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NVEL DE DESEMPENHO LOGSTICO: ANLISE DO MODELO DE AVALIAO DE

FORNECEDORES NA FERRAMENTAS GERAIS COM. E IMP. S/A


Fbio Lus da Silva Maia*
Jorge Luciano Welter da Silva**

Resumo: O presente trabalho trata do tema nvel de servio, estando focado no assunto
avaliao de fornecedores. O trabalho apresenta uma anlise do modelo de avaliao
de fornecedores em uma empresa de distribuio de produtos para manuteno,
reparo e operao (MRO) e traz uma proposta de reformulao da ferramenta. O
objetivo do estudo foi analisar o modelo atual, estudando e propondo sugestes de
melhoria, fazendo com que a empresa compreenda a real necessidade de utilizao da
ferramenta. O trabalho foi desenvolvido com base na literatura existente acerca do
assunto, na descrio e anlise do modelo atual e, ao seu final, com uma proposta de
reformulao da ferramenta considerando o perfil da empresa objeto de estudo. A
metodologia de pesquisa utilizada teve como base a observao, a anlise documental
e a aplicao de questionrios aos principais responsveis pela ferramenta.
Palavras-chave: logstica - avaliao de fornecedores - nvel de servio.

INTRODUO
A incessante busca por vantagens competitivas e manuteno em um mercado
cada vez mais exigente e veloz devido s novas tecnologias, obrigou as empresas a
adotarem novas posturas frente a este cenrio. Neste contexto, reduzir custos com
processos operacionais e agregar valor atravs da prestao de servios tornam-se os
alvos das empresas que buscam a obteno dessas vantagens e de sua manuteno
neste mercado.

A logstica, conceito surgido com o abandono de uma economia extrativista e o


incio de uma economia produtiva organizada, se insere nesse contexto como um
instrumento da Administrao de Empresas com o qual possvel conseguir economias
significativas e reforar a competitividade. Sendo isto particularmente verdadeiro para as
empresas brasileiras.
Para se afirmar como importante ferramenta na otimizao de custos e para
fazer frente s demandas, a logstica vem se desenvolvendo em ritmo acelerado. Neste
contexto fundamental uma cadeia ajustada e alinhada aos propsitos de todos os
elos.
Um dos principais desafios da logstica moderna sua crescente complexidade.
Um aumento do mix de produtos, entregas com maior frequncia, menores tempos de
ressuprimento, menor tolerncia ao erro e presses para a reduo dos nveis de
estoque, so alguns dos principais fatores desta complexidade.
Na atualidade, os negcios passaram a enfatizar estratgias que criam vantagens
e uma lealdade de longo prazo frente aos seus clientes. Com a economia instvel e
com taxas de juros alternando entre altos e baixos, cada vez mais o mercado exige
profundas transformaes, fazendo com que a adequao a essa nova realidade tornese primordial para a sade de qualquer organizao.
Com base nessa busca pela vantagem competitiva, no meio empresarial, nunca
se falou tanto em cadeias de suprimentos, desde o fluxo de materiais at o produto
final, em administrar o fluxo de informaes, nveis de estoques, confiabilidade de
entrega, administrao a menor custo possvel, filosofia de qualidade total e princpios
organizacionais de Just-in-time.
Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos vem sendo um dos fatores
mais importantes para aqueles que almejam a vantagem competitiva frente a seus
concorrentes. Tornou-se essencial uma administrao de materiais voltada gesto
estratgica, propondo uma viso mais moderna dentro dos novos conceitos, para o
gerenciamento de materiais dentro de uma relao cliente-fornecedor.
A administrao de materiais, integrante do custo logstico, passa a ter uma
participao importante, empurrando as empresas para uma educao continuada nos
processos de modernizao, tanto em tecnologia quanto em gesto.

No contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a real e efetiva


participao de todos os elos em prol do sucesso da cadeia fator primordial, e nessa
premissa, os fornecedores de bens e servios devem estar alinhados aos objetivos e
estratgias que as empresas traam, a fim de alcanar o objetivo final. Avaliar estes
fornecedores periodicamente de forma clara e objetiva um dos pontos para os quais
as empresas precisam atentar para que o sucesso de toda a corrente venha ao encontro
da maximizao de vantagens.
A empresa Ferramentas Gerais (FG) detm hoje, no Brasil, uma posio de
destaque no que diz respeito comercializao e distribuio de ferramentas e
equipamentos para manuteno, reparo e operaes (MRO), consequncia de uma
viso estratgica de futuro percebida desde sua fundao, em 1957.
Este trabalho retrata uma situao real na administrao de suprimentos da
Ferramentas Gerais, a qual no reflete este panorama em sua integridade. A empresa
carece de uma anlise mais criteriosa em seu processo de avaliao e manuteno do
nvel de servio de seus fornecedores. Constata-se que o processo existe, porm, no
aplicado, talvez por sua intensa operao de distribuio e aquisio de seus produtos,
sendo realizada atravs de ponto de reposio.
Dessa forma, o presente estudo aborda questes pertinentes anlise da
situao atual do processo de fornecimento. A necessidade foi constatada devido
carncia e no observao de fatores relevantes e indispensveis na avaliao do ndice
de prestao de servio no fornecimento, tais como incidncia elevada de crticas e
divergncias nos seus processos.
O objetivo geral deste trabalho compreender, descrever e analisar o programa
de avaliao de fornecedores no gerenciamento da cadeia de suprimentos da empresa
Ferramentas Gerais Com. e Imp. S.A, diagnosticando possveis falhas em sua
operacionalizao e propor empresa ao seu final, se necessrio, solues para
otimizao do processo.
Os objetivos especficos para a execuo do trabalho foram assim definidos:
- Descrever o processo atual de avaliao de fornecedores, antes utilizado pela
empresa;
- Analisar o atual processo, entender a sua operacionalizao e os motivos pelos
quais deixou de ser utilizado;

- Examinar e evidenciar as potenciais vantagens e limitaes decorrentes do atual


processo;
- Com base nos objetivos supracitados, propor empresa sugestes de melhorias
e otimizao do processo.
O presente trabalho adapta-se a uma avaliao formativa, apresentando, ao seu
final, sugestes de melhorias para o processo de avaliao de fornecedores da empresa
em questo.
O mtodo ser desenvolvido atravs de uma pesquisa participante e uma tcnica
de coleta qualitativa atravs da observao participante, aplicao de questionrios e
anlise da documentao existente.
O estudo de caso provm de algumas fontes de coleta de dados tais como
observaes, anlises, entrevistas, dentre outras. recomendvel que se utilize mais de
uma fonte, a fim de obter uma investigao mais eficaz.
Para Lakatos e Marconi (2001) coleta de dados a etapa da pesquisa em que se
inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, a fim de se
efetuar a coleta dos dados previstos.
No presente trabalho foram utilizadas as tcnicas de observao participante e
de anlise documentao existente, como histrico das ltimas avaliaes, normas,
procedimentos e manuais informativos para estabelecer o roteiro da pesquisa.
A anlise documentao consiste, normalmente, em complementao a outros
mtodos utilizados e que no fizeram parte do presente trabalho. J a observao
participante ocorre quando o pesquisador tem autorizao para a realizao de sua
pesquisa na organizao campo de estgio e todos tm conhecimento a respeito da
realizao de seu trabalho.
Os dados coletados foram analisados na organizao foco de estudo,
Ferramentas Gerais, de maneiras descritiva e analtica, sendo evidenciadas limitaes e
vantagens do processo antes utilizado.
As evidncias para a anlise dos dados foram baseadas na fundamentao
terica apresentada no relatrio e nos resultados obtidos atravs da observao,
respostas dos questionrios e anlise documentao. Os dados coletados foram
interpretados atravs de anlise qualitativa do contedo da documentao, das
respostas dos questionrios e observao no campo de pesquisa.

1 FUNDAMENTAO TERICA
1.1

LOGSTICA EMPRESARIAL
Pode-se dizer que a Logstica um verdadeiro paradoxo: uma operao realizada

h milhares de anos atrs e uma cincia modernamente adotada pelas empresas do


mundo todo como otimizao de custos e maximizao de vantagem competitiva.
No Brasil, os conceitos de logstica so muito recentes, tendo sido adaptados em
1990, mas postos em prtica com a estabilizao econmica do Plano Real. A partir de
ento, passamos por extraordinrias mudanas. Este boom na logstica se deu
principalmente pelo rpido crescimento do comrcio no exterior, gerado pela abertura
do comrcio nacional a mercados emergentes, aumentando assim a concorrncia.
Conforme Ballou (2006) a logstica empresarial um campo relativamente novo
do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das finanas, marketing e
produo.
Um ponto muito importante dentro do contexto da Logstica Empresarial o
fundamento de foco no cliente. Grande parte das empresas foca em suas operaes e
no desempenho, esquecendo-se de um fator muito importante na cadeia como um
todo, ou seja, o cliente.

1.2

LOGSTICA INTEGRADA
Grande parte das empresas foca suas operaes e os processos internos,

esquecendo-se de que o verdadeiro foco deve ser os seus clientes. Todas as atividades
da logstica integrada ou da cadeia de abastecimento devem girar em torno das
necessidades dos clientes, estando estas otimizadas e exigindo tomada de decises
com base em funes que incluam projeto de produto, aquisio, distribuio e servios
ao cliente.

Para uma perfeita integrao logstica, deve-se considerar alguns fatores


importantes na gesto da cadeia logstica. Antes de tudo, a Revista Intra Logstica (2008)
salienta que preciso atentar para trs fatos: a) as cadeias dos fabricantes se tornaram
mais complexas; b) tendem a continuar complexas; c) a no descoberta de solues
para eliminao desta complexidade.

1.3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS


As tarefas da logstica evoluram. As simples operaes de transporte,
movimentao de materiais e controle de estoques hoje assumem uma postura
totalmente estratgica, impulsionada por fatores conceituais e tecnolgicos. Esta
inovao misturou alguns termos levando a uma dvida bastante comum hoje em dia:
logstica a mesma coisa que gerenciamento da cadeia de suprimentos?
De acordo com Rezende et al (2005, p.21):
gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM)
a integrao de processos composta de materiais, servios, informaes e
financeiro dentro de uma empresa e em uma rede de empresas ou
organizaes que produzem e entregam produtos e servios das fontes iniciais
at os usurios finais, bem como o fluxo de retorno.

Por natureza, o SCM difere dos processos logsticos por englob-los de maneira
multifuncional

interempresas,

sobrepondo-se

interligando-se

atravs

de

planejamento de demandas e previso de vendas, estratgias de manufatura,


gerenciamento de compras e suprimentos, logstica de abastecimento e fluxos reversos
da cadeia. A Figura 1, a seguir, demonstra graficamente a estrutura de uma cadeia de
suprimentos.

Figura 1: Esquema da cadeia de suprimentos


Fonte: (BALLOU, 2006, p.30)

1.4 ADMINISTRAO DE MATERIAIS


A riqueza de um pas adquirida atravs da produo de bens e servios e da
agregao de valor a esta produo e, a fim de obter o mximo valor dos recursos,
preciso uma projeo de processos produtivos que tornem os produtos eficientes ao
mximo.
Um modo eficaz de administrar estes processos atravs do fluxo de materiais.
Para um bom funcionamento, as empresas necessitam de recursos financeiros,
humanos e materiais. Nesse contexto, a administrao de materiais torna-se parte
essencial nas estratgias e operaes das empresas que buscam a maximizao de
vantagem competitiva e manuteno em um mercado cada vez mais exigente e
competitivo. Sua aplicabilidade pode reduzir significativamente os custos das empresas
e pode, tambm, contribuir para o aperfeioamento e otimizao de uma empresa.
um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao.
Os materiais representam grande parcela dos custos de produtos acabados e so
responsveis por, em mdia, 50% do custo de um produto. Os investimentos podem
chegar a 1/3 do ativo de uma empresa.
A administrao de materiais ganhou fora e importncia na dcada de 90
devido abertura do capital ao mercado externo e ao domnio da inflao at ento
elevada e propcia s aquisies de grandes lotes e pouco controle.

Gesto de Compras: A rea de compras, antigamente relacionada s questes


operacionais, o ponto de partida para uma administrao de materiais e tem a
finalidade de garantir o suprimento das necessidades de materiais e servios, planejlas quantitativamente e satisfaz-las no momento certo e nas quantidades certas. A rea
assume hoje uma posio de destaque nas organizaes, passando a ser estratgica e
relacionada com a gesto das organizaes devido a sua magnitude em termos
econmico-financeiros.
Distribuio e transporte: O processo de distribuio de produtos e
mercadorias importante e essencial dentro de uma empresa, pois uma atividade
que envolve um considervel custo em toda a cadeia. A concorrncia entre as empresas
tem exigido melhores nveis de servio no atendimento aos clientes e essa melhora na
qualidade traduzida em diversas formas como entregas mais rpidas, confiabilidade,
disponibilidade e segurana.
Recebimento: Receber materiais e produtos de comercializao diz respeito
conferncia qualitativa e quantitativa destes, emitindo documentos necessrios ao
controle fsico e contbil dos inventrios, gerando possveis divergncias ocorridas
durante do recebimento e acionando a rea de Compras at a sua soluo final.
importante ressaltar que para um adequado fluxo de materiais, o nmero de
divergncias deve ser o mnimo possvel, de preferncia no existindo.
Armazenagem: A armazenagem e manuseio de produtos e materiais so partes
essenciais nos processos logsticos, representando uma parcela significativa nos custos
logsticos. Ao contrrio dos transportes, a armazenagem no ocorre em tempos
diferentes, ocorrendo, na maioria das vezes, em locais fixos.
Em um cenrio no qual se fala em nveis de estoques zerados ou inexistncia de
estoques, surge uma pergunta: ser que a empresa precisa realmente de espaos para
armazenagem? Se as demandas fossem devidamente conhecidas, com certeza no
seria necessrio, mas como no se consegue prever vendas de maneira precisa e no
se pode contar com um tempo de entrega nulo, as empresas usam estoques para
adequar e melhorar a relao oferta e demanda de seus produtos, para assim diminuir
os custos totais.

Fundamentos dos Estoques: Para uma organizao que busca maiores lucros, a
maximizao destes perante o capital investido na empresa deve ser uma das metas
principais.
neste ponto que entra a correta administrao dos ativos em estoques, pois a
sua funo justamente maximizar este lucro atravs de uma minimizao do capital
investido em ativos de estoques.
Pode-se conceituar estoque como todo o acrscimo de matrias-primas,
insumos, produtos semi-acabados e produtos acabados que esto armazenados em um
depsito ou em vrios pontos do processo logstico.
De acordo com Ballou (2006, p.271):
os estoques so acumulaes de matrias-primas, suprimentos, materiais em
processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de
produo e logstica na empresa. Estes normalmente ficam em armazns,
ptios e em armazns das redes de varejo, representando cerca de 30% do seu
valor ao ano.

Um dos principais desafios da administrao de materiais o equilbrio entre o


custo e o nvel de servio prestado ao cliente. Este cada vez mais exigente, e ao mesmo
tempo, dispostos a no pagar mais por este servio.
Sem sombra de dvidas, a mais importante funo do controle dos estoques est
relacionada com seus nveis. Apesar da melhoria nos processos de reduo de custos
atrelados aos estoques, estes ainda continuam sendo alvos crticos e motivo de muita
ateno por grande parte das organizaes.
Classificao ABC: A classificao ABC, ou curva ABC como muito usada, um
instrumento que permite ao gestor de materiais a identificao dos produtos que
merecem ateno especial quando da gesto de materiais, considerando sua
importncia em termos financeiros empresa.
Segundo Dias (1993, p.77), a curva ABC vem sendo utilizada principalmente na
gesto de estoques, para a determinao da poltica de vendas, estabelecendo
prioridades para a programao de produo e compras e uma srie de outros
problemas que possam vir a existir.
Ballou (1995) salienta que o planejamento do suprimento e distribuio fsica de
qualquer empresa a soma dos planos individuais dos produtos. O autor ainda cita que

a curva ABC deriva da observao dos perfis de produtos em muitas empresas em que a
maior parte das vendas gerada por relativamente poucos produtos da linha
comercializada.
Conforme a Revista Intra Logstica (2008) a implementao do ABC segue dois
mtodos alternativos: de custeio ou de reengenharia. O mtodo de custeio concentrase na rpida elaborao de informaes e tem a vantagem de fornecer informaes de
custo das principais atividades realizadas pela empresa, j o mtodo de reengenharia
comea com um mapeamento das atividades, exigindo mais tempo, esforo e um custo
maior para implementao.
A Revista Intra Logstica (2008) mostra que a principal motivao na
implementao de um mtodo ABC est na questo dos lucros gerados, seguidos de
uma melhoria no sistema de custos e na comparao de desempenhos. A revista mostra
ainda que o ABC j esta sendo usado para tomada de deciso na eliminao de
atividades sem valor agregado e na reengenharia de processos. Para estas informaes,
a revista utilizou como fonte uma pesquisa realizada em 2006 pela Universidade do
Estado de Ohio/EUA.
Na gesto de materiais, objetivamente, a curva ABC determina que os produtos
de classe A so mais importantes e merecem ateno especial, que os produtos de
curva B ficam em uma posio intermediria entre A e C e que os produtos de curva C
so menos importantes e no demandam muita ateno por parte da administrao.
Normalmente a classe A detm 20% dos itens, a classe B opera com 30% e a classe C
com os 50% restantes.
Na gesto de fornecedores, objeto deste estudo, a curva ABC uma ferramenta
muito utilizada levando em considerao os seus faturamentos realizados, classificandoos na grade de importncia para a empresa. comum os administradores concentrarem
suas atenes naqueles fornecedores poucos que representam uma maior parcela em
relao aos volumes faturados.

1.5 SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES

Uma peculiaridade atual do mercado que a concorrncia apenas em nveis de


preo e qualidade no garante fidelidade por parte dos clientes e vantagem
competitiva, a prestao de servio entra como novo e importante aliado na
maximizao desta vantagem. Neste cenrio, o relacionamento com os fornecedores na
cadeia de suprimentos fator que pode desequilibrar a balana.
Selecionar fornecedores para Dias (1993) reunir um grupo maior possvel, que
preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres prestabelecidos como adequados. O objetivo encontrar fornecedores que possuam as
condies necessrias para fornecer dentro das quantidades desejadas, com a
qualidade desejada, no menor tempo possvel e ao menor custo possvel.
Segundo Arnold (2006, p.218) um bom fornecedor aquele que tem tecnologia
para atender na qualidade desejada, atender as quantidades necessrias e pode
administrar seu negcio com eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender
seus produtos de forma competitiva.
As grandes empresas costumam avaliar seus parceiros para comprovar a exatido
das fontes de fornecimento. Segundo Dias (1993) as principais avaliaes dividem-se
em duas etapas: tcnica e administrativa, esta caracterizada pela conceituao de
mercado, aquela pelos recursos tcnicos disponveis.
De acordo com Furtado (2005, p.45):
em um contexto decisrio em que o fornecedor j uma fonte de suprimentos
estabelecida, as informaes de desempenho so importantes para a
maximizao do perfil do fornecedor, especialmente aquelas referentes aos
critrios de qualidade, entrega, preo e servio.

Entretanto, ainda segundo o mesmo autor, nos contextos decisrios em que o


fornecedor em avaliao uma fonte de suprimentos a ser estabelecida, informaes
gerais precisam ser coletadas para que seja possvel montar um perfil do fornecedor.
Este processo mais complexo, uma vez que exige coleta de informaes que, muitas
vezes, necessitam de comprovao.
Arnold (2006) diz que na avaliao de fornecedores alguns fatores so
quantitativos e possvel atribuir um valor monetrio a eles. Outros, por sua vez, so
qualitativos e sua determinao exige alguma ponderao.

Ainda segundo Arnold (2006) o desafio encontrar algum mtodo de combinar


os fatores quantitativos e qualitativos. Um dos mtodos o da classificao de
fornecedores, no qual os fornecedores recebem pesos e classificaes, conforme
demonstrado no Quadro 1, a seguir.

Fator

Peso

Fornecedores

Pontuao

Classificao

Funo

10

10

80

100

60

60

Custo

10

24

40

72

80

Servio

72

32

40

56

Assistncia Tcnica

35

45

20

10

Termos de crdito

12

16

219

223

204

222

Total (Classificao dos fornecedores)


Quadro 1: Classificao de fornecedores
Fonte: (ARNOLD, 2006, p.221)

Na figura citada por Arnold (2006) cada peso multiplicado pela nota recebida
para cada fator e cada fornecedor. O autor ainda descreve a forma de classificar estes
fornecedores, conforme relao abaixo:
Selecionar os fornecedores que sero considerados na avaliao;
Atribuir pesos para os fatores;
Atribuir pontuao para os fornecedores, para cada um dos fatores; e
Classificao dos fornecedores.
O mtodo de Arnold subjetivo e no perfeito, mas leva a empresa a considerar
a importncia relativa de vrios fatores.
Slack et al (2008) dizem que para escolher fornecedores as compensaes de
atributos alternativos devem ser avaliadas e que esta avaliao deveria fazer parte da
escolha dos fornecedores, sendo considerados, desta forma, vrios fatores extra-preo.

Para Baily et al (2000, p.132-133), cinco mtodos so usados para avaliar a


capacidade do fornecedor. So eles:
Desempenho anterior: Mtodo que se baseia no desempenho anterior do
fornecedor, utilizado quando os itens so comprados em grandes quantidades de
vrios fornecedores. Os registros precisam estar disponveis e podem incluir tambm
dados quantitativos como entrega, servio, preos, dentre outros. Neste mtodo os
compradores podem usar as informaes no s para proporo de novos negcios,
como para os fornecedores fracos melhorem seus desempenhos.
Reputao: Mtodo amplamente usado, podendo ser um ativo comercial valioso
e baseado em desempenhos reais em vez de propagandas e divulgao.
Visita e avaliao: Envolve uma visita s dependncias do fornecedor para
avaliao de sua qualidade. Grande parte do tempo da visita ser dedicada para exame
de mtodos de produo e das instalaes, inspeo e medio dos departamentos de
produo e inspeo, sempre observando que o propsito avaliar a capacidade de
qualidade.
Certificao de terceiros: a expresso utilizada para as visitas e avaliaes
feitas por alguma instituio ou organizao independente, cujos resultados so
publicados ou disponibilizados na forma de certificados de avaliao.
Avaliao de produtos: Estgio considerado chave no controle total de
qualidade. A viso de que responsabilidade do fornecedor entregar bens que sejam
aceitveis, em conformidade com as exigncias especificadas. Neste mtodo, a
avaliao feita nas instalaes do fornecedor, para assegurar que os bens sejam
aceitveis.
Segundo Kuchenbecker (2006) a qualificao e o desenvolvimento de
fornecedores, de maneira geral, referem-se aos esforos da organizao para criar e
manter uma rede competente de fornecedores. Envolve tambm um esforo
cooperativo de longo prazo entre uma organizao compradora e seus fornecedores
para atingir melhorias desejadas.
No conceito de Kuchenbecker (2006) se pode incluir, alm da qualificao e
desenvolvimento, as questes relativas avaliao destes fornecedores, uma vez que
esta operao est intimamente relacionada a estratgia de melhoria contnua no
relacionamento entre empresa compradora e seus fornecedores.

1.6 NVEL DE SERVIO


De certa forma, a avaliao de fornecedores est, e muito, relacionada ao nvel
de servio que prestam aos seus clientes. Por este motivo, tratar-se- na presente sesso
sobre esse assunto.
De acordo com Slack et al (2008) algumas empresas trazem um nvel de
formalidade para os relacionamentos dos fornecedores, incentivando todos os
fornecedores a concordar com contratos de nvel de servios. Trata-se de definies
formais acerca das dimenses do servio e do relacionamento entre os fornecedores e
a empresa.
No varejo e no atacado, a oferta de um nvel de servio adequado a chave para
o mercado. O rpido crescimento da tecnologia, aliado velocidade da informao,
obriga os gestores a atentar para o relacionamento com seus parceiros comerciais.
O nvel de satisfao dos clientes o resultado da oferta de atributos de
marketing e logstica, mas o conhecimento deles e o grau de influncia de cada um no
so claros ou conhecidos. A necessidade de conhecimento destes atributos
importante a fim de obter informaes da perspectiva do cliente, sua percepo e reais
nveis de satisfao.
Podemos esperar uma exigncia maior por nveis de servio eficazes e caber s
empresas se adaptarem a essa nova realidade. Construir relacionamentos duradouros
far com que os nveis de servio prestado sejam altamente qualificados e desta forma
satisfaam o cliente e obtenham vantagem competitiva.
Uma barreira no nvel de servio no fornecimento falta de viso entre os
clientes e fornecedores sobre o relacionamento entre as partes e como se d o
funcionamento deste relacionamento. Para Slack et al (2008) o entendimento desta
viso um exerccio revelador e faz com que sejam compreendidas algumas diferenas
existentes entre estes elos.
As diferenas, segundo o mesmo autor, podem estar relacionadas com o que
uma empresa interpreta como necessrio e como o fornecedor interpreta essa
necessidade (diferena da percepo de necessidades). Por outro lado, a diferena de

percepo de atendimento est ligada ao que as empresas veem de como os


fornecedores atendem e como o fornecedor percebe este atendimento s empresas.
Existem outras diferenas, mas o que deve ficar claro a responsabilidade do
fornecedor para as melhorias e que estas melhorias coincidam com a viso dos clientes.

2
2.1

ANLISE DOS RESULTADOS


ANLISE E DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL
Com base na observao e anlise de documentao existente, foi diagnosticada

a situao atual da empresa, que dispe de um programa de avaliao e qualificao de


fornecedores, o PPS (Programa Parceiros de Sucesso). Entretanto, o programa, que foi
criado em 2005, no est em utilizao, carecendo desta forma de uma anlise
criteriosa em seu processo e de uma reengenharia em sua aplicao e funcionamento.

2.1.1 Programa Parceiros de Sucesso PPS


O Programa Parceiros de Sucesso (PPS) um programa de avaliao e
acompanhamento

desenvolvido

pela

FG,

voltado

exclusivamente

para

seus

fornecedores. O programa visa melhoria contnua das relaes de fornecimento, bem


como o necessrio reconhecimento daqueles que fornecem com altssima qualidade.
O programa aplicado aos fornecedores de produtos considerados estratgicos
pela organizao. Segundo o programa, a escolha de fornecedores estratgicos feita
com base no valor de faturamento de vendas anual de cada um e em conjunto com
gestores de produtos da rea de compras. A relao de fornecedores estratgicos tende
a crescer, conforme se firmam novas parcerias e sente-se, ento, a necessidade de
aplicao do programa.
Para sua criao, o PPS teve como motivador os seguintes aspectos:
Inconsistncias; Busca de um aumento na eficincia do processo de aquisio e

reposio; Programa de qualidade ISSO; e Consolidao de alianas atravs do


reconhecimento dos melhores fornecedores.
Dentre os passos citados, o que mais chama a ateno, o elevado ndice de
inconsistncias. Inconsistncias so as divergncias existentes entre as informaes
contidas nas ordens de compras emitidas e as notas fiscais recebidas dos fornecedores
quando do fornecimento. O ndice representa algo em torno de 50% sobre o total de
notas fiscais, nmero preocupante para os padres de uma empresa de distribuio do
porte da FG.
As avaliaes eram realizadas pela rea de Compras, onde os colaboradores
responsveis reuniam-se, trimestralmente, e avaliavam o desempenho do fornecedor no
trimestre.

2.1.2 Funcionamento do Programa


As etapas que sucederam a elaborao do programa seguiram os seguintes
passos: Escolha dos participantes; Definio dos atributos/quesitos de avaliao;
Funcionamento; e Divulgao.
A escolha dos participantes foi feita com base no conceito de fornecedor
estratgico e com o auxlio dos gestores de produtos da rea de compras. Os
atributos/quesitos escolhidos, segundo os quais os fornecedores sero avaliados so os
seguintes: Quantitativos; Mercadolgicos; e Estruturais.
Tabela 1
Atributos e quesitos do Programa PPS

Atributo

Quesito

Quantitativos

Prazo de Entrega
Inconsistncia do Fornecedor

Mercadolgicos

Poltica Comercial
Atendimento e Assistncia Tcnica
Reciprocidade

Estruturais

Atualizao Tecnolgica
Programa de Qualidade

Situao Financeira
Responsabilidade Ambiental
Fonte: A empresa (2008)

No atributo Quantitativo, o quesito Prazo de Entrega avaliava o cumprimento do


prazo de entrega prometido pelo fornecedor, ao passo que o quesito Inconsistncias,
avaliava as diferenas entre as notas fiscais emitidas pelos fornecedores em
comparao com as ordens de compras emitidas pela FG, tais como preo, quantidades,
prazos de pagamento, impostos, dentre outras.
O quesito Poltica Comercial do atributo Mercadolgico avaliava se o fornecedor
possua uma poltica clara, definida e transparente. O requisito Atendimento e
Assistncia Tcnica, do mesmo atributo, consideravam a confiabilidade nas informaes
recebidas, conhecimento tcnico dos atendentes, agilidade nas respostas, flexibilidade
nas negociaes, alm do nvel e abrangncia das assistncias tcnicas oferecidas.
Finalizando este atributo, o quesito Reciprocidade avaliava como se dava a relao
fornecedor/cliente com a FG.
J nos atributos Estruturais, o quesito Atualizao Tecnolgica verificava o
investimento que o fornecedor apresentava em parque fabril e a preocupao com um
produto de vanguarda. O segundo quesito deste atributo, Programa de Qualidade,
analisava o nvel e quantidade de certificaes que a empresa fornecedora possua.
Tambm era avaliada nesse quesito, a qualidade do produto atravs do nmero de
possveis devolues ocorridas. A Situao Financeira, terceiro quesito dos atributos
Estruturais, olhava se a empresa fornecedora em questo possua uma situao
financeira slida e no comprometedora. Por fim, a Responsabilidade Ambiental
avaliava se a empresa possua projetos de incluso social e preservao ambiental.
Para uma avaliao balanceada, foram designados pesos para cada quesito,
conforme Tabela 2, a seguir.
Tabela 2
Pesos dos quesitos do Programa PPS

Atributo

Peso

Quesito

Peso

Quantitativos

60

Prazo de Entrega
Inconsistncia do Fornecedor

30
30

Mercadolgicos

20

Poltica Comercial

Estruturais

20

Atendimento e Assistncia Tcnica


Reciprocidade

7
6

Atualizao Tecnolgica
Programa de Qualidade
Situao Financeira
Responsabilidade Ambiental

6
6
6
2

Fonte: A empresa (2008)

Os atributos quantitativos eram analisados objetivamente pelos Grupos de Apoio


(GA), baseando-se em informaes de sistemas computadorizados. Os atributos
mercadolgicos e estruturais eram analisados subjetivamente pelos gestores das
respectivas linhas de produtos, os quais se baseavam no seu relacionamento emprico
com os fornecedores para a aplicao das notas.
Tambm foram criados critrios para a avaliao de cada quesito, estando assim
distribudos:
Prazo de entrega (atributo quantitativo): Para cada dia de atraso na entrega,
seria descontado 0,1% na nota do fornecedor. Posteriormente, era realizada a mdia
aritmtica de todas as entregas, para ento se chegar nota final. As notas eram
publicadas mensalmente em sistema computadorizado.
Inconsistncias (atributo quantitativo): As notas eram determinadas conforme
o percentual de inconsistncias, mostradas pelo Quadro 2, a seguir.

% Inconsistncia

Nota

0%

10

Entre 0 e 10%

Entre 10 e 20%

Entre 20 e 30%

Entre 30 e 40%

Entre 40 e 50%

Entre 50 e 60%

Entre 60 e 70%

Entre 70 e 80%

Entre 80 e 90%

Entre 90 e 100%

Quadro 2: Critrios para a questo da inconsistncia


Fonte: A empresa (2008)

Critrios para os atributos mercadolgicos e estruturais: Os critrios


estabelecidos para os atributos mercadolgicos e estruturais esto dispostos a seguir.
Para avaliar os fornecedores, eram utilizadas metodologias quantitativas e
qualitativas. A avaliao qualitativa era realizada pelo gestor de produtos da rea de
compras com base nas informaes quantitativas, as quais constavam em sistema
INTRANET, sendo alimentadas pelos grupos de apoio (GA). Estas informaes eram
coletadas nos respectivos recebimentos da empresa.
Os Atributos Quantitativos eram avaliados mensalmente com base nas
informaes de relatrios COMEMIPC01 e COMEMIPC11, processados por sistema
interno, FGDB.
A frmula para composio da nota de desempenho do fornecedor quanto s
entregas era concedida da seguinte forma:
Percentual de cumprimento de entrega dos itens x (1 mdia geral de entregas
(em dias) x (1 mdia de alteraes de datas por item (sem considerar a 1 alterao) /
50) x (1 mdia de dias para resposta) / 100.
No quesito Entregas, todo fornecedor parte de uma nota 10, ou seja, os atrasos
acarretam a diminuio desta nota.
No quesito Inconsistncias, a nota dada por proporcionalidade. Ex.: Fornecedor
entregou em determinado ms 26 NFs, destas, trs com inconsistncias (11,5 % de
Inconsistncia e 88,5% de eficincia), nota = 8,8.
Os atributos Mercadolgicos eram avaliados trimestralmente, e cada comprador
preenchia no mdulo do PPS na Intranet as perguntas referentes aos atributos de
maneira objetiva (espao de 250 caracteres) e, conforme sua resposta, aplicava uma
Nota coerente que poderia ser: 0,0; 2,5; 5,0; 7,5 ou 10,0.
Nos atributos Quantitativos, os fornecedores no tm nota alguma no incio da
avaliao, recebendo a nota que o comprador estipular para cada pergunta.
O mdulo que existia na Intranet da empresa era composto por vrias telas e
devido no utilizao da ferramenta, ela foi excluda da base de dados.

Na aba Arquivos, tinha-se o recurso de importar os arquivos dos relatrios das


entregas e inconsistncias (citados acima) para este mdulo. Em Situao, era possvel
visualizar por trimestre de cada ano o status das avaliaes de cada fornecedor, criado
para o controle do preenchimento dos atributos qualitativos e tambm quantitativos. No
acesso Aval. Trimestral, eram listados todos os compradores para que fosse
selecionado aquele que se desejava visualizar. Quando selecionado o comprador,
surgiam os fornecedores deste para a visualizao das avaliaes. Na guia Aval.
Mensal, eram listados todos os compradores com a opo de avaliao de cada um,
entretanto, estes eram apenas atributos quantitativos, j que so feitos todos os meses
e os qualitativos uma vez a cada trs meses. Por fim, no acesso Ranking, os
fornecedores tinham uma colocao conforme valor de faturamento mensal.
Aps todo esse processo de anlise, era calculado o resultado final dos
fornecedores, conforme demonstrado na figura 5, abaixo.

Tabela 3
Exemplo de composio de nota fornecedor

Quesito

Peso

Nota

Resultado

Prazo de entrega

30

7,2

21,6

Inconsistncias do fornecedor

30

27

Poltica comercial

10

Atendimento e assistncia tcnica

10

Reciprocidade

10

Atualizao tecnolgica

10

Programa de qualidade

10

Situao financeira

10

Responsabilidade ambiental

10

Total

88,6

Fonte: A empresa (2008)

Os resultados acima eram encontrados com base na nota dada pelos


responsveis, conforme a forma de avaliao dos critrios multiplicados pelo respectivo
peso e divididos por 10.
As coletas eram mensais, entretanto a avaliao e apurao dos resultados eram
realizadas trimestralmente.

2.1.3 Divulgao
Como divulgao dos resultados, os fornecedores recebiam trimestralmente um
documento com a sua pontuao, ocasio em que eram ressaltados os pontos fortes e
fracos, bem como discutidas possveis aes de melhoria (Anexo 2).
A divulgao do resultado anual do programa era feita sempre no ms de janeiro
do ano seguinte. Aqueles que se destacavam em pontuao e cumpriam as metas
estipuladas pelas FG, recebiam um reconhecimento especial da empresa atravs de um
certificado. Constatou-se que, apesar de ter sido divulgado, a ferramenta no possua
uma espcie de alada de pontos, de forma que os fornecedores com menor
pontuao sofressem alguma punio. Existia um mecanismo de classificao,
entretanto esse mecanismo no os separava por pontos ou notas, podendo-se assim
tomar deciso quanto eliminao ou no dos fornecedores com pontuao baixa.
2.2

ANLISES DOS QUESTIONRIOS


Foram aplicados questionrios a gestores da rea de compras, principais

responsveis pela avaliao dos fornecedores na empresa na poca, e que vivenciaram


sua idealizao e operao. Os respondentes responderam a oito questes de forma
dissertativa, as quais foram analisadas detalhadamente.
As questes diziam respeito aos principais motivos para a criao de uma
ferramenta de avaliao de fornecedores, ao relacionamento com fornecedores, s

vantagens e desvantagens com a adoo da ferramenta, ao abandono da ferramenta, s


mudanas no programa, base de fornecedores, ao nvel de servio prestado e, por
fim, s vantagens com a reformulao da ferramenta de avaliao de fornecedores.

PROPOSTA DE REVISO
Segundo Kuchenbecker (2006, p.73) necessria uma consolidao na cadeia

de suprimentos, gerenciando-a de tal forma que se possibilite o avano do


relacionamento comprador-fornecedor e a consequente obteno de sinergias.
Muitas empresas concluram a necessidade e o peso que representa as compras
e o custo total, e que a habilidade de operacionalizar melhorias na base de
fornecimento est entre as maiores oportunidades de aumentar a rentabilidade e
competitividade.
Para tal, o conhecimento e o relacionamento com os fornecedores so
imprescindveis. Avaliar os fornecedores uma das formas de assegurar s empresas
uma melhoria em seus processos de ressuprimento, sem contar na otimizao de
prazos de entregas e da qualidade na prestao dos servios.
O presente trabalho objetivou compreender, descrever e analisar um processo
de avaliao de fornecedores na empresa campo de estudo, para diagnstico de
possveis falhas e propostas de uma otimizao e melhoria na forma de avaliar e
verificar o nvel de servio dos seus fornecedores.
Com base na anlise dos dados coletados e na bibliografia referenciada, pode-se
constatar que a ferramenta existente hoje na empresa deficiente e desta forma no
consegue atingir o seu real objetivo.
Aps o estudo e anlise da atual situao, considerando o negcio em que a
empresa opera, em que so necessrias agilidade, disponibilidade e qualidade,
observou-se que uma ferramenta ideal seria aquela que fosse objetiva, porm, que
pudesse medir o nvel do servio prestado por seus parceiros, ou seja: os seus
fornecedores.

Desta forma, entendemos que a atual ferramenta pode ser mantida desde que
com algumas alteraes em sua estrutura, tornando-a mais atrativa e eficaz, tanto para
os avaliadores quanto para os avaliados.

3.1

REFORMULAES NOS CRITRIOS


A avaliao estar orientada queles fornecedores considerados estratgicos

para a organizao gerada com base no faturamento bruto do ano anterior. O mtodo
utilizado para avaliao dos fornecedores estar apoiado nos desempenhos de cada
fornecedor, expresso pelos ndices de desempenho.
No sentido de monitorar os indicadores de desempenho dos fornecedores, o
novo modelo de avaliao que se prope como ferramenta de gerenciamento na
relao das Ferramentas Gerais com seus fornecedores contempla em sua avaliao de
desempenho, dois critrios com seus respectivos atributos.

3.1.1 Quantitativos
Sero avaliados mensalmente com base em relatrios processados por sistema
de dados. So eles:
- Prazo de entrega ou pontualidade: avalia o cumprimento do prazo de entrega
prometido pelos fornecedores;
- Quantidade: fazem referncia s quantidades acordadas na ordem de compras;
- Condies Comerciais (Preo, prazo pagamento): avalia o cumprimento com os
preos negociados e acordados constantes das ordens de compra; e
- Rentabilidade: diz respeito ao quanto a marca ou fornecedor rentvel
empresa. Ligado ao volume de vendas e a representatividade do fornecedor no volume
total de vendas da empresa.

3.1.2 Qualitativos
Sero avaliados semestralmente com base na subjetividade do relacionamento
com os fornecedores. So eles:
- Estrutura e Mercado: diz respeito s questes relacionadas gesto da
qualidade (certificaes), situao financeira da empresa fornecedora, capacidade
produtiva e de atendimento, atualizao tecnolgica e seus investimentos, poltica
comercial e outras.
- Gesto de Problemas: relacionado maneira como o fornecedor conduz os
variados problemas que possam vir a ocorrer durante o perodo.
Para os critrios acima estabelecidos, bem como seus atributos, sero aplicados
pesos, de acordo com o Quadro 3, a seguir.
Critrio
Quantitativo
Qualitativo

Atributo

Peso

Prazo de entrega ou pontualidade


Quantidade
Condies Comerciais
Rentabilidade
Estrutura e Mercado
Gesto de Problemas

20%
20%
20%
20%
10%
10%

80%
20%

Quadro 3: Pesos por critrio e atributos da proposta


Fonte: Os autores

3.2

FREQUNCIA E RESPONSABILIDADE
Para os atributos quantitativos, a frequncia ser mensal, atravs dos dados

inseridos em sistema interno quando do recebimento de produtos dos fornecedores


estratgicos e integrantes do grupo de avaliao, com exceo do atributo
RENTABILIDADE, o qual ser avaliado pelo prprio gestor da linha com base no mercado.
Para tanto, ser necessrio que o sistema atual seja parametrizado para um
cruzamento entre as informaes contidas na nota fiscal e as informaes das ordens
de compra e assim gerar nota respectiva ao fornecedor.
Com relao composio da nota, o fornecedor parte de nota 10, considerando
que o mesmo no apresentar nenhuma espcie de divergncia quantitativa.

Entretanto, a cada divergncia ocorrida ser descontado 1% da nota do fornecedor para


cada atributo, conforme demonstra o Quadro 4, a seguir.

% Mensal divergncias

Nota

0%

10,0

Entre 0 e 10%

9,0

Entre 10 e 20%

8,0

Entre 20 e 30%

7,0

Entre 30 e 40%

6,0

Entre 40 e 50%

5,0

Entre 50 e 60%

4,0

Entre 60 e 70%

3,0

Entre 70 e 80%

2,0

Entre 80 e 90%

1,0

Entre 90 e 100%

0,0

Quadro 4: Notas para atributos quantitativos


Fonte: Os autores

Como exemplo, um fornecedor que teve 15% de divergncias nos prazos de


entrega, 5% nas quantidades e 0% nas condies comerciais no ms, ter a seguinte
nota:
Critrio

Atributo
Prazo

de

entrega

Quantitativ pontualidade
Quantidade
o
Condies Comerciais
Conformidade

ou

Divergncias

Nota

Peso

Resultado

15%

8,0

20%

1,6

5%
0%

9,0
10,0
7,0

20%
20%
20%

1,8
2,0
1,4

Resultado do critrio

6,8

Quadro 5: Exemplo de nota mensal do critrio quantitativo


Fonte: Os autores

J com relao ao atributo qualitativo, este ser avaliado subjetivamente com


base no conhecimento rotineiro e no relacionamento do gestor responsvel pela linha
qual pertence o fornecedor, que aplicar as notas.

A avaliao ser semestral, entretanto essa avaliao servir apenas como


acompanhamento do nvel de servio prestado pelos fornecedores e para que os
mesmos tenham tempo para possveis aes de melhoria. A formao oficial do ndice
de desempenho do fornecedor ser anual, quando esta ser informada de sua avaliao
no corrente ano.
O Quadro 6, a seguir, demonstra um exemplo de como ficaria o ndice de um
fornecedor ao final do semestre:

Critrio

Atributo
Prazo de entrega ou

pontualidade
Quantita Quantidade
Condies
tivo
Comerciais
Rentabilidade
Qualitati Estrutura e Mercado
vo

Notas
Mdia
Peso Resul
M M M M M M
semestral
tado
s1 s2 s3 s4 s5 s6
1,6 1,4 1,8 1,8 1,6 1,6 8,5

20%

1,69

1,8 1,6 2,0 1,6 1,8 2,0 9,1

20%

1,83

2,0 1,6 2,0 2,0 2,0 1,8 9,9

20%

1,98

1,4 2,0 1,8 1,2 1,6 2,0 8,3

20%

1,67

10,0

10,0

10%

1,00

8,0

10%

0,80

Gesto de Problemas 8,0

ndice do semestre

8,97

Quadro 6: Exemplo do ndice semestral de fornecedores


Fonte: Os autores

3.3

CLASSIFICAO E DIVULGAO
Ao final de cada perodo de avaliao, os fornecedores sero classificados

atravs de seus ndices obtidos ao final de cada ano. Os fornecedores sero


classificados de acordo com a seguinte pontuao:
De 0,0 a 7,0 Fraco;
De 7,1 a 8,0 Regular;
De 8,1 a 9,0 Bom e
De 9,1 a 10,0 Excelente.

Os fornecedores classificados como FRACO, no devero ser considerados como


estratgicos para o prximo perodo. J os fornecedores classificados como REGULAR,
tero uma nova oportunidade, sendo necessria a apresentao de planos de ao para
melhoria dos pontos fracos. J os fornecedores classificados como BOM e EXCELENTE
continuam considerados estratgicos para a empresa.
A divulgao da avaliao ser feita atravs de documento formal, assinado pelo
gerente da rea de compras e enviado aos fornecedores. Os fornecedores classificados
como BOM e EXCELENTE recebero um certificado como fornecedor parceiro da
Ferramentas Gerais com o seu ndice de nvel de servio.

CONCLUSO
As mudanas acontecem de maneira rpida e precisa. A tecnologia proporciona
que estas mudanas girem o mundo muito rapidamente, sem que existam fronteiras ou
barreiras. Em virtude disso, as respostas precisam acompanhar essa presso por rapidez.
De acordo com as novas tendncias de mercado, em que se pesa muito a
aplicao da prestao de servio na obteno de vantagem competitiva, est
constatado que medir e avaliar os nveis destes servios essencial para a continuidade
e o sucesso da operao.
Esta pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de caso em uma empresa
lder em seu mercado de atuao, que busca sempre manter essa liderana com a
competncia pela qual conhecida.
O presente trabalho estudou o processo de avaliao de fornecedores na
empresa Ferramentas Gerais Comrcio e Importao SA, objetivando analisar a
ferramenta de avaliao de fornecedores, identificando, atravs desta anlise, pontos
positivos e pontos sujeitos a melhorias, propondo ao seu final algumas sugestes para
melhoria no processo de avaliao de fornecedores.
Partindo de uma anlise qualitativa, notou-se que a ferramenta de avaliao foi
um processo adotado, principalmente, para atender a requisitos da norma ISO 9000. Na
aplicao dos questionrios, os pontos foram divergentes se apresentado de vrias
formas, mas percebeu-se que a empresa tambm tinha preocupao com a eficincia
no fornecimento de seus produtos.
A organizao pensou corretamente ao criar a ferramenta em funo de normas
ISO, no entanto, notrio que a empresa no intensificou sua operacionalizao
levando em considerao outros fatores importantes, como a eficincia e a criao de
parcerias slidas atravs desta importante ferramenta.

Com a ferramenta, a empresa mediu e avaliou seus fornecedores estratgicos


durante algum tempo. No entanto, os ndices, que possuam critrios burocrticos,
complexos e sem fundamentos, no eram interpretados e levados em sua plenitude
como forma de uma avaliao e classificao de seus fornecedores.
Por ser uma empresa inserida no segmento de distribuio, a empresa possui
um perfil em que suas operaes necessitam de agilidade e rapidez. A ferramenta, por
sua vez, no demonstrava esta rapidez e agilidade, fazendo com que sua
operacionalizao, somada a outros projetos, fosse posta como segundo plano, de
forma que, aos poucos, sasse de operao.
Na gesto de processos logsticos, a qualidade e velocidade das informaes so
essenciais para a eficincia e eficcia nos processos. Nesse contexto, torna-se
imprescindvel o papel da tecnologia da informao. Percebeu-se que o sistema
disponvel atual tambm burocrtico, mas que por sua vez pode ser parametrizado
para que a avaliao seja completamente informatizada, cabendo apenas aos gestores a
anlise e tomada de deciso.
Do mesmo modo, os resultados empricos da pesquisa identificaram conceitos
de avaliao que podem ser adotados em diversas empresas. Identificou-se, tambm,
que no h modelo certo ou errado, o que precisa ser considerado o segmento em
que a empresa em questo est inserida e adotar a ferramenta, de maneira objetiva,
aos princpios de cada organizao.
Consideramos que esta pesquisa atingiu seu objetivo principal. Tambm
entendemos que a ferramenta possui pontos positivos, os quais permanecem em nossa
proposta. Mesmo assim, entendemos que, considerando o momento em que a
empresa almeja crescimento, a ferramenta necessita estar em funcionamento e que
para isso apresentamos proposta objetiva para por em prtica a operao.
Com base nas informaes obtidas na pesquisa, observou-se que a empresa tem
cincia da importncia da retomada da ferramenta. A empresa sabedora tambm da
importncia de um relacionamento slido com seus principais fornecedores, de maneira
que, atravs desse relacionamento, apaream novas formas de obter vantagens em um
mercado altamente competitivo.
Diante desta situao, prope-se empresa que retome a operao da
ferramenta. No h um padro ou uma maneira especfica para avaliar fornecedores. A

literatura apresenta formas bsicas de se avaliar fornecedores, as quais necessitam ser


adaptadas e formatadas s necessidades de cada empresa.
Neste trabalho, sugerimos uma forma simples e objetiva de avaliar os fornecedores na
Ferramentas Gerais, com a idia de apenas dois critrios, quantitativo e qualitativo,
baseando-se na premissa da objetividade.
Para o critrio quantitativo, os atributos foram escolhidos com base na literatura
existente, partindo do pressuposto bsico de que em qualquer fornecimento deve haver
a exata igualdade entre ordem de compra e nota fiscal, por isso tambm a opo por
um peso de maior valor.
J no critrio qualitativo, os atributos foram escolhidos com base na antiga ferramenta,
com a insero de um atributo extra: resoluo de problemas, muito comum hoje em
dia nas empresas em todo o mundo.
Nossa preocupao foi no onerar a empresa em tempo, critrio fundamental
para o core business da organizao. Na proposta, tambm houve a preocupao em
no burocratizar o processo, a fim de que o mesmo no seja trabalhoso e complexo de
se operar.
Hoje em dia, com os recursos tecnolgicos existentes, nenhum processo
sobrevive se conduzido de maneira manual. Portanto, recomenda-se que o sistema seja
parametrizado a ponto de que as informaes, principalmente quantitativas, estejam
disponveis ao tomador da deciso.
Recomenda-se ainda que a empresa reative a avaliao no modelo proposto, de
maneira experimental, testando sua operao e viabilidade, padronizando e ajustando
possveis alteraes necessrias, lembrando que como qualquer projeto, a proposta
flexvel e pode sofrer alteraes medida que a empresa achar necessrio.
O trabalho serviu para constatar a inexistncia de organizao e estratgia no
relacionamento com os fornecedores e em suas avaliaes. Percebeu-se que os
mesmos distanciaram-se da empresa, sem conhecimento dos planos estratgicos que
ela almeja, o que prejudica o relacionamento entre as partes. Para tanto, sugere-se,
atravs deste trabalho, que a empresa revise essa postura e desenvolva estudos e
projetos para reverter essa situao.
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