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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

SANTA
CONTROL GERENCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS
E.A.P
ENFERMERIA
INTRODUCCIN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se

CONTROL GERENCIAL

concibe como la verificacin a posterior de los resultados conseguidos en el


seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos,
parte central
de la accin de control.
CURSO:forma
GERENCIA
Y PLANIFICACIN
EN

SALUD
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo
a nivel directivo,
sino de todos
los niveles y miembros
de la entidad, orientando
DOCENTE:
ESPERANZA
MELGAREJO

VALVERDE
a la organizacin
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucionalALUMNOS:
ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control

LARA MANRIQUE DANITZA


DE LA CRUZ GARCA RAL

elegidos en la dinmica de gestin.

CICLO: VIII
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio,NUEVO
a fin de lograr
el cumplimiento
de los objetivos claves
CHIMBOTE
2014
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
DISEO INSTRUCCIONAL
I.

PARTE INFORMATIVA:
1.1

Facultad

: Ciencias

1.2

Escuela Acadmico Profesional

: Enfermera

1.3

Semestre Acadmico

: 2 014

1.4

Ciclo de Estudios

: VIII

1.5

Lugar

: Escuela de Enfermera
1.6 Docentes Responsables
: Esperanza Melgarejo Valverde
(Coordinadora)
1.7 Asignatura

Gerencia

Planificacin en Salud
1.8 Tema

: Control Gerencial

1.9 Duracin
1.10Integrantes

: 90 minutos
:

Lara Manrique Danitza


De La Cruz Garca Ral
II.

OBJETIVOS:
2.1. Objetivo General:
Al trmino del desarrollo del tema Control Gerencial los alumnos del
VIII ciclo, de la E.A.P de enfermera del curso Gerencia y Planificacin
en salud del VIII ciclo estarn en condiciones de:

Conocer y aplicar el control gerencial en el proceso gerencial en


salud

2.2. Objetivos Especficos


Identificarn la importancia de un buen control gerencial
Comprendern el sistema de control en el proceso de gerencia en salud
Identificar los instrumentos utilizados en el control gerencial
Valorar los aspectos ticos del control gerencial en el proceso gerencial
en salud

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
III.
FECHA

18/11/14

HORA

3.00-3:05
3.06
3.15

3.15
3.45

8.40

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MEDIOS Y
MATERIALES

ACTIVIDAD

Introduccin
al
tema
y
presentacin de objetivos
Formacin de grupos de acuerdo a
la
cantidad
de
asistentes
presentes.
Explicar a los grupos la
metodologa del trabajo. Todos
los grupos elaboraran
y
expondrn el resumen del
tema.
Se dar un lapso de 15
minutos, para que los grupos
socialicen y debatan el tema.
Un representante de cada
grupo, sustentar su trabajo en
equipo.
El
equipo
responsable
reforzar el tema expuesto.
Los alumnos responsables del
tema realizaran la plenaria del
tema asignado a todos los
participantes.
Evaluacin de tema mediante
la resolucin de un crucigrama.

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

METODOLOGA

TIEMPO

RESPONSABLE

Palabra hablada

Expositiva

5 min.

Equipo
responsable

Palabra hablada

Activoparticipativo

3 min.

Alumnos

Equipo
responsable

Alumnos
auditorio

del

Alumnos
auditorio

del

Equipo
responsable
Alumnos

Papelotes

Plumones

diapositivas
Hojas
lapiceros

Activo
participativo

30 min.

Expositivo

Activo
participativo
Expositivo
Activo
participativo

60 min.
- 10 min

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del

CONTROL GERENCIAL

auditorio

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CONTROL GERENCIAL
IV.

METODOLOGA:

Se har uso del mtodo activo participativo para el desarrollo del tema.
V.

ESTRATEGIAS METODOLGICAS
DINMICA DE GRUPO:

Se formarn grupos de 5 alumnos cada uno diferenciando por un nombre que


cada grupo elegir como distintivo, luego con cartulinas ya preparadas por
cada estudiante desarrollar el tema con palabras claves.
PLENARIA:
Se elegir un representante de cada grupo; los cuales realizaran una plenaria.
Al finalizar la plenaria, el grupo responsable realizara las conclusiones del
tema.
VI.

MEDIOS Y MATERIALES:

VII.

Papelgrafos

Cartulina

Plumones

Hojas impresas del tema


EVALUACIN:

Se utilizar el sistema de preguntas al azar mediante un representante de


cada grupo quien leer la pregunta estando en la capacidad de responder.

VIII.

DESARROLLO DEL CONTENIDO:

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL

CONTROL GERENCIAL
1. DEFINICIN:

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
El control es la funcin por medio de la cual se evala el rendimiento y evala
el desempeo general frente a un plan estratgico.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de


regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa".

Segn Otoniel (2000), el control es funcin administrativas consiste


bsicamente en la confrontacin o comparacin entre objetivos o planes
fijados con los que realmente se han logrado o jecutado, con fines de
retroalimentacin. En otras palabras, el objetivo del control consiste en
determinar las desviaciones, deficiencias, errores en el cumplimiento
de los objetivos para rectificarlos oportunamente y evitar que vuelvan a
ocurrir.

Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo


se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a
los principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los
errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".

Consiste en comprobar si todo ocurre de acuerdo al Programa adoptado,


a

las rdenes dadas. Segn Kotz : el control tiene como objetivo

sealar la falta y los errores del personal a fin de evitar su repeticin.


El control desde el punto de vista administrativo:

Una funcin

administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que


permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.

Podemos definir el control como la funcin que permite la


supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra
los resultados esperados originalmente, asegurando adems
que
la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo
con
GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD
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los planes de la organizacin y dentro de los lmitesde la
estructura organizacional.

CONTROL GERENCIAL

2. ELEMENTOS
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la

planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.

3. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL


Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeacin, organizacin o direccin.


Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin,
organizacin o direccin.
4. IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque


hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del
pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a
GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
los gerentes pararesponder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.
5. BASES DEL CONTROL.

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
El control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:
Planear y organizar. Los objetivos son
los programas que desea lograr la
empresa, los que facilitarn alcanzar la
meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu
debe hacerse y cmo.
Hacer. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o
sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin
debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
Evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin
de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.
Mejorar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que
resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
6. TIPOS:
Preventivo: consiste en la tarea de impedir que surjan desviaciones
que interfieran en el logro de los objetivos tanto en la calidad como en
cantidad.
Significa que los recursos humanos deben satisfacer los requisitos de
los puestos requeridos por la estructura de la organizacin, si el personal
es capaz, fsica o intelectualmente de

realizar las tareas que se le

asignan.
Simultaneo: supervisa la marcha real de las operaciones, para asegurar
que se cumplan los objetivos.

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CONTROL GERENCIAL
De retroalimentacin de control: se basa en el hecho, de que los
resultados obtenidos determinan las acciones futuras, por lo tanto presta
especial atencin a las medidas correctivas en base a los resultados, los
que utiliza para corregir acciones futuras.
Como actividad continua: el control debe ser visto como una actividad
ininterrumpida, ya que los resultados pueden determinar la solucin de
un problema.
7. REAS DEL CONTROL
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma
de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son:
7.1.

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin


es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera
prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se
prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:

7.2.

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es


programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr
un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin,
cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
a) Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de
calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de
rechazos, inspecciones, entre otros).
b) Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin,
ya sea de materia prima o de mano de obra.

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CONTROL GERENCIAL
c) Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria;
para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando
los estudios de tiempos y movimientos.
d) Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.
e) Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
f) Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos
tolerables y deseables.
g) Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas
paradas, costos, entre otros.
8. SISTEMAS DEL CONTROL
8.1. EVALUACIN:
Es el proceso de establecer en qu medida se logran
establecidos.

los objetivos

En consecuencia, antes de llevar a cabo la evaluacin y el

control es necesario definir objetivos,

polticas,

procedimientos y

normas

de rendimiento
La evaluacin implica la existencia de un sistema establecido que registre
peridicamente los resultados de las distintas actividades y operaciones de la
organizacin.
La evaluacin permite conocer la cantidad de determinado trabajo, realizado en
una unidad de tiempo, el consumo de material, la cantidad de problemas
resueltos con determinados recursos, etc. Esta es una consecuencia final del
control y como tal constituye un aspecto de mucha complejidad, que requiere
del establecimiento previo de objetivos claros, de normas y de un cuidadoso
informe de todas las actividades desarrolladas durante la ejecucin del
programa.

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CONTROL GERENCIAL

Todo proceso de evaluacin debe responder a las siguientes preguntas:


1. En qu medidas se estn alcanzando los objetivos?
2. Los resultados obtenidos justifican la inversin de los recursos
empleados?
3. Se estn empleando las mejores tcnicas en las distintas actividades?
4. Estn bien distribuidos los recursos en razn de los distintos objetivos?
5. Est debidamente normalizado el uso de recursos?
8.1.

Evaluacin de la estructura. Muchas enfermeras consideran que la


evaluacin slo incluye la eficacia en la asistencia al paciente, pero
tambin es indispensable analizar con cuidado otros factores que
influyen en la calidad de tal asistencia, si bien de manera menos directa.
La tarea de control debe incluir la revisin, la evaluacin y, en caso
necesario, el cambio, en todos los medios de que se valen todas las
administradoras para llevar a cabo sus funciones. Algunos aspectos de
la organizacin deben revisarse cada ao, segn se indica abajo.

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CONTROL GERENCIAL
- Auto evaluacin. Toda enfermera profesional debe ser capaz de
autocriticarse objetivamente y con honradez, y mientras no pueda
hacerlo no tiene el derecho de criticar a los dems. Las enfermeras
trabajan continuamente con el pblico y por ello deben crear buenas
relaciones humanas
8.2.

Evaluacin

del

personal

de

enfermera.

La

evaluacin

es

responsabilidad de la enfermera y debe llevarse a cabo de manera


continua. A fin de lograr que la asistencia que se brinde a cada paciente
sea adecuada, es necesario el anlisis del rendimiento del personal de
enfermera y la adopcin de medidas tendientes a ayudar a cada
miembro del equipo a mejorar la calidad de la asistencia que brinda al
paciente. El lograr que el equipo trabaje unido es una responsabilidad de
importancia similar a la de que cada trabajador se haga cargo de un
paciente en particular.
8.3.

Evaluacin del personal de enfermera como grupo. Existen formatos


de evaluacin para los anlisis peridicos: sin embargo, la evaluacin
del equipo y su trabajo como tal se efectuar de manera cotidiana. No es
necesario un formato especfico para este tipo de evaluacin, pero s se
requiere que usted tenga en claro qu tipo de acciones de grupo espera
encontrar. Todo grupo est formado por individuos; sin embargo, cuando
existe fuerte espritu de trabajo de equipo los individuos dejan de actuar
independientemente y trabajan como una unidad. He aqu algunos
ejemplos de preguntas que pueden ayudarle a precisar la eficacia del
grupo como unidad:
1. Trabajan los miembros del grupo armnicamente?
2.

Est la asistencia de enfermera coordinada para satisfacer las

necesidades del paciente?


3. Est satisfecho el grupo cuando concluye su trabajo?
4.

Toman parte en la planeacin de la asistencia del paciente?

Participan todos en las actividades de grupo?


5. Manifiestan

conciencia

de

grupo

por

el

empleo

de

las

palabras nosotros y nuestro?


GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
8.4.

Evaluacin individual. Uno de los objetivos que tienen las evaluaciones


de desempeo es el de ayudar a cada persona en el mejoramiento de
sus mtodos de trabajo. Sin embargo, para algunas administradoras
resulta difcil diferenciar entre el papel de lder o gua, en el sentido
amplio de la palabra, y el de juez, que es necesario para la funcin de
evaluacin.
La creciente necesidad de evaluar la calidad de la ayuda asistencial que
presta el personal de enfermera en todos los niveles, y de modo
particular en el profesional, hace necesaria la elaboracin de guas o
normas que faciliten la realizacin correcta y precisa de tal tarea. A fin de
ser objetiva, cualquier gua debe tener como base normas de
desempeo establecidas de modo previo.
Sea cual fuere el formato que utilice, la administradora debe tener un
registro de observaciones escritas en las que se demuestre el
desempeo del trabajador en los diversos aspectos que se intentan
evaluar. Algunas observaciones se emplearn de manera inmediata, por
ejemplo, en el caso en que una persona lleve a cabo sus tareas con gran
destreza, lo cual debe alabrsele en el momento preciso en que ocurra,
o cuando es necesario mejoramiento en el desempeo, circunstancias
en la que deben tomarse medidas correctivas o hacerle sugerencias al
empleado, a la brevedad posible. No obstante lo anterior, todos los
apuntes de observaciones deben archivarse en un expediente para
consultarlos siempre que resulte necesario, de modo que un supervisor
pueda establecer si un trabajador en particular mantiene el mismo nivel
de desempeo, o lo ha corregido o mejorado.

8.2. SUPERVISIN
Seguimiento y monitoreo como sistema de control:

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CONTROL GERENCIAL
El control debe ser visto como una actividad ininterrumpida; ya que sus
resultados pueden determinar la solucin de un problema y en el proceso de
dar solucin a los problemas encontrados, entran en juegos nuevos, elementos
o nuevas fuerzas; y en ese instante se tiene ya entre manos otros problemas
que hay que resolver, hecho que evidencia su continuidad.
Dentro del seguimiento y monitoreo como sistema de control se debe:

Establecer la diferencia entre lo que se debera haber hecho y lo que


se hizo o estaba haciendo.

Las funciones administrativas de toda la organizacin, es decir, los


procedimientos de revisin, la elaboracin de presupuestos, la conservacin de
los planes organizativos y de estructuracin del grupo, etc., deben ser
evaluadas y cambiadas cuando se requiera.
Se analizar la eficacia alcanzada en el logro de los objetivos del departamento
y, finalmente, se evaluar el rendimiento de cada empleado con base en el que
se esperaba de l, comparacin.
Esta ltima que debe realizarse a lo largo de todo el proceso.

Luego es la correccin de aquellas acciones con las que no se logran


los resultados esperados, o cambio de mtodos a fin de lograrlos.

La intencin de las medidas que nos ocupan es la de ayudar a los empleados a


desempear su trabajo de manera ms satisfactoria; en ocasiones, ello
significar que la administradora debe encontrar la forma de que los
trabajadores efecten sus tareas conforme a procedimientos y normas ya
existentes y, en otras, los resultados de la evaluacin indicarn la necesidad de
cambio en la organizacin o en los hbitos laborales.

Por lo tanto el seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una


base tangible para la reestructuracin de planes a fin de lograr una
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CONTROL GERENCIAL
organizacin ms satisfactoria y la puesta en prctica de planes y objetivos.
Estos objetivos de la tarea de control indican su importancia y la razn por la
que no se la puede separar de las otras funciones de administracin.
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organizacin:
a) La organizacin es la expresin de los planes y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control rompe los canales de la
organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.
b) Adems, los mismos controles pierden eficacia: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que
debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin
general del mismo.
c) Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la
de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. Para
determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente
clasificacin de los medios de control.

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como


fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible
la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que
en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de
bienes, servicios y

productos

destinados

la

satisfaccin

de

necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y


que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y


retroalimentar constantemente.

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

Objetivos de la supervisin:
1.

Mejorar la productividad de los empleados

2.

Desarrollar un uso ptimo de los recursos

3.

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4.

Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5.

Monitorear las actitudes de los subordinados

6.

Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Papel del supervisor:


No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo
ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido
comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del
supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento.

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse

en

dos

categoras

clases

de

responsabilidades

extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas


diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
facetas

son

seguir

los principios de

la

supervisin

aplicar

los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se


logren los objetivos de la organizacin.

Caractersticas del supervisor:

Conocimiento

del

Trabajo:

Esto

implica

que

debe

conocer

la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales,


la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de


gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer
las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad,
sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc.

Habilidad

Para

Instruir:

El

supervisor

necesita

adiestrar

su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual


que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la


mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que
la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera
se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos
los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal,


dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y
colaboracin de sus trabajos.
Funciones del supervisor:

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro 4
grandes funciones:

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer


la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para
hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como
la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en
el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el
xito de cualquier supervisor.

Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de


decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas,
concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.

Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de


mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el
trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar
la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea


cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar
implica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los
planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
9. INSTRUMENTOS:
Dentro de los instrumentos de control tenemos:

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CONTROL GERENCIAL
9.1. Auditorias
La Auditora puede definirse como un proceso sistemtico para obtener y
evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre
actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados.
a. Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la
evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organizacin. Se revisan los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la
empresa, al preparar sus estados financieros, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente.
La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la
organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
b. Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin.
Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la
organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para
evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el
desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias
tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la
empresa.
9.2. Registros e informes:
Los registros e informes relativos a actividades administrativas de cualquier tipo
deben contener hechos, no opiniones. Con frecuencia, la observacin
cuidadosa es el mejor mtodo para reunir tales hechos, aunque suelen ocurrir
variaciones en la interpretacin de lo que se observa o escucha.

GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD

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CONTROL GERENCIAL
Existen muchos formatos de registros e informes, quiz ms de los que debiera
haber. Sin embargo, es imposible que cualquier organizacin funcione de
manera eficaz si no se elaboran registros. Algunos de los ms importantes
incluyen:
La historia clnica del paciente
Polticas y procedimientos, en los que se mencione la ltima fecha
en que fueron revisados.
Descripciones de las tareas y normas de desempeo de cada
puesto.
Expedientes para cada empleado, que incluyan las fechas de
solicitud, referencias, informes de evaluacin del desempeo y
otros datos que son pertinentes.
Informes estadsticos, con las listas diarias de asistencia y las de
jornales devengados, registros de administracin de frmacos e
informes de incidentes diversos.
Registros de las actividades de diversos departamentos en los que
se mencionen, por ejemplo, el nmero y los tipos de anlisis de
laboratorio efectuados, de intervenciones quirrgicas, etc.
Algunos registros se guardarn durante un periodo corto, pero la mayor
parte debe archivarse durante meses o incluso aos.
Los aspectos que deben observarse es el desempeo de un trabajador dado
debe compararse con el que se esperara de cualquier otro empleado de la
misma categora o especialidad. De tal modo, no puede ni debe esperarse que
una pasante de enfermera se desempee al mismo nivel que una enfermera
titulada, ni tampoco debe evalursela con los mismos criterios que se aplican a
una ayudante de enfermera. Adems, no puede esperarse que una enfermera
sin experiencia muestre la misma destreza que otra que s la tiene.
Cada institucin debe establecer sus propios criterios para valorar el
desempeo individual y general. Cabe sealar que la mayor parte de las
evaluaciones de rendimiento tiene como base normas de estructura y
procedimiento, no de resultados.
Los aspectos generales en los que deben practicarse la observacin y la
evaluacin incluyen actitudes, habilidades, conocimientos y relaciones
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personales. En cualquier gua o formato de evaluacin que la administracin
escoja, deben incluirse ejemplos de conducta aceptable que ilustren las
caractersticas personales y las responsabilidades de la enfermera. Por
ejemplo, puede evaluarse el desempeo de una enfermera titulada en lo
relativo a la asistencia al paciente con base en que ella:
1. Evaluar de manera adecuada y precisa las necesidades asistenciales
2. Seleccionar de modo apropiado los objetivos de su asistencia
al paciente.
3. Planear adecuadamente

las

medidas

necesarias

para

lograr

cada objetivo.
4. Hacer que el paciente y su familia participen en la planeacin de los
cuidados asistenciales.
5. Llevar a la prctica las tcnicas de su profesin con destreza,
adaptndolas en cada caso a las necesidades individuales del paciente.
Al elaborar guas o escalas para la evaluacin o calificacin de los resmenes
de desempeo, se tendr cuidado en que la redaccin de los mismos sea
concisa y comprensible.
Los formatos extensos y detallados no dan por resultado, en la mayor parte de
los casos, un informe preciso del desempeo de un empleado o de la
necesidad de mejoramiento, especialmente si la persona que evala dispone
de poco tiempo y no reflexiona lo suficiente acerca de cada aspecto.
9.3. Estudios de tiempo y movimiento
La idea bsica del estudio de tiempo y movimiento es el anlisis y el estudio de
trabajo. De lo que se trata es de estudiar cmo se hace una tarea o cmo se
desempea una funcin. Se debe observar, registrar, medir, evaluar y decidir
que mtodo es finalmente, el mejor sistema de trabajo. Esta actividad implica la
tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo
prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables.

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10. VALORES TICOS:
Dentro del control en gerencia tambin necesita tener en cuenta la aplicacin
de lo siguiente:
10.1.

Integridad y tica: Un clima tico vigoroso dentro de la

organizacin y en todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la


organizacin, sus componentes y el pblico en general. La transmisin
de valores se hace:
Con el ejemplo.
Estableciendo normas escritas.
Estableciendo respuestas eficientes y contundentes.
10.2.

Competencia profesional
Compromiso de la organizacin con el trabajo bien hecho, de
forma eficaz y eficiente.

10.3.

Responsabilidad de la Administracin
La Administracin pasiva y sin capacidad de cuestionar las
decisiones y polticas de la Direccin es un riesgo de control
interno muy significativo.

10.4.

Acompaada de:
Nivel de supervisin adecuado.
Conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad.

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IX.

CONCLUSIONES:

En conclusin podemos definir el control como la funcin que


permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos
contra

los

resultados

esperados

originalmente,

asegurando

adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo


con los planes de la organizacin y dentro de los lmitesde la
estructura organizacional.
La supervisin nos ayuda con el propsito que realice su trabajo
con mayor eficacia y mayor satisfaccin.

La evaluacin permite conocer la cantidad de determinado trabajo,


realizado en una unidad de tiempo, el consumo de material, la
cantidad de problemas resueltos con determinados recursos,

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el seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una
base tangible para la reestructuracin de planes a fin de lograr una
organizacin ms satisfactoria y la puesta en prctica de planes y
objetivos.

X.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

HCTOR SANN ANGEL: CONTROL DE GESTIN Y EVALUACIN DE


RESULTADOS EN LA GERENCIA PBLICA. RECUPERADO EL 19-1114 DE:
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/4/6964/manual3.pdf
TABLERO DE CONTROL GERENCIAL RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://www.uvico.mx/elearning/cursos/CEN_DAR_TCG/recursos/activida
des/manual.pdf
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http://catedradireccionycontrol.blogspot.com/
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M RECUPERADO EL 19-11-14 DE:

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http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Control/ELC
ONTROLCOMOFUNCIONADMINISTRATIVA.pdf
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http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenid
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METODO DE CONTROL DE PROCESO: KAORU ISHIKAWA
RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de
%20Proceso-%20Metodo.pdf

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