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Unidad 3: Elaboracin de Perfiles de Puestos

3.1.- Introduccin

3.2.- Los perfiles psicomtricos de los puestos

3.3.- Los perfiles de exigencias basadas en competencias

1.- Aspectos Previos

2.- Informacin a todos los Empleados

3.- Definicin de las competencias genricas o estratgicas de la

organizacin:

4.- Definicin de exigencia de los puestos:

4.1.- Descripciones de los puestos

4.2.- Elaboracin del borrador del cuestionario

4.3.- Revisin de los cuestionarios

4.4.- Elaboracin del cuestionario definitivo

4.5.- Recogida de datos

4.6.- Anlisis de los datos

4.7.- Elaboracin del catlogo de competencias de la

institucin

5.- Validacin

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Objetivos de la unidad:

1.- Conocer que son los perfiles psicomtricos de los puestos

2.- Contrastar las diferencias de los perfiles basados en competencias

3.- Acercarnos a la metodologa utilizada en la elaboracin de los perfiles de
exigencias

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3.1. Introduccin:

Si existe un tema en el que parece haber un gran acuerdo entre la mayor parte de
los expertos de Recursos Humanos es la importancia que posee para su trabajo
diario el poseer una buena descripcin de los puestos de trabajo de la institucin y
el perfil de exigencia que conlleva. Pero, a pesar de considerarse la piedra filosofal
sobre la que poder asentar la mayor parte de los procesos de esta rea (formacin,
seleccin, desempeo, promocin,) sigue existiendo un debate muy interesante
sobre las diferentes formas de elaborarlo segn el enfoque que se adopte en la
gestin de rrhh en la entidad, aunque siempre recogern los rasgos o las
competencias que debern poseer los ocupantes del puesto para poder
desempear su trabajo con eficacia, eficiencia y seguridad.

Para la puesta en marcha de cualquier sistema de valoracin del desempeo
es imprescindible conocer y describir previamente los puestos y los perfiles
existentes en la organizacin.

Segn el enfoque con el que se oriente el rea de rrhh, en lneas generales, los
perfiles de puestos suelen recoger los conocimientos, aptitudes, rasgos de
personalidad o competencias que debern reunir sus ocupantes para poder llevar
a cabo con eficiencia, eficacia, seguridad y satisfaccin las funciones, actividades y
responsabilidades incluidas en los mismos.

Por tanto, cuando definimos los perfiles de exigencia en realidad se est definiendo
a la plantilla cualitativa de la organizacin, entendida como las competencias que
deben reunir las personas que ocupen los distintos puestos de la empresa para
poder trabajar con eficiencia, eficacia, seguridad y satisfaccin

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Por este motivo, se trabaje en un enfoque ms centrado en competencias o ms
centrado en rasgos, el tener previamente bien definidos los perfiles de exigencias
de los puestos es de vital importancia para el xito de la gestin de los rrhh. Si no
tenemos bien elaborados estos perfiles podramos generar situaciones poco
beneficiosas. Sucedera, por ejemplo, que las acciones formativas que se realicen,
aunque fueran muy eficaces con respecto al aprendizaje, podran no ser aplicables
al puesto concreto de la persona que se est formando, es decir, los conocimientos
y habilidades aprendidos seran poco transferibles a su puesto dado que no forman
parte de las exigencias del mismo. Tambin, nos encontraramos que a la hora de
un proceso de seleccin, se contrataran personas diferentes a las que se necesitan
para el puesto.

Es por ello, que destacamos la importancia de realizar una meticulosa elaboracin
de perfiles y de descripcin de puestos ya sea dentro de un perfil de competencias
o de rasgos.

3.2.- Los perfiles psicomtricos de los puestos:

Tradicionalmente la forma clsica de elaborar los perfiles de los puestos ha sido la
psicomtrica que corresponde al enfoque de rasgos.

En los aspectos psicomtricos incluidos en el perfil se indican tres niveles:

-

ptimo: Valor del factor que optimizara el rendimiento, la satisfaccin y la

seguridad del ocupante del puesto

Mximo: Valor por encima del cual el sujeto puede tener sentimientos de
estar infrautilizado y, como consecuencia, aparecer sensaciones de
insatisfaccin o frustracin, teniendo efectos negativos sobre su
rendimiento y/o seguridad

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Mnimo: Valor por debajo del cual la persona no puede responder con
eficacia, eficiencia y seguridad a las exigencias del puesto.

En lneas generales, en estos perfiles suelen aparecer los siguientes apartados:

-

Inteligencia y aptitudes: Se incluyen los niveles ptimo, mnimo y mximo

que deber tener el ocupante en el puestos en diversas aptitudes o
dimensiones de la inteligencia para el desarrollo de las funciones

Personalidad: Se incluyen los rasgos de personalidad y su nivel para el

desempeo del puesto

Formacin: Se incluye la formacin regalada mnima y mxima que deber

tener la persona

Motivacin e intereses: Motivaciones e intereses profesionales que debe de

reunir el ocupante del puesto

Conocimientos especficos: Se trata de conocimientos tcnicos que son

necesarios para desarrollar las funciones con eficacia, eficiencia, seguridad
y satisfaccin pero que no se adquieren a travs de la formacin reglada.

Para definir los perfiles psicomtricos, se puede trabajar desde dos puntos de vista
que son complementarios entre s:

-

Terico: Segn los modelos que apoyan las distintas variables aptitudinales
y de personalidad, se eligen aquellas que parecen presentar una mayor
relacin con el rendimiento y la seguridad en la realizacin de las funciones
y actividades incluidas en la descripcin del puesto.

Prcticos: Si se dispone de los datos necesarios, se puede usar las tcnicas

estadsticas de la correlacin y regresin para descubrir la relacin de cada
variable incluida en el perfil de exigencias con el rendimiento, la seguridad y
la satisfaccin en el puesto. As se puede conocer el poder predictivo del

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perfil de exigencias elaborado.



Aptitudes
Inteligencia
general**
Fluidez Verbal***
Comprensin
escrita***
Personalidad
Perseverancia**
Sociabilidad**
Autonoma***
Motivacin
Motivacin
de
logro*
Inters trabajos
administrativos**

6
X

Formacin
Tcnico de Grado Medio Administrativo

Ejemplo de perfil psicomtrico de exigencias

En los perfiles psicomtricos se suele estimar el nivel ptimo ( marcada en la

tabla con una X) que deber tener la persona que ocupe el puesto en cada una de
las variables incluidas en el perfil a travs de pruebas estandarizadas. A posteriori,
es preciso estimar para cada variable del perfil los intervalos por encima y por
debajo del valor ptimo en los cuales se considera que ser aceptable para que la
persona pueda trabajar con eficiencia, eficacia, seguridad y satisfaccin.

Es importante conocer que en los perfiles psicomtricos puede ser tan negativo
que una persona punte por encima de los valores mximo, como que lo haga por
debajo de los mnimos.

Las variables incluidas en un perfil psicomtrico se pueden clasificar como:

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Imprescindibles: (sealadas en el ejemplo con 3 asteriscos) Son aquellas que
deber poseer la persona inexcusablemente que ocupe el puesto y en los niveles
sealados ya que son variables bsicas para el correcto desempeo del trabajo. Son
necesarias para llevar a cabo las funciones y asumir las responsabilidades
incluidas en el puesto.

Importantes: (sealadas con dos asteriscos) Representa los aspectos que
deber poseer la persona que ocupe el puesto, en los niveles sealado, ya que
facilitarn la realizacin de las actividades incluidas en el mismo.

Recomendables: (sealadas con un asterisco) Variables que no son
imprescindibles para que una persona ocupase el puesto, aunque s sera
aconsejable que las tuviese en los niveles sealados

Estos perfiles psicomtricos se siguen utilizando an en muchas organizaciones
y siguen siendo de gran valor para conocer el potencial de las personas para llevar
a cabo actividades distintas de las que han venido realizando hasta el momento.

3.3.- Los perfiles de exigencias basadas en competencias:

Poco a poco y dada su utilidad, el enfoque de competencias se ha ido
imponiendo al psicomtrico, es decir la definicin de los perfiles de exigencias de
los puestos en base a los comportamientos que debe llevar a cabo el ocupante del
puesto para realizar su trabajo con eficacia, eficiencia y seguridad.

Para su elaboracin es preciso seguir un proceso riguroso:

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Aspectos Previos

Informar a todos los empleados

Definir competencias genricas de la
institucin

Misin

Valores

Modelo Estratgico

Elaborar los perfiles de exigencias de
los puestos

Descripcin de los puestos

Elaborar borrador
cuestionario

Revisin de los
cuestionarios

Elaborar cuestionario final

Recogida de datos

Anlisis de datos

Elaborar catlogo de
competencias

Comportamientos asociados

Validacin

Figura del proceso de elaboracin de los perfiles de exigencia de los puestos

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1.- Aspectos previos:
En primer lugar, es preciso que las personas que estn al frente de la organizacin
hayan definido los objetivos y planes estratgicos para un perodo determinado
junto con la visin general de lo que se desea sobre el funcionamiento de la entidad.
En este proceso, debern haber quedado definidos y explicitados los valores y la
misin de la organizacin.

Cuando se define el modelo estratgico, se estarn definiendo las lneas generales
de la organizacin; el tipo de relaciones que se van a mantener con los usuarios,
entre los empleados; las reas claves,.

A partir de este momento se ha de decidir si el equipo actual de recursos humanos
necesitar apoyo externo o formacin para llevar a cabo la definicin de perfiles y
su mantenimiento posterior. Asimismo, se ha de valorar las ventajas e
inconvenientes de ello (percepcin de mayor objetividad por parte de los
empleados, gasto econmico, conocimiento de los puestos,) Demos de considerar
que implantar un sistema de gestin de recursos humanos por competencias
supone un cambio importante en la forma anterior de trabajar y que se pueden
general naturales resistencias.

2.- Informacin a todos los empleados:

Debido a que la elaboracin de los perfiles va a exigir la participacin de todos los
empleados, es fundamental que todos tengan informacin de los objetivos que se
pretenden alcanzar con este proyecto. La forma en la que se d esta informacin
depender de la cultura de la organizacin, tamao, dispersin de sedes, (Carta
del alcalde y Dtor RRHH, reunin cara a cara,..) El contenido de la informacin se
deber centrar en la explicacin de lo que supone el que la gestin de los rrhh se
enfoque desde las competencias. ; sobre las aplicaciones que tendr; y sobre el
proceso de trabajo que se seguir para definir los perfiles de exigencia de los

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puestos.

En este momento debemos de resaltar la importancia de contar con el apoyo de la
representacin de los trabajadores durante todo el proceso implicndoles en el
trabajo a travs de la constitucin de un comit de seguimiento con el objetivo de
velar por la objetividad y la transparencia de todo el proceso.

3.- Definicin de las competencias genricas o estratgicas de la

organizacin:

Como hemos introducido en anteriores unidades las competencias genricas
recogen los aspectos que debern estar presentes en todo los puestos de la
organizacin, ya que son imprescindibles para que sta pueda alcanzar sus
objetivos trabajando dentro del marco definido por la visin y respetando los
valores y la cultura que es importante para la misma.

Por este motivo, estas competencias debern formar parte del perfil de exigencias
de todos los puestos de la empresa, aunque los comportamientos que incluirn en
cada uno de ellos podrn ser distintos en funcin de su contenido.

Si, por ejemplo, uno de los valores de la organizacin es la atencin al cliente, en
todos los puestos estar representada una competencia as denominada, aunque
los comportamientos incluidos en dicha competencia sern distintos en los puestos
de reclamaciones, del Jefe del rea de Servicios Sociales,

Para poder definir las competencias estratgicas en la organizacin, se utilizarn
distintas fuentes de informacin:

-

Los valores de la organizacin, de forma que se puedan conocer los

aspectos comportamentales que se deben respetar, dentro de la
organizacin , para conseguir los objetivos estratgicos

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El modelo estratgico de la organizacin, con el fin de conocer sus metas y

planes estratgicos

La misin de la organizacin, es decir el rol que debe o quiere desempear

en la economa y la sociedad donde se encuentra

Tomando estas informaciones, el equipo encargado de la elaboracin de los
perfiles, crear un listado de las competencias que parecen ser relevantes para la
organizacin, con sus definiciones operativas, y trabajar con personas clave que
conozcan los puestos (normalmente para la definicin de las competencias clave se
suele contar con los altos cargos con una visin integral de la organizacin tanto en
las empresas privadas como en las pblicas. Diferente es con las competencias
especficas dnde se trabajar con las personas clave de los puestos) para que
stos sealen las que consideran realmente importantes para la organizacin y as
como su orden de importancia dentro de la misma, lo que, permitir despus
definir las prioridades de actuacin.

La forma de crear este listado de competencias es a travs de una entrevista
semiestructurada, durante la cual cada uno de ellos elige, del listado de posibles
competencias estratgicas que se le presente, las que considera realmente
relevantes (no ms de 5 6) para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos
estratgicos, trabajando dentro del marco definido por sus valores y su misin, y
las ordenan segn su importancia que consideran que deben tener cada una de
ellas en la institucin.

En este punto, hacemos un pequeo parntesis para indicar que para la creacin
del primer listado general que se presenta a estas personas debemos siempre
fijarnos en el modelo estratgico, valores y la misin; y han de reflejar la filosofa
recogida en ellos. No obstante, para las personas que han de realizar este trabajo
inicial y no poseen experiencia en el mismo pueden comenzar partiendo de

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diccionarios de competencias ya elaborados como el muy conocido de Martha
Alles, aunque es importante, como hemos indicado en unidades anteriores, que la
definicin de la competencia sea exclusiva de la organizacin ya que no es lo
mismo atencin al cliente en dos organizaciones diferentes y no posee ni los
mismos niveles ni los mismos comportamientos en ambos lugares, aunque puede
servir como punto de partida para personas inexpertas a las que se les ha
encargado realizar esta tarea.

Tras la entrevista semiestructurada, trabajando con los datos como se indicar
ms adelante , se dispondr al terminar esta fase, del catlogo de estratgicas o
genricas de la organizacin, es decir, de las competencias necesarias en la empresa
para conseguir sus objetivos estratgicos, respetando sus valores-cultura y su misin
quedando stas ordenadas segn su importancia y acompaada cada una de su
correspondiente definicin operativa.

En el anexo 1 se presenta un listado de competencias habituales que se suelen
incluir en muchos perfiles de muchas organizaciones. Como observars vienen
acompaadas de una definicin genrica que ser preciso adaptar a cada caso
particular al igual que los comportamientos que se incluyan en cada una y sus
niveles variarn en funcin de la actividad de la organizacin, estructura,

4.- Definicin de exigencia de los puestos:

Una vez definidas las competencias estratgicas , podemos comenzar con la
definicin de exigencias de los puestos, cuyo proceso consta de varios pasos:

4.1.- Descripcin de los puestos:

En este momento debemos confirmar que la organizacin tiene realizada la
descripcin de puestos y se encuentra actualizada. Si no fuera as, el proceso de

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definicin de los perfiles de exigencias comenzar por el anlisis y descripcin de
puestos ( ver unidad 2)

4.2.- Elaboracin del borrador de cuestionario:

Tomando como base las descripciones de puestos y el listado de competencias
genricas anteriormente elaborados, se prepara el primer borrador del
cuestionario que se utilizar como base de la recogida de datos. Asimismo, nos
podemos ayudar de la observacin de puestos durante un perodo significativo
para extraer los comportamientos clave de cada uno. Este cuestionario tendr dos
partes:

a) Una parte en la que se presenta un listado de competencias genricas y
especficas que, a partir de la descripcin de puestos y el listado de competencias
genricas elaborado como se ha indicado en el punto anterior, se consideran
importantes para el desarrollo con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfaccin del
desarrollo del mismo. En esta fase la persona responder al cuestionario en dos
fases:

- Primero debe indicar, de las competencias que se le presentan, las que

considera clave para el desarrollo de su trabajo (se le pide que indique de 6 a 8

competencias) Es importante comprobar si se eligen las competencias estratgicas
previamente definidas y elegidas en el proceso anterior. Si no fuera as, sera
necesario estudiar qu sucede para encontrar estas incompatibilidades.

- A continuacin, deber ordenar las competencias que ha seleccionado

segn su importancia para el desempeo eficaz, eficiente y seguro del contenido

del puesto. (ver anexo 1)

b) En la segunda parte del cuestionario, se presentan todas las competencias de la
primera parte, cada una de ella acompaadas de sus correspondientes
comportamientos asociados (Igualmente para personas inexpertas en estas

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materias puede apoyarse de diccionarios de comportamientos como el
desarrollado por la propia Alles, que aunque poco ajustados a la realidad de la
organizacin si pueden ser inspiradores ). La persona tendr que trabajar slo con
las competencias que ha seleccionado como claves en la primera parte de la
siguiente forma:

-

1 Deber indicar, en cada una de las que ha elegido, los comportamientos

que considera realmente relevantes para el desarrollo del trabajo

2 Despus, deber ordenar, en cada competencia los comportamientos que

haya seleccionado segn su importancia para el desempeo adecuado del
contenido del puesto. (ver anexo 2)

Es importante en este punto desarrollar un cuestionario para cada tipo de puesto.
Aunque parezca que esto le otorga al proceso la etiqueta de inviable por el
esfuerzo y el tiempo que llevara realizarlo o actualizarlo, no es as.

Cuando hablamos de competencias especficas es preciso tener en cuenta que
estas se dividen en dos grandes grupos:

- Competencias Comunes: Son un conjunto de competencias que estarn presentes
en distintos perfiles de puestos de la misma o de diferentes unidades funcionales,
aunque cada uno de los puestos podr incluir distintos niveles de
comportamientos asociados.

Estas competencias comunes son similares a las estratgicas pero se diferencian en
que habr puestos que no las contengan.

-

Competencias Tcnicas: Se refieren a comportamientos referidos a los

aspectos derivados de los conocimientos tcnicos que debern tener los
ocupantes del puesto en funcin del contenido del mismo: elaboracin de

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un presupuesto de compras, elaboracin de nminas,Se refieren, por
tanto, a los comportamientos que exigen disponer de amplios y detallados
conocimientos de las tcnicas de la profesin, aplicndolos de forma eficaz y
eficiente en los momentos adecuados.

Por lo tanto, cuando hablbamos de cuestionarios distintos para cada puesto, slo
estbamos indicando la necesidad de disponer de cuestionarios que tendrn una
amplia parte comn y una parte especfica ms reducida, referida a las
competencias tcnicas.

Competencias

Puesto

Nivel 1
Nivel
1
Nivel 2

Nivel 3

Comportamientos

Comportamientos

Comportamientos
Comportamientos

Nivel 4

Comportamientos

Modelo de competencias por niveles utilizado por Martha Alles

4.3.- Revisin de los cuestionarios:

A continuacin pediremos a los responsables de la institucin de cada rea o
departamento junto con personas claves de los puestos que hemos designado por
su conocimiento de las funciones, recibirn los borradores de los cuestionarios de
los puestos que les afecten y los revisarn. Posteriormente, en una entrevista,
sugerirn todos los cambios que, desde su punto de vista, deberan introducirse en
el cuestionario. Estos cambios se discutirn y se tendrn en cuenta siempre que
estn bien justificados.

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4.4.- Elaboracin del cuestionario definitivo:

Una vez introducidos los cambios que se hayan detectado como necesarios en la
fase anterior, quedarn elaborados el/los cuestionario/s definitivo/s que se
utilizarn para la recogida de datos.

4.5.- Recogida de datos:

El mtodo de eleccin para realizar la recogida de datos depende de una serie de
variables:
-

El presupuesto econmico disponible

El tamao de la empresa

La dispersin geogrfica de la institucin

El tiempo que se posee hasta la finalizacin del proyecto

Los mtodos ms utilizados son la combinacin de el cuestionario y la entrevista
semiestructurada, que permite obtener una informacin muy completa.

El entrevistador comienza pidindole a la persona que elija las competencias que
considera claves para el desempeo eficaz, eficiente y seguro del trabajo
explicando y razonando sus elecciones.

A continuacin, le pide que ordene las competencias que ha elegido en importancia
de su importancia junto del razonamiento de sus respuestas. El procedimiento
contina con la misma instruccin para los comportamientos de cada competencia.

Aunque en teora, lo ms correcto es realizar la entrevista a todos los componentes
de la organizacin, en la prctica se suele trabajar con una muestra representativa
de cada puesto. Para ello:

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Se estratifican los puestos por rea, departamentos o unidades funcionales

En los puestos que ocupados por menos de 5 empleados, se entrevista a

todos ellos, para garantizar la fiabilidad y validez del resultado

Cuando el nmero de empleados es mayor a 5 se escogen aleatoriamente un

30 % de ellos, siempre asegurndonos que sean personas que conocen bien
el puesto, y manteniendo el nmero mnimo de 5 personas por puesto

Cuando por motivos logsticos slo podemos utilizar el cuestionario cmo nico
mtodo recomendamos su utilizacin con todas las personas de la institucin y con
ello obtendremos la informacin cuantitativa. Si es posible se puede complementar
con reuniones grupales para obtener la informacin cualitativa que no
proporciona el cuestionario, sobre todo las causas por la que han elegido o
descartado las competencias y comportamientos en el perfil

4.6.- Anlisis de los datos:

Para elaborar los perfiles de exigencia de los puestos podemos realizar complejos
procesos estadsticos que nos indicarn ndices de correlacin entre los
comportamientos,

factores-competencias

independientes,.Pero,

asimismo

podemos obtener perfiles fiables y vlidos sin la necesidad de los anlisis

estadsticos ya que el propio mtodo descrito para la obtencin de la informacin
es representativo del puesto. Recordemos que han sido los responsables primero y
los ocupantes o una muestra representativa de ellos despus (conocedores del
puesto) los que han seleccionado las competencias y los comportamientos
importantes para su puesto. As nos podemos encontrar con dos situaciones:

a) Si slo hay un sujeto por puesto: En este caso el perfil de exigencias del puesto
estar formado por las competencias elegidas por l y los comportamientos
asociados que ha seleccionado de entre todos los que se le han presentado ( tras la
observacin de su puesto, el cuestionario de competencias, la entrevista,) En esta

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situacin es recomendable asimismo contrastarlo con el responsable superior del
empleado.

b) Si hay ms de un sujeto por puesto: Nos encontramos nuevamente con dos
posibilidades:

- Si todas las personas han elegido las mismas competencias como relevantes
para el puesto, pero le han asignado diferente orden de importancia. En este caso, la
mejor forma de determinar el orden de las competencias es calcular el sumatorio
del total de rdenes dados por las personas

-

Si las personas han elegido diferentes competencias como relevantes para el

desempeo eficaz, eficiente y seguro de su puesto; hecho que es el ms habitual,

aparecern diferentes competencias y rdenes de importancia distinto; por tanto
tendremos dos indicadores distintos:
o Porcentaje de sujetos que han elegido una competencia como
relevante, lo que indicar el grado de acuerdo en la relevancia de la
misma
o Sumatorio de los rdenes que los sujetos han asignado a cada
competencia como relevante, lo que nos indicar la relevancia para
el grupo de sujetos.

As, para elegir las competencias que formarn parte del perfil de exigencias del
puesto, tendremos que considerar ambos aspectos: Relevancia (R) e Importancia
(I). Para ello:

-

Primero se tiene en cuenta la relevancia calculando el porcentaje de sujetos

que han elegido la competencia como importante

Segundo, se calcula el producto Relevancia x Importancia, esto es % de

personas que han elegido la competencia como relevante X Importancia

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obtenida del sumatorio de los rdenes asignados a la competencia por
dichos sujetos

Competencias/

Orden

Autonoma

30

Flexibilidad

11

Planificacin

29

Negociacin

23

Energa

27

Solucin de

25

24

Sujetos

Problemas
Trabajo en
equipo
Orientacin al
Cliente

En el caso de los rdenes, un valor mayor indicar una menor importancia de la
competencia, por lo que debemos transformarlas para que indiquen la verdadera
importancia concedida a la competencia, de tal forma que la primera tenga ms
valor y as sucesivamente como indica la siguiente tabla.

Orden

Supongamos as, que al recoger los datos para elaborar un perfil de exigencias del
puesto, los 5 sujetos que han respondido a la entrevista y al cuestionario lo han
hecho como se representa en la siguiente tabla. En ella observamos las que han
sido elegidas por ello (S) y el orden asignado a las elegidas

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Competencia/Sujeto
Flexibilidad
Autonoma
Trabajo en Equipo
Innovacin
Orientacin al
Cliente
Aprendizaje
Negociacin
Energa
Resistencia a la
tensin
Solucin de
problemas
Mejora Continua
Conocimientos
Tcnicos
Liderazgo
Excelencia
Planificacin

A
S 1
S 9
S 4
S 2
S 3

B
S 3
S 6
S 9
S 10
S 1

C
S 3
S 7
S 4
S 10
S 2

D
S 3
S 8
S 4
S 9
S 1

E
S 1
S 7
S 4
S 10
S 2

S 10
S 7

S 8
S 4
S 2

S 9
S 1
S 8

S 10

S 5

S 9
S 8
S 3

S 5

S 5

S 5

S 2

S 5

S 8

S 7

S 6

S 6

S 7

S 6

S 6

Los sumatorios de los rdenes asignados a cada una de ella hecha la
transformacin comentada sera la siguiente:

Competencias 1(10)

2(9)

3(8)

4(7)

5(6)

6(5)

7(4)

8(3)

9(2)

10(1)

Suma

Flexibilidad

2(20)

3(24)

44

Autonoma

1(5)

2(8)

1(3)

1(2)

18

Trabajo en
Equipo
Innovacin

4(28)

1(2)

30

1 (9)

1(2)

3(3)

14

Orientacin
al Cliente
Aprendizaje

2(20)

2(18)

1(8)

46

1(3)

2(4)

2(2)

Negociacin

1(10)

1(7)

1(4)

1(3)

24

Energa

1(9)

1(8)

1(6)

1(3)

26

Planificacin

4(20)

1(4)

24

Solucin de
problemas
Liderazgo

1 (9)

4(24)

33

1(4)

1(3)

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El resultado final del producto RxI antes comentado ( % de personas que han
elegido la competencia como relevante X Importancia obtenida del sumatorio de
los rdenes asignados a la competencia por dichos sujetos) indicar el orden
definitivo de la competencia dentro del perfil de exigencias del puesto.

En la siguiente tabla se presentan los porcentajes (R) de personas que han elegido
cada competencia como clave, el sumatorio de los rdenes (I), el producto R x I
y el orden final asignado a cada competencia

Competencia

% (R)

Suma (I)

R x I

Orden

Flexibilidad

100

44

4400

Autonoma

100

18

1800

Trabajo en
Equipo
Innovacin

100

30

3000

100

14

1400

Orientacin al
Cliente
Aprendizaje

100

46

4600

100

900

10

Negociacin

80

24

1920

Energa

80

26

2080

Resistencia a la
tensin
Solucin de
problemas
Mejora
Continua
Conocimientos
Tcnicos
Liderazgo

100

33

3300

40

280

11

Excelencia

Planificacin

100

24

2400

Tras todos estos pasos tendremos ordenadas las competencias que se incluirn
en el perfil de exigencias del puesto, aunque an es poco operativo trabajar con
todas ellas. Por ello, se suele calcular despus el porcentaje que el valor R x I de
cada una de ellas supone sobre el total de la columna, valor que indicar el peso

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que cada una tendr sobre el rendimiento del puesto

Competencia

Orden

R x I

Peso

Orientacin al

4600

17, 64

Flexibilidad

4400

16,67

Solucin de

3300

12,65

Trabajo en equipo

3000

11,50

Planificacin

2400

9,20

Energa

2080

7,98

Negociacin

1920

7,36

Autonoma

1800

6,90

Innovacin

1400

5,37

Aprendizaje

10

900

3,45

Liderazgo

11

280

1,07

Cliente

Problemas

Total

26080

En la presente tabla podemos comprobar como las 5 primeras competencias
explicaran el 67,86% de lo que se considera importante para el puesto segn sus
ocupantes y responsables, y que las 7 primeras explicaran el 83,20%, jugando el
resto de competencias papeles importantes o recomendables como
comentbamos al inicio de la unidad.

Analizados estos datos se procede al trabajo con los comportamientos asociados.
En este punto, si hemos decidido trabajar con comportamientos por niveles, se
seleccionar segn las respuestas de las personas el nivel de comportamientos de
la competencia que ms eligen los ocupantes de los puestos. En cambio si no se ha
elegido presentar los comportamientos por niveles, se trabaja de la misma forma

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con los comportamientos asociados a la competencia elegidas como relevantes con
la misma metodologa que hemos descrito para cada una de ellas pero aplicadas a
los comportamientos.

Finalizado as el anlisis cuantitativo de los datos, se proceder al estudio de los
cualitativos por si fuera necesario revisar o matizar los resultados cuantitativos.

Al finalizar el anlisis de los datos, por tanto se dispondr del perfil de exigencias
provisional con sus comportamientos asociados.

4.7.- Elaboracin del catlogo de competencias de la institucin:

Se trata del resultado de todo el trabajo elaborado y descrito. Su contenido poseer
la siguiente estructura:

- Introduccin y objetivos: Explicaremos aqu la justificacin y objetivos
perseguidos y las aplicaciones futuras de los perfiles de exigencias elaborados

- Metodologa: Describiremos el procedimientos utilizado para elaborar los perfiles
de forma que cualquier persona que necesite acudir al manual pueda comprender
cmo se han elaborado

- Resultados: Se presentarn en este punto los resultados cuantitativos y
cualitativos obtenido tras el anlisis de los datos

- Competencias:
o Competencias Estratgicas o genricas: Se describirn todas las
competencias genricas de la institucin con su definicin y
comportamientos asociados, independientemente de los puestos

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o Competencias especficas: Se incluirn todas las competencias
especficas y tcnicas encontradas en la institucin, cada una de ellas
con los comportamientos o niveles de comportamientos que poseen,
independientemente de los puestos en los que se incluyan
o Perfiles de exigencias : Se incluirn los perfiles de exigencias de cada
puesto (ver unidad 2) incluyendo las competencias genricas y as
especficas

del

puesto,

incluyendo

los

correspondientes

comportamientos o niveles de comportamientos asociados

5.- Validacin:

Como hemos descrito hasta aqu, hemos trabajado en la definicin de los perfiles
de exigencias d los puestos de la institucin junto con sus competencias y
comportamientos asociados relevantes para desempear con eficacia, eficiencia y
seguridad el trabajo.

Pero en este punto no disponemos an de datos objetivos que relacionen estas
descripciones de competencias y de comportamientos con el rendimiento real en el
puesto de trabajo, ni sobre el poder de discriminacin que posee cada uno de ellos
entre sujetos con rendimiento excelente, normal y bajo. Este ser por tanto lo que
se estudiar en esta fase de validacin.

Para ello necesitaremos trabajar paralelamente en :

1.- Disear un sistema de valoracin de las competencias que posee cada
empleado, y en qu grado las presenta, de las incluidas en el perfil de exigencias de
su puesto

2.- Ser tambin necesario disear un sistema de valoracin del desempeo de los
empleados basados en competencias, de la forma que explicaremos en la siguiente

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unidad.

Ambas evaluaciones se pueden llevar a cabo simultneamente. As, una vez
realizadas, ser posible, utilizando las oportunas tcnicas estadsticas, conocer:

-

La correlacin de cada uno de los comportamientos incluidos en las

competencias con el rendimiento de los sujetos

La correlacin de cada competencia con el rendimiento de los sujetos

El grado de adecuacin con el que los comportamientos asociados se han

incluido en cada competencia

El poder discriminante de cada competencia como predictora del

rendimiento de las personas en la institucin

El poder de cada comportamiento asociado o nivel de comportamientos

como predictores del rendimiento de los sujetos

A partir de los resultados se realizarn, con toda probabilidad, ajustes en los
perfiles de exigencias previamente definidos, para disponer de los que sern
realmente vlidos y tiles para la gestin de los recursos humanos de la
institucin.

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BIBLIOGRAFA:


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Competencias. Editorial Universitaria Ramn Areces

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