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CAPTULO 9 MANUTENO INDUSTRIAL

9.1 A evoluo Organizacional da Manuteno

At a dcada de 80 a indstria da maioria dos pases ocidentais tinham um


objetivo bem definido: Obter o mximo de rentabilidade para um investimento
efetuado. Todavia, com a infiltrao da indstria oriental no mercado ocidental, o
consumidor passou a considerar um complemento importante nos produtos a
adquirir, ou seja, a qualidade dos produtos ou servios fornecidos e esta exigncia
fez com que as empresas considerassem este fator, qualidade, como uma
necessidade para se manter competitiva, particularmente no mercado internacional.
Esta exigncia no deve ser atribuda exclusivamente aos asiticos, uma vez
que, j em 1975, a Organizao das Naes Unidas caracterizava a atividade fim de
qualquer entidade organizada como produo = operao + manuteno, e
segunda

parcela

desse

binmio

podem

ser

atribudas

as

seguintes

responsabilidades:
Reduo da paralisao dos equipamentos que afetam a operao;
Reparo,

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em tempo hbil, das ocorrncias que reduzem o potencial de


execuo dos servios;
Garantia de funcionamento das instalaes, de forma a que o os
produtos ou servios atendam a critrios estabelecidos pelo controle
de qualidade e a padres preestabelecidos.

A histria da manuteno acompanha o desenvolvimento tcnico industrial da


humanidade. No fim do sculo XIX, com a mecanizao das indstrias, surgiu a
necessidade dos primeiros reparos. At 1914, a manuteno tinha importncia
secundria e era executada pelo mesmo efetivo de operao. Com o advento da
primeira guerra mundial e a implantao da produo em srie, instituda por Ford,
as fbricas passaram a estabelecer programas mnimos de produo e, em
conseqncia, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos
em mquinas operatrizes no menor tempo possvel. Assim surgiu um rgo
subordinado operao, cujo o objetivo bsico era de execuo da manuteno,
hoje

conhecida

como

corretiva.

Assim

os

organogramas

das

empresas

apresentavam o posicionamento da manuteno como indicado na figura 9.1


DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAO

MANUTENO
Figura 9.1 Posicionamento da Manuteno at a dcada de 30.

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Esta situao se manteve at a dcada de 30, quando, em funo da


segunda guerra mundial e da necessidade de aumento de rapidez de produo, a
alta administrao industrial passou a se preocupar, no s em corrigir falhas, mas
evitar que elas ocorressem, e o pessoal tcnico de manuteno passou a
desenvolver o processo de preveno de avarias

que,

juntamente

com

correo, completavam o quadro geral de manuteno, formando uma estrutura to


importante quanto a de operao, passando os organogramas a se apresentarem
como indicado na Figura 9.2.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAO

MANUTENO

Figura 9.2 Posicionamento da Manuteno nas dcadas de 30 e 40.

Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indstria para atender aos


esforos ps-guerra, a evoluo da aviao comercial e da indstria eletrnica, os
Gerentes de manuteno observaram que, em muitos casos, o tempo gasto para
diagnosticar as falhas era maior que o despendido na execuo do reparo (Figura
9.3), e selecionaram uma equipe de especialista para compor um rgo de
assessoramento que se chamou engenharia de manuteno e recebeu os encargos
de controlar e planejar a manuteno preventiva e analisar causas e efeitos das
avarias e os organogramas se subdividiram como indicado na figura 9.4.

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Tempos de Diagnstico e Reparo de Equipamento em funo de suas


naturezas construtivas
NATUREZA
Mecnico
Hidrulico
Eltrico
Eletrnico

DIAGNSTICO
10%
20%
60%
90%

REPARO
90%
80%
40%
10%

Figura 9.3 Tempos de diagnose e reparo em funo da natureza.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAO

MANUTENO

ENGENHARIA DE
MANUTENO

EXECUO DE
MANUTENO

Figura 9.4 Desmembramento organizacional da manuteno.

A paratir de 1966, com a difuso dos computadores, o fortalecimentos das


associaes Nacionais de Manuteno, criadas no fim do perodo anterior, e a
sofisticao dos instrumentos de proteo e medio, a Engenharia de manuteno
passou a desenvolver critrios de predio ou previso de falhas visando a
otimizao da atuao das equipes de execuo de manuteno. Esses critrios,
conhecidos como manuteno preditiva ou previsiva, foram associados a mtodos
de planejamento e controle de manuteno automatizados, reduzindo os encargos
burocrticos dos executantes de manuteno. Estas atividades acarretaram o
desmembramento da engenharia de manuteno que passou a ter duas equipes: A
de estudos de ocorr~encias crnicas e a de PCM Planejamento e Controle de
Manuteno, esta ltima com a finalidade de desenvolver, implementar e analisar os
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resultados dos sistemas Automatizados de Manuteno, conforme ilustrado na figura


9.5.
DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAO

MANUTENO

ENGENHARIA DE
MANUTENO

ESTUDOS

EXECUO DE
MANUTENO

PCM

Figura 9.5 Subdiviso da Engenharia de Manuteno em reas de Estudos e PCM.

A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos


reduzidos e linguagem simples, os rgos de manuteno passaram a desenvolver
e processar seus prprios programas, eliminando os inconvenientes da dependncia
de disponibilidade humana e de equipamentos para o atendimento as suas
prioridades de processamento das informaes pelo computador central, alm das
dificuldades de comunicao na transmisso de suas necessidades para o analista
de sistemas, nem sempre familiarizado com a rea de manuteno. Todavia
recomendvel que esses micro computadores sejam acoplados, como terminais
inteligentes, ao Computar Central do Centro de Processamento de Dados, para
composio de um Banco de Dados de Manuteno, possibilitando que suas
informaes fiquem disponveis para os outros rgos da empresa. Em algumas
empresas esta atividade se tornou to importante que o PCM Planejamento e
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Controle de Manuteno, passou a compor um rgo de assessoramento


superviso geral de produo (Figura 9.6), uma vez que influencia tambm a rea
de operao.
No sculo passado (Sculo XX), com as exigncias de aumento da qualidade
de produtos e servios pelos consumidores, a manuteno passou a ser um
elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de importncia
equivalente ao que j vinha sendo praticado na operao.
DIRETOR INDUSTRIAL
PCM
Planejamento e
Controle de
Manuteno
OPERAO

MANUTENO

ENGENHARIA DE
MANUTENO

EXECUO DE
MANUTENO

Figura 9.6 Posicionamento do PCM assessorando superviso geral de produo

Os estgios evolutivos se caracterizam pela reduo de custos e garantia da


qualidade (atravs da confiabilidade e produtividade dos equipamentos) e
atendimento

de

prazos

(atravs

da

disponibilidade

dos

equipamentos).Os

profissionais de manuteno passaram a ser mais exigidos no atendimento


adequado a seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalaes e ficou
claro que as tarefas que desempenham, resultam em impactos diretos ou indiretos
no produto ou servios que a empresa oferece a seus clientes. A organizao
corporativa vista hoje como uma cadeia com vrios elos onde, certamente, a
manuteno dos mais importantes resultados da empresa.

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Por outro lado a manuteno tambm tem seus fornecedores, ou seja, os


contratados que executam algumas de suas tarefas, a rea de material que
aprovisiona os sobressalentes e material de uso comum, a rea de compras que
adquire novos materiais e equipamentos, etc. e todos so importantes para que o
cliente final da empresa se sinta bem atendido.
O que tantas vezes passou despercebido para o executivo no passado, hoje
est bvio. M manuteno e confiabilidade significam lucros reduzidos, mais custos
de mo de obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de m qualidade. Para
as empresas, o custo pode ficar nas dezenas ou at centenas de milhes de
dlares. S a quantidade de oportunidades de estarrecer, porm h inmeros
exemplos que mostram isto.
A busca acirrada de vantagens competitivas tem mostrado que o custo de
manuteno no est sob controle e um fator importante no incremento do
desempenho global dos equipamentos.
Est se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupo de consultoria
e organizaes profissionais, que para o bom desempenho da produo em termos
mundiais, o gasto em manuteno deve estar ao redor de 2% ou menos do valor do
ativo.
Exemplificando: Se os ativos de uma planta somam o valor de R$ 60 milhes,
e esta planta tem um gasto da ordem de R$ 140 mil por ms, seu resultado est
adequado?
A resposta seria no, como est representado no clculo seguinte:
60.000.000 x 2% = 1.200.000
1.2000.000/12 (meses) = 100.000

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Portanto, a expectativa mxima para o gasto seria de R$ 100 mil mensais e


assim nossa empresa estaria gastando 40% acima do adequado, o que poderia
estar afetando seu resultado de forma significativa.
O melhoramento contnuo das prticas de manuteno e disponibilidade dos
equipamentos vem sendo atingidas, atravs da:
Absoro de algumas atividades pelas equipes de operao dos
equipamentos;
Melhoria contnua do equipamento;
Educao e capacitao dos envolvidos na atividade de manuteno;
Coleta de informaes, avaliao e treinamento as necessidades dos
clientes;
Estabelecimento de prioridades adequadas aos servios;
Avaliao de servios necessrios e desnecessrios;
Anlise adequada de relatrios e aplicao de solues simples, porm
estratgicas;
Planejamento de manuteno com enfoque na estratgia de
manuteno especfica por tipo de equipamento.
O sucesso de um companhia em grande parte, devido a boa cooperao
entre clientes e fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam
custos e consomem tempo e energia. O gerenciamento dinmico da
manuteno envolve administrao das interfaces com outras divises
corporativas.
A

coordenao

do

planejamento

da

produo,

estratgia

de

manuteno, da aquisio de sobressalentes, da programao de servios e


do fluxo de informaes entre estes subsistemas eliminam conflitos de metas.

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Altas

disponibilidades

ndices

de

utilizao,

aumento

de

confiabilidade, baixo custo de produo como resultado de manuteno


otimizada, gesto de sobressalentes e alta qualidade de produtos so metas
que podem ser atingidas somente quando operao e manuteno trabalham
juntas.
Em grandes empresa americanas foram revisadas mais de 15 mil
ordens de servio, onde se observou que 47% dos servios poderiam deixar
de ser executados, o que correspondia, nessas empresas, como gastos
desnecessrios de 18 milhes em mo de obra e material.
Atualmente observa-se que as empresas bem sucedidas tem adotado
uma viso prospectiva de gerenciamento de oportunidades, usualmente
suportada por:

Rotinas sistematizadas para economizar manuteno;

Sistemas de manuteno com auxlio de processamento


eletrnico de dados;

Ferramentas e dispositivos de medio no estado da arte;

Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de


melhoria e implementao de solues estratgicas.

Nas rotinas sistematizadas se procura estabelecer as reais necessidades de


interveno e aplicar, o melhor possvel, as tabelas que, alm de compactar a
informao, iro permitir padronizar os registros na pesquisa e filtros necessrios a
composio dos relatrios de histrico e apoio da anlise de falhas, avaliao de
disponibilidade de custos.

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Nos sistemas de manuteno com o apoio do processamento eletrnico de


dados, se busca armazenar o mximo possvel de informaes relacionadas com os
equipamentos (cadastro) e materiais (sobressalentes), estabelecer as tarefas
adequadas para execuo de intervenes programadas pelos mantenedores e
operadores, definir o momento adequado para cada uma e os recursos que sero
utilizados (planejamento), reduzir ao mximo os encargos burocrticos dos
executantes de manuteno, ao mesmo tempo em que se estabelece de forma
completa os registros que sero recuperados em uma interveno inter-relacionado
com registros de outras reas, direta ou indiretamente envolvidas com a funo
manuteno.
Existem hoje mais de 200 software especfico de manuteno sendo
comercializados no mundo (dos quis mais de 30 no Brasil), oferecendo solues
especficas em funo do produto, tecnologia, mercado, e estratgias das diversas
empresas.

9.2. Manuteno Produtiva Total

A manuteno de instalaes tem por objetivo bsico mant-las operando nas


condies para as quais foram projetadas, e tambm fazer com que retornem a tal
condies para que as quais foram projetadas, e tambm fazer com que retornem a
tal condio, caso tenham deixado de exerce-la. A cada dia aumenta mais a nossa
dependncia

dos

equipamentos

instalaes,

exemplo

dos

telefones,

computadores, automveis etc. A interrupo do processo seletivo gera uma srie


de problemas, como reclamaes dos clientes, que no sero atendidos nos prazos

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especificados, receitas que deixam de ser auferidas e custos de reparos nos quais
se incorre, aumento nos ndices de acidentes no trabalho etc.
Uma instalao bem mantida, com baixssimas interrupes, acaba por trazer
empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. dentro desse
enfoque que as empresas esto dedicando, cada vez mais, ateno ao assunto,
procurando novas tcnicas de aumento da confiabilidade, vale dizer, melhorando a
manuteno dos equipamentos crticos e no crticos.
Outro aspecto intimamente ligado ao da manuteno o da qualidade do
produto. Interrupes levam quase sempre a uma queda da qualidade, mquinas
com defeitos, trabalho de forma inadequada, no fabricam produtos dentro das
especificaes previstas. Esse movimento mundial em busca de maior qualidade e
menor custo tem levado tem levado as empresas a dar manuteno uma ateno
toda especial. At pouco tempo atrs s se sabia da existncia da manuteno
quando um equipamento quebrava, passando a ser alvo da ateno de toda
empresa e sofrendo crticas de todas as espcies.
A concepo de que todo equipamento quebra est sendo reformulada, hoje,
dentro dos conceitos modernos, j se adota o princpio de zero quebra, isto , no
se admite mais a interrupo do processo produtivo em decorrncia da parada de
um equipamento, o que colocaria por terra os princpios do just in time, que prev
um fluxo ininterrupto de materiais e servios.
9.3. Tipos de Manuteno
Historicamente a manuteno classificada em preventiva e corretiva. Mais
recentemente surgiram os conceitos de manuteno preditiva e produtiva total, j
utilizados em vrias empresas.
9.3.1. Manuteno Corretiva

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Como o nome bem diz, visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade


produtiva de um equipamento ou instalao que tenha cessado ou diminudo sua
capacidade de exercer as funes para as quais foi projetado. , de longe, a mais
usual entre ns, praticamente todas as empresas tem uma pessoa, equipe prpria
ou terceirizada cada vez mais comum a terceirizao responsvel por
concertar um equipamento que quebrou. Elas so tipicamente reativas, s agem
depois de ocorrido o problema.
9.3.2. Manuteno Preventiva
Consiste em executar uma srie de trabalhos, como trocar peas e leo,
engraxar, limpar, etc. segundo uma programao pr-estabelecida, normalmente os
manuais de instruo e operao que acompanham os equipamentos fornecem as
instrues sobre a manuteno preventiva, indicando a periodicidade com que
determinados trabalhos devem ser feitos. A manuteno preventiva exige, acima de
tudo, muita disciplina. S as empresas maiores e mais organizadas e conscientes,
dispe de equipes prprias ou terceirizadas para os servios de manuteno
preventiva.
As vantagens da manuteno preventiva so inmeras; por exemoplo:

Aumenta a vida til dos equipamentos;

Reduz custos, mesmo a curto prazo;

Diminui as interrupes do fluxo produtivo;

Cria uma mentalidade preventiva na empresa;

programada para os horrios mais convenientes;

Melhora a qualidade dos produtos, por manter condies operacionais


dos equipamentos.

9.3.3. Manuteno Preditiva

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Consiste em monitorar certos parmetros ou condies de equipamentos e


instalaes de modo a antecipar a identificao de um futuro problema. Assim,
atravs da anlise qumica do leo de corte de uma mquina ferramenta, podem-se
detectar problemas de desgastes nas ferragens de corte. Atravs da anlise de fotos
infravermelhas de um painel eltrico pode-se detectar pontos de superaquecimentos
que logo provocariam uma interrupo no fornecimento de energia eltrica. Para
componentes crticos, como o eixo de uma turbina, a monitorao das vibraes
feita em tempo real, com a utilizao de sensores e software especficos que
interpretam os dados colhidos, transformando-os em informaes gerenciveis. A
manuteno preditiva quase toda terceirizada, pois necessita de tecnologia
especfica, que poucas empresas podem fornecer.
9.3.4. Manuteno Produtiva Total
Diferentemente dos casos vistos anteriormente, a manuteno produtiva total
(MPT), vai bem alm de uma forma de se fazer manuteno. muito mais uma
filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das
pessoas, na forma com que tratam os problemas, no s os de manuteno, mas
todos os diretamente ligados ao processo produtivo.
A manuteno produtiva total visa atingir o que se pode chamar de zero falha
ou zero quebra. Isto , atingir uma situao aparentemente impossvel, de que
nenhum equipamento venha a quebrar em operao. uma condio muito difcil de
ser atingida, porm no impossvel. Foi desenvolvida no Japo na dcada de 60, a
partir de conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, e se espalhou pelo mundo
todo, no Brasil vrias empresas j implantaram.
A MPT apia-se em trs princpios fundamentais, a saber:

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Melhoria das pessoas. Sem o desenvolvimento, preparao e de


um estmulo das pessoas torna-se praticamente impossvel atingir um
nvel adequado de aplicao da filosofia MPT. Todos os programas
iniciam-se com a capacitao do pessoal, com o objetivo de se
alcanar a multifuncional idade.

Melhoria dos equipamentos. Depois das pessoas, os equipamentos


constituem o maior recurso de uma empresa. A teoria da MPT
advoga que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados,
conseguindo-se, a partir da, grandes ganhos de produtividade.
falso supor que uma fbrica, para ser moderna e de alta
produtividade, deve contar com equipamentos novos.

Qualidade total. A MPT parte integrante dos conceitos de


qualidade total, j to difundidos entre ns. A implantao de um
programa MPT deve caminhar paralelamente implantao de um
programa de melhoria da qualidade e da produtividade.

9.4. As Seis Grandes Perdas

Para aumentar a produtividade dos equipamentos e, consequentemente, de


toda a empresa, a MPT recomenda o ataque s denominadas seis grandes perdas.

Perda 1 Quebras. Trata-se da quantidade de itens que deixa de ser


produzida porque a mquina quebrou. a mais conhecida e a mais
facilmente calculada. Deve ser combatida com a manuteno
preventiva eficaz.

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Perda 2 Ajustes (setup). a quantidade de itens que deixa de ser


produzida porque a mquina estava sendo preparada e/ou ajustada
para a fabricao de um novo item. Deve ser combatida com tcnicas
de reduo de setup (trocas rpidas).

As perdas 1 e 2 definem a disponibilidade ou ndice de disponibilidade


(ID) do equipamento. Assim, temos:

ID = TO
TTD
Onde:
TO tempo de operao
TTD tempo total disponvel
Valem as seguintes relaes:
TTD = disponibilidade possvel (t) paradas programadas (t)
TO = TTD paradas por quebras e por ajustes (t)
ou:
TO = TTD (perda 1 + perda 2)

Exemplo:

Calcular o ndice de disponibilidade de uma impressora flexogrfica, no


ms de novembro, sabendo-se que a empresa trabalha em um nico turno de 8
horas dias e que o ms disponha de 20 dias teis. A empresa concede a seus
colaboradores dois intervalos de 15 minutos cada, para o caf. Estava prevista para
o ms de novembro uma manuteno preventiva que, quando realizada, duraria 6

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horas. O processo de impresso exige preparao e ajustes constantes, j que a


variao dos produtos muito grande. Um levantamento dos registros de novembro
mostrou que, para a impressora em referncia, foram gastos 405 minutos a ttulo de
preparao e ajustes.
Disponibilidade possvel = 8 x 20 = 160h = 9.600 minutos
TTD = 9.600 (2 x 15 x 20 + 6 x 60) = 8.640 minutos
TO = 8.640 425 = 8.215 minutos
ID =

8.215
8.640

= 0,9508, ou 95,08%

Perda 3 Pequenas paradas/tempo ocioso. a quantidade de itens


que deixa de ser produzida em decorrncia de pequenas paradas no
processo para pequenos ajustes, ou por vrias ociosidades, como, por
exemplo, bate papo do operador.

Perda 4 Baixa velocidade. a quantidade de itens que deixa de ser


produzida em decorrncia de o equipamento esta operando a uma
velocidade mais baixa do que a nominal especificada pelo fabricante.

As perdas 3 e 4 definem a eficincia ou ndice de eficincia do


equipamento, assim, temos:
IE = TO (perda 3 + perda 4)
TO
Exemplo:
Com referncia a impressora flexogrfica do exemplo anterior, no ms de
novembro, os registros apontaram as seguintes perdas:
Pequenas paradas/ociosidades = 120 minutos
A velocidade nominal de produo de 100 etiquetas por minuto. Porm,
devido a vrios fatores, estimou-se que a mquina trabalhou, em mdia, a uma

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velocidade de 80 etiquetas por minuto. Deixaram de ser produzidas 20 etiquetas por


minuto. A mquina operou 8.125 120 = 8.095 minutos em novembro. Assim,
deixaram de ser produzidas: 8.095 x 20 etiquetas/min = 161.900 etiquetas
Como a impressora pode e deve produzir 100 etiquetas por minuto, tudo se
passa como se a mquina estivesse parada por:
161.900 etiquetas = 1.619 minutos
100 etiquetas
Logo, o IE ser de:
IE =

8.215 (120 + 1.619)


8.215

= 6.476
8.215

= 0,7883 ou 78,83%

Perda 5 Qualidade insatisfatria. a quantidade de itens que


perdida (para todos os efeitos, como se eles no tivessem sido
produzidos) por qualidade insatisfatria, quando o processo j entrou
em regime.

Perda 6 Perdas com start-up. a quantidade de itens que


perdida (para todos os efeitos, como se eles no tivessem sido
produzidos) por quantidade insatisfatria, quando o processo ainda no
entrou em regime. No star-up ou por partida, o ndice de perda em
geral maior.

As perdas 5 e 6 definem a qualidade ou ndice da qualidade (IQ) do


equipamento assim:
IQ = quantidade de itens conformes (perda 5 + perda 6)
quantidade de itens conforme

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Exemplo:
A impressora flexogrfica um equipamento que produz etiquetas de alta
qualidade quando operando em regime. Durante a partida as perdas por no
conformidades

so

um

pouco

maiores.

Levantamentos

estatsticos

tem

demonstrados que as perdas por qualidade deficiente so;


Qualidade insatisfatria (em regime) = 0,10%
Qualidade insatisfatria (start-up) = 0,80%
Logo, o ndice da qualidade :
IQ = 1 (0,0010 + 0,0080) = 0,9910 ou 99,10%

9.5. ndice OEE

A denominao OEE ( overall equipiment effectiveness) bem mais usada


nos meios de manuteno do que a abreviatura de sua travduo, que poderia sert
EGE (eficincia global do equipamento). Dessa forma, usaremos tambm OEE, que
definida como:
OEE = ID x IE x IQ
Exemplo:
Calcular a OEE da impressora flexogrfica do exemplo anterior.
OEE = 0,9508 x 0,7883 x 0,9910 = 0,7428 ou 74,28%

bom o nmero grande de empresas que usam a OEE como um indicador


de produtividade. Quanto metodologia de seu clculo, existem formas diversas da
apresentada por ns, porm todos levam a concluses bem parecidas.

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O clculo da OEE para um grande nmero de equipamentos, situao muito


comum, seria exatamente trabalhoso se no existissem software de manuteno, j
bastante populares entre as empresas.
Outra observao quanto OEE sua sensibilidade a cada um dos trs
ndices que a compem. Qualquer deslize em um deles tem um efeito devastador no
resultado, j que ser menor que o menor dos ndices.

9.6. Polticas de Manuteno

Uma empresa pode definir uma poltica de manuteno com nfase em vrios
aspectos. Entre eles:

Postura preventiva. Estabelece e implanta um programa de


manuteno preventiva em todos os nveis. Atravs de software, ter
condies de gerir com preciso todos os eventos, como troca de
peas aps certo nmero de horas de uso, limpeza etc.

Maior

nmero

sobrecarrega

de

mquinas

equipamentos,

com

diminui

menor
quebras

utilizao.
e

No

aumenta

confiabilidade.

Treinamento de operadores. So treinados para efetuarem pequenas


manutenes de rotina, conforme filosofia da MPT.

Projeto robusto. Trabalhar com equipamentos robustos, isto ,


capazes de suportar eventuais sobrecargas

de trabalho sem

apresentar defeitos.

Manutenibilidade. Optar pela compra de equipamentos que se


caracterizem pela facilidade de se efetuarem as manutenes.

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Tamanho das equipes de manuteno. Trabalhar com folga de mo


de obra de manuteno para que eventuais ocorrncias simultneas
possam ser prontamente atendidas.

Maior estoque de peas sobressalentes. Como no caso anterior,


tem-se maior segurana no atendimento.

Redundncia de equipamentos. Principalmente para os crticos,


dispor de reservas que possam ser utilizadas imediatamente.

9.7. Confiabilidade

A cada dia dependemos mais das mquinas, que, por mais sofisticadas que
sejam, tambm apresentam falhas ou mesmo quebram, deixando de operar. So
computadores que conversam com outros computadores, so equipamentos
compostos de milhares de equipamentos interagindo entre si, por sua vez esto
interligados a outros equipamentos, e assim por diante. Em muitos casos nossa
segurana, porque no dizer, nossas vidas, est na dependncia de um simples
componente, que as vezes pode custar menos de R$ 10,00. Um exemplo claro
disso, uma ponte retificadora da fonte de alimentao do computador de um avio.
necessrio que tais equipamentos exeram a funo para a qual foram
projetados e, na medida do possvel, no apresentem falhas ou, na forma como
queremos trata-los, sejam confiveis, pelo menos durante um certo perodo de
tempo previamente especificado. A procura de formas de projetos, construo e
operao de sistemas que no apresentam falhas, ou que as apresentam de forma
previsvel, levou-nos a desenvolver os conceitos de confiabilidade.

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Confiabilidade a probabilidade de que um sistema (equipamento,


componente, software, pessoa humana) d como resposta aquilo que dele se
espera, durante um certo perodo de tempo e sob certas condies. Assim, quando
entramos em nosso carro e damos a partida, esperamos que ele pegue. Quanto
mais vezes ele pegar, em relao ao nmero de tentativas, mais confivel ele ser
(estamos nos referindo somente a partida). Assim, se em 1.000 vezes que damos a
partida em nosso carro e ele pega 995, dizemos que sua confiabilidade de 0,995
ou 99,5%.
fcil perceber que existe uma estreita relao entre qualidade e
confiabilidade. Alis, a confiabilidade uma das vrias dimenses da qualidade e
sua procura tem levado a produtos de qualidade cada vez maior. A fabricao de
produtos crticos, isto , aqueles que direta ou indiretamente possam colocar em
risco a segurana de pessoas e/ou instalaes, cada vez mais rigorosa, sempre
procurando aumentar a sua confiabilidade.
Outro conceito que ser tambm utilizado e que est intimamente ligado ao
de confiabilidade o de razo de falhas (FR), isto , a probabilidade de que um
sistema (equipamento, componente, pea, pessoa humana etc.) no d como
resposta aquilo que dele se espera. Seria, em nosso exemplo, o carro no pega.
Sua razo de falhas seria de 5 falhas em 1.000 tentativas, ou seja, 5/1.000 = 0,50%.
Onde:
(R)t = confiabilidade do sistema no intervalo de tempo t
(FR)t = razo de falha do sistema no mesmo intervalo de tempo t
A razo de falhas usualmente definida de duas maneiras:
(FRn) =

nmero de falhas ocorridas


nmero de tentativas efetuadas

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(FRn) =

nmero de falhas ocorridas


nmero de horas de operao

F
TTD - TNO

Onde:
TTD = tempo total disponvel
TNO = tempo no operacional
F = nmero de falhas no tempo total disponvel

Exemplo:
A fbrica de mveis EDJNA tem, entre seus equipamentos de uso dirio, uma
serra circular, considerada um equipamento crtico em seu processo produtivo.
Quando a serra quebra ou apresenta defeitos, gasta-se em mdia um dia para o
reparo. No ano de 2006, a fbrica operou 255 dias, e a serra (em condies normais
ligada duas vezes por dia s t horas e s 13 horas) apresentou defeitos 5 vezes.
Determinar a confiabilidade e a razo de falhas da serra em 2006.
Dados do problema:
Nmero de tentativas de ligar a mquina = 255 x 2 5 = 505
(Hiptese: se a serra apresentar defeito no perodo da manh, s ser ligada
novamente no perodo da tarde do dia seguinte.)
(FR%) 5/505 = 0,0099 ou 0,99%
(R) = 1,000 0,0099 = 0,9901 ou 99,01%
Se a empresa trabalha 8 horas/dia, teremos:
TTD = 255 x 8 = 2.040 horas
TNO = 5 x 8 = 40 horas
(FRn) =

5 falhas
2.040 40

5
2.000

= 0,0025 falhas/hora

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185

9.8. Tempo Mdio Entre Falhas

Outro parmetro muito usual nos estudos de confiabilidade o TMEF (tempo


mdio entre falhas). Quando a razo de falhas constante, o TMEF dado pela
seguinte expresso:
TMEF =

1
(FRn)

No exemplo anterior, o TMEF :


TMEF =

1
= 400 horas, ou 50 dias
0,0025

Exemplo:
Um torno CNC altamente confivel opera em dois turnos de 8 horas/dia, 250
dias por ano. Nos manuais que acompanham a documentao do torno consta uma
afirmao de que a confiabilidade, levantadas em estudos efetuados em
equipamentos semelhantes, de 0,9994. Qual o TMEF do equipamento?
(FR%) = 1 (R) = 1,000 0,9994 = 0,0006
TMEF =

1
= 1.667
0,0006

Isso significa que o torno apresenta defeito, em mdia, aps ser ligado 1.667
vezes. Se, por hiptese, o torno for ligado 4 vezes por dia til, apresentar, em
mdia, um defeito a cada 417 dias, ou 1 ano e 8 meses.
O TMEF tambm dado por:
TMEF = TTD TNO
F
Exemplo:

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186

Um equipamento foi testado durante 2.000 horas apresentando apresentando


defeitos 8 vezes. Qual o TMEF?
TMEF = 2.000 = 250 horas
8
9.9. Confiabilidade de Sistema

Considerando um sistema como um conjunto de componentes integrados


entre si, cada um com sua respectiva confiabilidade, pode-se determinar a
confiabilidade do sistema com o um todo. Os componentes podem estar ligados de
trs formas:

Em srie. Sejam dois componentes, A e B com confiabilidade RA e RB


respectivamente, ligados em srie, conforme a figura 9.7. A
confiabilidade do sistema S, Rs dada por:

Sistema S
A

Figura 9.7
Da estatstica sabemos que: (FR)s = (FR)A + (FR)B - (FR)A x (FR)B, isto , o
sistema ir falhar quando A ou B falhar. A expresso acima pode ser escrita na
forma:
1 Rs = (1 RA) + (1 RB) (1 RA) x (1 RB)

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187

Que reduzida fornece: Rs = RA x RB, assim, a confiabilidade de um conjunto de


N componentes ligados em srie o produto de todos eles, dessa forma temos: R s =
RA x RB x RC x ... x RN
Como a confiabilidade de cada componente menor que 1, a confiabilidade
do sistema diminuir a medida que o nmero de componentes aumentar.
Exemplo.
Um sistema composto dos sistemas A, B e C, com confiabilidade de,
respectivamente, 0,998, 0,985 e 0,991, ligados em srie. Qual a confiabilidade do
sistema?
Rs = (0,998) x (0,985) x (0,991) = 0,974

Em paralelo. Sejam dois componentes A e B, com confiabilidade RA e


RB, ligados em paralelo, conforme a figura 9.8. A confiabilidade do
sistema S, Rs dada por:

Sistema S
A

Figura 9.8

Da estatstica sabemos que: (FR)s = (FR)A x (FR)B, isto , o sistema ir falhar


quando A e B falharem. A expresso acima pode ser escrita na forma:
Rs = 1 - (1 RA) x (1 RB)
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188

Generalizando para N componentes ligados em paralelo, temos:


Rs = 1 - (1 RA) x (1 RB) x (1 Rc) x ... x (1 RN)
Como a razo de falha (1 Rk) para qualquer componente k menor do que
1, a confiabilidade do sistema aumentar a medida que aumentar o nmero de
componentes ligados em paralelo.
Exemplo.
Trs componentes A, B e C com confiabilidade de, respectivamente, 0,987,
0,994 e 0,976 so ligados em paralelo. Qual a confiabilidade do sistema?
Rs = 1 - (1 0,987) x (1 0,994) x (1 0,976)
Rs = 1 0,000002 = 0,999998

Em srie e em paralelo (Misto). Sejam trs componentes (A, B e C),


com confiabilidades RA, RB e Rc, respectivamente, ligados conforme a
figura 9.9. a confiabilidade do sistema S, Rs dada por:
Rs = 1 (1 RA x RB) x (1 Rc)
Sistema
A

Figura 9.9
Exemplo.
Cinco componentes (A, B, C, D e E), com confiabilidade de, respectivamente,
0,991, 0,988, 0,964 e 0,990, esto ligados conforme figura a seguir. Determinar a
confiabilidade do sistema.

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189

Sistema
B

A
D
E

B e C esto em srie, achando-se a confiabilidade equivalente a eles temos,


Eq1, dessa forma o sistema ficar:
Sistema
Eq1

A
D
E

Agora temos Eq1 em paralelo com D, podemos achar a confiabilidade


equivalente entre eles. Dessa forma temos:
Sistema

Eq2

O sistema tem agora A em srie com Eq2, logo, encontrando-se a


confiabilidade entre eles o sistema ficar:
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190

Sistema

Eq2

Dessa forma, fica bem simples determinar a confiabilidade do sistema, basta


agora achar a confiabilidade de um sistema em paralelo. A confiabilidade do sistema
ser:
Rs = 1 (1 0,990) x (1 0,990) = 0,9999

9.10 Estratgias de Aumento da Confiabilidade

Vrias estratgias so utilizadas no sentido de aumentar a confiabilidade de


sistemas. Por exemplo:

Manuteno preventiva;

Manuteno preditiva;

Manuteno produtiva total;

Transporte seguro;

Substituio de componentes aps predeterminado tempo de uso;

Redundncia (equipamento satand-by);

Melhoria de projetos;

Projeto robusto;

Diminuio do nmero de componentes;

Melhoria de tcnicas de produo;

Melhoria da qualidade.

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Exerccios
1. At a dcada de 80 a indstria da maioria dos pases ocidentais tinham um
objetivo bem definido. Qual era esse objetivo?
2. Qual diferena de posicionamento organizacional da manuteno nas dcadas
de: 30, 40, 50, 60, 70, 80 at os dias atuais?
3. Vinte equipamentos foram testados durante 100 horas, sendo que trs
apresentaram defeitos, sendo o primeiro aps 10 horas, o segundo aps 44 horas e
o terceiro aps 90 horas. Qual o TMEF?
4. Determine a confiabilidade do sistema a seguir:
Sistema
A

Figura 9.10
RA= 0,900, RB = 0,930, RC = 0,838, RD = 0,999, RE = 0,889
5. Um componente eletrnico tem uma razo de falha de 0,09 por 200 horas.
Calcule a confiabilidade do equipamento, com base nos seguintes dados:
a) 1.500 horas de operao
b) 3.000 horas de operao
c) no intervalo de 150 e 550 horas de operao
6. Um gasoduto dispe de 100 compressores, com TMEF de 4 anos. Determine a
confiabilidade de um compressor nas seguites situaes:
a) em seu primeiro ano de atuao.
b) em quatro anos e meio de operao.

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