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MRCIA DALI GERMANO DIAS DA SILVA

GESTO DE RISCO E GESTO DE CRISE


CASE: SHOPPING CENTER NORTE

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO


CURSO DE COMUNICAO SOCIAL JORNALISMO
SO PAULO, 2012

MRCIA DALI GERMANO DIAS DA SILVA

GESTO DE RISCO E GESTO DE CRISE


CASE: SHOPPING CENTER NORTE

Trabalho de Concluso de Curso apresentado


Universidade Nove de Julho (Uninove) como requisito
parcial obteno do ttulo de Bacharel em Comunicao
Social com habilitao em Jornalismo, sob a orientao da
Profa. Dra. Luiza Cristina Lusvarghi.

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO


CURSO DE COMUNICAO SOCIAL JORNALISMO
SO PAULO, 2012

Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Silva, M. D. G. D.
Gesto de Risco e Gesto de Crise Case: Shopping Center Norte / Mrcia Dali Germano
Dias da Silva. So Paulo, 2012. 93 p. Monografia apresentada ao curso de graduao em
Comunicao Social com habilitao em Jornalismo da Universidade Nove de Julho
UNINOVE.

Orientadora: Luiza Cristina Lusvarghi

1. Risco. 2. Crise. 2. Gesto. 3. Comunicao. 4. Comunicao Organizacional. 6. Shopping


Center. 7. Shopping Center Norte.

Dedico este trabalho a duas Marias importantes em minha vida, in memorian, com a certeza de que
ambas, estejam onde estiverem, esto orgulhosas por eu ter vencido mais esta etapa. Hoje, a presena
dessas duas Marias est no sentimento que nos une atravs dos tempos o Amor , que no morre
nunca. Graas a Deus!
Maria de Lourdes minha v Lola pelo amor, por ter cuidado da minha infncia e adolescncia, da
minha educao e iniciao escolar. Que saudade da senhora v, do seu colo e cafun, da sua presena.
Maria Jos minha me grande guerreira, incansvel, pelo amor incondicional, pela educao
proporcionada, por me encaminhar pelo melhor caminho pessoal e profissional, pelo seu
desdobramento e companheirismo, por tudo enfim que representou e continua representando em
minha vida. Saudade de suas palavras, seu colo, suas mos, seu abrao, seu carinho, de voc perto de
mim. Quero que minha filha sinta orgulho de mim, assim como eu sinto de voc.

Dedico tambm minha ousadia, obstinao, coragem, resilincia e confiana.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, acima de tudo, por alimentar em mim a fora e a f, mantendo acesa a chama dos
meus sonhos para o alcance de meus objetivos. Obrigada Senhor, por prover, mostrar caminhos, abrir
portas e provar que muitas vezes as coisas podem ser difceis, mas jamais impossveis.
Ao grande amor da minha vida, companheiro, amigo, cmplice, grande incentivador meu marido
Wellington. Saiba que sua presena essencial. Obrigada por tudo o que tem feito por mim, pela nossa
filha, pelas nossas meninas Bonnie e Clo, pela nossa famlia. Obrigada por ser o Homem que , por
cuidar de mim, pelo apoio, pacincia e parceria total em nossa vida, por somarmos fora e equilbrio,
sempre me ajudando a ver o melhor caminho. Te amo para sempre.
minha filha Brbara, meu amor maior. Presente de Deus. Voc meu orgulho, minha alegria e
motivao. Muito obrigada meu anjo, por ser a filha e a pessoa que amorosa, amiga, sincera,
dedicada, responsvel, ntegra, estudiosa, verdadeira, tudo de melhor , e por estar se tornando uma
grande mulher. Obrigada pela compreenso e apoio. Eu te amo incondicionalmente, eternamente.
Ao William, por ser essa pessoa simples e amorosa que me cativou desde o primeiro momento.
Obrigada pelo carinho e pela torcida. Voc se tornou um filho. linda a forma como ama, respeita e
se dedica Babi. Que Deus abenoe o caminho de vocs.
minha tia Maria Elisa, outra guerreira, mulher resiliente, um exemplo de luta. A vida, muitas vezes,
no to fcil, mas com a fora de Deus, voc est em p e sempre fazendo seu melhor.
Lisa, voc tem sido grande incentivadora nessa minha jornada, acreditando em mim, no meu sonho,
me apoiando em todos os sentidos. Muito obrigada por tudo. Amo voc.
tia Lena e ao tio Sebastio, duas pessoas especiais em minha vida. Muito obrigada por torcerem
pelo meu sucesso com tanto amor e carinho. Saibam que nunca estaro sozinhos. Amo vocs.
A cinco pessoas que no momento em que precisei de um incentivo a mais, estavam l: Jos Bettio,
Victor Jr., James Teixeira, Marcos Alberto de Oliveira e Mario Pascarelli. Obrigada por acreditarem
no meu potencial, muito antes at de eu cursar Jornalismo. O apoio conjunto de vocs nessa jornada
foi essencial.
Aos professores que enriqueceram meu conhecimento ao longo dos quatro anos de Uninove.
Alguns foram mais marcantes, talvez por conta de afinao com os temas abordados.
Destaco os que fizeram a diferena na minha vida pessoal e profissional, nessa jornada:
Chirles Oliveira, Jorge Jarufe, Carla Tzo, Andreia Alevato, lvaro Bufarah, Dbora Rocha, Ana
Zicardi, Valmir Costa e Luiza Lusvarghi, que inclusive foi minha orientadora e mostrou a luz no fim
do tnel. No posso deixar de agradecer tambm ao professor Alexandre, coordenador do curso,
sempre presente e atencioso.
Aos colegas do curso, em especial a duas filhotas Dbora Caner e Carolina Mello , grandes
companheiras nesses ltimos trs semestres, duas queridas que fizeram morada em meu corao.
Thiago Carlos e Daiane Cezrio irmos de alma, sempre muito atenciosos comigo.
minha Galerutcha, o meu agradecimento pela troca de experincias. Conhecimento no tem idade
aprendi muito com cada um de vocs fizemos a diferena. Sucesso a todos!
A todas as pessoas que de alguma forma cruzaram meu caminho e colaboraram direta ou
indiretamente vocs foram as pessoas certas, nos locais certos e nas horas certas.
Muito obrigada pela confiana e apoio!

Quando escrito em chins, a palavra crise compe-se de dois


caracteres: um representa perigo e o outro representa oportunidade.
(John Kennedy)
A crise a melhor bno que pode ocorrer com as pessoas e pases,
porque ela traz progressos. na crise que nascem as invenes, os
descobrimentos e as grandes estratgias. Quem supera a crise, supera
a si mesmo sem ficar superado. (Albert Einstein)

RESUMO
Enfrentar uma crise empresarial no fcil. Preparar-se para a gesto de riscos e crises
envolve aes pontuais, por meio do conhecimento adquirido pelo homem, contando com os
avanos da tecnologia e da comunicao e de todo o ferramental que essas potncias oferecem
ao novo cenrio corporativo. Enfrentar a mdia, a opinio pblica, o clima organizacional
fragmentado, acionistas descontentes, situaes previsveis e imprevisveis, entre outros
eventos resultantes de riscos mal gerenciados ou no gerenciados, por no ter um
planejamento adequado, uma experincia pela qual as empresas no desejam passar ou
acham que nunca iro passar. A gesto desse processo no depende apenas de ter ferramentas,
mas de pessoas hbeis no seu manuseio e manuteno. Centra-se a a proposta deste trabalho,
com base em um referencial terico acerca do tema Gesto de Risco e Gesto de Crise,
ilustrado pelo Case: Shopping Center Norte, analisar o cenrio sob as prticas de gesto de
risco e crise.
Palavras-chave: Risco. Crise. Gesto. Comunicao. Shopping Center. Shopping Center
Norte.

Lista de Tabelas

Tabela 1 Shopping Centers Brasil (2006-2011) ................................................................. 46


Tabela 2 Shopping Centers Participao por regio (2012) ............................................... 47
Tabela 3 Shopping Centers Brasil (em maro/2012).......................................................... 47

Lista de Figuras

Figura 1 1945 A rea hoje contaminada era apenas uma rea alagada .............................. 64
Figura 2 1958 A rea foi utilizada para depsito de terra e lixo domstico. ...................... 64
Figura 3 1968 Ocorre o aterramento da rea, o lixo foi desativado em 1975 ................... 65
Figura 4 Dcada de 80 Comea a instalao de favela no local ......................................... 65
Figura 5 1984 O Center Norte construdo no local ............................................................ 65
Figura 6 2012 Shopping Center Norte atualmente. ............................................................ 66
Figura 7 reas a serem inspecionadas pela Cetesb, sob suspeita de contaminao do solo . 66
Figura 8 Fachada do Cingapura Conjunto Habitacional tambm construdo sobre
solo contaminado ..................................................................................................... 66
Figura 9 Infogrfico do histrico de contaminao do solo onde est o Center Norte
e outros empreendimentos ....................................................................................... 68

Lista de Quadros

Quadro 1 Empresas que sofreram crises nas redes sociais em 2011. .................................... 28

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 11
1 GESTO DE RISCO E DE CRISE ................................................................................... 14
1.1 Conceito de risco ................................................................................................................ 14
1.1.1 Origem dos riscos .................................................................................................... 15
1.1.2 Natureza dos riscos .................................................................................................. 16
1.1.3 Tipos de risco .......................................................................................................... 16
1.1.4 Gesto de risco ........................................................................................................ 17
1.2 Conceito de crise ................................................................................................................ 21
1.2.1 Origem da crise........................................................................................................ 22
1.2.2 Tipos de crises ......................................................................................................... 23
1.2.3 Gesto de crise ......................................................................................................... 25
1.3 Cenrio on-line de riscos e crises ....................................................................................... 27
1.4 A funo estratgica da comunicao em todos os processos de gesto ............................ 30
1.5 Ferramentas bsicas para a gesto de riscos e crises .......................................................... 33
1.5.1 Plano de comunicao ............................................................................................. 34
1.5.2 A comunicao off-line e on-line ............................................................................ 36
1.5.3 Manual de crise........................................................................................................ 39
1.5.4 Comit de risco e crise............................................................................................. 40
1.5.5 Auditoria de risco, treinamento e simulaes .......................................................... 41
1.6 Ps-crise e possveis oportunidades ................................................................................... 42
1.6.1 Oportunidades na crise ............................................................................................ 43
2 CASE: SHOPPING CENTER NORTE ............................................................................. 45
2.1 O surgimento do centro comercial: shopping center .......................................................... 45
2.2 Shopping Center Norte: histrico ....................................................................................... 48
2.3 Entendendo o cenrio da crise ............................................................................................ 49
2.3.1 Panorama geral da crise ........................................................................................... 50
2.3.2 Posicionamento do Center Norte ............................................................................. 54
2.3.3 Posicionamento da Tecnohidro (empresa contratada para gerenciamento
ambiental da rea do Center Norte) ......................................................................... 59
2.3.4 Posicionamento da Cetesb ....................................................................................... 60
2.3.5 Posicionamento da Prefeitura de So Paulo ............................................................ 62
2.3.6 O cenrio seis meses depois .................................................................................... 63
3 ANLISE ............................................................................................................................. 68
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 79
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 85
ANEXO I INAUGURAO CENTER NORTE .......................................................... 90
ANEXO II MRIO COVAS X CENTER NORTE.......................................................... 91

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INTRODUO
Olhando para o passado, de modo a entender o presente e com viso de futuro, a
riqueza evolutiva da comunicao da sua forma primitiva era digital mostra como as
pessoas, em meio a desafios, riscos, crises e oportunidades, ousaram e se desenvolveram no
intuito de compartilhar seu mundo com o mundo sua volta e, com isso, suas necessidades e
desejos, descobertas, inovaes, tentativas, acertos e erros e toda forma de expresso. Ou seja,
a comunicao est, desde sempre, presente em todos os atos das experincias e da natureza
humana, sejam elas positivas ou no.
Com os processos de evoluo do homem e da comunicao, o mundo ampliou-se, e
hoje est hiperconectado a sociedade da informao , na qual, as pessoas fsicas e
jurdicas esto ainda mais expostas a riscos e crises, vivendo o nus e o bnus de uma
evoluo globalizada que no pra.
No universo corporativo, a histria tambm mostra uma grande evoluo em termos
de infraestrutura fsica e tecnolgica, modelos de gesto, comunicao, planos estratgicos
integrados, envolvendo todas as reas de negcios, capacitao e valorizao de talentos,
planos de carreira, relacionamento e gerenciamento de clientes, mensurao de resultados,
entre outros processos internos e externos para atingir objetivos em todos os nveis.
As empresas, independente do porte e segmento, esto merc de oportunidades,
crescimento e desenvolvimento, assim como, de riscos e crises. Muitas delas passaram a
investir e integrar especialistas em seus quadros funcionais para, entre suas variadas
necessidades estratgicas, desenvolverem planejamentos de gesto de riscos e de crises, uma
vez que so possibilidades que podem ser desencadeadas por uma srie de fatores internos e
externos, naturais ou provocados pelo homem, tais como: insatisfao, negligncia,
interdio, falncia, fraude, ofensa a princpios sustentveis, preconceito, discriminao etc.;
situaes provveis e improvveis, geradas, motivadas ou disseminadas pela mdia e
principalmente na grande plataforma coletiva denominada redes sociais.
A partir deste cenrio, o tema proposto para este trabalho de concluso de curso
(TCC) Gesto de Risco e Gesto de Crise, e para ilustrar o assunto, apresenta o case:
Shopping Center Norte.

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A crise anunciada em setembro de 2011, que colocou o grande centro comercial


Shopping Center Norte no rol das reas crticas e contaminadas da Companhia de
Tecnologia de Saneamento Ambiental (CETESB), promoveu um curto perodo de interdio
do empreendimento de 300 mil m2, sendo 117 mil m2 de rea construda sobre um aterro
sanitrio e inaugurado em 7 de abril de 1984. O caso foi divulgado em vrios canais de
comunicao e exps a imagem do Shopping devido a questes de segurana por escape de
gs metano em suas reas internas, expondo a risco grande nmero de pessoas entre lojistas,
funcionrios, fornecedores, clientes, circulantes, os vrios empreendimentos ali instalados
(331 lojas de produtos e servios), envolvendo tambm questes ambientais.
Considerando-se que normalmente o resultado de um risco no gerenciado ou mal
gerenciado a crise, esta pesquisa procura responder aos seguintes problemas: Houve falha
na gesto de risco e de crise do empreendimento? Qual a postura adotada pela empresa
estudada diante de todos os atores do contexto? O que mantm uma organizao viva numa
situao de crise?
Tais problemas remetem s seguintes hipteses: Riscos bem administrados evitam
e/ou controlam melhor as crises; assim como, estar envolvido em pequenas aes cotidianas
internas e externas faz parte de um grande plano estratgico de comunicao. preciso ter
um potente plano de gesto de risco para evitar ou minimizar crises.
Seguindo esta linha de raciocnio, o objetivo geral deste trabalho foca-se em
conhecer o processo de gesto de risco e de crise nos ambientes on-line e off-line.
Quanto aos objetivos especficos, busca-se entender o que risco e o que crise,
quais so suas caractersticas e como so geridos, se h oportunidades nas crises e quais
ferramentas esto disponveis para a respectiva gesto; investigar o comportamento da
empresa estudada diante da questo de risco e crise; e qual foi seu posicionamento
comunicacional perante o seu pblico interno e externo ao longo da crise.
Com relao metodologia empregada no desenvolvimento deste TCC, parte-se de
leitura de textos sobre comunicao organizacional, riscos, crises, gesto, redes e mdias
sociais, em publicaes impressas e on-line; e o caso do Shopping Center Norte, que vem
reforar e ilustrar o assunto tratado, por meio de material publicado em veculos variados,
uma vez que no se concretizou o contato pessoal com a empresa, como planejado
inicialmente.

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Para explorar esse universo e discorrer sobre o tema proposto, este trabalho est
dividido em trs captulos, alm das partes pr e ps-textuais.
O captulo 1 explica o que risco e crise origem, natureza e tipos , de modo a
entender os processos que circundam estas questes no cenrio organizacional e sua gesto, o
que tambm envolve o uso de ferramentas bsicas para a devida gesto e processo
comunicativo interno e externo, nas plataformas tradicionais e digitais (off-line e on-line).
Principalmente porque, hoje, notcias de todo porte so instantaneamente publicadas e
divulgadas nas plataformas sociais (on-line), ganhando o mundo em frao de segundos. Traz
o perodo ps-crise e as possveis oportunidades, considerando-se a filosofia chinesa que diz
que crise e oportunidade compem uma unidade.
O captulo 2 elucida o case escolhido para este trabalho. Primeiramente apresenta um
pouco da histria dos shopping centers e, em seguida, o panorama da recente crise do
Shopping Center Norte, expondo o conjunto dos fatos e circunstncias do risco e da crise, o
posicionamento das partes envolvidas; e o cenrio seis meses depois do ocorrido.
O captulo 3 recapitula, brevemente, a cronologia dos fatos de modo a cruzar as
ocorrncias com os tipos, nveis, origens de risco e crise, conforme descreve o captulo 2,
verificando-se em que pontos convergem ou divergem os fatos em relao aos processos e
conceitos elencados no captulo 1. Esta anlise serve de aquecimento para as consideraes
finais.
A bibliografia sobre o tema aqui abordado um tanto restrita ainda, residindo a a
relevncia deste trabalho, pela possibilidade de tambm servir como fonte de consulta para o
entendimento das situaes e gerenciamento de risco e crise que tanto impactam e ameaam
as organizaes.

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1 GESTO DE RISCO E DE CRISE


Em geral, quando se fala em crise, as pessoas remetem-se s crises financeiras, como
a crise imobiliria dos Estados Unidos da Amrica (EUA), desencadeada a partir de 2008.
Porm, de maneira ampla, crises so situaes de natureza varivel, que vo alm do mbito
financeiro, ainda que tenham grande potencial para afetar profundamente o sujeito da crise em
termos financeiros.
Margarida Kunsch (2003) diz que a administrao conflitos, controvrsias e outras
questes, pressupem o estabelecimento e a implementao de um planejamento e o
gerenciamento de programas de aes. Ou seja, as empresas precisam no apenas entender o
que so crises e achar que o suficiente apenas saber, mas primeiramente devem assimilar o
que risco; levantar quais so os riscos previsveis de seu negcio, em maior ou menor escala
e preparar-se segundo as prticas e ferramentas adequadas, para enfrentar possveis
ocorrncias, como explicado na seo 1.5.
Diante deste cenrio, este captulo visa esclarecer o que risco e o que crise antes
de falar em gesto, ferramentas, ps-crise e oportunidades.
1.1 Conceito de risco
O termo risco provm do latim risicu ou riscu, que significa ousar. Mas
normalmente, quando se pensa em risco, em primeiro lugar vem o receio de que algo pode
no dar certo, desencadeando a incerteza, o medo de fazer por conta do medo de perder, e por
ltimo a ousadia, a qual pode ser que nem flua.
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC (2007, p. 11) explica que
tanto as pessoas fsicas quanto as jurdicas esto suscetveis a riscos ou seja, qualquer
atividade passvel de riscos, seja na vida pessoal, profissional e as organizaes, que so
formadas por pessoas.
O professor Carlos Diego Calvacanti, membro da Comisso de Gesto de Riscos da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) explica:
A definio mais comumente utilizada aborda riscos como ameaa de que um
evento ou ao (interno ou externo) possa afetar negativa ou positivamente o
ambiente no qual se est inserido. Do ponto de vista corporativo, o conceito de
risco considera como esses eventos de mapeamento de riscos; anlise de riscos;
controle de riscos emergenciais; sanar crises e imprevistos; e incertezas podem

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comprometer ou aperfeioar capacidade da empresa de operar, executar sua


atividade fim e gerar valor. (CAVALCANTI, 2009, p. 5-6, grifo nosso)

Os riscos, quando no administrados ou mal administrados, consequentemente, no


prevenidos, so capazes de gerar crises com dimenses, s vezes, incalculveis. Podem
arranhar ou ferir profundamente uma marca, transtornar o clima organizacional, afetar a sade
financeira da empresa, seus investimentos, sua produo, colocando em questo a tica e,
entre outros impactos, o seu patrimnio maior, que a confiana. O nvel pode ser de brando
a catastrfico.
A dimenso da origem, natureza e tipo de risco a que esto sujeitas as organizaes
esto descritos a seguir.
1.1.1 Origem dos riscos
De acordo com o Caderno de Governana Corporativa do Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC, 2007), os riscos (ou eventos, como denominado no referido
Caderno) podem ter origem interna e externa:
a) Origem externa: so eventos vinculados ao ambiente macroeconmico poltico,
social, tecnolgico, meio ambiente, natural ou setorial de atuao das
organizaes.
Exemplos: aquecimento global, catstrofes ambientais,

desenvolvimento

sustentvel, sade pblica, mercado financeiro, comrcio eletrnico, tecnologias


emergentes, comportamento do consumidor, cidadania corporativa, entre outros.
Nesse mbito, as organizaes no exercem poder de interveno, mas sim de
preveno devem preparar-se para possveis aes reativas em funo do seu
negcio.
b) Origem interna: so eventos que tm origem na estrutura da prpria
organizao, em seus processos, em relao a seus colaboradores em sua
infraestrutura fsica, humana, estratgica e tecnolgica.
Exemplos: Disponibilidade de bens, acesso ao capital, capacidade dos
empregados, atividades fraudulentas, sade e segurana, integridade de dados,
alocao, manuteno, entre outros. Nesse mbito, as organizaes detm total
poder e capacidade para gerenciar, interagir e reverter situaes.

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1.1.2 Natureza dos riscos


Saber a natureza dos riscos e sua origem indispensvel para que se possa atuar de
maneira organizada e pontual, de modo a obter xito em cada ao. Neste sentido, o
Caderno de Governana Corporativa do IBGC (2007) explica que os riscos, em sua natureza,
podem ser:
a) Estratgicos: referem-se tomada de deciso com riscos de perdas financeiras,
que afete o valor econmico da empresa; m gesto que, por exemplo, pode
levar a fraudes nos demonstrativos financeiros, diminuio da produo etc.
b) Operacionais: referem-se possibilidade de ocorrncia de perdas por falhas,
deficincias, inadequaes de processos, sistemas, pessoas e at a eventos
externos (greves, catstrofes, prejuzo ao meio ambiente etc.), podendo levar a
prejuzos diversos, tais como a interrupo total ou parcial das atividades,
impactando a reputao da organizao, entre outros.
c) Financeiros: referem-se s operaes financeiras da empresa, ao seu fluxo de
caixa, captao, transaes e aplicaes diversas; administrao financeira
inadequada, contrao de dvidas, entre outras operaes financeiras mal
conduzidas.
1.1.3 Tipos de risco
Quanto tipificao de riscos, o Caderno de Governana Corporativa do IBGC
(2007), assim enquadra:
a) Tecnolgico:

implicam

em

falhas,

indisponibilidade,

inadequao

de

equipamentos e instalaes, conforme o negcio da organizao; bem como os


sistemas de controle, logstica, operacional, administrativo, entre outros que
possam interferir no andamento regular do negcio e prejudicar sua cadeia de
valor (clientes, fornecedores etc.); podendo ter algum vnculo no apenas com
fraudes internas, mas tambm externas.
b) Ambiental: neste tipo, enquadra-se a falta de gesto para a sustentabilidade, ou
gesto inadequada, promovendo efeitos como: aquecimento global, contaminao
do solo, ar, gua; resduos dispostos inadequadamente, vazamentos de produtos
txicos; vetando a empresa ao direito de continuidade do negcio por danos

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ambientais; levando a empresa a ter de arcar com multas e providncias


emergenciais para reparar danos/prejuzos comunidade etc.
c) Conformidade: a falta de habilidade no cumprimento da legislao vigente em
relao ao negcio da organizao; cabendo a aplicao da legislao no mbito
trabalhista, tributrio, fiscal, prestao de servios, responsabilidade civil,
criminal, entre outras.
1.1.4 Gesto de risco
Com base no que se viu at aqui, entende-se que os riscos afetam a sinergia e o valor
empresarial, ou seja, podem comprometer de maneira crtica e acentuada a reputao de uma
organizao, os quais desembocam numa crise, quando mal gerenciados. Tornam-se pblicos.
Vale mencionar que o impacto negativo de um risco para uma empresa, pode significar um
impacto proporcionalmente positivo para outras, a concorrncia, por exemplo.
Ainda nesta linha de pensamento, assumir o risco um processo que tem dois polos:
o positivo, que pode significar um diferencial; e o negativo, que pode ser um total fracasso.
Todavia, um processo que pode ser plenamente gerenciado.
A gesto de risco favorece os gestores na tomada de deciso, na definio de
indicadores de desempenho; visa melhorar o desempenho da organizao como um todo, para
o cumprimento dos procedimentos operacionais de todos os setores da empresa, de modo que
ela atinja seus objetivos, evitando-se situaes de crises dos mais variados portes e uma
disseminao catastrfica.
um processo que carrega em si a necessidade de preparar-se para possveis crises,
antes que elas eclodam e se instalem.
Ainda em linha com o Caderno de Governana Corporativa do IBGC (2007), vale
frisar que os especialistas devem saber qual o grau de risco e exposio a que esto
submetidas as empresas que representam, quais as probabilidades tangveis e intangveis dos
possveis riscos, simples ou mltiplos, quantitativos e qualitativos, e em que reas os riscos
podem ocorrer em maior ou menor escala, para que se possa estabelecer um plano de ao,
monitoramento e explorao e, assim, tentar reverter crises em oportunidades.

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Uma primeira abordagem para o gerenciamento de riscos pode adotar uma viso
mais qualitativa sobre os objetivos estratgicos da organizao e os impactos dos
eventos de riscos sobre eles (avaliao aproximada da exposio alta, mdia ou
baixa) [...]. Entretanto, uma vez definido o direcionamento estratgico da
organizao, este pode ser traduzido em termos quantitativos (objetivos,
indicadores de desempenho e metas financeiras) que orientaro o seu
planejamento (projeo do oramento e do plano plurianual). (IBGC, 2007, p. 2,
grifo nosso)

O IBGC tambm explica que o tratamento dos riscos, ou sua gesto, deve ser
estabelecido aps a identificao, avaliao e mensurao dos eventos, das probabilidades,
para que se possa atuar pontual e prontamente; entretanto, a sua eliminao em 100%
praticamente impossvel. O Instituto recomenda um mapeamento de riscos de modo a
direcionar esforos em projetos e planos estratgicos, de ao, combativos; o estabelecimento
de um planejamento que construa uma estrutura alinhada aos objetivos estratgicos da
empresa, com sua misso, viso e valores.
Como exemplo, o IBGC (2007, p. 23) cita a possibilidade de se evitar ou aceitar um
risco, ou seja, ao evitar, toma-se a deciso de no se envolver ou agir de forma a se retirar de
uma situao de risco, no caso da aceitao apresentam-se quatro alternativas: reter, reduzir,
transferir/compartilhar ou explorar o risco, baseando-se na avaliao dos impactos e nos
indicadores de desempenho, envolvendo custos e a imagem da organizao.
Melhor explicando cada alternativa:
a) Reteno: o risco mantido no seu nvel presente de impacto e probabilidade,
sem investimentos em melhorias, assumindo-se perdas e danos, de modo
consciente, aceitvel e controlado.
b) Reduo: investe-se numa medida apropriada para reduzir a probabilidade de
risco e tambm de seu impacto.
c) Transferncia ou compartilhamento: aplicao de aes que reduzam a
probabilidade de riscos e impactos relativos por meio de transferncia ou
compartilhamento de uma parte do risco. Em outras palavras, podem ser
seguramente transferidos os riscos categorizados como catastrficos, de alta
severidade, de alta e/ou baixa frequncia, aqueles que podem provocar perdas
relevantes e cujos custos de transferncia sejam inferiores ao de reteno. Porm,
transferir ou compartilhar no elimina perdas.
d) Explorao: se o risco possibilitar alguma vantagem competitiva, pode ser que
valha a pena expor-se ao risco. Antes, porm, deve-se explorar as informaes do

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mercado, as desvantagens e vantagens do risco. Uma possvel vantagem


competitiva pode transformar o risco em oportunidade de negcio.
A cada evento uma resposta, que as organizaes devero avaliar e monitorar em
termos dos impactos positivos e negativos (IBGC, 2007, p. 24), considerando:
a) Risco inerente ou risco natural: quando no h aes (tomada de deciso) que
mudem o contexto, que interfiram na probabilidade da ocorrncia ou do impacto.
b) Risco residual: este risco consigna-se tambm ao processo de tomada de deciso
quanto aos controles internos, resulta da resposta da organizao ao risco.
Como se pode perceber, os riscos so passveis de reduo ou controle pela
preveno, diminuio de probabilidades de ocorrncia, de impacto, e tambm pela postura
adotada aps a ocorrncia. Sob tais aspectos, a organizao deve estar preparada para lidar
com qualquer tipo de risco, para que seja capaz de identific-lo e antecipar-se a ele; mensurar
e monitorar pontualmente, de modo a torn-lo menos intenso. preciso ter no apenas
processos eficientes e eficazes, mas tambm um capital intelectual preparado para isso,
profissionais que sejam mentores desses processos, executores, gestores, lderes, todos
capazes de perceber possveis lacunas nas equipes, treinar, capacitar os colaboradores para
assegurar um gerenciamento eficaz.
No tocante comunicao, deve-se ter agilidade e transparncia em relao a todos
os envolvidos direta e indiretamente. A comunicao interna e externa a respeito dos
riscos aos quais a organizao est exposta, ou vivenciando, reflete a poltica da empresa, a
sua cultura, misso, viso e os seus valores. Deve-se ter em mente, de maneira muito clara, o
que risco e como funciona a gesto de risco e passar aos colaboradores a importncia dessa
funo e da participao efetiva de todos nos processos, criar uma cultura de gerenciamento
de riscos na organizao, com a qual todos estejam conectados, internalizados, pelo seu senso
de comprometimento e pertencimento.
Quanto comunicao externa, o IBGC (2007, p.26) ressalta que [...] o aumento da
transparncia para o mercado sobre os mecanismos de gerenciamento de riscos adotados [...]
constitui-se num diferencial, mesmo quando se trata de uma obrigao legal.
Cada organizao uma realidade, portanto, cada qual deve construir sua estrutura
gerencial de riscos, de acordo com seu perfil. Seus gestores devem ter funo ativa nesse
processo, que muitas vezes pode carecer de tomadas de decises delicadas, difceis e
complexas. Um risco pode embaraar todas as reas operacionais de uma empresa e,

20

independentemente do seu porte, se mal gerenciado, ou no prevenido, pode causar um boom,


nos diversos veculos de comunicao. E, a partir da, como ser noticiado, propagado,
interpretado, comentado e compartilhado impossvel de se avaliar, principalmente quando
no se est preparado para encarar uma crise e capacitado para gerenci-la.
O Brasil, representado pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), foi
um dos participantes e colaboradores para a formulao da Norma ISO 310001, que trata de:
Gesto de Riscos, Princpios e Diretrizes, aprovada em 2008 e lanada no Brasil em 30 de
novembro de 2009 (IBGC, 2007).
A ISO 31000 norteia, com reconhecimento internacional, a gesto de riscos, com
transparncia e credibilidade em qualquer contexto; oferece parmetros para a gesto de risco
em organizaes de qualquer porte, de qualquer natureza e segmento.
Para uma gesto de risco eficaz, a organizao, em todos os nveis, deve atender a
uma srie de princpios da gesto de riscos, segundo a ISO 31000:
a) A gesto de riscos cria e protege valor: [...] contribui para a realizao
demonstrvel dos objetivos e para a melhoria do desempenho referente, por
exemplo, segurana e sade das pessoas, segurana, conformidade legal e
regulatria, aceitao pblica, proteo do meio ambiente, qualidade do
produto, ao gerenciamento de projetos, eficincia nas operaes, governana e
reputao.
b) A gesto de riscos parte integrante de todos os processos organizacionais:
[...] no uma atividade autnoma separada das principais atividades e processos da
organizao [...] faz parte das responsabilidades da administrao e parte
integrante de todos os processos organizacionais, incluindo o planejamento
estratgico e todos os processos de gesto de projetos e gesto de mudanas.
c) A gesto de riscos parte da tomada de decises: [...] auxilia os tomadores de
deciso a fazer escolhas conscientes, priorizar aes e distinguir entre formas
alternativas de ao.
d) A gesto de riscos aborda explicitamente a incerteza: [...] explicitamente leva
em considerao a incerteza, a natureza dessa incerteza, e como ela pode ser tratada.
e) A gesto de riscos sistemtica, estruturada e oportuna: uma abordagem
sistemtica, oportuna e estruturada para a gesto de riscos contribui para a eficincia
e para os resultados consistentes, comparveis e confiveis.
f) A gesto de riscos baseia-se nas melhores informaes disponveis: as entradas
para o processo de gerenciar riscos so baseadas em fontes de informao, tais
como: dados histricos, experincias, retroalimentao das partes interessadas,
observaes, previses e opinies de especialistas. Entretanto, convm que os
tomadores de deciso se informem e levem em considerao quaisquer limitaes
dos dados ou modelagem utilizados, ou a possibilidade de divergncias entre
especialistas.

Tambm referenciada como: ABNT NBR ISO 31000.

21

g) A gesto de riscos feita sob medida: [...] est alinhada com o contexto interno
e externo da organizao e com o perfil do risco.
h) A gesto de riscos considera fatores humanos e culturais: [...] reconhece as
capacidades, percepes e intenes do pessoal interno e externo que podem facilitar
ou dificultar a realizao dos objetivos da organizao.
i) A gesto de riscos transparente e inclusiva: o envolvimento apropriado e
oportuno de partes interessadas e, em particular, dos tomadores de deciso em todos
os nveis da organizao assegura que a gesto de riscos permanea pertinente e
atualizada. O envolvimento tambm permite que as partes interessadas sejam
devidamente representadas e terem suas opinies levadas em considerao na
determinao dos critrios de risco.
j) A gesto de riscos dinmica, iterativa e capaz de reagir a mudanas: a
gesto de riscos continuamente percebe e reage s mudanas. Na medida em que
acontecem eventos externos e internos, o contexto e o conhecimento modificam-se,
o monitoramento e a anlise crtica de riscos so realizados, novos riscos surgem,
alguns se modificam e outros desaparecem.
k) A gesto de riscos facilita a melhoria contnua da organizao: convm que as
organizaes desenvolvam e implementem estratgias para melhorar a sua
maturidade na gesto de riscos juntamente com todos os demais aspectos da sua
organizao. (TOTAL QUALIDADE, 2010, s/p, grifo do autor)

Enfim, gerenciar riscos equivale a proteger a marca, o capital, as pessoas, o meio


ambiente entre outros valores; gerenciar riscos aumenta as possibilidades de atingir objetivos,
a rentabilidade, manter-se no mercado e evitar crises.
1.2 Conceito de crise
Antes de apresentar os conceitos sobre crise, vale mencionar que crise diferente de
problema. O problema uma situao que, independente de seu porte, pode ser resolvido
internamente restringe-se ao ambiente interno. A crise tem o poder de alcance maior que o
problema, capaz de atingir no apenas o ambiente interno, mas tambm o externo
empresa, portanto, sua arena pode ter o tamanho do mundo.
Etimologicamente, o termo crise possui variaes mnimas em muitos idiomas. Do
grego krsis e latim crisis, significa separao, conflito. Cada crise tem suas especificidades,
seu risco antecedente, exigindo anlise e reflexo nica, porque, em geral, exige solues sob
medida. Mas apesar de representar um conflito, especialistas afirmam que a crise embute
alguma oportunidade em seu contexto.
Nos dicionrios impressos e eletrnicos, a palavra crise explicada como sendo uma:
Mudana brusca que se produz no estado de um doente e que se deve luta entre o
agente agressor infeccioso e as foras de defesa do organismo. Perodo de
manifestao aguda de uma afeco: crise de apendicite. Manifestao violenta,

22

repentina e breve de um sentimento, entusiasmo ou afeto; acesso: crise de


gargalhadas; crise de arrependimento. (Fig.) Momento perigoso ou difcil de uma
evoluo ou de um processo; perodo de desordem acompanhado de busca
penosa de uma soluo: a adolescncia uma crise necessria. Conflito, tenso:
crise familiar. Ausncia, carncia, falta, penria, deficincia: crise de mo de obra.
Decadncia; queda; enfraquecimento: crise de moralidade. Crise econmica,
ruptura peridica do equilbrio entre produo e consumo, que traz como
consequncias desemprego generalizado, falncias, alteraes dos preos e
depreciao dos valores circulantes. Crise ministerial, perodo intermedirio entre a
dissoluo de um governo e a formao de outro em regimes parlamentares.
(DICIONRIO WEB, 5/1/2012, grifo nosso)

A Revista Dealer, da Fenabrave, em sua edio de junho-julho de 2009, traz o


Gerenciamento de Crise como matria de capa. Nela, especialistas da rea de riscos e
gesto de projetos, de negcios e de crises conceituam a respeito. O professor lvaro
Camargo2, por exemplo, conceitua a crise como:
[...] uma ocorrncia com potencial de afetar negativamente os produtos,
servios, clientes e o nome de uma empresa. uma condio instvel envolvendo
uma alterao abrupta e decisiva na situao de uma empresa. [...] h duas vises
em relao s crises. Uma diz que este tipo de situao pode destruir a corporao.
Outra mostra que a crise um momento decisivo e, se a empresa estiver
preparada, poder reverter a situao a seu favor. A ordem aproveitar as
oportunidades geradas pela crise. essa viso que as empresas devem ter das
crises. Mas essa no a viso mais comum. A maioria das corporaes s enxerga
a crise quando ela acontece. E a j tarde. [...] A ordem das prioridades ao se
tratar de eventos de crise, o cuidado com as pessoas, com o planeta e, por
ltimo, com o lucro da empresa. Se esta ordem for invertida, pode ter certeza
de que mais problemas surgiro. (apud FENABRAVE, 2009, p. 15, grifo nosso)

As crises podem ocorrer com qualquer empresa, independente do seu porte e


segmento ningum imune a elas. Porm, ao mesmo tempo em que elas podem significar o
caos, tambm podem gerar oportunidades.
Nos conceitos e prticas da gesto empresarial, segundo o ideograma chins,
independente de sua origem, natureza e tipo, a crise igual a risco e oportunidade.
1.2.1 Origem da crise
Como j explicado, a crise desencadeia-se a partir riscos no gerenciados ou mal
gerenciados, cujas origens, natureza e tipos so variados.
As crises podem ter origem:
a) Social: acidentes de trabalho, violao de leis, assdio, corrupo etc.

Professor convidado dos cursos de MBA da Fundao Getlio Vargas e especialista na rea de gesto de
projetos e negcios no Brasil, Estados Unidos, Japo, Peru e Angola.

23

b) Produto: defeito, prazos no cumpridos, recall, manuteno etc.


c) Financeira: aquisies, fuses, pedido de falncia etc.
1.2.2 Tipos de crises
A jornalista Claudia Boff (2007, s/p), que tambm especialista em Gesto
Estratgica da Comunicao Empresarial diz que Os tipos de crise [...] variam conforme a
realidade de cada organizao. Eles dependem dos valores cultivados por seus indivduos e
esto intrinsecamente relacionados origem do acontecimento e suas caractersticas. Em
complemento, Gonalves (2005, p. 26-28) oferece exemplos de uma tipologia diversificada de
modo a classific-las:
a) As crises podem estar relacionadas a produtos ou servios, podendo envolver
violaes contratuais, ou ao cdigo de defesa do consumidor, insatisfao,
problemas de relacionamento, ou qualidade de atendimento a consumidores,
clientes e usurios.
b) As crises podem se concentrar no pblico interno, isto , podem ocorrer com
relao aos interesses dos empregados e de seus familiares, sendo eles vtimas ou
agentes, em casos de acidente de trabalho, demisso em massa, desrespeito
legislao trabalhista e aos direitos humanos, preconceito, discriminao, assdio
moral, assdio sexual etc.
c) As crises tambm podem abranger os interesses dos investidores, os acionistas,
os investimentos e dividendos, por meio de resultados abaixo da expectativa;
fuses e aquisies; brigas ou perdas de poder; roubos, furtos, desapropriaes,
m

administrao,

fraudes,

sonegao

fiscal,

aes

judiciais,

multas,

indenizaes, falncia, concordata; e penalidades dos mais variados portes.


d) As crises tambm podem acometer a comunidade, ou seja, podem estar
relacionadas aos interesses de comunidades em geral ou especficas, no que se
refere ao meio ambiente, tais como: vazamentos de todo gnero, destruio da
camada de oznio, contaminaes do ar, gua e solo, tratamento inadequado do
lixo, poluio de todo gnero, desmatamentos, desvios de rios, alagamentos,
aterros, atos predadores, riscos de exploso, demolio, remoo; conflitos com a
comunidade e segmentos, envolvendo a mdia, etnias, as minorias, opes

24

religiosas, partidos polticos, comunidades geogrficas, acadmicas e cientficas,


sindicatos e ONGs.
e) A ordem jurdica e institucional, ou seja, o poder pblico, tambm apresenta um
rol de crises geradas por meio da violao de leis e regulamentos, municipais,
estaduais e federais legislao fiscal, leis de defesa do consumidor, leis
ambientais, crimes de colarinho branco, concorrncia desleal, publicidade
abusiva, descontinuao de negcios entre outros.
Para ilustrar ainda mais o mbito da crise quanto tipologia, vale citar Lerbinger
(apud KUNSCH, 2003, p. 115), que classifica a crise em sete tipos diferentes, subdivididos
em trs categorias:
a) Mundo fsico (crises naturais e tecnolgicas): fenmenos da natureza, sem culpa
humana, fatalidades (furaco, tornado, inundao, tsunami etc.) so exemplos de crises
naturais; e as causadas pelo homem, pela manipulao de recursos tecnolgicos a crise
tecnolgica, por exemplo, que promovida pelo homem que se desenvolve e trabalha pelo
avano da tecnologia, que pode ao mesmo tempo trazer muitos benefcios para a sociedade e
representar riscos dos mais variados portes, tais como: as usinas nucleares, a emisso de
carbono do uso de internet, acidentes areos, industriais, problemas com medicamentos,
vazamentos, contaminao, poluio sonora, visual, desmatamento e destruio do meio
ambiente etc.
b) Clima humano (crises de confronto, malevolncia e distoro de valores
administrativos): as crises de confronto envolvem a atuao de ONGs, movimentos
ambientalistas, de consumidores e grupos variados que se unem em prol de interesses comuns
agem de modo a mobilizar a opinio pblica e, para isso, utilizam a imprensa; promovem
passeatas etc.; grupos ou indivduos que se utilizam de atividades ilcitas, de maldade, com o
objetivo de causar danos imagem de uma empresa; assim como terrorismo, atentado,
falsificao, boatos, espionagem industrial, so alguns tipos de ataques relacionados crise
de malevolncia; h tambm a crise de distoro de valores administrativos, ainda no
mbito da categoria clima humano, que ocorre quando a empresa se preocupa com o
interesse de um de seus pblicos em detrimento dos demais, sem considerar que o que bom
para uns pode no ser para outros, satisfaz o interesse de uns e subtrai o de outros por
exemplo: uma empresa que quer aumentar o lucro aos acionistas e para isso demitem
funcionrios, cortam benefcios o que pode gerar uma crise interna com grande repercusso
externa.

25

c) Falha administrativa ou fracasso gerencial (crises de decepo e de m


administrao ou conduta gerencial): quando um consumidor adquire um produto ou servio
que foi anunciado de uma forma e da realidade, do adquirido, ferindo expectativas, no
satisfazendo ao seu interesse ou necessidade; a empresa ignora a repercusso negativa de seu
produto ou servio, oculta/omite informaes, advindo da a crise de decepo; e, por fim, a
crise de m administrao ou de conduta gerencial que ocorre com a falta de tica, por atos
ilcitos, comportamentos criminosos e corruptos.
Como apresentado, as empresas esto sujeitas a uma vasta catalogao de tipos de
crises, cujas origens e naturezas ou tipos podem ser os mesmos, parcial ou totalmente, com
nomenclaturas diferentes, mas independentemente disso, podem causar srios transtornos e
perdurarem por um perodo de curto, mdio ou longo prazo, por vezes destruir, parcial ou
totalmente, uma organizao. Para no chegar nesse ponto, preciso que a empresa tenha um
plano estratgico conduzido por uma eficiente gesto de risco e tambm de crise, como
apresentado a seguir.
1.2.3 Gesto de crise
Gerir crise uma funo que implica em saber como lidar com todos os elementos
que a compem: origem, nvel, posicionamento, anlise, comunicao, gerenciamento
contnuo, liderana e tambm habilidade para conseguir transformar a crise em oportunidade.
Estar preparado para a crise no significa estar imune a ela. Como apresentado nos
itens anteriores, h um grande leque de possibilidades, podendo acometer a empresa de
maneira repentina, sem que ela esteja preparada para riscos previstos / anunciados.
Nessa linha, de acordo com o consultor de estratgias de comunicao e marketing,
professor Mario Persona:
O melhor gerenciamento aquele que tem carter preventivo. Isso funciona, por
exemplo, dentro da filosofia da preveno de acidentes numa empresa, quando se
procura identificar as situaes de risco e tenta-se evit-los alm de, antemo,
fazer um levantamento dos procedimentos a serem adotados, caso o acidente
ocorra. [...] Eles [gestores] devem estar envolvidos no traado das diretrizes
principais de gerenciamento de crises. Os diferentes setores contribuem com a
sintonia fina do plano, aprontando pontos crticos e sugerindo abordagens
especficas. neste ponto que se torna fundamental definir responsabilidades,
pois, de nada adianta prever a crise se no ficar decidido antes quem cuidar de
cada aspecto, caso ela ocorra. (apud FENABRAVE, 2009, p. 15, grifo nosso)

Todo tipo de empreendimento est exposto a prejuzos por conta de crises. Diante de
tal fato, Kunsch (2003) alerta sobre a necessidade de as empresas, independente do ramo e

26

porte, terem estratgias de preveno e soluo eficientes, uma vez que as crises, entre outros
fatores, tendem a afetar a imagem, a marca e o clima interno e externo.
A jornalista Ftima Tucci (apud FENABRAVE, 2009) diz que algumas empresas
nascem com um alto ndice de risco, como as indstrias qumicas, petrolferas, aeronutica
etc. Logo, em paralelo sua constituio, no se deve pautar apenas por cuidados jurdicos,
deve nascer com um plano estratgico para a gesto de riscos e crises. Ainda que as empresas
tenham um potente plano de gerenciamento inicial, a vivncia, o dia a dia, pode ser diferente,
ou seja, a cada ao, uma reao, que precisa ser avaliada e trabalhada. Diante disso, Tucci
ressalta que a crise nunca deve ser vista pela consequncia, mas sim pela causa. Alis, deve-se
colocar em primeiro plano as partes envolvidas diretamente o lado humano o fator
principal corroborando o citado conceito de crise do professor lvaro Camargo, quando diz
que as prioridades, pela ordem, so: pessoas, planeta e lucro da empresa.
No d para esperar que a empresa saia totalmente ilesa de uma crise. S o tempo
diminui o arranho na imagem. [...] Em situaes de crise, trs elementos so
essenciais: honestidade, transparncia e demonstrar consternao. O porta-voz
deve ser a pessoa mais envolvida com o problema e tem, de fato, que demonstrar
que est chocado. (TUCCI apud FENABRAVE, 2009, p. 17, grifo nosso)

Quanto veiculao de uma crise, a mdia tanto pode ter postura esclarecedora
como sensacionalista, superdimensionando as razes das crises, e mesmo sem a devida
apurao do caso. Algumas crises aparecem, duram horas ou alguns dias e somem
rapidamente, como se nada tivesse acontecido, por conta de inconsistncias e erros, por um
enfoque equivocado, ou outros motivos desconhecidos, no evidenciados. Outras podem durar
semanas, meses e anos. Por essas e outras razes, com maior ou menor agravante, a
Fenabrave considera fundamental o papel da assessoria jurdica na tomada de decises
estratgicas, no gerenciamento de crises, como descreve o especialista em Direito Penal
Empresarial, Dr. Jair Jaloreto:
Alguns escndalos advindos, por exemplo, de operaes policiais, cinematogrficas,
por vezes tm o poder de destruir reputaes de grandes empresas e seus dirigentes.
Profissionais nacionalmente reconhecidos ou celebridades envoltos em escndalos
tambm podem ver sua imagem maculada de forma irreversvel. Outro exemplo que
pode destruir a imagem de uma empresa ou organizao a ocorrncia de
tragdias, como por exemplo, o desabamento do Metr de SP, e o recente
desmoronamento da Igreja Renascer em Cristo, que ceifou diversas vidas, e exps
algumas irregularidades administrativas na conduo daquela organizao.
Algumas empresas e organizaes pblicas e particulares atravessam [...]
momentos que requerem acompanhamento de especialistas no Gerenciamento
de Crises. Nesses momentos, a funo do advogado assessorar a empresa,
acionistas e gestores, preservando sua imagem perante o mercado e a
sociedade, alinhando a defesa tcnica necessidade de dar uma satisfao
coerente opinio pblica. [...] fundamental o estabelecimento de uma

27

estratgia de comunicao, com o objetivo de preservar a normalidade do


negcio. A empresa ou organizao envolvida em uma situao como essas deve
ser proativa, confortando e tranquilizando seus funcionrios e ao mercado, at
que a crise se dissipe. Afinal de contas, as crises vm e vo, mas a empresa fica.
(JALORETO in FENABRAVE, 2009, p. 18, grifo nosso)

As crises dependem do grau de risco e do plano estratgico empresarial,


principalmente de uma gesto eficiente e eficaz; elas podem ser previsveis ou imprevisveis.
Muitas das quais j esto na raiz da empresa, como bem define Ftima Tucci (apud
FENABRAVE, 2009) em pleno processo de gestao, as crises so filhas de riscos
latentes, que nascem com as empresas, se concentram flor da pele das organizaes, e ali
ficam prontas para eclodirem, de uma hora para outra.
No sentido da ecloso, um canal potencial para expor pessoas fsicas e jurdicas
propagao das crises so as redes sociais. E justamente essa propagao pela Internet o
cenrio on-line o grande desafio atual das organizaes, inclusive em termos de gesto de
riscos e crises nessa plataforma colaborativa, sem fronteiras.
1.3 Cenrio on-line de riscos e crises
Ao contrrio das publicaes em veculos impressos, na Internet, pela falta de
controle e regras, por ser um espao global, aberto 24 horas por dia, e pela sua amplitude, as
informaes espalham-se rapidamente e em tempo real. As redes sociais permitem a qualquer
pessoa expressar sua opinio, elogio, recomendar, reclamar, criticar, promover movimentos
de diversos portes, expor sua satisfao e, principalmente sua insatisfao com relao a
produtos e servios, a tudo que no satisfaa aos seus interesses e necessidades pessoais,
profissionais, sociais, ambientais, econmico-financeiras, sade, educao, qualidade de vida,
em todos os sentidos, direitos e deveres.
Alessandro Barbosa Lima, diretor executivo da E.Life, empresa lder na monitorao
da mdia gerada pelo consumidor na Amrica Latina e Portugal, analisou mais de 2 milhes
de depoimentos nas redes sociais, e afirma:
No possvel uma empresa, em pleno sculo XXI, se definir apenas de fora para
dentro, sem levar em considerao como ela , atualmente, vista pelas comunidades
que impacta. Nas estratgias tticas e operacionais, nas campanhas publicitrias
e nos lanamentos de produtos cada vez maior o impacto das mdias sociais.
[...] Diversas empresas sequer tm o acesso interno desbloqueado [...] s redes
sociais. Isso em reas estratgicas como Marketing e Comunicao. Se a empresa
no adquire a cultura das redes sociais, como pode colocar a monitorao e a
compreenso deste novo desafio no seu dia a dia? (LIMA apud FENABRAVE,
2009, p.18, grifo nosso)

28

O quadro 1 mostra algumas das vrias crises que marcaram presena nas redes
sociais em 2011:
Empresa
Brastemp

Dados resumidos das crises noticiadas em vrios veculos de comunicao


Data: Janeiro de 2011.
Segmento: Eletrodomsticos
Crise: As crticas de um consumidor contra a fabricante de eletrodomsticos Brastemp
levaram o nome da empresa a figurar entre os mais discutidos no Twitter e YouTube.
O Sr. Borelli (consumidor) exps sua indignao num vdeo mostrando falhas no
servio de ps-venda.

Arezzo

Data: Abril de 2011.


Segmento: Moda (calados e acessrios femininos)
Crise: Em plena era da sustentabilidade, a Arezzo anunciou uma coleo com o nome
Pelemania. Trata-se de peas feitas com peles de coelhos e raposas, alm de couro
de cobra. A reao nas redes sociais foi imediata e de grandes propores.

Zara

Data: Agosto de 2011.


Segmento: Moda (roupas)
Crise: Pessoas submetidas a condies precrias de trabalho, produzindo peas de
roupas da marca internacional Zara, do grupo espanhol Inditex. Milhares de
internautas criticaram a marca, os inmeros comentrios associando a marca ao
trabalho escravo repercutiram rpida e intensamente.

Shopping Center
Norte

Data: Setembro de 2011.


Segmento: Centro comercial
Crise: O shopping entra para a lista de reas contaminadas crticas da Cetesb. As
notcias de contaminao por gs metano e consequente risco de exploses no Center
Norte repercutiram de modo a arranhar sua imagem. O shopping sentiu o reflexo da
crise pela forte queda nas vendas.

Pepsico

Data: Setembro de 2011.


Segmento: Alimentos e bebidas
Crise: O achocolatado Toddynho, da Pepsi, foi contaminado por produtos qumicos
(como soda custica e gua sanitria), prejudicando a sade de crianas e adultos com
feridas e irritaes na mucosa da boca. O fato ocorreu em Porto Alegre. Nas redes
sociais, a marca de achocolatado passou a ser alvo de piadas, associando o produto a
detergente e veneno.

Chevron

Data: Novembro de 2011.


Segmento: Petrolfero/Refino/comercializao de produtos de energia
Crise: O vazamento de petrleo na Bacia de Campos, no Rio, acabou respingando no
perfil da petrolfera Chevron, principalmente no Facebook. O mural virtual da empresa
foi inundado por postagens cobrando esclarecimentos sobre o desastre ecolgico.

Fonte: Compilao de dados pesquisados na Internet, em vrios sites.


Quadro 1 Empresas que sofreram crises nas redes sociais em 2011.

Algumas das empresas elencadas no Quadro 1 foram sinalizadas como Trending


Topics, ou seja, assuntos mais comentados na rede Twitter, Facebook, Orkut, Blogs, entre
outros, rendendo grande indignao por parte das pessoas fsicas e jurdicas, diretamente ou
indiretamente envolvidas, e diversas matrias na imprensa. O que refora o fato de que as
redes alteraram e continuam alterando o cenrio on-line de riscos e crises.
Tempos atrs, as crises ocorriam e ficavam restritas ao seu ambiente ou a poucos, era
compartilhada num mesmo territrio. Hoje, no h mais essa restrio geogrfica. Com a
internet, a vida pessoal e profissional virtualizada, em tempo real.

29

As especialistas em comunicao, Patrcia Prsigo e Maria Ivete Trevisan


Foss, dizem que as notcias so captadas e divulgadas pelos seus produtores, e cada qual tem
sua forma de ver, entender, interpretar, abordar, repassar e compartilhar, [...] com foco no
que , com a apurao devida, ou com certo toque de sensacionalismo, sem o devido cuidado
apurativo. A banalizao e a mercadorizao voltam-se para o sensacional, para o espetculo
e para a espetacularizao da notcia. Ao pblico transmitido um cenrio audiovisualmente
articulado, at com certo apelo psicolgico, que acaba desencadeando e valorizando o
entretenimento, muitas vezes, relegando o fato a segundo plano. importante no esquecer
que a mdia no exclusiva produtora de contedo na internet, h muitos amadores e leigos
divulgando casos e fatos de maneira incorreta e desordenada, confundindo o entendimento de
alguns leitores. (PRSIGO; FOSS, 7/4/2012)
Neste panorama de veiculao de notcias esto profissionais ticos, antiticos e
todos vidos por pautas, h muitos curiosos, assim como especuladores, concorrentes, entre
outros. uma realidade. Este um indicador para que as organizaes tenham suas reas de
comunicao interna, comunicao com o mercado, comunicao corporativa, assessoria de
imprensa, marketing, relaes pblicas, enfim, reas que tratem do assunto com conhecimento
e profissionalismo; que sejam produtoras de suas notcias oficiais, que mantenham uma
relao saudvel e estratgica com a mdia, j que os riscos e as crises organizacionais
passaram a ganhar espao, principalmente nas plataformas sociais. Evitando-se, ao mximo,
que boatos, contradies e conflitos tomem corpo, que a crise alcance um volume
incontrolvel, pois a sociedade, ao mesmo tempo em que recebe a notcia de uma crise, ela
quer saber cada vez mais, conhecer todos os lados da questo, espera a verdade, que o assunto
seja transmitido com transparncia e agilidade e se isso no ocorre, a omisso e/ou o silncio
tendem a aumentar a tenso, a especulao, a espetacularizao, o sensacionalismo, advindo
da o boom na mdia e os problemas pela falta de gesto.
indispensvel que a organizao potencialize seu planejamento estratgico de
gesto de risco e de crise e tambm de comunicao, por meio de aes dirias e pontuais,
preservando sua imagem. Deve-se trabalhar internamente de modo a manter um clima
organizacional saudvel. Algumas organizaes no conseguem se recuperar do estrago
proporcionado pela crise, assim com h outras que conseguem se refazer e at encontram
oportunidades.
E, como dizem Prsigo e Foss (7/4/2012), muitas empresas j passaram por crises,
sofreram, mas sobreviveram a elas, porque O que as manteve vivas foi a fora de sua

30

credibilidade traduzida como a imagem organizacional obtida pelo trabalho constante de


comunicao perante os pblicos de interesse.
1.4 A funo estratgica da comunicao em todos os processos de gesto
Como a abordagem deste trabalho de fundo corporativo em termos de gesto de
risco e de crise, ressalta-se a necessidade de um entendimento hierarquizado da comunicao
de onde samos para onde vamos; de risco e crise e a devida comunicao de tais situaes.
E, a partir desse entendimento, resgatar conceitos e ferramentas para tecer uma anlise a
respeito do case proposto, inclusive porque tudo o que acontece no universo corporativo, que
venha a causar danos sociedade, aos pblicos interno e externo, acaba se tornando notcia
em todos os veculos de comunicao.
A comunicao faz parte de todo e qualquer momento da vida desde o surgimento do
homem sobre a Terra. A evoluo da comunicao, da sua forma primitiva era digital, em
paralelo evoluo humana, mostra a necessidade do homem de comunicar-se por meio de
sons, gestos, desenhos, fumaa, sinais, o desenvolvimento da fala e da escrita, o surgimento
do papel, da prensa, da tinta, do satlite, dos sistemas tecnolgicos integrados, circuitos,
telgrafo, telefone, rdio, fotografia, mquina de escrever, cinema, TV, Internet, chip,
computador de mesa, notebook, netbook, celular, telas, teclados, ipad, ipod, tablet, 3G,
Android estes so, entre uma grande variedade de formas e ferramentas, inovaes
desenvolvidas pelo homem e colocadas disposio do homem atravs dos tempos, e um
processo contnuo.
A evoluo da comunicao mostra a capacidade do homem em fazer-se presente, de
fazer valer as suas ideias, sentimentos, crenas, inteno, necessidades e desejos, as suas
descobertas, as suas tentativas, mediantes erros e acertos, suas satisfaes e insatisfaes,
entre outros porqus, a sua necessidade de comunicao com o outro. Alis, segundo Ana
Maria Crdova Wels (2005, s/p), doutora em Comunicao Social, a comunicao est em
todos os atos e experincias humanas. E algo que no se pode esquecer que as empresas so
formadas por pessoas.
Margarida Kunsch (1997, p. 55) explica que as empresas e instituies comearam
a entender melhor a necessidade de serem transparentes e que suas relaes com a sociedade
devem se dar pelas vias democrticas.
Complementando esta citao, Torquato (in: KUNSCH, 2009, p. 8) diz:

31

No final da dcada de 1960, na esteira da industrializao do sudeste brasileiro,


descortinava-se o panorama da comunicao organizacional pela fresta do nicho que
designei jornalismo empresarial. As empresas iniciavam um processo profissional
de interlocuo com seus pblicos. Davam-se conta da necessidade de uma
forte relao com os consumidores. Percebiam que o ato da compra de produtos e
bens pela clientela deveria embutir a compra do conceito, da identidade, do
renome, da fama da empresa. Ao adquirir um relgio, o comprador supunha
adicionar compra o valor da marca. O vendedor argumentava que os produtos
adquiridos pelo consumidor eram de boa qualidade. E as empresas abriam o leque
expressivo para se dizerem honestas e merecedoras de confiana.

Quem atua em ambientes corporativos sabe que a interao cada vez maior. Hoje,
comunica-se mais que no passado interna e externamente. Portanto, preciso que as
empresas tenham um plano de comunicao abrangente e integrado tradicional e digital ou
off-line e on-line; que tenham em seus quadros funcionais profissionais capacitados, que
entendam de comunicao e dos processos da comunicao humana, de modo a
desenvolverem gesto e apoio estratgico/ttico do plano presencial ao digital.
Hoje, o sistema de comunicao organizacional no Brasil, que v consolidadas suas
estruturas, sua linguagem, seus veculos, suas estratgias, seus programas externos e
internos e, ainda a profissionalizao dos quadros. A atividade do setor se sofisticou,
ampliando o raio de ao. Nos ltimos tempos, a comunicao se fortaleceu no
mbito das administraes pblicas nos nveis municipal, estadual e federal e na
rea poltica. Esse avano ocorre na esteira do surgimento de um novo esprito de
cidadania, nascido de uma sociedade civil mais organizada e consciente de seus
direitos e deveres. (TORQUATO in KUNSCH, 2009, p. 28)

Em se tratando de risco e de crise, a comunicao tem uma posio estratgica em


todos os momentos desses processos de gesto. Hoje, pela sua reconhecida importncia, a
comunicao passou a ser uma rea de negcio em muitas empresas.
Para Margarida Kunsch (2009), a comunicao organizacional uma disciplina que
estuda e analisa o fenmeno da comunicao dentro das organizaes no que diz respeito
sociedade global como funciona o processo comunicacional entre as organizaes e seus
diversos pblicos. um processo que envolve todas as reas de uma empresa (administrao,
recursos humanos, vendas, marketing, assessoria de imprensa, relaes pblicas, entre outras),
independente do tipo (pblica, privada, sem fins lucrativos, ONGs, fundaes etc.), uma vez
que, em nome de um objetivo comum, visa manter sua imagem diante de seu pblico interno
e da sociedade (colaboradores, acionistas, stakeholders), integra atividades (comunicao
integrada que se traduz em convergncia e sinergia), nos mbitos: institucional (imagem da
empresa aes de assessoria de imprensa, marketing sociocultural, relaes pblicas,
outros), mercadolgico (comunicao externa, aes de vendas e marketing, merchandising,
outros), interno e administrativo (comunicao com os funcionrios em todos os setores e
nveis; fluxos de informaes, planejamentos e resultados etc.).

32

[...] comunicao organizacional um metassistema social e tecnolgico que tem


como objeto de estudo os processos comunicacionais, no mbito das empresas e das
instituies, suas redes de relacionamento e sociedade definido dinamicamente a
partir de suas inter-relaes com os conhecimentos e as prticas das Cincias
Sociais, das Cincias Humanas, das Cincias Exatas e das Cincias Biolgicas.
(NASSAR in KUNSCH, 2008, p. 73)

Por meio da comunicao organizacional, de maneira integrada, se d o


relacionamento da empresa com os stakeholders. Para isso, necessrio que se tenha um
planejamento de aes confluentes, ferramentas comunicacionais adequadas de modo a
abranger todos os departamentos e funes, para a construo e manuteno de sua imagem
corporativa, considerando-se que hoje, com as redes sociais, as marcas ficam ainda mais
expostas propagao dos efeitos positivos e negativos, de riscos e crises, em termos de
imagem instantnea, em tempo real.
Com relao comunicao integrada, Kunsch (2009, p. 79) diz que ela configura
as diferentes modalidades comunicacionais que a permeiam, compreendendo, dessa forma, a
comunicao institucional, a mercadolgica, a interna e a administrativa, deixando de ter
uma funo ttica e passa a ter uma funo estratgica.
De acordo com a Associao Brasileira de Comunicao Empresarial ABERJE
(2/11/2011), a comunicao organizacional:
[...] fundamenta-se no princpio de que organizaes so agentes sociais
responsveis. Por este motivo, estabelecem relacionamentos baseados em dilogo
com seus pblicos e fornecem informaes relevantes e dirigidas, entendendo suas
necessidades especficas. Estas organizaes atuam com foco na informao de
interesse pblico, para alm da informao comercial, utilizando a
comunicao excelente como forma de construir relaes significativas e
prevenir conflitos. (Grifo nosso)

A organizao deve gerar e manter canais de comunicao que permitam


relacionamentos internos e externos, capazes de promover a construo de confiana, que
fortaleam sua identidade, misso, viso, valores, diretrizes, princpios e responsabilidades, e
que envolvam todos os seus stakeholders, uma vez que estes atores podem afetar a imagem de
uma organizao, mobilizar a opinio pblica positiva ou negativamente (LUPETTI, 2007),
ou seja, pessoas tambm representam riscos e crises s empresas.
s empresas cabe, portanto, manter uma comunicao permanente, transparente e
gil com cada um desses atores do cenrio corporativo, seja por meio de uma comunicao
off-line ou on-line; colocar sua misso e viso em prtica, saber e dizer em que patamar est e
aonde quer chegar; precisa dar rumo, inspirar e motivar continuamente; ter seus objetivos
alinhados sua misso; conhecer suas foras e fraquezas; e estar preparado, com um plano

33

estratgico bem alinhado, para agir com rapidez em possveis surpresas ao longo desse
caminho que podem ser positivas, mas tambm, negativas, so as ameaas e oportunidades
do mercado. E contar com profissionais capacitados para a manuteno do posicionamento da
empresa, que conheam seu mercado, seu consumidor e sua concorrncia, para que possam
atuar com eficcia e eficincia em todos os sentidos.
Nenhuma empresa pblica, privada, de pequeno, mdio ou grande porte, nova,
antiga, tradicional, moderna, arrojada etc., nenhuma delas est imune crise. E quando
eclode, no se limita s paredes da organizao; e, dependendo da abrangncia, provoca uma
imensa cobertura miditica.
Se tanto a mdia quanto as organizaes orientarem seus relacionamentos a valores
como credibilidade, tica e respeito para com todos os atores envolvidos nessas
situaes, teremos a cobertura de crises organizacionais menos dramatizadas e
espetacularizadas. Tambm se faz necessrio o entendimento por ambas as partes
mdia e organizao de que vivemos em um mundo com abundncia de
informaes, mas com carncia de compreenso. Logo, no sero as constantes
manifestaes vazias de uma organizao as responsveis pela preservao de sua
imagem e reputao. [] na atualidade, as organizaes ainda necessitam
conscientizar-se de que no se pode controlar as diversas manifestaes que ocorrem
em uma situao de crise. Sendo assim, a organizao pode e deve fornecer
informaes, providenciar medidas e avaliaes que demonstrem sua
habilidade e disposio em resolver ou amenizar os impactos causados pela
crise, atravs de procedimentos e polticas efetivas de gesto e comunicao.
(PRSIGO; FOSS, 7/4/2012, grifo nosso)

1.5 Ferramentas bsicas para a gesto de riscos e crises


As ferramentas para a gesto definem quais aes podem ser tomadas em relao a
cada situao de risco e crise o que e como fazer. O planejamento de risco e crise deve ter
regras claras quanto aos valores que ditaro o passo a passo em quaisquer ocorrncias em
curso ou como evit-las.
As empresas produzem seus manuais para gesto e tambm comunicao, como
comportar-se com relao s mdias de modo que a ao reverbere em prol de um clima
organizacional equilibrado e coeso, transmite segurana interna e essa situao acaba sendo
externalizada. Sua posio deve ser clara e transparente em vrios canais: jornais, boletins,
revistas, cartas, quadros de avisos, reunies com funcionrios, vdeos e outros materiais
institucionais, campanhas etc. Devem tomar o devido cuidado para no serem desconexas em
suas aes estratgicas e comunicacionais, pois um pequeno desalinho poder contradizer o
que se procura transmitir.

34

1.5.1 Plano de comunicao


Como mencionado, a comunicao estratgica em todos os processos de gesto,
pois, deixou de ser unilateral e passou a ser multilateral e participativa. Hoje, o receptor no
o passivo de antes. A comunicao uma via de mo dupla, que em termos corporativos
reflete a imagem que o receptor tem da empresa. A est a razo para o desenvolvimento e
implantao dos planos de comunicao e manter-se atento a todos os canais.
Quando uma empresa faz um plano de Comunicao ela se dispe a olhar para
ela mesma, os concorrentes e o contexto em que atua. Com o tempo, sob a
presso dos concorrentes e as exigncias do pblico, ela se torna outra empresa para
si mesma. Isso que ir determinar sua renovao ou envelhecimento. (VIANA,
2001, p. 73, grifo nosso)

De acordo com esta citao do jornalista e especialista em gesto de crise


empresarial, Francisco Viana, entende-se que um plano de comunicao capaz de transmitir
ao pblico interno e externo a misso, reforar os valores e, assim, fortalecer a imagem da
empresa. Porm, a questo de mudar, inovar e renovar encaixa-se no sentido de acompanhar
os avanos, as exigncias do mercado, sem, contudo, perder sua identidade. Inclusive, que a
auditoria de opinio e imagem uma forte aliada no planejamento de comunicao.
Viana tambm ressalta a questo do elemento surpresa, que pode levar a empresa a
cometer algum erro, a se autoinduzir a erro, a algum tipo de caos pelo fato de no saber como
lidar com a mdia, no saber manusear a propagao dos impactos e nem saber como agir
diante da opinio pblica, o que potencializa a crise.
elementar que haja coerncia entre discurso e prtica. O processo deve ser
conduzido com transparncia e tica, em relao a todos os envolvidos, direta ou
indiretamente ligados ao fato, seja no ambiente off e/ou on-line.
A dimenso de um acontecimento de crise (interna ou externa) passa a tomar corpo
na mdia na medida em que os meios de comunicao o fazem existir seja como notcia,
pura e simplesmente, ou como um espetculo, isto , no apenas um conjunto de imagens e
uma explicao, mas ao promover o relacionamento interpessoal dos espectadores, com base
nas imagens, no que retratado.
Alguns profissionais e veculos de comunicao optam pela espetacularizao, com
imagens chocantes, polmicas, propositalmente editadas de modo sensacionalista, com o
intuito de fomentar, alimentar e propagar o espetculo, acentuando a curiosidade popular,
aumentando a venda de jornais e revistas e a audincia das emissoras de televiso e rdio e os

35

acessos a vrios sites e redes da Internet a notcia a mercadoria, como prega Guy Debord
em A Sociedade do Espetculo (1967), e quem a produz quer ganhar com ela:
(4) O espetculo no um conjunto de imagens, mas uma relao social entre
pessoas, mediatizada por imagens.
(35) Neste movimento essencial do espetculo que consiste em ingerir tudo o que
existe na atividade humana em estado fluido para depois vomit-lo em estado
coagulado, para que as coisas assumam seu valor exclusivamente pela formulao
em negativo do valor vivido ns reconhecemos a nossa velha inimiga que embora
parea trivial primeira vista intensamente complexa e cheia de sutilezas
metafsicas, a mercadoria.

Sobre a questo da comunicao no contexto da midiatizao da sociedade e das


novas possibilidades de interao, Barichello (in KUNSCH, 2009, p. 349) diz:
[...] Na sociedade de ambincia midiatizada, a proposta da instituio pode ser
modificada tanto pelos sujeitos quanto pela emergncia de novos espaos de
interao, especialmente nos suportes digitais e na internet, que ampliam as
possibilidades de resposta e a interpretao desses sujeitos. Mais do que isso, as
tecnologias digitais possibilitam o aumento das proposies do pblico, pois no
se trata apenas de um sujeito receptor, mas tambm de um sujeito capaz de
construir seus prprios espaos de atuao. As prticas de comunicao so
constituintes da vida social, justificando a centralidade que a mdia ocupa na
construo da sociabilidade contempornea. Nesse sentido, entender a cultura do
nosso tempo requer a compreenso da maneira como as comunicaes
tecnolgicas afetam os modos de vida e as subjetividades dos indivduos. [...] A
informao em tempo real, oferece instantaneidade temporal sem precedentes a
acontecimentos sociais e expresses culturais, minimizando as barreiras do tempo.
Castells denomina essa nova lgica espacial como o espao de fluxos, o qual
apresentado em oposio organizao espacial historicamente enraizada na nossa
experincia, o espao de lugares. De acordo com essa proposio, o espao de
fluxos substitui o espao de lugares e, dessa forma, passado, presente e futuro
podem interagir na mesma mensagem, caracterizando um tempo intemporal.
(Grifo nosso)

O plano de comunicao deve pensar em algumas fases ou situaes, como citam


diversos especialistas em gesto de crise, tais como: aguda, crnica, recuperao; assim como
a alguns estgios da crise, explicado por Rosa (2001) como teoria da vidraa, comportando: o
arranho, a pedrada, o estilhao, o conserto, a normalidade e a referncia passado, presente e
futuro. Como explicado a seguir:

Fase aguda: causada pelos veculos de comunicao, pela espetacularizao,


pela forma como a mdia trata a informao e transmite, perdurando por horas,
dias, semanas etc.

Fase crnica: ocorre no momento de enfrentamento de consequncias


administrativas, corporativas e jurdicas, advindas de uma srie de possibilidades
de conflitos.

36

Fase de recuperao: a do reequilbrio, quando a empresa procura um ponto


anterior crise para sintonizar-se.

Em se tratando de recuperao e reequilbrio empresarial, tendo como referncia um


estado anterior crise eclodida, Rosa (2001) diz que a imagem de uma empresa pode sofrer
um arranho; ou levar uma pedrada, como algo bombstico, que chama ateno para saber o
que aconteceu; o estilhao, que seria o barulho, ou rudo depois da pedrada, a repercusso
do ocorrido; consertar estragos, evita a recorrncia; o retorno normalidade, depois de
vencida a fase de conserto, aproveita o perodo para reavaliao, tenta buscar oportunidade na
crise, rever pontos de melhoria etc.; e, por fim, ter a conscincia de que dependendo do
estrago, ser algo sempre a ser lembrado, mas que com um trabalho acentuado e muito bem
direcionado, a recuperao da imagem certa e o ocorrido pode at cair em esquecimento.
Sendo este um bom panorama, para reforar a necessidade de um plano de comunicao de
gerenciamento de crise.
Concluindo esta seo, o conceito de mdia social se refere a um meio, uma
ferramenta para se comunicar, e o de rede social a uma comunidade. A partir dessa nova
configurao da comunicao sem fronteiras, diante da dimenso da disseminao de todo e
qualquer acontecimento, em tempo real nas redes sociais, a questo de riscos, crises e gesto,
a que todas as organizaes esto sujeitas tornam-se importantes focos na construo ou
desconstruo da imagem das organizaes, empreendimentos dos mais variados portes e
segmentos, nos meios de comunicao off e on-line, como abordados a seguir.
1.5.2 A comunicao off-line e on-line
Hoje, h uma grande preocupao das organizaes quanto integrao dos seus
meios de comunicao off-line e on-line, ou seja, do meio tradicional com o digital, e esse
alinhamento tem proporcionado s empresas um relacionamento mais abrangente, maior
interatividade, possibilidades de compartilhamento e engajamento com seu pblico interno e
externo.
Alm dos meios tradicionais ou off-line mdia impressa (jornais, revistas), quadros
de avisos, boletins, reunies com funcionrios etc. , o universo corporativo tem abraado
cada vez mais a ruptura do tempo e espao para ampliar suas ferramentas de comunicao;
tem ido alm das redes internas, de suas intranets, de seus circuitos fechados, as empresas j

37

partiram para as mdias e redes sociais, passando a ter e dar voz s pessoas e a disseminar seus
valores, sua imagem, sua identidade, tambm no ambiente on-line.
A Profa. Dra. Carolina Frazon Terra3 (2010), especialista em gesto da comunicao
digital, salienta:
Cabe comunicao organizacional potencializada pelas tecnologias digitais
assumir o papel de integrar discursos e complexificar processos sempre pautando-se
pelo planejamento sistemtico para o seu sucesso. Em tempos de tecnologias e
ferramentas da web 2.0, a comunicao em redes sociais presume mais simetria
entre emissores e receptores e constante troca de papis entre eles, alm da
aceitao de dilogos, conversaes e colaboraes. Tudo isso obriga a
organizao a se posicionar estrategicamente em termo de comunicao, primando
por uma comunicao on e off-line sistematizadas e sabendo que suas aes tero
desdobramentos (podendo ser alvo de manifestaes de usurios, consumidores,
stakeholders em geral), sejam eles no meio fsico ou digital. (Grifo nosso)

Nos meios on-line, ou digitais, as organizaes criam perfis, anunciam, fazem


promoes segmentadas, se relacionam com clientes, capturam informaes sobre o pblicoalvo, compartilham e monitoram os contedos, inclusive os gerados pelos usurios, o poder
de escolha e tambm a concorrncia, entre outros usos. Elas prprias se expem e,
automaticamente, acabam sendo cobradas por essa exposio.
Especialistas dizem, em diversas publicaes na Internet, que as mdias e as redes
so hoje um fenmeno, relativamente novo, e que os usurios ainda no sabem do seu
potencial.
O planejamento em comunicao digital para as redes to ou mais importante que
o planejamento em comunicao que envolve as outras reas. Isso por que as redes
sociais trabalham com a instantaneidade e muitas empresas ainda no
aprenderam a lidar com isso, sobretudo, no momento de reao. Outro ponto
no menos importante que a produo de informao no mais primazia dos
veculos de imprensa, que antes detinham o epteto de formadores de opinio.
Entidades e pessoas transformaram-se, da noite para o dia, em emissoras e
receptoras de contedo. Assim, as assessorias de imprensa esto tendo que se
adaptar fora a esse fluxo contnuo e gigantesco de informao, pois ficaram
mais vulnerveis, merc de boatos e ataques de concorrentes. Nessa guerra de
informao a nica arma eficaz adotar uma comunicao em tempo real. As
empresas que ainda no perceberam as mudanas esto fadadas ao fracasso,
pois o mercado segue a lgica da evoluo darwinista. As espcies que no se
adaptam ao meio so fadadas extino. (BLOG MDIA, 2011, grifo nosso)

s ferramentas e formas de comunicao acrescentam-se as redes internacionais de


comunicao virtual, o ciberespeao4 que se intensifica com os avanos da tecnologia. E, com
isso, enquanto os veculos de comunicao representam um centro transmissor e

Professora, doutora, mestre e pesquisadora na temtica das novas tecnologias em comunicao organizacional,
especialista em gesto da comunicao digital.
4
Ciberespao o espao eletrnico onde as informaes da internet circulam.

38

retransmissor, a Internet propicia uma forma de comunicao que ultrapassa barreiras de


tempo e de distncia para chegar ao seu destino (WELS, 2005, s/p).
A comunicao organizacional est cada vez mais exigindo planejamentos
estratgicos para o alcance de melhores resultados.
A comunicao digital, na definio da Profa. Dra. Elizabeth Saad Correa5 (apud
SANTANNA; FERNANDES, 2008, p. 2) consiste:
[...] no uso das Tecnologias Digitais de Informao e Comunicao (TIC's), e de
todas as ferramentas delas decorrentes, para facilitar e dinamizar a construo de
qualquer processo de comunicao integrada nas organizaes. [...] a escolha
daquelas opes tecnolgicas disponveis no ambiente ou em desenvolvimento, cujo
uso e aplicao o mais adequado para uma empresa especfica e respectivos
pblicos especficos.

Quanto associao comunicao organizacional e Internet a Profa. Dra.


Carolina Frazon Terra (apud SANTANNA; FERNANDES, 2008, p. 2) diz:
Independentemente da ferramenta de comunicao digital a ser utilizada pelo
comunicador ou levada em considerao em um planejamento diretor de
comunicao organizacional, observamos algumas caractersticas comuns a todas
elas. Consideramos atributos comuns a comunicao segmentada; de relevncia para
o usurio; bidirecional; interativa; que permita a participao e a construo
coletivas; direta, gil, de rpida disseminao (capacidade viral) e pode ser gerada
pelo consumidor.

Grande parte das empresas j aderiu ruptura total ou parcial com mtodos antigos,
de modo a manter-se no mercado, ser competitiva e integrar resultados. E neste sentido que
a comunicao vai alm do modo tradicional (off-line). Hoje, a comunicao tambm online, o que agrega valor s empresas, em seu caminhar pela sociedade da informao. Mas
ainda h resistncias, mesmo com toda a (re)evoluo digital, que promoveu mudanas nos
conceitos de comunicao.
A comunicao digital encurtou distncias, rompeu a geografia, aproximou culturas,
negcios, pessoas, o mundo todo. Ganhou-se tempo, logo, dinheiro, fazendo uma conexo
com a to conhecida frase: Tempo dinheiro. E isso muito claro com a agilidade com que as
informaes vo e vm em segundos, no importando de onde para onde.
As empresas esto na Internet, seus portais mostram seus valores ao mundo, ao seu
pblico, e buscam um diferencial competitivo ao gerarem maior interao com ele. Mas
preciso ter cuidado ao manusear as ferramentas digitais, pois comunicar-se adequadamente e
com transparncia pode fazer toda diferena entre o cu e o inferno, um deslize pode eclodir

Jornalista e pesquisadora nas reas de comunicao digital e jornalismo digital

39

em crise de imagem nas redes sociais, assim como essas crises podem ocorrer fora do
ambiente on-line e migrarem para ele em segundos, afinal, o mundo est hiperconectado e
nele tudo acontece instantaneamente, em tempo real.
1.5.3 Manual de crise
Por serem vulnerveis a riscos e crises, cabe s empresas a elaborao de um manual
de crise para balizar aes e respostas a ocorrncias previsveis, inclusive no previsveis, de
modo a minimizar os efeitos negativos e potencializar decises, a comunicao, entre outras
providncias combativas. Antecipar-se uma das medidas para manter-se inteiro no mercado.
Como diz Rosa (2001, p.24): "[...] as crises s existem porque vivemos num mundo
to interligado que um problema que, em princpio, diria respeito apenas a uma empresa ou a
uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimenso muito maior [...]",
inclusive, lembrando que as crises tambm so alimentos das pautas dirias da mdia. Por
isso, o manual de crise uma ferramenta pontencial para as empresas. Vincula-se ao plano de
gesto de risco, ao plano de comunicao interna e com o mercado.
As empresas mais bem preparadas administram melhor seus riscos e crises, no
permitem que fatos e boatos coloquem sua reputao em xeque. Esto cada vez mais bem
estruturadas e amparadas por profissionais, especialistas e potentes ferramentas para eventos
previsveis e imprevisveis.
O manual de crise deve ser um instrumento prtico, com o objetivo de padronizar
aes previstas em relao a riscos e crises, e estabelecer aes gerais para atuar inclusive na
imprevisibilidade, direcionando, assim, aes preventivas, emergenciais e corretivas, ao longo
do processo de crise e ps-crise. Pois, com todas as informaes descritas neste trabalho, vse que a falta de padronizao, de aes em linha com o negcio da empresa, com o segmento
em que atua, com o seu pblico-alvo, com a sociedade entre outros setores passveis de serem
atingidos direta ou indiretamente, pode gerar informao ou atitudes desconexas, levando
potencializao da crise e, muitas vezes, a danos irreversveis imagem das pessoas fsicas
e/ou jurdicas envolvidas.
Aps diversos levantamentos sobre manuais de crise, experincia profissional da
autora deste trabalho, pesquisa, interao e troca de ideias com especialistas, os itens bsicos
que um manual deve contemplar so:

40

Oferecer informaes objetivas para gestores, lderes e demais colaboradoreschave para agir interna e externamente empresa. Para atuao em relao s
suas equipes de trabalho.

Explanar o conceito de risco e crise didaticamente, para que todos entendam o


que . Aprender e apreender de modo a externalizar por meio de aes focadas,
de preventivas e evitar erros em momentos de crise.

Conter dados dos membros do comit de crises, tais como: nome completo, cargo
na companhia, endereo eletrnico na empresa e particular, nmeros de telefones
comercial, residencial, celular, recados, por exemplo.

Conter contatos de interessados / afetados pela crise: bombeiros, polcia,


polticos, sindicatos, fornecedores, clientes, seguradoras, meios de comunicao,
associaes civis etc.

Detalhar, o mximo possvel, as variveis de risco com seus respectivos fluxos de


atuao.

Dispor de modelos de documentos: cartas, e-mail, comunicados de imprensa,


telegrama, entre outros.

1.5.4 Comit de risco e crise


Alm do manual de crise, do planejamento estratgico, entre outros, muitas empresas
criam um comit de crise, formado por lderes, para gerenciamento em situaes de ecloso.
Esses lderes tm a funo de trabalhar na raiz da empresa, na sua cultura, uma vez que o
processo envolve a todos numa organizao.
Os integrantes do comit precisam ter conhecimento prvio e aprofundado a respeito
do que risco e crise, devem estar totalmente ajustados misso, viso e valores da empresa,
ao seu planejamento integrado e estratgico, para que possam atuar em todos os nveis.
Terem, alm do conhecimento, a habilidade necessria para a implantao dos procedimentos
operacionais relativos.
Em geral, os comits so formados por profissionais das diferentes reas da
empresa, para que se tenha ampla viso do todo e contribuies das mais variadas reas do
conhecimento. Deve ter um coordenador geral e os facilitadores da gesto, os executivos
devem estar engajados tambm, para que a filosofia seja totalmente incorporada. O comit

41

avalia pontos vulnerveis e define objetivos estratgicos e tticas em termos de administrao,


comunicao, marketing, recursos humanos, operaes, segurana, sade, financeiro, jurdico,
qualidade, entre outros objetos das suas diversas reas operacionais.
Para administrar situaes crticas, as empresas instituram comits de crise, grupos
de pessoas ligados diretoria, com o poder de deciso, acionados to logo ocorra
algum acontecimento capaz de ameaar a imagem da empresa ou provocar
repercusso negativa na opinio pblica. (FORNI in DUARTE, 2002, p. 374)

Estes profissionais, geralmente escolhidos conforme o perfil da organizao,


precisam estar muito bem entrosados para uma atuao direta e indireta com as partes
envolvidas.
Crise uma ruptura da normalidade. A consequncia da quebra do bom andamento
pode ser uma ameaa reputao da empresa, explica Joo Jos Forni, especialista em
comunicao empresarial6 (in DANIEL, 2011, p. 50). Segundo Forni, mandatrio atuar
rpida e prontamente e, por isso, a empresa deve nomear uma liderana para a crise, um portavoz que tenha o controle do fluxo de informao a respeito da crise, controle da comunicao
com a imprensa, para que se tenha uniformidade, coeso entre fatos e atos.
O porta-voz pode ser um participante do comit, para que se tenha afinao e rapidez
nas aes. Deve ter credibilidade, domnio tcnico, ser equilibrado porque ser a cara da
empresa nos momentos em que aparecer para represent-la.
1.5.5 Auditoria de risco, treinamento e simulaes
A auditoria interna uma atividade-suporte para enfrentar uma crise. A formao de
uma auditoria de risco e uma simulao de eventos entre os porta-vozes so providncias que
ajudam a treinar pessoas para que saibam caminhar em situaes de crise, ou seja, seu papel
revisar as variveis que possam desembocar numa crise, e atuar em linha com o manual de
crise em conjunto com a equipe de gesto de riscos.
A equipe de auditores internos formada por pessoas especialmente treinadas para
atuao interna e serem porta-vozes dentro do processo.

Joo Jos Forni jornalista e professor especialista em Comunicao Empresarial. Executivo da rea de
Comunicao Institucional do Banco do Brasil e da Infraero, alm de ter sido assessor especial da Presidncia da
Repblica entre 2005 e 2007.

42

Esses auditores atuam em treinamentos e simulaes para manter vivo o esprito


colaborativo de comprometimento e pertencimento e combativo de crises, entre os
colaboradores. Reforando os valores da empresa, sua misso e viso.
H diversas ferramentas gerenciais. As mencionadas neste trabalho so as
ferramentas-base, que alavancam um grande plano de gesto de risco e crise. Conforme o
negcio da empresa deve-se analisar o grau de risco a que est sujeita. O plano deve ser
focado e local, mas com a preocupao global, de modo a atuar off-line e on-line.
No primeiro estgio da crise, acontece a simplificao do boato. Uma grande
histria resumida. No segundo estgio ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos
so aumentados e a histria ganha dramaticidade. No terceiro estgio, a opinio
pblica interpreta o boato de acordo com a sua viso de mundo, com os seus valores.
Nesse momento, se no se gerenciou a crise, os efeitos podem ser devastadores.
(CALDINI apud RODRIGUES, 22/5/2012)

Vale mencionar tambm que o cenrio corporativo conta com cursos de


especializao em gesto de risco e crise, empresas especializadas para treinar funcionrios,
assessorar empresas na comunicao, determinando aes e formatos de comunicao
conforme a situao e o veculo (notas, cartas, circulares, boletins, declaraes pblicas,
oficiais e extraoficiais, releases, assembleias, reunies, entrevistas individuais, coletivas,
comunicao on e off-line em geral); avaliao do negcio e aconselhamento; identificar,
analisar e priorizar riscos potenciais; selecionar mtodos / ferramentas para prevenir perdas;
propor planos; implantar os melhores mtodos e ferramentas; arquitetura estratgica da
implantao dos processos operacionais; treinar, capacitar equipes; monitorar os resultados,
revisar processos operacionais periodicamente, e ajudar na identificao e oportunidades nas
crises, entre outras necessidades e possibilidades. (ORDUA, 2004, s/p)
1.6 Ps-crise e possveis oportunidades
A crise tanto pode ressaltar debilidades quanto qualidades, vantagens e
oportunidades no ps-crise. Logo, importante mencionar esse momento inevitvel que o
ps-crise.
No ps-crise, importante ter a dimenso do ocorrido, por meio de enquete,
pesquisa, por exemplo. A empresa deve estabelecer contato com seu pblico, gerenciar a
situao, fazer uso de alguma ferramenta de mensurao para saber o quanto a crise foi capaz
de afetar e desgastar a imagem e a reputao da empresa; e no s dela, mas de todos os que

43

tiveram alguma participao direta ou indireta no processo, se h oportunidades e, a partir da,


redirecionar esforos para os novos tempos a reconstruo.
O processo deve ser avaliado detalhadamente, de modo a detectar pontos falhos de
planejamento e gesto entre outros, e corrigi-los pontualmente; gerenciar conflitos, perdas e
danos; manter atentos e ativos todos os canais de comunicao, empreender esforos em
planejamentos comunicacionais eficazes em todos os meios. Deve-se (re)criar valor e seu
(re)posicionamento no mercado, principalmente porque o consumidor, independente do
segmento, sabe muito bem o que quer e principalmente o que no quer do mercado.
As crises afetam cada instituio de uma forma. Reconstruir-se aps uma crise requer
um investimento de tempo, recursos humanos, capital, criatividade e inovao para elaborar
um plano ps-crise que atue pontualmente nos elementos levantados como propulsores da
crise.
Riscos e crises exigem previamente, como j abordado, um planejamento que
contemple inmeros aspectos de toda operao empresarial, de dentro para fora e de fora para
dentro, e mais, indispensvel a presena de profissionais, especialistas, preparados para
atuar pontualmente, caso a caso, considerando-se que cada risco/crise tem suas
especificidades. Estes profissionais devem ser capazes de entender a arquitetura desse
processo, rever conceitos e enxergar o todo com perspectiva, sem perder a transparncia e a
objetividade, e ter habilidade para transformar o at ento negativo em positivo, isto ,
reverter crises em oportunidades.
1.6.1 Oportunidades na crise
Amlia Sina (2005) diz que em chins e nos negcios, crise e oportunidade so uma
palavra s. Ou seja, a autora se baseia na milenar sabedoria chinesa para contar que toda crise
traz em si uma oportunidade. Vivenci-la pode representar uma oportunidade para fazer
correto da prxima vez, porque riscos e crises em geral foram a busca por solues, por
respostas que antes no eram percebidas. Esta experincia pode fazer fluir ideias no
semeadas anteriormente, promover insights capazes de mudar um contexto por inteiro e
descobrir talentos antes desconhecidos.
As oportunidades surgem de onde menos se espera. O desespero desperdiar
as oportunidades, dizia Richard Bach, autor de Ferno Capelo Gaivota. As
oportunidades que surgem so fruto de nosso empenho, talento, motivao e
capacidade de agir e ir luta. Valorize suas conquistas e no superdimensione os
obstculos e as dificuldades. (HORPACZKY, 7/4/2012, grifo nosso)

44

A crise pode se transformar em oportunidade, como diz Amlia Sina e Horpaczky,


para isso, preciso ter discernimento para separar as crises reais das imaginrias e distinguir o
foco da mudana, ou seja, o simplesmente mudar do mudar para melhor, e isso envolve ser
flexvel para absorver o aprendizado; saber que arriscar exige certa dose de ousadia e
coragem,

isso

promove

domnio

da

situao

contraria

acomodao;

preciso colocar em prtica o potencial criativo para inovar, fazer diferente e, assim, evoluir.
O empreender est vinculado a ter objetivo e vencer o medo, potencializando a ousadia, a
coragem e a confiana.
Uma empresa pode sofrer uma calnia, um acidente grave, com perdas de vida, um
acidente natural, pode enfrentar uma greve, experimentar uma crise financeira, pode
ainda sofrer um abalo por um escndalo financeiro, entre tantas outras crises [...].
Cada tipo de crise pede um plano especfico e um comportamento adequado
para o seu gerenciamento [...]. Quando algo ruim ocorre para algum ou para a
empresa, o primeiro impulso tentar negar que aquilo est ocorrendo, e buscar uma
soluo branda, ou seja, ignorar o problema. Isso transfere para o futuro a
soluo da crise, alm de agravar ainda o nvel de urgncia da soluo. (SINA,
2005, p. 63, grifo nosso)

Finalizando este captulo, pode-se dizer que gerenciar riscos configura-se no


enfoque estruturado de alinhamento entre estratgia, processos, pessoas, conhecimento
organizacional e tecnologia, com o objetivo de avaliar e controlar as incertezas inerentes com
as quais as empresas se deparam, de forma a possibilitar a gerao de valor.
(CAVALCANTI, 2009, s/p)
Dentre as seis empresas destacadas no quadro 1 deste trabalho, que compem parte
do elenco de crises eclodidas em 2011, disseminadas na internet e outros veculos de
comunicao, foi escolhido para estudo nesta monografia o caso do Shopping Center Norte,
apresentado e analisado no prximo captulo.

45

2 CASE: SHOPPING CENTER NORTE


Vale iniciar este captulo contando um pouco do cenrio destes centros comerciais
que do espao ao exerccio de vrios segmentos do mercado, que contam com uma grande
circulao de pessoas diariamente, denominados Shopping Centers.
2.1 O surgimento do centro comercial: shopping center
No h uma exatido quanto ao surgimento dos centros comerciais. Os dados
publicados assumem como marco o sculo X a.C., com o Grande Bazaar, um grande espao
de comrcio coberto, no Ir. Outro registro data de 1777, na Inglaterra, com o Oxford
Covered Market ou Mercado Coberto de Oxford, que existe at hoje. Apenas em 1828,
construdo o primeiro Shopping Center, nos Estados Unidos, um conceito mais aproximado
dos moldes recentes (BRASIL ESCOLA, 21/3/2012).
Desse perodo aos dias atuais, este segmento foi se ampliando e aprimorando,
valendo-se dos avanos tecnolgicos de modo a satisfazer o nvel de exigncia dos
consumidores, para, entre outros fatores, alcanar um diferencial superior aos dos
concorrentes e oferecer cada vez mais recursos, conforto, segurana e uma grande variedade
de produtos e servios com qualidade. Enfim, todos os recursos capazes de transformar esse
parque num perfeito templo de consumo da mercadoria pela mercadoria.
Praticamente desde o incio da civilizao, organizamos nosso mundo em parte, em
torno da funo do comrcio. At as sociedades agrrias mais simples precisavam de
locais para expor e vender suas mercadorias, e desse impulso veio todo o resto
mercados, povoados, cidades. O shopping , em seu mago, simplesmente um
princpio organizacional que ainda no perdeu a utilidade. (UNDERHILL, 2004
apud COSTA, 2007, p. 17, grifo nosso)

Segundo Valquria Padilha, doutora em Cincias Sociais:


Os shopping centers refletem, hoje, a cultura de consumo norte-americano, mas
suas razes histricas esto nas lojas de departamento da Europa do sculo 19.
Foi entre 1822 e 1832 que surgiram as primeiras galerias em Paris. A cultura de
consumo, que se instalou no Ocidente a partir do final do sculo 18, torna-se reflexo
da razo de ser do capitalismo quando realiza a transposio da utilidade das
mercadorias para outros valores que elas passam a ter na sociedade (marca de
distino social, por exemplo). A cultura de consumo que se estabelece transforma
os hbitos cotidianos, as relaes entre as pessoas, as percepes dos espaos e os
significados dos objetos. (PADILHA, 2007, p. 32, grifo nosso)

De acordo com a Associao Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE,


21/3/2012), o Iguatemi o primeiro shopping center brasileiro, inaugurado em 1966, em So

46

Paulo. A partir dele, outros centros comerciais foram construdos, abrindo espao para novos
empreendimentos, empregando muitas pessoas, concentrando produtos e servios variados
num mesmo lugar, tornando-se um grande atrativo para compras e lazer.
A Abrasce aponta nmeros expressivos, atualizados em janeiro de 2012. A previso
de aumento nas vendas em torno de 12% para 2012, conta tambm com a inaugurao de 43
shoppings7 e 30 novos malls8 at o final de 2013.
Com uma mdia mensal de 376 milhes de visitas, os shoppings brasileiros
atingiram a marca de R$ 108 bilhes em faturamento em 2011. Nesse mesmo ano, o pas
contou com a abertura de 22 malls em grandes capitais e nas cidades do interior, que somaram
mais de 560 mil metros quadrados de rea bruta locvel (ABL9); e uma mdia mensal de 376
milhes de visitas.
A partir de 1990-1991 os shoppings brasileiros passaram a se readequar em
tecnologia,

layout,

arquitetura

sustentabilidade,

tornando-se

propulsores

de

desenvolvimento, crescimento urbano, valorizao imobiliria, gerao de empregos, espao


cultural e lazer, alm do comrcio de produtos e servios variados.
A Abrasce computa hoje, no Brasil, 431 centros de compras, que juntos empregam
mais de 775 mil pessoas, como mostram as tabelas 1, 2 e 3, a seguir:

Fonte: Abrasce (21/3/2012)


Tabela 1 Shopping Centers Brasil (2006-2011)

Shopping: "shopping center" ou "shopping mall" (prdio que contm vrias lojas).
Mall: um prdio ou srie de prdios que contm vrias lojas ("shops") o mesmo que "shopping center"
(usada nos EUA) ou "shopping centre" (mesma pronncia de "center", usada no UK) ou "shopping mall".
9
ABL: rea Bruta Locvel, que corresponde ao somatrio de todas as reas disponveis para a locao nos
shopping centers.
8

47

Fonte: Abrasce (21/3/2012)


Tabela 2 Shopping Centers Participao por regio (2012)

Fonte: Abrasce (21/3/2012)


Tabela 3 Shopping Centers Brasil (em maro/2012)

48

O mercado de Shopping Centers responsvel por 18,3% do varejo nacional e por


2% do PIB. Esses nmeros comprovam a importncia do setor, que entre 2006 e
2008 cresceu 28%. Esses resultados so reflexos tambm de aes como os
investimentos de grupos internacionais no mercado nacional, abertura de capital na
bolsa de valores e excelente gesto de seus administradores. (ABRASCE,
21/3/2012)

Resumindo os dados da Abrasce, o Brasil registra 431 shopping centers por vrias
regies e ao final deste ano estima-se o total de 473 centros comerciais. No Estado de So
Paulo esto 161 shoppings destes, 53 esto distribudos em vrias regies da capital
paulista, entre eles, na zona norte, est o Shopping Center Norte, utilizado como case nesta
monografia.
2.2 Shopping Center Norte: histrico
Toda informao a seguir foram extradas do Portal do Shopping Center Norte
(www.centernorte.com.br) para traar sua ficha tcnica, apresentar a cronologia de sua
implantao at o seu momento atual10.
O Shopping Center Norte, instalado em So Paulo em 7 de abril de 1984, est numa
rea de 300 mil m, sendo 117 mil m de rea construda. Foi o primeiro empreendimento
deste segmento na zona norte da capital paulista, possuindo hoje um mix de 331 lojas, entre
hipermercado, cinemas, bancos, corretoras, agncias de viagens, laboratrios, floriculturas,
cabelereiros, farmcias, lojas de roupas, calados, joias e acessrios das mais variadas grifes
femininas, masculinas, jovens e infantis, livrarias, papelarias, mveis, aparelhos eltricos e
eletrnicos, decorao, artesanato, presentes, produtos nacionais, importados, restaurantes,
fast-foods, lazer, entre outros tantos fornecedores de produtos e servios, alm de um
estacionamento com 7 mil vagas e manobrista. O quadro funcional do Shopping composto
por cerca de 7.500 funcionrios.
O Center Norte uma das joias da holding Baumgart Participaes, que tem
faturamento anual estimado em 600 milhes de reais. Alm dos centros de compras,
o grupo possui empreendimentos espalhados por reas diversas, da agropecuria
hotelaria. Somente os shoppings empregam atualmente 7.500 pessoas. (VEJA
ONLINE, 12/10/2011b)

O Lar Center, faz parte do complexo Center Norte, e o primeiro shopping temtico
de decorao do Brasil, 45 mil m, e conta com um total de 120 lojas. Inaugurado em 12 de
junho de 1987, hoje tem 25 anos.

10

O Anexo I mostra a reportagem de inaugurao.

49

Com o objetivo de atrair novos negcios e investimentos, o empreendimento


ampliou-se, construindo o ExpoCenter Norte (inaugurado em 1993). Um centro de
convenes com uma verstil e moderna infraestrutura fsica e tecnolgica, onde acontecem
inmeras feiras, congressos e convenes nacionais e internacionais. So cinco pavilhes, em
98 mil m de rea construda e 75.758 m de rea para exposies, com padro de qualidade
internacional.
Abrindo um pouco mais o leque de negcios deste empreendimento, foi construdo o
Novotel So Paulo Center Norte, que dispe de 363 sutes. o primeiro hotel de categoria
superior localizado na zona norte da cidade. Inaugurado em 2000.
Todos esses espaos Shopping Center Norte, Lar Center, ExpoCenter Norte e
Novotel So Paulo Center Norte, compem hoje o que se conhece por Cidade Center Norte.
A Cidade Center Norte um dos mais importantes complexos de negcios da
Amrica Latina. Nasceu como um dos primeiros shopping centers de So Paulo e
hoje, alm dele, possui um shopping temtico de decorao, um hotel de alto padro
e um centro de exposies e convenes de nvel internacional. Ocupamos uma rea
de 600.000 m2 no corao da zona norte, estamos prximos a estaes de metr,
terminal rodovirio, aeroporto internacional e rodovias. (SHOPPING CENTER
NORTE, 2012)

2.3 Entendendo o cenrio da crise


Em 19 de setembro de 2011, o Shopping Center Norte entra para a lista de reas
contaminadas crticas da Cetesb. As notcias de contaminao por gs metano e consequente
risco de exploses nesse centro comercial repercutiram em alguns veculos de comunicao.
O Center Norte interditado pela Prefeitura de So Paulo sob a alegao de risco de exploso
devido presena de gs metano no solo, tal determinao se deu pelo no cumprimento das
exigncias impostas pela Cetesb. Por fim, o auto de interdio foi derrubado por uma liminar
judicial. E o Shopping volta normalidade.
Esta seo traa uma cronologia macro do cenrio da crise e, na sequncia, apresenta
recortes que buscam ilustrar o posicionamento dos atores principais do caso: do Center Norte;
da Tecnohidro (empresa contratada pelo Center Norte para o Gerenciamento Ambiental da
rea do Center Norte); da Cetesb e tambm da Prefeitura de So Paulo.
Vale mencionar que no foi possvel obter informaes diretamente do Shopping
Center Norte, como inicialmente pretendido pela autora deste trabalho. Embora contatos
tenham sido estabelecidos, o trato presencial da questo junto ao Center Norte no se
concretizou, por esta razo, as informaes aqui contidas foram levantadas em diversas

50

publicaes, e conversas informais com frequentadores e lojistas. A cronologia do caso est


publicada no site da Cetesb11, que inclusive dispe de um link, com informaes especficas
do processo, para acesso pblico12.
Quanto posio da Cetesb, houve um contato telefnico inicial, encaminhado um
questionrio a um engenheiro da empresa, porm no houve retorno. Assim sendo, da mesma
forma que no caso do Center Norte, as vrias publicaes sobre o ocorrido foram extradas de
matrias publicadas em sites de reputao reconhecida.
2.3.1 Panorama geral da crise
Buscando-se informaes sobre o panorama geral do caso Center Norte em diversas
fontes, os dados so convergentes. O contedo a seguir est baseado em textos publicados no
site da Cetesb (15/3/2012) e tambm do Estado on-line (6/10/2011) e Veja on-line
(12/10/2011a).
A rea interditada, antes de ser ocupada desde 1984 pelo Shopping Center Norte, foi
um aterro de resduos slidos de origem desconhecida industriais, domsticos, entulhos,
outros. Esses resduos foram mantidos no local e foram aterrados, por conta da construo do
shopping no incio dos anos 1980. Durante a construo, h relatos da instalao de respiros
devido existncia de gases subterrneos, que apresentaram combusto durante a construo.
Abril de 2003: Houve uma CPI das reas Contaminadas e foram recebidas
denncias de que a extenso onde se localiza o Center Norte era antes um lixo. A Cetesb foi
solicitada a investigar o caso. O trabalho de investigao s teve incio 10 meses aps a
solicitao dos vereadores/CPI, ou seja, em fevereiro de 2004.
2004: A Cetesb solicitou ao empreendimento os ltimos relatrios de monitoramento
da presena de gases, incluindo a planta com a localizao dos pontos de monitoramento e do
poo de explotao de gua subterrnea que foi desativado. Ao que o Center Norte respondeu
apresentando o relatrio denominado Avaliao de Metano em Poos de Sondagens e Caixas
e Passagem. O trabalho foi realizado por meio da coleta de amostras de ar em determinados
pontos possveis de acumulao de gases e a referida anlise qumica para o parmetro do

11

As informaes deste tpico esto parcialmente na ntegra, foram resumidas para efeito de ilustrar o cenrio
estudado, no se tratando de plgio da publicao que pode ser lida, na ntegra em: <www.cetesb.sp.gov.br/
areas-contaminadas/relacoes-de-areas-contaminadas/20-shopping-center-norte>. Acesso em: 20/11/2011.
12
Link Cetesb para acesso ao processo do Center Norte: <www.cetesb.sp.gov.br/areas-contaminadas/
rela%C3%A7%C3%B5es-de-%C3%A1reas-contaminadas/20-shopping-center-norte>. Acesso em: 20/11/2011.

51

metano. Tais informaes acabaram confirmando as suspeitas da existncia de resduos


orgnicos no local, sob o Center Norte e, posteriormente, do Lar Center. Os poucos dados
disponveis levantados na investigao no habilitaram uma concluso a respeito da
contaminao, tornando necessrio um detalhamento aprofundado. Esse detalhamento da
investigao da rea foi apresentado apenas em 2010, mas no abrangeu a rea do Lar Center.
2007: Enquanto aguardava a finalizao do relatrio detalhado, o Center Norte
questionou a Cetesb sobre a sua responsabilidade na realizao da investigao, sob a
alegao de que a responsabilidade seria da Prefeitura, pelo depsito de lixo naquela rea. O
que gerou um processo.
2008: No ms de maro, a concluso do processo foi que a responsabilidade pela
investigao seria do Center Norte. Consta desse processo o nmero da matrcula do imvel
junto ao 17 Cartrio de Registro de Imveis - 45.886, informando que o terreno foi vendido
por Curt Otto Baumgart para o Center Norte em fevereiro de 2004.
Fevereiro de 2009: Foi emitido um Auto de Imposio de Infrao de Penalidade
Ambiental (AIIPA), sendo lavrado novo Auto em 2010.
Nesse nterim, foi liberado o relatrio da reinspeo, no qual constaram
concentraes de metano acima do limite inferior de inflamabilidade, caracterizando situao
de risco em diversas partes do Shopping, apresentando tambm a existncia de grande
quantidade de lixo enterrada, com presena de gerao de gs e chorume, que um lquido
proveniente da decomposio da matria orgnica que se encontra no lixo. No sendo
encontrado solo natural at 10 metros de profundidade.
Dos 29 poos abertos, 22 apresentaram concentraes acima do limite inferior de
inflamabilidade (LII) do explosmetro. O ar acima do piso do Center Norte e do Carrefour,
das galerias pluviais e eltricas foi avaliado, foram detectadas concentraes de gs metano
nos corredores do Shopping, o que comprova, segundo o relatrio, a intruso de vapores em
funo dos altos teores de metano medidos em superfcie e logo abaixo do piso, evidenciando
o risco desses gases migrarem para espaos confinados e gerarem situaes de risco. O
resultado das medies indicou um nvel baixo, no constituindo garantias de que a intruso
em ocorrncia no representaria risco. A medio foi realizada apenas nos corredores e no
nas lojas, em espaos menores e menos ventilados, que poderiam concentrar tais gases.

52

2010: Foi apresentado um cronograma junto ao estudo da inspeo, no qual era


prevista a elaborao de um teste piloto, para fevereiro de 2011, e o incio da instalao do
sistema de mitigao, em maro de 2011 e incio da operao no final de abril de 2011.
Maro de 2011: A inspeo foi realizada e acompanhada pela equipe de atendimento
a emergncias da Cetesb para avaliar possvel situao de risco iminente, por infiltrao dos
gases. Confirmando-se a existncia da gerao de gs metano no subsolo do Center Norte,
porm no se constatou, em nenhum momento, a migrao desses gases para o interior das
lojas ou espao confinados que pudessem caracterizar uma situao de risco iminente de
incndio ou exploso nas reas internas do Shopping; e que na galeria de esgoto continha uma
concentrao de 3% do limite inferior de inflamabilidade, devendo ser limpa e monitorada.
Outra galeria de esgoto, situada em frente s Casas Bahia, apresentou alta concentrao de
gs, sinalizando um estudo cauteloso, pois o percentual de concentrao no local indicava alto
risco de incndio ou exploso.
Maio de 2011: A rea foi determinada como rea contaminada crtica, tal
determinao foi comunicada em reunio com os responsveis legais do empreendimento. Foi
discutido tambm que qualquer complementao da investigao solicitada deveria acontecer
paralelamente elaborao e implantao de um projeto de mitigao da intruso do metano.
Foi estabelecido um prazo de 10 dias para a entrega de planos de contingncia, a ser
protocolado na Cetesb, Vigilncia Sanitria Municipal, Defesa Civil e Corpo de Bombeiros,
bem como um plano de comunicao e gerenciamento de crises, e um cronograma da
continuidade da investigao detalhada e implantao das medidas de interveno.
Ainda em maio de 2011 foi emitido um Auto de Infrao e Imposio de Penalidade
de Multa (AIIPM), no valor de 500 UFESPs. Os planos solicitados foram apresentados em 20
de maio, porm considerados incoerentes e inconsistentes, conforme Parecer Tcnico de 4 de
julho, e comunicado ao interessado em 22 de julho, com as concluses da reunio dos
gerentes envolvidos na conduo do assunto, estabelecendo 10 dias de prazo para adequao
dos planos. O cronograma seria analisado posteriormente, aps aprovao dos tais planos. De
acordo com o planejamento e cronograma, a previso para a realizao do teste piloto seria
junho de 2011 e a instalao do sistema, em maro de 2012, com incio previsto para a
operao em dezembro de 2012, mas estes prazos foram considerados muito longos.
Julho de 2011: O Center Norte comunicou Cetesb a presena de metano em
concentrao na loja 733 e que um sistema de exausto havia sido instalado em seu interior.

53

21/7/2011: A inspeo feita pelo setor de Atendimento a Emergncias constatou a


presena de gs numa caixa de passagem de cabos eltricos no piso da referida loja. Como
medida, o Shopping comprometeu-se em substituir a caixa por uma tubulao blindada. A
Cetesb solicitou planilhas com as leituras de explosividades, nas quais constatou-se a leitura
de gs na loja. De acordo com este relato, o fato no foi comunicado pelo interessado
formalmente. Incluiu-se o pedido de implantao da operao de um sistema de remediao
emergencial na rea da loja 733. O que foi contestado sob a alegao de que a leitura no
ocorreu, apesar desse documento ter sido entregue pelo prprio Center Norte ao tcnico da
Cetesb. Apresentando tambm um plano intitulado Sistema de Engenharia para Mitigao e
Controle de Vapores Loja 733, cuja implantao ocorreria a partir do dia 26 de julho.
4/8/2011: Durante uma reunio tcnica com a Cetesb, foi comunicado que a empresa
Environ Arquiplago passaria a ser responsvel pelas aes tcnicas na rea em substituio
empresa Tecnohidro. E nessa data foi protocolado o relatrio de avaliao preliminar no Lar
Center, que no acrescentou nenhuma informao ao caso.
5/8/2011: Foi realizada outra reunio para avaliao das aes dos responsveis pelo
Shopping, concluindo-se pela aplicao de nova penalidade, uma multa no valor de 1.000
UFESPs, com prazo de 5 dias para apresentao dos planos. Tambm ficou decidido
comunicar s Secretarias Municipais de Habitao e do Verde e Meio Ambiente e publicar
material na pgina de reas contaminadas crticas e averbar a contaminao na matrcula do
imvel. Ainda em agosto, foi detectada tambm uma leitura de metano na loja 113,
demandando medidas adicionais e incluso no monitoramento dirio, reforando a autuao e
o atendimento dos pareceres tcnicos emitidos anteriormente, ressaltando a necessidade de
estender as medidas de interveno para o Lar Center e Carrefour.
12/8/2011: A empresa foi autuada mais uma vez em 1000 UFESPs pelo no
cumprimento integral das exigncias dos pareceres e autos de infrao.
15/8/2011: Foi apresentado novo documento, denominado Plano de Continuidade
dos Trabalhos, no qual constaram algumas modificaes dos planos anteriores, mas tambm
no atendeu ao que foi solicitado. Foi dado o despacho considerando o documento
inadequado, tendo em vista as exigncias formalizadas.
17/8/2011: Foi comunicada novas medies nas lojas 113/227 e no quiosque 897.
19/8/2011: O Center norte encaminha um documento contestando o prazo de cinco
dias para atendimento das exigncias, porm no foi apreciado.

54

31/8/2011: protocolado o Plano de Comunicao, de Gerenciamento de Riscos,


Ao de Emergncia (PAE) e de monitoramento ambiental.
16/9/2011: O Center Norte recebe multa diria de R$ 17.450,00, correspondente a
1.000 UFESPs, pelo no atendimento s exigncias de implantar um sistema emergencial de
drenos de extrao de gases, medidas de interveno necessrias para afastar o risco potencial
de exploso. Tal multa persistiria at que a direo do Shopping atendesse o que foi exigido
pela Cetesb, que consistia no apenas na implantao do sistema de extrao dos gases, como
tambm em complementar a investigao detalhada e a avaliao de risco nas reas do Center
Norte, Lar Center e Carrefour e implementar Planos de Monitoramento, de Comunicao de
Gerenciamento de Risco e Contingncia.
27/9/2011: A prefeitura, embasada nos laudos da Cetesb, por meio das secretarias do
Verde e do Meio Ambiente e de Negcios Jurdicos, pede o fechamento do Center Norte em
at 72 horas, incluindo os estacionamentos, o Carrefour e o Lar Center.
29/9/2011: O Center Norte consegue liminar que suspende a interdio. O juiz
Emlio Migliano Neto, da 7 Vara de Fazenda Pblica, considerou a medida excesso de
cautela.
3/10/2011: A Prefeitura recorre da deciso liminar, pedindo ao mesmo juiz a
reconsiderao da sentena.
4/10/2011: Migliano Neto cassa a liminar que mantinha o Center Norte aberto.
5/10/2011: O Shopping amanhece fechado. Na madrugada de 4 para 5, as obras de
instalao dos drenos so aceleradas e concludas.
6/10/2011: A Cetesb declina a respeito de riscos, alegando que as exigncias
principais e emergenciais de instalao de um sistema de drenos foi atendida
satisfatoriamente; a multa diria foi suspensa; e o Center Norte foi liberado para reabrir as
portas ao pblico, alm de ter sido concedido novo prazo de 120 dias para regularizao geral
da situao.
2.3.2 Posicionamento do Center Norte
A direo do Center Norte contestou a questo ocorrida em 5 de outubro de 2011 e
tomou medidas legais e administrativas para evit-la, pois interditar o centro comercial levaria
em prejuzo: lojistas, funcionrios, consumidores e stakeholders em geral.

55

O Center Norte, como se pode notar no cronograma apresentado, investigou,


apresentou relatrios, tomou algumas medidas, mas desde a sinalizao do fato em 2004, os
dados indicam aes trs anos depois, em 2007, que na verdade no foi uma ao para
solucionar o caso, mas para checar a responsabilidade do mesmo. Apenas em 2008 foi
definida a responsabilidade do Center Norte e somente em 2009 comeam a aparecer
relatrios conforme solicitaes da Cetesb.
No foram encontrados registros de qualquer manifestao anterior crise, com
relao ao pblico externo, a seguir, a ntegra de comunicados imprensa, notas de
esclarecimento, comunicao a funcionrios e lojistas e circular, para destacar o
posicionamento

do

Shopping

Center

Norte

partir

da

ecloso

da

crise

(COMUNICAO&CRISE, 18/10/2011):
Comunicados imprensa divulgados pelo Center Norte a partir da crise:
Nota do dia 20/9/2011 Nota de Esclarecimento em virtude dos fatos noticiados
pela imprensa:
Em virtude dos fatos noticiados pela imprensa, referentes s condies ambientais
em sua rea, o Shopping Center Norte, em respeito aos clientes, colaboradores,
lojistas e ao pblico em geral vem informar o que se segue:
1- O gs metano no txico e, portanto, no oferece risco sade.
2- O Shopping Center Norte foi inaugurado h 27 anos sendo que jamais foi
registrado qualquer incidente associado a tal condio ambiental. Importante
ressaltar que esta rea j no recebe mais quaisquer resduos h mais de 37 anos.
3- O Shopping Center Norte, em conjunto com empresa especializada em Engenharia
Ambiental, j instalou sistema de remediao, que se encontra atualmente em
operao e tem se mostrado efetivo no controle de intruso do metano. Sistemas
similares esto sendo instalados em outras reas do Shopping.
4- De acordo com o plano de monitoramento j em andamento e apresentado
CETESB, as medies dirias que esto sendo realizadas nas dependncias do
Shopping Center Norte indicam a ausncia de gs metano no interior do edifcio.
5- Atendendo as determinaes da CETESB, que tambm acompanhar diariamente
a execuo desses trabalhos, o Shopping Center Norte com sua equipe de
especialistas est ampliando os estudos ambientais j realizados na rea e dando
continuidade ao processo de remediao.

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6- Dentro de sua poltica de transparncia, o Shopping Center Norte continuar a


prestar contas CETESB de todas as aes que vem sendo tomadas para a imediata e
completa resoluo da questo ambiental.
Direo do Shopping Center Norte
Nota do dia 29/9/2009 a funcionrios e lojistas:
So Paulo, 29 de setembro de 2011.
Prezados Funcionrios e Lojistas:
O Shopping Center Norte e o Lar Center esto abertos ao pblico e mantm
normalmente suas atividades.
O Exmo. Sr. Juiz de Direito da 7 Vara da Fazenda da Capital concedeu liminar ao
mandado de segurana impetrado pelo Center Norte contra a deciso da Secretaria do
Verde e do Meio Ambiente de suspender as atividades dos empreendimentos.
O Shopping Center Norte continuar a executar as medidas de monitoramento dirio
da rea e da instalao dos drenos para a extrao do metano do solo, conforme os
cronogramas previstos no Termo de Ajustamento de Conduta assinado com o
Ministrio Pblico do Estado de So Paulo e a Cetesb.
Ressaltamos que as medies realizadas pelo Shopping Center Norte indicam,
diariamente, ausncia de metano no interior das lojas, fato que foi confirmado pela
CETESB em inspeo realizada no dia 20/9/2011.
O gs metano identificado no Shopping Center Norte est localizado abaixo do piso
do empreendimento (ou seja, na camada de terra abaixo do piso de concreto de at 70
cm), onde as condies para que ocorra uma exploso so remotas.
O gs metano no txico e, portanto, no afeta a sade das pessoas.
Em seus 27 anos de fundao, o Shopping jamais registrou qualquer incidente em
suas instalaes relativo a questes ambientais.
Agradecemos a confiana de todos.
Grupo Center Norte S/A
Ricardo Afonso

57

Comunicado dia 4/10/2011 Comunicado Imprensa:


O Shopping Center Norte concluir, o mais rapidamente possvel, as obras de
implantao de todo o sistema de mitigao dos gases, com a instalao de 10
drenos, um a mais que o exigido pelo Termo de Ajustamento de Conduta assinado
com o Ministrio Pblico e a Cetesb.
Em virtude de deciso judicial de hoje, no entanto, o Shopping Center Norte no ir
abrir nesta quarta-feira, 5/10. O Juiz da 7 Vara da Fazenda Pblica acatou o pedido
de reconsiderao formulado pela Prefeitura de So Paulo e, por questes
eminentemente processuais, extinguiu o mandado de segurana proposto pelo
Shopping Center Norte, cassando a deciso liminar que garantia o seu
funcionamento.
importante ressaltar que a deciso judicial no faz referncia existncia de perigo
iminente de exploso.
Na liminar anteriormente concedida, a Justia entendera que no havia necessidade
de paralisao do Shopping, porque o Center Norte est adotando todas as
providncias para mitigao dos riscos potenciais associados ao gs metano, sempre
de acordo com as determinaes da CETESB.
O Shopping continuar a tomar todas as medidas cabveis para manter suas portas
abertas e funcionando regularmente. Desta forma, garante a plena segurana e o
conforto de seus clientes, lojistas, colaboradores e parceiros, atendendo s
determinaes das autoridades competentes, entre elas a Secretaria Estadual do Meio
Ambiente, CETESB, Secretarias Municipais de So Paulo.
Inaugurado h 27 anos, o empreendimento oferece cerca de 6 mil empregos diretos e
nunca registrou qualquer incidente associado questo ambiental.
Direo do Shopping Center Norte
Comunicado dia 5/10/2011:
O Shopping Center Norte permanecer mais um dia com suas atividades comerciais
suspensas.
Conforme nota oficial da CETESB, o Shopping Center Norte completou a instalao
de 11 drenos para extrao do gs metano do solo (abaixo do piso).

58

Hoje a CETESB realizou inspeo tcnica nos drenos verticais instalados e medies
em 27 pontos de monitoramento, verificando que os drenos instalados esto em
operao.
Em funo dessas aes, o Shopping Center Norte acredita estar em condies de,
em breve, retomar suas atividades normais.
Amanh, s 17h, est confirmada a visita do Prefeito Gilberto Kassab e do Secretrio
Bruno Covas ao Shopping Center Norte para constatao das informaes
divulgadas.
Mais uma vez, agradecemos a compreenso, confiana e apoio que temos recebido
de todos.
Atenciosamente,
Grupo Center Norte S/A
Nota do Center Norte 7/10/2011Circular Informativa n 10:
Prezados Colaboradores e Lojistas,
Em primeiro lugar queremos agradecer a compreenso e o apoio que recebemos de
todos vocs nesses momentos difceis que temos, juntos, enfrentado.
Gostaramos de informar o andamento de nossas aes, que tm por objetivo o pleno
restabelecimento de nossas atividades.
Dia 5 de outubro, tivemos a vistoria tcnica da Cetesb que constatou a instalao dos
11 drenos para extrao do gs do solo (abaixo do piso), operando em sua totalidade.
No dia 6 de outubro, s 17 horas recebemos a visita do Secretrio de Estado do Meio
Ambiente, Sr. Bruno Covas, do Sr. Prefeito de So Paulo, Gilberto Kassab, Tcnicos
da Cetesb e da Secretaria do Verde e do Meio Ambiente que realizaram vistoria a
todas as obras realizadas em nossas instalaes para atendimento das determinaes
das autoridades.
O Shopping Center Norte recebeu autorizao para a reabertura de suas atividades da
Secretaria do Verde e do Meio Ambiente em funo de laudo emitido pela Cetesb,
que aprovou todas as obras realizadas com o objetivo de manter a segurana de todos
ns e dos frequentadores do Center Norte.
O trabalho complexo realizado pelo Shopping foi concludo em prazo inferior ao
determinado pelas autoridades.

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Shopping Center Norte continuar o monitoramento dirio, a extrao do gs metano


por meio dos drenos instalados e adotar todas as medidas necessrias para
segurana necessria de todos os seus frequentadores.
Mais uma vez, agradecemos a compreenso e o apoio que temos recebido de todos e
permanecemos inteiramente disposio para quaisquer esclarecimentos que
julguem necessrios.
Atenciosamente,
Grupo Center Norte S/A
Ricardo Afonso
2.3.3 Posicionamento da Tecnohidro (empresa contratada para gerenciamento
ambiental da rea do Center Norte)
A Sra. Yara Baumgart, da famlia proprietria do Shopping, passou a criticar a
questo e dividir a responsabilidade da crise com terceiros. Nos mais variados veculos,
consta que a empresaria declarou que o rompimento do contrato com a empresa Tecnohidro,
indicada pela Cetesb, foi o motivo de a Cetesb endurecer em relao ao assunto e toda
ocorrncia relatada. No bastando tal declarao, passou tambm a criticar a imprensa, sob a
alegao de que esta supervalorizou a questo do fechamento do Shopping, deu muito
destaque ao caso. Dizendo: Ento, ou a crise da Grcia ou o Shopping (ESTADO
ONLINE, 6/10/2011).
A Tecnohidro Projetos Ambientais se posicionou publicamente, no aceitando a
posio da transferncia para terceiros da responsabilidade dos administradores e
responsveis legais do Center Norte, no caso de acmulo de gs metano no subsolo, como a
posio da Sra. Yara Baumgart, mencionada acima.
A empresa declarou que atua h 12 anos no mercado de gerenciamento de reas
contaminadas e relatou sua experincia neste segmento. Informou tambm que assinou em
agosto de 2009 um contrato com o Center Norte para o Gerenciamento Ambiental da rea do
Shopping, conforme parecer da Cetesb, datado de 2011.
Deram prosseguimento avaliao preliminar, seguida das investigaes
confirmatrias, detalhadas, avaliao de risco e plano de interveno, de acordo com um
Manual de Gerenciamento de reas Contaminadas emitido pela Cetesb e tambm acatando as

60

decises desta, os relatrios de tais etapas foram entregues dentro dos prazos acordados, e
estabelecidos em cronograma formalizado com a equipe do Center Norte.
Declara ser verdade sua postura tica diante dos envolvidos e do trabalho realizado,
uma vez que h protocolos junto Cetesb, inclusive porque os processos administrativos so
pblicos (no caso, processo n 29/00406/11) e, portanto, as datas protocoladas comprovam o
comprometimento da Tecnohidro. Ou seja, o cumprimento de todo plano de trabalho at a
elaborao do plano de interveno tambm protocolado na Cetesb em 10 de dezembro de
2010, prevendo testes piloto em campo para dimensionamento do projeto executivo, controle
e mitigao de intruso de vapores para toda a rea do prdio Center Norte.
Por conta da declarao da Sra. Baumgart, a empresa Tecnohidro sentiu-se
denegrida, emitiu a declarao acima e colocou-se disposio das autoridades e opinio
pblica para esclarecer todos os aspectos relacionados ao contrato com o Center Norte. Este
posicionamento foi assinado e publicado em 6 de outubro de 2011 (TECNOHIDRO,
15/3/2012).
2.3.4 Posicionamento da Cetesb
O descritivo a seguir est embasado em pesquisas realizadas pela autora, e acesso ao
site da Cetesb, o qual disponibiliza um link sobre a incluso do Center Norte em sua lista de
reas de risco, e tambm no site do Estado Online, como mencionado na introduo deste
captulo.
A CPI na Cmara tem a informao de que o shopping foi construdo numa rea que
serviu de lixo por algum tempo e pede Cetesb investigao. A rea, na poca (2003-2004)
foi considerada rea suspeita de risco. Com o desenrolar do tempo, passou a ser classificada
como rea contaminada crtica (em 2011).
A Cetesb investigou, detectou o evento e passou a alertar o Center Norte a respeito
dos riscos desde 2004. H vrias publicaes relatando que a interdio foi pedida pelo no
cumprimento por parte do Center Norte, das determinaes da Cetesb e rgos competentes
sobre a questo do escape de gs metano do solo, como indicam as citaes a seguir:
A Cetesb constatou gs metano na rea das lojas, em ndice que superou 5% da
composio do ar, nos dias 17, 21 e 22 de julho. Esse nvel suficiente para que haja
exploso. O rgo pediu medidas urgentes ao shopping, como a ventilao de
espaos fechados. Contudo, nenhuma providncia foi tomada [...]
A Cetesb informou que no dia 31 de agosto, o shopping apresentou um plano
insatisfatrio para drenagem do gs. A companhia afirma que o gs pode estar

61

vazando por meio de trincas do piso. [...] Como a Cetesb no responsvel pelo
licenciamento do local, o rgo estadual comunicou ontem a situao de emergncia
s Secretarias de Controle Urbano e do Verde e do Meio Ambiente e ao Ministrio
Pblico Estadual, entre outros rgos. (VEJA ONLINE, 17/9/2011)
Segundo a Cetesb (agncia ambiental), a medida foi tomada por precauo, porque
havia risco no local. A entidade vem alertando o shopping sobre o problema desde
2004. Ele foi construdo em 1984, sobre um antigo lixo que operava em uma rea
de brejo nas margens do rio Tiet. O depsito de lixo, desativado em 1975, comeou
a ser aterrado com os restos de construes implodidas em S. Paulo e escavaes do
metr. O Center Norte recebe em mdia de 100 a 120 mil pessoas por dia, em 300
lojas e oito salas de cinema. (COMUNICAO&CRISE, 18/10/2011)

De acordo com o site da Cetesb (16/3/2012), tcnicos de seu Departamento de reas


Contaminadas, do Setor de Atendimento a Emergncias e da Agncia de Santana prestaram
vistoria no Center Norte, e foi constatado o no atendimento exigncia de instalao do
sistema de extrao de gases que afastaria o risco potencial de exploso naquela rea.
Decorrente disso, em 19 de setembro de 2011, aplicou ao Shopping a multa diria de R$
17.450,00, vlida inicialmente pelo perodo de 30 dias, determinando-se que se estenderia at
que a direo do Shopping atendesse s exigncias da Cetesb, que consistiam no s da
implantao do sistema de extrao dos gases, como tambm na complementao da
investigao detalhada e da avaliao de risco nas reas do Center Norte, Lar Center e
supermercado Carrefour, e, ainda, implementar os Planos de Monitoramento, de
Comunicao e Gerenciamento do Risco e Contingncia.
Como publicado no site da Cetesb (20/3/2012), representantes da empresa contratada
pelo Shopping para a consultoria ambiental e advogados [...], estiveram reunidos [...]
[19/9/2011] na sede da CETESB, para conversarem previamente sobre as medidas de
interveno que ainda sero apresentadas para avaliao da agncia ambiental.
Depois de tantas idas e vindas de tcnicos, relatrios, autos, laudos, testes,
indeferimentos, no dia 6 de outubro de 2011, a Cetesb declinou o risco de exploso e
suspendeu a multa diria de R$ 17.450,00 imposta ao estabelecimento desde o dia 19 de
setembro de 2011. Em sua vistoria, realizada no dia 5 de outubro de 2011, considerou
atendida a exigncia principal e emergencial de instalao de um sistema de drenos para
extrao do gs metano do subsolo. A interdio pela Prefeitura foi suspensa e o Center
Norte, ganhou prazo de 120 dias para regularizao de sua situao (como nota abaixo):
Nota da Cetesb: A Companhia Ambiental do Estado de So Paulo CETESB,
suspendeu a penalidade de multa diria de R$ 17.450,00 imposta, desde 19 de
setembro, ao Shopping Center Norte, por considerar que foi atendida exigncia feita
pela agncia para a instalao de um sistema emergencial de drenos destinado
extrao do gs metano confinado em bolses no subsolo do empreendimento. Aps
vistoria feita ontem (5/10), os tcnicos da companhia ambiental constataram que o

62

sistema de 10 drenos verticais estava operando em sua totalidade. Dos 27 poos


monitorados ontem, apenas 2 acusaram presso suficiente para a migrao do
metano ao ambiente interno do shopping. Os resultados permitiram avaliar que a
operao dos drenos gerou presso negativa no interior de grande parte dos poos
situados nas imediaes dos drenos, condio necessria para se prevenir a entrada
do gs para o interior do edifcio. Ressalta-se, porm, que se trata de uma primeira
medio, sendo necessria sua continuidade para confirmar a eficincia e a eficcia
do sistema implantado. Apesar de atendida a exigncia para a instalao dos drenos
nas reas mais crticas e emergenciais, a CETESB continua determinando que o
Center Norte complemente as investigaes em outras reas do empreendimento, de
300 mil metros quadrados e 331 lojas, para se verificar a necessidade de ampliao
do sistema de exausto do metano. Tambm ter que complementar as investigaes
nas reas do Lar Center e supermercado Carrefour. (UOL, 25/10/2011)

2.3.5 Posicionamento da Prefeitura de So Paulo


Em 26 de setembro de 2011, foi anunciada a interdio do Shopping Center Norte,
que na manh de 27 de setembro de 2011 recebeu um auto de interdio da Prefeitura,
determinando o fechamento em 72 horas devido ao risco de exploso. Alm da referida
suspenso de atividades e da multa diria, o Center Norte recebeu uma multa de R$ 2 milhes
pelo descumprimento do Artigo 62 da Lei de Crimes Ambientais. O auto de interdio inclua
o complexo de estacionamentos, o hipermercado Carrefour e o Lar Center. (ESTADO
ONLINE, 27/11/2011)
A Prefeitura de So Paulo mantm a interdio e a suspenso total das atividades do
Shopping Center Norte, conforme deciso anunciada na ltima segunda-feira [26]. A
interdio uma atitude preventiva que permitir administrao do Shopping
Center Norte adotar com muito mais rapidez as exigncias feitas pela CETESB.
(PORTAL PREFEITURA, 27/9/2011)
[...] A Cetesb, depois de fazer alguns alertas, acendeu a luz amarela para vermelha,
para toda a cidade e inclusive prefeitura. A prefeitura, assim que tomou
conhecimento da situao, decidiu fazer a suspenso das atividades [do Center
Norte]. (VALOR ECONMICO, 6/10/2011, grifo nosso)

No dia 6 de outubro de 2011, o prefeito de So Paulo, Gilberto Kassab, anunciou a


desinterdio do Shopping Center Norte, Lar Center e Carrefour; e a multa diria deixou de
ser aplicada. Decorrente de laudos emitidos pela Cetesb, constatando que os 11 dutos
instalados para a extrao do gs metano do subsolo da rea contaminada estavam
funcionando satisfatoriamente, eliminando o risco iminente de exploso. Foi determinado pela
Cetesb o plantio de rvores e a retirada do pavimento em 30% do estacionamento.
A Prefeitura de So Paulo informou, em nota divulgada por volta de 20h20, que
suspendeu a interdio do shopping Center Norte, fechado desde ontem (5/10),
depois que o estabelecimento adotou medidas para controlar a medio de gs
metano no solo do shopping. Com a autorizao, o Center Norte reabrir nessa sexta
(7/10), segundo informou a assessoria do local. O Lar Center e o supermercado
Carrefour tambm abrem nessa sexta. A liberao foi realizada aps o prefeito
Gilberto Kassab (PSD) ter visitado o local hoje junto com o secretrio estadual de

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Meio Ambiente, Bruno Covas (PSDB), e tcnicos da Cetesb (Companhia Ambiental


do Estado de So Paulo). Na ocasio, o prefeito recebeu um laudo da Cetesb
atestando que o shopping implantou as medidas emergenciais solicitadas. Um grupo
formado por representantes das secretarias municipais de Meio Ambiente, Controle
Urbano e Coordenao das Subprefeituras analisou o laudo da Cetesb e decidiu
liberar o funcionamento do shopping. (UOL, 25/10/2011)

Na citada vistoria, o prefeito declarou que o Center Norte errou ao no acatar


imediatamente as instrues da Cetesb, que desde julho havia constatado o aumento da
presena do gs, complementou dizendo estar convicto de que foi feito o que era necessrio
com a interdio, assim como o shopping acertou ao seguir a Cetesb (VEJA ONLINE,
6/10/2011).
2.3.6 O cenrio seis meses depois
O site da Veja (24/3/2012) fez um levantamento e publicou a situao do Center
Norte, seis meses depois, como descrito a seguir13, ou seja, aps os 120 dias concedidos ao
Shopping para a regularizao de sua situao, quando da desinterdio em outubro de 2011.
O Center Norte ficou fechado por dois dias e, por tabela, o caso teve uma extenso
tamanha a ponto de quase desalojar cerca de 5 mil moradores do Cingapura, um conjunto
habitacional da prefeitura que tambm est sobre solo contaminado, onde antes existiam
lagoas que foram aterradas para receber lixo e material orgnico. Embora, at o momento da
publicao pela Veja, no se registrava avaliao pontual pela Cetesb.
Os prazos estabelecidos na poca para inspeo, avaliao e apresentao de
relatrios tcnicos sobre a presena de gs no subsolo em reas do entorno foram ampliados,
ainda sob o compromisso de entregar ao Ministrio Pblico (MP) um relatrio sobre a
situao da rea.
Segundo o site da Veja, a assessoria de imprensa do Center Norte afirmou a entrega
dos estudos solicitados pela Cetesb, e que foram instalados sistemas de extrao e metano no
apenas no Center Norte, mas tambm nos outros empreendimentos do grupo, implantados
naquela rea.
Quando detectado o problema na rea do Center Norte, e tambm no Cingapura, a
Cetesb foi solicitada formalmente numa audincia na Cmara Municipal, pela Comisso de

13

Vrias fontes que resgataram o assunto, seis meses aps o ocorrido. A Rede Globo resume bem o assunto
neste link: <//globotv.globo.com/rede-globo/sptv-1a-edicao/v/seis-meses-apos-ser-interditado-situacao-nocenter-norte-esta-controlada/1903685/>.Acesso em: 16/5/2012.

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Poltica Urbana, Metropolitana e Meio Ambiente da Cmara Municipal a realizar uma anlise
de outras reas do entorno.
A Cetesb informou que o levantamento das 13 reas foi considerado, mas que para
um estudo mais direcionado, seriam necessrios outros indcios de possibilidade de
contaminao por gs metano no subsolo. Um desses indcios a existncia, no
passado, de lixes na rea, [...] Para isso, o rgo espera da prefeitura um
mapeamento dos locais margem do Rio Tiet onde existiram depsitos de lixo
orgnico. (VEJA ONLINE, 24/3/2012)

As figuras a seguir (de 1 a 8) mostram a ocupao do solo contaminado, no perodo


de 1945 a 2012 (G1, 16/5/2012):

Figura 1 1945: A rea hoje contaminada era apenas uma rea alagada

Figura 2 1958: A rea foi utilizada para depsito de terra e lixo domstico.

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Figura 3 1968: Ocorre o aterramento da rea, o lixo foi desativado em 1975

Figura 4 Dcada de 80: Comea a instalao de favela no local

Figura 5 1984: O Center Norte construdo no local

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Figura 6 2012: Shopping Center Norte atualmente.

Figura 7 reas a serem inspecionadas pela Cetesb, sob suspeita de contaminao do solo

Figura 8 Fachada do Cingapura Conjunto Habitacional tambm construdo sobre solo contaminado

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O shopping voltou a funcionar normalmente e, segundo lojistas, o movimento da


clientela j est normalizado. Mas, o gerente de reas Contaminadas da Cetesb,
Elton Gloeden, diz que ainda h metano acumulado debaixo do terreno e no h
previso para a retirada total do gs. Alm de manter o trabalho de drenagem no
Center Norte, a Cetesb tambm vai monitorar outras reas no entorno que
apresentam o mesmo problema. Os trabalhos tero a participao de uma comisso
da Cmara dos Vereadores, que vai mapear os locais com concentrao de metano.
"O documento com os resultados deve ficar pronto ainda nesta semana", revela o
vereador Juscelino Gadelha. Aps mapearem as reas contaminadas, as autoridades
devem iniciar em abril os trabalhos de drenagem do gs metano. (RADIO
BANDEIRANTES ONLINE, 26/3/2012)
[...] Seis meses depois, a Prefeitura e a Cetesb dizem que a situao est controlada.
[...] A Cetesb diz que o nvel de metano na regio esto sob controle. [...] O
ministrio pblico aguarda um relatrio da Cetesb com a investigao completa da
contaminao do solo na regio do Center Norte. O Ministrio Pblico est atento
questo, as medidas que foram tomadas at o momento esto sendo suficientes para
diminuir e minimizar o risco para a populao, mas o acompanhamento permanece
at que haja uma soluo definitiva, diz Washington Luiz Lincon, promotor de
justia do Meio Ambiente. (G1, 16/5/2012)

Depois de conhecidos os conceitos de risco e crise, de gesto de risco e crise, suas


ferramentas e o cenrio do caso escolhido para estudo nesta monografia, o prximo captulo
dedica-se anlise, ou seja, ao cruzamento dos dados levantados (cronologia dos fatos), neste
captulo, com os processos e conceitos elencados no captulo 1, de modo a verificar em que
ponto convergem ou divergem, servindo de pr-aquecimento para as consideraes finais.

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3 ANLISE
Este captulo tem o objetivo resgatar os conceitos sobre risco e crise e seu respectivo
gerenciamento, tendo como caso o Shopping Center Norte para ilustrar a questo do processo
de gesto de risco e crise. A figura 9 traz um infogrfico resumindo a situao aqui analisada.

Figura 9 Infogrfico do histrico de contaminao do solo onde est o Center Norte e outros empreendimentos.
Fonte: Salles (20/5/2012)

69

Esse clima registrado no centro de compras, um dos maiores do Brasil, est ligado a
um problema detectado no local pela Companhia de Tecnologia de Saneamento
Ambiental de So Paulo (Cetesb). Em vistorias realizadas por ali nos ltimos dias,
os tcnicos da empresa encontraram uma grande concentrao de gs metano no
subsolo, elemento que pode se tornar inflamvel quando em contato com o
oxignio. Desde que o fato veio a pblico, um clima de desconfiana paira sobre os
300.000 metros quadrados do complexo, que inclui tambm o Lar Center e o Expo
Center Norte, num total de 467 lojas. Os prdios esto em terreno que funcionava
como depsito de lixo. O fato, por si s, no grave, desde que os responsveis
pelos empreendimentos monitorem a substncia produzida pela decomposio
da matria orgnica e arranjem meios de dar vazo a ela. Segundo a
fiscalizao, isso no est sendo feito adequadamente e h pontos nos quais o
vapor consegue passar para a superfcie. At agora, a constatao das
condies qumicas de combusto aconteceu apenas onde a rea era menos
sensvel, pois no haveria presso para o surgimento de fogo. Avalia-se, porm,
que preciso atuar de imediato: afinal, se o metano chegou a esses lugares,
tambm poderia alcanar saletas fechadas que ficam perto de instalaes
eltricas. [...] A Cetesb cobra medidas desde 2004 e considerou ineficazes todas
as solues oferecidas pelo complexo. (VEJA ONLINE, 28/9/2011, grifo nosso)

Ou seja, como indicado no seguinte recorte da citao acima: O fato, por si s, no


grave, desde que os responsveis pelos empreendimentos monitorem a substncia produzida
pela decomposio da matria orgnica e arranjem meios de dar vazo a ela, o agravante est
na pronta ao, ou seja, na falta dela. mandatrio agir prontamente para solucionar o
problema crescente (o risco) e evitar maior alcance (crise).
Portanto, a primeira questo da anlise foca-se na demora no processo de ao de
atendimento ao determinado pela Cetesb, ou seja: de 2004 a 2011 so 7 anos, ao longo dos
quais, o problema vem se arrastando, ganhando volume e, somente agora, por conta do
assunto ter sido evidenciado pela mdia, tomou-se uma atitude para solucion-lo.
Considerando o histrico, a construo tem 27 anos de atividades e somente agora se
deu o boom de um risco conhecido desde a implantao do projeto construtivo, enfatizado por
uma CPI em 2003 e repassado Cetesb, que tomou medidas apenas em 2004 junto ao
Shopping.
A outra questo, alm deste cenrio de risco e crise, o fator humano que est
totalmente inserido no contexto. Milhares de pessoas circulam pelo Center Norte e
empreendimentos adjacentes. Pelo porte do empreendimento e tudo o que ele envolve no
espao que ele prprio denomina Cidade Center Norte, torna-se questionvel a falta de
prontido na soluo do problema, da gesto do risco.
Alm da presena diria de lojistas, funcionrios das lojas, funcionrios do
Shopping, fornecedores, entregadores etc., o Shopping registra a circulao de 80 mil
pessoas/dia, 560 mil/semana, mais de 2,2 milhes/ms.

70

Analisando-se pelo vis dos riscos, origem, natureza, tipo e gesto. O risco enquadrase em origem externa, porque vincula-se ao ambiente, em que seu poder de atuao
interventivo e preventivo, ou seja, pode agir de modo a evitar aes reativas; o caso passa a
ser de origem interna, pelo potencial em causar danos s pessoas (lojistas, funcionrios,
colaboradores, consumidores etc.), infraestrutura fsica, estratgica entre outros. E, nesse
mbito, o Center Norte detm o poder total e a capacidade para gerenciar, interagir e reverter
a situao. Se tiver um plano de gesto de risco, equipe preparada para atuar em todos os
setores.
Quanto natureza, pode-se classificar como risco estratgico, por conta da m gesto
de risco, assim entendida pela demora quanto s respostas ao que foi pedido pela Cetesb, pelo
descumprimento de diretrizes formalizadas, prazos e por uma srie de indeferimentos
conforme registrado na cronologia do caso. Envolve tambm a natureza operacional, porque
estes riscos referem-se a perdas por falhas, inadequaes de processos, sistemas, pessoas e at
eventos externos, e tudo isso pode levar uma empresa interrupo de atividades total ou
parcialmente, o que impacta diretamente na sua reputao o que ocorreu, ainda que
brevemente com a interdio impetrada pela Prefeitura. No se enquadra a natureza
financeira, porque no foi esse o fato principal, gerador do risco.
Quanto ao tipo, o evento inicia-se pelo ambiental, enquadra-se em falha de gesto
para a sustentabilidade. Ou seja, mesmo no tendo sido provocado pelo empreendimento, ao
instalar-se naquele terreno, era de seu conhecimento a questo da contaminao do solo,
sendo assim, no foi uma surpresa posterior, inclusive, na construo, foram instalados alguns
respiros, pois na poca j haviam detectado gases subterrneos, que apresentaram combusto
durante a construo. As construes, em geral, tm uma liberao oficial para uso do solo,
tem um engenheiro responsvel, fiscalizao, responsveis tcnicos e responsveis legais. E,
ainda que questes ambientais naquela poca no fossem to difundidas como hoje, a
construo se deu sobre uma rea de risco isso fato. Conforme dados publicados por
especialistas, este tipo de construo envolve questes estruturais e ambientais.
A Abrasce (2012) informa que a partir de 1990-1991 os shoppings brasileiros
passaram a se readequar em termos de tecnologia, layout, arquitetura e sustentabilidade,
tornando-se propulsores de desenvolvimento, crescimento urbano, valorizao imobiliria,
gerao de empregos, espao cultural e lazer, alm do comrcio de produtos e servios
variados. Portanto, com 10 a 12 anos de atividade, supe-se que se o Center Norte tivesse bem

71

estruturado quanto gesto de risco, tomado as medidas cabveis adequadas, talvez no


tivesse de passar pela crise de imagem aos seus 27 anos de existncia.
Em relao tipologia tecnolgica, pode-se dizer que houve falhas em termos de
logstica, o que resultou em prejuzo cadeia de valor locatrios, funcionrios, clientes,
fornecedores, mdia e outros atores deste cenrio. No sentido da conformidade, enquadra-se
pelo no cumprimento do que foi determinado em legislao, sendo vrias vezes multado por
isso.
No tocante gesto de risco, pelo exposto, caracteriza-se como uma gesto
ineficiente desde o incio do processo e por conta da demora em suas aes e pelos vrios
indeferimentos de relatrios. Os esforos empreendidos no se mostraram adequados ao
porte da questo. No indica a adoo de medidas apropriadas para a reduo da
probabilidade de riscos e tambm de seu impacto. Caracteriza-se por um risco residual, ou
seja, que consigna-se a um processo de tomada de deciso, uma pronta resposta da
organizao diante do risco. E as respostas no foram to geis e assertivas o quanto deveriam
ser.
No se pode dizer que nada foi feito, mas pode-se notar pela cronologia dos fatos que
os passos do processo foram lentos e ineficientes se comparados emergncia do evento,
levando a crer que no houve uma gesto de risco eficiente (no se conseguiu o efeito
esperado) e eficaz (no foram bem realizadas e com a devida eficincia as tarefas cabveis).
Os responsveis pelo Shopping sabiam das condies locais, do solo, das
probabilidades de risco. Se as aes no foram adequadas, no foi por falta de conscincia
exata da dimenso do problema ou outro motivo, no se sabe ao certo, mas a partir do
momento em que foi alertado formalmente, caracteriza-se uma obrigao de resolver. No
histrico constam medidas iniciais, quando o Shopping foi construdo, mas depois disso,
cresceu, potencializou-se enquanto negcio, enquanto a gesto do risco correu a passos lentos.
Desde a poca da construo, o fundador sabia da presena de gs metano no solo
do terreno (ao longo dos anos, a rea foi ampliada com a compra de lotes vizinhos,
at atingir o tamanho atual, de 600.000 metros quadrados). Por medida de
segurana, Curt mandou instalar respiradouros no estacionamento durante a obra,
lembra Glorinha Baumgart. Alguns dos lojistas mais antigos tambm conheciam a
questo, mas nunca haviam imaginado que ela poderia se transformar num problema
grave. Os donos do Center Norte sempre nos tranquilizaram sobre isso, e a vida
seguiu, diz o empresrio Ren Heiman Himmelhochs, proprietrio h 27 anos do
quiosque Happy Balloon.

72

A Cetesb comeou a investigar a histria ainda nos anos 90. O alerta foi a exploso
do Osasco Plaza Shopping, em 1996, quando uma falha no sistema de gs levou para
os ares parte da praa de alimentao e causou a morte de 42 pessoas, alm de deixar
centenas de feridos. A administrao do Center Norte diz que realizou nos ltimos
anos uma srie de testes para entender a extenso do problema e estudar possveis
alternativas tcnicas. Esse trabalho sempre era feito sob a superviso do Curt, diz
Glorinha. A morte dele, no ano passado [2010], coincidiu com o aumento da presso
da Cetesb para que os administradores tomassem medidas urgentes para acabar com
a ameaa do metano. (VEJA ONLINE, 12/10/2011b)

Apenas aps a Cetesb ter dado o sinal vermelho, a Prefeitura ter tomado partido, a
imprensa e a opinio pblica terem marcado presena, o risco foi acatado como emergncia e
eclodiu a crise, j anunciada h anos e o Shopping tomou medidas rpidas para soluo do
problema como solicitado pelos rgos fiscalizadores envolvidos.
No mbito da crise, implantada, pela origem e tipo, classifica-se pela extenso e
interesse da comunidade, geral ou especfica, no que se refere s questes do meio ambiente,
ainda que o risco no tenha sido provocado pelo Center Norte, originalmente, por conta da
contaminao do solo, escape de gs metano e riscos de exploso decorrentes; e de ordem
jurdica institucional, porque a crise enquadra-se em artigos da legislao ambiental, o que
inclusive gerou multa ao Shopping por conta de uma inadequada gesto para a
sustentabilidade, ou seja, no foi o ator principal da ofensa ao meio ambiente, mas com a
aquisio do solo nas condies em que estava, e ali instalou-se, passou a ter
responsabilidades. Adquiriu um terreno e com ele os problemas.
H tambm a questo do clima humano na crise, provocada por confronto, distoro
de informaes e valores, omisso. Faltou informao. No se considerou sobre o fato de que
o pode ser bom para uns, nem sempre o para outros. No podem ser subtrados os interesses
dos demais atores de um evento, afetando o clima organizacional, expectativas entre outros
prejuzos humanos, que colaboram e muito na repercusso negativa num momento de crise. E
quanto subtrao de interesses a forma como o processo foi conduzido nesta combinao
risco-crise, levou em prejuzo os negcios de vrios lojistas, que mesmo apoiando o
empreendimento no tocante recuperao, sentiram-se lesados a ponto de buscarem
ressarcimento.
Antes da lacrao, a crise detonada pelos laudos da Cetesb j havia provocado
estragos severos no negcio, por onde chegavam a circular at 120.000 pessoas nos
fins de semana. A administrao diz que a queda do movimento foi de 25%, mas
h lojistas que estimam uma reduo quase trs vezes maior. Alguns
comerciantes diminuram a carga horria de funcionrios e os estoques de
mercadorias.

73

Apesar de a maioria dos lojistas apoiar a gesto (alguns tm circulado com a


camiseta C.N. acreditamos em voc), h quem j pense em pedir indenizao em
funo desses problemas. A dona da rede quer ser ressarcida dos prejuzos, diz a
gerente de uma loja de calados femininos que afirma ter vendido 50% menos nos
dias que antecederam a interdio. (VEJA ONLINE, 12/10/2011b, grifo nosso)

A gesto de crise envolve planos e aes pontuais e rpidas quando uma crise se
desencadeia. imprescindvel saber lidar com todos os elementos que a compem origem,
nvel, posicionamento, anlise, comunicao, gerenciamento contnuo, monitorao,
liderana; engloba a realizao de procedimentos de contingncia, de comunicao e uma
srie de aes prticas para conter a crise em curso. Afinal, crise resultado de risco no
gerenciado ou mal gerenciado; e se todo o processo de gesto for conduzido assertivamente, a
crise pode se transformar numa oportunidade.
A Fenabrave (2009) diz que o melhor gerenciamento de crise ter antes realizado
um gerenciamento do risco de qualidade. Deve-se ter a conscincia de que estar preparado
para uma crise, no significa dizer que ela no ocorrer, como reforam professores,
consultores e especialistas do mundo corporativo, pois antecipar-se crise ter planos
eficientes de gesto de risco e atuar prontamente e pontualmente caso a caso.
Pela importncia do assunto e porque todos os negcios de pessoas fsicas e jurdicas
esto expostos a riscos de portes variados, especialistas recomendam sobre a necessidade de
ter estratgias de preveno. Tomando-se uma postura pela ordem de importncia: pessoas,
planeta e lucro da empresa.
A gesto de risco dinmica para que no se permita chegar a uma crise. No
possvel imaginar que um grande empreendimento no tenha um planejamento estratgico de
risco e crise. Mas se havia algum planejamento estratgico, este mostrou-se ineficiente, pela
srie de indeferimentos, penalidades, demoras e falhas em atos requeridos, incluindo
comunicacionais.
Quanto a planos de comunicao, de acordo com as notcias levantadas, a interdio
ocorrida em 2011 surpreendeu a todos lojistas e funcionrios quando chegaram ao trabalho
e as portas estavam fechadas, assim como aos clientes e fornecedores, imprensa, entre outros,
exceto aos administradores do Center Norte. Segundo publicaes, a interdio ocorreu sem
aviso prvio externo, porm na pauta administrativa do Shopping o assunto antigo, eram
conhecidos os riscos, as causas e os efeitos; no dia da ocorrncia, em setembro de 2011, no
havia um porta-voz para orientar as pessoas a respeito; o Shopping no delegou a nenhum
representante a misso de comunicar, explicar o ocorrido, atender a imprensa. Ou seja, diante

74

de uma crise daquele porte, no houve posicionamento da empresa. Portanto, este pode ser
considerado um ato falho da gesto da comunicao de risco e crise.
Fechado no dia 5 de outubro, quando no havia mais recursos, lojistas e empregados
foram surpreendidos quando chegaram ao trabalho. A interdio foi marcada por
desinformao tanto para os empregados quanto para a imprensa. Os jornalistas que
se aglomeraram no local reclamaram no haver nenhum porta-voz que os orientasse.
Os funcionrios, perdidos, chegavam ao trabalho e se deparavam com o shopping
interditado e repleto de policiais da Guarda Civil Metropolitana (GCM) nos acessos
ao estabelecimento.
De acordo com a reportagem da rdio Estado-ESPN, no dia da interdio uma
possibilidade real, porque a Prefeitura havia recorrido Justia - no havia ningum
do setor de comunicao do Center Norte para atender imprensa. A responsvel
pela assessoria de imprensa do shopping chegou ao empreendimento por volta das
10h e, segundo a equipe, no ofereceu nenhuma orientao. Ou seja diante de uma
crise grave faltou, portanto, um eficiente sistema de comunicao da direo do
shopping e da prefeitura, para evitar os transtornos e at mesmo amenizar a crise
decorrente do fechamento. (COMUNICAO&CRISE, 18/10/2011, grifo nosso)

O comportamento do Center Norte contradiz o que a Associao Brasileira de


Comunicao Empresarial (ABERJE, 2/11/2011) e outros autores dizem a respeito de assumir
a direo da ocorrncia, de ter um plano de comunicao de crise, dispor de um porta-voz no
momento da crise para tomar as rdeas da situao, ter presena, agilidade e transparncia em
relao a todos os envolvidos, estabelecer dilogos e outros procedimentos de modo a atuar
prontamente no foco do evento e evitar rumos indesejveis, especulaes, sensacionalismo e
outros efeitos.
A falha do Center Norte neste sentido respingou nos princpios bsicos da gesto de
risco e de crise, pelas inconsistncias e erros estratgicos.
Apenas depois de instalada a crise, o Center Norte, passa a emitir notas de
esclarecimento, comunicao a funcionrios e lojistas, circulares, de modo a destacar seu
posicionamento diante da crise. Mas h informaes desconexas.
Em 20 de setembro de 2011, emite um comunicado esclarecendo sua posio em
virtude dos fatos noticiados pela imprensa, referentes s condies ambientais da rea.
Passam a declarar que o gs metano no txico; que em 27 anos o Shopping no registrou
qualquer incidente associado condio ambiental divulgada; comunicou a instalao de
sistema de remediao e que outros estavam sendo providenciados; que estavam procedendo
s medies dirias como comprometido com a Cetesb e que no indicava presena de gs
metano no interior do edifcio; que atendendo s determinaes da Cetesb, os especialistas do
Center Norte estavam ampliando os estudos ambientais j realizados, em continuidade ao
processo de remediao; e, por fim, dentro de sua poltica de transparncia, continuaria

75

prestando contas Cetesb de todas as aes para a imediata e completa resoluo da questo
ambiental. Depois faz as mesmas afirmaes, acrescentando um dado e outro, em
comunicados em dias alternados (20/9, 29/9, 4/10, 5/10 e 7/10), falando tambm sobre a
interdio e a liminar que lhes confere o direito de abrir as portas e que estava totalmente em
linha com as determinaes da Cetesb. Mas no mesmo dia, 20 de setembro de 2011, a Cetesb
publica em seu site uma informao que contraria a do Center Norte no tocante a estar tudo
em dia com as exigncias.
Outra ponta que sobra nesse todo, em termos de comunicao, que o Center Norte
nesses comunicados alternados, quando diz que j esto sendo tomadas as medidas
necessrias. Analisando-se a situao, entende-se que as medidas esto sendo tomadas
apenas sete anos aps o sinal vermelho, ou, pelo menos, com maior critrio. Esta alegao
um forte indicativo da brecha entre a sinalizao do risco e a ecloso da crise. O que d
margem a consideraes de que o Center Norte est fazendo o que deve ser feito somente
agora por conta do momento em crise, ainda que tal negligncia se traduza em riscos para as
pessoas que circulam pelos espaos em risco h anos.
Um contraponto a Cetesb informou a existncia de risco no local; mencionou que
vinha alertando o Center Norte desde 2004. Em vrios canais, a Cetesb se posicionou como
no atendidas as exigncias, que os relatrios eram insatisfatrios, inadequados e adjetivos
afins, como se pode checar ao longo do histrico apresentado e nas fontes referenciadas neste
trabalho.
Quando o Center Norte se posicionou como acima mencionado, no dia 20 de
setembro de 2011, no site da Cetesb foi publicada uma nota que contraria as informaes do
Shopping. A nota diz que os seus tcnicos do Departamento de reas Contaminadas, do Setor
de Atendimento a Emergncias e da Agncia de Santana, prestaram vistoria local e foi
constatado o no atendimento exigncia de instalao do sistema de extrao de gases que
afastaria o risco potencial de exploso na rea vistoriada e aplicou a j comentada multa
diria, e que s seria suspensa quando atendidas as exigncias da Cetesb, que consistiam da
implantao do sistema de extrao de gases, complementao da investigao detalhada e da
avaliao de risco nas reas do Center Norte, Lar Center, Carrefour, estacionamento e
tambm a implementao dos planos de monitoramento, de comunicao e gerenciamento de
risco e contingncia. At que em 6 de outubro de 2011 a Cetesb declinou o risco de exploso,
considerou atendida a exigncia principal e emergencial com a instalao de um sistema de

76

drenos, foi suspensa a multa, o Shopping Center Norte retomou suas atividades normalmente
e ganhou 120 dias para a regularizao de sua situao.
A Prefeitura, por sua vez, declarou que a interdio foi uma medida preventiva para
que o Shopping agilizasse as exigncias feitas pela Cetesb. E que o Center Norte errou por
no ter exercido as intervenes quando a Cetesb acendeu a luz vermelha sobre o fato14. Esta
declarao do prefeito Kassab corrobora a falta de conexo entre os atos comunicacionais.
A postura da Cetesb, da Prefeitura e demais rgos envolvidos passam a ser
discutveis o espao foi liberado para a construo de um Shopping, ainda que tenha servido
como lixo, foi feito um projeto, assinado por especialistas, a construo iniciou, obras em
geral so fiscalizadas, regulamentadas; algum tempo depois o assunto (poluio do solo) foi
levado a uma CPI e a questo foi apreciada e passada para a Cetesb, a partir da houve um
desencadeamento de intervenes, inspees, relatrios, reunies, deslocamento de
especialistas, averiguaes, monitoramentos, aplicao de multas etc. Foi um sinal amarelo,
que demorou a passar para o vermelho, e que de repente mudou para o verde. O que antes
representava um potencial risco deixou de ser, mas se transformou numa crise. E como disse o
prefeito Kassab, a Cetesb deu o sinal para que ele tomasse conhecimento do assunto e a
postura que tomou. Posio questionvel tambm, pois a prefeitura j teve problemas, em
1985, com o Center Norte, como mostra o Anexo II deste trabalho15.
Analisando a postura comunicacional das partes envolvidas, como explica a
especialista em comunicao empresarial Margarida Kunsch (2003, p. 72), os atos
comunicativos das empresas, so as principais fontes para emisso de informaes para seu
pblico, e que no devem achar que tais atos causam efeitos positivos e desejados, ou que
so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. Diante do
quadro apresentado neste trabalho, tudo indica uma postura comunicacional falha.
O Center Norte, diante do seu pblico, dos atores principais e coadjuvantes do
cenrio em que atua, faltou com um plano de comunicao de crise eficiente. Como explica o
especialista em crise empresarial, Francisco Viana (2001), o propsito ter foco, no apenas
dizer o que deve ser feito, mas como tornar vivel e qual a razo do que est sendo feito de
fato, mostrar-se ativo diante das circunstncias desde o incio. A falta de informao ou de

14

Estas declaraes esto publicadas no Portal da Prefeitura e tambm no site do Valor Econmico, Veja online,
entre outros.
15
O Anexo II traz recortes sobre a interdio emitida pelo ex-prefeito Mario Covas.

77

transparncia e as contradies so fatores que instalam a desconfiana, descredibilizam,


afetam a imagem entre outros transtornos.
A postura inicial do Center Norte deixou a mdia sem informaes oficiais, todos
ficaram merc apenas de informaes oficiosas, o que prejudicial ao esclarecimento da
opinio pblica, porque abre espao para especulaes e sensacionalismo.
O contexto do Center Norte, como resultado, remete a uma crise de imagem. Como
afirma Rosa (2001, p. 38) sobre a crise de imagem, que acontece em decorrncia de uma srie
de eventos e atinge em cheio o ativo mais importante da pessoa fsica ou jurdica acometida
pela crise, a credibilidade, a confiana, a reputao. Grandes crises de imagem so capazes
de incinerar uma reputao no em questes de anos, nem em questo de meses, mas em
apenas alguns poucos dias".
A jornalista e consultora de comunicao Olga Curado corrobora o que diz Rosa:
A crise sempre ser o reflexo de uma falha no processo de gesto, seja na coleta
de informao, no seu processamento, na execuo das aes e nos resultados
obtidos. As aes so percebidas com a materializao do discurso. A fala das
pessoas e das organizaes no produz, sozinha, vnculos com os pblicos. As aes
sim. Elas so sempre comparadas s palavras - declarao de misso e de valores,
organizados para demonstrar os compromissos ticos, responsabilidade e qualidade
na prestao de servio e nos relacionamentos. O rduo trabalho da recuperao da
confiana de uma organizao ou de uma pessoa vtima de uma crise de imagem
parte, como todo tratamento, do reconhecimento das prprias vulnerabilidades. No
se trata de fazer um mea culpa pblico, um gesto de auto flagelamento. A
recuperao eficaz depende essencialmente do diagnstico interno em relao
necessidade de reviso de processos. Na crise de imagem dada uma atribuio
pblica de responsabilidade a algum, por aes danosas, por inpcia, deslealdade,
imoralidade, incompetncia ou ilegalidade. Geralmente, a crise de imagem surge
pela divulgao de uma notcia ou reportagem em que algum, uma empresa ou
instituio so citadas de forma negativa [...]. (CURADO, 2009, s/p, grifo nosso)

Diante dos dados colhidos, considera-se que o Center Norte cometeu vrios deslizes
em sua gesto de risco e de crise. Como j mencionado, no se pode afirmar que nada foi
feito, mas est claro que no foi dada a devida ateno a algumas regras bsicas da gesto de
crise do Center Norte, porque faltou clareza e coeso no seu posicionamento.
No momento de crise tem-se um grande desafio quanto ao resguardo da imagem.
No cabendo omisses e improvisaes. indispensvel colocar em prtica o estabelecido no
que especialistas denominaram Manual de Crise, ter pessoal preparado, treinado para agir em
momentos de crise. preciso colaborar e no confrontar. Neste caso, trabalhar na prioridade,
que resolver o problema de risco e depois tratar dos arranhes de sua imagem alis,
resolver o problema j pode se configurar um prvio resgate de imagem.

78

Se o Center Norte tem ferramentas de gesto de risco e crise e um plano de


comunicao de crise, no as demonstrou no momento certo devia ter assumido as rdeas da
questo logo no incio, e no o que denota o contexto. Principalmente, pela proporo de um
risco de exploso. como se tivesse ignorado a presena do risco anunciado por ter nascido
sobre uma rea que foi um lixo esquecendo-se, talvez, de que todo negcio deve observar
seus impactos sociais, ambientais e econmicos e no apenas os financeiros, e que se
relacionem com suas respectivas atividades, processos e produtos, como recomenda John
Eikington16 (DIAS, 28/6/2011).
Afinal, o risco de exploso de um centro comercial equivale, resguardando as
devidas propores, ao risco de exploso de uma aeronave, como os to discutidos casos da
TAM com 99 mortes em outubro de 1996 e o maior acidente com 199 mortes em julho de
2007, entre outros de vrias empresas areas; o recente caso do Toddynho contaminado por
produtos qumicos que provocou queimaduras ao ser ingerido, em setembro de 2011; pela
plula anticoncepcional que no funcionou, porque faltaram princpios ativos, arranhando a
marca Schering em 1998; o caso da Arezzo que lanou uma moda contrariando princpios
ambientais, em abril de 2011; como casos de outros shoppings a exploso no Osasco Plaza
Shopping com 42 mortes e cerca de 300 feridos, o motivo foi uma falha na construo no
sistema de gs, em junho de 1996; assim como os listados no quadro 1 deste trabalho, entre
tantos outros publicados em veculos on e off-line.

16

Socilogo ingls, considerado uma autoridade mundial em responsabilidade corporativa sustentvel, decano
do movimento de sustentabilidade corporativa.

79

CONSIDERAES FINAIS
O Center Norte nasceu com um alto ndice de risco, por ter sido construdo sobre um
antigo lixo, aterrado, considerando-se a poluio do solo e seus efeitos.
No tocante gesto de risco e crise, um fator importante que faz parte do
planejamento a questo da sustentabilidade e tambm do desenvolvimento sustentvel.
Conceitos tangveis, que surgiram na dcada de 1980, ano anterior inaugurao do Center
Norte. Assuntos sobre gesto ambiental foram discutidos na conferncia Rio-92; h tambm o
Conceito de Educao Ambiental, estabelecido pela Lei n 9.795, de 27 de abril de 1999, diz:
Art. 1 Entendem-se por educao ambiental os processos por meio dos quais o
indivduo e a coletividade constroem valores sociais, conhecimentos, habilidades,
atitudes e competncias voltadas para a conservao do meio ambiente, bem de uso
comum do povo, essencial sadia qualidade de vida e sua sustentabilidade. [...]

Ou seja, assuntos relacionados ao meio ambiente fazem parte do cotidiano h


bastante tempo. Inclusive a Aberje (2012) informa que entre 1990-91 j havia um estudo de
alinhamento de shoppings brasileiros no tocante tecnologia, layout, arquitetura e
sustentabilidade.
Desde 2001, a Cetesb tem trabalhado no levantamento de reas contaminadas.
Apenas em 2004 foi oficializado o risco da contaminao do solo. O tempo passou e o
empreendimento foi ampliado e o problema permaneceu. Pelo seu porte e objeto, e tambm
pela evoluo dos temas ligados ao meio ambiente, o Center Norte no remete a um exerccio
de responsabilidade socioambiental pontual e focado, assertivo.
O evento de risco e crise do Center Norte passou a desencadear uma srie de
inspees, relatrios, planos, indeferimentos, inadequaes, liminares, interdio, reabertura,
entre outros processos envolvendo uma sequncia de idas e vindas documentais. O risco
eclodiu em uma crise de imagem para o Center Norte. Sabe-se que crises so resultados da
falta de uma gesto de risco eficiente ou falta dela.
Considerando-se tambm algumas contradies na comunicao dos fatos no auge
da questo no havia um porta-voz da administrao, assessoria de comunicao, de imprensa
de comit de crise, para dar parecer s partes direta e indiretamente interessadas em
esclarecimentos sobre o que estava acontecendo. Nos dias seguintes desencadeia-se uma srie
de histrias, especulaes etc., explicando ou tentando explicar a situao, que em um
momento de alto risco, e no momento seguinte que tudo est sob controle.

80

O Center Norte emite uma srie de comunicados imprensa, lojistas, funcionrios,


entre outros, dizendo que est tudo em linha e sob controle com o solicitado pela Cetesb, no
mesmo dia, a Cetesb publica informaes contrrias, ou seja o no atendimento ao solicitado;
a Prefeitura, por sua vez, age conforme os relatrios da Cetesb, pede a interdio, que dura
dois dias e depois tudo volta, aparentemente, ao normal. A questo que provocou medo pela
possibilidade de exploso por escape de gs metano, de repente se dissipa como o ar, o que
coloca em xeque a eficincia dos respectivos atos comunicacionais e ao mesmo tempo mostra
quo vulnerveis as marcas, as identidades, a reputao de um empreendimento esto
expostas a crises.
Enfim, no tocante ao problema estabelecido para o desenvolvimento deste trabalho
se houve falha na gesto de risco do empreendimento e qual a postura adotada diante de
todos os atores do contexto. E, o que mantm uma organizao viva numa situao de crise,
infere-se que sim, houve falha na gesto de risco do empreendimento, e quanto postura,
tambm falha, pela declarada demora na tomada de deciso, pela aparente falta de diretrizes
sobre questes de risco e crise, pelos vrios indeferimentos de relatrios, planejamentos,
cronogramas, denotando ineficincia na conduo das solues cabveis; pela falta de ateno
a princpios sustentveis, mas em primeiro plano a questo da segurana de pessoas.
A inobservncia dos princpios bsicos da gesto de risco e crise, inclusive nos atos
comunicacionais das partes envolvidas. Ainda quanto postura adotada diante dos atores do
contexto, o Center Norte se posicionou quando a crise eclodiu, mas no esteve presente de
incio, pois h uma cronologia dos fatos.
O Center Norte uma potncia, no se pode afirmar que nada fez. Pelo contrrio,
aes foram tomadas, mas no na mesma velocidade e assertividade que a emergncia do
risco pedia. O tempo foi passando, o empreendimento foi ampliado, tornou-se a Cidade
Center Norte, aglomerando ainda mais pessoas e negcios naquele espao tido como rea
crtica e contaminada pela Cetesb, mas as aes focadas no risco continuaram a passos lentos,
at a ecloso da crise ao final de 2011. Mas, e se no tivesse eclodido a crise, como teria sido
esse desdobramento, e como terminaria esse evento? Esta uma pergunta para ser respondida
em outro trabalho acadmico.
Quanto ao que mantm viva uma organizao a sua postura, realizar um trabalho
efetivo e responsvel tanto no ambiente interno quanto externo; uma vez que a crise um
desdobramento do risco, ter planejamento e gerenciamento. Depois da crise, o seu
posicionamento e a sua capacidade.

81

No ps-crise, o Shopping tem atuado bem para se reerguer, contando com um


investimento em marketing, com o apoio de seus locatrios os vrios lojistas interessados,
logicamente, em manter seu negcio ativo, rentvel. E essa unio de interesses e aes ajudou
na reconfigurao da crise, de certa forma sobrepondo-se ao foco da mesma.
A crise causou danos na imagem pelos dias de turbulncia que o Shopping enfrentou.
Mas em conjunto com lojistas, foram tomadas medidas para o convencimento geral de que o
risco no tem a proporo como informada, buscando mostrar que tudo estava sendo feito
para o bem-estar de todos. Alguns veculos comentaram, com base numa avaliao do
Instituto de Pesquisa do Ibope Inteligncia, que em um ms o Shopping conseguiria se
recuperar e assim tem sido, no em termos da rea contaminada, pois isto levar mais tempo,
mas dos negcios gerados no grande centro comercial.
A citao a seguir, extrada do site do Conselho Federal de Profissionais de Relaes
Pblicas (CONFERP), tambm corrobora as consideraes quanto questo da imagem.
Corredores vazios e consumidores desconfiados. Mais do que solucionar a questo
ambiental, que pode interditar o prdio, o Shopping Center Norte ter de se
preocupar em recuperar sua imagem. Os efeitos da crise que envolve o shopping
com notcias de contaminao por gs metano e risco de exploses sobre a imagem
dele podem ter efeitos duradouros e prolongados. Antes lotado, o Center Norte j
sente o reflexo da crise. Lojistas apontam forte queda nas vendas. Recuperar a
imagem e trazer de volta os clientes pode levar meses, anos, talvez dcadas. Sem um
plano, pode nunca acontecer. [...]
Depois do primeiro momento [da crise], preciso montar um plano de
relacionamento para recuperar a imagem. Sem isso, a empresa pode at fechar, diz
Flvio Schmidt, presidente do Conselho Federal de Profissionais de Relaes
Pblicas. Schmidt, falando em tese (ele disse no conhecer o caso do Center Norte),
afirma que, em momentos de crise, a empresa precisa fazer dois movimentos: tomar
medidas rpidas para resolver o problema e demonstrar isso. No possvel salvar a
imagem ou a reputao sem resolver a questo que gerou a crise. E no pode fazer
cortina de fumaa. Schmidt afirma que empresas que tinham uma reserva de boa
vontade, pelo relacionamento anterior com seus clientes, costumam ter mais
facilidade para recuperar a imagem. Ele lembra que, alm da crise em si, a empresa
sempre precisa enfrentar outras duas crises: a da imprensa e a das redes sociais.
'Toda organizao tem de ter um plano permanente de imagem institucional. Isso
serve para construir essa reserva de imagem. (SPINELLI, 2/10/2011, grifo nosso)

Com relao s hipteses deste trabalho: riscos bem administrados evitam e/ou
controlam melhor as crises; assim como, estar envolvido em pequenas aes cotidianas
internas e externas faz parte de um grande plano estratgico de comunicao, antes, porm,
preciso ter um potente plano de gesto de risco para evitar ou minimizar crises.
Quanto primeira hiptese: de que riscos bem administrados evitam e/ou controlam
melhor as crises. A pesquisa e anlise neste trabalho apontam que o Center Norte no
administrou bem os riscos, por isso no evitou a crise, a sua ao contrria comprova a

82

primeira hiptese. A segunda hiptese: de que estar envolvido em pequenas aes cotidianas
internas e externas faz parte de um grande plano estratgico de comunicao, valida-se
tambm, porm em sentido contrrio. No h como considerar a postura do Center Norte
antes da crise, mas sim depois dela; fora todo relato contraditrio das comunicaes, porm,
focando-se no ps-crise, tem conseguido controlar a crise.
A marca Center Norte forte no segmento em que atua e conta com vrias marcas
potenciais, locatrias de seus espaos. Realizou um trabalho conjunto, conseguindo, assim,
recuperar-se rapidamente. O apoio irrestrito dos lojistas e funcionrios faz parte desta ao. O
movimento das lojas que havia despencado acabou sendo retrabalhado sob outro enfoque, foi
realizada uma comunicao corpo a corpo, as lojas usaram seus mailings para chamar
clientes, os prprios lojistas e seus colaboradores funcionaram como porta-vozes,
aproveitando datas comemorativas, o dia das crianas em outubro, o Natal, o vero, as frias
para oferecer atrativos e promoes entre outras aes conjuntas, enfim, tudo foi motivo para
o chamamento, que acabou dando certo17. Alm de ter investido pesado na sua recuperao,
como conta Letcia Casado (do Valor Econmico):
Gabriela Baumgart, diretora do Center Norte, diz que o shopping fez o maior
investimento de sua histria em marketing para o Natal ps-crise do gs
metano Reconhecendo que ficou com a imagem abalada aps a maior crise em
quase trs dcadas de existncia, o Shopping Center Norte, [...], estuda uma
revitalizao para atrair os consumidores em 2012. O projeto inclui a criao de uma
sala VIP no estacionamento que deixar de ser gratuito -, a reforma no forro, na
fachada e na iluminao do imvel, e uma ciclovia para ligar o local com o Parque
da Juventude. A segunda etapa ser modernizar o Lar Center, do mesmo grupo.
Filha mais nova de Curt Otto Baumgart, fundador do Center Norte, Gabriela
Baumgart que tambm uma das diretoras do negcio disse ao Valor que o
plano ser concludo em dezembro. Apesar dos problemas deste ano, a projeo
que os centros comerciais fechem 2011 com crescimento de 15% sobre 2010.
A empresa est apostando no Natal para recuperar as perdas do trimestre. O
investimento em marketing para a data foi de R$ 5 milhes, o maior j feito pelo
centro comercial, e inclui sorteio de carros no Center Norte e um leilo de guirlandas
no Lar Center. A expectativa que as vendas aumentem 12% sobre 2010, quando
foram investidos R$ 4,5 milhes. (CASADO, 3/11/2011, grifo nosso)

No tocante fidelizao dos frequentadores do Shopping, a fora da marca, embora


uma opinio no retrate o todo, dado que na rea do Shopping circulam cerca de 80 mil
pessoas/dia, vale mostrar o depoimento de um frequentador, e tambm o de uma vendedora a
respeito das vendas, sobre a questo da frequncia (VEJA ONLINE, 28/9/2011):

17

Concluso baseada em informaes verbais de uma funcionria de uma das lojas instaladas no Center Norte.

83

Apesar das ressalvas, ainda h um pblico grande, fiel e satisfeito que no o trocou
por nenhum outro concorrente. Mesmo informado da polmica, o frequentador
Wilson Pedro, de 42 anos, no deixou de almoar ali. Prefiro pensar que, se
acharem que grave, algo ser feito, diz. Conto com a responsabilidade das
pessoas envolvidas.
Na praa de alimentao, no havia a tradicional disputa pelas mesas na hora do
almoo. Em uma loja de roupas infantis, a vendedora lamentava: s atendera
dois clientes at as 14 horas, horrio em que o mais comum seria ter recebido,
no mnimo, dez. A nica movimentao que aumentou aqui foi a de bombeiros,
observava outra funcionria. (grifo nosso)

Quanto ltima parte da hiptese, que diz que preciso ter um potente plano de
gesto de risco para evitar ou minimizar crises. Tambm vlida sob a tica da gesto de
risco e de crise e seus componentes. O comportamento do Center Norte diante da crise que se
instaurou mostra uma gesto de risco falha conforme a cronologia dos fatos versus atos e
resultados obtidos. Porm, se tivesse se posicionado, agido prontamente, no cotidiano, com a
devida ateno e rapidez, cumprido prazos e procedimentos, a crise poderia ter sido evitada. A
questo no foi assumida de imediato, h brechas no tempo entre as aes. O que levou o
risco anunciado se transformar na crise anunciada, arranhando sua imagem, como afirma o
professor Gilberto Galan18:
Arranhada, a imagem (do Center Norte) j est [...]. Para sair de forma positiva da
situao, o shopping precisa, primeiro, resolver o problema a presena de gs
metano no subsolo do prdio e depois se preocupar com os arranhes. Mesmo
sem acidente eles esto enfrentando a crise, [...], o Center Norte demorou para agir.
(apud OLIVON, 7/10/2011)

Crise um desdobramento negativo de um evento de risco, gera prejuzo econmico,


de marca, de imagem. Ou seja, toda crise, por se conflito, tem um desdobramento negativo,
ainda que em algum ponto dela, possa ser detectada alguma oportunidade. Independentemente
do porte da crise, ela deve ser tratada sempre com a mesma ateno.
Vale ressaltar que discutvel o papel de executivos, gerentes, lderes, assessores,
dos profissionais envolvidos no processo de comunicao interna e com o mercado,
comunicao institucional, jornalistas empresariais, assessores de imprensa, relaes-pblicas,
marketing entre outros. sempre esperado desses profissionais um posicionamento oficial
quanto comunicao de riscos e principalmente de crises, pois nesses momentos, ele so a
cara da empresa, so seus representantes, porta-vozes.

18

Professor da Ps-Graduao em Comunicao Corporativa da ESPM.

84

O que de incio faltou no caso do Center Norte foi a presena de um porta-voz; ter
algum que assumisse suas vulnerabilidades, e principalmente transparecesse sua misso,
viso e valores, com a devida prontido a todos os envolvidos direta e indiretamente na
questo, por conta de um risco ao qual muitas pessoas estavam sujeitas.
H pouca literatura relativa ao assunto tratado nesta monografia, da a sua
importncia ser mais uma fonte para consulta. Outro fator significativo que abre
indagaes devido questo dos passos e atos comunicacionais desconexos dos atores de um
mesmo cenrio, no apenas comunicacional, mas tambm de carter estratgico, operacional,
administrativo, patrimonial, ambiental, legal, entre outros, indicando portas para futuras
pesquisas, aprofundamento e trabalhos acadmicos.

85

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ANEXO I INAUGURAO CENTER NORTE

Fonte: Estado <//blogs.estadao.com.br/arquivo/2011/09/27/mario-covas-ameacou-demolir-center-norte/>.


Acesso em: 20/5/2012.

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ANEXO II MRIO COVAS X CENTER NORTE

Fonte de todas as imagens: Estado <//blogs.estadao.com.br/arquivo/2011/09/27/mario-covas-ameacou-demolircenter-norte/>. Acesso em: 20/5/2012.

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