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LA PRODUCTIVIDAD
Gerencia de Operaciones
Balseca Nathaly
Calvopina William
Castro Katherine
Cevallos Fernando
Manzano Paul
Villagomez Gabriela
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
40 miembros por hora. El club permaneca abierto desde las 6:30 A.M. hasta
las 11:00 P.M., de lunes a jueves. Los viernes y sbados, el club cerraba a las
8:00 P.M. y el horario del domingo era de medioda a 8:00 P.M.
A medida que la popularidad de la salud y la buena condicin fsica siguieron
creciendo, la popularidad de Fitness Plus tambin aument. Para mayo de
1997, el nmero promedio de miembros que llegaban al club en una hora, en
un da tpico, ya se haba elevado a 25. Durante el periodo ms bajo la tasa era
de 10 miembros por hora; en los periodos pico se registraban 80 miembros por
hora para usar las instalaciones. Este crecimiento provoc quejas de los
miembros por la aglomeracin y la falta de equipo disponible. La mayora de las
quejas se refera a las reas de equipo Nautilus, cardiovascular y
acondicionamiento aerbico. Los propietarios comenzaron a cavilar si el club
era en verdad demasiado pequeo para sus miembros. Segn investigaciones
pasadas, los usuarios se ejercitaban, en promedio, 60 minutos por visita. Los
datos obtenidos de los miembros, en encuestas mostraron el siguiente patrn
de uso de las instalaciones: 30% de ellos haca aerbicos, 40% usaba el
equipo cardiovascular, 25% los aparatos Nautilus ,20oA se ejercitaba con
pesas' 15% usaba las canchas de racquetball y 10% las de tenis. Los dueos
queran saber si podran usar esta informacin para calcular con cunta
eficiencia se estaba utilizando la capacidad
GERENCIA DE OPERACIONES
del Fitness Plus. El primero, llamado el Oasis, estaba enfocado en los adultos
jvenes y prohiba la entrada a menores de 16 aos. La otra instalacin, el
Gold's Gym, ofreca solamente un excelente entrenamiento cardiovascular y
ejercicio con pesas. Conforme los propietarios iban reflexionando sobre la
situacin, surgieron muchas preguntas: Haba restriccin es en las
capacidades de las instalaciones existentes? En caso afirmativo, dnde? Si
se requera una expansin de las capacidades, sera necesario ampliar
tambin la instalacin? A causa de lo limitado del espacio disponible en el
predio actual, para expandir unos servicios habra que reducir otros.
Finalmente, por el aumento de la competencia y el crecimiento de la zona, era
el momento de abrir una instalacin para atender ese mercado? Una
instalacin nueva requerira seis meses para su renovacin y no se dispona de
recursos financieros para hacer ambas cosas.
Preguntas
1. Qu mtodo usara usted para medir la capacidad de fitnes Plus?
Ha alcanzado fitness Plus su mxima capacidad?
La capacidad es la cantidad de produccin que un sistema es capaz de
alcanzar en un periodo determinado. El tipo de capacidad que utilizaremos para
el clculo de la utilizacin de las instalaciones es la capacidad proyectada, que
es la mxima capacidad terica que la empresa puede alcanzar.
Para responder a la primera pregunta planteada en este caso, la cual tiene
relacin con la metodologa que se debe utilizar para medir la capacidad de las
instalaciones de esta empresa, debemos fijarnos en el tipo de servicio que sta
presta. El servicio prestado por Fitness Plus, es de carcter flexible, teniendo 3
grandes actividades que pueden realizarse en sus instalaciones, estas
actividades son de Relajacin, Ejercitacin y Recreacin dentro de las cuales
se encuentran distintas opciones para escoger.
rea de Relajacin:
SPA y Masajes rea de Ejercitacin:
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
Utilizacin =
1. Saln de aerbicos:
- capacidad: 35 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas: 30%
24
x 100=68.5
35
32
x 100=110.34
29
3. Sala de entrenamiento:
- 24 aparatos Nautilus; 24 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas: 25%
20
x 100=83.33
24
4. Canchas de racquetball:
- 8 canchas de racquetball; 32 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas: 15%
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12
x 100=37.5
32
5. Canchas de tenis:
- 6 canchas de tenis; 24 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas 10%
La
tasa
de
utilizacin
8
x 100=33.33
24
(Capacidad
de
salida
real/
capacidad
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
promedio de estada o que estn ocupando la misma mquina Nautilus sin dar
la oportunidad a otro usuario de ocuparla. As tambin pudimos notar que en
algunos momentos pueden haber ms de 80 miembros en el recinto, ya que no
es obligacin llegar a la hora en punto para utilizar los servicios, como tampoco
lo es irse al cabo de la hora en que ya el usuario se ejercit, pudiendo incluso
estar todo el da. Con esto proyectamos lo que pasara con una asistencia de
150 personas a la vez, resultando interesante que siguen algunas reas sin
llegar a su mxima capacidad, lo cual nos hace pensar en optar por mantener
una Capacidad Neutral o Intermedia, ya que adems de la existencia de
capacidad en las instalaciones se suman las condiciones del entorno, en el cual
si bien se espera un crecimiento del mercado, ha aparecido la competencia,
haciendo decaer la posibilidad de pensar en una demanda Expansionista, as
como abrir una nueva instalacin. Por este motivo se trata de ajustar la
demanda de los clientes con nuestras capacidades, a travs de decisiones
operacionales, como el orientar a los clientes a travs de plan de rutinas de
ejercicios, reducir y establecer convenios para los horarios de menor demanda,
as como la organizacin de solicitudes de algunas instalaciones de manera
anticipada o va telefnica.
GERENCIA DE OPERACIONES
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GERENCIA DE OPERACIONES
Ellos
realizan
sus
propias
promociones
publicitarias
de
GERENCIA DE OPERACIONES
menudo al final del ao, los programas se vuelven un caos. El proceso de forja
de metales es el ms afectado.
Por ejemplo, las prensas que se utilizan para troquelar el cabezal de los
rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar ms que 7000
cabezales diarios, y la mquina que fabrica los arcos produce solamente 5000
unidades al da. Estas dos operaciones tambin intervienen en la fabricacin de
muchos otros productos. Puesto que el departamento de marketing aporta
informacin vital para Stanton, Place decide hablar con el gerente de
marketing, Ron Adams. Este ltimo le explica cmo elabora sus pronsticos
para la produccin del rastrillo de arco.
Las cosas no cambian mucho de un ao a otro. Claro que a veces hacemos
promociones de ventas de algn tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con
suficiente anticipacin con respecto a la demanda (generalmente, le avisamos
con un mes de anticipacin). Me reno con gerentes de las distintas regiones
de ventas para revisar los datos de embarques del ao anterior y discutir las
promociones y cambios de la economa que son previsibles, as como las
limitaciones que tuvimos el ao anterior. Basndome en esas reuniones hago
un pronstico mensual para el ao siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo
a preparar ese pronstico, parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con
los clientes.
El problema
Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la
preocupacin de Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos,
pero tambin entiende que a Adams le interesa tener suficientes rastrillos a la
mano para enviar sus embarques puntualmente. Adems, los dos estn algo
preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su informe final a
Roberts, Place decide revisar cul fue la demanda real del rastrillo de arco
entre los clientes, en los ltimos cuatro aos (vase la tabla Siguiente).
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GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
reales de envo, al reunirse con varias regiones de ventas para trabajar a travs
de las promociones previstas y los cambios econmicos que provocaron
tiempos difciles y carencias de recursos que experimentaron el ao pasado,
todava se refleja problemas con la experiencia pasada y ningn cambio para el
futuro de la demanda de la empresa. El departamento de marketing debe
centrarse en el pasado la demanda con el fin de proyectar el futuro de la
demanda en su lugar. La previsin sobre la base de la demanda real ayudar al
Departamento de Produccin programar la lnea de produccin con mayor
eficacia. Asimismo, el uso del pronstico de la base de la demanda real, en
lugar el uso de datos de la entrega o embarque real del producto proporcionar
el Departamento de Marketing panorama ms claro sobre la situacin del
mercado. Pueden proyectar el volumen ms realista y crear ms ventas e
ingresos para la compaa cuando se anticipan a la tendencia al alza de la
demanda. En las otras palabras, pueden ayudar a prevenir las prdidas cuando
se espera la tendencia a la baja de la demanda o inesperados cambios en el
mercado tambin.
3.- La falta de comunicacin entre la produccin y el departamento de
Marketing. Debido al hecho de que el mercado de las herramientas de jardn es
muy competitivo, por lo que la cooperacin entre la produccin y el
departamento de marketing es muy importante para la empresa. En cuanto a la
produccin de bajo costo y la entrega a tiempo son el objetivo para cada
departamento, con el fin de que el sistema de prediccin sea exacta y se
convierta en la herramienta esencial para ambos departamentos y poder
alcanzar su objetivo. Sin embargo, en el caso, parece que ambos
departamentos no tienen un sistema de previsin exacto. Para mantener el
bajo costo de produccin, se necesita el acuerdo de compra a largo plazo con
el fin de mantener el bajo precio de la materia prima, pero tenerlo ah en
almacenaje incurre en un precio a pagar por bodegaje. Aunque, el
departamento de marketing dan la alerta para la demanda anticipada por
delante, el tiempo de preparacin no es suficiente.
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GERENCIA DE OPERACIONES
Con el fin de hacer frente al problema, Yankee debe mejorar las lneas
de comunicacin entre el marketing y el departamento de produccin con
respecto a la preparacin de pronsticos. Por ejemplo, con anterioridad, la
previsin de preparacin del sistema se basa slo en las ventas y el
departamento de marketing, cuando lleven a cabo la reunin, el departamento
de produccin debe participar en la reunin para proporcionar informacin
relevante acerca de la materia prima ,la mano de obra y la produccin de
programacin, adems de hacer comentarios sobre lo que podra o no podra
ser hecho por la demanda prevista por otra parte, la reunin debe realizarse al
final de cada mes, porque el pronstico mensual para todo el perodo del
prximo ao no es suficiente; ambos departamentos deben ajustar la demanda
anticipada mensual para evitar cambios inesperados en la economa y la
escasez de la materia prima.
La divisin de marketing no puede ser tan optimista. El problema del retraso en
la entrega puede venir de la propia produccin (baja productividad). La
recomendacin es rastrear la causa raz del problema si es por costos de
almacenaje, baja productividad y la previsin de la demanda muy optimista,
estos factores tienen un impacto realmente grande en la organizacin para lo
cual se recomienda siempre permanecer conectados y comunicados de
manera eficaz para lograr consensos reales y que sean medibles, ejecutables y
realizables en el tiempo propuesto por todas las areas involucradas.
Pregunta 2: Desarrollar su propio pronstico para el arco rastrillos para
cada mes del ao siguiente (ao 5). Justificar la previsin y el mtodo que
utiliz.
Una vez mejorada la comunicacin entre el departamento de Produccin y
Comercializacin, usaramos el anlisis cuantitativo que hara la previsin ms
fiable. En primer lugar, usaramos la demanda real en lugar de envo real y
tratar de encontrar si existe algn patrn de la demanda histrica.
Sobre la base de la demanda del rastrillo de arco en la tabla 1, podemos usar
la demanda para trazar los grficos. Se ha encontrado que la demanda anual
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GERENCIA DE OPERACIONES
tiene una tendencia lineal y un efecto del patrn estacional, como se muestra a
continuacin en la tabla1 y figura 1, respectivamente.
Tabla I. Demanda Anual y tendencia de Crecimiento porcentual mensual
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90000
80000
70000
60000
Ao 1
50000
Ao 2
40000
Ao 3
30000
Ao 4
20000
10000
0
0
10
12
14
b=pendiente de larecta
t= periodoen a os
F ( t )=Demanda
Donde F es la demanda est determinada en funcin del tiempo en este caso
los aos, podemos obtener la demanda proyectada para el 5 ao. Aplicando el
mtodo de los mnimos cuadrados.
t2
F( t)
1,00
457949,00
17
F(t)xt
457949,00
GERENCIA DE OPERACIONES
Sumatoria
Sumatoria
al
cuadrado
2
3
4
10,00
100,00
4,00
9,00
16,00
30,00
487441,00
538654,00
551139,00
2035183,00
974882,00
1615962,00
2204556,00
5253349,00
4 ( 5253349,00 )10(2035183,00)
4 ( 30 ) 100
b=33078,30
a=
2035183,0033078,30
4
a=426100,00
f ( t )=a+ bt
f ( t )=426100,00+ 33078,30(5)
f ( t )=591491,50
Previa a la proyeccin del periodo anual, realizamos una proyeccin mensual,
con la utilizacin del ndice estacional.
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40000.000
30000.000
20000.000
10000.000
0.000
0
10
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GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
despus a fin de formar los juguetes que seran empacados para su embarque.
Los Transformers se fabricaban con partes moldeadas en plstico que despus
se ensamblaban con diversos sujetadores y se empacaban para su
distribucin. Los costos de operacin estimados para las tres lneas de
juguetes se subdividieron en: 30% por materiales, 30% por mano de obra, 20%
por gastos generales y 20% por transporte y distribucin. Conseguir las
materias primas necesarias para fabricar los juguetes no sera problemtico en
ningn lugar.
Kramb y su personal haban investigado dos localizaciones alternativas para la
expansin. Una de ellas estaba en la zona maquiladora de Nogales, Mxico, al
otro lado de la frontera respecto a Tucson, Arizona. La mejora en las
relaciones comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles
aduaneros, hacan que esta opcin fuera atractiva. Tambin los costos de
mano de obra se reduciran sustancialmente. Si no se dispona de mano de
obra calificada para moldear y fabricar las partes, esas operaciones podran
realizarse en estados Unidos, enviando despus las partes a travs de la
frontera, hasta Nogales, para ser ensambladas y empacadas.
La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de
plsticos por inyeccin, instalada en las afueras de Bruselas, haba decidido
cerrar sus puertas y buscaba a alguien que quisiera comprarla. Los costos de
mano de obra seran comparables a los de Seattle, pero los costos de
transporte seran entre 10% y 15% ms altos para los juguetes que se
reembarcaran para el mercado de E.E.U.U. Sin embargo, la localizacin de
Bruselas era atractiva por la formacin del mercado nico (C.E.E.). Al fabricar
sus productos en Bruselas, Imaginative Toys tambin podra ahorrarse el
arancel de 6% que se aplicaba a los bienes que entraban a la C.E.E.
Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la
forma en que la empresa sera afectada por la expansin a una operacin con
mltiples sitios. Era concebible que la decisin consistiera en expandirse tanto
a Mxico como a Europa. Si las proyecciones de ventas se cumplan, la
demanda soportara una red constituida por tres plantas.
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GERENCIA DE OPERACIONES
PREGUNTAS
1. Al tomar la decisin sobre localizacin, Qu factores considerara
usted como dominantes y secundarios?
Los factores dominantes afectan directamente en el desarrollo de la actividad
econmica (cadena de valor), mientras que los factores secundarios influyen en
menor proporcin pero se puede disminuir su impacto con una buena
administracin de los recursos.
Para el caso de Imaginative Toys se considerara los siguientes factores:
a. Factores dominantes
Mercado consumidor.-
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b. Factores secundarios
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Brcelas / Blgica
SECUNDARIOS
DOMINANTES
FACTORES
Disponibilidad de
materias primas
Mercado
consumidor
Suministro de
energa y
combustible
Suministro de
agua
Disponibilidad de
mano de obra
Factores
climticos
Legislacin y
normas publicas
Infraestructura
existente
TOTAL
Mxico
PONDERACI
N
CALIFICACI
N
CALIFICACIN
FINAL
CALIFICACI
N
CALIFICACIN
FINAL
25
125
125
20
60
100
15
60
60
12
60
60
10
50
30
40
24
30
12
16
16
100
441
427
Ponderacin:
1. Malo, 2 Regular, 3 Bueno, 4 Sobresaliente, 5 Excelente
Como podemos ver al ser Brcelas un pas con perspectivas de crecimiento, la
empresa como primera opcin debera invertir en este pas y con eso asegurar
el mercado de la Unin Europea ya que al momento ya tiene mercado en
Amrica y con esto cerrara las Barreras de entrada a los competidores.
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11
de
septiembre
del
2015,
en
http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:1kFhxjaC0DIJ:www.frro.utn.edu.ar/repositorio/catedras/quimica/5_anio
/integracion5/seccion2.pdf+&cd=12&hl=es&ct=clnk&gl=in
Juregui Alejandro. (2001). Criterios de localizacin para las empresas y sus
ventas.
Recuperado
el
11
de
septiembre
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http://www.gestiopolis.com/criterios-localizacion-empresas-ventas/
26
2015,
en