EstrateEstrategia Tecnologicagia Tecnologica. Caso Practico

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U N I V E R S I A
BusinessReview
Direccin estratgica de
la tecnologa: El caso de
Isofotn
Strategic management of technology: The
case of Isofoton
1. INTRODUCCIN: MARCO TERICO
68
Las organizaciones basadas en la tecnologa deben hacer frente

continuamente a cambios dinmicos e impredecibles en los mercaCarlos A. Benavides
Velasco1
Profesor Titular de
Universidad
Departamento de
Economa y Administracin
de Empresas
Universidad de Mlaga
dos, productos y tecnologas. Por tanto, resulta interesante conocer
cabv@uma.es
El xito de una empresa intensiva en la tecnologa depende de
cmo una empresa puede seguir siendo competitiva en estos entornos y cmo lograr una posicin fuerte en trminos de capacidades
tecnolgicas. Los activos fsicos y los recursos financieros son
parte importante de la respuesta, sin embargo, no son suficientes.
manera decisiva de su base tecnolgica, es decir, de su capacidad
para explorar y explotar la tecnologa como una competencia medular, incorporar tecnologa ms avanzada en productos y servicios, y
Cristina Quintana
Garca
Profesora Titular de
Universidad
Departamento de
Economa y Administracin
de Empresas
Universidad de Mlaga
cqg@uma.es
CDIGOS JEL:
O310, O320, L690
RESUMEN DEL ARTCULO

Una de las principales dificultades con las que se encuentran los spin-offs
es la correcta exploracin y explotacin de la tecnologa como una competencia medular. Su futuro est condicionado a su capacidad para definir y
desarrollar una adecuada estrategia tecnolgica. Esta aseveracin se ilustra con el caso de la empresa ISOFOTN S.A., hoy con una destacada
presencia entre los lderes mundiales y europeos de fabricantes de paneles fotovoltaicos.
EXECUTIVE SUMMARY
Spin-offs face some difficulties such as performing proper exploration
and exploitation of technology as a core competence. Their future depends on their capacity for designing and developing an appropiate
technological strategy. This assertion is illustrated with the case of
ISOFOTON. This company holds a strong competitive position among
world and European leading producers of photovoltaic panels.
UNIVERSIA BUSINESS REVIEW - ACTUALIDAD ECONMICA | CUARTO TRIMESTRE 2005 | ISSN 1698-5117
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DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA: EL CASO DE ISOFOTN
hacerlo en un perodo menor, con costes inferiores y con mayor

rendimiento que los competidores. En definitiva, la competitividad
de este tipo de empresas est relacionada con la capacidad de definir una adecuada estrategia tecnolgica perfectamente insertada
en su proceso de direccin estratgica global.
La empresa deber integrar en su Plan Estratgico sus estrategias
tecnolgicas y los cursos de accin necesarios para llevarlas a
cabo. Se han formulado algunos modelos aplicables a la gestin de
la tecnologa en la empresa. El modelo en que nos basaremos es el
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CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA
denominado Direccin Estratgica de la Tecnologa (figura 1), en el

cual se pueden distinguir las siguientes fases (Benavides, 1998:326
y ss): 1) Anlisis estratgico: su desarrollo supone la realizacin de
dos actividades, anlisis interno y anlisis externo de la situacin
tecnolgica; 2) Diseo y formulacin de estrategias: implica elegir
PALABRAS CLAVE
Direccin estratgica
de la tecnologa, estrategias tecnolgicas, gestin de la
tecnologa.
el momento para introducir la nueva tecnologa y la va de acceso a

la misma (inversin en tecnologa propia y ajena, medios de proteccin del conocimiento tecnolgico), as como definir las estrategias tecnolgicas y de innovacin; 3) Implantacin de estrategias:
exige la definicin de una estructura organizativa adecuada y la
gestin de proyectos de I+D+I; y 4) Control estratgico.
KEY WORDS
Strategic management of technology,

technological
strategies, technology management
Hemos seleccionado ISOFOTN S.A., como caso para ilustrar el

proceso de Direccin Estratgica de la Tecnologa por tratarse de
un spin-off que desde su constitucin entr a formar parte del
Complejo Tecnolgico Industrial de Mlaga (CTIM), un enclave
integrado por un grupo de cuatro empresas centrales: Alcatel,
Fujitsu, Isofotn y Siemens en torno a las cuales se form un interesante ncleo de empresas auxiliares: Andaluza de Tcnicas
Electrnicas, Predan, Termoplsticos Mlaga, etc. Todas las
empresas del CTIM mantuvieron importantes relaciones con la
Universidad de Mlaga y constituyeron el embrin del actual
Parque Tecnolgico de Andaluca (Ferraro, et al., 1992). Su ubicacin en Mlaga mucho tuvo que ver con la existencia de este
Complejo que fue el que dio lugar a la implantacin y consolidacin
en su Universidad de las titulaciones de Ingeniera Informtica,
Ingeniera de Telecomunicaciones y posteriormente Ingeniera
Industrial.
2. EL CASO DE ISOFOTN: ORGENES Y SITUACIN ACTUAL

Isofotn, S.A. es una empresa creada en 1981 en Mlaga por iniciativa del profesor Antonio Luque, director del Instituto de Energa
Solar (IES) de la Universidad Politcnica de Madrid, con objeto de
producir y comercializar en el mbito mundial paneles solares
basados en una tecnologa propia (paneles bifaciales). La gama de
productos destinados al aprovechamiento de la energa solar se
conforma por: paneles fotovoltaicos y trmicos. Las aplicaciones
procedentes de la primera gama son de tipo aislado (electrificacin
rural, abastecimiento de agua y telecomunicaciones) y de inyeccin
a red. Las aplicaciones de la segunda gama son el agua caliente, la
calefaccin y la climatizacin de piscinas.
El capital social inicial fue mayoritariamente privado, aportado por
pequeos accionistas locales, aunque tambin cont con la partici-
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pacin de la Fundacin General del citado Instituto, que cedi sus

patentes de paneles bifaciales, manteniendo desde el principio una
estrecha vinculacin con la empresa en las actividades de I+D+I.
Desde el primer momento, tanto las instalaciones de produccin
como el laboratorio de I+D+I se radican en Mlaga. En 1985,
Isofotn consolid sus actividades en el mbito de la energa solar,
incorporando la tecnologa de fabricacin de colectores trmicos.
Desde entonces ofrece soluciones energticas solares fotovoltaicas
(produccin de electricidad) y trmicas (produccin de agua caliente).
Los primeros paneles fotovoltaicos fabricados en Mlaga llegan en
1982 a un mercado dominado por la tecnologa de clulas monofaciales, fabricadas y comercializadas por grandes empresas, vinculadas algunas de ellas a compaas petroleras, tales como BP Solar
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y ARCO Solar. La novedad que presentaba Isofotn radicaba en la

utilizacin de clulas bifaciales que permi-
Isofotn, S.A. es una empresa creada

en 1981 en Mlaga por iniciativa del
tan recoger la luz solar por ambas caras

con el consiguiente aumento del rendimiento elctrico del panel.
profesor Antonio Luque con objeto
A pesar del avance tcnico que los nuevos
de producir y comercializar en el
su produccin y comercializacin no res-
paneles representaban, los resultados de

pondieron a las expectativas iniciales, fun-
mbito mundial paneles solares

basados en una tecnologa propia
damentalmente por tres razones:

a) Rechazo de los distribuidores a introducir productos innovadores.
b) Las dificultades de competir con los
paneles monofaciales que an teniendo un rendimiento menor

generaban, sin embargo, costes de mantenimiento muy reducidos.
Los paneles bifaciales, por el contrario, requeran un mantenimiento peridico y de elevado coste de las placas reflectoras.
c) Fuerte competencia internacional de las grandes empresas fabricantes de paneles convencionales, con mayores recursos y una
posicin muy slida en el mercado. Esta situacin provoc la imposibilidad en los primeros aos de alcanzar el umbral de rentabilidad
y una acumulacin de prdidas que amenazaba la viabilidad futura
de la empresa.
En 1983 la empresa Alcatel-Solar, ubicada en Madrid y dedicada a
la fabricacin de paneles solares trmicos, adquiri de la empresa
norteamericana ARCO Solar la licencia para utilizar su tecnologa y
fabricar en Espaa paneles monofaciales. Se daba as el paso previo para crear una nueva sociedad de la que formara parte la
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empresa ARTESA, distribuidora de los productos de ambas empresas. El Ministerio de Industria y Energa, al cual solicitaron ayuda
econmica, se mostr reacio a la creacin de esta nueva sociedad
y propuso la incorporacin de Alcatel-Solar a Isofotn, con objeto
de reestructurar y relanzar esta empresa. Esta propuesta fue aceptada, as que se procedi a la ampliacin de capital de Isofotn y a
la entrada del grupo Alcatel con el 45 por ciento de participacin;
posteriormente, se produjeron nuevas ampliaciones pasando a formar parte como accionistas otras empresas y organismos como el
Instituto de Fomento de Andaluca. Con esta participacin mayoritaria de Alcatel, se produjo la integracin de personal suyo en los
puestos directivos y tcnicos de Isofotn y el traslado a Madrid del
domicilio social y de los departamentos de gestin y direccin. Sin
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Tabla 1. Rnking mundial y europeo de fabricantes de paneles fotovoltaicos

2000
RNKING MW * NIVEL
2002
MW * NIVEL
MUNDIAL
MW * NIVEL
EUROPEO
Photowatt 123,1
(Francia)
2004
MW * NIVEL
MW * NIVEL
MUNDIAL
EUROPEO
MUNDIAL
Sharp
27,4 ISOFOTN 324,0
Sharp
54,4
Sharp
14
42
Kyocera
10
41,85 BP Solar
9,50 ISOFOTN 60
29,5
Siemens
Solar Et
Shell Solar
9,16
18
Astropower
5,5
15
Sanyo
2,5
Intersolar
14
RWE
Schott
Solar
2,3
Eurosolare 29,5
(Italia)
12,7 Photowatt
2,25 Dunasolar
(Hungra)
27,4 ISOFOTN
4,8
Sunways
11,1 Mitsubishi
2,2
Helios
(Italia)
24
Mitsubishi
Dunasolar 44,0
(Hungra)
10
9,50 ISOFOTN
Ersol
17
Photowatt
2,9
RWE
(ASE)
BP Solar
(Espaa)
71,4
55,5
Shell Solar 35,0

(Alem/Hol)
BP Solar
24,5
Kyocera
17
Siemens 16,7
Solar Et
Shell Solar
Sanyo
29,7 Astropower
* MW: megavatios
** Comparacin de empresas en el nivel mundial
(Fuente: Photon International, 2001-2005)
RWE
Schott
Solar
9
9
RWE
(ASE)
268,0
Photowatt 105,0
(Francia)
MW * NIVEL
EUROPEO
75,0
Autres 53,3
industriels
Q Cells
ISOFOTN
Kyocera
53,0
RWE
Schott Solar
BP Solar
28,5
Photowatt
Shell Solar 75,0 Mitsubishi 28,0

(Alem/Hol)
Deutsche
Cell
BP Solar
(Espaa)
Ersol
85,0
72,0
Astropower 65,0
Helios
(Italia)
Siemens 26,6
Solar Et
ShellSolar
Sanyo
16,0
53,3 ISOFOTN 11,0

RWE
Schott
Solar
28,0 Deutsche
Cell
10,0
BP Solar
Ersol
Sunways
Shell Solar/
Scancell
7,56 Photovoltech
*** Comparacin de empresas en el nivel europeo.
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embargo, en 1991 Alcatel abandon su participacin. A partir de

1997, Isofotn empez una etapa de gran crecimiento, debido al
apoyo que las polticas europeas han prestado a la energa solar y
al respaldo de los organismos internacionales para implantarlas en
pases en desarrollo.
En la actualidad, Isofotn es una compaa en fase de expansin
internacional en sus actividades comerciales y productivas, situndose como segunda fabricante europea y octava a escala mundial
con una fabricacin de 53,3 megavatios en el ao 2004 (vese tabla
1).
Desde su creacin en 1981, Isofotn ha mantenido su vocacin
innovadora que constrastaba con la escasez de perfeccionamiento
tecnolgico que evidenciaba el sector hace unos aos. Las caractersticas que han situado a Isofotn a la cabeza del sector de la
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energa solar son: una visin global del mercado, unos planteamientos pioneros, adelantados a su tiempo, una filosofa de trabajo
basada en la especializacin, una actitud flexible que se adapta a
las exigencias del momento, una apuesta constante por la innovacin y la calidad, y un compromiso permanente con la conservacin
medioambiental y el desarrollo social.
Con esta filosofa corporativa y seas de
Desde su creacin en 1981, Isofotn
identidad, es posible explicar el elevado

crecimiento que ha experimentado el volu-
ha mantenido su vocacin
innovadora que constrastaba con la
men de facturacin (pasando de 7.2 millones de euros en 1997 a 120 millones en

2004), especialmente en el mbito interna-
escasez de perfeccionamiento
cional (en 2004 la cifra de ventas por
tecnolgico que evidenciaba el
euros de los 120 millones de facturacin
exportacin ascenda a 96 millones de

total), ya que desde sus inicios, Isofotn
sector hace unos aos
ha pretendido dar una atencin preferente

al mercado exterior. En los ltimos aos, el
volumen de recursos humanos ha experimentado un fuerte crecimiento, pasando de una plantilla total de 67 empleados en 1995 a
610 en el ao 2004.
Desde la creacin de Isofotn, la proteccin del medio ambiente ha
marcado un punto de referencia prioritario en el desarrollo de sus
actividades, elaborando productos dirigidos al aprovechamiento de
la energa solar, fuente de energa limpia e inagotable. En este
lnea, ha implantado un Sistema de Gestin Medioambiental tomando como base la norma UNE-EN ISO 14001, as como una Poltica
de Calidad basada en la norma UNE-EN ISO 9001.
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3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA

Los factores que han permitido la consolidacin y desarrollo de
Isofotn se pueden identificar mediante el anlisis de las fases del
proceso de direccin estratgica de la tecnologa.
1. Anlisis estratgicos
El anlisis de la capacidad estratgica requiere el que mediante el
anlisis externo se detecten las oportunidades y amenazas a las que
la empresa se enfrenta como consecuencia de las situaciones del
entorno en el que opera. As mismo, es necesario efectuar el anlisis
interno de los recursos y competencias que la empresa posee.
1.1. Anlisis externo

Isofotn nace con el propsito de desarrollar una tecnologa completamente nueva (paneles bifaciales). En aquellos momentos el
anlisis externo del sector evidenciaba una escasez de perfeccionamiento tecnolgico. Este panorama ha cambiado rpidamente,
hoy en da existe una tendencia mundial hacia el empleo de energas limpias, que est provocando unos niveles de exigencia tecnolgica cada vez mayores con el fin de conseguir un mejor aprovechamiento de la energa del sol. La situacin actual y futura del sector est muy ligada al desarrollo de la tendencia cada vez mayor de
proteccin medioambiental. La llamada produccin limpia se est
revelando como un factor clave de competitividad.
Los avances futuros en el sector van a depender de los progresos
que se consigan en dos lneas de actuacin: reducir el espesor de
las lminas que conforman las clulas solares y conseguir concentrar la radiacin solar en un slo punto mediante dispositivos optoelctricos (tecnologas de concentracin). Isofotn se encuentra a
la cabeza de ambas lneas de investigacin. Ello es as porque esta
empresa desarrolla un adecuado sistema de Vigilancia Tecnolgica
mediante un sistema de alerta temprana que le permite captar las
tendencias del entorno antes que sus competidores y posicionarse
en las reas de investigacin emergentes.
1.2. Anlisis interno

Si se realiza un diagnstico y evaluacin del sistema tecnolgico de
Isofotn, se puede concluir que la principal fortaleza radica en una
base tecnolgica conformada por tecnologas desarrolladas por la
propia empresa, pioneras en el sector, lo que le permite generar
ventajas en diferenciacin, aunque tiene que seguir investigando
para mejorar la estructura de costes.
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La tecnologa esta presente a lo largo de todas las actividades que

conforman la cadena de valor de la empresa, desde aquellas que
estn relacionadas con la obtencin de materias primas hasta las
que tienen que ver con la distribucin de los productos acabados
(Morcillo, 1997). La cadena de valor, por consiguiente, constituye
un modelo adecuado para inventariar las tecnologas utilizadas por
la empresa. En el caso que nos ocupa haremos referencia, tan
slo, a las tecnologas que guardan relacin con dos actividades
de la cadena de valor, la primera, el "desarrollo tecnolgico", actividad de apoyo, en la que deben considerarse las tecnologas de
producto, de diseo asistido por ordenador, etc., y la segunda,
"operaciones" como actividad primaria de la cadena de valor a la
que se asocian las tecnologas de proceso, tecnologas de materiales, etc.
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A travs del Departamento de I+D+I, Isofotn lleva a cabo desarrollos tecnolgicos en el marco de los proyectos institucionales de la
Unin Europea (Altener, Save, Programa Marco, etc.) destinados
principalmente a mejorar la eficiencia energtica de las fuentes
renovables, enfocando sus propios desarrollos en el campo de la
"concentracin" (incremento en la eficiencia para el rea de captacin) como va de reduccin de costes de la energa generada. En
total, desde sus inicios las tecnologas que ha tratado de desarrollar son las recogidas en la tabla 2.
2. Diseo y formulacin de estrategias

La formulacin de las estrategias tecnolgicas y de innovacin
exige dos actividades previas: la eleccin del momento para la
Tabla 2. Evolucin de las tecnologas en desarrollo

1. Crecimiento de silicio monocristalino por el mtodo "Czhocraski"
2. Panel de apertura limitada. Baja concentracin
3. Fabricacin de un panel activo por sus dos caras "Bifacial"
4. Proceso de bajo coste para la fabricacin de clulas bifaciales y multicristalinas
5. Desarrollo de un proceso de fabricacin a partir de silicio policristalino
6. Panel esttico de concentracin
7. Implantacin industrial clulas de alta eficiencia
8. Tecnologas de concentracin
Fuente: Elaboracin propia
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introduccin de las nuevas tecnologas y la determinacin de las

vas de acceso a las mismas.
2.1. Eleccin del momento para la introduccin de las nuevas

tecnologas
Isofotn ha sido la primera en lanzar al mercado las clulas bifaciales y multicristalinas, que son productos con un elevado grado
de novedad; tambin es lder actual en los avances logrados en las
tecnologas de concentracin.
Esta empresa se crea para desarrollar una tecnologa emergente
(paneles bifaciales), completamente nueva, por lo que presentaba
un alto potencial de desarrollo, aunque tambin un elevado grado
de incertidumbre sobre sus posibilidades reales. Los problemas iniciales de Isofotn surgieron porque esta tecnologa tena que competir con una tecnologa clave (paneles monofaciales) que se
encontraba prcticamente en una fase de
consolidacin
dominada
por
grandes
empresas fabricantes de paneles convencionales. Esta fuerte competencia internacional amenazaba la viabilidad futura de la
Isofotn "invierte en tecnologa

propia" gracias a fuertes
presupuestos dedicados a I+D+I;
empresa. Adems, dado que las clulas

bifaciales se encontraban en la fase emergente de su ciclo de vida, todava era
necesario resolver ciertos problemas; los
paneles monofaciales an teniendo un rendimiento menor generaban costes de mantenimiento muy reducidos; los paneles
para garantizar el enriquecimiento

tecnolgico tambin tiene
establecidos acuerdos de
cooperacin o alianzas estratgicas
bifaciales, por el contrario, requeran un

mantenimiento peridico y de alto coste.
con universidades y empresas
Actualmente, los esfuerzos de I+D+I estn

orientados a las "tecnologas de concentracin" que se encuentran
en una fase emergente de su ciclo de vida. Tales tecnologas persiguen el incremento en la eficiencia para el rea de captacin
como va de reduccin de costes de la energa generada.
2.2. Eleccin de las vas para el acceso a nuevas tecnologas

Isofotn "invierte en tecnologa propia" gracias a fuertes presupuestos dedicados a I+D+I; para garantizar el enriquecimiento tecnolgico tambin tiene establecidos acuerdos de cooperacin o
alianzas estratgicas con universidades y empresas tanto nacionales como europeas. Ello ha permitido un elevado nivel de las dimensiones sealadas por Nieto (1995): actitud innovadora, grado de
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autonoma estratgica proporcionado por la tecnologa, dominio

sobre la tecnologa y familiaridad de la tecnologa.
2.3. Estrategias tecnolgicas y de innovacin

Las actividades 2.1 y 2.2 condicionan las estrategias tecnolgicas,
que a su vez estn relacionadas con las estrategias de innovacin.
Es por ello que ambos tipos de estrategias se abordan conjuntamente en este apartado.
Mediante la confrontacin, por medio de una matriz, de la "posicin
tecnolgica de la empresa" con su "posicin competitiva" la consultora Arthur D. Little (1981) formul su ya clsica tipologa de
estrategias tecnolgicas, distinguiendo entre estrategias de: liderazgo tecnolgico, seguidor, nicho, adquisicin de tecnologa, jointventure, reconversin o racionalizacin y retirada o liquidacin.
Isofotn actualmente, posee una cartera tecnolgica conformada
78
bsicamente por clulas bifaciales, clulas policristalinas y tecnologas de concentracin. Con respecto a los paneles bifaciales y
policristalinas, Isofotn ostenta una posi-
Actualmente, gracias a la
cin identificable con la que corresponde a

aquellas empresas que aplican una estra-
consolidacin de dicho
departamento en 2001, Isofotn
tegia de liderazgo tecnolgico ya que al

ser una tecnologa desarrollada por la propia empresa ha logrado con el paso de los
ostenta una posicin de lder
aos alcanzar una posicin competitiva y
tecnolgico y lleva a cabo
las clulas bifaciales se encuentran ya en
tecnolgica fuerte. Es posible sealar que

una fase de madurez y las policristalinas
numerosos proyectos propios de

investigacin
en una etapa de crecimiento. Los ltimos

esfuerzos en I+D+I, respaldados con fuertes presupuestos se estn dirigiendo a
optimizar la tecnologa existente, a travs
de la tecnologa de concentracin.
En la fase inicial, el departamento de I+D+I era reducido, de modo
que para realizar la mayora de las actividades de I+D+I llevaba a
cabo actuaciones que respondan, en trminos de Arthur D. Little,
a las denominadas estrategias de joint-venture, especialmente con
el IES de la Universidad Politcnica de Madrid; esto responda a
una dbil posicin competitiva en los inicios. Actualmente, gracias
a la consolidacin de dicho departamento en 2001, Isofotn ostenta una posicin de lder tecnolgico y lleva a cabo numerosos proyectos propios de investigacin como muestra la tabla 3, lo que se
complementa con acuerdos de cooperacin con otras empresas y
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universidades tanto espaolas como extranjeras. Tales acuerdos

no son establecidos ya para compensar una posicin competitiva
dbil, sino que son vas complementarias para la realizacin de
innovaciones.
Atendiendo al concepto de "ncleo o rbol de competencias tecnolgicas" Morcillo (1997) identifica dos grandes estrategias en relacin con las competencias tecnolgicas de la empresa: la primera,
de carcter horizontal atiende a la generacin de competencias
tecnolgicas que pueda materializar en innovaciones que la empresa vende. La segunda, de carcter vertical lleva a que la empresa
explote por si misma cada una de sus competencias tecnolgicas
creando negocios que explota directamente. Dada las fuertes
barreras de entrada iniciales producidas por los distribuidores,
Isofotn ha desarrollado, en relacin con su "ncleo tecnolgico"
una estrategia vertical o de alcance ya que controla y ejecuta todo
el proceso completo de innovacin tecnolgica, acomete las actividades de investigacin y desarrollo y las iniciativas productivas y
comerciales oportunas para explotar ella misma sus competencias
tecnolgicas. En la mayora de las ocasiones el producto final consiste en la entrega "llave en mano". Esto le permite un contacto
directo con los clientes finales, lo que le posibilita adecuarse perfectamente a sus necesidades; adems, se generan oportunidades
de nuevas invenciones por el denominado "aprendizaje por el uso",
ya que los clientes pueden sugerir a la empresa ciertas mejoras
Tabla 3. Proyectos propios de investigacin

PERODO
19811991
19921996
19972002
PROYECTOS PROPIOS DE INVESTIGACIN
Proceso de fabricacin de clulas solares bifaciales- Diseo y fabricacin

de laminadora para el encapsulado de clulas fotovoltaicas- Diseo y fabricacin simulador solar para la medida estndar de mdulos- Implantacin del proceso de fabricacin de ARCO y adaptacin al proceso ISOFOTN, S.A. logrando clulas solares de "muy alto rendimiento"- Diseo
de equipo de deposicin de xido de titanio a partir de horno CVD
Diseo y desarrollo de mquina de recuadrado de lingotes de silicio- Diseo de equipo de soldadura automtica de clulas- Diseo y desarrollo
de equipo para la clasificacin automtica de clulas
Implantacin de lnea de corte y recuadrado de lingotes de silicio- Desarrollo del proceso de fabricacin de clulas solares multicristalinas- Desarrollo del proceso de difusin y de posicin de capa antirreflexiva en continuo
Fuente: Isofotn, 2005
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En la mayora de las ocasiones el

producto final consiste en la entrega
que se le ocurren tras la utilizacin del producto final.

Para plantear las estrategias de innova-
"llave en mano". Esto le permite un
cin que aplica Isofotn, utilizaremos la
contacto directo con los clientes
do a su naturaleza u objeto, entre innova-
clsica taxonoma que distingue, atendienciones de producto y proceso (Braun,
finales, lo que le posibilita

adecuarse perfectamente a sus
1986; Morcillo, 1989).

Isofotn lleva a cabo tanto estrategias de
innovacin de producto como de innovacin
de proceso. En las tablas 2 y 3 se puede
necesidades
observar que las innovaciones de producto

se centran bsicamente en: panel de apertura limitada, panel activo
por sus dos caras (bifacial), clulas multicristalinas, panel esttico de
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concentracin e implantacin de clulas de alta eficiencia.

Dado que todos estos productos se tratan de innovaciones realizadas por la propia empresa, y el problema del alto coste generado por ellas, Isofotn tambin ha tenido que desarrollar procesos
nuevos que le permitieran acometer las innovaciones de producto.
En las citadas tablas se recoge cmo las innovaciones de proceso de Isofotn a lo largo de su existencia han sido y son muy
numerosas, tales como: proceso de bajo coste para la fabricacin
de clulas bifaciales y policristalinas, proceso de fabricacin a
partir de silicio policristalino, diseo y fabricacin de laminadora
para el encapsulado de clulas fotovoltaicas, diseo y fabricacin
simulador solar para la medida estndar de mdulos, diseo y
desarrollo de mquina de recuadrado de lingotes de silicio, diseo
y desarrollo de equipo para la clasificacin automtica de clulas,
implantacin de lnea de corte y recuadrado de lingotes de silicio,
etc.
Analizando la innovacin segn los efectos tecnologa-mercado, es
decir siguiendo la propuesta realizada por Abernathy y Clark
(1985), esta compaa tiene su origen en la aplicacin de una innovacin revolucionaria. sta supone la alteracin en los datos tcnicos del producto ya que se modifica su estructura o sus elementos
fundamentales e incluso la propia forma de fabricarlo, sin cambiar
la funcionalidad central del producto y, por consiguiente, no incidiendo ni en su clientela ni en el mercado. La innovacin revolucionaria se conoce, a veces, como "innovacin de ingeniero" (AtEl Hadj, 1990). Al respecto, como se ha comentado anteriormente,
la empresa ha sido pionera en el desarrollo de clulas bifaciales y
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multicristalinas, que son productos con un elevado grado de novedad, y mantiene una posicin de liderazgo en las tecnologas de
concentracin. Esto ha sido posible gracias a la plena consolidacin del Departamento de I+D+I y a la disposicin de buenos cientficos y tcnicos. El personal tiene distintos grados de cualificacin, pero de un nivel elevado (tcnicos superiores o licenciados y
tcnicos medios). La estrategia de innovacin se ve apoyada no
slo en las competencias de investigacin y produccin, sino tambin de marketing, ya que desde el comienzo esta empresa ha
desarrollado su propia red comercial, lo que le permite controlar
completamente su cadena de valor.
Las dificultades iniciales para consolidar la empresa mucho tuvieron que ver con los elevados costes de mantenimiento que requeran los paneles bifaciales, lo que representaba la principal debilidad frente a los paneles convencionales. Por ello, la implantacin
en el mercado de las nuevas tecnologas de paneles solares exigi
a la empresa la realizacin de mejoras constantes, esto es, innovaciones incrementales para hacer competitivo el nuevo producto.
As, la investigacin para lograr paneles ms eficientes ha sido una
constante. En este sentido, Isofotn est trabajando en los ltimos
tres aos en la reduccin del coste del panel un 65 por ciento.
Reducir el coste de las instalaciones fotovoltaicas y aumentar el
rendimiento de las clulas solares que se integran en los paneles
son dos aspectos necesarios para lograr generalizar la aplicacin
de la energa solar para producir electricidad. Para ello, en pocos
aos comercializar clulas de silicio que ocupen la milsima parte
de las actuales gracias a las tecnologas de concentracin. Para el
logro de estos objetivos y proyectos de investigacin, la empresa
malaguea inici en enero de 2003 un proceso de crecimiento que
pretende poner en marcha 10 fbricas de montaje de placas solares en todo el mundo y un centro de produccin en el Parque
Tecnolgico de Andaluca en Mlaga. Estos proyectos cuentan con
el respaldo de su anterior propietario, el Instituto de Fomento de
Andaluca (IFA).
3. Implantacin de estrategias
El diseo y la formulacin de estrategias carecen de valor si su
implantacin no es posible. En la tercera fase del proceso se abordan dos cuestiones cruciales para la aplicacin de las estrategias:
la estructura organizativa que se requiere y la gestin de los proyectos de I+D+I.
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3.1. Estructura organizativa

Un aspecto importante para la adecuada implantacin de la estrategia tecnolgica es el diseo de una estructura organizativa que promueva la interactividad entre los profesionales y el flujo de informacin y conocimiento entre los distintos departamentos (Quintana,
1999b). La colaboracin entre determinadas unidades organizativas
(I+D+I y Oficina Tcnica, por ejemplo) es un rasgo caracterstico de
esta empresa. Cuenta con intranet y la estructura est descentralizada, lo que concede a los jefes de departamento elevadas dosis de
autonoma y discrecionalidad. Ello unido a la gran coordinacin interdepartemental permite una rpida toma de decisiones que se considera una de las ventajas competitivas de Isofotn.
En los inicios, la empresa contaba con un reducido Departamento
de I+D+I, de tal forma que la mayora de estas actividades se rea82
lizaban fuera de la empresa y, en concreto, en el IES de la

Universidad Politcnica de Madrid, con el que mantienen desde el
principio acuerdos de cooperacin tecnolgica. En el ao 2001,
Isofotn consolid su Departamento de Investigacin, Desarrollo e
Innovacin (I+D+I) como una de las claves en torno a la cual gira
su crecimiento. El afianzamiento de este departamento concede a
la empresa un estatus de independencia gracias al cual se convierte en una de las referencias mundiales en el sector de la energa solar. Su Oficina Tcnica ha llevado a cabo una remodelacin
del proceso fabril de Isofotn, logrando acortar el tiempo del proceso, duplicar la productividad, crear un producto de mayor calidad
y aumentar la seguridad del trabajador. Paralelamente, a la Oficina
Tcnica, el Departamento de I+D+I analiza las posibilidades en el
empleo de materiales de mayor calidad y eficiencia. Actualmente,
la compaa posee dos centros de fabricacin: fotovoltaica y trmica. La Fbrica Fotovoltaica tiene una superficie de 16.000 m2 y dispone de los ms modernos equipos e instalaciones. La Fbrica de
Trmica posee una capacidad de fabricacin de 40.000 m2/ao y
cuenta con los ltimos avances tecnolgicos de colectores de alto
rendimiento y equipos compactos.
En cuanto a la estrategia comercial, Isofotn pretende dar una
atencin preferente al mercado exterior frente al mercado nacional.
Para ello asume directamente las ventas en el exterior para lo que
dispone de un Departamento Comercial y de asesoramiento de
ingeniera. Su red comercial se extiende a los cinco continentes y
a ms de cincuenta pases. En la mayora de los casos el producto final consiste en la entrega "llave en mano" de una instalacin,
lo que determina la distincin entre la fabricacin de un equipo y la
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ingeniera necesaria para su instalacin definitiva. Han sido numerosos los proyectos emblemticos que han ejecutado en los cinco
continentes. As, se puede destacar, por ejemplo, en Suiza, la
estacin de energa solar instalada en el tejado del centro de mantenimiento del tranva de Ginebra en La Jonction, que es, hasta la
fecha, la mayor instalacin de sus caractersticas conectada a una
red de transporte pblico. En Espaa, ha llevado a cabo la instalacin de energa solar trmica en el Balneario Cervantes (Santa
Cruz de Mudela, Ciudad Real), diseada para el suministro de
agua caliente para usos sanitarios, termales y de climatizacin de
piscina interior.
3.2. Gestin de proyectos de I+D+I

Esta empresa est implicada de forma permanente en un proceso
de innovacin tecnolgica, tanto en sus procesos productivos como
de los productos resultantes. Desde su creacin, los departamentos de I+D+I, Oficina Tcnica e Ingeniera de Producto, han
desempeado un destacado papel precursor en la mejora y actualizacin del diseo de sus propuestas de soluciones energticas,
trmicas y fotovoltaicas, y de los productos resultantes que las sustentan.
Fruto de este esfuerzo, el Departamento de I+D+I ha logrado la
ejecucin de un gran nmero de proyectos propios de investigacin
entre los que cabe destacar los reflejados en la tabla 3. Su realizacin se encuentra apoyada por un presupuesto especfico que se
suele situar en el intervalo del 7 al 10 por ciento del volumen de
negocio.
Adems, Isofotn desarrolla desde sus inicios importantes proyectos de investigacin en colaboracin con entidades tanto nacionales como internacionales. Actualmente tienen en marcha seis proyectos de investigacin en colaboracin con otras organizaciones
como Euroinks (Italia), Universidades de Sevilla y Pas Vasco,
Hanh-Meitner Institute, Universidad de Glasgow, Instituto de
Energa Solar (IES) de la Universidad Politcnica de Madrid,
CSTIC (Francia), etc.
4. Control estratgico
El proceso de direccin estratgica de la tecnologa se cierra con
el control estratgico; en relacin con este punto se puede sealar
que la empresa elabora planes de inversin a largo plazo y los
correspondientes presupuestos, lo que representa un importante
mecanismo de control.
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CONCLUSIN
Como conclusin final podemos destacar que el presente caso refleja un ejemplo de PYME tecnolgica, nacida en forma de spin-off
desde la universidad, que llega a convertirse en una empresa de
gran dimensin si observamos sus datos actuales relacionados con
el volumen de facturacin y nmero de empleados. La consolidacin
y fase de expansin internacional de Isofotn se explica por su
apuesta decidida a invertir en tecnologa propia y con un elevado
grado de novedad con respecto a las tecnologas existentes en el
sector; adems, apoya sus procesos de innovacin estableciendo
alianzas estratgicas con otras organizaciones (aprendizaje por interaccin). La base tecnolgica, las competencias en marketing, la
actitud innovadora y ofensiva, unida a una estructura organizativa
adecuada, explican el liderazgo tecnolgico de Isofotn.
84
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Quintana Garca, C. (1999b): La Organizacin Creativa. Dirigir para la innovacin. Servicio de Publicaciones de la Universidad de Mlaga. Mlaga.
Notas
85
1. Autor de contacto: Dpto. Economa y Administracin de Empresas;

Universidad de Mlaga, E.T.S. Ingenieros Industriales; Campus El Ejido, s/n;
29071 MLAGA (SPAIN)

EstrateEstrategia Tecnologicagia Tecnologica. Caso Practico

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068-85 Benavides.

Las organizaciones basadas en la tecnologa deben hacer frente

dos, productos y tecnologas. Por tanto, resulta interesante conocer

El xito de una empresa intensiva en la tecnologa depende de

RESUMEN DEL ARTCULO

DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA: EL CASO DE ISOFOTN

hacerlo en un perodo menor, con costes inferiores y con mayor

CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

denominado Direccin Estratgica de la Tecnologa (figura 1), en el

el momento para introducir la nueva tecnologa y la va de acceso a

Strategic management of technology,

Hemos seleccionado ISOFOTN S.A., como caso para ilustrar el

2. EL CASO DE ISOFOTN: ORGENES Y SITUACIN ACTUAL

DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA: EL CASO DE ISOFOTN

pacin de la Fundacin General del citado Instituto, que cedi sus

y ARCO Solar. La novedad que presentaba Isofotn radicaba en la

Isofotn, S.A. es una empresa creada

tan recoger la luz solar por ambas caras

profesor Antonio Luque con objeto

A pesar del avance tcnico que los nuevos

su produccin y comercializacin no res-

paneles representaban, los resultados de

mbito mundial paneles solares

damentalmente por tres razones:

paneles monofaciales que an teniendo un rendimiento menor

CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

Tabla 1. Rnking mundial y europeo de fabricantes de paneles fotovoltaicos

27,4 ISOFOTN 324,0

Shell Solar 35,0

Shell Solar 75,0 Mitsubishi 28,0

53,3 ISOFOTN 11,0

*** Comparacin de empresas en el nivel europeo.

DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA: EL CASO DE ISOFOTN

embargo, en 1991 Alcatel abandon su participacin. A partir de

Desde su creacin en 1981, Isofotn

identidad, es posible explicar el elevado

men de facturacin (pasando de 7.2 millones de euros en 1997 a 120 millones en

cional (en 2004 la cifra de ventas por

tecnolgico que evidenciaba el

euros de los 120 millones de facturacin

exportacin ascenda a 96 millones de

sector hace unos aos

ha pretendido dar una atencin preferente

CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA

1.1. Anlisis externo

1.2. Anlisis interno

DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA: EL CASO DE ISOFOTN

La tecnologa esta presente a lo largo de todas las actividades que

2. Diseo y formulacin de estrategias

Tabla 2. Evolucin de las tecnologas en desarrollo

CARLOS A. BENAVIDES VELASCO Y CRISTINA QUINTANA GARCA

introduccin de las nuevas tecnologas y la determinacin de las

2.1. Eleccin del momento para la introduccin de las nuevas

Isofotn "invierte en tecnologa

empresa. Adems, dado que las clulas

para garantizar el enriquecimiento

bifaciales, por el contrario, requeran un

con universidades y empresas

Actualmente, los esfuerzos de I+D+I estn

2.2. Eleccin de las vas para el acceso a nuevas tecnologas

DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA: EL CASO DE ISOFOTN

autonoma estratgica proporcionado por la tecnologa, dominio

2.3. Estrategias tecnolgicas y de innovacin