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Planejamento e controle de estoques

Unidade II
Esta unidade tem como objetivo trabalhar as tcnicas de previso de demanda, tendo em vista que
a maioria dos resultados obtidos em uma organizao fruto do planejamento realizado previamente.
Ela faz parte do processo de planejamento das necessidades e uma das ferramentas mais importantes
para se reduzir as incertezas que so peculiares ao mercado consumidor.
Antes de entrarmos na especificidade de previso de demanda, vamos entender um pouco melhor
sobre o planejamento de modo geral. Posteriormente, estudaremos o planejamento mais especfico em
logstica e finalmente abordaremos o detalhe do planejamento de demanda e suas variveis.
3 Planejamento das necessidades

O planejamento macro da empresa leva em conta sua viso geral, que dividido em subplanos para
as reas funcionais, como produo, logstica, finanas, marketing, vendas etc. Tudo depender de onde
a empresa quer chegar e como ela quer chegar. Dessa forma, todas as reas trabalham em prol desta
viso, deste objetivo (BALLOU, 2001).
Exemplos de vises1:
a viso da General Electric ser a nmero um ou dois em cada mercado que atende. Do contrrio,
ficar fora deste mercado;
a viso da HewlettParckard atender a comunidade cientfica;
a IBM est em constante remodelao para permanecer competitiva.
Voc conhece a viso de alguma empresa? Qual o objetivo dela? importante que se conhea isso
para tentar alinhar as expectativas e os objetivos da rea para atender a viso macro.
Claro que o planejamento e as ferramentas de planejamento de que vamos falar aqui so especficos da
rea de logstica de materiais. Mesmo porque o planejamento da empresa dividido por departamentos,
visando atender viso global da organizao, e isso seria um assunto muito amplo.
A ideia informar o porqu da necessidade do planejamento, seus impactos e as ferramentas que
auxiliam essa fase do processo logstico.
O planejamento uma atividade de apoio que pretende alcanar os objetivos logsticos no que
tange disponibilidade do mercado consumidor e pode ser feito baseado em pesquisas qualitativas e
quantitativas para garantir a segurana do processo produtivo sem riscos de rupturas (POZZO, 2007).
1

BALLOU, 2001, p. 38.

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Um exemplo que o autor d est no livro As aventuras de Alice no Pas das Maravilhas, de Lewis
Carroll (p. 63) Jorge Hazar Editor (2002) quando a personagem pergunta ao gato Cheshire: Voc poderia
dizerme, por favor, qual caminho devo pegar para sair daqui?. O gato responde: Isso depende muito
de onde voc deseja ir.
Pense nisto: sem objetivo claro, impossvel planejar algo com xito.
Nveis de planejamento
H trs nveis de planejamento: o estratgico, o ttico e o operacional. Cada um deles exige uma
perspectiva diferente em relao ao tempo e ao nvel de deciso. Vejamos cada um deles:
Estratgico: esse nvel toma decises mais amplas e abrangentes para toda organizao,
normalmente com planejamentos para longos prazos, como, por exemplo, novos investimentos,
novas instalaes, abertura ou encerramento de novos negcios, junes, fuses, vendas, entre
outras decises. As pessoas envolvidas nesse nvel so do alto escalo da empresa, como scios,
presidentes, superintendentes e diretores.
Ttico: nesse nvel, os gestores tomam decises menos abrangentes, normalmente setoriais e
regionais de menor impacto e menor responsabilidade na organizao como um todo. Nvel
ocupado por funes gerenciais, supervises e coordenaes. Tais profissionais so os facilitadores
entre a alta direo e os executores (operacional), pois viabilizam recursos materiais e humanos
para que o planejamento estratgico seja realizado.
Operacional: atuam como executores das aes determinadas geralmente pelos gestores (nvel
ttico). Esses profissionais no tm responsabilidades impactantes para a organizao em geral,
pois elas esto relacionadas s tarefas do cotidiano e que fazem parte de um projeto.
Veja exemplos de tomada de decises estratgicas, tticas e operacionais, no quadro a seguir,
segundo Ballou (2006, p. 53):
Quadro 2
Tipo de decises

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Estratgica

Ttica

Operacional

Localizao

Nmero de locais, tamanho e


localizao

Posicionamento dos
estoques

Roteirizao, acelerao e
despacho

Transportes

Seleo de modais

Sazonalidade do mix de
servio

Quantidade e tempo de
reabastecimento

Processamento de pedidos

Seleo e projeto do sistema


de colocao de pedidos

Regras de prioridades para


pedidos de clientes

Acelerao de pedidos

Servio ao cliente

Estabelecimento de padres

Armazenagem

Layout, seleo de local

Escolha sazonal de espao

Preenchimento de pedidos

Compras

Polticas

Contratao e seleo de
fornecedor

Liberao de pedidos

Planejamento e controle de estoques


As principais reas de planejamento logstico, segundo Ballou (2001), so:
Estratgia de estoques:
nveis de estoque;
disposio de estoques;
mtodos de controle.
Estratgia de transporte:
modais de transporte;
roteirizao/programao do transportador;
tamanho/consolidao do embarque.
Estratgia de localizao:
nmero, tamanho e localizao das instalaes;
designao de pontos de estocagem para os pontos de fornecimento;
designao de demanda para pontos de estocagem ou pontos de fornecimento;
armazenagem pblica/privada.
Agora que j entendemos sobre o planejamento de um modo mais amplo, vamos analisar o detalhe
da previso de demanda.
A pergunta : por que devo planejar minha demanda? Quais os benefcios e os impactos que essa
atividade pode refletir?
Entendendo o fluxo bsico de um processo:
Processo
de entrada

Processo
de sada
Estoque
Figura 7

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Agora imagine esse fluxo relacionado taxa de consumo, ao controle de oferta e demanda, conforme
figura a seguir da obra Martins (1998) Ed. Saraiva 1 edio.
Taxa de fornecimento
do processo de entrada

Estoque

Taxa de demanda
do processo de sada

Figura 8

Para uma anlise de controle, podemos dizer que um estoque funciona como uma caixa dgua.
Se sua sada for maior que a entrada, o nvel diminui, e, se a sada for menor que a entrada, o nvel
aumenta. Se ambas forem iguais, o nvel permanece constante e estvel.
Quanto gesto de estoques que no cumpre com seu papel no contexto da logstica, as consequncias
so inmeras. Veja alguns exemplos:
dificulta a programao de entregas, que pode ser comprometida pela falta de materiais ou
lentido na operao pela desorganizao do estoque. H ainda o cancelamento excessivo de
pedidos e devoluo dos produtos acabados;
variao excessiva dos planos de produo, o que resulta em paradas constantes por
falta de materiais. Nos perodos de excesso de produo, ainda ocasiona falta de espao
para se estocar;
baixo giro de estoques, aumentando o ndice de obsolescncia, entre outros riscos como
perda, roubo, perecibilidade e maiores custos com estocagem, armazenagem, taxa de juros
e seguro.
O planejamento das necessidades, se bem ajustado, uma excelente ferramenta para eliminar
ou ao menos minimizar os transtornos mencionados. Portanto, o planejamento de estoque tem o
papel de:
1. gerenciar custos de estoque: sem medir custos difcil mensurar lucros. Gerenciar os custos
significa se ater aos modelos de processos que esto sendo realizados a fim de minimizar sua
ineficincia para que se obtenha reduo de custo e vantagem competitiva. Essa atividade tem
como objetivo, por exemplo, identificar e controlar o ponto timo dos custos de armazenagem,
dosando a quantidade e o intervalo de pedidos a serem realizados, definir lotes de compras,
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Planejamento e controle de estoques


evitando as rupturas de estoque, com a finalidade de atender o cliente ou demanda, assim como
aos anseios dos acionistas com o menor custo possvel.
2. melhorar nvel de servio: este o desejo de toda organizao, estando incutido nos seus
objetivos atender o cliente com nvel satisfatrio em relao s datas de entrega dos pedidos,
ou seja, quanto disponibilidade. Entendese que, quanto maior for esse nvel de atendimento,
menores sero os custos de manuteno dos estoques.
3. obter retorno do capital: garantir um bom retorno de capital deve estar no objetivo da rea
de materiais. Ela deve buscar equilibrar os volumes financeiros aplicados em estoques, assegurar
o maior giro de estoque possvel para que esse retorno seja em tempo e em volume monetrio
satisfatrio. A meta reduzir os investimentos e aumentar o retorno em menor tempo. Ou seja,
fazer mais com menos.
Entendido os objetivos do planejamento de demanda, os benefcios e seus impactos, agora vamos
finalmente ver os tipos de previso de demanda, a aplicao para cada tipo de negcio, segmento,
modelo de demanda e principalmente como calcular cada um dos tipos de demanda utilizados no
mercado.

Saiba mais
A tomada de decises logsticas pode ser comparada a um tringulo
de decises que inclui: estratgias de estoques, estratgia de transporte e
estratgia de localizao.
Mais detalhes na obra de Ballou, R. H. Gerenciamento da cadeia de
suprimentos. 4. ed. So Paulo: Bookman, 2001.
3.1 Tcnicas de previso de demanda

Todo tipo de planejamento requer uma estimativa do que ocorrer em um futuro prximo. O
profissional de logstica vai trabalhar junto a esse conceito no que diz respeito ao planejamento
do estoque, uma vez que ser necessrio recorrer previso de demanda, perspectiva das
necessidades de matriaprima ou produtos acabados que sero comercializados em determinado
perodo.
Para planejar o estoque ser necessrio considerar um ponto de partida: quanto comprar ou produzir?
Da a necessidade de prever a demanda.
importante enxergar que as tcnicas estatsticas empregadas so extremamente eficazes e, embora
no sejam capazes de dar certezas (o prprio nome diz previso), quando precisas, os resultados so
melhores.
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Unidade II
Vimos que a previso de demanda uma das principais ferramentas para se reduzir as incertezas de
consumo e trabalhar com as variantes do mercado, que podem estar associadas aos seguintes aspectos:
alterao no padro de demanda e comportamento do consumidor;
oscilaes de preos de acordo com a economia;
sazonalidades;
datas festivas;
etc.
Os processos de previso de demanda podem ser classificados em modelos qualitativos e quantitativos.
Vejamos cada um deles.
3.1.1 Qualitativo
Os processos qualitativos so aqueles que no se baseiam em modelos matemticos e frmulas,
apenas em experincia das pessoas envolvidas, como, por exemplo:
conhecimento dos colaboradores: uma reunio envolvendo as principais reas (como vendas,
compras, materiais, produo e finanas) acontece para se discutir demanda futura, tendo
como base suas experincias, que envolvem o tempo de caso, o envolvimento com o processo
de demanda, a proximidade com o consumidor final etc. Funciona como um brainstorming
(tempestade de ideia) sobre o que pode ser possvel como estratgia de planejamento e o que
pode ser considerado. A anlise de demanda qualitativa pode ser definida como uma interpretao
do cenrio, o que exige alguns conhecimentos prvios. Levandose em conta a colaborao dos
envolvidos, podemos destacar os principais envolvidos e suas contribuies:
opinio gerencial: viso de aspectos especficos do mercado, sobre os clientes e os produtos;
opinio de vendedores: estes so os mais importantes. Por terem maior contato com clientes,
comum que possuam maior sensibilidade sobre as oscilaes de mercado e gosto dos
compradores;
opinio de compradores: a viso do cliente nunca deve ser desprezada.
pesquisa de mercado: conhecer o que o cliente compra e em que quantidade no suficiente.
necessrio saber o que o levou s compras e por que comprou ou no determinado produto.
Pesquisas podem ser feitas por empresas especializadas que so contratadas especialmente quando
vai haver o lanamento de um produto ou o anncio de uma fuso entre empresas. Elas pretendem
ouvir o comportamento do consumidor quanto s expectativas com determinado produto e tambm
fazem uma previso de consumo por meio de inteno de compra.
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Planejamento e controle de estoques


As pesquisas so fundamentais e merecem um detalhamento. Saindo um pouco do contexto
especfico da logstica, para melhor associao, vamos pensar com uma viso macro, com exemplos de
utilizao coletiva que fazem parte do nosso dia a dia.
Pesquisas: por meio de pesquisa de mercado, com amostragem, tambm possvel ter ideia de
quanto se espera faturar em determinados perodos, especialmente os festivos, como Dia das Mes, dos
Pais, dos Namorados etc. Dessa forma, a empresa estima o volume de venda. No por acaso que nos
dias que antecedem as datas comemorativas j podemos ver nos noticirios os ndices de crescimento
de vendas dos setores e a expectativa dos comerciantes.
Para isso, a pesquisa foi realizada previamente com o consumidor, perguntando sobre a sua inteno em
comprar ou no, para quem vai comprar, se comprou tambm no ano anterior etc. Essa amostragem pode retratar
muito bem a realidade das vendas. Normalmente, o resultado entre o previsto e o realizado bem prximo.
Esse o mesmo processo realizado pela empresa Ibope, quando faz pesquisas, por exemplo, de
inteno de votos dos candidatos. Imagine que preciso ouvir cerca de duas mil pessoas em todo o
Brasil para se ter um percentual preciso (com margem de erro de dois pontos para mais ou para menos)
sobre a inteno de votos de milhes de brasileiros. possvel perceber que a pesquisa normalmente fica
muito prxima do resultado apurado nas urnas, no diferente tambm das pesquisas de boca de urna.
Da mesma forma, para medir a audincia televisiva, o Ibope utiliza os aparelhos peoplemeter em
domiclios sorteados, que representam a populao da regio, nos estados brasileiros, por exemplo. Esses
aparelhos (que substituram os cadernos nos domiclios desde a dcada de 1990) so instalados em 860
televisores em domiclios diferentes2.
Essa quantidade de televisores parece muito pequena quando comparada aos milhares de domiclios no Brasil,
com diferentes nveis sociais, econmicos e culturais. Agora imagine que cada um desses domiclios representa diversos
perfis comportamentais envolvendo diferentes aspectos de toda natureza, distinguindo idade, sexo, escolaridade,
poder aquisitivo etc., ou seja, so centenas de perfis diferentes. Dessa forma, o Ibope pode apresentar relatrios
minuciosos de audincia de um determinado programa de televiso, com detalhes do pblico telespectador, para
facilitar a deciso do investidor quanto ao melhor horrio para a realizao da sua divulgao.
Vale lembrar que esse tipo de pesquisa muito eficiente para colher amostragem em massa dos
segmentos de demografia, mdia, poltica e mercado. No entanto, para previses de demanda de consumo
mais fechada, em menores propores, que levam em conta o modelo de negcio, os tipos de clientes,
os produtos e servios que se comercializam (como o caso do planejamento das necessidades de
materiais), as pesquisas qualitativas servem como apoio, mas devem ser trabalhadas com as demandas
quantitativas para melhores resultados.
Veja como trs formas de comportamento do padro de demanda qualitativa (que ao utilizarem
as tcnicas de julgamento, intuio, tcnicas de comparao ou os recursos das pesquisas) conseguem
Disponvel em: <http://www.ibope.com.br/ptbr/relacionamento/duvidasfrequentes/paginas/audienciade
televisao.aspx>. Acesso: em 21 ago. 2012.
2

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produzir estimativas quantitativas a respeito do futuro. As informaes relacionadas aos fatores que
afetam a previso so tipicamente no quantitativas (BALLOU, 2001).
a) Um padro de demanda aleatrio ou nivelado, sem tendncias nem elementos sazonais:
250

Vendas

200
150
Vendas reais
Vendas mdias

100
50
0
0

10

Tempo

15

20

25

Figura 9
Fonte: Ballou (2001, p. 225)

O grfico anterior representa o que chamamos de demanda estacionria. No h grandes variaes nas
demandas reais em comparao com as vendas mdias. Ela segue sem oscilaes e de maneira tendenciosa.
Observe o comportamento da demanda na figura seguinte:
b) Um padro de demanda aleatrio com tendncia crescente, mas sem elementos sazonais:
250

Vendas

200
150
100
Vendas reais
Vendas mdias

50
0
0

10

Tempo

15

20

25

Figura 10
Fonte: Ballou (2001, p. 225)

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Planejamento e controle de estoques


Observase uma tendncia crescente e constante de vendas. Porm, no se observam picos de
demanda no comportamento ao longo do perodo, ou seja, no considerada uma demanda sazonal.
c) Um padro de demanda aleatrio com tendncia e elementos sazonais:
800
700

Vendas

600
500
400
300

Vendas atuais
Tendncia das vendas
Vendas de tendncia e sazonais continuadas

200
100
0
0

10

20
Tempo

30

40

Figura 11
Fonte: Ballou (2001, p. 225)

Por fim, a figura 11 mostra uma demanda com picos de variao em alguns perodos, caracterizando
uma demanda altamente sazonal e tendenciosa.
Para Ballou (2001), esse tipo de demanda de natureza no cientfica (os mtodos qualitativos)
mais difcil de padronizar e validar em termos de acurcia. No entanto, muitas vezes, isso tudo que
a empresa tem como recurso para se basear ao lanar um produto ou gerar uma demanda (ou poltica
do governo ou impacto de uma nova tecnologia). As previses qualitativas so mais bem utilizadas em
previso de mdio/longo alcance.
Agora vamos estudar as previses quantitativas, os benefcios que esse tipo de previso pode trazer
e como calcular cada modelo.
3.1.2 Quantitativo
Este mtodo no considera experincia, e sim nmeros. Com frmulas possvel encontrar a
demanda futura considerando seu modelo de demanda, as variaes e as tendncias, alm de analisar as
diferenas entre aquilo que foi previsto e o realizado, tratando esse desvio para evitar falha no prximo
perodo.
Por tal mtodo, possvel tratar todos os tipos de demanda e chegar a uma perspectiva de consumo
para o prximo perodo, bastante alinhada realidade.
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Unidade II
H dois tipos de demanda, definidos por Francischine e Gurgel (2002, p. 103):
a) demanda independente: o produto que j est no mercado, normalmente a mercadoria
acabada, da qual a empresa j no tem domnio e controle da demanda, por exemplo, vendas de
varejo.
A partir do momento que o produto acabado sai do seu ponto de origem (fbrica ou depsito), a
empresa que o produziu no ter mais o controle do consumo desse item.
Os clculos desse tipo de demanda so aqueles de modelos matemticos, como o ponto de
ressuprimento (ponto do pedido), de acordo com o consumo. medida que os nveis de estoques vo
caindo e chegam ao nvel abaixo do estoque mdio, o que se tem para produzir s atender produo
do perodo at a chegada do novo pedido, como vimos na unidade I.
b) demanda dependente: a demanda cujo consumo ainda est sob controle da empresa,
normalmente a matriaprima e componentes que ainda sero montados. Nesse caso, esses
itens ainda esto nas dependncias da empresa para serem transformados em produto
acabado.
Basicamente esses so itens que dependem da necessidade de outro item, como, por exemplo, a
quantidade de pneus em uma montadora depende da demanda de veculos a serem montados ou a
quantia de tecido de uma confeco depende da necessidade de camisas.
Lembrese do exemplo da camisa. Agora imagine a camisa em processo de confeco, ainda sem
botes, gola, punho, abotoadeira etc. Tais itens que a compem esto nas dependncias da empresa,
portanto, ainda uma demanda que est em seu controle, por isso, dependente.
Ento, de maneira resumida, os itens de demanda dependente so matriaprima para produo de
algum produto ou servio.
importante diferenciar os produtos quanto sua independncia ou dependncia, pois isso muda a
forma de calcular a demanda. Os primeiros vo exigir os meios j mencionados de clculos de demanda,
tratandose de uma anlise mais complexa e sem muita preciso. Os segundos requerem tcnicas de
previso que tenham como preocupao no deixar faltar insumos para a produo de algum outro
produto.
Uma das tcnicas para o clculo de necessidades de materiais o MRP materials requeriment
planning ou planejamento das necessidades de materiais.
Lembrete
Para utilizao do MRP, necessrio conhecer a lista de materiais
utilizados na produo, realizando o que conhecido como exploso
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Planejamento e controle de estoques


ou rvore do produto. Todo esse processo deve levar em considerao
sua demanda.
Exemplo:
Exploso do produto
Produto A

C (1)

B (2)

D (3)

Figura 12

Vamos entender por partes: para que exista o produto A, necessrio montar as peas B, C
e D, sendo que, para produzir A, sero utilizadas duas peas B, uma pea C e trs D. At aqui,
preparamos uma percepo de demanda para produo ou montagem, no para a compra de
itens.
As peas B, C e D consomem outras peas:
Produto A

B (2)

E (1)

C (1)

F (2)

F (2)

D (3)

G (3)

E (1)

G (2)

Figura 13

Um profissional de logstica deve saber ler essa rvore. Aqui, percebemos que:
a pea B formada por dois itens o item E (uma unidade) e o item F (duas unidades) ou seja,
itens comprados para montar a pea B;
a pea C formada pelo item F (duas unidades) e pelo item G (trs unidades), que tambm so
itens que sero comprados;
a pea D consome o item E (uma unidade) e o item G (duas unidades).
Perceba que os itens se repetem, como, por exemplo, o item E, que utilizado na pea B e na pea
D. Dessa forma, para programar as compras, devemos considerar tal fato.
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Unidade II
Para fazermos uma programao, necessrio conhecer:
a) a necessidade de cada um dos componentes; o que ser comprado e o que ser montado
(produo);
b) os prazos de montagem (lead time) de cada uma das peas e os de recebimento. O importante
no somente produzir, e sim quando produzir (para tal informao, precisamos de mais dados,
detalhados no exemplo a seguir).
Exemplo
Vamos exemplificar com a demonstrao de um processo (MARTINS, 2006). Considerando o
mesmo item com o qual foi feita a exploso anterior, teremos os seguintes dados de lead time e
estoques atuais:
Quadro 3
Item

Tempo de atendimento
(em semanas)

Estoque
inicial

1 (para produo de lotes


de 1500 unidades)

300

1 (tempo para montar


lotes acima de
1000 unidades)

1200

2 (tempo para montar


lotes acima de
1000 unidades)

2 (tempo para montar


lotes acima de
5000 unidades)

800

6000
3500
4500

Os itens A, B, C e D mostram os prazos de montagem. Os itens E, F e G, os de recebimento.


As duas informaes podem ser obtidas com o conhecimento da empresa em questo.
Para enxergarmos a situao de maneira mais clara, vamos supor que houve um pedido de 1500
unidades do produto A. Utilizando as informaes j sabidas, podemos calcular as reais necessidades da
empresa para atender a essa demanda.

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Planejamento e controle de estoques


Quadro 4
Pedido= 1.500 unidades A.
Item
A
B

Demanda
1.500
2.400

Estoque inicial
300
1.200

Necessidades
1.200
1.200

C
D
E
F
G

1.200
3.600
1.200+2.800=4.000
2.400+2.400=4.800
3.600+5.600=9.200

0
800
6.000
3.500
4.500

1.200
2.800
0
1.300
4.700

Produto A

B (2)

1.200

C (1)

D (3)

Demanda da pea B = 2X 1.200 = 2.400


E (1)

F (2)

F (2)

G (3)

E (1)

G (2)

Demanda da pea C = 1 X 1.200 = 1.200


Demanda da pea D = 3 X 1.200= 3.600
Demanda da pea E = 1 X 1.200 = 1.200 para pea B.
Demanda da pea E = 1 X 2.800 = 2.800 para a pea D.
Demanda da pea F = 2 X 1.200 = 2.400 para a pea B.
Demanda da pea F= 2 X 1.200 = 2.400 para a pea C.
Demanda para a pea G = 3 X 1.200 = 3.600 para a
pea C.
Demanda para a pea G = 2 x 2.800= 5.600

Observao
Devemos multiplicar os valores consumidos de cada item pela coluna
das necessidades calculadas na tabela anterior. Nesse caso, a empresa
atenderia demanda, mas no sobraria nada em estoque, o que no bom
que ocorra.
Com todas essas informaes, podemos organizar o processo: foi dito que, para montar o produto A,
necessrio uma semana. S que, para montar a pea B, se consomem duas semanas. O item C consome
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Unidade II
trs semanas e o D, quatro semanas. Como para o produto A ser montado h a necessidade de montar
outros trs itens:
* B 2 semanas;
* C 3 semanas;
* D 4 semanas.
E supondo a necessidade de entregar o produto A na semana 10, temos:
Quadro 5
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Montagem B

Entrega

Montagem C
Montagem D
Pedido da
pea F
Pedido da
pea G

Recebimento1
da pea F

Recebimento
da pea G

Lembrete
A semana de recebimento aquela em que a empresa vai utilizar
o material comprado. Portanto, considerando o tempo de entrega do
fornecedor, o pedido deve ser colocado com antecedncia.
Acompanhe o raciocnio dos clculos de cada pea/semana:
A pea A iniciar a sua montagem apenas na semana 9 (fim da semana 9), ficando pronta na
semana 10.
A pea B, que ser usada na montagem de A, deve estar pronta na semana 9 (fim da semana 9),
ento, 9 2 = 7. A montagem da pea B dever ser iniciada na semana 7 (fim da semana 7, incio da
semana 8), para que ela esteja pronta no fim da semana 9.
Supondo que as montagens so concomitantes, a pea C leva 3 semanas e deve estar pronta no fim
da semana 9, ento, 9 3 = 6, devendo ser iniciada a produo dessa pea no fim da semana 6, incio
da semana 7.

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Planejamento e controle de estoques


A pea D deve ter sua montagem iniciada no fim da semana 5 (incio da semana 6). Dessa forma,
como ela demora 4 semanas para ser terminada, estar pronta na semana 9.
O item E no precisa ser pedido.
O item F ser necessrio j na semana 6, para a montagem da pea C, e na semana 7 para a
montagem da B. Caso se decida por fazer um nico pedido, a pea F dever estar na empresa no fim da
semana 6, e como ela leva 2 semanas para ficar pronta, o pedido dever ser feito no fim da semana 4,
para que, duas semanas depois, os itens estejam disposio.
O item G ser necessrio para a montagem da pea C no fim da semana 6 e, para a montagem da
pea D, no fim da semana 5. Ento, a pea G dever estar na empresa no fim da semana 5 e, como ela
demora 2 semanas para ficar pronta, dever ser solicitada no fim da semana 3.
Essa programao direciona a empresa em suas necessidades, de maneira a no permitir margens
de erro. Se algo atrasar, todo o processo protelado. Uma filosofia que regule essa questo traz mais
segurana para a gesto de estoque. Em busca disso, importante inserir conceitos de estoque de
segurana, que sero abordados em etapas futuras. Aqui, importante somente verificar o impacto do
estoque de segurana na deciso de estoque, gesto de compras etc.
Vejamos: como poltica, a empresa deseja manter em estoque 500 unidades de A, e material para
montar mais 100 unidades de A. Houve pedido de 1500 unidades.
Quadro 6
Item

Demanda 1

Estoque
inicial 2

Estoque
segurana 3

1500

300

500

1700

3400

1200

200

2400

1700

100

1800

5100

800

300

4600

7000

6000

500

1500

8400

3500

600

5500

14600

4500

900

11000

Lotes

Necessidades 4

Calculando:
Houve um pedido de 1500 unidades. Como a empresa j tinha 300 unidades (1500 300 = 1200), se
produzisse somente 1200 unidades, ao somlas ao estoque inicial, conseguiria entregar o pedido, mas
ficaria sem nenhuma unidade em estoque, o que no seria adequado. Dessa forma, somase o estoque
de segurana (1200 + 500 = 1700 unidades).
Como regra: D EI + ES = 4 Necessidades de Compras (NC)
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Unidade II
D demanda
EI estoque inicial
ES estoque de segurana
Necessidade: 1500 300 + 500 = 1700.
Todos os clculos restantes so dependentes desse, pois se a empresa produz 1700 unidades e entrega
1500, sobram 200 unidades, que somadas s 300 que havia no estoque, resultam em 500 unidades, valor
que respeita o estoque de segurana.
Se forem necessrias 1700 unidades de A, da pea B devero ser montadas 3400 unidades, a
demanda inicial. No entanto, esse item tem um volume em estoque, e agora, com a poltica de
estoque de segurana (quantidade para 100 unidades de A, conforme quadro 3), a demanda de B
3400. Como j temos 1200 unidades em estoque: 3400 1200 = 2200 + 200 de estoque de segurana
= 2400 unidades de B.
Veja que j havia 1200 unidades. Se forem montadas mais 2400, haver 3600 unidades no total.
Utilizandose 3400 para montar A, sobram 200 unidades, o estoque ideal.
Da pea C, a demanda inicial ser de 1700 unidades (que a necessidade de A) multiplicadas pela
quantidade de vezes que so utilizadas. Ento, a demanda de C ser 1700, s que como h um estoque
inicial (que zero) e seguindo a regra: D EI + ES = NC, temos que: 1700 0 + 100 = 1800.
Da pea D, a demanda ser (1700(A). 3(D)) = 5100. Como h 800 unidades em estoque e em estoque
de segurana 300 unidades, teremos: 5100 800 + 300 = 4600.
A pea E deve ser adquirida para montar a pea B (com necessidade de 2400 unidades) e a
pea D (com necessidade de 4600 unidades). Olhando para a rvore, percebese que para cada
B utilizase 1 de E, e para cada D utilizase 1 de E. Ento, (2400. 1) + (4600. 1) = 7000 como
demanda inicial. Como h 6000 unidades em estoque inicial e estoque de segurana de 1500
unidades: 7000 6000 + 500 = 1500.
A pea F utilizada na montagem de B e C. Sendo a necessidade de B = 2400 e a necessidade de
C = 1800, temos: (2400. 2) + (1800. 2) = 8400 como demanda inicial. Sendo o estoque inicial de 3500
unidades e o estoque de segurana de 600 unidades: 8400 3500 + 600 = 5500.
A pea G utilizada na montagem de C e D. Sendo a necessidade de C = 1800 e D = 4600, temos:
(1800. 3) + (4600. 2) = 14600 como demanda inicial. O estoque inicial de 4500 unidades e o estoque
de segurana de 900 unidades, dessa forma: 14600 4500 + 900 = 11000.
Esse exemplo de processo produtivo pelo MRP II um modelo de demanda puxada (pull) e muito
comum em indstria.
56

Planejamento e controle de estoques


Mudando de exemplo
Agora, veja a demanda dependente de um item comum, com estrutura de produto mais simples e
com clculos em planilhas.
Produto: carrinho de mo
Digamos que uma empresa que fabrica carrinhos de mo (PA produto acabado) tem um
pedido de 100 unidades que devem ser entregues da seguinte forma: 40 carrinhos na semana 4 e
60 carrinhos na semana 7. Os itens componentes para cada carrinho esto mostrados na rvore de
estrutura a seguir.
Produto A

Cabo (2)

Caamba (1)

Conjunto rodante (1)

Roda (1)

Pneu (1)
Figura 14

As quantidades de reposio (QR), o tempo de reposio (TR) e os estoques disponveis dos


componentes na semana 1 so os seguintes:
Quadro 7
Componentes

Demanda

QR (Lote)

TR

Estoque
Inicial

Cabo
Caamba

100 x 2 = 200

300

2 semanas

100

100 x 1 = 100

Livre

2 semanas

60

Conjunto
rodante

100 x 1 = 100

200

3 semanas

120

Roda
Pneu

100 x 1 = 100

250

2 semanas

10

100 x 1 = 100

400

1 semana

50

Lembrete
QR quantidade mnima a ser requisitada, o mesmo que lote mnimo.
Considere que o tempo de montagem de uma semana, mas que j est considerada e prevista no
tempo determinado, ou seja, quando se fala que haver necessidade de consumo nas semanas 4 e 8,
porque a entrega para o cliente ser na semana 5 e 8, respectivamente.
57

Unidade II
As necessidades so a diferena entre a demanda (D) estoque inicial (EI) + estoque de segurana
(ES). Porm, o clculo desse exemplo ser feito dentro dos quadros de demanda. No consideramos o ES
no saldo de demanda, ele estar subentendido, no fazendo parte do estoque inicial disponvel.
Entenda o raciocnio do preenchimento do quadro abaixo:
Quadro 8
Semana

Exemplo: semana 1 / semana 2 / semana 3...

Requisitos/demanda

Quantidade de cada item que ser necessrio nas respectivas semanas.

Recebimento

O quadro do recebimento o momento em que a pea encomendada chega, conforme TR,


como resposta do campo de solicitao de pedidos.

Estoque disponvel

o estoque inicial j disponvel, o saldo.

Solicitao /pedido

No ltimo quadro est a solicitao de compra. Ela deve ocorrer considerando o TR (tempo de
reposio) do fornecedor, para que chegue no momento de ser utilizada.

Item: cabo: 2 x a demanda = 100 = 200, sendo 40 na semana 4, 60 na semana 7.


Quadro 9
Semana n

Demanda

40

60

Na estrutura do produto, usam-se 2 cabos para se


fazer 1 carrinho, por isso a demanda dobra.

Item: cabos (40 x 2 e 60 x 2)


Semana

QR: 300
1

TR: 2 semanas
3

Requisitos (demanda)

80

Solicitao de pedidos

120

Recebimento
Estoque inicial

7
300

100

100

100

100

20

20

20

200

200

300

Observe que, entre a semana 1 e a 3, no houve necessidade de novo pedido, visto que j havia no
estoque 100 unidades que atenderiam necessidade da semana 4, e ainda sobrariam 20 unidades, que
seguiram como saldo at a prxima necessidade, que no foi suficiente para suprir demanda.
No entanto, para arcar com a necessidade da semana 7, no se podia comprar a diferena
(120 20 saldo = 100), devido imposio de compra do fornecedor em lotes mnimos de 300
unidades. Caso contrrio, poderia ser feito um pedido considerandose apenas a diferena.
58

Planejamento e controle de estoques


O pedido foi colocado com a devida antecedncia de 2 semanas, portanto, na semana 5, para
que chegasse no prazo determinado, ou seja, semana 7, porque ser montado e entregue na
semana 8.
Prximo item: caamba = 1 x 100 = 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7.
Quadro 10
Semana n

Demanda

40

Item: caamba (40 x 1 e 60 x 1)


Semana

60

QR: Livre
1

Requisitos (demanda)

TR: 2 semanas
4

40

Solicitao de pedidos

60

Recebimento
Estoque inicial

40

60

60

60

60

20

20

20

40

Nesse caso, no ser preciso dobrar a demanda, visto que s necessria uma caamba para produzir
o produto acabado (carrinho de mo).
Nas primeiras semanas, no houve necessidade de realizar pedido, j que as 60 unidades em estoque
atenderiam necessidade de demanda da semana 4 e ainda sobraram 20 unidades em estoque, que
seguiram at a semana 7.
Com a necessidade de 60 unidades da semana 7, considerando o TR do fornecedor, efetuouse um
pedido na semana 5, que chegou na semana desejada. A quantidade solicitada foi somente da diferena,
considerandose as 20 unidades em estoque. Ento, temos: 60 20 = 40, j que no havia imposio
de lote mnimo.
O sistema MRP II trabalha com produo puxada, ou seja, com estoques reduzidos. Essas necessidades
j devem contemplar o estoque de segurana e, portanto, o que aparece como zero apenas o estoque
disponvel.
Prximo item: conjunto rodante = 1 x 100 = 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7.

59

Unidade II
Quadro 11
Semana n

Demanda

40

Item: conjunto rodante (40 x 1 e 60 x 1)


Semana

QR: 120

Requisitos (demanda)

60
TR: 3 semanas
4

40

60

Recebimento

120

Estoque inicial

200

200

200

160

160

160

100

100

Solicitao de pedidos

Nesse caso, no houve necessidade de realizar nenhum pedido para atender s demandas
(tanto a da semana 4 como a da semana 7), visto que a quantidade em estoque era maior que
a soma das necessidades. Se no houve pedido, no houve recebimento, mas a demanda foi
atendida.
Prximo item: roda = 1 x 100 = 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7.
Quadro 12
Semana n

Demanda

40

60

Item: roda (40 x 1 e 60 x 1) QR: 250 TR: 2 semanas


Semana

Requisitos (demanda)

40

Recebimento

250

Estoque inicial
Solicitao de pedidos

10

10

10

10

220

60
220

220

160

160

250

Nesse item, foi necessrio fazer apenas o primeiro pedido na semana 2 para ser utilizado na 4,
considerandose o TR de duas semanas. Sendo o estoque inicial de apenas 10 unidades, ele no supria
a demanda total.
A imposio de compra foi de 250 unidades e por isso no houve necessidade de se fazer
um novo pedido para atender demanda da semana 7, j que o saldo do estoque era maior
que a demanda.
Prximo item: pneu = 1 x 100, sendo 40 na semana 4 e 60 na semana 7.

60

Planejamento e controle de estoques


Quadro 13
Semana n

Demanda

40

60

Item: pneu (40 x 1 e 60 x 1) QR: 400 TR: 1 semana


Semana

Requisitos (demanda)

40

60

Recebimento

400

Estoque inicial

50

50

50

50

10

Solicitao de pedidos

10

10

350

350

400

A primeira demanda necessria da semana foi atendida com o estoque disponvel. Por ser maior que
a demanda, o saldo seguiu com 10 unidades at a semana 6.
Um novo pedido foi colocado para suprir a demanda da semana 7, visto que a necessidade era de 60
unidades e o saldo do estoque era de apenas 10. Nesse caso, foi necessrio fazer um pedido conforme
lote mnimo de 400 unidades, ao qual, quando foi entregue na semana 7 (uma semana depois), se
somou 400 + 10 (saldo) = 410 60 (demanda) = 350 saldo.
bvio que os valores so hipotticos e lanados de forma aleatria, apenas para facilitar a explicao.
Por isso que h demanda, saldo de estoque e lote mnimo desproporcionais com a realidade.
Exemplo de aplicao

Usando a rvore de estrutura de produto a seguir, preencha o quadro de programao de entrega de


acordo com as informaes do quadro de necessidades.
Produto: fechadura
Pedido: 200 unidades
Fechadura

Espelho
fechadura(2)

Trinco(1)

Segredo da
fechadura(1)

Miolo(1)

1 chave
Figura 15

61

Unidade II
Quadro 14
Componentes

Demanda

QR (Lote)

TR

Estoque inicial

Espelho fechadura

200 x 2 = 400

400

3 semanas

200

Trinco

200 x 1 = 200

Livre

1 semana

220

Segredo

200 x 1 = 200

300

3 semanas

120

Chave

200 x 1 = 200

250

1 semana

10

Miolo

200 x 1 = 200

Livre

1 semana

50

Considerando j os parmetros de tempo de montagem, o pedido anterior dever ser entregue da


seguinte forma: 40 unidades na semana 2; 80 unidades na semana 5 e 80 unidades na semana 7.
Quadro 15
Semana n

01

02

Demanda

03

04

05

40

Item: Espelho fechadura

07

80

(40 x 2, 80 x 2 e 80 x 2)

Semana

06

01

02

80

QR: 400
03

04

08

TR: 3 semanas
05

06

07

08

07

08

Requisitos (demanda)
Recebimento

200

Estoque Inicial
Solicitao de Pedidos
Item: Trinco

(40 x 1, 80 x 1 80 x 1)

Semana

01

QR: Livre
02

03

TR: 1 semana
04

05

06

Requisitos (demanda)
Recebimento

220

Estoque Inicial
Solicitao de Pedidos
Item: Segredo

(40 x 1, 80 x 1 80 x 1)

Semana

01

QR: 300
02

03

TR: 3 semanas
04

05

06

07

08

07

08

Requisitos (demanda)
Recebimento

120

Estoque Inicial
Solicitao de Pedidos
Item: Chave

(40 x 1, 80 x 1 80 x 1)

Semana

01

Requisitos (demanda)
Recebimento
Estoque Inicial
Solicitao de Pedidos

62

10

QR: 250
02

03

TR: 1 semana
04

05

06

Planejamento e controle de estoques


Item: miolo

(40 x 1, 80 x 1 80 x 1)

Semana

01

QR: Livre
02

TR: 1 semana

03

04

05

06

07

08

Requisitos (demanda)
Recebimento

50

Estoque Inicial
Solicitao de Pedidos

Este tem tem a demanda em dobro.


Soluo:
Quadro 16
Item: Espelho fechadura

(40 x 2, 80 x 2 e 80 x 2)

Semana

01

Requisitos (demanda)

02

QR: 400
03

04

80

05

06

160

Recebimento

07

08

160

400

200

Estoque Inicial

200

Solicitao de Pedidos
Item:Trinco

TR: 3 semanas

120

120

120

360

360

200

200

07

08

400

(40 x 1, 80 x 1 80 x 1)

Semana

01

Requisitos (demanda)

QR: Livre
02

03

TR: 1 semana
04

40

05

06

80

80

Recebimento

220

Estoque Inicial

220

180

180

180

100

04

05

100

20

20

Solicitao de Pedidos
Item: Segredo

(40 x 1, 80 x 1 80 x 1)

Semana

01

QR: 300
02

03

TR: 3 semanas

40

Requisitos (demanda)

06

80

08

80

Recebimento

300

120

Estoque Inicial

120

80

80

Solicitao de Pedidos
Item: Chave

07

Semana

01

QR: 250

220

220

02

03

07

08

TR: 1 semana
04

40

Requisitos (demanda)

Recebimento
Solicitao de Pedidos

300

(40 x 1, 80 x 1 80 x 1)

Estoque Inicial

80

05

06

80

80

250

10

10

220

220

220

140

140

60

60

250

63

Unidade II

Saiba mais
Os clculos de MRP normalmente so feitos nos sistemas ERPs. No
entanto, na ausncia desses, uma boa opo a realizao dos clculos em
Excel, em macros, como mostra o site: http://www.webandmacros.net/
excelmrpmacro.htm. Acesso em: 12 jul. 2012.
4 Comportamento de demanda

A demanda pode ser tanto constante como varivel, dependendo do segmento empresarial, do
comportamento do consumidor, do mercado de atuao, do produto que se vende, entre outros. Vamos
entender cada uma delas:
demanda constante: no sofre variao significativa. aquela que, no havendo mudana
drstica no cenrio, permanecer a mesma para todos os perodos. Normalmente, sua demanda
estacionria, como, por exemplo, o sal de cozinha.
demanda varivel: sofre constantes alteraes, podendo ter reduo ou aumento drstico, de
acordo com as necessidades de consumo. Essas variaes podem ocorrer por trs motivos, de
acordo com Francischine e Gurgel (2002).
tendncia: mostra a direo do consumo, que tanto pode aumentlo como diminulo. A
empresa pode ganhar espao no mercado, conquistando uma fatia que no possua antes,
por meio de um produto recmlanado, pela sada de um concorrente do mercado ou ainda
pelo aumento do consumo por causa de uma campanha publicitria. Ela pode ainda perder
espao por seu produto no ter acompanhado a tendncia do consumidor, por exemplo, ou
por outros aspectos como economia, preo, fatores logsticos como disponibilidade ou canais
de distribuio.
sazonalidade: esse tipo de demanda possui picos de consumo. Ele mostra o comportamento das
alteraes de consumo, que se repete em um intervalo curto de tempo. Exemplos de demanda
altamente sazonal so a Pscoa, o Dia dos Namorados, o Dias das Mes, o Natal etc. A sazonalidade
tambm pode estar atrelada a questes de safra e entressafra de produtos agrcolas, quando
certos produtos s estaro disponveis em determinadas poca do ano, como o morango, o caqui,
a manga, o kiwi etc.
ciclicidade: tipo de demanda que sofre alterao de consumo. Esse comportamento se repete em
intervalos longos, impossibilitando de se enxergar a mudana em curto prazo. Exemplos so os
artigos para Copa do Mundo ou outros eventos desse tipo, realizados com intervalo longo, porm
com altos ndices de consumo na poca.

64

Planejamento e controle de estoques


4.1 Mtodos de previso de demanda

Previso de demanda uma tcnica que tem como objetivo estimar as necessidades da empresa em
um perodo frente, ou seja, uma demanda futura.
H tcnicas simples, que no requerem habilidade com nmeros, no existindo complexidade em
sua utilizao. No entanto, elas no so aplicadas em todos os tipos de negcios por no tratarem
de maneira minuciosa as variaes de consumo. So feitas de maneira mais superficial, podendo ser
utilizadas em tipos de negcios sem complexidade, sem grandes volumes de itens ou monetrios.
Segundo Tubino (2000), h dois tipos de tcnicas quantitativas: aquelas baseadas em sries temporais
ou de projees e aquelas pautadas em correlaes ou de explicao. Vamos entendlas melhor.
4.1.1 Temporais ou de projeo
1. a utilizao de informaes do passado para projetar o futuro. Acreditase que o passado ir
interferir de alguma maneira nos acontecimentos seguintes. um mtodo bastante simples e
construdo a partir de uma curva de demanda na qual, segundo Tubino (2000), se podem revelar
tendncias que consistem em movimentos graduais observados em longo prazo, como as
sazonalidades (que tm meses especficos de picos de consumo) em periodicidade cclica (no Natal,
por exemplo). Os comportamentos irregulares so aqueles espordicos, causados, por exemplo, por
fenmenos da natureza, fatos isolados que dificilmente se repetiro, como terremotos, tsunamis
etc., e que por serem de carter excepcional se incluem na margem de erro da projeo.
Exemplo da tcnica de previso por projeo:
Quadro 17
Perodo X1

Vendas/unidades

Perodo X2

Vendas/unidades

Janeiro

1.000

Janeiro

1.100

Fevereiro

800

Fevereiro

900

Maro

1.200

Maro

1.300

Abril

1.900

Abril

Maio

2.500

Maio

A programao para o prximo Dia das Mes pode usar como referncia os dados de meses ou at mesmo
anos anteriores. Essa uma anlise puramente quantitativa/visual com a qual se pode replicar a previso com
base meramente no histrico do passado, levando em considerao o crescimento do perodo analisado.
4.1.2 Correlao ou de explicao
Tcnicas baseadas no histrico de vendas. Tm o objetivo de estabelecer uma equao que identifique
o efeito de uma varivel dependente sobre uma varivel independente.
65

Unidade II
a tentativa de dar uma lgica para os acontecimentos, ou seja, enxergar as especificidades de cada
perodo ou produto. Por exemplo: o ms de fevereiro vendeu menos por ser um ms menor e de carnaval.
J o ms de janeiro vendeu mais por ser um perodo psfestas e tradicionalmente de liquidao, o que
causa maior movimentao de pessoas. Essas explicaes so possveis pela natureza das ocorrncias,
que so conhecidas e previsveis. Exemplo: o fato de a economia crescer 10% vai aumentar o poder de
compra das pessoas e, dessa forma, vamos produzir mais. Este ano ser de inverno intenso, ento, vamos
reforar a coleo de inverno.
Com a experincia de mercado, possvel conhecer os fatores que influenciam nas vendas e
tomar decises de gesto de estoque. a escolha diante de cenrios diferentes. Eles so estruturados
por fatores diversos, que modificam o consumo e devem mudar os planos para o estoque. Os principais
fatores que alteram o comportamento do consumo so:
influncias polticas afetam a estabilidade do pas;
influncias conjunturais afetam a capacidade de reao das empresas e do mercado;
influncias sazonais problemas em perodos especficos do ano;
alteraes no comportamento dos clientes;
inovaes tcnicas;
alterao da produo;
preos competitivos dos concorrentes.
Conhecer os pontos que alteram o consumo e possibilitam sua previso importante para reduzir
as incertezas do mercado.
Quando um gestor de estoques precisa responder a questes como: quanto manter em estoque?
Qual o volume necessrio de compra para o prximo ms? Uma das maneiras ser utilizar o Mtodo do
ltimo Perodo (MUP).
4.2 Mtodo do ltimo Perodo MUP

um mtodo simples, sem conceitos matemticos, que simplesmente considera o ocorrido no


perodo atual como referncia para o perodo seguinte.
Se forem vendidas 1000 unidades em janeiro, projetamse tambm 1000 unidades para fevereiro.
Se por acaso forem vendidas 900 unidades em fevereiro, projetamse 900 unidades para maro. Uma
observao: no so consideradas as especificidades de cada ms, o que coloca a empresa em constantes
problemas de falta ou sobra de estoque.
66

Planejamento e controle de estoques


Exemplo: o volume semestral de venda de chuveiros foi de 40000 unidades, distribudo da seguinte
forma: janeiro, 5000; fevereiro, 6000; maro, 6000; abril, 8000; maio, 7500 e junho, 7500. De acordo
com o mtodo MUP, estime a previso de demanda para julho.
Resposta: 7500 unidades.
Veja que no se leva em considerao o comportamento dos meses anteriores, se houve queda ou
aumento no consumo. Simplesmente replicase o comportamento do ltimo ms para o ms seguinte.
Francischini e Gurgel (2002) apresentam formas de clculo para previso de demanda que tratam
as variaes do comportamento de consumo (que so os mtodos de clculo pela mdia mvel), que
veremos a seguir.
4.3 Mtodo de clculo das mdias

A mdia mvel amplia a maneira de se calcular em relao aos mtodos mais comuns, como dos
modelos anteriores. Nesse modelo, a previso determinada a partir das mdias de consumo nos
perodos anteriores, que chamaremos de n perodos.
No h uma regra sobre quantos perodos devem ser utilizados, mas importante lembrar que
o resultado uma mdia. Portanto, essa tcnica vai resultar em valores que podem ser maiores ou
menores do que vem ocorrendo nos ltimos perodos.
Veja o histrico de consumo representado graficamente a seguir:
Pico
Oscilao do consumo
Consumo mdio

Figura 16

Consideraes:
Perceba que h perodos em que o consumo est abaixo da mdia e perodos em que est acima.
Essa variao o que caracteriza a mdia. No uma exatido.
Se forem considerados vrios perodos, a reao s mudanas recentes ser lenta, pois estar sofrendo
interferncias de perodos muito distantes da realidade atual. Por outro lado, se forem considerados
poucos perodos, a reao ser mais rpida (lembrando que no h regra rgida para a definio dos
perodos).
Notase um agravamento quando h crises econmicas, ou quando qualquer fato anormal acontece
no decorrer do perodo considerado.
67

Unidade II
Para que se obtenham as mdias de previso de demanda, possvel fazer o clculo pela Mdia
Mvel Simples (MMS), pela Mdia Mvel Ponderada (MMP) ou pela Mdia Mvel Exponencial Ponderada
(MMEP). A determinao de qual ser utilizada vai depender do tipo de demanda. Vejamos cada uma
dessas mdias.
a) Mdia Mvel Simples
Seguindo o conceito de Francischine e Gurgel (2002), consideramos alguns aspectos da Mdia Mvel
Simples.
Este mtodo, apesar de simples, possui algumas limitaes, especialmente em demandas com
picos de consumo.
Fazse necessrio grande quantidade de dados histricos.
No h peso ou um grau de importncia para meses com maior pico de consumo, todos os meses
so tratados de forma igual; dessa forma, quando h picos de demanda em algum perodo, h
uma distoro na mdia geral.
Como calcular:
Calculase a previso para o perodo (T), o tempo imediatamente futuro, por meio da mdia aritmtica
de N e os valores reais da demanda imediatamente passada.
Utilizamse as ltimas demandas (reais e previstas) como base, e o perodo (N) determinar o tempo
que se deseja analisar e tomar como base para o clculo da prxima demanda.
Vejamos um exemplo, baseado e adaptado do autor.
Por meio da demanda real de certo produto, podemos encontrar a demanda imediatamente futura.
Considere que uma empresa distribuidora de bebidas obteve as seguintes demandas no final do
segundo semestre de um ano qualquer, conforme apresentado no quadro a seguir. Observe a demanda
dos meses entre julho e outubro e assim encontre a demanda para o ms de novembro do mesmo ano,
baseada na MMS.
Quadro 18

68

Ms

Demanda real (Y)

Julho

10000

Agosto

12000

Setembro

11000

Outubro

13000

Planejamento e controle de estoques


Devemos sempre escolher o valor de N como regra geral. Quanto maior for N, mais os efeitos sazonais
so suavizados.
Frmula:
Ya =

Y1 + Y2 + Y3 + ... + Yn
n

Y = demanda
N = perodo a ser considerado (neste caso, vamos utilizar 3 meses. So levados em conta sempre os ltimos meses).
Ya =

12000 + 11000 + 13000


3

Ya = 36000 / 3 = 12000
Previso de novembro: 12000 unidades.
A utilizao de um perodo muito longo, como, por exemplo, N = 12, encobertaria efeitos sazonais
distribudos ao longo do ano, ainda que no haja grandes picos de oscilao, suavizando a demanda.
A MMS bem aplicada aos tipos de demanda estacionria, em que no h grandes oscilaes.
Exemplo de aplicao

Calcule a MMS para a previso de demanda de monitores em uma loja no ms de janeiro de 2010,
utilizando n = 3; n = 6 e n = 12, dado:
Quadro 19
Ms

Demanda real (Y)

Janeiro

65

Fevereiro

32

Maro

58

Abril

37

Maio

80

Junho

85

Julho

50

Agosto

42

Setembro

60

Outubro

90

Novembro

65

Dezembro

99

69

Unidade II
Comentrios
N=3
Ya =

Y 1+ Y2 + Y3 + ... + Yn
n

se : n = 3 Yajan200 x =

254
84, 67 monitores
3*

*3 ltimos meses divididos pelo perodo N = 3


N= 6
se : n = 6 Yajan200 x =

406
67, 67 monitores
6*

* 6 ltimos meses divididos pelo perodo N = 6


N= 12
se : n = 12 Yajan200 x =

763
63, 58 monitores
12 *

* 12 ltimos meses divididos pelo perodo N = 12


Perceba que, quanto maior o perodo, menor a demanda, porque ele suavizado e mais lentamente
responder s variaes na demanda, de maneira que os pequenos picos, em meses comemorativos,
sero encobertos.
Quanto menor o perodo, mais prximo da demanda real se chegar. Por isso, a MMS deve ser
utilizada com as demandas recentes e para o prximo perodo imediato.
Mesmo se tratando de demanda sem alto pico de consumo expressivo, quando se utiliza a MMS para
o clculo da previso de demanda, devese considerar perodos mais curtos, para no subestimla a
ponto de comprometer a demanda futura.
Se houver muita oscilao da demanda, o ideal trabalhar com outro mtodo que possa dar conta
disso. o que vamos ver a seguir no modelo MMP.

70

Planejamento e controle de estoques


Mdia Mvel Ponderada MMP
A MMP uma forma de calcular demandas com altos ndices de sazonalidades. Ela trata esses picos
com o devido peso de importncia para esses meses com demanda especial.
O peso total distribudo de 100%, portanto, 1 inteiro.
A escolha do N (tempo) arbitrria, no entanto, devese trabalhar com as demandas mais recentes
para que no se suavizem os efeitos sazonais.
O peso maior deve ser atribudo s demandas mais recentes. Pode ser calculado no quadro
atribuindose os respectivos percentuais de pesos, multiplicandoos pela demanda realizada, obtendose,
assim, a previso de demanda futura.
Pode tambm ser representada pela frmula abaixo:
Ya =

( Yi Pi)
Pi

Em que:
Ya = demanda futura
Yi = demanda real
Pi = peso
Exemplo de aplicao

Exemplo 1
O consumo de um parafuso usado em uma ferramenta de uma indstria automobilstica deuse
conforme a tabela a seguir. Perguntase: qual a previso de consumo para o ano 2008, utilizando a MMP
e adotando o seguinte sistema de pesos: 40%; 25%; 15%; 10%; 6% e 4%, refletindo maior importncia
aos valores mais recentes?

71

Unidade II
Quadro 20
Ano

Consumo (Y)

Pesos (Pi)

(Yi x Pi)

2002

1000

0,04

40

2003

1200

0,06

72

2004

1100

0,1

110

2005

1400

0,15

210

2006

1500

0,25

375

2007

1600

0,40

640

2008

1.447

Exemplo 2
Agora vejamos um exemplo com um histrico de demanda mensal que a empresa XYZ teve neste
ano. O volume de vendas de um produto est a seguir:
Quadro 21
Perodo

Vendas/unidades

Peso %

Janeiro

5000

Fevereiro

4400

Maro

5300

Abril

5600

10

Maio

5700

13

Junho

5800

20

Julho

6000

40

Agosto

Baseado na MMP, encontre a demanda para o ms de agosto.


Comentrios:
Quadro 22
Perodo

Vendas/unidades

Peso %

Janeiro

5000

250

Fevereiro

4400

264

Maro

5300

318

Abril

5600

10

560

Maio

5700

13

741

Junho

5800

20

1160

Julho

6000

40

2400

Agosto

72

5693

Planejamento e controle de estoques


Exemplo 3
Tente fazer o mesmo exerccio anterior, porm com novos parmetros.
1. O consumo de cacau no primeiro trimestre do ano deuse conforme a tabela a seguir. Perguntase:
qual a previso de consumo para o primeiro trimestre do ano de 2011, utilizando a MMP e adotando o
seguinte sistema de pesos: 45%, 35% e 20%, refletindo maior importncia aos valores mais recentes?
Quadro 23
Ano

Consumo (Y)

2008

2500 Kg

2009

2400 Kg

2010

2900 Kg

2011

Pesos (Pi)

(Yi x Pi)

Comentrios
Quadro 24
Ano

Consumo (Y)

Pesos (Pi)

(Yi x Pi)

2008

2500 Kg

0,20

500

2009

2400 Kg

0,35

840

2010

2900 Kg

0,45

1305

2011

2645

Note que, por se escolher utilizar os anos anteriores, a demanda prevista ficou abaixo da ltima
demanda real. Porm, o aumento do ano de 2010 no significa que isso demonstrar uma nova tendncia
de consumo, visto que, de 2008 para 2009, houve queda na demanda e, portanto, no se sabe se em 2011
o consumo permaneceria com o mesmo ndice de crescimento. Assim, para no superestimar a demanda
futura, o clculo proporcionou uma demanda de nvel intermedirio, um crescimento moderado com
relao aos dois primeiros anos analisados.
Mdia Mvel Exponencial Ponderada (MMEP)
Com esse mtodo, possvel eliminar desvantagens que no so tratadas nas outras mdias. So trs
os fatores para se gerar a previso do prximo perodo:
a previso do ltimo perodo;
a demanda (ou consumo) ocorrida no ltimo perodo;
uma constante que determine o valor ou a ponderao dada aos valores mais recentes.
73

Unidade II
Com a MMEP, podese ainda abordar os desvios de demanda entre o previsto e o realizado,
descartando aquilo que aleatrio e considerando a tendncia.
Para tratar os desvios de planejamento de demanda, utilizase o coeficiente de ajustamento (a),
que tambm conhecido como constante de suavizao ou efeito de tendncia. A aplicao desse
coeficiente serve para absorver parte da queda ou elevao brusca nos valores reais. Quanto menor for
o coeficiente, maior ser a suavizao.
Ballou (2001) considera essa tcnica a mais til para previso em curto prazo. Ela tem sido a mais
acurada entre os modelos concorrentes da sua classe, pois autoadaptvel s demandas fundamentais
nos dados previstos.
Observao
Coeficiente o que se deve ponderar como tendncia.
Para calcular esse modelo, utilizase a seguinte frmula:
Nova previso = a x (demanda real) + (1 a) x (demanda prevista)
F t+1 = a. At + (1 a). Ft
Em que:
F t+1 = previso de demanda para o perodo seguinte
a = coeficiente de ajustamento/constante de ponderao
At = demanda real no ltimo perodo (atual)
Ft = demanda prevista (futura)
Exemplo:
Considere que uma empresa estimava uma previso de demanda de 100 unidades, porm, a realizada
foi de 95 unidades.
Calcule a demanda para o prximo perodo, considerando o a da seguinte forma: 60% tendncia
e 40% aleatrio.

74

Planejamento e controle de estoques

Observao
O que se considera o que tendncia para o prximo perodo. Aquilo
que aleatrio descartado.
Dessa forma, pensando de maneira lgica, a diferena entre o previsto e o realizado de 5 unidades
(que passa a ser os 100% da nossa anlise). Se dessas 5 unidades a menos devo considerar que 60% delas
tendncia, ou seja, ter efetivamente uma queda na sua demanda, teramos: 60% de 5 = 3 unidades.
Assim, dessas 5 unidades que ficaram fora do planejado, devese considerar, a partir de ento, que a
demanda total prevista (100) ter 3 unidades a menos, ou seja, a demanda para o prximo perodo ser de
100 3 = 97.
O aleatrio (que seria 40% de 5 unidades = 2 unidades) no acontecer novamente. Isso pode, na
realidade, ser uma perda de fatia de mercado, tendncia do consumidor ou, enfim, a nova realidade da
demanda.
Para calcular o desvio, preciso analisar previamente suas causas para saber como tratar o que ser
tendncia e o que ser aleatrio.
O aleatrio na perda pode ser algo que aconteceu esporadicamente e no voltar a ocorrer, como
um ms atpico por motivo de frias ou algo parecido. De qualquer forma, ele deve ser descartado para
o prximo perodo.
O aleatrio, quando a demanda maior do que a prevista, tambm no deve ser considerado
para o prximo perodo, e sim descartado quando a empresa sabe que o aumento nas vendas foi
ocasional, devido a uma ao de marketing, uma promoo que gerou aumento das vendas de
forma isolada.
Vamos aplicar a frmula para ver se o resultado vai de encontro ao raciocnio anterior. Veja a soluo
por meio da frmula:
Informaes do enunciado:
At (demanda realizada) = 95 unidades
Ft (demanda prevista) = 100 unidades
a (coeficiente que mostra o que deve ser considerado como tendncia) = 60%, ou seja, 0,6.
Agora, aplicando a frmula:
Ft+1 = a. At + (1 a). Ft
75

Unidade II
Ft+1 = 0,60. 95 + (1 0,60). 100
Ft+1 = 57 + 0,40. 100
Ft+1 = 57 + 40
Ft+1 = 97
Exemplo de aplicao

Baseado no comportamento de demanda dos ltimos meses, um posto de combustvel da rede Shell
previu uma demanda de 1000 litros de combustvel, mas a concretizada foi 750 litros.
Calcule a demanda do prximo perodo considerando que o evento foi:
a) a = 70% / 30% aleatrio
b) a = 100% / 0% aleatrio
c) a = 0% / 100% aleatrio
Comentrios
a) a = 70% / 30% aleatrio, ou seja, calcular tendncia 0,7.
Aplicando a frmula:
Ft+1 = a. At + (1 a). Ft
Ft+1= 0,7. 750 + (1 0,7). 1000
Ft+1= 525 + (0,3). 1000
Ft+1= 525 + 300
Ft+1 = 825
O enunciado diz que a previso de demanda foi menor do que a esperada (de 1000 l para 750 l uma
diferena de 250 l). Na questo a), pedese para considerar que 70% deste fato seja uma tendncia, ou
seja, houve realmente uma queda no consumo.
Se calcularmos os 70% sobre os 250 l, teremos: 250 x 0,7 = 175 l (a reduo que tenho de fazer
sobre minha demanda prevista). Ento, se fiz um planejamento para 1000 l mas os fatos mostram que
76

Planejamento e controle de estoques


posso considerar parte dessa queda da demanda real como sendo uma nova tendncia, tirase 175 l do
previsto, restando uma previso de 825 l.
Lembrese de que o que vai definir aquilo que ser tendncia ou aleatrio (descartado) a situao
da empresa. Se ela perdeu mercado para a concorrncia, pode considerar at 100% de tendncia de
queda. Se ela ganhou mercado porque um concorrente faliu, pode considerar o crescimento como 100%
de tendncia. Ou seja, a demanda real, com crescimento, vai se repetir nos prximos meses.
A empresa pode ainda considerar parcial a variao entre o previsto e o realizado. Se ela fez uma
campanha publicitria com a qual o consumo aumentou significativamente no perodo promocional,
no prximo perodo, ela deve ponderar o quanto desse crescimento se tornar uma tendncia, ou seja,
qual a absoro de clientes que passar a consumir sua marca. Metade? 30%? 50%? 70%? Isso pode ser
definido por meio de pesquisa ou aguardando o ms seguinte (aps o trmino da campanha) para se
chegar aos resultados reais de crescimento da demanda.
b) a = 100% / 0% aleatrio
Tendncia = 1
Aplicando a frmula:
Ft+1 = a. At + (1 a). Ft
Ft+1 = 1. 750 + (11). 1000
Ft+1 = 750 + (0). 1000
Ft+1 = 750 + 0
Ft+1 = 750
simples concluir: se a empresa disse que a queda do consumo deve ser considerada 100% tendncia,
ou seja, a nova realidade, e o previsto foi vender 1000 l, mas o realizado foi 750 l, a demanda futura
ser os 750 l, sem incrementos.
c) a = 0% / 100% aleatrio
Tendncia = 0
Aplicando a frmula:
Ft+1 = a. At + (1 a). Ft
77

Unidade II
Ft+1= 0. 750 + (1 0). 1000
Ft+1 = 0 + 1. 1000
Ft+1 = 0 + 1000
Ft+1 = 1000
Calculando da mesma forma como na situao b), porm de forma inversa, a empresa resolveu
considerar que a queda no consumo foi 100% devido a causas aleatrias, ou seja, foi casual, por questes
isoladas, sendo uma variao irregular que no se repetir.
Portanto, a demanda prevista (1000 l) continua valendo para o prximo ms, como referncia. Os
750 l foram um acaso que deve ser descartado.
O aluno deve ter observado que o que se calcula o coeficiente de tendncia. O aleatrio totalmente
descartado.
Quando o realizado diferente do previsto e, se o coeficiente extremo (em 0% ou 100%), no h
necessidade de realizar clculo com frmula, simples considerar:
se a demanda foi de queda e o coeficiente 100% tendncia/0% aleatrio, as prximas demandas
estaro de acordo com a nova realidade de queda.
o coeficiente sendo 0% tendncia/100% aleatrio, na mesma situao, a queda foi um fato
aleatrio e, portanto, a demanda dos prximos perodos continuar sendo a prevista.
Agora que vimos a importncia de realizar previses de demanda, vamos conhecer algumas situaes
reais de empresas que tiveram srios problemas por falta de uma previso de demanda adequada.
Relatos extrados de obra Cadeia de Suprimentos projeto e gesto3
A Boeing Aircraft anunciou uma desvalorizao de US$ 2,6 bilhes em outubro de 1997
devido falta de matriaprima e de componentes fabricados internamente e vindos de
fornecedores e ineficincias de produtividade.
A demanda foi subestimada ao ponto de proporcionar perdas considerveis para a
empresa. Isso mostra a falta de planejamento adequado, tanto na produo interna como
na gesto de fornecedores. Se fossem corretamente utilizados mtodos de previso de
demanda, certamente no teria havido tamanho prejuzo.

78

SIMCHI LEVI, E.; SIMCHI LEVI , D.; KAMINSKY, P. So Paulo: Bookman, 2003. p. 115117.

Planejamento e controle de estoques


***
As vendas do segundo trimestre da U.S Surgical Corporation caram 25%, resultando
em uma perda de US$ 22 milhes. A queda nas vendas e nos lucros atribuda aos estoques,
muito maiores que o previsto, existentes nas prateleiras dos hospitais.
Nesse caso, a U.S Surgical superestimou as vendas e acabou arcando com o prejuzo de
produtos encalhados nos estoques. Alm de no vender o excedente, houve um desembolso
de capital prematuro, o que acarretar maiores custos e riscos na gesto de estoques. Os
custos com manuteno de estoques so proporcionais ao volume estocado, por exemplo,
taxa de armazenagem, taxa de juros, seguro etc.
***
A IBM vendeu toda a produo de computadores New Aptiva PC e a falta dos mesmos
pode custar milhes em receitas potenciais.
Aqui temos outro exemplo em que a demanda foi subestimada, porm, a IBM no teve
prejuzos reais como no primeiro exemplo. Nesse caso, a perda foi em vendas em potencial,
ou seja, a empresa deixou de vender por no ter produtos suficientes, a oferta foi menor
que a demanda disponvel.
A diferena para o primeiro caso que o prejuzo real acontece quando h efetivao
de pedidos, ou seja, vendas concretizadas. Nesse caso, o custo pela falta de estoque pode
ser imensurvel, pois envolve multas contratuais, perda de cliente e de mercado, reposio
emergencial para cobrir a falta etc.
Resumo
Na unidade II, discutiuse amplamente o assunto de previso de
demanda, entendendo que essa uma atividade que faz parte do
planejamento das necessidades. Alis, segundo Ballou (2001), planejar as
necessidades faz parte do tringulo de decises logsticas, ou seja, algo
fundamental nas atividades logsticas.
Pudemos entender as diferentes formas de calcular as necessidades
de acordo com cada tipo de segmento, analisando o comportamento de
demandas para finalmente aplicar a ferramenta adequada, que pode ser a
qualitativa, a quantitativa ou at mesmo ambas, no intuito de reduzir as
incertezas que o mercado oferece.
As ferramentas apresentadas foram expostas por meio de vrios e
diferentes clculos que podem ser muito bem aplicados nas organizaes.
79

Unidade II
Muitos deles esto parametrizados aos modelos de negcios das empresas
pelos sistemas de gesto integrados (ERPs), alm de haver a possibilidade
de serem feitos manualmente ou por meio de planilhas eletrnicas, como
Excel.
Assunto tambm de grande importncia, a unidade apresentou os
fortes impactos de uma m previso de demanda (seja ela subestimada ou
superestimada), com fatos reais de empresas que tiveram a infelicidade de
provar os resultados negativos do mau planejamento.
Esperase que ao trmino desta unidade o aluno tenha agregado
conhecimentos suficientes para diagnosticar, nas atividades corporativas, qual
o comportamento de demanda dos produtos que a empresa comercializa, bem
como a utilizao mais adequada das ferramentas de previso de demanda e
seus respectivos clculos, conforme exposio dos exemplos aplicados.
At aqui, nas duas primeiras unidades, entendemos sobre o planejamento
das necessidades, ou seja, aprendemos a determinar quantidades a serem
compradas, o que implica conhecermos as formas de avaliao dos estoques
e os custos associados, assuntos da prxima unidade.
Exerccios
Questo 1. (Enade Administrao 2006 questo 34) A Cia. Gois Velho S.A., fabricante de
conectores, recebeu uma encomenda de 1200 conjuntos extensotomada, cuja rvore de estrutura
a seguinte:
Conjunto
extenso-tomada
Tomada (1)
Tampas (2)

Extenso (1)
Fio 2 x 16
AWG (20)

Ncleo (1)
Fio 2 x 16
AWG (3)

Base (3)

Pino (1)

Solda (10)
Figura 17

Os nmeros entre parnteses referemse s quantidades utilizadas na produo de cada conjunto.


A Gois Velho possui em estoque: extensotomada = 200; tomada = 100; extenso = 500; fio = 2000.
A nova poltica de estoques da empresa a de no manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer
em componentes.
80

Planejamento e controle de estoques


A partir das informaes apresentadas, podese concluir que a quantidade do componente fio
(especificao 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1200 conjuntos
extensotomada (utilizando todo o estoque existente)
A) 25600.
B) 21000.
C) 12700.
D) 11000.
E) 10700.
Resposta correta: alternativa E.
Anlise das alternativas:
O quadro a seguir resume todas as informaes da questo, tanto no que diz respeito arvore de
estrutura como encomenda em pauta e os estoques. Note que vrios campos no esto preenchidos,
pois no fazem parte do escopo da questo e, portanto, no foram apresentados dados para eles.
Quadro 25

Componente

Quantidade
Quantidade a
necessria por Unidade ser
produzida
unidade de de medida ou comprada
produto

Quantidade
em estoque

Necessidades
lquidas

Obs.

Conjunto extenso-tomada

Un.

1200

200

1000

Tomada

Un.

1000

100

900

Tampas

21

Un.

Ncleo

Un.

Fio 2 x 16 AWG

metros

2700

2000

700

Base

Un.

Solda

10

Un.

Extenso

Un.

1000

500

500

Fio 2 x 16 AWG

20

metros

10000

10000

Pino

Un.

Para a montagem do quadro, foram feitos os seguintes raciocnios, que esto indicados por nmeros
sequenciais na coluna de Obs.:
1. A quantidade encomendada foi de 1200 conjuntos extensotomada. Como existem 200 unidades
em estoque e desejase consumilo, s ser necessria a produo de 1000 unidades.
81

Unidade II
2. Para se produzirem 1000 unidades do conjunto extensotomada, so necessrias 1000 tomadas,
mas como existem 100 delas em estoque, essa produo dever ser restrita a 900 unidades.
3. Cada tomada necessita de 3 metros de fio 2 x 16 AWG e, portanto, para 900 tomadas, sero
necessrios 2700 metros. Como o estoque desse componente de 2000 metros, s ser necessria
a aquisio de 700 metros.
4. Em raciocnio idntico quele feito para as tomadas, sero necessrias 1000 extenses. Como
existem 500 em estoque, a necessidade lquida desse componente ser de 500 unidades.
5. Para se produzirem 500 unidades de extenses, so necessrios 500 x 20 = 10000 metros de
fio 2 x 16 AWG. Como o estoque remanescente de fio foi usado na produo das tomadas, ser
necessria a aquisio de 10000 metros de fio.
A partir do raciocnio anterior, concluise que so necessrios 700 metros de fio para as tomadas e
10000 metros de fios para as extenses. Logo, a necessidade total ser de 10700 metros.
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: sero
produzidos 1200 conjuntos, cada conjunto precisa de 23 metros de fio, logo sero necessrios 27600
metros, mas como h 2000 em estoque, basta adquirir 25600 metros. A opo falsa, visto que os
estoques do conjunto montado e de subconjuntos parcialmente montados so desprezados.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: sero
necessrios 1200 conjuntos, como existem 200 deles no estoque, basta produzir 1000 unidades.
Cada unidade precisa de 23 metros de fio, logo, sero necessrios 23000 metros, mas como h 2000
em estoque, basta adquirir 21000 metros. A opo falsa, visto que os estoques dos subconjuntos
parcialmente montados so desprezados.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que fizessem o clculo corretamente, mas
esquecessem de descontar os 2000 metros de fio em estoque.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: um nmero aleatrio, sem sentido na questo.
E) Alternativa correta.
Justificativa: resposta correta, conforme calculado anteriormente.
82

Planejamento e controle de estoques


Questo 2. (Enade Administrao 2009 questo 29). Os parmetros fundamentais do MRP
(material resource planning) so o tamanho de lote de pedido, o estoque de segurana e o prazo de
entrega (lead time). O departamento de produo de uma empresa tem uma previso de utilizao de
parafusos, no processo de manufatura, apresentada na tabela a seguir, ainda incompleta:
Tabela 3
Semana

Necessidade bruta
Recebimento de pedidos planejados
Estoque projetado

100

700

1000

400

400

Liberao de pedidos planejados

Os parafusos so vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto , podemos
apenas comprar mltiplos desse valor (500, 1000, 1500 etc.). O prazo de lead time de duas semanas,
o estoque de segurana de 200 unidades, o estoque inicial de 400 unidades, e no houve nenhum
pedido feito nas duas ltimas semanas. Qual o estoque mdio projetado para as cinco semanas
seguintes?
A) 500.
B) 400.
C) 300.
D) 200.
E) 120.
Resoluo desta questo na Plataforma.

83