Você está na página 1de 21

1

INTRODUO

Este trabalho debrua-se sobre o tema Liderana, foramidentificados


como objectivos os seguintes:
Objectivo Geral:
Definir Liderana.
Objectivos Especficos:
Classificar as teorias sobre a liderana.
Analisar o futuro da liderana.
O trabalho possui a seguinte estrutura:
Introduo onde so abordados os objectivos gerais e especficos, e
uma sntese sobre o que o tema abarca.
Desenvolvimento onde est expresso o conceito de liderana, sua
importncia, funes, mtodos de identificao de um lder, princpios de
liderana, evoluo das teorias de liderana, classificao das teorias sobre
liderana, liderana organizacional, liderana e motivao, liderana e
comunicao, o futuro da liderana por fim a concluso e referncias
bibliogrficas.
Para que uma organizao saia vencedora, no actual mundo da corrida
competitiva necessrio que possua dois atributos: Liderana
eficiente,adequada e Motivao.A procura dessa liderana intensa, no s
nas empresas comerciais e industriais mais em todos os estratos da sociedade,
manifestando-se na falta de administradores capazes no governo ou em outras
formas de organizao. Esta falta no significa a ausncia de elementos, mas
sim ausncia de pessoa capazes de desempenhar papis de liderana com
adequao e eficcia.
Todos ns conhecemos pessoa que trabalham em diferentes sectores
de actividades, (sector primrio, secundrio e tercerio).Todas essas pessoas
passam por um processo de recrutamento e seleco, cuja admisso depende
do desempenho e conhecimento de cada um.Somente a partir do autoconhecimento que se pode tentar compreender o outro, seus actos e
decises.O lder aquele que procura, atravs do processo de comunicao,
conseguir que se atinjam os objectivos especficos, previamente definidos,
numa organizao o lder o foco de recepo e transmisso de informao,
actua como controlador e porta-voz da mesma.Algumas razes comuns para a
perda da motivao do membro da equipe so a falta de reconhecimento, de

conhecimento dos objetivos da actividade que realiza, de uma perspectiva de


progresso no futuro, os processos mal estruturados, a inadequao
dasmtricas s caractersticas da equipe, e a inpcia dos superiores
hierrquicos(lderes).

1. LIDERANA

1.1 Conceito
Se grande a diversidade entre os homens e entre os grupos que
formam, tambm, a diversidade dos seus lderes e do comportamento de
liderana.
Tudo isto indica que no to fcil definir liderana e identificar o lder
de um grupo, mais tendo em conta a influncia que o indivduo exerce sobre os
outros podemos definir liderana como a habilidade de influenciar as pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir objectivos identificados
como sendo para o bem comum.

1.2 Importncia
importante por ser a capacidade de um chefe para guiar e dirigir.
Uma organizao pode ter um panejamento adequado, controle e
procedimento de organizao e no sobreviver falta de um lder apropriado.
vital para a sobrevivncia de qualquer negcio ou organizao. Pelo
contrrio, muitas organizaes com um planeamento deficiente e ms tcnicas
de organizao e controle sobreviveram devido presena de uma liderana
dinmica.

1.3 Funes de Liderana


Na complexidade do papel que um lder precisa desempenhar, so-lhe
atribudas, com efeito, mltiplas funes:
Funo de direco
Funo de mediador
Funo de controlador/supervisor
Estas funes podem ser classificadas como primrias e secundrias.
As funes primrias incluem as que so essencialmente e
directamente vinculadas ao exerccio da liderana: direco, planificao,
mediao, superviso.
As funes secundrias so as que o lder assume, ou as que o grupo
lhe atribui em virtude da sua posio, a liderana por exemplo, como smbolo
externo do grupo; como substituto da responsabilidade individual.
A distino entre funes primrias e secundrias da liderana um
pouco arbitrria, e depende dos objectivos do grupo. Com a mudana nos

objectivos do grupo, as funes primrias do lder podem transformar-se em


secundrias e vice-versa.

1.4 Mtodos de identificao de um lder


Existem duas maneiras fundamentais para identificar os lderes de um
grupo:
1 Pode-se perguntar aos membros do grupo, quais entre eles, so
vistos como mais influentes na direco do grupo(mtodo de auto-descrio).
2 Pode-se solicitar aos observadores do grupo que indiquem os
membros que parecem exercer influncia nos seus companheiros ou registar a
frequncia relativa de actos de influncia efectiva dos membros do grupo
(mtodo de observao).
Nota-se que nos dois mtodos existe um denominador comum que a
influncia que o indivduo exerce sobre os outros, os seus companheiros.

1.5 Princpios De Liderana


Os princpios de Liderana so:
12345-

Viso
Autoridade
Investimento
Auto-Controle
Conscientizao

Viso
A liderana comea com uma viso, a viso uma imagem clara do
que o lder v seu grupo ser ou fazer. Uma viso pode ser de sade onde
h doena, de conhecimento onde h ignorncia, de liberdade onde h
agresso, ou de amor onde h dio. O lder se sente meramente dedicado a
sua viso e fim disso a fora propulsora de sua liderana. A actuao do
lder para agir em funo da viso chamada de misso. Deve haver
tambm uma srie de passos especficos para realizar essa misso; esses
processos se chamam metas. O lder dever ter uma viso e uma misso
porm muitas metas.

Autoridade

A autoridade o carisma, o amor prprio, a atitude que leva uma


pessoa a conquistar o respeito dos outros. o elemento que caracteriza
todos os lderes naturais. A autoridade exterior resultante dos smbolos e
manipulaes vinculadas a posio de uma pessoa, o princpio de
autoridade reconhece a distino de autoridade interior da exterior, e
estabelece que o lder deveria desenvolver e realar a interior; a autoridade
interior no tem nada a ver com as caractersticas fsicas ou actos de uma
pessoa, nem com a sua riqueza, e posio social, a autoridade interior
mais precisamente a convico de que podemos influenciar as pessoas do
nosso grupo para buscarem e atingirem as metas, quem possui autoridade
interior algum com um forte senso de auto estima.

Investimento
O princpio do investimento estabelece que se investirmos ou darmos
alguma coisa em algum, receberemos de volta multiplicada, como lideres,
temos que entender e praticar o princpio do investimento, alm disso, temos
que cultivar em nossos seguidores ou liderados o hbito de doar.
Portanto o lder deve entender a motivao certa, aprender a
importncia do princpio de investimento e observar as seguintes regras:
1.Investir naquilo que quer obter;
2.Investir no objectivo mais imediato;
3.Ser paciente;
4.No se deixar abater por uma ocasional falha;
5. Crer que obter resultados.

Autocontrole
Como todos os princpios de liderana o autocontrole deve ser
desenvolvido e cultivado cuidadosamente, ele produz em qualquer pessoa
realidades que faro dela um candidato a liderana, produz liberdade,
confiana, alegria e estabilidade. Essas qualidades elevam quem as possui
posio de liderana e a convico e firmeza na tomada de decises.

Conscientizao

Estar consciente a base da excelncia. Isso se explica a todas as


reas da actividade humana; este princpio estabelece que o lder esteja ciente
dos elementos que contribuem para um desempenho excelente e avalie
constantemente seu prprio desempenho em comparao com os padres de
excelncia que ele mesmo se prope e do seu papel no exerccio da liderana.
Deve saber que est no comando, e perceber o impacto e a influncia que
exerce na vida de outros. Ele goza dos privilgios e acompanha a tarefa de dar
directrizes ao futuro de um grupo e carrega suas tremendas responsabilidades.
O lder deve estar consciente do significado de liderana. A liderana
o esforo de ceder conscientemente uma influncia especial dentro de um
grupo, lev-lo a atingir metas de permanentes benefcios que atendam as reais
necessidades do grupo.

2. Evoluo das teorias de liderana

Uma das mais antigas explicaes de liderana segundo Montana


e Charnov a abordagem Gentica, a crena de que a habilidade de
liderana transmitida geneticamente, dos pais para os filhos, com o
pressuposto de que o lder nato, no feito.
Os reis acreditavam nessa crena e no direito a uma posio de
liderana. Chama-se de direito divino dos reis (ou da realeza).Essa crena
sobreviveu at a primeira guerra mundial quando muitos castelos Europeus
foram destrudos e a fora dos reis diminuram, a teoria gentica no pode
explicar porque muitos indivduos chegaram a posies de liderana em
organizaes e em pases sem serem de famlias reais.
A liderana reconhecida como essencial a todo o tipo de
organizao.
Inicialmente voltada para a tarefa, como visto nos trabalhos de
Taylor e posteriormente a estrutura organizacional, nos de Fayol, foi
somente por volta da dcada de 1930, com o advento da Teoria das
relaes Humanas, que a cincia administrativa passou a priorizar as
pessoas e seus relacionamentos sociais, em detrimento de aspectos
tcnicos e formais das organizaes.
Na teoria Clssica, com Taylor, Fayol e seus seguidores, a liderana
era considerada apenas sob o aspecto de autoridade formal, vinculada ao
cargo de chefia e suas relaes com os subordinados. A teoria as relaes
humanas resgatou a existncia e a influencia das lideranas informais
dentro dos grupos de trabalhadores, actuando paralelamente ao poder
formal.
Segundo Bergamini, Bowditch e Buono a teoria dos traos ou
caractersticas enfatizava, de forma especial, as qualidades pessoais do
lder, partindo da pressuposio de que os mesmos deveriam possuir
determinadas caractersticas de personalidade, facilitando assim o
desempenho de seu papel. Essa teoria predominou com xito at a dcada
de 1940, onde vrios estudos foram realizados.
Na dcada de 1950 surgiu a abordagem comportamental, em que a
formao de lderes se tornou uma actividade importante, pois atravs dela
poder-se-iam modificar e adaptar comportamentos. Ela enfatiza que a
liderana pode ser aprendida atravs de tcnicas de desenvolvimento
pessoal, mudando a afirmao anterior que dizia que a liderana somente
era herdada. Montana e Charnov afirmam que o foco dessa abordagem ao
comportamento de liderana proporcionou uma percepo verdadeira das

origens e eficcia da liderana, mas sua procura pelo melhor estilo de


liderana um ponto fraco. Likert foi tido como um dos expoentes da teoria
comportamental pois considera a liderana como um processo relativo, em
que a liderana possui feies diferentes, portanto nunca e nem ser igual
em todas as organizaes, assim sendo no existem princpios universais
vlidos para todas as circunstncias e oportunidades. O modelo desse autor
composto de quatro alternativas de sistemas de liderana conhecidos
como: autoritrio - coercitivo, autoritrio - benevolente, consultivo e
participativo.
Eles so avaliados em funo de certas variveis comparativas, como
o processo de tomada de decises, a comunicao, os sistemas de interaco
e influencia entre os participantes, a fixao de objectivos, o controle
organizacional sobre o desempenho, o relacionamento interpessoal, os
sistemas de recompensa e de punies, etc.; formando um perfil organizacional
que pode caracterizar cada empresa. Os quatro sistemas apresentados por
Likert constituem um continuum, que vai desde o sistema 1autoritrio e
rgido, passando pelo 2 autoritrio benevolente, sistema 3 consultivo, at
culminar no sistema participativo e grupal.
De acordo com Montana e Charnov um lder eficaz, em uma
abordagem contigencial, deve entender a dinmica da situao e adaptar as
suas habilidades a essa dinmica.
Os mesmos autores partiram da premissa de que liderana eficaz
depende da unio entre o estilo de liderana e as demandas da situao. Em
momentos de grandes mudanas e em mercado cada vez mais desafiador a
figura do lder torna-se importante para a obteno de sucesso e o crescimento
das organizaes.
Outros estilos de liderana so apresentados por autores como Daft
Soto; Limongi-Frana e Arellano, o lder transaccional e trasformacional. O
lder transaccional ou tradicional caracteriza-se por responder problemas
organizacionais de um modo impessoal, adopta decises racionais, coordena e
facilita o trabalho dos outros. Por outro lado o lder trasformacional procura
identificar potenciais motivaes em seus seguidores, procurando satisfazer as
necessidades mais elevadas e engajar o colaborador completamente. Por
estarmos constantemente em evoluo so vrias as teorias que se debruam
sobre a liderana.

3. Classificao das teorias sobre a liderana

A liderana constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas


ltimas dcadas. As teorias sobre liderana que foram apresentadas por
autores humanistas podem ser classificadas da seguinte forma ou em trs
grupos:
Cada um desses grupos de teorias apresenta caractersticas prprias:
a)

Teoria de trao de personalidade

So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma


qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias,
o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade
destinguindo-o das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela
teoria do grande homem, defendida por Carlyle procurando explicar que o
progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens
que dominam a histria da humanidade. Cada autor especifica alguns traos da
personalidade que definem o lder, como:
1.Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.
2.Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo,
autoconfiana.
3.Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidades
administrativas.
4.Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo
e decisivo para ter condies de liderar com sucesso. Mas teorias de traos
so criticadas pois no ponderam a importncia relativa de cada uma das
caractersticas e traos de personalidade que realam os aspectos da
liderana, nem todos os traos so igualmente importantes na definio de um
lder, pois alguns deveriam ter mais realce do que outros; as teorias de traos
ignoram a influncia e a reaco dos subordinados; no fazem destinao
entre os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objectivos, em
certas misses alguns traos de personalidade so mais importantes do que
outros; dentro desta abordagem simplista, uma pessoa dotada de traos de
liderana sempre lder durante todo o tempo e em toda e qualquer situao, o
que no ocorre na realidade, um indivduo pode ser lder inconteste na seco
onde trabalha e o ltimo a dar palpites em seu lar.

10

b)

Teorias sobre estilos de liderana

Fala da adequao do comportamento do lder as circunstncias da


situao em relao aos seus subordinados, ou seja aquilo que o lder faz. A
teoria mais conhecida dos trs estilos de liderana foi abordada por White e
Lippitt.
White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto
provocado por trs diferentes estilos de liderana em adolescentes orientados
para orientao de tarefas.
Os adolescentes foram divididos em grupos, e a cada seis semanas a
direco de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos
diferentes:
A liderana autocrtica, a liberal (Laissez faire) e a democrtica.

Estilo Autocrtico: o lder centraliza as decises e impe suas ordens


ao grupo.
O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, e nem
iniciativa, nem formao e grupos de amizade.
Reaco: Embora aparentemente gostassem da tarefa, no
demonstraram satisfao em relao a situao. O trabalho somente se
desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando ele se ausentava, as actividades paravam e o grupo expandia
os seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e
agressividade.

Estilo Liberal (Laissez faire): o lder delega totalmente as decises ao


grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum.
Reaco: Embora a actividade dos grupos fosse intensa, a produo
foi medocre; as tarefas se desenvolviam a acaso, com muitas oscilaes,
perdendo tempo com discusses por motivos pessoais e relacionados com
trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder.

Estilo Democrtico: o lder conduz e orienta o grupo e incentiva a


participao democrtica das pessoas.

11

Reaco: Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos


cordiais entre os meninos; lideres e subordinados desenvolveram
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo
suave e seguro sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve
um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de
uma impressionante integrao grupal dentro de um clima de satisfao.
Resultado: os grupos submetidos a liderana autocrtica
apresentam maior quantidade de trabalho produzido. Sobre a liderana liberal
no se saram bem quanto a quantidade e qualidade. No estilo da liderana
equivalente a liderana autocrtica, com uma qualidade de trabalho
surpreendentemente superior.

c)Teorias Situacionais
Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar a situao, a essncia das
teorias da liderana situacional. O principal problema que a teoria da liderana
situacional procura resolver descobrir qual estilo ajustar a qual situao. Por
isso preciso resolver outro problema: como avaliar a situao?
A liderana situacional varia de acordo com o momento, devendo os
gerentes adaptarem seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos
colaboradores em cada tarefa especfica. Trata-se da adopo de vrios estilos
de liderana conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um
estilo de liderana adequado para um funcionrio novo e inexperiente
provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente.
Como todos os defensores das teorias situacionais, Fiedler defende
que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais
eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. Uma pessoa torna-se lder no
apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambm em virtude da
coexistncia de variados factores situacionais e da interaco entrelderes e
subordinados, segundo esta teoria so trs os factores principais que
determinam se uma situao favorvel ou desfavorvel ao lder:
-A relaco lder/subordinado: isto o grau de aceitao do lder
pelos subordinados; o relacionamento pessoal que o lder tem com os
membros do grupo, em termos de confiana e respeito.
-A estrutura na tarefa: ou seja se os objectivos, as decises e as
solues dos problemas esto clarificados.
-A posio de poder do lder: ou grau e influncia que um lder
exerce sobre os seus subordinados.

12

Para alm de Fiedler, Tannembaum e Schimdt, e Hersey-Blanchard


debruaram-se sobre as teorias ou modelos situacionais.

13

4. LIDERANA ORGANIZACIONAL
Um lder muito mais que um superior hierrquico. algum que
possui sabedoria, conhecimentos e tcnicas para desenvolver pessoas, criando
sua volta um ambiente no qual a comunicao, a coeso, a criatividade e o
trabalho em equipa esto sempre presentes.
Liderar persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores
atravs de seu prprio exemplo. motiv-los a desempenhar suas actividades
correctamente, comprometendo-se com os resultados. No s por meio de
disciplina e responsabilidade como tambm pelo entusiasmo.
Existe uma grande diferena entre um chefe e um lder. Um chefe
executa suas funes e cumpre as metas traadas. Um lder faz isso tudo e
ainda desenvolve as pessoas que esto ao seu lado nesse processo.
O lder um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou
profissional e seus atributos mais valiosos so integridade, inteligncia,
criatividade, coragem de expressar suas idias, desde que no agrida pessoas,
coeso, saber como aprender com as experincias e busca constante pela
melhoria na comunicao interpessoal.
Um bom lder no um "Paizo", mas um professor, um mentor.
algum com alto ndice de exigncia e que sabe despertar o que h de melhor
em cada pessoa, levando em conta o potencial de cada indivduo. Quando
precisa ser crtico, deve faz-lo sempre de forma positiva e construtiva em
qualquer situao.
Com isso o lder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente
progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um
clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idias e experincias. Com
essa atitude, ele desperta maior senso de participao e valores comuns,
fazendo com que cada um sinta que seu envolvimento extremamente
importante, que sua contribuio respeitada e levada em conta, sendo este o
maior estmulo que um profissional pode receber em qualquer nvel para
desempenhar suas actividades de maneira satisfatria.
Hoje em dia as aquisies de mercadorias, produtos e tecnologias
esto acessveis a todas as empresas e o que vai assegurar a vantagem
competitiva nos prximos anos a qualidade das pessoas que compem a
organizao e tudo isto passa pelos lideres que conduzem tais organizaes .

14

5.LIDERANA E MOTIVAO
A motivao positiva e eficaz capaz de criar, manter e aprimorar o
desempenho de qualquer equipe, aumenta a eficincia e a produtividade
facilitando automaticamente o cumprimento dos objectivos almejados.
O que motiva as pessoas,o que as faz agir da maneira como agem
um assunto que no para de despertar atenes, importante que os lderes
pensem nessa questo com uma relativa profundidade.A motivao abrange
todas as razes que esto por trs da maneira como uma pessoa age. A
liderana e a motivao so como duas irms, difcil pensar em um lder que
no motive os outros, porm a liderana envolve mais do que motivao.
David G. Javitch americano, doutorado em gesto empresarial, cita
ainda dez rpidas maneirasde o lder motivar a equipe:
1-Elogie o funcionrio com um bom trabalho, ou at mesmo por um
bom trabalho realizado parcialmente;
2- Se um funcionrio est desestimulado, envolva-o em discusses
sobre maneiras de criar uma atmosfera mais satisfatria, incluindo promoes;
3- Deixe claro quais so suas expectativas;
4- Tenha certeza que a funo do funcionrio envolve uma variedade
de actividades;
5-Deixe claro que a funo dele impacta no resultado de um processo;
6-Tenha certeza que o funcionrio sente que a funo significante;
7-D um feedback. Aponte aspectos positivos e negativos do
funcionrio durante o processo;
8- D autonomia ao funcionrio(baseado em experincias prvias,
claro);
9- Amplie as responsabilidades de um funcionrio durante a execuo
de uma tarefa:
10- Disponibilize a oportunidade de crescer.

15

6. LIDERANA E COMUNICAO
Comunicar trocar ideias,
valoresCom outras pessoas.

sentimentos,

opinies,

experincias,

Cabe ao lder ter em conta o processo de comunicao dentro da


organizao, ou seja a forma como est flui, o lder tem de interagir, informar,
delegar, motivar e reconhecer isto tudo s possvel comunicando, ou seja
passando a informao da maneira mais clara e suscinta aos outros membros
da organizao, para isto o lder tem ser flexvel, tem que saber ouvir e servir,
estar aberto a qualquer mudana o que ser muito importante na resoluo dos
conflitos que possam surgir dentro da organizao pois a maneira como flui a
comunicao dentro da organizao pode derimir ou gerar mais conflitos, o
lder deve colaborar e estabelecer um feedback com os seus liderados.

16

7.O FUTURO DA LIDERANA


O lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O lder do
futuro uma pessoa que sabe como perguntar, um professor, informa e
educa seus seguidores para que realizem seus trabalhos sem instrues
superiores, favorece o trabalho, favorece o esprito de equipe, conhece as
habilidades e potencialidades de sua equipe utilizando-os da melhor forma
possvel, desenvolve as pessoas com as quais trabalha, desenvolve
habilidades para criar a sinergia de equipes, desenvolve capacidade para
delegar responsabilidade e autoridade, desenvolve mtodos pelos quais as
pessoas recebem "feedback" sobre seu desempenho tanto em termos
profissionais-financeiros como comportamentais.
O verdadeiro lder acredita em si mesmo mas consegue ser humilde,
gosta do que faz, profundamente voltado para o aprendizado, voltado para
o como ser - como desenvolver qualidade, carcter, mentalidade, valores,
princpios e coragem, desenvolve todas as facetas de seu potencial a fim de
liderar no apenas alguns poucos aspectos necessrios para gerenciar.
O lder do futuro espontneo, isto , aprendeu a conhecer seus
sentimentos e emoes e no tem receio de demonstr-los, embora no o faa
descontroladamente. No responde de forma rgida ou pr-determinada,
porm, muda seus planos conforme a situao o exija. Introduz no ambiente de
trabalho a dimenso - prazer e qualidade de vida - procura reduzir a tenso e o
desgaste. Conhece profundamente a empresa, promove altos nveis de
lealdade com a organizao e estimula o comportamento tico.

7.1 Liderana Transaccional Versus Liderana Transformacional


Na liderana transaccional, o lder conduz ou motiva os seus
subordinados na direco dos objectivos definidos, clarificando a sua funo e
(promoes, aumentos salariais, autonomia e liberalidade no uso de tempo,
atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para
outras tarefas e dispensas); mas h um outro tipo de lder que atravs da sua
viso pessoal e da sua energia inspira os seus seguidores e tem um impacto
significativo nas suas organizaes. So os lideres transformacionais ou da
mudana, algumas vezes os gestores de crises.So lideres
carismticos(inspiradores, revolucionrios), isto , lideres a quem os
subordinados atribuem capacidades de liderana extraordinria, por vezes at
um certo herosmo. A liderana trasformacional pode entender-se como a
excelncia da liderana transaccional no sentido de conseguir nveis de
dedicao e desempenho dos colaboradores, que vo para alm dos que
ocorreriam com uma mera modalidade transaccional. Reconhece-se que o
mesmo lder pode fazer o uso de ambas modalidades em diferentes momentos
e variadas situaes.

17

De acordo com Conger e Kanungo, o lder carismtico teria as


seguintes caractersticas: autoconfiana, viso e forte convico e capacidade
para a comunicar, comportamento fora de comum, apreciado como um agente
de mudana, forte sensibilidade evoluo das foras do ambiente.

7.2 Grupos Autogeridos E Autoliderana


Existem empresas em que os subordinados no precisam de
lderestradicionais por causa do conhecimento, experincia, educao e o tipo
de tarefas existente, assim surgem os grupos de autogeridos que podem
assumir uma tarefa completa pois os integrantes do grupo possuem para alm
de habilidades ou aptides necessrias para realizar tal tarefa proposta; o
poder determinar os mtodos do trabalho, a atribuio de responsabilidades e
a criao de programas de trabalho.
Em algumas organizaes industriais e no industriais nos Estados
Unidos, na Worthington Industries e na Charparral Steel possvel encontrar
esta abordagem participativa, o que deu origem ao conceito de autoliderana,
como a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si prprios para
executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como tarefas
necessrias porm com pouca atractividade.

7.3 A Mulher Na Liderana


Foram feitos estudos recente em que se aprovou que as mulheres
adoptam muitas das vezes um estilo diferente do que a que os homens
geralmente nas mesmas situaes; as mulheres tendem a adoptar um estilo
mais democrtico e encorajam mais a participao, partilhando o poder, a
informao e o desenvolvimento dos subordinados, enquanto os homens
tendem a usar o estilo de comando e controlo mais acirrado. A actuao da
mulher lder baseia-se maioritariamente no seu carisma, competncia, contacto
e capacidade de relacionamento para influenciar o comportamento dos
subordinados; no entanto, a tendncia para uma liderana mais democrtica do
que a usualmente seguida pelos homens declina quando a mulher lder se
encontra num ambiente de tarefas dominadas por homens.
Apesar de os homens historicamente terem vindo a deter a
predominncia de posies de liderana nas organizaes, no se pode
concluir precipitadamente que os homens tm sempre vantagens sobre as
mulheres para desempenhar papis de liderana, de facto, caractersticas
fundamentais para uma boa liderana facilmente encontram-se nas mulheres
do que nos homens. Em situaes em que importante a capacidade de
negociao, as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma

18

vez que so menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas


perdas e em competio do que fazem os homens; encaram antes a
negociao como uma relaco de continuidade e tentam fazer com que a
outra parte aparea como um vencedor aos olhos dos outros e a si prpria.

19

CONCLUSO

Conclumos assim que a liderana um processo chave em todas as


organizaes, sendo o gestor um lder que procura interagir com os seus
subordinados/liderados, pois a liderana est associada a provocar motivao
as pessoas para a realizao da viso da misso e dos objectivos da
organizao motivando-os a alcanarem os objectivos; que no h melhor
estilo ou forma de liderana, tudo depende do contexto ou situao em que nos
encontramos, enquanto lideres devemos perdoar, ter pacincia,
bondade,humidade,respeito,honestidade,compromisso,resultados,servio
e
fazer sacrifcios. Cada vez mais tem-se valorizado o estudo sobre a liderana,
pelo que vasto o leque sobre tal tema que tem seguido vrias perspectivas.

20

RECOMENDAES

Aps a concluso das pesquisas para se executar este trabalho


recomendamos a rea de recursos humanos que o lder na tomada de
decises esteja consciente da influncia que exerce sobre o seu grupo, pois os
elementos deste espelham-se nas atitudes de seu lder; que esteja atento as
actividades realizadas pelo grupo, nas metas para alcanar os objectivos do
grupo, o desempenho deste mesmo, bem como o seu prprio auto-controle e
que d importncia as relaces interpessoais, a satisfao das necessidades
dos elementos do seu grupo e que reveja o seu estilo de liderana usada
dentro do grupo para que no caia em fracasso e exera de maneira incorrecta
ou negativa a liderana.

21

BIBLIOGRAFIA

Antnio Cesar Amaru Maximiano(2009) Teoria Geral De Administrao,


Edio compacta. Editora Atlas S.Paulo.
Idalberto Chiavenato(2004) Introduo Teoria Geral
Administrao-7Edio,totalmente revista e actualizada. Editora Campus.

Da

James C. Hunter (2004) O Monge E O Executivo Uma Histria Sobre A


Essncia Da Liderana.
James L. Bowditch, Anthony
Comportamento Organizacional.

F.

Buono(1992)

Elementos

De

J.A. Oliveira e Rocha(2007) Gesto De Recursos Humanos Na


Administrao Pblica-2Edio.
J. M. Carvalho Ferreira, Jos Neves, Antnio Caetano(2001)Manual De
Psicossociologia Das Organizaes.
Sebastio Teixeira(2005) Gesto Das Organizaes-2Edio.
Documentos Electrnicos
Em Linha, Porto Editora, consultado -29/09/11. Disponvel em: In
Infopdia.