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ANLISE SWOT EM UMA EMPRESA COMERCIAL

REPRESENTANTE DE PLANO CORPORATIVO DE TELEFONIA MVEL


Andrade, Juliana Mafra Salgado (Professora do curso de Administrao
UNIFENAS)
Cabral, Daniela Priscila (Bacharel em Administrao pela UNIFENAS)
Becker, Pmella Soares (Bacharel em Administrao pela UNIFENAS)
RESUMO
A anlise SWOT uma das ferramentas mais populares no planejamento
estratgico de organizaes. A sigla, em ingls, corresponde s foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas postas organizao. usada para identificar sua
insero e posicionamento no cenrio futuro. Este trabalho possibilitou conhecer o
cenrio de uma empresa que comercializa planos corporativos de celulares de uma
operadora, analisar na prtica toda a organizao e verificar se a mesma se
encontra estruturada estrategicamente para atender s demandas do mercado.
Foram analisados pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas. Como pontos
fortes destacam-se o preo e a ampla cobertura 2G, os quais incentivam ou
colaboram para o crescimento da mesma. Como ponto fraco, identificou-se a falta
da tecnologia 3G, como fator principal. As oportunidades so aquelas que se
podem considerar como caractersticas positivas da empresa, ou seja, manter o
foco em mobilidade como tendncia nas empresas. Com relao s ameaas,
destacou-se o surgimento de novas tecnologias, as quais correspondem a
mudanas no ambiente que interferem na sobrevivncia da empresa. A
metodologia utilizada foi uma pesquisa qualitativa e a forma de coleta de dados
foi uma entrevista com os scios-proprietrios e funcionrios da empresa em
estudo, concorrentes e profissionais que tm experincias no setor.
PALAVRAS-CHAVE: anlise SWOT telefonia celular
1 INTRODUO
O mercado global est cada vez mais concorrido, j que as empresas vm
investindo na qualificao dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e
tecnologia, para empregar recursos em busca de melhores resultados. Alm disso,
por conta das oscilaes econmicas que acabam por influenciar a realizao de
planos e de cumprimento de metas, percebe-se que o mundo dos negcios est
instvel. Por essas razes, torna-se imprescindvel encontrar alternativas
estratgicas para alcanar solues satisfatrias e viveis, que tragam resultados
em curto, mdio e longo prazo.
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e
os fatores que afetam seu funcionamento. Esse o primeiro estgio de
planejamento, o que ajuda o empresrio a focar nos pontos principais da empresa,
em busca de seus objetivos e rentabilidade.
Vivendo em tempos to incertos, refletir estrategicamente deixou de ser
importante, passando a ser imprescindvel. Os clientes exigem cada vez mais e

aes tomadas em um lugar refletem em vrios outros; a situao econmica de


diversos pases instvel, com muitos sobressaltos e desaceleraes. Desse modo,
dar a devida ateno ao meio que envolve a empresa, e na sua anlise, essencial,
bem como pens-lo de modo pr-ativo e inteligente.
O setor de telefonia mvel vem crescendo ao longo dos anos no Brasil. O
pas o sexto maior mercado para celulares no mundo e os grandes pases
emergentes, como China, ndia e Rssia, alm do prprio Brasil, j so os
principais responsveis pelo crescimento do setor de telecomunicaes no mundo.
Sendo assim, por meio de pesquisas, pretende-se analisar o ambiente
externo da organizao, por intermdio da anlise SWOT (pontos fortes, pontos
fracos, ameaas e oportunidades), para que a empresa em estudo sobressaia diante
de seus concorrentes.
2 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo analisar uma empresa prestadora de
servios que comercializa planos corporativos de celulares por meio da ferramenta
SWOT.
Especificamente, pretende-se:
a) Realizar um diagnstico da organizao em estudo a fim de identificar suas
fortalezas e fraquezas;
b) Analisar o ambiente externo para identificar suas ameaas e oportunidades;
c) Montar a matriz SWOT da empresa em estudo.

3 JUSTIFICATIVA
A ferramenta SWOT de suma importncia para as organizaes, pois
um diagnstico que visa mapear a atuao de uma organizao e dos seus servios
e/ou produtos no mercado, identificando as foras e fraquezas do ambiente interno
e as oportunidades e ameaas oferecidas pelo ambiente externo empresa. A
partir dessa evidncia, a instituio poder aprimorar seus pontos positivos, sanar
seus pontos negativos, aproveitar as oportunidades e atentar para as ameaas do
mercado.
O crescimento da prestao de servios de telecomunicaes nos ltimos
anos foi na contramo da crise mundial. Enquanto as indstrias e manufaturas
perderam espao, receita e tiveram inmeras demisses, a prestao de servios
desse segmento cresceu muito.
Por isso a importncia de estudar o canal de vendas corporativas de
servios de telecomunicaes, pois a prestao de servios em telefonia mvel
vem ampliando sua importncia na economia brasileira. Em virtude da relevncia
desse setor altamente competitivo, com todo o seu potencial de crescimento, temse observado uma verdadeira guerra no que diz respeito sobrevivncia,
necessitando-se de uma vasta anlise.
Diante desse cenrio altamente competitivo, as empresas precisam
atualizar-se constantemente, investir em qualificao de seus profissionais, estar
intimamente ligadas ao ambiente externo, para competir de igual para igual com
relao s suas ameaas e a seus concorrentes, pois muitas empresas desse mesmo
setor esto focadas nessa grande e crescente demanda do setor.

Assim, a matriz SWOT identificar as fortalezas, fraquezas, ameaas e


oportunidades da empresa estudada e permitir que sejam exploradas a fundo
todas essas caractersticas.
4 REFERENCIAL TERICO
4.1 ANLISE SWOT
Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma
reflexo estratgica sempre foi importante, atualmente so vrios os fatores que
fazem com que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento
da exigncia dos clientes e sua pouca fidelizao assim como o clima de
desacelerao econmica so s alguns exemplos. assim essencial dar muita
ateno anlise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma anlise
SWOT permite fazer isso.
A anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business
School: Kenneth Andrews e Roland Christensen e a tcnica foi creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas
dcadas de 1960 e 1970.
Quando se feito um levantamento dos pontos fortes e fracos de uma
empresa e suas oportunidades e ameaas isso recebe o nome de anlise de SWOT.
A avaliao global das foras, fraquezas, das oportunidades e das ameaas
so denominadas anlise SWOT (dos termos em ingls strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e
interno (KOTLER E KELLER, 2006).
No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos
conceitos, procura-se enfatizar a dimenso competitiva e as questes de natureza
interna, como objetivos e rentabilidade.
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so
antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
Segundo Thompson Jr e Strickland III (2000), ponto forte algo que a
empresa faz bem ou algo que lhe proporcione uma vantagem. Um ponto forte
pode ser o nome da empresa (marca) onde os clientes j tm confiana.
Para Arajo (2010), as foras correspondem aos recursos e capacidades da
empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com
relao a seus competidores, elas incluem: marcas de produtos; conceito da
empresa; participao de mercado; vantagens de custos; localizao; fontes
exclusivas de matrias-primas; grau de controle sobre a rede de distribuio.
Com relao aos pontos fracos, Thompson Jr. e Strickland III (2000)
afirmam que algo que a empresa no faz muito bem ou no tem (quando
comparada com outras), ou uma condio em que a empresa se encontre em
desvantagem. Um ponto fraco necessariamente no torna a empresa vulnervel
competitivamente, mais isso ir depender de como ela est no mercado.
Segundo Araujo (2010), as fraquezas so os pontos mais vulnerveis da
empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em
potencial: pouca fora de marca; baixo conceito junto ao mercado; custos

elevados; localizao no favorvel; falta de acesso a fontes de matrias-primas;


pouco controle sobre a rede de distribuio.
As oportunidades, para Thompson Jr. e Strickland III (2000), so uma
varivel que pesa muito na elaborao da estratgia da empresa. Os gerentes no
podem ajustar a estratgia da empresa sem antes identificar as oportunidades e
avaliar o potencial de crescimento e de lucratividade de cada uma.
Para Arajo (2010), as oportunidades correspondem s oportunidades para
crescimento, para lucro e para fortalecimento da empresa, tais como: necessidades
no satisfeitas do consumidor; aumento do poder de compra do mercado;
disponibilidade de linhas de crdito.
As ameaas, para Thompson Jr. e Strickland III (2000), podem ser o
resultado do surgimento de tecnologias mais baratas, a introduo no mercado de
novos produtos, a entrada de concorrentes estrangeiros com custos mais baixos.
Ameaas correspondem a mudanas no ambiente que apresentam ameaas
sobrevivncia da empresa, tais como: mudanas nos padres de consumo;
lanamento de produtos substitutivos no mercado; reduo no poder de compra
dos consumidores.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma
vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios
membros da organizao. Dessa forma, durante a anlise, quando for percebido
um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e, quando for percebido um
ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar
seu efeito.
J o ambiente externo, est totalmente fora do controle da organizao.
Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo
com frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes foras e fraquezas se
confundem. Uma fora atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela
dificuldade de mudana que a mesma provoca.
Kotler e Keller (2006) afirmam que uma unidade de negcios tem de
monitorar importantes foras macroambientais (econmicas, demogrficas,
tecnolgicas, poltico-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua
capacidade de obter lucros, alm de avaliar periodicamente suas foras e
fraquezas internas.

FIGURA 1 Anlise SWOT


Fonte: SPM Comunicao (2010)
4.2 AMBIENTES DA ORGANIZAO
Para executar uma anlise do ambiente de forma eficiente e efetiva, um
administrador deve entender bem a maneira como os ambientes organizacionais
esto estruturados. O ambiente de uma organizao geralmente dividido em trs
nveis: geral, operacional e interno. (CERTO et al., 2005)
Os administradores devem estar cientes desses trs nveis ambientais,
conhecerem quais fatores eles incluem, entender como cada fator e as relaes
que eles tm entre si afetam o desempenho organizacional e, ento administrar as
operaes organizacionais. (CERTO et al., 2005)
4.2.1 Ambiente Interno
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro
dela e que normalmente tem implicao imediata e especfica em sua
administrao. Diferentemente dos componentes dos ambientes geral e
operacional, que existem fora da organizao, os componentes do ambiente
interno so os que esto mais facilmente perceptveis e controlveis (CERTO et
al., 2005).
4.2.2 Ambiente Externo
O ambiente externo pode ser visto como um dos pilares do planejamento
estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a
necessidade de analis-lo.
A anlise externa verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situaes.
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as
oportunidades e ameaas (CERTO et al., 2005):

- oportunidades: so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que


podem favorecer sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram;
- ameaas: so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam
obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados desde que
conhecidas em tempo hbil.
O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em
seguida, analisar quanto situao de oportunidade ou ameaas para a empresa.
4.2.2.1 Ambiente Geral
o macroambiente, ou seja, ambiente genrico e comum a todas as
organizaes. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou
indiretamente todas as organizaes de maneira genrica (CHIAVENATO, 2003).
Ambiente geral um nvel de ambiente externo organizao, formado
por componentes que normalmente tm amplo escopo e sobre os quais a
organizao no tem nenhum controle: componente econmico, social, poltico,
legal e tecnolgico. (CERTO et al., 2005).
4.2.2.2. Ambiente Operacional ou Ambiente de Tarefa
um nvel de ambiente externo organizao, composto de setores que
normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na
empresa. Os principais componentes do ambiente operacional so: cliente,
concorrncia, mo-de-obra, fornecedor e questo internacional. (CERTO et al.,
2005)
O ambiente de tarefa geralmente formado de agentes com quem a
organizao tem uma relao direta no seu dia-a-dia como os consumidores,
clientes, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. Constitui o
segmento do ambiente geral do qual a organizao extrai suas entradas e deposita
suas sadas (CHIAVENATO, 2003).
4.3 O SETOR DE TELECOMUNICAES
Em meados da dcada de 1970, a TELEBRS (Telecomunicaes
Brasileiras S.A.) iniciou o processo de aquisio e de absoro das empresas que
prestavam servios telefnicos no Brasil, visando consolidao das mesmas em
mbito estadual. Pouco depois, a EMBRATEL (Empresa Brasileira de
Telecomunicaes S.A.) passou a figurar como a nica operadora de servios
internacionais, j que as operaes da antiga Western de origem americana
haviam sido encerradas.
Nos anos 1980, tornou-se mais evidente o esgotamento do modelo estatal,
face ao comprometimento dos investimentos que dificultou a continuidade da
expanso e da melhoria do Sistema Nacional de Telecomunicaes. Nos anos
1990, ocorreu a primeira tentativa do governo de desregulamentar o setor, quando
o governo Collor autorizou a participao da iniciativa privada em diversos
servios.
A desregulamentao eficiente do setor somente veio a ocorrer de modo
mais efetivo a partir de 1995, com o governo Fernando Henrique Cardoso, que
cumpria na ocasio seu primeiro mandato. O Brasil, na realidade, estava se

preparando para seguir uma tendncia mundial de quebra do monoplio estatal,


que culminaria trs anos mais tarde, em 1998, com a privatizao do sistema
TELEBRS.
Com o reflexo da ps-privatizao os avanos tecnolgicos na rea de
telecomunicaes crescem em ritmo acelerado, particularmente durante os ltimos
dez anos, alimentado pelos sistemas de radiofrequncia e de circuitos digitais.
Em particular no setor de telefonia mvel no Brasil, merece destaque o
dinamismo e a rapidez de seu crescimento, desde seu processo de privatizao
iniciado em 1995, que atraiu investimentos privados estrangeiros, intensificando a
competitividade do setor, e a tornando acessvel a praticamente todos os
brasileiros no sculo XXI.
Alm disso, o setor de telecomunicaes, assim como o de telefonia
mvel, exige respostas rpidas e eficientes perante as constantes inovaes
tecnolgicas que oferecem potencial contnuo para um reposicionamento
estratgico, tornando-o ainda mais interessante. As caractersticas do setor de
telefonia mvel no Brasil, desse modo, demandam agressividade e coerncia na
escolha das estratgias competitivas das empresas.
Uma descontinuidade no calculada de sua estratgia, ou um
desalinhamento com sua cadeia de suprimentos podem ser responsveis por um
rpido declnio no desempenho das empresas no setor.
Segundo a ANATEL (2010), com 1.655.637 de habilitaes em abril
(crescimento de 0,92% em relao a maro), o Brasil chega a 180.765.438 de
acessos do Servio Mvel Pessoal (SMP) e densidade de 93,80 acessos por 100
habitantes. Do total de acessos, 82,36% so pr-pagos e 17,64% ps-pagos.
O Brasil deve alcanar 300 milhes de acessos de telefonia mvel em
2013, de acordo com a ANATEL (2010). O pas j o quinto colocado no ranking
mundial de acessos telefonia celular, atrs apenas de China, Estados Unidos,
ndia e Rssia. O salto de mais de 100 milhes de acessos entre 2010 e 2013 ser
alavancado pela comunicao conhecida como mquina a mquina. O segmento
de telefonia pretende expandir nos prximos anos o servio de comunicao
mvel no pas e disponibilizar, por exemplo, chips para serem colocados nas
pulseiras de bebs em maternidades, em casas, carros e outros.
4.5 PLANOS CORPORATIVOS
Segundo Ucel (2010) planos corporativos so aqueles que as operadoras
oferecem exclusivamente para empresas, geralmente com facilidades e benefcios
determinados na franquia de minutos escolhidos. Entre as vantagens oferecidas
por esses planos as mais comuns so: tarifa reduzida para falar entre os nmeros
de celular cadastrados no plano; aparelhos a preos promocionais; e, pacote de
servios: caixa postal, identificador de chamada, desvio de chamada, chamada em
espera.
Embora as operadoras ofeream alguns planos corporativos bsicos,
importante ressaltar a preocupao delas em oferecer, cada vez mais, planos
customizados e que se adequem s necessidades de cada empresa de acordo com
seu tamanho (pequena, mdia, grande, etc.) e suas expectativas. Essa flexibilidade

nos planos e a possibilidade de personalizar os servios tm sido um diferencial


para atrair as empresas.
5 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a construo desse trabalho um mtodo
comparativo, em que a coleta de informaes a pesquisa descritiva com carter
exploratrio, pois procura proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torn-lo mais explcito (GIL, 1991)
O mtodo comparativo utilizado tanto para comparaes de grupos no
presente, no passado, ou entre os atuais e os do passado, quanto entre sociedades
de iguais ou de diferentes estgios de desenvolvimento. (CRUZ E RIBEIRO,
2003).
A fim de alcanar o objetivo do trabalho, foi realizada entrevista com
scios-proprietrios e funcionrios da empresa em estudo, no dia doze de abril de
2010, sendo eles:

Daniel Csizmar Oliveira, scio-proprietrio, com seis anos de experincia no setor de


telefonia mvel;
Pedro Canuto de Oliveira, scio-proprietrio, possui trs anos de experincia no
setor;
Paulo Roberto Amaral Ansaloni, consultor de vendas, est atuando no mercado h
cinco anos;
Jos Alaor do Vale e Eliezer Francisco de Miranda, consultores, possuem trs anos de
habilidades tcnicas e conhecimento do mercado em que atuam;
Arnaldo Pereira Garcia, consultor de vendas corporativas, com dois anos de atuao;
Ahmad Mahmound Beydoun tambm consultor de vendas, com experincia de trs
anos.

Foram realizadas tambm entrevistas com concorrentes e profissionais que


tm experincias prticas do mercado, somando um total de seis profissionais:

Alexandre Franchesco, gerente geral de uma revenda de planos de celulares da


empresa Oi Telecomunicaes S/A, com quatro anos de experincia;
Renato Vasconcelos, gerente de contas corporativas de uma revenda da empresa
VIVO Telecomunicaes S/A, com trs anos de experincia;
Dayane Couto, consultora de negcios de uma revenda de planos de celulares da
empresa Claro Telecomunicaes S/A., com trs anos de experincia;
Daniel Luiz Schiavon Marini, engenheiro eletrnico com nfase em
telecomunicaes, com sete anos de experincia;
Rogrio Toledo, analista de sistemas de telecomunicaes e amplo conhecedor de
mobilidade, com quatro anos de experincia;
Thomas Hans Abeling, engenheiro eletrnico e ex-proprietrio de um TBP (TIM
BUSINESS PARTNER), com sete anos de experincia.

Foram entrevistadas empresas que deixaram de ser cliente do plano


corporativo da TIM. Entre elas esto:

Churrascaria e Pizzaria Modelo Ltda, proprietrio Sr. Valmor;


Mega Motos Peas e Acessrios Ltda, scio-proprietrio Sr. Marcelo;
Abreu e Gomes Comrcio e Transporte Ltda, proprietrio Sr. Sidney;
Monique Sacca Ltda, proprietria Sra. Monique;
Multivet Distribuidora de Servios Veterinrios S/A, proprietria Sra. Marileide.

A natureza da pesquisa foi qualitativa, cujos dados mais relevantes foram


selecionados e, assim, usados de forma que proporcionem um melhor desempenho
da empresa em estudo. O termo qualitativo implica uma partilha densa com
pessoas, fatos e locais que constituem objetos de pesquisa, para extrair desse
convvio os significados visveis e latentes que somente so perceptveis a uma
ateno sensvel. (CHIZZOTTI, 2006).
Na pesquisa qualitativa, h diversos tipos de observao, entre as quais a
observao direta intensiva, a observao assistemtica, a observao sistemtica,
a observao individual, a observao em equipe, a observao no-participante, a
observao participante, sendo essa ltima o foco deste estudo.
Esse um tipo especial de observao, na qual o observador deixa de ser
um membro passivo e pode assumir vrios papis na situao do caso em estudo e
pode participar e influenciar nos eventos em estudo (YIN, 1989).
Os dados coletados so de dois tipos: primrios e secundrios. Os dados
primrios foram obtidos por meio de entrevistas no estruturadas com scios e
profissionais do setor. As entrevistas no estruturadas so conduzidas sem o uso
de uma sequncia de perguntas. Isso permite que o entrevistador esclarea
informaes envolvendo o entrevistado em uma discusso livre e aberta sobre o
tpico de interesse. A vantagem dessa abordagem a de que, o pesquisador tem a
oportunidade de explorar em profundidade questes levantadas durante a
entrevista.
Os dados secundrios foram obtidos por intermdio de informaes
disponveis coletadas na internet, em artigos cientficos e em livros que foram de
extrema importncia e relevncia ao trabalho. Para Marconi e Lakatos (2007) as
fontes secundrias possibilitam a resoluo de problemas j conhecidos e a
explorao de outras reas em que os problemas ainda no se cristalizaram
suficientemente.
6 DADOS DA EMPRESA
A empresa em estudo surgiu em maro de 2004. Atuava no comrcio
varejista de celulares, de prestao de servio para uma operadora e de outros
itens de telefonia mvel. Em dezembro de 2004, foi aberta uma filial na cidade de
Areado MG. Em junho de 2005, foi aberta em Machado-MG mais uma filial no
Machado Shopping. Por motivos de inadimplncia dos clientes, as empresas
situadas em Machado e em Areado encerraram suas atividades, ficando apenas
com a empresa situada em Alfenas. Em janeiro de 2007, a mesma fez alteraes
em seu contrato social, com uma nova composio acionria, deixando de atender
pessoa fsica e mantendo seu foco principal em planos corporativos, ou seja,
atendendo apenas pessoa jurdica. Suas principais atividades so: comercializao
de planos corporativos, manuteno da carteira de clientes e ps-vendas.
A empresa atende o mercado corporativo da regio do Sul de Minas, cujo
DDD o 35. As cidades atendidas pela empresa so: Alfenas, Areado, Alterosa,
Poos de Caldas, Campos Gerais, Campo Belo, Trs Pontas, Varginha, Guap,
Ilicnea, Boa Esperana, Cristais, Carmo do Rio Claro, Serrania, Machado, Poo
Fundo, Eli Mendes, Muzambinho, entre outras.

A empresa composta por 2 scios, 1 supervisor de vendas, 4 consultores


de vendas, 1 auxiliar administrativo e 2 BackOffice.
7 RESULTADOS E DISCUSSO
7.1 Fortalezas
Na viso de Daniel Csizmar Oliveira, os planos corporativos
comercializados pela empresa em estudo so melhores que os dos demais
concorrentes. Para ele, o fator mais atrativo o preo. Ahmad Mahmound
Beydoun tambm acredita que o preo tido como grande diferencial, quando
comparado com o de seus concorrentes.
Em contrapartida, Paulo Roberto Amaral Ansaloni aposta na cobertura da
rede atual como vantagem competitiva.
Como o mercado global est cada vez mais concorrido, as empresas
precisam oferecer algo que seja atrativo para seus clientes, mas em se tratando de
plano corporativo, nem sempre vantagens tecnolgicas, celulares modernos,
dentre outros fatores, de fato influenciam diretamente os clientes. necessrio ter
um bom atendimento e uma promoo atrativa, ou seja, algo que fidelize o cliente.
Jos Alaor do Vale esclarece:
O atendimento personalizado aos clientes, a
agilidade nas respostas quando os clientes questionam
sobre suas dvidas, e o ps-venda pr-ativo e de
qualidade, tem nos ajudado a vender mais, e torna-se um
diferencial perante os demais concorrentes (Jos Alaor do
Vale).
De acordo com Vale, o plano corporativo em estudo oferece muita
diversidade em seu menu, cuja a principal atrao o Liberty Empresa, um plano
em que o cliente fala ilimitadamente com qualquer celular da mesma operadora no
Brasil, em ligaes locais e DDD e ainda roaming nacional grtis, pois a
concorrncia no oferece nada que se compare.
Identifica-se tambm um grande diferencial, pois os clientes tm liberdade
para escolher o melhor plano que se adapta ao perfil de sua empresa, sendo assim
possui planos com fidelizao ou planos em que o termo de contrato pode ser
cancelado a qualquer momento e sem multas (Arnaldo Pereira Garcia).
De acordo com Garcia: uma venda pessoal, o atendimento com
excelncia, a gesto do cliente com pacincia e profissionalismo, torna-se um
atrativo decisivo, pois se o cliente est bem atendido, ele ser um cliente fiel e no
o perderemos para a concorrncia em hiptese alguma.
Diante das entrevistas, constatou-se que o plano corporativo em estudo,
alm de oferecer a opo de subsidiar aparelhos celulares, possui maior
diversidade de aparelhos modernos, algo praticamente inexistente em outras
operadoras. E o fato de possuir aparelhos celulares de ltima gerao tem atrado
novos clientes para a empresa (Beydoun).
O plano corporativo em estudo possui uma grande abrangncia em sua
cobertura de rede 2G, o que auxilia a empresa a comercializar seus servios. Com
lastros no que disse Csizmar Oliveira, a cobertura de rede oferecida, bem maior

que a dos concorrentes, d um grande ganho perante as demais, pois no adianta


oferecer celulares modernos e um excelente preo, se o celular no funcionar em
toda parte. Dessa forma, a empresa possui um grande ponto forte.
Sendo assim, grande parte dos entrevistados entende que o maior atrativo
aos clientes o fator preo e a ampla cobertura atual de rede oferecida. O Plano
Liberty se destaca bastante. Segundo os entrevistados, no existem concorrentes
altura.
7.2 Fraquezas
H uma deficincia referente tecnologia 3G, pois essa uma tendncia
em alta e a rede de cobertura em estudo ainda no possui essa tecnologia no Sul
de Minas, principalmente na cidade de Alfenas.
Afirma Pedro Canuto de Oliveira:
De fato, a tecnologia 3G tem gerado impacto em nossas
vendas, e pude notar isso nos ltimos meses. Sem dvida
nenhuma, extremamente necessrio e urgente o
investimento na expanso da rede com tecnologia 3G para
nossa regio. Dessa forma, no tenho dvidas que os
concorrentes perdem a mnima vantagem que tm contra
ns.
Falta pouco para sermos excelentes, a operadora tem que nos ajudar
melhorando seu SAC e aumentando a capilaridade 3G. (Eliezer Francisco de
Miranda).
A operadora possui um SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) muito
fraco, e consequentemente queima a imagem da empresa. Sendo assim, se no
houver uma reformulao na atuao do SAC, a empresa estar fadada a sucumbir
perante a concorrncia, pois, com o passar dos anos, o que ela vender ser
certamente um commodity, e dessa forma o atendimento qualificado e com
excelncia pesar cada vez mais. Esse o maior ponto fraco.
Temos falhas de atendimento no SAC e nossa cobertura 3G deixa a
desejar, por isso ele ainda est longe de ser excelente (Ansaloni).
Invariavelmente, as respostas, em sua maioria, foram para a falta da
tecnologia 3G, o ponto fraco que mais interfere negativamente no sucesso de
vendas da empresa. Em segundo plano, foi mencionado com certa fora o fato do
SAC ser ineficiente e de baixa qualidade.
Por meio das entrevistas realizadas, notou-se que infelizmente a operadora
no possui campanha de marketing na regio, nem tampouco divulgao alguma
sobre os planos corporativos. (Ansaloni).
Ns no temos planos customizveis, e a concorrente possui. Dessa
forma, isso impacta em nossas vendas. (Beydoun e Garcia).
A comunicao da TIM com o TBP, como identificado pelas entrevistas,
no das melhores. J houve casos em que os planos foram extintos e a empresa
s ficou sabendo aps o fechamento da venda com o cliente, o que gerou um
grande desconforto para a empresa, afirmou Vale. Foram constatadas algumas
falhas no atendimento, e algumas informaes inverdicas, repassadas aos

clientes, mostrando conflito de informaes entre consultor/cliente e, assim,


alguns desligamentos de contratos.
Boa parte dos entrevistados atribuiu o cancelamento dos servios com a
operadora, e consequentemente com a empresa em estudo, ao despreparo dos
profissionais de venda que os atenderam, porm foram muito citadas as sombras
de cobertura que a TIM possui na rea e algumas falhas por parte do SAC.
7.3 Oportunidades
Para a maior parte dos entrevistados, o desconto progressivo sobre o
volume contratado sempre ser a maior oportunidade do setor, ou seja, eles
entendem que as empresas devem explorar muito o fato do plano corporativo ter
esse atrativo perante aos planos para pessoa fsica.
O maior atrativo de um plano corporativo de telefonia
celular o desconto progressivo por celulares contratados.
Dessa forma, se a operadora de telefonia celular focar seus
esforos na criao de planos que contemplem essa
modalidade, certamente aumentar sua base de clientes e
consequentemente a sua receita, o que explica Thomas
Hans Abeling e Daniel Luiz Schiavon Marini.
Outra oportunidade para o setor corporativo a mobilidade, tendncia da
moda que far com que o usurio dessa tecnologia esteja conectado com o mundo
de qualquer lugar e, certamente, conseguir trabalhar e resolver problemas que
anteriormente seria necessrio ter em mos um notebook e acesso a internet.
Com o dinamismo das empresas, e a necessidade de
sempre estar frente de seus concorrentes, o conceito de
mobilidade e os servios agregados a esse tipo de servio,
far com que as empresas cheguem frente, dessa forma a
oferta desse tipo de servio, alm de crescer
exponencialmente, uma excelente oportunidade ao setor
corporativo se telecomunicaes, afirma Alexandre
Franchesco.
Alm das oportunidades mencionadas acima, o aquecimento econmico da
regio, por si s, j uma grande oportunidade ao setor. Dessa forma, o atual
momento deve ser explorado tambm.
7.4 Ameaas
O despreparo dos profissionais do mercado de telefonia celular a maior
ameaa ao setor. Essa foi a constatao feita aps a anlise das repostas dos
entrevistados, e, pelo fato de o mercado estar aquecido e a concorrncia ser cada
vez maior, o profissional que trabalha com esse tipo de tecnologia, no h tempo
hbil para se qualificar, o que compromete demais o crescimento do setor.
A demanda por servios de telefonia celular corporativa
tem aumentado muito nos ltimos anos, e
consequentemente a isso, a procura por profissionais para
trabalhar nesse setor tambm. Porm infelizmente o
mercado, altamente competitivo e gil, no est tendo

tempo de preparar profissionais altura. Dessa forma,


profissionais aventureiros e sem preparo algum tm
comprometido de forma negativa o setor. (Alexandre
Franchesco).
A entrada de novas tecnologias tambm ameaa o setor. Por serem mais
baratas e mais flexveis, tendem a mexer muito com o mercado local quando
estiverem disponveis no Sul de Minas Gerais.
A entrada de novas tecnologias, tais como Trunking
digital / Radiocomunicao atravs de operadoras como a
Nextel, presente em boa parte do Brasil e ainda sem
cobertura no Sul de Minas, alm do crescimento da
tecnologia VOIP (Voice Over IP), dentre outras, por serem
muitas vezes mais baratas, ameaam o setor com toda
certeza. (Daniel Luiz Schiavon Marini e Rogrio Toledo).
A guerra de preos, ou seja, o dumping de mercado, algo muito perigoso
ao setor e deve ser vista como grande ameaa tambm alm de ser um tiro no p
das operadoras, que na competio de conquistar a maior quantidade de clientes,
fazem com que seu preo seja o maior atrativo e, consequentemente, colocam sua
margem de lucro quase a zero.
7.5 MATRIZ SWOT
Por intermdio das entrevistas realizadas, conseguiram-se identificar os
pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas da empresa em estudo:

Foras
Preo
Cobertura 2G ampla
Atendimento personalizado, com psvenda
Diversidade de planos destacando-se
Liberty Empresa
Celulares
gratuitos e modernos
;
Diversidade de marcas de aparelhos
ceulares

Ameaas
Surgimento
tecnologias
TABELAde
2 novas
Matriz
SWOT
Dumping de mercado
Despreparo dos profissionais do
mercado.

Fraquezas

Tecnologia 3G
Ineficincia no SAC
Falta de campanha de marketing
Falta planos customizveis
Comunicao com os TBP
Despreparo do Consultor
Sombras na rede atual

Oportunidades
Aquecimento da economia local
Crescimento do mercado potencial
Foco em mobilidade como
tendncia nas empresas

8.0 CONCLUSES
A partir de pesquisa bibliogrfica realizada sobre o setor de
telecomunicaes, e de pesquisa exploratria com os funcionrios da empresa
estudada, profissionais alocados em empresas concorrentes, e profissionais do
setor, ficaram claros na matriz SWOT, as fortalezas, fraquezas, ameaas e
oportunidades, j demonstradas anteriormente. Esses dados comprovam que a
empresa saudvel e possui muito mais fortalezas e oportunidades do que
fraquezas e ameaas, porm dentre suas fraquezas, esto pontos crticos tais como
o despreparo de seus consultores de venda, o baixo investimento em marketing e a
comunicao truncada com a operadora.
A ausncia de qualquer ao corretiva para essas fraquezas no inviabiliza
a sade e longevidade da empresa, pois sabido que o mercado de
telecomunicaes est em amplo crescimento na regio da empresa estudada.
Entretanto, a correo dessas fraquezas far com que a empresa em estudo entre
num ciclo de melhoria contnua e fique preparada para novos concorrentes que
iro surgir com novas tecnologias, alm de minimizar os problemas internos e
externos de seu dia a dia.
Por fim, esse estudo no deve ser encarado como soluo nica ou
absoluta, mas como uma contribuio positiva na identificao dos elementos
chaves da matriz SWOT e melhorias necessrias para a empresa estudada.
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