Oportunidades como as criadas pelo mundo digital se apresentam muito

raramente s empresas. O que vemos agora comparvel Revoluo

Industrial. A diferena a escala e a velocidade com que surgem hoje em
ordem de grandeza muito maior que h dois sculos.

Quais so essas oportunidades? Uma a possibilidade de digitalizar todos os

processos internos, criando um salto dramtico de eficincia. Ainda maior,
entretanto, a chance de repensar a forma como a companhia conduz suas
estratgias para engajar o mercado, interagindo com consumidores ou
clientes.

Em Davos, John Chambers, presidente da Cisco, disse que o impacto da

tecnologia mvel ser entre 5 e 10 vezes maior do que aquele que a internet
teve nos anos 1990. Acrescentou, ainda, que 40% das empresas no
sobreviver a esse novo ambiente.

Se voc j escutou isso antes, por que agora a situao diferente?

Finalmente dispomos de capacidade de transmisso, armazenamento e
processamento de enormes quantidades de dados a custos baixos. Isso d
escala a essas oportunidades, que deixam de ser atividades de nicho.
Engana-se, inclusive, quem pensa que isso s vale para mercados
desenvolvidos. Isso est acontecendo, aqui no Brasil, com a mesma
velocidade que l fora.

As barreiras tradicionais entre diferentes indstrias continuaro a cair, efeito

natural do casamento de novas tecnologias transformadoras em setores
como energia, materiais e tantos outros com a urbanizao sem
precedentes, em particular na sia, hoje em curso. O resultado sero novos e
revigorados competidores para enfrentar os lderes de cada setor. No por
acaso o Alibaba to rapidamente se tornou uma das 10 companhias mais
valiosas do mundo.

Alguns princpios bsicos podem nos ajudar a competir na era digital. O

primeiro passo analisar quais so as principais foras em ao que
poderiam redefinir a competio. Dessa anlise, possvel repensar a
estratgia em funo das concesses que sero necessrias.

Concorrncia

natural esperar uma enorme presso em preos e margens. As tecnologias

digitais criaro uma transparncia quase perfeita, facilitando a comparao
de preos, nveis de servio e desempenho de produtos. Trocar de banco, loja
ou provedor de servios ser trabalho de meia dzia de cliques para os
consumidores.

Inevitavelmente, alguns produtos e servios se tornaro commodities. O

prprio papel do intermediador perder importncia, podendo mesmo deixar
de existir. Programas e facilitadores online colocaro os consumidores e
clientes em contato direto com as empresas.

Outra poderosa fora em ao ser a entrada de novos competidores, que

surgiro dos lugares menos esperados. Provedores de telecomunicaes e
seguradoras baseados na internet j comeam a entrar em mercados sem
contar com redes de distribuio ou escritrios com agentes locais. Sua
capacidade de garimpar dados online sobre riscos, renda e preferncias de
consumidores os permite competir diretamente com organizaes
tradicionais.

Ainda que muitas dessas empresas estejam destinadas a nunca atingir

grande escala, podem causar muito incmodo aos lderes. Selecionando
subcategorias de produtos e servios, reduzem seus preos e foram os
grandes a reagir. A competio com centenas de novas organizaes se
assemelha luta de um tubaro contra um cardume de piranhas, e exige
uma nova forma de pensar.

medida que os negcios digitais reduzem custos de transao e de pessoal,

crescem as vantagens da escala de dados. Em rede, criam uma dinmica em
que o "ganhador leva tudo". Varejistas online, por exemplo, geram o triplo de
receita por funcionrio em comparao aos melhores varejistas de descontos.

Start-ups bem sucedidas, conhecidas por seu profundo conhecimento do

mundo digital e por sua cultura amigvel acabam se tornando ims para
talentos, alimentando um crculo virtuoso. Num ambiente como esse, bancos,
seguradoras, mdia, telecomunicaes e operadores de turismo so os mais
vulnerveis.

A reduo dos custos de transao e a consequente desintegrao das

cadeias tradicionais de negcio abre espao para que novas empresas criem
blocos de produtos e servios digitais que se conectam entre si, como peas
de Lego.

A indstria de turismo j mostra sinais avanados dessa transformao.

Novos portais combinam viagens completas, com voos, hotis e aluguel de
carros. Os pacotes so criados em tempo real, com preos dinmicos que
dependem do equilbrio entre oferta e demanda naquele exato instante.
Como resultado, a concorrncia se intensifica a cada dia.

Modelos de negcio

Nesse ambiente, h um descompasso de talentos. Por um lado, softwares

substituem o trabalho humano em empresas digitais. Dos 700 processos
voltados a clientes em bancos, calculamos que cerca de metade pode ser
totalmente automatizada. No futuro, mquinas brilhantes, como o Watson, da
IBM, podero substituir centenas de atendentes em call-centers.

Mesmo atividades que exigem intenso conhecimento, como o diagnstico de

pacientes com cncer, esto sujeitas concorrncia com mquinas. A
habilidade de equipamentos digitais de guardar enormes quantidades de
dados as permite oferecer diagnsticos precisos e em velocidade muito
superior a mdicos experientes. A dificuldade para as empresas tm sido
encontrar talentos com as habilidades corretas. Bons programadores de
inteligncia artificial, analistas de bases de dados e mesmo outros
profissionais que possam desenvolver estratgias digitais e pensar
criativamente sobre novos modelos de negcios so raros no mercado.

A isso tudo se soma o fato que tecnologias digitais no conhecem fronteiras.

O trfego na internet hoje 18 vezes maior que em 2005 e, at 2025, ser

oito vezes maior que hoje. A digitalizao tem profundo impacto sobre fluxos
globais pois reduz radicalmente os custos de produo e distribuio de trs
formas.

A primeira criando bens puramente digitais, como msicas e filmes. Outra

forma o aumento em fluxos fsicos derivado do uso da informao
quando, por exemplo, uma crtica online ajuda a convencer o consumidor a
comprar um produto. Por fim, ao criar plataformas que tragam eficincia e
velocidade a trocas entre regies o que acontece quando um consumidor
faz o download de um produto e o imprime numa impressora 3D.

A digitalizao fora a evoluo dos modelos de negcio a velocidades cada

vez maiores. O caso da msica notrio. O que antes exigia meios fsicos
fitas cassetes e, depois, CDs passou a ser consumido digitalmente
primeiro na forma de arquivos MP3 e, hoje, por assinatura, em provedores
como o Spotify. No transporte a situao a mesma, com o surgimento de
modelos como o Uber ou o do prprio Zipcar, que permite usurios alugarem
veculos por hora.

Todas essas foras nos levam a importantes questes que levaro base da
estratgia digital. A resposta a cada uma dessas perguntas e a relevncia das
decises que a acompanham sero diferentes para cada indstria e empresa:

Devo comprar ou vender diferentes negcios em meu portflio?

Devo liderar ou seguir meus clientes nessa jornada?
Devo competir, adquirir ou colaborar com novas empresas digitais?
Devo diversificar minhas iniciativas digitais ou dobrar a aposta nas que j
tenho?
Devo separar meus negcios digitais ou integr-los aos que j tenho?
Devo centralizar iniciativas digitais ou deix-las sob o domnio de cada rea?

Normalmente, a criao de valor no est naquilo que de conhecimento

geral o que no diferente no mundo digital. Mas sabemos algumas coisas

daquelas empresas que tm sido bem sucedidas em sua transformao
digital.

Ainda que estejam no incio de sua jornada, essas organizaes apresentam

algumas caractersticas em comum. Elas tm lderes que inspiram e esto
preparados para pensar diferente. No tm vergonha de adquirir habilidades
que no existam em sua estrutura e tm uma cultura que atrai e retm
talentos digitais. So, ainda, empresas que buscam o desafio, so geis e
obcecadas por seus clientes.

A jornada ser longa e estamos apenas em seu incio. Os benefcios sero

imensos, assim como os riscos. O maior risco, porm, no pensar no
assunto.