Costeo Variable y

Toma de Decisiones
(Informacin para el T.P.O.)

Evolucin de los costos respecto a las decisiones

1 Costo Real / Produccin Real

Gerencialmente
Se conoca TARDE
Otro problema: Cuando la demanda era baja

Costo unitario alto

2 C.I.F. Presupuestados / Nivel Actividad Pres.

Costeo por Absorcin
Se estima el costo antes.
Luego se ajusta.
3 Costeo Variable (1945)
Indispensable para tomar decisiones
TODOS los fijos se imputan al perodo
TODOS los variables se imputan al costo
2

Qu pasa con el principio de Devengado?

Costeo Histrico o
por Absorcin
Ventas
- C.M.V.
.
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto

Costos Fijos
Estructurales
No Controlables
Del perodo

Qu pasa con el principio de Devengado?

Costeo Histrico o
por Absorcin
Ventas
- C.M.V.
.
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto

Costos Fijos
Estructurales
No Controlables
Del perodo

Qu pasa con el principio de Devengado?

Costeo Histrico o
por Absorcin
Ventas
- C.M.V.
.
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto

Costos Fijos
Estructurales
No Controlables
Del perodo

Qu pasa con el principio de Devengado?

Costeo Histrico o
por Absorcin

Costeo Variable o
Directo

Ventas
- C.M.V.
.
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto

Costos Fijos
Estructurales
No Controlables
Del perodo

Ventas
- Costos Variables
.
Contribucin Marginal
- Costos Fijos
.
Resultado Neto

Qu pasa con el principio de Devengado?

Costeo Histrico o
por Absorcin
Ventas
- C.M.V.
.
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
Produccin = Venta
Produccin > Venta
Produccin < Venta

Costeo Variable o
Directo
Ventas
- Costos Variables
.
Contribucin Marginal
- Costos Fijos
.
Resultado Neto
Rdo. Cs. Histrico = Rdo. Cs. Variable
800 = 800 u
Rdo. Cs. Histrico > Rdo. Cs. Variable
800 > 600 u Stk = 200 u
Rdo. Cs. Histrico < Rdo. Cs. Variable
600 < 800 u
BC
7

Utilidad del Costeo Variable

Anlisis segn los Prof. Domnguez y Vzquez
- en contra Control y Gestin

Toma de Decisiones

Contabilidad

Costeo Variable

Anlisis segn el Prof. Raimondi / Gimenez

- a favor Control y Gestin + Contabilidad + Toma de Decisiones
Costeo Variable
8

Hay que usar Costeo Variable?

Principales utilidades del Costeo Variable

Es indispensable para calcular

Presupuestos Flexibles
Anlisis de Contribucin Marginal
Punto de Equilibrio

10

Principales utilidades del Costeo Variable

Es indispensable para calcular

Presupuestos Flexibles
Anlisis de Contribucin Marginal
Punto de Equilibrio

11

Presupuesto flexible
100%

80%

50%

2.000

1.600

1.000

Costo Var.

-1.050

-840

-525

Contr. Mg.

950

760

475

Costo Fijo

-500

-500

-500

Resultado

450

260

-25

Ventas

12

Principales utilidades del Costeo Variable

Es indispensable para calcular

Presupuestos Flexibles
Anlisis de Contribucin Marginal
Punto de Equilibrio

13

Anlisis de las Contribuciones Marginales de los productos

Por medio de una curva ABC de Pareto

100%
80%
60%

A
0

B
5

C
20

140 ptos.
14

Principales utilidades del Costeo Variable

Es indispensable para calcular

Presupuestos Flexibles
Anlisis de Contribucin Marginal
Punto de Equilibrio

15

Cundo estoy en equilibrio? Hay una sola definicin?

Ventas
- Costos Variables Totales
Contribucin Marginal
- Costos Fijos Totales
Resultado
Cs. Fijos = Contribucin Marginal
Costos Totales = Ingresos Totales
Resultado = 0
16

Equilibrio (Ventas o Cantidad)

y=$

Ingreso Total
Cs. Total
R (+)
Equilibrio

V Eq
R()
0

Q Eq

x = cantidad
17

Contribucin Marginal

Total

= Ventas Costo Variable Total

Unitaria = Precio Costo Variable

18

Punto de Equilibrio
Se utiliza para Toma de Decisiones
Comerciales (Cambio mix de ventas fijar precios)
Estructurales (costos fijos / variables)
Anlisis de inversin y/o desinversin

Puedo calcularse en
Ventas

Cantidad
19

Punto de Equilibrio: Cmo lo calculo?

Ventas de equilibrio
Costos Fijos
% de Contrib. Marginal
Cantidad de equilibrio
Costos Fijos
Contrib. Marginal Unitaria

Costos Fijos
=
Precio Cs. Var. Unit.

20

Ventajas del costeo variable

Anlisis del C-U-V rpido
Ganancias proporcionales a ventas
Incidencia conocida de CF en resultado
Menor trabajo administrativo-contable
Ms fcil de entender por el destinatario
Se elimina la Variacin Capacidad

21

Ventajas del costeo variable

Anlisis del C-U-V rpido
Ganancias proporcionales a ventas
Incidencia conocida de CF en resultado
Menor trabajo administrativo-contable
Ms fcil de entender por el destinatario
Se elimina la Variacin Capacidad

22

Anlisis de Costo - Utilidad - Volumen

y=$

Ingreso Total
Cs. Total
R (+)
Equilibrio

V Eq
R()
0

Q Eq

x = cantidad
23

Grficos de Utilidad - Volumen

Resultado

Contrib. Mg. Total

(+)
Equilibrio
Res. = 0

0
cantidad
Cs F
()
Resultado
24

Desventajas del costeo variable

No es un P.C.G.A. (Hoy R.T.)
No aclara que hacer con semivariables
Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
No indica como imputar los CF al precio
No considera costos en control de precios
Difcil de aplicar segn cantidad de ptos.
No es necesario para planificar utilidades
No aceptado por D.G.I. en exposicin
25

Desventajas del costeo variable

No es un P.C.G.A. (Hoy R.T.)
No aclara que hacer con semivariables
Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
No indica como imputar los CF al precio
No considera costos en control de precios
Difcil de aplicar segn cantidad de ptos.
No es necesario para planificar utilidades
No aceptado por D.G.I. en exposicin
26

Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria

Para identificar los de fijos y los costos variables de
modo no arbitrario, se debe Segregar los costos
fijos y variables
Estimaciones directas
Ingeniera
Informacin histrica
Punto Alto - Punto Bajo
Recta de Regresin y anlisis de Correlacin
27

Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria

Para identificar los de fijos y los costos variables de
modo no arbitrario, se debe Segregar los costos
fijos y variables
Estimaciones directas
Ingeniera
Informacin histrica
Punto Alto - Punto Bajo
Recta de Regresin y anlisis de Correlacin
28

Punto Alto - Punto Bajo

Mes
09
10
11
12

hs. Mq.
8.800
10.100
9.300
8.400

Costo Total
2.580.2.925.- PA
2.725.2.500.- PB

Parte Variable
425.1.700

= 0.25

Parte Fija
10.100 x 0.25 = 2.525.-

10
12

10.100
- 8.400
1.700

2.925.- PA
- 2.500.- PB
425.-

- 2.925.400.-

Solamente funciona con una alta correlacin de variables

29

Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria

Para identificar los de fijos y los costos variables de
modo no arbitrario, se debe Segregar los costos
fijos y variables
Estimaciones directas
Ingeniera
Informacin histrica
Punto Alto - Punto Bajo
Recta de Regresin y anlisis de Correlacin
30

Recta de Regresin y anlisis de Correlacin

y=a+bx
Mtodo de clculo tradicional

( x2 y) - ( x xy)
a=

N xy - (x y)
b=

N x2 - ( x)2

N x2 - ( x)2
x = Nivel de Actividad

Mtodo de clculo por PC

Frmulas de Excel de: interseccin.eje = a

pendiente
=b
31

Correlacin
Cs. Total

y=$

y=a+bx
Cs. Variables

a
0

0.955 P

Cs. Fijos
x = cantidad
32

Correlacin

33

Punto de Equilibrio

Volviendo a Punto de Equilibrio

Se pueden planificar resultados y

verificar de antemano si se cumplen?

34

El Punto de Equilibrio y el Beneficio

Sin Beneficio Planeado

Con Beneficio Planeado

Un Monto determinado
Sobre el Precio o Monto de Ventas
Sobre el Costo Variable

35

Punto de Equilibrio sin beneficio planeado

Las frmulas que vimos antes eran:

Ventas de equilibrio
Costos Fijos
% de Contrib. Marginal
Cantidad de equilibrio
Costos Fijos
Costos Fijos
=
Contribucin Marginal Unitaria
Precio - Cs. Var.
36

Punto de Equilibrio con beneficio

Sobre
Monto
Sobre
Precio

Costos Fijos + Beneficio

Precio - Costo Variable
Costos Fijos
[Precio x (1-a)] - Costo Variable
donde a = % de beneficio esperado sobre el Monto de las Ventas (10% 0.9)

Sobre
Costo

Costos Fijos
Precio - [Costo Variable x (1+a)]
donde a = % de beneficio esperado sobre los Costos Variables

(20% 1.2)
37

Otros Puntos de Equilibrio

Punto de Cierre o
Punto de Equilibrio Financiero

Puntos de Equilibrio Sectoriales

38

Punto de Cierre o Punto de Equilibrio Financiero

Ventas de Cierre
Costos Fijos Erogables
Precio - Costo Variable Erogables

Se restan de los Costos los NO EROGABLES

Fijos (baja la recta)

Variables (cambia la pendiente)

39

Cmo se relacionan el Punto de Equilibrio y el de Cierre?

Ingresos

y=$

PE

Cs. Total
Cs. Total Erog.

PC

Fijos
No erog.
0

x = cantidad
40

Puntos de Equilibrio Sectoriales

Desde el punto de vista funcional

Produccin, Comercializacin, Finanzas y
Administracin

Desde el punto de vista de las actividades

dinmicas
Produccin y Comercializacin
41

Puntos de Equilibrio Sectoriales

Ejemplo
Produccin
Precios
40.- mayorista
Costos Var.
25. Costos Fijos 600.000.-

Comercial
50.- minorista
5.- (distribuc.)
300.000.-

600.000
QP=

300.000
= 40.000 U

QC=

40 - 25

= 60.000 U
10 - 5

600.000 + 300.000
Q General =

900.000
=

50 - (25+5)

= 45.000 U
50 - 30

42

Qu es un Margen de Seguridad?
Es la diferencia porcentual entre dos puntos cualquiera
de la recta de Ingresos.
Cmo lo calculo?
Diferencia % entre 50.- y100.-

Ventas de Equilibrio
Ventas Actuales

.-1

Cules son los ms usuales?

Ventas Actuales
Ventas Actuales
Ventas de Equilibrio

Ventas de Equilibrio
Ventas de Cierre
Ventas de Cierre

El margen de seguridad SIEMPRE debe verificarse.

Se va a tomar la decisin econmica en funcin de l.
43

Cmo analizo Pto. de Equilibrio y Margen de Seguridad?

Ingresos

y=$

Vtas. Actuales
PE

Cs. Total
Cs. Total Erog.

VE > VC
VA > VE

PC

VA > VC

x = cantidad
44

Punto de Equilibrio con Multiproductos

Qu es? Se trata de calcular un punto de equilibro con un mix (mezcla)
de ventas (de productos).
Cul es el Procedimiento para su Anlisis Econmico?
1.

Calcular el punto de equilibrio individual de cada producto (con o sin

beneficio) como si solamente se vendiera ese producto (Q). Utilizar la
frmula que corresponda en cada caso.

2.

Relacionar ese equilibrio individual con la restriccin (q) de cada

producto = (q/Q)

3.

Sumar todos los coeficientes. Eso da como resultado el ndice de

Cobertura del Numerador (ICN). Este ndice indica si se cubre el
numerador (= 1), si se cubre menos (< 1) o si se cubre en exceso (>1).

4.

Se verifica mediante cuadro de resultados utilizando las cantidades

de restriccin (q) para las ventas y costos variables.

5.

Se calcula el punto de equilibrio y cierre.

6.

Se calculan los mrgenes de seguridad

45

Qu es la toma de decisiones?
La seleccin de un curso de accin entre varias opciones.
(Estratgicas Tcticas Operativas)
Para ser eficaces deben:
Maximizar resultado (Max Ingreso o Min Costo)
Conocimientos tcnicos
Experiencia
Mtodo para la toma de decisiones
Aspecto fundamental: percepcin de la situacin + partes
46

Informacin para Toma de Decisiones

Econmica
Punto de Equilibrio
Anlisis de C. Mg.
Financiera
Modelos Contables
Modelos de Flujos de Fondos
47

Modelos Financieros
Contables
Determinacin de la Utilidad
Control Operacional
(Pensados en trminos de ejercicio econmico)
De Flujos de Fondos
Pueden Evaluar Proyectos Integralmente
(Pensados para toda la inversin / desinversin)

48

Modelo Financiero Contable

El ms rescatable sera:
Perodo de Repago
Inversin Inicial
Promedio de ingresos netos anuales
Ejemplo
175.000
25.000

= 7 aos

49

Modelos Financieros de Flujos de Fondos

Son:
Valor Actual Neto (VAN / NPV)
Tasa Interna de Retorno (TIR / IRR)

50

Calor Actual Neto (VAN NPV)

VAN =

CF0

CF1
(1+i)

CF2
(1+i)

...

CFj
(1+i)

donde
CF = Cash Flow (Flujo de Fondos)
i = tasa de descuento
RESULTADOS POSIBLES:
Cero
Monto Positivo
Monto Negativo
51

Tasa Interna de Retorno (TIR IRR)

CF0

CF1
(1+i)

CF2
(1+i)

...

CFj

(1+i)

donde
CF = Cash Flow (Flujo de Fondos)
i = tasa de descuento DESCONOCIDA
Se debe COMPARAR CON:

Tasa del Proyecto

(riesgo - costo de oportunidad - plazo)
Tasa de Corte de la Empresa
(mercado - % util. Empresa / lnea)

52

Decisin financiera bsica

TIR Tasa del Proyecto Tasa de Corte
VAN 0
AMBAS SE CORRESPONDEN
53

Ejemplo de la parte financiera (calculo manual preparado)

Tasa del Proyecto = 9%
Perodo
Flujo Neto de fondos
Denominador
Valores Actuales
V.A.N.

0
- 50.000,00
1
- 50.000,00
448,48

1
22.500,00
1,09
20.642,20

2
30.000,00
1,1881
25.250,40

3
5.900,00
1,295029
4.555,88

Tasa del Proyecto = 10%

(slo para clculo manual)
Perodo
Flujo Neto de fondos
Denominador
Valores Actuales
V.A.N.

0
- 50.000,00
1
- 50.000,00
- 319,31

1
22.500,00
1,10
20.454,55

2
30.000,00
1,21
24.793,39

3
5.900,00
1,331
4.432,76

767,79
0,00
TIR
9.58%

448,48
9%
+0.58

- 319,31
10%
-0.42

Por calculadora

9,58412123
9,58088288
54

Toma de Decisiones
Resumiendo, las decisiones se toman basndose en los
aspectos:
Econmicos (mrgenes de seguridad verificados)
Financieros (V.A.N. y T.I.R.)
SIEMPRE debe informarse primero la situacin actual.
Debe decidirse entre:
Permanecer en la SITUACIN ACTUAL
Optar por UNA SOLA de las alternativas justificando.
55

Ejemplo
Datos:
Productos
Mesadas Grandes
Distribuidor Econmico
Distribuidor Top

Precio
362,50 $
575,00 $
1.150,00 $

Los costos fijos totales son de

corresponden a depreciaciones.
Beneficio deseado

125.000

$ de los cuales

12.500 $

% Sobre el Cs. Directo o Variable.

Las oscilaciones del marcado son de un

Se debe utilizar la
siguiente frmula

Cd
Restriccin
250,00 $
312,50
500,00 $
750,00
1.000,00 $
250,00

12%

Costos Fijos
Precio - [Costo Variable x (1+a)]
donde a = 5 % de beneficio esperado sobre el Monto Total de los
Costos Variables
56

Ejemplo (cont.)

Punto de equilibrio individual de cada producto

Q MG =
362,5

125000
-

575

125000
-

1150

125000
-

Q DE =
Q DT =

125000 = 1.250 U 312,5 = 0,25

100
1250

125000 = 2.500 U 750 = 0,30

50
2500

125000 = 1.250 U 250 = 0,20

100
1250
0,75

262,5
525
1050

q
Q

ndice de Cobertura del Numerador (ICN)

Luego se calcula ICN 1 = -0.25 Falta cubrir un 25% del numerador
57

Ejemplo (cont.)

Verificacin por cuadro de resultados

% de Contribucin Marginal
VENTAS

Mesadas Grandes
Distribuidor Econmico
Distribuidor Top
Cs DRECTO Mesadas Grandes
Distribuidor Econmico
Distribuidor Top
CONTRIBUCION MARGINAL
COSTOS FIJOS
UTILIDAD BRUTA

312,5
750
250
312,5
750
250

362,5
575
1150
250
500
1000

113.281,25
431.250,00
287.500,00
78.125,00
375.000,00
250.000,00

Resultado a Verificar
I.C.N. = 0.75; lo que indica faltar un 25% de cobertura del
numerador. El numerador, por la frmula empleada, era de
$ 125.000.- Esto implica que se dejan de cubrir $ 31.250.
El 5% del beneficio sobre los costos variables ($ 703.125)
es de $ 35.156,25.

832.031,25

100,00%

703.125,00
128.906,25
125.000,00
3.906,25

84,51%
15,49%

31.250,00
35.156,25
3.906,25

58

Ejemplo (cont.)
Clculo del Punto de Equilibrio y Punto de Cierre con los mrgenes de seguridad
VENTAS DE EQUILIBRIO
VE =
CF
=
125.000
= 806.818,18 $
% C Mg
0,154929577

Margen de Seguridad VA -> VE

MS VA/VE =
806.818,18 =
832.031,25

VENTAS DE CIERRE
VC = CF Erogables =
112.500
= 726.136,36 $
% C Mg Erog.
0,154929577

Margen de Seguridad VA -> VC

MS VA/VC =
726.136,36 = -12,73%
832.031,25

-3,03%

Verificacin de los mrgenes de seguridad

Vtas. Actuales $ 832.031,25 menos (porque es negativo) el 3,03 %, da $ 806.818,18 = Vtas. Equilibrio.
Vtas. Actuales $ 832.031,25 menos (porque es negativo) el 12,73 %, da $ 726.136,36 = Vtas. De Cierre.

Decisin econmica
Se verifican los mrgenes de seguridad contra la oscilacin de mercado (12% ver datos).
Si la oscilacin es mayor al margen de cierre, la empresa no se puede quedar en la
situacin actual.
Si la oscilacin es menor al margen de cierre y mayor al de equilibrio, me puedo quedar
en el corto plazo.
59
Cuanto ms lejos del cierre (margen lo ms negativo posible), mejor.

Ejemplo (cont.)

Oscilacin
Beneficio =
Sit. Actual

VA->VE
VA->VC
Vtas.
R.Neto

12,00%
Opcin 1
-23,81%
-35,24%
1.712.500 $
62.500 $

12%
5

% sobre el Cs directo.
-3,03% VA->VE
-12,73% VA->VC
Opcin 2
-20,40%
-28,36%
2.095.313 $
64.063 $

Cuando se analizan opciones desde el punto de vista econmico, puede

incrementarse el anlisis comparando montos de venta, resultados netos,
etc. Toda decisin debe ser justificada.
60

Ejemplo de la parte financiera

Opcin 1
Opcin 2

Inversin
VAN
%VAN/Inv.

Tasa Corte
9%
Tasa Proy
TIR
9,00%
9,58%
13,00%
13,49%
Op 1
Op 2
50.000 $ 100.000 $
448,48 $
902,21 $
0,90%
0,90%

Tambin es posible
adicionar ms elementos de
juicio en caso de opciones
similares tales como:
Monto de Ventas
Resultado Neto
Contribucin Marginal

61

Consultas a: marcelo.artana@gmail.com