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1. EL PROYECTO INSTITUCIONAL
Un proyecto institucional es la idea que la organizacin quiere llevar adelante y que se
concreta en un plan de accin.
2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Cuando el proyecto de la organizacin est definido corresponde que sea asignado a
personas con responsabilidades distintas dentro de la organizacin. Esto implica que
distintas personas -concretas, de carne y hueso- sean asignadas para diversas funciones,
los roles que la institucin o proyecto institucional requieran.
Se utiliza habitualmente la palabra estructura para designar la manera en que las distintas
partes de un todo (en este caso la organizacin), estn articuladas unas con otras (la
Comisin directiva con los socios, con el rea administrativa, con el rea servicios).
Cada rol supone adems diferentes responsabilidades y derechos.
Veamos ahora el concepto de estructura organizativa:
La estructura organizativa es el sistema interrelacionado de roles oficialmente asignados,
que forman parte del organigrama y de la definicin de funciones y responsabilidades.
Distintas personas tienen diversas responsabilidades, roles. Por ejemplo: el socio, el
presidente, el administrativo, el tcnico, etc.
Los roles se interrelacionan y complementan entre s para tratar de alcanzar los
objetivos de la organizacin (la realizacin del proyecto institucional.
El conjunto de roles, y la forma en que se interrelacionan, se dibuja en un organigrama.
Un organigrama es un grfico que muestra la estructura orgnica de una institucin,
indicando las relaciones que hay entre las distintas partes de esa institucin.
Supone la distribucin de funciones y responsabilidades, que son asignadas segn los
roles correspondientes.
En estos casos suele hablarse de un "sistema de roles oficialmente asignados".
En el organigrama se jerarquizan, distribuyen e interconectan los roles, de acuerdo a las
funciones y responsabilidades.
Para comprender la estructura de una organizacin es fundamental:
Establecer claramente las responsabilidades.
Definir precisa y explcitamente las relaciones de autoridad y dependencia (quin
depende de quin?).
Identificar cules son roles simtricos (personas que tienen igual jerarqua), y
asimtricos (las personas de diferente jerarqua).
El anlisis de los roles, de las funciones, responsabilidades y jerarquas existentes en
una organizacin, permite prever cules sern las conductas de sus miembros. As,
pueden esperarse ciertas conductas segn el rol que ejerzan las personas (por ejemplo,
presidente, secretario, coordinador, delegado, etc.). Tambin permite evaluar si la
conducta efectiva de esas personas corresponde a lo que se espera de ella segn su cargo
o responsabilidad.
aprovechando ciertas ventajas comparativas de los integrantes, que son aplica-das a una
oportunidad.
Por ejemplo un grupo de personas decide constituir un centro cuyo objetivo es la
construccin de viven das con esfuerzo propio y ayuda mutua.
Se renen, gestionan fondos, consiguen que un arquitecto amigo les desarrolle planos.
Realizan gestiones ante el IPV local para que les permitan acceder a un crdito y as
financiar la obra proyectada.
En este momento lo que aparece como ms significativo es la energa y creatividad con
que se involucran los integrantes de la organizacin, ante la posibilidad de emprender
una actividad con expectativas de xito.
2. DE CRECIMIENTO O ESTANCAMIENTO:
En esta etapa del ciclo pueden presentarse varias situaciones:
Una posibilidad es que se manifieste una etapa de Crecimiento (cuantitativo y/o
cualitativo).
Sigamos con el ejemplo. La organizacin para la construccin de viviendas ha
conseguido financiamiento. Decide distribuir tareas Y responsabilidades. Se organizan
las cuadrillas para dar inicio a las obras.
En esta etapa se dan cambios organizacionales que se evidencian en un mayor grado de
formalizacin de la participacin, se comienzan a normatizar reglar procedimientos y se
produce una mayor diferenciacin de roles.
Otra posibilidad es que se plantee una etapa de Estancamiento, cuando la organizacin
se va paralizando o cuando presenta una elevada rotacin entre sus miembros.
Si la organizacin de nuestro ejemplo, luego de mltiples gestiones, no hubiera
conseguido ningn tipo de financiamiento, seguramente se habra paralizado por no
poder cumplimentar su principal objetivo: construir viviendas.
Esta situacin puede plantearse por varios motivos:
1. Razones internas a la organizacin: conflictos entre sus miemos (de relaciones, de
poder, de racionalidades econmicas distintas, de necesidades, etc.).
2. Razones de contexto socioeconmico poltico: en este caso inciden otros actores o
circunstancias externas (variables macro, las actividades del Estado en el rea, las
influencias del ambiente, etc.).
3. Otro caso que merece especial atencin es aqul en que las organizaciones surgen
como consecuencia de polticas de promocin gubernamentales o privadas.
3. DE CRISIS:
Todo proceso de crecimiento o de estancamiento necesariamente conduce a una crisis.
En el primer caso porque su mayor tamao, la mayor complejidad de sus acciones y
nuevos y ms proyectos le exigen transformarse en una organizacin que atienda los
cambios ocurridos.
En el caso del estancamiento, porque -de no ser superado- el mismo se plantea la
amenaza de destruccin o disolucin de la organizacin.
4. DE CONSOLIDACIN Y FUSIN:
Este momento de bonanza debe ser aprovechado para recuperar las propias
experiencias, reflexionar sobre ellas y preparar y fortalecer los recursos humanos, a la
espera de las siguientes etapas de crisis y dificultades.
Retomemos el caso del grupo para la construccin de viviendas. Ya ha obtenido
financiamiento y seguramente atraviesa ahora una etapa de gran actividad. Deber
tomarse el tiempo necesario para ordenar y organizar su gestin a fin de anticipar las
seguras dificultades y crisis que se le presentarn. Es conveniente comenzar a
reglamentar y dividir tareas, funciones y procedimientos. Esto los llevar a la prxima
etapa.
5. DE FORMALIZACIN:
En este momento se estandarizan procedimientos, se objetivan rutinas que aparecen
como ordenadoras, y se otorga mayor eficiencia y eficacia a los ciclos productivos.
Se instrumentan mecanismos administrativos y legales. En esta etapa se plantea adems
cierta diferenciacin interna, se dividen tareas y se diferencian roles.
Nuestro grupo de construccin ha decidido constituirse como Cooperativa de vivienda
El Progreso. Ha elaborado sus estatutos, asignado responsabilidades y conformado
grupos de trabajo.
6. DE BUROCRATIZACIN:
La diferenciacin funcional puede producir una diferenciacin vertical. La organizacin
no slo designa personas para cada funcin (Presidente - Secretario - Encargado de
Depsito - Maestro Mayor de Obra) sino que, adems, cada uno de estos cargos
representa un lugar en el organigrama y expresa jerarquas diferentes. Indica que hay
personas que dirigen y otras que obedecen.
Esta formalizacin puede convertirse en un exceso de burocratizacin.
Un organizacin se burocratiza cuando todas las decisiones deben pasar por las manos
de quienes centralizan esas decisiones, inclusive los detalles menos significativos que
podran resolverse con cada responsable.
Si la organizacin se burocratiza se producirn nuevos estancamientos y crisis
sucesivas, crculos viciosos que, de no ser resueltos, pueden llevar a la organizacin a su
destruccin.
7. DE TRAN5FORMACIN:
A la etapa de formalizacin le sucede la etapa de transformacin. La organizacin ya no
es la misma, se han difundido y especializado roles y funciones, se conoce y aborda
adecuadamente la misin organizacional, la organizacin rene las condiciones para
alcanzar el crecimiento y desarrollo.
La Cooperativa El Progreso ha constituido un rea especialmente encargada de relevar
las necesidades de los usuarios para mejorar el modelo de vivienda tipo a construir. Esta
tarea se ha visto recompensada por un crecimiento significativo en la demanda,
incrementando la cantidad de unidades a construir. Se ha conformado un rea
administrativa para mejorar la gestin en general y el cobro de cuotas en particular. Este
rea especializada en la captacin de financiamiento para la construccin ha visto
coronado su esfuerzo por la obtencin de crditos suficientes para atender la demanda
de viviendas de la cooperativa.
Este proceso o ciclo de vida de la organizacin ocurre dentro de una fase de evolucin.
1.3. PROCESO DE EVOLUCIN
FASES DE DESARROLLO
Cada fase incluye un perodo de crecimiento (evolucin), relativamente calmo, que
termina en una crisis administrativa (revolucin). Estos cambios se distancian en el
tiempo segn la dinmica y crecimiento de la organizacin.
Las fases de crecimiento indican perodos de evolucin que presentan un estilo
administrativo predominante.
estn poco familiarizados con las condiciones de operacin y esto resiente la produccin
de la organizacin.
Los procedimientos toman ms importancia que la resolucin de los problemas, y se
reduce la innovacin.
En sntesis, la organizacin se ha vuelto demasiado grande y compleja para poder ser
manejada a travs de programas formales y sistemas rgidos. Se ha iniciado la
revolucin de la Fase 4.
5. COLABORACIN
La ltima fase que se pudo observar en estudios anteriores enfatiza la necesidad de una
fuerte colaboracin interpersonal para vencer la crisis de papeleo.
Mientras que la fase anterior fue resuelta con nuevos sistemas y procedimientos
formales, "de coordinacin", esta fase requiere de un nuevo contrato y compromiso
colectivo que permita mayor espontaneidad a cada uno de los miembros de la
organizacin.
Es necesario que cada uno de los distintos equipos de trabajo, desde su io lugar, tenga
siempre presente cules son la misin y el proyecto institucional, haya incorporado la
cultura de la organizacin y sea capaz de empear su trabajo en forma suficientemente
autnoma y comprometida para igualmente sumar al proyecto institucional vigente.
En esta fase el control social y la autodisciplina reemplazan el control formal. Algunas
de sus caractersticas son:
En este caso lo que se practica es la rpida resolucin de los problemas a travs de la
accin en equipos de trabajo.
Los equipos se integran con personas provenientes de distintas reas funcionales, zonas
o problemticas.
Finalmente es importante destacar que cada fase es consecuencia de la fase y crisis
anterior, como tambin que las acciones que se emprenden para construir la nueva etapa
de evolucin y crecimiento llevan inmersas consigo las semillas y causas de la siguiente
crisis.
PAUTAS TILES PARA APLICAR EN LOS CICLOS Y FASES:
Se ofrecen aqu algunas pautas explcitas, que los dirigentes de Organizaciones en
crecimiento pueden tener en mente:
RECONOCER EN QU ETAPA DE DESARROLLO SE ENCUENTRAN.
Cada organizacin y sus partes se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. La tarea
de los dirigentes es ser conscientes de estas etapas; de lo contrario, tal vez no se den
cuenta cundo ha llegado el tiempo de cambiar, o quiz puedan actuar de tal manera que
impongan la solucin indebida.
Los dirigentes deben estar preparados para trabajar con el fluir de la corriente y no en
contra de ella; sin embargo, deben actuar con cautela, ya que es tentador tratar de saltar
ciertas fases debido a la impaciencia. Cada fase produce como resultado ciertos puntos
fuertes y experiencias de aprendizaje en la organizacin que sern esenciales para el
xito en fases posteriores.
Tampoco los dirigentes pueden o deben actuar para evitar revoluciones.
Ms bien estos perodos de tensin proporcionan la presin, las ideas y la conciencia
que constituyen una plataforma para el cambio y la introduccin de nuevas prcticas.
RECONOCER QUE EL NMERO DE SOLUCIONES ES LIMITADO.
En cada etapa revolucionaria se torna evidente que dicha etapa en particular slo puede