Você está na página 1de 248

Administrao de Conflitos

Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo


de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.

possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem


com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e
transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.

Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos


era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das
organizaes, como sinal de competncia.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante


da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado
agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os
quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas
e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.

1 Viso positiva do conflito

O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas


sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso
e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

A administrao de conflitos consiste exatamente


na escolha e implementao das estratgias mais
adequadas para se lidar com cada tipo de situao

Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser


considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao.
Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situao.
Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos
conceitu-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe
que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer
que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as
pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o
atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas
como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um
processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma
ao adequada e positiva.

2 Possveis causas do conflito


Para a correta administrao do conflito importante que sejam
conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas,
possvel citar:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade
de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus
desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica
ou comportamental;
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para
as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas
caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos
de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva
gerao de tenses em busca de seu alcance;

Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente


tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos
conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre
tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar
nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de
ver as coisas.

3 Nveis de conflito
Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena
diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade
que chamamos de conflito destrutivo.
A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas
caractersticas:
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se
normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e
buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de
objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a
mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa
escolhidos pela outra parte envolvida;
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas
com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posies fixas e rgidas;
Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at
o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes
envolvidas se retire;
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as
punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma
das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez
mais restrito;
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as
ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os

primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se


sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A
principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;
Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de
fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois
lados envolvidos ou a derrota de um deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.
Dependendo da importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindoo - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes
corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se
numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados
mais positivos.

4 Tipos de conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou
organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos
no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros
profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Para lidar com conflitos,
importante conhec-los, saber
qual sua amplitude e como
estamos preparados para
trabalhar com eles

Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a


detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia.
Eventualmente no precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem,


racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda
manifestaes abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que
h emoo e forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as
partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da
organizao.

5 reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e
implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa
sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico,
mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes.
Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa
sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio;
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem
indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua
solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela
competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos;
pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos
ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses,
ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito
econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais
no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo
e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e
individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.

6 Conflitos interpessoais nas organizaes


Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por
vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos
materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em
dois tipos:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente.
Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no
encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste
caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte
das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir,
falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as
pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses
conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca
abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito
que reduz em muito a eficincia das relaes.

7 Conseqncias do conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados
como negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Os mais
visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:
quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e
mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;
quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de
perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na
socializao daqueles que entram na organizao;
quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos
envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por
um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias
profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos,
tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores,
culpados e inimigos.

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so


considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos
confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos,
a saber:
so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensao de envolvimento com
alguma causa;
ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao,
pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes
ganhadores (independentemente das percepes anteriores);
propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num
conflito especfico mas tambm de garantir mais poder.
Lidar com o conflito implica trabalhar
com grupos e tentar romper alguns dos
esteretipos vigentes na organizao

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados


teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado
comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte
vinculao com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a
sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de
alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns
dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas
estratgias devero ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes
uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela
potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto
podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as
partes algum que desempenhe um papel moderador.

8 Como administrar os conflitos


Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns
passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm,
definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades:
Saber comunicar

sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os


problemas;
a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos
causada por uma comunicao inadequada.

Saber ouvir

ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam


sempre a uma resoluo sem sucesso;
demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem
pergunta conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que
leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir
seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas
importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.

A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:


Competio

busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto


que isto possa causar na outra parte envolvida;
tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e
a dela est equivocada;
leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

Colaborao

contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;


busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.

Evitao

trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo;


evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar
sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.

Acomodao

trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo;


a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

Compromisso
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao,
em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou
itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E


PATRIMONIAIS
1. AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS
Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Para
os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro
fatores de produo.

Os quatro fatores de produo.


Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber:
a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as
matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que
proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se realizar.
Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas;
b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e
pagar o pessoal. O capital

representa o fator de produo que permite meios

para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;


c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os
insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em
produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de

produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros
fatores de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere
principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas
sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos;
d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o
trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado
seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa
constitui o sistema que aglutina e coordena

todos os fatores de produo

envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que


teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito
multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Mas
adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse
efeito multiplicador, tambm denominado efeito sinergstico ou sinergia.
Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados
recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais,
Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos
Administrativos. Veja Figura:

2. UMA INTRODUO HISTRICA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de
caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo
Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a
existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia de
mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que
compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por
modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior
escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas
mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais
avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas
administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores,
o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de
Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma cincia das mais
importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao, seja ela qualquer que
fosse.
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais
devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras
mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como, principalmente, o
empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o
fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que
determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por
mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados.
Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e
sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que
administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita,
no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.
Para refletir: Nos dias de hoje - Qual ser a importncia da Administrao de Materiais
no projeto de um nibus espacial?.

3. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: DEFINIES


A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir
as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das
respectivas

atribuies.

Tais

atividades

abrangem

desde

circuito

de

reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o


fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle
de estoques etc.
Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia
contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o
compem, sem tornar excessivo o investimento total.
A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um
Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um
todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao
suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo
oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no
tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em regra,
estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a
providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material
necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo
modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas conseqncias: quantidades
alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim como,
quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que
prejudicial eficincia operacional da organizao.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal
planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses
decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de
material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta
custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no

realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de


mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras
adicionais, etc.
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica,
fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas
alinhadas acima, para uma boa Administrao de material.
Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus
elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da Administrao
de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais complexas:
a.1 - Subsistemas Tpicos:
a.1.1- Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica
dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a
anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio
para que o processo de produo-venda da empresa opere com um nmero mnimo de
preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em
fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o
nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido.

a.1.2-

Classificao

de

Material

subsistema

responsvel

pela

identificao

(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.


a.1.3- Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O
setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da
responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela Produo
estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no
somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm realizar a

compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um


componente fundamental no custo do produto.
a.1.4- Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica dos
estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e
expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O
Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo
dos produtos em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender
a produo e os materiais entregues pelos fornecedores
a.1.5- Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e normalizao
das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e
quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material.
a.1.6 - Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos
atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
a.1.7 - Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa
de mercado e compras.
a.2 - Subsistemas Especficos:
a.2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da
aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da
Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de
suprimento traada pela administrao e proporcionando solues.
a.2.2 - Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de
menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de
unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques.

a.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica


e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao do
produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas na fbrica de
responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se executa a
Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm so contratadas as
transportadoras que prestam servios de entrega e coleta.
A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens que
aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da
organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve, antes,
todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de Controle de
Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema de Cadastro.
Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeo
acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e documental so
encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades de estocagem
prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que o subsistema de Controle de
Estoque informado para proceder aos registros fsicos e contbeis da movimentao de
entrada. O subsistema de Cadastro tambm informado, para encerrar o dossi de
compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais
recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao fornecedor. A devoluo
providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o fornecedor para essa
providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o material no foi aceito. Igualmente,
o subsistema de Cadastro informado do evento para providenciar o encerramento do
processo de compra e processar, no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.
Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao subsistema
de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede baixa fsica e
contbil, podendo, gerar com isso, uma ao de ressuprimento. Neste caso, emitida
pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para
que o material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto
organizao pelo subsistema de Cadastro. Aps a concretizao da compra, o

subsistema de Cadastro tambm fica responsvel para providenciar, junto aos


fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo,
novamente, por ocasio do recebimento de material.
Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de
Materiais de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem do
tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de sua atividade-fim,
e do nmero de itens do inventrio.
4.

RESPONSABILIDADE E ATRIBUIES DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

a)

suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao


seu funcionamento;

b)

avaliar outras empresas como possveis fornecedores;

c)

supervisionar os almoxarifados da empresa;

d)

controlar os estoques;

e)

aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques


Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento
dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa;

f)

manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade,


Engenharia de Produto, Financeira etc.

5.

g)

estabelecer sistema de estocagem adequado;

h)

coordenar os inventrios rotativos.

OBJETIVOS PRINCIPAIS DA

PATRIMONIAIS

ADMINISTRAO

DE

MATERIAIS

REC.

10

A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo


abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de atender
aos servios executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o
consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o
produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital
investido.
Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e
Patrimoniais:
a)

Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais


importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se
mantida a mesma qualidade;

b)

Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando


o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;

c)

Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da


eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;

d)

Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa


quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e
transportes so afetados diretamente por este item;

e)

Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela


qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no
nico objetivo da Gerncia de Materiais;

f)

Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma


despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o
objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em
pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior
benefcio com relao aos custos ;

11

g)

Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no


mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia
com seus fornecedores;

h)

Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em


aumentar a aptido de seu pessoal;

i)

Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem


para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da
empresa, de forma indireta.

6. TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado


que faa parte do estoque;
b) Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de
apresentao fsica ( caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea,
quilograma, metro, .... );
c) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so armazenados e
sujeitos ao controle da administrao;
d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente
no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente
os usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao;
e) Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a
quantidade, volume, peso e custo em conseqncia de entradas e sadas;
f) Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico;
g) Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com
utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece
temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma
aplicao ou unidade funcional especfica;
h) Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de
retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso atravs de desmontagens)

12

etc., sem condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps


recuperao, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais
Recuperados, aps a obteno de sua condies normais;
i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades
de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem
ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;
j) Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em
estoque, livre para uso;
k) Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade
pedida, aguardando o fornecimento;
l) Estoque Mnimo: a menor quantidade de um artigo ou item que dever existir
em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergncia ( falta )
provocada por consumo anormal ou atraso de entrega;
m) Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da
quantidade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de
Segurana;
n) Estoque Mximo:

a quantidade necessria de um item para suprir a

organizao em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana;


o) Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: a
quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a anlise para
ressuprimento do item;
p) Ponto de Chamada de Emergncia: a quantidade que quando atingida
requer medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque.
Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo;
q) Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera ( E =
0 ). A continuao das solicitaes e o no atendimento a caracteriza;
r) Freqncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em
um determinado perodo;
s) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser fornecida ou
comprada;

13

t) Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um documento leva, desde o


momento em que emitido at o momento em que a compra formalizada;
u) Prazo de Entrega:

tempo decorrido da data de formalizao do contrato

bilateral de compra at a data de recebimento da mercadoria;


v) Tempo de Reposio, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emisso do
documento de compra ( requisio ) at o recebimento da mercadoria;
w) Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o
processo de compra;
x) Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido pela unidade de Compras,
solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever conter
todas as especificaes que identifiquem individualmente cada item;
y) Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as
condies nas quais se prope a atender (preo, prazo de entrega, condies
de pagamento etc);
z) Mapa Comparativo de Preos - documento que serve para confrontar
condies de fornecimento e decidir sobre a mais vivel;
aa) Contato, Ordem ou Autorizao de Fornecimento: documento formal,
firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos
(fornecimento x pagamento);
bb)Custo Fixo:- o custo que independe das quantidades estocadas ou
compradas ( mo-de-obra, despesas administrativas, de manuteno etc. );
cc) Custo Varivel - existe em funo das variaes de quantidade e de despesas
operacionais;
dd)Custo de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os custos
decorrentes da existncia do item ou artigo no estoque. Varia em funo do
nmero de vezes ou da quantidade comprada;
ee) Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio: constitudo pela
somatria de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de
uma compra. Varia em funo do nmero de pedidos emitidos ou das
quantidades compradas.

14

ff) Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o
Custo de Aquisio;
gg)Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas
dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.

7. FLUXO DAS ATIVIDADES

Anlise
economico
financeira

Com de
Anlise
mercado ou
nec Prod

Programao
e controle de
estoque

Compra

Recebimento

Armazenamento

Controle do
Estoque

Consumo ou
comercializao

15

Analisando o esquema acima, percebemos a relao de interdependncia.

Anlise de mercado ou necessidade de produo:

permite avaliar a

capacidade de consumo.

Anlise economico financeira: atravs dela que se analisa a capacidade

empresarial, as despesas e a lucratividade, visualizando assim as possibilidades de


investimento.

Programao e controle de estoque: consiste em definir o estoque ideal

para as necessidades da empresa, e o controle visa, rapidez de atendimento, menor


aplicao do capital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque, etc.

Compras: A funo de compras um segmento essencial do departamento

de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais


ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as
quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar armazenamento.

Os objetivos bsicos de uma seo de compras so:


A) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo
padres de qualidade e quantidade;
B) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as
melhores condies para a empresa, principalmente as de
pagamento.

Para efetuar uma boa compra, a empresa deve seguir certos mandamentos que
incluem a verificao de prazos, preos, qualidade e volume. Deve-se manter cadastros
de fornecedores, analis-los, fazer uma seleo e procurar ter uma bom relacionamento
com o mercado fornecedor.
Entre as caracteristicas bsicas de um sistema adequado de compras, podemos
destacar:
A)

Sistema de compras a trs cotaes: Tem por finalidade partir de um


nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A prseleo dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com
um grande nmero de fornecedores.

16

B)

Sistema de preos objetivos: O conhecimento prvio do preo justo,


alm de ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao
dupla no sistema de cotaes. Pode ainda ajudar os fornecedores a
serem competitivos, mostrando-lhes que seus preos esto fora de
concorrncia.

C)

Duas ou mais aprovaes: No mnimo duas pessoas esto envolvidas


em cada deciso da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa
dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento,
protegendo o comprador ao possibilitar reviso de uma deciso
individual.

D)

Documentao escrita: Documentao anexa ao pedido, possibilita no


ato da Segunda assinatura, o exame de cada fase de negociao,
permite reviso

e estar sempre disponvel junto ao processo de

compra para esclarecer qualquer dvida posterior.

18

GESTO DE ESTOQUES

1. A GESTO DE ESTOQUE

A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores


de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material ,
numa organizao.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes
diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e em
equipamentos destinados ao aumento da produo e, conseqentemente, das vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre estes
esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias
imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em estoque, que evitam
que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente. Por exemplo, na falta de
materiais ou de produtos que levam a no realizao de vendas, a paralisao de
fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios etc., alm dos custos adicionais
e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importncia estratgica e
econmica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos.
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais
rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a privao
em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica.
A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os
recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel
econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem
correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo
da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.

19

1.1 NATUREZA DOS ESTOQUES


Estoque a composio de materiais - materiais em processamento, materiais
semi-acabados, materiais acabados - que no utilizada em determinado momento na
empresa, mas que precisa existir em funo de futuras necessidades. Assim, o estoque
constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de
produo de seus produtos/servios.
Os estoques podem ser entendidos ainda, de forma generalizada, como certa
quantidade

de

itens

mantidos

em

disponibilidade

constante

renovados,

permanentemente, para produzir lucros e servios. So lucros provenientes das vendas e


servios, por permitirem a continuidade do processo produtivo das organizaes.
Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organizao e, ao mesmo
tempo, fonte permanente de problemas, cuja magnitude funo do porte, da
complexidade e da natureza das operaes da produo, das vendas ou dos servios.
A manuteno dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados.
Evitar sua formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzido de itens e em
quantidades mnimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a
demanda dos usurios ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante
com a realidade do dia-a-dia e que aumenta a importncia da sua gesto.
A acumulao de estoques em nveis adequados uma necessidade para o
normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques representam
um enorme investimento financeiro. Deste ponto de vista, os estoques constituem um
ativo circulante necessrio para que a empresa possa produzir e vender com um mnimo
risco de paralisao ou de preocupao. Os estoques representam um meio de
investimento de recursos e podem alcanar uma respeitvel parcela dos ativos totais da
empresa. A administrao dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que
exigem um estreito relacionamento com a rea de finanas, pois enquanto a
Administrao de Materiais est voltada para a facilitao do fluxo fsico dos materiais e
o abastecimento adequado produo e a vendas, a rea financeira est preocupada
com o lucro, a liquidez da empresa e a boa aplicao dos recursos empresariais.

20

A incerteza de demanda futura ou de sua variao ao longo do perodo de


planejamento; da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e do cumprimento
dos prazos de entrega; da necessidade de continuidade operacional e da remunerao do
capital investido, so as principais causas que exigem estoques permanentemente mo
para o pronto atendimento do consumo interno e/ou das vendas. Isto mantm a paridade
entre esta necessidade e as exigncias de capital de giro.
essencial, entretanto, para a compreenso mais ntida dos estoques, o
conhecimento das principais funes que os mesmos desempenham nos mais variados
tipos de organizao, e que conheamos as suas diferentes espcies. Ter noo clara
das diversas naturezas de inventrio, dentro do estudo da Administrao de Material,
evita distores no planejamento e indica gesto a forma de tratamento que deve ser
dispensado a cada um deles, alm de evitar que medidas corretas, aplicadas ao estoque
errado, levem a resultados desastrosos, sobretudo, se considerarmos que, vezes,
considerveis montantes de recursos esto vinculados a determinadas modalidades de
estoque.
Cada espcie de inventrio segue comportamentos prprios e sofre influncias
distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princpios e s mesmas estruturas
de controle. Assim, por exemplo, os estoques destinados venda so sensveis s
solicitaes impostas pelo mercado e decorrentes das alteraes da oferta e procura e da
capacidade de produo, enquanto os destinados ao consumo interno da empresa so
influenciados pelas necessidades contnuas da produo, manuteno, das oficinas e dos
demais servios existentes.
J outras naturezas de estoque podem apresentar caractersticas bem prprias
que, no esto sujeitas a influncia alguma. o caso dos estoques de sucata, no
destinada ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de fabricao ou
de materiais obsoletos e inservveis destinados alienao e outros fins. Em uma
indstria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente, ao longo do tempo,
caracterizando-se como contingncias de armazenagem. Acabam representando,
mesmo, para algumas organizaes, verdadeiras fontes de receitas ( extra-operacional ),
enquanto os estoques destinados ao consumo interno constituem-se, to somente, em
despesas. Entretanto, esta diviso por si s, pode trazer dvidas a partir da definio da

21

natureza de cada um destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo


material resultante de um processo qualquer de fabricao, e por matrias-primas todo
elemento bruto necessrio ao fabrico de alguma coisa, perdendo as suas caractersticas
fsicas originais, mediante o processo de transformao a que foi submetido, podemos
dizer, por exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia de fundio preparada com a
bentonita, o melao e outros produtos que so misturados a ela para dar maior
consistncia aos moldes que recebero o ao derretido para a confeco de peas
constituem-se em produtos acabados para seus fabricantes, e em matrias-primas para
seus consumidores que os utilizaro na fabricao de outros produtos.
Do mesmo modo, a terra, a argila, o melao e a areia, em seu estado natural,
podem constituir-se em insumos bsicos de produo ou em produtos acabados,
dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a empresa. As porcas, as arruelas,
os parafusos etc., empregados na montagem de um equipamento, por exemplo, so
produtos semi-acabados para o montador, mas, para o fabricante que os
vendeu, trata-se de produtos-finais.
Diante dos exemplos apresentados, surge, naturalmente, outra classificao:
estoques de venda e de consumo interno. Para uma indstria, os produtos de sua
fabricao integraro os estoques de venda e, para outra, que os utilizar na produo de
outro bem, integraro os estoques de material de consumo. Por sua vez, o estoque de
venda pode desdobrar-se em estoque de varejo e de atacado. O estoque de consumo
pode subdividir-se em estoque de material especfico e geral. Este ltimo pode desdobrarse, ainda, em estoque de artigos de escritrio, de limpeza e conservao etc.
Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques, considerando a
natureza, finalidade, uso ou aplicao etc. dos materiais que os compem. O importante,
todavia, nestas classificaes, que procuram mostrar os diferentes tipos de
estoque e o que eles representam para cada empresa, que elas servem de subsdios
valiosos para a (o):

configurao de um sistema de material; estruturao dos

almoxarifados; estabelecimento do fluxo de informao do sistema; estabelecimento de


uma classificao de material; poltica de centralizao e descentralizao dos
almoxarifados; dimensionamento das reas de armazenagem; planejamento na forma de
controle fsico e contbil.

22

1.2 FUNES DO ESTOQUE


As principais funes do estoque so:
a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:
- demora ou atraso no fornecimento de materiais;
- sazonalidade no suprimento;
- riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala:
- atravs da compra ou produo em lotes econmicos;
- pela flexibilidade do processo produtivo;
- pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e venda no processo de comercializao em empresas comerciais - e entre as etapas de compra,
transformao e venda - no processo de produo em empresas industrias. Em qualquer
ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel
importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das
entradas e sadas entre as duas etapas dos processos de comercializao e de produo,
pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta
e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependncias das
diversas partes da organizao empresarial.
1.3 CLASSIFICAO DE ESTOQUES
1.3.1 Estoques de Matrias-Primas (MPs)
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais bsicos que ingressam no
processo produtivo da empresa. So os tens iniciais para a produo dos
produtos/servios da empresa.

23

1.3.2 Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias


Os estoques de materiais em processamento - tambm denominados materiais em
vias - so constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das diversas
sees que compem o processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado
- por no serem mais MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem Pas. Mais
adiante sero transformadas em Pas.
1.3.3 Estoques de Materiais Semi-acabados
Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente
acabados, cujo processamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e
que se encontram tambm ao longo das diversas sees que compem o processo
produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estgio mais avanado, pois
se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo
produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em PAs.
1.3.4 Estoques de Materiais Acabados ou Componentes
Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes referem-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem
anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando
juntadas, constituiro o PA.

1.3.5 Estoques de Produtos Acabados (Pas)


Os Estoques de Pas se referem aos produtos j prontos e acabados, cujo
processamento foi completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo
produtivo e j passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento,
materiais semi-acabados, materiais acabados e Ps.

24

1.4 CONTROLE DE ESTOQUES


O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta
diligncia resulte em estoque excessivos s reais necessidades da empresa.
O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as
necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes. Para mantermos
este nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do
ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira. Se fecharmos
com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em
unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a
mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de
transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a
entrada no tanque, precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para
compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.
De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da
demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de
ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de
evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, teremos a situao de ruptura ou de
esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno,
vendas etc.
Se, em outro caso, no dimensionarmos bem as necessidades do estoque,
poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus
nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital.
O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo, o
controle de estoque, um dos objetivos da gesto.
1.4.1 FUNES DO CONTROLE DE ESTOQUE
Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descrever
suas funes principais que so:

25

a)

determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens;

b)

determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

c)

determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo


predeterminado; quantidade de compra;

d)

acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque;

e)

receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as


necessidades;

f)

controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer


informaes sobre a posio do estoque;

g)

manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados


dos materiais estocados;

h)

identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

1.4.2 CLASSIFICAO ABC


A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela permite
identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua
administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua
importncia relativa.
Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e sua classificao
ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto
administrativas, conforme a importncia dos itens.
A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para definio de
polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e
uma srie de outros problemas usuais na empresa.
Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva
ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
Classe A:

Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma

ateno especial pela administrao.


Classe B:

Grupo intermedirio.

26

Classe C:

Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao,

noentanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque.


Exemplo:
faturamento

1009080706050403020100

CLASSE
"B"

CLASSE
"C"

CLASSE
"A"

200

400

600

800

1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400


n de itens

A = 480 itens
B = 720 itens
C = 1200 itens
A classe "A" so os itens que nesse caso do a sustentao de vendas, podemos
perceber que apenas 20% dos itens corresponde a 80% do faturamento.(alta
rotatividade).
A classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do
faturamento.(rotatividade mdia).
A classe "C" compreende a sozinha 50% dos itens em estoque, respondendo por
apenas 5% do faturamento.
1.4.2.1 MONTAGEM DA CURVA ABC
-

Relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado;

Nmero ou referencia do produto;

Nome do produto;

Preos unitrio atualizado;

Valor total do consumo;

Arrume os itens em ordem decrescente de valor;

27

Some o total do faturamento;

Defina os itens da classe "A" = 80% do faturamento;

Fat. Classe "A" = Fat. Total x 80;


100

Defina os itens da classe "B" = 15% do faturamento;

Defina os itens da classe "C" = 5% do faturamento;

Aps conhecidos esses valores define-se os itens de cada classe.

1.4.3 NVEIS DE ESTOQUES


1.4.3.1 CURVA DENTE DE SERRA
A apresentao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um
sistema de estoque pode ser feita por um grfico.
Quantidade
140 120 100 80 60 40 20 -

Consumo

Consumo

reposio

D
Tempo

Grfico 2: Dente de Serra


O ciclo acima representado ser sempre repetitivo e constante se:
a) no existir alterao de consumo durante o tempo T;
b) no existirem falhas adm. que provoquem um esquecimento ao solicitar
compra;
c) o fornecedor nunca atrasar;
d) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.
Como sabemos essa condio realmente no ocorre para isso devemos prever
essas possveis falhas na operao como representado abaixo:

28

Quantidade
140 120 100 80 60 40 20 0-20 - J
-40 -60 -80 -

D
Tempo

Grfico 3 Dente de serra de ruptura


No grfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e
setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas.
A partir dessa anlise conclumos que deveramos ento estabelecer um estoque
de segurana.
Quantidade
140 120 100 80 60 40 20 -

Estoque
Mnimo
J

D
Tempo

Grfico 4 Dente de serra utilizando estoque mnimo


1.4.3.2 TEMPO DE REPOSIO; PONTO DE PEDIDO

a)

emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de


compras at ele chegar ao fornecedor;

b)

preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os


produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de serem
transportados.

29

c)

Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento


pela empresa dos materiais encomendados.

E.Max.

1- Emisso do pedido
2- Preparao do pedido
3- Transporte

PP
E.Min.
1

TR
Grfico 5 Dente de serra com tempo de reposio x ponto de pedido
Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo
mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda
a estrutura do sistema de estoques.
1.4.3.2.1 DETERMINAO DO PONTO DE PEDIDO (PP).
PP = C x TR + E.min
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo mdio mensal / dia
TR = Tempo de reposio
E.min = Estoque mnimo
Q
PP
C x TR

Tempo
TR
Grfico 6 Demonstrativo do TR.

30

1.4.3.2.2 ESTOQUE MNIMO


Emin = Er + C x TR
Onde:
d = consumo mdio do material;
t = tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material;
1.4.3.2.2.1 ESTOQUE MNIMO COM VARIAO.
E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4
Onde :
T1 = Tempo para o consumo.
C1 = Consumo normal mensal
C2 = Consumo mensal maior que o normal
T4 = Atraso no tempo de reposio
Exemplo:
Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual dever ser o
estoque mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o
atraso de reposio seja de 20 dias e o tempo de reposio de 30 dias.

E.min = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67


E.min = 45,2 unidades ou seja 46 unidades

31

1.4.3.3 SISTEMA DE MXIMOS MNIMOS:


utilizado quando h muita dificuldade para determinar o consumo ou quando
ocorre variao no tempo de reposio. Esse sistema consiste em estimar os estoques
mximos (Emax) e mnimo (Emin) para cada tem, em funo de uma expectativa de
consumo previsto para determinado perodo de tempo. A partir da, calcula-se o ponto de
pedido (PP).
Estoque mnimo uma quantidade em estoque que, quando atingida, determina a
necessidade de encomendar um novo lote de material. O Emin igual ao estoque de
reserva (Er) mais o consumo mdio do material multiplicado pelo tempo de espera mdio,
em dias, para sua reposio.
Emin = Er + dt
Onde:
d = consumo mdio do material;
t = tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material;
O Er, ou de segurana, uma quantidade morta em estoque que somente
consumida em caso de extrema necessidade. Destina-se cobrir eventuais atrasos e
garantir a continuidade do abastecimento da produo, sem o risco de falta de material,
que provoca o custo da ruptura, isto , o custo de paralisao da produo.
Emax = Emin + lote de compra
Ponto de pedido (PP) uma quantidade de estoque que, quando atingida, dever
provocar um novo pedido de compra.
Intervalo de reposio (IR), o perodo de tempo entre duas reposies de
material. o intervalo de tempo entre dois PPs.
Para representar os sistema mximos-mnimos, utilizamos a chamada curva dente
de serra.

32

Emax
PP

PP
Emin

T
IR
Grfico 1 Sistema dos mximos-mnimos

1.4.3.4 CUSTO DE PEDIDO (B)


Chamaremos de B o custo de um pedido de compra. Para calcularmos o custo
anual de todos os pedidos colocados no perodo de um ano necessrio multiplicar o
custo de cada pedido pelo nmero de vezes que, em um ano, foi processado.
Se (N) for o nmero de pedidos efetuados durante um ano, o resultado ser:
B x N = custo total de pedidos (CTA)
O total das despesas que compe o CTA :
a) Mo-de-obra - para emisso e processamento;
b) Material- utilizado na confeco do pedido (papel, etc);
c) Custos indiretos - despesas ligadas indiretamente com o pedido( telefone,
luz, etc).
Aps apurao anual destas empresas teremos o custo total anual dos pedidos.
Para calcular o custo unitrio s dividir o CTA pelo nmero total anual de
pedidos.
B

= CTA = Custo unitrio do pedido


N

33

- Mtodo para clculo do custo do pedido:


1) Mo de obra : Salrios e encargos + honorrios do pessoal envolvido, anual;
2) Material: Papel, caneta, envelope, material de informtica, etc, anual;
3) Custos indiretos: Telefone, luz, correios, reproduo, viagens, custo de rea
ocupada, servidor de Internet, etc, anual.

1.4.3.4 CUSTO DE ARMAZENAGEM (I)


Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a
seguinte expresso:
Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado
P = Preo unitrio do material
I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem
do custo unitrio.
T = Tempo considerado de armazenagem
1.4.3.4.1 TAXA DE ARMAZENAMENTO

a)

Taxa de retorno de capital


Ia = 100 x lucro
Valor estoques

34

b)

Taxa de armazenamento fsico

Ib = 100 x S xA
CxP
Onde:
S = rea ocupada pelo estoque
A = custo anual do m de armazenamento
C = consumo anual
P = preo unitrio

c)

Taxa de seguro
Ic = 100 x custo anual do seguro
Valor estoque + edifcios

d)

Taxa de transporte, manuseio e distribuio

Id = 100 x depreciao anual do equipamento


Valor do estoque

e)

Taxa de obsolescncia
Ie = 100 x perdas anuais por obsolescncia
Valor do estoque

35

f)

Outras taxas (gua, luz...)

If = 100 x despesas anuais


Valor do estoque

Conclui-se ento, que a taxa de armazenamento :

I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If

Obs: Esses valores acima devem ser facilmente encontrados no setor contbil da
empresa.

1.4.3.5 LOTE ECONMICO


O Lote Econmico ( Le ) o resultado de um procedimento matemtico, atravs do
qual a empresa adquire o material necessrio s suas atividades pelo seu custo mais
baixo. Essa prtica torna possvel diluir os custos fixos entre muitas unidades e portanto,
reduzir o custo unitrio. Isso, porm, no se consegue de graa: - estoques so criados e
custam dinheiro.
Portanto, no se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de
reposio se tornam muito grandes, os estoques resultantes crescem alm de certos
limites e, os custos tanto de capital como de manuseio, excedem as possveis economias
em custos de transporte, produo e administrao.
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual.
Os elementos que influenciam essa determinao so:

36

I- Taxa de custo ou de posse


A - Custo de aquisio ou de compra
P- Preo unitrio do item
D- Demanda anual
A frmula, a seguir, se encontra deduzida em vrios livros:
Exemplo:
O consumo de determinada pea de 20.000

unidades por ano. O custo de

armazenagem por pea e de $ 1,90 por ano e o custo de pedido de $ 500,00.

Q=

2 BC
I

1.4.3.5

2 x 500,00 x 20,000

10,5260315

= 3.245 peas

1,90

RESTRIES AO LOTE ECONMICO


1. Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em
seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de espao, pois,
s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem
coma capacidade de armazenagem do almoxarifado;
2. Variaes do Preo de Material - Em economias inflacionarias, calcular e
adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos
atuais para suprir o dia de amanh, implicaria, de certa forma, refazer os
clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo
material ao longo do perodo, o que no se verifica , com constncia, nos
pases de economia relativamente estvel, onde o preo permanece
estacionrio por perodos mais longos;

37

3. Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da


falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos.
Entretanto, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na
apurao destes custos no afetam de forma significativa o resultado ou a
soluo final. So poucos sensveis alteraes razoveis nos fatores de
custo considerados. Estes so, portanto, sempre de preciso relativa;
4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O
material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra,
pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com
distribuio uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa
parte dos itens, possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou
esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e
descontnua.
Podemos, nestas circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a
sua utilizao.

39

1. NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS


"A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez
menos um jogo de sorte".
"Em muitos casos no o custo que determina o
preo de venda, mas o inverso. O preo de venda
necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer
economia, resultando em reduo de custo de
compra, que uma parte de despesa de operao de
uma industria, 100% lucro. Os lucros das compras
so lquidos". (HENRY FORD)

1.1 CONSIDERAES INICIAIS


Embora todos saibamos comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas,
imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a
entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo justo,
para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.
1.2 CONCEITO DE COMPRA
a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno
ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor
/ requisitante.
ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades
requisitantes, compra o material certo1, ao preo certo2, na hora certa3, na quantidade
certa4 e da fonte certa5.

40

1.2.1 Material Certo


importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material
comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve,
portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias
entre a cotaes de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O
comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao,
uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto. Evidentemente, em
tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador mas ele deve ter habilidade
para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes.
Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador dever solicitar
esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida corretamente e
de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir.
Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras, sem
ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do que vai
comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato cem os setores
que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de que maneira e se
inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da
utilizao do item requisitado.
Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.
1.2.2 Preo Certo
Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e
Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item
(com base em desenhos e especificaes) . O clculo desse "preo objetivo" feito
baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria
prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor,
pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos
estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e
demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores.

41

O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma


concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes:
a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias,
eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar
esclarecimentos ou uma justifica tive do preo. O fornecedor ou est querendo
ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau
sistema de apropriao de custos;
b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa
hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo,
dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de
fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube
calcular os seus custos e nessas circunstncias dois problemas podem ocorrer:
ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em dificuldades
financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o
erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder
ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo
for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim
de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de
que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que,
portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a
empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o
comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela
frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou,
se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos.
Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma
idia do que vai receber como propostas.

42

1.2.3 Hora.Certa
O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero de
empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um
dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes
de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador
necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na
hora certa o material para a empresa.
1.2.4 Quantidade Certa
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra.
At pouco tempo atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e
preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em
estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da
quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram
deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser
adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a
deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades
devido as situaes peculiares do mercado.
1.2.5 Fonte Certa
De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo
certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de
fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e
o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o
funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de
vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de
contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento.

43

importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher e
selecionar novos fornecedores.
1.3 FUNO DE COMPRA
A Funo Compras uma das engrenagem do grande conjunto denominado
Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para
que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo
ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes
insatisfeitos.
A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a
obteno de lucros satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto
ocorra necessrio que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam
as exigncias de qualidade.
O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem,
tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a
base de toda a funo e cincia de Compras.
A funo Compras compreende:
- Cadastramento de Fornecedores;
- Coleta de Preos;
- Definio quanto ao transporte do material;
- Julgamento de Propostas;
- Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material;
- Recebimento e Colocao da Compra.
1.4 FLUXO SINTTICO DE COMPRAS
1 Recebimento da Requisio de Compras
2 Escolha dos Fornecedores
3 Consulta aos Fornecedores
4 Recebimento das Propostas

44

5 Montagem do Mapa Comparativo de Preos


6 Anlise das propostas e escolha
7 Emisso do documento contratual
8 Diligenciamento
9 Recebimento
1.5 OBJETIVO DE COMPRAS
De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no
existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma
maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e,
determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como
objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas
quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na fonte
certa".
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes
metas fundamentais:
1 - Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de
materiais;
2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que
represente uma economia para a organizao;
3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e
obsolescncia;
4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes;
5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade;
6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
1.6 TIPOS DE COMPRAS
Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou
investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra:

45

- a compra para consumo e;


- a compra para investimento.
1.6.1 Compra para investimento
Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da
empresa (Recursos Patrimoniais ).
1.6.2 Compras para consumo
So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela
de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como
compras de custeio.
As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se
em:
- compras de materiais produtivo e;
- compras de material improdutivo.
1.6.2.1

Materiais Produtivos

So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matriaprima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de
indstria - em funo do que produzido.
1.6.2.2

Materiais improdutivos

So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o


produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio.
Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens,
a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao.

46

1.6.3 Compras Locais


As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no
servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio
pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos
praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e
8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus
procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico.
1.6.3 Compras por Importao
As compras por importao envolvem a participao do administrador com
especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a
esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contnuas modificaes de
regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas:
a. Processamento de faturas pro forma;
b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX - dos
documentos necessrios importao;
c. Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel;
d. Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior;
e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo;
f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g. Pagamento de direitos alfandegrios;
h. Reclamao seguradora, quando for o caso.
Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser:

47

1.6.4 Compras Formais


So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento
de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes.
1.6.5 Compras informais
So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento
burocrtico.
1.7 SEQNCIA LGICA DE COMPRAS
Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as
quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:
- O que comprar? R. - Especificao / Descrio do Material
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado
por reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.
- Quanto e Quando comprar? R.- funo direta da expectativa de consumo,
disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material ou
suprimento no setor denominado gesto de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da
Empresa.
A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da
Empresa.
- Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores.
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel
(qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de
material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.

48

- Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa.


Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se
fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero
mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de
compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc.
- Outros Fatores
Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da
sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais,
a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior influncia na
compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica.

1.8 CENTRALIZAO DAS COMPRAS


Em quase todas as empresas mantm-se um departamento separado para
compras. A razo que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronizao,
assim sendo, somente alguns materiais so dele gados a aquisio, e estes so aqueles
de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por essa razo
no sofrem maiores controles.
A empresa que atua em diversos locais distintos no necessariamente deve
centralizar compras em um nico local, neste caso procede-se uma analise e se a mesma
for favorvel deve-se regionalizar as compras visando um atendimento mais rpido e um
custo menor de transporte.
O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens:
1 - Melhor aproveitamento das verbas para compras;
- A concentrao das verbas para compras aumenta o poder de barganha;
2 - Melhor controle por parte da direo;
3 - Melhor aproveitamento de pessoal;
4 - Melhoramento das relaes com fornecedores.

49

1.9 SELEO DE FORNECEDORES


A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa
exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas clausulas
solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de
todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a serem
consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi executado em
benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem consultados,
constituem uma limitao das atividades de compras.
O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica
ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material.
A atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias
etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:
1.9.1 ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e necessrio
levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado
atravs dos seguintes instrumentos:
- Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras;
- Edital de Convocao;
- Guias Comerciais e Industriais;
- Catlogos de Fornecedores;
- Revistas especializadas;
- Catlogos Telefnicos;
- Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.

50

1.9.2 ETAPA 2 - Anlise e Classificao


Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva
classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao daqueles
fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.
.
1.9.3 ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho
Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como
elemento de eliminao das empresas fornecedoras.
1.9 COMPRAS X CUSTOS INDUSTRIAIS
Modernamente a funo de compras tem sido desenvolvida dentro de um novo
sistema de maturidade com tcnicas mais sofisticadas.
Um dos aspectos que devem merecer muita ateno so os custos industriais que
representam percentual considervel na composio final do preo de venda.
CUSTO INDUSTRIAL = CUSTO DE AQUISIO + CUSTO DE TRANSFORMAO.

O controle da eficincia dos custos de transformao j so perfeitamente


realizados atravs de tcnicas consagradas, entretanto o controle da eficincia de
aquisio constitui um problema de difcil equacionamento, principalmente em virtude de a
atividade de aquisio estar voltada para fora da empresa e sujeita a um sem-nmero de
fatores ainda no controlveis.
Muitos estudos tm mostrado que os gastos relativos a compras em empresas de
manufatura podem alcanar mais de 50% da receita lquida.

51

TABELA 1- Gastos relativos a compras em empresas de manufatura.


TIPO DE INDUSTRIA

TIPO DE INDSTRIA

Produtos Farmacuticos

25,7

Fbricas de carto

57,4

Ferramenta de Matriz especial

27,8

Plsticos, Resinas

58,7

Equipamento fotogrfico

32,3

Tecelagem de Algodo

59,8

Equipamento de Rdio e TV

35,9

Pneus e Cmaras de Ar

60,5

Equipamento aeronutico

38,1

Receptores de rdio e TV

62,2

Cimento, Hidrulica

41,0

Altos fornos, Siderurgias

62,8

Motores, Geradores

43,3

Tecelagem de fio sinttico

63,5

Engrenagens

43,4

Tecelagem de l

64,8

Rolamentos

43,8

Produtos sanitrios de papel

64,9

Construo naval

43,8

Acabamento de algodo

67,0

Componentes eletrnicos

44,8

Embalagens

67,7

Produtos de borracha

48,1

Sacos de papel

68,6

Avies

48,9

Carpetes e Tapetes

73,6

Produtos qumicos inorgnicos

50,1

Laminados e fios de alumnio

73,9

Produtos plsticos

52,4

Laminados e fios de cobre

74,0

Produtos qumicos orgnicos

53,0

Cobre primrio

79,6

Mquinas de construo

54,3

Refinao de petrleo

83,4

Mquinas agrcolas

57,1

Alumnio primrio

59,1

TABELA 2 - Faixas de participao.


PARTICIPAO

Baixa

25% a 40%

Normal

41% a 55%

Alta

Acima de 56%

52

1.10 ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS


As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai
definir a necessidade de centralizar.
Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas
as rea da empresa participem das decises.
As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas em
dvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralizao
apresenta aspectos realmente positivos, pela reduo dos preos mdios de aquisio,
apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel aquisio
descentralizada.
1.10.1 Vantagens de Centralizar:
a)

viso do todo quanto organizao do servio;

b)

poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos


fornecedores;

c)

influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os


fornecedores;

d)

anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do


pessoal no servio de compras;

e)

controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras


associado a um controle de estoques;

f)

economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais


baixos;

g)

melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do


sistema de qualidade;

h)

sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as


promoes nacionais;

i)

especializao das atividades para o pessoal da produo no perder


muito tempo com contatos com os vendedores.

53

1.10.2 O uso de comit tem as seguintes vantagens:


a)

larga faixa de experincia aplicada nas decises;

b)

as decises so tomadas numa atmosfera mais cientfica;

c)

o nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as


relaes dos compradores com o pessoal interno e os vendedores;

d)

a co-participao das reas dentro do esprito de engenharia simultnea,


cria um ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do ponto de
vista poltico, como profissional.

1.10.3 Pontos importantes para descentralizao:


a)

adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas


especficos da rea onde o comprador exerce sua atividade.

b)

menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de


peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade.

c)

coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor,


levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades
regionais.

d)

flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens,


provocando menores faltas.

1.11 CUIDADOS AO COMPRAR


O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento
de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de
produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um cronograma
de produo.
Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar somente
na etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas a comprar
sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial pela listagem

54

de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Ser
necessrio comparar as necessidades de materiais com as existncias nos estoques de
matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme
o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento de vendas.
Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa
de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra
caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos, conflitos
estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento.
As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda
mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem
dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.
Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a
inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a
emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador
nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s
condies ideais para a empresa.
Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a
uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de
vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos
cumpridos.
1.12 COTAO DE PREOS
O depto de compras com base nas solicitaes de mercadorias, efetua a cotao
dos produtos requisitados.
Aps efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais
vantajosa levando em considerao os seguintes itens:
a)

prazo de pagamento;

b)

valor das parcelas;

55

Para anlise, utilizamos a seguinte frmula:

VA =

VF
n
(1
+ i)

VA = Valor atual do produto


VF = Valor futuro do produto
i

= Taxa de juros

n = prazo de pgto
Exerccios:
1) Na cotao de preos de um determinado material, a empresa recebeu as seguintes
propostas de fornecimento:
a) A empresa Bom Preo fornece o material ao preo de $ 81.000,00 para pgto a vista.
b) A empresa Bom Negcio fornece o material ao preo de $ 86.100,00 para pgto 30/60
dias.
Pergunta-se:
Em que empresa dever ser adquirido o material, se a taxa de juros vigente no mercado
de 10% ao ms.
2) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas:
a) Valor $ 99.990,00 para pgto com 15 dias.
b) Valor $ 100.290,00 para pgto com 10 dias fora o ms.
c) Valor $ 109.990,00 para pgto com 30/45/60/75 dias.
Pergunta-se:
Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 9% ao ms e que a
compra est sendo efetuada no dia 10/3.

56

1.13 O PEDIDO DE COMPRA


Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor
proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a
empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser
comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorra as freqentes dvidas
que comumente acontecem.
Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias
enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver, que passar a ter
fora de contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de
compra e venda". A 3 via funciona como follow up do pedido.
Modelo 1
1 via
PEDIDO DE COMPRA
N..................
__ / __

K LOT IND. E COMERCIO LTDA.


Fornecedor:
End.:

Qde Descrio

V.Unit V. Total

Total
Cotao: __ / __ / ____ Obs:

Ass._________________
_
Carimbo:
2 via
PEDIDO DE COMPRA
N..................
__ / __

K LOT IND. E COMERCIO LTDA.


Fornecedor:
End.:

Qde Descrio

INSTRUES
Para
recebimento
d
pedido
Verificar:
Descrio
Prazo de Entrega
Preo
Cond.pgto
Cond. Gerais
De acordo: __ / __ / ____

V.Unit V. Total

ATENCO
O
presente
constit
compromisso de compra e vend
de

57

Total
Cotao: __ / __ / ____ Obs:

acordo com o descrito


convencionado
nes
documento
Valo
total:_______________
Prazo
d
Entr.:___________
Cond.
Pgto.:_____________
De
acordo:______________
Carimbo:
Data: __ / __ / ____

3 via
PEDIDO DE COMPRA
N..................
__ / __

K LOT IND. E COMERCIO LTDA.


Fornecedor:
End.:

Qde Descrio

V.Unit V. Total

FOLLOW UP
Pedido:
__
/
__
/
___
por:_________
Retorno 2 via:
__
/
__
por:_________

Total
Cotao: __ / __ / ____ Obs:

___

Recebimento Material:
__
/
__
/
___
por:_________
Obs:

58

1.14 O RECEBIMENTO DE MATERIAIS


No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser
considerados como:
1) Especificao tcnica: conferencia das especificaes pedidas com as
recebidas.
2) Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido.
3) Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de
amostragem quando for invivel a contagem um a um.
4) Preo:
5) Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no
pedido.
6) Condies de pgto: conferencia com relao ao pedido.
Modelo 2
K - Lot Ind. e Comrcio Ltda.
tens que no conferem com o pedido
Especificaes tcnicas
Quantidade
Qualidade
Preo
Prazo de entrega
Condies de pgto

FICHA DE RECEPO N...............


Ref. Pedido n...................................
Obs:

Data: __ / __ / ____
Resp.:

1.15 O ARMAZENAMENTO
Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar:
- Volume das mercadorias / espao disponvel;
- Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);

59

- Nmero de itens;
- Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc;
- Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens;
- Velocidade necessria no atendimento;
-O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis
na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:
a) Carga unitria:

D-se o nome de carga unitria carga constituda de

embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade


de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento
como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se atravs de pallets.
Pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas
medidas convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro
internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e
armazenagem;
b) Caixas ou Gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas
dimenses, como parafusos, arruelas, e alguns materiais de escritrio;
materiais em processamento, semi acabados ou acabados. Os tamanhos e
materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das
necessidades especficas de cada atividade.
c) Prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos
diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Tambm como as
caixas podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia
da atividade. As prateleiras constitui o meio de estocagem mais simples e
econmico.
d) Raques: Ao raques so construdos para acomodar peas longas e estreitas
como tubos, barras, tiras, etc.

e) Empilhamento:

Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para

aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns


sobre os outros, obedecendo a uma distribuio eqitativa de cargas. Container
Flexvel: uma das tcnicas mais recentes de estocagem, uma espcie de

60

saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento


interno conforme o uso.

62

COMERCIALIZAO E CONSUMO

1. COMERCIALIZAO E CONSUMO

1.1 Objetivos:
- Suprir mercado;
- Atender satisfatoriamente o cliente;
- Garantia de reposio de itens;
- Obteno de lucro;
- Continuidade do negcio.
Poderamos resumir que a comercializao no setor de materiais, dever estar
preparada para vender as mercadorias do estoque, de maneira mais rentvel e prestando
o melhor atendimento.
Para tanto imprescindvel que a empresa conhea o mercado onde atua; os
concorrentes; o produto que vende; e os meios para vend-los e os clientes.
Com relao ao mercado necessrio saber qual a potencialidade, o que poder
ser absorvido pelos consumidores.
Poderamos fazer as seguintes perguntas:
- Qual o volume aproximado de vendas que se pode estimar ?
- Quais as caractersticas desse mercado ? Tende a crescer ?
- Existem novos projetos para a regio que poderiam incrementar os
negcios ?
Essas e muitas outras questes devem ser colocadas e analisadas pela empresa,
a fim de estabelecer a quantidade de m.o., volume e caractersticas do estoque e poltica
de comercializao.

63

1.2 CONHECIMENTO DO PRODUTO


O conhecimento do produto, pode ser decisivo, na comercializao, sendo capaz de
alterar o comportamento de vendas.
Devemos saber:
- Origem: quem o fabricante, ou fornecedor, qual a garantia, utilizao,
caractersticas tcnicas.
- Nome do produto: denominao tcnica e popular.
- Funo: 0nde aplicado e para que se destina, o que faz.
- Inter relao: um dado precioso, pois a utilizao de um item pode influir no outro.
- Intercambialidade: o mesmo componente poder ser utilizado em mais de um
produto ou processo.
- Preo: valor, condies de venda, prazo, desconto.
1.3 POLTICA DE COMERCIALIZAO
A comercializao uma atividade que deve respeitar normas e princpios para
poder se desenvolver com sucesso.
Para isso a empresa deve estabelecer uma Poltica de Comercializao, isto , as
normas de vendas, definindo e detalhando, todo o processo de vendas.
A poltica dever, tratar de categorias de vendas, tipos de clientes, prazos,
entregas, garantia e poltica de preos.
Toda poltica comercial dever ser estabelecida objetivando praticas saudveis de
comercializao para obter a realizao de vendas com qualidade.
O item preo x margem de lucro, exige uma anlise bastante ampla, pois
necessrio conquistar e manter mercado, tendo preos competitivos, com uma margem
de lucro coerente com o volume comercializado e com o produto, tendo em vista as
prticas da concorrncia ou as peculiaridades daquele mercado. Um cuidado muito
grande pois pratica de concesso de descontos e condies descabidas, levam a
realizao de vendas suicidas.

64

Exemplo:
Venda saudvel

Venda suicida

Preo de venda........................................

100

Desconto..................................................

30

Preo lquido............................................

100

70

C.M.V.......................................................

60

60

ICMS 18%................................................

18

12,6

COFINS 7,6%........................................

7,6

5,32

PIS 1,65%.................................................

1,65

1,55

CPMF 0,38%............................................

0,38

0,27

ICMS compra...........................................

10,8

10,8

23,17

1,06

Resultado antes do IR

100

de fundamental importncia da conscincia de que no somente preo que


promove a venda do produto, mas principalmente os servios prestados na venda e no
ps-venda, ampliando o valor de seus produtos, com a agregao de valor, que se d
basicamente nos servios de venda, ps-venda e seguimento de venda, agregadas ao
valor da marca.
Exerccios:
1) Produto X,

preo de venda $ 1.300,00


desconto 5% e 20%
margem bruta 35%
ICMS venda 18%
ICMS compra 7%

Calcule os resultados dessas vendas nas duas situaes de desconto em valor e


percentual.
2) Produto Y,

preo de venda $ 2.000,00


desconto 10 e 30%
C.M.V. $ 1.000,00

65

Tendo em vista que a operao de compra e venda foi realizada dentro do Estado
de S.Paulo, pede-se o calculo do resultado nas duas situaes de desconto em valor e
percentual, margem bruta e margem lquida.
Ao estabelecer a poltica de vendas, devem levar em considerao tambm as
modalidades e formas:
-

Vendas internas e diretas: so aquelas atendidas na loja, diretamente ao

comprador usurio.
- Vendas internas indiretas: so aquelas realizadas atravs de outros setores da
prpria empresa.
- Vendas a rgos governamentais: so as realizadas normalmente atravs de
concorrncias pblicas.
- Vendas externas: so as realizadas no "campo", por vendedores ou
representantes.
Todas essas formas de vendas, podero ser realizadas, no atacado ou no varejo.
a) Atacado: se caracteriza por ser um importante segmento produtivo, no qual se
procura atingir um maior volume de vendas, faturamento e lucro, com margens
unitrias menores e condies diferenciadas.
Pblico alvo: Distribuidores, grandes empresas, que tenham grande
capacidade de escoamento de produtos.
b) Varejo: so as vendas realizadas, diretamente ao consumidor final, em
quantidades normalmente menores, com margem de lucro unitrio maior e
quase sempre a vista ou financiado.
Pblico alvo: consumidor final.

67

ARRANJO FSICO LAYOUT


Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar decises sobre a
forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem
permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe
espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas,
equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em todo o planejamento de arranjo
fsico, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o movimento
do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de
materiais.
Podemos citar em princpio trs motivos que tornam importantes as decises
sobre arranjo fsico:
a)

elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes:


uma mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a
produo que se processa dentro da instalao no fluxo de pessoas e/ou
materiais;

b)

mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis


somas de dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas
necessrias nas instalaes, entre outros fatores;

c)

as mudanas podem apresentar elevados custos e dificuldades tcnicas


para futuras reverses; podem ainda causar interrupes indesejveis no
trabalho.

Por todos esses motivos, poderia primeira vista parecer que um arranjo fsico,
uma vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariamente a novas instalaes.
Isso no verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a alguma mudana em
instalaes j existentes: a ineficincia de operaes, taxas altas de acidentes, mudanas
no produto ou no servio ao cliente, mudanas no volume de produo ou fluxo de
clientes.
Num esforo de sistematizao, costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis
em trs grandes tipos:

68

Arranjo fsico por produto: corresponde ao sistema de produo contnua

(como linha de montagem);

Arranjo fsico por processo: corresponde ao sistema de produo de fluxo

intermitente ( como a produo por lotes ou encomendas );

projetos.

Arranjo fsico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em

Noes bsicas de penhora de bens


    (1**(  ) 01*,'  6'*0
,1 1/*5 )('(*01 ' 10+*((-(0'*
70 )'1'  8**5/(-(' ('1)*&1*
) '19'


     1 ''  ('6'  , ':    : 
;<(', ( ) ,11 2,'-0*; 01 ),** 
,; &45)'1(' 7 &'2 45( *)* +''( (2,3'  ,, 
(*+*) 8+ (*


    = '45(1* '0 ) >?@AB
CDEBFGHIJGKIK@BIBGHKGLGKMINODB@BCE@P@ELINODBKDPBQ@HPBIBP@E@AB
PMQA@?GKDPBIDBCEDR@PPDBK@B@S@RMNODTUV* 0W* (0- (X*
(*)(* ,' 3'0, 8(-( 1 +*/
8   1 * '*& 45(* (<-'( 


0 0 0 0 2304563075689
9306 9039
50 5
 9050
3 03436 09635
 6 903 30
5
3 3065
565306 90356 90
5 930 06 9035
0 6900
53
 905085300793 0
5  0 06 90
3793 90 53530
0 0 0 0 0
23045630 90 55 9
0 55
9035
0 53
930
79
569
 5650 7
556  9305099 93050 57390 6 9 350
03 09635
  9056 9079
037
 0 0 37964 50 90 55 9
0
53 6 9053503!59005"7
97
  90 53796 6 907
090
5 9
0 0
7
55
#6 0
0
0 0 0 0 23055930 075689
079 5035
075
54 930
50
5  90 90 55 9
096 5053503507
 0 0793350 
5 0 6 906 90
9
0 5793$
9050509635%5655650 0 37964 50 93045630
75689
930&9056 690 06 56 4 506 9009 0793035090 55 9
0
966
06 0793350 9304563050
5395
0
635
90 05
5
909 396
$0
756 30 065$ 0 90 90 50
635
#6 055 0394
5093045630
75689
930 '9
 690 90 5
5
90 39
5
$0 0 65$ 0 90 90 50

635
#6 0
5  0394
509304563075689
930356 907
5!  9079
0
96 0 90 
590 5035%5 08 ! 03 050 0
6333 90 93045630 650 0
5"5 9035
$0963 5
065 0
0
0 0 0 0 (56 90905
5
90 0793350579
$
 0 93045630
94
) 350 053985
090)
 50!  06 0793 90 50 5793$
90

53 6 9 850990 55 9


055
0 07
53  90!  56507930 390
6 9090  0963 5
3503505$ 0907 ) 5690 
590590 90 55 9
0
90 09
075339 0
0
0

0 0 0 0 234567890
0 4 47
0344068 4 8403404
76 0

50
03443
06 4 603
03
57
03
04504
63
90
780840
074 90
43
045078 60
0447
04 6040 !03
06
0340
8 7"#
9084 $0
747 60606%&787"#
04 6 40
0
488
040
0 665408
 40
045'0
0
0 0 0 0 2 6(40340288780 7 60404 7
60
505648 760
8
 40
0 456)*0+,
5
0370-434 7910604
6078
60480
06 75.7
0
4/4 & 7
90490450
84%01 769068844 604 27654 403
82024
03
80
-47894064 6
890
&0845690348 76
8060767363404/
 76 76906 62803
0
4/4374 4034075 757 06056 60360747 $ 760
0
34 0340378
87"#
03
0
4/4 & 63
970 484 63
906887590
0 6 $ 4 078 &54 603
06
'088 408760
#
020&50+8
4
9904/7 60: 7 479;05680
0

$ 7
0360747 $ 7603
80
6
80340378
87"#
90%&490340 48
9084067& 6504/78 4 4890$73
8040
47 6480
06
03
037 47
056 4 76'0

Anlise de processo e avaliao de resultados

A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar


maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, (2) integrar e orientar
para resultados as vrias unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.

A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir da incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de
melhorias incrementais (orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais
(orientao tpica da reengenharia), tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfao das partes interessadas. A viso
clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais
(mediante terceirizaes e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para
os beneficirios ou para o Poder Pblico.

A gesto de processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um


Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das
metas estabelecidas de eficcia (efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor
equacionamento entre recursos utilizados para alcanar os resultados) e efetividade
(real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados). A figura a
seguir ilustra a cadeia de valor de um processo.

ELEMENTOS LGICOS DA CADEIA DE VALOR DE UM PROCESSO


D E S E M P E N H O
eficincia

eficcia

efetividade

P R O C E S S O

INSUMOS
INSTALAES
EQUIPAMENTOS
COMPETNCIAS
MATERIAIS
TECNOLOGIA
ETC..

ATIVIDADES
REQUISITOS DE
ENTRADA

MTODOS
PROCEDIMENTOS
PADRES DE
DESEMPENHO

PRODUTOS
REQUISITOS DE
SADA

IMPACTOS

BENS OU SERVIOS
DEMANDADOS NA FORMA, NO
PRAZO, NO LUGAR E NO PREO/
CUSTO DEMANDADO

SATISFAO,
ATENDIMENTO A UMA
NECESSIDADE

FEEDBACK (INFORMAES QUE CORRIGEM A OFERTA EM FUNO DA SUA ADEQUAO/SATISFAO)


FEEDFORWARD (INFORMAES QUE CRIAM DEMANDA EM FUNO DAS POSSIBILIDADES DE OFERTA)

A metodologia de avaliao, anlise e melhoria de processos dever pautar-se


na medida do possvel, do necessrio e de forma lgica (no necessariamente seqencial) nas fases e etapas definidas a seguir e ilustradas na figura abaixo.

METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS

M E L H O R I A

C O N T N U A

DEFINIO DO
PROCESSO

AVALIAO DO
PROCESSO

ANLISE DO
PROCESSO

MELHORIA DO
PROCESSO

ETAPA 1

ETAPA 3

ETAPA 5

ETAPA 8

identificao
inicial

diagnstico do
processo

soluo de
problemas

implementao
dos planos

ETAPA 2

ETAPA 4

ETAPA 6

ETAPA 9

definio dos
requisitos

definio das
metas de
melhoria

elaborao de
planos de
melhoria

sistema de
acompanhamento
gerencial

ETAPA 7
sistema de
medio

Em princpio, a modelagem do ncleo operacional seria suficiente com uma boa definio do processo, conforme exposto na Etapa 1 (identificao inicial). Todavia, a incurso nas demais etapas altamente encorajada, uma vez que permite, no mnimo, checar se os processos esto alinhados com as estratgias e, no mximo, reorient-los a
fim de que um desenho de estrutura esteja concebido sobre processos alinhados.

DEFINIO DO PROCESSO
Etapa 1 Identificao inicial
Nessa etapa, voc convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do
processo (nome do processo, misso e limites ou seja, contedo, incio e trmino);
(2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, sadas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relaes, a seqncia na qual elas so executadas e
quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exerccio, devem-se utilizar instrumentos metodolgicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.
Etapa 2 Definio dos requisitos
Nessa etapa, voc dever aprofundar seus conhecimentos sobre a viso das partes
envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e
requisitos). H diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinio, sistemas de acompanhamento de reclamaes e entrevistas.

AVALIAO DO PROCESSO
Etapa 3 Diagnstico do processo
Nessa etapa, voc dever fazer um levantamento in loco das caractersticas do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados s
partes interessadas, o nvel de desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de prioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias.
Etapa 4 Definio de metas de melhoria
Nessa etapa, voc convidado a (1) identificar os fatores crticos de sucesso (FCS),
(2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades
de melhoria.

ANLISE DO PROCESSO
Etapa 5 Soluo de problemas
Nessa etapa, voc dever: (1) fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas bsicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas sadas, nas
atividades, nas conexes, no fluxo e no sistema gerencial.
Etapa 6 Elaborao de planos de melhoria
Nessa etapa, voc dever coletar informaes comparativas e identificar as melhores
prticas, mediante: o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); a
identificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas (intermedirias e
finais) de sucesso; e a elaborao do novo mapa do processo, contemplando informaes bsicas sobre as partes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nas atividades, mudana no fluxo, terceirizao,
formas de parceirizao (alianas, aquisies, fuses, cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao, redesenho parcial ou
total do processo.
Etapa 7 Sistema de medio
Esta etapa abrange a formulao dos indicadores de desempenho (os quais devem
abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficcia, eficincia e adaptabilidade), dos nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia
com que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento.

MELHORIA DO PROCESSO
Etapa 8 Implementao dos planos
Nessa etapa, voc dever implementar um piloto do plano de melhorias, dando incio
coleta de dados e avaliao dos resultados alcanados com o plano-piloto. A seguir,
rever o plano de implementao, fazer a efetiva implementao de melhorias. Por fim,
coletar e documentar o feedback das partes interessadas.
Etapa 9 Sistema de acompanhamento gerencial
Essa etapa compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial
ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao.

Aes de melhoria de processos e transformao organizacional demandam liderana


(a direo define o curso da ao e implementa as melhorias propostas) e participao
(as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados).
Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos
demais processos organizacionais (afinal, muitos processos no podem sofrer soluo
de continuidade e h prazos, diretrizes e resultados que no podem esperar rearranjos
para serem cumpridos).

012345 67892

$%&' ($)*+ &


,-./.012345/146.7 5.6185045/19:;< 957 7 5123=23=1>3=?@A
BC7 1D56617 5>-11CE./.1621F7 5/G36.1H3>-I>C1JAKC233LC5C7 157 465=1
D10M4325=56H37 416123M.>85=-.N12357 5/G36123A< O5>HG7 16P.>N4567 .-5
.25>-.D.H165D.E16I>2.H5=41617 52.631/H1>H523=65=C/-123=H3>=5NC.23=57 
Q651=H6I-.H1=A



$$%&RSTU$V$WTXYZ&[Z&\*UW]+ T(^$U)&
_63H5==3
`ab c5-567 .>16 57  LC5 1H-.8.2125= D1056 O5>HG7 16P.>Nd =5/5HH.3>16
1H-.8.2125=LC51C7 5>-57 H/1617 5>-5381/36217 .>G157 465=1A
eabc5-567 .>16LC5D1H-365=bHG1857 52.6A
abf25>-.D.H161=57 465=1=H37 46Q-.H1=7 1.=181>g121=A
habi 52.611H-C1gj321=57 465=1=H37 46Q-.H1=7 1.=181>g121=A
kabi 52.611H-C1gj32157 465=1=Cl5.-1135E56HIH325O5>HG7 16P.>NA
mabc5=5>83/856C7 4/1>34161=C456163C7 5/G361637 325/3A
?ab< n-563H37 4637 5-.7 5>-321c.65Hgj3523=57 465N123=A
oab_p657 46Q-.H134/1>35=C4568.=.3>163=65=C/-123=A



$$$%&' &qr*&s&Z&\*UW]+ T(^$U)t&


_63H5==3 57  8.6-C25 23 LC1/ =5 .25>-.D.H17  1= 7 5/G365= 46Q-.H1= >C7 
25-567 .>123463H5==33C1H-.8.2125M=51>1/.=17 5=5.>H3643617 >1
34561H.3>1/.2125.>-56>12157 465=1A

:/57 5>-3=bHG185
bu 3>H366v>H.1w
bi 52.gj3w
bx>1/.=1b=51H3>H366v>H.1M3LC5=54632C0MH37 3=54632C055=-C21b=51
1H5.-1gj32136N1>.01gj3y4632C-3>37 56H12351=46Q-.H1=25>5NzH.321=
57 465=1=LC5=1-.=D1057 1=>5H5==.2125=23H/.5>-5w
b{1-.=D1gj323=H/.5>-5=w

$%&'()*(++,-.+/01'0+/2
$3 '45-(0+6-,)7,*+8

90:-/
$ 2172 ;*)040<+$/'+:(=:(0+'> :('/+6-> -&+/'1'6-> :+(+?@-',)('
:(-6'//-/A+6)0.01+1'/2
$B 23 7712396;'/)*1+$/'-C*'+6-,6-((D,60+E+<'6-> -E+<2
$F 76  G13 7;.0/+1'/6-&(0(E-(> +/> +0/6(0+)0.+/1'E+<'(+/6-0/+/2
$F239 26;6-> :+(+$/'*> +1')'(> 0,+1+E*,?@-',)('1*+/-*> +0/
'> :('/+/2
$H7 31  1 21
I39 ;6',)(+$/',+> '45-(0+1':(-6'//-/6(7)06-/1-
,'J=60-8

K'4-> ',-/,-:(0,67:0-L+:+()060:+?@-1'*> 6-,/*4)-(,*> 'M'(676-1'
&',65> +(N0,J1'1')'(> 0,+1+'> :('/+O> *0)-E(*)7E'(+8P@-6-,5'6'(+
'> :('/+L'> +4J*,/6+/-/LO*> +.+,)+J'> 8
Q R',65> +(N0,J,@-O6-:0+(-*)(+'> :('/+> '45-(8Q -&S'6)0.-O'/)0> *4+(+
6(0+)0.01+1' +- +1+:)+( '//+/ :(T)06+/ > '45-('/ U ('/:'6)0.+ 6*4)*(+
'> :('/+(0+48
VE*,1+> ',)+4)'(64+(-C*+4-5-(0<-,)')'> :-(+41-:(-S'6)-8W'O+6*()-
:(+<-1'/0J,+$/':-(XYZ[\] ^_`aZbcdeY_^fagdL/'E-(+4-,J-:(+<-1'/0J,+$/'
:-(Yhf_^fiba[d8
Q  R',65> +(N0,J 1'.' +S*1+( + 6-,/)(*0( 0,106+1-('/ C*' :'(> 0)+> 
C*+,)0E06+(L> '10('+*10)+(-j/k:(-6'//-j/k&T/06-j/kC*'/'1'/'S+> '45-(+(L
:+(+> '10(-/'*J(+*1''M6'4D,60+8



lmnopqrstuvoqovwxtlyqozsyozvzsyo
K(0> '0(-L('6-45'$/'1+1-/1+'> :('/+'> 6+*/+8Q '/)*1-1'/)'/L6-,E0(> +
C*'1+1-/1'E-(+/'(@-,'6'//T(0-/8

{-,)'/
|$}> :('J+1-/+6)*+0/1+'> :('/+2

$%& '()*+),-
.%/*0'(,+0,)1)2(+3,43,)5+32-
6%7(,+2(89(432),:0;)*+),)2)12),)*+0*+),43<082(50*+)-
%=32*)5)432),-
>%/53243,1020102+('?04)4043,-
@%AB 12);043,05+90(,)0*+(;3,40)B 12),053B 0C90',)2D<)(+00
53B 1020EF3-
G%A*+2)H(,+0,132+)')<3*)-
I%J(,(+020)B 12),053B 102DH)'K31238')B 02),(4))B 38+)29B *LH)'4)
5331)20EF3407(2)5EF30*<(+2(FMN

O ,4043,4)H)B 2),13*4)2P1)2;9*+0& O Q O R)*F3S 90*+3RN
/2)53'?04)4043,4D%,))B 490,)+010,T9B 012)'(B (*024)80(U359,+3
)53*VB (53:59W0<9*EF3X38+)2B 9(+0(*<32B 0EF3:53B 338W)5+(H34)
04C9(2(29B 53*?)5(B )*+38D,(53430,,9*+30B )'?3202-*0,);9*40)+010
2)53'?)%,)0(*<32B 0EF312312(0B )*+)4(+0)XB 0(,3*)23,0N
/53*5322Y*5(0*F3X0Z*(50<3*+)4)(*<32B 0EF3N[DC9)+)20094D5(0)0
(B 0;(*0EF3*)5),,D2(01020,))U)25)2053B 1020EF353B 3,'L4)2),:3*4)
C9)2C9))'),),+)W0B :B ),B 3C9)*9B ,)5+324(<)2)*+)4340)B 12),00
\8)*5?B 02](^02_N



`abc defgfhbgibjihklmhnb
S 9),+(3*D2(3
%o)2;9*+02132X1350,2)5)*+),-
%pF31)2;9*+0253(,0,)B 8020E3,0,-
%pF3(*5'9(22),13,+0*01)2;9*+0-
%pF3382(;020<0^)25D'59'3,53B 0,1)2;9*+0,-
%o)2;9*+0,B 0(,(*+)2),,0*+),*3(*L5(3-
%pF3<0^)21)2;9*+0,(*4(,52)+0,4(2)5+0B )*+)-
%7(H(4(201)2;9*+0:3B DU(B 313,,LH)':)B 39+20,N

o2)1020EF340H(,(+0P)B 12),0)')(+0

$%&%%'(%)*%&+%(+&,+,-./0/1%2%3&+3+01%,-.--)4%1/5%&('%&%6 -)1-+
/)1-&-00%)1-23&+,71/.+-(+-&-)1-87-93%&%+0/)1-&-00-0,%-6 3&-0%-'-/1%:


;<=>?<@AB>CD>EDFGHI JKL<FM>
N:O01&%19P/(+
Q +RS-(1/.+9/,-)1/4/(%&6 -'T+&/%087-0-3+,-6 /)(+&3+&%&)%-01&%19P/%,%
-6 3&-0%:U-01-1/3+TVW87-&-(+'T-&+0,%,+0,%(+)(+&&X)(/%-07%0
-01&%19P/%0-+0,%-6 3&-0%07R6 -1/,%%+-Y-&(Z(/+:
[-.-W0- (+6 -*%& %)%'/0%),+ + 0-(1+& /),701&/%' P'+R%'6 -)1-: \VW87-
/,-)1/4/(%& %0 -6 3&-0%0 ,- 6 %/+& XY/1+2 87- ,-.-&]+ 0-& %)%'/0%,%0
/),/./,7%'6 -)1-:O01%0%)V'/0-0,-.-6 %R%&(%&)+6 Z)/6 +2/1-6 0,%00-P7/)1-0
%(1/./,%,-0^_`[2a%R&/(%*]+2Q 3-&%*b-02[/01&/R7/*]+2c-,-,-d-),%02
e %&f-1/)P2g-&./*+%+h '/-)1-2$&+(-00%6 -)1+,-[%,+02c-(7&0+0\76 %)+02
i,6 /)/01&%*]+-a/)%)*%0:

j:[-k -01]+
g-&.-3%&%6 -,/&%047)*b-0+7%(1/./,%,-0(+)(-R/,%0/)/(/%'6 -)1-(+6 +
/)1-&)%0(+6 &-03-/1+l06 -'T+&-0-6 3&-0%03%&%,-1-&6 /)%&0--01]+R-6 
P-&/,%0-,-4+&6 %&-)1V.-':mnopoq^Nr[-4/)/&+)-Ps(/+-+(+)S7)1+,-
('/-)1-0tjr_,-)1/4/(%&%06 -'T+&-0-6 3&-0%0turh +6 3%&%&%-6 3&-0%-6 
(%70%(+6 %06 -'T+&-0tvrc-1/&%&(+)('70b-0:

u:Q 3-&%(/+)%'
h -)1&%W0- )76  %03-(1+ (+)(&-1+ ,% -6 3&-0% - 3&-1-),- %'(%)*%& %
-Y(-'X)(/%)%%(1/./,%,--6 (%70%:w onxyz{|oq^i)V'/0-,+04%(1+&-0W(T%.-t
i)V'/0--6 3&+47),/,%,-:
}6 %,%03&/)(/3%/0,/4-&-)*%0-)1&-76 -017,+R-6 3'%)-%,+-+71&+3/+&29+
P&%7,-&/P+&(+6 87-0-%3'/(%%-87%*]+^~OUOah _Q g$cO Q h }gQ :Q 
~-)(T6 %&f/)P+3-&%(/+)%'/,-)1/4/(%+6 +,+,-6 -'T+&%&23-'+6 -)+0276 
,+0%03-(1+03%&%%76 -)1%&+R-)-4Z(/+:
>
>012345 67892
1  >

+6 %/070%,+:Q 0,%,+0,-(701+0,-76 %-6 3&-0%)]+3+,-6 0-&
(+6 3%&%,+0(+6 +0,-+71&%,/&-(1%6 -)1-:$+&/00+29)-(-00V&/+87-1+,+0

$%&'&$%%()'* (+,-(%%$%(* ./%0$%&1-(.0$-(%213&1.'&$-(%&(* '04-1'5,-1* '6


13&1.'&$-(%&(* 7$5&(5$8-'&1-(.0'(13&1-(.0'613&1.'&$-(%&(./%0$%&'%
9(3&'%613&1.'&$-&$./%0$&(:;<(* '-=(013>613&1.'&$-(%&(.',10'?(
./%0$%@1+$%A

B+1%0( /*  C(3.D* '-=13> &(%1>3'&$ EFGH I GFJKLFMNOP Q/( 4
(%,(.1'?* (30(,-$@R./$,$-Q/('.0/'%$8-(/* '-S8-1.'&(./%0$%./)'
(@1.1T3.1'3':3&S%0-1'48'%0'30(9'-1U9(?V&(WXY'Z[[Y \A]%%/'%9'30'>(3%
,-(3&(* 5%(.$* 2* (?D$-* '3(1-'&(,$/,'-&13D(1-$%(* (3@-(30'-$-1%.$&$
* (-.'&$^ 0$&$% $% -'* $% 13&/%0-1'1% &1%,_(*  &(%0' '.0191&'&(^ DU
/319(-%'?1&'&(3''8$-&'>(* ^DU.$3919T3.1'&(9U-1$%3R9(1%0(.3$?`>1.$%^(
'* '3/0(3a7$919(3/* '* 81(30(&(.$30R3/'.$* ,(01a7$A
b
cdeb012345 67892
1 f9"1712396 b

B+1%0(* Q/'0-$@$-* '%&(&1@(-(3.1'-'$@(-0'&(/* '(* ,-(%'&'
.$3.$--T3.1'2


gAWAZhLFijk GlmnFoHpLHqlLrKGMsLrHpOHqlOpJKOH
H
H
tU5Q/(&(0(-* 13'-Q/'1%%7$'%,-(%0'a_(%* '1%1* ,$-0'30(%,'-'$V%\
.?1(30(V%\A<(,$1%DU5Q/(.$* ,'-'-$,-$&/0$.$* $&'.$3.$--T3.1'(* @/3a7$&'%
,-(%0'a_(%&(0(-* 13'&'%Au$-@1* 6&(0(-* 13'5%(,$-Q/'1%,-(%0'a_(%(%0U&1%,$%0$'
,'>'-$.?1(30((Q/'1%.$3%1&(-'1* ,-(%.13&R9(1%A


gAWAWhLFijk GlmnFoHpLHv JGwnpGpLHpOHqlOpJKO


]Q/10(* 5%((* .$30'',-$&/0191&'&(6$%./%0$%&(-(,'-'a7$6$
0(* ,$* 4&1$(30-(@'?D'%6>'%0$%.$* '>'-'301'60(* ,$* 4&1$&'-(,'-'a7$6
,(-.(30'>(* &(,-$&/0$%&(@(10/$%$%Ax1* ,$-0'30(.$3D(.(-$%.-104-1$%(* @/3a7$
&$%Q/'1%$%.?1(30(%&(0(-* 13'* 'Q/'?1&'&(&(/* ,-$&/0$A


gAWAghLFijk GlmnFoHpLHyLlznMOHGOH{ wnLFKL


| %13&1.'&$-(%.-R01.$%.$%0/* '* %(-'%D$-'%&(&1%,$3181?1&'&(&$
,(%%$'?6$0(* ,$&(-(,'-'a7$6'Q/'?1&'&(&$,(%%$'?6$%%(-91a$%&(.$3%/?0$-1'($
3S* (-$&(Q/(1+'%,$-.?1(30(A


gAWA}hLFijk GlmnFoHpLH~k GoLk 


tU5Q/( %'8(- ,$-Q/( .$1%'% (%0U &1%,$%0$ ' ,'>'- $ .?1(30( (
.(30-'-* $53$%3(%%'%Q/'?1&'&(%A]%%1* 6$C(3.D* '-=13>&(&1@(-(3.1'a7$37$&U
-(%,$%0'%(+'.0'%6,(-* 10('30(%1&(301@1.'-'%&1@(-(3a'%(%%(3.1'1%,'-'(3@$.'-
.$--(.0'* (30($&1?(* './%0$&1@(-(3.1'a7$A




$%%&'( )*+,-%.'/,'-)0/%1 )02,'.2-.$34'/,'5)06+1 .-7%089':)/;<=,'/,'8.>9'
? @ABCDE FGHIBJBKLMGLCNGFONPOQIQNIGFOMAOOLFOE FOOIE E ARDLGSTRFOMLNCL
FMLNCLU? AVNIRWPGILAOQSAE CLBOAJNIGXFGNE FLMLGQNBIXFXAMGLYAOOILBFRA
ACLBZE ICFCLAGABQACLE FCFMFCIXFXAXLAE MGAJFXLU
[ALMGLCAOOLBKLCLE A\FCLE NE FCNIXFXFMRFBIYICF\KL]FOLMLGQNBIXFXAO
XA^_IQL`KLTOAA`FMLGFBXLAE CFXFMFOOLXLMGLCAOOLUa LE A\FTOAMLG
OFPAG VNFBQLO GACNGOLO OA VNAG A OA MLXAE  FYACQFG FL MGLCAOOLU ? 
@ABCDE FGHIBJXA`AOAGFMLIFXLMARFbIGAC\KLU? @ABCDE FGHIBJcNE E AIL
MFGFOALPQAGNE YIE U
dLOARACCILBFGTOANE FYNB\KL]FCQI`IXFXALNMGLCAOOLMFGFOAONPE AQAGFNE 
AOQNXLXAPABCDE FGHIBJXA`AE TOAFPLGXFGFOOAJNIBQAOVNAOQeAOf
T? MGLCAOOLLYAGACANE FRQL`FRLGFCGAOCABQFXLMFGFLOCRIABQAOLNLNQGLO
JGNMLOXAIBQAGAOOAXFAE MGAOFg
T? OCRIABQAOAOQKLOFQIOYAIQLOCLE LGABXIE ABQLFCQNFRXFYNB\KLg
T? MGLCAOOLONMeANE IB`AOQIE ABQLACLBZE ICLOIJBIYICFQI`LLNIBCIXAXA
E FBAIGFIE MLGQFBQAAE LNQGFOXIE ABOeAOCDF`ABKLACLBZE ICFOg
TbIOMhGXAIBYLGE F\KLFXICILBFROLPGAFYNB\KLLNMGLCAOOLFiNXFGTBLOTSXA
E LXLOIJBIYICFQI`LFMRFBIYICFGLNFRA`FGFCFPLFC\eAOCLGGACQI`FOg
TjE FQGLCFBLMGLCAOOLOAGIFIBQAGMGAQFXLCLE LNE OIBFRMLOIQI`LAONMLGIF
NE AOQWE NRLMFGFIBQGLXNkIGE ARDLGIFOBFOXAE FIOSGAFOXFLGJFBIkF\KLg

dOFPLGXFJABOXAPABCDE FGHIBJE FIONONFIOXIYAGABCIFE TOAPFOICFE ABQAXA
CIBCLE FBAIGFO]XAMABXABXLXLOLPiACQI`LOAOMACWYICLOXACFXFFBSRIOAf
lUmIMLXAIBYLGE F\KLn
oUpE PIQLXABQGLXFLGJFBIkF\KLn
qUbIOMAGOKLYNBCILBFRn
rUsW`ARXAXAQFRDAXLAOQNXLn
tUa LE MFGF\KLIBQAGBFuA_QAGBFU

dOXIYAGABQAOXIE ABOeAOXLPABCDE FGHIBJACLBOAVNABQAOCLE PIBF\eAO
GAONRQFE BLOOAJNIBQAOQIMLOE FIOYGAVNABQAOf
T012345 67892
v62969w 95 !9"936 xyQIRMFGFAOQFPARACAG]FNE BW`AR
JAGFR]LJGFNXACLE MAQIQI`IXFXAXLOCNOQLOXANE FNBIXFXAXABAJZCILzn

$012345 67892
6 2%&1 1!6765 126'()*+ ,-).)/,0,*12+ + 3,4)531-,.62
78)230-)*,2*9342(2*-80,.3.)4.)+ ):;2*,3)34+ ):;2*)4(*<-,134=>
$ 012345 67892
6 2%&1 "239 26 '()*+ ,-) ? 2*@30,A3B62 )4-3C):)1)*
2CD)1-,E24.)*)0.,+ )0-212+ ()-,-,E24)3:130B<E),4320FE):.3/80B62=>
$G012345 67892
&17936'(3*3,.)0-,/,13*31BH)4)4()1F/,13478)()*+ ,-3+ ?
)+ (*)43+ ):;2*3*348312+ ()-,-,E,.3.)283483)/)1-,E,.3.)12+ 2
2*@30,A3B62=I



JKKKLGMNOKPQRGQSGT UOVWRKQSXG
Y+ .24(*,01,(3,4()*,@247830.24)):3C2*38+ (:302.)+ ):;2*,3Z-)0-3*$4)
/3A)*.)+ 34,3.2.)8+ 3E)A912**)0.22*,412.)3(:,13*+ ):;2*,34+ 3*@,03,4
)+ + 8,-34<*)349)+ E)A.)3(:,13*+ ):;2*,3448C4-301,3,4)+ <*)341;3E)I
[80134).)E))478)1)*.)*)3:,A3*8+ ()*/,:.)*)4(24-3.212012**)0-)I\ 
(:302.)31-83B62.)E)120-)*(*3A24:,+ ,-)49*)4(2043C,:,.3.)41201*)-34
.3.,*)1B62)244)842CD)1-,E24I



K]LG^ R_`KPQSGQWGaUbPVT QRcKbdG


e 830.2(*3-,13.2.)/,1,)0-)+ )0-)13843+ 3,4.302478)*)()*1844H)4
(24,-,E34If 2+ 2g)01;+ 3*h,0@0624).)E)12(,3*+ 3430-)43(*)0.)*)
+ ):;2*3*Ii 8,-34E)A)42+ ).2.)*)120;)1)*8+ 3/3:;303(*j(*,3)+ (*)43
(2.):)E3*2)+ (*)4<*,231*,-,13*2(*21)442.)g)01;+ 3*h,0@928(,2*93
*)3:,A<$:2.)+ </ZI



]LG^WbSUOVWSG
G
kXGl169mn 76!965 121  2 7169mn #
o
g)01;+ 3*h,0@Z*):3-,E3+ )0-)02E2(3*33+ 3,2*,3.34)+ (*)434)
7830.28+ 3)78,(3Z02E3906243C)31-83*12+ *3(,.)AI

p()43*.2(*3A2.)3qr+ )4)44)*;3C,-83:)4-)Z+ 8,-2:20@2I
s8*30-))4-)-)+ (2+ 8,-312,43(2.)+ 8.3*08+ 3)+ (*)43Ip4*3AH)4():34
783,42)4-8.24)(2.)(*2:20@3*+ 8,-2462t24*)18*4243/)1-3.2406246224

%&'&(()*+,(-%.,(&/0+1+234 5&*+0,(-%.,(&6&2,0*37318,9&73(&-0&%9:%'+33
373*'3*9&4 3(+39,;


<=> 1 1?1 17 65 " 1 "17#9396  7179 1 "7 #2 $
@
A (&(0/9,(34 51,(&(/5&*6+'+3+(3%31+(34 /4 5*,'&((,,/6/%B.,
632&%9,C(&5&*D/%03(&(0*30ED+'3(F31039+*&'B.,GH /3+((.,,('/(0,(
',4 53*30+I,(J/&1&I3*+33&K&'/03*/4 5*,'&((,(+4 +13*LH /31E3&(0*30ED+3
&4 5*&(3*+3193',4 53%8+3LH /&&(0*/0/*3,*D3%+230+I3E34 3+(&6+'3253*3
/4 39&0&*4 +%3936/%B.,LM)*&(5,(033,NJ/&(&632O&4 I&29&3,N',4 ,
(& 632O; P0&+( 53*3 9&(&%I,1I&* &(0*30ED+3(Q &(037&1&'&* ,7R&'0+I,( &
*&,*D3%+23*6/%BS&(;
A (&(0/9,(*&(0*+0,(&5*,6/%9,(,'/534 C(&9&/4 ,/9,+(3(5&'0,(9&
/4 5*,'&((,,/6/%B.,3%31+(3%9,',4 ,(&632,0*37318,;TK;U ,4 ,(&
*&',18&4 3/0,4 )0+'34 &%0&,(939,(53*3,5*,'&((,9&9&(&%I,1I+4 &%0,9&
(,60V 3*&LU ,4 ,(/5&*3/4 3&4 5*&(33(&K5&'030+I3(9,'1+&%0&53*3
&%0*&D3*5,%0/314 &%0&,((&/(5&9+9,(L;;;
W&3(&J/+53(0&%034 93**&(5,(033,4 &(4 ,0&4 5,3,NJ/&(&632O&
3,N',4 ,(&632OQI&*C(&C.,&%I,10,(&4 &(0/9,(1,%D,(Q34 51,(&5*,6/%9,(
J/&%.,',%9/2&4 3%393;

X=> 21
767  #63 71 37Y93  1 31 Z ?96
T(0&((.,/4 *&9/2+9,%[4 &*,9&)*&3('83I&,%9&3(',+(3(0&4 9&+*
7&4 53*3J/&3&4 5*&(30&%83:K+0,Q&K;,('1+&%0&(Q34 3%/0&%B.,9,%\I&1
',4 5&0+0+I,Q3&(037+1+939&&',%]4 +'36+%3%'&+*3Q3&(0*30ED+3&4 5*&(3*+31;
^3*3%,(3((&D/*3*4 ,(J/&,(63'0,*&('*\0+',(9&(/'&((,+%61/&%'+34 0,9,,
5*,'&((,9&7&%'84 3*_+%DQ8)CJ/&,(/0+1+23*%3GT1&+B.,9,(1+4 +0&(9,&(0/9,-
W&1&'B.,9,(+%9+'39,*&('83I&-W&1&'B.,9,(3((,'+39,(53*3,&(0/9,9&
7&%'84 3*_+%D-  M&(&%I,1I+4 &%0, 93( 5&*D/%03( 9& 7&%'84 3*_+%D-
T137,*3B.,933%)1+(&6+%31&93(*&',4 &%93BS&(;

`=>a15 15 "71 1b91 6 5 14 7 15 "716>
c.,&K+(0&/4 31+(036&'8393&6+K393(4 &18,*&(&4 5*&(3(;A ',%'&+0,
9&4 &18,*9&5&%9&93(%&'&((+939&(53*0+'/13*&(9&'393&J/+53;^3*3(&

$%&%''()*+,-%%*.,%+$/ %&0),%$%/ 1,%$+$2+$34%$+.($5+6%/ +$*%'%$$(-+-%$


-+%/ 1,%$+207834%9:$.+;%&%'%,)$',(.<,()$1+,+-%.%,/ (*+,-%34%=,41)-%
%/ 1,%$+$<)34%(*.%,%$$+,%.(,+,+/ %&0),>?%5(*(,(*-('+-),%$34%$%1)$$+/ 
4.(&(6+,1+,+')/ 1+,+,-(5%,%*.%$%/ 1,%$+$21%,/ (.(*-)8*)$(-%*.(5('+,+/ %&0),>
?%.%,/ (*+,34%%/ 1,%$+$$+.($5+6%/ )$',(.<,()$%$.+;%&%'(-)$1%&+%34(1+
1+,+-+@$%,%.(,+,+/ %&0),A

BCDEFGH1
1797 6 5 626 11 !7923I!9 D
J );K%'.(L)-);%*'0/ +,M(*=</ 4-+,4/ 1,)'%$$))41,7.('+%
(/ 1&%/ %*.+,)N+/ %&0),AO)-)$+34%&%$34%.P/ +&=4/ (*.%,%$$%*)%$.4-)
-%L%/ ,%'%;%,+(*5),/ +QR)+-%34+-++*.%$2*R)-%1)($2-)%$.4-)-%
;%*'0/ +,M(*= % -%L%/  L%,8$% %*L)&L(-)$ *%&%A S.(&(6+, 5+'(&(.+-),%$ -%
;%*'0/ +,M(*=')/ %T1%,(P*'(+%/ .<'*('+$-%=%$.R)-+/ 4-+*Q+1)-%
.+/ ;</ $%,/ 4(.);%*<5(')A

Contrato com fornecedores

Toda atividade de compras processada atravs de uma ordem de compra, e considerada


um contrato pois geralmente possui termos e condies de fornecimento, os quais ambas as
partes aceitaram para efetuar a transao.

Porm, esse estudo foca no relacionamento estendido atravs de contratos, onde as


organizaes tm como objetivo diminuir custos e prazos e racionalizar a atividade de
compras. A seguir sero apresentados conceitos e consideraes acerca de contratos e seus
aspectos legais.
Art.481. Pelo contrato de compra e venda, um dos contratantes se

obriga a transferir o domnio de certa coisa, e o outro, a pagar-lhe


certo preo em dinheiro.

Art.482. A compra e venda, quando pura, considerar-se-


obrigatria e perfeita, desde que as partes acordarem no objeto e
no preo.

Art. 483. A compra e venda pode ter por objeto coisa atual ou
futura. Neste caso, ficar sem efeito o contrato se esta no vier a
existir, salvo se a inteno das partes era de concluir contrato
aleatrio.

Scheuing (1989) define contrato como troca de promessas entre duas partes em realizar um
ato especfico.
Medauar (2006) menciona que o Contrato de Compra, tambm denominado de fornecimento,
destina-se aquisio remunerada de bens, tais como gneros alimentcios, mesas, cadeiras,
microcomputadores. O fornecimento pode ser efetuado de uma s vez ou de modo parcelado.
J o Contrato de Servio, como toda atividade destinada a obter determinada utilidade de
interesse para a administrao, tais como: demolio, conserto, instalao, montagem,
operao, conservao, reparao, adaptao, transporte, manuteno, locao de bens,
publicidade, seguro, trabalhos tcnico-profissionais. A doutrina ptria em geral distingue os
servios em:
a) comuns: para cuja execuo no exigida habilitao especfica;
b) tcnico-profissionais: que exigem habilidade especfica;
c) tcnico-profissionais especializados: que implicam execuo por profissionais
habilitados e de notria especializao.
Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos expressam a inteno do comprador de
comprar todas, ou parte, de suas necessidades de itens repetitivos de um nico fornecedor
durante um certo perodo de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de
itens ou de um material especfico ou pea determinada. As condies so negociadas e a
encomenda feita para um determinado perodo, geralmente um ano.
Heinritz & Farrell (1986) ainda afirmam que a medida que os departamentos operacionais
precisam de materiais, emitem autorizaes simples contra aquela encomenda, seja por
intermdio de departamento de compras, seja diretamente ao fornecedor. No ltimo caso, as
compras so mantidas informadas sobre que autorizaes foram expedidas.
Esse tipo de encomenda geralmente no leva consigo qualquer garantia de que o comprador
adquira uma certa quantidade de material durante o prazo do contrato. Ele apenas indica ao
fornecedor que uma classe de itens ser comprada; por exemplo: suprimentos para a fbrica

ou o escritrio. A encomenda, geralmente, possvel de ser anulada, a vontade do comprador,


embora, na prtica, isso raramente ocorra. As encomendas em aberto so negociadas aps
uma cuidadosa considerao e apenas quando houver uma certa segurana de que sero
mantidas at o final do acordo.
Heinritz & Farrell (1986) exemplificam o caso aplicado as indstrias automobilsticas, onde
encomendas do tipo aberto so feitas ao fornecedor, autorizando a fabricao um certo
nmero de itens, em vrias ocasies programadas, durante a vigncia do contato, obrigando o
comprador a pagar por esses itens produzidos no tempo especificado, quer seja ou no capaz
de empreg-los a todos.
Ainda exemplificam uma forma mais avanada de conta em aberto, ou compra sem estoque,
conhecida como contratao de sistemas, onde se estabelecem contratos, ou acordos de
compras com fornecedores, cobrindo extensos grupos de materiais ou suprimentos. Parte
desses contratos um catlogo detalhado dos itens cobertos, e do fornecedor exigido que
mantenha em estoque quantidades suficientes de todos os itens listados. Os requisitantes
solicitam diretamente ao fornecedor detentor do contrato, em vez de serem enviados ao
departamento de compras.
Heinritz & Farrell (1986) citam que os planos de encomendas em aberto, e outros similares,
fazem muito mais que a eliminao da burocracia no processo da atividade de compras, pois
permitido a esse departamento obter itens com descontos, na base de um volume maior de
compras que lhe possvel oferecer ao fornecedor. Desta forma a empresa se livra de pesadas
despesas de manuteno de estoques, transferindo-os em parte para seu fornecedor. exigido
do contratado um bom conhecimento da contratante para um correto planejamento de
estoques e produo, eliminando, assim, os picos e as depresses do fornecimento.
Zenz (1994) cita que em alguns casos surgem contratos sem nenhuma formalizao expressa.
Ele implcito e origina da conduta das partes, tomando o lugar do contrato formal ou verbal.
Ainda exemplifica o caso do fornecedor que entrega algum produto que no foi solicitado

pelo comprador, porm o comprador recebe e utiliza o carregamento e, ento fica implcita a
obrigao do pagamento da mercadoria.
Medauar (2006) cita estas novas atuaes administrativas instrumentalizadas por tcnicas
contratuais, surgidas nas ltimas dcadas, so decorrentes de consenso, acordo, cooperao,
parceria entre Administrao e particulares ou entre rgos e entidades estatais. Diante desse
modo de atuar, novos tipos de ajuste foram surgindo, com moldes que no se enquadram no
padro clssico de contrato administrativo, nem no padro terico de contrato vigente no
sculo XIX. Discute-se, ento, se esses novos ajustes enquadram-se ou no na figura
contratual, tal como se discutiu quanto ao contrato administrativo.

Na verdade, tanto os contratos administrativos clssicos como os novos tipos contratuais


incluem-se numa figura contratual, num mdulo contratual. Tal afirmao pode ser feita se for
deixada de lado a concepo restrita de contrato, vigente no sculo XIX, centrada na
autonomia da vontade, na igualdade absoluta entre as partes e na imutabilidade da vontade
inicial das mesmas. Se for retomada a idia bsica de contrato, predominante na Grcia
clssica e no direito romano mais antigo, centrada no intercmbio de bens e prestaes,
regido pelo direito, pode-se cogitar de um mdulo contratual, formado por vrios tipos de
contratos, com regimes jurdicos diversos.

O mdulo contratual da Administrao desdobra-se em alguns tipos, que podem ser


enfeixados do seguinte modo: a) contratos administrativos clssicos, regidos pelo direito
pblico, como o contrato de obras, o de compras, e as concesses; b) contratos regidos
parcialmente pelo direito privado, tambm denominados contratos semi-pblicos, como a
locao, em que o poder pblico o locatrio; c) figuras contratuais recentes, regidas
precipuamente pelo direito pblico; exemplos: convnios, contratos de gesto.

3.5.1

Aspectos Legais

A relao contratual entre um comprador e um vendedor uma relao legal. Os


compromissos legais assumidos pelo comprador so legalmente ligados sua empresa. As
ordens de compras ou os contratos assinados so documentos legais. Muitas regulamentaes
governamentais tanto aquelas de natureza permanente, dirigidas fundamentalmente as
condies trabalhistas na produo de bens ou para assegurar uma concorrncia leal, como as
de natureza temporria ou de emergncia, que governam os preos e a distribuio dos bens
tm ligaes diretas com a prtica de compras. Alm de economicamente razovel, a compra
precisa ser legalmente vivel, no que diz respeito ao ato ou acordo propriamente ditos, alm
da forma que efetivada (Heinritz & Farrell 1986).

Heinritz & Farrell (1986) afirmam que o Direito um assunto altamente tcnico e
complicado; sua aplicao e interpretao so assuntos para aqueles profissionalmente
treinados em sua prtica. Uma regra fundamental para todos os responsveis de atividades de
compras a consulta a assessores jurdicos, sobre qualquer aspecto duvidoso ou controverso.
Se a empresa tiver um departamento legal constitudo, ou assessoramento jurdico, o
departamento de compras deve consult-los sempre que necessrio. Porm, os profissionais de
compras devem estar familiarizados com os princpios legais envolvidos em um contrato
sempre objetivando evitar mal-entendidos e controvrsias.

Este estudo no tem como foco a parte jurdica dos contratos de compras, porm, sero
apresentados apenas os princpios legais mais importantes que so aplicveis s transaes de
compras.

Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos de compra e venda, na prtica comercial, tm
por meta o compromisso dos dirigentes mximos (das respectivas empresas envolvidas), mas
so negociados e assinados por empregados ou agentes da empresa. Um dos primeiros pontos
a ser considerados, portanto, a relao entre o dirigente mximo e o agente, alm da
autoridade de um agente para agir em nome de seu superior.

O encarregado de compras, como indica seu ttulo, um agente autorizado a tornar vlidos os
contratos de compras para sua empresa e, conseqentemente, a assumir compromissos em
nome dela. A condio deste cargo estabelecida por uma autorizao direta do empregador,
conferindo ao empregado o poder de desempenhar certas funes, como no caso presente. Da
mesma forma, o fornecedor que est negociando tambm precisa ter agentes autorizados, que
geralmente so os diretores e gerentes. Os vendedores, em geral, solicitam as encomendas e as
submetem ao seu empregador para aceitao. Um contrato formal de compras assinado por
agentes autorizados de ambas as partes, comprador e vendedor, pois requer tanto uma oferta
como uma aceitao, em termos idnticos.

O segundo ponto a ser considerado em um contrato que ele imponha obrigaes para ambas
as partes, pois um contrato unilateral, pelo qual uma parte se v forcada a fazer algo, sem uma
considerao ou obrigao correspondente da outra parte, pode no ter validade. Em um
contrato comum de compra ou venda, o vendedor concorda em vender e entregar, e, o
comprador concorda em comprar certos bens e servios, sob determinadas condies. A falta
do cumprimento dessas obrigaes, por qualquer uma das partes, torna-se ento uma causa
para litgio e indenizao. A obrigao deve ser algo bem especificado: quantidades, preos,
datas de entregas etc. Depois da aceitao por parte da contratada, ela fica na obrigao de
cumprir o solicitado, e caso no o faa, ser tido como no cumpridora do contrato. Assim, o
valor desse programa de extrema importncia para o comprador, de forma que o valor dos

produtos, em sua operao, no seja prejudicado pela falta de recebimento das encomendas
conforme prometido.

O terceiro ponto a ser considerado num contrato que ele no deve estar em conflito com as
leis e regulamentaes federais e municipais, de forma que a execuo do contrato seja, por si
prpria, um ato ilegal. Exemplos citados que violariam leis seriam os seguintes: despesas mais
altas ou baixas do que aquelas estabelecidas pelas comisses reguladoras apropriadas, acordos
baseados na produo, de forma que no cumpririam as leis de salrios e horas de trabalho,
sonegao de impostos, por qualquer uma das partes, etc.

O quarto ponto a se considerar que nenhuma fraude seja praticada, seja pelo comprador, ou
pelo vendedor, ao chegarem a um acordo.

Zenz (1994) afirma que no momento em que o contrato estabelecido, esse no pode deixar
nenhuma dvida acerca dos aspectos das intenes das partes. A completa e clara declarao
das intenes proporciona ao comprador uma positiva em evitar dificuldades legais.

Deve-se lembrar que existem muitos outros e mais numerosos aspectos legais que se
relacionam com as transaes de compras, porm, como j citado anteriormente, no so de
relevncia para este estudo.

O fundamental que num relacionamento com fornecedores atravs de contratos sejam


levados em considerao esses pontos citados, a fim de evitar litgios, e ainda tornar o
veredicto favorvel, quando o litgio for inevitvel. Em alguns contratos, ambas as partes
concordam em no entrar em aes judiciais, mas, em vez disso, optam por uma deciso
apresentada por um rbitro. A arbitragem de disputas contratuais encorajada nas prticas

comerciais e amparada por decises das cortes supremas; seu efeito legal a eliminao
prtica dos litgios (Heinritz & Farrell, 1986).

3.5.2

Cancelamento de Contratos

O principio bsico dos contratos de compras objetiva aquisio de bens e servios, porm,
mesmo aps estabelecidos e firmados todos os aspectos para o fornecimento, tenham sido
firmados, exigncias podem variar, de forma que se torna desejvel, ou necessrio, cancelarse todo ou parte do contrato de compra que no tenha sido completado.

Um bom contrato protege tanto o comprador como o vendedor, e suas obrigaes so


igualmente incidentes sobre as duas partes interessadas no contrato. Os cancelamentos e
quebras dos acordos contratuais no podem ser exercidos arbitrariamente por qualquer uma
das partes, em detrimento da outra. Por esta razo, para satisfazer as exigncias de uma
situao que envolva um cancelamento de contrato, normas de conduta justas e organizadas
devem ser observadas, com a mesma fora que se dispunha ao efetivar o contrato. Em geral,
os cancelamentos se colocam em trs categorias: por falta de cumprimento de obrigaes por
parte do vendedor, para convenincia do comprador e por mtuo consentimento.

No existe contratos no-cancelveis, porm a obrigao de manter a outra parte interessada


livre de prejuzos, causados pelas conseqncias de tal cancelamento, deve ser cumprida
(Heinritz & Farrell, 1986).

Controle e Avaliao
Controle
O Controle refere-se a qualquer processo que orienta as atividades dos
indivduos na direo da realizao de metas organizacionais
Processo que permite verificar e garantir que as atividades colocadas em ao
correspondam s planejadas e que conduzam, portanto, s metas e aos objetivos
estabelecidos
Compara o desempenho real com os nveis estabelecidos nos planos para, assim,
determinar os possveis desvios e, se for necessrio, aplicar medidas corretivas para
assegurar que as aes e os resultados obtidos conduzam aos objetivos fixados
Controle no um obstculo, mas uma necessidade administrativa. Elemento que reduz
a incerteza.
Avaliao
Processo de delinear, obter e fornecer informao til para julgar alternativas de
deciso
Conjunto de tcnicas e mtodos com a finalidade de identificar e medir
mudanas desejadas com fins quantitativos e qualitativos
Avaliar efetuar um julgamento de valor consistindo no processo de determinar
o valor ou o grau de sucesso na realizao de um objetivo pr-determinado.
Questes norteadoras:
O que um resultado bem sucedido:
Como medir os efeitos de um programa?
Como determinar se tais efeitos so aqueles que pretendemos produzir?
Importante documento de monitoramento
acompanhamento, controle, avaliao so os relatrios.

relativo

as

questes

de

Instrumentos
Pert
O mtodo PERT que data de 1958, originrio dos Estados Unidos, onde foi
desenvolvido por iniciativa da marinha americana.
PERT (Program and Evaluation Review Technice) e CPM (Critical Path
Method) foram desenvolvidas separadamente, mas por sua semelhana acabaram sendo

utilizadas juntas. PERT significa, ou seja, tcnica de elaborao e de controle de


projetos.
Instrumento para controle e reviso , em especial em relao ao tempo e
realizao de tarefas, sendo adequado para situaes mais complexas, envolvendo
eventos mltiplos, interrelacionados e interdependentes

Utiliza-se de uma rede de eventos e tempos eventos representados por uma


figura (crculo, quadrado) e o relacionamento entre eventos indicado por uma seta que
representa a seqncia entre eles e o tempo estimado para sua realizao (seqncia
mais longa indicada por setas mais grossa)
Grfico de Gantt
Criado em 1918, o diagrama (ou grfico) de Gantt um grfico usado para
ilustrar o avano das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo
representando o incio e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do grfico.
Semelhante a um cronograma, considera cada ms uma coluna que, por sua vez
dividida em 4 subcolunas, uma subdiviso para cada semana do ms.
de fcil visualizao. Destina-se ao planejamento e controle da produo
semanal, simplificando o tratamento de padres de tempo e dispensa o uso de calendrio

Cronograma
Quadro de dupla entrada em que as colunas definem o perodo de tempo que se julga
necessrio dividir o prazo da ao prevista, onde nas linhas horizontais so enumerados
os eventos planejados
grfico de planejamento e controle pois mostra o incio e o trmino de
cada evento
A medida que um evento vai sendo realizado uma linha paralela, pontilhada, vai
acompanhando o previsto
Permite comparaes e rpidas crticas

Gerenciamento de Projetos
Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos,
polticos, econmicos, sociais, etc) esto ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma
maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos
[Vieira, 2002]. Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de
grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos [Kerzner
2001]. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e
profissional.
Sendo assim, o gerenciamento de projetos citado por alguns autores como uma
profisso relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de vrias organizaes,
pblicas e privadas, instituies de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada
vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as
metodologias, as prticas e as ferramentas empregadas nesta rea e profisso [Neto e Bocoli
2003; Martins 2003; PMI 2000; Sandeep 2002].
Desempenhar uma profisso requer do profissional conhecimento especial e uma
preparao longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formao
acadmica em cursos de graduao e ps-graduao. Desenvolver habilidades e alcanar o
nvel de profissionalismo compatvel com a funo de gerente de projetos necessita de
aprendizado de conceitos bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua
prtica.
Cursos de ps-graduao no Brasil e no exterior esto sendo formatados para buscar o
aperfeioamento dos profissionais nos requisitos tericos e prticos necessrios gesto de
projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduao em gerenciamento de projetos
existentes hoje nas universidades est nos Estados Unidos (EUA). O Brasil ainda no oferece
um curso especfico de gerenciamento de projetos no nvel de graduao, somente em psgraduao, sendo mais reconhecido o curso MBA Pleno em Gesto de Projetos, oferecido
pela Fundao Getlio Vargas [PMI 2004].

As organizaes, para colherem os benefcios esperados, devem ter a conscientizao


em adotar o gerenciamento de projetos no somente como uma profisso, mas como uma
metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar
valor s experincias individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser
feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de
projetos nas organizaes deve ser criada, a sua implantao deve ser realizada de forma
sistemtica e os seus princpios colocados em prtica da maneira mais adequada s
necessidades das organizaes.
Segundo Senge [1990], as organizaes s aprendem atravs de indivduos que
aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele
no h como ocorrer o aprendizado organizacional. A competncia fundamental para
assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo a capacidade de
aprender. A educao dos profissionais reflete no sucesso da organizao!
Niskier e Blois [2003] citam ainda que o profissional de hoje, para ter sucesso no
trabalho, precisa estar apto para reciclar e acrescentar conceitos, posturas e atitudes. Eles
ressaltam que a educao continuada vem obtendo destaque, como indicativo de que o
aprendizado precisa ser um processo de carter dinmico e permanente na vida dos
profissionais de qualquer setor produtivo.
As organizaes inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo,
sujeito a rpidas e grandes mudanas precisam cada vez mais inovar seus produtos e servios.
Desta forma, a preparao de profissionais em um curto espao de tempo, com competncia,
qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com sucesso os projetos surge como
conseqncia das necessidades do cenrio atual.
Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e
desempenhar bem o seu papel trazendo os benefcios que as organizaes desejam. Segundo
Prado [Prado 2000], a boa prtica de gerenciamento de projetos produz resultados
expressivos para as organizaes como: (1) reduo no custo e prazo de desenvolvimento de
novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e
receita; (4) aumento do nmero de clientes e de sua satisfao e (5) aumento da chance de
sucesso nos projetos.
A

seguir

descreveremos

algumas

definies

importantes
2

relacionadas

ao

gerenciamento de projetos; a sua evoluo, um breve histrico; o PMI ; o gerenciamento de

projetos na viso do PMI; a profisso de gerenciamento de projetos; a relevncia de


gerenciamento de projetos e as concluses deste captulo.

3.1 Definies Bsicas


Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao
de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas
organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos [Dinsmore e Cavalieri
2003].
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza
recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos
estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000].
O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e
progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um
incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so
atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais
ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais [PMI 2000].
Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de
outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado
anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem
compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das
caractersticas peculiares que o distinguem como nico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2000].
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e ODonnel
[1980], gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito planejar e
controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados
caso as pessoas atuem por conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados.
Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do
projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que
constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim do projeto e definem qual
o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar

envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto
seja bem gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo,
custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do
custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de
forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao [PMI 2000].
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos,
conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua
competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter
profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o
entendimento geral e no para o especfico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto
que dir respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholders (os
envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s
influncias scio-econmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a
comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao.
O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo:
definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir
e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do projeto;
definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma;
verificar o esforo, avaliar o projeto e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos
(oramento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos
no projeto; assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado;
assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de
acordo com os padres estabelecidos; formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada
fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da
situao do projeto; participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela
evoluo e relevncia do gerenciamento de projetos. A profisso de gerenciamento de
projetos emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004].

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
4

3.2 Evoluo do Gerenciamento de Projetos


Projetos vm sendo realizados desde os primrdios da civilizao. A construo das
Pirmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande
projeto. Projetos tm sido planejados e executados pelas organizaes para criar novos
produtos/servios e introduzir mudanas e inovaes em seus processos. No entanto, para que
um projeto seja realizado de forma eficaz, necessria a organizao do trabalho demandado
[Martins 2003].
Voltando no tempo temos, na ltima metade do sculo XIX, um crescente aumento na
complexidade dos novos negcios em escala mundial surgindo assim os princpios da
gerncia de projetos. A Revoluo Industrial alterou profundamente a estrutura econmica do
mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqncias o desenvolvimento do
capitalismo industrial. As relaes de produo foram drasticamente modificadas e iniciou-se
assim, uma cadeia de transformaes, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as
novas organizaes econmicas [Sisk 1998].
Conseqentemente, a partir da surgiu uma grande necessidade de sistematizar e
orientar a forma de gerir estas organizaes [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do
governo, eram o mpeto para tomar as decises importantes que se transformaram em
decises de gerenciamento [Sisk 1998].
Nos EUA, a primeira grande organizao a praticar tais conceitos foi a Central Pacific
Railroad3, que comeou suas atividades no incio da dcada de 1870, com a construo da
estrada de ferro transcontinental. De repente, os lderes do negcio se depararam com a
perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a
montagem de quantidades no previstas de matria-prima [Sisk 1998].
Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo XX, iniciou seus estudos de forma
detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode
ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria s
atividades encontradas na indstria de ao (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk
1998].
Antes de Taylor, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir dos
trabalhadores mais horas de dedicao ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na

Central Pacific Railroad na Web: cprr.org.

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
5

histria da gerncia de projetos e de acordo com a escritura em seu tmulo ele "o pai do
gerenciamento cientfico" [Sisk 1998].
O scio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de
operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construo de um navio
durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que
esboam a seqncia e a durao de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada
alterao at antes dos anos 90, onde linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa
que descrevem dependncias mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como uma funo distinta de
negcio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998].
Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia
industrial, e as relaes humanas comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do
negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de Caminho
Crtico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior
controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas foram difundidas entre gerentes que
procuravam novas estratgias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanas rpidas [Sisk 1998].
Em pouco tempo, essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de indstria. Logo,
lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanas em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
cincia ento comearam a serem aplicadas s interaes do negcio [Sisk 1998].
Os negcios comearam a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatrio, nervoso e por a em diante. Esta viso de organismo humano
implica que para um negcio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas especficas, ou projetos [Sisk1998].
No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia
[Prado 2000]. Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e
integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses [Sisk 1998].
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
6

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais


de gesto de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as
melhores prticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI
a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos atualmente [PMI 2004, Sisk
1998].
Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos, comeou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se neste perodo, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados por um gerente de
projetos, que pe pessoas juntas em um time e assegura a integrao e comunicao de fluxos
de trabalho atravs de diferentes departamentos [Sisk 1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As
organizaes sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima
que aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhes de profissionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo,
geram a necessidade de resultados mais rpidos, com qualidade maior e custo menor.
[Dinsmore e Cavalieri 2003].

3.3 O PMI
O PMI uma associao sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a
gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio
desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento
de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nesta rea
[Martins 2003]. Esta associao ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento
de padres para a prtica da profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo. O
captulo do PMI em So Paulo, Brasil, (PMI-SP) apresenta em seu site4 a histria do PMI, de
forma resumida, que relatada nos prximos pargrafos desta seo, juntamente com outras
informaes obtidas do site do PMI5.

4
5

PMI Chapter So Paulo na Web: www.pmisp.org.br/exe/pmi/instituto.asp


Site oficial do PMI: www.pmi.org

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
7

No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminrio e simpsio,
PMI Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Gergia, com a participao de 83
pessoas. Nos anos 70, a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro
Captulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prmios Profissionais
estabelecido. Ao final desta dcada, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos 80, o nmero de associados do PMI continuou crescendo, bem como
os programas e servios oferecidos pela associao. Um Cdigo de tica [PMI 2004] foi
adotado para a profisso de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em
gerenciamento de projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo
PMI em 1984.
Nesta dcada, as publicaes do PMI sobre produtos e servios cresceram
rapidamente. O primeiro modelo padro de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ
Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi copublicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em funo deste crescimento foi
estabelecida a Diviso de Publicaes do PMI na Carolina do Norte, EUA.
Durante os anos 90, foram formados os Grupos de Interesses Especficos, os Colleges
e o Seminars USA, uma srie de programas educacionais em gerenciamento de projeto
(depois renomeado como World Seminars). Em 1990, o PMI somava mais de 8.500
associados e em 1993 este nmero crescia cerca de 20% ao ano.
Em 1996, foi publicado o principal documento padro do PMI, A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). O PMBOK Guide, edio 2000,
possui 216 pginas, 12 captulos e dividido em 3 partes. A primeira parte composta por 3
captulos que rene informaes essenciais sobre a introduo, o contexto e os processos de
gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 captulos, apresenta s reas de
conhecimento de gerenciamento de projetos e a ltima parte so apndices.
O PMBOK Guide, edio 2000, foi aprovado como um Padro Nacional Americano
(American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de
Padres Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK
Guide, edio 1996, foi aprovado como um padro pelo Instituto de Engenheiros Eltricos e
Eletrnicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std 14901998 [PMI 2004]. O IEEE tambm adotou como padro o PMBOK Guide, edio 2000. O

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
8

PMI est compromissado com a expanso e melhoria contnua do PMBOK Guide, assim
como com o desenvolvimento de padres adicionais.
Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso
pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development
Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP
mantenham sua certificao. Atualmente o PMI conta com mais de 125.000 associados em
140 pases. Os associados do PMI so indivduos que esto praticando e estudando o
gerenciamento de projeto nas mais diversas reas de aplicao (por exemplo, aeroespacial,
automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios financeiros, informtica,
farmacutica e telecomunicaes).
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associao
profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento
de projetos tm sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo
PMI.
Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de
certificao profissional para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de
projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao PMP do PMI a
credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o gerenciamento
de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organizao no mundo a ter seu Programa
de Certificao reconhecido pela ISO 90016 [PMI 2004].
O PMI tem como foco a expanso do conhecimento da profisso de gerenciamento de
projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos so incentivadas atravs de conferncias
bienais, subsdios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as
informaes e o conhecimento sobre a profisso so reunidos e disseminados, o futuro da
profisso avaliado e a evoluo da profisso encorajada.
O PMI edita trs revistas peridicas para o benefcio dos profissionais em
gerenciamento de projetos. A PMNetwork uma revista mensal, o Project Management
Journal um jornal trimestral e o PMI Today um boletim informativo mensal. O PMI o
lder mundial em publicaes de livros em gerenciamento de projetos, ferramentas para
treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 ttulos esto
atualmente disponveis na livraria on-line do PMI7.
6
7

Descrio da norma ISO 9001 na Web: www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage


Livraria do PMI na Web: www.pmibookstore.org/

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
9

O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de


projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O SeminarsWorld Program
oferece seminrios que cobrem um amplo leque de tpicos do gerenciamento de projetos,
realizados ao longo do ano em vrios locais do mundo. O PMI mantm um banco de dados
on-line de provedores qualificados de educao, treinamento e produtos de gerenciamento de
projetos (Registered Education Provider - REP).
O PMI detm a liderana no estabelecimento de padres de reconhecimento para
cursos de ps-graduao e de mestrado em gerenciamento de projetos. O PMI tambm
mantm uma lista de instituies acadmicas que oferecem graduao em gerenciamento de
projetos.
O Centro James R. Snyder de Cultura e Prtica em gerenciamento de projetos do PMI
(que pode ser acessado atravs do site do PMI) prov informaes relevantes, confiveis e
oportunas sobre a prtica e a profisso de gerenciamento de projetos. Os servios de
indicao e pesquisa utilizam recursos como a seleo de literatura e utilitrios de busca na
Internet para prover respostas s perguntas relacionadas cincia de gerenciamento de
projetos. O servio de encaminhamento/reimpresso de documentos fornece cpias de artigos
da literatura peridica do PMI quando solicitadas.
O PMI promove anualmente o Annual Seminars and Symposium, o principal evento
na rea de gerenciamento de projetos do mundo. Nestes eventos so feitas apresentaes de
palestrantes consagrados, de casos prticos e de novos estudos na rea do gerenciamento de
projetos, alm de uma feira com expositores de produtos e servios associados ao tema. Os
participantes deste evento tm oportunidades para aprimorar seu conhecimento prtico e
conceitual e ter contato com as mais modernas tcnicas, ferramentas e tecnologias de
gerenciamento de projetos, alm de poder trocar experincias com profissionais do mundo
todo, aumentando sua rede de relacionamentos.
O PMI oferece servio on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de
projetos para indivduos e seleo de profissionais pelas empresas. Os servios do Career
Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretrio de currculos de
associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional.
O PMI promove um programa anual de premiao aos indivduos que trazem honra e
reconhecimento profisso de gerenciamento de projetos e ao PMI. So reconhecidos os
indivduos que contriburam de forma contnua e significativa em pesquisa e literatura, que
fizeram notveis contribuies voluntrias e de destaque para a profisso de gerenciamento
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
10

de projetos. Adicionalmente, o prmio de maior prestgio do PMI, o PMI Project of the Year,
conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelncia no
Gerenciamento do Projeto.
Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais,
compartilhar idias e experincias, acessar informaes de outras organizaes, participar de
seminrios e workshops e desenvolver sua liderana participando das organizaes
componentes do PMI. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos trs tipos de
Organizaes Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Especficos (SIGs) e (3)
Colleges.
Os Chapters so organizaes agrupadas geograficamente e que hoje passam de 200
em todo o mundo. Os SIGs proporcionam aos associados o acesso s melhores prticas de
gerenciamento de projetos dentro do assunto de interesse. Os Colleges promovem o avano,
refinamento e formalizao do conhecimento de gerenciamento de projetos.
O PMI ainda conta com uma Fundao Educacional, cujo slogan Promovendo o
Futuro do Gerenciamento de Projetos. Esta fundao uma organizao autnoma. Ela
oferece educao, pesquisa e atividades relacionadas que incentivam o gerenciamento de
projetos para o benefcio da sociedade. A Fundao sustentada atravs de doaes de
organizaes e indivduos, e apia pesquisas, fornece bolsas de estudo acadmicas e distribui
premiaes.
O PMI oferece uma variedade de oportunidades para as organizaes (empresas
pblicas ou privadas, agncias do governo, instituies acadmicas e outras associaes)
desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com PMI no avano e no
desenvolvimento da profisso de gerenciamento de projetos.

3.4 Gerenciamento de projetos na Viso do PMI


O gerenciamento de projetos, na viso do PMI, de acordo com o PMBOK Guide
edio 2000 [PMI 2000], identifica e descreve as principais reas de conhecimento e prticas.
Cada uma destas reas (no total de 9) descrita atravs de processos (no total de 39), e se
refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos.
As reas de conhecimento de gerenciamento so: Gerenciamento de Integrao do
Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
11

de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicao do Projeto,


Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratao do Projeto.
A no execuo de processos de uma rea afeta negativamente o projeto, pois o
projeto um esforo integrado. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o
custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar a moral da equipe e a qualidade do
produto [PMI 2000].
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental neste
gerenciamento compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele
composto pelos processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo,
verificao do escopo e controle de mudanas do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2000].
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pelos processos:
definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das
atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner [2001] cita
que o ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento e composto de
vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento
contnuo, comunicao com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo
perdido impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital
importncia para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele composto pelos
processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle
dos custos. No projeto, vrias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o
planejamento e controle dos custos so fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2000].
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos requisitos, especificaes
(o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
12

necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade composto pelos processos:


planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e
Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos
necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Embora
seja uma rea de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante
pesquisa, sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela
composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos necessrios
para assegurar a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das
informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gesto
da comunicao freqentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos
concludos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de
comunicao (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento composto pelos
processos: planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relato de
desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates [1999], grandes
vitrias demandam grandes riscos. A prtica deste gerenciamento no ainda muito comum
na maioria das organizaes e alguns autores citam que gerenciar projetos gerenciar riscos.
O gerenciamento de riscos muito importante para o sucesso do projeto e composto pelos
seguintes processos: Planejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise
qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos
e controle e monitorao de riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento das Aquisies do Projeto descreve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Este
gerenciamento discutido do ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor.
Ele composto pelos processos: planejamento das aquisies, preparao das aquisies,
obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento
do contrato [PMI 2000].
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
13

O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos necessrios para


assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A
integrao envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto
e aos processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como
ao processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto pelos
processos: desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle
integrado de mudanas [PMI 2000].
Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de
incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias
fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos
seus processos operacionais contnuos [PMI 2000].
O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. O
Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos em cada uma das
fases formando cinco grupo de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e
finalizao. Estes grupos de processos contm um ou mais processos [PMI 2000].
Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de
autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua
execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os
objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto
se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execuo so responsveis por
coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI 2000].
Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar que os objetivos do projeto
esto sendo atingidos atravs da monitorao e da avaliao regular do seu progresso,
tomando aes corretivas e replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente, os
processos do grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao formal do
projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2000].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Quando
uma organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente
ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do
projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve
ser tratado como um projeto parte [PMI 2000].
A definio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de transio
para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto, distinguindo-os dos que
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
14

no sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos
processos operacionais contnuos da organizao executora [PMI 2000].
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que
produzem. O resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligaes so iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execuo, no
incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na
medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerncia de projetos no so
separados ou descontnuos, nem acontecem uma nica vez, durante todo o projeto. Eles so
formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de
cada fase do projeto [PMI 2000].
Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e sadas. Cada processo
possui 3 itens: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. As entradas so documentos ou itens
documentveis que influenciaro o processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos
aplicados s entradas para criar as sadas. As sadas so documentos ou itens documentveis
resultantes do processo [PMI 2000].
Os processos so classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores).
Os processos essenciais tm dependncias bem definidas e devem ser executados em uma
determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento
do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por
exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou
mesmo nenhum, at que a maioria do planejamento no tenha sido concluda e a equipe
reconhea que as metas de custo e prazo so por demais ousadas, envolvendo assim um risco
considervel [PMI 2000].
Segundo o PMI, seguindo as orientaes do PMBOK, o gerente de projetos aprende a
metodologia aplicada maioria dos projetos, porm malevel s diversas necessidades de
utilizao, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o
maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta uma abordagem que
confere o desejado enfoque profissional na conduo do projeto. As exigncias e as restries
de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as
garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com
sucesso e de forma profissional [PMI 2000].
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
15

3.5 Profisso Gerente de Projetos


Barbera [2002] cita que a rpida mudana no comportamento das organizaes e do
mundo teve um efeito profundo das prticas de gerenciamento de projetos. Este
comportamento tem resultado numa globalizao dramtica da disciplina de gerenciamento
de projetos e ressaltado a sua importncia.
Conseqentemente, comunidades organizacionais tais como o Chicago Global Project
Management Forum8 (GPMF) e o PMI tiveram iniciativas com o objetivo de embutir a
prtica de gerenciamento de projeto no mbito das organizaes. Entretanto, apesar da
importncia que o gerenciamento de projetos est tendo, surge uma polmica quanto ao
gerenciamento de projetos ser uma profisso. Barbera concorda com a viso de que
gerenciamento de projetos um subconjunto de gerenciamento em geral.
Conforme citado na introduo deste captulo, uma profisso requer do profissional
conhecimento especial e habilidades para alcanar o nvel de profissionalismo compatvel
com a funo que desempenhada. O profissional de gerenciamento de projetos necessita do
aprendizado de conceitos bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua
prtica.
Geralmente, as profisses requerem um certificado profissional que viabilizado
atravs de preparao longa e intensiva. O certificado profissional deve englobar
conhecimento, tica, competncia e leis. O profissional certificado deve ser examinado pelo
seu conhecimento, competncia e prticas dentro de um ambiente tico e legal. O ambiente
legal deve apresentar o propsito de qualquer autoridade credenciada como protetora dos
interesses pblicos em geral.
No entanto, segundo Barbera [2002], o lugar que o gerenciamento de projetos ocupa
dentro das universidades, como campo de pesquisa, a maioria da Amrica do Norte, prova
que gerenciamento de projetos ainda no considerado como uma disciplina discreta e tida
desta forma como uma profisso acidental.
Antigamente, pessoas se tornavam gerente de projetos depois de ter sido designado a
elas responsabilidades e atividades de gerenciamento de projetos. At hoje, freqentemente
no atribudo ao gerente de projetos o conhecimento de como executar projetos de forma
sistemtica e sim na base da tentativa-erro (o que ocasiona erros graves no projeto e com alto
8

http://www.pmforum.org/globalpm/

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
16

custo). Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparao formal para o trabalho,
tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais do gerenciamento de projetos.
Nos ltimos 20 anos, esta profisso emergente tem se fortalecido para seu
reconhecimento. Padres e certificados tem sido fornecidos por associaes profissionais,
trabalhando na definio do campo de pesquisa e no reconhecimento de gerenciamento de
projetos como uma profisso. A definio de bases de conhecimento padro, certificao e
avaliao de modelos de competncia de gerenciamento de projetos e melhores prticas
ilustram este fato.
Termini [2003] diz que a profisso no nova e existe desde que o mundo mundo.
Algum provavelmente gerenciou a construo das pirmides do Egito. Com as grandes
guerras mundiais, ela ganhou uma nova importncia, por conta da complicada logstica que
envolveu esses conflitos.
A atividade ou funo de desenvolver e gerenciar projetos j existia com outras
denominaes, tais como lder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de rea.
O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funes com a diferena
de se ter um maior poder de deciso e autonomia para o projeto.
Segundo Termini [2003], o crescimento desta profisso abrange vrios setores. Desde
os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profisso. Cada vez
mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e gastando menos. E a
busca pelo sucesso rpido est alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto.
Termini [2003] afirma ainda que a profisso comeou nos anos 20, e ganhou impulso
na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizaes, no apenas de defesa,
mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte guerra, se tornaram super
eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerras que essa profisso ganhou
mais notoriedade e pr-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por trs dcadas e
somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competio global se acirrou.
Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI
o foco dos aspectos profissionais de gerenciamento de projetos como profisso foi realado.
Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organizao nesta profisso. Os gerentes de
projeto esto nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, sade, manufatura,
servios, telecomunicaes. No Brasil no diferente, medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003].

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
17

3.6 Relevncia do Gerenciamento de Projetos


As organizaes, comunidade e pessoas vm reconhecendo a relevncia de
gerenciamento de projetos tanto no setor pblico quanto no setor privado9. De acordo com o
site oficial do PMI So Paulo (PMI-SP10), empresas como a Nasa, IBM, AT&T, Siemens,
Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o
Governo Estadual de Oregon (EUA) lanam mo de tcnicas e metodologias de
gerenciamento de projetos para obter os resultados esperados em seus projetos.
Na rea de software e tecnologia da informao (TI) este assunto assume a cada dia
uma importncia maior. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de que parte significativa
do insucesso em projetos de software est relacionada com uma m gerncia de projetos ou,
algumas vezes, por uma ausncia completa de gerenciamento [Johnson 2001a].
De acordo com o Relatrio CHAOS [Johnson 2001a], tradicional estudo sobre
sucessos e fracassos em projetos de TI realizado pelo Standish Group International11, os trs
primeiros fatores que contriburam para o sucesso do projeto de software da pesquisa de 2001
foram: suporte executivo, envolvimento do usurio e experincia do gerente de projetos.
Juntos, eles contabilizam 48% de chance do projeto ter sucesso. O relatrio cita que 97% dos
projetos de sucesso tem um gerente experiente na liderana.
O relatrio CHAOS de 2003 [Standish 2003], traz boas novas. Dos 13.552 projetos
norte-americanos analisados, a taxa de sucesso atingiu 34%, mais que o dobro dos 16%
obtidos em 1994, primeiro ano da pesquisa [Johnson 2001a]. Os fracassos ficaram em 15%,
cerca de metade dos 31% do primeiro estudo. A perda de dlares entre os projetos em 2002
foi estimada em 55 bilhes de dlares, frente aos 255 bilhes de dlares investidos em
projetos em 1994, o desperdcio foi de 140 bilhes de dlares (80 bilhes em projetos
fracassados). O atraso, aspecto importante da falta de gerenciamento, nos prazos, segundo o
Standish Group, aumentou para 82% , em 2000 era de 63%.
Diante destes resultados, notria a importncia do gerenciamento de projetos e a sua
utilizao de forma profissional. O gerente de projetos tambm se torna uma das peas chave
para o sucesso do projeto.

Por exemplo, em novembro/2002, em Braslia, realizaram-se o IV Encontro de Gerenciamento de


Projetos do Distrito Federal e o I Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo.
10
http://www.pmisp.org.br
11
Standish Group na Web: www.standishgroup.com/

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho


Torreo
18

Algumas organizaes pblicas e privadas j esto dando preferncia para o


profissional gerente de projetos que tem um certificado. O certificado virou um diferencial e
praticamente um requisito ser especializado no assunto.
A certificao PMP comprova profundo conhecimento do PMBOK e das regras
estabelecidas pelo PMI para exercer esta profisso. Mundialmente so mais de 142 mil
pessoas associadas ao PMI em 140 pases, destas, mais de 91,9 mil possuem a certificao
PMP [PMI 2004]. A importncia da gerncia de projetos nos vrios setores da sociedade
pode ser vista pela evoluo do nmero de associados ao PMI, conforme apresentado na
Figura 2.

Figura 2. Evoluo dos membros do PMI segundo o PMI Journal de maro de 2003 [PMI 2004].

Segundo Nagel [2003], uma das 10 certificaes mais procuradas no mundo em 2004
ser a certificao PMP.]. Ser um PMP hoje significa ter valorizao profissional. O mercado
est exigindo cada vez mais profissionais certificados e a padronizao do conhecimento em
gerenciamento de projetos. A criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos
junto a uma metodologia de desenvolvimento do produto ou servio na organizao aumenta
a probabilidade de sucesso dos projetos.
O Brasil est dando bastante ateno para o gerenciamento de projetos, hoje ele conta
com mais de 1.180 certificaes PMP (Figura 3) e considerado o terceiro pas em nmero
de Chapters do PMI com um total de 14 nos seguintes estados e cidades brasileiras: So
Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paran, Braslia, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia,
Joinville, Recife, Fortaleza, Esprito Santo, Maranho e Gois.
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
19

Alm da abordagem de metodologia para gerenciamento de projetos apresentada no


PMBOK, existe tambm a do PRINCE12, um mtodo para gerenciamento de projetos bastante
reconhecido no Reino Unido. Este mtodo foi desenvolvido pela Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA13) em 1989. O PRINCE e o PMBOK se complementam,
tm semelhanas (por exemplo, gerenciamento por processos) e diferenas (por exemplo, o
PRINCE no trata projetos por rea de conhecimento como o PMBOK) [Wideman 2002].

Quantidade

1600
1200
800
900

400
0 25
1998

95

165

1999

2000

315

431

2001

2002

2003

1185

2004

Ano
Figura 3. Evoluo dos PMPs no Brasil segundo Chapters do PMI [PMI 2004].

O PRINCE, assim como o PMBOK, tambm tem como objetivo o sucesso dos
projetos atravs do gerenciamento dos mesmos. Ele tambm possui um programa de
certificaes e reconhece a importncia do gerente de projetos nas organizaes. O PRINCE
no foi abordado com maior nfase neste trabalho por ser uma metodologia mais conhecida
no Reino Unido e Europa, e pelo fato do PMBOK, assim como o PMI, serem atualmente,
mais reconhecidos no mundo.

Gesto de Contratos
A casustica de problemas na gesto pblica, estampadas nas manchetes de
jornais e nos acrdos dos tribunais de contas, apontam as falhas na gesto de contratos
como tipologia de grande incidncia, em situaes que no raro afetam a gesto, j que
a avena entre o poder pblico e um particular visa, de modo geral, o fornecimento de
bens e servios que figuram como insumos necessrios a excelncia dos servios
pblicos prestados a populao.
Por esse motivo, a gesto de contratos se reveste de singular importncia para o
administrador pblico no desempenho de suas tarefas, o que demanda reflexes mais
apuradas. Nesse breve artigo, adotaremos os conceitos de Controle Primrio (BRAGA,
2010), como uma estratgia preventiva, trazendo a viso do controle para a prpria
prtica cotidiana do gestor, para formular prticas produtivas na gesto de contratos.
Por seu turno, dentro do contexto da gesto de um contrato, elegemos o
processo fiscalizao como crtico, dado que os problemas nesses processos afetam a
eficcia e a eficincia dos contratos,onerando a administrao pblica e causando
impacto ao atingimento dos objetivos, o que prejudica os servios pblicos ofertados
aos cidados.
Assim, apresentaremos algumas dicas e orientaes para maximizar a gesto de
contratos no setor pblico, atuando no quesito citado, tendo como base os componentes
do Controle Primrio (BRAGA, 2010), a saber:
a) Gerenciamento de riscos diante dos objetivos: a atuao do gestor que
faz uma avaliao interna e externa da organizao, seus objetivos e os riscos
envolvidos, definindo uma estratgia de atuao diante desses riscos.
b) Ambiente de controle: Nessa vertente o gestor faz o controle se tornar
presente no cotidiano da gesto, nas normas disseminadas, na comunicao interna, nos
perfis para os diversos cargos, na segregao de funes, na definio de delegao de
poderes, nas regras claras e bem definidas.
c) Atividades de controle: A atuao do gestor nesse sentido se d forma mais
pontual, avaliando mecanismos preventivos j instalados, controlando transaes
especficas, acompanhando situaes anmalas e verificando os registros.
d)Transparncia: Diferencial da gesto pblica, onde o gestor propicia o
acesso ao fluxo de informaes, evitando dados ocultos e tornando claras as suas aes
para dentro e para fora da organizao.
Pela definio apresentada, a fiscalizao de contratos uma ao tpica da
componente atividades de controle do controle primrio, mas a proposta desse artigo
aplicar as componentes como um todo fortalecendo essa ao administrativa.
Dessa forma, temos a atuao sobre a fiscalizao de contratos, que regida,
de forma precpua, pelo Art. 67 da Lei n 8.666/93. Podemos definir esse processo de
fiscalizao como a interao contnua do poder pblico com o particular, no exerccio
do poder de imprio do primeiro, de modo a acompanhar a execuo do objeto

avenado, na busca de garantir, de forma preventiva, o cumprimento do contrato e a


resoluo de situaes fortuitas que venham a surgir.
Dentro do contexto da fiscalizao, faz-se presente o processo de liquidao,
que se reveste de importncia singular tambm. Previsto no Art. 63 da Lei n
4.320/64 e no Art. 73 da Lei n 8.666/93, o processo formal de verificao da
integridade e adequao do produto/servio entregue pelo particular, com fins de
adimplemento do contrato, para o posterior pagamento.
Sob a tica das componentes do Controle Primrio, podemos listar as seguintes
boas prticas, no que tange a fiscalizao de contratos:
Gerenciamento de riscos diante dos objetivos:
Cada contrato traz padronizaes e peculiaridades. Dessa forma, a anlise dos
processos de cada contrato, envolvendo os fatores como durao, partes interessadas,
bens envolvidos etc. podem ajudar a compor o risco de execuo de cada contrato,
planejando a estratgia de atuao da fiscalizao, de modo a mitigar esses riscos.
Da mesma forma, bens e servios de maior valor ou complexidade devem ter
seu processo de recebimento e consequentemente, de pagamento, monitorado e
planejado, para que sejam periciados por equipes competentes e que o pagamento se
processe nos prazos regulamentares.
Ambiente de controle:
Para um razovel ambiente de controle, faz-se necessrio o registro formal do
cotidiano do contrato; a indicao formalizada do preposto do particular, com poder
decisrio sobre a execuo do contrato; publicao em local visvel do nome, categoria
funcional e ramal do fiscal do contrato, que deve ser escolhido mediante critrios
tcnicos e anlise de perfil; e que seja observado o revezamento entre os servidores da
unidade na fiscalizao de contratos e no recebimento de bens e servios.
Salutar tambm a exigncia da declarao do particular de parentesco dos
seus funcionrios com servidores/outros terceirizados do rgo; a criao no rgo de
uma estrutura generalizada para contratos, contemplando a sua integrao com
estruturas ad hoc, para as fiscalizaes especficas; prevendo-se normas gerais e
especficas, que definam as atribuies, limites e responsabilidades do fiscal, bem como
ritos de processos crticos, como o recebimento de itens mais complexos e a autorizao
de uma nova fase de um servio.
O recebimento de bens e servios de valores de vulto ou de maior
complexidade deve observar a necessidade de comisses de recebimento tcnicas,
pblicas e com relatrios de recebimento acessveis a todos.
Por fim, valorizar o fiscal do contrato e a sua funo, empoder-lo, torn-lo
conhecido e com legitimidade um instrumento de enriquecimento do seu cargo, na
busca da melhor eficincia, mas tambm de publicidade, facilitando o controle mtuo de
suas atividades.

Nesse sentido, tambm como instrumento de valorizao, a capacitao dos


fiscais, orientando-os ao cumprimento de suas atribuies e a gerncia de riscos,
fundamental, ressaltando ainda, em obras, servios de engenharia e terceirizao de mo
de obra, as peculiaridades dos tributos e encargos envolvidos, bem como as
responsabilidades da administrao.
Atividades de controle:
Na fiscalizao do contrato, faz-se necessrio o estabelecimento formal de
rotinas a serem executadas pelo fiscal, como a verificao da qualidade do material
utilizado em relao ao contratado; a qualificao tcnica dos funcionrios
terceirizados; o uso efetivo das horas utilizadas de itens alugados; obrigaes
previdencirias e trabalhistas no que couber; prazos; antecedentes criminais de
terceirizados, no que couber, entre outros.
A gesto a nvel estratgico dos contratos da unidade deve estabelecer rotinas
de fiscalizao sobre os fiscais de contratos, observando, por amostragem, se este est
permitindo subcontrataes vedadas, analisar os apontamentos do cotidiano do contrato,
verificar se ele reporta os descumprimentos contratuais tempestivamente, adotando a
prtica de avaliar os aditivos acima de determinado valor, e ainda, se o fiscal designado
realmente quem est fiscalizando o servio.
Nas aquisies, a alta gerncia deve, em contratos de maior vulto, efetuar,
mediante amostra, verificaes das especificaes do objeto entregue, a incorporao do
objeto ao patrimnio e ainda, se o processo de liquidao foi devidamente
documentado.
Transparncia:
A transparncia um instrumento da alta gerncia para fomentar que seus
servidores e usurios dos servios prestados o auxiliem a verificar a correta execuo do
contrato e a sua fiscalizao, no cotidiano.
Assim, temos como boas prticas a publicidade adequada, em murais e na
intranet, dos deveres das empresas contratadas, em especial de servios de contato
direto com o pblico, como transporte, fotocpia, refeitrio etc.
Registros da execuo do contrato com fotocpias e filmagens devem ter
publicidade, assim como as alteraes contratuais, valores e etapas adicionadas.
Equipes periciadoras de itens e servios devem ser divulgadas, para que
problemas a posteriori sejam reportados; assim como esses processos de percia devem
se dar em local pblico e visvel a todos. Os pagamentos da unidade, alusivos aos
contratos e suas etapas, devem ter publicidade, fomentando o controle.
Destarte, consciente de que impossvel ao gestor controlar tudo e todos, e que
o controle tem um custo, que pode ser proibitivo, a viso de riscos na gesto nos motiva
a analisar os processos, a mapear os pontos crticos e sobre eles adotar medidas
preventivas, de forma a mitigar os riscos na execuo inadequada do contrato.

O desejvel da boa gesto atuar sobre os problemas antes que eles causem
estragos de difcil reverso, instalando assim um ambiente preventivo. mais
econmico e saudvel para todos os atores envolvidos essa diretriz (BRAGA, 2009),
prejudicando menos a execuo de servios pblicos de excelncia para o cidado. Mas,
fazer uma gesto preventiva tambm demandas tcnicas e anlises, a luz da gerncia de
riscos, e com treinamento de pessoal. A discusso colabora ainda com a elaborao de
rotinas e procedimentos dos rgos de controle na avaliao do Controle Primrio dos
rgos (BRAGA, 2011).
Dessa forma, o artigo busca trazer dicas simples e exequveis, mas que
proporcionam serenidade ao administrador. A discusso em tela auxilia tambm a
formulao de normas internas, customizadas, para a gesto de contratos, no mbito dos
rgos pblicos, e ainda, possibilita reflexes para a capacitao de gestores, fiscais de
contratos e profissionais de rgos de controle.
Cabe a lembrana de que a preveno sempre menos onerosa, seja pelo vis
econmico, seja pelo vis poltico. Adotar medidas que evitem dissabores a chave do
sucesso de uma gesto, relembrando a velha sabedoria oriental, no brocado que assevera
que no adianta chorar pelo leite derramado.

Leia mais: http://jus.com.br/revista/texto/21667/aspectos-preventivos-na-gestao-decontratos-administrativos#ixzz27fjgz24T

Sistemas de Informaes
Tratar de Sistemas de Informaes vai nos reportar a alguns conceitos bsicos e indispensveis para se
entender o seu correto funcionamento. Existem inmeras definies de tais elementos, entretanto tudo tende a
convergir para uma mesma direo, como pode ser verificado abaixo:
dado: elemento em estado bruto, primrio e isolado, sem significao capaz de gerar uma ao. A
ttulo de exemplo, podemos citar: ativo, passivo, capital, lucro, vendas, etc. Logo, h necessidade
de algum tipo de processamento para se chegar a uma concluso ou observao sobre a empresa;
informao: o dado trabalhado e processado dentro das especificidades exigidas pelos usurios,
com significado prprio, relevante e utilizado para causar uma ao proveniente do processo de
tomada de deciso. Prosseguindo o mesmo juzo do exemplo anterior, o ativo de uma empresa
devidamente estruturada e organizada, agregado a outros dados como vendas, passivo e lucro, pode
informar o giro do ativo, a participao de capital de terceiros e o retorno sobre o investimento;
sistema: combinao de partes coordenadas para um mesmo resultado, ou de maneira a formar um
conjunto organizado.
importante frisar que a informao, quando no utilizada nem produz qualquer ao, conceitualmente
acaba se transformando em um mero dado. Enfim, a informao ter validade medida que fizer parte do processo
decisrio dentro de uma empresa.
A organizao, como um sistema complexo, deve considerar tanto o ambiente interno como o externo
desde seu processo de estruturao. Esse reconhecimento vai proporcionar sua sobrevivncia, assim como o seu
bom funcionamento, tendo vista sua condio de identificar e antecipar-se s mudanas externas. Estas so
provocadas por alteraes tecnolgicas, necessidades dos consumidores e caractersticas dos competidores, alm
das alteraes advindas dos fornecedores e de decises polticas.
Apenas o investimento em tecnologia no suficiente para garantir o bom funcionamento e conduo da
organizao. Os administradores necessitam de uma viso sistmica a respeito das alteraes do mundo dos
negcios e de adaptar-se s novas situaes sociais. Diante disso, devero levar em considerao os seguintes
aspectos:
valores e crenas empresariais sobre informao (cultura);
modo como as pessoas usam realmente a informao e o que fazem com ela (comportamento e
processos de trabalho);
armadilhas que podem influir no intercmbio de informaes (poltica);
sistemas de informaes que j esto instalados apropriadamente (tecnologia).
Diante dessa situao, os administradores devero estar preparados para entender como as pessoas criam,
distribuem e usam a informao. Para tanto, necessria a seguinte compreenso:
a informao no facilmente arquivada em computadores nem constituda apenas de dados;
quanto mais complexo o modelo de informao, menor ser sua utilidade;

a informao poder possuir muitos e diversos significados em uma organizao;


a tecnologia apenas mais um dos elementos de informao e, freqentemente, no se apresenta
como meio adequado para efetuar mudanas.
De acordo com essa viso sistmica, as organizaes so constitudas de subsistemas
interdependentes. O subsistema funcionrio constitui grupos de trabalho que seriam desdobrados em outros
subsistemas, que, por sua vez, so subsistemas na estrutura econmica da sociedade.
Um sistema de informao pode ser definido como um conjunto de procedimentos estruturados,
planejados e organizados que, uma vez executados, produzem informaes para suporte ao processo de
tomada de deciso.
Em conformidade com a definio acima, a figura 1 representa, graficamente, o modelo de sistema
de informao, no qual possvel identificar os dados como entradas, o processamento constitudo de
tratamento de dados, atualizao do banco de dados e recuperao produzindo informaes para os
diversos nveis gerenciais.
Figura 1 Sistema de Informaes

4. Sistema de Informao Gerencial SIG


Os sistemas de informaes gerenciais esto relacionados s atividades de gesto, tendo como objetivo
fornecer subsdios s diversas reas funcionais da organizao e oferecer assistncia s tomadas de decises para
identificar e corrigir problemas de competncia gerencial. Alm disso, tambm auxiliam no processo de
planejamento e controle empresarial, tratando os vrios bancos de dados dos sistemas transacionais.
Em algumas organizaes, esses sistemas de informaes podem estar voltados para apoio a decises no
nvel ttico, e, dentre essas, podemos citar as relacionadas com projeo de custos globais em virtude da
implantao de nova linha de produtos, programao linear para clculo do mix timo de produtos para fabricao,
oramento de capital para novos investimentos, etc.
Podemos relacionar algumas caractersticas comuns aos sistemas de informaes gerenciais, como as
discriminadas abaixo:
So semi-estruturadas em termos de tomada de deciso;

So customizadas, isto , ajustadas s necessidades das reas funcionais como vendas, produo,
finanas, etc. podendo ou no ser repetitivos;
Ainda so pouco flexveis na produo de informaes;
Utilizam projees, modelos e informaes subjetivas;
Permitem consultas diversas;
Tm pouca ou nenhuma entrada de dados;
So integradas s funes do negcio;
Baseiam-se em dados internos e externos da organizao;
Geram informaes tanto analticas como sintticas, sendo que, em alguns casos, podem at
apresentar projees.
Os usurios desses sistemas so gerentes de nvel intermedirio das respectivas reas funcionais, os quais
utilizam os relatrios gerados para controle, visando a eficincia operacional na rea de sua responsabilidade.

4.1 Fornecimento de Relatrios


A produo de relatrios um dos pontos fortes de um SIG, evidenciando que quando as diretrizes para
desenvolvimento desses informativos estveis so seguidas, maiores receitas e menores custos so obtidos. Em
geral, os sistemas de informaes gerenciais possuem os formatos discriminados a seguir:
Geram relatrios fixos e padronizados. Como exemplo, os relatrios agendados para controle de
estoque podem conter os mesmos tipos de informaes colocadas em locais idnticos nos
relatrios. Dessa forma, diferentes gerentes podem usar o mesmo relatrio para propsitos
diferentes;
Produzem relatrios impressos e em tela. Alguns relatrios do SIG so impressos em papel (hardcopy), enquanto a maioria das sadas, em tela (soft-copy) utiliza a exibio visual em monitores de
computador, sendo que a sada em tela exibida em forma de relatrio. Em outras palavras, um
gerente pode chamar um relatrio do SIG diretamente da tela do computador, mas o relatrio,
ainda assim, aparecer em padro hard copy. A impresso em papel corresponde forma mais
comum de relatrio;
Usam dados internos armazenados no computador. Os relatrios do SIG utilizam, basicamente, as
fontes internas de dados contidas em bancos de dados computadorizados. Alguns SIGs usam fontes
externas de dados de seus concorrentes do mercado sendo a internet uma fonte freqentemente
usada para dados externos;
Permitem que seus usurios finais desenvolvam seus prprios relatrios personalizados. Enquanto
os analistas e programadores podem estar envolvidos no desenvolvimento e na implementao de
relatrios do SIG mais complexos, que exigem dados de muitas fontes, os usurios finais esto,

cada vez mais, aprimorando seus prprios programas para consultar um banco de dados e produzir
relatrios simples;
Requerem pedidos formais dos usurios. Quando a equipe de sistema desenvolve e implementa
relatrios do SIG, um pedido formal ao departamento de informtica , geralmente, requerido,
contudo os relatrios desenvolvidos por usurios finais exigem menos formalidades.

4.2 Sistema de Informao Gerencial para Obter Vantagem Competitiva


Um SIG prov suporte aos gerentes para alcanar suas metas corporativas, abrangendo uma coleo
organizada de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem informaes
rotineiras aos tomadores de deciso. O ponto central de um SIG , principalmente, a eficincia operacional.
Marketing, produo, finanas e outras reas funcionais recebem suporte dos sistemas de informaes gerenciais e
esto ligados atravs de um banco de dados comum. Os sistemas de informaes gerenciais basicamente fornecem
relatrios padronizados com base nos dados e nas informaes do sistema de processamento de transaes. A
figura 2 apresenta um modelo desse tipo de sistema.
Figura 2 Sistema de Informaes Gerenciais

Esses sistemas relatam e resumem transaes bsicas, compara-as com um plano de ao, sendo vitais para
fornecer aos gerentes informaes corretas no momento preciso. O SIG tambm ajuda a resolver o problema do
dimensionamento reduzindo os custos de coordenao custo de gerenciar muitas pessoas em muitos locais
diferentes. Como as empresas crescem e aumentam a escala de suas operaes, elas precisam ser capazes de
comercializar seus produtos e servios a preos competitivos, porque compram e vendem em grandes quantidades.
Por outro lado, os custos de coordenao muitas vezes aumentam com a empresa impedem que ela obtenha os
benefcios do maior crescimento. Dessa forma, o SIG auxilia a reduzir os custos do crescimento e torna possvel s
empresas operarem, em grande escala, com aumentos mnimos nos custos de coordenao e gerenciamento.

4.2 Desenvolver ou otimizar o Sistema de Informao Gerencial


Desenvolver um novo SIG ou modificar o j existente nem sempre resulta em vantagem competitiva. Na
maioria dos casos, a simples obteno de um software ou equipamento que o concorrente pode adquirir no ir
render uma vantagem de longo prazo. Configurar um SIG para uso mais efetivo, pode resultar numa margem
competitiva. As empresas que sabem quais dados devem ser obtidos, como relacion-los corretamente, quando e de
que forma apresent-los para os gerentes, alcanam a mais expressiva vantagem com o uso do SIG. Esta vantagem
pode resultar num impacto significativo sobre custos, lucros, servios ao cliente e sobre novos produtos.
Geralmente, um SIG obtm dados a partir de sistemas de processamento de transaes da empresa,
sistemas que executam os procedimentos mais bsicos da empresa. Como o diagrama da figura 3 mostra, os dados
brutos do nvel de transao so provenientes de trs reas funcionais - inventrio de pedidos, produo e
contabilidade e so afunilados ao longo dos sistemas de processamento e transaes de cada departamento para
serem recolhidos como dados nos arquivos do SIG. Os gerentes podem utilizar o software do SIG para acessar esse
dados e obter as informaes que lhes forem teis. Em geral, o SIG utilizado na manipulao de problemas
rotineiros, repetitivos e bem estruturados, ou seja, aqueles para os quais h um mtodo aceito para se chegar a uma
soluo. Por exemplo, aqueles para responder a pergunta: quantas pessoas eu devo empregar? O SIG pode fazer
uma boa estimativa baseada no nmero de vendas previstas e na longa experincia histrica que est arquivada no
sistema.
Figura 3 Sistema de Informaes Gerenciais

Essas aplicaes funcionam em uma rede cliente/servidor que utiliza o sistema operacional Windows NT
Server, da Microsoft, instalado em um computador central situado na sede da corporao.

4.3 Aspectos Funcionais do Sistema de Informao Gerencial


A maioria das organizaes est estruturada ao longo de linhas ou reas funcionais. Em geral, esta
configurao mostrada no organograma da empresa, com os vice-presidentes alocados sob o presidente. Algumas
das reas funcionais tradicionais so: contabilidade, financeira, marketing, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
jurdica, gerenciamento de produo/operao e informtica.
Portanto, cada rea funcional da organizao contm vrios nveis da administrao (estratgico, ttico e
operacional). Alm de a administrao situar-se verticalizada nas vrias reas funcionais, a administrao
agrupada horizontalmente nos nveis estratgico, ttico e operacional.
Embora cada rea funcional utilize seu prprio conjunto de subsistemas especficos, todos fazem, de algum
modo, interface com outros sistemas. Cada rea necessita de informaes especficas e comuns a outras reas, alm
de suporte para tomada de deciso. Usando uma abordagem funcional, a informao disponibilizada para os
gerentes das reas funcionais, percorrendo, freqentemente, percorrendo todos os nveis gerenciais de cada rea.

5. A Contabilidade de Custos e o Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)


A maioria dos autores entendem que a Contabilidade de custos representa uma das reas mais importantes
da contabilidade. Em vista disso, apresentamos o pensamento do grande estudioso Dr. Koliver quando afirma:
A Contabilidade de custos, possivelmente porque possibilita sua contribuio soluo de problemas
concretos, reconhecvel com facilidade, inclusive por pessoas sem preparo tcnico-cientfico na rea.
fato que a Contabilidade de Custos encontra-se intrinsecamente relacionada com a medio do ciclo
operacional interno das organizaes, onde procura aferir as variaes patrimoniais do mesmo. Ora , como a
Contabilidade a cincia que estuda o patrimnio individual das entidades, fica patente a influncia deste segmento
na mensurao da riqueza da clula social. Apesar de alguns autores defenderem a autonomia da Contabilidade de
Custos, somos totalmente contrrios a essa tentativa, uma vez que entendemos ser a unidade (Contabilidade de
Custos) parte integrante do todo (Contabilidade), portanto aquela que se encontra subordinada aos princpios desta.

5.1 Sistemas de Contabilidade de Custos Tradicionais


Verifica-se que a Contabilidade responsvel pelo suprimento de informaes aos tomadores de decises e
que aliada ao desenvolvimento da informtica tornou possvel a criao de sistemas de apropriao de custos
bastante geis.
Os sistemas de Contabilidade de Custo tradicionais geralmente classificam os custos baseando-se em suas
respectivas funes, embora haja outras opes, o que resulta em custos de produo e custos de no-produo,
conforme o ilustrado na figura 4 a seguir:
Figura 4 Classificao de custo por funes
10

Para Anthony, as definies do modelo acima so importantes a fim de uma efetiva compreenso da figura
ora explicitada:
Custos de produo: todos aqueles relacionados com a transformao da matria-prima em
produto acabado, como exemplo, os custos com materiais diretos, mo-de-obra direta, salrio dos
supervisores, etc.
Custos de no-produo: todos exceto os custos de produo.
Entendemos que os custos da no produo representam to somente os custos indiretos, ou seja, os custos
suportados pela empresa para exercer suas atividades, sem que existe relao direta com um produto ou servio
especifico, relacionando-se, entretanto, com vrios produtos ao mesmo tempo. Sua apropriao depende de
critrios e procedimentos fixados de acordo com cada caso (clculos, rateios ou estimativas).
Segundo o Dr. Koliver, a adequao dos custos ao agente gerador a conseqncia do princpio da
causao, isto , o nexo causal. Tambm apresenta as premissas para formao de um modelo de apropriao de
custos que dever possuir as seguintes caractersticas:
Num universo dado, quanto maior volume de custos apropriados diretamente aos portadores finais, tanto
mais perfeito ser o sistema, pois tanto maior ser o respeito ao princpio da causao.
Logo, a determinao e identificao dos custos diretos e indiretos so condies fundamentais para um
sistema de informao gerencial que atenda satisfatoriamente s necessidades dos usurios.

5.2 Sistemas de Contabilidade de Custos Atuais


A composio dos custos de produo tem mudado substancialmente nos ltimos anos. No incio da dcada
de 90, quando muitos negcios comearam a aperfeioar seus sistemas formais de custos, a mo-de-obra direta
representava uma grande proporo, s vezes 50% ou mais dos custos totais de produo. Os custos dos materiais
diretos tambm eram significativos. Como resultado, os sistemas de contabilidade de custo eram desenhados para
enfocar a avaliao e o controle da mo-de-obra direta e dos materiais, servindo propriamente a esse propsito.

11

De acordo com Antony, no ambiente industrial da atualidade, todavia, a mo-de-obra direta apenas uma
pequena parte dos custos de produo. Na indstria de eletrnicos, por exemplo, o custo de mo de obra de
menos de 5% do custo total de produo. O custo direto de materiais, porm, permanece sendo importante porque
representa 40% a 60% dos custos totais, em muitas fbricas. Essa mudana decorrncia da maior automao das
empresas, requerendo mais atividades de engenharia de produo, de programao e de setups das mquinas.
O segmento da Contabilidade Gerencial denominada de Contabilidade de Custos, especificamente, auxilia
a gerncia nas funes associadas com as atividades organizacionais de aquisio, processamento, estocagem,
distribuio e vendas. Dessa forma, a integrao do SIG com a Contabilidade, no sentido mais geral, o valor
agregado por uma organizao a seus bens e servios.
Os sistemas de Contabilidade esto reduzindo a distncia entre sistemas financeiros e gerenciais. A maioria
dos programas de Contabilidade j tem condies de capturar dados financeiros e no financeiros e organiz-los de
forma a produzir relatrios para os usurios internos e externos da informao.
Uma das caractersticas desses programas a capacidade de fornecer informaes em tempo real, ou quase
instantaneamente, e, mesmo que os investidores da organizao por ventura no estejam interessados numa
atualizao minuto-a-minuto das vendas de produtos, os sistemas de informaes existentes tornem vivel esse tipo
de notcia. Logo, possvel uma empresa disponibilizar as informaes relevantes em sua pgina da web ou site da
internet para qualquer interessado.
Os componentes da contabilidade gerencial de um SIG tm como principal objetivo oferecer informaes
relevantes para os gerentes da companhia, que so partes internas (usurios internos), segundo Moscove.
Entendemos que a contabilidade gerencial oferece uma contribuio importante para as funes de planejamento,
controle e tomada de decises associadas ao sistema de Contabilidade de Custos de uma empresa.

6. Consideraes Finais
Usualmente, a informao gerencial contbil tem-se apresentado como financeira. Todavia, este campo de
atuao foi-se ampliando para incluir, tambm, informaes operacionais, tais como: custo de produo,
fornecedores, unidades produzidas e medidas de lucratividade dos produtos, servios e clientes. Pode medir
tambm o desempenho de unidades operacionais descentralizadas, como as divises e os departamentos.
Esse tipo de conhecimento representa um dos meios primrios pelos quais os funcionrios, gerentes e
executivos recebem feedback sobre suas atuaes, capacitando-os a aprenderem com o passado e,
conseqentemente, aperfeioarem-se para o futuro.
Os sistemas de informaes gerenciais tm por finalidade auxiliar e dar suporte no processo de
cumprimento das metas e objetivos traados pela organizao. Esses sistemas devero fornecer aos administradores
ou executivos, informaes que permitam controlar, organizar e planejar, de forma eficiente e eficaz as diversas
reas funcionais da organizao.

12

Vale salientar que, atualmente, com o grande avano da tecnologia de informao, tm-se fornecido
informaes gerenciais em tempo real, permitindo decises rpidas e adequadas.
A integrao do SIG com a Contabilidade fundamental para a gerncia trabalhar com as ferramentas de
planejamento e controle objetivando a tomada de deciso eficiente e eficaz, e contribuindo para assegurar o valor
agregado aos bens e servios de uma organizao.
Sendo o SIG, apenas o primeiro passo para um controle efetivo da informao, h necessidade de
desenvolverem-se outros sistemas, a fim de que os gestores mantenham-se cada vez mais atualizados com as
novidades desse mercado, tomando decises fundamentadas em recursos da moderna tecnologia.
sabido que as empresas obtm sucesso e prosperam com base na elaborao de produtos e de servios
que os clientes valorizam porque foram produzindo e distribudos por meio de processos operacionais eficientes, e
cujos resultados foram efetivamente divulgados e vendidos aos consumidores pelas empresas. Portanto, a
informao gerencial contbil no pode garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crticas, porm seu
mau funcionamento resultar em severas dificuldades para as organizaes.

7. Bibliografia
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. So Paulo. Atlas. 2000.
BOAVENTURA, Edivaldo. Como Ordenar as Idias. 8. ed. So Paulo: tica, 2002.
JUNIOR, Jos Barbosa da Silva (Coord.). Custos Ferramenta de Gesto. So Paulo. Atlas. 2000.
KOLIVER, Olvio. Os Custos Diretos e Indiretos como Chave de Qualificao dos Sistemas de Apropriao
dos Custos. Revista do CRCRS. Porto Alegre. 1987.
KOLIVER, Olvio. Sobre os Objetivos da Contabilidade de Custos. Revista do CRCRS. Porto Alegre. 1989.
KOLIVER, Olvio. Contabilidade de Custos: Algo de Novo sob o Sol. Revista do CRCRS. Porto Alegre. 1994
LAUDON, K. C. & LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informao. 3 ed. Rio de Janeiro. LTC.
2001.
LAUDON, K. C. & LAUDON, J. P. Sistemas de Informao. 4 ed. Rio de Janeiro. LTC. 2002.
LEONE, George Sebastio Guerra. Curso de Contabilidade de Custos. 2 ed. So Paulo. Atlas. 2000.
LEONE, George Sebastio Guerra. Custos Planejamento, implantao e Controle. So Paulo. Atlas. 2000.
MOSCOVE, S.A., SIMKIN, M. G., BAGRANOFFI, N. A. Sistema de Informaes Contbeis. So Paulo. Atlas.
2002.
OLIVEIRA, Djalma Pinho. Sistemas de Informaes. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
SHIMIDT, Paulo. Et al. Controladoria Agregando Valor para Empresa. So Paulo: Artmed. 2002.
STAIR, R. M. Princpios de Sistemas de Informaes Uma Abordagem Gerencial. 2 ed. Rio de Janeiro.
LTC.1998.
13

INTRANET
Uma intranet normalmente descrito como uma rede interna ou acesso restrito, que semelhante
funcionalidade como a Internet, mas s est disponvel para uma organizao interna. Por exemplo, se sua
organizao gostaria de compartilhar informaes especficas, tais como documentos, qualquer actual anncios de
novos produtos detalhes, etc, mas apenas permitir que esses computadores na organizao o acesso a esta
informao, voc deve usar uma intranet.
A fim de ter uma intranet, os computadores na rede, no tem de ter uma ligao internet normais. No
entanto, uma vez mais organizao tem tanto uma intranet e acesso internet (s vezes chamado extranets), a
organizao ir fornecer um gateway, como um firewall, juntamente com outros tipos de formas de identificar o
usurio, como a autenticao ou encriptao de dados ou o uso de VPN (Redes privadas virtuais). Com estas
disposies acrescentado, indivduos com depurao de acesso a intranet a fontes externas, a utilizao da internet
pode. Por exemplo um funcionrio fora do local pode ter acesso intranet e poder fazer download de relatrios
especficos ou dados.

Vantagens de uma Intranet


Intranets podem aumentar a produtividade em uma organizao. Eles podem ser usados para muitas
coisas lidar com comunicao. Por exemplo, intranets podem ser teis s organizaes grandes e pequenos, dando
- lhe a possibilidade de usar intranets como mecanismos de entrega de candidaturas, motoristas e projetos
colaborativos.
Uma Intranet pode tambm ajudar a encontrar parceiros dados rpida e fcil atravs de um navegador
Internet. Por exemplo, sua organizao poder ter seguro mdico informaes na intranet, que os trabalhadores
possam facilmente aceder e navegar. Isto pode reduzir a quantidade de tempo que leva ao contato com um
indivduo no HR Dept. Em vez disso, a informao est no alcance de todos os associados. Outra tima forma
intranets pode reforar a produtividade que a informao est disponvel quando o trabalhador precisa dela, no
apenas quando as pessoas com as informaes envi - lo por e - mail.

Desvantagens de uma Intranet


Embora, na sua maioria, em uma intranet muito vantajosa para qualquer organizao, h alguns
downsides incluindo o facto de a gesto no precisa desistir controle de informaes especficas.

Embora

geralmente este problema possa ser minimizado com boa viso, os problemas que ocorrem.
Questes de segurana poderia ser outra desvantagem com uma intranet. Por exemplo, um empregado
poderia ter postado informaes sensveis para todos os funcionrios para ver. Outro problema poder ser o facto
de que h muita informao. Informaes sobrecarga existe e pode ter lugar quando muitos dados at na intranet.
Isto faz com que seja muito difcil para os trabalhadores e para navegar encontrar dados que significativo ou que
necessitam.
14

TECNOLOGIA, INFORMAO E CONHECIMENTO


Neste momento, ser analisado a evoluo da tecnologia e a disseminao da informao para aquisio do
conhecimento. Sero abordados conceitos fundamentais e tecnologias existentes para o desenvolvimento de
softwares aplicados a Web.

1.1 Tecnologia de Informao x Tecnologia do Conhecimento


Toda tecnologia da atualidade necessita de integrao para ser utilizada adequadamente, facilitando o
prprio desenvolvimento tecnolgico. A viso do todo no domnio da tecnologia pode acelerar e humanizar o seu
uso, em particular nos processos de tomada de deciso com sabedoria.
Ao desenvolver, comercializar ou utilizar qualquer tecnologia, deve- se identificar a que se destina e quais
as tecnologias que lhe do suporte. A tecnologia a servio da comunidade uma das formas de garantir que o
cidado e o pas venham a utilizar os seus benefcios. A Tecnologia da Informao ser cada vez mais a tecnologia
de suporte s demais. Conhecer os seus diferentes nveis de utilizao passa a ser obrigatrio para os gerentes,
tcnicos e usurios das modernas tecnologias.
Quando o conhecimento se amplia para o todo, tende a se transformar em sabedoria. A sabedoria uma
boa perspectiva para a qualidade de vida dos que tm que decidir constantemente. Muitas decises no dependem
apenas de informaes, e sim de conhecimento.
O uso do conhecimento por todos os segmentos da sociedade intensivo. H, no entanto, muitos nveis de
conhecimento, motivo pelo qual a palavra tem significados de diferentes gradaes de conhecer, desde o
conhecimento superficial, assemelhado a uma informao, at o conhecimento profundo, que exige muita
elaborao pessoal para ser adquirido.
Nesse contexto, consideremos o conhecimento como sendo a forma organizada de informaes
consolidadas pela mente humana, atravs dos mecanismos cognitivos da inteligncia, da memria e da ateno.
Concluindo, o uso do conhecimento com sabedoria, fundamentado nas avanadas tecnologias e na autorealizao dos participantes atravs da conscincia das suas mltiplas dimenses humanas, como a fsica, a
emocional, a mental e a espiritual, desde que associadas ao tratamento sistmico dos recursos humanos e s formas
flexveis de organizao, podem melhorar a nossa qualidade de vida.

1.2 Informao e Conhecimento


"Ns agora produzimos informao em massa da mesma forma que produzamos carros em linhas de
montagem. Na sociedade de informao, sistematizamos a produo do conhecimento e amplificamos o poder
cerebral. Para usar uma metfora industrial, produzimos agora conhecimento em massa e este conhecimento a
fora motora da nossa economia. A nova fonte do poder no o dinheiro na mo de poucos mas a informao na
mo de muitos. Diferentemente de outras foras no universo, o conhecimento no depende da lei da conservao:

15

ele pode ser criado, ele pode ser destrudo. E, o mais importante, ele sinergtico, ou seja, o todo normalmente
maior que a soma de suas partes.
Como observa Peter Drucker: (...) o conhecimento j a indstria mais importante (...)" (NAISBITT, p.
16- 17).
O aspecto mais interessante do trecho citado uma passagem sutil de informao para conhecimento, como
se estes dois conceitos fossem equivalentes.
Informao pode ser definida como 'forma de comunicao do conhecimento' ou 'forma de mediao dos
conhecimentos socialmente compartilhados' (Barato, 1988). Ela , portanto, uma representao externa do saber,
constituda por meios (som, imagens, gestos, etc.) aos quais atribumos significado. O conhecimento, por outro
lado, representao interna (subjetiva) do saber elaborado pelos seres humanos. A estas duas categorias, preciso
acrescentar o desempenho ou ao humana ( a interao entre sujeito conhecedor e o contexto de aplicao do
conhecimento). Esquematicamente, tal viso pode ser assim representada:
SABER = INFORMAO + CONHECIMENTO + DESEMPENHO
Este interacionismo mostra que a educao no redutvel a ensino (transferncia de informaes). O
saber, alm de acesso a informaes, exige a construo de representaes internas (conhecimento) e uma prtica
(desempenho) que molda continuamente o conhecimento.
A acumulao de grandes quantidades de informaes (muitas delas irrelevantes e inteis) no condio
necessria para a elaborao do saber.

1.3 Intranet x Extranet


A aquisio do saber propriamente dito depende que as informaes necessrias estejam disponveis e
organizadas de modo que elas possam ser preparadas para que o usurio tenha acesso apenas s informaes
teis e relevantes a sua pesquisa.
O uso da Intranet de grande utilidade na organizao dessas informaes dentro de uma instituio,
permitindo que elas sejam compartilhadas na Extranet e por sua vez, disponibilizadas na Internet apenas as
informaes necessrias.

1.3.1 Intranet
As Intranets que esto surgindo atualmente, nada mais so que a disponibilizao dos servios da Internet
dentro da rede local (ou remota) de uma instituio. A Intranet composta por um Servidor de Rede, um Servidor
de Web e um Servidor de Groupware (Mail, News, Gerenciadores de Documentos, etc) e tambm (opcional) um
Servidor de Banco de Dados (SGBD) e um Software de Disponibilizao dos Dados do SGBD ao Servidor WEB,
caso se queira acesso da Intranet aos sistemas corporativos da instituio. Por intermdio de ligaes com banco de
dados corporativos e repositrios de documentos, os servidores Web fornecem uma variedade de informao por
16

meio de um nico frontend (browser). Este paginador pode ser usado para obter acesso a vrias pginas
corporativas com ligaes para documentos e dados corporativos escritos em HTML.
A Intranet uma rede interna de acesso instituio com todos os seus recursos disponveis aos usurios, e
a Intranet pode ser conectada Internet, oferecendo uma disseminao de informao fora do comum a preos
relativamente baixos. Mas, para isso necessrio tomar algumas medidas de segurana para que sua Intranet se
conecte a Internet de uma forma segura e controlada. Barreiras, chamadas Firewalls, so instaladas e softwares
internos, impedindo que pessoas no autorizadas acessem os dados da Intranet.
A grande vantagem de uma Intranet em uma instituio que todas as informaes sero acessadas por um
nico caminho e com uma nica interface, o Browser, facilitando a implementao por causa da mnima
capacitao aos usurios envolvidos. Uma outra vantagem o controle e acompanhamento da tramitao de
informaes dentro da instituio (Correio Eletrnico e Sistemas Groupware), fator vital para a produtividade e
competitividade.

1.3.2 Extranet
Uma intranet pode utilizar-se da infra-estrutura de comunicaes da internet para se comunicar com outras
intranets (por exemplo, em esquema de ligao matriz - filial). O nome que se d a essa tecnologia Extranet. Em
outras palavras, Extranet so instituies que disponibilizam acesso via internet sua intranet.
As informaes, principalmente as que acessam o banco de dados central da instituio podem, com a
extranet, ser acessadas por usurios de outra rede em qualquer parte do mundo, desde que o acesso seja permitido.

1.3.3 Internet
A Internet um conjunto de redes de computadores, interligadas mundialmente, que tm em comum um
grupo de protocolos e servios, de forma que os usurios a ela conectados possam usufruir de informao e
comunicao em escala mundial.
Ela surgiu a partir de um projeto da agncia norte-americana ARPA (Advanced Research and Projects
Agency) com o objetivo de conectar os computadores de seus principais departamentos de pesquisa. Esta conexo
teve incio em 1969 entre 4 (quatro) localidades: Universidades da Califrnia Los Angeles e Santa Barbara,
Universidade de Utah e Instituto de Pesquisa de Standford, sendo conhecida como ARPANET.
Em 1990, a ARPANET deixou de existir e foi rebatizada, oficialmente, como Internet. Em 1993, a internet
deixou de ser uma instituio de natureza estritamente acadmica, passando a ser explorada comercialmente. A
partir da, o nmero de computadores na Rede Internet alcanou o milho: era a maior rede de informao da
histria.
Os principais servios oferecidos pela Internet so: Telnet , FTP, E-Mail, NewsGroups , Chat e, o mais
usado e que disseminou a Internet pelo mundo, o WWW.

17

1.3.4 Firewall
Similarmente, em informtica, firewall um dispositivo que supostamente protege uma rede privada contra
os perigos que rondam por uma rede pblica. O firewall no separa totalmente uma rede privada de uma rede
pblica, pois, caso contrrio, no haveria como trocar informao entre elas. Na prtica, comumente se utiliza um
firewall para proteger uma LAN (rede local) contra possveis ataques e tentativas de acessos no autorizados
provenientes da Internet.
A princpio, o Firewall pode ser entendido como sendo composto de dois mecanismos distintos: um que
bloqueia e controla qualquer trfego que tenta da Internet passar para a rede corporativa, e outro que controla e
permite que o trfego da rede corporativa tenha acesso Internet. Alguns Firewall do uma maior nfase para o
bloqueio do trfego que vem da Internet, outros do uma maior nfase para a permisso do trfego que sai da rede
corporativa e vai para a Internet [4].

1.4 Conceitos Fundamentais e Ferramentas Tecnolgicas


Descreveremos a seguir conceitos fundamentais ao entendimento deste trabalho e um pouco da tecnologia
existente e empregada no seu desenvolvimento.

1.4.1 Scripts Client-Side e Server-Side


Os scripts client-side so responsveis pelas aes executadas no browser, sem contato com o servidor.
Estes scripts so teis para fazer validaes de formulrios sem utilizar processamento do servidor e sem provocar
trfego na rede, alm de serem utilizados na construo de interfaces dinmicas e leves.
Os scripts server-side so responsveis pela criao de pginas em tempo real.

1.4.2 Arquitetura Cliente-Servidor


A tecnologia cliente/servidor traz um modelo de interao entre processos concorrentes, onde o cliente
pede um servio ou recurso ao servidor, que o executa ou prov um resultado. Via de regra, os processos clientes
implementam as interfaces com usurios, e os processos servidores gerenciam os recursos compartilhados.
Nessa linha, o conceito de aplicao cliente o daquela que faz a interface com o usurio, estando voltada
para a captura de dados e para exibir informaes. J uma aplicao servidora seria aquela que prov recursos para
as aplicaes clientes. No estado da arte da Informtica atual, o hardware mais indicado para uma aplicao cliente
aquele com capacidade para implementar, por exemplo, interfaces grficas e manipulao de recursos de
multimdia. J o hardware para aplicaes servidoras deve possuir grande capacidade de processamento e
armazenamento de dados, mecanismos de segurana e tolerncia a falhas.

1.4.3 Disponibilizao de Informaes via Internet World Wide Web


18

A Web uma grande teia de alcance mundial criada por Tim Berners - Lee. um servio que permite aos
usurios navegarem atravs de pginas HTML (HyperText Markup Language), conhecidas como Home Pages 1
tendo acesso a textos, figuras, sons, vdeos, imagens e atravs de hiperlinks que so pontos do texto ou figuras que
ao serem clicados levam os usurios a outra pgina e assim sucessivamente.
O servio WWW (World Wide Web) foi o grande responsvel pela popularizao da rede, pela sua forma
simples e atrativa de apresentar informaes. O WWW supor tado pelo protocolo HTTP (HyperText Transfer
Protocol ) e acessado atravs de Browsers de navegao, bastando o usurio informar o endereo da pgina
(URL) que esta comear a ser carregada pelo mesmo.
A seguir sero descritos alguns componentes da Web.

1.4.3.1 Browser
um software de aplicao que permite visualizar pginas disponveis na WWW. Uma vez indicado o
endereo de um site, o browser recebe as informaes disponveis no site e as interpreta, dispondo na tela do
computador do usurio imagens, textos, sons, animaes e outros.
O browser o programa cliente que faz as requisies de informaes ao servidor. Atualmente, o Internet
Explorer e o Netscape Navigator so os browsers mais utilizados.
HTML (HiperText Markup Language)
uma linguagem usada para desenvolver pginas a serem disponibilizadas em site na Web. O browser
recebe os arquivos escritos em HTML, interpreta - os e exibe o resultado - uma pgina de texto, uma pgina
ilustrada, uma estrutura de frames - na tela do computador do usurio.
URL (Uniform Resource Locator)
um sistema de endereamento utilizado na Web, de forma a uniformizar a maneira de designar a
localizao de um determinado tipo de informao na Internet. composto de 4 (quatro) partes combinadas:
protocolo, domnio, caminho do arquivo no servidor e o arquivo desejado.

1.4.3.2 Servidor Web


um software responsvel por receber os pedidos e fornecer as pginas e os arquivos solicitados pelos
browsers.

1.4.3.3 SSL (Server Socket Layer)


O SSL (Secure Socket Layer) foi desenvolvido pela Netscape Communications com o objetivo de gerar
segurana e privacidade entre duas aplicaes (Cliente e Servidor). Com o SSL possvel que as aplicaes se
comuniquem de forma segura, transmitindo as informaes codificadas (criptografadas).

19

O protocolo SSL possui duas camadas: "SSL Record Protocol", que responsvel por encapsular outros
protocolos de alto nvel e a "SSL Handshake Protocol", que recebe os dados a serem codificados /decodificados.
Esta segunda camada responsvel pela autenticao do cliente e/ou servidor, negociao do algoritmo
criptogrfico e suas chaves antes da aplicao receber ou enviar qualquer dado.
Graas ao SSL possvel a aplicao cliente ter certeza que o servidor ao qual ele est se conectando
quem ele diz ser. Codificando, assim, as informaes com a chave pblica fornecida pelo servidor e sendo
decodificado apenas quando a informao chega ao servidor atravs de sua chave privada.
A utilizao do SSL na Intranet de grande importncia segurana dos dados, evitando que ataques
indevidos sejam feitos.

1.4.4 Banco de Dados


Banco de Dados um conjunto de informaes relacionadas entre si, referentes a um mesmo assunto e
organizadas de forma estruturada, com o propsito de servir de base para que o usurio recupere informaes, tire
concluses e tome decises. Para manipulao desta base, necessrio o Sistema de Gerenciamento de Baco de
Dados (SGBD), que uma coleo de programas que permitem ao usurio definir, construir e manipular Bases de
Dados para as mais diversas finalidades.
As vantagem de utilizao de um Banco de Dados so:
Integridade e consistncia dos dados;
Facilidade de manipulao (acesso);
Segurana; e
Disponibilidade para acessos concorrentes.
Os principais bancos de dados utilizados atualmente so: Oracle, Microsoft SQL Server, Sybase,
PostgreSQL, MySQL, mSQL, entre outros.
Quando os Bancos de Dados Relacionais estavam sendo desenvolvidos, foram criadas linguagens
destinadas sua manipulao. O Departamento de Pesquisas da IBM, desenvolveu a SQL (Structured Query
Language ) como forma de interface para o sistema de BD relacional denominado SYSTEM R, incio dos anos 70.
Em 1986 o American National Standard Institute ( ANSI ), publicou um padro SQL. A SQL estabeleceu - se como
linguagem padro de Banco de Dados Relacional.
SQL apresenta uma srie de comandos que permitem a definio dos dados, destinados a consultas,
inseres, excluses e alteraes em um ou mais registros de uma ou mais tabelas de maneira simultnea.
A Linguagem SQL tem como grandes virtudes sua capacidade de gerenciar ndices, sem a necessidade de
controle individualizado de ndice corrente, algo muito comum nas linguagens de manipulao de dados do tipo
registro a registro. Outra caracterstica muito importante disponvel em SQL sua capacidade de construo de
vises, que so formas de visualizarmos os dados na forma de listagens independente das tabelas e organizao
lgica dos dados.
20

Devemos notar que a linguagem SQL consegue implementar estas solues, somente pelo fato de estar
baseada em Banco de Dados, que garantem por si mesmo a integridade das relaes existentes entre as tabelas e
seus ndices.

1.5 Possveis configuraes para o Servidor


O servidor pode ser configurado de diversas formas, utilizando-se as mais variadas ferramentas para
compor a estrutura de um ambiente cujas caractersticas so segurana, eficincia e com alta performance.
Nesta seo, so apresentadas duas configuraes bsicas sugeridas para a criao desse ambiente, que
foram testadas e demonstraram ser eficientes ao desenvolvimento desse projeto. So apresentados tambm, os
conceitos, as vantagens e desvantagens de cada uma das ferramentas que compem essas configuraes.
A primeira configurao sugerida a utilizao do sistema operacional Linux, Servidor Web Apache,
linguagem PHP, Banco de Dados PostgreSQL, e OpenSSL. A segunda utiliza o Windows como sistema
operacional, Servidor Web Apache, linguagem PHP, Banco de Dados MySQL e OpenSSL.

1.5.1 Linux
O Linux um sistema operacional 2 multiusurio e multitarefa baseado no UNIX que roda em diversas
plataformas.
O Linux foi originalmente escrito por Linus Torvalds, da Universidade de Helsinki na Finlndia,
desenvolvido inicialmente como um hobby. Foi inspirado pelo Minix, um pequeno sistema UNIX desenvolvido por
Andy Tanenbaum. Ele se limitou a criar, em suas prprias palavras, "um Minix melhor que o Minix" ("a better
Minix than Minix"). O UNIX um dos sistemas operacionais mais populares do mundo por causa de sua grande
base de suporte e distribuio e foi, originalmente construdo como um sistema de multitarefas para
microcomputadores e mainframes (computadores de grande porte) no meio da dcada de 70. Linus queria fazer um
clone do sistema UNIX para a plataforma Intel com uma distribuio gratuita, j que um sistema UNIX comercial
custava muito caro. Com isso, comeou o projeto pela Internet, convidando programadores do mundo inteiro para
desenvolver o Kernel (ncleo bsico) do sistema operacional.
Em 5 de outubro de 1991, Linus anunciou a primeira verso "oficial" do Linux, verso 0.02. Esta verso
era capaz de executar bash (GNU Bourne Again Shell) e gcc (GNU C Compiler), mas nada muito alm disto estava
funcionando. O foco primrio era o desenvolvimento do kernel.
Escolhendo o mtodo de licenciamento GPL (General Public License), esse mtodo obriga a distribuio
do cdigo fonte com o sistema. Qualquer pessoa pode alterar esse cdigo e comercializ lo, mas o kernel s tem
suas verses lanadas pelo prprio Linus, o que faz com que as distribuies sejam sempre compatveis entre si.
Atualmente o LINUX capaz de executar o X Windows System, o TCP/IP, o Emacs, o UUCP, o software
do correio e de informaes, o que quiser. Quase todos os grandes pacotes gratuitos de software foram
transportados para o Linux e o software comercial est se tornando disponvel.
21

Existem milhares de pessoas utilizando o Linux por ser um sistema que possui como principais
caractersticas:
Gratuito (pode ser distribudo livremente);
Open Source (o cdigo fonte aberto, podendo ser alterado por qualquer programador. O kernel, os
drivers, as bibliotecas, utilitrios, aplicativos, entre outros );
Multitarefa real - Multiusurio - Multiprocessado (usar num nico micro vrios processadores);
Memria virtual (swap);
Proteo entre processos (crash protection);
Bibliotecas compartilhadas
- Redes TCP/IP
- X Window System (ambiente grfico);
Nomes de arquivos com at 256 caracteres;
Disponvel para Intel e compatveis, Motorola, 68k, Power PC, Digital Alpha, Spark, Ultra Spark, Mips, e
sempre avanando;
Estabilidade
- tima performance
- Segurana; e
Multiplicidade de recursos e aplicativos /utilitrios.

1.5.2 Apache
O Apache [1, 20] um servidor Web que comeou a ser desenvolvido em 1995, tendo por base o servidor
HTTPd 1.3 da NCSA (fabricante do Mosaic que acabou dando origem ao Internet Explorer). Surgiu a partir de um
projeto originalmente denominado A PAtCHy server (servidor com arquivos patch) , um esforo colaborativo de
desenvolvimento de software voltado a criar um servidor Web robusto, com vrias funcionalidades e com cdigo
fonte livremente distribudo, realizado por um grupo de especialistas voluntrios espalhados ao redor do mundo que
usa a Internet para se comunicar, planejar e desenvolver o servidor e sua documentao.
Em menos de um ano, o Apache passou a ser o servidor Web mais utilizado na Internet, devido a ser um
dos mais rpidos e robustos servidores e ser distribudo gratuitamente, vindo embutido nos sistemas operacionais
Linux e Unix. O Apache encontra-se disponvel tambm para plataforma Windows.

1.5.3 PHP
O PHP (HyperText Preprocessor) uma ferramenta importante no desenvolvimento de sites interativos e
suportados por bancos de dados, e expande os limites tradicionalmente impostos por interfaces CGI, sendo tratado
diretamente pelo servidor web, com muito mais performance e segurana do que as chamadas CGI tradicionais.
22

PHP uma linguagem de programao embutida no HTML que permite criar sites WEB dinmicos,
possibilitando uma interao com o usurio atravs de formulrios, parmet ros da URL e links. fortemente
baseada nas linguagens C, Java e Perl, sendo Server-side, ou seja, sua interpretao feita integralmente pelo
servidor e apenas a resposta (output) enviada ao cliente.
O PHP tem as suas familiaridades, que vo desde criao de imagens e arquivos PDF dinmicos a
mltiplas conexes simultneas com bancos de dados distintos (MySQL, PostgreSQL, Oracle, Sybase, mSQL,
Solid, ODBC, Informix, dBase, Interbase, Adabas D, Interbase, entre outros). Alm disso, tem suporte a outros
servios atravs de protocolos como IMAP, SNMP, NNTP, POP3, HTTP, entre outros.
Outra caracterstica muito interessante a plataforma ao qual o PHP trabalha, podendo ser Windows, Unix
ou Linux, pois atua em conjunto com os servidores Web IIS (Microsoft) e Apache (Windows /Unix/Linux)
tornando se assim um produto multiplataforma e uma tima alternativa ao ASP/IDC da Microsoft, ao ColdFusion
e at mesmo ao tradicional CGI/Perl /SSI, por ser um produto de licena GNU/GPL (leia- se gratuito e com cdigo
fonte aberto) de bfcil utilizao /programao.
O PHP foi concebido em 1994 por Rasmus Lerdorf. As primeiras verses foram usadas na sua homepage
para saber quem estava consultando o currculo online. A primeira verso disponibilizada foi em meados de 1995 e
era conhecida por Personal Home Page Tools contendo um livro de visitas, um contador e outros utilitrios.
Posteriormente, o interpretador foi reescrito e batizado de PHP/FI Verso 2. O sufixo FI veio de um outro pacote
que Rasmus havia escrito que interpretava dados de formulrio HTML. Ele combinou os scripts das Ferramentas
para Homepages Pessoais com o Interpretador de Formulrio e adicionou o suporte ao mSQL. O PHP/FI cresceu
rapidamente e vrias pessoas comearam a contribuir no seu desenvolvimento. Foi estimado que em 1996, o
PHP/FI estava sendo usado em pelo menos 15.000 web sites em todo o mundo. Na metade de 1997, este nmero
havia crescido para mais de 50.000. Nesta poca, o desenvolvimento do PHP tambm sofreu mudanas. O
interpretador foi reescrito por Zeev Suraski e Andi Gutmans, e este novo interpretador foi a base para o PHP
Verso 3. Muito do cdigo dos utilitrios do PHP/FI foi portado para o PHP3, e muito desse cdigo foi totalmente
reescrito. Uma estimativa conservadora baseado na extrapolao dos nmeros fornecidos pela NetCraft diz que o
PHP est em uso em mais de 150.000 sites em todo o mundo.

1.5.4 PostgreSQL
PostgreSQL o mais avanado sistema gerenciador de banco de dados de cdigo aberto (open source ). Foi
desenvolvido originalmente no Departamento de Cincia da Computao da Universidade da Califrnia de
Berkeley, sendo pioneiro em muitos em conceitos de banco de dados objeto- relacional, incorporando conceitos de
classe, herana, tipos e funes. Ela d suporte aos padres SQL92/SQL3. Uma grande vantagem do PostgreSQL
ser distribudo gratuitamente. Pode ser utilizado em qualquer equipamento em que o sistema operacional seja
compatvel ao Unix e Windows.

1.5.5 OpenSSL
23

O OpenSSL um esforo colaborativo para o desenvolvimento de um robusto, comercial e cdigo Open


Source implementando a ferramenta SSL e o protocolo de transpor te de Segurana de Camadas (TLS). O projeto
gerenciado por uma comunidade de voluntrios que usam a Internet para se comunicar, planejar e desenvolver a
ferramenta OpenSSL. O OpenSSL baseado em uma excelente biblioteca desenvolvida por Eric A. Young e Tim J.
Hudson. Essa ferramenta licenciada e gratuita, podendo ser utilizada em fins comerciais ou no.

1.5.7 Windows
O Windows um sistema operacional multitarefa preempi tivo desenvolvido pela Microsoft Corporation,
que no suporta processadores mltiplos para desempenho realde suas tarefas.
O Windows tem como caracterstica principal a perfeita interatividade entre os diversos programas grficos
que surgem no mercado a cada dia.
O Windows permite que todos os programas do sistema, de 16 ou de 32 bits, sejam executados e abertos
com maior rapidez. Para isso, o Windows conta com o recurso FAT32, que consiste em converter o acesso ao disco
rgido do padro 16 bits para 32 bits. Este recurso faz com que os arquivos sejam reorganizados de forma mais
eficiente e, com isso, mais espao livre no disco rgido.
Esse sistema operacional foi projetado para fornecer uma plataforma de 32 bits aos sistemas operacionais
comuns de rea de trabalho, ao mesmo tempo em que atende aos seus critrios essenciais.
O Windows oferece ainda alguns recursos, tais como:
perfis de hardware - cria e mantm uma lista de configuraes de hardware para atender s necessidades
especficas do computador;
Internet Explorer fornece um navegador simples e fcil de utilizar, compatvel com os padres
existentes;
Windows Messaging - recebe e armazena o correio eletrnico, inclusive arquivos e objetos criados em
outros aplicativos
Suporte para Plug and Play fornece suporte para gerenciamento de enrgia para laptops e Plug and Play
para sistemas mveis e de computador de mesa.
Como um sistema proprietrio da Microsoft, esse sistema operacional no possui distribuio gratuita.

1.5.8 MySQL
MySQL um banco de dados SQL (Structured Query Language) desenvolvido pela TcX DataKonsultAB
especialmente criado para desenvolvedores de aplicaes com a maioria das compatibilidade dos bancos existentes
no mercado.

24

O seu uso para fins no lucrativos o coloca na classificao de licena livre. O MySQL existe na verso
para Win9x, WinNT, Linux e Unix, valendo ressaltar que sendo executado no sistema operacional Linux foi
encontrado uma performance igual ou superior ao SGBD Oracle.
Na verso para Unix/Linux existe um adicional do PHP+MySQL que pode ser compilado em conjunto com
o servidor Apache, elevando o seu desempenho de processamento a nveis elevados em comparao a outras
linguagens scripts.
As principais caractersticas do MySQL so:
Velocidade e robustez
Multiprocessamento
Pode trabalhar em distintas plataformas e S.O. distintos.
Sistema de senhas e previlgios muito flexveis e seguro.

25

Indicadores de desempenho
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no
se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Deming
Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em resultados o uso de
indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de deciso.
Para que uma organizao militar possa ser adequadamente gerenciada necessrio que seus
comandantes, chefes ou diretores possuam um painel de instrumento, com um conjunto de
indicadores monitorando o seu desempenho e indicando se a OM est indo bem ou no.
1.2 Finalidade
Apresentar os fundamentos da medio de desempenho organizacional e as etapas para o
desenvolvimento de um sistema de medio que contenha um conjunto de indicadores que quantifique
o desempenho global da OM, segundo perspectivas diferentes e complementares. importante
ressaltar que os indicadores de desempenho constantes do Anexo C so uma contribuio, para cada
OM possa se inspirar e selecionar aqueles que mais se adequar s suas necessidades gerenciais.
Outras fontes de pesquisa devem ser consultadas e outros indicadores podem ser construdos,
na exata medida das necessidades gerenciais de cada OM. To logo estejam disponveis modelos
gerenciais, bem como um conjunto de indicadores que possam servir de refencial comparativo, a
Assessoria Especial/Gab Cmt Ex os disponibilizar.
1.3 Pressupostos Bsicos
a. Para atingir tal finalidade, apresentam-se como pr-condies: que a OM esteja
implementando uma estratgia de melhoria da sua gesto, o que j est acontecendo em todas as
unidades do Exrcito por meio do PEG-EB; j tenha realizado sua auto-avaliao inicial, de modo a
levantar as necessidades dos principais interessados no seu desempenho (escalo superior, sociedade,
integrantes da OM, etc.); e realizado seu planejamento estratgico de gesto.

b. Deve haver conscincia de que os indicadores so desenvolvidos a partir do levantamento


das aes necessrias para alcanar os objetivos da organizao, ou seja, o gerenciamento do sistema
organizacional, pois no surgem ao acaso, e a partir das exigncias dos diversos interessados, uma

vez que elas servem para fornecer informaes relevantes sobre o comportamento esperado da OM
como um todo.
Dentro deste contexto, identifica-se duas utilidades bsicas para os indicadores. A primeira vem
da necessidade de aferir resultados, os chamados indicadores de resultado (outcome), os quais esto
associados aos objetivos da organizao. A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as
aes e atividades em curso esto conduzindo a organizao aos objetivos (resultados) esperados.
Esses indicadores so chamados direcionadores do desempenho (drivers), e permitem avaliar a
tendncia e a convergncia das aes em relao aos resultados esperados. So fundamentais como
elementos dos processos decisrios, no sentido de reorientar os rumos da organizao para os objetivos
desejados. Geralmente os indicadores direcionadores do desempenho esto associados aos fatores
crticos para o xito.
A relao dos indicadores de resultado com os indicadores direcionadores do desempenho pode
ser vista, por analogia, como uma situao na qual tem-se uma posio final marcada no terreno
(objetivo resultado final) e um conjunto de balizas (indicadores direcionadores) que direcionam e
orientam o percurso para alcanar a posio desejada.

A figura abaixo ilustra a relao dos

indicadores com os elementos do planejamento estratgico.

OBJETIVO

INDICADOR DE
RESULTADO

FATOR CRTICO
PARA O EXITO

INDICADOR
DIRECIONADOR
DRIVER

FUNDAMENTOS DA MEDIO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

2.1 Processo
a. A organizao pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho atravs de um
conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e servios,
denominadas de processos. Processo tambm pode ser definido como conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que
tm valor para um grupo especfico de clientes interessados.
b. Em sua maioria, os processos so interfuncionais e podem ser classificados em :
1) Processos Finalsticos - so aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se
houver falha num processo deste tipo o cliente perceber imediatamente. Por exemplo,
no Exrcito, o processo de atendimento ambulatorial em um hospital militar; o processo
de instruo de qualificao militar em uma unidade operacional;
2) Processos de Apoio - so aqueles que sustentam os processos finalsticos e impactam
indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo deste tipo o cliente no
perceber imediatamente. Por exemplo, a prestao de servios de apoio de informtica,
a instruo do pessoal ou a distribuio de material pelo almoxarifado;
3) Processos de Gesto so necessrios para coordenar as atividades de apoio e os
processos finalsticos ou primrios. Nesse caso podem ser destacados o processo de
planejamento e de oramentao;
4) Processos-Chave - so os processos finalsticos, de apoio ou de gesto que tm impacto
direto no cumprimento da misso da organizao, isto , so fundamentais para a
execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina. Se houver falha num processo
deste tipo o sucesso da organizao estar comprometido. para esses processos que
so desenvolvidos indicadores que faro parte do sistema de medio da organizao.
c. A identificao e priorizao dos processos-chave da OM fundamental para o
desenvolvimento do Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO), pois
indicadores de processo que comporo esse sistema so relacionados com os mesmos.

os

d. Um processo deve ser discutido, tratado e melhorado com esforo conjunto de seus
fornecedores, gerentes, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo PDCA (Planejar,
Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da Anlise e Melhoria de Processos - AMP
imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.
2.2 Sistema Organizacional
a. Uma organizao militar pode ser representada como um sistema processador que converte
vrios recursos: entradas (inputs) em produtos e/ou servios que so sadas (outputs), os quais so
fornecidos a sistemas receptores, conforme representado na Figura 1.

IN
INFFLLUUNNCCIA
IASSAAMMBBIE
IENNTTAAIS
IS GGEERRAAIS
IS; ;
(G
o
v
e
rn
o
,
E
s
c
a
l
o
S
u
p
e
r
io
r,
C
o
m
u
n
id
a
d
e
( G o v e rn o , E s c a l o S u p e r io r, C o m u n id a d e, ,eetctc. ). )
ENTRADAS

S A D A S

R e c u rs o s
F in a n c e iro s
M a t ria -p rim a

G E R E N C IA M E N T O

P ro d u to s /S e rv i o s

SSIS
ISTTEEMMAASS
FFOORRNNEECCEEDDOORREESS
E n e rg ia

SSIS
ISTTEEMMAASS
RREECCEEPPTTOORREESS
PRO CESSO S
D E A P O IO

PRO CESSO S
F IN A L S T IC O S

T e c n o lo g ia

"Feedback"

R e c u rs o s
Hum anos
CCOOMMPPAARRAAEESS

P ro d u to s /S e rv i o s

Figura 1: Diagrama de Sistema

b. As organizaes utilizam os recursos dos sistemas fornecedores e injetam produtos e


servios nos sistemas receptores, sofrem a influncia do ambiente social, econmico e poltico,
transformam entradas em sadas, por meio de processos finalsticos e de apoio, e utilizam o
gerenciamento para interpretar e reagir aos estmulos internos e externos.
Esta representao tambm mostra a relao entre os sistemas e suas interaes e, ainda,
considera a comparao com outras organizaes similares (civis e militares) que possuam processos
similares.

2.3 Indicadores
a. Conceituao
Os indicadores so ferramentas bsicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as
informaes que fornecem so essenciais para o processo de tomada de deciso. Podem ser obtidos
durante a realizao de um processo ou ao seu final.
O indicador definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma funo
estatstica) que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto
ou servio, sistema ou processo.
b. Componentes do indicador
1) O valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado momento,
denominado de ndice.
2) O referencial comparativo um ndice arbitrado ou convencionado para o indicador,
utilizado como padro de comparao.
3) As metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num
determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidos no futuro. Elas se constituem
em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes, visando atingir metas. Uma
meta possui trs componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o nmero de ocorrncias em
50% at o final do ano.
4) A frmula de obteno do indicador indica como o valor numrico (ndice) obtido.
c. Tipos de indicadores
1) Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da
consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
2) Indicadores de Produtividade ( eficincia ): medem a proporo de recursos consumidos
com relao s sadas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade ( eficcia ): focam as medidas de satisfao dos clientes e as
caractersticas do produto/servio.
4) Indicadores de Efetividade ( impacto ): focam as conseqncias dos produtos/servios.
Fazer a coisa certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da
relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

d. Requisitos dos indicadores


-

Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo.

Simplicidade: facilidade de ser compreendido.

Baixo custo de obteno.

Adaptabilidade: capacidade de respostas s mudanas.

Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica.

Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e


manuteno.

Representatividade: atender s etapas crticas dos processos, serem importantes e


abrangentes.

e. O qu medir?
-

Eficcia = Qualidade ( caractersticas tcnicas asseguradas ao produto/servio).

Custo ( conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para esta
mesma sociedade).

Atendimento ( garantia de entrega dos produtos/servios no prazo, local e quantidade).

Moral ( nvel mdio de satisfao das pessoas da organizao).

Segurana ( segurana fsica das pessoas e usurios em relao aos produtos/servios).

Desempenho ( conseqncias dos produtos/servios em relao ao cliente e/ou sociedade.


Fazer a coisa certa do jeito certo).

Eficincia ( Produtividade ).

Efetividade ( Impacto).

tica ( cumprimento de normas, regulamento, leis e cdigos de conduta ).


95

100
86

87

R eferencial S uperior
M eta para 2003

80

70
65

60
40

34

M nimo A ceitv el

38

20
0

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Figura 3: Representao grfica de um indicador

2.4 Elementos do Sistema de Indicadores


Numa organizao os indicadores so decorrentes da Gesto estratgica ( valores, misso, viso
de futuro, fatores crticos para o xito e metas estratgicas), da Gesto Operacional (macroprocessos e
processos) e das partes interessadas (clientes, servidores, sociedade, fornecedores, etc).
Dessa forma, identificam-se os indicadores estratgicos e os operacionais, conforme o nvel de
gesto analisado. Os indicadores das partes interessadas podero estar inseridos na rea estratgica ou
operacional.
H necessidade de se manter um alinhamento e integrao entre os indicadores estratgicos e
operacionais.
2.5 Alguns exemplos de Indicadores
a. Indicadores de Qualidade (eficcia)
- Tambm conhecidos como indicadores da satisfao dos clientes/usurios. Medem como o
produto/servio visto pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos requisitos dos clientes.
- Devem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo e/ou uma rea.
- Devem ser baseados em pesquisas de opinio e no em achismo. Podem ser de dois tipos:
indicadores de no-qualidade e indicadores de qualidade.
- Formula dos indicadores de no-qualidade:

- Frmula dos indicadores de qualidade:

Total de Deficincias/Erros/Desperdcios x 100


Total de Sadas ( produtos/servios)

Total de Sadas certas


Total de Sadas ( produtos/servios)

- A comparao com um padro escolhido fornece a eficcia:

x 100

ndice obtido
ndice desejado

b. Indicadores de Produtividade ( eficincia)


- So encontrados dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de
produtos e servios. Servem para identificar e prevenir problemas nos processos, estando ligados
intimamente aos indicadores de qualidade.
- Frmulas dos indicadores de produtividade:
Total Produzido
.
Recursos Utilizados ou Disponveis

ou

Recursos Utilizados ou Disponveis


Total Produzido

- A comparao do resultado com o padro escolhido fornece a eficincia do processo :


ndice obtido
ndice previsto

c. Indicadores de Capacidade
- Medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas
produzidas por unidade de tempo.
- Frmula do indicador:

Quantidade
Tempo

- Exemplos: nmeros de peas produzidas por hora ou nmero de atendimentos por ms.

QUALIDADE + PRODUTIVIDADE + CAPACIDADE = COMPETITIVIDADE DA OM

2.6 Sistema de Medio de Desempenho Organizacional (SMDO)


a. O Conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores, estruturado para
coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informaes sobre mltiplas
dimenses de desempenho, para seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos, compe o que se
chama de Sistema de Medio de Desempenho Organizacional .
b. Com base nas informaes geradas pelo SMDO, seus usurios podem avaliar o desempenho
de equipes, atividades, processos e da prpria OM, para tomar decises e executar aes para a
melhoria do desempenho.
2.7 Gerenciamento do Sistema Organizacional
a. Todo gerenciamento, seja ele pessoal ou organizacional, composto por trs elementos
bsicos: Quem gerencia (Equipe Gerencial), O que gerenciado (a OM), e o O que usado para
gerenciar (o Sistema de Indicadores), existindo entre esses elementos trs interfaces:
1) Interface entre deciso e ao - entre quem gerencia e aquilo que gerenciado;
2) Interface entre representao e percepo - entre as ferramentas de armazenamento e
recuperao de dados e quem gerencia;
3) Interface entre medio e dados - entre o que gerenciado e as ferramentas usadas para
converter dados em informaes.
A Figura 4 apresenta este modelo bsico.

012

4 567879
965 98
9
 
 ! "#$%&'#"  () "$** *$+,#! %- .$%/0 !$" %1$"#$% *2
34$" ()$$%!$ **$+,#%$*(-** *.5*#" *6 .*$)7-/8$*()$4##%-)$*9() .4$ -9
',%!-$%-/0 $:)#"-9- *)-+$9#%*),$% *9" 4$-!$!-! *9 )+-%#;-/0
! *!-! *9-%54#*$<#%'$)=%"#-*$" %"4,*8$*2
>-)- ?@3AAB3@ CD11EF< GHIGJKLMJNO PQRHNSPQGTNO JO JKQNUJVHRSWQGTN
!#'$)$%$**,*$%-(-)-!#+ -*$ ! 4:+#" *!#'$)$%$*2X  -%! Y*$,"4-**#'#"-/0 .$-(4-<( !$)Y*$Y#-!#;$)Z*$+,%!  -, )Z<[,$$\#*$!,-*
+)-%!$*-. )!-+$%*6-]^TIUQUTUQ_T$-]^TRQUTUQ_T2
`aHbcTWJVO]^TIUQUTUQ_TdZd"-)-"$)#;-Y*$($4-' ),4-/0 !$1#(:$*$*<
!$'#%#/8$* ($)-"# %-#*!$7-)#57$#*<[,-%#'#"-/0 %-* !-4#!-!$*!$" 4$-!$
!-! *$!$#%' )-/8$*<$,#4#;-/0 !$)--$% *$*-&*#" *2 !$4
[,-%#-#7 $*-.$4$"$1#(:$*$*[,$$\#+$,-)$4-/0 $%)$"-,*-$$'$# $
-(:#-*,-*" %"4,*8$*$ !-! *$*-&*#" *<"  () 7-/8$*$$*$*2*")#)# *
!$"#$%#'#"#!-!$*0 -7$)#'#"-/0 <-!$ %*)-/0 < *$*$*$-4:+#"-$ 5#"-2
`aHbcTWJVO]^TRQUTUQ_TZ!#'$)$!--. )!-+$[,-%#-#7-%-$!#!-$
[,$%0 $()$+-#%*),$% *$*-&*#" *"  .-*$(-)---%54#*$23**-. )!-+$,#4#;-!-[,-%! *$.,*"-!$*")$7$)-" (4$\#!-!$!$!$$)#%-!
() .4$-Z%0 $%7 47$%! -%#(,4-/0 !$7-)#57$#* ,$*,! *$\($)#$%-#*2
34-" %)-(8$Y*$e-. )!-+$[,-%#-#7-<,-7$;[,$.,*"-4$7-)$
" %*#!$)-/0  ! * *" ( %$%$*!$,-*#,-/0 $*,-*#%$)-/8$*$
#%'4,=%"#-*)$"&() "-*<%,-_QNfHOgHRhNUQGT2

3456789
 3
0
9
989
679
9
! "4#

$!7 $
!% 
9

45674&
'
!4( 97 )4

6
97 4$*9
+,-./.0.-/1
64
74
7
$( *9
84
984(9
8
27 
76!
3
27 
9 4
'
84!
84
6
56789:,
8
27 
9
 $9
89
9;4!"4(
4
3
4$!*9
47!4
<9
4
974=94
'
4(4
78 
6
>?@1-6A6B1C65171
79
889
4
6
D!4< *9E
9;F4G*94
'
$!46$H4I6 
27 
J.056A76A01J,56-#
K9!
49
84
 989
679
9
+,-./.0.-L,
47
4(7!
(*H4
$9(% 
9!
96
849(M5 4
'

27 
76!
24
9
6789
99
9;F49
64
844
4!
97!9(89
4 79(95 474
$4(9
4!
N679

9
79
4
$( 
3
27 
9 #
4
 9!89
9
3O 
02

488
6789
6$4!(9!G8
4

4
9786G
74=9!4(474
3
6
< *94
9
4(
79
4
( 7*!

D427 
8
!4(884E
$47
6
54
84(#
"
89%79
67< "4
4
96!9
6(< "4#
4
 9!89
9
 3
0
$9849
<!!
64

745*H4
64
4
9(
$!
6
1?PJ.-6AQ81J./1/.01
2
99
9;F49
84
4689
6*H4
9$(4=
96
;74
$! 6(!4
 99

9
9
89
9;F49
84
4689
844
!;(N9#
O689
64
4$!45

4989(95
6(
$984
84 !44!
4(N9!

9$(4=884
89
$!9;(4 #
O7!479
N4!"
4$!4
$9;(884
84
$9!4
89
$947 (
89
989
679
9
989
6(9#
O
799
9

27<4

88
79
989I84
7"(4IQ81J./1/.0,
$9
8449
7(!
6
$!9;(4
84
5!784
9$(4=884#
 $9!
(4;!!
78
64
'
4789
884
N67
4
9 
'
$46
!G4
9759
744( 474

!5
84
(9!4
$!4<4!27 
74!44
4
$!7 %$9
64
9!47!
9
$4689!#
K!
 3
0
989
$4689!
4
6
849(95
64
7<(6!"
4
46
!;(N9
84
$46#
;4
47 97!
9
$$4(
8
6;(884
47679
6
$9
84
849(95#
3456789
 OR3O
S11T

.76,J,C.1A71A8-1U.J.7176
!4$!447

!47*
4
4!9
$9
84
8!49
4$4 %< 9
89
4!
N679
99&
'
9
8!49

4!
6$4!9!
3
4 79(954

345467897
54 54   54875469945899698454949


5
99654946994569845
85 84545
6584949489
65!"
345467897
54#47 776 694548754699495
8 8494 7$545
7
9 %4949&58'545(7
75469 7 65!"49
345467897
54 4
98494
95495 48997
65)

-./ 01232.45678161892.:/ .:;1532;.3:.5;6<878363:


=9(654>?@A=@>4B11C!%49D7
946574
754877 7469497 45
875E4 497 4 
7

7 49

F
7 !494 497 4 7

7 4GHGIJH!)4K
97 4  7

7 4 899
4 9 $5894 89
65)4 K L4 675%4 9
65
 
7

754 M54 896757
4 69 74  8 4 9894 N
974 94 5694 (98 8
7
9889
'O949( 5 )
P4Q99&F7546549
654 
7

754987 4949 94896R94 47
 'M5
5 9D 4 44N985434&746949845899676549467
765)4@
89

5%4L4
98854 8967
8494 497 49

F
7 4987 4694 (45654 7479
F&7 45
8F9 46549454GHGIJH46949 7545Q98 75 74 7

75)4K497 49
 Q776 6946947
98& 94M54L4 49 457 494 47S7 4 L67 "4549
65
9
5(8&754987  4 4 4  5(7 4 748TD7 454  546 47S7 

8 6775 7)
P49
6545Q8947
98& 9494 Q776 694M54597
 74946996946
5899M545Q89454558
9
54$ 5)4U9
O9494M54
M5499F&7 %4
5
54694 4&T8 49

F
7 456984897V %4M547889 9 
94 8 454W97(
6947
98& 9)4P4989(546949

F
7 45694 9 84 4  7947 7
%
89
654 9
T87545498 'O9467
5876 %4 &7854>?@A=@>4B11C!)
U 
54 54
 $546 4 5
8 4694 8
77 
9%454 
584 &78 49
995494876549
654548754M549875894 549
654  54949

9
84 85D7 6 9
947548754987 454&779
9)4K
 9
9%4 4 7587
6 495 494  7 4
9
94545487545586 4549
48557'M5
5Q89454N9854694 8
77 
9E47548754L454&779
9)

23456789
4 85
4546875454 !" #$ % #
&$'(4 6
)88
5844 5 88548 78653 4
64
4*36
44  +68

+68
4 5654
3
64 35453
7654 56547744 5 88544
3
48564
3

4 *36
4 83875
4 4 56788 574 5654 58564 6
3 54 
765

,-./021(42113454-9 
4678921(4-67.:;104<4=>2?.4,21134(4@4656
4

7 
44 5 8854A 46A 643 87
45
4A 5787578
4 5654 9656
8)
635BC54;45 7
646
3534D
43584A 4
87
4  +68
4(434965(
8
4 56788 5754086
4774
3476E454
87
4  +68
(4 65747

4
48

489F689(4
)
63 5685345487 5BD
4854 5654965648)
63 5BC5
ghijklimnohnpqjklrhrkqmnohnstuvqw mxyv
\19 Z
646
19 49 F 71AB789 49 15779 579 YPWE\zE_{9 [
X PY`F__E9H|}}|I89193164954 61919342
219U9192422B7915491915495797

2
S79Y461249 17937C46794221292422O42957 1 7944 64296U5 512
Z9342
2194
49
979
17957 546
197914 649~119227897
342
21793749249
19347942
41919
191924
89
4972619
1
171 494
11919342
21949Z
646
1949F 71AB7

2222222234567864

~fuvx bmcfgq
{fkx jcfgcdrfgq
f`abcfgqhx bcjijifgq
bgckvcvkjhb|dgcbmcb

2222345679
4 222222222222 4

_`abcdefghijhfkljmdnjopfq
rfstcdujgqhuvscvkjqhcbumfsfldjhb
kbuvkgfghwvx jmfg

yvidzmudjgqhcjkb{jgq
mbubggdijibgqhufx rfkcjx bmcfhib
`vgujhibhdm{fkx jopfq
b|rbkdzmudjqhefuj`vs}kdf

202222 22!"#"22#$$22%&' ()*


"&2+,-./.012223 ,+4%00.2516617

89:;<=;9 > 22&?"$()2"22@&$A$22&B()2C22 DE


@ (2!2 2!"#"2#2&?D?2#$$22%&' ()2F2'$2@G$@
@ (22!H$22#$$22%&' ()2@ 2 2&$& &$2@D
"2"2H$?"22 !"22"22"2 &$2!DG$@22 " 2$ !*
? I"2@&"2'$"2@ 2@D$2&B@&D*2H$?"22@$22
D&2!B"*2!D&22&J@"*2@""2E &"*22?")22' "2
!&)222K;LM<N9OP<QK*22&'I"$$2$@&DJ@2/"$2 &")2
!"#"*2 $DB "2 2 !A ()2 $J@2 "2 2 @ !$ &$2 "
&B(R"25@ 2"2&2ST&@2"2,&B(R"722 2D?&$ &$
DU'@2"2IV?*2DC 22&$?"$"22E"$J2D
89:;<WP9222@ !&")22#2C22@&$X2C2'& &$D2,"
"U"2? 2"2@!B"22D@DB22@&$X2&$"22"UID22
&@&$D25YZ:PL[ZOZ;\72!@22"D*2"&2+,-./.0122
3 ,+4%00.251661722!2"2@2H$"2&@&$U?"*2?I"2&?"$2$ !
2!"#"2!2"$2"""2H$"2,2@&$X22 2KZ;<2!U2&@D
@ &$"*2"*2!D@$?"*2"?("*2 &"*2#?"22U222?G*
!U&"2!"""*2<]^LZOK2#?"22 "2@&$X"2$"22'$"2/"$
 &")22!"#"*2 ! "22$C@&@2"2&$?"$"22E"$J2D*
@&' 2D$2 "2&$

234567839
9 9 9999 999 9 
 !9" #!9$9 9%999  &9  &
! !&9!  9!99#9 9"9 9%! '9 
 9()9 9!9 %9! !9*9  99 
9
99%! 9! 9 9 9+99 9"99"! 
"9 99 999 !'9 9*&9!9,9'
99 9"  9!99 9 -)&9%!
. 9 
/9 9!901234506978991:&99;9!9"9 9.-
!9!937<=99993*9 92%!'9>"99*9%?9!9*9
*9!;999.;&99%9  &9.99
!'9 9$"9@9% ! 9993*9 92%! '9
 99 -97 !'9 9 :&9!99" 99%&9*
" 9?9999*9.9%?9#!9 9/9! &
 9*!9? 99 9999;9 93*9 92%!'
29 9#%99!9 9#!9;9! 9  &9;
9  &9 99A!937<=3&9 )9 99%9 99 9B "9@
 9 9!#9? 999# 9!9!9!9 
*&9+ 9*99! 99 9%9!9!99@9! 
!9 9 -9999) 999*9 9 
(9 9"93*9 92%!'9!!9
9*9!99! 9!# 9 99" 

PLANEJAMENTO TTICO, ESTRATGICO E OPERACIONAL

Nveis da informao e de deciso


PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico pode ser conceituado como um processo de gesto


que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em
obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.
O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Neste caso o nvel da informao macro, contemplando a empresa como um
todo, ou seja meio ambiente interno e/ou externo.
A Funo do Planejamento Estratgico
O planejamento Estratgico um importante instrumento de gesto para as
organizaes na atualidade.
Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o
gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da
empresa, a conduo da liderana, assim como controle das atividades.
O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta
que os mantenham informados para tomada de deciso, ajudando os a atuar de forma pr
ativa, antecipando-se as mudanas que ocorrem no mercado em que atuam.

PLANEJAMENTO TTICO

Uma abordagem para distribuio conduzida pelo mercado e voltada para solues
que ajuda as empresas a atingirem objetivos traduzindo a estratgia em execuo eficaz.

O Planejamento Ttico tem como finalidade otimizar determinada rea de


resultado ou funo empresarial e no a empresa como um todo.
O nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos
homogneos da estrutura organizacional da empresa.

Neste caso o nvel da informao em grupo (agrupada ou sintetizada),


contemplando a juno de determinadas informaes de uma Unidade Departamental e ou
de um negcio.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O Planejamento Operacional pode ser considerado como formalizao de


processos, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento, respectivas normas e implementao estabelecidas.
Cria condies para a adequada realizao de trabalhos dirios da empresa, onde o
nvel operacional de influncia considera uma parte bem especfica da estrutura
organizacional da empresa.
Neste caso o nvel da informao detalhada (analtica), contemplando
pormenores especficos de um dado, de uma tarefa ou atividade.
Os nveis da informao empresarial tem suas relaes com os nveis decisrios
(estratgico, ttico ou gerencial e operacional) e os nveis hierrquicos.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao
ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogneas do planejamento ttico.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e Implantao;


Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os produtos ou resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
Os responsveis pela sua execuo e Implantao.

;<=>?@ABC>
0 123456731897
1 89847818 173391391 82634 847391 4391818 173919193268891
9169 7912347828 1847 81 89939181 1 89 1 61664391  391 8663939181
89 3 7697913 468918138 43126391847 8137 391138 198 191
8917 6971
3123 8 26198431234976791 3 1 76 391  7626 4789181 76 3912 67! 6391"8631
3917391297391962318 32634181#44286 31$81 897181 196731234567391391
6463917% 19231 486 9181 8938 19916923 &426918168 849181 34739181
69713192 1 64697  181 8938 19168 849178 '981 32 318978828 1 328'
6 847391$81784 13916478 89989191  7891843691 646 64313189978181391
9739189482899
639
(832631!11 39966681819818 131 83 1 3 1 863181 131234)47*1
3 137 313143188
198 19 8912931918918143'4832631 38 198 131 8631
9 8 63 181 86 13+,-.-( /0,1-112134567
(832631!1 1 3289931817631 86931 863181 8 4791 8847891
3 3 2634431 1 84631234)473123 1313)8763181 646 6 19168 849141
8#4631813 
14832631!164131 331 6918#268478181234986 131$81981898)1(8326'981
$431886978 178 47691198 8 18923691818999178 476918438 11 9 61 89'
9313178 286 391 1 3913913919168 99178 47691 89847 16478 89989123 491
816478 8998912345674789188 899431123 8868191 889

3 137 313114832631 39961 168 14 8471843 643131"68 131


(83263 :

 12 6 13 1!1 82693138 828 1643 89193 8139198916478 899891 3 ! 1 88 1
98916478 899891 3812 6 189478 

vwxvyvxz{v|}
~
|z{x|}}}}}}}}
v{||vvvx{xx{y|z{x
xvv{x{v{vvy{{{{v{{vy{
|z{xxv{|}}}}}}}{||vxv{w

0123 4567897
6 67 72 7 27 6

wv{
z|

v{
x||
{
y{$

{w|
z|
{|
|v



!
 

"#
${
$%v{
&
$'#
#
&(
)&$*
{zw{
{{w
x

$+,-.$/01$&#)&$"&% % 2% 3$#4% $$#-


v{x

v{x

v{x

v{x

0123 45675976 7869 58 27:83 8;


<+#"% $#=(#>
?@ ?@ ?
?@ ?@ ?
?@ ?@ ?

klmnopqrsnt

ABCDEFGHIJEKLEM NCOGOGPHK$% *$"#>&% $"$#$#$-Q


#>*$$RS *TUABCDEFGHIJEKLEENCVHOGPHK$% *$)&$"$W$$"$&% ##$#$
$! "$*!$-Q#>*#>RS *S UX"$#$&% #$",/)&$$% DHY
Z[E\KM ]O^E\-_/ #&% $#>3#>`% X#$",/$$$'# "% +$#$& #$"# ,a$
bZOCVcCNCZcdZFGHe#/$"#$&$# ($#% $#$&% +$!$% )&$>&% 
,/&&% $"/$&% &$&$&% &$$LHNHFGcHcCKNHVHKDHZ[E\KM ]O^E\e"$& ()&$f$$&
$-g#$#X&% "hf$% 4&#$$$$&$&$$% #>
"% "-.$&% $$$()&$&$&X$#/$$$!$iW$*
$"$()&$$2$&+$% X$% &,/% $(>)&$$$#"#!#$"`&$(% #$#>&% $$$#&W,&$)&$
$$$-g#$#X&% $$#j&$#"&$W$$"$##"$#!
("#,"X&$($!#"&,/$#/*"-

012 34567891
                 
      ! " # $   %&     " ' 
    %&        &$ (   $  ( ) 
(  %*   " +     ,     %*    
 %*    $  -   $      %&" +  
%  !  $  ,       &     
   (    %&"
./07651472 /411
   %*       " 2 )   
%  3   %&$     4          )5"
6            $  ,     
   (7 &       %&" 2     8 )    
%&     %&  9   )    ( 8 &$ 
    3   %&   (7 9 4      
  %&"
:           $       $     %&$
 -      4      %&  , " 6       
              %&" ;)     4   
(5   %&   " 6      (  4 )    4,   !
         $   (    5  )    4,   !
      !    * $             $   &
5  %   "
6       54<1=2 78>/?@052 517A7? (    (5  541/B
=/??/?@   $ & & 7 8( (     $      
      4  " +   612 34567891    
  -   4    (    " C  $  =/07651472 /411
                %&        
 $ & 8     %&         (7 (    %*
    "
DEDEFEGHIJKLMNOPKIQGQGRSQTUJV PWGRJSOJXYZJ[GJG\V QYZJ[
\]JV XUQG^WG\KLJKIJSGP[GRJSOJXYZJ[GJGPGRSQXQ[LPGIJG_PUQS
`  ) 7a b c&d e '  d f g   d h C
'      4  4 -  ( " 2 & ,   i
    5   )$    4             )j
k %* -  7 " + -%&  (   
 4$   $   $ -  "

opqrsrtnuvsuprwvxyn

0123 4567897
7 27 277 73 2 716

z{|

z{|}~
~

|| |{
}

}
upptyyyyyyynwvnpnyyyyyyynuvpvn



sw
xnpx
xvxnpt

lmn

bcdefghijek

sw
xnpx
xvx
uppt
yyyyy./0
yyvn
pnyy3
yyyy"
yp4n
!"!
##$
#$
%&n'pt
()*+,
-.,
%+/0
+1$2
$35 #$6789:5 3#$;##:
":<1$5 =":":!:77#:!:73$;>$74$5 $74$5 5 $1?:$@$!89:A
B3z{|}~
/.C+D'
()E.0
,F
GHI|}
'J(&I'-K&'(0
+&C(/'
L(D'
+/('
0
=
14$
74
2#$5 #:31#:3
~

|,.,

}
}
|

|
|}
":#$3$5 !:7M74:#$!:#:33$1!78#:":5 ":4$7!1D+(H'L*+#:3#2$3NO
:3A 5 $837$;P2:!3"14$":389:#$79:O!:#:39:!:5 5 $74$41Q#3
ror
t"
nnwt
n
pnt
vx
nopn3w$
tx
npx$
xvx
nuon
n
nu
x
xrqruon
uvvn
nnpn
pxQ
puw
rpsw
":5r
#3
4$3
=!:5
:
":#$
:<3
2#:
"$1
":3
89:
#:3"P
3$3
7#3
4nt1
#:3
73py
nv
pw
rvnovn
nuvnvx
npt
vxnovn
tv
r
t3nvnt
vtsvnrsor
!7!:R:7S
$
T7!
3Uvvnnspvur
734$3t
#
V U R=
;7#:
4$74
5nxusovnr
5 "$#;$
S:3
$5 pw1$2#3
 ron
W#3!3w
39:
3

;$3
4
X$3


P
!:1
3

!:5
:
Y
:
#$3
$M
:
$

7$!$3
3

##$
#:3

"P
3
$3

$5

#$3
$72:1
O
psopsovnnnrrwpnrvnopnvswvxnuvsqvtpnopqrsrovnsnwpnrv
25 $74:$=S:85 5 $7#"#3!33X$3#3;$34X$3;$4$7#$33$5 :33$3
74$$33$3!:5 ::34$5 3#$R7"AB$34$!3:=1Y5 #$<3!!:#:3=3"4$3$7O
$5 $74$=#$}
| 8X$3S:5|
"
:"7#=$7
2:12#33$41Q5 =|
S$;>$74
7$:!
3}
"S
Q$
74$1T7!3=7Z$7!
3
#
$
!:74
l 4$!$:3::4
nvn
n
vnnT7!3=5 74
n
npt
vn4:=#$324$789:
#:3:4:3M:#:$33:<$1::3:<n
$n
n
!:5 7!89:#$1
5
3374:=$335 ":
ll
#74$[\$<$73$]@=^_`aA
m

nnn

nuuroopnopn
}||npnx
twpxnnnopqrsrvnrxn
oponovntvpn
tvvturvssovnuvsxppswp
npvtnppuvy

xn|~| }
|}~nnwptswr
novxnovxnvopnxptnnuvs
opnuvtovxnnxptnusovnv
nvwpsurn~novxn
optxtrvxynpxnrsp
tnwpttnnvxrvnopnsv
uvtovnxvnuvpswpnwrr
vtnnoxntwpxnuvvnvo
vxptovnpnvxrvnovxn
rsoxwtrrovxnsxnursuvn
vsqptsurxn rsrxwptrrxnon
nsovnwpswtnrpo
pnqvxxpnpoxnnorxuxx
pxwpxntuvxnuvvnnvno
pnnspupxxroopnovxnxpxnp
opxpsvrpswvnpnqvttn
psontnorxuxxpxnoxn
pxwpxnpnwpsopxxpnvxn
rswptpxxpxnuvvnvxnwp xnopn
rstynpxwpnuxvnno
xutnuvtovxnxntwpxn
psvroxnxpnwrrn
qtppswppswpnopnspvur
qvtrxntnqptntvso
tpsrtnrswprsurxnrsqpsur
wptuprtvxnvnvwtxnorsurx
swptnuvswwvnopxrtnnwps

0123 4567897
6 67 76642 672776 5674 2
  !"#$ %$" $$#$&'$$(&$&# #)*+,. #/0##0#!#12 !#&&# #$  /#$#!"# 3#  4 5# 6
#2#2'* 2 2# '   74 # "#2#$*&#23#  (2#2/ '
/4#8
9:;<=>
H
U
X
Y
Z

?@AB=>
IJKLJMJKLJN
IJVJM
IJVJN
MJVJN
IJVJMJVJN

C=BDAED>FBDB@G>
OJPQRSKT
HHW
WY
ZO
HUH

. 2[\#"# $ 2#' 2##"#/' 8


]- ^ #"#/' 
_- `# #$!"#$&# #$ " $$#$)*+,*2 !#&
a-  (2$" $b $\#2#&##
c- ,# #$ 7##'#2 $" $de$\##f
g- . $&##$% b " $ 22h #$ (2#$
i- j 4 5 $  #2#
k- l\#4$  &1#$"0#(&'e$f#e$f" e$f
m- n#  #&# (&' $ $ &#2 $$o$
p- n    &#26#3&#'5\#
]q- )" b 2\#"&"#&##$# 75 #"#2#$
rsrsts76uv26w7xywv6w
z 'b 2 !#&[\#    $/7$&32 22#&#2{ & 2#$
$ !2 $b $| $8
}b'' 2~2 !#&[\#}+)l )#j ))l )
}b'#'   2 #" &##2 !#&#
}1b "#2#e'#f&" $7$"#$$  4 '*
}b$$&#2& $$| $b $" $ $\#$"#$$35 e2 '# . n)#
)nf
n (2[\# $$ $3# $'5 6$ #$$ !2 $&#2& #$8}
# }j '{#)' 2~ )&##l !#&6
#* }#}#2 )&##
n#$$ '-]
) &# $"#2 ~' 2b $ 7#&$#2\#$ '&2&  &##2
2 !#&[\#-$' 21 (22 $#2&# b'b 2 !#&[\#""  
#2 !#&# "#$[\#20#$  '[\#~#" *2  b '&#2{ 6
& $"|    3%2&e" [# 2 #" '#b'$7$"#$#2 !#&f*2#"
'[\#$"#"#$$ &# 2 $#"#& $$#&# #""# 5 2\# "#"#$
 $3#7 '-

012345625728219
             
         ! "     #$%& $'    
 (       )*! +   ,     )*'
            #$%& $!
-.0  ,    '    /   '    
       '   #$%& $'     0 1   0
  )  /   ! 2   *   + )  3   
    ! $   * ) *   4 )   )*
 *  5$+ 67 8' +  % 9:;;;<!
012345.=94   )  > ,? @12345=AB AC2    )  D4     !
EFGHI I I
ONPQNQHR
I I I I
I I I II
I I JKL KMNI
I I I I

JKL KMN

IIISET

I
I

I
I

I
I

I
I

EFGH
UHL VRWQHR

SET

2  '
XYZ[\]^_`\ab`YZ
I I I

I I TRNcHIQNIdNeNRGWI I
I I IIIQHIGNPQNQHRI I

I
I

I
I

TRNcHIQNIdNeNRGW
IIIQHIfHL VRWQHR

2ghijkl9
m   D        n/  , D0    )  o
p!;;;';;! +   ' 4     D0'    ' o :!;;;';;!
$ #$%& $    D             q  o p!;;;';;!
r   D  0      q           
        '  /     /0   q0
   s    /     !
$ #$%& $        q     1    
  ,   t;      !
t! u   5r +$   / v
:! u   )w         s  5r +$v
x x/  y4'      *  D   )w
      ! +       z  /'   
 )w   )         >?    
 0 /'     *    * ,        '
     s' '   4       0
'    ?    /            

012345607189 3
4 560 88 3
4 59 1269 014519  66214515118063 45  0645
53 5
  4 45354 8 9 5 23345 9 51046 83
!15034517 834560663645 59 350 "163
!1
#$%&' ()* &+),)&$-./0$0&102* )20/3&  9 53018353449 586414 51849 5501834537 39 5
3451)0.)167)8534538 453 835158 4 315903
#:%&; &' ()&<$=)03&>!153859 61523185?517 83560663@53036438535A363 53550183@5
7189  3851B 6214514314519 15501834@51358 383
!1

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalaes dispersas


geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalaes tem-se: fornecedores
de matria-prima, plantas produtivas, centros de distribuio, varejistas, estoque em trnsito,
produtos intermedirios e produtos acabados entre as instalaes. (Yin, 1991, apud Souza,
Carvalho, Liboreiro, 2006).
A cadeia de suprimentos um subconjunto da cadeia de valor, a qual focada em
agregar valor a um servio ou a um produto fsico, enquanto a cadeia de suprimentos
preocupada principalmente com a produo, distribuio e vendas de produtos fsicos.
(Simchi-Levi, 2000, apud Souza, Carvalho, Liboreiro, 2006).
Na gesto da cadeia de suprimentos o foco a integrao da cada componente, com
maximizao da eficincia determinando maior satisfao do cliente e conseqentemente o
aumento do market share.
De acordo com Nazrio (1999) apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), maximizar a
utilizao de ativos, maximizar a utilizao da atual cadeia de suprimentos incluindo a
tecnologia da informao, temos nos anos 1970 preocupaes voltadas eficincia dos
objetivos operacionais. Nos anos 1980, a eficincia estratgica foi a preocupao. Nessa
poca, sistemas como reservas de passagens areas funcionaram como uma forte vantagem
competitiva. Hoje, a gesto da cadeia de suprimentos um bom exemplo onde ambos,
objetivos e utilizao de tecnologias da informao, contm aspectos de eficincia
operacional e estratgica.
A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de
comercializao tm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que a misso da
empresa. Essa misso do comprador tem que estar equacionada com a misso do fornecedor,
suas prticas de mercado e padro tico. O gerenciamento eficaz do SCM baseado no
relacionamento direto dos que trabalham diariamente, pois a idia reduzir os lead-times e
estoques ao mnimo necessrio.

Conforme Chopra e Meindi (2001), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), a


informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da cadeia de suprimentos
porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessrio para tomar boas
decises. A tecnologia da informao proporciona as ferramentas para reunir essas
informaes e analis-las objetivando tomar as melhores decises sobre a cadeia de
suprimentos.
Strati (1995), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), confirma esta proposio
argumentando que as organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados
para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando
cada vez mais permeveis, e em muitos casos difceis de se identificar. A separao entre
empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha divisria, incerta e mutvel.
Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes.
Fica difcil saber onde termina a cooperao e comea a concorrncia.
Lambert, Cooper e Pagh (1998), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), entendem
que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das
fronteiras organizacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os
prprios autores advertem que gerenciar uma cadeia de suprimentos uma tarefa desafiadora
e que muito mais fcil escrever definies sobre esses processos do que implement-los.
Conforme argumentou Ballou (1993), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), o conceito
bsico de logstica, do qual evoluram vrios outros colocar o produto certo, na hora certa,
no local certo e ao menor custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, reflete de
forma clara a abrangncia e o objetivo da logstica.
Segundo o Council of Logistics Management (CLM), logstica a parcela do processo
da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo
e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, servios, e as informaes correlacionadas, entre
o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.
Lambert (1993) afirma que, o conceito de gerenciamento integrado de logstica se refere
administrao das vrias atividades como um sistema integrado. Christopher (1999) tambm
amplia o conceito, considerando que a logstica empresarial abrange as reas que tratam
diretamente com o fluxo de beneficiamento das matrias-primas em produtos acabados, tanto
no aspecto interno de uma organizao empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo

todos os fornecedores de matrias primas e partes que compem um produto, at o ponto de


ocorrncia da demanda deste produto pelo consumidor final.
interessante observar que a definio dada pelo Council of Logistics Management
para o SCM, Gerenciamento da cadeia de suprimentos a coordenao estratgica e
sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas que perpassam essas
funes numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia logstica com o propsito de
aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de
suprimentos como um todo.
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), a
integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver
relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos,
baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa
permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar servios.
Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos a integrao dos
processos-chave de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais que provem
produtos, servios e informaes que agregam valor para os consumidores e demais
interessados no negcio.
As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a viso de planejamento
das cadeias de abastecimento globais podero obter economias de abrangncia, escala e
velocidade, fatores-chave para a liderana mundial. Os acontecimentos mundiais esto
forando as empresas a considerar os mritos de processos de planejamento de tal
abrangncia.
Para avaliao do estgio de uma organizao, segundo modelo desenvolvido por
Bowersox e colaboradores (1992), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), o nvel de
desenvolvimento da estrutura logstica de uma empresa pode ser analisado a partir de trs
dimenses bsicas: formalizao da funo logstica, monitoramento de desempenho e adoo
de tecnologia.

Gesto e Estrutura Organizacional

Um dos fenmenos que est ganhando grande importncia na sociedade atual so as


organizaes do terceiro setor. Estas organizaes surgem atravs da iniciativa de
pessoas ou grupos como forma de realizar atividades de interesse social.
Esta iniciativa no encontrada somente ao se criar a organizao, mas sim permanece
como um aspecto que permeia todas suas atividades. A diretoria e o conselho trabalham
para apoiar a causa por trs da organizao, seus integrantes muitas vezes fazem horas
extras sem ganhar mais, os fundadores e financiadores doam dinheiro exatamente para
a realizao desta misso.1
At alguns anos atrs, as organizaes no viam a gesto como uma ferramenta para a
realizao de suas atividades. Como coloca Drucker, gerncia era um palavro nas
organizaes sem fins lucrativos. Gerncia significava negcios e elas no eram
empresas. Na verdade, em sua maioria elas acreditavam que no necessitavam de
qualquer coisa que pudesse ser chamada de gerncia. Afinal, elas no tinham lucros.2
No entanto, o grande crescimento tanto no tamanho e complexidade quanto na
importncia dessas organizaes dentro da sociedade mudaram essa viso. Exigem-se
hoje dessas organizaes uma gesto mais eficaz de seus recursos, assim como um
controle mais efetivo de suas atividades. A palavra gesto entra definitivamente para
o vocabulrio do terceiro setor, como uma ferramenta para tornar real a misso que
est por trs da organizao. Como coloca Silva, o atual cenrio brasileiro aponta para
a necessidade de as organizaes construrem uma gesto eficaz, alm de manterem
acesos o compromisso e a paixo que as movem. O desafio da sustentabilidade envolve
no s o levantamento e a adequada utilizao de recursos financeiros; implica investir

no desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organizao, melhorar a qualidade


dos servios e adequ-los s necessidades das comunidades, buscar a adeso da
sociedade causa da organizao e informar de forma transparente.3
Neste contexto, iremos analisar alguns resultados da pesquisa realizada pela FIPE, em
conjunto com o Ministrio Pblico do Estado de Minas Gerais, do universo das 95
fundaes da cidade de Belo Horizonte, que prestaram contas em 1999, sobre a gesto
e a estrutura organizativa dessas instituies. Iremos dividir a anlise em 3 grandes
blocos: Planejamento, Organizao e Direo e Controle.
Para as diversas anlises que foram realizadas, utilizaremos a International Classification
of Non-Profit Organizations, classificao proposta por Salamon e Anheier (1997) para
as reas de atuao das fundaes e uma classificao de porte baseado no ativo total.
Alm disso, foram realizadas anlises em relao ao nmero de pessoas empregadas
pela fundao e ao nmero de pessoas envolvidas, correspondendo soma dos
voluntrios e dos empregados, para cada fundao.

II. PLANEJAMENTO ESTRATGICO


As pessoas que trabalham em uma organizao necessitam de uma viso clara dos
seus objetivos e estratgias. Em especial, as organizaes do terceiro setor possuem
limites confusos e inmeras oportunidades para sair do seu foco principal. Todas esto
trabalhando em um ambiente de crescente turbulncia e assim necessitam repensar
seus objetivos e prioridades mais freqentemente que no passado4 O planejamento
estratgico a ferramenta administrativa que serve exatamente para este repensar da
organizao.
No nosso universo concreto, de acordo com as informaes obtidas, 53,7% das
fundaes disseram ter algum tipo de planejamento estratgico, o que mostra a
crescente importncia deste processo dentro das organizaes.
Em relao busca de informaes para o planejamento estratgico, 50,5% das
fundaes informou que realiza estudos de mercado ou levantamentos para o

atendimento de sua misso, enquanto 66,3% disse ter a prtica de trocar experincias
com outras instituies. interessante relacionar estas informaes com a informao
anterior. Com isso, podemos ver na Tabela 1 que as fundaes que realizam o
planejamento estratgico, em geral, realizam tambm estudos de mercado e trocam
experincias com outras instituies, enquanto as que no fazem o planejamento
tambm no buscam informaes das formas apresentadas.
Realiza o planejamento
estratgico para suas atividades?
Sim

No

No Aplic.

A fundao realiza estudos


de mercado ou
levantamentos?

Sim

41

85,4%

10,4%

No

21,4%

32

76,2%

No Aplic.

20,0%

40,0%

Tem a prtica de trocar


experincias com outras
instituies congneres?

Sim

44

69,8%

18

No

25,9%

No Aplic.

0,0%

51

53,7%

Totais

Totais

4,2%

48 100,0%

2,4%

42 100,0%

40,0%

5 100,0%

28,6%

1,6%

63 100,0%

19

70,4%

3,7%

27 100,0%

40,0%

60,0%

5 100,0%

39

41,1%

5,3%

95 100,0%

Tabela 1 Planejamento Estratgico x Busca de informaes


Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Isso demonstra que apesar da maioria das fundaes ter um processo de planejamento
estruturado, ainda existem muitas fundaes que poderiam ter um desempenho
melhorado, no cumprimento de seus objetivos, ao usar tais ferramentas de anlise e
planejamento.
Em relao s reas de atuao, vemos que a distribuio de fundaes que tem um
processo de planejamento estratgico estruturado no uniforme. Destaca-se, entre as
que possuem tal processo, a rea de Educao e Pesquisa (77,4%) e, entre as que
no possuem, a rea de Cultura e Recreao (20,0%). Podemos, ainda, notar que
nas reas de Assistncia Social e Sade, metade das fundaes faz planejamento
estratgico.
Analisando a questo em relao ao porte da fundao, pode ser observado que todas
as fundaes de grande e mdio porte tm um processo de planejamento, enquanto
somente 48,8% das de pequeno porte tm tal processo. Em relao ao nmero de
pessoas envolvidas, observou-se que apenas 47,9% das fundaes com at 50 pessoas
fazem planejamento, enquanto este nmero sobe para 70,8%, para as fundaes com

mais de 50 pessoas envolvidas. Ambos os nmeros indicam a tendncia das fundaes


maiores de ter processos estruturados de planejamento.

III. ORGANIZAO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Um primeiro aspecto que analisaremos sobre a estrutura das fundaes a existncia
de departamentos especializados para as reas de marketing e de captao de recursos.
Podemos dizer que, de maneira geral, a existncia de tais departamentos bastante
rara, sendo que apenas 25,3% das fundaes disseram ter uma rea de marketing e
somente 32,6% uma rea de captao de recursos.
Comparando com as reas de atuao (Tabela 2), notamos que apenas a rea de
Educao e Pesquisa se sobressai por ter departamento de marketing (51,6%) e, em
relao captao de recursos, as reas que mais se destacam so as de Sade
(38,9%) e, novamente, Educao e Pesquisa (32,3%).
Possui uma rea estruturada de
marketing?
rea de Atuao

Sim

No

Possui uma rea estruturada de


captao de recursos?

No Aplic.

Sim

No

No Aplic.

Totais

Cultura e Recreao

6,7%

12

80,0%

13,3%

6,7%

11

73,3%

20,0%

15 100,0%

Assistncia Social

12,5%

13

81,3%

6,3%

18,8%

12

75,0%

6,3%

16 100,0%

2 100,0%

Ambientalismo

2 100,0%

2 100,0%

Sade

38,9%

11

61,1%

27,8%

13

72,2%

Desenvolvimento

50,0%

50,0%

50,0%

50,0%

10

32,3%

21

67,7%

16

51,6%

14

45,2%

1 100,0%

1 100,0%

Filantrpica

25,0%

75,0%

25,0%

75,0%

4 100,0%

Outras

25,0%

75,0%

25,0%

75,0%

4 100,0%

50,0%

50,0%

2 100,0%

57,1%

42,9%

Educao e Pesquisa
Defesa de Direitos

1 100,0%

18 100,0%
4 100,0%
1

3,2%

31 100,0%

Porte da Fundao
Grande Porte

2 100,0%

Mdio Porte

85,7%

14,3%

16

18,6%

67

77,9%

3,5%

26

30,2%

55

64,0%

5,8%

86 100,0%

24

25,3%

68

71,6%

3,2%

31

32,6%

59

62,1%

5,3%

95 100,0%

Pequeno Porte
Totais

7 100,0%

Tabela 2 Estruturao das reas de marketing e captao de recursos, por rea de atuao
e porte
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Em relao ao porte, vemos que novamente as maiores fundaes tendem a ter mais
estruturadas suas atividades. Sobre a captao de recursos, 55,5% das fundaes de
grande e mdio porte possui uma rea estruturada, enquanto 88,9% possuem uma
rea de marketing. Para as fundaes de pequeno porte, esses nmeros diminuem para
30,2% e 18,6%, respectivamente.

Um segundo aspecto analisado foi o de quantas pessoas esto ligadas s atividades fins
da organizao e quantas esto ligadas atividades de assessoria, como pode ser
observado na Tabela 3.
Podemos ver que, em geral, a maior parte do pessoal que trabalha nestas fundaes
est ligada s suas atividades fins. Isso acontece mais destacadamente nas reas de
Assistncia Social, Sade e Desenvolvimento. Isso interessante, principalmente,
ao considerarmos que Sade e Desenvolvimento esto entre as reas que mais
possuem pessoas trabalhando nelas, conforme a Figura 1.
Atividades de
Apoio

Atividades fins

rea de Atuao
Cultura e Recreao

43,6%

56,4%

Assistncia Social

15,0%

85,0%

Ambientalismo

53,6%

46,4%

Sade

37,9%

62,1%

Desenvolvimento

6,5%

93,5%

Educao e Pesquisa

49,7%

50,3%

Filantrpica

77,5%

22,5%

Outras

75,0%

25,0%

Porte da Fundao
Grande e Mdio Porte

43,8%

56,2%

Pequeno Porte

25,2%

74,8%

36,1%

63,9%

Total

Tabela 3 Pessoal x reas de Atuao e Porte


Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Em relao ao porte, podemos constatar que h uma significativa diferena entre as


fundaes de pequeno porte e mdio e grande porte. Apesar de possurem quase a
mesma fatia de pessoas envolvidas (49,6% e 50,4%, respectivamente), as fundaes
de pequeno porte empregam seu pessoal mais fortemente nas atividades fins, deixando
uma pequena parcela em atividades de apoio e assessoria (25,2%). Isso no acontece
com as fundaes de mdio e grande porte, que empregam muito mais pessoas nas
atividades de apoio (43,8%). Isso pode significar que estas fundaes exigem mais
pessoas em atividades de apoio, ou exige um maior esforo de gesto, por seu maior
tamanho. Por um outro lado, tambm pode significar que as menores fundaes esto,
em geral, mais concentradas na consecuo de seus objetivos fins do que as maiores.

Pessoal envolvido
por rea de Atuao

Filantrpica
3,4%
Educao e
Pesquisa
23,6%

Outras
0,2%

Pessoal envolvido
por Porte

Cultura e
Recreao
7,1% Assistncia
Social
7,3%

Grande Port e
14,1%

Ambientalismo
0,2%
Pequeno Porte
49,6%

Desenvolvim.
17,5%

Sade
40,5%

M dio Port e
36,3%

Figura 1 Pessoal envolvido, por Porte e por rea de Atuao


Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Um ltimo aspecto analisado quanto organizao foi o uso de um horrio mvel ou


flexvel e a existncia de um plano de cargos e salrios e de um plano de carreira para
as pessoas empregadas na fundao.
De um modo geral, podemos dizer que tais tcnicas no so utilizadas. Efetivamente,
apenas 15,8% das fundaes disseram ter horrio flexvel para seus empregados,
apenas 17,9% possuem um plano de cargos e salrios e somente 5,3% um plano de
carreira.
Em relao s reas, se nota que as reas de Sade e Educao e Pesquisa so as
que mais fazem uso de horrio flexvel ou um plano de cargos e salrios. Em relao ao
plano de carreira, nenhuma rea em especial se destaca, como podemos ver na Erro!
Argumento de opo desconhecido.

rea de Atuao

Horrio
Mvel /
Flexvel

Plano de
Cargos e
Salrios

Plano de
Carreira

Total de
Fundaes

Cultura e Recreao

6,7%

6,7%

6,7%

15

100,0%

Assistncia Social

12,5%

6,3%

6,3%

16

100,0%

50,0%

100,0%

22,2%

18

100,0%

100,0%

31

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Ambientalismo
Sade

22,2%

Desenvolvimento

25,0%

Educao e Pesquisa

22,6%

29,0%

1
2

5,6%
6,5%

Defesa de Direitos
Filantrpica

25,0%

Outras
Porte da Fundao
Grande Porte
Mdio Porte
Pequeno Porte
Totais

50,0%

57,1%

85,7%

11

12,8%

10

15

15,8%

17

100,0%

14,3%

100,0%

11,6%

4,7%

86

100,0%

17,9%

5,3%

95

100,0%

Tabela 4 Horrio Flexvel, Plano de Cargos e Salrios e Plano de


Carreira por rea e Porte
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Observando as mesmas questes em relao ao porte das fundaes, podemos notar


que parte significativa das fundaes de mdio porte (57,1%) possui horrio flexvel,
enquanto 85,7% possuem um plano de cargos e salrios. Esses dois indicadores
reforam mais uma vez o destaque que tm as fundaes de mdio e grande porte e as
reas de Sade e Educao e Pesquisa, em relao a sua gesto interna.

IV. DIREO E CONTROLE


Outro fator importante da funo administrativa que deve ser contemplado no contexto
do terceiro setor a direo e controle. Apesar de, na maioria das vezes, o pessoal que
trabalha nessas organizaes ser altamente motivado pela sua misso, pode ser uma
ferramenta bastante til para o cumprimento dos objetivos da organizao o emprego
de prticas tais como avaliao de desempenho, poltica de mrito ou at mesmo,
remunerao varivel.
Analisando os resultados obtidos pela pesquisa, podemos ver que, em geral, essas no
so prticas ainda comuns dentro das organizaes analisadas. Concretamente, apenas
11,6% das fundaes disseram fazer avaliao de desempenho, 7,4% disseram ter uma
poltica de mrito e 11,6% disseram ter remunerao varivel para seus empregados.
Observando as respostas em relao s reas, notamos que 25,8% das fundaes de
Educao e Pesquisa faz uma avaliao de desempenho, 11,1% das de Sade

mantm uma poltica de mrito e novamente 12,9% das de Educao e Pesquisa


possuem remunerao varivel.
Em relao aos portes, observou-se alguns dados interessantes. Apesar de 33,3% das
fundaes de mdio e grande porte fazer avaliao de desempenho (contra 9,3% das
pequenas) nenhuma delas pratica a remunerao varivel (contra 12,8% das
pequenas). Quanto poltica de mrito, 14,3% das mdias e 7,0% das pequenas
mantm esse tipo de prtica. Esses dados sugerem que nas fundaes analisadas, a
poltica de mrito e a remunerao varivel no esto sempre associadas avaliao de
resultados. Fazendo o cruzamento de variveis, observou-se que 7,4% das fundaes
mantm a remunerao varivel sem fazer uma avaliao de desempenho, e apenas
36,4% das fundaes com remunerao varivel a acompanham com uma avaliao de
desempenho.
Outro aspecto importante da Direo e Controle o da gesto superior das
organizaes. Segundo Paes (2001), essa gesto feita, em regra, dentro do mbito
das fundaes, atravs de 3 rgos: um Conselho Superior ou Deliberativo, responsvel
pela elaborao das metas e diretrizes da fundao, alm da conduo do seu trabalho;
uma Diretoria Executiva ou Conselho Administrativo, responsvel pela execuo e
gerncia da entidade e, finalmente, de um Conselho Fiscal, responsvel pelo controle
interno contbil e patrimonial da fundao.5
Neste contexto, analisou-se a existncia e a composio de tais rgos dentro de cada
fundao. Obteve-se, conforme pode ser observado na Erro! Argumento de opo
desconhecido., que a maior parte das fundaes possui estes rgos, sendo que
nenhuma deixa de apresentar pelo menos um deles. Das fundaes analisadas, 7,4%
no possui Conselho Superior, outros 7,4% no apresenta Diretoria Executiva e 31,6%
no possui Conselho Fiscal; a maior parte correspondendo s fundaes de pequeno
porte.
curiosa, no entanto, a composio desses rgos. Ao se analisar essa composio em
relao ao porte da fundao, obteve-se que os rgos das fundaes de pequeno porte
tendem a ter, de maneira geral, mais integrantes que os rgos correspondentes nas
5

PAES, Jos Eduardo Sabo. pg. 235.

fundaes de mdio e grande porte, como tambm pode ser observado na Erro!
Argumento de opo desconhecido..
Porte da Fundao
Conselho Superior

Pequeno

Mdio/Grande

Total

8,1%

7,4%

De 2 a 7 conselheiros

39

45,3%

66,7%

45

47,4%

Mais de 8 conselheiros

40

46,5%

33,3%

43

45,3%

No tem diretoria

7,0%

11,1%

7,4%

Apenas 1 diretor

8,1%

22,2%

9,5%

De 2 a 3 diretores

23

26,7%

11,1%

24

25,3%

Mais de 4 diretores

50

58,1%

55,6%

55

57,9%

No tem conselho fiscal

26

30,2%

44,4%

30

31,6%

De 1 a 3 membros

33

38,4%

44,4%

37

38,9%

Mais de 4 membros

27

31,4%

11,1%

28

29,5%

86

100,0%

100,0%

95

100,0%

No tem conselho superior

Diretoria Executiva

Conselho Fiscal

Total

Tabela 5 Composio do Conselho Curador, Diretoria


Administrativa e Conselho Fiscal
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Outro dado analisado foi a existncia de uma auditoria externa na fundao. Observouse que apenas 27,4% das fundaes analisadas tem a prtica de submeter suas contas
a uma auditoria externa. As reas que mais se destacaram nesta questo foram,
novamente, Educao e Pesquisa e Sade, onde 45,2% e 33,3%, respectivamente,
tem esta prtica. Em relao ao porte, observou-se que todas as fundaes de mdio e
grande porte submetem suas contas auditoria, enquanto apenas 19,8% das pequenas
fazem o mesmo.
Por ltimo foi feita a relao entre as fundaes que possuem conselho fiscal e as
fundaes que submetem suas contas auditoria externa, como uma forma de se
analisar se a fundao submete suas contas para pelo menos uma entidade
independente, alm do Ministrio Pblico. Pode-se dizer que uma fundao neste
contexto no possui um controle adequado de suas contas, seja pela inexistncia de tal
controle seja por que o rgo executor das polticas da fundao fica responsvel por
esse controle.
Descobriu-se que nada menos do que 21,1% do total de fundaes tem esse perfil.
Destas, 40,0% so da rea de Cultura e Recreao, seguido de Assistncia Social e
Educao e Pesquisa com 20,0% cada e Sade com 15,0%. Em relao ao porte,

constatou-se que todas as fundaes que no possuem conselho fiscal nem submetem
suas contas a auditoria externa so de pequeno porte.

Processo de Compras

A aquisio de bens e servios a serem utilizados na produo e na


revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsvel por um dos
maiores componentes do custo de produo e das mercadorias vendidas.
Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando
que entre 50% e 60% do custo de produo ou revenda so representados pela
compra de componentes, materiais e servios, que so adquiridos dos
fornecedores externos.
Apesar da importncia da funo Compras, ou Suprimentos, retratada
na responsabilidade pela execuo dos gastos acima mencionados, ela foi
considerada, durante muito tempo, uma atividade de carter ttico e de cunho
administrativo dentro das organizaes, tendo sempre um perfil reativo s
decises tomadas pelas outras funes (departamentos), principalmente a
Produo.
O surgimento da crise do petrleo de 1973-1974 foi marcante para a
atuao de Compras ou Suprimentos, porque a reduo de matria-prima no
cenrio mundial, decorrente da crise, demandou dessa funo uma atitude
mais ativa para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. A
sua atuao, durante aquele perodo de escassez, trouxe uma significativa
ateno da organizao para o setor. Ainda assim, a atuao de Compras ou
Suprimentos no foi suficiente para que os altos gerentes enxergassem a sua
contribuio para o resultado da empresa.
Contudo, as novas formas de gerenciamento da produo, com a
introduo de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela
Qualidade Total, reduo do ciclo de produo de novos produtos, dentre
outras prticas que buscavam a reduo de custos e a melhoria de qualidade
para maior competitividade no cenrio internacional, levaram a funo
Compras a tambm ter de adotar novas prticas de gerenciamento para o

setor, emergindo, ento, como participante na construo de vantagens


competitivas para o negcio.
O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos ser abordado neste
artigo, atravs dos diferentes estgios da sua evoluo desde a sua
submisso a outras funes at a sua posio de participante na formulao da
estratgia da organizao. A Figura 1 consolida os quatro estgios do
desenvolvimento mencionado, classificando-os de acordo com a natureza
ttica ou estratgica assumida por Compras ao longo do seu aprimoramento.
O prximo segmento abordar individualmente cada uma dessas fases.
1 Estgio 1
Reativo

2 Estgio 2
Mecnico

Perfil Ttico

3 Estgio 3
Proativo

4 Estgio 4

Gerncia
Estratgica de
Suprimentos

Perfil Estratgico

Figura 1 Etapas do desenvolvimento da Funo Compras ou Suprimentos

Os estgios de desenvolvimento de compras ou suprimentos


O primeiro estgio caracterizado pela pouca agregao de valor
realizada pelo setor responsvel pelas aquisies de bens e servios nas
organizaes. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou servios
realizam quase todas as atividades associadas negociao da obteno,
deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a
operacionalizao da transao, que consiste na emisso da ordem de compra,
acompanhamento da entrega e escriturao de contratos cujas clusulas so
previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.
Os profissionais de Compras ou Suprimentos so meros executantes de
acordos realizados por terceiros, a includos seus prprios colegas de
trabalho de outros departamentos. Nesse estgio, a preocupao responder
aos estmulos das outras funes dentro da organizao.
Devido falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do
pessoal de Compras ou Suprimentos empregada para apagar incndios. O
restante do tempo destinado ao trato com operaes rotineiras. As medidas

de desempenho do departamento e dos indivduos esto relacionadas


eficincia e no eficcia.
H pouca comunicao entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e
os demais departamentos da organizao, o que proporciona baixa
visibilidade desse departamento perante outros setores.
No segundo estgio, as aquisies passam a ser conduzidas dentro do
departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro
deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que
possui as habilidades necessrias para o tipo de aquisio planejada. As
comunicaes com os outros departamentos e usurios so incentivadas com
o propsito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.
Comea a surgir nessa fase a preocupao com reduo de custos,
levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimizao
do fluxo logstico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao
fornecedor e informao antecipada aos fornecedores sobre previses das
necessidades de bens e servios.
Observa-se, ainda nessa fase, uma evoluo nas tcnicas e nas prticas
em relao fase anterior em busca da modernizao, embora ainda no seja
possvel verificar-se um direcionamento estratgico. Em outras palavras,
Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecnica e independente das
estratgias competitivas da empresa. Nesse estgio, so identificadas ainda
algumas caractersticas adicionais, a saber:
a)
A medida de desempenho utilizada baseada
prioritariamente na reduo de custo e na eficincia das prticas
utilizadas no dia-a-dia do departamento;
b)
Os altos gerentes reconhecem a importncia do
desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda no
enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar
organizao;
c)
Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes
no desenvolvimento da funo Compras ou Suprimentos para
contribuir na rentabilidade do negcio; contudo, ainda se ressentem
muito da insegurana proporcionada pelo prprio setor de Compras,
que no se mostra de maneira proativa, tanto na soluo de problemas
quanto na participao nos assuntos estratgicos.

A preocupao de Compras ou Suprimentos, nos dois estgios


apresentados, est voltada para questes do dia-a-dia, de cunho operacional e
em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, possvel classificar
as duas etapas iniciais como de perfil ttico. As prticas relacionadas abaixo
ilustram possveis rotinas observadas nos estgios um e dois e portam
caractersticas tticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execuo:
a)
Anlise das mercadorias/servios pesquisa dos
requerimentos e caractersticas dos produtos e servios a serem
adquiridos.
b)
Pesquisa de mercado identificao das caractersticas do
mercado para a aquisio de mercadorias/servios.
c)
Conciliao das informaes de mercado com os
requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisio
das suas solicitaes.
d)
Colocao de pedidos (ordem de compra) junto ao
fornecedor.
e)
Acompanhamento do pedido gerenciamento do processo
de obteno com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e,
portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor.
f)
Previso das necessidades futuras e transmisso dessas
informaes aos fornecedores.
g)
Verificao de desempenho dos fornecedores com base
nos quesitos de custo, entrega e qualidade.
A partir do prximo estgio, o foco das atividades de Compras ou
Suprimentos deixa de ser essencialmente ttico e comea a haver uma
tendncia no trato com questes mais abrangentes e de repercusso de maior
prazo. No terceiro estgio, portanto, o tema central passa a ser a otimizao
do custo do ciclo de vida, preocupao em se adicionar maior valor para o
consumidor atravs de anlise de valor e engenharia de valor dos materiais,
reduo da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento
de novos produtos.
Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das
aquisies realizadas, garantindo que todos os aspectos tcnicos e do custo
total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou
Suprimentos inicia a prtica de suportar a estratgia competitiva da empresa

atravs da adoo de tcnicas, mtodos e atividades que ofeream


fortalecimento na posio competitiva da empresa.
Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos
diversos setores da organizao (equipes multifuncionais) para seleo de
fornecedores e aquisio de bens e servios. A partir desse ponto os
fornecedores so considerados como um recurso escasso e, portanto,
cuidadosamente selecionados. O profissional da funo passa a ser
considerado tambm um recurso valioso, devido experincia que comea a
acumular no trato de questes estratgicas.
No quarto e ltimo estgio, acontece a total integrao de Compras ou
Suprimentos e a estratgia competitiva da empresa com a real caracterizao
do seu papel estratgico na organizao. Ela passa a constituir parte de um
esforo conjunto com as outras funes correlatas para formular e
implementar um plano estratgico no nvel departamental decorrente da
estratgia da empresa, alm de, tambm junto com as outras funes,
influenciar a formulao da estratgia da empresa numa relao recproca.
Em outras palavras, as atividades e estratgias definidas para a funo
Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratgia competitiva da
empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 mostra como
ficam essas relaes sob a perspectiva da hierarquia estratgica.

Competidores

Clientes

Estratgia
da Empresa

Estratgia de
Compras e
Suprimentos

Estratgia de
Produo

Outras
Estratgias
Funcionais

Figura 2: Ligao da estratgia de compras ou suprimentos com a estratgia da


empresa
Fonte: Adaptado de Watts, Kim e Hahn

A Figura 2 representa a influncia que os competidores e clientes


exercem na formulao da estratgia da empresa e, tambm, com igual
importncia, reflete a ingerncia que as estratgias funcionais, logicamente
incluindo Compras ou Suprimentos, desempenham na construo do
planejamento estratgico da empresa. Adicionalmente, o framework da figura
representa a relao de dependncia das estratgias funcionais perante a
estratgia da organizao e, ainda, a sugesto de alinhamento entre as
estratgias em nvel departamental da empresa, configurando-se assim a
integrao j mencionada.
A consolidao dessa integrao facilitada pela observao de fatores
tais como a configurao da estrutura organizacional, percepo dos outros
setores a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia
de informao e amplitude de deciso, que suportam o posicionamento
estratgico de Compras e Suprimentos.
A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao
alto escalo da organizao. Esse acesso condiciona a velocidade e a
integridade da troca de informaes entre os dois setores e nos dois sentidos.
Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de
informao proveniente do alto escalo para que possa efetivamente atuar de
forma estratgica.
Uma estrutura hierrquica em que a funo Compras ou Suprimentos
no esteja diretamente ligada gerncia de topo impede que informaes
estratgicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela
alta gerncia. Se, por exemplo, Compras no consegue transmitir, com
velocidade, a informao de eventual falta de material crtico para a
fabricao de um determinado item no mercado fornecedor poder impactar a
produo da empresa e, portanto, prejudicar a sua situao competitiva.
A percepo organizacional diz respeito a como as outras funes e a
alta gerncia consideram as atividades que so desenvolvidas no setor de
Compras. Tal percepo pode assumir uma conotao negativa ou positiva. A
percepo de um relacionamento antagnico com os fornecedores, por
exemplo, traz uma conotao negativa e, por conseguinte, de menor status de
Compras ou Suprimentos na organizao, pois o comportamento estratgico
e, portanto, de nvel mais elevado, est orientado para a busca de
relacionamento de parcerias com os fornecedores.

A percepo positiva, por outro lado, pode ser observada atravs da


participao de Compras em atividades de significativa importncia para o
negcio, como, por exemplo, o seu envolvimento em processos de tomada de
deciso, em que so consideradas a sua opinio e tambm sua influncia no
planejamento de longo prazo da organizao.
A tecnologia de informao, por sua vez, proporciona o seu suporte,
oferecendo rapidez na comunicao entre os diversos setores da empresa.
Por fim, a amplitude de deciso diz respeito quantidade e qualidade
do conjunto de decises de que participaro os profissionais de Compras, tais
como o seu envolvimento nas decises de previso, identificao de
fornecedores internacionais (global sourcing), reduo da base de
fornecedores, projetos para aquisio de bens de capital, anlise de valor,
qualidade e planejamento estratgico.
Strategic sourcing
A orientao estratgica da funo Compras ou Suprimentos aqui
desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como
mecanismo de implementao prtica dos conceitos estratgicos. Ele se
destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e integrao das
competncias e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas
vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem
estar relacionadas com a reduo de custo, desenvolvimento de tecnologia,
aprimoramento de qualidade, reduo do tempo de ciclo para atendimento dos
pedidos colocados pelos clientes ou, tambm, reduo do tempo necessrio
para a disponibilizao de novos produtos aos consumidores, alm de
melhoria no servio de entrega.
Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados
mencionados, recomendvel que a sua implementao no fique restrita ao
setor de Compras e, portanto, conte com representantes dos demais
segmentos da empresa, possibilitando a formao de grupos de trabalho, com
participantes de marketing, contabilidade, produo, controle de qualidade,
engenharia, planejamento estratgico e outros. Esses especialistas trazem
experincias diversas, amplitude de conhecimento tcnico e proporcionam
anlises mais consistentes e realistas das necessidades da empresa. Em suma,

contribuem significativamente para que as questes de obteno de bens e


servios sejam equacionadas conjuntamente, garantindo a integrao j
comentada.
A seleo de fornecedores, por exemplo, uma prtica que, no cenrio
estratgico, assume propores bem diversas daquelas observadas na seleo
tradicional, onde a anlise dos candidatos ficava restrita ao setor de Compras,
considerando apenas preo, qualidade e entrega. No novo ambiente, e com a
participao de outros setores, consideram-se como possveis critrios para
anlise alm dos mencionados quesitos como capacidade de
gerenciamento do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia; aderncia
regulamentao do ambiente; sade financeira; programa da produo e
sistemas de controle; capacidade dos sistemas de informao; estratgias,
polticas e tcnicas de compras para o fornecedor acima na cadeia do
candidato a fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo.
Outros exemplos dentro dessa mesma linha so: otimizao da base de
fornecedores; desenvolvimento de fornecedores; envolvimento deles no
desenvolvimento de novos produtos; certificao; avaliao de fornecedores
considerando outros critrios alm dos tradicionalmente praticados, como,
por exemplo, o impacto, em termos de custo para o comprador,
proporcionado por uma entrega atrasada, ou seja, o custo de uma noconformidade; gerenciamento da qualidade dos fornecedores; gerenciamento
de relacionamento de longo prazo com os fornecedores; e aquisies globais
(global sourcing).

0
123456708408393
4 6 3
240457
6764
7 10
0
!"#$%!&'"'()*+,-$.
/'-(0'-"#1234'$$
5-$$!"#$/"$$
'1$($(6'15

4
36240830457
677840
0
!$$"#12(($!.($$(9:'
"#12.$12;$3''$;
;'1<(=$3:5>$$'#12$2
30;6;6$12?"#12;@6(
$$3'"#1<-#(A(-(-
"#1<57B0CDEFGHIJHKLMB0NM0CONO0POGFHCHPOEFM0Q0DGROEHSOKTD0UOGHOV0MEDGVMVMEFM0MV0WJEKTD0
ETD0BDVMEFM0NOB0NHWMGMEKOB0HENHUHNJOHBX0VOB0FOVIYV0ND0BHBFMVO0NM0GMCDVPMEBOB0M0CDEFGHIJHKLMB0PMZO0
DGROEHSOKTD[
"#12'3'?\$3\$NMPMENMV0
NO0VOEMHGO0CDVD0MZO0BM0GMZOCHDEO0CDV0MBBM0VMHD5-''#;'12
$1<$$']$4'$$#4'(5
!'!'(12"^$$$$"#12-
;1;'?$]$%_($$$
$&"]$%3"!&54B0BHBFMVOB0DGR`EHCDB0FDGEOV0OB0DGROEHSOKLMB0
CDZMFHUOVMEFM0CDEBCHMEFMB0NDB0BMJB0NMBFHEDB0M0NO0DGHMEFOKTD0EMCMBBaGHO0POGO0VMZbDG0BM0NHGHRHG0O0MZMB[0
8MBMEUDZUMV0JVO0EDUO0CDEBCHMEFHSOKTD0BDCHOZ0NDB0POGFHCHPOEFMB0NOB0DGROEHSOKLMBX0DB0cJOHBX0CDEFOEND0
CDV0BJO0UHUdECHO0POGFHCJZOGX0BMJ0POBBOND0PMBBDOZ0M0BJO0OJFDCDEBCHMEFHSOKTDX0NMWHEMV0D0POPMZ0NMZMB0MV0
GMZOKTD0Q0BJO0DGROEHSOKTD[0
0
0
0
0
0

0
1234546789046
540929
4 890 4 62 9040929
4 8905 62 9
90 
900
!"##$%&'"()!*#+#(,()(,'!&#-" D0EF00G000H0
%!./-",!-./!(0!12-3
H0IJK0
4#&!%(-!*#+-,-+(5-!'+-.(,!,#6
D0 FL00L0MJK0
-7#,(8%(!3
D02HJHN00JOGHH0
49/(,!!,#"2-:,#&#/!12-#:
JGPHK0
.#"5-"!7(&(,!,#,()(,(,!3
D0QJLR00JOGHH0
49/(,!",()("2-,-+.!7!&;-#"'5#.)("2- IGIJGK0
;(#.<.='(%!3
D0
H0H0HS0HGTHK0
>-*!,!,#,#%("?#"%#+.!&(0!,!3
D08JG0JGP0H0
@-+.-&#.(/(,!*#+#%#+.!&(0!,-3
JOGHH00H0GK0
A-&'12-,#%-&(+-"5-.*#(-,#.#5.#""2-B D09GILR0H0FG0UV0H0LR0
!.7(+.!/#*#C-';-"+(&(,!,#3
I0H0GILR0H0JOGK0

0
0
6 42
0140 WX
W5805862Y8 268X0
0
000000000000>-,!-./!(0!12-+#*!"'!%'&+'.!5.Z5.(!3[<"#--*#,#%'&+'.!-./!(0!%(-!&!-*-,-,#
)(,!5.Z5.(-='#%!,!-./!(0!12-,#"#)-&)##*"#'"5!.+(%(5!+#"3\%'&+'.!-./!(0!%(-!&.#5-'"!"-7.#
'*"("+#*!,#%.#1!"#)!&-.#"B+.!,(1?#"#;<7(+-"B'*!-.*!!%#(+!##"+<)#&,#(+#.!1?#"#,#
.#&!%(-!*#+-""-%(!("+95(%-",#%!,!-./!(0!12-3\%'&+'.!,#'*!-./!(0!12-2-]#"+<+(%!#
5#.*!#+#B*!""-.#!&+#.!1?#"!-&-/-,-+#*5-B,#5#,#,-,#%-,(1?#"(+#.!"-'#$+#.!"3
\&/'*!"-./!(0!1?#"%-"#/'#*.#-)!.%-"+!+#*#+#"'!%'&+'.!*!+#,-!"'!(+#/.(,!,##
5#."-!&(,!,#B#='!+--'+.!"5#.*!#%#*%-*"'!%'&+'.!!*!..!,!!5!,.?#"!+(/-"#'&+.!5!""!,-"3
^"!'+-.#",-[3^3%-"(,#.!*='#*',!.!#"+.'+'.!-./!(0!%(-!&2-]"'(%(#+#5!.!*',!.
'*!-./!(0!12-3_`abcde`febgche`icjigk`lg`fmleh`mfe`nhoebcpeqrn`s`fmleh`tme`dmkumhev00Vw00
0H0H0xI00J0UU00OGPK0Q0xI00TLS0J0OUU0
00HUGUw0J0xI0y00ULR000UGTLRw0HUD0IH00IGI0
TGK0
\&]*,!%'&+'.!-./!(0!%(-!&B-"!'+-.#",-[^5?#*8!"#-%&(*!-./!(0!%(-!&3^%&(*!
-./!(0!%(-!&%-"+(+'(-*#(-(+#.-,#'*!-./!(0!12-B!!+*-"#.!5"(%-&Z/(%!%!.!%+#.9"+(%!#*%!,!
-./!(0!12-30G0TG0z00GH00G00{0FLR0H0HH0
PI0H0JJ3^%&(*!5-,#"#."!',<)#&-',-#+(-B5-,#"#.='#+#-'.(-B5-,#"#.
#/!+()--'5-"(+()-B"!+("!+Z.(--'("!+("!+Z.(-B,#5#,#,-,#%-*--"5!.+(%(5!+#""#"#+#*#*
.#&!12-:"'!-./!(0!12-3\,((%'&,!,#!%-%#(+'!12-,-%&(*!-./!(0!%(-!&.#"(,#-!+-,#='#-
%&(*!]5#.%#7(,-,#*!#(.!",(#.#+#"5-.,(#.#+#"(,()9,'-"3\&/'*!"5#""-!""2-*!("-'*#-"
"#"9)#(",-='#-'+.!"#*.#&!12-!!&/'"!"5#%+-",-%&(*!3\&]*,-*!("B'*!%!.!%+#.9"+(%!='#5!.#%#
"#.5-"(+()!5!.!'*!5#""-!5-,#"#.5#.%#7(,!%-*-("!+("!+Z.(!-'#/!+()!5-.-'+.!"3\""(*B-%&(*!

012345637504389
9704 5 090193 83 973137 1 573 9 95 542 939012345630990 13 9
01234563 99 9548 47539097001 34 093 9 03 94390123456309970475 09978539
0123456375043894089514  9213 9700909 5099012345630939 740802539 58563393 908 573 939
70345393 9 3 9013750435 90 912 834 0 954 140 99 00 9704 5 54090 93 01 9 1 135 99
38
993 5  9013 997001 34 09 075389 9 094701333 90 9 34750433 99 9 090 93 01 9
07535 9 5909785391 8 399 9708 0940854 09970044  9183750430 97093 7 0 9
0135 99540135 93901234563090 9 5 3 99704 10890 910754 0 99 13!38093 91213 99
4013 993 9183 954 1 035 9"5 4  94390123456309
999999999999#$%$&'()$*+,$-.'&/&01&2+2341$&5'16748'&4&901$*':&5'1&5$($534(;23+5$2&6(<6(+$2:&5'1&20$&
6(<6(+$&50730($&4&240&6(<6(+'&57+1$&'()$*+,$5+'*$7=&>'%'&4224&5'*?0*3'&%4&@$(+A@4+2&%4@4&24(&
5'*3+*0$14*34&'B24(@$%':&$*$7+2$%'&4&$64(C4+-'$%'&6$($&D04&(4207341&1'3+@$-.'&4&6('%03+@+%$%4=&
E$($&10%$(&$&50730($&4&'&57+1$&'()$*+,$5+'*$+2:&$&'()$*+,$-.'&6(45+2$&34(&5$6$5+%$%4&+*'@$%'($:&'0&
24?$:&%4@4&34(&$2&24)0+*342&5$($534(;23+5$2F&
$GH$%$63$B+7+%$%4:&'0&24?$:&5$6$5+%$%4&%4&(42'7@4(&6('B741$2&4&%4&(4$)+(&%4&1$*4+($&C748;@47&I2&
48+)J*5+$2&103A@4+2&4&+*5'*23$*342&%'&14+'&$1B+4*34=&K:&6$($&24(&$%$63A@47:&$&'()$*+,$-.'&
%4@4F&
L& 24(& C748;@47:& 6$($& 6'%4(& $%$63$(& 4& +*34)($(& *'@$2& $3+@+%$%42M&
L&&&&&&&&24(&(45463+@$&4&3($*26$(4*34&$&*'@$2&+%/+$2:&24?$1&47$2&+*3($&'0&483($'()$*+,$5+'*$+2M&
BGH24*2'&%4&+%4*3+%$%4:&'0&24?$:&'&5'*945+14*3'&4&$&5'16(44*2.'&%'&6$22$%'&4&%'&6(424*34&%$&
'()$*+,$-.':&B41&5'1'&$&5'16(44*2.'&4&5'16$(3+79$14*3'&%'2&'B?43+@'2&%$&'()$*+,$-.'&6'(&
3'%'2&'2&2402&6$(3+5+6$*342=&ND0+&*.'&9A&70)$(&6$($&$7+4*$-.'&%'&416(4)$%':&1$2&6$($&'&
5'16('143+14*3'&%'&6$(3+5+6$*34M&
5GH64(26453+@$&48$3$&%'&14+'&$1B+4*34:&'0&24?$:&01$&64(546-.'&(4$7+23$&$&01$&5$6$5+%$%4&%4&
+*@423+)$(:&%+$)*'23+5$(&4&5'16(44*%4(&'&14+'&$1B+4*34M&
%GH+*34)($-.'&4*3(4&'2&6$(3+5+6$*342:&%4&3$7&C'(1$&D04&$&'()$*+,$-.'&6'22$&24&5'16'(3$(&5'1'&01&
3'%'&'()O*+5'=&
&&&&&&&&&&&&N22+1:&*.'&B$23$&$64*$2&10%$(&$&423(030($=&PA&D04&24&10%$(&$&50730($=&
&
#QR#KS>Q&TK&UVTNRWN&
&
&&&&&&&&&&&&9 40990973137 1563 9019 93!54 99704 34 9 343993!54 9 940893 9
01234563 9
9" 134 954X5709"52540983 9 3983397337539933 3097009
704509!Y 57399 0!15Z475399
73390 9340 9[\905939
733939"80 0973137 15634090 9400 9
3!54  9 910017504313909331754 0909]939 3!1^&

0123456789
94 9 545 569
948
68349
39
34549334343
9869
3454 9
33 85454
36
8594945493
368514543
 7534869498 
854369 569
9489 9
9437 9454
68
8 53494345 885
9463885
348
98 569
9434 9583
569
349
9456734
!123456789
9496 95 85489 9
9494 3545499 8
854345534964594548
9
583
58"534
3469 534548546584 5434 3 3454 99
94863 
85434#65 $9 8
#454
89 9
949436954 95949
948
5494# 5#4545 885946% 854348
8&34964
89 9
94 34943 5
8"5949454
5  9"546 '9434 57534 3"4654( 8949498 
854
8
98 569
94
3545 5434568
8 53 4
)12345
58453 949646 534*469854+94693 564543
89465
514
,3549546 888594945 8'984369546 '984938549439 35493454654
3
3-459
5493 34835349
3494 55 8349494 55 9645 
4347 534543 5
8"534
348
889
945 549495 43475 34585
914,3
3.94869 8354#54
998594949 5 ( 854
33 9
554949465843
34 5"343643437/9 8349499
39 486549
34543 5
8"53465
98 54
94 5755 4 95948 96549436
8594948 9654948
3 6594+949/5643
9
9436454
98 
854 3
3 8'98494
3. 3
3 8'984345
34  3144384545 8 49 54
998594+94
 8 5643493 348 96' 834946 5345
9/55-43499
3869
343 5
8"583
514
04 39349465
543 5
8"583
54369543643455 9869
34943 54+9464943 543494
5 6545 94543 5
8"5314543 5439649 491 9
54349
1 9
54*43 5
8"5314
43 5491 9
54 3643456789
94363454
354 9
33 85465
5496453 9454
38959494
35433 
859434868 5943456789
94293
368343& 8349 549438541454
3 549 9
54 856454
9985949465
543 5
8"583
548
9
5144 9
5 8549465
548
9
54
39649 43
89
969
945
9/5545 54+94345/ 569
34*4
3543
8949 9
5494 3994364
546&
86549  7534349+8&7 8349   549494363 569
3498 9
949
34543 5
8"5314
43 549
1 9
54+94 8564
9985949465
549   5494363 569
54 36454
9
343 5
8"583
5-4 9
34
545 885948
9 5949
869
3434 9 534949969
34
34
575314 543 549465
54 9 99
5643
894949+8&7 834/'49  75349
3494654346584
5 94543 5
8"5314
567898:;<=;>?8:@<6<ABC:>DCE><:C=6F6:8E899GA><698?HA86IJ86C6<ABC:>DCKL<6E<:E<AAC686=J@86H8=C6
9<MA8;>;N:E>C68?6E<:7>KO896786?J7C:KCP6Q<7C6?J7C:KC6F6J?6HA<M=8?C6IJ8678;8698A69<=JE><:C7<6786
R<A?C6ACE><:C=6868R>E>8:@8P4S554(35499
3946543 6543 5
8"583
54658459+55494
5 5 9 & 854*454
5  9"514465
54+949 3433 9
34
346
34639
34 3
564
99' 834
98 58"5 494 93
 8 454
3543 5
8"5914 54 64949455 5 4*465
543456789
9144
65
543 5
8"583
584
3499649 498 545345534534573 4548
( 854345486 38534654 64
949 45
9/5514

+5
345465
54 9
( 8549
3945 9 594
3456789
94964 9 545465
543 5
8"583
54(4
643
/
34945 9 5949   58494363 569
5849
34946543 5
8"531494384 834

012345627489
36
4 76 4 69

697 171 489
6
5 745627489

9
8276 3662362769
6
96
8276 6267 45

82785456276

 

!
7623"284
2471 4
36
734
 #428$4 
%
 696
6
36962& &6 96
'994
7623"284
765
9149
 8#629

65
047 69
623(#629
)8276 29*
96+45
6 69
697 171 489
1
5 745627489*
6
6 482439
5
4
 ( 84

 #428$4 
65
98,
6
6-(#629
)6-76 29
6
6 482439
5
49
36542349
6
820 1"2849
3
45.86276,
/

36962& &85627
%
15
 699
627
6
# 43478&
016
231$
4
6-47
21685627
36
98
 ( 8
6
2
 624

64 8$4 
36
9149
76284 834369
!9985*

36962& &85627
36
154
 #428$4 
16
6 58763

4515
21685627
 0123
6
64 6978
36
98
 ( 84
6
36
9149
998.8 8343697

8515
21685627
 0123
6
64 6978
3
568
45.86276
65
016
6 47

9515
 426+45627
4360143
6
64 8$4 
.659163834
36
6 4 69
5

568
45.86276
6
5
9

9619
4 788427697

:5154
697 171 4
8276 24
91088627656276
0 6-6&6
5
238 69
4 4
96
43474
65
765
29
51342 49

016
 65*
7427
2
568
45.86276
5
016
96
6 4824
5
627 6
9
9619
4 788427697

;59
5689
9108862769
36
820 54 
3
691 743
369949
51342 49
6
34
436014 
36
914
69974

4347478&4

/9
417 69
3
</
94 862745
016
=96
624 4 59
49
 #428$4 69
5
697 171 49
 #>2849

4347?&689*
44$69
36
69 &6
 . 6549*
49
8206 "2849
01427
2
914
6088"284
2
96
36&65
.4964
65

5638349
697?7849
36
 31 *
65. 4
69749
9945
96
@7689*
549
29
 6999
6 9
01489
4
 #428$4 

4. 34
9
 . 6549=
!
6088"284
34
 #428$4 
6 482496
38 67456276
5
914
4483436
36

9. 6&8&6 *
36
43474 96*
36
54276
914
697 171 4
6
7 24 96
82366236276
34
012 
4 781 4
016

 66216
!
085
36
016
154
 #428$4 
994
4 42 4
15
6 7
26&6
36
36962& &85627*
6 4
36

178 8$4
3806 62769
697 47%#849
36
51342 4

!9985*
6-89765
7 "9
3806 62769
789
36
697 47%#849
36
51342 43

4551342 4
6& 182? 843
=01423
4
51342 4
36
154
4 
4 4
17 4
016
4
91.978718
%
601624
6

3627 
39
858769
349
6-67478&49
6
39
4 42+9
3
974719
01=
A6 4 56276
4
51342 4

6& 182? 84
%
6274*
914&6
6
2
7 429# 836
49
6-67478&49
34016 69
016
26 4
697
62& &839
1

9

6 4
4067439
B?
154
7623"284
36
96
6678 65
6
60 4 65
49
9 1 69
016
96
365297 65

9( 8349
6
608862769
6
36
96
4.42324 65
49
9 1 69
0 449
6
36088627697

8551342 4
6& 182? 843
=01423
4
51342 4
36
154
4 
4 4
4
4 
016
4
91.978718
27 438$
1

3697 (8
9
4 42+9
3
974719
01=
A6 4 56276
4
51342 4
6& 182? 84
%
?834*
8276294*
. 174 *

7 429# 836
6
6+6874
49
4278#49
6-67478&49
6
827 31$
6-67478&49
2&49
'201427
49
51342 49

6& 182? 849*



 6 65
49
19*
2
 &45
#6 4 56276
# 4236
627198495
1
0 76

012324567389

12
6
87 64171
7
82
8682
01 73 603829
108 1641
23482
1

7828 082
1
0861
3 874 

!"#"$%!&$&%'&$()*$+,!&-%.&$/%0-!1-($&-2
!"#"$%!&$&%'&$(3,/!'"$/#-%0-!1-#$!$-%%#4/#5($&
60-,7-!$8-19",$-,%(%/-,-19(%60*3!60-!&-60#(0:--1;
,9-+&--/#!"#"$%!&$&%'&$(&0-%3-"-#$-%(,$&$(-%%#
%0-!1-3/-,-,(%!-,-#&,-1;!#3.--%0/,</,$$(,!$%!&
(%/,!9= $%3$8%-0&,3$%!;-$($!-$(%/,&-%!&
4/,$>!($-?0%-!9&,-8$-/-,--$!@%$(--%0-!1-360!9(,,(%$
&$/%0-!1-= &!;$!&#(&0-$%($!-$(,$--!&,&,/!'"$
/#/#-!:-%!&$%/#%!&-19&$%0#-%-%0-!1-A -&!;.-$-%B%
(%/,!93$(,!$%!&3(%/,%&$%!&(!"$(1960-!&C(,,19-%0-!1-
60*/-,-60",$-,= $%3-%0-!1-,0#&-!&&,-08%B/,-/$!9/,
,$&>!($-0, !&$%!&

D2212
4052
43 2
1
124084E382
1
868
 1
210
2108 2
68
7 648
82
0863F8G129
21H8

68
28
I 0 8
08

1

6 10
J821
36I3634
1
7 368G12K

Anlise e melhoria de processos


Princpios para AMP

a. Satisfao total dos clientes: um processo projetado corretamente, considera as


necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. preciso conhecer bem o cliente, para
que se possa definir adequadamente suas necessidades e requisitos, e atend-los da melhor
forma possvel. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam
as exigncias do cliente. o principal aspecto as ser considerado nas aes de melhoria de
um processo.

b. Gerncia participativa: o Comando de uma organizao, deve procurar conhecer e


avaliar a opinio dos seus subordinados envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto
importante para que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para
um processo.

c. Desenvolvimento humano: o princpio, o meio e o fim da prosperidade das


organizaes a evoluo e a felicidade dos seres humanos que nelas trabalham. com base
no conhecimento, habilidades, criatividade, motivao e competncia das pessoas que se pode
chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por
sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel
ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

d. Constncia de propsitos: preciso saber onde se quer chegar e perseverar no como


chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue um bom resultado da primeira
vez. importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os
resultados iro aparecer.

e. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo que move a


AMP. Convm que a melhoria do desempenho dos processos seja um dos objetivos
permanentes da organizao.

f. Gesto de processo: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo


conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo
PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da AMP
imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.

g. Gesto de informao e comunicao: passar a informao certa para a pessoa certa


no momento oportuno e de forma correta. A obteno de uma soluo rpida e adequada de
um problema certamente est ligada forma pela qual a informao tratada pela
organizao.
h. Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa
ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Tambm est presente em algumas
fases importantes da metodologia de AMP, como, por exemplo, o conhecimento e a
sistematizao do processo existente e a normalizao das melhorias introduzidas.
i. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as
suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. A
definio do que certo bsica para se traar os objetivos da AMP.

PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP


2.1 Generalidades
Uma fase preliminar AMP trata do planejamento inicial para a aplicao da metodologia.
Consiste basicamente na organizao da equipe de trabalho, no reconhecimento do sistema e
na definio de um plano de trabalho.
2.2 Organizao da equipe de AMP
a. Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Alm da definio dos
componentes da equipe, suas atribuies e responsabilidades, deve-se estabelecer objetivos e
metas a serem alcanados pela equipe.
b. Trabalho em equipe um dos fundamentos da administrao bem sucedida. Equipes
bem sucedidas apresentam caractersticas tais como:
1) tm liderana firme, que faz acontecer;
2) estabelecem objetivos precisos;
3) tomam decises baseadas em fatos e dados;
4) mantm uma boa comunicao entre os seus membros;
5) dominam as habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos pelos quais
so responsveis;
6) definem metas mensurveis por alcanar.
2.3 Reconhecimento do sistema
a. Deve-se nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho ser desenvolvido,
identificando as unidades organizacionais envolvidas e a documentao bsica, procurando
obter uma idia preliminar e genrica da complexidade do sistema.
b. Alm dos procedimentos acima, deve-se levantar ainda:
1) oportunidades psicolgicas para aplicar a metodologia;
2) expectativas, ensejos e aspiraes do Comando;
3) viabilidade tcnica;
4) necessidades crticas da organizao, etc.
2.4 Definio de um plano de ao
Um plano geral de ao deve ser definido, no qual ser especificado quando cada etapa da
AMP ser executada, quem ir executar, onde e como o trabalho ser desenvolvido e quais
recursos so necessrios para a execuo do trabalho. A ferramenta 5W1H pode ser usada
para definio do plano de ao.

IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS


3.1 Generalidades
a. Processos: so conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tm valor para um
grupo especfico de clientes.
b. Insumos: so as entradas de um processo e podem ser materiais, equipamentos e
outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimentos (bens
intangveis).
c. Todo trabalho importante realizado nas organizaes faz parte de algum processo. No
existe um produto ou servio oferecido por uma organizao sem um processo organizacional.
d. A utilizao do conceito de processos fornece um conveniente nvel de anlise; alm
disso, permite ter-se uma viso melhor do comportamento gerencial de forma mais integrada e
abrangente.
3.2 Tipos de processos
a. Existem duas categorias bsicas de processos organizacionais:
1) processos finalsticos;
2) processos de apoio;
b. Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e que
so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido
por um cliente externo.
c. Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes
externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.
Processos finalsticos

Processos de apoio

So ligados essncia do funcionamento


da organizao.
So apoiados
internos.

por

outros

So centrados na organizao.

processos

Viabilizam o funcionamento dos vrios


subsistemas da organizao.

Resultam no produto ou servio que


Garantem o suporte
recebido pelo cliente externo.
processos finalsticos.

adequado

aos

Tabela 3-2 Tipos de processos

3.3 Identificar processos


a. A identificao dos processos consiste em se relacionar os processos da organizao
ou rea funcional. Essa enumerao deve ser feita de forma ampla; posteriormente, o processo
ser detalhado at se chegar ao nvel de detalhamento desejado.

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
Identificao dos processos
(escales hierrquicos at a OM)
Seo:
Ordem
1.
2.
3.
4.
5.

Data: 20/06/03

Visto
Cmt/Ch/Dir

Elaborado por: Ten Csar - Ch Eqp


AMP
Tipo
Selecionado ?
Finalstico
X
Finalstico
X
De Apoio
X
De Apoio
De Apoio

Processos
Processo de Manuteno
Processo de Instruo Militar
Processo de Aquisio de materiais
Processo de Gesto Patrimonial
Processo de Gesto Financeira

Tabela 3-1 Identificao dos processos

b. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do


detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em
subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele
mais adequado para a anlise que se pretende realizar.
3.4 Selecionar processos
a. Deve ser feita uma seleo dos processos com os quais se pretende aplicar a
metodologia de AMP. Para a seleo dos processos, deve-se observar critrios como:
1) impacto no cliente externo;
2) potencial para a obteno de benefcios financeiros, ou a reduo de custos para a
organizao;
3) grau de integrao com o direcionamento estratgico;
4) impacto na imagem externa, etc.
b. O estabelecimento de prioridade para processos de uma Organizao Militar
(OM) deve se basear na importncia do processo para o cumprimento da misso da
organizao.
c. A seleo e o aperfeioamento de processos que no contribuem de forma
significativa para o cumprimento da misso no traro melhorias nos resultados globais
da organizao.
d. A escolha dos processos a serem trabalhados, deve ser da competncia do
Comando da organizao.

ANLISE DO PROCESSO
4.1 Mapear o fluxo atual
a. O mapeamento do processo serve para indicar a seqncia de atividades desenvolvidas
dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma,
para represent-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a seqncia das aes do
processo (listar cada passo).
b. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar
fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla
visualizao do processo e facilita a participao das pessoas.
c. A ferramenta fluxograma serve ainda, para documentar um rgo ou seo especfica
envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo.
d. Utilizaremos a simbologia abaixo para elaborao dos fluxogramas:

Processo/Atividade

Entrada/Sada

Documento

Incio/Fim

Arquivo Temporrio

Deciso

Conector

Arquivo Definitivo

e. A simbologia apresentada, traz apenas os smbolos mais comumente utilizados. Outros


smbolos podero ser empregados para mapeamento dos processos.
f. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas
funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes encontrado nas
interfaces das reas funcionais.
g. Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar
alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de
um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu
desenvolvimento.
h. Deve-se constantemente realizar um questionamento em relao ao modo atual de se
realizarem as aes, visando simplificar ou eliminar aquelas que no contribuem para o
resultado do processo, isto , no agregam valor.
8

FLUXOGRAMA DE TRABALHO

Incio

Identificar passos
principais do processo

Relacionar ordenando
os passos principais

Sim
H mais
algum passo
principal ?

Sim

Existem subpassos ?

Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal

Organize a rotina
interna de cada passo
principal

No
1

Determine smbolos

2
Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal

Desenhe o fluxograma

Teste fluxograma

Sim
Mudar o
fluxograma ?

No
Est correto
?

No
Final

Sim
1

4.2 Conhecer o processo


a. Ferramenta para se conhecer o processo (5W1H)
Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as
atividades, os produtos e servios e os padres a eles associados. Conhecer os processos
significa conhecer como os produtos so planejados, produzidos e entregues.
1) O que/Que/Qual (What)
(1) Quais so os insumos do processo?
(2) Que produto/servio o processo produz?
(3) Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho do processo?
(4) Quais so os mtodos e tecnologia empregada?
(5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?
2) Onde (Where)
(1) Onde o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
3) Quem (Who)
(1) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2) Quem participa das decises?
(3) Quem deveria executar o processo?
4) Quando (When)
(1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o
mesmo?
(2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
(3) Quando o processo planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?
5) Por que/Para que (Why)
(1) Porque/para que esse processo existe?
(2) O que est sendo feito por que necessrio?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
6) Como (How)
(1) Como o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informaes so registradas e disseminadas?
(3) Como avaliada a satisfao do cliente?
(4) Como est o desempenho do processo?

10

b. Outros procedimentos
Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da ferramenta 5W1H,
deve-se ainda:
1) levantar a documentao da rotina atual;
2) verificar se existe legislao especfica que deve ser observada na execuo do
processo;
3) verificar se h dados histricos do processo e se o mesmo j foi normalizado, etc.
4) verificar se todos os passos do processo so necessrios, a fim de se buscar uma
simplificao das aes. Neste caso, podem aparecer alguns problemas que devem ser
solucionados com as ferramentas disponveis.
c. Implementao prtica
Nesta fase da anlise e melhoria dos processos, pode-se adotar algumas prticas que
visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
-

adotar um ficha de processos;

descrio da seqncia das aes;

estabelecer um plano de ao do processo; e

montar um fluxograma de trabalho.

4.3 Identificar problemas


a. Sob a tica da gesto pela excelncia, problema quando se reconhece que
determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao desejada como alvo, no foi ou no
ser alcanada.
b. A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de
um processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema, identificar qual o processo da
organizao que responsvel pelo seu aparecimento e tratar este processo.
c. A satisfao do cliente considerada meta prioritria de qualquer processo. No entanto,
para que se possa melhorar o processo preciso avaliar se o cliente est satisfeito ou no com
os produtos e servios que recebe.
d. Os problemas de um processo podem ser identificados atravs de:
1) pesquisas / inspees / entrevistas;
2) monitorao das reclamaes dos clientes;
3) percepo dos servidores nos contatos com os clientes;
4) benchmarking .
e.

Pesquisas / inspees / entrevistas

1) As pesquisas de opinio do cliente sobre produtos ou servios oferecidos,


organizao do rgo, o atendimento recebido, etc, constituem-se numa poderosa ferramenta
de avaliao.
2) Nas pesquisas, deve-se procurar identificar no s a satisfao do cliente, mas
tambm qual a importncia que ele atribui a cada item pesquisado.

11

3) A tabulao dessas respostas pode fornecer organizao insumos para a


priorizao dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam ser mais
importante em seu relacionamento com a organizao.
f. A monitorao das reclamaes dos clientes, bem como a percepo dos servidores nos
contatos com estes, tambm so de grande importncia para se identificar problemas.
g. Benchmarking
1) a busca sistemtica dos melhores processos em uso, que levam a organizao a
um desempenho superior.
2) um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de
organizaes lderes, levando a um desempenho excelente e visando a satisfao dos clientes.
Ou ainda, um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas (processos),
em relao aos concorrentes mais competitivos ou s organizaes reconhecidas como
lderes.
3) A comparao da organizao com uma outra que reconhecida por possuir
excelncia naquilo que faz, nos permite levantar questes como: por que a organizao X tem
sucesso?; qual a diferena entre os nossos produtos e o deles? ou por que ns no
fazemos de modo semelhante?
4) O Benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao
sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao dos problemas.
h. Alm da utilizao das ferramentas mencionadas para identificao de problemas, devese verificar:
1) se existem atrasos na sada ou na entrada do processo;
2) se existem erros, enganos ou falhas freqentemente;
3) se h solicitaes urgentes com freqncia;
4) se as rotinas atuais possuem instrues confusas ou complicadas; e
5) se h erros por dados incompletos ou qualquer outra falta de informao.
i. Essas questes podero levar a organizao a adotar padres cada vez melhores para os
seus processos, de forma a se igualar e superar o desempenho das organizaes que
apresentam os melhores resultados. No se pode esquecer que quem diz que o produto ou
servio de uma organizao tem qualidade no a prpria organizao, mas os seus
clientes.
j. Problema, portanto, toda diferena entre a situao atual e a desejada. Para
identificarmos esses problemas podemos utilizar diversas tcnicas, sendo que as mais
recomendadas so as pesquisas, entrevistas, monitorao de reclamaes, percepo atravs
do contato com os clientes e benchmarking.
k. A utilizao sistemtica de indicadores permite evitar que desvios ocorram no processo
e no sejam percebidos. Quanto mais tempo levar para se identificar um desvio, um erro ou
uma no-conformidade, maiores sero os prejuzos e os esforos requeridos para retornar
situao desejada. o custo do retrabalho.
4.4 Priorizar problemas
a. Ao se analisar um processo, comum encontrarmos diversos erros/desvios. Como nem
sempre possvel atacar mais de dois problemas simultaneamente, necessrio prioriz-los
em grau de importncia, pois se tudo prioritrio, nada prioritrio.
12

b. Recomenda-se, na priorizao dos problemas, a utilizao de tcnicas de priorizao,


para que a ordem de importncia dos problemas no seja baseada no achismo das pessoas
e, por conseguinte, levem a priorizar um problema que efetivamente no o mais relevante
para aquele processo.
c. As ferramentas abaixo podem e devem ser utilizadas para priorizar problemas:
1) Folha de Verificao;
2) Diagrama de Pareto;
3) Matriz GUT;
4) Pesquisa de opinio;
5) Votao mltipla, etc.
d. Folha de Verificao: ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente
do processo, por meio de questionrios ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de
trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilizao
bsica para a montagem do Diagrama de Pareto. A construo da Folha de Verificao
simples: em uma coluna relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos
clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de citaes que aqueles problemas tiveram. Os
dados pesquisados na Folha de Verificao e listados em ordem de prioridade permitem a
representao grfica dos dados obtidos, tcnica denominada de Diagrama de Pareto.
Organizao

Folha de Verificao

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras


Problemas
Verificao
Total
Atraso na liberao de recursos financeiros
III II
5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes III II II III
10
Especificaes de materiais imprecisas
III II II III I IIII
15
Atraso na liberao de crdito
III II II III IIII I IIII I
20
Tabela 4-1 Folha de Verificao

Organizao

Distribuio de Frequncia

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras


Problemas

Frequnci
a

Frequncia
%
%
Acumulada Simple Acumu
s
lada

Atraso na liberao de crditos

20

20

40%

40%

Especificaes imprecisas de materiais

15

35

30%

70%

Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes

10

45

20%

90%

10%

100%

50

100%

Atraso na liberao de recursos financeiros

Total
Tabela 4-2 Distribuio de freqncia

13

LEGENDA
A - Atraso na liberao de crdito

B - Especificao imprecisa de materiais

C - Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes D - Atraso na liberao de recursos financeiros

e. Diagrama de Pareto: grfico que mostra a ordem de importncia na resoluo dos


problemas pesquisados, isto , sua prioridade. A correta utilizao desse grfico oferece mais
consistncia s anlises realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando por onde
se deve comear a otimizao do processo estudado.
f. Matriz GUT: esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizlos. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia, de cada problema.
1) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
2) Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
3) Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
4) A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
5) Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com donos do processo,
de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas.
Pontos

G
Gravidade

U
Urgncia

T
Tendncia

Os prejuzos ou dificuldades
so extremamente graves

necessria uma ao
imediata

4
3
2
1

Muito Graves
Graves
Pouco Graves
Sem Gravidade

Com alguma urgncia


O mais cedo possvel
Pode esperar um pouco
No tem pressa

Se nada for feito, o


agravamento da situao
ser imediato
Vai piorar a curto prazo
Vai piorar a mdio prazo
Vai piorar a longo prazo
No vai piorar ou pode
at melhorar

Tabela 4-2 Matriz GUT

14

Organizao

Matriz GUT

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras


Problemas

Total

Priorizao

Atraso na liberao de crditos

12

Baixo interesse dos fornecedores nas


licitaes

11

Atraso na liberao de recursos


financeiros

10

Especificaes de materiais imprecisas

Tabela 4-3 Matriz GUT - Exemplo

g. Pesquisa de Opinio: Quando so utilizadas pesquisas de opinio, a priorizao dos


problemas obtida considerando-se os aspectos que tiveram maior importncia para o cliente.
4.5 Identificar as causas dos problemas prioritrios
a. Quando se fala em resolver um problema e melhorar o processo, significa identificar e
resolver as causas do problema e melhorar o processo podendo para isso serem utilizadas
ferramentas como:
1) Brainstorming;
2) Diagrama de causa e efeito.
b. Brainstorming: tcnica utilizada para se gerar idias espontaneamente a respeito de um
determinado assunto. A sesso de brainstorming deve ser organizada e conduzida de forma
a gerar muitas idias. Aps a sesso, as idias devem ser organizadas, com aes do tipo:
1) numerar as idias;
2) filtrar idias impossveis de serem usadas;
3) eliminar as repeties;
4) juntar, combinar e completar idias;
5) selecionar e priorizar atravs de tcnica apropriada.
6) as causas identificadas sero apresentadas atravs de um diagrama de causa e
efeito.
c. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): Este diagrama torna possvel a rpida
identificao de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua
imediata correlao com um assunto global (famlia).
d. Para facilitar o agrupamento das causas em famlia, pode-se utilizar a tcnica conhecida
como 7M: Mo-de-obra; Mquinas e equipamentos; Mtodo; Materiais; finanas (Money),
gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espao
fsico, layout, temperatura, iluminao, rudo, gases, resduos, etc.

15

e. Na identificao das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada famlia de causas,
deve-se fazer indagaes como:
1) Mo-de-obra
(1) O pessoal est qualificado?
(2) Possui experincia?
(3) Est motivado? suficiente? adequado?
2) Mquinas e equipamentos
(1) So suficientes? So adequados?
(2) A manuteno adequada?
(3) O arranjo fsico adequado?
3) Mtodo
(1) As rotinas so claras e objetivas?
(2) Existem excessos de burocracia?
(3) As normas atuais cumprem a finalidade?
(4) H trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor?
(5) Existe retrabalho?
4) Materiais
(1) Esto disponveis quando necessrios?
(2) Possuem a qualidade certa?
5) Finanas (money)
(1) Est disponvel quando necessrio?
(2) Existem excessos de restries?
6) Gerenciamento (management)
(1) Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios inteis?
(2) As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas?
7) Meio ambiente
(1) O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem rudos?
(2) Existem outros tipos de condies ambientais desfavorveis (poluio, lixo,
gases, resduos industriais, etc)?

MATERIAL

INSUFICIENTE

MO-DEOBRA

FALTA CAPACITAO
DIFCIL
AQUISIO

MQUINAS
DIFCIL
MANUTENO

FINANAS
CONTINGENCIAMENTO

OBSOLETA
ATRASO LIBERAO

INEXPERIENTE

PROBLEMA
CENTRALIZADORA

GESTO

LAYOUT RUIM
ILUMINAO
iNADEQUADA

MEIO
AMBIENTE

Figura 4-4 Diagrama de causa e efeito

16

INEFICAZ

INEFICIENTE

MTODO

4.6 Priorizar as causas


Existem vrias tcnicas para a priorizao de causas. Recomenda-se a utilizao da
Matriz de Priorizao de Causas por ser simples e de fcil aplicao.

Organizao

Matriz de Priorizao de Causas

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras


Problemas: Processo de licitao demorado

Causas Identificadas

Votao dada pelos


integrantes do
Total
grupo de AMP

Priorizao

Pessoal encarregado pelo processo no- 5


qualificado

24

Atraso na liberao de crdito

21

Falta de infra-estrutura para a comisso


de licitao

17

Tabela 4-4 Matriz de Priorizao de causas

17

MELHORIA DE PROCESSOS
5.1 Generalidades
a. Aps a identificao e priorizao das causas dos problemas, deve-se iniciar a melhoria
do processo. Nesta fase, procura-se identificar, ordenar e desenvolver as soluo para as
possveis causas.
b. Deve-se procurar diferentes idias, com a adoo de uma atitude criativa. A lgica
criativa implica o questionamento dos fatos, a anlise dos dados e o processo de incubao,
onde se procura pensar, inconscientemente, no problema e na busca de solues.
c. A criatividade pode ser inibida por barreiras como:
1) falta de tempo (para ter idias);
2) falta de referncia (quem criativo?);
3) conformismo (time que est ganhando no se mexe.);
4) insegurana (ser que isso mesmo?);
5) medo do ridculo (falar com policiamento);
6) tradio (fao isso a 10 anos.);
7) autoridade (aqui quem manda sou eu! );
8) cime (clima de perdedor & ganhador).
d. Essas barreiras devem ser superadas, para que solues criativas sejam geradas.
5.2 Identificar as alternativas de soluo
a. Nesta fase, deve-se levantar solues que sejam efetivas na eliminao das causas
apontadas. preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP, para o que realmente se
est procurando solucionar. As solues levantadas podem ser do tipo:
1) Ao corretiva: a ao que elimina o problema atravs da eliminao de sua causa
originria.
2) Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema
quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos a causa
do problema est fora da rea de influncia e controle do processo.
3) Ao provisria: uma ao-tampo que deve ser adotada quando o processo no
pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Esta medida dar tempo
para se completar as especificaes e a anlise do problema.
b. Lista-se a seguir, algumas alternativas de soluo que podem ser empregadas em muitos
casos:
1) eliminao de duplicao - devem ser removidas as atividades idnticas ou
similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
2) avaliao do valor agregado - as atividades do processo devem ser avaliadas, para
determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor ao
processo so aquelas pelas quais os clientes pagariam;
18

3) simplificao - consiste na reduo da complexidade


facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/servio;

do

processo,

procurando

4) reduo do tempo do ciclo do processo - devem ser procuradas maneiras de se


reduzir o tempo do processo, para superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo de
produo;
5) tornar os processos prova de erros - tornar difcil ou impossvel a ocorrncia de
erros no processo;
6) padronizao - definir e documentar o processo, e a partir de ento, treinar seus
executores do mesmo a fazerem sempre daquela maneira;
7) parceria com fornecedores - exigir qualidade dos fornecedores uma alternativa
que deve ser implementada, pois a qualidade de sada depende muito da qualidade de
entrada;
8) questionamento do processo - se os itens anteriores no levarem melhoria
significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto;
9) automao e mecanizao - aplicao de equipamentos, ferramentas e
computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu
desempenho. A Tecnologia da Informao (TI) pode ser empregada para a melhoria dos
processos, constituindo-se em poderosa ferramenta para essa finalidade.
c. Nesta fase, pode-se utilizar como ferramentas, o Brainstorming, Brainwriting, Pesquisa
de opinio, etc. Pode-se utilizar tambm o Benchmarking na busca de alternativas de soluo,
assim como a pesquisa de opinio, onde se procura ouvir o cliente que, dessa forma, tambm
colabora para o problema em estudo.
d. Ao se desenvolver alternativas, deve-se ater quelas que sejam executveis, pois s
essas geram mudanas. Alm disso, a soluo deve ser simples, pois isso facilitar sua
compreenso e agilizar a implementao. As alternativas devem ser avaliadas, verificando se
elas atuam sobre as causas bsicas do problema e se so fceis de implementar e de
manter.
5.3 Priorizar as alternativas de soluo
a. A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de
implantao das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar a matriz BASICO
para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balano Custos
x Benefcios x Exeqibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das
organizaes.
b. Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota,
que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em
cada critrio. A seguir apresentamos a descrio da matriz.
1) B - Benefcios para a organizao - representa o impacto da soluo analisada nos
resultados do processo. Visa:
(1) reduo de custos gerada;
(2) aumento na produo; e
(3) reduo dos defeitos.
2) A - Abrangncia - significa o montante da organizao (funcionrios) que ser
beneficiado com a melhoria do processo em questo.
19

3) S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de satisfao que ser


gerado nos funcionrios que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo
estudada.
4) I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que sero
necessrios para a efetivao da melhoria do processo em questo.
5) C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo
em questo ter sobre o cliente externo.
6) O - Operacionalidade simples - significa a exeqibilidade da melhoria do processo
em estudo. Essa exeqibilidade diz respeito a aspectos como:
(1) resistncia mudana;
(2) impedimentos de ordem scio / cultural / legal;
(3) domnio da tecnologia requerida para tal;
(4) simplicidade da implantao;
(5) facilidade de uso dos pontos fortes da organizao, etc.

20

Mdio, a ponto de ser


facilmente notada pelos
Colegas de trabalho

Grandes benefcios que iro Abrangncia muito


resultar
em
significativos grande (de 40 a 70% da
impactos no desempenho da instituio).
instituio.

Abrangncia razovel (de


20 a 40% da instituio).

Abrangncia pequena (de Razovel, mas no chega a ser


5 a 20% da instituio).
facilmente notada pelos
colegas de trabalho.

Abrangncia muito
pequena (at 5% da
instituio).

Benefcios de razovel impacto


no desempenho da instituio.

Algum benefcio no desempenho


da instituio, possvel de ser
quantificado.

Benefcios de pouca expresso


quanto a impactos operacionais,
mas que iro contribuir para a
disseminao da QT na
instituio.

1)

Gastos de recursos muito


significativos, alm do
disponvel, requerendo
recursos extra-instituio

Prio
1
2
3
4

INenhum reflexo
perceptvel pelo cliente
externo.

Baixssima exeqibilidade,
dependendo de aes/ decises
que extrapolam os limites da
instituio.

Pouca exeqibilidade,
dependendo de aes ou
decises polticas dentro da
instituio, ou mudanas
acentuadas de comportamentos ou
da cultura organizacional em geral.

Mdia facilidade ou exeqibilidade,


dependendo de tecnologia de difcil
disponibilidade no mercado ou
razoveis mudanas
comportamentais daqueles
diretamente ligados aos problemas

Grande facilidade ou exeqibilidade


de
implantao da soluo, com
total domnio da Tecnologia
requerida.
Boa facilidade
ou
exeqibilidade, dependendo
entretanto de tecnologia externa,
mas de relativa disponibilidade no
mercado.

Operacionalidade simples.

O assunto cuja soma de pontos dos critrios for a maior de todas o mais importante para ser implantado em seus respectivos processos.

c. Observaes

Tabela 5-2 Matriz de Priorizao de alternativas de soluo

Impacto positivo muito


grande na imagem da
instituio com o cliente.

Grandes reflexos diretos


nos processos
finalsticos ou nos
processos de apoio que
atingem os clientes
externos e o meio
ambiente.
Recursos alm dos
Bons reflexos diretos nos
destinados rea.
processos
finalsticos ou nos
processos de
apoio que atingem
diretamente os
clientes externos e o meio
ambiente.
Utilizao de recursos
Pouco impacto nos
que requerem
processos
remanejamento dentro da finalsticos.
instituio.

Alguma utilizao de
recursos.

Mnima utilizao de
recursos.

Matriz de Priorizao de Alternativas de Soluo

Pequeno, mas o suficiente


para contribuir para a
disseminao da QT na
Instituio

Muito grande, servindo


como excelente referencial
dos resultados na QT.

Investimentos requeridos. Cliente externo satisfeito.

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras


Alternativas de Soluo
B A S I C O Total
Melhorar e padronizar os processos finalsticos e de apoio 5 4 4 2 4 4
23
Melhorar o planejamento
3 4 3 4 4 3
21
Capacitar o pessoal em gesto financeira
4 3 2 3 3 4
19
Adequar os processos aos fluxos dos recursos
2 2 4 4 3 2
17

Organizao

Tabela 5-1 Matriz BASICO

Grande, a ponto de gerar


demonstraes de
reconhecimento com a
atitude tomada.

Total abrangncia (de 70


a 100% da instituio).

Benefcios de vital importncia


para a instituio.

Satisfao do cliente interno.

Abrangncia.

Benefcio para a organizao.

GRAU

2) Ateno especial deve ser dada ao critrio Investimento, pois caso requeira muito investimento para a implantao, a nota dever ser baixa e a
alternativa pode no ser implementada.

5.4 Desenvolver solues


a. Dependendo da soluo estudada, levando-se em conta sua abrangncia e seu impacto
na organizao, pode ser necessria uma implantao em carter experimental.
b. Aps a escolha das alternativas de solues mais indicadas, estas devem ser analisadas,
visando a estudar como devero ser implantadas. As questes abaixo devem ser respondidas
detalhadamente, para assegurar uma boa implantao:
1) O que dever ser feito: trata-se da descrio da soluo escolhida e sua subdiviso
nas atividades que se fizerem necessrias;
2) Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao;
3) Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada;
4) Quanto dever ser feito : previso da extenso da implantao;
5) Quanto dever custar: estimativa de investimento para implantao da soluo;
c. Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do novo processo, aps a implantao das
solues, destacando os pontos crticos sujeitos avaliao dos resultados.
d. Aps elaborao do fluxo, deve-se compar-lo com o fluxo feito na fase de conhecimento
do processo e visualizar as alteraes ocorridas.
e. O fluxograma dos processos uma importante ferramenta para elaborao das normas e
dos procedimentos que sero descritos para a implantao do processo alterado (ou novo).
Quanto mais detalhado for, melhor ser a compreenso da cada etapa do processo.
5.5 Levantar necessidades de treinamento
a. O treinamento do pessoal que ir atuar com o novo processo um dos aspectos mais
importantes para sua implantao e melhoria.
b. Pode-se levantar as necessidades de treinamento respondendo questes como:
1) As pessoas esto capacitadas para o novo processo?
2) O treinamento poder ser feito na organizao?
3) A organizao dispe de conhecimentos para treinamento do pessoal?
4) Existe um plano de treinamento?
5) Quantas pessoas sero treinadas e educadas?
6) Quando ser dado o treinamento?
7) O treinamento pode ser baseado em computador?
8) O treinamento poder ser feito distncia?
5.6 Definir metas
a. Para cada processo deve-se estabelecer metas. As metas representam o objetivo a atingir
durante um determinado perodo ou at que um prazo estabelecido seja alcanado. preciso,
portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao, para
cada processo.
b. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porm preciso considerar
que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcanado.
23

5.7 Estabelecer indicadores


a. Indicador: uma funo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e
resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da
composio de medidas e fornece informaes para a equipe gerencial.
b. A utilizao de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a
dimenso dos problemas e quantificando os elementos necessrios gesto desses processos.
c. S h sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gesto racional do
processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir ndices e, a partir destes,
estabelecer padres e metas.
1) ndice: o valor numrico do indicador num determinado momento.
2) Padro: um ndice arbitrado ou convencionado como referncia de comparao para
o indicador.
3) Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um processo num
determinado perodo de tempo.

d. Os indicadores mostram o que est ocorrendo em um processo. Desta forma, torna-se a


base para a melhoria dos processos, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se
consegue medir. Pode-se considerar os seguintes tipos de indicadores:
1) Indicadores Estratgicos: informam o quanto a organizao se encontra na direo
da consecuo de sua Viso de Futuro. Refletem o desempenho em relao aos Fatores
Crticos de Sucesso.
2) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos
consumidos com relao sada dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e
as caractersticas do produto / servio.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos /
servios (fazer a coisa certa da maneira certa).
5) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por
meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
24

5.8 Definir mtodo de execuo


a. Aps fixao da meta, necessrio definir um mtodo de trabalho que possibilite alcanar
o objetivo desejado.
b. Deve-se detalhar de maneira objetiva a forma com que se vai implantar a melhoria
proposta.
c. Alm do mtodo de execuo, o grupo deve dimensionar os recursos necessrios para
operacionalizar o processo (pessoal, mquinas, equipamentos, salas, etc).
d. Podem ser utilizadas as ferramentas 5W1H e fluxograma para execuo dessa tarefa.

25

PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO
6.1 Identificar problemas potenciais
a. Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer com a
soluo a ser implantada.
b. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqentes de insucesso na
implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente.
c. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se preocuparem com a
anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia.
d. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o
Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de crticas s solues
desenvolvidas.
6.2 Normalizar
a. Nesta fase, elabora-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A
definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais
documentos de apoio, propiciaro a operacionalidade do processo.
b. Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que
executa o processo. A normalizao deve ser feita de acordo com as regras da organizao
(NGA, O Sv, Diretrizes, etc).
6.3 Consolidar o planejamento da implantao
a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas.
Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem ser o
responsvel pelo seu cumprimento, onde ser realizada, em que data (dia ou intervalo de
tempo), qual o progresso previsto em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina
representada no fluxo se refere essa etapa.
b. A utilizao da tcnica descrita acima, ir permitir a constante monitorao da implantao
e avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao do
cronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas no desenvolvimento das solues,
mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer.

26

27

IMPLANTAO
7.1 Disseminar informaes
a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta
fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por falta ou por
uma comunicao errada.
b. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil
compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao.
As informaes podem ser divulgadas atravs de normas, folhetos, revistas, intranet, etc.
importante assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento
oportuno.
7.2 Educar e treinar
a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de
necessidade de treinamento j realizado.
b. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus
executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
7.3 Fazer ou executar
a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio a busca da excelncia deve ser
o grande objetivo.
b. O processo de implantao deve ser acompanhado e solues devem ser buscadas para
corrigir possveis desvios.
7.4 Medir
a. Aquilo que no pode ser medido, no pode ser controlado. A medio um fator de
grande importncia para o controle da qualidade.
b. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de avaliar se os objetivos
esto sendo alcanados e at que ponto.
c. De maneira geral as medidas servem para:
1) identificar oportunidades de melhoria;
2) detectar e corrigir problemas na sua origem;
3) prevenir erros; e
4) acompanhar o resultado das aes implementadas, evitando os achismos.
d. O novo processo deve ser medido atravs dos indicadores definidos, permitindo comparar
os resultados obtidos com as metas estabelecidas.

7.5 Comparar
a. Os resultados obtidos po meio da medio feita nos processos devem ser comparados
com a situao anterior e com a situao desejada.
b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a situao atual e a
desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir da identificao de problemas, para
melhorar o processo.

29

GESTO DO PROCESSO
8.1 Generalidades
a. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados. Afinal,
cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira
especfica.
b. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais,
que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para
o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo.
8.2 Acompanhar
a. Os processos devem ser acompanhados atravs dos indicadores de desempenho
definidos para o mesmo.
b. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos, os indicadores
podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao gerente do processo adotar aes
imediatas para a soluo de problemas que possam ocorrer.
8.3 Avaliar
a. A avaliao consiste nas seguintes tarefas:
1) levantar os indicadores do processo;
2) comparar os resultados com a situao anterior;
3) comparar os resultados com a situao desejada (meta);
4) avaliar ganhos alcanados; e
5) identificar oportunidades de melhoria.
b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao e as oportunidades de
melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
8.4 Atualizar
a. Analisando as oportunidades de melhorias, os problemas, as metas estabelecidas e outros
fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnua
dos processos, com o emprego da AMP.
b. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para manter o padro
alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou outros propsitos que conduzam a
organizao excelncia.

30

8.5. Ciclo PDCA


a. um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples
ao mais complexo. O que muda so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo
de processo.
b. Constitui-se na razo do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as aes da
organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo, o qual dinmico,
devendo haver continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA.

Sentido do giro

P
A

Agir
Corretivamente

Definir metas
Estabelecer
Estratgias
Educar
Treinar

Verificar
Executar

c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro fases: planejar,
executar, verificar e agir corretivamente.
1) Planejar (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um
planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma.
2) Executar (D): executar as tarefas, exatamente como previsto na etapa de
planejamento, e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educao, seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa,
so essenciais o treinamento e a educao.
3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas
definidas com os resultados obtidos.
4) Corrigir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios
(diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no voltem a acontecer pelo mesmo
motivo. A ao corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar, e no prprio Corrigir.

31

COBIT e ITIL
princpio bsico de uma organizao buscar a gerncia dos seus processos internos e tambm a
forma de comunicao destes processos com os seus fornecedores e parceiros de negcios, que
podemos chamar de processos externos organizao. Isso visa identificar as interfaces entre
esses processos, as responsabilidades das reas da empresa, das pessoas e o desempenho esperado
medido por indicadores e metas. Na maioria dos casos, tendo as interfaces definidas, as
responsabilidades claras entre as reas e a mensurao do desempenho, as empresas conseguem
alcanar o objetivo final que a melhoria dos servios devido aos ganhos de rapidez e
produtividade.
As empresas costumam chamar de sistema da qualidade ao conjunto de processos controlados e,
muitas delas, possuem departamentos especficos, independentes, com a responsabilidade de
tratar da melhoria contnua e evoluo dos processos. Existem programas que atingem os vrios
nveis da organizao, desde os processos produtivos de operao e manuteno at os processos
administrativos da controladoria e do jurdico. Alm disso, para uma empresa de servios,
existem dois elos na cadeia de relacionamento que so os clientes e os fornecedores, no sendo
possvel empresa dissociar seus processos da interao com seus consumidores e parceiros de
negcio. Os acordos de nvel de servio so uma maneira de gerir essa inter-relao.

O problema que se apresenta justamente que a melhoria e evoluo dos processos no tm fim,
pois os negcios podem ser sempre melhorados nos requisitos de organizao, eficincia e grau
de automao.
Para tanto, dependendo do porte e do perfil do negcio da empresa, existem, disponveis no
mercado, uma srie de metodologias que norteiam ferramentas de sistemas e treinamentos de
capacitao, e que prometem revolucionar o sistema de gesto e a relao entre fornecedor
empresa cliente. Entidades idneas podem auditar e certificar empresas quanto eficincia da
aplicao de algumas destas metodologias.
Como exemplos de metodologias disponveis e largamente aceitas no mercado, podemos citar: o
COBIT [ISACA 2000c] para gesto da TI inovando atravs da Governana Tecnolgica e o ITIL
[OGC 2002a] que padroniza uma srie de processos operacionais e de gesto tambm ligados a
TI. O objetivo criar uma sistemtica padronizada suportada por processos, possivelmente
automatizados, que seja entendida e que esteja ao alcance de todos numa organizao, que possa
ser replicada e, sobretudo, permita evoluo.

O conceito de Governana Tecnolgica, do termo em ingls IT Governance, define que a TI um


fator essencial para a gesto financeira e estratgica de uma organizao e no apenas como
suporte empresa. Sem ela tornam-se inviveis as questes bsicas da gesto corporativa. No
nvel macro, a governana de TI trata justamente da integrao e uso de processos corporativos
suportados pelos pacotes de gesto [ISACA 2000b], por exemplo: BI (Business Intelligence),
CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning) e SCM
(Supply Chain Management). Portanto, Governana Tecnolgica a metodologia (e seus
processos integrados) de gesto corporativa dos recursos de TI.

A proposta deste artigo comparar as vrias disciplinas das metodologias mencionadas, atravs
do estudo de caso de uma empresa que fornece servios de tecnologia, verificando a
aplicabilidade dessas metodologias nas organizaes: como podem melhorar o controle e a
evoluo dos processos internos, quais caractersticas podem viabilizar a automao destes
procedimentos e, finalmente, como afetam os profissionais de tecnologia do nvel operacional.

O COBIT e a Governana de TI
O COBIT [ISACA 2000d] Control Objectives for Information and Related Technology tem
por misso explcita pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado de
padres internacionais de boas prticas referentes ao uso corporativo da TI para os gerentes e
auditores de tecnologia.
A metodologia COBIT foi criada pelo ISACA Information Systems Audit and Control
Association atravs do IT Governance Institute, organizao independente que desenvolveu a
metodologia considerada a base da governana tecnolgica. O COBIT funciona como uma
entidade de padronizao e estabelece mtodos documentados para nortear a rea de tecnologia
das empresas, incluindo qualidade de software, nveis de maturidade e segurana da informao.
Os documentos do COBIT definem Governana Tecnolgica como sendo uma estrutura de
relacionamentos entre processos para direcionar e controlar uma empresa de modo a atingir
objetivos corporativos, atravs da agregao de valor e risco controlado pelo uso da tecnologia da
informao e de seus processos.

A Governana Tecnolgica considera a rea de TI no apenas como um suporte organizao,


mas um ponto fundamental para que seja mantida a gesto administrativa e estratgica da
organizao. O objetivo central manter processos e prticas relacionados infra-estrutura de
sistemas, redes e dispositivos utilizados pela empresa. A anlise destes processos deve orientar a
organizao na deciso de novos projetos e como utilizar tecnologia da informao neles,
considerando tambm a evoluo tecnolgica, sistemas j existentes, integrao com
fornecedores, atendimento ao cliente (externo e interno), custo da tecnologia e retorno esperado.
A necessidade de integrao de sistemas e a evoluo tecnolgica so fundamentadas nos
processos da metodologia, criando-se mtricas para auditoria e medio da evoluo das
atividades destes processos.

2.1 Domnios de Processos


O COBIT est organizado em quatro domnios para refletir um modelo para os processos de TI.
Os domnios podem ser caracterizados pelos seus processos e pelas atividades executadas em
cada fase de implantao da Governana Tecnolgica. Os domnios do COBIT so:
Planejamento e Organizao: define as questes estratgicas ligadas ao uso da TI em
uma organizao, trata de vrios processos, entre eles, a definio da estratgia de TI,
arquitetura da informao, direcionamento tecnolgico, investimento, riscos, gerncia de
projetos e da qualidade.
Aquisio e Implementao: define as questes de implementao da TI conforme as
diretivas estratgicas e de projeto pr-definidos no Plano Estratgico de Informtica da
empresa, tambm conhecido como PDI (Plano Diretor de Informtica). Possui uma srie
de processos como, por exemplo, identificao de solues automatizadas a serem
aplicadas ou reutilizadas na corporao, aquisio e manuteno de sistemas e de infraestrutura, desenvolvimento e mapeamento de procedimentos nos sistemas, instalao e
gerncia de mudanas.
Entrega e Suporte: define as questes operacionais ligadas ao uso da TI para
atendimento aos servios para os clientes, manuteno e garantias ligadas a estes servios.
O momento destes domnios aps a ativao de um servio e sua entrega ao cliente, que
pode operar ou utilizar os servios da empresa para operao terceirizada. Os processos
relativos a este domnio tratam da definio dos nveis de servio (SLA Service Level
Agreement); gerncia de fornecedores integrados s atividades; garantias de desempenho,
continuidade e segurana de sistemas; treinamento de usurios; alocao de custos de
servios; gerncia de configurao; gerncia de dados, problemas e incidentes.
Monitorao: define as questes de auditoria e acompanhamento dos servios de TI, sob
o ponto de vista de validao da eficincia dos processos e evoluo dos mesmos em
termos de desempenho e automao. Os processos deste domnio tratam basicamente da
superviso das atividades dos outros processos; adequaes realizadas na empresa para
garantia de procedimentos operacionais; coleta e anlise de dados operacionais e
estratgicos para auditoria e para controle da organizao.
Alm dos quatro domnios principais que guiam o bom uso da tecnologia da informao na
organizao, existe tambm a questo de auditoria que permite verificar, atravs de relatrios de
avaliao, o nvel de maturidade dos processos da organizao. O mtodo de auditoria segue o
modelo do CMM que estabelece os seguintes nveis:
Inexistente: significa que o processo de gerenciamento no foi implantado.
3

Inicial: o processo realizado sem organizao, de modo no planejado.


Repetvel: o processo repetido de modo intuitivo, isto , depende mais das pessoas do
que de um mtodo estabelecido.
Definido: o processo realizado, documentado e comunicado na organizao.
Gerenciado: existem mtricas de desempenho das atividades, o processo monitorado e
constantemente avaliado.
Otimizado: as melhores prticas de mercado e automao so utilizadas para a melhoria
contnua dos processos.
O resultado do relatrio identifica o grau de evoluo dos processos na organizao que
avaliada, de modo concreto, com base em relatrios confiveis de auditoria e parmetros de
mercado. O sumrio executivo do relatrio traz as seguintes informaes: se existe um mtodo
estabelecido para o processo, como o mtodo definido e estabelecido, quais os controles
mnimos para a verificao do desempenho do mtodo, como pode ser feita auditoria no mtodo,
quais as ferramentas utilizadas no mtodo e o que avaliar no mtodo para sua melhoria. A partir
de ento, a organizao define as metas, isto , os objetivos de controle a serem atingidos.

Figura 1 Os Quatro Domnios de Processos do COBIT


Objetivos do Negcio
PO1 - Definir o Plano Estratgico de TI
PO2 - Definir a Arquitetura da Informao
M1 - Monitorar os Processos

Governana de TI

M2 - Identificar Controles Internos e Adequao

PO3 - Determinar a Direo Tecnolgica


PO4 - Definir a Organizao de TI e Relacionamentos
PO5 - Gerenciar o Investimento em TI
PO6 - Comunicar Objetivos Gerenciais e Direo

M3 - Obter Garantia Independente

PO7 - Gerenciar Recursos Humanos

M4 - Fornecer para Auditoria Independente

PO8 - Garantir Conformidade com Requisitos Externos

COBIT

PO9 - Identificar Riscos


PO10 - Gerenciar Projetos
PO11 - Gerenciar Qualidade

Monitorao
Informao

Planejamento
e Organizao
DS1 - Definir e Gerenciar Nveis de Servio
DS2 - Gerenciar Servios de Terceiros
DS3 - Gerenciar Desempenho e Capacidade
DS4 - Garantir Continuidade dos Servios
DS5 - Garantir Segurana de Sistemas

Recursos de TI
Pessoas
Aplicaes
Tecnologia
Infra-estrutura
Dados

DS6 - Identificar e Alocar Custos


DS7 - Educar e Treinar Usurios
DS8 - Assistir e Aconselhar Clientes

Aquisio e
Implementao

Entrega e Suporte
AI1 - Identificar Solues Automatizadas

DS9 - Gerenciar a Configurao

AI2 - Adquirir e Manter Aplicaes de Software

DS10 - Gerenciar Problemas e Incidentes

AI3 - Adquirir e Manter Infra-estrutura Tecnolgica

DS11 - Gerenciar Dados

AI4 - Desenvolver e Manter Procedimentos

DS12 - Gerenciar Infra-estrutura Predial

AI5 - Instalar e Validar Sistemas

DS13 - Gerenciar Operaes

AI6 - Gerenciar Mudanas

Os domnios do COBIT, apresentados na figura 1, so integrados da seguinte forma: a


informao de uma empresa gerada/modificada pelos recursos de TI. A informao requisito
para o domnio de Planejamento e Organizao (PO Planning and Organization) e seus
processos. Os requisitos de sada do PO so requisitos de entrada de informao para o domnio
de Aquisio e Implementao (AI Acquisition and Implementation), que por sua vez, definem
os requisitos de entrada para o domnio de Entrega e Suporte (DS Delivery and Support).
Finalmente, o domnio de Monitorao (M Monitoring) utiliza as informaes do DS nos seus
processos e atividades relacionadas. A Tabela 1 apresenta todos os processos do domnio de
Entrega e Suporte mais o processo de Gerenciar Mudanas do domnio de Aquisio e
Implementao que esto na abrangncia do estudo de caso.
Os requisitos da informao so dados por: efetividade, eficincia, confidencialidade,
integridade, disponibilidade, conformidade e confiabilidade.
Os recursos de TI so classificados como: pessoas, sistemas aplicativos, tecnologia, infraestrutura e dados.
Tabela 1 Os Processos do COBIT.
PROCESSO
Gerenciar Dados
Gerenciar a Configurao
Identificar e Alocar Custos

Gerenciar Desempenho e Capacidade

Gerenciar Infra-estrutura Predial

Gerenciar Mudanas

Definir e Gerenciar Nveis de Servio

Gerenciar Problemas e Incidentes

Garantir Segurana de Sistemas

Assistir e Aconselhar Clientes


Gerenciar Servios de Terceiros
Garantir Continuidade dos Servios
Educar e Treinar Usurios
Gerenciar Operaes

DESCRIO
Trata dos aspectos de armazenamento, backup e recuperao de dados da
organizao e suporte aos outros processos de gerncia.
Relaciona as configuraes dos componentes, dispositivos e elementos da rede para o
perfeito funcionamento dos sistemas (na iniciao, no encerramento e nas mudanas).
Trata da medio do uso de recursos de sistemas e dispositivos para prover dados de
contabilizao para outros sistemas que suportam o negcio.
Refere-se ao controle de limiares pr-definidos de desempenho para evitar
anormalidades de falhas nos dispositivos e componentes, tambm controlando dados
usados na evoluo ou reconfigurao da capacidade adequada de recursos de
sistemas e redes.
Relaciona os aspectos de suporte predial para a infra-estrutura de TI, como, por
exemplo, cabeamento estruturado, refrigerao, energia, torres e antenas.
Trata das atividades de evoluo das redes e sistemas relacionadas ao aumento da
capacidade ou mudanas de verses, rearranjos de topologia. Traz aspectos como
aprovaes, responsabilidades, contingncias, plano de recuperao e comunicao
das mudanas.
Refere-se ao suporte de relatrios e informaes estatsticas extradas dos sistemas
para comprovar a qualidade de servio acordada com clientes e com fornecedores
atravs de contratos de nvel de servio.
Trata da identificao de eventos nos sistemas, seus componentes e dispositivos de
rede, correlao destes eventos, registro, avaliao das causas e aes pr-ativas de
preveno de incidentes.
Trata o aspecto da segurana definido na Poltica de Segurana empresarial, podendo
envolver servios e mecanismos de hardware e software para os servios de controle
de acesso, integridade de dados e comunicao, confidencialidade, no-repudiao,
disponibilidade de recursos e autenticao.
Define a infra-estrutura e mtodos de Help Desk destinada ao suporte dos clientes
internos e externos organizao.
Controle dos fornecedores e atividades relacionadas, de modo integrado e dentro dos
parmetros de qualidade e SLA, para a garantia da continuidade e entrega do servio
da organizao.
Disponibiliza fontes alternativas de recursos e componentes de redes e sistemas
atravs de processos ou de redundncia fsica.
Capacita e motiva os usurios dos sistemas no uso destes, mantendo a qualificao
alinhada aos padres do mercado de tecnologia.
Integra as atividades e processos de gerenciamento dos recursos humanos e
tecnolgicos de operaes, incluindo misso-crtica 24x7, servios a clientes, turnos de
trabalho, planejamento de atividades e relacionamento de novos projetos.

2.2 Aplicao do COBIT na Organizao


O COBIT pontua o grau de Governana Tecnolgica numa organizao de 1 at 5, similar ao
CMM-I (Capability Maturity Model), definido em [CMM-I 2001]. O primeiro passo seria
levantar os domnios e o grau de utilizao das atividades dos processos na organizao de forma
satisfatria, para poder identificar qual o grau alcanado pela organizao. Este trabalho de
levantamento feito com a utilizao de questionrios e, portanto, o investimento nestas
atividades no precisa ser grande, restringe-se, basicamente, ao tempo dispendido pelas pessoas
envolvidas. Dessa forma, refora-se o conceito de que o COBIT independe de novas tecnologias,
pelo contrrio, realizado em paralelo implementao dos sistemas corporativos de
gerenciamento e administrao da organizao.
A principal vantagem da qualificao do uso da tecnologia a integrao da TI aos outros
departamentos da organizao. Isso no pode ser feito sem a quebra de barreiras internas e
mudanas de paradigma na organizao. Por exemplo, nem sempre nas empresas brasileiras a
rea de TI vista como uma unidade de negcio que deve se autofinanciar e gerar receitas para a
organizao, pelo contrrio, normalmente vista como operacional e no como estratgica.
O resultado da auditoria da metodologia COBIT para avaliao do nvel de maturidade (grau dos
processos), ajuda a rea de TI a identificar o grau atual e como evoluir para melhorar seus os
processos da organizao, permitindo a evoluo destes.

3 Os Processos do ITIL
O ITIL - Information Technology Infrastructure Library foi desenvolvido pelo governo
britnico no final da dcada de 1980 e provou que possui uma estrutura til em todos os setores
tendo em vista a sua adoo em vrias empresas de gerenciamento de servios. Em meados da
dcada de 1990 o ITIL foi reconhecido mundialmente como um padro de facto para
gerenciamento de servios.

3.1 Estrutura do ITIL


O ITIL tem como foco principal, a operao e a gesto da infra-estrutura de tecnologia na
organizao, incluindo todos os assuntos que so importantes no fornecimento dos servios de TI.
Nesse contexto, o ITIL considera que um servio de TI a descrio de um conjunto de recursos
de TI. Os servios de suporte do ITIL auxiliam no atendimento de uma ou mais necessidades do
cliente, apoiando, desta forma, aos seus objetivos de negcios.
O princpio bsico do ITIL o objeto de seu gerenciamento: a infra-estrutura de TI. O ITIL
descreve os processos que so necessrios para dar suporte utilizao e ao gerenciamento da
infra-estrutura de TI. Outro princpio fundamental do ITIL o fornecimento de qualidade de
servio aos clientes de TI com custos justificveis, isto , relacionar os custos dos servios de
tecnologia e como estes trazem valor estratgico ao negcio.
O interesse nesta rea deve-se ao fato de que, atravs de metodologias (processos) padronizadas
de Gerenciamento do Ambiente de TI, possvel obter uma relao adequada entre custos e
nveis de servios prestados pela rea de TI.
A figura 2 apresenta os processos do ITIL subdivididos em: Gerenciamento de Aplicaes,
Gerenciamento de Servios e Gerenciamento de Infra-estrutura de Tecnologia de Comunicaes
e de Informao (TCI).

O NEGCIO
Clientes

Usurios

SERVIOS

Gerenciamento de Servios

Suporte de Servios
Gerenciamento
de
Aplicaes

Service Desk

Entrega de Servios
Gerenciamento de Nveis de Servio

Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Finanas
Gerenciamento de Disponibilidade

Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Configurao

Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Verses

Continuidade do Servio

Projeto e Planejamento

Gerenciamento de Incidentes

Implantao

Operao

Suporte Tcnico
Gerenciamento de Infraestrutura de Tecnologia de Comunicaes e de Informao

PARCEIROS

TECNOLOGIA

Figura 2 Os Processos do ITIL.

3.2 Gerenciamento de Infra-estrutura de TCI


Estes processos cobrem todos os aspectos de gerenciamento da infra-estrutura de TCI [OGC
2002b] desde a identificao dos requisitos do negcio, passando pelo projeto e implantao at o
suporte e manuteno dos componentes da infra-estrutura e servios de TI. Os principais
processos so:
Projeto e Planejamento: relacionados com a criao e melhoria da soluo de TCI.
Implantao: relacionado com a implantao da soluo de TCI e/ou de negcio
conforme planejado e com o impacto mnimo nos processos de negcio.
Operao: refere-se operao e manuteno diria da infra-estrutura de TCI.
Suporte Tcnico: refere-se estruturao e sustentao de outros processos para garantir
os servios implantados.

3.3 Gerenciamento de Servios


O principal objetivo do gerenciamento de servios certificar-se que os servios de TI esto
alinhados com as necessidades do negcio da empresa. Os processos de gerenciamento de
servios esto subdivididos em dois grupos: entrega de servios e suporte de servios.

Os processos de entrega de servios [OGC 2001] esto relacionados com a proviso de entrega de
servios ao usurio e encontram-se descritos na tabela 2.
Tabela 2 Os Processos de Entrega de Servios do ITIL.
PROCESSO

DESCRIO

Gerenciamento de
Capacidade

Permite que uma organizao gerencie seus recursos e preveja a necessidade de uma
capacidade adicional com antecedncia.

Gerenciamento de
Finanas

Fornece o entendimento, monitorao e, se necessrio, recuperao de custos dos


servios de TI do usurio, permitindo, desta forma, que um balano mais eficiente possa
ser tirado entre custo e desempenho para cada nvel de negcio.

Gerenciamento de
Disponibilidade

Assegura que os usurios tenham a disponibilidade de servio de TI necessria para


suportar seus negcios com um custo justificvel.

Gerenciamento de
Nveis de Servio

Assegura e monitora um acordo para prestao de um timo nvel de servio entre


provedor e usurio tendo em vista que a execuo de um servio de qualidade requer
clareza na definio do servio e a existncia de acordos entre os fornecedores de
servios de TI e os clientes destes servios.

Gerenciamento de
Continuidade dos
Servios de TI

Planeja a recuperao de crises que necessitam que o trabalho seja executado em um


sistema alternativo estabelecendo um plano e descrevendo todas as medidas a serem
adotadas em casos de emergncia ou desastres.

Os processos de suporte de servios [OGC 2000] esto relacionados com a proviso de suporte
aos servios que sustentam o negcio da empresa e encontram-se descritos na tabela 3 a seguir.
Tabela 3 Os Processos de Suporte de Servios do ITIL.
PROCESSO
Service Desk

DESCRIO
o ponto central de contato para os clientes reportarem dificuldades, queixas e
questes. Pode servir de interface para outras atividades tais como, solicitaes de
mudana, contratos de manuteno, licenas de software, acordos de nveis de servio
e gerenciamento de configurao.

Gerenciamento de
Incidentes

Tm por objetivo restaurar a operao normal do servio o mais rpido possvel e


garantir, desta forma, os melhores nveis de qualidade e disponibilidade do servio.

Gerenciamento de
Problemas

Identifica e remove erros do ambiente de TI, atravs da anlise dos incidentes


registrados no gerenciamento de incidentes, a fim de garantir uma estabilidade mxima
dos servios de TI.

Gerenciamento de
Configurao

Auxilia no gerenciamento do ambiente de TI atravs do registro de todos os seus itens


em um banco de dados efetuando um controle dos componentes da infra-estrutura de TI
utilizados na realizao dos servios de TI.

Gerenciamento de
Mudanas

Trata da realizao de mudanas na infra-estrutura de TI de forma segura e organizada


atravs da implementao de procedimentos que passam pela avaliao do impacto da
mudana, autorizao e planejamento de sua implementao.

Gerenciamento de
Verses

Assegura que apenas verses testadas e corretas do software autorizado sejam


disponibilizadas para a operao controlando, armazenando, distribuindo e
implementando software efetivamente e eficientemente.

3.4 Implementao do ITIL [OGC 2002a]


Na implementao da Governana Tecnolgica, utilizando os processos do ITIL necessrio, em
primeiro lugar, partir dos objetivos do negcio da empresa e produzir uma viso conjunta, da rea
de negcios com a rea de TI, que descreva, de forma clara, o objetivo de implementar um
Programa de Melhoria Contnua de Servios.
8

Em seguida, necessrio avaliar a situao atual verificando se: os direcionamentos de negcio e


de investimento esto suficientemente disseminados e claramente entendidos pelo grupo
envolvido na implementao; as reas de TI e de negcios possuem uma viso realista do nvel
de maturidade e funo da TI e da qualidade de servio prestada com relao a estes
direcionamentos; a rea de TI possui um claro entendimento da viso dos responsveis pela
organizao de TI e a organizao possui uma resposta clara do que ocorrer se nada mudar.
O terceiro passo estabelecer onde se pretende chegar atravs do estabelecimento de objetivos
mensurveis e, em seguida, determinar como chegar onde se pretende atravs de um trabalho de
melhoria dos processos existentes.
Para verificar se os marcos estabelecidos foram atingidos, necessrio fazer medies das
mtricas estabelecidas.
importante estabelecer um mecanismo que permita, de forma cclica, repetir os passos descritos
de tal forma a estabelecer um processo de melhoria contnua.

4 Descrio do Estudo de Caso


Para anlise das metodologias aqui apresentadas, buscou-se um estudo de caso: uma empresa que
teve por objetivo (misso) entrar no mercado como fornecedora de servios de tecnologia,
baseada no conceito de Data Center, chamada HelloWorld.A definio dos processos iniciais (TI
como suporte ao negcio) foi baseada num plano estratgico clssico tomando como referncia o
modelo das 5 foras de Porter [PORT 1980], conforme apresentado na figura 3.
Disponveis no mercado e seu poder
de negociao. No modelo
investidor, como financiadores do
negcio. Nesse Caso, fornecedores
tradicionais de tecnologia como
fabricantes de hardware e software,
tambm as empresas operadoras
de telecomunicaes (carriers).

Entrantes
Potenciais

Concorrentes
na Indstria

Fornecedores

A proposta que os servios da


empresa viriam a substituir o
modelo instalado no mercado,
trazendo um novo paradigma de
servios de tecnologia baseado
em Data Center, em substituio
ao modelo de CPD (Centro de
Processamento de Dados)
interno na organizao.

Vrios grupos estavam em


processo de mobilizao para
prover servios de Data Center.

Compradores
Rivalidade
entre as
empresas
existentes

Substitutos

Mercado potencial e seu poder de


negociao, sua demanda por servios
de tecnologia; quais as razes que
levariam empresas estruturadas a
terceirizar servios de tecnologia, relao
custo e benefcio, estgio do mercado da
Internet.

Figura 3 O Modelo das 5 Foras.


O cenrio tpico dos servios desta empresa poderia incluir na forma de pacote ao cliente final:
aplicaes (correio eletrnico, servidor de contedo, banco de dados), sistema operacional
(WindowsNT, Windows2000, Linux, HP-UX, Solaris, AIX), servio de rede (TCP/IP, SPX/IPX),
conectividade (SDH, Frame Relay, X.25). De maneira complementar: redundncia, alta
9

disponibilidade e monitorao podem ser aplicadas aos pacotes anteriores citados. Os Processos
Operacionais e Sistemas Aplicativos da HelloWorld encontram-se na tabela 4.
Tabela 4 Os Processos Operacionais e Sistemas Aplicativos da HELLOWORLD
PROCESSO

SISTEMAS

DESCRIO

Gerncia de
Armazenamento de
Dados

EMC2 Storage

Trata os aspectos de armazenamento, backup e


recuperao de dados da organizao, tambm para
suporte aos outros processos de gerncia.

Gerncia de
Atendimento ao
Cliente

IBM Tivoli, ARS Remedy

Trata o suporte aos pedidos de servio e relato de


problemas de clientes internos e externos.

Gerncia de
Capacidade

IBM Tivoli, HP OpenView, MRTG

Trata o controle de dados para a evoluo ou


reconfigurao da capacidade adequada de recursos de
sistemas e redes.

Gerncia de
Configurao

* Implementado in-house.

Trata as configuraes dos componentes, dispositivos e


elementos da rede para o correto funcionamento dos
sistemas (iniciao, encerramento e mudanas).

Gerncia de
Contabilizao

WebTrends, MRTG

Trata a medio do uso de recursos de sistemas e


dispositivos para prover dados de contabilizao para os
sistemas de suporte ao negcio, como, por exemplo,
faturamento.

Gerncia de Contedo

Microsoft IIS, Apache, WebSphere

Trata a infra-estrutura de comunicao para atualizao e


manuteno das informaes de pginas da WEB.

Gerncia de
Desempenho

IBM Tivoli, HP OpenView, SNMP

Trata o controle de limiares mximos e mnimos, medidas


de desempenho para evitar anormalidades de falhas nos
dispositivos e componentes.

Gerncia de Falhas

IBM Tivoli, HP OpenView, SNMP

Trata a identificao de eventos nos sistemas, seus


componentes e dispositivos de rede, correlao destes
eventos em multiplicidade, transincia e causa raiz.

* Implementado in-house.

Relacionado aos aspectos de suporte predial infraestrutura de TI, como, por exemplo, cabeamento
estruturado, refrigerao, energia, torres, antenas, etc.
Pode estabelecer planos de manuteno preventiva em
contrapartida s manutenes corretivas.

Gerncia de
Manuteno

Gerncia de Mudanas ARS Remedy

Trata as atividades internas de mudanas em sistemas e


redes, formalizando aprovaes, responsabilidades,
contingncias, plano de recuperao e comunicao das
mudanas aos clientes internos e externos.

Gerncia de Nveis de
Servio

* Implementado in-house.

Trata os relatrios de nvel de servio por cliente ou por


servio, gerados a partir dos sistemas para comprovar a
qualidade de servio acordada em contrato com clientes e
fornecedores.

Gerncia de
Problemas

ARS Remedy

Trata o registro e anlise histrica de problemas, avaliao


das causas e aes pr-ativas de preveno de incidentes.

Gerncia de
Segurana

McAfee, Norton Antivrus, Firewall-1,


ACLs, LDAP

Trata o aspecto da segurana aos servios de controle de


acesso, integridade de dados e comunicao, para
preveno de ataques, invases e vrus de computador.

Gerncia de
Provisionamento de
Servios

* Implementado in-house.

Trata do encaminhamento da soluo vendida ao cliente ou


servios de preparao da infra-estrutura de redes e
sistemas, do pedido at a entrega.

O ciclo de implantao dos processos constituiu-se das seguintes etapas: planejamento, projeto e
design, implantao, configurao, ativao, operao, suporte e manuteno. Foram adaptadas
ao ciclo de vida do cliente do ponto de vista do negcio: prospeco, proposta, projeto ou
adaptao da soluo, desenvolvimento, implantao, teste, operao e suporte. O ciclo de vida
10

do cliente como foi descrito prev o fornecimento de informaes para faturamento e nvel de
servio acordado.

5 Anlise do Caso atravs do COBIT e do ITIL


Na descrio do COBIT e do ITIL possvel observar que os processos conseguem alinhar o
ciclo de vida da preparao at a entrega da soluo do cliente, porm, no especifica quais as
ferramentas de sistemas e dispositivos de comunicao que devem ser utilizados como suporte
implementao de toda a soluo. Pode-se dizer que essas ferramentas e dispositivos so solues
de mercado disponveis comercialmente.
De modo a associar os processos definidos e como estes so suportados pelas aplicaes
(ferramentas de sistemas) e pela rede (dispositivos de comunicao), os processos foram
definidos seguindo a premissa de que deveriam ser suportados por um sistema comercial, isto ,
pacote aplicativo. Os processos avaliados e seu relacionamento com os processos do COBIT e do
ITIL so apresentados na tabela 5.
Tabela 5 Processos da HelloWorld e o relacionamento com os processos do COBIT e ITIL.
FASE DE PROJETO

HelloWorld
Gerncia de Provisionamento de Servios

COBIT

ITIL

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO PROJETO E PLANEJAMENTO


AQUISIO E IMPLEMENTAO

IMPLEMENTAO

FASE DE OPERAO

HelloWorld
Gerncia de Armazenamento de Dados

COBIT

ITIL

Gerenciar Dados

Gerncia de Atendimento ao Cliente

Assistir e Aconselhar Clientes

Service Desk

Gerncia de Configurao

Gerenciar a Configurao

Gerenciamento de Configurao
Gerenciamento de Verses

Gerncia de Contabilizao

Identificar e Alocar Custos

Gerenciamento de Finanas

Gerncia de Contedo
Gerncia de Desempenho
Gerncia de Capacidade

Gerenciar Desempenho e Capacidade Gerenciamento de Disponibilidade


Gerenciamento de Capacidade

Gerncia de Manuteno

Gerenciar Infra-estrutura Predial

Gerncia de Mudanas

Gerenciar Mudanas

Gerncia de Nveis de Servio

Definir e Gerenciar Nveis de Servio

Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Nveis de Servio

Gerncia de Problemas

Gerenciar Problemas e Incidentes

Gerenciamento de Problemas

Gerncia de Falhas
Gerncia de Segurana

Gerenciamento de Incidentes
Garantir Segurana de Sistemas
Gerenciar Servios de Terceiros
Garantir Continuidade dos Servios

Gerenciamento de Continuidade dos


Servios de TI

Educar e Treinar Usurios


Gerenciar Operaes

OPERAO

MONITORAO

A tabela 5 divide os processos em fase de projeto e fase de operao. Os processos da fase de


projeto so aqueles utilizados na implantao de mudanas no ambiente de TI. Por sua vez, os
11

processos da fase de operao so utilizados no gerenciamento do dia-a-dia do ambiente de TI.


Nesta tabela, podemos tambm observar 3 colunas que relacionam os processos implementados
na HelloWorld bem como os processos do COBIT e do ITIL procurando estabelecer a
equivalncia existentes entre estes processos. Vale salientar que os nomes destes processos so os
mesmos utilizados no COBIT, ITIL e no plano de negcio da empresa HelloWorld.

01234546789
8
3 484
1
437284
8891
6131728131
3 4728
84
24334
89
732789
8
3 484
1983 4
7325 89

3191
64
8
73278
8
484
8
01478
8
3 484
4
19 4
49
4219949
1

25254
8
35791
 728
1
49
 4 49
1!7249
8
1191384
4
243127134
1
1

4 15861
49
4"5189#
$
19 4
8
73 484
2414
38
%81728
&83 4
'549
244
583
0736
(
)* 15

1
543+4
2
24188
8
19 8
&1
749
1
4"5189
4 178
91
1945'7 49
4

248 49
4
1511349
8349
&1
9167991
8
971
1
739,19
97519
1
48

84728
73 113 131
4
14
31219974
88
7994#

47'84
4
9
1989
19&7989

18
4
8'834
8
8484
831
8
-1'454
3 9785
1
8
41998
1
&1
&7389

4 178
8131
2439167
1945'1
49
1949
4"5189
1
48
879
7 8
1
879

1 728+#
.8
198
48
&1
89
73 /9789
839178
87878
88
839 458
1

4 4
7385
49
8564749
48
19138 49
88
&1

78
8
&738
 1991
88

73 48,19#
997
38921
8
3 4728#
0
1234
4
2713798
8
2484
8514
(85
5173"2
"5724

4385
288 4

6789:;<=>?<@ABC=9;<=>D?EFA6789:;<=>97DGF:<:HF>=C7I
JK 3 4728
421998134
84724

1
73 484KL#

858'8
46198

17'8 8
4
8329
6789:;<=>MCF
'42"54
278 4
4
N7571
.1O 9

1
12PQ
8
87
4
8 7285
4
'1"4
8329
>789:;F:
4
83854678
24
R<=ES;<=>MCF

TUF?=:97>MCF
12#
0
469

4 799743879
8
18
&1
8"
24397 18
&1
8
858'8
6789:;V=>?<
918

48 8
158
34
89
858'89
>789:;<WX9
1
<C=9;V=>?<#
8849
YF?79U9I><DAZFA6789:;<WX9AFA[9;C7>?<WX9
J0 L
849
421 71349
 4 49
1

1&781349
88
421998
73 484
1
243728
&1
9678
34
2431\4
8
-1'454

3 4728
-1'454
0151728
4
012178
-1'454
3 9785
1913'45'7 49

68 85131
19 1
8
9163 8
18 1
8
28 8
1
124]
1
732785131
349
8349
2]
4

194
9254#
0989
1234546789
86757+88
1
4388
1349
85'15
4
2431/ 4
8

2437284
4
174
8
767857+84
1
8
2437284
1
1 19
88
8
2884
8397994

1
797"74
89
73 48,19
&1
4 1
8997
8
48
1
1\4
7861
19728
' 14
4

94#
4397 1891
&1
4
8 '134
1989
34'89
1234546789
1
8
48
244
48
757+8 89
4

64'1349
11989
73 7' 49
1
912419
9427879
4997"75788
4
967134
8
^9?>FZ<ZFAZ<A
6789:;<WX9#

_`abcdefgcfdhijkdlmnfgdefopq

54
9
1
13243891
119138 89
38
768
916731
89
189
1
857284
89
0 
8
&1

8285131
91
1241
1
48
731397'8
389
7'1989
19 189
8
731'134
838#

k(&(P)-<&

lmnopqprstu
vtGwoxpyzt{|pGmG}pz~osnt{|p

&

-<

)
(P-<

VWXYZ[Y\]YDY]YDKY^FKYDFY#WW_`a!YDKYbcdYF"!"#]!KY]YX"DFY
e"#WDDFYDFYfW`gFKhYeFYFi!W!"]Y!Ye!#WDW"!YD!KYWDDa!KYFYDKY
F]fFKKj

01230456789
5

!"#$%&'()*(+&
&(((*,))((-.()/)&&(0&(1(+)&&(0(&
-.(23()(&1&$
01232304565 67989

:(&;,(&-<(,0(&(&
(&)&=()0>(?(&((()(/
&<()1&?()(($
@&&((&(&&&(>A((()B((
CDEF$GH('00I&(((()(/((J?(
&$H-<CDEF0K!L#EF'()/0(I0
I&(-.((&&(&()()(/&CDEF$@
K!L#EF'?(&()M)(*$
@(CDEF<(((((&((0+'
(?(&( &?((( &(((
)0&>(&((?(*)(0
/>((()((())(0(($
0123210N8 O989

PQ/')-<&((?(,(+((&((/0
>R()1-<&(A&((+((01-<&(&&0
((&((S0(&-<&(&(0<(((-<&(
-<+&>(((S(-<&((&RT(<$PU+/
((>)((R(&(&(&(()1K!L#EF&R
)&&($

012103456789
4

!!
!" !!#!$!!%
&'
01212(0)*+*9456789
,*!./!#01'2##!
!3!#!&#&#
' $/!4#$!&5$
67$6&65%!$6
6!1!!'87%
!0#!39
: !0;<=>%!!4
!&5#%&! 
!!#'
: 2!&!4!
1$&!&'
: %!&!%
!?%!!0!$
%!!!6!
&!'8!
0?% 8@A$BCDEFGHIJEK<LFLK
MIFDGENLIOD'
OoGLKpqKrYKYJYFDVLYKsDK
: 2#
#&P%!0 nJ
Y
L
NHvDKVoJFHK
1#Q!%$ oFJFCtJwCJLFDsKHYYuKHDKVK
EHVoIJELxyDYK
!#00!!%'
JIFDGEHIFJIDIFLJYz
0121210)*+*5RS89

6!T3A&1!6!!UDCDVWFJEL'
&!$%&1!!5!3/
!!' A!!$"&%%!!0
&##$7%%T1!'
X"0!1!/!6$1 "%!
YHZF[LGD%%'

012\0347S]4+40*0^6S45
4

2!%"%!!%%
TA' @5!$_65!$#Q$!%
!!`!"Q6!%!$7%%
%!.!1'@!%3%!0'
012\2(0a4bcS89

2!dHefFJELK&%!&!Q&A #$
g8$_6hg$ijkl'8!!006m.$8!$
8!5A&1!$!!!%!%1"%!.
"!!!$&"!!% %!

012345342677894367
7 8 624418 46 8945 898 543 01 87 31287 6 197 3187 60
67 894 60 563086 6 96764106 4 6 4 194 96 0 0494 638 1 4 60 67 67
2404 8 3694 96 27 47 6 96 5346087 843817 6 4 806 4 98 819896 6 98
5349 119896

F6;03G8HI8J.83-KL86<70:136GM82.8G.K62<12872812:12:N
!"#"! $%&'$%(
)*+ 711128 ,-./0123456727892:6;< 4 =3462 4 *7717 194 543 )405 8943 6  11>8?
?76 60 8512867 96 23184 96 5349 47 197 31817 96 )47 34 )11 96 +6764
@97 318 6 =1219896 8211 894 389606 6 47 2247 6 8 23184 96
94206 84 A2128
=43 66054 47 5349 47 4 47 691B2147 54960 763 1781>8947 8
37 9106767 CD+E 8198 938 6 87 8767 96 242654 4 6 38> 01 87 8 867

F6;03G8OI85832/32:2<1GPQ-813676.2<:6-<GM87280.8R2ST0M-U8
72:2<VG7G8/-38.26-8728,59N

012345675859
3 33!
"#59314454$5%3&#30'&$
%#3(3
$5)5*
+4(3743&#9(444357%4$#5
543(3%(38
"#593&(#'5$57%3
36(4$,3
$'
$5*
%
3%
43
578#'
-.(43(3%5/(#443&
#0'($#43#()(/
7$(43&
#
3
3&#%-,3"('39'3397$#)3%43
(15&
'(7$42

EFGH  IJKL  MN

3456789798:;<;=9>?@A>:B<>7A;C<;9B;6@67<B:;?ABD97:CA8

EOGH KK   KK LPL LK KQ K K


RLKN

01213456736898
64314647657611676364467672737456767546
7214145677656764136736446436516163167731161217656
55731567554156546476346214567657137761345676431653!1634516
4346"645#46764346416367557565573156$!61!56345646%46&''67636
43146"636713746#546() *+, * -676"64146.2664616167/704676
413156(812
, * -64561565464456765037567646431467/71
4161657764734561716316416775710465321167636557316
43146571345645657567273745615676156757156117#515
j54545
76711

J176K712676L47551374
(KLJ-

j54545
7651#1

j5454567613171374
c9Xd* efgeh8
*d
d* e89 Ni929O + e+ ed e898
eO1 Nd
+1*eN 881 i

67896:;<=>=?6@?;AB>C6=?6DBEF?GG>H?;AE

I6J176K712676L47551374613M"364716
46N*1O 88 +1*6"6364671464314646
3237567615#5475676764"3645657756M24456
15P
Q 3161767644246764311664156156
4710375R
Q 3161762%4S13"1 67116T6
312104676145676712104676!2245676
4710375654M76456145R
Xd* ekgel eN*1O 88 +1*me1de
Q 75456754567654672737456456156 c9
7341137765767757136456.3745676 lnop
5461246467521464647551374
J316156117#5156315634175676364755146"616516171671616
117#51676775576"6165167241767641374676"63716736
U7676
\
431237767/75516736VU6(1M711676W9X Y *
ZR6467/46W9X 6775716'[-

678]6^<G_EG<A<`EG6=?6>BH>a?;>H?;AE

43655731643146616117676145616475516"6743761746775517676
4561317161464644673464346467#445676734631561211456b361216
46475514677551676546761456161216724176116771646475513746L46

01230456708419450
042 20401419459 407 34 26346396
6704
0409126703403450
04
 307046241 4 64
 30463646 346 44
 767 84 2 94
204042047 4
702041 4
76904 1769
2 
!"#$%&'()*+'(%,'()*
-0431204
2 3670409464
1
.047 49 9/364 4069691 4
39364034 263 9469
2 4
912043/ 96470430 67034 4
09 4 5 4
2 36 3 9 491204
3 1
2 9
2 4-049 9/3647 4
65264 50767 47 41
0
69
2084
0942 9047 46 04204764
037 947 4234
6
0 1
70445674
82649 9/364047042049:;4
41 4
6 4<=5>?@ABCCD66A
ED@?FG74 46362 3691 4034
 3923 9464 3264 4645 21364 4034
 3 94052 84014 6846047 5 631
 464659
26.047043120404 TUVWF=AaZA[@A@]>WM?A>DA@D@]FU=A<BEbA
0
2 H7047649 9/36404 >D6\U5=>?A=AA6DFA@?5\=>?A5W@=AF=5cWF=A>=A
 3770
^M=C=K@_D`
;64269I94 2 949 9/364
393647042049J; 441 4

64<D=>KL5MGAED@?FG7482640430 36967647 4I368404 396

2 44
01
052 74 4/4 392 94645 2136840
2
704269
2 4 320430 369647 2
6704604
1
0
69
204I047040912670384034 9504
646 47 46336
1 47042 96

TUVWF=AXYZA[@ACUFCWU\?AAU5\DVF=>?A>DA@D@]FU=A
<LEA@?5\=>?A5W@=A^M=C=K@_D`
!!#$%&'()**$NOPQ,'()*
R36261 47 4702047 2
6704646396
634 36
7 416
2767 47 4
0396.084094
0I5767 47 45 21364 4 32684 9490704 396

2 44
010525784 94043 1204
7 4 50767 47649 9/36439364S4046084269
2 847641
767 47 4704
3 70841
767 47 4704/204 41
767 47 4I6
76496
264:5 19647 264
1
767 47 4047 4 36
7 466767 47 46396
69
20

01210345546789

              ! 
 "#$%&  '()& *   +  ',   *    
 ' &   '   &   * '& 
      -

012.0/04142637

45        *&     &   '   
   *    6    7
8  9
8 : ;9
8 
  '     : 9
8 < "%=>?%&  '()  @& '  & *  
     :      ,  9
8   &        & & '  & ', 
  6     A ;' '    5- B  '(   
C>?DEF#>GFH-

012I0/04140J5KLM14

'  ' *      5  '    '; & *  
      !  - N O    
 &     ';         : P Q
:- A   &  ,   6   5& 
@    ';   -

RST$FGUVVWUXCGUY=GZGUTF[\SZG]UZ>CU>%UZ>^EZ?>FE%U?_YSZ>%WU`abUEUacde

01234567896
56 55 663 464564523 5464466 454

012304567809
5 8


!""#"#$ 
#%&''#()*#+#
,'(-+$.-"/-"-0"
#!12(3456789:;+$

Y45Z[6\]^_\`a6\Zb4c6c:\c:\c4;de\[f54ce\dea\6\96ag6\[:94[6c6h\i;96\j\Za6\
Zb4c6c:\:k9:[b6l\m456c6\ge[\d6ne\dea\deb:d9e[\`o7h\p\be[a6m\e;\deagZ96ce[:;\
ge;;Zf[:a\g:me\a:be;\Za\c4;de\4b9:[bel\q4keh

012<0=8>?@0 @0AB5C@>?ADE8

F-#-
-G#"-
H-)/"0
--&I'JH
-)**
0K$

012L0456M865?5N860O8P0M@95QR95786S0 @0
@>?9A AT06A
A0@0@>?9A AU6A
A

#V-#0"
#WX-H-$FK#-"
#-0K-" Y45Z[6\]r_\Yeb9:\c:\6m4a:b96steh\
HK##X-##-$ ubdmZ4\v:b9e4bw6;\c:\6[[:q:d4a:b9eh

01234567789
5 521 177 8453874531538747884751519869565126365156576365315824964
5
74538176754967
5 49457158238 6565718
 !"#$"!%!&$"'(()%*+'+
,717538747884751 11953634753451-18453457871965 49634
5423157145
4 17763475.49451-19/4753153874788475315126365012345
519582/677
54319475
1185451 /634
54564
545/1845315 83845315667
5453886/8963453158961275
0:;<22=>?@A45962/45315B44750CDE:51;F7515652836315315/1865315.GHIJK

555555555555555555555555555555
L1M4><ANOPAQ=15D>AR=A;SR1MDA
R=AT<>><:U
VUWUAXAY:AZ1M4><:A=:5[DA<A
=:;<\<:AR1Z=>=25=:U

L1M4><AN]PA^1M15<\1_<RD>AR=A1`<M=2:@AD4A
7 6221U

a !"#$"!%!&$"'("+b'+
,717538747884751286958249645665451-18453457871965 496345.4945
1-19/4753153874788475315763650D45345
519582/677
5431947511854594284
565
8917746
5675 4/26753157495155454B1 4
 !"#$"!%!&$"'(()%*+'+c"+b'+
,-8719569 953864788475152 842695
3156/59434515715 494695465 4945
71234531512636
5465 49457123453157636
515
45877457453178263475453874788475315
12636d76365012345eD45345
519582/6775f545
67458 453475387 4758347
5367528363175
/18467d6634675315387 4588 450g^e^h^7
5
367591988675i3=2AR>1j=k5456 5365 l9665
44 8 653886/
51519465712345
894386/912159538747884531512636
5 L1M4><ANnPAo`<A`=`S>1<A<`Djpj=\A
69 95198151571517 169
565685345 513DA125381@A;D`A;D2=;5D>AoqWUA
49634
58 m18475265765919886
Y;54<\`=25=@A:[DAj4\M<>=:AR1:3D:151jD:A
;D`A;<3<;1R<R=:Ar4=Aj[DAR=A<\M42:A
sWAAts1M<WE5=:?A<AR=_=2<:AR=AsWAR=A
;<3<;1R<R=U

0123045675859
0 097 

!"#$%&''('"
'"((()*(!+',-.('('("'
('(('/''(-0((!
"#$%&#'1'('"(!1"2('
((''"'$%*"3-4)*"3
'"''*!5'("'"$%'
6789:;<=7>7?-@"'((('("'(
"'"'('"55("'""#$%
(('''AB'('*(
('"C
D'E((%'("((F(*/
G H*(#6;?IG ,+JK*(
#,L*ML*N
G ,+JK*O'(
#,LPMLPO'N
G ,+JKL*#
,Q*MQ'*N
G ,+JKLP#
,QPMQ'PO'N
G ,+JKQ*#,
R*MR*N
G ,+JKQP#,
RPMRPO'N
G ,+JKRP#
,@PM@'PO'N

S7>T:9<UVW<X<78YZ:[9\]Z<
?:98^[7?7=9<I[<YZ:[9?Z<=7>7?9_<`<
aZ=7Y7a9=9<:IaZ::I8=Z<9bI89^<9<
=Z7^<^c[6Z_Z^W<d<I<Ue

stuvwxw yz{|}w~|uxyz{|}w~||w

S7>T:9 <UfW<g9<hI:^]Z<Z:7>789_<=Z<ai=7>Z<
8Z:[9_7j9=Z<Xklmmn<a:79=Z<I[<UfoUn<a9=9<^c[6Z_Z<`<
aZ=7Y7a9=Z<aZ[<p<67?^e<q^?9<?96I_9<[Z^?:9<T[<IraI:?Z<
=I^^9<aZ=7Y7a9\]Ze

012340567890
60 6 68

!"""#!$%&'(')*!!+
!+#,-.-/01234560/-142,-67$'!'+(!8)9%!:&$!+#
,-.-/0123-;4<2,-67)*!=!%!!$>8
"!!?%!!"!@!!8%A+B!C
%"!"A%)*=!'('"!$%:DEFGHIFG
"!!"!"J#!"!"J)
K+HLMN'&#!+!+
!HOIP"QRPEPPSG!)

`-.a502bnd2lo46052;42o<66ap54f2062f46f062;-f4g6q462
4r/45g06m2<2s,242<2,3,2;-h454f2g02;4g6-;0;42j<f2ta426u<2
.50v0;<6k
TN''('=!%!!%!U!V
W !X
YN'JZ9S'('JZ9S[
W +%8%!
@%YN'JZ'('JZ'('\Z[
W +%8%!
YN'JZ]^'('JZ]^)
_!"!!&%+!J!#!+&!$!!+%!
"!)

`-.a502bcd2ef02ag-;0;42;42h-/02
f0.gi/-j0k2l<210;<m2af02j0664/4k