Harvard Business Review/ Amrica Latina

Competir Con los Recursos

Por David J. Collins y Cynthia A. Montogomery

Existencia de herramientas anteriores tales como: planificacin de portafolio, curva de experiencia, PIMS
(impacto utilidades en estrategias de mercado) y las 5 fuerzas de Porter, han otorgado rigor a la estrategia
corporativa y a nivel de UEN. Hoy, las turbulencias y ataques han aniquilado a los ejrcitos planificadores.
A nivel de UEN el ritmo de la competencia global y cambios tecnolgicos han socavado la capacidad de los
ejecutivos de mantenerse a flote. La rapidez de los mercados florece quejas de estrategias estticas y lentas.
Se comienza a mirar hacia adentro de la empresa para la planificacin estratgica frente al escenario: gestin
de calidad, reingeniera, competencias centrales (core competences), competir con las capacidades y la
organizacin de aprendizaje. Cada enfoque anterior agrav la confusin.
Ahora, surge un enfoque que elimina la confusin: ste se basa en los conceptos econmicos y explica cmo los
recursos de una empresa impulsan su desempeo en un ambiente competitivo dinmico: Visin de la Empresa
Basada en los Recursos (RBV en ingls).
La RBV combina el anlisis interno de los fenmenos dentro de la empresa con, el anlisis externo de la industria
y entorno corporativo.
La fortaleza del RBV deriva de su habilidad para explicar en trminos administrativos la razn por la cual algunos
competidores son ms rentables que otros, cmo poner la idea de la competencia central en prctica y cmo
desarrollar estrategias de diversificacin que tengan sentido.
La RBV ve a las empresas como colecciones muy distintas de activos y capacidades fsicos e intangibles.
No hay dos empresas que sean idnticas porque no hay dos empresas que tengan el mismo conjunto de
experiencias, que adquieran los mismos activos y capacidades o que construyan las mismas culturas
organizacionales.
Estos activos y capacidades determinan cun eficiente y eficazmente una empresa desempea sus actividades
funcionales.
Una empresa ser ms exitosa si tiene el mejor y ms apropiado surtido de recursos para su negocio y
estrategia.
Los recursos valiosos pueden ser:
o Fsicos
o Intangibles: marcas, conocimiento tecnolgico.
o Capacidades: rutinas, procesos, cultura.
La ventaja competitiva, cualquiera sea su fuente, puede ser atribuible en ltima instancia a la posesin de un
recurso valioso que permita a la empresa realizar mejor sus actividades o de manera ms econmica que sus
competidores.
Esto es as tanto a nivel de la empresa individual como a nivel corporativo, donde los recursos valiosos pueden
residir en una funcin particular, como la investigacin y el desarrollo corporativo, o en un activo, como la
identidad de marca corporativa.
Un desempeo superior se basar en el desarrollo de un conjunto de recursos competitivamente distintivos y en
su uso en una estrategia.

M Florencia Gastellu F.

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Recursos Competitivamente Valiosos

Los recursos no pueden ser evaluados de forma aislada, su valor se determina por las fuerzas de mercado.
Un recurso puede ser valioso en una industria especfica o momento particular.
La RBV vincula las capacidades de la empresa (lo que hace bien) con el entorno industrial externo (demanda de
mercado y competidores).
La RBV ayuda a la evaluacin de recursos valiosos.
Hay pruebas que un recurso debe pasar para ser valioso:
1. La prueba de lo inimitable: es difcil de copiar?
Limita a la competencia.
Flujo de utilidad sustentable.
Debe ser inimitable en el largo plazo.
No se puede ser inimitable para siempre. Pero se puede frenar a los rivales, con estrategias:
o Singularidad fsica: ubicacin inmobiliaria, derechos minerales, patentes.
o Dependencia del camino: nicos por el recorrido de la empresa para acumularlos. Le
lealtad de marca, marketing, I&D, conocimiento de investigaciones.
o Ambigedad Causal: es imposible desenredar e identificar cul es el recurso valioso o
cmo recrearlo. A menudo los recursos con ambigedad causal son capacidades. stas
existen en una compleja red de interacciones sociales e incluso pueden depender de
individuos especficos. La cultura muchas veces es difcil de reproducir. Nadie puede
especificar qu es o cmo surgi.
o Disuasin econmica: inversin sustancial en un activo. El competidor elije no hacerlo,
ya que son inversiones especficas. Adems estos activos pueden no ser reutilizable
(barreras de salida altas). Potenciales imitadores pueden optar por no duplicar el
recurso cuando el mercado es muy pequeo como para soportar dos grandes actores.

2. La prueba de la Durabilidad: Cun rpido se deprecia el recurso?

Mientras ms duradero un recurso, ms valioso.
Esta prueba ve si el recurso puede sostener una ventaja competitiva en el tiempo.
Los sectores son dinmicos, hay depreciacin del valor de los bienes.
El sector tecnolgico es de rpido movimiento sobretodo.
Las oleadas de innovacin permiten a los primeros tener utilidades superiores temporalmente.
Hay empresas e industrias que son arrasadas por la destruccin creativa. Genera presin.
Depender de la durabilidad de la mayora de las competencias centrales es riesgoso.
3. La prueba de la Apropiacin: Quin se queda con el valor que crea el recurso?
El valor est sujeto a la negociacin de varios actores (clientes, distribuidores, proveedores y empleados).
El basar la estrategia en recursos que no estn ligados a la empresa de manera inextricable, puede hacer difcil la
captura de las utilidades.
Si la ventaja competitiva del recurso no es propia de la empresa, los actores que la componen pueden llevarse el
valor con ellos.
4. La prueba de la sustitucin: Puede un recurso nico reemplazarse por uno diferente?
Los recursos subyacen a la capacidad de la empresa de entregar buena calidad.
Aunque no se pueda imitar tal cual el recurso, el sustituto amenaza con llevarse la ventaja competitiva.
M Florencia Gastellu F.

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5. La prueba de la superioridad competitiva: De quin es el mejor recurso?

Mayor error de evaluacin de recursos: no evaluarlos en comparacin a la competencia.
La competencia central no debera ser una evaluacin interna de cual actividad la empresa realiza mejor. Debe
ser una rigurosa evaluacin externa de lo que realiza la empresa mejor que sus competidores, por lo que el
trmino competencia distintiva es ms apropiado.
La forma de evitar la fatuidad de las declaraciones genricas de competencias centrales es disgregando los
recursos de la corporacin.
La categora habilidades de marketing, es demasiado amplia. Por ejemplo, puede ser dividida en subcategoras
como la administracin eficaz de marca, etc.
Al escudriar este nivel de especificacin podremos entender las fuentes de singularidad de la empresa y medir
si es competitivamente superior en esas dimensiones.
La disgregacin es importante no slo para identificar recursos verdaderamente valiosos y distintivos, sino para
obtener tambin implicancias ejecutables.
Aunque la disgregacin es clave para identificar los recursos de competitividad superior, a veces los recursos
valiosos es una combinacin de habilidades. Hacen un paquete mejor.
La superioridad competitiva reside en el promedio ponderado (la empresa no es primera en ningn recurso, sin
embargo es mejor en promedio que el rival) o en su capacidad de sistemas de integracin.
Las conclusiones de los recursos cruciales, se deben basar en datos objetivos y concretos, no intuitivos.

Las implicancias estratgicas

Se deben construir estrategias en torno a recursos que renan las 5 pruebas anteriores.
Muchas veces lo mejor de estos recursos es intangible, no fsico.
Los enfoques son de aspectos ms subjetivos de los activos corporativos; la cultura, tecnologa, lder
transformacional.
Las pruebas miden cmo las fuerzas del mercado determinan el valor de los recursos.
Hay que mirar hacia adentro y afuera al mismo tiempo.

Por lo general, las empresas tiene recursos buenos, malos y riesgosos.

De hecho, la dura realidad muestra que pocos recursos aprueban las pruebas de mercado.
Los recursos valiosos an deben unirse con otros e integrados en un conjunto de polticas funcionales y
actividades que distinguen la posicin de la empresa en el mercado; despus de todo, los competidores tambin
pueden tener competencias centrales.

La estrategia requieren que ejecutivos miren al futuro.

Deben saber que el valor se destruye con el tiempo.
Se debe invertir constantemente en actualizar los recursos y, apalancarlos con estrategias efectivas hacia
industrias atractivas en las que puedan contribuir con una ventaja competitiva.

La inversin en recursos

Los recursos se deprecian.

Una estrategia corporativa eficaz, requiere de una constante inversin para mantener y construir recursos
valiosos.
La competencia central identifica el papel clave que debe desempear la alta direccin como guardiana de lo
que en esencia son las joyas de la corona de la empresa.
Puede incluso requerir asignar explcitamente a un oficial corporativo a cargo de cultivar los recursos crticos.
Muchas empresas de servicios profesionales tienen un alto socio a cargo de sus capacidades crticas.

M Florencia Gastellu F.

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Los recursos valiosos corporativos son, a menudo, supradivisionales y, salvo que alguien los gestione a ese nivel
las divisiones no invertirn lo suficiente en esos recursos, o no lo harn.
Tambin, es peligroso invertir en competencias centrales sin examinar las dinmicas competitivas que
determinan el atractivo de la industria.
Al no tomar en cuenta el mercado, los ejecutivos corren el riesgo de invertir en recursos que no producen
retornos.
Ejemplo: Masco, entr en industrias dbiles y, a pesar de valiosos recursos: fracas.
Si no se toman en cuenta los competidores, las utilidades que podran resultar de una estrategia exitosa basada
en los recursos, terminarn en una lucha.

Mejorar los recursos

Qu pasa si la empresa no tiene recursos valiosos inusuales?

Qu sucede si los recursos valiosos de una empresa han sido imitados o sustituidos por sus competidores?
O quizs, los recursos son valiosos slo en industrias poco atractivas (Masco).
En estos casos, las empresas deben constantemente mejorar el nmero y calidad de sus recursos y de sus
posiciones competitivas asociadas con el fin de desacelerar la disminucin casi inevitable del valor de stos.

Mejorar los recursos implica ir ms all de lo que la empresa hace bien.

Esto se puede lograr mediante distintas maneras:
a. Agregando nuevos recursos (Intel - Intel Inside).
b. Adoptando recursos alternativos que amenazan las capacidades actuales.
c. Entrar en una industria estructuralmente ms atractiva.

Ejemplos ms exitosos son empresas que han agregado competencias nuevas de manera secuencial, durante
largos perodos.
Por ejemplo: Sharp supo explotar un crculo virtuoso de la actualizacin secuencial de tecnologas y productos.
Cre una instalacin corporativa de I&D. Cuando se le prohibi crear computadores, la empresa us su
tecnologa para producir la primera calculadora digital. Para fortalecerse adems, se integr hacia atrs en esta
industria. Con el tiempo, la superioridad tecnolgica entreg a Sharp una ventaja competitiva. En cada etapa,
Sharp asumi un nuevo reto, ya fuese mejorar su tecnologa o atacar un mercado.
Otro ejemplo: La adquisicin de Champion por Cooper, para mejorar sus recursos.

Apalancar los recursos

Las estrategias corporativas deben intentar apalancar sus recursos a todos los mercados en los que stos
aporten a la ventaja competitiva, o impulsarlos a competir en nuevos mercados que mejoren los recursos
corporativos. O idealmente, ambos (Cooper).
Las buenas estrategias corporativas requieren de una constante reevaluacin del alcance de la empresa.
Hasta qu punto en el mercado puede ser extendido el recurso valioso de la empresa?
La respuesta variar debido a que los recursos difieren desde los altamente fungibles (dinero, mquinas
estndar) hasta los especficos (expertise).
Los recursos especializados suelen desempear un papel crtico en asegurar la ventaja competitiva, pero como
son tan especficos, pierden valor cuando se alejan de su marco original (Shell no puede hacer otra cosa que
relacionado a energa y combustible).
Los recursos fungibles son fciles de transferir entre distintos mercados, pero rara vez son fuente de ventaja
competitiva.
La RBV nos ayuda a comprender por qu el historial de diversificacin corporativa es tan pobre e identifica tres
errores:
M Florencia Gastellu F.

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i.

ii.

iii.

Los ejecutivos suelen sobreestimar la capacidad de transferencia de capacidades y activos especficos. La

irona es que los recursos valiosos y difciles de imitar, incluso para la propia empresa representa
problemas de replicacin en otros lados. Se puede sobreestimar la importancia del contexto en la
ventaja competitiva. En este caso, se manifiestan conceptos de dependencia del camino y ambigedad
causal.
Los ejecutivos sobreestiman sus habilidades para competir en industrias altamente rentables. Esas
industrias suelen ser atractivas justamente porque las barreras de entrada son altas; las barreras son por
recursos necesarios que hacen difcil entrar.
Muchos ejecutivos no ven la conexin entre los recursos a nivel empresa y las utilidades a nivel sector, y
se convencen a s mismos de que podrn saltar las barreras de entrada, sin considerar QU FACTORES
determinarn de manera absoluta el xito en el sector.
El error de diversificacin ms comn es asumir que el apalancamiento de recursos genricos, ser un
recurso importante de ventaja competitiva en un mercado nuevo, independiente de la dinmica
competitiva especfica de ese mercado.
A pesar de los obstculos, las recompensas de las empresas que logran apalancar sus recursos
adecuadamente (Disney), son altas.
Por ejemplo: Newell se diferencia, como empresa diversificada, en su habilidad para usar sus recursos
corporativos para establecer y mantener una ventaja competitiva al nivel de las UEN. Adems, los
recursos de Newell son an ms valiosos ya que son desplegados en el contexto de un sector atractivo.

Independiente de si una empresa est construyendo una estrategia basada en las competencias centrales, est
desarrollando una organizacin de aprendizaje, o est en un proceso de transformacin; todos estos conceptos
pueden ser interpretados como un mandato a construir un conjunto nico de recursos y capacidades.
Prestando siempre mucha atencin al dinmico contexto del sector y situacin competitiva, y aplicando las
pruebas de mercado a estos recursos.
La estrategia que combina dos conjuntos poderosos de conocimientos cerca de las capacidades y competencias,
representa una lgica duradera que trasciende las modas de gestin.

M Florencia Gastellu F.