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Planificacin y
Programacin de
la instalacin

Unidad VII

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NDICE

UNIDAD 07 : PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA INSTALACIN

1.

LA INSTALACIN DEL TPM ........................................................................................ 3

1.1. FASE I: Planificacin y Preparacin de la Instalacin ......................................... 3
1.2. FASE II: Instalacin Piloto...............................................................................11
1.3. FASE III: Instalacin a toda la Planta..............................................................21

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UNIDAD 7
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA INSTALACIN
1. LA INSTALACIN DEL TPM
La instalacin del TPM consta de tres fases:
Fase I:

PLANIFICACIN Y PREPARACIN DE LA INSTALACIN.

Fase II:

INSTALACIN PILOTO.

Fase III: INSTALACIN A TODA LA PLANTA.

1.1. FASE I: PLANIFICACIN Y PREPARACIN DE LA INSTALACIN

Esta es una fase crucial que tendr una gran influencia, sea para que la instalacin del TPM
se realice tranquilamente y con xito o para que sea una constante lucha. Se ha establecido
que una tarea de mantenimiento no planificado toma el doble de tiempo que una tarea
planificada; lo mismo sucede con la instalacin del TPM. Sin embargo, si ha ejecutado un
estudio de Factibilidad completo y exitoso, la preparacin y programacin de la instalacin
sern fciles y no tomar mucho tiempo.
Dependiendo del tamao de la organizacin, se requerir para completar esta etapa
normalmente de 10 a 20 semanas. Los pasos tpicos para planificar y preparar una
instalacin son los siguientes:
PASO 1: Desarrollo de la estrategia para la instalacin.
PASO 2: Desarrollo y puesta en marcha de la organizacin TPM.
PASO 3: Desarrollo de la visin y estrategia del TPM.
PASO 4: Desarrollo de objetivos del TPM.
PASO 5: Conduccin de la informacin y el entrenamiento del TPM.
PASO 6: Desarrollo de Relaciones Pblicas.
PASO 7: Desarrollo del plan Maestro.
PASO 8: Desarrollo del plan para una instalacin Piloto.
PASO 9: Desarrollo un plan detallado de Instalacin.
PASO 10: Presentacin a la Gerencia.

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Paso 1: Desarrollo de la estrategia para la instalacin

El anlisis de la cultura corporativa, el clima de la planta, el nivel de habilidad y educacin,

el grado de motivacin y en particular, las necesidades de los equipos y produccin
determinarn las estrategias de instalacin. Desarrolle la secuencia de instalacin que
defini, por ejemplo instalar primero el TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el TPM-AM.
La secuencia mencionada funciona en la mayora de las plantas, ya que puede ser el
camino de menor resistencia. Adicionalmente, hay normalmente una necesidad a veces
urgente, para mejorar rpidamente los equipos.
En una planta nueva, (que comienza a producir con equipos nuevos y nuevos operadores)
puede comenzar con el TPM-AM, luego el TPM-PM y finalmente el TPM-EM. Esto permite
establecer la funcin de Operador dueo de su mquina. Tambin hay necesidad de
establecer un buen sistemas de MP lo mas pronto posible, para asegurar que los equipos
estn en perfectas condiciones. Con esa estrategia todas las tareas MP de rutina (limpieza,
lubricacin e inspeccin) sern realizadas automticamente por los operadores.

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Paso 2: Desarrollo puesta en marcha de la Organizacin del TPM

En la figura 7.1 se muestra un diagrama de flujo del desarrollo y organizacin del TPM
necesarios para ejecutar y soportar a la instalacin.

LINEA

Comit Directivo TPM

de la Corporacin
Comit Directivo TPM
de la Planta.

PERSONAL
(Funciones)
Informar

Motivador TPM de la
Corporacin (Divisin)
Motivador TPM de
la Planta.

Informar
Comits TPM de
Departamento o Area.

Pequeos Grupos TPM

(CATS)

Informar y
Asistir
Organizar
y asistir

Gerente TPM
(Coordinador)

Personal TPM

Capacitacin

Fig. 7.1 Desarrollo del TPM: flujo y organizacin

La funcin clave es el Gerente TPM, llamado tambin coordinador TPM. Este puesto deber
establecerse tan pronto como se decida realizar el TPM o al menos antes de realizar el
estudio de Factibilidad. El gerente TPM tpico es un ingeniero o administrador con amplia
experiencia en Mantenimiento y Produccin. Debe ser un lder motivador, debe ser un buen
comunicador. La eleccin del Gerente TPM es una de las decisiones ms importantes en el
desarrollo del TPM. De ello depender el xito del programa TPM.
El gerente TPM reporta al lder TPM, quien es el ejecutivo de mayor nivel de la planta, a
quien reportan los gerentes de produccin y mantenimiento. El lder TPM es responsable de
la ejecucin del TPM y reporta al gerente general de la divisin o corporacin.

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Es muy importante en esta etapa crear el comit gua del TPM. Este comit representa a la
gerencia y recibe los reportes del lder TPM. Acta como un grupo de supervisin y hace
precisiones y toma decisiones sobre la poltica o estrategia del TPM. Los miembros de este
comit deben ser los Gerentes de planta, de Produccin, de Operaciones, de Personal, de
Mantenimiento, el lder del TPM, el Gerente del TPM. La empresa debe adecuarlo de
acuerdo a los miembros del que dispone.
Antes de comenzar con la instalacin piloto, se debe establecer los grupos de accin
continua del TPM (piloto) (CATS). Estos grupos realizarn la instalacin en el rea piloto.
Habrn muchos CATS durante la instalacin del TPM y tambin en el futuro. Existirn grupos
naturales que pertenecen al equipo, clula o parte de una lnea. Ellos realizarn todas las
funciones del TPM de acuerdo a la secuencia del plan de instalacin. Normalmente tienen
un nombre y desarrollarn una cultura fuerte de grupos.
Paso 3: Desarrollo de la visin, estrategia y poltica del TPM

Antes de hacer pblico los planes del TPM es necesario desarrollar la visin y estrategia del
TPM y establecer las polticas del TPM. La visin debe ser amplia y ambiciosa, reflejando a
donde quiere llegar la empresa dentro de 5 o 10 aos. Es frecuente titularse excelencia de
clase mundial, calidad, o similares logros y debe incluirse slogans que pueden ser
empleados durante la promocin del TPM. La visin del TPM es desarrollada por el comit
gua del TPM, basndose en sugerencias del Gerente o lder TPM.
En las empresas corporativas, donde se planifica por empresas la instalacin del TPM, se
debe desarrollar una visin y estrategia del TPM ms amplia.
La estrategia del TPM deber desarrollarse por el comit gua del TPM. Cules son los
objetivos de la estrategia de manufactura de la empresa? Reduccin de costos? Expansin
de la capacidad? Excelencia en calidad? Fabricacin JIT?. Puede estructurar el desarrollo
del TPM para apoyar la estrategia general, lo cual afectar sus prioridades o secuencias de
instalacin del TPM.
El comit gua del TPM desarrollar tambin las polticas antes que se realice el
entrenamiento y promocin del TPM. Durante el estudio de Factibilidad, se presentan
muchas preguntas cuando la gente oye hablar del TPM. La participacin en un equipo es
obligatoria?, Los resultados del TPM ocasionarn una reduccin del personal? Habr
mejora salarial si mejoramos nuestras habilidades y hacemos cambios en el trabajo? Qu
sucede si no nos sentimos cmodos haciendo trabajos de mantenimiento en nuestra
maquina? Habrn premios econmicos si producimos ahorros sustanciales de dinero en los
grupos CATS?.

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Estas y muchas otras preguntas se generarn y deben resolverse antes de informar y

capacitar a los empleados. Se recomienda que la participacin en el TPM sea voluntaria.
Los empleados que son forzados a formar parte del equipo TPM desarrollarn una actitud
negativa que puede destruir el buen espritu de un equipo de trabajo. En Japn la
participacin del 80% del personal es considerada un xito. Para reforzar la participacin,
deber anunciar que no habr reduccin de personal, reduccin de salarios como resultado
del TPM. Por supuesto, esto no se aplica si su volumen de ventas disminuye drsticamente y
fuerza la salida del personal. Un plan de pago por habilidad es muy popular en la
actualidad y encaja perfectamente en el ambiente TPM.
Como se dijo anteriormente, ninguna funcin se debe transferir si el empleado no se siente
cmodo con esto o siente que no lo puede hacer. Es muy frecuente que haya un plan de
compensaciones monetarias para aquellos que proporcionen ideas en mejora de la
productividad. No hay nada malo en ello.

Paso 4: Desarrollo de objetivos del TPM

Esto es relativamente fcil despus de un buen estudio de Factibilidad, ya que se conoce la
OEE y las prdidas actuales. Frecuentemente se establece una meta del 85% de la OEE, o
un 50% de mejora sobre la OEE actual. Hay una variedad de objetivos que deben
establecerse:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Aumento del MTBF a un cierto nivel (reduccin de las paradas de mquina).

Aumento del TEEP a un cierto nivel.
Reduccin de la tasa de defectos.
Mejora en el cumplimiento del MP a un predeterminado nivel para cada tipo de nivel de
criticidad.
Logro de un cierto porcentaje de participacin en el TPM (numero de grupos
establecidos).
Aumento del numero de sugerencias hechas individualmente o en grupo.
Reduccin del numero de accidentes.
Reduccin de los tiempos de preparacin y ajuste a un cierto nivel.
Aumento del nivel de habilidad promedio a un cierto nivel, etc.

La base de anlisis ofrece amplias oportunidades para establecer metas. Desarrolle Fechas
objetivo para cada meta y cmplalas en cada paso o incremento real, y no una meta global
dentro de 3 aos.

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Paso 5: Conduccin de la informacin y el entrenamiento del TPM

Esto es parte de la conduccin de la organizacin para el TPM. La introduccin del TPM

significa un cambio de la cultura de muchas empresas. Es importante que todas las
personas involucradas entiendan qu es el TPM, cmo trabaja, y cmo les afectar. Hay
muchos niveles y tipos de entrenamiento e informacin del TPM:
1. Gestin del entrenamiento.
2. Informacin a los empleados.
3. Entrenamiento a los empleados.
Desde que el soporte y el compromiso a la gestin son esenciales para el xito del TPM, la
gestin del entrenamiento es muy importante. Frecuentemente este entrenamiento es
realizado por un consultor TPM, ya que en la planta nadie conoce todos los aspectos del
TPM o el enfoque que ha tenido xito en otras plantas en el mundo. Es vital involucrar a
mas del 50 % del personal gerencial de la empresa, quienes deben entender y apoyar al
TPM.
Tpicamente, este entrenamiento toma medio da o un da completo y consiste en un
seminario realizado en la planta. Se deben incluir en este entrenamiento el resultado del
estudio de Factibilidad y las metas y polticas establecidas para el TPM.
La informacin bsica del TPM para los empleados debe darse a todos los operadores,
personal de mantenimiento, ingenieros, miembros del equipo de entrenamiento y dems
personal de los departamentos. Puede darse en forma de videos cortos, o una lectura
apropiada o por otros medios. Estas sesiones son normalmente sostenidas en grupos de 20
a 30 personas por espacio de una hora. Las presentaciones toman ms o menos media hora
y otra media hora de discusin. Normalmente el gerente del TPM u otro miembro del
equipo TPM conducir las sesiones de informacin, apoyado por el gerente de esa rea. Si
tiene sindicatos, se recomienda tener un miembro de la directiva presente en la sesin.
El entrenamiento a los empleados debe darse en pequeos grupos cuando estn listos para
comenzar el TPM. Este entrenamiento es bien detallado e incluye una descripcin del
proceso TPM y de sus componentes (EM, MP, AM). Se debe cubrir detalles del estudio de
Factibilidad, del enfoque planeado y la secuencia de instalacin, de la organizacin de apoyo
al TPM, de los objetivos y polticas y otros. Este entrenamiento dado por el gerente TPM o
su personal de apoyo, dura de 2 a 3 (incluyendo la discusin) y normalmente sirve de
primer paso para la formacin de los grupos.

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Este proceso de informacin y entrenamiento consume la mayor cantidad de tiempo de una

fase tpica de planeamiento y preparacin del TPM. Es una parte importante para el
desarrollo del TPM y no debe ser acortada, ya que esta desarrollando una nueva cultura
corporativa.
Paso 6: Desarrollo de relaciones pblicas

Parte de la preparacin para la organizacin del TPM es desarrollar actividades de relaciones

pblicas. La forma ms comn es la emisin de artculos sobre el TPM en la empresa. Otras
excelentes formas de introducir el TPM al personal de la planta son el fortalecimiento del
soporte al TPM, comprometiendo a los lideres de los sindicatos, promocionando los primeros
resultados del estudio de Factibilidad por los grupos mas trabajadores, un compromiso serio
con el entrenamiento, un buen nivel de comunicacin, etc.
Otras herramientas de relaciones pblicas son los psters, banners, ampliamente empleados
en Japn o en otras naciones asiticas.
Paso 7: Desarrollo del plan maestro
El plan maestro del TPM es desarrollado tpicamente por el gerente del TPM y su personal.
Es una vista general de las principales actividades del TPM a lo largo del tiempo. Muchos
planes maestros cubren un periodo de 3 aos.
En el paso 1 ha desarrollado la estrategia de instalacin y la secuencia en general. Para cada
departamento, decida cundo desea comenzar todas las actividades principales y cunto
tiempo tomar realizarlas.
Es difcil estimar el tiempo requerido para sus diferentes actividades, ya que no tiene
valores referenciales. Por esta razn, el plan maestro sirve primeramente para el propsito
de visualizar las actividades globales a lo largo del tiempo y en particular la partida
zigzagueante de varios departamentos en la planta (ver fig. 7.2). Una vez que tenga una
idea clara de los tiempos requeridos durante la instalacin piloto, revise el plan maestro para
hacerlo mas real.
No se entretenga en el plan maestro, ya que en este punto est trabajando con su mejor
estimacin. Muchos planes maestros han sido extrados de libros y tienen poca relacin con
la realidad. Y los mejores, que muestran mucho detalle, han sido desarrollados despus de
este hecho. Es una buena herramienta mostrar la secuencia planeada de la instalacin del
TPM y el tiempo estimado requerido.

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Paso 8: Desarrollo de un plan para la instalacin piloto

El plan piloto es un elemento crucial para el desarrollo del TPM. Aqu, debe demostrar al
resto de la planta que el TPM funciona. Recuerde que est probando enfoques que jams
ha realizado en la planta. Sin embargo, la instalacin piloto permitir hacer correcciones al
programa propuesto del TPM antes de expandirlo a toda la planta. Desarrolle un plan tan
detallado como sea posible, basado en sus estrategias y prioridades de instalacin. Un
elemento clave en esta fase es la formacin de los grupos (CATS) tan pronto como sea
posible.
Viene a continuacin, el entrenamiento en las tcnicas de anlisis y solucin de problemas,
si est comenzando con el TPM-EM. Luego, los grupos comenzarn a desarrollar mejoras en
los equipos. Dependiendo de la condicin del equipo, esta actividad puede durar mucho
tiempo.
Si est comenzando con el TPM-AM deber comenzar con una limpieza general del equipo
seguido de mejoras para reducir o eliminar las fuentes de los problemas.
La limpieza y lubricacin rutinaria (incluyendo el desarrollo de procedimientos) viene a
continuacin. Esto incluye entrenamiento a los grupos en los procedimientos apropiados.
Despus de esto, desarrolle procedimientos de inspeccin para los operadores, con la
participacin de ellos y comience un proceso de entrenamiento que eventualmente liderar
el grupo hacia la inspeccin autnoma de sus equipos.
Dentro del TPM-PM, planee hacer primero una tarea de anlisis de transferencia, basado en
listas de chequeo de MP existentes. Este anlisis determinar cual tarea puede transferirse
ahora y qu tipo de entrenamiento necesita (y cunto cuesta) para llevarla a cabo. Necesita
tiempo para programar el desarrollo y ejecucin de este entrenamiento para los operadores.
La fase siguiente de la programacin es la transferencia gradual de las tareas de MP, ya que
los operadores son capaces y estn motivados a realizarlas.
El desarrollo del mantenimiento basado en un sistema de MP tambin necesita ser
programado. El resultado del estudio de Factibilidad indicar cunto trabajo de MP se
necesitar. Puede tomar bastante tiempo si el sistema de MP no est desarrollado.
El desarrollo de una gestin del mantenimiento efectivo no es parte de la instalacin piloto,
ya que le corresponde al departamento del Mantenimiento.
Planifique esto en el plan
maestro y desarrolle un programa separado para las actividades que se requieran.
Sin embargo, es importante pensar que las actividades de Prevencin del Mantenimiento
son parte del plan piloto. A medida que los grupos mejoren el equipo y se involucren en las
actividades de mantenimiento, se incentivan hacia la prevencin del mantenimiento en
primer lugar, enfocando en el LCC (costo del ciclo de vida).
Como parte de la instalacin piloto, debe probar todas las opciones viables del TPM tan
pronto como sea posible para ganar experiencia para la instalacin en toda la planta. La
instalacin piloto tomar como mnimo 3 meses de la fase total de instalacin y actuar
como el motor de todas las dems reas.

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Paso 9: Desarrollo de un plan detallado de instalacin

Aunque este es una parte del plan de instalacin, normalmente demora hasta que se
disponga de informacin de la instalacin piloto. El enfoque es bastante similar al del plan
piloto, a menos que cambie la secuencia de instalacin. Deber desarrollar un plan separado
para cada rea y actualizar los planes requeridos. Incluya detalles tales como programas de
entrenamiento, frecuencias de las reuniones, metas y fechas de cumplimiento. Detalles
adicionales pueden ser la secuencia de mquinas o lneas a trabajar, basado en las
necesidades determinadas en el estudio de Factibilidad.
Determine el nmero de grupos necesarios y desarrolle, con el grupo lder, un programa de
trabajo y entrenamiento para cada grupo, basado en las necesidades del equipo y del
entrenamiento de los miembros del grupo, como se mejorar durante el anlisis de
habilidades requeridas. Requerimientos adicionales de entrenamiento se determinarn
durante el anlisis de transferencia de tareas de MP, hechas en la parte final de la
instalacin del TPM-PM. Esto significa que necesita actualizar los planes detallados de la
instalacin cada cierto tiempo.
La oficina del TPM es responsable por mantener todos los planes de instalacin y la
coordinacin de todo el entrenamiento. Si hay limitacin en los recursos para cierto tipo de
entrenamiento, debe programar cuidadosamente las necesidades. Esta oficina ser tambin
responsable por la administracin de los procesos de certificacin y de mantener el
inventario de habilidades de cada grupo, a menos que el departamento de entrenamiento
desee hacerlo. El progreso contra los planes sern medidos e informados por la oficina del
TPM a todas las reas.
Paso 10: Presentacin a la Gerencia
Antes de comenzar la instalacin piloto, debern presentarse a la Gerencia o al comit gua
del TPM los planes de instalacin disponibles, especialmente el plan maestro y el plan piloto.
Esta ser la ltima reunin antes de comenzar la instalacin. La ocasin debe ser
aprovechada para informar sobre la difusin del TPM, el entrenamiento, las actividades de
Relaciones Pblicas culminadas y cualquier otra informacin de realimentacin. La visin,
estrategia, polticas y objetivos del TPM debern ser conocidas por todos en este momento,
y no debe existir ningn problema que manejar. Luego de esto la instalacin est lista para
comenzar.
1.2. FASE II: INSTALACIN PILOTO
El proceso para la instalacin de un plan Piloto es bastante similar al de otras reas de la
instalacin total, excepto que es la primera y la ms importante.
La seleccin del rea piloto es fundamental ya que deber tener una excelente partida para
tener xito con la instalacin. Por ello debe elegir un rea o departamento que tenga un
clima corporativo adecuado; en otras palabras, las personas estn deseosas de cooperar y
de participar, queriendo demostrar que ellos pueden mejorar sus equipos y su
mantenimiento. El departamento no deber ser muy grande y que tpicamente tenga un
estudio de Factibilidad Excelente, lo que significa que se tiene disponible una buena
informacin.

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Asegrese de que la mayor cantidad de personas de los grupos de Estudio de Factibilidad

estn involucradas en la instalacin Piloto, ya que ellos estn altamente motivados (ellos
han visto los problemas y las oportunidades). Ellos sern los Misioneros, motivando a los
dems a que participen.
El propsito de la instalacin piloto es probar la forma de trabajo antes de convencerse a
s mismo del formato definitivo para toda la instalacin. Por su puesto, no tendr que
completar toda la instalacin piloto antes de comenzar la instalacin en toda la planta, pues
esta puede durar mucho tiempo (2 3 aos). Puede considerar un promedio de tres meses
de trabajo, para saber que trabaja en la planta y qu necesita reestructurar.
Puede probar con diferentes secuencias con diferentes grupos, por ejemplo comience con
un grupo el TPM-EM y con otro el TPM-AM. En la planificacin puede identificar cual
mquina necesita mejora y cuales necesitan limpieza y otras actividades del Mantenimiento
Autnomo.
FIG. 7.2 EJEMPLO DE PLAN PILOTO DE INSTALACIN DEL TPM
Meses

Actividades de Instalacin Piloto

10 11 12

Formar equipos (mnimo 6)

TPM-EM:
Hacer entr. anlisis de problemas
Hacer entr. resolucin de problemas
Estudiar y mejorar equipos
TPM-PM
Desarrollar lista de tareas TPM
Hacer anlisis transferencia de tareas
Desarrollar entrenamiento de habilidades
Ejecutar entrenamiento de habilidades
Transferir tareas
Desarrollar sistema PM de mant. (Inc. PDM)
Instalar sistema PM de mantencin
Ejecutar PM tal como se ha programado
TPM-AM:
Determinar actividades autnomas
Desarrollar entrenamiento
Ejecutar entrenamiento
Ejecutar actividades AM
Prevencin de Matencin
Formar equipo de proyecto
Desarrollar enfoque MP
Planificacin LCC
Comenzar actividades MP
Alcanzar metas de nivel 1
Alcanzar metas de nivel 2

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Formacin de los CATS

El primer paso es la creacin de los grupos de accin continua (CATS). Durante la fase del
Estudio de Factibilidad ya se han formado algunos de estos grupos para el anlisis de la
condicin de los equipos. Estos grupos estarn listos para continuar. Si no fuera el caso,
dirigir todo el esfuerzo en organizar un alto porcentaje de los operadores, personal de
mantenimiento, ingenieros y supervisores en los grupos pequeos del TPM.
Sorprendentemente, este punto es el que causa muchos problemas en la mayora de las
empresas. Podra existir una estructura de grupo para otros programas, o un concepto de
grupo de trabajo que tiene bastos intereses. Durante el estudio de Factibilidad, bajo la
cultura corporativa deber enfrentar esta situacin y planear su manejo. A veces es posible
retener los grupos existentes o reagrupar grandes grupos de trabajo en grupos pequeos
CATS. Esto requerir del esfuerzo del gerente TPM y su equipo para organizarlos. Esto no
sucede por s solo.

Cada grupo deber ser liderado por un miembro del grupo. No hay una regla para formar un
grupo. Uno tendr un ingeniero, otro contar con un supervisor de mantenimiento y un
supervisor de produccin, otro con personal de mantenimiento y operacin. En cada caso
tendr que encontrar cual situacin se acomoda mas a su empresa. Obviamente, ellos
necesitarn conocer como se lidera un grupo y debern tener suficiente conocimiento
tcnico para suministrar entrenamiento y orientacin al grupo de trabajo. Muchos grupos
tienen nombres para identificarse mejor e incluso disean logotipos que los identifican.
Instalacin del TPM-EM
En muchas plantas occidentales, el TPM-EM se instala primero. Una vez que los grupos
estn organizados, se establece un cronograma de reuniones. Estas reuniones tienen una
frecuencia semanal ya que se requiere realizar rpidamente la instalacin piloto. Cada
reunin dura una hora como mnimo. Las reuniones se llevan a cabo en una sala de la
planta, la cual deber estar equipada con una pizarra y un papelgrafo. Uno de los
miembros del grupo deber realizar la labor de secretario anotando lo acordado y el tiempo
empleado.
Si ha realizado un adecuado estudio de Factibilidad, tendr suficiente informacin disponible
para comenzar el trabajo. Algunas veces es difcil decidir por dnde comenzar ya que hay
muchas oportunidades de mejora. Revise primero el anlisis de OEE y de prdidas.
Comenzar con las prdidas significativas, las cuales frecuentemente son parte de
atascamientos o paradas menores o de fallas frecuentes. Algunas veces son excesivos los
tiempos de puesta a punto.

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Si el grupo posee una lnea de produccin o de ensamble, digamos, 6 mquinas, se puede

emplear el mtodo de los 8 pasos para establecer las prioridades de los equipos para
aplicar el TPM al flujo de produccin, para determinar donde comenzar y por qu. (ver
fig.7.3).
Emplee el siguiente procedimiento:
1. Determinar la produccin actual de cada mquina (CO). (Por ejemplo: piezas/hora).
2. Determinar la OEE actual de cada mquina (COEE).
3. Especificar una nueva OEE a lograr (NOEE), sobre la base del estudio de prdidas y
estimando el impacto de las mejoras sobre el equipo y su mantenimiento. Esto puede
realizarse con relativa precisin, si las prdidas estn correctamente especificadas y
adecuadamente medidas. Este es el trabajo del los CATS y ayudar a establecer las
metas.
4. Calcular el porcentaje de la posible mejora del equipo. (% mejora) comparando la NOEE
y el COEE.
5. Convertir la produccin actual (CO) a la nueva produccin potencial (PNO) de cada
mquina.
6. Establezca un modelo (NMOD) para la nueva produccin mejorada de la lnea.
7. Calcular el porcentaje de la mejora potencial total que cada mquina necesitar (NEED)
para llevarlo a la produccin requerida por el nuevo modelo.
8. Determinar la prioridad para el TPM (P) en orden descendente. La ms alta prioridad para el
mayor porcentaje.

M/C3
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

140

M/C1
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

Aplicacin del Mtodo

105
60%
80%

M/C2
106
39%
80%
141

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

M/C4
105
50%
80%
140

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

M/C5
102
60%
85%
138

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

M/C6
101
50%
75%
138

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

100
40%
80%
137

Fig. 7.3 Ejemplo de aplicacin de prioridades en una Lnea

de Produccin.
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Este mtodo permitir enfocar las actividades TPM de mejoras sobre los equipos que tienen
un impacto ms rpido en la planta. Tambin detendr el destrozo de las mquinas,
haciendo mejoras mas all de las necesidades del nuevo modelo. Sus recursos, y el tiempo
de los grupos son limitados, por lo que es preciso aplicar este mtodo donde se estime
conveniente.
Algunas veces se dispone de un anlisis de Pareto realizado en el estudio de Factibilidad.
Entrene al grupo a desarrollar este anlisis, el primer y segundo nivel de Pareto. Asumiendo
que los periodos de inactividad y paradas menores son las principales prdidas, y los
atascamientos el mayor porcentaje dentro de ese grupo, el grupo determinar donde
ocurren los atascamientos y calificarlos, resultando en este caso un Pareto de tercer nivel.
Luego, el grupo tendr que definir el problema y describirlo, incluyendo el dibujo de
bosquejos. Hay numerosas razones por lo que ocurre un atascamiento. Aqu, se requiere
disciplina, ya que el grupo tiende a plantear las conclusiones, ya que algunas soluciones
parecen obvias. Recuerde que necesita eliminar problemas, no hacer rpidos cambios
temporales.
En este momento, el grupo est fuertemente involucrado. Pero, nuevamente, ha llegado a
un nuevo punto critico. Debe ejecutar la solucin y mejoras a las que ha llegado el grupo, o
sino, anular su iniciativa rpidamente. Tener personal de mantenimiento en los CATS
ayuda, pero muchos proyectos incluyen algn costo y se requiere detener al equipo para
realizar los cambios y mejoras.
En los captulos anteriores se han mencionado numerosos anlisis de problemas y tcnicas
de solucin. Aqu se mencionan:

Anlisis de OEE.
Anlisis de la condicin del Equipo.
Estudio de la historia del Equipo.
Hoja de informacin de fallas.
Hoja de Condicin Accin.
Diagrama Causa Efecto.
Anlisis de la raz de la causa.
Anlisis de Mtodos.

Los CATs aprendern y aplicarn estas tcnicas conforme vayan realizando su trabajo.
Adicionalmente, las tcnicas de control de calidad e Ingeniera Industrial pueden resultar
tiles. Involucre estos especialistas y realice un entrenamiento con el grupo TPM.
El grupo deber medir la OEE de sus equipos cada 3 o 6 meses. Es importante medir y
publicar los progresos y resultados alcanzados. Debern calcular los beneficios e incluirlos
en los reportes. La directiva del TPM acumular los resultados logrados de todos los grupos
y reportar al gerente de planta o al comit gua.
En la fig. 7.4 se muestra una gua de mejoras de la OEE, que puede emplear los CATS como
hoja de chequeo. Es una lista amplia de muchas posibilidades de accin que conducen a las
mayores prdidas del equipo. Algunas veces los grupos pierden detalles y es necesario
retroceder y revisar todo el grfico de oportunidades.
Esta gua tambin tiene otro propsito. Apunta hacia actividades TPM-PM y TPM-AM
necesarias las cuales no han sido consideradas por el grupo aun. Habiendo realizado
mejoras a los equipos, los operadores estarn mas motivados a participar en actividades MP
y AM para asegurar que su equipo se encuentre en ptimas condiciones.

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TASA DE CALIDAD

EFICIENCIA DEL
RENDIMIENTO

DISPONIBILIDAD

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Reducir el tiempo de puesta a punto:

- Eliminar el tiempo de puesta a punto
- Automatizar el procedimiento de cambios
- Reducir el tiempo de calibracin.
- Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada planificada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas:
- LLevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)
- Mejorar el MP
- Introducir el mantenimiento autnomo (TPM-AM)
Reducir los periodos de inactividad y paradas menores
- Mejorar el flujo de materiales.
- Cambiar personal (eliminar perdidas de "no operador"
- Mejorar el equipo (eliminara "atascamientos" (TPM-EM)
- Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)
- Introducir la limpieza y la lubricacin (TPM-PM)
Eliminar las perdidas por "velocidad reducida"
- Reemplazar piezas desgastadas (tipicamente MP mayor)
- Apretar todos los pernos.
- Balancee todos los componentes rotatorios.
- Mejore la lubricacin.
Introduzca un mejor MP y MPd
Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo.
- Introducir el control estadstico del proceso.
- Mejorar el monitoreo de los equipos (medir desgaste)
- Establecer un procedimiento de reemplazo de herramientas.
- Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)
- Mejorar los equipos. (TPM-EM)
- Mejorar la limpieza y la lubricacin (TPM-AM/PM)
- Mejorar la calidad del producto.
- Mantener precisin de los equipos (TPM-AM/PM)
- Implementar todas las acciones antes mencionadas.

Fig. 7.4 Gua de Mejoras de la OEE

Instalacin del TPM - PM
El Mantenimiento Preventivo es la herramienta ms importante para mantener al equipo en
ptimas condiciones y eliminar las paradas imprevistas. El TPM PM brindar a la planta un
paso gigante hacia el logro de los objetivos. Es el rea donde los operadores pueden
contribuir sustancialmente y al mismo tiempo donde se reducen los costos totales de
mantenimiento.
El desafo es lograr que los operadores se involucren. Si ha comenzado con el TPM EM,
ellos han visto la necesidad de mejorar el MP y estarn motivados a mantener a su equipo
en ptimas condiciones. Ahora la pregunta es, Qu pueden hacer y cmo pueden conducir
el proceso de transferencia de tareas apropiadas a ellos?. No deben forzar a los operadores
a realizar tareas en las que ellos no se sienten cmodos, ni deben quitar tareas al personal
de mantenimiento en las cuales sienten que ellos las deben realizar.

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Mantenimiento Productivo Total

El mejor enfoque es conducir a las 2 partes a que ellos mismos se dividan las tareas, en el
grupo de trabajo. Use los CATS para iniciar este proceso. La fig. 7.5 muestra el Anlisis de
transferencia de tareas MP que puede emplearse como medio. Tome las hojas de chequeo
de MP existentes para los equipos de trabajo y para cada tarea listada en el formato, y haga
las siguientes tres preguntas:

Al operador: Desea realizar estas tareas?.

Al personal de mantenimiento: Desea que el operador realice esta tarea?.
A ambos: Puede el operador realizar esta tarea?.

Habrn 4 resultados posibles:

a) Un si a las tres preguntas significa que esa tarea se puede transferir ya. Sin embargo,
antes de hacerlo, debe asegurarse que el operador tiene las habilidades para hacerlo y
puede hacerlo en forma segura. Otras partes, tales como los operadores,
mantenimiento, el supervisor de rea, el departamento de seguridad, y en algunos casos
el sindicato, necesitan firmar el documento.
b) Un si a las dos primeras, pero un no a la tercera pregunta significa que esa tarea
puede ser transferida, pero solo despus de un entrenamiento.
c) El operador dice no a la primera pregunta, por cualquier razn. Esto es un veto y
deber dejarla, por ahora.
d) El personal de mantenimiento dice no a la segunda pregunta.
deber dejarla, por ahora.

Esto es un veto y

Se sorprender como muchos acuerdos, y por lo tanto tareas a transferir, se realizarn. Esto
suceder si el operador est motivado, y mantenimiento reconoce que ellos lo pueden hacer
mejor, que podrn realizar mas tareas de alta tecnologa. Ahora deber identificar qu
entrenamiento requiere para los tems b), desarrollar el entrenamiento y ejecutarlo.
Frecuentemente, el personal de mantenimiento har el entrenamiento. Luego, el proceso a)
deber seguir antes de transferir la tarea.
A veces, hay tareas realizadas por el operador que pueden ser hechas mejor que con el
personal de mantenimiento. El proceso de transferencia de la tarea tambin trabaja al
revs. Asegrese que los grupos entiendan que esto no es un proceso de un sentido, y que
el sentido comn es el principio gua.
Despus de algunos meses, revise los tems que haban sido vetados. Normalmente, los
operadores se sienten cmodos con las tareas que han estado realizando y estn listos para
realizar otras. El personal de mantenimiento reconoce que los operadores lo hicieron bien y
estn de acuerdo en asignarles tareas que no estaban seguros de hacerlo anteriormente.
Ocasionalmente, los operadores podrn hacer todas las tareas del tipo I.
Necesitar mantener el control sobre quin est haciendo que, especialmente mientras la
situacin es fluida. En cierto punto, por ejemplo, un Lunes en la maana, los operadores
tomarn ciertas tareas. Asegrese que no solo las listas de chequeo y los procedimientos
estn disponibles, sino tambin las herramientas y materiales, si se requieren. No olvide
que el sistema de informacin tome control sobre todas las tareas. Otro sistema de control
estar chequeando todo, el personal de mantenimiento. Si los operadores fallan realizando
correcta y completamente una tarea de MP, ellos lo comunicarn.

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Mantenimiento Productivo Total

Es absolutamente necesario permitir a los operadores programar su tiempo para completar

las tareas de MP. Por lo tanto, estime el tiempo requerido para las tareas y la parada de
mquina para ese periodo. Es muy difcil hacerlo con el gerente de operaciones,
especialmente si la mquina est funcionando en perfectas condiciones. Pero la razn por la
que est funcionando en perfectas condiciones es porque el MP s est realizando
regularmente.
Si est planificado adecuadamente, el MP tomar solo unos pocos minutos al da y
produccin ganar un mltiplo de esa cantidad en tiempo de produccin.
FIG. 7.5 ANLISIS DE TRANSFERENCIA DE TAREAS MP
Input de:
DESCRIPCIN DE
TRABAJOS:
1.

OPS.
MANT.
Operador Mantenci
quiere
n quiere
hacer el
que op. lo
trabajo.
realice.



2.

3.

no

4.

no

CDA*
Operador
puede
hacer
OBSERVACIONES:
trabajo

El trabajo se puede
transferir ahora.
no
Primero se necesita
capacitacin (identificar).
Veto de los operadores
(ver despus).
Veto de mantenimiento
(ver despus)

5.
6.
7.
* Comit directivo de rea.
OPS.

MANT.

SUPERV.

SEGURIDA
D

SINDICAT
O

Habilidad

Seguridad

Instalacin del TPM - AM

Siguiendo la secuencia, primero fue el TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el TPM-AM, el
mantenimiento Autnomo. Hay un grado de traslape entre el PM y el AM y en algunos
casos la diferenciacin no es clara. Sin embargo, hay tareas especificas que son nicas en el
mantenimiento autnomo, tales como la limpieza inicial del equipo y las acciones basadas en
la limpieza inicial. Esto es un enfoque ms disciplinado, apoyado en la limpieza, orden,
organizacin y estandarizacin, lo cual puede contarse como una de las resistencias
encontradas en las instalaciones del TPM en empresas de occidente que siguen el modelo
japons.

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Mantenimiento Productivo Total

Una vez que el grupo est involucrado con los componentes del TPM-EM y TPM-PM, el nivel
de motivacin est lo suficientemente alto para realizar el TPM-AM. En la instalacin piloto,
trate de lograr que uno o ms grupos comiencen con el TPM-AM, para probar la viabilidad
en la planta. La competencia amigable con otros grupos puede producir resultados
inesperados.
En la fig. 7.6 se muestra un formato que puede emplearse para guiarlo en la limpieza inicial
de los equipos preseleccionados. Los grupos de operadores y personal de mantenimiento
comienzan por una limpieza total del equipo. Las actividades necesitan ser seleccionadas, el
tiempo debe ser programado y las herramientas y materiales necesarios deben estar
disponibles. Ya que el equipo necesita ser retirado de servicio por un periodo de tiempo
prolongado, se requiere planificar cada paso.
TPM- AM
Componentedel equipo

GrupoTPM:

LIMPIEZAINICIAL
Actividad

Equipo:

Herramientas
Nombre
Programa
Op.
Tec. Materiales Comienzo Fin

Preparadopor:

Horas Cumplimiento Observaciones

usadas

Fecha:

Fig. 7.6 Gua para la limpieza inicial de los equipos

Muchas sorpresas se presentarn durante la limpieza inicial, tales como puntos de
lubricacin que nadie conoca, conexiones flojas, pernos, cables, etc. Es un proceso de
aprendizaje para los operadores. Ya que docenas, cientos de problemas o defectos menores
se descubren, es necesario un enfoque organizado para primero registrarlos, agruparlos e
identificarlos luego.
De nuevo, puede clasificar las actividades en del tipo I y del tipo II. Algunos trabajos
pueden ser realizados muy bien por el grupo de operadores y personal de mantenimiento,
ya que el equipo est parado cuando las correcciones se realizan. Utilice el formato
mostrado en la figura para planificar y programar las acciones basadas en la limpieza
inicial.
Una vez que los operadores trabajan en la limpieza minuciosa del equipo, el incentivo es
mantenerla de esa manera. En este punto, se deben desarrollar procesos para la ejecucin
de la limpieza y la lubricacin a cargo del operador. Aqu se produce la similitud y traslape
con el TPM-PM. Estas tareas deben incorporarse a la lista de las tareas de MP. Para ello, se
debe realizar el entrenamiento correspondiente antes que el operador realice estas tareas.

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Mantenimiento Productivo Total

El siguiente paso lgico es que los operadores inspeccionen sus equipos para buscar
problemas de deterioro. Areas tpicas de inspeccin son: niveles de aceite, lectura de
manmetros, operacin de componentes mviles, conexiones neumticas o hidrulicas,
uniones atornilladas, desgaste de componentes, condicin de seguridad de algunos
componentes, etc.
Muchas de estas actividades requerirn entrenamiento antes que el operador pueda
realizarlas autnomamente.
Determine las tareas de entrenamiento desarrolle el
entrenamiento y ejectelo. Frecuentemente, los CATS desarrollan su propio entrenamiento y
transfieren mucho material de entrenamiento a otros grupos. La direccin del TPM
coordinar y asistir el desarrollo de material y programar y ejecutar el entrenamiento,
especialmente si se involucran recursos externos.
Dependiendo del grado de involucracin del operador en las tareas de inspeccin, este
tomar un largo tiempo. Sin embargo, es una excelente inversin, ya que de este tipo de
actividad resultar un equipo ms confiable que opera a un nivel alto de efectividad.
Cuando comience esa actividad, use una lista de chequeo como se muestra en la figura 7.7,
para controlar la ejecucin de las tareas. Obviamente, el contenido de la hoja de chequeo
crecer a medida que progresa en el TPM-AM. Note la designacin del nivel de habilidad
incluida aqu. Se podr certificar al operador en varios niveles lo que permitir definir que
actividades de inspeccin puede realizar.
TPM - AM
ACTIVIDAD

LISTA DE VERIFICACION
DEL EQUIPO

Ref.:Proc./ Nivel de Tiempo Herramienta

Planos

Habilidad (min)

Grupo TPM:
Aprobado por:

Equipo:
Materiales

Lunes
1 2 3

Martes
1 2 3

Miercoles
Jueves
1 2 3 1 2 3

Preparado por:
Mantenimiento:

Calidad:

Produccin

Seguridad:

Viernes
1 2 3

Sbado
1 2 3

Domingo
1 2 3

Fecha:
Leyenda:

Terminado

X No se aplica/programado

Obviamente, el mantenimiento autnomo ofrece una tremenda cantidad de oportunidades

para que el operador participe y en la reduccin de costos. Es un proceso difcil y largo, y
solo aquellas empresas que tienen una fuerza de trabajo bien motivada y un excelente
programa de TPM sern capaces de alcanzar una total ventaja de esto. Comience su
proceso en la instalacin piloto y demuestre al resto de la planta cmo puede ser realizado.
Fig. 7.7 Formato para verificacin de Actividades

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Unidad VII

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Mantenimiento Productivo Total

1.3. FASE III: INSTALACIN A TODA LA PLANTA

Despus de casi tres meses de la instalacin piloto, tendremos una indicacin de qu es lo
que trabaja en nuestro ambiente. No tendremos muchos resultados todava, pero
conoceremos cmo reacciona nuestro personal a las diferentes metodologas empleadas. En
este momento deberamos comenzar con el TPM-EM para poder producir algunos buenos, y
quizs espectaculares resultados. El TPM-AM tendra que haber producido algunas mquinas
muy limpias de lo que los operadores estn muy orgullosos. Habr un espritu de grupo y
un nivel de entusiasmo en el rea piloto que el resto de la planta ver.
Revise y actualice su plan maestro. Desarrolle planes detallados de la instalacin para las
reas que vienen a continuacin. Corregir los problemas encontrados en la instalacin piloto
y afine su programa. La metodologa y el plan no sern diferentes del ejecutado en la
instalacin piloto.
Establezca los objetivos de rendimiento de los equipos en todas las reas y desafe al rea
lder a promover el TPM. Por ahora, conozca a cual metodologa responde su personal.
Publique los resultados y contine expandiendo hacia las reas como estaba planificado.
Recuerde que el TPM tomar tiempo. Muchas empresas en todo el mundo que han tenido
una excelente instalacin del TPM tomaron al menos tres aos.
Esta fase abarca:

Entrenamiento a los operadores.

Sistema de Gestin de Mantenimiento.
Informes de Progreso, que incluyan:

Progreso de cada rea respecto a lo planificado.

Nmero de grupos formados y el % de empleados involucrados.
Horas de entrenamiento previstas, incluyendo el promedio por persona.
Nivel de habilidades actual, por grupo y por rea.
Nmero de Fallas y paradas, por rea.
Nmero de horas perdidas por paradas, por rea.
Actual OEE, TEEP, y NEE, por equipo y por rea.
Costo del TPM y ahorros acumulados actuales.
Retorno de la Inversin actual.
Mejoras de la productividad sin incluir ahorros.
Capacidad de expansin establecida.
Otros resultados que estn incluidos en el sistema de gestin del Mantenimiento, como
por ejemplo el MTBF, Cumplimiento del MP, productividad del mantenimiento y
utilizacin.

Reconocimiento, Estmulo y Celebracin.

FIN DE LA UNIDAD

Unidad VII

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