ENFOQUES DEL TIEMPO Y TIEMPO DISCRECIONAL

Tiempo Respuesta: es el que obliga a estar en funcin de dar respuesta a lo que se presenta y que
no sabemos por anticipado, es simultneo, impredecible y disperso.
Tiempo Discrecional: es el tiempo controlado, focalizado, el que se puede decidir y se concreta la
atencin solamente en una cosa. Cada uno de estos tiempos es el 50 % de la jornada. Sin
embargo existe la sensacin de que el Tiempo Discrecional es menor y que se escapa del
control. Es importante tener en cuenta estos diferentes tipos para no planificar la utilizacin de todo
el tiempo, ya que parte de l es utilizado para el tiempo de respuesta.
Por lo tanto, si bien se resalt la importancia de la planificacin, se debe saber que no todo el
tiempo es planificado ni se debe planificar. Hay que evitar los extremos buscando la lnea media
que es poder decir que hay actividades que son panificables, que son anticiparles y hay otras que
no lo son ni deben serlo. Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando cules son los
objetivos para decidir adecuadamente. Los objetivos deben ser:

Realistas estimulantes.
Flexibles.
Verificables.

EL PRINCIPIO 90/10.
Slo aproximadamente el 10% de nuestra perturbacin se relaciona con la experiencia presente.
Al comprender la manera en que los sentimientos no resueltos del pasado emergen en forma
peridica, resulta fcil comprender por qu podemos sentirnos tan heridos por nuestra pareja.
Cuando nos sentimos perturbados, cerca del 90% de la perturbacin se relaciona con nuestro
pasado y no tiene nada que ver con lo que pensamos que nos est perturbando. En general, slo
aproximadamente el 10% de nuestra perturbacin se relaciona con la experiencia presente.
Veamos un ejemplo. Si nuestra pareja se muestra un poco crtica, puede herir nuestros
sentimientos. Pero como somos adultos, somos capaces de comprender que no tiene la intencin
de ser crtica o quiz vemos que tuvo un mal da.
Esta comprensin hace que su crtica no resulte demasiado perjudicial. No la tomamos en forma
personal. Pero otro da su crtica es muy dolorosa. Ese da nuestros sentimientos del pasado estn
emergiendo. Como resultado de ello somos ms vulnerables a la crtica de nuestra pareja. Duele
mucho porque de nio fuimos criticados severamente. La crtica de nuestra pareja duele ms
porque pone en evidencia nuestro doloroso pasado. De nios no ramos capaces de entender que
ramos inocentes y que la negatividad de nuestros padres era problema de ellos.
En la niez nos tomamos toda crtica, todo rechazo y toda culpa en forma personal. Cuando
emergen estos sentimientos no resueltos de la niez, podemos interpretar con facilidad los
comentarios de nuestra pareja como si fueran el producto de la crtica, el rechazo y la culpa.
Mantener una conversacin adulta en esos momentos resulta difcil. Todo es malinterpretado.
Cuando nuestra pareja parece crtica, el 10% de nuestra reaccin se relaciona con su efecto sobre
nosotros y el 90% se relaciona con nuestro pasado. Imagine que alguien golpea un poco su brazo
(*)Tipos de instrumentos pueden ser: Lista de Cotejo (LC) o Gua de Observacin (GO)

o se da la cara suavemente contra usted. No duele mucho. Ahora imagine que tiene una herida
abierta o inflamada y alguien comienza a golpearla y choca contra usted. Duele mucho ms.
Del mismo modo, si los sentimientos no resueltos estn emergiendo, estaremos excesivamente
sensibles a los golpes normales. Al principio de una relacin podemos no sentirnos tan sensibles. A
nuestros sentimientos del pasado les lleva tiempo emerger. Pero cuando finalmente lo hacen,
reaccionamos en forma diferente ante nuestra pareja. En la mayora de las relaciones, el 90% de lo
que nos est perturbando no resultara perturbador si nuestros sentimientos no resueltos del
pasado no emergieran.

Cul es este Principio?

El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa. El restante 90% est determinado por lo
forma en que reaccionas a eso que pasa.

Qu quiere decir esto?

Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede. No podemos evitar
que el automvil se descomponga, que el avin se retrase, que nos sorprenda la lluvia, que un
automovilista pueda obstaculizarnos en el trfico. Lo cual tirar por la borda todo nuestro plan .

No se tiene el control de este 10%.

El otro 90% es diferente. Solamente uno lo determinas.
Cmo?... Con tu reaccin.
T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin. No dejes que la
gente se aproveche de ti. T puedes controlar cmo reaccionas. Usemos un ejemplo: Ests
desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de caf y salpica tu camisa de trabajo. T no
tienes control sobre lo que acaba de pasar. Lo siguiente que suceda ser determinado por tu
reaccin.
Debido al incidente, maldices y regaas severamente a tu hijo por no tener cuidado. l empieza a
llorar. Despus de reprenderlo, volteas hacia tu esposa y la culpas por colocar el recipiente cerca
de la orilla de la mesa. A lo anterior, sigue una discusin entre ambos. Vociferando vas a la
recmara a cambiarte la ropa. Cuando regresas tu hijo contina llorando porque adems de lo
ocurrido, tambin perdi demasiado tiempo, lo que le impidi tomar el transporte escolar.
Tu pareja debe irse inmediatamente y no puede llevarlo. Muy molesto tomas al nio de la mano y
suben al coche. Como ya ests atrasado, manejas a 90 kilmetros por hora en una calle en la que
la velocidad permitida es de 70 kilmetros. Despus de 15 minutos de retraso y de obtener una
multa de trnsito llegas a la escuela. Tu hijo corre a la puerta sin decirte adis.
Al llegar a la oficina, media hora tarde, te das cuenta de que olvidaste tu portafolio con los
documentos de la reunin de trabajo que tenas programada. Tu da empez de manera terrible y
tal parece que se pondr cada vez peor. Ansas que termine para que puedas regresar pronto a
casa. Pero cuando llegas a tu hogar encuentras un distanciamiento marcado en la relacin tanto
con tu esposa como con tu hijo. Por qu? Todo es una consecuencia de la manera en la que te
comportaste en la maana.

Por qu tuviste un psimo da? Qu lo caus?

a)
b)
c)
d)
e)

El caf que cay sobre tu camisa.

Tu hijo que tir la taza.
El agente de trnsito que te mult.
La reunin sin documentos.
Tu reaccin.

La respuesta correcta es el inciso (e).

T no tenas control sobre lo que pas con el caf (10 por ciento). La forma en cmo reaccionaste
ante este hecho fue lo que motiv tu mal da (90 por ciento).
Te presento lo que debi haber sucedido: La taza de caf se voltea y salpica tu camisa. Tu hijo est
a punto de llorar (10 por ciento). T cariosamente le dices, no te preocupes, slo necesitas tener
ms cuidado la prxima vez. Despus de cambiarte, tomas tu portafolios y miras por la ventana al
nio subirse al autobs escolar. l voltea, te dice adis con la mano. T le respondes con el mismo
gesto (90 por ciento).
Notaste los contrastes? Dos escenarios distintos. Ambos empezaron igual. Los dos terminaron de
manera muy diferente. Por qu?: Porque realmente t no tienes control sobre el 10 por ciento de
lo que sucede. Pero s en el otro 90 por ciento, que se determina por tus reacciones.

Situacin (10
por ciento)
El caf
derramado
sobre tu
camisa.

Situacin (10
por ciento)
El caf
derramado
sobre tu
camisa

Reaccin (90
por ciento)

Genera

Negativas tanto
con tu hijo
como con tu
esposa.

Peleas, enojos,
prdida de
tiempo.
Alteracin de todo
lo planeado para
el da.

Reaccin (90
por ciento)

Genera

Da como resultado
Problemas en casa, en el
traslado hacia el trabajo y
en el trabajo.
Un
estrs
lo
suficientemente poderoso
como para desarrollar
problemas
fsicos
y
emocionales severos.
Da como resultado

Mantener
lo
Controladas y programado bajo Se evita el estrs y, sobre
positivas con tu control y sobre todo, se conserva nuestra
hijo y con tu todo
conservar salud fsica, mental y
esposa.
nuestras
emocional.
relaciones
familiares
estables
(autocontrol).

Ciclo de productividad.
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparacin
favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios
producidos. Con frecuencia el termino de productividad se confunde con el termino de produccin
muchas personas piensan que a mayor produccin ms productividad.
PRODUCCIN: es la actividad de producir bienes o servicios.
PRODUCTIVIDAD: se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes
y/o servicios. Productos.
Variables de productividad.
1.-Mano Obra: la mejora en la contribucin de mano de obra a la productividad es el resultado de
un esfuerzo laboral ms sano, mejor educado y mejor fomentado.
2.-Capital: a medida que los impuestos incrementan el costo de capital, la inversin de capital se
torna ms cara.
3.- Artes y Ciencias de la Administracin: la administracin incluye mejoras llevadas a cabo por
medio de la tecnologa y la utilizacin de un conocimiento.
Ciclo de la productividad.
1.-MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD: cuando se inicia un programa de productividad debe
comenzar a medirse.
2.-EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los niveles productivos tienen que
evaluarse y compararse con los valores planeados.
3.-PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: se planearan las metas a corto o largo plazo.
4.-MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: para que las metas se logren se llevan a cabo
mejoras continuas.

El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de

productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.
Circulo Virtuoso de La productividad:

Utilizacin inteligente de los Recursos Humanos,

Tecnologa, Energa, Materia Prima e informacin.

Disminucin de costos
y Aumento de
produccin

Mejora
competitiva.

Productividad

Satisfaccin y
necesidades

Mejora Nivel
de vida

Ley de Parkinson.
La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se
termine".
Para muchos, cuando ms tiempo se tenga para hacer algo, ms divagar la mente y ms
problemas sern planteados.
Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:
"El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin".

"Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".

"El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su
importancia".
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formul, como la ley de la dilacin o el arte de
perder el tiempo y la ley de la ocupacin de los espacios vacos: por mucho espacio que haya en
una oficina siempre har falta, son leyes extradas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales,
al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de
eficiencia del trabajo administrativo.
La importancia de la Ley de Parkinson se deriva del hecho de que es una ley de crecimiento
basada en un anlisis de los factores que rigen tal crecimiento. La validez de esta ley, descubierta
reciente- mente, ha de basarse sobre todo en pruebas estadsticas. Para el lector general quiz
resulte ms interesante la explicacin de los factores que subyacen a la tendencia general que esta
ley viene a denir. Prescindiendo de detalles tcnicos (que son numerosos) podemos diferenciar,
en principio, dos fuerzas motrices. Podemos representarlas, a estos efectos, por dos armaciones
casi axiomticas, a saber:
(1) Todo funcionario necesita multiplicar el nmero de subordinados, no el de rivales
(2) Los funcionarios se crean trabajo unos a otros
Para entender el Factor 1, imaginmonos a un funcionario llamado A que se encuentra abrumado
de trabajo. Da igual que tal exceso de trabajo sea real o imaginario, que esa sensacin (o ilusin)
de A muy bien puede deberse a una disminucin de su propia energa: sntoma normal de la
mediana edad.

Bibliografas.
Stephen P; De Cenzo A (1996), Fundamentos de Administracin, Conceptos y aplicaciones
Distrito Federal. Mxico Prentice Hall.
Terry & Franklin; (1985), Principios de Administracin, Distrito Federal. Mxico CECSA.

Sitios Web.

http://www.dre-learning.com/download/servicios/principio_90_10.pdf

http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/el_principio_90_10.htm

http://bioinfo.uib.es/~joemiro/teach/material/escritura/parkLawCol.pdf