Anlisis Pestel

El anlisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificacin estratgica para definir la posicin

estratgica de la empresa, el estudio del entorno juega un papel fundamental. El medio en el que est
inmersa condicionar a la organizacin llevndola a adaptarse al mismo, aprovechando
las oportunidades que ste ofrece y compensando sus amenazas.
Analiza factores externos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y jurdicos que pueden
influir en la campaa. Al estudiar los distintos factores, es importante tener en cuenta que diversos factores
pueden afectar de forma diferente y en diferente grado a mujeres y hombres y nios y nias.
LA COMPRENSIN DE LOS FACTORES PESTEL
Antes de saltar adelante y empezar a usar el anlisis, usted debe entender lo que cada uno de estos factores en este
anlisis significa.
Poltica - Aqu las regulaciones gubernamentales y los factores legales son evaluados en trminos de su capacidad
de afectar el ambiente de negocios y los mercados comerciales. Los principales temas abordados en esta seccin
incluyen la estabilidad poltica, las directrices de impuestos, regulaciones comerciales, normas de seguridad y las
leyes laborales.
Econmica - A travs de este factor, las empresas examinan las cuestiones econmicas que estn obligados a tener
un impacto en la empresa. Esto incluye factores como la inflacin, las tasas de inters, el crecimiento econmico, la
tasa de desempleo y las polticas, y el ciclo econmico seguido en el pas.
Social - Con el factor social, una empresa puede analizar el entorno socio-econmico de su mercado a travs de
elementos como la demografa de los clientes, las limitaciones culturales, actitud estilo de vida y la educacin. Con
stos, una empresa puede entender cmo las necesidades del consumidor se forman y qu los lleva al mercado para
una compra.
Tecnolgico - Cmo la tecnologa puede positiva o negativamente impacto de la introduccin de un producto o
servicio en un mercado se evala aqu. Estos factores incluyen los avances tecnolgicos, el ciclo de vida de las
tecnologas, el papel de Internet, y el gasto en investigacin de la tecnologa por parte del gobierno.

Ecolgico.- Cada vez somos ms conscientes del deterioro medioambiental y, por eso, cada vez surgen
nuevas leyes y movimientos que tratan de cuidar los recursos naturales y promover nuevas fuentes de
energa.
Tenemos que buscar qu leyes o movimientos medioambientales afectan directa e indirectamente a
nuestro sector. Est claro que en algunos sectores tendr ms peso que en otros, pero seguro que hay
algo que le afecte.
Para ello podemos plantearnos 2 preguntas:
Qu procesos y procedimientos utilizan nuestros proveedores, o nosotros, que constituyen o podran
constituir una amenaza para el medio ambiente?
Nuestro sector podra convertirse en el objetivo de grupos ecologistas o de asociaciones de
consumidores?
Legal.- Factores legales incluyen - la salud y la seguridad, la igualdad de oportunidades, las normas de
publicidad, derechos de los consumidores y de las leyes, el etiquetado del producto y la seguridad del
producto. Est claro que las empresas necesitan saber qu es y qu no es legal con el fin de negociar con
xito. Si una organizacin comercializa a nivel mundial esto se convierte en una zona muy difcil de hacerlo
bien , ya que cada pas tiene su propio conjunto de reglas y regulaciones.
Despus de haber completado un anlisis PESTEL usted debera ser capaz de utilizar esto para ayudar a
identificar las fortalezas y debilidades de un anlisis FODA .

POLTICA

Las nuevas
polticas de
impuestos
estatales para la
contabilidad

Las nuevas
leyes de empleo
para el
mantenimiento
manual del
empleado

La inestabilidad
poltica en un
pas socio
extranjero

ECONMICO

SOCIAL

El crecimiento
econmico
internacional
Los cambios en
las tasas de
inters

http://pestlean alysis.com/pest-analysis-in-marketing/

TCNICO

Cambio en los
requisitos
educativos y el
cambio de
actitudes de
carrera

Los procesos
automatizados
en la industria

Cambio de la
innovacin

Tasa de
crecimiento de
la poblacion

Los cambios en
los incentivos de
tecnologa

An tienes chance de ganar...pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o
no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La

situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a

precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una
fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja
competitiva:
1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar
a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras
geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de
economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores ms giles que operan globalmente.
2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante
debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de
una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin
competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en
una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde
operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por
lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de
recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus
movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y
sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en
nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere
a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y
apropiarse de parte del mercado.
6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un
mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms
entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por
jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento
inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas
formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un
mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor
para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.