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EDUCAO A DISTNCIA
GERENCIAMENTO DO
RELACIONAMENTO
COM CLIENTES
Professor Me. Fbio Oliveira Vaz
Professor Me. Osnei Francisco Alves
unidade I
CRM
CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMENT
unidade II
MARKETING DE
unidade III
RELACIONAMENTO
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
EM PRODUTOS
importncia
do CRM
marketing de
relacionamento
diferenciao
de produto
palavra do reitor
Reitor
Wilson de Matos Silva
Viver e trabalhar em uma sociedade global um

grande desafio para todos os cidados. A busca por
tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de
problemas com eficincia tornou-se uma questo
de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos
nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio
Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia
e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas
do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Centro
Universitrio Cesumar busca a integrao do
ensino-pesquisa-extenso com as demandas
institucionais e sociais; a realizao de uma

prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por
fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com
a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar
almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade
e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de
linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e
a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade
interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos
de cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relacionamento
permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.
Direo Unicesumar
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia:
C397

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes /

Fbio Oliveira Vaz / Osnei Francisco Alves.
Publicao revista e atualizada, Maring - PR, 2014.

105 p.
Ps-graduao Ncleo Comum - EaD.

1. Clientes. 2. Relacionamento. 3. Gerenciamento. 4. EaD. I. Ttulo.

CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimao - Cep 87050-900
Maring - Paran | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de Administrao Wilson
de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi.
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Direo de Operaes Chrystiano Mincoff, Coordenao de Sistemas Fabrcio Ricardo Lazilha, Coordenao
de Polos Reginaldo Carneiro, Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e Produo de Materiais Renato
Dutra, Coordenao de Graduao Ktia Coelho, Coordenao Administrativa/Servios Compartilhados
Evandro Bolsoni, Gerncia de Inteligncia de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerncia de Marketing Harrisson
Brait, Superviso do Ncleo de Produo de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Design Educacional
Nalva Moura, Diagramao Humberto Garcia da Silva, Reviso Textual Hellyery Agda Gonalves da Silva, ,
Fotos Shutterstock.
boas-vindas
Pr-Reitor de EaD
Willian Victor Kendrick

de Matos Silva
Prezado(a) Acadmico(a), bem-vindo(a) Comunidade do
Conhecimento.
Essa a caracterstica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido
conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade.
Porm, importante destacar aqui que no estamos falando mais
daquele conhecimento esttico, repetitivo, local e elitizado, mas de um
conhecimento dinmico, renovvel em minutos, atemporal, global, democratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informao e comunicao tm nos
aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informaes, da educao por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em
diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informao e a produo do conhecimento, que no reconhece mais fuso
horrio e atravessa oceanos em segundos.
A apropriao dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje
em um dos principais fatores de agregao de valor, de superao das
desigualdades, propagao de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido voc a saber cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que est
disponvel.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda
uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipamentos e aplicaes esto mudando a nossa cultura
e transformando a todos ns.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educao a Distncia
(EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos
em informaes e interatividade. um processo desafiador, que ao
mesmo tempo abrir as portas para melhores oportunidades. Como
j disse Scrates, a vida sem desafios no vale a pena ser vivida. isso
que a EAD da UNICesumar se prope a fazer.
sobre ps-graduao
a importncia da ps-graduao
O Brasil est passando por grandes transformaes, em especial
nas ltimas dcadas, motivadas pela estabilizao e crescimento
da economia, tendo como consequncia o aumento da sua importncia e popularidade no cenrio global. Esta importncia tem se
refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais
nas empresas e na infraestrutura do pas, fato que s no maior
devido a uma grande carncia de mo de obra especializada.
Nesse sentindo, as exigncias do mercado de trabalho so cada
vez maiores. A graduao, que no passado era um diferenciador
da mo de obra, no mais suficiente para garantir sua empregabilidade. preciso o constante aperfeioamento e a continuidade
dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.
A ps-graduao Lato Sensu a distncia da UNICESUMAR
conta hoje com 21 cursos de especializao e MBA nas reas de
Gesto, Educao e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados
pensando em voc, aliando contedo terico e aplicao prtica,
trazendo informaes atualizadas e alinhadas com as necessidades deste novo Brasil.
Escolhendo um curso de ps-graduao lato sensu na
UNICESUMAR, voc ter a oportunidade de conhecer um conjunto de disciplinas e contedos mais especficos da rea escolhida,
fortalecendo seu arcabouo terico, oportunizando sua aplicao
no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformao pessoal
e profissional.
Professor Dr. Renato Dutra
Coordenador de Ps-Graduao , Extenso e Produo de Materiais

NEAD - UNICESUMAR
apresentao do material
Professor Mestre
Fbio Oliveira Vaz

Professor Mestre
Osnei Francisco Alves
Ol caro(a) aluno(a), com muito prazer que

estamos iniciando nossos estudos sobre a Gesto
do Relacionamento com Clientes, que nos levar
a uma reflexo mais aprofundada sobre o tema.
Sou o Professor Fbio Vaz, Bacharel em
Administrao de Empresas, ps-graduado em MBA
em Marketing e Mestre em Administrao, com
foco em Gesto de Pessoas e Organizaes. Como
consultor empresarial tenho estudado e buscado
constantemente entender o cliente e como manter
uma relao mais longa com esse consumidor, cada
vez mais exigente.
Neste livro veremos que a gesto do relacionamento com clientes (CRM), do ingls (Customer
Relationship Management) prope-se a organizar os
recursos de atendimento aos clientes de maneira
eficiente e eficaz. Os clientes possuem necessidades distintas de relacionamento com a organizao,
assim como potenciais distintos de gerao de
receita ou de influncia de outros clientes.
A gesto do relacionamento com os clientes
tornou-se o centro das atenes das empresas.

Criada nos anos de 1990 pela indstria de software,
o CRM foi logo adotado pelos executivos de marketing como uma soluo de negcios: deixou de ser
apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma
de orientao empresarial baseada no cliente.
Milhares de empresas em vrias partes do
mundo vm-se utilizando de CRM para concentrar o foco em estratgia visando estabelecer
relacionamento duradouro com os clientes, comunicao personalizada, novas formas de contato
e de segmentao de mercado. Mesmo quando h
diversos pontos de contato com os clientes, raramente as informaes a obtidas se incorporam a
um sistema que rena dados histricos e modelos
analticos inteligentes. Consequentemente, as empresas no conseguem apontar com exatido quais
so os clientes lucrativos, os provveis devedores
de um emprstimo ou os que se identificam com
determinados produtos, ofertas promocionais ou
campanhas de marketing. Para elas fundamental
conseguir identificar, entre os seus clientes atuais

ou futuros, aqueles que podem vir a ser lucrativos.
Na nova economia baseada na internet, as
empresas bem-sucedidas sabem como valer-se
de avanados e meios tecnolgicos para personalizar cada interao eletrnica com o cliente.
As solues de CRM, integradas essncia dos
sistemas de informao das empresas, podem
aumentar a reteno do cliente, dando nfase ao
atendimento antes, durante e depois da venda
inicial. Alm disso, as empresas que utilizam estratgias efetivas de CRM esto mais preparadas
para responder a questes vitais dos negcios:
clientes e produtos lucrativos, valor vitalcio, eficincia dos programas de marketing e rapidez
de respostas aos clientes.
Aproveite a leitura e analise cada dado aqui
apresentado, porm no deixe de buscar mais
informaes sobre o assunto, pois o mercado
competitivo e muda constantemente, por isso precisamos estar sempre preparados.
sumrio
01
CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
12
CRM customer relationship

management
21
relacionamento com clientes
24
conquista e recuperao de clientes
31
aprendendo a lidar com as

reclamaes
02
MARKETING DE RELACIONAMENTO
03
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
EM PRODUTOS
42
monitorao e satisfao do cliente
72
conceitos fundamentais em
produtos
45
marketing de relacionamento
76
produto: bem ou servio?
89
marketing de servios
91
ps-venda e assistncia tcnica
48
51
benefcios do marketing de
relacionamento
aplicaes e planejamento da
pesquisa de marketing
CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT
Professor Me. Fbio Oliveira Vaz / Professor Me. Osnei Francisco Alves
Objetivos de Aprendizagem
Analisar a pertinncia do CRM na atualidade, e
as formas de planejamento implantao, execuo e controle.
Compreender os desejos anseios e formas de
conquistas e recuperao de clientes.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
CRM Customer Relationship
Importncia do CRM
Planejamento do CRM
O conhecimento da organizao
Relacionamento com clientes
Conquista e recuperao de clientes
Aprendendo a lidar com as reclamaes
Monitorao e satisfao do cliente
Quanto maior for uma empresa, mais difcil ser para a gerncia conhecer
todas as necessidades e percepes dos clientes e, provavelmente, mais
distantes dos gerentes estaro os funcionrios que mantm contato com os
clientes (embora isso dependa do tipo de negcio praticado pela organizao em questo, sobretudo se o relacionamento cliente empresa envolve
pessoas ou equipamentos, tais como autoatendimento e computadores).
Muitas organizaes perceberam que a melhoria no relacionamento
cliente-empresa proporciona timos benefcios a longo prazo. Por isso,
passaram a oferecer diversas tcnicas de direcionamento do feedback
para vrios pontos, nos quais os clientes podero ser tratados com
rapidez e eficincia, alm de serem utilizados para gerar informaes
que orientem as polticas da empresa.
No entanto, qualquer que seja a situao, uma empresa precisa
ter conhecimentos quantitativos e qualitativos das percepes e das
preferncias dos clientes sobre o relacionamento que mantm com a organizao do ponto de vista da empresa, como um todo e da equipe
da linha de frente, que est em contato direto com a clientela. Tal conhecimento fornecer empresa as bases para que ela possa compreender
e gerenciar completamente os clientes. Alm disso, uma iniciativa consistente em relao a pesquisas e medies demonstra que a gerncia
no est interessada apenas em pregar ideias.
Se estiver planejado fundamentar suas decises sobre gesto de relacionamento em todo e qualquer tipo de medies, saiba que interagir com
os clientes no exerccio fcil. Muitas vezes, surgem situaes de conflito entre a empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem
intimamente envolvidos e se os clientes fizerem a parte deles na relao,
ou seja, se iniciarem ou terminarem o relacionamento por conta prpria.
Portanto, preciso atentar para vrios fatores, tais como: as transaes
em si; os clientes que possui; o relacionamento que os clientes mantm
com a organizao; h quanto tempo esse relacionamento existe; como
eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem diante da relao.
Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

12
CRM CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT
retzke (2000) destaca que os desafios e

as oportunidades para a sobrevivncia
e crescimento esto justamente na implementao de aes que permitam maior
proximidade com o cliente, a compreenso
de suas necessidades, a flexibilidade para
ofertar mais valor de forma individualizada e
a custos mais baixos. Clientes e fornecedores
devem construir relacionamentos produtivos
com benefcios mtuos. Relacionamentos

que desta forma, se tornaro significativos com benefcios extensivos para toda a
sociedade.
As empresas passam a utilizar nas estratgias de marketing o banco de dados
ou de central de informaes para manter
um relacionamento individualizado e mais
prximo com seus clientes que tornam-se
Ps-Graduao | Unicesumar
13
o objetivo do marketing a partir dos anos

noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
importante perceber o valor que o
cliente atribui a produtos e servios e atender
essas necessidades deve ser uma busca
constante para as organizaes (FERREIRA;
SGANZELLA, 2000).
Seja qual for o nvel de interao com o
cliente, o Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas que possam contribuir
para construo de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados Customer
Relationship Management (CRM), ou ainda
Front Office Applications sustentam a informao como ferramenta de identificao
e diferenciao de cada cliente, ressaltando que as informaes obtidas no devem
apenas seguir estratgias pr-definidas, mas
devem tambm influenciar tais estratgias.
Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que
reconhecem prematuramente o valor dos
clientes individuais. Para o autor, o futuro
requer um vnculo mais estreito com o cliente
individual, medida que cada um desejar se
envolver com a empresa.
O conceito de CRM (Customer Relationship
Management) ou Gesto de Relacionamento
com o Cliente bastante abrangente e
abordado por alguns autores.
Gummesson (2002, p.315) ressalta que
o conceito de CRM no pode ser considerado fechado, devendo esse ainda ser alvo de
muitos dilogos e reflexes. Para o mesmo
autor, pode-se definir o termo como sendo
a aplicao prtica dos conceitos tericos
desenvolvidos no marketing de relacionamento, enfatizando o cliente.

Com a concorrncia acirrada nos anos 90
as empresas sentiram a necessidade de fazer
o caminho de volta, ou seja, reaproximarse do cliente e estabelecer novamente um
relacionamento duradouro. Para isso, as organizaes tiveram que coletar dados e estudar
informaes sobre os segmentos, bem como
pesquisar sobre usos e atitudes dos consumidores. Gradativamente, o cliente passa a
ser tratado com individualidade (FERREIRA;
SGANZERLLA, 2000).
De acordo com Greenberg (2002), as
estratgias de CRM geralmente tm como
objetivo principal criar uma viso de 360 graus
do cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. importante definir quem
so os clientes, quais sero os principais objetivos e resultados a serem alcanados com
o sucesso da implantao do CRM.
Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve,
alm de compreender os mtodos, nmeros
e a restrio de tempo, entender tudo isso
com o uso da tecnologia. Implementar o CRM
numa empresa no definitivamente abrir
um pacote de CD-ROM e instalar o aplicativo. O CRM afeta a empresa como um todo.
Greenberg (2002) destaca ainda que
preciso formar uma equipe que inclua representantes das diversas partes interessadas para
conduzir a implementao do CRM. Como o
principal motivo do alto ndice de falhas na
implantao a falta de uso, necessrio envolver os usurios desde o incio do projeto.
importante mapear os processos e a forma

14
de conduzir os negcios na empresa, o que

pode acarretar na eliminao ou alterao de
alguns processos, prticas e regras.
Zeithaml e Bitner (2003) defendem que
as aes de marketing de relacionamentos
devem ser avaliadas por critrios objetivos e
subjetivos. Assim, os dois aspectos bsicos
que devem ser avaliados so: desempenho
financeiro; e desempenho de marketing. O
desempenho de marketing est relacionado
posio da empresa no mercado, ou seja,
o conhecimento e a imagem de marca, e
fidelidade do cliente. Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos
financeiros que, de alguma maneira, esto
relacionados com as aes de marketing de
relacionamentos desenvolvidas. Tal diviso
vem sendo apresentada nesta dissertao
como financeiros e subjetivos.
Para Gummesson (2002), quando se trata
de assuntos relativos ao marketing, toda boa
teoria deve estar bem fundamentada no
mundo real. Assim, para Greenberg (2001),
o principal desafio apresentado s empresas
hoje no se refere mais sobre a importncia
do CRM para as organizaes, assunto este j
bastante discutido, e sim a melhor maneira
de implementar este conceito.
A implantao de um sistema de CRM,
de acordo com Gummensson (2005), baseiase em dois pilares:
a. um processo orientado para o cliente,
que permeia toda a empresa.
b. Usa intensivamente a informao do
cliente, suportada pela informatizao
de marketing, vendas e servios.
importante, portanto, que a empresa que

pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro lugar, como coletar as informaes de
seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a empresa
uma fonte de informaes do cliente e uma
oportunidade de se iniciar um banco de
dados, que pode dar origem a um trabalho
de CRM. Para Gummensson (2005), os passos
para a implantao do CRM so:
a. Definir como os clientes sero tratados,
quais eventos de relacionamento sero
armazenados e o plano de comunicao
para estimular os contatos dos clientes;
b. Redesenhar o atendimento do cliente
para se adaptar ao CRM;
c. Comprar uma soluo de tecnologia e
d. Implantar o CRM de fato.
Peppers e Rogers (2004) apontam uma srie
de quatro passos para o processo de implementao de um programa de marketing de
relacionamento ou uma iniciativa de CRM:
Identificar os clientes: conhecer os
clientes individualmente, com o maior
nmero de detalhes possvel e ser capaz
de reconhec-los em todos os pontos de
contato. Para uma empresa que negocia
diretamente com outras empresas, por
exemplo, a identificao pode envolver
tentar saber os nomes de pessoas e
posies especficas dos executivos
da organizao do cliente, que podem
influenciar ou decidir a compra.
Diferenciar os clientes: os clientes
podem ser diferenciados de duas
15
maneiras: pelo nvel de valor para a

empresa e pelas necessidades que tm
de produtos e servios. Assim, uma vez
tendo identificado os clientes, o prximo
passo diferenci-los, de forma a priorizar
seus esforos e aproveitar o mximo
possvel de clientes de maior valor.
Interagir com os clientes: melhorar a
eficincia e a eficcia das interaes com os
clientes. No buscar a forma mais barata e
automatizada de interao, mas tambm
a mais til em termos de produo de
informao que possa ajudar a fortalecer
as relaes com os clientes. necessrio
tambm um processo de utilizao dos
feedbacks dos clientes para saber suas
necessidades especficas.
Personalizar: a empresa precisa adaptarse s necessidades individuais expressas
pelos clientes. Isso pode significar a
personalizao em massa de um produto
ou a personalizao das opes oferecidas
ao redor do produto. Seus produtos ou
servios devem ser capazes de tratar um
cliente particular de forma diferente.
Considerando-se que todas as estratgias
competitivas das organizaes so colocadas em prtica por pessoas, essas devem
ser preparadas, formadas e estarem em
contnuo aperfeioamento. Afinal, uma
premissa bsica do CRM a de que se faz
necessrio a existncia de relacionamentos com os clientes para que esses possam
ser gerenciados, e que esses mesmos relacionamentos so mantidos por pessoas,
que em ltima instncia, representam a

prpria organizao.
Importncia do CRM
O CRM importante por que adquirir clientes,
em geral, muito mais oneroso para as organizaes do que manter uma clientela j existente.
Isso torna mais bvio no marketing direto, rea
na qual possvel quantificar com preciso os
custos para adquirir e manter clientes. Os benefcios do CRM podem ser demonstrados por
intermdio de tcnicas contbeis que revelam:
Os custos da aquisio de clientes.
As mudanas no nmero de clientes.
As mudanas nas compras feitas por cada
cliente.
Os benefcios do CRM esto, em geral, em
uma ou mais das seguintes reas:
Melhor reteno e fidelidade do cliente:

os clientes permanecem mais tempo,
compram mais e com mais frequncia, ou
seja, maior valor a longo prazo.

16
Maior lucratividade dos clientes:

no apenas porque cada um deles
compra mais, mas tambm por causa
dos menores custos para recrut-los e da
no necessidade de recrutar um nmero
grande de clientes para manter constante
o volume de negcios.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos
anos de 1980 houve uma grande tendncia de as estratgias empresariais focarem o
atendimento superior aos clientes, mas no
apenas a alguns clientes, e sim a todos os
clientes, sem distino. Essa estratgia teve
sucesso em empresas que atendiam clientes que proporcionavam lucratividade. No
momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratgia, suas deficincias
comearam a ficar explcitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes
pouco lucrativos. A empresa precisa saber
identificar cada um desses clientes e oferecer
tratamento superior a clientes muito lucrativos, tratamento bsico a clientes pouco ou
nada lucrativos. Em outras palavras, preciso
que haja correlao entre lucratividade e qualidade de atendimento.
Entretanto, adquirir os clientes errados e
mant-los , em geral, prejudicial. Focalizar
a reteno do cliente como sendo a grande
prioridade dos negcios pode ser uma
atitude bastante ingnua se a maioria dos
clientes no for lucrativa.
Importante que as aes estudadas a
partir do CRM possam atingir, em um primeiro momento, os clientes mais rentveis, os
quais merecem um tratamento diferenciado

pela fidelidade demonstrada com os servios
da empresa e quantidade de vezes e valores
financeiros gerados. Para os mais rentveis
podero ser oferecidos preos diferenciados,
carto fidelidade, investigao maior sobre
seus gostos e preferncias e estudo do perfil
financeiro deste cliente.
Segundo Gordon (1999), a empresa
deve escolher aqueles clientes com quem
pretende trabalhar com base em sua rentabilidade, importncia e vontade do
consumidor. Ou seja, trs questes deveriam ser atendidas para a seleo de quais
clientes seriam alvos de aes de marketing de relacionamento:
a. Clientes que trouxessem maior
rentabilidade;
b. Clientes que apresentassem maior
importncia para empresa, ou por serem
grandes clientes estrategicamente
necessrios, ou por terem potencial
de comunicao positiva de boca em
boca, ou por darem suas contribuies
para o desenvolvimento do produto e
c. Clientes que apresentassem potencial
e interesse em participar de aes de
relacionamento.
Para Gentle (2002), algumas causas so identificadas como as principais causadoras de
fracasso nas implantaes de estratgias de
CRM:
a. Falta de objetivos claros: a relao entre
os esforos necessrios e os resultados
esperados no clara o bastante.
17
b. As organizaes no esto preparadas

para o CRM: a integrao necessria
entre o front office e o back office ainda
so deficientes e dados sobre os clientes
so insuficientes.
c. Escopo do projeto de implantao de
CRM demasiado amplo e no dividido
em estgios menores.
d. Falta de incentivo da alta administrao.
e. Projetos focados apenas em tecnologia.
f. Ateno insuficiente para o
gerenciamento de mudanas.
g. O conceito de que toda a implantao
de estratgias de CRM pode ser
terceirizada.
h. Imposio de prazos e escopo vindos da
alta administrao sem o planejamento
e o devido estudo de viabilidade
necessrio.
i. Abordagem demasiadamente
burocratizada do gerenciamento de
projetos, dispensando tempo excessivo
para controles e planos de projeto
e destinando pouco empo para os
problemas reais.
j. Resistncia do departamento de
TI: a organizao de processos
organizacionais horizontais focados
nos clientes possui consequncias
para o departamento de TI, orientado
funcionalmente.
Planejamento de CRM
A capacidade que o CRM possui de suprir as
necessidades de relacionamento dos clientes depende:
Dos seus objetivos: o que voc deseja

obter e se esses objetivos exigem ou no
que as relaes com os clientes sejam
gerenciadas.
Das suas estratgias: a traduo dos
objetivos nas principais linhas de poltica
a ser adotada.
Das suas polticas e planos de ao:
a traduo das estratgias em trabalho
prtico.
Dos seus processos e procedimentos:
as normas e as regras que os funcionrios
seguem.
Dos seus recursos: alocados com o
objetivo de alcanar polticas diferentes.
c. Dos seus funcionrios: que podem

dar uma grande contribuio para
o CRM porm, se forem alocados,
gerenciados ou treinados da maneira
errada, a influncia dos funcionrios de
uma empresa sobre os relacionamentos
desta com os clientes poder ser
devastadora.

18
d. D os seus processos de
planejamento: que associam recursos
a objetivos, arrecadando recursos
por meio de polticas especficas e
funcionando para procedimentos
especficos.
e. Dos seus sistemas: os dados corretos,
nas mos das pessoas certas, no
momento apropriado, possibilitaro
a concretizao do seu processo de
gerenciamento.
f. De sua capacidade de monitorar os
indicadores: chave de desempenho.
O efeito de cada um dos itens acima no
CRM depende de como voc, fornecedor,
mantm-se atento s necessidades de seus
clientes. Por outro lado, a manuteno dessas
necessidades tambm depende de como
voc usa as informaes que possui sobre
os clientes.
Tanto as informaes sobre os clientes
quanto as necessidades deles precisam ser
levadas em considerao durante o processo de planejamento do CRM, devendo
estar disponibilizadas sempre que se entrar
em contato com eles. Os contatos podem
dar-se de fora para dentro (o cliente entra
em contato com a empresa) ou de dentro
para fora (a empresa entra em contato com
o cliente), por meio de uma variedade de
tipos (pedidos, reclamaes, consultas em
geral, consultas sobre vendas, consultas
sobre cobranas, consultas tcnicas etc.).
Utilizar dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar, importante
para concretizar a estratgia de ao e tornar

os planos da organizao mais visveis para
os clientes.
A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre voc e os clientes parte
essencial do CRM. O que voc v como um
conjunto de procedimentos deve ser encarado como um roteiro a ser seguido pelo cliente
(no necessariamente como algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o
dilogo como um todo) nos momentos em
que ele interage com sua empresa. Seguir o
roteiro d uma boa margem de segurana
de que a qualidade do resultado obtido na
transao ou do relacionamento estabelecido entre cliente e empresa ser satisfatria.
Portanto, preciso trabalhar o roteiro com
cuidado, comunicando a existncia dele aos
clientes e, quando necessrio (no caso de roteiros complicados), formar uma base para
que os clientes possam ser treinados.
O roteiro tambm uma maneira de oferecer aos clientes um certo nvel de controle
percebido. Se eles decorarem bem o script,
podero administrar melhor o momento
do contato. Um bom roteiro pode fazer os
clientes sentirem que os resultados obtidos
tornam-se mais previsveis, reduzindo, assim,
os nveis de tenso. Por exemplo, se o roteiro
de uma determinada empresa o que acontece logo no incio eles fornecerem seu
nmero de cliente j cadastrado, todos os
dados podem estar disponveis. claro que
nem todos os clientes exigem um nvel de
controle to alto, portanto, o roteiro pode
no ser necessrio se cada etapa da prestao
19
de servio for administrada com ateno

especial.
Dois tipos de conhecimentos so essenciais ao CRM:
O conhecimento dos clientes: o que
eles percebem, precisam e esperam no
momento e como essa situao pode
mudar no futuro.
O conhecimento da organizao: os
recursos de que ela dispe, o que ela
realmente oferece aos clientes e como as
futuras polticas afetaro esses aspectos.
Existem diversas maneiras por meio das quais
podemos conhecer um cliente. So elas:
a. Pesquisa de mercado e observao

formal.
b. Informaes sobre transaes
respostas e consultas, vendas etc.
c. Informaes sobre os concorrentes o
que os clientes esto comprando dos
outros fornecedores.
d. Queixas e elogios.
e. Feedback da equipe que lida
diretamente com o cliente.
A questo mais importante aqui se a
empresa no suficiente voltada para
o cliente; se solicita e prospera com o
feedback dados pelos clientes ou considera as informaes fornecidas uma
intromisso em seu trabalho. O sucesso
do CRM depende da busca pelo feedback
do cliente e da utilizao de um processo
adequado para obt-lo, digeri-lo e identificar nele qualquer oportunidade de
aperfeioamento.
O conhecimento da organizao
Duas questes-chave precisam ser respondidas aqui:
a. Qual a estrutura da empresa para
oferecer o CRM?
b. Qual o tipo de gesto empresarial
usada para oferecer o CRM?
Em uma empresa de grande porte, com
muitos nveis de gerncia, filiais ou subsidirias, as perguntas acima devem ser feitas
em cada um dos nveis em que houver uma
gerncia.

20
Estruturar-se para oferecer CRM uma

questo de conferir aos clientes o mximo de
autonomia possvel autonomia que se aproxime do que os clientes realmente querem,
suprindo, dessa forma, as necessidades deles.
Ao mesmo tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gesto de
relacionamento no setor da empresa que
possui, primeiro, os recursos necessrios
para concretizar os objetivos propostos e,
segundo, os fluxos de informao necessrios para monitorar e medir as conquistas
alcanadas.
No se trata de uma proximidade geogrfica. Muitos fornecedores norte-americanos
descobriram que, em termos de custos,
para lidar com relacionamentos individuais,
centrais de telemarketing so bem mais eficazes que muitas filiais ao redor dos Estados
CRM uma estratgia de negcio voltada

ao entendimento e antecipao das necessidades e potenciais de uma empresa (Fonte:
Gartner Group).
Para auxiliar estas tarefas e rotinas automatizadas necessrio um software, geralmente
chamado de software CRM ou sistema CRM.
Unidos, que no lidam com os clientes em

tempo integral.
Muitos desses fornecedores de
pequeno e grande porte tambm descobriram que um elemento importante do CRM
a capacidade de facilitar o contato com os
clientes. Sem esse contato, quase impossvel julgar que tipo de relacionamento est
sendo oferecido.
Administrar a oferta de CRM uma
questo de possuir os sistemas, os procedimentos de gesto e os processos de controle
que permitam a uma determinada equipe
suprir as necessidades dos clientes que
possui, recrutando-os, em seguida, para trein-los. Esse treinamento de clientes tem o
intuito de manter a equipe de atendimento
bem informada, para que possa continuar
atendendo s necessidades de sua clientela.
No que uma empresa no possa pensar

em CRM sem ter um software.
Fonte: Parte extrada do artigo disponvel
em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-como-funciona/34063/>. Acesso em: 29 jun.
2014.
21
relacionamento com
clientes
dentificar o pblico-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas

atuais e futuras. Isso possibilita no s criar
servios a tais necessidades, como tambm
desenvolver uma filosofia interna voltada
para a satisfao desses consumidores. Pode
se dizer que a definio do pblico-alvo
como a escolha do destino de uma viagem:
enquanto no se sabe aonde se quer ir, no se
sabe que mapa comprar e muito menos que
rotas escolher. Tomada deciso, podem-se
traar estratgias de marketing e de pessoal
dirigidas a esse cliente-alvo, visando torn-lo
fiel e aumentar as vendas.
A identificao do cliente, contudo no

uma tarefa institucional. Ela deve ser realizada em todo o momento de venda. Somente
quando se conhece o perfil da pessoa com
quem se est lidando possvel estabelecer
a melhor forma de contato. Por isso fundamental conhecer os tipos de cliente e saber
como abord-los.
O valor total para o consumidor o
conjunto de benefcios esperados por determinado produto ou servio e o custo total
do consumidor como o conjunto de custos
esperados na avaliao, obteno e uso do
produto ou servio (KOTLER, 1998).

22
Segundo Stone e Woodcock (1998), os

clientes esperam que seus relacionamentos
com as empresas sejam gerenciados. Desta
forma, a chave para o marketing competitivo
est na satisfao das expectativas relevantes
do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente.
A satisfao propiciada por um produto,
servio ou sentimento funo direta do desempenho percebido e das expectativas. Se
o desempenho ficar distante das expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se atender s
suas expectativas, ficar satisfeito. Se exceder
s expectativas ficar altamente satisfeito ou
encantado (KUAZAQUI, 2000).
Conforme aponta Rocha e Veloso (1999),
o marketing tem assumido um novo papel,
deixando de ser apenas uma ferramenta de
convencimento do consumidor, um meio de
transmisso de mensagens e conceitos, para
tornar-se um verdadeiro integrador dos interesses do cliente. Cliente no singular, porque
o processo de comunicao individual se
multiplica, e a percepo da qualidade do
atendimento comea a misturar-se com a
percepo de atendimento individual.

O conceito de marketing requer uma
orientao para o cliente, apoiada pelo
marketing integrado, que tenha a satisfao do cliente como elemento-chave para
a obteno de um volume de vendas lucrativo a longo prazo (KOTLER, 1972).
Segundo Gordon (2002, p.39),
[...] o gerente de relacionamento trabalha
com os responsveis pelas decises e pelas
influncias que fazem parte do processo
colaborativo atravs do qual os clientes se
envolvem na compra, incluindo os criadores de especificaes dentro das empresas
clientes e aqueles dentro da empresa que
se comunicam com os clientes e criam os
valores desejados.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que

empresa e clientes possam beneficiar-se de
seu relacionamento, preciso que a empresa
seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas expectativas,
mas que seja capaz tambm de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com
23
aqueles que tenham maior potencial e sejam

rentveis em longo prazo.
Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciao entre os produtos, os servios
tm atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco
principal de todas as aes da empresa deve
ser o cliente, que seu nico verdadeiro patrimnio, merecendo, portanto, uma ateno
mais do que diferenciada.
Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que
[...] marketing o processo de criar, distribuir, promover, estabelecer preo de
produtos e servios e criar idias a fim de
facilitar a satisfao da relao de troca
com os consumidores em um ambiente
dinmico.
O atual ambiente organizacional exige
uma administrao mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar s necessidades
dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante a exigncia dos novos
tempos, o sucesso das organizaes ser garantido pela busca incessante da qualidade
(do produto e do servio) e pela preocupao
constante com a satisfao dos clientes. Para

tanto, a empresa precisa, antes de tudo, saber
quem o seu cliente-alvo.
Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e servios que se relacionam
bem com seus clientes descobrem como
apresentar solues completas para as suas
necessidades, tornando-se parceiros indispensveis e passando a ter um envolvimento
maior nos sucessos de seus clientes.
Para Churchill (2000), a construo de
um relacionamento duradouro pode envolver telefonemas para descobrir se os
produtos foram entregues na hora certa e
sem danos, se esto funcionando corretamente ou, simplesmente, para certificar-se
de que os clientes esto satisfeitos. Tambm
til fornecer informaes escritas sobre
como obter o mximo dos produtos ou oferecer programas de treinamento para os
usurios. Finalmente, os vendedores podem
pedir aos clientes que preencham um questionrio sucinto para avaliar a satisfao e
identificar quaisquer problemas que possam
vir a serem solucionados.

24
conquista
e recuperao
de clientes
e acordo com Spiller (et. al., 2006),

conquistar e recuperar clientes
uma tarefa que exige dedicao
e esforo de toda a empresa. Para tanto,
crucial tomar certas medidas, tais como:
Criar uma viso que preserve o cliente:
as empresas que adotam a filosofia de
que o consumidor o rei despertam de
suas sonolentas burocracias e comeam
realmente a servir bem aos seus clientes.
Por exemplo, um cliente vip alugou um
carro em uma viagem e, por problema
de horrio, no via como devolv-lo.
Percebendo seu problema, a empresa

ofereceu-se para mandar algum peg-lo
e lev-lo ao aeroporto, mesmo estando
fora do horrio de funcionamento.
25
Saturar a empresa da voz do cliente:

a constante comunicao e a intimidade
com a clientela possibilitam empresa
revolucionar a sua conduta e at mesmo
mudar a sua posio competitiva, j que
muito mais fcil agradar e conquistar o
cliente quando se sabe o que ele deseja.
Liberar os defensores dos seus
clientes: os gerentes precisam mostrar
aos empregados que a tarefa primordial
da empresa servir a sua clientela e que
eles so a chave do sucesso da empresa.
Buscar incessantemente melhorar:
as empresas saudveis procuram a todo
o custo aprimorar os procedimentos
que beneficiam aos seus clientes e no
relutam em abolir os que no lhes sejam
favorveis. Por exemplo, um empresrio
entra em uma loja e questiona alguns
procedimentos que no acha corretos.
O gerente escuta e, um ms depois, a
sugesto do cliente implantada. Isto
conquistar de forma contundente.
Usar instrumentos de mensurao:
nas organizaes em processo acelerado
de aprimoramento, as pessoas devem
medir quase tudo que lhes possa informar
sobre seu desempenho no trato com o
consumidor. Devem levantar medidas
tanto em relao ao passado da empresa
e aos desejos dos clientes, quanto no que
diz respeito ao desempenho daqueles que
realizam melhor uma tarefa semelhante,
em qualquer parte do mundo.
Fazer o que se diz: os gerentes bemsucedidos pem o cliente em primeiro
lugar e criam um novo tipo de liderana, a

liderana pelo exemplo agindo sempre
de acordo com a filosofia da empresa,
incentivando a colaborao, acreditando
e investindo nas pessoas e comemorando
com elas os xitos conquistados.
Descobrir as reais necessidades do
consumidor: no suponha jamais que
voc j as conhece e sabe como satisfazlas. Tal atitude s leva a estagnao
e cegueira. Crie uma parceria com
clientes, sem adivinhaes ou achismos,
mantendo-se em contato permanente
com eles. Esta uma excelente forma de
reconhecer oportunidades de servios.
Educar o cliente: a empresa deve ensinar
aos clientes como e por que consumir
seus servios, conquistando-lhes assim
a fidelidade.
Incentivar a propaganda boca a boca:
surpreenda seu cliente e crie situaes
que promovam a propaganda boca a
boca. Quando a empresa faz algo novo,
torna-se o assunto das conversas dos
consumidores. fundamental ser criativo
e fixar a marca na memria do cliente ao
final do ciclo do servio.
Os profissionais das empresas em geral
devem se tornar estudantes vitalcios, travar
contato com os clientes e aprender com eles
traar diretrizes, comunicar-se com clareza e
corporificar o propsito de sua organizao.
Somente assim estaro no caminho certo para
a excelncia, crescimento e rentabilidade.
Pintaud (2001) defende que as empresas

26
devem sempre estar voltadas para produzir bens e servios voltados satisfao dos
clientes, pois sem eles ela no sobrevive. O
autor coloca que sua satisfao, independentemente de sua classificao, fator-chave de
sucesso para qualquer empresa que queira
continuar competindo no mercado.
Para Kotler (2006), o segredo para gerar
um grande nvel de fidelidade entregar
um alto valor para o cliente. Pode-se, assim,
definir que instantaneamente o consumidor
faz uma avaliao de custo/benefcio para
consumir ou no um determinado produto,
fidelizar-se ou no a esse produto.
De acordo com Gordon (2002, p. 47):
[...] importante saber que nenhuma organizao conseguir ser bem-sucedida
em uma iniciativa de marketing de relacionamento enquanto a liderana estiver
concentrada em sair ganhando s custas
dos outros. Em algumas empresas, os executivos tentam se assegurar de que esto
maximizando os valores de cada negcio
com todos os clientes. Nessas empresas,
considerado astucioso (como em um
jogo) recolher todas as fichas para o seu
lado da mesa. As empresas que tentam
criar relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes descobriro,
por razes bvias, que os clientes no tm
interesse em uma aliana a longo prazo
com tais fornecedores. A oportunidade
de criar continuamente valores novos e
mtuos com o tempo se oferecer aos
concorrentes mais receptivos a compartilhar as vantagens disso.
A liderana deve entender o significado

real de um relacionamento antes de comprometer a empresa em um marketing
de relacionamento, vez que a funo da
liderana iniciar o marketing de relacionamento de acordo com os interesses de
sua empresa, dos clientes e dos fornecedores (GORDON, 2002).
Gordon (2002) enfatiza que as pessoas
so essenciais para qualquer relacionamento. Elas continuam executando o trabalho,
mesmo em plena era das tecnologias e processos para multiplicar suas capacidades e
eficincia. Na era do marketing tradicional, o
conhecimento sobre o mercado e os clientes
era centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais
da empresa em programas de marketing
estratgico. Agora, as informaes sobre os
clientes so colocadas na linha de frente, na
qual clientes e empresas interagem. Para
tanto, o pessoal de linha de frente deve ter
habilidade para se comunicar com os clientes de modo a reconhec-los, lembrar o seu
histrico de contatos, entender as questes
atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, solues ou
sugestes apropriadas.
Gordon (1999) observa que pode-se enumerar alguns exemplos de casos em que a
aplicao da abordagem de marketing de
relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou at mesmo inadequada para ser
aplicada integralmente:
27
a. Em setores onde pode no haver um

grande valor a ser criado mutuamente
entre a organizao e seus clientes e,
ainda que houvesse, os clientes poderiam
no se mostrar sensveis a tal criao de
valor: por exemplo, na aquisio de sabo
em p, onde os consumidores podem
considerar uma deciso de compra
de baixo envolvimento, priorizando
atributos do produto em detrimento
do relacionamento.
b. Em situaes nas quais, embora exista
potencial de valor mtuo, pode haver
um valor vitalcio insuficiente para
garantir a criao de valor recproco:
por exemplo, se fossem avaliados
os valores vitalcios mdios dos
compradores de automveis com os
dos compradores de queijos, perceberse-ia que os valores que as empresas
que comercializam esses produtos
dispem para investir em atrair e
preservar clientes provavelmente
seriam bastante diferentes.
c. Nos casos em que o alinhamento de uma
organizao para servir apenas clientes
e segmentos de clientes especficos
pode ser excessivamente limitador: por
exemplo, quando uma empresa j detm
uma posio de destaque no segmento,
pode ser bastante arriscado mudar o
foco para outra classe de clientes com
caractersticas diferentes, visto que alm
da empresa correr o risco de perder os
clientes j conquistados, poderiam no
atingir os novos clientes desejados.
d. No caso de empresas que utilizaram

grandes verbas para projetar e
desenvolver novos produtos e para as
que investiram pesado em infraestrutura
e processos de negcio: a adoo do
marketing de relacionamento pode
apresentar-se como uma atitude
apressada para os investidores, visto
que envolve mudanas e adaptao
cultural da empresa.
e. Nem sempre as empresas dispem de
capacidade financeira, tecnolgica e
de pessoal para aplicar os princpios
do marketing de relacionamento:
por exemplo, se uma organizao
est lutando para sobreviver em um
mercado muito competitivo, mais
prudente focar na resoluo de seus
problemas a curto-prazo, antes que
no haja compromissos a cumprir a
longo-prazo.
A identificao dos clientes tarefa primordial para as empresas, pois s assim elas
conseguiro ter um rico banco de dados de
clientes, com informaes principalmente
sobre como contat-los.
Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje
so mais difceis de agradar. Mais inteligentes,
conscientes em relao aos preos e exigentes, eles perdoam menos e so abordados
por mais concorrentes com ofertas iguais
ou superiores.
Segundo Shiozawa (1993), com as
novas exigncias da economia global, o
cliente passa a ser referncia, sendo assim

28
as empresas passam a direcionar suas estratgias no foco principal que o cliente. Com
as tendncias na era da informao os consumidores passam a estar bem informados
quanto aos seus direitos e ficando cada vez
mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios adquiridos.
Segundo Las Casas (1997), uma maneira
de analisar a satisfao por meio de um
questionrio. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfao,
a aplicao do questionrio deve ser feita de
forma peridica no qual o assunto abordado pode ser bastante varivel.
Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade
como sendo as compras no aleatrias feitas
ao longo do tempo por alguma unidade de
tomada de decises. Sendo assim, o cliente
tem uma tendncia especfica em relao
quilo que compra e de quem compra. Alm
disso, o termo fidelidade denota uma condio relativamente duradoura e exige que a
ao de comprar ocorra no mnimo duas vezes.
Griffin (1998) destaca ainda que quando

compra algo o cliente percorre um ciclo.
Quem compra um produto pela primeira
vez percorre cinco etapas. Na primeira etapa
o comprador conscientiza-se da existncia
de um produto e, ento, faz uma compra
inicial. Em seguida, o comprador passa por
duas fases de formao da atitude, uma delas
chamada de avaliao ps-compra e a outra
denominada deciso de comprar novamente. Se h a deciso de comprar novamente,
acontece finalmente a quinta etapa, a reaquisio. A sequncia que inclui reaquisio, a
avaliao ps-compra e a deciso de comprar
novamente forma um circuito fechado de
reaquisio que se repete algumas ou centenas de vezes durante o relacionamento entre
cliente e uma empresa. A cada ciclo completo de compra existe a chance de fortalecer ou
estremecer o vnculo com o cliente. Quanto
mais forte for o vnculo, maiores sero a fidelidade e os benefcios para a empresa.
Segundo Rapp e Collins (1996), algumas
regras bsicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de comunicao com o
cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente;
descobrir a fora da propaganda de resposta
direta; transformar compradores em adeptos.
Nessas regras, fica explcita a importncia da
mensurao, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemticas com os clientes, desde que
o mesmo se disponha a cooperar, devendo
analisa-se a possibilidade de recompens-lo,
pois ouvir e pesquisar leva a concluses que
direcionam os prximos contatos.
29
Woodruff (1997) adota o conceito de

valor do cliente como sendo a percepo do
cliente sobre as preferncias e as avaliaes
dos atributos do produto, do desempenho
desses atributos e das consequncias originadas pelo uso. Os clientes enxergam o produto
como um conjunto de atributos e desempenhos desses atributos; quando compram e
de marketing e alterando a postura estratgica das empresas.
Prazeres (1997) advoga que a satisfao
dos clientes deve ser a razo de todas as organizaes, uma vez que resulta do fato de
se antecipar e superar as necessidades, expectativas e anseios desses clientes.
Segundo Albrecht (1993), o servio atual
usa uma filosofia clara e forte, de fora para
dentro e tem caractersticas especiais, tais
como:
O cliente considerado a referncia para
os padres e medidas de qualidade;
O foco no valor do cliente empregado
interna e externamente;
A importncia dada qualidade
percebida subjetivamente;
A experincia do cliente ouvida para
decidir o que mudar ou aperfeioar;
Os processos de planejamento e de
servio de qualidade total no so
separados.
Outros autores estabelecem diferentes princpios como base para um servio de qualidade.
Denton (1990) considera doze princpios:
1. ter viso gerencial;

2. estabelecer um nicho estratgico;
3. contar com o apoio da alta
administrao;
4. entender o negcio;
5. aplicar os fundamentos operacionais;
6. entender, respeitar e monitorar o cliente;
7. usar tecnologia apropriada;
8. inovar sempre;
9. contratar pessoas certas;
10. fornecer treinamento com base no
perfil;
11. definir padres, medir desempenho e
agir;
12. estabelecer incentivos.
cOLOCAR o cliente em primeiro lugar pode
tambm evitar grandes dispndios com
marketing e vendas, uma vez que mais caro
repor um cliente tpico do que tomar providncias para no perd-lo. Por isso a forma
mais correta e mais rentvel de administrar
uma empresa satur-la da voz do consumidor (satisfeito ou no). Conhecer a fundo
aos desejos do cliente, assim como o prprio
negcio, permite fazer investimentos corretos e aprimorar os servios do ponto de vista
da clientela. imprescindvel que todos na
organizao, a comear pelo lder, planejem
suas aes de acordo com as necessidades,
as expectativas e os desejos dos consumidores. Mas isso no basta. Para conquistar, reter
ou mesmo recuperar o cliente preciso saber
lidar com as suas reclamaes e crticas.

30
As mdias sociais e o e-mail marketing so

ferramentas com melhor custo-benefcio.
Mas exigem um cuidado especial na hora
de interagir com o cliente. preciso ter contedo relevante para aquele pblico que
voc quer atingir. Se seu empreendimento
voltado para o pblico jovem feminino,
por exemplo, no adianta enviar um e-mail
marketing para um mailing que inclua homens ou mulheres fora da faixa etria que
voc deseja atingir. Alm de no gerar o
resultado esperado, ainda pode prejudicar
a imagem da sua marca, ensina Maurcio
Salvador, presidente da Associao Brasileira
de Comrcio Eletrnico (ABComm).
Segundo Salvador, a taxa de abertura/vi-
sualizao de e-mails marketings enviados

no Brasil gira em torno de 5% a 15%. Os
nmeros parecem baixos, mas, ainda assim, o e-mail marketing representa 30% das
vendas no comrcio eletrnico. O e-mail
marketing uma das ferramentas que mais
geram vendas no e-commerce. As mdias
sociais so a segunda maior fonte de trfego
para as lojas virtuais nos Estados Unidos. No
Brasil, representa 10% das fontes de trfego
para o comrcio eletrnico. H quatro anos
esse nmero era de 2%.
Fonte: < http://www.sebraesp.com.br/index.
php/46-noticias/marketing/7946-ferramentas-auxiliam-a-gestao-do-relacionamentocom-o-cliente>. Acesso em: 25 abr. 2014.
Rede de cafeterias quer conquistar clientes

com caf via Twitter.
Uma grande rede de cafeterias decidiu levar
seu tradicional cafezinho para as redes sociais. Uma empresa norte-americana acaba
de criar a ao Tweet-a-coffee, que d aos
clientes a oportunidade de comprar um caf
para seus amigos apenas fazendo um tweet.
A iniciativa vlida apenas para as lojas dos
Estados Unidos.
Para usar o servio, o consumidor precisa conectar suas contas da empresa e do Twitter, e
fazer um post com a hashtag tweetacoffee e o
nome do amigo na rede social. Em seguida,
o amigo receber um Card eGifts no valor de
US$ 5. preciso ter um carto de crdito

para usar a ferramenta.
No lanamento do projeto, os 100 mil primeiros usurios que se cadastrarem com
um carto Visa ganharo um gift card de
US$ 5. Em 2011, a rede criou uma inciativa
semelhante que possibilitava o envio de
gift cards por meio do Facebook, rede social
na qual a empresa tem cerca de 35 milhes
de fs. J no Twitter a empresa possui quase
cinco milhes de seguidores.
Fonte: Caso real e adaptado por um dos autores de: <http://casedesign.com.br/?p=835>.
Acesso em: 28 jun. 2014.
31
aprendendo
a lidar com as reclamaes
ontornar objees aquisio dos

produtos ou servios uma etapa
decisiva do processo de conquista e
recuperao do consumidor. Somente assim a
empresa estar apta a cativar e manter a clientela, pois justamente quando os problemas
ocorrem que o cliente define a imagem da
empresa na sua mente. Logo, ter um mtodo
para lidar com as reclamaes fundamental.
Para tanto, imprescindvel compreender o motivo da reclamao ou da resistncia

do consumidor. Essa uma tarefa que exige
empatia e compreenso. Uma vez identificado o problema, preciso conceber medidas
que possibilitem resolv-los sem que o
cliente se sinta ainda mais prejudicado. A
seguir, apresentamos algumas polticas que
j se mostraram eficientes:

32
Ressarcimento: ter uma poltica de

ressarcimento bem definida em caso
de problemas infunde segurana no
consumidor, uma vez que ameniza o
risco, alm de estabelecer um padro
de atuao para o funcionrio. Assim,
diminuem-se os conflitos e aumenta-se
a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo servio
prestado uma das ferramentas mais
eficientes do setor de servios. Ao saber
que ela existe, o consumidor diminui
o seu conflito de compra, e a empresa
ganha um status diferenciado na mente
do cliente, uma vez que a garantia
pressupe um servio de qualidade.
Compensaes: Berry e Parasuraman
(1992) afirmam que s ressarcir o cliente
no o bastante at a a empresa no
fez mais do que sua obrigao, que
entregar o servio corretamente. O que
paga aborrecimento do cliente, a perda
do tempo, a privao do servio quando
esse era necessrio? dar algo mais,
superando qualquer expectativa do cliente
e fazendo-o sentir que saiu em vantagem.
Oferecer compensaes por eventuais
problemas minimiza ou mesmo apaga a
m impresso eventualmente causada.
Por exemplo, pode se prestar novamente
o servio oferecendo certas regalias, como
upgrades em hotis e voos.
SAC/0800 e ombudsman: esses so

instrumentos que minimizam conflitos
e tranquilizam o cliente, fazendo-o
sentir que existe realmente interesse em
encontrar a soluo para o seu problema.
A nica maneira de lidar com as reclamaes
estar preparado para elas, desenvolvendo
no apenas polticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o cliente. S
assim os funcionrios se empenham realmente em resolver as reclamaes, procurando
ouvir o que o consumidor tem a dizer.
Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na
misso de identificar, suportar, desenvolver
e reter os clientes lucrativos. O objetivo das
empresas criar uma base slida de clientes
leais que possam assegurar o crescimento do
negcio a longo prazo. A lealdade do cliente
conquistada por meio da criao e manuteno de contextos da alta credibilidade
no relacionamento, em que as informaes
fluem livremente e as aes reativas se transformam em proativas.
Na poltica de colocar o cliente em primeiro lugar, a fim de conquist-lo e mant-lo,
fundamental assimilar os seguintes pontos:
O cliente a pessoa mais importante
do negcio; em torno dele que tudo
acontece.
O cliente no depende da empresa; a
empresa que depende dele.
33
Atender o cliente uma honra, jamais

um favor.
O cliente como um hspede, e no um
estranho.
Os clientes trazem suas necessidades; o
trabalho da empresa satisfaz-las.
O cliente merece tratamento mais corts
e atencioso que a empresa possa dar.
O cliente pode demitir a todos, inclusive

o dono; basta gastar seu dinheiro em
outro lugar.
Alm de desenvolver a poltica de recuperao de servios importante agir de modo
preventivo, monitorando permanentemente a satisfao do cliente.
Uma rede de franquias de chocolates que

existe h 83 anos e sempre foi sinnimo de
qualidade e requinte. Mesmo mantendo a
tradio, a empresa sabe que deve acompanhar as mudanas e manter-se informada
sobre o seu cliente para no o perder para
a concorrncia. Por isso, criou o seu programa de fidelidade, o Kop Club. Ele era como
inmeros outros programas conforme o
cliente consumisse os produtos da loja iria
acumulando pontos que, aps x pontos acumulados, obteria vantagens na compra de
produtos ou produtos de graa. Como diferencial, a empresa criou chocolates exclusivos

para premiar os clientes do programa. At a,
sem grandes diferenciais. Porm, a empresa
reformulou o posicionamento de seu programa. Antes um programa de fidelidade, agora
um programa de relacionamentos.
Fonte: Caso real, adaptado por um dos autores de: <http://www.comunicacaoetendencias.com.br/construindo-relacionamentos
-o-case-chocolates-kopenhagen>. Acesso
em: 25 jun. 2014.
Quando se fala em atendimento ao cliente,

basicamente pressupe bom atendimento,
presteza, interesse, rapidez, simpatia, tratamento pessoal e flexibilidade. Tudo isso,
evidentemente, associado a um produto
ou servio que atenda s necessidades e

aos desejos do pblico-alvo. A combinao
desses ingredientes, devidamente dosados,
levar fidelizao do cliente.
Fonte: Elaborado pelos autores.

34
consideraes finais
Os produtos e os servios esto cada vez
mais parecidos. As empresas adotam prticas de benchmarking em ritmo acelerado,
a tal ponto que difcil para o consumidor
comum perceber diferenas entre as ofertas
de fornecedores diversos. Portanto, o cliente
acaba dando preferncia a opes nas quais
os servios gerem valor agregado, criando
assim ntida vantagem sobre os concorrentes.
Os consumidores vm dando cada vez
mais importncia customizao. Por um
lado, com a crescente automao dos processos, as organizaes procuraro reduzir
custos, tendo em vista o atendimento a
um mercado de massa. Presume-se que a
customizao envolvendo contato pessoal
ganhar maior exclusividade, ficando reservada a clientes especiais, segmentado pelo seu
poder de gerar lucratividade para a empresa
ou, em alguns casos, retorno institucional.
O retorno institucional tem sido cada
vez mais enfatizado pelas empresas em suas
estratgias de marketing. Nas melhores organizaes, busca-se atingir o estgio de
empresa competitiva.
Conhecemos nesta unidade alguns
termos e ferramentas importantes para

manter ou criar um relacionamento com
cliente. Vivemos em um mercado altamente competitivo e dinmico, onde o cliente
tem acesso a informaes sobre produtos e
servios de forma rpida devido internet e
as redes sociais.
As empresas precisam usar as redes
sociais como ferramentas estratgicas para
melhorar o relacionamento com o cliente,
j que este est inserido nas redes sociais e
utilizam e-mails.
A grande preocupao das organizaes deve ser em manter o cliente por perto,
feliz e satisfeito, uma tarefa complexa, que
exige tempo e pessoal qualificado e treinado para executar tal funo. Ainda estamos
aprendendo no Brasil a cuidar do cliente de
maneira correta, muitas empresas no tm
nenhum tipo de trabalho ou ao voltada
ao relacionamento com o cliente, o que
preocupante e pode fazer a empresas fechar
suas portas.
Veremos posteriormente outras ferramentas e teorias para aplicao na gesto
do relacionamento com o cliente.
35
atividades de autoestudo
I. O CRM importante porque adquirir
clientes, em geral, muito mais oneroso
para as organizaes do que manter
uma clientela j existente. Isso torna
mais bvio no marketing direto, rea na
qual possvel quantificar com preciso
os custos para adquirir e manter
clientes. Explique uma estratgia para
manter clientes.
II. Segundo Shiozawa (1993), com as
novas exigncias da economia global,
o cliente passa a ser referncia, sendo
assim, as empresas passam a direcionar
suas estratgias no foco principal que
o cliente. Com as tendncias na era da
informao os consumidores passam a
estar bem informados quanto aos seus
direitos e ficando cada vez mais exigentes
quanto qualidade dos produtos e
servios adquiridos. Qual a relevncia
das redes sociais neste cenrio?
III. Segundo Rapp e Collins (1996),

algumas regras bsicas devem ser
respeitadas: desenvolver um ciclo de
comunicao com o cliente; fazer junto
com o cliente; ouvir cuidadosamente;
pesquisar respeitosamente; descobrir
a fora da propaganda de resposta
direta; transformar compradores em
adeptos. Nessas regras, fica explcita
a importncia da mensurao, ou
seja, de se desenvolver pesquisas
sistemticas com os clientes, desde
que o mesmo se disponha a cooperar,
devendo analisar se a possibilidade de
recompens-lo, pois ouvir e pesquisar
leva a concluses que direcionam os
prximos contatos. Explique como
implantar as regras bsicas em uma
organizao.

36
Livro
Ttulo: Marketing para o sculo XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar
mercados.
Autor: Philip Kotler
Editora: Ediouro, 2009
Sinopse: O nome de Philip Kotler sinnimo de marketing. Seus livros j
venderam mais de 3 milhes de cpias em mais de 20 lnguas. Marketing
para o Sculo XXI um excelente guia para o marketing de excelncia,
com conselhos originais e poderosos abrangendo os novos desafios
apresentados pela hipercompetio, a globalizao e a internet. Um
livro obrigatrio para quem quer se inteirar sobre marketing de banco
de dados, de relacionamento, high-tech e de internet, entre outros novos
campos de aplicao desta cincia.
37
relato de
caso
O caso apresenta um exemplo de como uma das

maiores marcas de produtos de higiene, com
foco no pblico feminino, reestruturou sua marca
frente as consumidoras no mercado. A empresa
resolveu investigar, junto ao seu pblico alvo o
significado da beleza para as mulheres, por meio
de pesquisa mercadolgica. O objetivo estava em
compreender a imagem desejada pela mulher,
com base na imagem veiculada pela mdia, ou
seja, a empresa buscava levantar informaes
para saber se as mulheres realmente se viam em
suas campanhas publicitrias.
Um dos pontos mais importantes, levantado
com a pesquisa, foi a constatao de que as mulheres desejam uma ideia de beleza que seja
menos estreita do que aquela que veiculada
pela mdia, ou seja, buscam algo mais prximo
da sua realidade.
Verificaram tambm a necessidade de trabalhar
a beleza de cada mulher, de cada corpo ou idade,
e que a mdia influencia muito no esteretipo de

beleza feminina.
Com base nessas informaes, a marca elaborou
a Campanha pela Real Beleza, em que veiculava a imagem de mulheres de diversas idades e
belezas diferentes (magras, altas, baixas, gordas,
loiras, morenas, enfim, todos os tipos de mulheres brasileiras).
A campanha trabalhou com as linhas da diversidade, por meio de uma beleza natural e
autntica, levando as consumidoras a se verem
nas campanhas dos produtos da empresa e,
consequentemente, a lembrarem de sua marca
durante o consumo.
Com isso a empresa conseguiu uma melhor
aproximao com seu pblico, gerando bom relacionamento e fidelizao do consumidor.
Fonte: Caso real e adaptado por um dos autores de
http://www2.espm.br/sites/default/files/dove.pdf>.
Dica: Leia o artigo na ntegra.
Gesto de Negcios
38
IMPLEMENTAO DE CRM PARA VIABILIZAO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO: UM

ESTUDO DE CASO
Em um mundo onde mercados se modificam a
cada instante, as empresas vm empreendendo
- ou pelo menos tentando - mudanas na forma
de se relacionar com seus clientes. Vrias so as
razes pelas quais as empresas vm buscando
novas tecnologias de relacionamento com seus
clientes. Uma delas a crescente necessidade de
os executivos acompanharem as mudanas de
hbitos de consumo dos seus clientes, frequentemente influenciados por fatores psicolgicos
e ambientais. Kotler (2000, p. 49) afirma que as
empresas esto repensando suas filosofias, seus
conceitos e suas ferramentas, como uma resposta e ajuste aos novos temas do marketing. Um
dos temas, o marketing de relacionamento,
definido como deixar de se concentrar em transaes para se preocupar com a construo de
relacionamentos lucrativos de longo prazo com
os clientes. O marketing evoluiu com a sociedade, notadamente com a evoluo da tecnologia.
Para MacKenna (1992, p. 10), a tecnologia criou a
promessa de qualquer coisa em qualquer lugar,
num mundo de produo flexvel. Os clientes
podem ter sua verso de praticamente qualquer
produto.
A tecnologia vem auxiliando as organizaes no
desenvolvimento de uma outra forma de fazer
marketing, na qual preferncias individualizadas do cliente podem ser capturadas e utilizadas
para seu prprio benefcio. Para Moon (2000, p.
1) a tecnologia possibilitou uma maneira nova
de segmentao de mercado, na qual a entrega
de produtos e servios individualizados para os
consumidores parece ser mais econmica.
Adicionalmente, deve ser levada em considerao a necessidade de as empresas monitorarem,
em tempo real, a satisfao dos seus clientes,
como uma forma de fornecer produtos e servios
mais customizados. O crescimento do interesse de empresas em dialogar com seus clientes

pode ser confirmado pelos estudos da Associao
Brasileira de Telemarketing (ABT) (2002). O estudo
anual revela que o setor j emprega cerca de
450.000 pessoas no pas e cresce, aproximadamente, 15% ao ano.
O cenrio parece favorvel para a mudana de
foco de marketing, fazendo com que as aes que
eram voltadas exclusivamente para a mdia de
massa - de envio uni direcional de mensagens via
veculos de comunicao de massa - caminhem
para o relacionamento em canais mais interativos
e individualizados, por exemplo, os call centers e
a Internet, pelos quais possvel se dialogar com
clientes. Desta forma, abriu-se caminho para o
desenvolvimento de um tipo de marketing, mencionado por diversos autores como marketing
de relacionamento, que presume uma reorientao empresarial para a busca de relacionamentos
individualizados com o pblico, interaes, respostas diretas e benefcios mtuos. A prtica do
marketing de relacionamento pode trazer benefcios que incluem a criao de estruturas para
mudanas, reduo de sensibilidade a preos
por parte dos consumidores e reduo de custos
para as empresas.
Segundo Druker (2000), a mdia de massa praticamente ditou o desenvolvimento da forma
massificada de comercializao. De modo
anlogo, o aparecimento da mdia individualizada
est proporcionando um novo tipo de concorrncia comercial e um certo grau de inquietao por
parte dos executivos.
Fonte: Parte do texto extrado de: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/
handle/10438/8645/000320652.pdf?sequence=1>. Acesso em: 28 jun. 2014.
39
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Analisar o marketing de relacionamento com base
nos seus benefcios.
Conhecer as aplicaes e o planejamento da pesquisa de marketing, bem como o reflexo na anlise
do marketing mix e o impacto no banco de dados
de clientes.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar
nesta unidade:
Monitorao e satisfao do cliente
Marketing de relacionamento
Benefcios do marketing de relacionamento
Aplicaes e planejamento da pesquisa de marketing
Aplicao da pesquisa de marketing
Informaes para anlise do marketing mix
Sistema de informaes de marketing (SIM)
O atual ambiente organizacional exige uma administrao

mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar s necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas.
Ante s exigncias de novos tempos, o sucesso das organizaes ser garantido pela busca incessante da qualidade (o
produto e do servio) e pela preocupao constante com a
satisfao dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, antes de
tudo, saber quem o seu cliente-alvo.
Identificar pblico-alvo significa reconhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita no s criar
servios adequados a tais necessidades, como tambm desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfao desses
consumidores. Pode-se dizer que a definio do pblico-alvo como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto
no se sabe aonde se quer ir, no se sabe que mapa comprar
e muito menos que rotas escolher. Tomada essa deciso, podem-se traar estratgias de marketing e de pessoal dirigidas
a esse cliente-alvo, visando torn-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificao do cliente, contudo, no uma tarefa apenas
institucional. Ela deve ser realizada em todo momento de
venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com
quem est lidando possvel estabelecer a melhor forma de
contato. Por isso, fundamental conhecer as informaes dos
clientes para a identificao dos tipos e saber como abord-los.
Os profissionais das empresas em geral devem se tornar estudantes vitalcios, travar contato com os clientes e aprender
com eles, traar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propsito de sua organizao. Somente assim,
estaro no caminho certo para a excelncia, o crescimento e
a rentabilidade.

42
MONITORAO
E SATISFAO DO CLIENTE
preciso investir na satisfao do cliente

e fazer disso a meta da empresa. Tal
satisfao produz recompensas reais
para a organizao em termos de fidelidade dos clientes e boa imagem da empresa.
Desejos, para Kotler (1998), so carncias
por satisfaes especficas para atender necessidade. Uma pessoa pode ter a satisfao de sua
necessidade atendida por meio de um desejo
enquanto outra pessoa tem a mesma necessidade, mas um outro desejo para atend-la.
Monitorar o grau de satisfao tambm

uma forma de manter e recuperar clientes. Tal
monitorao fundamental para que as empresas ofeream a qualidade e os servios que
eles desejam. Para tanto, a melhor estratgia
ouvir os clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas de
conhecer melhor as atitudes, preferncias e
desejos dos seus consumidores. No fazer suposies e saber precisamente o que o cliente
quer vital. Tambm importante pesquisar
43
os concorrentes, fazer regularmente a auditoria de servios e buscar incansavelmente

mais informaes sobre consumidores. Uma
empresa jamais pode dar-se por satisfeita e
acreditar que j conhece a fundo as preferncias de sua clientela. Os clientes mudam; logo
as informaes sobre eles tambm mudam.
Freemantle (1999, p. 92) afirma que toda
diretoria deve ter uma estratgia de investimento no atendimento ao cliente como
parte de sua viso. Deve ser uma estratgia
que eles considerem fundamental para o
sucesso do negcio em longo prazo.
De acordo com Vavra (1993), constata-se
que todos os membros da empresa precisam
trabalhar em conjunto para atingir a satisfao de seus clientes, mas para que obtenham
xito importante delegar autoridade aos
seus empregados para que os mesmos
possam resolver os problemas dos clientes.
O pessoal de linha de frente da empresa
de uma importncia fundamental na busca
pela satisfao dos clientes. Se uma organizao est realmente comprometida com a
excelncia da qualidade e com a satisfao de
seus clientes, o treinamento torna-se muito
importante. Todo o treinamento das pessoas
de linha de frente deve ser orientado para a
busca da satisfao do cliente.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam
cinco dimenses, que so consideradas
pelos clientes para julgarem a qualidade de
servios: tangibilidade, responsabilidade, segurana, empatia e confiabilidade.
Tangibilidade: compreende a aparncia
das instalaes, dos funcionrios,
das mquinas e dos aparelhos e da

comunicao. Ou seja, a aparncia
daquilo que o cliente pode ter como pista
fsica da qualidade do servio.
Responsabilidade: refere-se vontade
de ajudar o cliente e ao oferecimento do
servio com motivao.
Segurana:
compreende
o
conhecimento dos funcionrios e a
capacidade da empresa de inspirar
confiana.
Empatia: a medida da personalizao
do servio, isto , a importncia que
dada a cada cliente, e o esforo da
empresa para atender s necessidades
individuais dos consumidores. Por fim, a
confiabilidade diz respeito capacidade
da empresa de entregar o produto
prometido com preciso.
Confiabilidade: tem sido o elemento
mais importante da formao das
percepes de qualidade em servios.
Gronroos (1995) cita que cada vez mais

raro uma empresa conseguir manter uma
vantagem em qualidade tcnica em relao
a seu concorrente, devido ao rpido desenvolvimento de cpias. Assim, o foco de
manuteno de vantagem competitiva tende
a ser a qualidade e ou os processos, o que
estimula o desenvolvimento de marketing
de relacionamentos.
Kotler (2002) cita que as organizaes
chegaram concluso de que um cliente
torna-se mais lucrativo quanto mais tempo
ele permanece com um mesmo fornecedor,

44
enfatizando, ainda, que so quatro os fatores

que definem esta maior lucratividade:
a. Clientes compram mais ao longo do
tempo se estiverem satisfeitos;
b. Os custos de atendimento a um cliente
retido caem com o tempo;
c. Clientes satisfeitos normalmente
recomendam o fornecedor a outros
compradores potenciais;
d. Clientes de longa data so menos
sensveis a preo, contanto que os
aumentos praticados pelo fornecedor
sejam razoveis.
Case voltado para satisfao do cliente

leva empresa de Tecnologia ao palco do
WPC como Partner of the Year Brasil.
A empresa nasceu h um ano, fruto da expanso dos projetos com tecnologias da
Microsoft na Accenture. Estamos aqui hoje,
pois esta histria de sucesso j existe h
mais tempo, especialmente em servios
financeiros, principal foco da Accenture.
A empresa foi criada para expandirmos e
crescermos dentro das tecnologias Microsoft. Hoje repetimos o sucesso que temos
no mercado financeiro em outras indstrias,
afirma Endo.
O case da conquista da empresa gerou uma
mudana muito significativa em uma grande instituio financeira durante um perodo crtico: o de uma fuso. Conseguimos
Outro aspecto vital estabelecer um sistema

que facilite e auxilie as reclamaes, pois
desse modo que se recebe o feedback mais
precioso para a empresa. So elas as molas
da evoluo e do progresso organizacional.
Por isso fundamental haver no s canais
de reclamaes de fcil acesso e entendimento, como tambm sistemas de incentivo
s crticas (bnus e prmios) como forma de
conhecer melhor os desejos do consumidor.
Sempre possvel saber mais, e para isso o
marketing de relacionamento um instrumento extremamente eficaz.
melhorar a forma de atendimento final ao

cliente. Todo o processo de atendimento
do gerente sofreu profundas modificaes,
gerando mais eficincia, reduo de custos e aumento de receitas, explica Ossamu.
Para alcanar este resultado, a empresa trabalhou com Windows Server, atualizaes
de Windows em cerca de seis mil desktops,
SharePoint, Visual Studio e System Center. A
empresa trabalha na definio estratgica
do projeto e desenho da soluo e no desenvolvimento e implementao.
Fonte: Caso real, adaptado por um dos autores de: <http://www.cafepartnerbrasil.
com.br/case-voltado-para-satisfacao-docliente-leva-accenture-e-avanade-ao-palcodo-wpc-como-partner-of-the-year-brasil/>.
45
MARKETING
DE RELACIONAMENTO
ara Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado um

forte instrumento, capaz de exercer
melhor os processos organizacionais. Ele um
conjunto de estratgias que visam a identificar
e satisfazer as necessidades do consumidor.
Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional.
Uma dessas diferenas, segundo o autor,
que no marketing tradicional as avaliaes
do profissional eram associadas ao desempenho financeiro e participao no mercado.
Na era do marketing de relacionamento, as
avaliaes que interessam incluem aquelas
que possibilitem um crescimento lucrativo
e de longo prazo com a empresa.
Gonalves (2002) afirma que o marketing de relacionamento direto. Em seu
conceito deve-se ter em mente a pergunta: o que devemos fazer pelas pessoas que
queremos ter como clientes? Busca-se, portanto, um relacionamento de longo prazo,
compensador e interativo.

46
Sem a definio e o planejamento do

modelo de relacionamento e sem um redesenho dos processos de atendimento ao
cliente, a tecnologia de CRM torna-se uma
mera ferramenta. Ser apenas um projeto de
informatizao de call center, como funo
de apoio, sem implementar o conceito de
cliente-interativo, com respostas em tempo
real (BRETZKE, 2000).
Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento a resposta para as empresas
enfrentarem o desafio das mudanas, pois se
baseia na experincia e exige o domnio do conhecimento sobre a tecnologia inerente sua
atividade, seus concorrentes e seus clientes.
De acordo com McKenna (1992, p.105),
O marketing de relacionamento essencial ao desenvolvimento da liderana no
mercado, rpida aceitao de novos produtos e servios e consecuo da fidelidade
do consumidor.
Marketing de relacionamento como ns
achamos voc, passamos a conhec-lo,
mantemos contato com voc, tentamos
assegurar que obtenha de ns aquilo que
quer, no apenas em termos de produto,
mas tambm em todos os aspectos do
nosso relacionamento. Verificamos se voc
est obtendo aquilo que lhe prometemos,
desde que, naturalmente, isso tambm
seja vantajoso para ns (STONE, 1998).
Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferena fundamental entre a interatividade no

marketing tradicional e no de Relacionamento
que a primeira serve de intermediria entre
a produo e o consumo; e a segunda, de

realizadora entre a produo e o consumo.
Rapp e Collins (1996) consideram o
Marketing de Relacionamento como essencial para maximizao da funo de Marketing.
No rompem com o modelo tradicional, nem
o consideram ultrapassado, mas acreditam
que o aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.
Gordon (2002) define o marketing como o
processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente de um modo superior,
de forma a atingir os objetivos da organizao.
Segundo o autor, o marketing de relacionamento se desenvolve a partir da, porm, existem
algumas dimenses que o diferenciam das definies histricas do marketing tradicional.
Gordon (1999) afirma que o relacionamento o nico ativo que realmente importa
para a empresa, pois capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio de marketing
de relacionamentos a empresa pode desenvolver competncias e vnculos com o
cliente dificilmente copiveis. A partir desses
vnculos, ela desenvolve a capacidade de
personalizao em massa e pode adaptar as
ofertas aos clientes individualmente.
Berry e Parasuraman (1992, p.53) comentam que:
Os clientes prestam mais ateno ao desempenho da companhia quando algo
d errado do que quando tudo funciona
bem. Servios com falhas produzem uma
emoo mais intensa e, assim, uma avaliao mais carregada da parte do cliente
do que o servio impecvel.
47
Berry (2001) ressalta que os servios esto estreitamente ligados aos relacionamentos. A
aproximao do marketing de relacionamento ao marketing de servios deve-se ao fato de
que o relacionamento um servio prestado ao
cliente e a sua natureza interativa passa a ser a
base para a oferta contnua de valor superior. Os
servios so nada menos que o desempenho,
e o desafio de sustentar o vigor, o compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele
que o desempenha, a qualquer tempo.
Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam
que, por trs dos servios prestados aos
clientes, est a interao com os mesmos,
e o Marketing de Relacionamento apoia-se
nessa interao. A interface entre a produo e o consumo deve promover a interao,
pois, depois que um produto ou servio
entregue, o que garante novas vendas a
interatividade da empresa com o cliente. A
assistncia tcnica passa a ser apenas um dos
servios prestados, considerado bsico, enquanto cada vez mais se agrega valor com
a ampliao do leque de servios prestados.
Atualmente, uma das ferramentas mais
utilizadas para focar o cliente e obter todas as
informaes desejadas o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os
que esto envolvidos no processo produtivo
desde a concorrncia, passando pelos fornecedores e empregados, at os clientes finais a
fim de integrar o cliente ao processo e alcanar vantagens competitivas de custo e valor.
Gummersson (2005) ressalta que a
credibilidade gerada pelo marketing de relacionamentos representa o principal benefcio
do relacionamento para a empresa. O autor

expe que o investimento em relaes a nica
maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o
relacionamento com o cliente capaz de trazer
insumos suficientes para que a empresa possa
adaptar-se s necessidades mutantes dos clientes e s possibilidades mutantes da tecnologia.
Essa ferramenta enfatiza a interao do consumidor com todo o ambiente de negcios.
O marketing de relacionamento uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa,
pois por meio dele trabalha-se da forma certa
com os clientes certos, e no com um grande
nmero de clientes em potencial. Esse tipo de
marketing valoriza a postura ganha-ganha, na
qual ambos os lados saem lucrando, o que gera
fidelidade e relacionamento de longo prazo.
Grande Empresa de Fast Food - Case

Exemplo de Criatividade em Relacionamento com Cliente
Isso sim personalizar um produto!
Exemplo de como surpreender o seu
cliente e de como conquist-lo com
uma ao super criativa.
Na ao, o cliente fazia o pedido de um
sanduche do jeito que desejasse e se
surpreendia ao receber o lanche com
a sua foto estampada na embalagem,
reforando o conceito A gente faz do
seu jeito (Have it your way) e provando que cada sanduche exclusivo,
feito sob encomenda para cada cliente!
Fonte: Caso real e adaptado por um
dos autores de: <http://renatoserra.
blogspot.com.br/2010/04/burger
-king-case-exemplo-de.html>. Acesso
em: 30 jun. 2014.

48
Benefcios
do marketing
de relacionamento
eduo de custos: a cultura voltada

para o cliente possibilita reduzir os
custos, pois a focagem mais precisa
dos processos produtivos faz diminuir os desperdcios: afinal, a preciso da produo
muito maior quando se sabe o que produzir.
Direcionamento certo: o compromisso

com essa cultura estreita os laos da empresa
com os consumidores por meio da troca de
informaes; conhecendo os desejos e expectativa de seus clientes, a empresa pode
organizar-se para melhor servi-los.
Novas oportunidades: a busca permanente da satisfao dos clientes amplia
a percepo do empresrio para novos negcios e oportunidades.
Maior agilidade e flexibilidade empresarial: na medida em que se reorganizam
para manter somente os processos que
agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agilidade e flexibilidade para
49
enfrentar os mltiplos desafios com que se

deparam.
Clima de participao: o marketing de
relacionamento gera maior compromisso
dos funcionrios com o futuro da empresa;
s tem a ganhar a organizao que delega
competncias, pratica a gerncia participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionrio.
Retorno compensador: a busca da
satisfao do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa, sem que isso signifique
preos mais elevados e maiores encargos
para a sociedade; isso no s porque os
custos diminuem, mas tambm porque a
produtividade e a clientela (mais valorizada
e satisfeita) aumentam.
Maior motivao dos funcionrios:
a filosofia do marketing de relacionamento
e do marketing interno (integrao, participao, liberdade de ao, responsabilidade,
senso de equipe e comprometimento) torna
os empregados mais motivados e dispostos
para o trabalho.
Menor incerteza do ambiente: a introduo de sistemas de informaes e de
melhores e mais eficazes mecanismos de comunicao possibilita conhecer melhor os
fatores que influenciam tanto o ambiente
externo quanto interno, diminuindo assim
a incerteza existente.
Maior desenvolvimento humano: por
compreender que nenhuma vantagem competitiva possvel sem a capacidade humana,
a filosofia do marketing de relacionamento
busca promover o crescimento e o aprendizado contnuo do indivduo.
Para Gummesson (1999), o marketing de

relacionamento est baseado em trs premissas: relacionamento, rede e interao.
Quando se fala em marketing de relacionamento, no se faz referncia apenas relao
com clientes, mas a um sistema complexo,
que envolve diversos aspectos interligados,
cujas caractersticas so os efeitos de longo
prazo e a gerao de benefcios para todas
as partes envolvidas.
Para Grnross (1995), a meta do marketing de transao conquistar clientes,
enquanto a meta do marketing de relacionamento manter clientes. fundamental
se compreender essa diferena para se perceber que no marketing de relacionamento
as aes devem ser montadas visando manuteno dos clientes no mdio/longo prazo.
Segundo Gordon (1999), podem-se enumerar alguns exemplos de casos em que a
aplicao da abordagem de marketing de
relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou at mesmo inadequada para ser
aplicada integralmente:
a. Em setores onde pode no haver um
grande valor a ser criado mutuamente
entre a organizao e seus clientes
e, ainda que houvesse, os clientes
poderiam no se mostrar sensveis
a tal criao de valor: por exemplo,
na aquisio de sabo em p, onde
os consumidores podem considerar
uma deciso de compra de baixo
envolvimento, priorizando atributos
do produto em detrimento do
relacionamento.

50
b. Em situaes nas quais, embora exista

potencial de valor mtuo, pode haver
um valor vitalcio insuficiente para
garantir a criao de valor recproco:
por exemplo, se fossem avaliados
os valores vitalcios mdios dos
compradores de automveis com os
dos compradores de queijos, perceberse-ia que os valores que as empresas
que comercializam estes produtos
dispem para investir em atrair e
preservar clientes, provavelmente
seriam bastante diferentes.
c. Nos casos em que o alinhamento de uma
organizao para servir apenas clientes
e segmentos de clientes especficos
pode ser excessivamente limitador:
por exemplo, quando uma empresa j
detm uma posio de destaque no
segmento, pode ser bastante arriscado
mudar o foco para outra classe de
clientes com caractersticas diferentes,
visto que alm da empresa correr o risco
de perder os clientes j conquistados,

poderiam no atingir os novos clientes
desejados.
d. No caso de empresas que utilizaram
grandes verbas para projetar e
desenvolver novos produtos e para as
que investiram pesado em infraestrutura
e processos de negcio: a adoo do
marketing de relacionamento pode
apresentar-se como uma atitude
apressada para os investidores, visto
que envolve mudanas e adaptao
cultural da empresa.
e. Nem sempre as empresas dispem
de capacidade financeira, tecnolgica
e de pessoal para aplicar os princpios
do marketing de relacionamento: por
exemplo, se uma organizao est
lutando para sobreviver em um mercado
muito competitivo, mais prudente focar
na resoluo de seus problemas a curtoprazo, antes que no haja compromissos
a cumprir a longo-prazo.
51
APLICAES
E PLANEJAMENTO DA
PESQUISA DE MARKETING
er o melhor conhecimento de
mercado, entender em profundidade as necessidades e os desejos do
consumidor, obter vantagem competitiva
sustentvel, ter um posicionamento nico
e exclusivo para produtos e servios so o
melhor dos mundos para qualquer empresa.
Essas questes fervilham nas cabeas dos
mais competentes profissionais de marketing
h muito tempo, pois demandam informaes valiosas de mercado que sustentem
tomadas de deciso acertadas. A pesquisa
de marketing, como ferramenta de auxlio

administrao mercadolgica, pode ser um
instrumento poderoso de anlise do mercado
e de interpretao da realidade, que colabora com a resoluo dessas e outras questes
relevantes do mundo empresarial.
Faz-se pesquisa quando h necessidade da busca de dados e fatos que forneam
respostas a respeito de um problema ou
momento especfico de marketing. A pesquisa faz um diagnstico de uma determinada
situao mercadolgica mediante esforo

52
planejado e organizado para a obteno de

fatos e novos conhecimentos de mercado.
Todo esse esforo realizado para minimizar os riscos de uma tomada de deciso.
Contudo, importante deixar claro que o
pesquisador no pode tomar a deciso pelo
executivo de marketing, pois a pesquisa lida
com um produto altamente perecvel (informao). A pesquisa fornece informaes teis
para a tomada de deciso? Sim, sem dvida,
mas as informaes nunca sero totalmente
completas ou definitivas. A pesquisa estar
sempre trabalhando com uma provvel concluso a respeito da realidade de mercado.
O risco estar sempre presente, pois ela faz
parte da dinmica empresarial. No h espao
para a transferncia da responsabilidade da
tomada de deciso para o pesquisador de
marketing. Ao contrrio caber ao executivo
de marketing, com sua intuio, talento e conhecimento de mercado, tomar deciso do
curso da ao mercadolgica com base nas
informaes da pesquisa. A pesquisa uma
ferramenta que realmente diminui a rea de
incerteza da administrao de marketing.
Contudo, muito mais do que isso, a pesquisa acaba sendo um contnuo investimento
em aprendizado.
Aplicao da pesquisa de
marketing
Os estudos de pesquisas tm uma srie de
aplicaes prticas na gesto de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para
avaliar oportunidades de mercado, outra
para desenvolver opes de segmentao
de mercado, outra ainda para compreender

as atitudes e o comportamento do consumidor. De maneira geral, todo profissional de
marketing trabalha com as seguintes informaes para a tomada de deciso, conforme
Mattar (1997): informaes para anlise do
mercado, informaes para anlise do marketing mix, e informaes sobre medidas de
desempenho.
H uma srie de fatores a serem analisados para que se possa construir um quadro
ntido das condies de mercado, a saber:
macro e microambiente, comportamento,
necessidades, desejos e caractersticas do
consumidor/cliente e ambiente interno da
empresa.
Anlise do macroambiente e do
microambiente: diz respeito s
condies da economia, legislao,
tecnologia, demografia, ecologia, poltica
e cultura; estimativa do potencial do
mercado consumidor; anlise do
mercado intermedirio; evoluo do
mercado; demanda por segmento;
s diferenas regionais; ao surgimento
e crescimento de novos mercados;
concorrncia direta e indireta,
concorrncia entre produtos e servios.
Anlise do comportamento,
n e ce s s i d a d e s,
desejos
e
caractersticas do consumidor/
cliente: trata-se do perfil demogrfico
e psicogrfico do consumidor, das razes
de compra, das atitudes e opinies, das
motivaes de consumo, da identificao
de hbitos e costumes, das necessidades
53
e desejos que esto sendo satisfeitos.

Ambiente interno: recursos
capacitaes de marketing, produo,
finanas e tecnologia.
Informaes para anlise do
marketing mix
O marketing mix, ou composto de marketing,
tambm merece tratamento cuidadoso do
profissional de marketing, devendo-se realizar um mapeamento dos produtos e servios,
preos praticados, formas de distribuio e
comunicao presentes no mercado.
Produtos/servios: nvel de conhecimento de produtos e servios, preferncia do
consumidor, experimentao de produtos/
marcas, adaptao de produtos atuais, novos
usos para antigos produtos e da empresa em
face concorrncia, novos produtos (teste
de conceito, pr-teste e teste de mercado),
teste de embalagem; imagem de marca,
frequncia de uso, local poca de compra,
participao do produto/marca no mercado,
servios de ps-venda (assistncia tcnica,
instalao, linha direta com o consumidor)
e aes para enfrentar a concorrncia.
Preo: estabelecimento de preos, elasticidade do preo em relao demanda,
aumento, manuteno ou reduo de preos
e importncia relativa do preo comparando
as demais variveis do marketing mix.
Distribuio: escolha de intermedirios,
teste de desempenho; efeito do treinamento
em vendas, seleo de canais de distribuio,
determinao de zonas de vendas, determinao de cotas de vendas e avaliao de
ponto de venda.
Comunicao: avaliao de campanhas
publicitrias (pr-testes de anncios e pstestes de recordao de campanhas), efeito
de campanhas promocionais e efeitos de propaganda na mudana da imagem da marca.
Tambm preciso que se acompanhe as
vendas atuais por linha de produto ou por
mercado, participaes de mercado, lucratividade, imagem de marca, nveis de resposta
de propaganda e promoes de vendas (consumidores, intermedirios, vendedores).
Sistema de Informaes de
Marketing (SIM)
Segundo Aaker et al. (2001, p. 46),

Um sistema de informaes uma estrutura
interativa e contnua de pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam,
selecionam, analisam e distribuem informaes de marketing pertinentes, corretas
e em tempo hbil para os tomadores de
decises de marketing.

54
Em outras palavras, o SIM o sistema que

rene informaes necessrias para a tomada
de decises e anlises a serem feitas pela
empresa, com base no mercado.
O SIM uma estrutura conceitual universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada
caso a caso, de diferentes formas. Para que
seja possvel fazer a ligao entre o modelo
e a prtica efetiva, alguns pontos devem ser
observados.
a. H a entrada de dados oriundos
do macroambiente (dados sobre
poltica, cultura, tecnologia, ecologia,
geografia, legislao e economia), do
microambiente (dados de consumidores,
canais de distribuio, concorrentes,
fornecedores e complementadores) e
da prpria operao da empresa (dados
contbeis, financeiros, de resultados de
vendas, do desempenho das iniciativas
de marketing).
b. Os dados de entrada podem ser
dados secundrios j disponveis no
ambiente de marketing, que j foram
coletados, tabulados e analisados
com propsitos outros e que esto
disposio dos interessados) e dados
primrios (geralmente pesquisas que
so feitas sob medida para estudar
um determinado assunto, isto , para
atender necessidades especficas de
informao). Os dados primrios so
dados inditos nunca antes coletados
no ambiente de marketing.
c. Os dados so classificados de acordo
com os subsistemas que compem
o SIM, processados e analisados em

conjunto gerando uma informao que
servir de apoio tomada de decises.
Esses subsistemas so: subsistema
de dados internos, subsistema de
inteligncia de marketing, subsistema
de apoio administrao de marketing
e subsistema de pesquisa de marketing,
conforme detalhado a seguir:
O subsistema de dados internos envolve
todo o dado que a empresa produz
para gerir o andamento dos negcios.
Um bom exemplo so os tradicionais
relatrios gerenciais de desempenho
de vendas, relatrios financeiros, dados
de produo/estoque, dados setoriais,
regionais ou globais. So basicamente
os dados secundrios.
Os subsistemas de inteligncia de
marketing envolvem toda a inteligncia
que pode buscar externamente
empresa, por exemplo, pesquisas
contnuas, clipagem de imprensa,
estudos setoriais gerados por entidades
e associaes, leituras, conversas com
distribuidores. Outros subsistemas so
utilizados como forma de contribuio
para as futuras estratgias de negcios,
cujos dados podem ser secundrios ou
primrios.
O subsistema de apoio administrao
de marketing um conjunto de recursos
tecnolgicos (software e hardware)
e tcnicas estatsticas aplicadas
gesto de negcios. Softwares de
gesto empresarial como SAP, Oracle
55
e JD Edwards, que integram todos os

departamentos e, consequentemente,
todos os dados gerados por uma
determinada organizao, softwares
especialistas, por exemplo, um software
desenvolvido para capturar pedidos
de vendas pela internet, e ferramentas
estatsticas como regresso mltipla,
anlise discriminante e anlise fatorial so
exemplos de sistemas de apoio tomada
de decises.
Os subsistemas de pesquisas de marketing
apenas um dos componentes do SIM.
Entre esses componentes, ele o nico
instrumento que coleta dados primrios.
Esses, em muitas empresas, esto
armazenados num departamento de
pesquisa de marketing ou num grande
departamento de marketing.
d. A informao gerada disseminada
para os profissionais interessados.
Aps a tomada de deciso, o cenrio
mercadolgico modifica-se, gerando
um conhecimento proveniente da
anlise de como as decises baseadas
nas informaes foram eficazes e,
portanto, como seria a melhor maneira
de corrigir eventuais erros de curso, em
um processo de retroalimentao e
atualizao do sistema.
Assim, o principal papel do SIM avaliar as
necessidades de informao do administrador, desenvolver as informaes mais teis
e distribu-las no tempo certo. Os benefcios
esperados pelas empresas na utilizao de

um sistema de informaes de marketing
so: evitar surpresas, identificar ameaas
e oportunidades, obter e manter a vantagem competitiva com reduo do tempo
de reao, minimizando os recursos, acompanhar mudanas de valores, hbitos e
necessidades do consumidor e, por ltimo,
aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratgico de longo e curto prazo.
Assim, na constituio de um sistema
de informao, algumas premissas bsicas
e conceitos fundamentais precisam estar
no cerne das preocupaes daqueles que
definiro a forma como o sistema estar modelado, para se estabelecer o melhor formato
de um adequado sistema de informaes.
Essas premissas so: um conjunto de dados
no representa, necessariamente, uma informao quando se conhece o objetivo de
seu uso, ou seja, sua interpretao. A acumulao de dados numa biblioteca, num
arquivo, num disquete, na memria humana
pode ter vrios nomes, como patrimnio,
banco de dados ou cultura organizacional.
Mas tambm poder ser chamada de banco
de dados se no tiver uma finalidade. Quanto
maior a quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessrio
para a sua coleta, classificao, armazenamento e atualizao.
H ainda alguns cuidados que devem ser
tomados na coleta e no armazenamento dos
dados que faro parte do sim. importante
que o gestor do sistema tenha uma postura
crtica com relao aos dados disponveis na

56
organizao, porque no rara s vezes acontece o seguinte:

Os dados disponveis no so confiveis.
Os dados esto dispersos dentro da
empresa, exigindo grande esforo para
ser localizados nesse caso, s vale a pena
investir nos, efetivamente, importantes.
Os dados realmente importantes so
suprimidos, ou demoram muito a
aparecer, por convenincia poltica, por
gerarem polmica ou por terem impacto
sobre decises importantes dentro da
empresa.
Os dados so deliberadamente ocultados
para que uma deciso possa ser tomada
sem maiores problemas.
Os dados importantes disponveis na
organizao no permitem localizar a
fonte, o que um problema especialmente
delicado, pois sem essa, no ser possvel
manter o dado atualizado.
A interpretao dos dados muito pessoal e,
por vezes, pode induzir a um erro na tomada
de deciso. Tambm h casos em que um
administrador interpreta dados de forma
viesada para justificar as suas decises.
Dados e informao representam poder

e alimentam feudos internos e externos.
Quando tais feudos existem, disponibilizam
apenas as informaes que enaltecem o seu
trabalho, ou que desmerecem outro. muito
importante ter cuidado com essa situao
relativamente comum, sendo crtico e cauteloso ao extremo, para que somente os dados
corretos, e em todas as suas facetas, sejam
disponibilizados.
H, ainda, diferentes formas de interpretao dos dados, de acordo com a formao
dos administradores que os utilizam. Os especialistas olham dados, interpretam de forma
localizada e restrita e, normalmente criam
polmica por falta de viso generalista. Por
outro lado, os generalistas interpretam dados
e visualizam apenas se o seu uso atende s
questes estratgicas. Acima de tudo, ter
dados e conhec-los cultura, no sentido
de domnio e conhecimento, e saber process-los transformando-os em informao,
sobrevivncia. Saber usar a informao a
arte do poder. A inteligncia de negcios
muito mais uma forma de comportamento do que um sistema formatado, formal e
cartesiano.
57
Market Research & Consumer Insight (MRCI)

Foi em busca de uma oportunidade
para fortalecer ainda mais seu portflio
no Brasil que uma empresa de iogurtes
investiu na identificao do potencial
de mercado referente a intestino preguioso no pas.
Lanado primeiramente na Espanha
em 1987, e hoje presente em mais
de 40 pases, a empresa foi uma das
marcas mundiais de iogurte estudadas para ser lanada no Brasil. E foi a
partir desse momento que o trabalho
de Market Research & Consumer Insight
tornou-se fundamental, na medida em
que surgiram muitas dvidas e questes. Perguntas relacionadas a como
os consumidores percebiam e lidavam
com o tema intestino preguioso, ou
seja, informaes importantes para entender a necessidade desse mercado:
Quantas pessoas no Brasil sofrem de
intestino preguioso? Qual o nvel de
conscientizao dessas pessoas sobre
o assunto? Quais pblicos apresentam
os maiores ndices de intestino preguioso? Intestino preguioso algo
visto como um problema ou algo
considerado hereditrio e, por isso,
natural por parte dos consumidores?
Fonte. Texto extrado de: < http://
www2.espm.br/sites/default/files/
activia.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2014.
Caso real.
Banco de dados de clientes e database marketing

Os profissionais de marketing precisam conhecer seus clientes. E para isso tm de
coletar e armazenar informaes em um
banco de dados e us-los em suas aes de
marketing. Um banco de dados de clientes um conjunto de dados abrangentes
sobre clientes atuais ou potenciais atualizado, acessvel, prtico e organizado para

fins de marketing, tais como gerao de indicaes, venda de um produto ou servio
ou manuteno do relacionamento com os
clientes. Database marketing um processo de construir, manter e usar os bancos de
dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar
contatos e transaes e para construir relacionamentos com os clientes.
Como o ex-diretor de marketing da
Amazon gostava de ressaltar, quando voc
entra em uma loja virtual de departamentos, ningum sabe quem voc . Entretanto,
quando voc entra na Amazon, cumprimentado pelo nome, recebe sugestes
personalizadas com base em suas compras
anteriores e uma srie de crticas honestas
de outros clientes a respeito dos produtos
sugeridos. Quando sai do site, tambm lhe
pedem permisso para enviar e-mails com
promoes.
Muitas empresas confundem lista de
mala direta de clientes com banco de dados.
Uma lista de mala direta de clientes simplesmente uma srie de nomes, endereos
e nmeros de telefone. Um banco de dados
de clientes contm muito mais informaes,
acumuladas por meio de transaes, registros, questionrios por telefone, cookies e
todos tipos de contato com o cliente.
Um banco de dados de cliente ideal
contm informaes sobre compras anteriores, dados demogrficos (idade, renda,
membros da famlia, datas de aniversrio),

58
dados psicogrficos (atividades, interesses e

opinies), dados sobre mdia (preferncia de
mdia) e outras informaes teis.
No marketing empresarial, o banco de
dados contm produtos e servios comprados pelo cliente; volume, preos, e lucros
anteriores; nome dos membros da equipe
(com idades, datas de aniversrio, hobbies e
pratos favoritos); status dos contratos atuais;
uma estimativa da participao do fornecedor no negcio do cliente; fornecedores
e concorrentes; uma avaliao dos pontos
fortes e fracos da concorrncia nas vendas
e no oferecimento de servios ao cliente;
prticas, padres e polticas de compras
relevantes.
Os dados precisam ser armazenados, os
contatos sistematizados e os resultados tm
de ser mensurados. No entanto, tambm
essencial que as informaes obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente
devam ser utilizadas para a elaborao das
estratgias da empresa, ou seja, devam alimentar a empresa no planejamento, nos
nveis estratgicos, ttico e operacional.
Bogmann (2000, p.76), comenta:
Que no tem como falar de marketing de
relacionamento sem associar banco de
dados, pois os dois caminham juntos. Essa
proposta de ter um banco de dados importante, pois por meio desse banco que
a organizao coleta dados que iro transformar-se em informaes que ajudam na
tomada de decises. Dessa forma, se a organizao conhece os consumidores fica
mais fcil oferecer o produto ou servio
adequado. O banco de dados, ao registrar

informaes detalhadas sobre os consumidores, tem condies de conhecer bem
seus desejos e necessidades, construindo um relacionamento de longo prazo.
O banco de dados uma das ferramentas mais importantes do marketing de
relacionamento. Por meio do banco de
dados obtm-se informaes atualizadas
em tempo real, criando, assim, um canal
de comunicao com o cliente, rpido, eficiente e direto.
Ainda no se chegou a um consenso sobre

o que um banco de dados de clientes e
como ele deveria funcionar. Muitas empresas investiram grandes somas em bancos de
dados que fracassaram ou que no tiveram o
desempenho esperado, pois ficaram prontos
tarde demais ou porque contm algumas
funes inviveis na prtica.
Muitas das tecnologias de gesto de clientes mais bem-sucedidas de hoje surgiam na
dcada de 80, at mesmo um pouco antes.
Os setores pioneiros foram comerciantes
diretos (como as empresas de formulao
de pedidos por correio ou do setor editorial), usurios de grandes foras de vendas
(como os fornecedores de equipamentos
para empresas) ou uma combinao dos
dois (como algumas empresas de servios
financeiros). Algumas organizaes conseguiram desviar o foco dos produtos para os
clientes. Hoje, muitas tendncias acentuaram a necessidade de empregar tecnologia.
Entre essas esto a desregulamentao, a
concorrncia mais acirrada, a globalizao, as
presses de custo (particularmente a reduo
59
do nmero de funcionrios) foradas pelas

condies econmicas, pela diversificao de canais, pelo desejo dos clientes de
terem um servio personalizado, direto e de
baixo custo e, obviamente, pela queda nos
preos da tecnologia de computadores e das
telecomunicaes.
Ainda existem problemas associados aos
processos, pois muitos so lentos e complexos
para utilizao dos sistemas de informao e
de captao de dados. Vrias empresas baseiam-se, ainda, em esquemas de comando
e controle, ou seja, em esquemas cujo foco
est mais em controlar o impacto dos clientes sobre a empresa do que em permitir que
os clientes obtenham uma melhor prestao
de servios da empresa. Os canais de distribuio e de processos que h vinte anos
estavam no auge (a fora de vendas, a rede
de filiais) hoje no ocupam a mesma posio
nas empresas voltadas para o atendimento
de mercados de massa ou perante o consumidor. Porm, a cultura de operaes, em
vez de aquisio e da reteno de clientes,
domina muitas empresas. Nessas circunstncias, no surpresa que haja um grande
nmero de baixas como, por exemplo:
Projetos inacabados de data warehouses
(banco de dados).
Problemas graves relacionados aos
sistemas legados, exacerbados por fuses
e aquisies.
Departamentos de tecnologia que
executam projetos porque o pessoal de
marketing perdeu o interesse, o mpeto
ou simplesmente saiu da empresa.
Captura de informaes que se concentra

em evitar riscos sem, contudo, exigir o
direcionamento a bons clientes.
Graves limitaes de capacidades
profissional.
Falta de investimento em habilidades de
interpretao de dados.
importante perceber que os fornecedores podem, de fato, causar alguns dos
problemas citados acima. Por exemplo, consultores podem sugerir estratgias inviveis.
Fornecedores de hardware ou de software
com ofertas limitadas podem tentar participar dos negcios ao forar a sua presena
na soluo proposta suprir os critrios de
aceitao, deixando nas mos do cliente a
responsabilidade de fazer com que a soluo
escolhida gere os benefcios necessrios.
Talvez dois melhores exemplos de problemas criados por fornecedores sejam:
Data warehouse abrangentes, cujo custo
de criao muito maior do que os
benefcios que talvez tragam para a
empresa.
A aquisio de pacotes de anlises de
banco de dados que no chegam a ser
utilizados.
Hoje em dia, entretanto, constatamos em
algumas empresas a existncia de uma
perspectiva tecnolgica mais realista. As organizaes aceitam que nunca chegaro ao
destino escolhido, embora acreditem que
haver um fluxo contnuo de benefcios ao
longo do caminho. Nesse meio tempo,

60
essencial ter um mapa em mos, que nos

diz a direo certa.
Muitas vezes, os dados sobre os clientes
potenciais no recebem o tratamento adequado ou se perdem. H muito espao para
melhoria nesta rea de coleta e armazenamento de informao desde que sejam
usados tecnologia e processos aperfeioados.
A maior parte das empresas que estabelece interface com um grande nmero
de clientes enfrenta fortes presses competitivas, por isso procura meios de manter a
qualidade de sua interface ao alcance dos
clientes, reduzindo, ao mesmo tempo, os
custos. As expectativas dos clientes continuam aumentando eles querem mais, mais
rpido, melhor e mais barato. Independente
de os clientes pedirem ou no, os concorrentes oferecem tudo isso, razo pela qual as
empresas sentem-se pressionadas a inovar
e a explorar novas tecnologias. Entretanto,
o prprio porte e escopo da interface que
mantm os clientes j , em si, uma mudana
cara, por isso muitas organizaes limitam-se
a experincias e projetos-piloto. Os prprios
aperfeioamentos na gesto de clientes
obtidos com a implementao dos sistemas
citados mais acima podem elevar os custos
se no forem utilizadas, tambm, tecnologias
para expandir os negcios ou para reduzir
os custos da gesto de clientes nas diferentes fases do relacionamento que englobam
conquista, reteno, desenvolvimento, etc.
Grandes progressos na informatizao da
interface com o cliente ocorreram principalmente no que se refere aos pontos de venda
para prestao de servios. Podemos exemplificar tais progressos com as pginas da

internet ou da extranet, que oferecem uma
vitrine completa de vendas em um espao
pequeno. Esses espaos renem todas as informaes de que as pessoas precisam, alm
de oferecer servios como compras instantneas e verificao de crdito online. Tais
recursos no s garantem maior facilidade
de recrutar e de servir clientes, mas tambm
asseguram uma maior disponibilidade de
dados sobre os clientes para os fornecedores.
Em geral o problema est na impossibilidade de a empresa utilizar esses mesmos dados
depois de ter alcanado nveis mais altos de
gesto de clientes.
61
Em ambientes de telemarketing, por

exemplo, sempre se recorre ao banco de
dados de clientes para que haja um reconhecimento dos clientes j existentes. Por
outro lado, nas empresas que atendem diretamente ao pblico, o banco de dados
utilizado com menos frequncia. J em ambientes de varejo, as informaes acerca dos
clientes esto concentradas nos cartes de
crdito.
Tanto no telemarketing quanto no varejo,
a atualizao dos dados provenientes de
fontes diferentes: transao/cobrana; resposta a campanhas; prestao de servios
ao cliente, etc., continua sendo um problema. Os clientes tambm querem ter acesso
a informaes sobre ofertas, sobre as transaes que efetuaram recentemente ou h
mais tempo, bem como o relacionamento
que mantm com o fornecedor. Podemos
exemplificar o desejo dos clientes de estarem
sempre bem informados com a grande quantidade de acessos aos servios de home
banking e de autoadministrao de carteiras de investimento.
Porm, as expectativas dos clientes de que
os dados sobre eles estaro sempre disponveis e usados de maneira construtiva esto
melhorando, e muito, o reconhecimento
do prprio cliente, bem como a disponibilidade de dados sobre ele e a incluso dos
processos associados na nova gerao de
especificaes do sistema. Hoje, entretanto,
poucos sistemas de contato com o cliente
so capazes de exibir um registro completo e relevante acerca de uma clientela com
rapidez, ou seja, no conseguem fornecer informaes de maneira to rpida a ponto de

o cliente mal notar o atraso. A maior parte
das empresas percebe a necessidade de
aperfeioar-se nesse ponto, por isso muitas
esto atualizando o fluxo de informaes
existente entre os sistemas, ajudando os operadores (que s vezes so os prprios clientes)
a navegar neles. Grande parte das organizaes tambm percebe a necessidade de
treinar continuamente os funcionrios que
mantm contato direto com os clientes, pois
por mais que o sistema tenha conhecimentos, o toque humano preciso.
No telemarketing interno, onde h um
grande progresso de sistemas inteligentes
que gerenciam o roteiro de acordo com as
respostas dos clientes e usam as informaes j contidas no banco de dados, vrias
organizaes esperam que o uso da integrao de telefonia via computador aumente
rapidamente nos prximos anos. Caso isso
acontea, a troca de informaes e o reconhecimento do cliente se tornaro mais
comuns, o que levar a estratgias de segmentao para uma gesto aperfeioada
de clientes as chamadas telefnicas sero
frutos das necessidades dos clientes.
Alm disso, os telefonemas de pessoas
que participaram de algum evento promovido pela empresa provavelmente aumentaro,
por exemplo, o que chamamos de eventos
de cuidado intensivo, gerados por problemas
de servio ou por mudana nas unidades decisrias. No mercado entre empresas e em
alguns mercados de consumo, o trabalho

62
em equipe nos call centers e nas vendas em

campo tambm ser essencial, pois, em geral,
ocorre em ambientes de apoio tcnico e de
prestao de servios. Isso se aplicar at
mesmo na rea de marketing, em canais
hbridos, nos quais a empresa aborda um determinado grupo de clientes por intermdio
de vrios outros canais que, aparentemente,
so conflitantes, mas que na verdade, suprem
necessidades diferentes.
Porm, com essa integrao de telefonia
via computador, muitas empresas continuaro cometendo o erro de pensar que os
recursos avanados que transmitem uma
mensagem errada, so como um exrcito poderoso que marcha com rapidez na direo
errada!
No entanto, muitas empresas descobriram
que a utilizao de um banco de dados de
clientes como parte de um processo destinado
a melhorar a prestao de servios ao cliente
uma importante justificativa para o investimento. Fazer certo as tarefas simples; escrever
ou ligar para os clientes certos; obter os detalhes corretos durante o contato com o cliente
e fazer o acompanhamento desse, lidando
com os clientes de maneira rpida, eficiente e profissional, parece ser o maior segredo
aqui. Contudo, h uma forte tendncia nas
empresas atuais de complicar demais a situao tanto da perspectiva dos sistemas quanto
dos processos, o que leva criao de sistemas e processos com especificaes demais,
cujo desenvolvimento lento ou que talvez
nem cheguem a ser desenvolvidos. O segredo
ver as coisas da perspectiva dos clientes, evitando investir em abordagens de tratamento
que no fazem muita diferena para eles.
As empresas tentam complicar a maneira
pela qual tomam decises nesta rea de relacionamento com os clientes quando tentam
impor uma racionalidade errada ao processo
de gesto de clientes. A forma mais comum
disso a tentativa de alocar tipos diferentes
de clientes a diferentes canais de distribuio
ou a diferentes meios de comunicao. Hoje
em dia est claro que os clientes gostam de
ser gerenciados e gerenciar os fornecedores com os quais trabalham usando diversos
canais de distribuio e comunicao. No
mundo do marketing hbrido, aceita-se a utilizao complementar em vez de competitiva
63
de novas tecnologias e canais para reduzir

custos, alm de conquistar, desenvolver e
reter clientes mais eficientemente. preciso
entender que o e-commerce, em geral,
muito mais eficaz para administrar os clientes
existentes quando utilizado em combinao com outros mtodos de comunicao,
embora seja, s vezes, bem menos eficaz na

conquista de novos clientes do que o call
center, por exemplo. A no ser que uma abordagem mais flexvel seja utilizada, muitas
vezes, as novas tecnologias, como call centers
e e-commerce, podem gerar custos e criar
conflito em vez de trazer benefcios.
Importncia do banco de dados para seu

negcio
Uma das ferramentas que diferenciam as
empresas, o banco de dados permite saber o
perfil exato de clientes de uma determinada
companhia. Banco de dados um conjunto
de informaes que se relaciona de forma
a criar um sentido.
O Walmart, por exemplo, se tornou a maior
cadeia de lojas de varejo do mundo porque
soube se destacar da concorrncia e obteve
crescimento significativo graas s informaes de seu banco de dados, que possibilitou a sua rede de lojas oferecer produtos
diferenciados e adequados ao perfil do consumidor de cada uma de suas unidades.
Fonte: Parte extrada do artigo disponvel em: <http://www.dgabc.com.
br/Noticia/460146/importancia-dobanco - de - dados-para-seu-negocio
?referencia=navegacao-lateral-detalhe-noticia>. Acesso em: 29 jun. 2014.
No importa se o cliente liga para reclamar, preciso atend-lo sempre com qualidade, mostrando-lhe que a empresa
idnea e preocupada com o cliente.


64
consideraes finais
Em um mundo cada vez mais marcado
pela facilidade de obteno de informaes, e pelo crescente desejo dos clientes
de interagirem de outras formas com seus
fornecedores, ocorre o surgimento de novos
papis de clientes. Mesmo em seu papel
tradicional, os clientes esto cada vez mais
exigentes em relao atuao dos seus
fornecedores.
A qualidade um dos fundamentos
do marketing de servios, pois a impossibilidade de um controle prvio dificulta
bastante as coisas. Ela quem ajuda a
construir a reputao da empresa, na qual
o cliente dever confiar. O consumidor
compra uma promessa e precisa de garantias para diminuir sua sensao de risco.
Alm disso, o modo como a empresa se
conduz para resolver eventuais problemas
com os clientes tem impacto direto na sua
percepo de valor.
O objetivo de um programa de relacionamento fazer com que valha a pena, para os
clientes, fazer negcios com a organizao,
motivo pelo qual importantssimo conhecer
o comportamento dos clientes. Muitas vezes,

h uma tnue separao entre tentar desenvolver relacionamentos mais fortes e irritar os
clientes. Em qualquer programa de relacionamento, preciso analisar todos os pontos
de contato possveis com os clientes, levar
em considerao as mensagens da concorrncia, testar a frequncia ideal e oferecer
aos clientes os produtos certos, garantindolhes tambm uma prestao de servios de
qualidade.
O sistema de informao de marketing,
portanto, deve oferecer um panorama exato
e atualizado sobre a aquisio e a reteno
de clientes. O relatrio de gerncia revela
informaes sobre os clientes, mostrando
ganhos e perdas a eles relativos e classifica
perdas/ganhos por tipo de cliente, tipo de
produto adquirido.
H muitas maneiras de medir a eficcia operacional. No final, os resultados mais
importantes so a satisfao do cliente, o
apoio dado marca e com isso se traduz
em medidas financeiras, tais como receitas
e lucros.
65
I. De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros
da empresa precisam trabalhar em conjunto para atingir a
satisfao de seus clientes, mas para que obtenham xito
importante delegar autoridade aos seus empregados para
que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes.
Estabelea um conceito sobre satisfao de cliente.
II. Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do
marketing tradicional. Uma dessas diferenas, segundo o autor,
que no marketing tradicional as avaliaes do profissional
eram associadas ao desempenho financeiro e participao
no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as
avaliaes que interessam incluem aquelas que possibilitem
um crescimento lucrativo e de longo prazo com a empresa. Por
que o marketing de relacionamento uma abordagem mais
qualitativa do que quantitativa? Justifique a sua resposta.
III. Ainda no se chegou a um consenso sobre o que um banco de
dados de clientes e como ele deveria funcionar. Muitas empresas
investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram
ou que no tiveram o desempenho esperado, pois ficaram
prontos tarde demais ou porque contm algumas funes
inviveis na prtica. Explique a funo do banco de dados de
clientes.

66
Livro
Ttulo: Marketing de Relacionamento - Tecnologia, Processos e Pessoas.
Autor: Luis Claudio Zenone
Editora: Atlas
Sinopse: As empresas j sabem que a vantagem competitiva ser maior
para aquelas que atenderem seus clientes de forma mais eficiente e eficaz e
responderem de modo mais rpido s mudanas de necessidades e expectativa dos consumidores, criando alternativas inovadoras e diferenciadas para
anteciparem-se a elas, ou seja, ter o foco no cliente. Entretanto, muitas empresas ainda no tm a exata conscincia da necessidade em investimentos
em tecnologia e das mudanas em suas estruturas, processos e na competncia profissional necessrias para trabalhar com o foco no cliente. Um
ponto fundamental que as empresas devem pensar na estratgia global
de atendimento. Para isso, necessrio que todas as informaes sobre o
mercado, e principalmente dos clientes, estejam consolidadas e disponveis
para todos os envolvidos no processo e assim desenvolver aes de marketing conjuntas e com estratgias de relacionamento adequadas aos diversos
pblicos de interesse da empresa.
67
relato de
caso
Para entendermos melhor o uso do marketing

de relacionamento faremos uma reflexo sobre
uma Concessionria de Veculos situada no
Noroeste do Paran. Duas questes perturbavam os gestores:
principalmente quando comparado ao preo a

ser pago, ou seja, o cliente no enxergava o que
estava sendo feito no veculo, por se tratar de uma
reviso e de componentes internos do veculo,
no vistos com facilidade pelo cliente.
1. Como manter os clientes para fazer as revises dos veculos aps a compra?
2. Como melhorar o atendimento para esses
clientes?
Para corrigir o problema foi elaborado um check-list completo, onde o mecnico ao atender o
cliente mostrava item por item o que seria realizado no veculo.
Para responder esta pergunta a empresa resolveu

aplicar uma pesquisa com os clientes e funcionrios, buscando assim entender os fatores que
faziam com que as clientes deixassem de fazer
as revises dos veculos na empresa.
Esta pesquisa foi annima, para que fosse possvel ter informaes precisas sobre os possveis
problemas a serem corrigidos.
Os mecnicos passaram por um treinamento

completo para usar o novo mtodo, desta forma,
mostrando aos clientes detalhe por detalhe o que
seria executado de servios na reviso do veculo.
Os atendimentos passaram a ser feitos com hora
marcada e o mecnico tinha a chance de fidelizar o cliente, o que gerava comisso pelo servio
e atendimento.
Aps aplicada a pesquisa o que se percebeu foi

que os clientes no conseguiam enxergar o que
era feito no veculo pelo valor que era cobrado.
Estou pagando isso para lavar e trocar leo, este
era o relado de vrios clientes.
A ao s funcionou porque tinham vantagens

tanto para os clientes quanto para os funcionrios.
Para surpresa de todos, os clientes comearam a
se fidelizar e os mecnicos conseguiram manter
uma carteira melhor de clientes com eles.
A falta de percepo do servio a ser executado gerava insatisfao por parte dos clientes,
Fonte: O caso verdico e foi vivenciado por um

dos autores.
Gesto de Negcios
68
A IMPORTNCIA DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO PARA A FIDELIZAO DE
CLIENTES.
O mercado tem passando por grandes mudanas
que o descaracteriza e amplia com novas oportunidades, e em contrapartida novas ameaas.
Os consumidores vm sendo bombardeados
com excesso de informaes e ofertas explosivas a cada segundo, o que viabiliza o processo
de compra e venda de um produto, que depende
diretamente do entendimento do comportamento de seu consumidor.
Este comportamento pode ser baseado nos
fatores econmicos, culturais, sociais, familiares
e outros. Abraham Maslow (1975) atravs de sua
teoria da motivao mostra que o ser humano
busca satisfazer suas necessidades, respeitando
uma hierarquia, sendo esta devidamente demonstrada pela sua pirmide motivacional, em
que baseia-se na auto realizao, autoestima, nas
necessidades sociais, segurana e nas chamadas
fisiolgicas, que so tidas como bsicas.
A busca pela sobrevivncia no mercado competitivo tem gerado para as empresas oportunidades
de criar alternativas factveis que possam lhes garantir retornos superiores, crescendo a satisfao
da demanda desse mercado, focando-se no uso
das ferramentas mercadolgicas que posteriormente agregaro valores. Para isso, necessrio
medir a satisfao dos clientes, e a partir da, identificar fatores que podero ser adicionados ao
valor final do produto.
Jaques (2009) mostra que a capacidade de
identificar por meio de estudos cientficos do
mercado as necessidades e oportunidades de
produtos e servios gerados para um determinado pblico-alvo, traz benefcios financeiros e/

ou administrativos aos clientes atravs de transaes bilaterais.
Essa satisfao medida atravs da relao entre
o que um cliente recebeu ou percebeu e o que
esperava ver (percepo x expectativa). Caso a
percepo seja maior do que a expectativa, o
cliente fica muito mais satisfeito do que esperava, mas se for menor, frustrasse e no registra
positivamente a experincia.
J que as expectativas dos clientes aumentam
com o decorrer do tempo, eles tendem a no
mais se satisfazerem se a empresa no conseguir
acompanhar as mudanas de suas necessidades
e desejos, o que demanda tempo e investimento.
Proporcionar aos clientes um relacionamento
prazeroso e de confiana o mesmo que investir na conquista da sua lealdade, levando-os a
pensar duas vezes antes de experimentar outra
marca. Porm, a fidelizao um processo contnuo de conquista da lealdade, porque ningum
fiel de vez em quando. Ou se ou no . E se
uma empresa consegue manter seus clientes fiis
a sua marca, ela possui um diferencial competitivo que ir garantir sua sobrevivncia.
Diante do cenrio exposto acima, e da importncia de se fidelizar clientes, o Marketing de
Relacionamento torna-se o fator-chave para o
sucesso organizacional.
Fonte: Parte do texto extrado de: <http://www.
andrekaercher.com.br/artigos/a-importancia-do
-marketing-de-relacionamento-para-a-fidelizacao-de-clientes-novo.pdf>. Acesso em: 27 jun.
2014.
69
CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS

Ampliar os conhecimentos sobre produtos e servios, observando as suas diferenas e a sua relao
com a satisfao dos clientes.
Compreender a funo do marketing de servios, o
ps-vendas e assistncia tcnica.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta
unidade:
Conceitos fundamentais em produtos
A definio de produto em marketing
Produto: bem ou servio?
As diferenas entre produtos e servios
Diferenciao de produto
Diferencial do produto genrico e esperado
Produto ampliado
Posicionamento
O ciclo de vida do produto
O conceito de ciclo de vida dos produtos
Caractersticas do ciclo de vida dos produtos
O reciclo do produto
O fluxo do processo de marketing. Marketing de servios
Ps-vendas e assistncia tcnica
Em um mundo onde a velocidade de surgimento de concorrentes e as prticas de benchmarking so utilizadas diariamente para
diminuir as diferenas entre produtos e servios de fornecedores
distintos, o processo de desenvolvimento de produtos tambm
sofre presses para se adaptar.
O ritmo de criao de produtos e a necessidade de adequao dos
mesmos s convenincias ou desejos dos clientes cada vez maior,
somando-se a isso a onipresente necessidade de manuteno de
padres de qualidade e preos compatveis.
Neste cenrio, um novo participante se faz inevitvel dentro das
tradicionais equipes de criao e aperfeioamento dos produtos
das organizaes: os clientes, participao dos clientes em etapas
cada vez mais prematuras do ciclo de desenvolvimento dos produtos tem auxiliado organizaes a apresentarem produtos com
nveis de qualidade cada vez maiores, alm de mais alinhados com
o mercado.
Isso parece um conceito bastante aplicvel, mas sob um ponto de
vista prtico tem-se o desafio de operacionalizao desta participao dos clientes. Como permitir o envolvimento dos clientes
sem que o ciclo de desenvolvimento dos produtos se transforme
em vantagem competitiva? Muitas organizaes j descobriram
como podem transformar esses desafios em vantagens. A adaptao de seus processos de desenvolvimento de produtos e servios
j mostra benefcios significativos a partir da participao crescente
dos clientes. A indstria de software, j h algum tempo, se utiliza
da estratgia de envolver usurios finais em processos de desenvolvimento de produtos, principalmente nos de controle de qualidade
pr-produo.

72
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS
m qualquer atividade que demande

administrao cientfica com mtodos
e tcnicas, existem etapas vitais de planejamento e execuo.
Em marketing, a primeira fase engloba
o exame das seguintes e principais questes: anlise do ambiente, identificao das
oportunidades de mercado, comportamento
do consumidor, segmentao de mercados
e os sistemas de informao para gestores
mercadolgicos.
Com base no conjunto dessas

informaes, inicia-se o estudo para implementao das decises de marketing,
que incluem como tpicos mais relevantes:
a oferta de produtos, a atribuio de seu
preo, o emprego de intermedirios para
atingir os consumidores, o uso da ampla
gama de instrumentos de comunicao,
a montagem de programas de relacionamento com os clientes e o monitoramento
de resultados.
73
O planejamento estratgico de marketing surge, ento, como um elo para ligar as

duas etapas crticas mencionadas.
A eficincia na gesto e desenvolvimento
de produtos est amparada num encadeamento estruturado para a tomada de
decises. A administrao de produtos
requer, portanto, uma viso abrangente sobre os principais processos
mercadolgicos.
As relaes dos consumidores com as organizaes

ocorrem, em grande medida,
por meio das experincias com os seus produtos, os quais tm impacto direto e visvel nos
resultados das organizaes. Assim, o gerenciamento de produtos est na vanguarda das
decises de marketing. Mas o que produto?
A definio de produto em
marketing
Quando a Ford vende um modelo
Ecoesport est vendendo apenas um certo
nmero de componentes como chapas de
ao, um motor e quatro rodas?
Quando a Tintas Coral vende uma lata

de tinta, est vendendo apenas uma lata
de produtos qumicos? Quando a Viao
Garcia vende uma passagem de Curitiba para
Cascavel, est vendendo apenas o uso e
o desgaste dos assentos de um nibus
e muita fadiga do motorista?
A respeito de todas essas perguntas
: no. Essas empresas esto realmente vendendo satisfao,
o uso ou o benefcio
desejado pelo consumidor. Todos os
consumidores cuidam para que seus
carros fiquem bonitos e em condies
de rodar. Desejam proteger e revestir suas casas com tinta e, ao comprar
uma passagem area, no esto preocupados com a constituio fsica
do avio ou com a tripulao.
Almejam principalmente uma
viagem segura e confortvel.
Neste contexto, segundo
Semenick e Bamossy (1995, p.260), produto
um conjunto de atributos tangveis e intangveis que proporciona benefcios reais ou
percebidos com a finalidade de satisfazer as
necessidades e aos desejos do consumidor.
De acordo com Kotler e Armstrong
(1998, p.190), produto qualquer coisa
que possa ser oferecida a um mercado
para ateno, aquisio, uso ou consumo,
e que possa satisfazer a um desejo ou
necessidade.
Por sua vez, MacCarthy e Perreault Jr.

74
(1997, p.148) afirmam que produto significa oferta de uma empresa que satisfaz a uma
necessidade.
Quando um consumidor pessoa fsica

compra um pacote de leite, um automvel, um bilhete de loteria ou uma viagem
para um parque temtico, ele busca suprir
uma carncia, que pode estar em diferentes
estgios na sua hierarquia de prioridades,
conforme a teoria de Abraham Maslow.
Basta et al. (2003) afirmam que Maslow diz
que as necessidades do ser humano so
priorizadas e hierarquizadas. Essa hierarquizao obedece a uma escala que passa
por nveis que vo do mais baixo para o
mais alto, medida que o anterior satisfeito. Esta teoria fundamental em trs
hipteses:
Temos diferentes necessidades que
podem ser hierarquizadas segundo sua
importncia.
Procuramos satisfazer a necessidade
que nos parea mais importante.
Uma vez satisfeita a necessidade mais
importante, procuramos satisfazer a
necessidade seguinte.
75
Um consumidor, pessoa jurdica tambm

possui diferentes nveis de necessidades ao
adquirir, por exemplo, material de escritrio, um computador de grande porte ou um
plano de sade para os seus colaboradores.
Para os consumidores a ideia do
produto como satisfao ou benefcio
fundamental. Podemos afirmar, portanto,
Empresa multinacional de servios online

anuncia avanos no desenvolvimento de
veculo autnomo
Um famoso site de buscas anunciou avanos em seu veculo autnomo e se declarou
mais otimista com relao ao objetivo de
desenvolver um carro capaz de operar sem
interveno humana.
Em um post publicado em seu blog, a empresa anunciou que desde sua ltima atualizao, em agosto de 2012, o veculo andou
milhares de milhas na cidade de Moutain
View, Califrnia, para facilitar o clculo 1
quilmetro equivale a 0,62 milhas.
Este fato foi comemorado pela empresa,
pois seus diretores declaram que uma mi-
que um produto deve ser a soluo para

uma necessidade, real ou latente, de seus
consumidores.
O desafio do profissional de marketing
descobrir, ento, como tornar seu produto, que
pode ser simples ou complexo, uma soluo
vencedora para os clientes, qualquer que seja
o nvel de prioridade por eles estabelecido.
lha dirigindo dentro da cidade bem mais

complexo do que em uma autoestrada.
A empresa ainda declara que o software do
veculo foi aperfeioado para que detectasse
rapidamente diferentes objetos como pedestres, carros, nibus, uma placa de pare
exibida por um guarda de trnsito ou um ciclista fazendo gestos indicando que mudar
de rota. Um veculo com direo autnoma
pode prestar ateno a todas estas coisas de
uma forma que um ser humano fisicamente
no pode, e nunca se cansa ou se distrai.
Fonte: Caso real e adaptado por um dos
autores de: <http://noticias.r7.com/carros/
google-anuncia-avancos-no-desenvolvimento-de-veiculo-autonomo-28042014>.

76
Produto:
bem ou servio?
77
sta uma indagao frequente. No linguajar cotidiano, usual chamar de

produto apenas os bens, nos quais a
materialidade flagrante, que so produzidos
nos setores primrio (agricultura e pecuria)
e secundrio (indstria) da economia. J as
ofertas imateriais normalmente efetuadas
pelo setor tercirio (comrcio, transporte,
sade, comunicaes, educao e muitos
outros) so denominados servios.
Alm disso, um fator adicional para a
confuso no entendimento do conceito de
produto que as atividades relativas prvenda de um bem ou servio tambm so
comumente chamadas de servio no dia a
dia.
Segundo Kotler e Armstrong (1998,
p.190), os produtos incluem objetos fsicos,
servios pessoais, locais, organizaes, idias
ou combinaes desses elementos.
Por sua vez, McCarthy e Perreault Jr. (1997,
p.149) afirmam que um produto pode ser
um bem fsico, um servio ou uma mistura
de ambos e consideram que todos os produtos possuem nfase, em graus variados,
em bem fsico e servio.
Podemos exemplificar esta argumentao por meio das seguintes situaes de
compra de produtos: um quilo de sal no
supermercado, um lanche numa cadeia
de fast food, uma refeio num restaurante de categoria mediana, um jantar luz
de vela num restaurante de cozinha sofisticada e um curso de gastronomia com
um chef famoso. Os cinco produtos, todos
vinculados a alimentao, apresentam
composies distintas de bem fsico e

servio. Num extremo no caso do sal, verifica-se a nfase total em bem fsico, enquanto
no outro, na situao do curso, a concentrao ocorre em servio.
Sobre esse tema, Theodre Levitt, citado
por Kotler (2003, p. 207), foi incisivo: No h
essa coisa de setores de servios. Apenas em
certos setores os componentes de servios
so mais importantes ou menos importantes do que nos demais. Todos atuam em
servios.
Podemos concluir, portanto, que o
produto em marketing contm, em diferentes nveis, aspectos fsicos e de servios. Por
outro lado, o entendimento das suas caractersticas distintas til para a gesto dos
produtos.
As diferenas entre
produtos e servios
A principal diferena entre bens fsicos e servios que, no primeiro caso, h transferncia
de propriedade, ou seja, tornamo-nos donos
de uma bolsa, uma caneta, mas no de uma
consulta dentria ou de uma aula.
Os bens fsicos so tangveis, permitindo assim aos consumidores, por meio da
prvia experimentao, uma anlise dos
atributos dos bens antes da sua aquisio,
o que facilita o cliente na hora de verificar
as diferenas entre as opes existentes
no mercado.

78
Ao contrrio dos servios, bens fsicos,

dependendo da sua composio, no so
perecveis, podendo, portanto, ser armazenados, estocados; j servios devem ser
consumidos medida que so prestados.
No que tange produo muito mais
fcil padronizarmos bens fsicos do que servios. Empresas como a Unilever so capazes
de produzir milhares de sabonetes Dove
iguais com uma mnima margem de erro,
mas um professor, por exemplo, sabe que
impossvel reproduzir a mesma aula duas
vezes.
J no que tange ao consumo fundamental ressaltarmos a importncia do
consumidor final, seu grau de envolvimento,
personalidade e estado de esprito ao consumir e avaliar servios.
Diferenciao
de produto
A diferenciao do produto busca aumentar o valor do produto ou servio oferecido
ao cliente. Levitt (1986) sugere que os produtos e servios podem ser vistos em pelo
menos quatro nveis. So eles: produto genrico, produto esperado, produto aumentado
(ou ampliado) e produto potencial.
No centro do modelo de Levitt (1986),

est o produto genrico: livro relgio, carro,
por exemplo. Contudo, alm do produto
genrico, h expectativa dos clientes em
relao a algo que lhes pode ser oferecido a mais pelo produto esperado. Quando
compram gasolina, por exemplo, os clientes
esperam tambm um acesso fcil ao posto,
a possibilidade de comprar com carto de
crdito, a disponibilidade de servio de
limpeza do para-brisa, ar para os pneus,
gua para o radiador. Como a maioria dos
postos atende a essas expectativas, elas
no servem para diferenciar um fornecedor do outro.
No nvel seguinte, Levitt (1986) identifica o produto ampliado. Esse construdo
por todas as demais caractersticas e servios extras que vo alm daquilo que o
cliente espera, o valor extra, e serve, portanto, para fazer diferenciao entre os
concorrentes. O posto de gasolina em que,
na rea do self-service, nos anos de 1990,
um frentista enche o tanque enquanto o
outro limpa o para-brisa, os faris e os espelhos estar fornecendo mais do que o
esperado. Contudo, ao longo do tempo,
esses meios de diferenciao vo sendo
copiados, tornando-se rotina e, no fim,
simplesmente passam a ser aquilo que
esperado.
79
Finalmente, Levitt (1986) descreve que o produto potencial

como a soma de todas as caractersticas e benefcios oferecidos.
No caso do posto de gasolina, poderia ser uma lavagem grtis
do carro para cada tanque cheio, brindes no relacionados
com gasolina e um servio de atendimento completo do automvel. Enquanto o modelo
mostra um produto potencial limitado,
na realidade, ele est limitado apenas
pela imaginao e criatividade do
fornecedor.
Enquanto no passado os fornecedores privilegiaram as tentativas
para diferenciar suas ofertas com
base no produto genrico esperado, a convergncia agora ocorre
em minutos marcados. medida
que os mtodos de controle,
garantia e gerenciamento da qualidade tornam-se
amplamente entendidos e
adotados, a entrega de um
produto com desempenho, conformidade e confiabilidade (um
produto de qualidade, no sentido
clssico da palavra) no ser mais
o suficiente. Ele prev que no
futuro haver uma maior nfase
no produto ampliado e potencial
como meio de agregar valor e
seduzir o cliente, criando assim
uma vantagem competitiva.

80
Como desenvolver seu produto ouvindo o

cliente
O caso de empreendedorismo de uma empresa de softwares
H uns quatro meses, tivemos a brilhante
ideia de desenvolver um produto que substitusse/complementasse o servio de Delivery oferecido por muitas empresas do Brasil. J tnhamos identificado que o telefone
era um vilo dessas empresas, pois ocupava
muito tempo dos atendentes e consumia
muitos crditos dos consumidores com telefone pr-pago (mais de 80% do mercado).
Resolvemos ento desenvolver um produto
Diferencial do produto
genrico e esperado
O produto esperado representa o produto
genrico mais as expectativas mnimas dos
clientes. Embora variem de pessoa para
pessoa, conforme as condies, fabricantes
e outros fatores, as expectativas mnimas
de cada cliente excedem as caractersticas do produto genrico em si. Na compra
de um eletrodomstico, por exemplo, so
esperados entrega, servio de instalao,
peas de reposio e convenincia das
embalagens.
A diferenciao do produto ou benefcio
genrico oferece uma nova maneira de satisfazer o mesmo desejo ou necessidade bsica.
Geralmente, ela criada por uma mudana profunda da tecnologia e da aplicao da tecnologia
e da inovao. As calculadoras, por exemplo, se
comparadas s rguas de clculos, ofereciam um
que funcionasse na Web semelhante a um

catlogo de produtos, aonde o consumidor
pudesse escolhe os produtos e solicitar a
entrega com toda comodidade que a Internet proporciona. Tudo simples e fcil. Sem
instalar Software, sem burocracia, sem alto
investimento para os estabelecimentos, ou
qualquer barreira. Porm at ento ningum
entendia nada do mercado de Delivery.
Fonte: Caso real e adaptado por um dos autores de: <http://www.saiadolugar.com.br/
como-comecar-empresa/caso-como-desenvolver-seu-produto-ouvindo-o-cliente/>.
Acesso em: 19 jun. 2014. O caso real.
mtodo diferenciado para atender s necessidades bsicas de calcular. De forma semelhante, os

freezers oferecem uma maneira diferente de armazenar comida daquela proporcionada pelas
antigas geladeiras, despensas e adegas.
Produto
ampliado
Produto ampliado (ou aumentado) o resultado de todo o esforo que a empresa faz para
diferenciar seu produto dos seus concorrentes. Por exemplo, oferecendo uma garantia
permanente para fitas de udio, como faz
a Scotch 3M, em vez de uma garantia de
um ou dois anos. De fato, existem dois tipos
de principais caractersticas de produto que
podem gerar benefcios percebidos para o
cliente: desempenho e aparncia.
81
A anlise das caractersticas do produto

precisa relacion-las com os benefcios que
elas proporcionam. O lanamento de uma
mquina de escrever com esfera pela IBM, por
exemplo, no alterou o produto genrico (a
capacidade de criar uma folha datilografada
de texto ou nmeros). Contudo, possibilitou
o uso de fontes e espaamentos diferentes,
estendendo, assim, o valor para quem deseja
tais benefcios extras. Ao estimar o valor para
o consumidor das caractersticas adicionais
do produto e seus benefcios resultantes, as
medies conjuntas podem ser muito teis.
Esta tcnica tem sido aplicada com sucesso s
caractersticas do produto por empresas que
operam no mercado de udio, e em caractersticas de servio por sociedades imobilirias,
com participaes de juros altos.
No mercado de cortadores de grama,
existem equipamentos com cortador de
lminas rotativas que, literalmente, flutuam
no ar, como um meio de se diferenciar em
relao ao cilindro rotativo de corte. Em
alguns mercados, principalmente naqueles
em que os gramados tm contornos irregulares ou apresentam um declive acentuado,
a facilidade de utilizao de um cortador
areo tornou esse produto muito atraente
e diferenciado. Contudo, em outros mercados
existem equipamentos capazes de retalhar
mostrando as vantagens do cortador convencional equipado com um depsito coletor de
grama. Um sistema deixa a grama cortada
no gramado. Desenvolvimentos mais recentes j apresentam um cortador areo de
lminas rotativas com depsito coletor de
grama cortada.
Um fator da maior importncia na diferenciao de um produto ou servio dos seus
concorrentes a qualidade. Qualidade significa a adequao do produto ou servio
finalidade prevista. No caso de produtos manufaturados, isso implica a durabilidade, a
aparncia ou a classe do produto, enquanto
na rea de servios ela muitas vezes se traduz
em elementos tangveis do servio, na confiabilidade e presteza do prestador do servio,
na garantia do valor do servio e na empatia
ou ateno recebida. A qualidade pode refletir
de forma expressiva tanto s matrias-primas
utilizadas quanto o grau de controle exercido durante a manufatura e entrega.
De vital importncia a percepo da
qualidade por parte do cliente, que pode
no ser igual percepo do fabricante.
Vejamos um exemplo em que as duas no
coincidem: o departamento de pesquisa
de marketing de um fabricante de produtos de papel para uso domstico solicitou
uma avaliao pelo consumidor de um novo
papel higinico. A reao foi favorvel, mas
o produto foi considerado insuficientemente macio. O departamento de P&D passou
ento a desenvolver meios de amaciar o
papel, enfraquecendo as fibras e reduzindo
sua densidade. Nos testes subsequentes, o
produto se desmanchou e ficou inutilizado
para a finalidade a que se destinava. Testes
complementares mostraram que para que o
produto ficasse macio ao tato precisaria, na
realidade, ter a resistncia e a densidade das
fibras aumentadas.

82
A qualidade tem sido apontada como determinante principal ao sucesso comercial.

Conclumos que a qualidade relativa percebida, isto , as avaliaes feitas pelos clientes
quanto qualidade do produto oferecido
pelo fornecedor em relao s ofertas dos
concorrentes, o fator nico e mais importante que afeta o desempenho em longo
prazo de um negcio. Mostra-se que a qualidade tem um impacto maior sobre o nvel
de retorno sobre o investimento (ROI), sendo
mais eficaz no momento para aumentar a
participao no mercado do que um preo
mais baixo.
As percepes de estilo, principalmente
para produtos com grande apelo emocional, como cosmticos, apresentam uma forte
relao com a percepo da qualidade. Nos
mercados de moda, tais como vesturios, o
design pode ser um meio poderoso para a
diferenciao. Vejamos o caso da Du Pont,
que rejuvenesceu com sucesso o mercado
de meias para mulheres oferecendo cores
diferentes, reposicionando, desta maneira,
as meias como um acessrio da moda, uma
cor diferente para cada vesturio.
Uma maneira bastante eficaz de diferenciar de forma tangvel o produto criar marca
especfica como uma imagem e reputaes
favorveis, pois ambos podem ser ativos de
marketing muito poderosos.
A marca ou o logotipo pode ser uma indicao da procedncia de uma garantia do
que esperar do produto, uma declarao de
qualidade e um sinal de valor pelo dinheiro.
Os servios tambm so um importante
meio de diferenciao na compra de muitos

produtos, especialmente bens durveis, tanto
de consumo como industriais. Um servio
primoroso foi um fator importante para o
sucesso da Tintas Coral, uma empresa fabricante de tintas. A Coral desenvolveu o Coral
Color Service, um servio para os clientes
efetivos e potenciais que lhes permite experimentar cores e combinaes diferentes.
O servio no precisa necessariamente ser adicional ao produto. Em algumas

circunstncias uma reduo pode agregar
valor. Vejamos, por exemplo, o crescimento
da Gol Linhas Areas. Seu aparente sucesso
o qual s se provar pela consistncia daqui
por diante, est vinculado implantao de
um modelo de negcio diferente de qualquer outro utilizado no mercado brasileiro.
A parte mais visvel a sustentao de passagens areas em mdia 30% mais baratas
83
que as da concorrncia. A inovao, porm,

est na estratgia que viabiliza esses preos.
O modelo, conhecido como baixo custo,
baixa tarifa, se inspira nos que so adotados
por companhias que esto obtendo lucratividade no igualmente complicado mercado
mundial da aviao.
o caso das americanas Southwest e
JetBlue e da Inglesa EasyJet. Elas ganharam
destaque, nos ltimos anos, por transformar
a cultura tradicional da aviao comercial, caracterizada pelo papel-carbono vermelho,
por refeies de bordo de sabor duvidoso e pelo glamour dos comissrios. A opo
oferecida por elas menos charmosa, mas
tambm mais acessvel.
A Gol aproveitou uma demanda na
atendida, acertando em cheio um pblico
que estava insatisfeito com o preo das
passagens e disposto a pagar menos, por
menos servio.
A prestao de um servio de qualidade superior como meio de criar um vnculo
entre o fornecedor e o cliente pode ter consequncias marcantes. Em particular, ela
torna o cliente menos propenso a buscar
outras fontes de fornecimento e, portanto,
age como uma barreira contra a entrada de
concorrentes.
Para garantir o atendimento, importante que a empresa realize periodicamente
levantamentos do grau de satisfao do
cliente para avaliar o quanto ela est atendendo s suas expectativas e para buscar
meios de melhorar o atendimento.
Outros elementos do produto ampliado
que podem ser usados para diferenciar um

produto so a instalao, disponibilidade de
crdito, entrega rpida e dentro do prazo,
quando prometido, e garantia. Todos esses
itens aumentam a diferenciao do produto
em relao aos seus concorrentes.
Resumindo, existem muitas maneiras
pelas quais os produtos e servios podem
ser diferenciados dos seus concorrentes. Ao escolher o tipo de diferenciao a
adotar, devem ser levados em conta vrios
fatores: o valor agregado da diferenciao
para o cliente, o custo da diferenciao em
relao ao valor agregado, a probabilidade
de o concorrente copiar a diferenciao e
a velocidade em que isso ocorrer, bem
como o grau com que a empresa adota
a inovao nos ativos de marketing da
empresa.
Posicionamento
O posicionamento comea com o produto,
mas no o que voc faz com o produto
e sim o que voc faz na mente do cliente
em perspectiva, ou seja, voc posiciona o
produto na mente do comprador em potencial (RIES; TROUT, 1987).
No cenrio de marketing global, a
questo do posicionamento para Kotabe e
Helsen (2000) est na batalha pela conquista
da mente de seus consumidores-alvo, localizados no apenas em um determinado pas,
mas em todo o mundo.

84
Posicionamento tambm significa distinguir uma empresa ou um negcio de seus

concorrentes por meio de dimenses reais,
atributos intangveis ou valores corporativos que sejam relevantes para os clientes
(ROCHA; CHRISTENSEN, 1999).
Para Perreault e McCarthy (2002), uma
vez que se sabe o que o consumidor pensa,
ento se pode decidir se o produto (e o composto de marketing) deve permanecer como
est ou se deve ser reposicionado.
Ries e Trout (1987) afirmam que as mudanas que envolvem o posicionamento no
so feitas no produto, mas sim no nome, no
preo, na embalagem, mudanas consideradas cosmticas realizadas com o propsito
de assegurar uma posio valiosa na mente
do cliente potencial.
O ciclo de vida
do produto
De acordo com Kotler (2000), produto
qualquer oferta que possa satisfazer a
uma necessidade ou a um desejo. Isso
implica em dizer que produto pode ser
(algo material tangvel), um servio (imaterial intangvel). Pode ser ainda: pessoas
(um candidato a um cargo eletivo), lugares
(por exemplo, Porto de Galinhas em
Pernambuco), eventos (o Carnaval no Rio
de Janeiro), ideias (um projeto de um novo
empreendimento), causas (o Greenpeace,
protegendo a natureza).
Um produto resistir vivo no mercado

enquanto estiver atendendo s necessidades
dos consumidores, sejam elas necessidades
facilmente perceptveis, como a de um tnis
para fazer caminhada, ou necessidades no
to claras, como a impresso de uma tatuagem que, no entanto, faz com que o usurio
se sinta includo em um grupo de referncia,
em um movimento ou mantenha um estilo
de vida.
Se o produto deixar de ser atraente ou
cobiado pelos compradores, deixar de ser
comprado e produzido encerrando, portanto, o seu ciclo de vida.
85
Acompanhar o ciclo de vida dos produtos

(CVP) fundamental para o desenvolvimento
da organizao, pois em cada fazer do CVP a
empresa deve alterar a estratgia e o volume
de investimento sobre o produto ou grupo
de produtos.
O disco de vinil que nossos avs colocavam em seus gramofones e posteriormente
em suas vitrolas viveu pouco mais de 70 anos,
embora ainda exista uma pequena produo para nichos de mercado. No incio dos
anos de 1970 chegou um produto substituto, a fita cassete, que reinou absoluta no
mercado musical por aproximadamente 20
anos. A maioria das casas e automveis das
dcadas de 1970 e 80 era adornada por possantes toca-fitas.
Nos anos 1990 um novo produto chega
ao mercado brasileiro, o compact disc (CD),
com grande capacidade de armazenar
msicas, um pequeno volume a transportar e guardar, e alta qualidade sonora. Esse
novo produto, hoje com pouco mais de 10
anos de vida comercial, comea a sofrer a
concorrncia de um novo meio de registro
musical, o MP3. Parece, como demonstra
o exemplo anterior, que a tecnologia, o
crescimento das inter-relaes pessoais
conquistadas pelo processo de globalizao e a concorrncia cada vez mais acirrada
tem reduzido o tempo de vida dos novos
produtos.
Como pudemos perceber, estudar e conhecer o ciclo de vida dos produtos uma
das condies essenciais para o sucesso de
uma empresa.
O conceito de ciclo
de vida dos produtos
Podemos assegurar que todos os produtos tm um ciclo de vida, que correlaciona
seus histricos de vendas e os lucros gerados.
Segundo Churchill Jr. e Peter (2000, p.
238), o ciclo de vida do produto um modelo
dos estgios do histrico de vendas e lucros
de um produto.
J Kotler (2000, p.236) afirma que para
dizer que o produto tem um ciclo de vida,
temos que afirmar quatro pontos:
Os produtos tm uma vida limitada;
As vendas dos produtos atravessam
estgios distintos, sendo que cada um
apresenta desafios, oportunidades e
problemas diferentes para o vendedor;
Os lucros sobem e descem em
diferentes estgios do ciclo de vida dos
produtos; e finalmente
Os produtos requerem estratgias de
marketing, financeiras, de produo,
de compras e de recursos humanos
diferentes a cada estgio de seu ciclo
de vida.
Um produto que obtm sucesso percorre,
geralmente, quatro estgios ou quatro fases
ao longo da sua vida ativa no mercado: introduo, crescimento, maturidade e declnio.
Cabe destacar que nem todos os produtos cumprem todos os estgios do ciclo de
vida. Na verdade, a maioria deles no chega
fase de maturidade, sucumbindo em sua
trajetria por diversos motivos: inadequao

86
mercadolgica, erros de estratgia de marketing, superao por concorrentes etc.

Kotler (1999, p.241) destacou que:
De cada 58 ideias de novos produtos que
surgem nas empresas, apenas 12 transformam-se efetivamente em projetos. Dessas,
cinco so descartadas na fase de anlise financeira e outras quatro morrem no estgio
de desenvolvimento de produto. Trs produtos, apenas chegam a passar por testes de
mercado e um nico lanado com sucesso.
Um exemplo razoavelmente recente de fracasso foi o lanamento no Rio de Janeiro, pela

Coca-Cola, do refrigerante Fruitopia. Apesar de
ter havido exaustivas pesquisas de mercado
e de sabor, alm de uma forte campanha publicitria sobre seu lanamento, focada nos
jovens e num sabor diferente, e uma distribuio intensiva, inclusive das novas geladeiras
para autosservio em bares restaurantes e lojas
de convenincia, o novo produto no teve
aceitao, sendo retirado do mercado poucos
meses depois de seu lanamento. Por certo,
deixou um rastro de prejuzo para a empresa
e uma grande lio para os seus executivos.
Ressalte-se, aqui, que no mercado americano esse produto resiste, e com razovel
sucesso. Logo, um produto pode ser sucesso
em determinado mercado e fracasso em
outro, o que demonstra a importncia de
sempre se estudar o comportamento dos
consumidores por segmentos de mercado.
Outro exemplo atual de produto que
no est decolando no mercado e por certo
ter uma vida curta o automvel Bora, da
Volkswagem. Em algum momento de seu

lanamento ou na sequncia da administrao do produto houve um erro de anlise e
de deciso estratgica. Certamente h um
erro em um dos 4 Ps do marketing. O produto
(marca, qualidade, design, embalagem, garantia, assistncia tcnica) est inadequado? O
preo est inadequado? A praa (localizao,
logstica) est inadequada? A promoo (propaganda, publicidade, promoo de vendas,
venda pessoal) est inadequada?
Voc, por certo, se lembra de vidas efmeras de alguns produtos, tais como automveis
Pointer e Logus da Volkswagem: o 147 e o
Oggi, da Fiat, alm de outros que necessitaram
ser renovados e reposicionados, buscando
uma nova posio no mercado, como Astra,
da Chevrolet, o Fiesta, da Ford, e o Brava e o
Siena, da Fiat, que mereceram revises completas de todo o composto de marketing para
prosseguir em seu ciclo de vida.
Logo podemos perceber que o lanamento
constante de novos produtos fator fundamental na estratgia de marketing das organizaes.
Caractersticas do ciclo
Ao ser lanado no mercado, um produto
j traz um custo significativo, contrado
entre gerao da ideia e a sua colocao no
mercado. Assim, antes mesmo de ser comercializado ele j contabiliza algum prejuzo
(custo) para a organizao.
87
Fases do ciclo
Introduo: esse perodo representa o lanamento do produto na carteira de ofertas da
empresa. Suas vendas comeam lentamente,
uma vez que o produto no conhecido pelo
mercado. De modo geral, o custo de produo
alto, pois a empresa ainda no adquiriu a experincia necessria para reduzir os custos de
produo, assim como volume de produo/
vendas no permite economias de escala. O
produto recm-lanado necessita ainda de investimentos em desenvolvimento tecnolgico,
embalagem, distribuio e propaganda. Essa
fase se caracteriza por prejuzos constantes.
Crescimento: nessa fase h uma expanso significativa das vendas, visto que
uma grande parte dos consumidores potenciais toma conhecimento da existncia do
produto. Aumentando o volume de vendas,
surge a economia de escala e a distribuio

de forma mais eficiente do novo produto.
na fase de crescimento de vendas que aparecem os primeiros concorrentes, pois a
demanda do mercado aumenta rapidamente. O mercado fica mais competitivo com a
entrada de um grande nmero de concorrentes, e com isso cresce a necessidade de
novos investimentos por parte da empresa
para consolidar e aumentar a participao de
mercado, o que se d num momento difcil,
pois, com o incremento da oferta, os preos
caem.
Maturidade: o estgio da maturidade
se caracteriza por um crescimento e vendas
lentas e baixas. As vendas tendem a se estabilizar, to somente acompanhando, nessa
fase, o crescimento vegetativo do mercado.
Esto instalados no segmento todos os concorrentes; logo, a luta por parcela de mercado
implica desalojar alguma organizao que j
esteja instalada. Os lucros se estabilizam ou
comeam a declinar no final do estgio da
maturidade.
Declnio: na quarta e ltima fase o declnio o produto fica obsoleto, superado por
algum que o substitui ou porque est saindo
de moda. As vendas caem vertiginosamente
e os lucros despencam. As empresas reduzem
os investimentos e desenvolvimento, propaganda, distribuio e diminuem a oferta
de diferentes modelos. Ao fim do estgio
de declnio a organizao dever decidir o
momento de retirar o produto do mercado
ou reposicion-lo em outro nicho especfico.

88
O reciclo
do produto
Com o crescimento do mercado de televiso
no Brasil, l pela metade da dcada de 1960,
os estudiosos de marketing, assim como os
profissionais de mdia, acreditavam que o
rdio estaria com seus dias contados e que,
a partir do incio dos anos de 1970, entraria numa fase de declnio. Isso seria verdade
tanto para o negcio rdio quanto, consequentemente, para o equipamento rdio.
Contrariando as expectativas da poca,
parece-nos que o rdio experimenta ainda
a sua maturidade sem dar nenhum sinal
de declnio. Ao contrrio, mantm um
crescimento lento, possivelmente apenas
vegetativo, mas est longe do declnio. Nos
grandes centros urbanos cresce de forma
segmentada e segura, como meio de lazer,
informao e at mesmo cultura. No interior,
nas reas rurais, continua sendo um grande
elemento de integrao social, encontrou
novas formas de programao, incorporou
a frequncia modulada (FM), passou a ser
companheiro de donas de casa em suas
tarefas domsticas. Encontrou leais companheiros no trnsito urbano e continua
vendendo.
Por outro lado, um negcio que apresentava crescimento contnuo no Brasil dos
anos de 1950 a 1970 repentinamente experimenta queda significativa no mercado. O

fsforo, a nossa tradicional caixa de fsforos.
Alguns fatores colaboraram para o declnio do produto, podendo-se destacar o
surgimento dos isqueiros de baixo custo e
grande confiabilidade, produzidos pela BIC.
E em uma das propagandas a BIC enfatizava acende mil vezes mais, buscando uma
comparao com a caixa de fsforos que
continha 45 palitos.
Outro fator importante foi o acendimento
automtico dos modernos foges a gs. Uma
vela de automvel plugada no fogo e um
interruptor de eletricidade fazem a chama
aparecer sem a necessidade do palito de
fsforo.
Vemos, portanto, dois produtos novos
atuando em segmentos distintos acelerar o
declnio de um produto.
Hoje, a empresa lder do segmento de
palitos de fsforos continua operando, mas
nos parece que se restringe a mercados distintos e pequenos: o mercado domstico
de menor poder aquisitivo e no segmento de brindes, ou seja, caixinhas de fsforos
para restaurantes e hotis. Como j existem
acendedores eltricos para churrasqueiras
e para lareiras, cremos que esse segmento,
que ainda existe para os palitos de fsforo,
tende a desaparecer.
89
MARKETING
DE SERVIOS
Estamos todos nos servios hoje em dia, e no

futuro estaremos bem mais. Estamos numa
sociedade de servios, consequncia inevitvel
do grau elevado de personalizao e de
interao dentro de um meio desregulamentado
e competitivo, onde os consumidores tornam-se
cada vez mais exigentes (TBOUL, 1999, p.22).

90
As expectativas do cliente envolvem diversos elementos diferentes, inclusive servio

desejado, servio adequado, servio previsto e uma zona de tolerncia que se estende
entre os nveis de servio desejado e adequado (LOVELOCK, 2001, p.103):
a. Servio desejado: o tipo de
servio que os clientes esperam
receber;
b. Servio adequado: o nvel
mnimo de servio que os clientes
aceitaro sem ficar insatisfeitos;
c. Servio revisto: o nvel do servio
que os clientes efetivamente esperam
receber;
d. Zona de tolerncia: grau de
variao do servio de uma mesma
empresa.
Identificar as necessidades dos clientes:
pesquisas de mercado e estudos de tendncias servem igualmente para otimizar o servio
de maneira a atender essas necessidades.
Desenvolver produto: desenhar um
processo que resulte em benefcio ao cliente,
mapeando todos os momentos envolvidos,
desde a encomenda do servio at a entrega,
bem como todos os insumos, equipamentos
e pessoas necessrios sua execuo num
prazo adequado.
Estimular a demanda por meio do mix
tradicional de comunicao e marketing:
como se trata de oferecer uma promessa, na
falta de coisas concretas para mostrar (design,

embalagem, contedo) necessrio o apoio
s imagens que comuniquem alguma noo
do servio em si.
Divulgar e fortalecer a marca: procede-se da mesma forma que no caso de
um produto, porm a reputao da empresa
torna-se muito mais relevante para o consumidor por que serve como garantia de
qualidade e procedncia.
Camex reduz tarifas para importao de produtos em desabastecimento

Foi publicada, no Dirio Oficial da
Unio, Resoluo n 63/2014 da Cmara de Comrcio Exterior (Camex)
que aprovou a incorporao ao ordenamento jurdico brasileiro da Diretriz
n 26/14 da Comisso de Comrcio do
Mercosul (CCM), que concede reduo
temporria do Imposto de Importao
para o produto dixido de titnio, de
12% para 2%. O produto est classificado no cdigo 3206.11.19 da Nomenclatura Comum da Mercosul (NCM).
A reduo tarifria em questo foi concedida ao amparo da Resoluo Grupo
Mercado Comum (GMC) n 08/2008,
por razes de desabastecimento, para
uma quota de 120.000 toneladas e ser
efetuada em trs etapas quadrimestrais de 40.000 toneladas.
Fonte: Extrado de: <http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/
noticia.php?area=1&noticia=13345>.
Acesso em: 25 abr. 2014. Fatos reais.
91
PS-VENDA
E ASSISTNCIA TCNICA
origem dos servios de ps-venda

est diretamente ligada a alguns aspectos-chave da teoria que suporta
o marketing que, como afirma Kotler (1999,
p.155), a cincia e a arte de conquistar e
manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles, sendo que,
para o contexto aqui estudado, as aes de
marketing devem partir das necessidades
dos consumidores potenciais, no do processo de produo, conforme Mc Carthy e
Perreault (1997). Essas aes devem suportar os servios a serem ofertados em nvel
de ps-vendas.
De acordo com Moreira (1989), o ps-vendas, especificamente no tocante a servios
industriais, pode ser uma oportunidade importante para o cliente sentir que existe um
acompanhamento por parte da empresa que
efetuou a venda, explorando e avaliando, em

regime de cumplicidade, o cotidiano do cliente
enquanto usurio do servio ou bem. Com o
uso das ferramentas de ps-venda, que podem
cativar o cliente, para gerar um ambiente de
parceria e fidelizao aos produtos da empresa,
possibilitando ao corpo de vendas da empresa
a efetivao de novos negcios.
Nessa ltima etapa do processo de venda,
o vendedor acompanha o desempenho do
produto aps a venda para assegurar a satisfao do cliente e a continuidade dos negcios.
Alguns exemplos de situaes de risco
para o ps-venda, conforme Moreira (1989):
Desempenho tcnico obtido pelo
cliente no manuseio ou no emprego do
produto poder ser cobrado com base
em pressupostos no exatamente iguais
aos do fornecedor.

92
Erros eventuais de especificao

aparecem exigindo alteraes no
projeto original; interferncias tcnicas
que o prprio cliente, desavisadamente,
realiza podem comprometer o
desempenho original.
Exposio aos concorrentes, na casa
do cliente, das eventuais falhas ou
particularidades dos produtos que
merecem serem mais bem explicadas,
porm no se est l para isso.
Um sentimento de abandono (mais
ou menos como ter sido usado e
encostado) que, quase sempre, ameaa,
aps uma brilhante passagem pelos
processos de pr e durante a venda.
A interferncia de outros fornecedores,
muitas vezes subfornecedores, que
procuram clientes vendendo bens de
consumo.
A entrada no circuito de novos
profissionais-chave na deciso de
compra do cliente, que no participaram
do processo de pr e durante a venda.
Falta de oportunidade para criar laos
com eles e pouco conhecimento dos
fornecedores.
A histria do negcio pode perder-se
dentro do fornecedor, a ateno se dilui,
dificultando o atendimento esperado
pelo cliente.
A troca ou a perda de pessoas
fundamentais dentro da organizao
de Marketing da empresa fornecedora,
abalando os clientes envolvidos.
As empresas podem oferecer servios psvenda (entrega, instalao, assistncia tcnica,

venda de peas e SAC) de quatro maneiras:
Departamento de servios prprio:
o lucro com consertos e reposio
de peas s vezes maior do que o
prprio servio.
Credenciamento de autorizadas:
permite multiplicar os pontos de
atendimento e ganhar rapidez pela
maior proximidade com o consumidor.
Credenciamento de empresas
especializadas que operam em grande
escala, atendendo vrios clientes.
Transferncia para o cliente: nesse
caso, os grandes clientes acham
mais vantajoso, tanto em termos
operacionais quanto financeiros,
ter seus prprios especialistas
(principalmente no setor de
informtica). J os pequenos clientes
preferem ser abastecidos com
equipamentos fceis de montar
e instalar e cujas peas sejam
descartveis. No querem pagar por
servios secundrios embutidos no
preo, mas que no lhes interessam,
como taxas de seguro contra fraudes
em cartes de crdito, contratos anuais
de manuteno para equipamentos
pouco usados ou fretes de mercadorias
que eles mesmos possam transportar.
No entanto quaisquer que sejam as circunstncias e preferncias do cliente, a ps-venda
pode ser considerada, especialmente no que
93
ser refere aos servios, como o momento

das apostas realizadas quando da escolha
da marca ou do prestador dos servios. A intangibilidade presente na primeira compra
no mais existe quando o cliente, agora informado e presumivelmente consciente do
real valor que o servio tem para si, toma a
deciso de adquiri-lo novamente ou no.
Entre esses dois momentos, deve-se realizar
um verdadeiro marketing ps-vendas obedecendo as seguintes etapas:
Averiguar o grau de satisfao dos
clientes.
Pesquisar sua opinio e sobre todo
o ciclo de prestao do servio, seus
erros e acerto.
Pedir-lhe sugestes sobre como
melhorar o servio para assegurar sua
total satisfao.
Demonstrar inteno de atingir e
manter a excelncia na prestao do
servio.
O ps-venda composto por inmeros

servios, que so descritos da seguinte forma:
Manuteno ou Assistncia Tcnica:
a misso da manuteno garantir
a disponibilidade da funo dos
equipamentos e instalaes, de modo
a atender a um processo de produo
e a preservao do meio ambiente,
com confiabilidade, segurana e custo
adequados (PINTO; XAVIER, 1999, p.
16). Sendo que pode ser dividida
em corretiva no planejada, corretiva
planejada, preventiva, preditiva, detectiva
e engenharia de manuteno. Moreira
(1989) conceitua assistncia tcnica
como sendo todas as atividades que
uma empresa fornecedora empreende
no sentido de fazer com que o bem ou
servio adquirido esteja em condies
de gerar os benefcios esperados sem
interrupes, minimizando o tempo
em que possam estar parados por
problemas tcnicos quaisquer.
Afirmar o interesse em tornar e servi-lo mais

e melhor.
Com isso possvel no apenas aumentar a chance de retorno ao cliente, obtendo
assim a sua fidelidade, como tambm torn
-lo um divulgador espontneo da excelncia
do servio, fazendo por meio dele o melhor
marketing que existe.
Por telefone, e-mail e mala-direta pode se
falar ao ouvido do cliente a um custo muito
baixo. O servio ps-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se
ganha o jogo.
Garantia do produto: Kotler (1998)

conceitua a garantia como sendo uma
declarao formal do desempenho
esperado do produto assegurado pelo
fabricante. Para Siqueira (1992), os termos
de garantia, no marketing industrial, so
comuns nas negociaes de compra.
Para ilustrar a sua reputao, uma das
maneiras mais srias de fazer negcios
seria o compromisso com a qualidade,
onde muitos fornecedores industriais
adotam, em seu composto de marketing,
uma poltica de garantia explcita.

94
Atendimento Telefnico: para Angelo

e Giangrande (1999), o atendimento
telefnico muito delicado, pois
nesse caso no podemos usar outros
recursos de comunicao, como o
contato visual, a leitura corporal, o
sorriso e todas as outras expresses
que, se bem utilizadas, sem dvidas,
muito contribuem no atendimento.
Geralmente muito difcil imprimir
ateno, interesse, cortesia no contato
telefnico, tanto para quem oferece o
atendimento como para quem recebe.
As pessoas tambm parecem sentir-se
menos comprometidas quando no
h o contato pessoal. Possivelmente,
por tudo isso, o atendimento telefnico
represente hoje um dos principais
pontos de atrito no que se refere
formao de boa imagem e relaes
entre as empresas e seus consumidores.
Treinamento: conforme Moreira

(1989), no marketing industrial a venda
mais pessoal, por isso o vendedor
mais exigido nos seus contatos,
portanto deve receber um treinamento

adequado. Deve conhecer o produto
que vende, alm dos seus concorrentes
diretos, sem esquecer de conhecer
o cliente, seu comportamento e
suas necessidades. Deve dominar
diferentes tcnicas de vendas. Tambm
importante conhecer a cultura
ambiental que o cerca, dentro e fora
da empresa onde presta seus servios
e as suas potencialidades individuais
devem ser amplamente desenvolvidas.
Entrega Tcnica e orientao
quanto ao uso: para Moreira (1989), a
entrega tcnica do bem visa possibilitar
o seu pleno e correto funcionamento,
a fim de evitar possveis depreciaes
prematuras por mau uso ou falta de
conhecimento bsico de seu uso.
Pode ser usado como uma espcie
de orientao relativa ao uso do
equipamento, trazendo informaes
relacionadas aos cuidados e forma
correta de utilizar o produto.
Visitas Tcnicas a clientes: para
Sheth, Mittal e Newman (2001), os
responsveis pela rea tcnica podem
coletar informaes sobre o cliente,
fazendo visitas a suas empresas-cliente
para entrevistar os compradores e
usurios de seus produtos, alm de
observar o seu prprio uso. Qualquer
atividade que implique visitar clientes
ou consumidores, observ-los e discutir
suas experincias com o produto um
tipo de visita ao cliente. O propsito
95
da visita apenas aprender sobre as

experincias e exigncias do cliente
em relao ao produto, no vender
qualquer mquina ou equipamento. As
visitas so detalhadamente planejadas,
normalmente possuem objetivos
especficos, que so acertados de
antemo entre os clientes e a empresa.
Moreira (1989) afirma que medida
O Relacionamento no ps-vendas
Como sabemos, cada vez que o consumidor
busca um determinado produto na internet,
ele pode estar fazendo uma pesquisa de
preos, querendo conhecer melhor determinado produto ou inmeras situaes que
poderamos ficar dias enumerando.
Porm, algo certo: em algum momento
ele ir comentar com algum o que est
buscando, seja pessoalmente ou em alguma
rede social, assim como aps ter efetivado a
compra tambm ir comentar negativa ou
positivamente sua experincia.
Diante deste novo comportamento, tenha
certeza que, de uma forma ou de outra, o
seu consumidor pode te expor em alguma
rede social. Portanto, faz parte do ps-vendas de qualquer e-commerce estar nas redes
Para que uma empresa alcance o sucesso

preciso correr muito, quem fica parado
que passamos a compartilhar dos

problemas dos nossos clientes,
compreender os seus processos
produtivos e a desenvolver um clima
de legitimidade no relacionamento,
se estar pronto a oferecer
opinies tcnicas, suportado pelos
conhecimentos prvios e adquiridos
no cliente.
sociais e ter profissionais treinados para esse

momento. A tendncia (como nos SACs)
que o consumidor procure sua pgina para
reclamar (muitos tambm vo elogiar e ai
se criam os fs), e sua empresa deve estar
preparada para isso.
Como? A sua equipe de ps-vendas deve
estar bem treinada, conhecer o produto que
vende e entender que o cliente quer uma
resposta rpida. Os profissionais do atendimento devem estar prontos para entender
os diferentes pblicos que a sua companhia
pode alcanar, em todas as variaes: idade,
gnero, escolaridade, culturas, entre outras.
Parte extrada do artigo disponvel em:
<http://ecommercenews.com.br/artigos/
cases/o-relacionamento-no-pos-vendas>.
morre por esperar.


96
consideraes finais
Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito (status, aventura, bem-estar e poder) em torno do bem fsico, o
marketing de servios lida com coisas intangveis, uma promessa de
algo que vai ser vivenciado pelos clientes ou realizado em um bem
de sua posse.
Conquistar clientes um processo caro e mant-los no fcil.
Se negligenciar a aquisio e a reteno de clientes, haver um custo
de marketing elevado em relao a qualquer concorrente que se preocupe mais com o assunto.
A reteno, obtida por intermdio do desenvolvimento do relacionamento de clientes, mais importante, eficaz e lucrativa, em
termos financeiros, do que a aquisio de uma clientela inteiramente
nova. Os tipos de comunicao usados em um ciclo de reteno de
clientes variam de acordo com a natureza do negcio, mas as abordagens de atualizao e de venda de diversos produtos podem incluir a
seleo de produtos-alvo, de marketing por catlogo, de atualizao
via telefone, de associaes de clientes, de questionrios de linhas de
atendimento ao cliente.
O sucesso de um produto depende tambm do envolvimento
de todos os funcionrios da organizao. Mais do que envolvidos no
processo, eles devem estar comprometidos com ele. Portanto, um
bom gerente de produtos, alm de acompanhar o desenvolvimento
do macroambiente em que vive, o que implica noes de economia;
sociologia; antropologia; direito, deve ser criativo e inovador, saber
finanas para justificar com fatos e dados e ainda ser um gerente de
pessoas. Os profissionais de marketing devem ser eficientes e eficazes,
mas sem negligenciar o compromisso com a tica, responsabilidade
social e ecolgica.
97
1. McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.149) afirmam que um
produto pode ser um bem fsico, um servio ou uma mistura
de ambos e consideram que todos os produtos possuem
nfase, em graus variados, em bem fsico e servio. Explique a
diferena entre produtos e servios.
2. Um produto que obtm sucesso percorre, geralmente,
quatro estgios ou quatro fases ao longo da sua vida ativa
no mercado: introduo, crescimento, maturidade e declnio.
Comente a respeito das fases do ciclo de vida dos produtos.
3. A origem dos servios de ps-venda est diretamente ligada
a alguns aspectos-chave da teoria que suporta o marketing
que, como afirma Kotler (1999, p.155), a cincia e a arte de
conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos
lucrativos com eles, sendo que, para o contexto aqui
estudado, as aes de marketing devem partir das
necessidades dos consumidores potenciais, no do processo
de produo, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Estas
aes devem suportar os servios a serem ofertados em nvel
de ps-vendas. Mencione a relevncia do ps-vendas e da
assistncia tcnica para as organizaes.

98
Livro
Ttulo: Marketing Estratgico Para Organizaes e Empreendedores - Guia
Prtico e Aes Passo A Passo.
Autor: Maurcio Fernandes Pereira e Marcelo Zenaro
Editora: Atlas
Sinopse: Obra recomendada para empresrios, executivos e profissionais
envolvidos nas atividades de vendas, negociao e empreendedorismo, que necessitam de ferramentas para identificar mercados e formas
competitivas de atuao. Altamente indicados para estudantes para as
disciplinas Marketing e Administrao Mercadolgica; Estratgias de
Marketing; Planejamento e Gesto de Marketing; Empreendedorismo;
Mtodos e Tcnicas de Vendas; e Negociao, dos cursos de graduao
e de ps-graduao em Administrao e reas afins.
99
relato de
caso
O profissional de moda precisa, para desenvolver

suas colees, conhecer quais as necessidades
e desejos de seus consumidores, as macrotendncias, o que est acontecendo atualmente no
mundo e assim identificar as tendncias de moda
e buscar elementos de inspiraes na sua inspirao escolhida, para desenvolver uma coleo
diferenciada.
de suma importncia que as empresas saibam
administrar e controlar sua produo com qualidade, organizando, aplicando as normas de
segurana e higiene do trabalho, organizando
os processos produtivos e controle de impactos ambientais. Tratando-se de um mercado em
constante mutao, com vrias oportunidades
surgindo, a formao de qualidade, na rea, est
se sofisticando.
A partir das tendncias de moda para o vero
2011, foi dado sequncia a pesquisa de moda,
em que foi analisado o perfil do consumidor,
cartela de cores e anlise de mercado. O segmento, para a anlise de mercado foi o segmento de
lingerie casual, noite e dia a dia. O ritmo crescente de consumo neste estilo cria condies para
a abertura de novas marcas, principalmente se
considerado a relevncia do consumo de moda
feminina, que em termos gerais detm cerca de
60% do mercado. O crescimento desse mercado
se deve ao fato da relevncia da populao feminina do pas, que tambm considerada
a maior consumidora de produtos de moda.

Assim, tendo em vista as condies do mercado,
visa atender este nicho especfico atravs do
oferecimento de produtos que valorizam o conceito de moda.
O pblico alvo caracterizado por pessoas com
estilos despojados ou profissionais residentes
em centros urbanos, onde a agitao e a correria do dia a dia fazem com que esse pblico
urbano busque o equilbrio atravs de momentos
de lazer com a famlia e amigos. O prazer pela vida
e por viver bem, faz com que esse pblico tenha
contato com a natureza, bem como com a prtica
de esportes leves que remetem ao cuidado da
sade do corpo. Tambm o gosto pela agitao da
noite faz parte da filosofia de vida do pblico em
destaque, que busca roupas versteis que permitam sua utilizao tanto no ambiente de trabalho
quanto em baladas. O pblico alvo aprecia, em
produtos de moda, a versatilidade, a qualidade
e o conforto. Para tanto os produtos evidenciam
um estilo urbano, atravs de peas que valorizam
a contemporaneidade das formas, volumes, texturas e acabamentos.
Fonte: <http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/wpcontent/uploads/2013/10/Ana-Loide-Nienow.
pdf>
O caso verdico e foi estudado pelos autores
do artigo.
Gesto de Negcios
100
MARKETING APLICADO NA GESTO DE

PRODUTOS ESPORTIVOS
configurando a existncia de estratgias de

mercado capazes e competentes.
Esse estudo, de carter exploratrio, tem por

intuito avaliar as principais etapas do marketing
esportivo adotadas pelo Comit Organizador na
promoo da 71. edio dos Jogos Abertos do
Interior realizado em Outubro de 2007 no municpio de balnerio de Praia Grande. O estudo
utilizou pesquisa de abordagem qualitativa,
compreendendo reviso bibliogrfica e o desenvolvimento de estudo de caso nico com coleta
de dados por meio de entrevistas, observao
participante e no processamento de informaes
disponibilizadas no stio oficial dos organizadores
do evento e da prefeitura local. Foi identificado,
por um lado, o papel do evento como mobilizador de recursos para a cidade, inclusive para a
implantao de infraestrutura esportiva, sua importncia para divulgao dos atrativos locais
e, por outro lado, falta de uma metodologia de
trabalho ordenado, a ausncia de capacitao
acadmica ou profissional dos responsveis e
um processo emprico para a gesto do evento.
No entanto a gesto esportiva conforme apontado por Brunoro apud Serafim e Valente (2006), o
esporte deixou de ser apenas uma forma de lazer
e entretenimento, mas, tornando-se uma nova
forma de captao financeira, que exige planejamento e gesto.
Nos ltimos anos, o investimento no esporte de

desempenho ou profissional cresceu vertiginosamente: s nos Estados Unidos, o dinheiro alocado
em 1979, que atingia a cifra de US$ 500 milhes,
saltou para US$ 6 bilhes em 2001 (KEARNEY,
2003). Ademais, o dispndio em segmentos indiretos foi de US$ 370 bilhes, para o ano de 2001,
representadas por segmentos de viagens, publicidade, calados, entretenimento e entre outros
(KEARNEY, 2003).
Em 2007, a Prefeitura Municipal do Balnerio de

Praia Grande instituiu o projeto Ano do Esporte
com o objetivo de promover a incluso social, a
educao e a qualidade de vida dos habitantes
por meio de prticas esportivas na induo da
disciplina, respeito, sade e bem estar. E assim,
num calendrio composto por dezenas de competies esportivas, foi responsvel por abrigar
um dos principais eventos esportivos paulistas:
os Jogos Abertos do Interior.
Entretanto, para Brunoro apud Serafim e Valente

(2006), a gesto esportiva se ressente ainda
de uma ausncia de profissionalismo, no se
Fonte: Parte do texto extrado de: <http://www.

excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/
cneg4/anais/T7_0085_0179.pdf>. Acesso em: 28
jun. 2014. Caso real.
Kotler (2006, p.366) apresenta que o produto

algo que pode ser oferecido a um, ou mais, mercados para satisfazer uma necessidade ou desejo.
Assim, produtos podem ser bens fsicos, servios,
eventos, pessoas, lugares, organizaes etc. Essa
conceituao bsica pode ser baseada na definio de Mullin, Hardy e Sutton (2004) sobre o
produto esportivo referir-se a qualquer conjunto
ou combinao de qualidades, processos e capacidades do qual um comprador espera obter a
satisfao desejada. O produto esportivo pode ser
descrito como um pacote de servios agregados
que visa satisfazer as necessidades dos clientes
por meio do esporte (STOLAR; DUALIB, 2005).
101
CONCLUSO
Na obteno de vantagens competitivas por
meio das estratgias de relacionamento
imprescindvel a habilidade da organizao
beneficiar-se do marketing de relacionamento para manifestar um posicionamento
superior no cenrio atual.
Na concepo de produtos, somente
empresas que conseguirem avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver produtos
ou servios que satisfaa as suas necessidades podero manter a competitividade.
No atual contexto empresarial, luz das
teorias da estratgia, o desafio de ser competitivo est diretamente relacionado ao
esforo de conquista e de manuteno de
vantagem competitiva ao longo do tempo.
importante esclarecer o que se entende
por empresa e vantagem competitiva. De
um lado, a empresa pode ser vista como um
conjunto e relaes que cria valor, um organismo que funciona a partir de um processo
permanente de aprendizagem de mo dupla,
que se alimenta das transaes que realiza
com o ambiente, diante de uma realidade
econmica essencialmente desequilibrada, incerta, imprevisvel e, em muitos casos,
desconhecida.
O desafio que se impe s empresas a
transformao desse monoplio temporrio,
obtido por meio da inovao, em algo que

se mantenha ao longo do tempo, ou seja,
a conquista e a manuteno de vantagem
competitiva sustentvel em ambientes caracterizados pela incerteza diante do futuro.
Esse desafio revela-se bastante complexo,
uma vez que qualquer alterao no cenrio
econmico, poltico e social, como: mudanas relacionadas ao comportamento do
consumidor, aos padres tecnolgicos ou a
questes legais ou ambientais, pode tornar
obsoleta qualquer tipo de vantagem competitiva pontual, especfica de um determinado
espao ou momento.
A partir da, entra em cena o conhecimento humano, aplicado no contexto empresarial
visando a oferta de solues para problemas concretos e que no se desgasta com
o uso, mas que se renova e se potencializa,
o que permite a gerao dinmica de inovaes. Nesse momento, deve-se ressaltar o
trabalho humano com questo central em
um contexto em que as pessoas so percebidas como atores crticos dos processos de
criao de conhecimento, aqueles agentes
ativos que vo dar empresa a sua identidade prpria, na medida em que permitem
organizao o estabelecimento de inmeras
combinaes de competncias.

102
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EDUCAO A DISTNCIA

Wilson de Matos Silva

Viver e trabalhar em uma sociedade global um

institucionais e sociais; a realizao de uma

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes /

Publicao revista e atualizada, Maring - PR, 2014.

Ps-graduao Ncleo Comum - EaD.

1. Clientes. 2. Relacionamento. 3. Gerenciamento. 4. EaD. I. Ttulo.

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Willian Victor Kendrick

Coordenador de Ps-Graduao , Extenso e Produo de Materiais

Fbio Oliveira Vaz

Osnei Francisco Alves

Ol caro(a) aluno(a), com muito prazer que

tornou-se o centro das atenes das empresas.

conseguir identificar, entre os seus clientes atuais

CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CRM customer relationship

relacionamento com clientes

conquista e recuperao de clientes

aprendendo a lidar com as

monitorao e satisfao do cliente

produto: bem ou servio?

ps-venda e assistncia tcnica

CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

retzke (2000) destaca que os desafios e

com benefcios mtuos. Relacionamentos

o objetivo do marketing a partir dos anos

desenvolvidos no marketing de relacionamento, enfatizando o cliente.

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

de conduzir os negcios na empresa, o que

importante, portanto, que a empresa que

maneiras: pelo nvel de valor para a

que em ltima instncia, representam a

Melhor reteno e fidelidade do cliente:

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

Maior lucratividade dos clientes:

quais merecem um tratamento diferenciado

b. As organizaes no esto preparadas

Dos seus objetivos: o que voc deseja

c. Dos seus funcionrios: que podem

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

para concretizar a estratgia de ao e tornar

de servio for administrada com ateno

a. Pesquisa de mercado e observao

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

Estruturar-se para oferecer CRM uma

CRM uma estratgia de negcio voltada

Unidos, que no lidam com os clientes em

No que uma empresa no possa pensar

dentificar o pblico-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas

A identificao do cliente, contudo no

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

Segundo Stone e Woodcock (1998), os

percepo de atendimento individual.

Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que

aqueles que tenham maior potencial e sejam

constante com a satisfao dos clientes. Para

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes

e acordo com Spiller (et. al., 2006),

Percebendo seu problema, a empresa

Saturar a empresa da voz do cliente:

lugar e criam um novo tipo de liderana, a