Virando a Própria Mesa – Uma história de sucesso empresarial made in Brazil Um

jovem de 28 anos, formado em Harvard, administrador de empresas e advogado

herda a presidência de uma empresa, a Semco. O ex-roqueiro substitui o pai,
homem-chave, que conduzia a empresa como todo homem chave costuma conduzir:
sua empresa é sua vida. Neste quadro, Semler necessita “Virar a Mesaâ€ de
uma organização em má situação financeira, com métodos de gestão
atrasados e com seu único produto em declÃnio no mercado.Tomando decisões
ousadas, reestruturou a empresa, conseguindo torná-la lucrativa. Tornou a mesma
diversificada através da aquisição de diversas empresas subsidiárias brasileiras
de poderosas multinacionais. O livro trata sobre os choques entre várias culturas
durante este processo, ou seja, as diferenças entre a cultura encontrada na Semco,
familiar e conservadora, a cultura revolucionária de Semler e outras que
influenciaram estas, como a cultura brasileira. Por fim, o objetivo principal do livro
é apresentar as idéias de Semler sobre o que vem a ser cultura organizacional e
como ela pode influenciar decisivamente na obtenção de resultados pela
Organização. É importante ressaltar uma coisa. Semler não reinventou a roda.
Ele procurou transportar para nossa realidade métodos e sistemas que vinham
sendo empregados com sucesso em paÃses escandinavos industrializados (13)
segundo o prefácio escrito por José Mindlin. A cultura nacional tem grande
importância na criação da cultura de uma organização. para Semler, as
empresas encaram as pessoas como más por princÃpio. É comum os
empresários desconfiarem dos funcionários e estes das empresas. Os empresários
que dirigem as empresas no Brasil, o fazem porque aqui suas empresas podem pagar
salários menores, substituir com máquinas o trabalho de pessoas sem muitos
protestos caso isso seja aparentemente lucrativo e se aproveitar de algo integrante
de nossa cultura: a corrupção (125). Segundo o livro, a justificativa destes
executivos ao tomar posições imorais é que estão buscando a segurança de
sua empresa ou de seus ideais pessoais (62). Os resultados das empresas e a
avaliação destes pelos funcionários também sofrem de descredibilidade,
influenciado por preconceitos. O livro relata que as empresas possuem
centralização de poder , existindo um grande distanciamento entre os nÃveis. As
empresas Multinacionais, por sua vez, fazem a distancia aumentar ainda mais
trazendo executivos de fora, que normalmente não falam o idioma e desconhecem
nosso paÃs. Aos funcionários, sobra apenas seguir as instruções sem fazer
perguntas. Ter escolaridade é supervalorizado e, quando comparada ao
conhecimento prático, mostra possuir maior status. Por fim, o excesso de nÃveis
hierárquicos gera , para Semler, uma quantidade elevada de reuniões e
documentos que circulam pela organização. O empresário está por padrão
norteado para o passado, conta Semler, utilizando técnicas administrativas
comprovadamente eficazes. Isso é menos evidente nas empresas pequenas e
médias, caracterizadas pela agilidade e competitividade, embora sem utilizar
critérios de conformidade com a lei em seus processos, pouco evidente nas
grandes empresas nacionais e completamente visÃveis nas Multinacionais. Os nÃveis
de incertezas sofreram diminuição no Brasil após a instalação das
multinacionais, estas buscando diversificação e novos mercados. No campo das
formas de comunicação e negociação, os fornecedores procuram aumentar a
rentabilidade no curto prazo e as agências de publicidade relacionam-se como
prestadoras de serviço, ao invés de estabelecerem parcerias com os clientes,
não se comprometendo com a veracidade ou qualidade das informações
transmitidas aos clientes. O autor deixa claro que, no Brasil, as escolas são
atrasadas em relação as empresas, normalmente ensinando técnicas
já ultrapassadas. Por outro lado, diz que lançando mão de técnicas formais de
organização e planejamento estratégico, as grandes empresas obtém
vantagens competitivas, sendo estas técnicas as ensinadas nestas escolas. Semler,
tenta mas não consegue esconder seu “estereótipo nacionalâ€. Em sua leitura,
a moderna empresa japonesa, para os padrões orientais, torna-se tão moderna
quanto os xoguns (59) pois basea-se justamente em uma cultura paternalista e
nacionalista milenar, baseado
 na obediência a hierarquia (59). Diante de tudo disposto acima, seria de se esperar
que Semler aplicasse suas crÃticas em sua empresa. Passaremos agora a descrever
a visão de Semler da cultura de sua empresa, a Semco, antes dele próprio passar a
administrá-la: A visão que Semler teve, foi a de que os funcionários eram maus
por princÃpio, apresentavase nas polÃticas internas, de revistas na saÃda , controle
rÃgido dos horários e outras formas de controle utilizadas pelas chefias. A
presença de familiares de confiança em cargos de confiança era outra caracterÃ-
stica marcante. Hierarquizada, formal, linhas de autoridade e respeito definidos como
linha de divisão entre os nÃveis da empresa, o que causava distanciamento no
relacionamento entre os nÃveis. Comunicação, por conta disto, difÃcil e lenta.Os
funcionários pouco eram ouvidos. Semler dedica importantes parágrafos para
descrever como, o tempo todo, os diretores sabotavam tentativas de mudanças.
Ainda ressalta a resistência a toda novidade como natural (32). O presidente, neste
momento seu pai o fundador, considerava afronta pessoal o fato dos funionários
realizarem greves. Outra realidade era o personalismo da direção, que
considerava desrespeito o fato de alguem discordar diretamente. Os critérios de
negociação com fornecedores não levava em consideração critérios de
técnicos e sim o nÃvel de relacionamento pessoal destes fornecedores com o
presidente da Semco. Diante deste quadro, em 1980 a situação da Senco era crÃ-
tica. Em 30 anos a empresa não havia ainda saÃdo da fase tÃpica de fundador
(41) . A empresa necessitava de maior agilidade e de um processo que a levasse a
diversificação, já que seu único produto estava com seu mercado seriamente
ameaçado. Assim, Ricardo Semler assumiu o comando da empresa, definindo como
caminho para a Semco a transição da fase do empreendedor para a fase de
empresário. Semler deixa claro em seu livro que possui suas próprias opiniões de
como é correto dirigir sua empresa. Tal opinião, aqui analisada como a cultura
Semler, é que procuraremos resumir. Semler, contudo, demonstra em seu texto
algumas incoerências entre aquilo que declara ter feito e aquilo que prega como
certo. De todas as coisas verificadas, a valorização do trabalho em grupo e a
democratização de sua gestão em contrapartida a valorização dos atos de
uma pessoa para nós é que fica mais marcante. Segundo o autor, a facilidade com
que se pode alimentar a própria vaidade às custas do sucesso alheio (19) e
emocionar-se consigo mesmo é uma facetada realidade que não dura(23). Em
contraponto, o texto apresenta a idéia de que foi o suor, o esforço de Semler que
possibilitou a empresa progredir e que, quando haviam pessoas resistentes à s
mudanças que Semler gostaria de adotar, simplesmente elas eram impostas, sem
levar em consideração a opinião dos empregados, demitindo os contrários
( lembrando que 30% dos funcionários, incluindo aà alto escalão, gerências e
supervisão ), desarticulando grupos de trabalho que se opunham ( agiu assim com
o pessoal de O&M e Informática ) e até mesmo ignorando opiniões contrárias
( fez isso com diretores discordantes das mudanças que objetivavam a
democratização da empresa ) . Passamos então a listar a Cultura Semler,
apontando as incoerências quando elas aparecem : Outras incoerências são
indicadas, quando ocorrerem, na avaliação da cultura que se segue. Semler invoca
a bondade como sendo a natureza predominante do ser humano. Apresenta como
prática saudável a relação de confiança entre empresa e colaboradores. Apoia-
se no fato de que dentre os funcionários, apenas 3% acredita-se que sejam
desonestos. Tratar então a todos como desonestos por contas destes 3% é injusto
para com os outros 97%. A automação, para o autor, não é a solução para
os males de uma fábrica. A participação nas decisões por parte dos
funcionários faz com que ele tenha um maior comprometimento com a empresa. As
pessoas sabem o que devem fazer para melhorar a empresa, basta deixá-las
fazerem isso(51). Cada ser humano tem dentro de si
 o instinto natural de progredir, de ter autonomia, participar das decisões sobre o
rumo da organização. Nada resolvem as normas e procedimentos detalhados que
não levam em consideração a empresa atual, não dá para transferir o que
dá certo em uma organização para outra. O bom senso deve imperar. Menos
rigides com normas leva a maior produtividade, segundo o autor. Aos funcionários
deve-se prestar a oportunidade de requerer os treinamentos que deseja, quando
achar isso importante para seu crescimento pessoal. A profissionalização da
empresa é algo bom, pois um profissional terá a frieza ( não emocionalismo ) e ,
se ganhar quando ela ( empresa ) ganhar, lutará por ela. Uma postura coerente da
empresa no que tange a honestidade e respeito faz com que estas posturas seja
adotada também pelos seu colaboradores, pelo exemplo. O que interessa é a
tendência e a seriedade de propósitos(125). É de algumas atitudes isoladas de
repúdio (...) que começa a mudança (126). Sendo assim, existe a necessidade de
dizer apenas a verdade nas comunicações oficiais. Eis aà uma marca de
contradição nesta visão de que, os funcionários pela sua natureza humana,
são bons e honestos. sugere que ao se enviar uma comunicação interna, retire-
se uma página deste com o fim de testar seus colaboradores., aqui, acaba pregando
a desconfiança. Com relação a escolaridade, conhecimentos técnicos, lÃnguas,
relacionamento interpessoal e caracterÃsticas pessoais, o autor prega que jamais
pressupostos como aparência, ligações familiares ou a sua vida externa a
empresa deve influenciar suas avaliações sobre os colaboradores. Assim, a
empresa torna-se, na visão dos colaboradores, mais justa. Aprender a pensar é
mais importante que conhecimentos, ainda que a leitura geral ou técnica como
meio de obtenção de informação tenha seu valor para o autor. Saber tudo não
é o foco, mas o poder está em delegar, o que vai além do saber. Colaboradores
sem cursos universitários podem sem nenhum problema chefiar equipes com
pessoas de maior formação, a depender de sua capacidade técnica. A prioridade
deve ser dada aos funcionários da empresa nas promoções. não valoriza
pessoas extremamente inteligentes, chegando a dizer estas são melhores em falar
do que em ouvir(180). Colaboradores com boa formação devem começar de
baixo, assim valorizando a prática acima da educação. A luta contra preconceitos
ou problemas externos a empresa são os colaboradores que convivem com este
problema, não a Semco, não a empresa. Aplicou-se na Semco uma auto-
avaliação aos colaboradores sobre seus salários, perguntando aos mesmos qual o
salário que achariam justo para suas tarefa. Surpreendentemente os colaborares,
salvo raras exceções, não fugiram a aquilo que já ganhavam, tendo alguns
inclusive valorizado este salário ainda abaixo do que já tinha. Transparência e
abertura são partes integrantes da filosofia, segundo o autor. Prega a democracia ,
ainda que de difÃcil implantação no começo, trazendo suas compensações no
longo prazo. Importante destacar que apoiou o movimento Diretas Já! . Existem, na
Semco, reuniões de tomada de decisão onde participam pessoas de vários nÃveis
hierárquicos, onde os votos são de mesmo peso. Aquilo que for a melhor idéia
será aprovado, não importando de quem seja esta idéia. Há igualdade entre
todos, funcionários e horistas, escritório e fábrica, todos devem receber o mesmo
tratamento. Aos colaboradores a tarefa de escolher e implantar as melhorias em seu
ambiente de trabalho e controlar os benefÃcios e a qualidades daquilo que estão
fazendo. As grandes decisões da empresa precisam ser tomadas em conjunto com
os colaboradores. Reuniões informais e proximidade como escritório são
necessidades da empresa. A formação de grupos-tarefas, reuniões entre os nÃ-
veis e consultas aos nÃveis inferiores que demonstram uma polÃtica de
descentralização e buscam nos colaboradores contribuições para a empresa.
Sobreviver ao longo prazo, para Semler, depende de ouvir aquilo que até mesmo
os mais humildes funcionários tem a dizer dentro da organização(180). Semler
acredita no diálogo com sÃndicatos, o que não quer dizer que concorde com eles.
Jamais mantém negociações durante greves, respeitando contudo a decisão de
realizar uma, não demitindo ninguém, porém não pagando salários a nenhum
dos grevistas durante este perÃodo. O homem-chave da empresa tem seus méritos
que apesar de pouco visÃveis acabarão aparecendo. Aos acionistas, uma mudança
de hábitos que os levem a não utilizar a empresa em proveito próprio. Pessoas
são substituÃveis, e cada colaborador deve trabalhar buscando que outras pessoas
possuam as suas competências para que possam vir a substituÃ-las. É uma polÃ-
tica ruim para a empresa a existência de muitos nÃveis hierarquicos, assistentes e
grandes diferenças salariais. Tais diferenças não devem ser segredo, devem ser
divulgadas e postas em discussão. Aquele executivo que tiver vergonha daquilo que
recebe é porque não merece ganhar aquilo (122). O cancelamento das
mordomias injustificadas da cúpula deve ser feito. Os funcionários devem avaliar
seus chefes e receber participação nos lucros pois merecem uma justa parte de
respeito e dos lucros que geram(141). Uma co-gestão deve ser implantada com a
participação de todos os nÃveis hierárquicos, sendo que para isso os
participantes devem estar preparados para discutir em pé de igualdade,
representantes do chão de fábrica, gerentes e diretores. Enxergar as mudanças
cedo e implantá-las, sendo flexÃvel, aberta a mudanças e transformações, ágil,
arrojada e com a efetiva participação dos funcionários é, para Semler, o maior
desafio. As mudanças, em sua maioria, nada mais são do que releituras de
maneiras antigas de se fazer as coisas(39) e deve-se agir então com bom senso,
pois não há processos revolucionários que transplantados de outras empresas
para a sua possam surtir os mesmos efeitos. Buscar melhorias é inevitável, e com
esta busca erros de trajetória. Mas erros devem ser encarados como aprendizados,
lembrando que quando não há erros, também há morosidade em decisões e
poucas realizações(197). Os conflitos com comissões de fábrica é
completamente normal, já que a função destes é representar o interesse dos
funcionários. Este conflito é positivo pois visam criar o bem estar entre as partes.
Ao RH a tarefa de harmonizar os desejos dos colaboradores com a possibilidade
econômica da empresa. Nem defender um lado e nem outro. Semler ensina,
sobretudo, a sempre buscar a diversificação. Semler acredita que motivar o
funcionário é algo importante. Ensina a fazer isso incentivar os colaboradores a
fazerem o que gostam, a terem idéias e conhecimento global da empresa. Alerta
porém que isto acarretará uma reviravolta na empresa diante de alguns conceitos
já impregnados na cabeça dos colaboradores( 133), ou seja, os pressupostos
básicos serão mudados. Agrupar os colaboradores em times de 10 pessoas, com
objetivos comuns e bem definidos é um fator de ganho motivacional, Semler
baseia este pressuposto no conceito de que o ser humano, historicamente, construiu
sua cultura ao longo de milênios como um ser caçador antes de chegar a atual era
moderna. Diante disto, tem grande dificuldade em se adaptar a grupos grandes. Isso
mostra que Semler valoriza a análise das culturas externas da empresa. Semler
ainda defende que no futuro, serão as pequenas fábricas o ideal em matéria de
empresa(168). As grandes empresas familiares acabam por não motivar
adequadamente seus colaboradores porque estes necessitam de se realizar, sentir
que fazem parte de algo e não que estão à parte da empresa(266). Em pequenas
fábricas, diz Semler, é necessário ainda que se solte as rédeas e se permita
aos colaboradores trabalharem livremente, com autonomia e em pequenas
unidades(168). O meio para manter a empresa pequena, seria produzir apenas aquilo
o qual ela tem tecnologia e a aplicação de tal produto sob controle. Outra coisa a
fazer é subdividir as tarefas sempre que possÃvel. Impedir a especialização das
pessoas, uma vez que é da natureza humana necessitar sempre de mudanças
(261). A troca de funções é boa uma vez que despersonaliza a empresa,
gerando intercâmbio de estilos, aumentando as chances de progresso, isto é,
dificultar a existência de departamentos com culturas próprias e fechadas dentro
da organização. Foco nos resultados, não no esforço. O importante não é a
quantidade mas a qualidade. Cumprir metas e não horários. Ter criatividade,
inovação e satisfação, em um ambiente descontraÃdo e não em roupas
formais. Transformar as férias em algo prazeroso para os colaboradores e não em
um fator de insegurança. Possuir uma polÃtica de não flutuação de
colaboradores, segundo Semler, é uma boa prática, dados os efeitos negativos
que demissões costumam ter sobre a motivação dos colaboradores, dando a eles
a sensação de insegurança e causando improdutividade. Quando for o caso de
demissões, procurar envolver os próprios colaboradores em busca de uma
solução que seja melhor para todos, ao invés de simplesmente demiti-los.
 Semler diz que, na Semco, adotou uma polÃtica interna que dificulta as demissões,
fazendo que esta decisão passe pelo crivo de várias pessoas. Aqui vemos mais
uma vez uma contradição de Semler, posto que demonstra falta de confiança em
seus subordinados já que não delega ao superior imediato a efetivação de
demissões, trazendo para si a decisão final sobre o assunto. Outra questão
abordada por Semler diz respeito a forma de interagir com a comunidade a qual
está inserida, dando oportunidades iguais a todos que querem ingressar na empresa
como colaborador. Honestidade na divulgação dos números da empresa é, para
Semler, prática decisiva para a cultura da empresa, acreditando inclusive que no
longo prazo as consequencias disto serão sempre
 positivas (129). Para o autor, a relação entre chefes e subordinados deve passar
da formalidade para a parceria, em um ambiente descontraÃdo, onde ter idéias
geniais e assobiar no trabalho convivem em harmonia(207). Nas negociações,
busca ser objetivo e estabelecer um relacionamento com fornecedores e prestadores
de serviço, como agência de publicidades, de parceria, transformando este
relacionamento em um elo institucional. Semler apregoa que deve haver uma
parceria ao nÃvel de que uma empresa participe dos processos de melhoria da outra,
como se fossem sócias operacionais, como se fossem uma só, com culturas
alinhadas e verdade na troca de informações. Assim também Semler ensina que
se deve proceder com os clientes, com uma relação que se torne duradoura.
Semler também ensina a ter os pés no chão, dizendo que não se deve buscar
a Qualidade Total mas sim a “Qualidade foi o melhor que deu para fazer por este
preçoâ€(245). Jamais busca superar as expectativas de seus clientes ou melhorias
contÃnuas nos produtos sem o objetivo de preencher um novo desejo do consumidor
(228). Semler, claramente influenciado pelos acontecimentos polÃtico-economicos-
socias da época em que escreveu o livro, onde estávamos vivendo no Brasil em
regime de ditadura em plena campanha pela democratização das eleições,
movimento conhecido como Diretas Já! , apresenta idéias bem alinhadas ao
contexto desta época, onde as aspirações das empresas era justamente pela
valorização das pessoas como modo de melhorar os resultados de suas
organizações. Como sempre, a necessidade veio a gerar o sucesso das idéias de
Semler e não as inovações que ele apresentou, que nada mais são do que
releituras de diversas técnicas administrativas , dentre elas mais notadamente a
Teoria das Relações Humanas. O livro possui idéias realmente válidas, como a
da Administração Participativa, envolvendo os colaboradores nas tomadas de
decisões , e outras idéias completamente equivocadas, como o fato de acabar
com departamentos de Informática, que dada a comparação com os dias atuais,
demonstra que foi um erro estratégico muito grande e que fatalmente
comprometeu a empresa Semco ao longo dos anos. Bibliografia SEMLER,
Ricardo.Virando a Própria mesa. 9. ed. São Paulo: Best Seller, 1988, 274 pp.