Mdulo 3

Grupos y
organizaciones

3. Grupos y
organizaciones
3.1 La nueva organizacin: un modelo
de hacer empresa
Peter Senge: Actual profesor
del MIT.
Es el autor del best seller La
Quinta Disciplina. El arte y la
prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje.
Sostiene como concepto y
teora que las organizaciones
pueden aprender y, si lo
hacen, adaptan a sus
integrantes y a la sociedad; a
su vez manifiesta que el
liderazgo implica aprender a
moldear el futuro.

Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla (Senge, 1994, p. 1).

Son muchos los desafos actuales que alcanzan a los individuos, por ende,
tambin a las organizaciones de las que forman parte. Hablamos de tiempos
de cambios, de transformacin en la organizacin y, sin embargo, a la hora
de efectuarlos parecemos mareados, y viejos hbitos nos mantienen
cautivos; surgen bloqueos de aprendizaje que nos impiden adentrarnos en
los procesos de transformacin.
Desde muy pequeos, nos ensean a analizar los problemas fraccionando el
mundo; parece que, de alguna manera, nos alivia la compleja tarea de
resolverlos y as pagamos altos costos, a veces sin saberlo.
Aunque el futuro es impredecible, las empresas pueden desarrollar
capacidades nicas que les proporcionen una base para enfrentar desafos,
incorporar, desincorporar, aprender.
La empresa tradicional est en crisis al punto de generar un obstculo para
el desarrollo. La empresa es una forma de organizacin que guarda como
objetivo potenciar y expandir la capacidad productiva de trabajo y, al mismo
tiempo, genera valor. Esto es necesariamente lo que est en crisis, y la nueva
organizacin, el nuevo modelo de hacer empresa, est por nacer.
Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis: la globalizacin,
la aceleracin del cambio, las nuevas tecnologas, cambios en las
modalidades manuales del trabajo, el mando y el control.
El individuo ha dejado de ser la unidad bsica de trabajo dando paso al
proceso de trabajo como la nueva unidad bsica, como parte de la empresa
tradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo, y centrarnos en el
diseo de procesos productivos solamente, obstaculizando as el desarrollo
de la organizacin; sin embargo, es necesario retomar al individuo. Rafael
Echeverra (2000) nos propone en su libro La Empresa Emergente, distinguir
o considerar tres dimensiones diferentes:
1

La tarea individual.

Las actividades de coordinacin.

El trabajo reflexivo del aprendizaje.

La tarea individual: es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada

individuo, a quien le cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en
la empresa, como ya lo expresramos anteriormente, es insuficiente si solo
nos centramos en el trabajo individual; es necesario incorporar a las
actividades una coordinacin que las articule.
Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinacin aseguran la
productividad de los procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante es
necesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos siendo productivos,
de lo contrario habremos fracasado. Los xitos de hoy no necesariamente
son la garanta del futuro. Para ello, es necesario que la empresa revise
constantemente la forma de hacer las cosas, conserve las que hace bien y
modifique las que no.
El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuro,
es el trabajo reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre
el trabajo. Estas tres variables se han convertido en los elementos cruciales
para asegurar la productividad.
Los seres humanos solemos mantener conversaciones de distinto tipo: las
pblicas, relacionadas a las que mantenemos con otras personas, en las
cuales claramente filtramos nuestra conversacin privada, aquella que
mantenemos con nosotros mismos.
Todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversacin.
Se encuentran aquellas conversaciones que se pueden sostener, sobre
temas que estn habilitados y son tolerados por los miembros de la
organizacin; sin embargo, al mismo tiempo, tambin existen
conversaciones que no se pueden sostener dado que los individuos deciden
callar.
Chris Argyris (1923), reconocido investigador en la Universidad de Harvard,
en sus numerosos escritos publicados por la misma universidad, nos muestra
que, cuando tenemos una conversacin con otra persona, no slo estamos
en esa conversacin, la que podemos llamar conversacin pblica, sino que
estamos tambin en una conversacin privada sobre lo que acontece con el
otro.
Toda conversacin pblica conlleva una conversacin privada que se
desenvuelve simultneamente con la primera. Es ms, muchas veces
2

Cdigo es un concepto
que tiene ms de un
significado.
En sentido general, puede
definirse como un
conjunto de reglas
comunes que tienen un
valor y conforman un
sistema y son utilizadas
por un grupo, una
sociedad, en una cultura.
El Diccionario de la lengua
espaola (2005) EspasaCalpe, seala:
m. Recopilacin de leyes
de un pas: cdigo penal,
civil.
Conjunto de leyes o
normas sobre una materia
determinada: cdigo de
circulacin.
Sistema de signos y de
reglas que permite
formular y comprender un
mensaje: los marinos
emplean un cdigo de
seales para comunicarse.
Libro en que aparecen
esos signos y reglas.
Cdigo de barras Serie de
lneas y nmeros
asociados a ellas que se
pone sobre los productos
de consumo.
Cdigo postal Serie de
nmeros que identifican
las poblaciones y sus
distritos con el fin de
facilitar la clasificacin del
correo.

estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversacin

pblica, sin que se nos oiga hablar con otro.
Los diferentes recursos comunicacionales que disponemos en las sociedades
actuales. Pueden ser un ejemplo de lo que manifiesta Argyris?
Este ltimo elemento es crucial, el callar, distinto del silencio, distinguiendo
el primero como un espacio sin habla, un encuentro con uno mismo, del
callar, no decir. El callar guarda estrecha relacin con el decidir no hablar de
determinados temas.
Cmo vamos a decirle al jefe que lo que est diciendo es incorrecto, o que
es un incompetente?
Cmo vamos a decir que no estamos de acuerdo con los de Marketing si es
una orden del jefe trabajar con ellos de forma integral?
A pesar de todo ello, conversamos con nosotros mismos acerca de estas
situaciones, filtrando lo que damos a conocer cuando hablamos; aun as
nuestras conversaciones privadas se reflejan en nuestros comportamientos,
y es all donde ponemos en evidencia incoherencias que no dejan fluir
coordinadamente las acciones que debemos llevar adelante con otros o
entre equipos.
Con lo expuesto no pretendemos manifestar que sea necesario decir todo lo
que pensamos, de hecho, eso podra resultar catico; por el contrario, nos
aproximamos a prestarle importancia a la relacin entre el pensar y el actuar
y viceversa. Nos resulta ms sencillo auto justificarnos, echndole la culpa a
otros, en lugar de permitirnos un pensar diferente. Entonces, si queremos
analizar la comunicacin dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con
prestar atencin a lo que las personas dicen, es igualmente importante
preocuparse por lo que callan, por lo que no se dice.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan en exhibir
plenamente sus efectos mutuos.
Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.
A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los
efectos de estos sobre la conducta. Por ejemplo, cuando en el trabajo o en
la universidad vemos a una mujer elegantemente vestida, qu nos
decimos?: ella es tpica de un club campestre o es fashion; sin embargo
si vemos una mujer desaliada, diramos: no le importa lo que piensen los
dems, y emitiramos una cantidad de juicios.

Los modelos de conducta empresarial tambin estn profundamente

arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas
organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en
conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales.
El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi
las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentado por
Peter Senge all por los aos 70 y 80. Shell gest uno de los cambios ms
drsticos en sus modelos administrativos, y ello se debi en gran medida a
que aprendi a revelarse y desafiar los modelos mentales de los directivos.
Peter Senge (2006) manifiesta que a principios de los 70 Shell era una dbil
compaa de las siete grandes compaas petroleras; a fines de los 80 era la
ms fuerte.
Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva,
destaca Peter Senge (2006) en sus trabajos publicados en la Universidad de
Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology/ Instituto
Tecnolgico de Massachusetts), son los desarrollos lentos y graduales que
surgen de procesos complejos, tanto en los detalles como en la dinmica: a
propagacin de armas nucleares, la contaminacin, la desnutricin, el
subdesarrollo, los ciclos econmicos que determinan nuestra calidad de vida
y la mayora de los problemas de gran escala del mundo.
Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de
ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La
construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas que
aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio
dominio personal, que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales
en colaboracin.
Dada la influencia de la organizacin en el mundo actual, quiz constituya
una de las medidas ms contundentes para ayudarnos a reescribir el cdigo,
alterando no slo lo que pensamos sino nuestro modelo de pensamiento o
forma de pensar. En este sentido, las organizaciones emergentes pueden ser
una herramienta no solo para la evolucin de ellas mismas, sino para la
evolucin de la misma inteligencia. Se est gestando una nueva forma de
hacer empresa que invita a desafiar la forma en que hasta ahora
pensbamos.

3.2 Nuevas modalidades en la

concepcin del trabajo
El mando y el control no solo son insuficientes, sino que determinan un
techo al desempeo. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nos
resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes: la
innovacin habr desaparecido.
Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremos
errores; no llegaremos a desempeos superiores sin equivocaciones, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.
Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no solo no usa su mximo
potencial, sino que ese ejercicio de mando le impide aprender, y por lo
tanto, innovar, adems de subutilizar lo que pude saber, desaprovechando
as, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos
sostenidos en el miedo.
El miedo es una emocin fuerte que en muchas oportunidades nos lleva a
someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos
cierra.
Los nuevos mecanismos de regulacin requieren sustentarse en una
emocin diferente, en la confianza. Sin embargo, con lo expuesto no
pretendemos descalificar la supervisin sobre el conjunto de tareas
individuales para alcanzar los objetivos de la organizacin, aunque s desafa
a la empresa a modificar sus modalidades de gestin. Se requiere
mantenerla en un dilogo permanente con quienes disponen de
competencias para la generacin de oportunidades o posibilidades de
negocio. Es necesario llevar adelante una gestin de resultados, sustentada
en una gestin de procesos.
Hemos hecho mencin en prrafos anteriores a la importancia de callar en
las organizaciones y a cunto afecta a las acciones que llevamos a cabo
dentro de ellas.
No es fcil decir aquello que pensamos. Hacerlo puede traer consecuencias
que no deseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones de temor y pudor.
Ambas estn anticipando las posibles consecuencias que resultaran de decir
lo que pensamos.
Qu hacemos entonces? Optamos por callar. Y no slo por callar, sino por
callar tambin el hecho de que callamos. Esto produce lo que Argyris (2009)
llama el efecto de auto-sellado (self-sealing) en su libro Conocimiento para
5

la accin. El fenmeno de callar queda encubierto. Ni siquiera aparece como

un problema. En la superficie es simplemente invisible.
Metfora: optamos por callar, pero obviamente no dejamos de pensar lo
que pensamos
Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cmo
pensamos, pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha
entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones pblicas
se acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra
relacin con el otro, lo cual se manifiesta de mltiples maneras: en la rigidez
de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera como
reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace, en la
forma en que nos miramos, en las acciones que tomamos, en lo que dejamos
de comunicarnos, en la sensacin de que pareciera que no nos entendemos,
etctera.
Metfora: aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestro cuerpo
rgido? Esta metfora puede interpretarse como la brecha, distancia entre
las conversaciones sensacin de que pareciera que no nos entendemos
las palabras pierden el poder de entendimiento?
Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensacin de
que las palabras pierden poder y no valen tanto. La confianza mutua se
corroe. Nuestra capacidad de coordinar acciones juntos se resiente
profundamente.
Ms adelante hablaremos, entonces, de la importancia de la confianza como
competencia crucial presente en la empresa emergente, pero hagamos
referencia ahora a las coordinaciones entre los miembros de la organizacin.

3.3 El ciclo de coordinacin de

acciones: peticiones y ofertas
Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora lo
retomaremos con ms detalle para comprender su importancia en la
coordinacin de acciones.
En el fenmeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y
fases, que llamaremos el ciclo de la promesa.

La empresa y las organizaciones estn cruzadas por dos vectores: la divisin

del trabajo y la coordinacin de acciones. En ellas, las personas desarrollan
o cumplen con varias responsabilidades y tareas.
No todos hacemos lo mismo en una empresa, as, dividimos las tareas para
asegurarnos de que todo funcione. Es a travs de la coordinacin de
acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, que podemos
estropearlo todo o una parte.
Uno de los principales inconvenientes que presenta el desempeo de las
empresas no es necesariamente las tareas especficas de la persona sino la
manera de llevarlas, generando un verdadero cuello de botella.
Es notorio que algunos controles de desempeo se vean empaados, no
tanto por la competencia individual de la persona, sino por la ejecucin
incompetente de determinadas tareas dada la falta de coordinacin de
acciones.
Hagamos una distincin entre acciones especficas y acciones de
coordinacin. Llamaremos acciones de coordinacin a aquellas involucradas
en la constitucin y cumplimiento de una promesa particular (pedir, ofrecer,
negociar, etctera).
Llamaremos acciones especficas a aquellas a las que una promesa se
compromete.
No importa cun competente sea una persona, si ello no va acompaado de
una coordinacin de accin, el desempeo global de la empresa se ver
empobrecido.
Las competencias individuales en la ejecucin de tareas especficas son
insuficientes para otorgar un desempeo competente en la empresa.
La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y
la coordinacin de acciones dancen de tal forma que produzca un
desempeo competitivo en la empresa.
Metfora: armona, manos que danzan; puede interpretarse como
coordinacin de acciones
La adquisicin de nuevas competencias, que antes era slo del mundo de los
gerentes, hoy se ha globalizado.
La clave para ganar competencias o maestra en el campo de la acciones de
coordinacin, se encuentra en el dominio de las promesas.
Ellas son un fenmeno complejo que va ms all de una accin puntual y que
incluye diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las promesas.

El ciclo de la promesa es el eslabn bsico de la

coordinacin de acciones.
El grado de impecabilidad que mostremos en la manera que prometemos y
el cumplimiento de nuestras promesas definir nuestra identidad como
trabajadores o gerentes, pero tambin como amigos, padres, pareja,
etctera.
Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa
reconoce dos etapas:
1) La etapa de la constitucin de la promesa.
2) La etapa del cumplimiento.
Veamos: Cundo surte efecto una promesa? Usualmente responderemos,
cuando la cumplimos. Y nadie duda de ello, sin embargo, observemos que
surte efecto bastante antes.
En el momento en el que la promesa se constituye (se hace), le conferimos
una real transformacin a la realidad existente. Desde el momento en el que
la persona recibe la promesa, puede tomar acciones contando con ella.
Recordemos el ejemplo de pago que habamos puesto como evidencia de
promesa: maana te pago, a partir de all, puedo contar que tendr ese
dinero y decido contar con ello; incluso puedo, a partir de ello, generar mis
promesas.
El activo, la cosas, el dinero no son lo nico en el campo de las promesas.
Pensemos en otro tipo de promesas, para ellas tambin se hace extensivo
este alcance.
Veamos ahora las fases de las dos etapas de la promesa. En la etapa en la
que la promesa se constituye se involucran dos fases:

La fase de la creacin del contexto.

La fase de la negociacin.

En la etapa en la que la promesa se cumple, tambin hay dos fases:

La fase de la realizacin.

La fase de la evaluacin de la misma.

La combinacin de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a dos
ciclos diferentes de promesas, segn se trate de peticin o de oferta.

Observemos los siguientes grficos:

Figura 1: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de
la promesa se abre con una peticin.

Fuente: grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genricas de Newfield Consulting, s.f.

Figura 2: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de

la promesa se abre con una oferta

Fuente: Grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genricas de Newfield Consulting, s.f.

Tal como suceda cuando analizamos la peticin, una vez que identificamos
las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es posible tomar uno de
ellos y pedirle al lector que haga por s mismo la conversin correspondiente
para el ciclo no examinado, en la medida que las etapas y fases son las
mismas, como lo son tambin las diferentes acciones involucradas en cada
una de ellas. Para los efectos de nuestro anlisis, trabajaremos con el ciclo
basado en la peticin.
Si observamos el ciclo de la promesa basado en la peticin, constatamos que
se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la promesa se
hace (punto superior del grfico) hasta que se declara que sta se encuentra
cumplida (punto inferior del grfico). Ello implica que se restringe el ciclo a
su segmento derecho, prescindindose de todo el segmento izquierdo que
incluye la fase inicial de creacin de contexto y la fase final de evaluacin.
Uno de los aspectos que esperamos destacar es la importancia de estas dos
fases, usualmente excluidas.

10

3.4 Grupos y organizaciones

Un grupo es dos o ms personas que interactan, influencian los otros y
comparten una identidad comn. Los grupos tienen un nmero de
cualidades emergentes que los distinguen de los agregados:

Normas: reglas y expectaciones implcitas que los miembros

del grupo siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la
mano.
Roles: reglas y expectaciones implcitas para miembros
especficos dentro del grupo, por ejemplo, el nio mayor
quien quizs tiene responsabilidades adicionales en la familia.
Relaciones: pautas de gustar dentro del grupo, y tambin
diferencias en prestigio o estatus, por ejemplo, lderes, gente
popular. (Roussos y Braun, 2013, http://goo.gl/xS3TjI).
Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con
frecuencia se depende de ellos para estas ventajas, por ejemplo, comits y
jurados. Un nmero de parcialidades grupales, sin embargo, pueden
interferir con la toma de decisiones efectivas. Por ejemplo, la polarizacin
grupal, antes conocida como el cambio riesgoso, pasa cuando la gente
polariza sus vistas en una direccin ms extrema de una discusin grupal.
Los grupos tambin afectan el rendimiento y la productividad. La Psicologa
Social ha hecho grandes aportes en relacin a este tema, pero nos animamos
a ir de lo general a lo particular nuevamente.
Ms que la calidad de los productos, ms que el valor de la marca, la gran
diferencia competitiva de las empresas y organizaciones son sus empleados.
Pero motivarlos y retenerlos exige esfuerzos inditos.
Muchos son los desafos que afrontan las organizaciones, como lo
adelantramos anteriormente. Una nueva forma de liderar est surgiendo.
Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformacin
continua, y con ello, las organizaciones no son ajenas, los tiempos de
cambios que tanto se pregonaban en aos pasados, hoy ya son presentes.
Un enfoque para abordar lo complejo consiste en generar y mantener una
perspectiva holstica, una consideracin integral de la realidad que
enfrentamos. La visin sistmica es una aliada que nos permite un
acercamiento ms eficaz al mundo nuevo (Krupatini, 2013,
http://goo.gl/D2AmV7).

11

Pero qu direcciones seguir?

No nos basta entender la trama de los problemas, necesitamos
comprenderlos, llegar a las races de aquellos que se resisten a ser resueltos.
Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionado si
admitimos la posibilidad de que podemos evolucionar () El management
necesita profundizar, extender el dilogo y el trabajo interdisciplinario
(Krupatini, 2013, http://goo.gl/D2AmV7).
Se suman as nuevos requisitos para aquellos que eligen liderar, pero estos
requisitos no deben verse como un juego de todo o nada, sino como rumbos
hacia dnde dirigirnos, como patrones de efectividad.
Es necesario aceptarnos, transformarnos en arquitectos de diseos e
interrelaciones, adoptar una visin integral de la organizacin y los
individuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos escenarios. No
basta con ser analticos, necesitamos desarrollar competencias sistmicas.
Son los grupos de personas que forman parte de una organizacin, los
capaces de transformar, pero ello no ser posible si cada uno de los
miembros no logra transformase primero; all reside un desafo de lder
interior, que contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el xito
y la felicidad.
Observar un problema desde un punto de vista diferente nos permite
cuestionarlo y generar opciones.
Estamos obteniendo realmente el tipo de vida al que aspiramos? Qu tipo
de relaciones le confieren el sentido a nuestras vidas? Cules, cmo son?
Cul es el sentido de la organizacin, la empresa, el director ejecutivo (CEO,
por su sigla en ingls), el empleado, la vida?

La trascendencia, pero en un sentido renovado: la fe, la

esperanza y el amor. Muchos se preguntarn y qu tiene que
ver con las organizaciones? Todo!
Acaso las organizaciones son equipos industriales, slo computadoras,
escritorios, edificios espejados, sucursales simplemente?
Todo ello, sin personas, no funciona. No se coordinan mquinas solas sin
antes la intervencin de ingenieros que planifiquen, no se manejan
computadoras solas, sin operadores que ingresen y trabajen sus datos.
12

La fe nos conduce a la humildad personal y a evitar el peligro devastador de

la soberbia, que lleva a algunos individuos a concebirse como
todopoderosos, dioses. La fe instituye las nociones del misterio.
La esperanza, a diferencia de la anterior, implica el reconocimiento de un
futuro aceptado, lleno de nuevas posibilidades; qu sera de las empresas
sin la esperanza de que al introducir cambios en sus productos las ventas
mejoraran, sin la reorganizacin de sus equipos de trabajo en busca de la
eficiencia y la efectividad.
El amor implica la disposicin de trascendencia, la que un individuo logra
proyectar en otro, en s mismo o en una comunidad. Sin amor nos
devaluamos, el sentido de nuestra vida se nutre en relacin con los dems;
las organizaciones en busca de ser reconocidas en sus comunidades, los
individuos por sus jefes y pares, sus amigos, etctera (Echeverra, 2000).

3.5 Equipos de alto desempeo

Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para las
organizaciones, no basta; es necesario para ello que los individuos coordinen
sus tareas para obtener resultados superiores.
Es importante recordar conceptos bsicos referidos a equipos, para luego
comprender cmo un grupo llega a transformarse en un equipo de alto
desempeo:

Hacer lo que otro no puede, y que hagan lo que yo no pueda

hacer. Entre todos se pueden lograr grandes cosas.

Las necesidades sociales y organizativas desde siempre han requerido que

los seres humanos trabajen junto a otros para alcanzar determinado
objetivo que se hayan propuesto.
Vivir en sociedad significa que los seres humanos estn en contante contacto
con otros seres humanos y animales. Considerando parte de este contacto,
por ejemplo, el que se produce al esperar el colectivo o en la cola del Banco.
Ahora bien, esto implica que son un grupo? La respuesta es no, son slo un
conjunto de personas.
13

Entonces Cundo un conjunto de personas es

considerado un grupo?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Para que sea considerado un grupo debe reunir las siguientes condiciones:
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Cuando se mantiene la comunicacin regular entre los integrantes.

Cuando se comparten determinadas normas.

Cuando se asumen roles preestablecidos.

Cuando los integrantes son interdependientes.

En el caso que colocamos como ejemplo (el de las colas de espera) no se

trata de un grupo porque, aun cuando se comuniquen circunstancialmente,
no tienen la necesidad de asumir ningn rol en particular, ni depende uno
del otro para el logro de sus objetivos.
Se plantearn, a continuacin, una serie de definiciones con respecto al
significado de grupo, con la intensin de identificar sus caractersticas
centrales para, ms adelante, compararlo con un equipo.

Un grupo consiste en dos o ms personas que comparten normas

con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales estn
estrechamente intervinculados (Bany y Johnson, 1965, p. 39).

Un nmero cualquiera de personas que interactan unas con otras

que son psicolgicamente conscientes unas de otras y que se
perciben a s mismas como un grupo (Schein, 1982, p. 135).

Dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se

han unido para alcanzar un objetivo en comn (Robbins, 2004, p.
220).

14

En funcin de las definiciones brindadas, los grupos se pueden definir desde

diferentes enfoques:

Enfoque de la interaccin: implica interacciones personales de

influencia mutua y como mutua dependencia.

Enfoque de la percepcin: los integrantes deben percibir la

existencia de los otros y ser conscientes de que los une una relacin.

Enfoque de la organizacin: focaliza en las normas y funciones que

comparten los integrantes del grupo.

La esencia raz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer

necesidades:

Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que

coinciden con los objetivos de la organizacin de la que forman parte,
entonces:
o Ejecutan tareas diversas que una sola persona no podra hacer
o Aportan ideas para mejorar procesos
o Analizan y resuelven problemas complejos
o Sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos
vinculados a los procesos de trabajo
o Son un medio de socializacin secundaria.

Psicolgicas: el hombre es un ser social que necesita de sus

semejantes para sobrevivir tanto fsica como emocionalmente. Sus
primeras necesidades son satisfechas en el grupo primario que es la
familia, la que le otorga alimentacin, cuidado, salud, integridad y le
provee los aprendizajes iniciales. Si bien la dependencia de la familia
contina hasta la vida adulta, las personas descubren que tambin
necesitan otro tipo de vnculos como, por ejemplo, los amigos, los
grupos de trabajo y los grupos de inters.

Las necesidades psicolgicas que cubren, son:

Afiliacin: apoyo moral, afecto, amistad, etctera.

15

Identidad: las personas se identifican en funcin de sus grupos de

referencia; en cada uno de ellos se cumplen determinados roles, se
siguen ciertas reglas, se satisfacen objetivos personales. Cada grupo
que la persona ntegra define una parte de su identidad.

Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar

y mantener la imagen que se tiene de s mismo.

Contencin y seguridad: el compartir problemas o dificultades,

discutir alternativas de solucin y alcanzar acuerdos consensuados,
disminuye el margen de inseguridad e incertidumbre que produce la
realidad.

Etapas de desarrollo de los grupos

Las personas que conforman un grupo deben aprender a trabajar juntas. Es
un proceso de aprendizaje, evolucin y maduracin.
La primera etapa es de conocimiento. Aqu hay gran incertidumbre acerca
del propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros se
mueven con cautela porque desconocen qu tipo de comportamientos son
aceptables.
Luego sigue la etapa de transicin, donde los miembros ya no son tan
desconocidos, pero tampoco se conocen lo suficiente como para
considerarse un grupo maduro. Los miembros aceptan pertenecer al grupo,
pero algunos presentan resistencia a perder la individualidad y pueden
mostrar actitudes competitivas para ver quin controlar el grupo. Esta
etapa finaliza cuando se establece una jerarqua con respecto al liderazgo.
La tercera etapa es la normatividad, donde las relaciones se hacen ms
estrechas y el grupo mejora la cohesin. Los miembros proponen y aceptan
las pautas de comportamiento consideradas aceptables y los
procedimientos de trabajo. La estructura del grupo se solidifica.
A continuacin, comienza la etapa de organizacin y productividad, donde
la estructura es funcional y est aceptada, hay un fuerte sentido de la
identidad grupal y camaradera. Las energas del grupo se orientan al
complimiento del objetivo.

16

Figura 5

CONOCIMIENTO

TRANSICIN

NORMATIVIDAD

ORGANIZACIN Y
PRODUCTIVIDAD

SUSPENSIN

Fuente: Elaboracin propia

En el caso de grupos no permanentes, existe una etapa ms: la suspensin,

en que el grupo se disuelve y las emociones que rondan son alegra por los
logros obtenidos o tristeza por la separacin.

Estructura de los grupos

A medida que los grupos transitan por las diferentes etapas, su estructura
evoluciona y los miembros se van diferenciando en funcin de sus
habilidades, personalidad, protagonismo, etc., ocupando diferentes
posiciones dentro del grupo.
Esta estructura est conformada por seis variables:

Liderazgo: la mayora de los grupos formales tiene un lder designado

que juega un papel importante por su influencia sobre los miembros;
estos sern afectados por el estilo de conduccin que aquel ejerza.
En el caso de los grupos informales, el liderazgo tiene un papel
protagnico y surge espontneamente.

Rol: es el papel que cada integrante debe cumplir segn la posicin

que ocupa. Este papel est definido por conductas esperadas de
quien lo ocupa.

17

Identidad del papel: son las conductas y actitudes reales que

resultan consistentes con el papel. Si no se tiene en claro
cules con las conductas aceptadas para el mismo, se
generar confusin de roles y posiblemente conductas
inapropiadas para ese rol.

Percepcin del rol: implica la interpretacin subjetiva de

quien desempea el rol respecto de cmo debe actuar. Esta
percepcin se constituye a partir de la personalidad del
individuo, de observaciones en el medio y de modelos que
se consideren apropiados.

o Expectativas del papel: modo en que los dems creen que

debe comportarse una persona en una situacin dada en
ejercicio del rol.
o Contrato psicolgico: son las expectativas que una persona
y las organizaciones tienen de la otra parte, en funcin de
acuerdos tcitos sobre el modo de actuar en la relacin.
o Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos
cumplen una multiplicidad de roles al mismo tiempo en la
sociedad. El conflicto se genera cuando uno de estos roles
interfiere en el desempeo de otro.

Normas: surgen para ordenar y facilitar la convivencia entre las

personas, surgen de los estndares de conducta compartidos por los
miembros del grupo. Estas pueden ser formales o informales. La
necesidad de ser parte de un grupo de referencia hace que los
miembros acepten las normas.

Status: es la valoracin social que los dems hacen sobre el grupo y

que condiciona la conducta de los integrantes. Es un fuerte
motivador para sumarse al grupo.

Tamao: es la cantidad de integrantes que tiene el grupo; afecta su

desempeo en relacin a las tareas a efectuar. Los grupos grandes
(12 o ms personas) son adecuados cuando se necesitan
aportaciones diversas para analizar un problema, pero suele existir
el riesgo de la holgazanera social1 y la formacin de camarillas. En

Robbins (1999) reconoce que la holgazanera social es la tendencia de los individuos a

realizar menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan en forma

18

cambio, los pequeos (menos de 7 personas) son ms eficaces en la

toma de decisiones y para emprender acciones.

Composicin: la demografa de los grupos afecta el desempeo

durante la dinmica.

Los equipos
El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para
producir en conjunto y coordinadamente.
Figura 6

Fuente: elaboracin propia.

En un equipo, los miembros se sienten responsables por el trabajo de todos,

lo que los motiva a hacer lo mejor posible; suelen ser activos y eficaces

individual. Desafa directamente la lgica de que la productividad del grupo como un todo.
Por lo menos debera igualar la suma de la productividad de cada individuo en este grupo.

19

solucionadores de problemas, y trabajan en conjunto en bsqueda de un

mejor desempeo y mayores niveles de productividad.
Los equipos son un grupo pequeo de personas con un propsito en comn
por el cual son colectivamente responsables. Los integrantes poseen
habilidades complementarias que ponen en juego para resolver problemas
en los diferentes roles que asumen. En su esencia, utilizan las habilidades
comunicativas para trabajar su cohesin y mantener sus vnculos armnicos.

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

La diferencia primordial entre grupos y equipos est en los resultados que

obtienen. Los equipos de trabajo pueden alcanzar un alto nivel de
productividad derivada de la sinergia positiva que son capaces de generar al
coordinar sus esfuerzos.
En los equipos, la planificacin siempre aparecer antes que la actividad
debido a que necesitan saber porque existen, qu se supone que deben
lograr, quienes estn involucrados y con qu recursos cuentan para cumplir
su misin. Luego de la planificacin, los pasos siguientes son: la formacin
del equipo, el desarrollo de las habilidades personales y la capacitacin de
sus miembros.

La empata
La empata implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto ms nos
conozcamos, ms fcil nos resultar ser empticos.
La empata, en palabras simples, es saber ponerse en el lugar de otro. Al
estar constantemente interactuando con otros, el saber interpretar los
sentimientos permite generar vnculos diferentes.
Las emociones difcilmente se expresan a travs de las palabras, sino que se
manifiestan en el lenguaje gestual. Es este lenguaje, el no verbal, el canal por
el cual se puede generar mayor nivel de empata.
Cuando Hope, de slo nueve meses de edad, vio que otro
beb se caa, se le llenaron los ojos de lgrimas y gate hasta
20

su Madre para que ella lo consolara, como si fuera l quien se

haba lastimado. Y Michael, de quince meses de edad, fue a
buscar su osito de peluche para drselo con su amigo Paul,
que estaba llorando; como Paul segua llorando, Michael lo
tap con una manta. (Goleman, 2000, p. 125).

Este acto demuestra que los seres humanos sentimos una preocupacin
solidaria por el otro ya desde bebs, reaccionando ante situaciones que le
suceden a otras personas como si esta situacin le hubiera sucedido a ellos
mismos. Luego, cuando van creciendo, aproximadamente al ao, son
capaces de diferenciar que lo que le sucede al otro no les ocurre a ellos, y se
comienza generar un debate interno que lo confunde (por ejemplo, es
comn que se toque fsicamente una parte de su propio cuerpo que
corresponde al lugar en donde se observa el otro se ha golpeado.
Aproximadamente a los dos aos y medio es cuando el ser humano
diferencia netamente el dolor de los dems del dolor propio.
Figura 7

Fuente: elaboracin propia.

La empata tiene su raz en la biologa, en el cerebro emocional que las

personas tenemos como parte de la masa enceflica total. All, este cerebro
emocional enva al cuerpo reacciones que pueden generar o no empata.
Las neuronas espejo son un grupo de clulas nerviosas que reflejan la
actividad que la persona est observando. Existen un grupo de clulas que
se activan en el cerebro cuando un animal o un ser humano realiza una

21

actividad y cuando observa a otros ejecutar una accin o se tiene una

representacin mental de la misma.
Ejemplos que muestran el actuar de las neuronas espejo, son: cuando una
persona bosteza y quien lo mira bosteza tambin, o cuando alguien est
haciendo determinado movimiento y quien est en frente comienza a
hacerlo inconscientemente.
Es un mecanismo muy sutil que nos vincula con otras personas tanto desde
el punto de vista racional como del emocional y nos permite conocer nuestro
entorno social para adecuar los comportamientos a las demandas de la vida
en comn.
Capturas de imgenes cerebrales comprobaron que estas neuronas se
encienden por la percepcin de acciones, emociones o intenciones de los
otros y proporcionan al cerebro informacin de la misma densidad que las
que aportan las acciones o emociones propias. Sabemos lo que siente el que
llora porque al verlo, se activan en nosotros las mismas reas que se ponen
en juego cuando nosotros lloramos recibe neuronalmente informacin de
que el otro est triste.
La biologa no es el nico condicionante de la empata. Los aprendizajes que
el nio realiza en sus primeros aos de vida, a travs de sus padres, harn
de l una persona hbil para detectar los sentimientos ajenos o no.
La empata se puede desarrollar, es una habilidad que se aprende, por ello
es que los padres influyen en la misma. Durante la etapa adulta las personas
pueden potenciarla o desarrollarla.
La primera condicin para esto es auto-conocerse, luego existen ciertas
actitudes que potencian la empata, como ser respetuosos frente a los
sentimientos y pensamientos de los dems evitando hacer juicios; prestando
atencin a lo que estn contando y demostrando inters, no interrumpiendo
cuando hablan; dar devoluciones desde la comprensin e intensin
constructiva (cuidando las palabras y gestos para no lastimar al otro); ser
flexibles y tolerantes para aceptar el punto de vista del otro; comprender sus
mapas mentales.

22

El primer aprendizaje. Del control unilateral al

aprendizaje mutuo

El control unilateral fue el modelo que las organizaciones utilizaron con la

conviccin de cuidar la imagen y la supervivencia de la organizacin. Esto fue
as en el pasado; este modelo fue necesario en un momento y en un lugar
determinado. Sin embargo, en la actualidad se entiende que este control
unilateral afecta a la flexibilidad, innovacin, competitividad, etc., y, por
ende, a la posibilidad de sobrevivir. De todos modos, hoy existen muchas
organizaciones que continan aplicndolo bajo supuestos y patrones de
comportamiento que tienen sus consecuencias directas en la rentabilidad de
la organizacin.
El primer supuesto establece considerar que el punto de vista de quien
ejerce el control o el mando es objetivo y racional, que la realidad es como
esta persona la ve.
Por otro lado, el lder afirma que es capaz de cambiar su opinin siempre y
cuando lo convenzan, dndole argumentos racionales e infalibles, lo que es
una falacia ya que consideran que es altamente improbable estar
equivocados.
Un tercer supuesto con el que estas personas actan y se vinculan es el de
considerar que los dems estn equivocados, que estn ciegos y no quieren
ver la verdad, que son cerrados y poco racionales; entonces, consideran que
con ellos no pueden trabajar, por ende, para solucionar el problema que los
aqueja, saltean a todas estas personas y resuelven el problema solos, a
espaldas de sus pares.
El cuarto supuesto en que se apoyan los estilos de personalidad con
pensamiento nico y control unilateral, es que los dems no cambiarn, por
lo tanto no vale la pena intentar hacerlos cambiar de opinin, sino que lo
ms eficiente es sacarlos del medio porque no permiten lograr la eficiencia.
Por ltimo, y como quinto supuesto, consideran que si algo funciona mal, si
alguien comete un error, es merecedor de castigo, entonces marcarn a los
dems los errores pero ocultarn los suyos.
Estos modelos mentales condicionan las relaciones dentro de las
organizaciones, ya que si una las partes considera que las emociones no son
vlidas y el nico camino es la racionalidad, condicionar a los dems y a s
23

mismo en cuanto a la mostrar sus emociones, y evitar el dilogo porque

subyacer la creencia de que el otro no cambiar y que siempre se
equivocar.
Para lograr su cometido, definir metas unilateralmente, sin aceptar
influencia de los dems, apropindose del control y planificacin de la tarea
de modo secreto; actuar sin mostrar debilidad o emociones y buscando
ganar a toda costa; utilizar la informacin como poder, eliminando aquellos
datos que pueden hacer suponer que lo que l sugiere no es lo mejor.
Utilizar el mtodo de la zanahoria y el ltigo para alentar a sus pares a hacer
lo que l pretende. En el discurso, expondr slo sus ideas como si fueran
hechos y verdades irrefutables; las nicas preguntas que realizar son
aquellas que le permitan reafirmar su posicin, ya que no le interesarn los
puntos de vista de los dems. Cuando surja un problema, se colocar en
posicin de vctima, culpando a los dems por los problemas, evitando a
toda costa el conflicto.
Algo muy importante en el modelo de control unilateral es que, al cuidar
tanto las apariencias, quien conduce no se muestra como realmente es (no
muestra su negatividad de saldos, o que manipula a los dems para beneficio
propio), sino que se presenta como una persona que ayuda a los dems y los
respeta, que es fuerte, honesta e ntegra. Es un buen actor.
Las consecuencias ms probables, cuando hay este tipo de personalidad en
una organizacin, son: aumento de errores, miedo y estrs, situaciones de
enojo, poca libertad para actuar y pensar, centralizacin, baja calidad,
inflexibilidad, aumento de los costos, etc. Todo esto hace peligrar la
sustentabilidad de la organizacin.

Cmo pasar al modelo de aprendizaje mutuo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El modelo aprendizaje mutuo es aquel que permite a los miembros sentirse

El largo
NO semismos,
puede modificar,
el alto de
SI. calidad y alcanzar el resultado de su
bien
consigo
tener vnculos
tarea con efectividad.
Cuando se trabaja con este modelo se es consciente de los modelos
mentales, de que estos condicionan, y de que el punto de vista es parcial, es
decir, que la verdad puede que sea otra. Se est abierto a escuchar los
enfoques de los dems, a indagar para comprender los supuestos con los
que la otra persona est dando su opinin, y a capitalizar los diferentes
24

puntos de vista. Se contemplan las otras opiniones como posibilidades de

aprendizaje conjunto y se consideran las restricciones como motivaciones
para esforzarse a encontrar soluciones alternativas, a negociar. Aqu, los
errores son actividades de aprendizaje, el camino hacia la efectividad. Las
emociones son vlidas y se gestionan a travs de la comprensin y la
empata.
Por lo dicho, en este modelo la negociacin colaborativa es el norte; se
buscan definir metas y planificar colectivamente, sin ceder a las propias
ideas ante lo que manifieste el jefe. Se escuchan las ideas y propuestas de
todos, siendo una fortaleza la capacidad de cambiar de parecer y de
mantenerse abierto a la posibilidad de compartir informacin, de recibir y
emitir juicios fundados, de indagar con respeto, de elegir de modo libre -de
acuerdo los objetivos propios y del grupo, con responsabilidad y
compromiso. Las responsabilidades ante los problemas son asumidas por
quien corresponde, y se propicia la discusin y confrontacin productiva con
el objeto de superar aquellos obstculos que no les permiten abordar la
situacin.
La comunicacin pasa de un modo descendente a un modo multilateral, y la
toma decisiones deja de estar centralizada para hacer partcipes a todos.
Cuando el modelo del aprendizaje mutuo est presente en la organizacin,
la ayuda y el apoyo son condiciones necesarias que estn a la orden del da;
el respeto por los dems y por s mismos, la fortaleza y la honestidad hacen
a la integridad que permite alcanzar el objetivo propuesto.
Las personas no tendrn miedo de equivocarse, habr compaerismo,
comunicacin abierta, entusiasmo, calma, intencin de minimizar los
errores, y los que se presenten sern resueltos en el menor tiempo posible
porque habr libertad para explorar ideas y las personas tendrn el poder
necesario para actuar con responsabilidad y compromiso. Esto permitir una
realizacin tan efectiva como flexible, innovadora, de bajos costos, con la
visin de la mejora continua, aumentando su rentabilidad por el desarrollo
de sus miembros.
Entonces, para cambiar de un modelo de control unilateral a uno de
aprendizaje mutuo, es necesario cambiar los supuestos que subyacen a los
observadores, miembros del sistema. Para esto, se comienza a transitar el
camino hacia el aprendizaje a travs de las herramientas de indagacin,
escucha e interpretacin.

25

Las expectativas implcitas: El contrato psicolgico

Yo espero de ti.
T esperas de m

El contrato psicolgico es, en esencia, el conjunto de expectativas que las

partes tienen de s. Este concepto ha surgido en trminos organizacionales
para explicar aquellos aspectos que la organizacin espera de su colaborador
y que el colaborador espera de la organizacin. Sin embargo, es tambin
aplicable a los grupos de trabajo, conformando los aspectos implcitos que
una parte pretende de la otra y viceversa. Por ejemplo, en un equipo de
trabajo se espera confianza, compromiso y honestidad, entre otras; pero las
partes, la mayora de las veces, no se expresan la una a la otra: espero que
no mientras y que pongas toda tu predisposicin para trabajar en el equipo,
sino que se da por sentado que quien se suma a un equipo lo har con
compromiso y asumiendo la discrecin que el equipo requiera.
Comprender y aceptar la existencia de este contrato es de suma importancia
en la dinmica de los equipos, y afecta directamente al desempeo de los
mismos. Est presente en todo grupo humano y favorece o destruye la
cohesin que los mantiene unidos debido a que, si el contrato se rompe, una
las partes se sentir defraudada o estafada y modificar toda la cooperacin
y predisposicin que tena hacia el equipo.
La particularidad que tiene este contrato es que es implcito, por lo que las
partes suponen qu espera una de la otra, pero no lo saben con certeza; esto
lo torna muy delicado y muy frgil. Hay personas que esperan de la otra
parte comportamientos y actitudes que, tal vez, esta no est en condiciones
de dar, situacin que sucede a menudo, por ejemplo, en las relaciones de
pareja.
Schein (1992) Define el contrato psicolgico como un conjunto de
expectativas no escritas en parte alguna que operan a toda hora entre
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organizacin
(Schein, 1992, p. 20).
Las personas siempre esperamos algo del otro: respecto de lo que va a hacer,
cmo lo har, para que lo har, etc.; es decir, depositamos expectativas en
26

su conducta, expectativas condicionadas por los intereses personales de los

miembros (que no siempre son los intereses personales del grupo, lo que
puede conllevar a situaciones conflictivas que terminen tal vez en la
disolucin).
El contrato cambia todo el tiempo segn las necesidades de la organizacin
y las necesidades de los individuos, pero se debe recordar que los individuos
se renen en grupos o equipos para alcanzar aquellos objetivos que solos no
podran, entonces establecern este tipo de relaciones y asumirn el rol que
sea necesario para lograr las metas, aceptando normas explicitas e implcitas
que el equipo designe.
Algunas de las variables que los miembros del equipo esperan
implcitamente son, por ejemplo: una divisin de tareas que permita
autonoma y responsabilidad; que el equipo satisfaga sus necesidades de
afiliacin e integracin; que quin est asumiendo el rol de lder les permita
participar en las decisiones, tener libertad de accin y posibilidad de acceder
a las herramientas necesarias para alcanzar el objetivo; poder desenvolverse
en un ambiente que cuide de su salud fsica y psquica; que el equipo les
permita aprender y desarrollarse como personas y/o como profesionales. Si
hubiera remuneracin, el miembro esperar que la misma sea otorgada en
tiempo y forma. Asimismo, pretender que su trabajo sea reconocido, y que
los dems miembros lo respeten en trminos de puntualidad, lealtad,
responsabilidad, discrecin, compromiso y disciplina, entre otros.
La ruptura del contrato psicolgico proviene de la percepcin de que la otra
parte no ha cumplido con lo esperado, entonces el componente cognitivo y
emocional se pone en juego para interpretar las causas del incumplimiento.

27

Figura 8

Fuente: Rodrguez, s.f., https://goo.gl/ses2PZ

Cuando el contrato se ha roto, la persona sigue all presente fsicamente,

pero emocionalmente si ha ido, por lo que en la primera oportunidad que
tenga, o cuando el objetivo se haya alcanzado, se retirar del equipo. Es muy
difcil arreglar la ruptura del contrato psicolgico; el nico camino es la
indagacin, la escucha y el anlisis de los sucesos que hicieron que esta
persona sufra un quiebre emocional. Este dilogo debe darse en un contexto
de apertura y confianza que no se construye de un da para el otro, sino que
es algo que se cultiva da a da.

Equipos resonantes
Un equipo resonante es el que se caracteriza por una mejor sintonizacin de
sus miembros entre s; estos mantienen relaciones trasparentes y minimizan
el ruido del sistema.
Integran sus pensamientos y emociones encausados hace ese objetivo y
valoran la integracin de la cognitivo y lo afectivo. Entre ellos prima en clima
emocional positivo y motivante, expresan sus propios valores con sinceridad
y sintonizan sus emociones. Se contagian entre s las emociones positivas,
consiguen sus caractersticas, aprovechan sus diferencias en bsqueda del
xito personal y colectivo. Entre ellos prima la tolerancia, la honestidad, la
comodidad, la alegra, la tranquilidad, la escucha, el dilogo y la atencin
constante a los objetivos fundamentales.
28

En un equipo resonante las caractersticas que prevalecen son:

Un control emocional que tiende al logro personal y colectivo.

Equilibrio entre la combinacin de lo afectivo y lo cognitivo.

Empata constante entre sus miembros.

Comportamientos y opiniones autnticas.

Respeto, confianza y sinceridad.

Sintona de sentimientos.

Anlisis del potencial y las limitaciones de cada uno de los miembros.

Retroalimentacin constante y asertiva.

Liderazgo situacional y transformacional. Visin del rol del lder como

grupal, social y emocional.

Autoconocimiento.

Valoracin de las relaciones interpersonales.

Un equipo de este estilo es guiado por un lder que reconoce y explota las
necesidades o demandas de los seguidores, que busca satisfacer estas
necesidades superiores, y que compromete la capacidad de los seguidores
mediante una comunicacin colectiva y eficaz con todos los miembros.
El liderazgo en estos equipos est definido por cuatro componentes:
carisma, motivacin inspiradora, estimulacin intelectual y consideracin
individual. Persigue tres objetivos fundamentales:
1) El primer objetivo es ayudar al desarrollo personal y mantener una
cultura de colaboracin por medio de la comunicacin, la
observacin, la crtica y la planificacin. Las normas de la
responsabilidad colectiva y la mejora continua animan a los
miembros a cambiar las tcnicas de accin.
2) El segundo objetivo es fomentar el desarrollo individual de los
miembros. La motivacin surge cuando estos internalizan las metas
de crecimiento profesional y personal. Este proceso se ve facilitado
cuando estn fuertemente comprometidos con la misin del equipo.
29

3) En ltima instancia, un tercer objetivo de liderazgo es ayudar a los

miembros a resolver los problemas de manera ms eficaz; esta ayuda
es valiosa ya que los estimula a participar en nuevas actividades y
llevar adelante un esfuerzo conjunto.

Todo el proceso se inicia con el desarrollo de una visin que puede ser
desarrollada por el lder o por el equipo, o puede surgir de una serie de
discusiones generales, que requiere energa y compromiso. El lder es el
gestor del significado del y determina la norma emocional del equipo porque
empatiza las emociones de los miembros. Este estilo de lder es visionario,
afiliativo, indagador y democrtico; permite a los dems ser timoneles del
equipo evitando el autoritarismo.

Los roles de lder y seguidor durante la transicin

Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos.

El cambio es lo nico constante; por el contrario, la sociedad, las

organizaciones, los equipos y los individuos se encuentran en permanente
transicin. La dificultad radica en la gestin del cambio, en lidiar con la
incertidumbre y la confusin.
La zona intermedia, entre el comienzo del cambio y al final del mismo, es
una zona neutral que incomoda a las personas y que genera ansiedad por
salir de ella caminando hacia la nueva situacin o retrocediendo hacia el
pasado; sin embargo, es de suma importancia pasar tiempo en esta zona
debido a que se encuentra la energa la transicin hacia la transformacin.
A algunas personas les cuesta dejar atrs sus hbitos y viejas costumbres o
cerrar etapas, otras se asustan, hasta atravesar la barrera de la zona neutral.
Los que s logran avanzar y dejan atrs, sin miedo, sus hbitos y zonas de
confort, llegan a la tercera etapa; esta tambin puede generar temores y
vacilacin debido a que el patrn de comportamientos que antes se utilizaba
ya no tiene valor, no es til, por lo que deben comenzar a comportarse de
otro modo que se adapte a la nueva realidad.

30

Todo lder debe comprender el proceso de transicin y ser capaz de

comunicarlo a sus seguidores con el objeto de minimizar las incertidumbres
y, as, colaborar entre todos para vencer la resistencia al cambio y afrontar
juntos el nuevo comienzo.
Durante la transicin, los lderes deben crear planes para guiar a sus
seguidores y trabajar con sus propias metas, limitaciones e inquietudes, de
modo de enfrentar lo que el futuro les depare. Debe ser capaz de aprovechar
sus propias fortalezas y construir sobre ellas para que sus seguidores puedan
trabajar en colaboracin.

Un mtodo para transitar el cambio es:

tener en claro qu est sucediendo y por qu est sucediendo, es

decir, describir el cambio y comprender el motivo por el que debe
ocurrir;

planear cuidadosamente, asignar responsables y plazos de ejecucin

junto con un plan de comunicacin;

Comprender qu es lo que se debe dejar atrs;

Garantizar la ayuda a sus seguidores para minimizar la resistencia al

cambio a travs de la comunicacin efectiva; es decir, explicar el
propsito, el panorama actual y futuro, el plan y el rol de cada uno;

Crear soluciones a los problemas que emerjan;

Generar actitudes y comportamientos

emocionalidades positivas.

que

potencien

las

Un lder tiene que estar convencido de querer transitar la transicin, de

contagiar pasin, conviccin y confianza para lograr influir en sus seguidores.
Adems de ser capaz de identificar las piezas que encajan y las que no; debe
leer las seales de sus seguidores y del cambio; desafiar el modo de hacer y
decir las cosas; cuestionar los modelos; potenciar el dilogo y los proyectos
interdisciplinarios; comunicar de modo convincente, sincero y
esperanzador; aprovechar la participacin de sus seguidores para potenciar
las fortalezas de cada uno; trabajar en equipo; no confundir la mitad del
camino con el final del mismo debido a que puede parecer un fracaso,
31

cuando en realidad se est camino al xito; y, fundamentalmente, reconocer

y celebrar los propios logros y los logros del equipo.
En este difcil camino, los lderes son los responsables de permitir a los
seguidores ser parte del cambio, ser protagonistas, y para ello es importante
que:

Les permita comprometerse con el progreso incesante, as como

expresar ideas y emociones;

Aliente el pensamiento estratgico y los posibles cambios de

direccin;

Permita que otros lderes vayan tomando el timn;

Aliente la confianza en cada uno y sea realista en la descripcin del

camino que se transitar;

Permita las equivocaciones y el aprendizaje de los propios errores;

Viva la visin y los valores;

Aliente la autenticidad de la personalidad;

Fomente el dilogo y la accesibilidad a todos los miembros del

equipo;

Aliente el hacer;

Genere mecanismos de relajacin, de modo de propiciar el disfrute

de la transicin;

Implemente espacios donde los sentimientos sean expresados y

gestionados;

Ample los lmites.

Por su parte, el seguidor debe comprometerse a auto-conocerse, a generar

y mantener confianza, a mostrar propensin hacia la accin, la toma de
riesgos y la curiosidad; a dar apoyo a los lderes en la creacin de la
esperanza, derribando el mito de el lder es fuerte y nico capaz de llevar al
equipo al final del camino; y a fomentar un trabajo a nivel de equipo y
responsabilidades compartidas.
32

Son sus principales funciones: dar soporte al lder en la determinacin del

nivel de compromiso comn que tienda a un real esfuerzo de equipo; el
transmitir la idea de que por momentos el equipo asumir caractersticas de
grupo y, en otros, caractersticas de equipo; dar soporte al lder para que se
mantenga la normativa conciliada en el equipo; y aportar sugerencias
diferentes a las propuestas por el lder con la finalidad de generar
pensamiento crtico, en bsqueda de la correcta combinacin de
capacidades, para concentrar los esfuerzos de cada uno de los miembros en
un esfuerzo conjunto, en un esfuerzo de equipo.
Todos y cada uno de los actores implicados en la transicin son responsables
y protagonistas del cambio, desde su rol y desde su potencial.

Ampliar los lmites, el nuevo desafo

El nuevo desafo de los equipos radica en formar parte de

organizaciones y sociedades que se han vuelto complejas y
cambian constantemente. Crear equipos donde se conjug la
accin, el conocimiento, la experiencia y la motivacin, no es
fcil. En muchas ocasiones las personas y las organizaciones
no estn preparadas para utilizar todas las ideas, aprovechar
del mejor modo posible los tiempos y mejorar la productiva
satisfaccin de los miembros.
Se propone aqu dar un paso ms all de los equipos
tradicionales y llegar al siguiente nivel, es decir a:
[] equipos que pueden usar su capacidad para compartir
informacin, desarrollar un alto nivel de confianza y
responsabilidad, usar la clarificacin de los lmites para crear
la libertad de actuar responsablemente y usar las habilidades
de autogestin para tomar decisiones de equipos y conseguir
grandes resultados. (Blanchard y otros, 2005, p. 16).

Un equipo de este nivel genera espacios interactivos en los que las personas
aportan sus ideas y motivacin en favor de todos los miembros del equipo;
se crean altos niveles de confianza; las responsabilidades son claras y
33

delimitadas; se acta con libertad dentro de los lmites establecidos; el

tiempo se utiliza eficientemente y se fomenta la autogestin para decidir y
obtener buenos resultados.
En este tipo de equipos, los miembros se sienten valorados, responsables y
comprometidos con su trabajo; estn orgullosos de usar su conocimiento y
experiencia que beneficiar al equipo.
El aprendizaje, para que un equipo llegue a pasar a este nivel, consiste en
tres pasos:

Aprender las habilidades

Acelerar el cambio

Y dominar las habilidades

1) Aprender las habilidades

La primera habilidad implica usar la informacin para crear responsabilidad,
es decir utilizar y otorgar la informacin necesaria para una toma de
decisiones exitosa, y el logro de objetivos con eficacia y efectividad.
Histricamente, la informacin ha sido considerada un medio de poder,
mientras que la propuesta implica compartir informacin libremente sobre
cuestiones como el funcionamiento del equipo, las ideas de mejoras de
procedimiento y condiciones de trabajo, y toda otra informacin que le
permita al equipo decidir y accionar del modo ms eficiente posible.
Al compartir informacin est implcito que se confa en la otra parte y se
espera que use la misma de modo responsable, lo que favorecer la
construccin de relaciones productivas.
En los equipos del siguiente nivel, la informacin se comparte abiertamente
y fluye hacia las reas donde ms se necesita.
Adems de compartir informacin, es fundamental marcar lmites claros
que creen una accin focalizada en que los miembros puedan actuar y
decidir sin miedo a represalias. Las respuestas y los lmites permiten definir
las tareas, los comportamientos y roles, y clarifican el campo de accin. Los
lmites a establecer deben ser equilibrados, es decir, no pueden ser
abiertamente restrictivos pero tampoco tan amplios; se deben constituir por

34

medio de un proceso a travs del cual los mrgenes se van ampliando

gradualmente a medida que el equipo evoluciona.
Un ejemplo que demuestra los lmites y la expansin es la historia del pez
japons Koi. Este pez tiene la caracterstica de crecer tanto como su entorno
le permita, es decir que si se lo mete en una pecera pequea crecer pocos
centmetros de largo; pero s se lo deja crecer en un estanque, puede llegar
a medir ms de 30 centmetros; y s se lo deja crecer en un lago, puede llegar
a medir ms de 90 centmetros. Lo mismo sucede con las personas que
forman parte de equipos del siguiente nivel, cuanto ms amplio sea el
espacio para decidir y actuar, ms crecern en competencia carcter y
responsabilidad.
Una tercera habilidad que se debe desarrollar es la implicacin compartida,
es decir, un autntico compaerismo dentro de amplios lmites y ante
intercambio de informacin. Las responsabilidades son asumidas tanto para
el desarrollo personal como para mejorar los procesos de trabajo. Los
equipos deben ser capaces de hacer uso eficaz de sus diferencias, de tener
en claro el propsito en comn, los proceso de funcionamiento, cmo se
tratarn los unos a los otros y los roles de cada uno.

2) Acelerar el cambio
En este segundo paso, el desafo es transformar la frustracin en una fuente
de energa donde los miedos sobre las expectativas iniciales, la posibilidad
de fallo del proceso, la interpretacin inadecuada y la incompetencia, sean
el puntapi para generar un cambio de mentalidad. As, podrn centrarse en
los beneficios de cada miembro del equipo, en lo que estos aportan y,
fundamentalmente, en compartir informacin que transmita el mensaje de
que estn juntos y que los errores se pueden convertir en oportunidades.
La herramienta para acelerar el cambio es la medicin que la informacin
proporciona. Mientras ms volmenes de informacin se compartan, los
miembros del equipo tendrn un sentido ms claro de lo que estn haciendo
y aumentar su sentimiento de confianza. Por lo tanto, compartir
informacin sensible es una parte importante del proceso.
Adems, en esta etapa se deben ampliar los lmites respecto de la primera
fase estableciendo objetivos claros y poderosos, que sean focalizados,
propios, bien definidos, energizantes y con recursos clarificados.
35

Aparte de establecer objetivos, se da comienzo a la toma de decisiones que

crean sensaciones de poder en los miembros, otorgndoles ms autoridad y
demostrndoles que se confa en sus habilidades. Para esto, los miembros
del equipo deben aprender a usar la informacin y lmites otorgados. Al
incrementarse la confianza, aumentar tambin el sentido de pertenencia y
el orgullo que representa poder tomar decisiones importantes.
Un equipo prosperar hacia el siguiente nivel si:

Tiene una misin clara y establecida.

Ha consensuado el modo de tratarse entre los miembros.

Valora las diferencias.

Toma los desacuerdos como saludables.

Otorga a su miembros el poder para llevar a cabo acciones.

Demuestra apoyo.

Se genera confianza y se permite correr riesgos.

La comunicacin es abierta.

Las evaluaciones son continuas.

Los miembros tienen las competencias necesarias y son

desarrolladas.

Se otorgan elogios.

Se tiene la concepcin de que el trabajo es divertido.

3) Dominar las habilidades

El tercer y ltimo paso implicar utilizar la informacin para conseguir
grandes resultados. En este punto, los miembros del equipo tendrn
grandes responsabilidades, expresarn sus ideas y discutirn sus puntos de
vista; tendrn un marcado sentido de pertenencia y se tender a desarrollar
los talentos de cada uno.

36

Compartir informacin es esencial para este tipo de equipos, pero para

obtener los resultados esperados es necesario que la informacin sea la
adecuada y utilizada en el momento adecuado.
Puede suceder que se unan otros miembros al equipo original. Ante esto, es
responsabilidad de los miembros iniciales dar soporte a estos nuevos
colaboradores para que aprendan el proceso interno, el modo de solucionar
problemas y de tomar decisiones, es decir el modo de hacer y sentir del
equipo.
En esta ltima etapa se reemplazarn los lmites por la visin y los valores
que guan al equipo, de este modo las contribuciones aumentarn y las
directrices se trasladarn a acciones y comportamientos diarios; los roles se
ampliarn y los miembros del equipo se vern como socios.
Es crucial el seguimiento del rendimiento del trabajo, dado que ello
permitir tomar acciones correctivas en el momento oportuno y cada
miembro tendr la posibilidad de evaluar y evaluarse en el equipo.
El comenzar este camino de transformacin hacia un equipo del siguiente
nivel demandar paciencia, persistencia y desarrollo de nuevas
competencias, pero al final el resultado ser mucho ms gratificante y har
que el sacrificio del camino se vea como mnimo. El secreto a esta en
arriesgarse.
Mucho hay escrito acerca de equipos de alto desempeo, desde la
propuesta ontolgica. El alto desempeo de los equipos reside en procesos
conversacionales, activar el ciclo de coordinacin de acciones, crear
contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de la negociacin, la
constitucin de la promesa, el tiempo de descuento, las tareas concretas que
debo llevar adelante para finalmente hacer efectivo el resultado de la
promesa, la evaluacin, y a partir de ello, la incorporacin de mejora
continua.
Esto da lugar a un ciclo que, de llevarlo a la prctica, nos asegura el aumento
de nuestra efectividad, nuestra impecabilidad; esta ltima no significa el
100% del cumplimiento, ya que si sostuviramos esto, estaramos dejando
de lado aspectos del futuro que no conocemos, con lo cual seramos
ingenuos.
Cumplir nuestras promesas nos hace ms impecables. Sin embargo, en
ocasiones, nos resultan imposibles de cumplir; ser entonces nuestra
responsabilidad llevar adelante conversaciones con anticipacin, dando
aviso de que el cumplimiento de lo prometido no ser posible, pero con ello,
no nos liberamos del compromiso asumido, deberemos de alguna manera
afrontar indemnizaciones, por llamarlo de alguna manera, en forma de
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compensacin a quien le hicimos nuestra promesa. (Vuelve atrs y observa

nuevamente el grfico del ciclo de la promesa).
Todos los actos hasta aqu expuestos denotan conversaciones que
deberemos sostener para hacer efectivo cada uno de los pasos.
Conocer y utilizar los actos lingsticos para generar resultados, sea en
sociedad o equipos de gestin, requiere de un marco o contexto de
interrelacin permanente, de dinamismo, ya que comprender cada acto
lingstico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial que
slo ocurre al analizar el proceso
Los equipos de alto desempeo son aquellos capaces de llevar adelante el
cumplimiento de sus promesas, alcanzando calidad en sus tareas.

Pero, qu es calidad?
Es la satisfaccin total del cliente. Reconocemos que existen varias
definiciones de calidad, sin embargo, nos quedaremos aqu con sta.
Esto permite tener un alto impacto en construccin de relacin entre pares,
clientes, colegas, dado que con ello, construimos confianza, el corazn del
ciclo de coordinacin de acciones, el corazn de construccin de estructuras.
(Este tema se abordar en los componentes de confianza en el Mdulo 4).

Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms

completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto
desempeo. Sus resultados mostraron que las nicas dos
caractersticas matemticamente comprobables que
diferencian a los equipos de alto y de medio desempeo y que
permiten predecir los resultados sobresalientes son la
conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N).
Defini conectividad como el nmero de conexiones
comunicacionales entre los miembros de un equipo y
conceptualiz la tasa de P/N como el elemento esencial en la
creacin del espacio emocional de los equipos de alto
desempeo. En estos las comunicaciones y los contenidos de
las coordinaciones entre las personas estaban marcadas por
lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren
espacios de posibilidad, en una razn de 6:1 respecto de la
negatividad y las emociones restrictivas. (Fernndez, 2006,
http://goo.gl/r5l9HZ).

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Los equipos de alto rendimiento tienen alta conectividad entre sus

miembros, es decir, un gran capacidad de mutua influencia, mutua
afectacin, y la competencia que est relacionada directamente con ello es
la de la escucha.
El poder generativo del lenguaje, no deviene slo de la utilizacin del pedido
y la promesa como generativos de accin, sino del contexto en que se
expresen, ya que la relacin es su fuente y sustento. Esta relacin se
encontrar condicionada por la escucha previa, que ser fuente del
contexto, que permitir nombrar la accin que resulte posible, y que luego
resultar coordinada, diseada, establecida, etctera a travs del lenguaje.
Los equipos de alto desempeo, estn ligados a dinmicas complejas, en
cambio los de bajo desempeo, a dinmicas que el autor llama de punto fijo.
La relacin 6 a 1 entre positividad/negatividad, produce impactantes efectos
fisiolgicos, psicolgicos y econmicos que se notan en la rentabilidad de
la empresa.
Los equipos de alto desempeo tienen una baja orientacin a la tarea (25%),
y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal
de mostrar sus emociones.
Podramos entender a los equipos de alto desempeo como equipos donde
sus integrantes sienten que la emocin bsica es la confianza, donde los
roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden
ir cambiando segn las capacidades y talentos de cada integrante, donde
est considerado el espacio para que esta coordinacin de talentos ocurra,
como tambin la coordinacin de las acciones.

El mundo afronta una profunda crisis tica que apela a la falta

de un sentido profundo en lo que hacemos, y que se expresa
a travs de la dificultad en las relaciones entre las
personas a ttulo individual y organizacional. El desafo ante el
que nos encontramos es un desafo tico que precisa encararlo
con una excepcional profundidad.
Rafael Echeverra (2010) nos invita con una propuesta clara Se puede vivir
de otra manera y se pueden construir relaciones de otras maneras.

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Consolidacin de equipos
La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relacin.
La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una
totalidad.
En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se entrecruza en
diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud para
lograr los resultados deseados) dirigido a diferentes rumbos. Sera ms o
menos as:
Figura 3

Fuente: elaboracin propia.

La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de

su energa.
Los individuos suelen poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se
traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un
equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas
individuales armonizan. Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.
Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar
los esfuerzos.
Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo,
sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus
visiones personales.
El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo
infunda potencia en el equipo.
Figura 4

Fuente: elaboracin propia.

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Pero finalmente la confianza es la clave en la construccin de un equipo,

impactando en la relacin interpersonal de sus miembros.
Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado por
todos los miembros es la emocionalidad que facilita los mejores resultados.
En este proceso de generacin conjunta, y desde las emociones individuales,
se va construyendo un estado de nimo expansivo y permanente.
Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos de alto
desempeo.
Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna
en las relaciones intragrupales como la atmsfera emocional esencial y un
marcador basal del proceso de alto desempeo.
En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen
voluntariamente en funcin de los objetivos del equipo, se est dispuesto a
contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinmicamente
configurando para uno, asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si
es necesario.
En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos
innovadores que producen valor organizacional y econmico para la
empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los
miembros, valor humano y satisfaccin individual para cada persona.
Una organizacin poderosa es aquella en la que los individuos tienen el
conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera
que lleven a su organizacin al xito (Triunfar en equipo, 2000, p. 51).
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades
de un equipo para crear resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la visin compartida y sobre el dominio personal, pues los
equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Pero la
visin compartida y el talento no son suficientes. Lo importante es que
sepan actuar juntos. Retomaremos este tema ms adelante cuando
abordemos el aprendizaje organizacional.

Lder coach
Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de
alto desempeo depende de contar con lderes que generen
este espacio emocional efectivo marcado por la confianza.
Para ello, es necesario que estos lderes vivan su vida en la
confianza, confiados en su equilibrio personal, con esa
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confianza humilde y no soberbia del lder que se sabe en

camino de desarrollo de sus habilidades directivas, y no se
parapeta, rigidiza ni justifica tras buenos resultados
anteriores.
Eso es gestin del s mismo, un aprendizaje e innovacin
personal permanentes, donde el autoaprendizaje y el
coaching representan caminos probados y eficaces para
desplegar competencias personales que tienen el poderoso
efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo.
(Fernndez, 2006, http://goo.gl/r5l9HZ).

Este tema se continuar desarrollando en el Mdulo 4.

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Referencias
Argyris, C. (2009). Conocimiento para la accin. Buenos Aires. Ediciones
Granica SA
Bany, M. y Johnson, L. (1965). Dinmica de grupo en la educacin. Mxico:
Aguilar.
Covey, S. (2007). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Lugar:
editorial.
Echeverra, R. (2000). La Empresa Emergente. Buenos Aires: Ediciones
Granica S.A.
Echeverra, R. (2012). Material para el Segundo Taller de Competencias
Directivas Genricas de Newfield Consulting. Santiago de Chile.
Fernandez, I. (s.f.). Losada line. Recuperado de
http://www.ignaciofernandez.cl/documentos/2006_RH_Mgmt_Losada_Lin
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http://www.abc.com.py/edicion-impresa/suplementos/economico/unduo-dinamico-602951.html
Roussos, A. y Braun, M. (2013). Psicologa general. Recuperado de
http://sender.udesavirtual.edu.ar/virtual/campusvirtual.udesa.edu.ar/moo
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Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina en Accin. Buenos Aires: Ediciones
Granica S.A.

www.21.edu.ar

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