Rightsizing

Es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente

logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e
innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Es un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar
su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la downsizing, que
a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la anorexia empresarial.
Una operacin de rightsizing puede requerir aumentar el tamao de una organizacin
para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la
palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea,
achicamiento de la empresa con reduccin de personal.
El significado literal de la palabra es dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla
si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea.

Principios bsicos del Rightsizing

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor.

Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos.

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal

desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto
requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin
estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin
estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administracin.

Ventaja de Rightsizing

Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalizacin, el

servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.
Permite la diversificacin de los recursos humanos sin acarrear costos
adicionales a la organizacin.
Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de
mercado (entorno exterior).

Desventaja de Rightsizing

Prdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnologa y los mtodos

de formacin tambin son estratgicos de las organizaciones, la tecnologa
sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta
posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de sta.

Trabajadores sin experiencia: La mayora de las organizaciones tienen

programadores personal que ha estado involucrado con los procesos
productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de experiencia,
al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a
nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos
necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar
completamente todas las actividades en vistas a favorecer la proactividad.

Estimacin de coste y tiempo: Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se

requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante
considerar soluciones provisionales.

Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una organizacin que

se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una
estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos..

Enfoque practico de Rightsizing

Anlisis de la Problemtica
El planteamiento lo presentamos bajo el trmino de Rightsizing (dimensionamiento
correcto), el cual busca fundamentalmente asegurar que la organizacin cuente con la
cantidad de personas que precisamente necesita en funcin del volumen de operacin
y los productos generados.
Antes que nada, debemos estar claros en las tres grandes vertientes que emanan de
una problemtica de dimensionamiento de personal dentro de cualquier organizacin:
a. Eficiencia de Procesos
b. Tecnologa
c. Desbalance de Carga de Trabajo
a. Eficiencia de Procesos
El primer anlisis que se puede realizar para corregir problemas de Rightsizing es
el que corresponde a los procesos dentro de la organizacin. Naturalmente, si un
proceso es ineficiente, ello puede conllevar a la necesidad de ms o menos
personas de las que realmente se podran requerir. El ejemplo clsico se observa
en organizaciones con exceso de burocracia, en las que debido a procesos que
requieren ms pasos de los que realmente agregan valor, se terminan empleando
ms personas de las que realmente son necesarias.
El enfoque de eficiencia de procesos viene siendo fundamentalmente a lo que
muchos denominan Reingeniera, la cual tuvo mucho protagonismo en la dcada

de 1990. Si en un momento dado aplicamos la reingeniera para la revisin y

rediseo de procesos, en donde el objetivo es maximizar su eficiencia de cara al
cliente interno o externo, este anlisis indudablemente resultar muchas veces en
conclusiones sobre el exceso o dficit de personal. Ahora bien, este enfoque no se
concentra exclusivamente en evaluar el dimensionamiento de personal, pero sin
duda entra en juego dentro del anlisis.
b. Tecnologa
Esta vertiente suele caminar muy de la mano de la reingeniera de procesos.
Normalmente, cuando se busca hacer ms eficiente un proceso, una de las
opciones inmediatas es la incorporacin de tecnologa, especialmente donde se
involucran el procesamiento de informacin. La incorporacin de tecnologa con
frecuencia tiene como resultado algn cambio en el dimensionamiento de
personal, e inclusive, en ocasiones la implantacin de nuevas tecnologas tiene
como propsito precisamente una reduccin de personal.
En este sentido, podemos decir que esta segunda vertiente es un enfoque que
puede ser visto desde la perspectiva de los procesos, pero tambin desde la
perspectiva del dimensionamiento de plantillas de personal. Un ejemplo muy
sencillo puede ser el caso de una empresa que cuenta con una persona que
registra el ingreso y la salida del personal, a manera de control de asistencia.
Dicha empresa decide adquirir un lector biomtrico (palma de la mano) para que
cada empleado registre su entrada y su salida. Automticamente queda suprimida
la plaza del controlador de asistencia y reemplazada por una solucin tecnolgica.
Ahora bien, la decisin del cambio podra haber surgido por el deseo de mejorar la
eficiencia del registro de asistencia (reingeniera del proceso de nminas de pago),
o podra haber surgido directamente por el inters de reducir costos (en este caso
mediante la reduccin de plazas).
c. Desbalance de Carga de Trabajo
Si hacemos caso omiso a la eficiencia de los procesos y descartamos la
incorporacin de tecnologa, llegamos a un punto en donde el anlisis se centra
exclusivamente en la adecuacin entre el nmero de personas que tiene la
organizacin y la cantidad de trabajo existente. Es decir, asumiendo los procesos y
tecnologa actual, cmo determinamos si contamos con la cantidad de personas
correcta. Es aqu donde queremos ilustrar una metodologa prctica de Rightsizing,
la cual puede aplicarse en cualquier organizacin a manera de auditora, para
identificar reas de mejora en materia de dimensionamiento.
Claro est que un anlisis perfecto de carga de trabajo implicara un estudio de
tiempos y movimientos, al estilo de Frederick Taylor. El problema con este enfoque
es que se requiere de una enorme inversin de tiempo, a la vez que se adeca
mayormente a actividades operativas, siendo difcil de aplicar en tareas de ndole
administrativo. La idea es encontrar un punto intermedio entre un anlisis cientfico
de ingeniera y una apreciacin de dedo al momento de evaluar el
dimensionamiento de personal.

Anlisis de la Solucin
La solucin que se recomienda, es la realizacin de Auditoras de Rightsizing con un
enfoque prctico, la cual se basa en los siguientes elementos:
a. La relevancia organizacional
b. Buenas prcticas de diseo organizacional
c. Volumen de produccin y requerimientos de tiempo
La idea es realizar una revisin que implique anlisis cualitativos y cuantitativos de
manera balanceada para llegar a conclusiones que aporten a la toma de decisiones,
sin que ello represente una inversin de tiempo y dinero que no se logre justificar.
El proceso de Rightsizing implica la ejecucin de 4 pasos fundamentales:
1. Inventario Organizacional
2. Anlisis a Nivel de Unidades Organizativas
3. Anlisis Cuantitativo a Nivel de Puestos Operativos y Tcnicos
4. Anlisis Cualitativo a Nivel de Puestos Operativos y Tcnicos

1. Inventario Organizacional
Representa la identificacin y codificacin clara y completa de todas las unidades
organizativas (equipos de trabajo formales), de todos los puestos funcionales
especficos y de estructura organizacional (organigramas) que amarra
jerrquicamente a todos estos puestos dentro de las mencionadas unidades
organizativas. Asimismo y probablemente lo ms importante implica la asignacin
exacta de cada una de las personas de la empresa a un puesto funcional
especfico.
En s, el Inventario Organizacional se materializa como una serie de listados,
catlogos y diagramas, normalmente administrados mediante bases de datos, a
los cuales se les debe dar un constante mantenimiento, a manera de contar en
todo momento con un reflejo exacto del mapa y la poblacin de la empresa.
El Inventario Organizacional es el punto de partida obligatorio antes de embarcarse
en cualquier iniciativa relacionada con la gestin de las compensaciones, la
gestin del desempeo y la gestin de competencias. Es precisamente sobre el
Inventario Organizacional que se construyen estos sistemas.
2. Anlisis a Nivel de Unidades Organizativas
Cuando hablamos anteriormente de los elementos relevancia organizacional y
buenas prcticas de diseo organizacional nos referimos a un enfoque
cualitativo. En este sentido, la idea es determinar cul es la incidencia que tiene
una unidad funcional hacia los propsitos de la unidad inmediata superior, al
mismo tiempo de revisar si existen problemas de diseo que ameriten la
eliminacin de plazas (Ej.: relaciones de mando uno a uno).
En el diagrama se observa un ejemplo de cmo evaluar la relevancia de una
unidad organizativa. Para ello se deben determinar los pro-ductos que genera la
unidad y relacionarlos con los productos de la unidad superior. Normalmente, se
usa una escala de 4 5 niveles para determinar el nivel de relevancia total. Un

nivel de relevancia inferior a 30% suele ser indicativo de una unidad que podra ser
eliminada sin afectar de manera importante a la organizacin.
3. Anlisis Cuantitativo a Nivel de Puestos Operativos y Tcnicos
El anlisis cuantitativo a nivel de puestos, es el componente ms trabajoso del
proceso e implica definir los productos especficos que aporta cada puesto, as
como las tareas que realiza para generar dichos productos. La idea mediante este
anlisis es determinar cunto tiempo se requiere en total para generar cada
producto del puesto y luego determinar el total de tiempo requerido en funcin del
total de productos requeridos.
El anlisis se concentra en identificar documentacin de respaldo que permita
establecer los tiempos invertidos por producto, lo cual normal-mente se encuentra
disponible mediante la consulta de sistemas de informacin y documentacin de
trabajo. Muchas veces esta informacin se puede obtener mediante entrevistas
detalladas con ocupantes o jefes, ya sea que se cuente con informacin de
respaldo o no. Esta es la fase medular de la auditora y aunque se trata de una
labor que requiere bastante inversin de tiempo, sta es mucho menor a lo que
implicara un estudio de tiempos y movimientos. En el diagrama se observa un
ejemplo de este tipo de anlisis.
4. Anlisis Cuantitativo a Nivel de Puestos Operativos y Tcnicos
Finalmente, el anlisis cualitativo a nivel de puestos se realiza de forma muy
similar al anlisis para unidades organizativas. Utilizando una escala de relevancia,
se procede a evaluar la relacin que existe entre los productos que genera el
puesto y los productos que debe entregar la unidad funcional a la cual pertenece.
Esto permite evaluar el grado de relevancia de lo que aporta el puesto a la unidad.
Normal-mente, relevancias por debajo de 30% son indicativas de puestos que
pueden ser suprimidos. En el diagrama se observa un ejemplo de este tipo de
anlisis.

Conclusiones
No cabe duda que realizar un anlisis de Rightsizing siempre implicar un esfuerzo
importante, sin embargo, este esfuerzo no debe ser de tal magnitud que termine
disuadiendo a las empresas de incursionar en estas iniciativas. Si se sigue un proceso
prctico, es mucho ms factible obtener un rpido retorno sobre la inversin. No
podemos olvidar que la eficiencia y el uso racional de recursos cada vez ms se
convierten en los elementos diferenciadores dentro de entornos econmicos difciles.