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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

UNIDADE I
1. Mensagem de boas-vindas e apresentao da disciplina
Sabemos que as pessoas tm uma importncia vital nas organizaes, uma vez que
so as pessoas e no as mquinas que fazem as coisas acontecerem. Em funo da
complexidade e das diferenas individuais, as organizaes devem buscar referenciais
que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivduo, a influncia do mesmo
nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. Portanto, o administrador
precisa aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam
pertencentes e que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. Esta
disciplina tem como objetivos:
identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relao do indivduo com o
trabalho;
discriminar as
organizacionais;

diferentes

formas

de

interao

humana

nas

prticas

compreender a importncia das pessoas nas organizaes, buscando identificar


sua contribuio para o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Espero que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o
mesmo permita uma melhor compreenso no s do comportamento das outras pessoas
dentro da organizao, mas, e principalmente, a compreenso do seu prprio
comportamento.
Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizaes pretende
mostrar a importncia da compreenso do comportamento tanto dos indivduos quanto
dos grupos para as organizaes, abordando os seguintes tpicos:
a) introduo ao estudo do comportamento organizacional;
b) processo perceptivo;
c) comunicao;
d) motivao;
e) grupos e equipes;
f) conflitos e estresse no ambiente de trabalho;
g) cultura organizacional e mudana.
1.1 Outras informaes e reflexes importantes
O mtodo on-line (EAD Educao a Distncia) permite se conectar com outras
pessoas e trocar informaes. Portanto, aproveite ao mximo os recursos oferecidos,
procure informaes adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque

exemplos de empresas bem-sucedidas na gesto de pessoas, como, por exemplo, nas


publicaes das 150 melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, faa
contato.
Neste material voc contar com o texto de suporte, a bibliografia bsica a ser
estudada (livro recomendado), a bibliografia complementar (livros e outras fontes que
versem sobre o contedo) e indicaes de leituras complementares (inclusive na
Internet).
2. Introduo ao estudo do comportame nto organ izac ional
Objetivo
Este mdulo tem como objetivo introduzir o conceito de comportamento humano nas
organizaes, bem como compreender a importncia do mesmo para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Sntese
Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. Apresenta o campo de estudo
do comportamento dos indivduos na organizao, ou seja, o indivduo que chega a uma
organizao com as suas diferenas, expectativas, percepes e motivaes, passa a
fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influncia do mesmo, e
esses grupos influenciam a organizao e sofrem os impactos dela.
2.1 O ser humano
O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes
sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como
resultado um ser especfico, individual e particular.
A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa
adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer as necessidades.
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie,
enquanto indivduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado
natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma
concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se
aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua
capacidade de pensar, e ativo em funo de sua ao. A construo da realidade e as
aes que pode empreender o ser humano no so concebidas sem se recorrer a uma
forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano um ser de palavra. Esse mesmo
homem tambm um ser de desejo, um ser simblico, pois o universo humano um
mundo de signos, de imagens, de metforas etc.; um ser espao-temporal, na medida
em que ele est inserido no tempo e em algum lugar espao.
O homem no s muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma
de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nvel individual, ao optar pela
sobrevivncia, opta pelo trabalho. No nvel de espcie, o homem se fez homem ao

transformar o mundo pelo seu trabalho.


De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele
quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisrio se d de
maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das organizaes
em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no caminho que
pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas consequncias que estas
acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade malevel mais estvel.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instncia da
crtica e do medo do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o ideal
de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificaes
indispensveis aos seus anseios narcsicos. A obedincia passiva d lugar ao ativo
investimento amoroso, o corpo dcil d lugar ao corao ativo e cativo. O medo de
fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que
ele e a empresa so partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliana tende a se
fortalecer.
O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se
percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo
sistema social o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus
desejos, pelas suas aspiraes e suas possibilidades, o indivduo dispe de um grau de
liberdade, sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para consegui-lo
no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que:
(...) o trabalho no se converte em trabalho propriamente humano a no ser quando
comea a servir para a satisfao no s das necessidades fsicas, e fatalmente
circunscritas vida animal, como tambm do ser social, que tende a conquistar e
realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho essencialmente uma ao prpria do
homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive
historicamente em insubstituvel relao. O primeiro fundamento do valor do trabalho
o prprio homem, seu sujeito o trabalho est em funo do homem, e no o homem
em funo do trabalho. O valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas,
mas em que coisas so feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do
trabalho devem buscar-se, principalmente, no em sua dimenso objetiva, mas em sua
dimenso subjetiva.
A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma
identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder s suas
necessidades, principalmente em relao ao trabalho. O fato de o homem dedicar a
maior parte do seu dia til ao trabalho denota a fora que essa relao apresenta. O
trabalho chega a ser mais importante que a famlia, pois o fracasso no trabalho acarreta
fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se
ajustar a cada fase trabalho, famlia evidencia ndo as mltiplas identidades e a
necessidade de saber us-las, de saber renov-las e mant-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito intelectuais,
fsicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional um
estranho casamento de vrias contradies, levando o indivduo a uma procura

incessante de um parco (baixo) equilbrio psicolgico (Freitas,1999, p. 77).


Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o homem;
necessrio que o indivduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o
vnculo com o trabalho, alcanar o equilbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para
que possa se ver como ele verdadeiramente . O trabalho um ponto de conexo entre
o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.
Segundo Sucesso (2002, p.12), a histria de vida, as caractersticas pessoais, os
valores, os anseios e as expectativas configuram, no nvel individual, uma forma de
viver e de sentir, definindo fatores bsicos para a satisfao. Mais que o trabalho em si,
as expectativas individuais e as situaes de vida especficas determinam a percepo
sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade a capacidade de se
tornar necessrio ou de possuir o conhecimento raro e reciclvel de que as empresas
hoje necessitam. Mais que a profisso, valoriza-se um elenco de repertrios variados
que habilitem o indivduo a lidar com esse mundo complexo e mutvel.
Essa a relao entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade d ao
indivduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e
para assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade, na vida.
A identidade o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem verse como homem e que permite que os outros tambm o vejam. A identidade o
diferencial que permite a ascenso ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou
em qualquer outro aspecto. o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar
suas caractersticas, renovar e buscar novas solues, novas identidades para sobreviver
a esta sociedade em constante evoluo.
2.2 Conceituando comportamento organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004),
comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e s atitudes
das pessoas dentro das organizaes.
Para a compreenso das aes e das atitudes das pessoas no ambiente
organizacional, os estudiosos dessa rea buscam conceitos e mtodos das cincias
comportamentais tais como psicologia, sociologia, cincia poltica, antropologia, dentre
outras.
O comportamento organizacional estudado em trs nveis. Todo indivduo chega
organizao com suas expectativas, necessidades, valores etc. (com porta mento
individual); esse mesmo indivduo passa a pertencer a um grupo de trabalho
(comportamento grupal); dentro da organizao, esses grupos se interagem e formam o
todo (comportamento de toda a organizao). Abaixo, so apresentados os trs nveis
do comportamento organizacional:
Comportamento micro-organizacional: o foco o indivduo, e so estudadas
as diferenas individuais, os processos de aprendizagem, a percepo e a
motivao. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os
indivduos so: seleo, avaliao de desempenho, atitudes no ambiente de

trabalho (assuntos de administrao de pessoas).


Comportamento meso-organizacional (nvel de grupos): estuda-se os
grupos, trabalho em equipe, comunicao, liderana (que no ser abordada nesse
material, em razo de uma disciplina especfica sobre esse assunto), conflitos,
estresse;
Comportamento macro-organizacional (nvel do sistema): envolve a cultura
organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de gesto de
pessoas.
Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento
organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicar
ocorre aps o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levam
ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever est ligado a eventos
futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de
comportamento que possam ser apresentados a uma mudana. Pode-se avaliar o tipo de
reao que os colaboradores teriam a uma tomada de deciso.
Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do
comportamento humano, na medida em que esse controle no deve ser manipulativo ou
ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma tica, e assim permitir
que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforarem mais
em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos
desafios na relao com os colaboradores. Eles incluem: a diversidade da equipe de
trabalho, o aumento da contratao de temporrios e a expresso cada vez maior de
emoes no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em
situaes diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e,
portanto, no se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na
compreenso dos fatores situacionais, no estudo sistemtico das relaes e,
principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano
cientfico, e no um senso comum como alguns pensam.
Comportamento Micro-Organizacional O Indivduo na Organizao
Objetivo
Os itens 3, 4 e 5 tm
partindo da premissa de
precisamos compreender o
interfere no comportamento

como objetivo discutir sobre o indivduo na organizao,


que, para entender o comportamento organizacional,
indivduo com as suas diferenas e como esse indivduo
da organizao.

Sntese
Trataremos aqui das diferenas individuais, dos fundamentos tericos da percepo,
dos fatores que influem na percepo, bem como da influncia da mesma sobre o
comportamento individual; a importncia da percepo no ambiente organizacional.
Trataremos tambm dos aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais
teorias.

3. Personalidade
Existem muitas definies para personalidade. Personalidade vem do latim persona,
que significa a mscara do ator. Na maioria das definies, encontramos em comum
que a personalidade so traos e caractersticas individuais, relativamente estveis, que
distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de
vista: como indivduo, como pessoa e como personalidade. Como indivduo, um
complexo organismo vivo, com uma essncia biolgica e fsica. Como pessoa, um ser
dotado de inteligncia, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres
vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivduo
dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002):
A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos,
fisiolgicos e morfolgicos; uma forma de responder diante dos estmulos e as
circunstncias da vida com um selo peculiar e prprio e que d como resultado o
comportamento.
Existem divergncias quanto s origens ou sobre o que determina a personalidade de
algum. Alguns tericos argumentam que a personalidade determinada por fatores
genticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a
personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente,
pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a
hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a
situao, como agente importante capaz de moldar a personalidade.
Foram identificados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as
pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traos de
personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes. So eles:
Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito
sociveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensveis e esto mais
propensas a manter melhores relaes no ambiente de trabalho.
Conscincia/meticulosidade: refere-se quantidade de objetivos em que cada
um capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada
vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsveis e disciplinados no
trabalho.
Estabilidade emocional: diz respeito variao de humor e segurana. As
pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexveis e
seguras.
Extroverso: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os
extrovertidos so mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos
relacionamentos.
Abertura: refere-se maleabilidade das crenas e dos interesses de uma pessoa.
As pessoas com alto grau de abertura esto mais dispostas a ouvir novas ideias e

a mudar de opinio a partir de novas informaes.


O conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do
comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para no rotularmos
as pessoas, uma vez que, por mais cientficas que sejam, ao se tratar de pessoas as
rotulaes podem conter imprecises, e outros fatores tambm podem interferir no
comportamento das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizaes a proposta
por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele
identificou quatro dimenses do funcionamento psicolgico:
Extroverso x introverso: os extrovertidos so orientados para o mundo
exterior, enquanto os
introvertidos so orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.
Pensamento x sentimento: as pessoas que tm o estilo pensamento tomam
decises de forma racional, lgica, enquanto o outro estilo baseia suas decises
em sentimentos e emoo.
Sensao x intuio: os indivduos voltados para a sensao preferem focar nos
detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
Julgamento x percepo: as pessoas do ti po julgamento gostam de terminar
tarefas, e as do tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam maior
nmero de informaes.

Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.


Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora sintam-se mais

vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinao dos


polos produz temperamentos, estilos e tipos psicolgicos. Exemplo: introversopercepo gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os
outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam
preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro
lado de que s vezes precisamos lanar mo, o que ele chamou de teoria da sombra.
Teoria da sombra: a sombra o potencial menor, que preciso ativar e
desenvolver quando os problemas exigem aptides diferentes daquelas que as
preferncias escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade.
Muitas organizaes utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como
MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicao e a preferncia
de interao.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinaes de apenas duas
dimenses, como, por exemplo, no processo decisrio, analisar as dimenses
pensamento
sentimento; sensao intuio; isso permitiria identificar quatro estilos:
sensitivos pensantes, sensitivos
sentimentais; intuitivos pensantes e intuitivos sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca tentar explicar o
comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundrios.
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo
de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organizao.
3.1 Atividade
Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre os tipos de personalidade
MBTI de que falamos. Veja se os resultados parecem vlidos e se correspondem s
descries da sua prpria personalidade.
4. Percepo
H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um mundo diferente
do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, s podem
registrar um mundo noturno cansado.
John Steinbeck
A percepo algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na
organizao; a base para o entendimento do comportamento humano nas
organizaes, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepo.
Observe a figura abaixo:

O que voc percebe nessa figura?


Voc pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas no perceberam e viceversa.
Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
O fato de um perceber de uma determinada forma no exclui a percepo do outro
(certo-errado).
A no percepo do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos nveis
prtico e relacional.
Percepes diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), percepo o processo em que as pessoas selecionam,
organizam e interpretam informaes existentes, por meio de suas impresses
sensoriais (tato, olfato, paladar, audio e viso) com a finalidade de dar sentido ao
ambiente ou ao modo como veem objetos e situao.
Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro
tradicional, ou quilo que gostaramos que nosso padro fosse, e raramente tentamos a
verdadeira interpretao de uma situao. A percepo no reflete a realidade objetiva.
Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a v-lo; na verdade, quando
descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a ns mesmos, nossas percepes e
paradigmas.
4.1 Fatores que influenciam a percepo
Existem vrios fatores que interferem na nossa percepo, como a ateno, os
fatores externos e internos, conforme figura abaixo.

Dentre os fatores que influenciam nossa percepo, temos os fatores internos, ou


seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situao,
objeto ou pessoa est intimamente ligada aos meus valores, crenas, experincias
passadas, interesse, emoo e motivao. Por exemplo, voc pode passar todos os dias
pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se voc estiver com fome,
com certeza notar.
Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem de
si mesmo, ou seja, sua autopercepo, pois ela influenciar fortemente a forma como
vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relaes que
mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e
fracassos.
Os fatores externos, ou do alvo, tambm podem interferir na nossa percepo; o fato
de estar mais prximo, como, por exemplo, a estratgia utilizada nos supermercados de
se colocar o que se quer vender no campo de viso do consumidor. Podemos citar outros
fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhana etc. Como o alvo est sempre
relacionado a uma situao, esses fatores tambm iro interferir.
O nosso foco de estudo est em como percebemos os outros (heteropercepo), est
ligado impresso que tenho a respeito do outro, pelas suas aes, pela sua voz, pelos
seus gestos, seu movimento, sua reao e pela experincia que tive com o outro. O
comportamento (atitude, conduta) das pessoas que nos leva a perceb-las e julg-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de
maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado
comportamento. A teoria sugere que quando observamos o comportamento de algum,
tentamos identificar se o que o motiva interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do
indivduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situao externa
que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado,
posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na farra ou atribuir ao trnsito. Aqui
entram trs fatores que iro interferir na atribuio:

Diferenciao: refere-se a comportamentos diferentes em situaes diferentes.


Se existe um comportamento que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a
uma causa interna; caso contrrio, se no um comportamento habitual, o
observador atribuir a uma causa externa.
Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situao
respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e tambm chegaram
atrasados, a atribuio ser a uma causa externa, se o consenso for alto.
Coerncia: o observador sempre busca uma coerncia nas aes das pessoas. Se
o funcionrio chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma causa interna.
Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuio tender a ser interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto
situacional. H evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras
pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso,
incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o exemplo: uma gerente de vendas
atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia deles, e no ao lanamento
de um produto concorrente. Existe tambm a tendncia das pessoas de atriburem o seu
sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo pessoal e sofre a influncia de vrios
fatores, ele pode sofrer distores.
4.2 Distores da percepo
Distoro o fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte
nossa cultura, nossa crena, aos nossos valores e at mesmo s impresses e
intenes momentneas. Abaixo, algumas distores de percepo.
percepo seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de
seus antecedentes, atitudes, experincias e interesses;
efeito de halo: impresso da pessoa a partir de uma s caracterstica;
projeo: atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa;
esteretipo: juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo a
qual pertence;
efeito de contraste: avaliao da pessoa a partir de comparao.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de
julgamento em funo das distores apresentadas. Abaixo, so citados alguns
processos que sofrem o impacto da nossa percepo e, por isso, devemos estar atentos
s distores, para que os mesmos sejam realizados com equidade:
entrevistas de emprego;
avaliao de desempenho;
tomada de deciso;

definio de estratgias;
lealdade do empregado;
esforo do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distores de
percepo e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
aumentar a frequncia de observaes e em situaes diferencia das;
coletar percepes de outras pessoas buscando o aumento de informaes e
confirmando ou no a sua percepo;
estar conscientes das distores perceptivas;
estar conscientes da administrao da impresso de si mesmo e dos outros;
ter conscincia de que as relaes interpessoais so influenciadas pela maneira
como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepes;
quanto melhor a compreenso de mim mesmo, maior a possibilidade de
compreenso do outro.
4.3 Atividade
A partir dos estudos sobre percepo, analise os dois pensamentos abaixo:
No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (Anais Nin).
Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o
caminho correto, e o nico caminho, isso no existe (Friedrich Nietzsche).
5. Motivao

E voc? Tem fome de qu? Tem sede de qu?


Fazendo uma analogia da letra dessa msica com o nosso tema, podemos refletir que
as pessoas tm motivos, ou motivaes diferentes e pode surgir tambm uma questo.
O dinheiro um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande
preocupao no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm buscando
alternativas para as questes motivacionais.
Podemos questionar tambm:
Motivao algo intrnseco ou extrnseco?
De acordo com Maximiano (2000), h dois grupos de motivos que influenciam o
desempenho, que so:
Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como aptides,
interesses, valores e habilidades da pessoa. So os impulsos interiores, de
natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como os
grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.

Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a


pessoa se encontra. So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um
sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada.
Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer
estmulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das
pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma
coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ao satisfazer uma necessidade do
indivduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivao como:
fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo;
foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e pela persistncia do
esforo despendido no trabalho;
estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como ativador ou
despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfao da
necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano orientado
para a consecuo do objetivo, ou pelo desejo de alcanar o objetivo. A unidade bsica
do comportamento a atividade, e todo comportamento composto de uma srie de
atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo,
andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma
atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de
atividades para outra. Isso leva a algumas questes interessantes. Por que as pessoas
se envolvem em certas atividades e no em outras? Por que mudam de atividades? Para
tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam
determinada ao em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questo.

Fonte: Hersey; Blanchard. So Paulo:Atlas,1986.


Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa est com fome.

Qual a sua necessidade? Comer, certo?


Essa pessoa ir desenvolver todo um comportamento voltado satisfao dessa
necessidade. Ela poder parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua
necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invs de
parar e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa e
preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para
o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizaes precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois,
se os mesmos forem facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas e, por outro
lado, o bloqueio ou impedimento de alcanar um objetivo faz com que a pessoa se
frustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme
apresentado abaixo.
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa:
Agresso: a frustrao pode crescer at o ponto em que a pessoa se torne
agressiva por no ter conseguido atingir seus objetivos.
Racionalizao: a pessoa no consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas,
responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
Regresso: adota comportamentos imaturos, no apropriados para sua idade.
Fixao: continua a apresentar o mesmo padro de comportamento, embora as
experincias tenham mostrado sua inutilidade.
Resignao: ocorre quando a pessoa perde a esperana de atingir o objetivo
apatia.
5.1 Teorias motivacionais nas organizaes
Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentraremo-nos nas
teorias mais utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva
as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a
manuteno da motivao.
Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o
comportamento, alterando o clima organizacional.
Maslow Hierarquia das necessidades.
McClelland Necessidades adquiridas.
McGregor Teoria X e Y.
Herzberg Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as
pessoas decidem como agir.

Vroom, Porter e Lawler Expectativa.


J. Stacy Adams Equidade.
Edwin Locke Estabelecimento de objetivos.
Teoria do reforo: Skinner e outros se baseiam na lei do efeito, em que o
comportamento determinado por consequncias ambientais.
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos
motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial.
Para ele, somente surgiro necessidades superiores na hierarquia medida que as
inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposio das necessidades:

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo:


Prentice Hall, 2004.
Necessidades fisiolgicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiolgicas so consideradas
bsicas e se referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para
Maslow, se essas necessidades no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca
motivao, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono no consegue produzir
direito, aprender, porque a necessidade bsica estar falando mais alto. Nas
organizaes, podemos atender a essas necessidades por meio de: salrio, intervalos
para descanso (DSR), frias, cafezinho etc.
Necessidade de segurana
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiolgica est atendida, surge a
necessidade de segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da
privao das necessidades bsicas. Se essa necessidade no for satisfeita, no surgiro

outras. Nas organizaes, essas necessidades esto relacionadas segurana dos


colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como equipamentos de segurana,
preveno de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem as
necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as
necessidades bsicas e segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios
grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos processos de integrao,
nos grmios, nas confraternizaes etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser
reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com
que a pessoa se sinta confiante, til, com poder e prestgio. Quando um colaborador
recebe um elogio, promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses
sentimentos.
Necessidade de autorrealizao
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de
autorrealizao. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa
necessidade est ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos
capazes, quando ele diz que O que um homem pode ser, deve s-lo. Para ele, essa a
necessidade mais difcil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas
diferentes. A organizao tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de
estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles so capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, em que as
necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade no
est satisfeita, ela ir prevalecer em detrimento de outra.
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepo Temtica (TAT)
que consistiam na narrao de histrias, para revelar as prprias necessidades, as
necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades
especficas: a necessidade de realizao, a de associao e a de poder.
Necessidade de realizao: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com
elevada necessidade de realizao geralmente tendem a preferir situaes que
envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam,
ainda, feedback especfico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma
explicao importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
Necessidade de associao: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a
ser acolhedoras e simpticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e
gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao
participarem de comemoraes e reunies informais. Se essa necessidade no
estiver associada de realizao e poder, existe a possibilidade de serem vistas
como ineficazes, em razo do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e

agressivo.
Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivao de poder o desejo
de um indivduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de
duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
o

Poder pessoal: a influncia e o controle tm como nico propsito confirmar


seu domnio sobre eles.

Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas
organizacionais.

5.1.3 Teoria X e Y McGregor


De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, aps observar a maneira como o
executivo tratava seus funcionrios, props duas vises distintas do ser humano; uma
negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos so:
o homem, por natureza, no gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o
trabalho;
como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado
com punies para que cumpra as metas;
os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre
que possvel;
a maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostram pouca ambio.
A teoria Y apresenta tambm quatro premissas opostas teoria X:
os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou se
divertir;
as pessoas demonstram auto-orientao
comprometidas com os objetivos;

autocontrole

se

estiverem

na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades;


a inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais
vlidas do que as da teoria X, e props ideias como processo decisrio participativo,
tarefas desafiadoras etc.
No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do
comportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado.
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa
com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou
o fracasso, e investigou a seguinte questo: O que as pessoas desejam do seu
trabalho?. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situaes nas
quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas caractersticas
tendiam a estar relacionadas com a satisfao do trabalho, e outras, com a insatisfao.
A figura abaixo nos mostra os fatores intrnsecos, que parecem estar ligados com a
satisfao, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrnsecos ligados
insatisfao, denominados fatores higinicos.

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo:


Prentice Hall, 2004.
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no a
insatisfao. A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria necessariamente
satisfao. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu
trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado,
quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrnsecos) Herzberg chamou de fatores de
manuteno ou de higiene, por serem fatores primrios, com a funo de prevenir a
insatisfao no trabalho, portanto, a presena desses fatores no leva satisfao, mas
a sua ausncia leva insatisfao; assim, a organizao deve cuidar dos mesmos,
mantendo o que est bom, para que no gere insatisfao. Os fatores motivacionais
(intrnsecos) esto associados com o trabalho em si ou os resultados derivados dele.
Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou de
enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o
trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao
mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos, para no gerarem insatisfao.
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenas
e expectativas das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de

fora motivacional. A teoria estabelece que:


o desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz;
o esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa;
se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia
de causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores:
Expectativa: esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do
desejo de atingir tais objetivos, bem como percepo de que poder atingi-los, e
isso depender das possibilidades individuais e das condies externas. Esses
objetivos tm valorao diferente para as pessoas.
Valncia: refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo.
Instrumentalidade: possibilidade de a ao de se atingir o objetivo ser
recompensadora.
Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivduo se pergunta:
consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A recompensa vale o
esforo despendido? Se ele achar que capaz e que a recompensa vale a pena, ele se
mobilizar.
5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores
avaliam o esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso
(resultado); ento, comparam sua proporo de entrada e resultado com a proporo de
outros funcionrios que consideram relevantes. Ao fazer a comparao, se as propores
so iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como
justa a situao. Quando essas propores so desiguais, tem-se a sensao de
inequidade ou injustia.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias para
estabelecer o seu processo de comparao: o outro, o sistema e prprio. Na primeira
categoria, o indivduo se compara com outros indivduos em empregos similares e
estabelece a comparao entre a sua remunerao com a dos outros. Na segunda
categoria, considera o sistema de remunerao da empresa e atribui se ela justa ou
no. Na terceira, influenciado por critrios como experincias profissionais ou
compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua
remunerao, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha
menos, seja porque a poltica de remunerao da empresa no justa, ou porque, ao
assumir muitos compromissos financeiros, sua remunerao no suficiente, ele poder
produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc.
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke

De acordo com Robbins (2004), as intenes expressas como metas podem ser fonte
de motivao para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o desempenho, e
objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas
mais fceis de serem alcanadas.
Nessa teoria, no podemos concluir que a participao dos funcionrios no
estabelecimento dos objetivos seja sempre desejvel; ela ser prefervel quando
articulada em termos de objetivos especficos e difceis, tornando uma poderosa fonte
motivacional.
5.1.8 Teoria do reforo
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivduo pode ser
controlado por meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta adequada,
essa resposta deve ser reforada para que ela se repita. Embora no possa ser
considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inmeras pesquisas
indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforos do que
nas demais.
5.2 Atividade
Aps estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas questes:
1) Pense em alguma situao em que seu nvel de desempenho foi afetado pela sua
motivao. Quais fatores levaram a uma baixa motivao?
2) Como voc se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de
McClelland?
UNIDADE II
Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade.
Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao comportamento microorganizacional, ou seja, o indivduo na organizao. Estudamos o ser humano e a sua
personalidade, a importncia do estudo da percepo, uma vez que a mesma interfere
na forma como as pessoas veem as questes organizacionais e, ainda, as principais
teorias motivacionais.
A pessoa entra na organizao com suas expectativas, necessidades, interesses,
percepes e motivaes; essa mesma pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho,
influenci-lo e sofrer a influncia do mesmo. Essa unidade trata, especifica mente, sobre
os processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, com assuntos como
comunicao, trabalho em equipe, conflito e estresse no ambiente organizacional e
comportamento macro-organizacional com cultura e mudana.
6. Comunicao
O homem um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constri o seu
mundo, suas relaes, seu espao por meio da linguagem. um homem falante que
encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a
definio mesma do homem (mile Benveniste).

As pessoas no vivem isoladas nem so autossuficientes. Elas se relacionam


continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao.
A palavra comunicao vem do latim comunicare, que significa por em comum,
trocar experincia por meio de ideias, sentimentos e emoes.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicao um processo no qual duas ou
mais partes trocam informaes e compartilham significados.
A comunicao a representao da realidade por meio de signo e compreende o
signo como significado do real.
por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal; as atividades da
linguagem no servem apenas para comunicar a informao, mas tambm para exprimir
aquele que fala (Grize).
A comunicao um instrumento de integrao, troca mtua e desenvolvimento
entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela no ocorre de forma linear;
quando voc franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., est se comunicando, portanto,
quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o
que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um
contedo, estou tambm recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um
sinal de que no concordou ou no entendeu. Ao perguntar o que est acontecendo,
tenho uma retroalimentao no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma
mensagem, tambm estamos recebendo mensagens.

Em todo o sistema de comunicao, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais


ou mensagens. Essas mensagens so codificadas, transformando-as em formas ao
canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. No
podemos dizer que houve comunicao s porque enviamos uma mensagem. Para que a

comunicao seja eficaz, preciso que haja a compreenso de seu significado.


A escolha do canal de comunicao adequado de extrema importncia, pois os
canais diferem em sua capacidade de transmitir informao. Alguns so ricos na
capacidade de:
administrar pistas mltiplas (gestos, postura, entonao, expresses);
facilitar retorno rpido;
ser muito pessoais.
A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender do tipo de mensagem
(rotineira ou no).

A comunicao somente se efetiva quando o destinatrio interpreta e compreende a


mensagem. Isso significa que a comunicao um processo de mo dupla e envolve
necessariamente um processo de retroao.
Comunicao interpessoal
Comunicao entre duas pessoas, seja em situao face a face ou em grupo, em que
as partes so tratadas como indivduos e no como objetos. Podemos nos comunicar de
forma oral, escrita e no verbal.

Comunicao organizacional
Comunicao entre diversos indivduos ou grupos.

A comunicao dentro da organizao pode se dar a dois, estabelecendo contatos


pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do prprio grupo
(comunicao intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho
(intergrupos).
Funes da comunicao dentro de uma organizao
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organizao, a comunicao
cumpre quatro funes bsicas:
1) Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientaes formais que
devem ser seguidas pelos funcionrios (normas, regulamentos etc.).
2) Motivao: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionrio est se
saindo e o que pode ser melhorado.
3) Expresso emocional: grupos de trabalho so fontes de interao social, e a
comunicao que ocorre dentro do grupo permite a expresso de sentimentos;
4) Informao: a comunicao fornece informaes, permitindo a tomada de
deciso.

Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum


ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas que
esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h:
Rudo: significa uma perturbao indesejvel que tende a distorcer, deturpar ou
alterar de maneira imprevisvel a mensagem transmitida. Podemos entender rudo
como alguma perturbao interna do sistema, e interferncia, como algo externo,
vindo do ambiente. o que acontece quando uma mensagem distorcida ou malinterpretada.
Filtragem: quando a comunicao recebida em parte, a comunicao existe,
mas no recebida por inteiro. Pode ser tambm que o emissor manipule as
informaes e s comunique aquilo que visto como mais favorvel.
Bloqueio: quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida.
6.1 Barreiras no processo de comunicao
Barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada
um. As mais comuns em situaes de trabalho so motivaes, interesses, deficincias
no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferena de status, percepo seletiva.
Barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o
processo de comunicao. Um trabalho que possa distrair, espao fsico (paredes que se
antepem entre a fonte e o destino), rudos, distncia.
Barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio dos
quais a comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstculos organizacionais comunicao;
dentre eles:
Sobrecarga de informaes: grande nmero de informaes dirigidas a uma s
pessoa.
Presses do tempo: quando informaes precisam ser transmitidas em um curto
espao de tempo. A informao precisa chegar de forma precisa e completa em
ocasio apropriada.
Clima organizacional: necessrio um clima de confiana para que haja
credibilidade na comunicao recebida.
Tecnologia: a comunicao por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade de
ser menos transparente; pode causar a sensao de certo isolamento social e,
muitas vezes, utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
Nos ltimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicao, mas, mesmo
assim, continuamos com problemas nessa rea. Temos que pensar que o processo de
comunicao envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez a resida o grande
desafio, por isso a importncia do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as
possveis deficincias do processo.
6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais

Este item baseado em informaes de Rmulo de Souza Paixo.


Significados do feedback
Feedback um termo eletrnico que significa retroalimentao. Qualquer
procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetada no sinal de
entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo.
A expresso feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido
positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um
processo de ajuda para a mudana de comportamento; a comunicao verbal ou no
verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes sobre
como sua conduta est nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a
melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est
ocorrendo; assim, por exemplo, parece-me que neste momento sua atuao um tanto
agressiva. Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto
quanto possvel:
1. Descritivo, ao invs de avaliativo: quando no h julgamento, apenas o relato
de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim a
pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado como julgar
conveniente.
2. Especfico ao invs de geral: quando se diz a algum que ele dominador,
isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma
determinada situao, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal
atitude.
3. Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos: comunicador e
receptor pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as
necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso
contrrio, a frustrao ser apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas
naquilo que no est sob seu controle mudar.
5. Solicitado, ao invs de imposto: ser mais til quando o receptor tiver
formulado perguntas que os que o observam possam responder.
6. Oportuno: em geral, o feedback mais eficaz se for oferecido logo aps a
ocorrncia da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do
grupo.
7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao: um modo de
proceder pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se
corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicao interpessoal tm indicado, entretanto, que

estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so fceis de


serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback.
Como superar as dificuldades
1. Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre
comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas).
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais
intensas.
Todos ns precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que
conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e
manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so importantes no
processo de feedback. Por exemplo: Quando voc fez aquilo, senti-me numa situao
muito desagradvel. Isso no tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas
indicar como a ao repercutiu em ns.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confront-lo com reaes
de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira
geral ou somente em relao quela pessoa.
O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu desempenho.
Ele pode precisar saber se a atmosfera defensiva, se h muita rigidez nos
procedimentos, se h subutilizao de pessoas e de recursos, qual o grau de confiana
no lder e outras informaes sobre seu nvel de maturidade como grupo. Os mesmos
problemas envolvidos no feedback individual esto presentes no de grupo, em maior ou
menor grau.
7. Trabalho em equipe
Ningum vive isolado e no se pode compreender o comportamento do indivduo sem
considerar a influncia de outro. Estabelecemos relaes em que h, naturalmente, uma
inteno particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso significa entrar em
entendimento para que algum objetivo seja alcanado. A chegada ao objetivo depende,
ento, necessariamente, desse relacionamento.
Todos ns vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de famlia, de
trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivduo tem trs necessidades
interpessoais: incluso, controle e afeio; ao se associar a um grupo, cada pessoa
passar por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo aquele
que se organiza e se orienta em funo da execuo ou do cumprimento de uma tarefa;

e o psicogrupo estruturado em funo da polarizao dos seus prprios membros.


Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinmica do grupo
determinada pelo conjunto de interaes existentes no interior de um espao
psicossocial. O comportamento dos indivduos funo dessa dinmica grupal,
independentemente das vontades individuais. Portanto, so elaborados quatro pressu
postos:
a interao do indivduo no grupo depende de uma clara definio de sua
participao no seu espao vital;
o indivduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades prprias;
nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e no escapa
sua totalidade;
o grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo.
Numa poca de mudanas organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca por
produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se
necessria, cada vez mais, a potencializao do trabalho em equipe.
A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos grupos dentro das
organizaes passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, possvel
atender satisfao de necessidades sociais, permitir que cada um estabelea seu
autoconceito, conseguir apoio para a consecuo dos objetivos e reconhecer a
capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, ser apresentada a conceituao de grupo e equipe, os fatores bsicos
para a existncia de uma equipe, a formao dos grupos, tipos de equipes de trabalho,
critrios para definio de uma equipe, bem como os estgios de seu desenvolvimento.
Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho em equipe, das
condies externas que afetam o seu funcionamento, dos possveis aspectos negativos
do trabalho em equipe e da liderana e o trabalho em equipe.
7.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas
que interagem umas com as outra se dividem algumas tarefas, visando a objetivos
inter-relacionados.
Sherif (apud Aguiar, 1997) prope algumas caractersticas que distinguem um grupo
de uma coleo de pessoas: interao entre os membros, objetivo e conjunto de normas
comuns, conjunto de papis e uma rede de atrao interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) Grupo um conjunto de duas ou
mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e
influenciada pela outra. Para eles, equipe um (...) tipo especial de grupo em que,
entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das
atividades.
Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que para que um conjunto de pessoas se
torne uma equipe, preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza

simblica, que una as pessoas, estando elas fisica mente prximas ou no.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento
com o vnculo emocional, no qual uma equipe um conjunto de pessoas:
1. comum senso de identidade,manifestoemcomportamentos
mantidos para o bem comum;

desenvolvidos

2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,


decorrentes da necessidade mtua de atingir objetivos e metas especficas.
Segundo esse autor, quando o vnculo emocional ou a interdependncia deixam de
existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com
o surgimento desses dois aspectos.
7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe
A existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los (contedo).
Certa diviso de papis ou tarefas (estrutura).
O sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros
do grupo:
definem a si mesmas como membros;
so definidas pelas outras como membros;
identificam-se umas com as outras;
envolvem-se em interao frequente;
participam de um sistema de papis interdependentes;
compartilham normas comuns;
buscam metas comuns, interdependentes;
sentem que sua filiao ao grupo compensadora;
possuem uma percepo coletiva da unidade;
unem-se com outros grupos ou indivduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia, e o
que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.
7.3 Formao de grupos
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabelece uma
hierarquia de necessidades humanas, na qual no possvel atender uma necessidade

mais elevada se as necessidades primrias no estiverem satisfeitas. As principais


razes para a formao de grupos so, em primeiro lugar, a necessidade; logo depois, o
desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas
sobre as outras e possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A
interao social atende necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e
outras carncias humanas.
Desafios fazem com que pessoas se renam para tentar superar coletiva mente as
dificuldades e so uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho. Nos
campeonatos esportivos, podemos observar inmeros exemplos de grupos de alta
competncia movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E no s os atletas
esto em busca da superao de seus recordes desportivos, mas tambm os
organizadores e patrocinadores, atrs de seus recordes econmicos. O pblico em geral
assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vo aos estdios) e
pelo de pertencer e expressar-se emociona lmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), h diversas razes pelas quais os indivduos passam a
pertencer a vrios grupos, tais como:
Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade
social. O homem necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos sentimos
necessidade de um companheiro.
Identificao: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o
processo de identificao.
Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes, buscamos
o grupo para sermos compreendidos.
Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais
adequado. A palavra orientao, de oriente, rumo, norte, significa d origem.
Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades.
Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o indivduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo,
identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientao, apoio
e proteo.
7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes
Na maioria das organizaes, os grupos so formados de acordo com similaridades
naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as
tarefas que executam agrupamento por funo , ou de acordo com o fluxo de
trabalho desde o incio at a concluso agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
Formais: designados pela organizao. Criados para executar
consideradas essenciais realizao dos objetivos organizacionais.

tarefas

Informais: no so criados oficialmente para atender aos objetivos


organizacionais. Emergem a partir das relaes naturais entre as pessoas.
Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho,
podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
7.4 Tipos de equipes de trabalho
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,
multifuncionais, de alta gerncia, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres
atribudos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogesto incluem
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar
tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo
de problemas no dia a dia. Normalmente, eleito um lder de equipe, desempenhando
um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia.
Equipes multifuncionais
Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com
aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma
tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propsito dessas equipes juntar o talento de
trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinao.
Normalmente, essas equipes so formadas para desenvolvimento de novos produtos,
melhoria da qualidade e reduo de custos.
Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e
importantes na organizao. Equipes de projetos, comits e fora-tarefa agregam
pessoas fora de suas atribuies dirias, possuem fins especficos e so lideradas por
algum designado.
Equipes de alta gerncia
Formadas pelos grupos de executivos das organizaes. So consideradas equipes
tendo em vista que as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos
os membros da alta gerncia.
Grupos de afinidade
So diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados
composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais
com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do
local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de
computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas
por um software especial e usando, s vezes, facilitadores de grupos.

7.5 Critrios para definio de uma equipe


Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que:
(...) para estudar os grupos torna-se necessrio primeiramente defini-los. Uma vez
que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de pessoas, necessrio
restringir o seu significado queles que cabem dentro de um certo critrio.
Abaixo, alguns critrios:
Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe, devemos considerar:
tamanho da equipe;
composio da equipe:
o homogneos;
o heterogneos;
organizao da equipe de trabalho:
o estrutura de poder;
o estrutura de trabalho das tarefas.
Interao
Outro critrio que distingue uma equipe de uma coleo de pessoas que os
membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um
membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros so de
alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interao refere-se s
modificaes de comportamento. As pessoas iro influenciar as outras por meio de
linguagem, smbolos, gestos e postura.
Estruturao
Na estruturao da equipe, estabelecem-se:
normas da equipe;
relaes entre os membros e destes com a liderana;
padres aprovados de conduta;
sistema de recompensas e punies;
sistema de comunicao.
7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis:
Estgio 1 Formao ou iniciao

Fase em que se inicia a formao da equipe, em que seus membros pesquisam as


fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de
indivduo para membro.
Estgio 2 Turbulncia ou diferenciao
Fase em que os membros da equipe, quando comeam a perceber a quantidade de
trabalho que tm a frente, comumente entram em estado de pnico. o estgio mais
difcil para a equipe.
Estgio 3 Normas ou integrao
Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. medida que os membros
da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistncia inicial vai
desaparecendo.
Estgio 4 Atuao ou maturidade
Neste estgio, a equipe j definiu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espao psicolgico para compartilhar
emoes. Esse papel emocional compreende vrios aspectos e manifesta-se de vrias
maneiras.
Racionalizao: a equipe adota determinado comportamento porque todo mundo
faz assim. Esse mecanismo tem eficcia na reduo da ansiedade que acompanha a
deciso, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.
Modelao: os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel processo de
identificao. O comportamento no chega a ser s copiado, mas reproduzido na
qualidade de modelo.
Negao da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente
da manuteno da equipe. A relutncia dos integrantes em utilizar novas tecnologias
pode ser a negao da realidade de que a especializao que os unia est ultrapassada.
Derivativo para carncias afetivas: transferncia para a equipe da demanda por
afeto que supervisores (e familiares) no conseguem suprir.
Preservao da coeso: a manifestao de sentimentos de coeso significa que as
pessoas tm condies de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espao para representar: equipes constituem o palco em que o indivduo possui
importante espao para representar, em que tem oportunidade de dar vazo a suas
fantasias, a seu lado ldico.
Espao para catarse: em situao de crise, equipes se tornam verdadeiros muros
de lamentao, um espao para manifestaes emocionais, em autntica catarse
coletiva ou individual.
tero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento,

representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando


conforto emocional.
7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes
Segundo Robbins (1999), os grupos so um subconjunto de um sistema maior da
organizao. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organizao em
que esto inseridos.
Estratgia da organizao: define as metas e os meios para atingir essas metas. A
estratgia influenciar o poder de vrios grupos de trabalho.
Estruturas de autoridade: as organizaes tm estruturas que definem quem se
reporta a quem, quem toma decises e que decises os indivduos ou grupos tm o
poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo est posicionado dentro da
hierarquia da organizao, o lder formal e os relacionamentos formais entre grupos.
Regulamentos formais: so as regras, os procedimentos, as polticas, as
descries de cargos e outras formas de reg ula mentos.
Recursos organizacionais: a presena ou ausncia de recursos como dinheiro,
tempo, equipamentos que so colocados pela organizao para o grupo tem grande
significado no comportamento do grupo.
Seleo de recursos humanos: os critrios adotados pela organizao em seu
processo de seleo determinaro as pessoas que estaro nos grupos de trabalho.
Avaliao de desempenho e sistema de recompensa: o grupo ser influenciado
pela forma como a organizao avalia o desempenho e por quais comportamentos ser
recompensado.
Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padres implcitos da
cultura dominante na organizao.
Instalaes fsicas de trabalho:o tamanho e a planta do espao de trabalho de
um empregado, a disposio dos equipamentos, iluminao e outros fatores de
ambiente fsico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interao de grupos de
trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
melhor tratamento das informaes: as equipes favorecem a franqueza, a
confiana e o respeito, reduzindo, assim, interpretaes subjetivas; possibilita
ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou
opostos;
reduo da ansiedade nas situaes de incerteza: favorece o apoio mtuo;
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e
experimentam novos com porta mentos;
maior gerao de ideias;

interpretao menos rgida dos fatos e das situaes;


maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
simplificao da superviso;
simplificao das comunicaes interpessoais;
fidelidade s decises tomadas;
maior aceitao das diferenas individuais;
melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
maior chance de sucesso para aes complexas.
7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto s virtudes do trabalho em equipes tem contribudo
para entroniz-las como remdio para todos os males e situaes, e isso favorece o uso
de tcnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-se
contraproducentes. O autor aponta para algumas situaes que podem ser negativas no
trabalho em equipe; dentre elas:
criao da cultura do consenso obrigatrio;
reduo excessiva da superviso: supervisores que adquirem demasiada confiana
em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo
suas percepes e seu conhecimento do cotidiano organizacional;
radicalizao em torno das decises tomadas;
sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitao de
novos integrantes, percebidos como perigo estabilidade do grupo;
reduo da ousadia em tomadas de deciso: Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta
para duas linhas de pensamento quando se trata de decises que envolvem riscos.
Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivduos isolados, perde-se a
responsabilidade sobre a deciso.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: a equipe certa no garante a
produtividade, mas a errada a destri.
Segundo Fiorelli (2000), existem vrias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:
1. Liderana despreparada ou sem perfil para a tarefa.
2. Escolha dos participantes sem preocupao com o perfil, com a tarefa e com a
disponibilidade de tempo.

3. Falta de preocupao em fixar misso a perseguir e objetivos a alcanar.


4. Superviso inadequada ou inexistente.
7.12 A liderana e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem vrias definies para liderana. Utilizaremos a
definio de Fiedler (apud Bergamini, 1982):
O lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar
tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado
assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes.
A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para
que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorvel participao de cada
um. Cabe ao lder perceber e diagnosticar as variveis ambientais, para que possa
orientar as aes e o futuro da equipe.
Equipes apresentam caractersticas situacionais, dinmicas e evolutivas, modificando
suas estratgias e comportamentos para ajust-los s circunstncias.
Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no momento de desempenho
perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a
orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderana, portanto, deve
estar atenta ao momento, forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o
comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderana deve ter a
habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcanar altos
nveis de desempenho de tarefas e satisfao.
No h equipe sem liderana. O lder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os
vnculos emocionais que do consistncia equipe, portanto, cabe ao lder descobrir as
habilidades de cada um, respeitar as diferenas e preparar novos lderes.
7.13 Atividade
Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem grupos e como o
grupo pode exercer influncia sobre o indivduo e vice-versa.
8. Conflito e estresse no ambiente de trabalho
O conflito algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conflito a
existncia de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagnicos, diferentes, que
colidem e que se chocam. Os conflitos so naturais e, em geral, se forem bem
administrados, podem agregar experincias e renovar relacionamentos. Onde h
relacionamento humano, h conflitos.
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas;
sua existncia ou no uma questo de percepo. Numa viso tradicional dos anos 30
e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na viso de relaes humanas, o
conflito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e, portanto, inevitvel. A
viso interacionista encoraja a manter um nvel mnimo e constante de conflito,
suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.

O conflito pode ser encarado como:


funcional (positivo):
construtivo;

se

utilizado

para

enriquecimento

pessoal, como

algo

disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.


Na verdade, sabemos que o conflito no necessariamente ruim, pois ele:
ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tenses, quando existentes, ao
promover a sua liberao;
provoca o dilogo, forando a expresso de ideias e reivi nd icaes, favorecendo o
feedback;
ativa o esprito criativo e inovador, na busca pelas solues;
contribui para um aprimoramento no senso de propsito e direo, expondo as
adversidades e posies contrrias.
8.1 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de vrias causas; entre elas:
modelos mentais: imagens, experincias, expectativas que nos guiam e que geram
a nossa percepo de mundo e forma de agir;
objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
mtodos: quando estratgias e tticas diferem;
valores: diferena nos critrios de apreciao;
divergncias intelectuais, interesses divergentes;
tenso psicolgica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito a presena de
condies que criem oportunidades para seu surgimento. No que necessariamente
levem ao conflito, mas necessrio que uma delas exista para que ele aparea. So
elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais. S acontecer conflito se uma ou
mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o
conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administr-lo, o que levar
melhoria ou reduo do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal
situao.

Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo:


Pearson, 2004.
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possveis para administrar o
conflito; so eles:
competio: quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios interesses,
independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas
no conflito. Relao ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;
colaborao: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de
ambas, temos uma situao de cooperao e de resultados mutuamente
benficos. Relao ganha-ganha;
no enfrentamento ou absteno: nesse caso, duas alternativas so consideradas:
a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relao perde-perde;
acomodao: quando uma das partes abre mo de seus interesses e coloca os do
outro em primeiro lugar. Relao perde-ganha;
concesso ou transigncia: quando as partes em conflito abrem mo de alguma
coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de
compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco
comportamentos depende da situao que envolve o conflito e, geralmente, da
disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, apresentado quando
esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.

Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).


Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre so ruins e, em certas situaes,
podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organizao
encontram-se acomodadas. Sabemos que s mudamos algo ou inovamos quando
estamos em conflito, portanto, pode ser saudvel estimular o conflito para o processo de
inovao e mudana, mas tambm sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pde perceber em estudos que, quando se
submete um organismo a estmulos que ameacem sua homeostase (equilbrio orgnico),
ele tende a reagir com um conjunto de respostas especficas, que instituem uma
sndrome, que desencadeada independentemente da natureza do estmulo. A isso ele
denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimenses: como
processo e como estado:
como processo: tenso diante de uma situao de desafio, por ameaa e
conquista;
como estado: o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforo
gerado pela tenso mobilizada pela pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advm tanto do meio
externo, como frio, calor, condies de instabilidade, quanto do ambiente social, como
trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoes: angstia, medo,
alegria, tristeza etc.
Em relao ao trabalho, o estresse definido como o sintoma que desenvolvido por
uma pessoa frente a uma situao em que ela percebe seu ambiente de trabalho como
ameaador s suas necessidades de realizao pessoal, e/ou profissional, e/ou sua
sade fsica e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interao da pessoa com o

trabalho e afeta ou afetada pelo ambiente de trabalho, medida que esse ambiente
contm demandas excessivas a ela, ou quando ela no se sente portadora de recursos
adequados para enfrentar tais situaes.
Limongi-Frana (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo
evento pode produzir eustress ou estresse positivo em duas pessoas diferentes,
dependendo da interpretao que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tenso
que no leva doena e distress designa reaes psicofisiolgicas que podem
desencadear situaes de doenas.
A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuies de Hans Seley
a Sndrome Geral de Adaptao, que se caracteriza por trs fases:
reao de alarme: fase em que mecanismos so mobilizados para manter a vida, a
fim de que a reao no se dissemine;
fase de resistncia: nessa fase, a adaptao obtida por meio do desenvolvimento
adequado de canais especficos de defesa. Podem surgir sintomas somticos
especficos. Em muitos casos, essa pode ser a ltima fase;
fase de exausto: caracterizada por reaes de sobrecarga dos canais fisiolgicos,
falhas dos mecanismos adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que necessrio
certo nvel de estresse para evitar a letargia e a estagnao, mas alertam que muito
estresse pode provocar conseq uncias negativas.
Abaixo, so apresentadas algumas sndromes associadas ao estresse de acordo com
Limongi-Frana (2008):
somatizaes: sensaes e distrbios fsicos com forte carga emocional e afetiva;
fadiga: desgaste de energia fsica ou mental, que pode ser recuperada por meio de
repouso, alimentao ou orientao clnica especializada;
depresso: uma combinao de sintomas em que prevalece a falta de nimo, a
descrena pela vida e uma profunda sensao de abandono e solido.
Limongi-Frana (2008) diz que os fatores do estresse vo desde questes de
personalidade at fatores sociais especficos.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse no um fenmeno simples e tem


muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho
e identificaram trs causas ligadas s exigncias:
Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor
ou frio excessivos, iluminao inadequada, instalaes e exposies a agentes que
possam ameaar a sade.
Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indefinio funcional,
pouca orientao ou treinamento ou conflitos de funes.
Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organizao Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a
capacidade de sobrevivncia no clima competitivo dos mercados tambm depende das
iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionrios, de todos os escales, a
evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem
colaborar na identificao, na preveno e na reduo do estresse no ambiente
organizacional, criando ambientes e polticas adequadas, identificando fontes de estresse
e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitveis,tornasesocivel,segura,depresenaagradvel, equilibrada, bem-vinda nos grupos que
frequenta. Est mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante
em suas possibilidades, portanto, com uma slida subjetividade. A esse tipo de pessoa
que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa
resiliente.
9. Cultura organizacional e mudana
Para entendermos um povo, preciso entender a sua cultura, e isso acontece
tambm com as organizaes. O estudo da cultura organizacional nos permite entender
o conjunto de valores, normas e crenas que regem o comportamento das pessoas. Por
intermdio da cultura de uma organizao, os colaboradores entendem quais so os
comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais so inaceitveis.
9.1 Algumas definies de cultura

Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria:


(...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os
costumes e todos os outros hbitos e aptides adquiridos pelo homem como membro de
uma sociedade.
Em 1936, Ralph Linton props que a cultura de qualquer sociedade consistiria:
(...) na soma total de ideias, reaes emocionais condicionadas a padres de
comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instruo ou imitao
e de que todos, em maior ou menor grau, participam.
Clifford Geertz, em 1973, prope que cultura deve ser considerada como (...) um
conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies, para
governar o com porta mento.
Laplantine, antroplogo francs, afirma que a cultura:
(...) o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer caractersticos de um
grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas atravs de um
processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.
Traos comuns entre os autores quanto definio para cultura:
algo construdo e compartilhado pela maioria dos indivduos componentes de um
determinado grupo social;
normalmente um conjunto de conhecimentos e hbitos aprendidos por meio da
educao e que serve para imprimir certa padronizao conduta dos indivduos
vivendo no mbito de uma determinada sociedade e poca, transmitindo-se e
garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetio e da imitao;
como se fosse a alma de um grupo social ou de uma organizao, de onde
derivam aspectos observveis, como sua estratgia, sua estrutura, seus processos
e sistemas;
formam as lentes pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em
grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:
o conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e integrao
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e que,
portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar
e sentir em relao a estes problemas.
Schein busca respostas para questes como:
O que a cultura pode fazer?

A que funes ela serve?


Como ela se origina, desenvolve e muda?
Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizaes como culturas, nas quais h
um sistema de significado partilhado entre os membros um fenmeno relativamente
recente, e esse um tema pesquisado no exterior a partir da dcada de 50 e, no Brasil,
mais especifica mente, na dcada de 80.
As organizaes at meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo
qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham nveis verticais,
departamentos, relacionamentos de autoridade etc.
Organizaes so mais do que isso:
tm personalidade como os indivduos;
podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras;
cada uma das organizaes tem um sentimento e carter nicos, alm de suas
caractersticas estruturais.

a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, aquela
energia social que move a empresa para o sucesso ou at sua destruio.
Segundo Schein (apud Freitas, 1991):
no seria possvel entender, administrar ou melhorar uma organizao se no se
obtivesse uma compreenso de sua essncia cultural (entender a alma da
organizao);
a cultura organizacional tem fortes influncias no conjunto de respostas que a
organizao oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua
estratgia, sua definio estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua
produtividade e seu desenvolvimento tecnolgico;
a cultura organizacional ajuda e orienta os membros
internamente para melhor lidar com as questes externas.

adequarem-se

Segundo Robbins (2004), a prtica de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se


cada vez mais popular. A fora da cultura pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experincias compartilhadas pelos
membros da organizao.

O conceito de forte est ligado ao fato de que os valores essenciais da organizao


so intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura forte demonstra elevado
nvel de concordncia dos membros sobre os pontos de vista da organizao.
9.2 Funes da cultura
Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha vrias funes na organizao;
dentre elas:
papel de definio de fronteiras, o que permite a distino de uma e outra
organizao;
sentido de identidade para os membros da organizao;
facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padres apropriados de
comportamento aos funcionrios.
No podemos dizer que uma cultura melhor do que a outra, certa ou errada.
Robbins (1999) diz que a cultura assume um papel importante medida que intensifica
o compromisso organizacional e aumenta a coerncia do comportamento do empregado,
reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como
barreira para se efetuarem mudanas, principalmente no que se refere a fuses e
aquisies.
9.3 Criao e identificao da cultura organizacional
Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional comea quando os costumes, as
tradies e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organizao
obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores fundamental, pois eles
tm uma viso geral daquilo que a organizao deve ser. Eles iniciam a organizao a
partir de suas crenas e de seus valores.
Para se identificar a cultura de uma organizao Deal e Kennedy (apud Schein, 2001)
sugerem dois tipos de anlise:
Aspectos que podem ser vistos de fora:
estudar o ambiente fsico: o orgulho que as organizaes tm de si prprias;
ler o que a organizao fala de sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e
reportagens fornecem bons indcios de como a organizao se v;
testar como a organizao recebe os estranhos: formal ou informalmente,
relaxada ou ocupada etc.;
entrevistar as pessoas sobre histria da organizao, como foi seu comeo, que
tipos de pessoas trabalham na
organizao, crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar;

observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que
fazem.
Aspectos relacionados a questes internas:
entender o sistema de progresso de carreiras, o que faz um empregado ser
promovido;
como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo de
servio, lealdade;
quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
atentar para o contedo dos discursos e memorandos;
particular ateno deve ser dada s anedotas e histrias que circulam.
9.4 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura aprendida basicamente por meio de dois mecanismos
interativos:
Reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social):
ansiedade derivada:
o da incerteza que um indivduo tem ao encontrar um grupo novo;
o incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
o incerteza se os membros trabalharo bem uns com os outros;
as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de
lidar com ela;
os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar
desconfortos futuros;
quando outras crises surgirem, a tendncia ser reduzir ou eliminar a ansiedade
gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
Reforo positivo:
as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.
9.5 Manuteno da cultura
Segundo Kilmann, as culturas se mantm principalmente por trs causas:
a energia controladora do comportamento existente em todos os nveis
organizacionais, a fora que faz cada membro acreditar que o que ele est fazendo
o melhor para a organizao, para a comunidade e suas famlias;
as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que exista
consenso de elas representarem o comportamento apropriado;

o papel dos grupos na observao dessas normas, na sua reproduo e no trato


dispensado aos desviantes.
9.6 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas
(1991) ressalta que a descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional,
a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles
provocam so maneiras de dar cultura um tratamento mais concreto ou de mais fcil
identificao. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, so:
Valores:
so as noes compartilhadas que as pessoas tm do que importante e acessvel
para o grupo a que pertencem;
formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres a serem alcanados;
explicitam para a organizao o que considerado importante ou irrelevante,
prioritrio ou desprezvel;
representam a essncia da filosofia da organizao para atingir o sucesso, pois
eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia
para o comportamento dirio.
Crenas:
a compreenso que se d como certa e que serve de base para o entendimento
das coisas;
aquilo que tido como verdade na organizao. Pressupostos:
so conjecturas antecipadas ou respostas prvias sobre o que , o que se faz, o
que acontece;
uma soluo pronta, disponvel e at certo ponto inquestionvel pelo grupo.
Normas:
as normas dizem sobre como as pessoas devem se com portar e se baseiam ou
refletem as crenas e os valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimnias:
conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando vrias
formas de presso cultural, as quais tm consequncias prticas e expressivas;
ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos:
certos gestos, linguagem e com porta mentos.
Ritos organizacionais mais comuns:

ritos de passagem: o processo de introduo ou retreinamento de pessoal;


ritos de degradao: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder,
como nos casos de demisso, afastamento de um alto executivo, encostar
algum, denunciar falhas/incompetncias publicamente;
ritos de reforo: celebrao pblica de resultados positivos;
ritos de renovao: visa renovar as estruturas sociais e aperfeioar seu
funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistncia
aos empregados;
ritos de reduo de conflitos: usados para restaurar o equilbrio em relaes
sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conflitos e agresso, como nos
processos de negociao coletiva;
ritos de integrao: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas
comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal,
jogos, rodadas de cerveja.
Estrias e mitos:
histrias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a
organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como esse
comportamento se ajusta ao ambiente organ iza cio na l;
mitos: referem-se a histrias consistentes com os valores da organizao, porm
no sustentadas pelos fatos.
Heris:
os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao.
Funo dos heris:
tornam o sucesso atingvel e humano; outros membros podem seguir seu
exemplo;
estabelecem padres de desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.
Comunicao:
as organizaes so vistas como fenmeno de comunicao, sem o qual
inexistiriam. O processo inerente s organizaes cria uma cultura, revelando suas
atividades comunicativas.
Tipos de agentes de comunicao numa organizao em que os papis informais
entram em ao:
contadores de histrias: interpretam o que ocorre na organizao, ajustando os
fatos sua percepo;

padres: guardies dos valores culturais;


confidentes: detentores do poder por trs do trono;
fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
espies: leais chefia, mantm seus chefes informados;
conspiradores: duas ou mais pessoas se renem para tramar algo.
9.7 Papel da rea de gesto de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a rea de gesto de pessoas nas organizaes a
guardi da cultura e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e
implementar mudanas culturais definindo, nos processos de seleo, perfis compatveis
com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competncia e a
lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando
histrias que reforcem os valores da organizao, estabelecendo meios de comunicao
que permitam a interpretao adequada das mensagens institucionais, monitorando os
programas de socializao, recuperando os transgressores, dentre outros.
Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante
na eficcia da organizao. Ele aponta seis principais consequncias e implicaes da
cultura:
Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as
empresas nas quais os empregados percebiam a existncia de uma ligao entre
os esforos individuais e as metas da organizao demonstraram maior retorno de
investimentos.
Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a
qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
Inovao: da mesma forma, uma organizao que encoraja a criatividade e a
tomada de deciso estar contribuindo para a inovao.
Compatibilidade de fuses e aquisies: um indicador de sucesso em fuses e
aquisies a compatibilidade de suas respectivas culturas.
Ajuste pessoa/organizao: um ponto fundamental para o sucesso tanto do
indivduo quanto da organizao o ajuste dos valores individuais e da
organizao.
Direo da atividade de liderana: a cultura organizacional diz o modo como
liderar.
Aps o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da
mudana organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influncia da cultura nos
processos de mudana, uma vez que a mesma cultura que leva uma organizao ao
sucesso pode gerar resistncias e dificultar os processos de mudana.
9.8 Mudana cultural

Na vida, temos duas certezas: a primeira a de que todos ns vamos morrer um dia,
e a segunda a de que tudo muda a todo instante.
As organizaes sofrem influncias dos ambientes interno e externo continuamente e
precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanas que ocorrem no
dia a dia.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura
organizacional, esto, na verdade, procurando alterar as noes bsicas das pessoas
sobre o que ou no um comportamento adequado na empresa.
Os mesmo autores dizem que, para se efetuar mudanas culturais, os gestores
devem criar situaes que permitam a introduo de novas histrias. Eles do como
exemplo uma empresa em que a opinio do funcionrio no tinha importncia e a partir
de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um
funcionrio para liderar uma discusso numa reunio, acompanhar e orientar esse
processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformar em uma nova histria
que poder substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse um processo longo e difcil, pois, no importa
quanto se dediquem implementao de um valor novo, podem, inadvertida mente,
voltar aos padres antigos de comportamento. Tal fato ir gerar uma nova histria com
retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estvel, faz-se necessrio um perodo de transio,
no qual so realizados esforos para adoo de novos valores e, em longo prazo, esses
novos valores sero to estveis e influentes quanto os antigos.
Algumas consideraes
Podemos dizer que nessas duas unidades vimos um pouco sobre o campo do
comportamento organizacional, pois esse um imenso campo e vrios aspectos no
foram aqui abordados. Certo que esse um campo de importncia crescente, na
medida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivduos e grupos tm sobre
o comportamento organizacional passa a ser vital nas organizaes do novo milnio.
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento
humano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribudo para um
melhor entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em
aprofundar os estudos nessa rea.
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