Módulo 01

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 01
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Origen del concepto

El concepto derivadel trmino ingls
presenta en castellano es la falta de
referente semntico. De hecho, siguen
el trmino, incluyendo definiciones
mensurables,
como
por
competency. Uno de los problemas que se

un trmino equivalente, que refleje el mismo
existiendo muchas maneras de conceptualizar
que reflejan rasgos de personalidad no
ejemplo
el
liderazgo.
Prieto realiza un estudio en el prlogo del libro de Levy-Leboyer La gestin por

competencias del significado de la palabra competencia a travs del habla en
espaol, otras lenguas, la normativa en vigor, y la terminologa psicolgica. En su
anlisis encontr seis trminos aplicables al entorno laboral en castellano, aunque slo
dos de ellos relacionados de forma directa con los recursos humanos: Capacitacin y
Cualificacin. Ambos pueden relacionarse con el concepto de competencias que
veremos en este curso, aunque, el primero se utiliza para destacar el grado de
preparacin, saber hacer, los conocimientos y pericia de una persona como
consecuencia del aprendizaje, mientras que, el segundo, hace referencia a la
apreciacin de si un candidato se adecua a las caracterstica que se requieren para
determinado puesto de trabajo. Sea como fuere, es interesante descubrir como un
trmino con tanta riqueza polismica aumenta la confusin que existe sobre su
significado lo que hace ms necesario una detallada descripcin de la idea que
queremos
desarrollar.
Recurriendo a diccionarios especializados de recursos humanos se nos define el
trmino
competencia
desde
diversos
puntos
de
vista:
1. Competencia como Capacidad de un trabajador para desempear las tareas
inherentes a un empleo determinado. Se puede caracterizar por su nivel (en funcin
de la complejidad y de la diversidad de las tareas) y por su especializacin (en funcin
de la amplitud de los conocimientos exigidos, los tiles empleados, el material sobre el
cual se trabaja as como la naturaleza de los bienes y servicios producidos).
2. Competencia como situacin de un mercado en el que intervienen varias empresas
como rivales en una operacin cualquiera (OIT, 1991) que tendra a, su vez diversas
aplicaciones especficas: Competencia depredadora, competencia desleal,
competencia ilcita, competencia pura, competencia imperfecta, competencia
monopolstica,
competencia
oligopolista.
3. Otro termino de competencia se haya encaminado hacia la potestad de una
organizacin en lo referente a una actividad econmica o un mercado concreto. As
hablaramos
de
competencia
sectorial,
nacional
o
internacional.
Profundizando en las acepciones ms adecuadas al concepto que queremos estudiar
se nos define competencia profesional como el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes, adquiridos a travs de procesos formativos o de la
experiencia laboral, que permiten desempear y realizar roles y situaciones de trabajo
requeridos en el empleo. Aunque esta acepcin se encuentre en la lnea de trabajo
que queremos desarrollar, hace referencia exclusivamente a competencias
observables a simple vista, obviando otras no menos importantes que veremos ms
adelante y que, aunque pueden ser detectables a travs de indicios observable, no
son en s mismo explcitas.

Definicin del trmino competencia

Desde el punto de vista de la psicologa, las competencias surgen como oposicin al
concepto de rasgo que segua dominando a principios de los aos setenta y que haca
de los jefes de personal meros gestores de empleados, donde los tests psicotcnicos
eran las herramientas ms utilizadas para la seleccin de personal, que tendan a
generar sesgos en funcin del gnero, la raza o el estatus socioeconmico.
La correlacin entre inteligencia y xito profesional que haba existido hasta la fecha,
vena determinada por la contaminacin de la clase social asociada al nivel
sociocultural, es decir, a la posibilidad de educacin que haba recibido la persona lo
que le posibilitaba el acceso a puestos de trabajo ms cualificados.
El origen del trmino se encuentra dentro de un artculo publicado por McClelland en
1972, Testing for competence rather than intelligence, en el que se hace una crtica a
los tests tradicionales como canales de medir el xito profesional futuro. Para
McClelland el concepto tradicional de inteligencia que durante varias dcadas ha sido
la pieza central de las evaluaciones psicolgicas no predice el xito profesional,
adems de poseer un marcado sesgo en funcin de las minoras ticas, el nivel
cultural y el gnero.
Es precisamente a travs de la clase social donde los tests de inteligencia son

capaces de discriminar ya que es el nivel sociocultural el que contamina positivamente
la medida del test. La inteligencia, pues, est en funcin de la educacin que se ha
recibido. Adems de criticar este concepto, expone una nueva metodologa de trabajo
y valoracin para obtener la prediccin del xito profesional. Para este autor lo que
ciertamente distingua a los mejores era un conjunto de caractersticas que iban desde
los rasgos de personalidad, las motivaciones estables o los valores personales, que se
reflejaban en pensamientos, emociones y comportamientos que poda medirse y

desarrollarse.
A partir de esta idea inicial, funda la Compaa McBer & Company que desarrolla esta
idea tanto a nivel experimental como dentro de las organizaciones. McClelland crea un
nuevo planteamiento de evaluacin que, en un principio se acota a los procesos de
seleccin, pero que ms adelante extender al resto de las polticas de recursos
humanos
dirigindose
hacia
una
gestin
integral.
Este autor critica la relacin directa entre la inteligencia y el xito profesional, ya que la
mayora de los test de inteligencia estn creados en base a medidas culturales, como
la educacin y el entorno socioeconmico, lo que dificulta la objetividad de las pruebas
y disminuye el valor de las predicciones en el desempeo laboral.
Defiende la existencia de otros factores causantes del xito o fracaso profesional que
se hallan englobados en lo que el denomina competencias, mucho ms ligadas al
desarrollo de las funciones del trabajo. Adems, la fortaleza de este nuevo enfoque
viene precisamente en su relacin causal competencias - xito, por lo que se otorga
gran importancia a la validez de criterio.
McClelland hall que lo que distingua el desarrollo profesional eran una serie de
caractersticas como valores personales, rasgos de personalidad, de motivaciones que
podan
medirse
a
travs
de
unos
comportamientos
observables.
Define adems como fundamental la relacin entre la motivacin humana y el
desempeo.
Describe
tres
tipos
de
motivacin:
1. La motivacin de logro, en la que el inters se centra en la maximizacin de la

calidad - tiempo en un trabajo. Dicho de otra forma, la eficiencia. En la medida en que
se obtiene un resultado con menor tiempo, mayor resultado con el mismo tiempo o
mayor resultado con menor tiempo. Esta motivacin es vlida para aquellas personas
que enmarcan su escala de rendimiento en situaciones que son susceptibles de
mejora.
La motivacin de logro est relacionada con la orientacin de cada individuo a la
consecucin de objetivos y planes con el incentivo intrnseco de su realizacin ptima.
As pues, los sujetos con una alta puntuacin n en motivacin de logro, tienden a
rendir ms que los que no la poseen en aquellas situaciones en las que el incentivo es
intrnseco, es decir, cuya satisfaccin se encuentra en su propia realizacin o
manifestando con la accin que se es capaz de llevarlo a cabo.
2. La motivacin por poder, donde la necesidad de alcanzar grados de poder
estimulan a un mayor esfuerzo en la consecucin de los objetivos. Este tipo de
motivacin est estrechamente relacionada con la cultura de la empresa, ya que
existen sistemas organizacionales que incentivan estos comportamientos.
Las conductas asociadas a los motivos de poder nos describen un perfil de persona
inclinado hacia profesiones influyentes, como el estudio realizado por Winter donde
demostraba que las aquellas personas con alta puntuacin en motivo de poder, solan
dedicarse a profesiones como la enseanza, la psicologa, el sacerdocio, a los
negocios
o
el
periodismo.
Por otro lado, suelen tender a asumir posesiones de prestigio, mediante la obtencin
de smbolos de poder. As les gusta tener a su alrededor personas que les respeten y
que sean seguidores leales. A partir de aqu, se puede deducir que pueden llegar a ser
buenos lderes siempre y cuando la motivacin vaya acompaada de valores y
habilidades.
Todas estas conductas estarn determinadas con las habilidades y valores de cada
individuo, as como la madurez socio-emocional que posea cada uno de ellos a fin de
conocer cul ser su conducta asociada a la motivacin de poder. As, la mayor
madurez socio-emocional tiende a producir una mayor inhibicin de actividad, por lo
que
se
va
conduciendo
la
intensidad
del
motivo
de
poder.
3. Por ltimo, la motivacin de afiliacin (o por pertenencia al grupo), sentimiento
que ya fue definido por Maslow (1954) en la jerarquizacin de necesidades. El sujeto
necesita sentirse dentro de la organizacin, formar parte de un colectivo humano, de
un equipo donde se tengan en cuenta sus aportaciones y donde los canales de
comunicacin
sean
bidireccionales.
Los sujetos que poseen una mayor motivacin de afiliacin, aprenden con mayor
rapidez las relaciones sociales, entienden y se muestran ms sensibles a las
necesidades de los dems y establecen dilogo con otras personas. Todo ello hace
que las personas con este grado de motivacin prefieran personas con las que se
trabaje en equipo y armona, antes que expertos ms profesionales.
Esta teora ha suscitado, sin embargo, diversas crticas, especialmente dirigidas a que
inciden en la falta de validez de las pruebas presentadas para evaluar las
competencias, en contraposicin con la validez predictiva expuesta por los test de
personalidad. Si bien es cierto que no existan estudios que demostraran la validez
predictiva, se comprueba en la praxis tanto su fiabilidad como su validez aparente. A
estas crticas se uni la orfandad de definiciones que present el trmino durante
nueve aos, ya que, McClelland a pesar de realizar un planteamiento inicial, en su
artculo Testing for Competence rather than for Intelligence, no establece unas
verdaderas bases conceptuales y un desarrollo metodolgico hasta casi una dcada
despus.
Todas estas investigaciones que desde aquel momento se comienza a desarrollar

culminan con la publicacin del libro de Boyatzis The Competent Manager: a model
for effrective managers (1982) donde define las competencias como, una
caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con un
desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin
concreta.
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2

Definicin del trmino competencia

Esta
definicin
plantea
tres
puntos
clave:
1. Comportamiento subyacente: Se incluye la competencia como un elemento que se

encuentra por debajo del umbral de lo observable, de tal manera que segn Boyatzis,
las competencias no se pueden observar, slo los comportamientos que se generan a
travs
de
stas.
2. Causalmente relacionada: Se relaciona de forma directa las competencias con la
conducta observable. Esto ir en favor del aumento de la fiabilidad en el sentido de
dotar a la prueba de mayor predictibilidad por el menor margen de error en los
pronsticos. De esta forma, existen autores que hablan de estndar de efectividad
para referirse al grado de prediccin de quin hace algo bien o pobremente, medido
sobre un criterio general o estndar.
3. Organizacin concreta y trabajo concreto: Una de las caractersticas que distinguen

a las competencias es que son habilidades observadas a medida para cada
organizacin y puesto de trabajo. Mediante esta especificacin se consigue aumentar
el grado de xito en los pronsticos ya que se disminuye la dispersin provocada por
la generalidad. De hecho si nos encontramos un mismo nombre para una
competencia, es muy posible que los contenidos de sta no sean los mismos para
distintos puestos de trabajo, ya que su propia idiosincrasia exige contenidos diferentes.
Boyatzis establece una distincin remarcable entre lo que supone las competencias de
actuacin superior, aquellas que poseen los trabajadores con un desempeo excelente
de su funcin y las competencias umbral, bsicas para desarrollar el trabajo de forma
media
o
adecuada
al
puesto.
Ms adelante otros autores las definen como La capacidad de realizar determinadas
tareas para las que son necesarios conocimientos, calificaciones, actitudes y
motivaciones especficos (Gibb, 1990). Este autor basa su definicin en el estudio de
las competencias diferenciadoras y las competencias de umbral, las mnimas para
desarrollar un trabajo. En esta lnea Hooghiemstra, define las competencias como
cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se
pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeo excelente (competencias diferenciadoras) de los adecuados
(competencias umbral), o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Otra lnea de investigacin es la que la plantea la competencia como una dimensin
de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir
eficientemente. Es decir, todo aquel conjunto de patrones de comportamiento que una
persona necesita para desempear un puesto de trabajo de manera eficiente
Las competencias, a diferencia de teoras como el rasgo ms centradas en variables
unidimensionales, se plantean multidimensionales teniendo en cuenta diferentes
componentes:
1. Motivo: Una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y
selecciona
la
conducta
2. Rasgo de carcter: Una predisposicin general a conducirse o reaccionar de un
modo
determinado.
3. Actitudes o valores: medido por medio de un test de respuestas, en el que se pide a
la persona que diga lo que piensa, lo que valora, lo que hace o lo que est interesado
en
hacer.
4. Conocimientos: De hechos o procedimientos, tanto tcnicos como interpersonales
que
se
mide
por
medio
de
test
de
respuestas.
5. Aptitudes y habilidades: Capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado
tipo
de
actividad.
Posterioremente, otros autores aaden un elemento nuevo como es la idea de que
parte de las competencias se encuentran subyacentes y parte observables.
As las destrezas, habilidades y conocimientos seran competencias visibles y
fcilmente medibles. Otras competencias como los rasgos, las aptitudes y valores y los
motivos perteneceran a un estrato difcil de observar a simple vista. Sera necesaria la
realizacin de inferencias que nos llevaran a predecir unas determinadas habilidades
que derivaramos en unos comportamientos concretos.
Por su parte Levy Leboyer (1996) define las competencias como repertorios de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en determinada situacin. Son conjuntos estabilizados de saberes y savoir
faire en tareas o situaciones de trabajo concretas y en una organizacin
estandarizada y que superan los lmites del funcionamiento cognitivo. Esta definicin
se relaciona ms con aquellos investigadores que estudian las competencias ad hoc,
es referencia a una organizacin y puesto de trabajo concreto.
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Modelos de competencias
En el origen de las competencias se distinguen tres corrientes que surgen en Europa y
Estados Unidos, que darn lugar a diferentes formas de entender la Gestin por
Competencias y a posteriores clasificaciones y aplicaciones. Si bien es cierto que,
inicialmente, estas corrientes partan de fundamentos distintos, el desarrollo y la
investigacin han generado en la actualidad un mayor eclecticismo en las posturas y
una visin ms enfocada a modelos holsticos, que son los que se desarrollan en la
gestin por competencias implantadas en las organizaciones laborales.
1.3.1.
Modelo
Conductista
Surge en Estados Unidos. Basado en el estudio del desempeo que permite

establecer factores que midan el rendimiento superior de un trabajador. Investiga
aquellas caractersticas del individuo que conducen a un desempeo superior. El
modelo conductista se basa en la identificacin de las capacidades que posee la

persona y que lleva a desempeos superiores dentro de la organizacin. Inicialmente
se aplicaba a los niveles ms directivos en la organizacin, aunque actualmente se
generaliza a las capacidades que hacen que un desempeo sea excelente en
cualquier
empleado.
Su origen se adjudica a las investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard.
Las competencias se conceptan en trminos de caractersticas en el empleado que
guardan relacin causal con el desempeo superior. A travs de aqu se pretende
generar una cultura organizacional que base en las categoras seleccionadas y
proyectadas
el
potencial
del
empleado
en
la
organizacin.
Las caractersticas ms importantes de esta escuela son las siguientes:
1. Centrado en los refuerzos o castigos de las conductas que se quieren mejorar.
Una vez detectadas los indicadores de conducta que posee el individuo y aquellos
indicadores excelentes, se debe ayudar al empleado a alcanzar esos niveles a travs
de planes de accin y guas de desarrollo, centradas en conductas determinadas que
le hagan alcanzar los niveles exigidos. Por lo tanto, su construccin se apoya en la
observacin, la evaluacin y el reconocimiento con estmulos, pretendiendo reforzar
las
competencias
seleccionadas.
2. Surge, como hemos comentado, en la bsqueda de nuevos elementos que
ayudaran a explicar el xito profesional alejado de la concepcin tradicional de los test
de inteligencia. A raz de estas nuevas investigaciones, los resultados encontraron
medidas que fueran cuantificables de tal modo que justificaran la utilizacin de nuevos
enfoques
en
la
gestin
de
recursos
humanos.
3. Orientacin hacia competencias genricas y universales, entendiendo que cada
pas, entorno econmico, o empresas parecidas, precisar unas competencias
similares, o competencias comunes, derivadas de planteamientos del rendimiento one
best
way.
Siguiendo esta lnea argumental, se clasifican las competencias en dos categoras, en
funcin de su valor diferenciador:
Competencias de punto inicial, que son caractersticas esenciales que se

necesitan en cualquier empleo para llevarlo a cabo de forma mnimamente
aceptable
Competencias diferenciales: Son aquellas que aglutinan las personas que

realizan sus funciones de forma excelente. Esto ayudar no slo a crear un
Diccionario de Competencias por niveles, sino a establecer los gapsque
ayuden a establecer planes de accin por competencias, para alcanzar el nivel
de excelencia.
Sern las organizaciones las que determinen las competencias ms concernientes a la

estrategia y cultura de la organizacin, haciendo hincapi en los puestos de
desempeo superior, la misin y los objetivos buscados en cada entorno econmico.
Segn la norma ISO9001:200028, las capacidades asociadas con el modelo
conductista en la persona son importantes en la medida en que cumplen con la
satisfaccin del cliente que demanda la continua adaptacin para lograr los cambios
requeridos. Los productos y procesos de adaptacin para lograr la satisfaccin del
cliente no se pueden predeterminar. Aunque si se pueden definir resultados finales,
como grado de satisfaccin de los clientes y la mejora en costos y rentabilidad.
Ejemplos de competencias bajo este modelo son las de Por ejemplo, capacidad
analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos,
creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona
no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las
capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones.
Por
ejemplo,
capacidades
demostrar
en
liderazgo
pueden
ser:
a)
plantear
objetivos
claros;
b)
estimular
y
dar
direccin
a
equipos
de
trabajo;
c)
tomar
responsabilidad
y
adjudicar
sus
acciones;
d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros.
1.3.2.
Modelo
funcionalista
Nace en Gran Bretaa y su orientacin se establece en el fenmeno causal, es decir,

las competencias se conciben a partir de la identificacin de las relaciones existentes
entre problema resultado- solucin. (Benavides, 2002). As el modelo funcionalista se
relaciona con desempeos concretos y predefinidos que la persona debe llegar a
demostrar en un puesto de trabajo, derivados de un anlisis de las funciones que
componen
el
proceso
productivo.
Su gran contribucin al modelo de competencias se encuentra asociado a los anlisis

contextuales y de organizaciones parecidas en diferentes contextos, lo que ha
permitido la internacionalizacin de las competencias. Ha facilitado la creacin de
mapas competenciales con mltiples aplicaciones derivadas de la creacin de planes
de carreras, recorridos retributivos y la estandarizacin de competencias laborales
(Nacional
Vocational
Qualifiation).
Por otro lado, la construccin de estos mapas y competencias se limitan a los
trabajadores expertos y tcnicos. Por esta razn, y a pesar de vincular procesos,
desagregan la aportacin de los trabajadores, y no contribuyen a la construccin de la
cultural organizacional hacia el resultado deseado. Woodruffe, en el ao 1992, define
competencia como un conjunto de patrones de comportamiento que un trabajador
tiene que realizar para llevar a cabo el desempeo de unas funciones y tareas que se
relaciona
con
un
puesto
de
trabajo.
Los
aspectos
ms
importantes
de
este
modelo
son:
1. La competencia se define como una combinacin de atributos subyacentes de

desempeo exitoso. Para lograrlo se basa en el anlisis de empleos realizados para
determinar cules son las funciones fundamentales y aquellos elementos que se
encuentran
asociados
en
la
obtencin
de
buenos
resultados.
2. Su objetivo es la deteccin de aquellos elementos esenciales que ayudan a la
consecucin del objetivo deseado. Investiga en conocer cules son las funciones
bsicas que debe poseer el trabajador para contrastar su capacidad de desempeo
profesional.
3. Su utilizacin suele ser a un nivel ms operativo, y al igual que el modelo conductual
fue utilizado originalmente en puestos directivos, el funcionalista se usa
preferentemente
para
posiciones
tcnicas.
4. Estas competencias son determinadas a travs de trabajadores expertos, los cuales
elaboran un anlisis ocupacional, con el diseo correspondiente a los mapas
funcionales y gerenciales de los puestos de la organizacin. Las evidencias que
modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la
ejecucin
de
una
operacin;
y,
de
conocimientos
asociados
5. Con todo ello se buscan estndares que originen las calificaciones ocupacionales
nacionales (CONN) en Gran Bretaa, que se pusieron en vigor para empleos de
sectores especficos y de forma ms general en empleos pblicos del Estado. En el
caso de las organizaciones, se pretende realizar un anlisis y elaboracin de un
mapa de cualificacin de competencias en funcin de reas y empleos. As, se puede
citar la clasificacin de ocupaciones de competencias oficializados de Canad, el
directorio de grandes empresas britnicas o el modelo de competencias propuestos
por
Woodruffe.
6. Grados de competencias. A raz de los estudios y anlisis citados surgen los grados
de competencias que ayudan a determinar en qu nivel de una organizacin se
encuadra cada competencia. As tendramos:
Labores rutinarias. Ocupaciones en las que se aplica el conocimiento a un

reducido grupo de labores.
Labores amplias. Ocupaciones en las cuales se aplican conocimientos en una

gama de actividades laborales ms amplia.
Labores complejas y no rutinarias. Labores que exigen responsabilidad y

autonoma y suelen realizarse en diferentes contextos.
Responsabilidades en la asignacin de recursos y sobre otras personas
Labores directivas, con gran autonoma persona, responsabilidad en el anlisis,

diagnstico, diseo y planificacin de la organizacin.
7. Para estos autores la gestin por competencias se plantea como una solucin a los
problemas de los programas de cambio organizacional a gran escala, en lo que estn
implicados comportamientos de personas unidos al xito del negocio, la estrategia y la
cultura. Por lo que se define como una herramienta para el cambio, adems de serlo
para la gestin de los recursos humanos. Ejemplos de estas aplicaciones estn en las
competencias definidas para empresas como Cadbury, WH Smith o BP.
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Modelos de competencias
1.3.3.
Modelo
constructivista
Surge en Francia otro modelo de competencias encabezado por los autores franceses
LeBoterf (1994) y Levy-Leboyer (1993). Parte de la necesidad de resolver las
disfuncionalidades que surgen en la organizacin a travs de la capacitacin de los
empleados, construyendo competencias ocupacionales desde la funcin
(funcionalista), pero concediendo la misma importancia a la persona, sus intereses,
motivaciones y posibilidades, creando escenarios de construccin grupal. Su aporte es
fundamentalmente metodolgico considerando que su orientacin fundamentalmente
se
establece
con
criterios
constructivistas
participativos.
Las
caractersticas
ms
importantes
del
modelo
son
las
siguientes:
1. Las competencias no son definidas a priori, sino que se generan a partir del anlisis
y proceso provocado por las disfunciones que presenta la organizacin. Por lo tanto,
en este sentido, las competencias estn ligadas tanto al desarrollo de los empleados
como
a
la
mejora
en
los
procesos
productivos
2. Este carecer reactivo se determina por ejemplo al detectar carencias en los canales
de comunicacin vertical. Tras realizar un anlisis en profundidad puede determinarse
las competencias atribuibles los puestos directivos y tcnicos, y con ello generar
circuitos
de
comunicacin
ms
eficientes.
3. Esta corriente se orienta hacia las tareas desempeadas, de tal manera que focaliza
su atencin en la necesidad de equiparar la capacidad individual con los esfuerzos. Se
desarrollan en el propio puesto de trabajo. Es decir, no son aptitudes o habilidades que
se poseen a priori, sino que es el propio desarrollo laboral el que las detecta y
potencia. De este modo, las competencias deberan definirse y evaluarse dentro del
marco laboral, mediante la comunicacin e intercambio profesional.
4. Defienden la evaluacin de las competencias no slo desde la perspectiva de la
organizacin, sino tambin de las necesidades del propio individuo. De esta forma se
originan los balances de competencias que son procedimientos que detectan las
competencias de los individuos en orden a gestionar sus propias carreras
profesionales. Existe una ley en Francia que establece una obligacin a las empresas
a realizar una evaluacin de las competencias de sus empleados a peticin de stos.
Los autores franceses consideran la competencia como comportamiento observable,
medible en la correcta realizacin del trabajo. Esto supone un planteamiento
diferencial ya que aumenta la fiabilidad de medicin y se reducen los mrgenes de
error al no realizar planteamientos de comportamientos subyacentes planteado por
Boyatzis (1982). Sin embargo en este aspecto coinciden en la visin que plantean
Spencer
y
Spencer.
6. Las competencias ya no se consideraran tanto un conjunto de habilidades,
conocimientos y rasgos sino un compendio de estas tres capacidades que
configuraran las competencias observables. stas nos darn la pauta de los
comportamientos que hemos descrito como susceptibles de provocar el xito en el
desempeo
de
un
determinado
puesto
de
trabajo.
7. Las competencias no son universales sino que se disean en una situacin y en un
puesto de trabajo concreto. Las competencias se encuentran contextualizadas en un
determinado entorno laboral, por lo que las competencias no se convierten es saber
hacer, hasta que la persona no ejecuta una actividad concreta. La escuela europea,
con Levy-Leboyer a la cabeza, defienden el desarrollo de competencias ad hoc, es
decir, para cada organizacin y puesto de trabajo, asumiendo la dificultad de crear un
modelo de competencias genricas. As, para que alguien sea competente debe
saber gestionar conocimientos y cualidades para enfrentarse con un problema
concreto, es decir aquellas que se utilizan para una cuestin en concreto.
En este sentido, Levy Leboyer y Le Boterf defienden la existencia de las competencias
dentro de un contexto que englobe al sujeto, la situacin profesional o su puesto de
trabajo y la flexibilidad para poder ocupara otros puestos a travs de la formacin, la
seleccin
y
el
desarrollo.
Otros autores explican que las tareas que realiza un empleado vienen descritas como
acciones concretas y significativas, desarrolladas por la persona que trabaja.
8. Es un modelo centrado en el proceso de aprendizaje de las personas. La nica
aptitud que se considera indispensable es la del aprendizaje, en virtud de la cual se
podrn desarrollar otras competencias ya que a medida que se automatiza disminuye
el control intelectual. Esto trae consigo varias consecuencias:
En la medida en que una competencia es automatizada requerir menor

esfuerzo en su ejecucin, por lo que las competencias tienen que desarrollarse
a partir de las habilidades adquiridas en la formacin. Sin embargo, a la hora
de evaluarlas, los tests que tengan por misin analizar las competencias de un
puesto de trabajo desde la persona que lo realiza carecern de excesiva
validez, ya que el sujeto carece de evaluaciones cognitivas en gran parte de las
tareas que realiza, por lo que es difcil que pueda describirlas.
Mediante el conocimiento de sus competencias podrn realizar un plan de

carrera personalizado que ayude a la consecucin de sus xitos profesionales.
Para estos autores las competencias se centran en el futuro, lo que deber ser
tenido en cuenta a la hora de realizar los inventarios de competencias en
contraste con el desempeo superior.
9. Establecen una diferenciacin entre aptitudes, rasgos y competencias. Las primeras

caracterizan a los individuos y explican la variacin de su comportamiento, mientras
que las competencias son la puesta en prctica de aptitudes, rasgos y conocimientos,
teniendo
en
cuenta
el
entorno
social
y
cultural.
10. Realizan una reflexin en relacin a las competencias individuales como
complemento de las competencias organizacionales, que resume la idea fundamental
del
modelo
constructivista:
Las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la
coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las
competencias individuales representa una integracin y una coordinacin de savoir
faire, conocimientos y cualidades individuales, de ah la importancia, para la empresa,
de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como
potenciales. (Levy Leboyer, 1996)
1.3.4.
Modelo
hermenutico-reflexivo
La competencia se percibe como una habilidad para el conocimiento puesto en

prctica en condiciones de reflexin conjunta. Este modelo corresponde a la
propuesta sobre aprendizaje realizada por Kolb, proceso mediante el cual se crea el
conocimiento a travs de la transformacin de la experiencia. Se trata de un modelo
de aprendizaje experiencial en cuatro fases que llaman: la experiencia, el regreso
sobre la experiencia, la formulacin de conclusiones y la planificacin. Partiendo de las
teoras de la psicologa evolutiva se plantea un modelo de Estilos de Aprendizaje
donde se describen los diferentes mecanismos que posee cada individuo para asimilar
la
informacin
del
entorno.
Debido a condicionantes genticos y ambientales cada uno de nosotros asimila la
informacin del entorno de forma diferente, por lo que las acciones emprendidas para
el
aprendizaje
tambin
sern
diferentes.
Cada una de estas fases trae consigo una serie de conductas y actitudes propias del
mtodo de aprendizaje que sern la base para la adquisicin de unas competencias
por
encima
de
otras.
1.3.5.
Modelo
cognitivo
Atribuible a la definicin facilitada por Chomsky (1965) que define la competencia

como la capacidad y disposicin para la actuacin y la interpretacin.
En este sentido, considera que el requisito fundamental para una investigacin sobre
competencias es la distincin entre capacidad y disposicin, entre el saber y querer
hacer, ya que considera que puede hablarse de adquisicin, conocimiento y
competencias y en vez de aprendizaje y conocimiento. Es por lo tanto, una cuestin
actitudinal la que provoca el cambio en un determinado comportamiento. El concepto
capacidad que introduce Chomsky posee connotaciones genticas, cuestin con la

que los constructivistas estn en desacuerdo.
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Debilidades y fortalezas del enfoque de competencias

Fortalezas:
1. Uso de un lenguaje comn, de tal forma que los conceptos que maneja la Direccin
de Recursos Humanos se basan en Conductas observables y medibles y entendibles
por
el
resto
de
la
Organizacin.
Siguiendo este ejemplo, con las teoras ms centradas en rasgos se puede caer en el
error de manejar conceptos ms intangibles y difcilmente asumibles por el resto de la
Organizacin en lo que respecta a la visin estratgica, adems de resultar poco
conexionados con la parte de negocio. Se puede entender pues las competencias
como la forma de integrar los procesos de gestin de recursos humanos bajo una
misma
perspectiva.
2. Focalizacin de esfuerzos hacia resultados desde una perspectiva global de
Organizacin. A travs de las competencias existe la posibilidad de conectar las
diferentes polticas de Recursos Humanos analizando los puntos dbiles y fuertes de
cada trabajador en orden a disear herramientas que tengan un objetivo empresarial,
obteniendo un modelo de actuacin que permita alinear las personas con la estrategia
de
la
compaa
y
sus
cambios.
De esta forma podemos entender como mediante el modelo tradicional, existan cierta
esquizofrenia organizativa ya que se seleccionaba por unas variables (aptitudes y
rasgos. Se pagaba por otras (responsabilidad, nivel de estudios, edad, antigedad,
nmero de subordinados, decisiones a tomar, etc.), se evaluaba el rendimiento por
otras (ventas, calidad, dedicacin, objetivosl) y se proporcionaba formacin en otras
(liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, calidad de servicio)
3. Predictor del comportamiento futuro, a travs del empleo del comportamiento en el
pasado. Una de las premisas de las competencias es que toda conducta que ha sido
realizada con anterioridad puede volverse a repetir en condiciones similares. Sin
embargo, este planteamiento se aleja de la creencia de que un comportamiento
repetido en el tiempo no es modificable, por lo que es necesario analizar cada caso y
decidir
las
actuaciones
pertinentes.
Adems la caracterstica de que las competencias sean generalizables permite tener
un margen de actuacin, en la medida en que no es preciso que la persona haya
realizado una actuacin exactamente igual al comportamiento que se desea.
4. Facilitacin entre el perfil del puesto y el perfil de competencias de la persona.
Como comentan estos autores la herramienta que se estaba utilizando hasta ahora era
el perfil profesiogrfico, centrado en los niveles que los ocupantes de un puesto deben
tener en cada una de las variables que se incluyen en percentiles, dentro de una
muestra
de
poblacin
con
una
serie
de
caractersticas.
La presuncin de xito de este mtodo se aleja de la realidad al considerar que la
prediccin se base en percentiles de una muestra incidental, poco representativa de la
poblacin
a
la
que
se
refiere.
Por el contrario, el enfoque de competencias da la opcin de trabajar, no con baremos,
sino con conductas comparables que le lleva a una persona a ocupar un puesto
determinado.
Debilidades
1. Las competencias no existen. Desde el punto de vista emprico, las competencias
son un constructo que se identifica a raz de indicadores que s son codificables. De
hecho cualquier constructo no es directamente observable, pero se evalan a travs
de
comportamientos
s
existentes.
2. Las competencias no pueden estudiarse cientficamente, ya que segn la definicin
las competencias se estudian para un puesto de trabajo concreto y en una
organizacin concreta, por lo que el modelo generara un perfil de exigencias
particular,
sin
la
posibilidad
de
generar
un
modelo
nico.
Adems, la flexibilidad que otorgan las competencias en la adecuacin a la estrategia
y cultura de cada organizacin, no est reido con su fiabilidad y validez. Las
competencias no niegan la existencia de un mismo perfil de puesto en una
organizacin diferente, de hecho se tiende a buscar esa similitud pero respetando la
idiosincrasia cultural y la visin de cada una de las Organizaciones.
3. Dificultad en su implantacin, concretada en los siguientes aspectos:
Falta de apoyo y compromiso sostenido de la alta direccin, donde el Director

de Recursos Humanos o la Direccin General no comparten plenamente esta
visin e implantan la Gestin por competencias como una medida de
marketing.
La falta de modelos de competencias y herramientas de soporte, centrada en la

idea de crear una gestin por competencias sin tener el soporte de una
estructura de contenido que de coherencia al mtodo.
Falta de anlisis esfuerzo - beneficio, convirtiendo todo el esfuerzo en un

proyecto esttico, sin los resultados y el rendimiento que se deseaban.
Falta de concrecin y de integracin con los procesos clave del Negocio, sin
adoptar una visin global que de sentido integral al proyecto.
Falta de un buen soporte informtico y organizativo que est en consonancia

con la dimensin pretendida.
1

Tipologa de competencias
Se pueden establecer tres modelos tipolgicos o visiones sobre la clasificacin de las
competencias, que a su vez se relacionan con los tres principales modelos de
competencias ya descritos en el tema 1:
1. Visin mecanicista: Las competencias a travs de las tareas desempeadas
2. Visin psicologicista: Las competencias en relacin a las caractersticas de la
persona.
3. Visin holstica: Las competencias desde un punto de vista general, que incluya no
slo los puestos de trabajo y las personas, sino la cultura, la estrategia y la visin de la
organizacin (denominadas tambin Core Competences)
Cada uno de estos modelos se distribuiran teniendo en cuenta el motivo de estudio en
cada caso. As, el Modelo Funcionalista, se encontrara en una perspectiva ms
mecanicista, por ser el puesto de trabajo y las funciones asociadas al mismo el
elemento fundamental de su estudio, aunque ste est asociado en las aplicaciones a
los aspectos ms genricos de la organizacin.
Por otro lado, el Modelo constructivista de la Escuela Francesa, se encuentra
compartiendo un enfoque mecanicista y psicolgico, debido a que su estudio se centra
en el estudio del individuo a travs de un puesto de trabajo concreto. En este sentido
los Balances de Competencias son creados con el objeto de describir y desarrollar
las competencias de cada individuo, en un entorno laboral.
Finalmente, el Modelo Conductual, se encuentra ubicado en una perspectiva
psicologicista, conectada con la perspectiva holista, en la medida en que los
Diccionarios de Competencias son creados teniendo en cuenta la misin y la
estrategia de la organizacin.
2.1.1. Perspectiva mecanicista
Al asociar el concepto de competencia al de ocupacin es inevitable pensar en un
perfil, esto es, en el conjunto de competencias que llevaran al adecuado desempeo
de una ocupacin concreta.
En lo que a perfiles de competencias ad hoc se refiere, se necesita realizar un
estudio concreto en cada organizacin a fin de destacar las competencias necesarias
para desempear el trabajo.
A su vez, las competencias en el puesto de trabajo o ad hoc se dividen en varios
componentes que ayudan a su medicin y comprensin, aunque en la praxis las
competencias se dan como la suma de un todo por lo que resulta difcil su
separacin en elementos diferenciados. Estos elementos que describen los
componentes de un puesto de trabajo son:
1. Saber: Conjunto de conocimientos que posibilitarn a la persona la ejecucin ptima

de su trabajo. Es lo que se denomina en el lenguaje.
2. Saber Hacer: Capacidad para aplicar esos conocimientos a una actividad concreta.
Es lo que se denomina know how o savoir faire.
3. Saber estar: Es el compendio de actitudes e intereses que predominan en una

empresa. Este elemento est relacionado con el puesto de trabajo de tal forma, que se
debe analizar la cultura de la empresa para saber qu comportamientos se adaptan a
las normas de la organizacin.
4. Querer hacer: Referente a aspectos motivacionales.
5. Poder hacer: un elemento nuevo que incorpora las posibilidades e infraestructuras
que la organizacin pone al alcance de los trabajadores. Esta infraestructura estara
compuesta por instrumentos y recursos que facilitaran la consecucin exitosa de las
tareas y funciones del trabajador en su puesto de trabajo.
Otra de las clasificaciones de competencias que suelen realizarse al abrigo del diseo
por puesto de trabajo son la separacin entre:
1. Competencias Tcnicas: Hacen referencia a todas aquellas necesarias para el
desarrollo de puesto de trabajo en su vertiente tcnica. As pues, segn la clasificacin
anterior seran las competencias de saber, saber hacer. Por ejemplo, a un soldador
tendr como competencias tcnicas aquellas relativas al conocimiento de los puntos
de soldadura, de las normas bsicas de proteccin etc. Tambin son denominadas
competencias hard, por su indispensabilidad para el desempeo del puesto.
2. Competencias Genricas: Aquellas que se engloban en aquellos aspectos del
puesto menos cuantificables como la capacidad de relacin con los dems o el trabajo
en equipo. Aunque existen multitud de clasificaciones de competencias genricas,
exponemos aqu una de ellas, la realizada por Woodruffe, y qu exponemos a
continuacin:
1
2

Tipologa de competencias
Amplitud
de
conocimiento
para
estar
bien
informado
Desarrolla y mantiene canales de comunicacin dentro de la organizacin y fuera de
ella; utiliza tecnologa para ganar informacin; es consciente de lo que debera estar
pasando y del progreso que se ha conseguido hasta ahora; est al tanto de los
desarrollos polticos y econmicos en los mbitos local, nacional e internacional; hace
seguimiento de las actividades de la competencia
Astucia
para
tener
un
entendimiento
claro
Tiene una vista panormica de los asuntos, recoge informacin continuamente;
relaciona la informacin que obtiene; llega al punto central del problema, identifica las
lneas ms productivas de investigacin; analiza todas las variables que afectan un
asunto; adapta su pensamiento a la luz de la nueva informacin; tolera y maneja ideas
o informacin conflictiva o ambigua
Razonamiento
para
encontrar
alternativas
Genera opciones: evala las opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos o
positivos de su uso; anticipa necesidades de recursos; anticipa los efectos de las
opciones en otras personas; demuestra sentido comn e iniciativa
Organizacin
para
trabajar
productivamente
Identifica prioridades, organiza actividades antes del plazo lmite; identifica y organiza
los elementos de las tareas; anticipa recursos necesarios; ubica los recursos para las
tareas; establece los objetivos para el personal; maneja su tiempo y el de los dems
Se
enfoca
en
conseguir
resultados
Propone soluciones en el marco de de tiempo, crea o adapta procedimientos para
asegurar resultados en los problemas, supera inconvenientes personales para
asegurarse de que los problemas sean resueltos, anticipa ideas, propone retos, lucha
por conseguir nuevos negocios, ubica objetivos personales, reconoce lugares para
enriquecimiento personal, adquiere nuevas habilidades y acepta nuevos retos.
Liderazgo
Transmite y expresa su habilidad a los dems, est preparado para tomar y apoyar
decisiones, habilidades para calcular riesgos, aconseja a reas inexpertas.
Sensibilidad
para
identificar
otros
puntos
de
vista
Escucha los puntos de vista de otros, se adapta a otras personas, tiene en cuenta las
necesidades de otros, demuestra empata en comunicaciones orales y escritas, est
consciente de las expectativas de los otros
Cooperacin
para
trabajar
en
equipo
Involucra a otras personas en su rea y en sus ideas, mantiene informados a los
dems, hace uso de servicios de apoyo disponible, utiliza las habilidades de los
miembros del equipo, est abierto a ideas y sugerencias
Orientacin
a
conseguir
objetivos
a
largo
plazo
Se mantiene dentro del plan, sacrifica el presente por el futuro, lucha contra el tiempo
cuando las condiciones son desfavorables.
Otros autores dentro de esta perspectiva, sugieren que las competencias deben
separarse en tres tipos segn la funcin y el resultado de su actividad:
1. Competencias tcnicas, teniendo en cuenta que deben conocerse con anterioridad
los criterios de xito.
2. Competencias tcticas, donde los criterios de xito se definen de forma simultnea
a la actividad.
3. Competencias ticas, donde los criterios son definidos a posteriori.
Este enfoque puede resultar reduccionista ya que al centrarse tanto en la tarea, se
pierde de vista la concepcin global de la profesin y porque en su estado puro no
considera aspectos como el trabajo en equipo, la toma de decisiones y el juicio
aplicado a la resolucin de problemas.
2.1.2. Perspectiva Psicologicista
El planteamiento de Spencer y Spencer utilizando un Diccionario de Competencias,
sirve para ilustrar esta perspectiva. Estos autores elaboran un inventario de 24
competencias que denominan Universales, donde se cubren ms del 80% de las
conductas dentro de una Organizacin. Aquellas que no son cubiertas pueden
responder a uno de los siguientes casos:
1. Conductas nicas que expresan competencias genricas, como por ejemplo
determinadas habilidades para la expresin escrita, o ciertas formas sociales de
integrarse dentro de un equipo.
2. Competencias inusuales que no pueden considerarse genricas, como el
optimismo, los mecanismos para generar empata,
3. Competencias nicas, que correspondan a puestos de trabajos muy especficos.
Agrupan las 24 competencias en 6 clusters o racimos de afinidades:

Principios que sustentan la gestin por competencias en las

organizaciones
1. Las organizaciones se crean para obtener resultados.
2. Para lograr los resultados, precisan un conjunto de funciones y encargan el
desempeo de stas a las personas. La plena concrecin de los resultados
depende de cmo se enfrentan algunas circunstancias claves en escenarios
crticos.
3. El xito en los momentos crticos est sujeto a que el profesional desarrolle,
dentro de sus competencias en la organizacin, conductas adecuadas a los
retos planteados.
4. Estas conductas que se pueden definir, observar y medir se llaman
competencias. Componen el conjunto de conocimientos, capacidades y
experiencias necesarios para que la persona pueda conducirse de la manera
prevista y adecuada a su ocupacin.
5. As surge la necesidad de desarrollar e implementar un modelo de gestin por
competencias, el cual debe estar sujeto a alguna de las clasificaciones y
modelos tericos que ya hemos visto en los dos temas anteriores. Adems
clasificar competencias especficas para los diferentes puestos y con la
singularidad de la organizacin de la que se trate, conviene agregar
competencias esenciales, genricas, universales o transversales (que, como ya
se ha comprobado, resultan imprescindibles en el desempeo de cualquier
tarea dentro de la organizacin), Transferibles (cuando la competencia es
necesaria en varias ocupaciones) y nicas (en los casos en que la
competencia es requerida slo en una ocupacin).
1

El mdelo de gestin por competencias en los RRHH

La implementacin de un sistema de gestin de competencias en la organizacin
podra seguir consecutivamente las siguientes etapas:
1.
Definir
la
misin
visin
de
la
empresa
Conocer las definiciones de misin, visin y plan estratgico de la organizacin para

definir las competencias que necesita respecto a las distintas reas y personas. Esto,
con el fin de cumplir con los planes y objetivos que la organizacin se asign y
puntualiz. Adems, permite conocer los indicadores que utiliza, los procesos que ha
formulado y la estructura con la que cuentan estos.
2. Definir las competencias crticas para el xito (conductuales y tcnicas)
a.- Listado de competencias requeridas, tanto genricas como especficas.
Describiendo explcitamente el ideal que se persigue para cada puesto y la unidad en
su conjunto, se identifican mediante el anlisis funcional y un estudio de incidentes
crticos las competencias tcnicas y conductuales que se requieren. La realizacin de
lo anterior definir las competencias que tendr cada cargo o puesto de trabajo, en
una estructura graduada (por lo general de 1 a 4, siendo 1 el nivel mximo operativo y
4 el nivel mnimo de cada competencia).
b.- Definir los perfiles e identificacin de cargos; desarrollar un inventario de
competencias; relevar informacin; ejecucin de cuestionarios; evaluaciones
individuales; recoleccin de sugerencias; sensibilizando al trabajador con la
confidencialidad de su evaluacin.
3.
Medir
evaluar
dichas
competencias
Medir y evaluar lo desarrollado con los resultados obtenidos; entregar un informe en el

cual se establezca qu competencias deben ser desarrolladas, cuales implementadas
y cuales suprimidas.
Desarrolladas
Implementadas:
Estn,
No
estn
pero
y
falta
hay
aplicarlas
que
crearlas
de
modo
y
total
desarrollarlas
Suprimidas: Estn, pero no son tiles o relevantes

4.
Validar
las
competencias
Validar el proceso realizado hasta este punto. El modelo puede validarse mediante una
segunda serie de entrevistas y encuentros con la participacin e integracin de un
panel de expertos, lo que facilita un desarrollo objetivo sobre la comprobacin de las
competencias identificadas inicialmente. As, se procede con excelencia profesional en
relaciones
que
pueden
generar
rendimientos
superiores
5. Desarrollar la gestin, integrando las competencias a los procesos de RRHH
Una vez validado el sistema, se realiza la confeccin y diseo de los procesos de
RRHH bajo el Sistema de Gestin de Competencias (SGC) que ha implementado y
validado la propia organizacin.
El modelo as planteado puede testear si las personas estn tomando las decisiones
correctas o adecuadas al perfil de su cargo, ms que ver si realizan bien o mal una
tarea determinada (alineacin con los objetivos organizacionales). Tambin permite
determinar el nivel de competencia alcanzado por cada individuo para hacer
proyecciones respecto a su desempeo. Adems, se logra la transformacin en la
ptica de los sistemas de control, pudiendo detectar comportamientos adecuados, los
que deberan fundarse en las observaciones de conductas concretas, ms que en
criterios generales de apreciacin global. Con ello se evita el riesgo de caer en serios
problemas de validez y fiabilidad. De hecho, las tradicionales evaluaciones de
desempeo estn masivamente desprestigiadas por su subjetividad.
Previo a la implantacin, se pueden identificar aquellos comportamientos observados
que demuestren ser "los mejores comportamientos esperados" en una realidad
organizacional especfica y determinar cules son los factores causales que los
explican. De tal forma, la generalidad y la aproximacin conceptual dan paso a la
especificidad y la concentracin en las buenas prcticas desde la realidad, lo que
permite asegurar que -dadas esas condiciones particulares- si existen tales factores se
tendran que producir tales comportamientos (Lvy-Leboyer, 1997).
El modelo as expuesto, permite prever o proyectar los siguientes resultados posibles ,
tras la implementacin un sistema de gestin por competencias en los procesos de
RRHH de la empresa.
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratgicos del negocio.
2. Definir las conductas de xito que se requieren para cada puesto, funcin y tarea.
3. Determinar cul es la brecha entre el desempeo actual y el requerido, segn las
definiciones
estratgicas
de
la
empresa.
4. Establecer un lenguaje comn para toda la organizacin en tema de RRHH.
5. Proveer criterios consistentes e integradores que traduzcan las caractersticas de la
excelencia profesional en descriptores objetivos que puedan ser evaluados y
medidos.
1

Primera etapa: anlisis del plan estratgico, la visin y la misin de

la organizacin
Mediante reuniones y entrevistas con los directivos de la organizacin, se define lo que

la organizacin ha estructurado como propsito, adems de las decisiones que la
conforman y el sentido claro y especfico que de acuerdo a tal finalidad debe poseer,
materializado en sus objetivos estratgicos. Estos, a su vez estn plasmados en un
plan estratgico el cual sirve a modo de hoja de ruta. Dicho plan, definir criterios de
validacin que determinarn qu tipo de decisiones y comportamientos son o no
aceptables.
Cada organizacin precisar su propio criterio de validacin, traducindolo en una
declaracin clara y explcita sobre lo que define como visin, misin, valores, normas y
procedimientos particulares, con los cuales respalda sus indicadores de gestin.
Por otro lado, las personas poseen caractersticas propias y nicas -que determinan su
capacidad para actuar- las cuales se adaptan al logro de objetivos o deseos segn los
comportamientos y criterios que les permitan coordinarse estable y armnicamente
con los criterios corporativos.
De lo expuesto, se deduce lo relevante que resulta para la aplicacin del modelo SGC
que una organizacin tenga definido los criterios que servirn para resolver el
alineamiento sincronizado entre los desempeos contingentes requeridos por ella y los
desempeos conductuales reales de las personas. Esto permitir establecer
exigencias realistas, atraer y mantener a las personas, generar condiciones de
ejecucin, formacin y desarrollo de los comportamientos adecuados.
Es vital que una organizacin defina explcita o formalmente su plan estratgico para
alinear lo que se dice con lo que se hace, ya que, aunque esto parezca evidente, en la
mayora de las organizaciones no se realiza. Segn Von Bischhoffscaucen, W. (2003)
las organizaciones suelen definir su plan estratgico ms o menos as:

Segunda etapa: anlisis de procesos e identificacin de

competencias
Una vez cumplidas las condiciones descritas en la primera etapa, se realizarn las
siguientes consideraciones preliminares:
Primero: Definir e implementar un equipo de coordinacin que analizar y ejecutar el
trabajo. ste debe conocer la organizacin a la perfeccin y sus procesos. Asimismo,
necesita contar con el apoyo de la alta direccin expresado incondicional, formal e
informalmente.
Segundo: La sensibilizacin debe ser sinnimo de informacin. Es decir, se debe
establecer un plan de informacin integral en relacin con el proceso que va a
iniciarse, es decir el establecimiento del SGC. Esto ayudar a vencer lgicas
resistencias por parte de un nmero significativo de trabajadores. Informar de manera
detallada, frecuente y clara, ayudar a bajar los niveles de incertidumbre y, por tanto, a
disminuir la intranquilidad del personal.
Tercero: Reuniones con la representacin de los trabajadores, en las que deber
exponerse los alcances y beneficios que conlleva este proceso, solicitndoles
explcitamente su ayuda y apoyo para la implantacin del SGC.
3.4.1. Anlisis de procesos y puestos de trabajo
Como se ha explicado hasta ahora, los responsables antes de proceder con las
definiciones o anlisis de cada puesto estudian la organizacin (organigrama), sus
objetivos (misin), caractersticas (plan estratgico y tctico), insumos (personal,
materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian tambin los informes que generan varias fuentes externas como: la misma
empresa, otras entidades del ramo e informes oficiales. As, una vez provistos de un
panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se pueden describir
procesos verticales y horizontales. Una alternativa es realizar los siguientes
procedimientos:
Identificacin de puestos: es una tarea sencilla o compleja, esto depender del tamao
de la organizacin. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la
nmina y a los organigramas vigentes o tambin a una investigacin directa con los
empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos
anterior resulta de mucha utilidad.
Desarrollo del cuestionario: tiene como objetivo la identificacin de labores,
responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en
un puesto especfico.
Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se
describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es
preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados o aplicarla a otro
puesto.
Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la
manera en que se ejecuta. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores.
Cuando los deberes y responsabilidades son definidos funcionalmente, se puede
conocer a fondo todas las labores que deben ser desempeadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades,
requisitos acadmicos, experiencia y otros factores que debe poseer una persona para
desempear el puesto, llenar una vacante o bien para efectuar una promocin.
Asimismo, colabora en la planificacin de programas de capacitacin especfica.
Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse
niveles normales mnimos y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas
ocasiones a la ayuda de supervisores o de ingenieros industriales para determinar
dichos niveles.
3.4.2 Obtencin de datos
El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo
en todos los casos la mxima flexibilidad para determinar las competencias tcnicas y
conductuales que requiere cada puesto, y no renunciando en ningn caso a la
fiabilidad absoluta del proceso.
Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle
informacin relevante sobre algn puesto. Puede trabajar sobre la base de un
cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las
variantes concretas que presente el cargo. Este sistema ofrece mxima confiabilidad,
pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el
cargo como a sus supervisores, quienes son entrevistados despus a fin de verificar la
informacin proporcionada por el empleado.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas determinantes
en la distincin entre desempeos normales y excepcionales. Es preguntarse qu
conductas o comportamientos son distintivos para el xito en el desempeo entre un
ocupante de cierto cargo y otro. La orientacin es pensar en las conductas reales y
actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993).
Por tanto:
1. Preguntas estructuradas sobre eventos crticos de trabajos exitosos e inexitosos del
entrevistado, enfatizando cmo se trabaj, quin estuvo involucrado y los resultados
medibles y operacionales de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las
conductas desempeadas y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente
crtico.
2. Presentar a cada entrevistado un conjunto de las conductas claves de cada

competencia y solicitarle su eleccin y jerarquizacin de las mismas para el xito de su
trabajo. Aqu se apela a la conceptualizacin de cada entrevistado.
Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la
opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite
un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el cargo o funcin
evaluada es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas.
Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora, constituye
otra alternativa para obtener informacin. La verificacin de estas bitcoras no es
comn para conseguir informacin sobre un puesto porque significan una inversin
considerable de tiempo.
Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de
conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y
movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de
ningn puesto.
El mtodo ideal esta determinado por la flexibilidad en los procedimientos y sentido
comn. Sin embargo, Spencer & Spencer (1993) mencionan que de las tcnicas para
determinar competencias -es decir, entrevista de incidentes crticos, inventario de
conductas exitosas, assessment de competencias, panel de expertos, focus groupslo son recomendables las tres primeras por cuanto su foco es identificar las
conductas reales, y desde esa base, conceptuar competencias. La experiencia
muestra que las tcnicas de panel de expertos y focus group normalmente invierten
esta direccin, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que a menudo no se asocia
en forma directa a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la
determinacin de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la
empresa en un momento del tiempo.
3.4.3. Uso y aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos
Los usos y beneficios de la informacin sobre los diversos puestos pueden emplearse
en la descripcin de stos, para las especificaciones de una vacante y para establecer
los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.
1

Segunda etapa: anlisis de procesos e identificacin de

competencias
3.4.4. Descripcin de puestos:
Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un cargo especfico. Es importante hacer notar que todas las
descripciones de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa. Esto,
para preservar la comparacin de los datos:
Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo
que se haya asignado a cada uno (clave del departamento, si est sindicalizado o no,
el nmero de personas que lo desempean). Ejemplos de datos bsicos pueden ser:
Fecha: para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describi el puesto: para que el departamento de personal
verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus
analistas.
Localizacin: departamento, divisin, turno.
Jerarqua: para establecer niveles de compensacin.
Supervisor: es la persona que ejerce autoridad directa sobre el cargo y est vinculada
de muchas maneras con el desempeo que se logre.
Caractersticas Especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir
cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con
un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen
conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en
trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe
desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad
de
viajar
y
otras
caractersticas.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre el
personal y es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el
gerente de personal.
Especificaciones
v/s
descripcin
del
puesto
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba
en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La

especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades
que
debe
poseer
la
persona
que
desempea
el
cargo.
No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin porque
resulta
ms
prctico
combinar
ambos
aspectos.
Niveles de desempeo
El anlisis del puesto permite tambin fijar sus niveles de desempeo. Con ello, se
consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que intentan permitir a los
supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas,
correccin y retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que
genera el anlisis del cargo. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se
toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos
interviene el gerente.
La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no
es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del
puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal pertinente proceda a tomar medidas correctivas.
El
sistema
de
informacin
sobre
los
recursos
humanos
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran
la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal (RRHH) y
permiten la toma de decisiones respecto de:
Organizacin de la base de datos
Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere
en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de
cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos
constituyen una unidad bsica. Cada vez ms, los puestos se organizan en grupos
laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos
tipo
o
tpico.
Diseo
de
puestos
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la
funcin de los departamentos de RRHH es ayudar a la organizacin a obtener y
mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer
una comprensin profunda de los diseos de puestos.
El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y

conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado,
su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su trabajo diario
proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una
ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se
presentan fenmenos como alta rotacin del personal, absentismo, quejas, protestas,
etc. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin
personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta
negativa
de
las
personas
que
tienen
determinada
funcin.
3.4.5. Proceso de identificacin de competencias tcnicas
Los mtodos existentes para la definicin e identificacin de las competencias tcnicas
se
presentan
los
siguientes:
Anlisis
Anlisis
Anlisis constructivista
ocupacional
funcional
El anlisis funcional, utiliza una metodologa de anlisis denominada Mapa Funcional,

cuyas
caractersticas
principales
son:
Identificar conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensiones necesarias para un
desempeo competente, en el cual se incluyen las condiciones de calidad, seguridad,
y salud en el trabajo. Adems, dadas las concepciones que este seminario ha
expuesto, permite introducir un anlisis de las interrelaciones que presenta un
trabajador con sus compaeros, jefes y con la organizacin en su conjunto. Con esto
se entrega una base que permite relacionar objetivos corporativos con objetivos
personales.
A travs de lo expuesto, se expresa su objetivo de anlisis: describir las funciones
productivas
con
nfasis
en
las
competencias
laborales
tcnicas.
Para esto, el anlisis funcional crea y desarrolla un mapa funcional que determina las
competencias tcnicas que debe poseer una funcin. Su concepcin se nutre
concibiendo al trabajo como el medio que facilitar la obtencin de logros y con ello de
los objetivos trazados, considera tambin que la funcin realizada por cada trabajador
est de un modo sistemtico relacionada con las dems funciones de la organizacin.
Por ello, al realizar un barrido de todas las funciones que se realizan en una
organizacin, se obtendr un mapa funcional que entregar las competencias
laborales
que
debe
tener
cada
funcin.
Para precisar esta idea, es conveniente considerar que cuando se define un cargo
quizs se queden funciones necesarias sin ser asignadas a ste, pero s se definen
todas las funciones que la organizacin debe poseer y realizar, pueden asignarse a los
cargos sin que se queden funciones sin destinarse. Por esto, es tan importante realizar
bien estas dos primeras etapas. Ellas son el sustento del sistema.
3.4.6. El Mapa Funcional

El mapa funcional es una expresin grfica en la cual se representan las distintas
funciones productivas de un rea, departamento o unidad. Primero, se define cul es
propsito (lo que se desea realizar o lograr); luego, se determinan las funciones para
determinar cules son los aportes o contribuciones individuales de cada trabajador.
Esto se realiza formulando la siguiente pregunta: qu hay que hacer para que esto se
logre? Ello conduce a un proceso que ir desagregando en funciones cada respuesta
obtenida, la cual por deduccin es clave para el logro del propsito.
La redaccin de las funciones debe ser significativa y relevante en informacin, para
esto se recomienda tener presente la siguiente estructura en su construccin:
Verbo + Objeto + Condicin
La desagregacin de funciones termina cuando las funciones son realizadas por una
sola persona, ah es cuando se detiene el proceso porque se ha identificado un logro
laboral asociable a una ocupacin. Otro criterio que se agrega para considerar que la
desagregacin ha finalizado, es cuando la funcin no contina agregando valor.
Estos procedimientos, si bien requieren tiempo y dedicacin, contribuyen a formar lo
que ser entendido como competencias, es decir, definen la forma competente de
realizar
una
funcin,
sujeta
a
su
contexto
laboral
3.4.7. Proceso de identificacin de Competencias Conductuales
Estas competencias pueden ser identificadas a travs de diversas tcnicas: revisin de
requerimientos del cliente, juicio de expertos, focus groups, entre otros. En este curso
se presenta como herramienta de identificacin de competencias la Entrevista de
Incidentes Crticos ( que se ver en el tema 6 de este mismo curso)

Tercera etapa: medicin y evaluacin

El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del
modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los
colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido,
recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los
colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern
entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. Las
competencias son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a travs de diferentes
estmulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, as,
proyectar su potencial y correcto desarrollo.
El tema de la medicin es necesario en cuanto permite identificar el estado actual de
los recursos y las habilidades y posibilita proyectar su potencial y correcto desarrollo,
es decir establecer su estado respecto del estndar. La identificacin de tales
habilidades y y su deteccin requiere de instrumentos confiables y vlidos que
permitan interpretar y anticipar el futuro comportamiento de la persona. Pero no slo el
instrumento de por s hace que la medicin sea predictiva, las habilidades de observar
y medir son bsicas para interpretar, ajustar y disear un proceso nico e individual.
Complementario al proceso de medicin est el de retroalimentacin, que involucra
directamente al evaluado, en la movilizacin de sus competencias, logrando que ste
sea partcipe y actuante activo de su propio desarrollo, as se agrega objetividad y le
resta temor al proceso, enriquecindolo.
Con todo ello, la medicin se convierte en el primer paso para el desarrollo, pero es
insuficiente en la medida en que se puede quedar en un autoconocimiento que ampla
el espectro de la persona pero no mejora, ni cambia ni le permite por s sola crecer.
Por esta razn el trabajo de formacin, capacitacin, entrenamiento y seguimiento
individual que se apoya en la autoreflexin, fortalecen el proceso y lo complementan.
El sistema de medicin, muy ligado al control, debera estar basado en las
observaciones de conductas concretas ms que en criterios generales de apreciacin
global. De lo contrario se correra el riesgo de caer en serios problemas de validez y
confiabilidad (sesgo). De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeo estn
masivamente desprestigiadas por su subjetividad.
En otras palabras, los evaluadores hacen juicios globales basados en factores
generales y comunes, ms que disear instrumentos que detallen las conductas
exitosas especficas requeridas por la empresa. Es por esto que la medicin de
recursos y competencias en el entorno laboral aporta al crecimiento individual y
organizacional en la medida en que descubre talentos y objetiva la informacin
respecto a las fortalezas y debilidades.
Adems crea un ambiente propicio para la retroalimentacin y la implantacin de

procesos de desarrollo, lo que se expresa en la frase Ser competentes ms que ser
competitivos
Detectar los talentos, recursos y habilidades es pues tarea de aquellos que estn
conscientes del mejoramiento continuo y saben que es en el interior de la organizacin
en donde van a encontrar los obstculos u oportunidades para crecer. Este modelo es
el que requiere mayor esfuerzo y dedicacin, mayor paciencia pero el que da
resultados a ms largo plazo, de mayor permanencia y continuidad.
3.5.1. La Gestin del Desempeo
La Gestin del desempeo es un proceso integrado y continuo que tiene tres fases:
planificacin, entrenamiento (coaching) y revisin.
Objetivos de la Gestin del Desempeo:
Los trabajadores de la organizacin deben saber que es lo que se espera de

ellos y cmo su contribucin se relaciona con el conjunto de la organizacin.
Generar comunicacin entre el jefe y el subordinado, ya que el subordinado

participa en la definicin de objetivos y competencias.
Proveer apoyo continuo a los trabajdores para que puedan lograr los objetivos
y las competencias esperadas.
Eliminar la expectativa que genera la evaluacin peridica del desempeo.
La Gestin del Desempeo no slo mira el "qu", expresado a travs de objetivos

cuantificables, sino tambin el "cmo", para lo que son un determinante esencial las
competencias necesarias para alcanzar los objetivos.
Esto le da al sistema una visin de largo plazo orientada al desarrollo y formacin de
las personas en una organizacin. Como sntesis puede proponerse la frmula
siguiente:
DESEMPEO = RESULTADOS + COMPETENCIAS
En la medicin y en desarrollo de carreras, la natural determinacin de brechas
existentes entre los comportamientos deseados y los observados, aporta la
informacin necesaria para direccionar con eficiencia las acciones de capacitacin.
La oferta de capacitacin disponible suele ser bastante estndar en contenidos y
metodologa, por lo que el enfoque de competencias agrega un cambio cualitativo
sustancial, determina qu conductas se debe desarrollar dentro de una organizacin
particular para agregar valor al negocio, contribuyendo desde el propio cargo.
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Tercera etapa: medicin y evaluacin

El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del
modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los
colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido,
recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los
colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern
entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. Las
competencias son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a travs de diferentes
estmulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, as,
proyectar su potencial y correcto desarrollo.
El tema de la medicin es necesario en cuanto permite identificar el estado actual de
los recursos y las habilidades y posibilita proyectar su potencial y correcto desarrollo,
es decir establecer su estado respecto del estndar. La identificacin de tales
habilidades y y su deteccin requiere de instrumentos confiables y vlidos que
permitan interpretar y anticipar el futuro comportamiento de la persona. Pero no slo el
instrumento de por s hace que la medicin sea predictiva, las habilidades de observar
y medir son bsicas para interpretar, ajustar y disear un proceso nico e individual.
Complementario al proceso de medicin est el de retroalimentacin, que involucra
directamente al evaluado, en la movilizacin de sus competencias, logrando que ste
sea partcipe y actuante activo de su propio desarrollo, as se agrega objetividad y le
resta temor al proceso, enriquecindolo.
Con todo ello, la medicin se convierte en el primer paso para el desarrollo, pero es
insuficiente en la medida en que se puede quedar en un autoconocimiento que ampla
el espectro de la persona pero no mejora, ni cambia ni le permite por s sola crecer.
Por esta razn el trabajo de formacin, capacitacin, entrenamiento y seguimiento
individual que se apoya en la autoreflexin, fortalecen el proceso y lo complementan.
El sistema de medicin, muy ligado al control, debera estar basado en las
observaciones de conductas concretas ms que en criterios generales de apreciacin
global. De lo contrario se correra el riesgo de caer en serios problemas de validez y
confiabilidad (sesgo). De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeo estn

masivamente desprestigiadas por su subjetividad.
En otras palabras, los evaluadores hacen juicios globales basados en factores
generales y comunes, ms que disear instrumentos que detallen las conductas
exitosas especficas requeridas por la empresa. Es por esto que la medicin de
recursos y competencias en el entorno laboral aporta al crecimiento individual y
organizacional en la medida en que descubre talentos y objetiva la informacin
respecto a las fortalezas y debilidades.
Adems crea un ambiente propicio para la retroalimentacin y la implantacin de
procesos de desarrollo, lo que se expresa en la frase Ser competentes ms que ser
competitivos
Detectar los talentos, recursos y habilidades es pues tarea de aquellos que estn
conscientes del mejoramiento continuo y saben que es en el interior de la organizacin
en donde van a encontrar los obstculos u oportunidades para crecer. Este modelo es
el que requiere mayor esfuerzo y dedicacin, mayor paciencia pero el que da
resultados a ms largo plazo, de mayor permanencia y continuidad.
3.5.1. La Gestin del Desempeo
La Gestin del desempeo es un proceso integrado y continuo que tiene tres fases:
planificacin, entrenamiento (coaching) y revisin.
Objetivos de la Gestin del Desempeo:
Los trabajadores de la organizacin deben saber que es lo que se espera de

ellos y cmo su contribucin se relaciona con el conjunto de la organizacin.
Generar comunicacin entre el jefe y el subordinado, ya que el subordinado

participa en la definicin de objetivos y competencias.
Proveer apoyo continuo a los trabajdores para que puedan lograr los objetivos
y las competencias esperadas.
Eliminar la expectativa que genera la evaluacin peridica del desempeo.
La Gestin del Desempeo no slo mira el "qu", expresado a travs de objetivos

cuantificables, sino tambin el "cmo", para lo que son un determinante esencial las
competencias necesarias para alcanzar los objetivos.
Esto le da al sistema una visin de largo plazo orientada al desarrollo y formacin de
las personas en una organizacin. Como sntesis puede proponerse la frmula
siguiente:
DESEMPEO = RESULTADOS + COMPETENCIAS
En la medicin y en desarrollo de carreras, la natural determinacin de brechas

existentes entre los comportamientos deseados y los observados, aporta la
informacin necesaria para direccionar con eficiencia las acciones de capacitacin.
La oferta de capacitacin disponible suele ser bastante estndar en contenidos y
metodologa, por lo que el enfoque de competencias agrega un cambio cualitativo
sustancial, determina qu conductas se debe desarrollar dentro de una organizacin
particular para agregar valor al negocio, contribuyendo desde el propio cargo.
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Quinta etapa: implantacin del modelo en los procesos de recursos

humanos de la organziacin
El Modelo de Competencias es una herramienta de enorme utilidad para la gestin de
recursos humanos en las empresas. Este enfoque facilita la interrelacin y
comunicacin de los diferentes procesos del rea (seleccin, induccin, evaluacin,
capacitacin, desarrollo, compensaciones, desvinculacin), posibilitando realizar su
gestin de manera integrada gracias a compartir una fuente de informacin ligada a
las responsabilidades de los cargos y a un lenguaje comn a la base.
3.7.1
Recursos
Humanos
gestionados
por
competencias
La nueva articulacin que presentan los RRHH, ahora gestionados por competencias,
permite desarrollar un funcionamiento ms integrado. El Dpto. de RRHH sigue
realizando sus procesos tradicionales, pero con nuevos alcances y beneficios hacia la
organizacin, pasa a ocupar un lugar estratgico en la estructura organizacional e
introduce un lenguaje comn para tratar los RRHH.
3.7.2 Ventajas de un sistema de RRHH gestionado por competencias
Creacin de un lenguaje comn que interrelaciona a toda la organizacin facilitando el
gerenciamiento de los RRHH hacia un desempeo superior el cual puede
desarrollarse en base a objetivos medibles, cuantificables.
Desarrollo de equipos de trabajo que posean las competencias necesarias para su

rea especfica de trabajo, identificando los puntos dbiles,
Alineacin de los objetivos corporativos con los objetivos de sus trabajadores y
empleados.
Fomento, soporte y apoyo a la inversin en capacitacin. En relacin a esto es
necesario realiza una advertencia: al comprobarse que existen competencias que son
fcil, mediana y difcilmente desarrollables, la organizacin tiene un criterio claro de
dnde invertir para asegurar el mayor retorno. Las investigaciones en capacitacin
demuestran que normalmente el desarrollo de competencias difcilmente
desarrollables, como, la autoconfianza, manejo del fracaso, autocontrol, flexibilidad,
entre otras, es escaso, pero no imposible de realizar, no obstante, suele no
recomendarse.
Entrega de informacin til para tomar decisiones respecto de las personas con
brechas difciles de mejorar, ya sean reubicaciones, otras acciones de desarrollo o
desvinculacin.
Utilizacin como herramienta para la promocin y desarrollo interno, el cual puede ser
asociado al desarrollo de carreras al interior de la organizacin (Proyecciones).
Complementar la gestin del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante
planes de desarrollo profesional.
Desarrollo del concepto de corresponsabilidad a nivel de equipos o departamentos.
(autonoma y responsabilidad)
Vanguardia de remuneraciones variables: la gestin por competencias puede contribuir
a afinar criterios para la aplicacin de la poltica de compensaciones de la
organizacin. Por ejemplo, es sabido que uno de los problemas que afecta a la
remuneracin por cumplimiento de objetivos es que se pone el nfasis en lo "qu" se
debe hacer sin aportar claridad sobre el "cmo" se puede lograr. Precisamente la
gestin por competencias es un complemento excelente a una poltica de
administracin por objetivos, ya que aporta el elemento de proceso indicando cules
son los comportamientos que permitirn la obtencin de las metas planteadas. As,
una poltica de compensaciones podra integrar ambos elementos "evaluacin de
metas" y "evaluacin de competencias" para recompensar las conductas exitosas que
permitan el xito de la organizacin no slo en el corto, sino tambin en el largo plazo.
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Sobre la elaboracin de un perfil de competencias

Elaborar un perfil de competencias es una tarea compleja, que conlleva tiempo y la
implicacin de multitud de personas y/o agentes, as como de herramientas o tcnicas.
Preguntar a quienes conocen el puesto es una actividad necesaria, pero no suficiente,

para acertar con el perfil. Los mtodos ms importantes (y usuales) para elaborar un
perfil de competencias son:
Las entrevistas de incidentes crticos. Consiste en una entrevista altamente

estructurada que trata de recoger de manera objetiva evidencias de
comportamientos referidos a competencias. Estas entrevistas estarn dirigidas
normalmente a personas con un desempeo exitoso en el puesto. Tambin a
personas con un desempeo estndar, a efectos de comparar y establecer
distintos niveles de excelencia.
Los cuestionarios de competencias. Recogen las percepciones de los

individuos que normalmente tratan en el trabajo a la persona valorada (jefe,
compaeros, subordinados) a cerca de su forma de actuar.
El panel de expertos, conformado por aquellas personas con

responsabilidades orgnicas y estratgicas de la organizacin, a efectos de
poder aportar informacin til sobre:
- Caractersticas de los puestos sobre los que se van a realizar el perfil, rol, posicin,
tareas, funciones, responsabilidades, etc.
- La misin y estrategia de la empresa. Si tenemos en cuenta que estos factores
determinan el proceder de la empresa, as como el rumbo que debe tomar, es
importante conocer estos aspectos estratgicos para poder determinar cul debe ser
el perfil de competencial que deben poseer sus trabajadores/as, a efectos que de que
stos aporten lo mejor de s mismos y que estas aportaciones estn en la lnea de los
objetivos
de
la
empresa,
- Evolucin y tendencias tanto de la empresa, del mercado, sector, etc.
Por ltimo, tambin es frecuente a la hora de elaborar el perfil de competencias de un

puesto de trabajo, compararlo con otros de puestos de trabajo similares en
organizaciones de parecidas caractersticas (benchmarking). Tambin contar con el
apoyo y referencia de diccionarios de competencias ya elaborados de otros puestos o

grupo de puestos de la misma empresa, consultora de recursos humanos, etc.
Para la elaboracin del perfil de competencias es necesario tener en cuenta los
siguientes aspectos, entre otros:
4.3.1. Contextualizacin.
Las competencias deben estar siempre referidas a un mbito o contexto en el cual se
materializan. En la medida en que el mbito de referencia es ms delimitado, es ms
fcil caracterizarla. Por ejemplo, es ms sencillo explicitar qu sera un albail
competente que un ciudadano competente.
En el caso que nos ocupa, el contexto estar de determinado por el puesto de
trabajo, rol o familia de puestos.
4.3.2. Identificacin de competencias claves.
Una vez realizada la labor de contextualizacin, (puesto de trabajo, por ejemplo), se
trata de determinar, entre todas aquellas competencias que pueden ser de utilidad
para el desempeo de ese puesto de trabajo, las que resultan indispensables, segn
los criterios de la organizacin. Estas competencias deben estar en la lnea de los
objetivos, misin y estrategia de la empresa u organizacin. Y se deben utilizar las
tcnicas y herramientas ya descritas.
Como ya se ha apuntado con anterioridad, puede ocurrir que el mismo puesto de

trabajo en otra organizacin de las mismas caractersticas presente un perfil
competencial diferente.
4.3.3. Definicin de competencias claves.
Las competencias deben estar definidas con objeto de que todos los integrantes de la
organizacin entiendan qu se entiende por dicha competencia en ese contexto
determinado. Esto aporta objetividad, y permite, entre otras cuestiones, que todas las
personas de la organizacin hablen un lenguaje comn.
Esta identificacin y definicin de competencias claves determinan el perfil de
competencias claves.
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Sobre la elaboracin de un perfil de competencias

4.3.4. Establecimiento de grados o niveles.
Los niveles son agrupaciones de conductas que reflejan el desarrollo correcto de una
competencia.
Todas las personas poseemos competencias, pero no en el mismo grado o nivel. Hay
personas que, bien por caractersticas personales, o bien por la experiencia adquirida,
dominan mejor ciertas competencias que otras.
El establecer niveles a cada competencia ayuda a identificar en qu nivel se encuentra
cada persona, es decir, cual es su punto de partida para tomar decisiones sobre el
ajuste al puesto (en caso de seleccin de personal), o para emprender posteriormente

acciones de desarrollo.
As pues, quien est en un nivel 3 de Desarrollo de personas, por ejemplo,

demuestra mayor capacidad que quien se encuentra en el nivel 1.
El nmero de niveles de cada competencia depender de cada puesto y de cada
organizacin. Normalmente suelen estar entre los 4 y 8 niveles.
Veamos un ejemplo de dos competencias, extradas del Perfil de Competencias
Directivas de la Junta de Andaluca, donde podemos observar su definicin y sus
niveles de desarrollo:
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Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 01

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Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 01

Origen del concepto

competency. Uno de los problemas que se

Prieto realiza un estudio en el prlogo del libro de Levy-Leboyer La gestin por

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 02

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 02

Definicin del trmino competencia

Es precisamente a travs de la clase social donde los tests de inteligencia son

reflejaban en pensamientos, emociones y comportamientos que poda medirse y

1. La motivacin de logro, en la que el inters se centra en la maximizacin de la

Todas estas investigaciones que desde aquel momento se comienza a desarrollar

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 02

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 02

Definicin del trmino competencia

1. Comportamiento subyacente: Se incluye la competencia como un elemento que se

3. Organizacin concreta y trabajo concreto: Una de las caractersticas que distinguen

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 03

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 03

Surge en Estados Unidos. Basado en el estudio del desempeo que permite

modelo conductista se basa en la identificacin de las capacidades que posee la

Competencias de punto inicial, que son caractersticas esenciales que se

Competencias diferenciales: Son aquellas que aglutinan las personas que

Sern las organizaciones las que determinen las competencias ms concernientes a la

Nace en Gran Bretaa y su orientacin se establece en el fenmeno causal, es decir,

Su gran contribucin al modelo de competencias se encuentra asociado a los anlisis

1. La competencia se define como una combinacin de atributos subyacentes de

Labores rutinarias. Ocupaciones en las que se aplica el conocimiento a un

Labores amplias. Ocupaciones en las cuales se aplican conocimientos en una

Labores complejas y no rutinarias. Labores que exigen responsabilidad y

Responsabilidades en la asignacin de recursos y sobre otras personas

Labores directivas, con gran autonoma persona, responsabilidad en el anlisis,

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 03

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 03

En la medida en que una competencia es automatizada requerir menor

Mediante el conocimiento de sus competencias podrn realizar un plan de

9. Establecen una diferenciacin entre aptitudes, rasgos y competencias. Las primeras

La competencia se percibe como una habilidad para el conocimiento puesto en

Atribuible a la definicin facilitada por Chomsky (1965) que define la competencia

capacidad que introduce Chomsky posee connotaciones genticas, cuestin con la

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 04

Mdulo 01 - Tema 01 - Epgrafe 04

Debilidades y fortalezas del enfoque de competencias

Falta de apoyo y compromiso sostenido de la alta direccin, donde el Director

La falta de modelos de competencias y herramientas de soporte, centrada en la

Falta de anlisis esfuerzo - beneficio, convirtiendo todo el esfuerzo en un

Falta de un buen soporte informtico y organizativo que est en consonancia

Mdulo 02 - Tema 02 - Epgrafe 01

Mdulo 02 - Tema 02 - Epgrafe 01

1. Saber: Conjunto de conocimientos que posibilitarn a la persona la ejecucin ptima

3. Saber estar: Es el compendio de actitudes e intereses que predominan en una

Mdulo 02 - Tema 02 - Epgrafe 01

Mdulo 02 - Tema 02 - Epgrafe 01

Agrupan las 24 competencias en 6 clusters o racimos de afinidades:

Mdulo 03 - Tema 03 - Epgrafe 01

Mdulo 03 - Tema 03 - Epgrafe 01

Principios que sustentan la gestin por competencias en las

Mdulo 03 - Tema 03 - Epgrafe 02

Mdulo 03 - Tema 03 - Epgrafe 02

El mdelo de gestin por competencias en los RRHH

Conocer las definiciones de misin, visin y plan estratgico de la organizacin para

Medir y evaluar lo desarrollado con los resultados obtenidos; entregar un informe en el

Suprimidas: Estn, pero no son tiles o relevantes