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O SEGREDO

NA GESTO
DE PESSOAS
Stephen P. Robbins

O SEGREDO
NA GESTO DE PESSOAS
Autor
Stephen P. Robbins
Editor
Centro Atlntico
Coleco
Desaos

Authorized translation from the English language


edition, entitled TRUTH ABOUT MANAGING
PEOPLE, THE, 2nd Edition by STEPHEN ROBBINS,
published by Pearson Education, Inc, publishing
as FT Press, Copyright 2008 by Pearson
Education, Inc.

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Catarina Nascimento Rodrigues

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Reviso tcnica
Jorge Nascimento Rodrigues

PORTUGUESE language edition published by


CENTRO ATLNTICO, LDA., Copyright 2008.

Traduo
Carla Mendona e Pedro Cotrim

Capa e paginao
Antnio J. Pedro
Impresso e acabamento
Papelmunde SMG, Lda
1. edio: Abril de 2008
ISBN: 978-989-615-062-4
Depsito Legal: 274213/08
Centro Atlntico, Lda., 2008
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da obra.

Prefcio

A verdade sobre as contrataes de pessoal

Verdade 1:

Esquea os traos de personalidade: o que importa o comportamento

Verdade 2:

Antevises realistas: o que v o que vai obter

11

Verdade 3:

Dicas para melhorar as entrevistas de recrutamento e seleco

15

Verdade 4:

A inteligncia conta, ou, em caso de dvida, contrate sempre pessoas


inteligentes

19

Verdade 5:

No cone demasiado na vericao de referncias

23

Verdade 6:

Em caso de dvida, contrate pessoas conscienciosas!

27

Verdade 7:

Contrate pessoas que se encaixem na sua cultura organizacional: o bom


colaborador para mim pode no lhe servir

31

Verdade 8:

Faa a gesto da socializao dos novos colaboradores

35

Parte II

A verdade sobre a motivao dos colaboradores

Verdade 9:

Porque muitos colaboradores no se sentem motivados no trabalho,


hoje em dia

39

Verdade 10: Colaboradores felizes no so necessariamente trabalhadores produtivos!

43

Verdade 11: Dizer aos colaboradores para darem o seu melhor no o mesmo que
conseguir o melhor deles

47

Verdade 12: Nem todos querem participar na denio dos seus prprios objectivos

51

Verdade 13: Os bons prossionais esto sempre absorvidos pelo que fazem

55

Verdade 14: Quando der feedback, critique os comportamentos, no as pessoas

59

Verdade 15: Saiba que obtm aquilo que recompensar

63

Verdade 16: Tudo relativo!

67

Verdade 17: Formas de motivar colaboradores pouco qualicados e mal pagos

71

Verdade 18: H coisas mais importantes que a motivao para os colaboradores de


alto desempenho

75

Parte III

A verdade sobre liderana

Verdade 19: A essncia da liderana a conana

79

Verdade 20: A experincia conta! Errado!

83

Verdade 21: A maioria das pessoas PENSA que sabe o que ser um grande lder

87

Verdade 22: Os lderes ecazes sabem enquadrar os assuntos

91

Verdade 23: Voc alcana o que espera

95

Verdade 24: O carisma pode ser aprendido

99

Verdade 25: Faa os outros dependerem de si

103

Verdade 26: Adapte o seu estilo de liderana s diferentes culturas, ou seja, em Roma

107

Verdade 27: Quando a liderana NO importante

111

Parte IV

A verdade sobre comunicao

Verdade 28: Ouvir no escutar

115

Verdade 29: Escolha o canal de comunicao adequado

119

Verdade 30: Esteja atento aos rumores

123

NDICE

Parte I

Verdade 31: Homens e mulheres efectivamente comunicam de forma diferente

127

Verdade 32: O que voc faz sobrepe-se ao que voc diz

131

Parte V

A verdade sobre a formao de equipas

Verdade 33: O que sabemos que faz com que as equipas resultem

135

Verdade 34: 2 + 2 no so necessariamente 4

139

Verdade 35: Uma ma podre estraga o cesto

143

Verdade 36: No somos todos iguais: o estatuto importa!

147

Verdade 37: Nem todos conseguem fazer parte de uma equipa

151

Parte VI

A verdade sobre a gesto de conitos

Verdade 38: Quando o conito importante

155

Verdade 39: Cuidado com o pensamento nico

159

Verdade 40: Como reduzir os conitos trabalho-vida pessoal

163

Verdade 41: Negociar no perder ou ganhar

167

Parte VII

A verdade sobre a denio de funes

Verdade 42: Nem todos querem um trabalho desaante

171

Verdade 43: Quatro aces de denio de funes que iro tornar os colaboradores
mais produtivos

175

Parte VIII A verdade sobre a avaliao do desempenho


Verdade 44: Balanos anuais: a melhor surpresa NO existirem surpresas!

179

Verdade 45: Eu no tenho a culpa! O papel das auto-avaliaes pr-concebidas

183

Verdade 46: A razo de ser para o feedback a 360 graus: mais melhor

187

Parte IX

A verdade sobre a adaptao mudana

Verdade 47: A maioria das pessoas resiste a qualquer mudana que no se reicta
nos seus bolsos

191

Verdade 48: Voc PODE ensinar truques novos a um co velho

195

Verdade 49: Encoraje a participao para diminuir a resistncia mudana

199

Parte X

Algumas consideraes nais sobre a gesto do


comportamento

Verdade 50: As primeiras impresses contam!

203

Verdade 51: As pessoas no so totalmente racionais: no ignore as emoes!

207

Verdade 52: A rotao dos colaboradores pode ser uma coisa boa

211

Verdade 53: Cuidado com as solues milagrosas

215

Referncias

219

Sobre o autor

237

Prefcio
PREFCIO

s gestores so constantemente bombardeados com conselhos


de consultores, de professores, de jornalistas de negcios
e dos mais variados gurus da gesto sobre a forma de
gerir os seus colaboradores. Muitos destes conselhos at so bem
elaborados e valiosos. Contudo, a maioria consiste em generalizaes
grosseiras, ambguas, incoerentes ou superciais. Outros esto mesmo
completamente errados. Alm disso, independentemente da qualidade,
parece no haver abrandamento no uxo destes conselhos. Bem pelo
contrrio.
Os livros sobre gesto e negcios substituram a literatura sobre sexo,
auto-ajuda e perda de peso nas listas dos best-sellers de literatura no-ccionada.
Ensino e escrevo sobre a gesto de pessoas em contexto de trabalho
h mais de 35 anos. Como parte da minha pesquisa para os meus
livros, li mais de 25 000 estudos (experimentais) sobre comportamento
humano. Apesar de os meus amigos mais prticos serem, quase
sempre, muito rpidos a criticar investigaes e o teste de teorias, este
estudo forneceu-me inmeras vises sobre o comportamento humano.
Infelizmente, at data, ainda no existia nenhum estudo sumrio e
conciso sobre pesquisa comportamental que deitasse fora o jargo e que
fornecesse aos gestores a verdade sobre o que funciona ou no na gesto
de pessoas em contexto laboral. Bem, isso deixou de ser verdade. Este
livro foi escrito para preencher essa lacuna.
Organizei este livro em torno de tpicos-chave sobre as problemticas
do comportamento humano com que os gestores mais se deparam:
contratao; motivao; liderana; comunicao; formao de equipas;
gesto de conitos; denio de funes; avaliaes de desempenho
e adaptao mudana. Em cada rea problemtica, identiquei um
conjunto de tpicos que so relevantes para os gestores e sobre os
quais existem dados de investigao sucientes para se poderem retirar
concluses. Em complemento, inclu sugestes para o ajudar a aplicar
esta informao e melhorar a sua eccia. E, no nal, apresento a lista
das referncias em que os captulos se baseiam.

Para quem que escrevi este livro? Para gestores em funes e para
os que aspiram a funes de gesto de Administradores a aspirantes
a Directores. Escrevi-o porque acredito que no deve ser necessrio
ler livros detalhados sobre recursos humanos e comportamento
organizacional para se saber a verdade sobre a gesto de pessoas no
trabalho. E, tambm, porque defendo que no deve ser necessrio
frequentar um curso sobre gesto executiva numa universidade de
prestgio para se conhecer a realidade.
Porm, uma coisa certa: o que retirar deste livro ir depender,
obviamente, dos seus conhecimentos sobre comportamento
organizacional. Por exemplo, os que zeram recentemente um MBA
iro descobrir que este livro um resumo conciso da matria que
estudaram durante tantos meses. No iro encontrar teorias elaboradas
ou referncias aos maiores investigadores, mas antes interpretaes
precisas de resultados de pesquisas. Para os que no se mantiveram
ao corrente com as investigaes recentes em comportamento
organizacional, ou para aqueles com pouco treino acadmico formal,
este livro dever fornecer uma viso completa sobre as formas de gerir
pessoas no trabalho.
Cada um dos 53 tpicos tem o seu prprio captulo. E cada captulo ,
na sua essncia, independente dos outros. Pode l-los pela ordem que
desejar. Melhor ainda, no ir precisar de ler o livro de uma assentada.
Foi concebido para mltiplas leituras rpidas. Leia alguns captulos,
pouse-o, e torne a pegar nele mais tarde. No existe nenhuma linha de
enredo para acompanhar.
Deixe-me concluir este prefcio com uma constatao do bvio: um
livro um trabalho de equipa. Apesar de apresentar apenas um nome na
capa, inmeras pessoas contriburam para que possa ter este livro nas
mos. Esta equipa incluiu Tim Moore, Jennifer Simon, Lori Lyons, Karen
Gill, San Dee Phillips e Gloria Schurick.

Este livro dedicado minha mulher, Laura.


Stephen P. Robbins

VERDADE

1
Esquea os traos de
personalidade: o que importa
o comportamento

oc est a entrevistar candidatas e candidatos para uma funo


na sua empresa. O que procura neles? Se for como muitos outros
gestores, ir responder: trabalhador, persistente, conante e
convel. Anal, o que pode correr mal se tentar contratar pessoas com
estas caractersticas pessoais? Bem, voc pode errar! O problema que
as caractersticas pessoais no so, necessariamente, bons indicadores
do desempenho futuro.
A maioria das pessoas cona demasiado
no poder dos traos de personalidade ou
das caractersticas pessoais para prever
comportamentos.

Tendemos a
classicar as
pessoas pelos
seus traos de
personalidade.

Sabemos muito bem que as pessoas se


comportam de forma distinta em diferentes
situaes, mas tendemos a classic-las pelo
seu carcter, a fazer juzos de valor sobre os seus traos de personalidade
(ser autoconante bom; ser submisso mau) e avaliaes baseadas
nessas caractersticas.
Os gestores fazem isso muitas vezes quando tomam decises de
contratao ou avaliam os seus colaboradores. Mas, no m de contas, se
os gestores acreditassem verdadeiramente que so as situaes, e no os
traos de personalidade, que determinam o comportamento, contratariam
as pessoas quase ao acaso e estruturariam as situaes de forma a
corresponderem aos pontos fortes dos colaboradores.
Mas o processo de seleco na maioria das empresas est muito
centrado na questo das caractersticas pessoais. Vericamos isso
mesmo na importncia atribuda ao desempenho dos candidatos nas
entrevistas e nos testes. Durante as entrevistas, os gestores observam
e escutam, para vericar se os candidatos tm as qualidades que
procuram num bom colaborador. De forma similar, os testes so muitas
vezes aplicados para determinar at que ponto que o candidato tem
bons traos de colaborador.
Contudo, existem dois problemas relacionados com o uso dos traos
de personalidade ou das caractersticas pessoais no processo de
seleco. Em primeiro lugar, os contextos empresariais so situaes
que tm grande impacto no comportamento dos colaboradores. Em
segundo lugar, as pessoas so altamente adaptativas, e os traos de
8

VERDADE

1
Vou elaborar um pouco estes dois aspectos.
Na explicao de um comportamento,
O melhor preditor
mais acentuado o efeito dos traos de
do comportamento
personalidade ou das caractersticas
futuro de uma
pessoais em situaes que consideramos
leves e mais atenuado em situaes
pessoa o seu
de maior impacto. Os cenrios
comportamento no
empresariais tendem a ser situaes de
passado.
maior impacto, uma vez que possuem
regras e outros regulamentos, tanto de
carcter formal como informal, que denem o que o comportamento
aceitvel e apropriado, penalizando o comportamento desviante.
Estes constrangimentos formais e informais minimizam os efeitos dos
diferentes traos de personalidade e caractersticas pessoais.
Pelo contrrio, os piqueniques, as festas e semelhantes situaes
informais so situaes leves, sendo de prever que, em tais
circunstncias, os traos de personalidade ou as caractersticas pessoais
sejam bons vaticinadores de comportamento.
Enquanto os traos de personalidade so, geralmente, estveis ao
longo do tempo, um nmero crescente de provas demonstra que as
caractersticas pessoais mudam consoante a organizao em que o
indivduo est inserido. Para alm disso, as pessoas pertencem, muitas
vezes, a vrias organizaes (por exemplo: comunitrias, religiosas,
sociais, desportivas e polticas, tal como os prprios empregadores), que,
geralmente, incluem tipos de membros muito diferenciados, e adaptam-se a essas diferentes circunstncias. A realidade que as pessoas
no so prisioneiras de um sistema rgido e estvel de estrutura de
personalidade. Podem, e fazem, um ajustamento do seu comportamento
s necessidades das vrias situaes.
Se as caractersticas pessoais ou os traos de personalidade
no so bons indicadores para prever o comportamento futuro dos
colaboradores, o que podero, ento, usar os gestores? Resposta: os seus
comportamentos passados!

PARTE I A VERDADE SOBRE AS CONTRATAES DE PESSOAL


ESQUEA OS TRAOS DE PERSONALIDADE: O QUE IMPORTA O COMPORTAMENTO

personalidade e as caractersticas pessoais mudam em funo das


situaes organizacionais.

O melhor preditor do comportamento futuro de uma pessoa o seu


comportamento no passado. Por isso, quando entrevistar candidatos,
faa perguntas que se centrem nas experincias anteriores e que sejam
relevantes para a vaga que pretende preencher.
Seguem-se alguns exemplos: O que fez em empregos anteriores que
demonstre a sua criatividade? ou No seu ltimo emprego, o que que
mais quis concretizar sem o conseguir?, Porque no o conseguiu?.

10

VERDADE

20
A experincia conta! Errado!

maioria de ns aceita a noo de senso comum de que a


experincia uma componente valiosa, mesmo necessria, para
uma liderana ecaz. Os eleitores norte-americanos, por exemplo,
tendem a acreditar que os cargos de senador dos Estados Unidos ou
de governador de Estado preparam os indivduos para serem bons
presidentes dos Estados Unidos.
De forma semelhante, as empresas alinham nesta ideia quando
avaliam os candidatos para posies de gesto na empresa com base na
experincia.
A propsito, alguma vez respondeu a um anncio de emprego que
no exigisse experincia anterior ou experincia prossional? Em muitos
casos, a experincia o factor determinante nas decises de contratao
e promoo.
Bom, mas aqui est uma notcia
surpreendente: as investigaes no
apoiam a ideia de que a experincia,
s por si, contribua para uma
liderana ecaz.

Alguma vez respondeu


a um anncio de
emprego que no
exigisse experincia
anterior?

Alguns lderes inexperientes tm


tido sucessos espantosos, enquanto
outros, mais experientes, tm tido fracassos espantosos. Entre os mais
elogiados antigos presidentes dos EUA esto Abraham Lincoln e Harry
Truman, que tiveram pouca experincia anterior de liderana, enquanto
os experientes Herbert Hoover e Franklin Pierce esto entre os menos
bem-sucedidos.

Estudos to diferentes, como sobre ociais militares, equipas de


investigao e desenvolvimento, supervisores de loja, administradores
dos correios e directores de escola indicam-nos que no existe uma
tendncia para os gestores mais experientes serem necessariamente mais
ecientes que os gestores com pouca experincia.
Como possvel que a experincia no torne os lderes mais
ecientes? Intuitivamente, seria de esperar que a experincia fornecesse
oportunidades de aprendizagem que se traduzissem em melhores
capacidades prticas de liderana.
Contudo, os problemas parecem ser dplices. Em primeiro lugar,
qualidade da experincia e tempo na funo no so, necessariamente,
84

VERDADE

20
Um erro dessa lgica de que a
Com frequncia, 20
experincia conta a assumpo de
anos de experincia
que o tempo que se permanece numa
no passam de um
funo uma medida de experincia.
Na realidade, isso no diz nada sobre
ano de experincia
a qualidade da experincia. O facto de
repetido 20 vezes!
uma pessoa ter 20 anos de experincia
e outra apenas dois no signica que
a primeira tenha tido 10 vezes mais experincias com signicado. Com
frequncia, 20 anos de experincia no passam de um ano de experincia
repetido 20 vezes!
Mesmo nas funes mais complexas, a aprendizagem real termina,
quase sempre, ao m de 2 ou 3 anos. Nessa altura, quase todas as
situaes novas e nicas foram experimentadas. Deste modo, um
problema comum que ocorre quando se tenta correlacionar experincia
com eccia na liderana consiste em no prestar ateno qualidade e
diversidade da experincia.
O segundo problema remete para o facto de as situaes onde
a experincia obtida raramente serem comparveis s situaes
novas. fundamental examinar a relevncia da experincia anterior
para a nova situao. Neste ponto, as funes diferem, a estrutura de
apoio diferente, a cultura da empresa outra, as caractersticas dos
colaboradores so distintas e ainda outras diferenas mais. Uma das
razes principais para a experincia de liderana no estar fortemente
correlacionada com o desempenho centra-se, sem dvida, na existncia
de diferenas entre as situaes.
O que podemos concluir, ento? Quando seleccionar pessoas para
funes de liderana, seja cuidadoso em no dar demasiada importncia
experincia. A experincia, por si s, no um bom indicador de
eccia. O facto de um candidato ter 10 anos de experincia em liderana
no assegura que essa experincia seja transferida para a nova situao.
O que relevante a qualidade dessa experincia e a importncia que
pode ter nas novas situaes que o lder ter de enfrentar.

85

PARTE III A VERDADE SOBRE LIDERANA


A EXPERINCIA CONTA! ERRADO!

a mesma coisa. Em segundo lugar, existe uma variabilidade entre as


situaes que inuencia a possibilidade de transferncia da experincia.

Stephen P. Robbins, Doutorado pela Universidade do Arizona, Estados


Unidos, Professor Emrito de Gesto na Universidade de San Diego,
Califrnia, e o autor mais vendido do mundo na rea de manuais
sobre gesto e comportamento organizacional. Os seus livros foram
adoptados em mais de 1000 universidades norte-americanas e
traduzidos para 19 idiomas.
Na sua outra vida, Robbins participa em competies de pista para
seniores. Depois de completar os 50 anos, em 1993, estabeleceu
inmeros recordes mundiais de corrida para o seu grupo etrio. Venceu
mais de uma dezena de campeonatos americanos de pista coberta e ao
ar livre nas distncias de 60, 100, 200 e 400m, e ganhou 11 medalhas
de ouro nos Campeonatos Mundiais de Masters Track, competies para
atletas com mais de 35 anos. Em 2005, Robbins foi escolhido para a
galeria norte-americana dos Masters Track & Field Hall of Fame.

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SOBRE O AUTOR

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