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SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA SOCIESC

CURSO TECNOLOGIA GESTO DA QUALIDADE

RICARDO TADASHI OKAMOTO

NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

CURITIBA
2015

SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA SOCIESC


CURSO TECNOLOGIA GESTO DA QUALIDADE

Ricardo Tadashi Okamoto

NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Trabalho de Novas Ferramentas da Qualidade


apresentado disciplina xxxxxx do curso de
Tecnologia Gesto da Qualidade.
Finalidade: Repassar aos demais alunos, os
conhecimentos adquiridos em nossas pesquisas,
a respeito das novas ferramentas de trabalho da
qualidade, apresentando suas definies,
aplicaes, e exemplificando o uso das mesmas.
Prof.

Curitiba

2015

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ferramentas Clssicas x Novas Ferramentas............................................................ 6
Figura 2 Fase de Planejamento e do Gerenciamento...............................................................7
Figura 3 Quadro Geral das Novas Ferramentas da Qualidade.................................................8
Figura 4 Modelo Conceitual..................................................................................................10
Figura 5 Procedimento para construo de um diagrama de afinidades................................11
Figura 6 Exemplo de diagrama de afinidades........................................................................ 11
Figura 7 Exemplo de diagrama de afinidades: Erro de digitao.......................................... 12
Figura 8 - Repetio das Chamadas de Assistncia Tcnica....................................................14
Figura 9 - Diagrama rvore......................................................................................................17
Figura 10 Causa Investigada em forma de Diagrama em rvore..........................................18
Figura 11 Ao de Melhoria em forma de Diagrama em rvore..........................................18
Figura 12 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Flechas...................................................20
Figura 13 - Exemplo de diagrama de matriz em L (tbua da qualidade).............................. 22
Figura 14 - Matriz em forma de T.............................................................................................23
Figura 15 - Exemplo real de Diagrama de Matriz.....................................................................24
Figura 16 Exemplo de Utilizao Aes para aumentar o Market-Share...........................26
Figura 17 Tcnicas de Priorizao Metodologia GUT....................................................27
Figura 18 Tcnicas de Priorizao ndice de Criticidade / Risco................................... 27
Figura 19 Macro DPD............................................................................................................29
Figura 20 Exemplo de DPD (Emisso de Fatura)..................................................................30
Figura 21 Quadro Resumido do PDPC..................................................................................30
Figura 22 Exemplo 2 de DPD (adquirir um bilhete)..............................................................31

SUMRIO
1

INTRODUO..........................................................................................................................6

DESENVOLVIMENTO.............................................................................................................9

2.1

Diagrama de Afinidade (Mtodo KJ Kawakita Jiro)............................................................9

2.1.1 Descrio........................................................................................................................................................9
2.1.2 Finalidade.......................................................................................................................................................9
2.1.3 Roteiro para Construo...............................................................................................................................10

2.2

Diagrama de Inter-Relao ou Relacionamento.....................................................................13

2.2.1 Descrio......................................................................................................................................................13
2.2.2 Finalidade.....................................................................................................................................................13
2.2.3 Aplicao......................................................................................................................................................13

2.3

Diagrama em rvore................................................................................................................16

2.3.1 Descrio......................................................................................................................................................16
2.3.2 Finalidade.....................................................................................................................................................16
2.3.3 Aplicao......................................................................................................................................................16

2.4

Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama de Flechas......................................................19

2.4.1 Descrio......................................................................................................................................................19
2.4.2 Finalidade.....................................................................................................................................................19
2.4.3 Aplicao......................................................................................................................................................19

2.5

Diagrama de Matriz.................................................................................................................20

2.5.1 Descrio......................................................................................................................................................20
2.5.2 Finalidade.....................................................................................................................................................21
2.5.3 Aplicao......................................................................................................................................................21
2.5.4 Tipos de Diagrama de Matriz.......................................................................................................................22
2.5.5 Anlise de dados de Matriz..........................................................................................................................23

2.6

Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo.....................................................................25

2.6.1 Descrio......................................................................................................................................................25
2.6.2 Finalidade.....................................................................................................................................................25
2.6.3 Aplicao......................................................................................................................................................25

2.7

Diagrama do Processo Decisrio ou PDPC (Process Decision Program Chart)....................28

2.7.1 Quando Us-lo.............................................................................................................................................28


2.7.2 Roteiro para Construo...............................................................................................................................28
2.7.3 Roteiro Bsico..............................................................................................................................................28

2.7.4 Roteiro para Construo do Micro-DPD..................................................................................................... 29

CONCLUSO.......................................................................................................................... 32

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 33

INTRODUO
Para serem bem sucedidas, as organizaes devem instituir processos que garantam a
autorreflexo e a auto avaliao. Indivduos, equipes e organizaes devem refletir
sobre os seus atos, interagindo assim com o mundo globalizado.

Serem mais

inovadores. A vantagem competitiva muitas vezes a sobrevivncia organizacional


residem na flexibilidade, na capacidade de mudar e no potencial criativo das
organizaes que so capazes de responder de forma eficaz aos desafios de uma
economia globalizada e turbulenta. A questo da qualidade hoje um campo de estudo
multidisciplinar e de confronto de diversos modelos.
Devido a esta necessidade de melhoria continua e para agregar as ferramentas

mtodos clssicos j existentes, foram criadas a Sete Novas Ferramentas da Qualidade.


As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, tambm conhecidas como As Sete
Ferramentas Gerenciais, (7FGQ), foram concebidas como um kit completo para
auxiliar no planejamento, na soluo de problemas e no acompanhamento de aes de
melhoria. As empresas possuem problemas que dificultam a obteno de uma melhor
qualidade e produtividade, e uma maior competitividade. Para a soluo destes
problemas necessrio a identificao da sua causa raiz, e esta deve ser feita atravs de
anlises de acordo com uma sequncia lgica, baseada em fatos e dados.

Figura 1 Ferramentas Clssicas x Novas Ferramentas

O planejamento e a gesto da qualidade utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais


constitui-se em um processo de 3 fases:

Figura 2 Fase de Planejamento e do Gerenciamento

A aplicao das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresentam caractersticas


prprias, mas que se difundem entre as ferramentas bsicas e apresentam o mesmo foco,
de melhoria contnua. Porm importante ressaltar algumas de suas caractersticas:
Cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita
adequada para saber qual a ferramenta que ser usada em cada fase. Isto vai depender
do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados histricos disponveis, e
do conhecimento do processo em questo em cada etapa.
So ferramentas de graus de simplicidade/dificuldade variados, que possibilitam
trabalhar e analisar no apenas informaes numricas (dados quantitativos), mas
tambm informaes verbais (dados qualitativos).
A Sete Novas Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas por todos os nveis
hierrquicos de qualquer companhia, porm em linhas gerais so utilizadas

por

vrios nveis que possui poder de deciso e as utilizam para direcionar e embasar
uma determinada deciso e/ou anlise.
So ferramentas para o planejamento da qualidade, enquanto as ferramentas bsicas
so utilizadas para controle da qualidade.

Figura 3 Quadro Geral das Novas Ferramentas da Qualidade

2.1.1

DESENVOLVIMENTO

2.1

Diagrama de Afinidade (Mtodo KJ Kawakita Jiro)

Descrio
Ferramenta utilizada na fase de planejamento da qualidade com o objetivo de se
conhecer o problema por meio da organizao das ideias.
a representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais
que tm entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais.
Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos
confusos de dados, quando as ideias formam um caos, quando o tema muito grande,
ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa
geogrfico.
uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um
problema ou um fato desconhecido.

2.1.2

Finalidade
Direcionar a soluo de um problema;
Organizar as informaes necessrias soluo de um problema;
Organizar as causas de um problema;
Fornecer suporte para soluo de um problema;
Fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais;
Prever situaes futuras;
Organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da
qualidade;
Planejar a coleta de dados para futura Estratificao.

2.1.3
1.

4.

Roteiro para Construo


Gerar os dados para construo do diagrama de afinidades

2.

Espalhe os dados resultantes sobre a mesa, de modo que todos possam v-los

3.

Forme grupos de dados, contendo no mximo 5 com alguma caracterstica comum.

Identifique cada grupo pela caracterstica comum de agrupamento e registre-a no carto


ttulo, que dever ter alguma marca, para diferenci-lo dos cartes de dados.

5.

Prenda cada grupo ao seu carto ttulo, de modo que apenas que apenas este ltimo
esteja visvel.
6.

7.

Repita os passos 3, 4, 5 usando os cartes ttulo como cartes dados.

Repita os passos, 3, 4, 5 para cada novo conjunto de cartes ttulo criados, at que voc
tenha, apenas, um grupo contendo no mximo 5 cartes ttulos.

8.

Comece a construo do diagrama pelos pequenos grupos iniciais; construa um retngulo


envolvendo cada grupo.
9.

Sobre o lado superior do retngulo coloque o carto ttulo do grupo

10. Envolva, com um retngulo, os retngulos cujo ttulo forma um grupo.

Figura 4 Modelo Conceitual

10

Figura 5 Procedimento para construo de um diagrama de afinidades

Figura 6 Exemplo de diagrama de afinidades

11

Figura 7 Exemplo de diagrama de afinidades: Erro de digitao

12

2.2

Diagrama de Inter-Relao ou Relacionamento

2.2.1 Descrio
Representa as relaes lgicas entre os fatores relevantes em uma determinada situao
ou num problema complexo. Estas relaes existentes so indicadas atravs de setas.
possvel se esclarecer e entender uma questo de forma ampla e se chegar s solues.
O Diagrama de Relaes toma uma ideia, um problema ou um ponto considerado central e, a partir dele, constri um mapa de relaes lgicas de causa e efeito entre as vrias variveis / vozes descritas pelo mapa.
necessrio que as pessoas que iro participar da confeco do Diagrama estejam bastante familiarizadas com este tipo de processo, que tenham a possibilidade de participar
de vrias reunies uma vez que ser necessria a realizao de vrias delas.

2.2.2

Finalidade
Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relaes complexas de causa
e efeito e/ou relaes complexas de meios para objetivos;
Romper com o pensamento linear no qual se busca um fluxo linear de causa e efeito
que parea ordenado. Viabiliza a adoo do pensamento multidirecional permitindo que se explorem possveis crculos de causalidade entre as ideais geradas por
um conjunto de pessoas;
Permite

isolar os poucos elementos vitais para a situao em anlise, identificar as

distintas relaes e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o
que preciso ser feito.
2.2.3

Aplicao
Quando existem relaes tipo causa e efeito ou meios para objetivos complexas com
relao a ideais correlatas;
Quando se requer uma compreenso do inter-relacionamento do problema com novas
idias e conceitos eliminando enfoques preconcebidos para a soluo de problemas.
Permite desenvolver ideias nicas e criativas para a identificao de novas relaes;
13

Quando se suspeita que o problema em questo um sintoma e no efetivamente uma


causa-raiz/causa fundamental;
Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos para a construo de uma soluo consensual.

Figura 8 - Repetio das Chamadas de Assistncia Tcnica

14

Os dados para o Diagrama de Relao so obtidos atravs da utilizao das seguintes


ferramentas
a) Brainstorming;
b) Diagrama de Afinidades;
c) Diagrama de Causa e Efeito;
d) Diagrama de rvore.
Os dados so escritos em cartelas ou em "Post it" e devem ser espalhados sobre uma
mesa ou outra superfcie antes da montagem do Diagrama.
escolhida a primeira cartela colocando-a em uma folha de papel. Depois disso, feita
a pergunta: Esta cartela tem relao direta com alguma outra cartela, podendo influenciar ou ser influenciada pela mesma? importante ler em voz alta o contedo das cartelas
quando na busca de relao entre elas.
Ao ser identificada uma cartela que tenha relao com a primeira, esta considerada
como cartela efeito, coloque as duas prximas uma da outra e trace uma seta da cartela
causa para a cartela efeito.
No aconselhvel utilizar seta com duplo sentido, pois pode ocasionar confuso.
Quando existir relao mtua de causa e efeito, deve o grupo decidir qual cartela tem
mais influncia e coloc-la com causa e origem da seta.

15

2.3

Diagrama em rvore

2.3.1 Descrio
uma ferramenta grfica, que permite identificar detalhadamente, todos os passos
necessrios para obteno de um certo objetivo. Seu uso permite que se chegue ao nvel
de maior detalhamento de um planejamento. O nome da ferramenta provm da sua
semelhana com a estrutura ramifica de uma rvore.

2.3.2 Finalidade
Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de
atingir um objetivo.
Estruturar de maneira lgica e ordenada o detalhamento/desdobramento dos assuntoschave.
Estabelecer a sequncia de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados
desejados. Para garantir o encadeamento lgico das atividades, a construo do
diagrama exige que se perguntem, sequencialmente, quais os modos e recursos
necessrios para perseguir um objetivo.
Criar um foco de ateno / concentrao para qualquer equipe que deseja ter certeza de
que todas as etapas esto contempladas e que as conexes entre modos e recursos so
lgicas e harmnicas.

2.3.3 Aplicao
O diagrama usado na etapa de definio do plano de implementao da soluo,
respondendo a pergunta O que fazer? do 5W2H.
Serve como um mapa, onde so mostradas todas as tarefas a serem realizadas, para
orientao e posterior verificao. A figura 6 mostra um tpico diagrama de rvore.

16

Figura 9 - Diagrama rvore

Etapas de construo:
1.

Estabelecer o objetivo (projeto).


2. Listar as atividades.
3. Listar as tarefas necessrias para cada atividade.

4. Montar o diagrama no sentido projeto atividade tarefa.


Consideraes adicionais:
Expressar o projeto, as atividades e as tarefas com um mnimo de palavras.
Para a determinao das tarefas pode-se utilizar as tcnicas de gerao de opinies, como o brainstoming, com uma seo para cada atividade.
Quando se deseja determinar uma sequencia lgica de ideais relacionadas com o
problema, de forma que este possa ser dividido em nveis crescentes de detalhes que
representem itens que podem ser transformados em ao.
Quando se deseja radiografar a forma de solucionar um determinado problema,
exibindo a contribuio que se espera de cada um e os meios e recursos necessrios para
a concretizao dos objetivos para os diferentes nveis do diagrama.

17

O Diagrama em rvore uma ferramenta da qualidade extremamente verstil, pois


pode ser utilizada tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas
que se desejam combater, como tambm no desdobramento dos recursos e das aes
para empreender um plano de ao de melhoria.
Em sua verso para o desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas
indesejados, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta por
qu? em cada passagem de nvel.

Figura 10 Causa Investigada em forma de Diagrama em rvore

Em sua verso para o desdobramento dos recursos e das aes para empreender um
plano de ao de melhoria, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a
pergunta como? em cada passagem de nvel.

Figura 11 Ao de Melhoria em forma de Diagrama em rvore

18

2.4

Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama de Flechas

2.4.1 Descrio
O Diagrama da Rede de Atividades, tambm conhecido como diagrama de flechas,
um fluxograma que organiza uma determinada atividade ou projeto, a fim de otimizar o
tempo gasto nesta, empregado para planejar a distribuio mais adequada das atividades
ao longo do tempo tendo em vista a execuo de qualquer atividade ou

projeto

complexo e seus respectivos desdobramentos.


Projeta-se a durao estimada para completar a atividade e os tempos de incio e fim de
cada tarefa, e suas folgas, de maneira que garanta o cumprimento do prazo. Essa
ferramenta deve ser utilizada quando a atividade ou tarefa enfocada familiar, e o
tempo de durao de cada tarefa conhecido.
Sua estrutura, sequncia de montagem e interpretao so semelhantes s das tcnicas
do PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method).

2.4.2 Finalidade
O Diagrama da Rede de Atividades concentra sua ateno sobre as aes que podem ser
eliminadas de um plano, quais podem ter uma reduo em seu tempo de concluso ou
aes que podem ser processadas em paralelo, buscando sempre as alternativas para a
otimizao do cronograma de execuo.
Esta ferramenta tem como finalidade, a organizao das tarefas da atividade, visando
otimizar o processo como todo, definindo quais etapas podero ser feitas em paralelo,
quais so dependentes, o tempo necessrio e o tempo disponvel para realizar cada
tarefa, onde podemos reduzir tempo. Desta forma, temos o controle de cada tarefa e
desta em relao s demais e ao processo, dando um controle para conseguir concluir a
tarefa no tempo determinado.
2.4.3 Aplicao
Quando a atividade ou tarefa a ser executada composta de vrias etapas que
consomem os mesmos recursos mas que apresentam tempo de durao distinto;
Quando a atividade ou tarefa crtica para o sucesso do plano ou projeto;
Quando existem caminhos simultneos de implantao que devem ser coordenados;
19

Para direcionar os recursos e/ou esforos das tarefas com maior folga para as tarefas
que esto no caminho crtico a fim de minimizar ou at eliminar os gargalos que
podem comprometer o lead-time (tempo programado para concluso da a atividade
ou tarefa) da atividade ou tarefa.

Figura 12 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Flechas

2.5

Diagrama de Matriz

2.5.1 Descrio
O diagrama de matriz consiste numa estrutura que organiza logicamente as informaes
que representam aes e responsabilidades. Estuda e avalia, atravs de

anlise

20

multidimensional, os pontos problemticos, buscando entender a interao entre eles. A


combinao relaciona fatores entre si, e que possuem pesos especficos.
2.5.2 Finalidade
Identificar o grau de relao entre dois ou mais grupos de fatores. O seu propsito
revelar inter-relaes e correlaes entre tarefas, funes e/ou caractersticas, e mostrar
a importncia relativa e a interao entre elas (forte, mdia, fraca ou inexistente).
Explorar, utilizando formas de combinao distintas, possveis relacionamentos entre
as variveis envolvidas na soluo de um problema;
Exibir a importncia / intensidade da correlao entre as variveis envolvidas na
soluo de um problema;
Localizar e preencher lacunas no conjunto de informaes relativas ao problema.
2.5.3 Aplicao
O Diagrama de matriz normalmente usado para:
Estabelecer pontos de concepo de ideias para o desenvolvimento e melhoria de
sistemas e produtos;
Encontrar pontos de melhoria em materiais para os produtos;
Estabelecer e incrementar o sistema de garantia da qualidade pela ligao mais
estreita entre os nveis fixados da qualidade com as suas variadas funes de
controle;
Reforar e melhorar a eficincia do sistema de avaliao da qualidade;
Localizar as causas da no conformidade no processo de fabricao;
Estabelecer estratgias sobre o mix de produtos a serem disponibilizados no
mercado, pela avaliao da relao entre os produtos e a situao de mercado;
Identificar o relacionamento, do ponto de vista tcnico, entre diferentes projetos;
Explorar o potencial de aplicao entre a tecnologia disponvel e as matrias primas
existente.
Organizar o sistema de garantia da qualidade;
Desdobrar da funo da qualidade;
Identificar as causas de problemas;
21

Mostrar as relaes entre as caractersticas de qualidade e os itens de controle em um


sistema de garantia da qualidade
2.5.4 Tipos de Diagrama de Matriz
Podemos ter vrios tipos de diagrama de matriz e para vrias aplicaes, como por
exemplo, as verses L,T,Y,X. Contudo, a verso mais simples e mais utilizada a
verso em forma de L que tambm conhecida como tbua da qualidade por seu
formato e sua aplicao mais tpica.

Figura 13 - Exemplo de diagrama de matriz em L (tbua da qualidade)

A matriz em L permite avaliar o relacionamento entre dois conjuntos de variveis.


Este diagrama uma simples representao bidimensional que mostra a interseo de
pares relacionados de variveis. O mesmo pode ser usado para mostrar relacionamento
entre variveis em todas as reas operacionais das companhias, inclusive nas reas
administrativas para identificar todas as tarefas da organizao que precisam ser
realizadas e como elas devem ser atribudas s pessoas.
Os fatores do primeiro conjunto so colocados nas linhas da matriz e os fatores do
segundo conjunto so colocados nas colunas da matriz.
O diagrama de matriz em forma de T tambm muito utilizado, e esse diagrama
consiste na combinao de dois diagramas em forma de L.

22

Figura 14 - Matriz em forma de T

O diagrama de matriz em T permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de


variveis, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos.
Este tem sido tambm amplamente utilizado para desenvolver novos materiais pelo
relacionamento simultneo de diferentes materiais alternativos com dois grupos de
propriedades desejveis.
As matrizes dos tipos Y e X so utilizadas para outras analises, que apresentem maior
nmero de conjuntos de variveis, como funo de produto ou servio, custos, modo de
falha, capacidades, etc.
2.5.5 Anlise de dados de Matriz
uma tcnica matemtica inteligente, utilizada para estudar a intensidade dos
relacionamentos entre dois ou mais grupos de variveis de um processo ou produto.
Aps montada a matriz e ordenados os dados, possvel perceber de maneira mais
evidente a inter-relao, o grau de significncia e a intensidade do relacionamento entre
as variveis.

23

Figura 15 - Exemplo real de Diagrama de Matriz

A matriz determina e identifica elementos correspondentes envolvidos em uma situao,


esclarecendo pontos problemticos de uma situao multidimensional.
O diagrama de matriz relaciona com um raciocnio multidimensional, conjuntos de
fenmenos decompostos em fatores, podendo facilitar a compreenso da interao entre
eles, utilizando as contribuies individuais para o resultado final do processo.

24

2.6

Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo

2.6.1 Descrio
As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo representam ferramentas de natureza
quantitativa, empregadas em situaes em que h a necessidade de selecionar, dentre
vrias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuio
soluo do problema. Tambm podem ser encontradas sob o ttulo de Diagrama de
Anlise dos Dados da Matriz em funo do tratamento quantitativo que adotado
durante o uso da ferramenta.

2.6.2 Finalidade
Direcionar, Focalizar e Priorizar reas de atuao / aes.
Evitar disperso de energia e recursos. Dentre as vrias opes selecionar aquelas que
tm maior impacto sobre o problema, apresentam maior potencial de melhoria,
proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfaes e
provocam maiores nveis de rudo/tumulto.
Quantificar o potencial / benefcio / impacto das vrias alternativas de ao a serem
seguidas de acordo com critrios de priorizao predefinidos.
Selecionar dentre um grande nmero de alternativas de ao aquelas julgadas mais
importantes em funo dos critrios de avaliao escolhidos pelo grupo.
2.6.3 Aplicao
As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo podem ser classificadas em dois
grandes grupos em funo da complexidade da anlise quantitativa envolvida no
processo de priorizao/reduo.
Tcnicas Bsicas: abrange a aplicao de tcnicas de priorizao/reduo mais
simples como, por exemplo, as matrizes de priorizao e mapas de percepo;
Tcnicas Avanadas: abrange a aplicao de tcnicas de anlise estatstica
multivariada como, por exemplo, a anlise de agrupamento, a anlise fatorial e a anlise
dos componentes principais.

25

Figura 16 Exemplo de Utilizao Aes para aumentar o Market-Share

Tcnica de Priorizao utilizada em Diagnsticos Estratgicos: avaliao de Pontos


Fortes e Fracos e avaliao de Oportunidades e Ameaas.

26

Figura 17 Tcnicas de Priorizao Metodologia GUT

Tcnica de Priorizao utilizada em Anlises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA)


para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou servio.

Figura 18 Tcnicas de Priorizao ndice de Criticidade / Risco

27

2.7

Diagrama do Processo Decisrio ou PDPC (Process Decision Program Chart)


O diagrama do processo decisrio ou rvore de deciso uma ferramenta que faz o
mapeamento de todos os caminhos possveis para se alcanar um objetivo; mostra todos
os problemas imaginveis e as possveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram.
Como resultado tem-se condies de se definir o melhor caminho para se alcanar um
resultado desejado do PDPC.
O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de rota, mas tambm
desenvolver medidas alternativas que previnam a ocorrncia de desvios e atuem
satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota
O PDPC procura tambm, desenvolver planos de contingncias / planos alternativo para
lidar com as incertezas.

2.7.1 Quando Us-lo


A tarefa nova ou nica;
O plano de implementao complexo e de difcil execuo;
A eficincia de implementao crtica;
Projeto de instalao de uma nova mquina ou interveno de manuteno;
Desenvolvimento e introduo de novos produtos.
O PDPC pode tambm, ser usado para mostrar a cadeia de eventos que levam a um
resultado indesejvel.
2.7.2 Roteiro para Construo
O Diagrama do Processo Decisrio (DPD) construdo nas seguintes etapas:
Fluxo bsico;
Macro-DPD;
Micro-DPD.
2.7.3 Roteiro Bsico
Definir os pontos de partida e de chegada;
Traar um plano otimista;
Pensar sobre fatos que podem dar errado;
Montar um plano para os fatos acima antes de iniciar execuo;
28

Desenvolver as seqncias do plano.


2.7.4 Roteiro para Construo do Micro-DPD
Construir o fluxo bsico (itens sero objetivos do macro-DPD);
Construir o macro-DPD.

Figura 19 Macro DPD

Para cada item (retngulo) do macro-DPD, fazer uma sesso de brainstorming para
gerar as tarefas que permitam alcanar ao objetivo do micro.
Organizar as idias como em um diagrama de afinidades, contendo apenas dois
nveis.
Para cada tarefa executvel, fazer uma sesso de brainstorming para gerar os
problemas associados a ela.
Para cada problema, uma sesso de brainstorming para gerar as solues.
Depois de definido os problemas e solues associados a cada tarefa, desenhar o
diagrama ou organiz-lo como sumrio.

29

Figura 20 Exemplo de DPD (Emisso de Fatura)

Analisar as solues propostas (+ - vivel; +/- - difcil implementao; o invivel).


Rever o diagrama, para maior confiana.

Figura 21 Quadro Resumido do PDPC

30

Figura 22 Exemplo 2 de DPD (adquirir um bilhete)

31

CONCLUSO
Nos tempos de hoje o crescimento dos mtodos de controle da qualidade faz-se
necessrio, visto que uma determinada empresa deve fornecer ao seu cliente um produto
da melhor qualidade possvel, ocorrendo o risco de se romper o vnculo com a empresa
fornecedora devido a problemas de qualidade.
Os clientes procuram seus fornecedores que atendam suas expectativas de qualidade,
aliada ao custo benefcio e ao bom relacionamento com o fornecedor.
Desta forma as novas ferramentas da qualidade vieram com o intuito de que a empresa
otimize seu tempo e claro dinheiro/custo, pois quanto mais barato o custo for, maior
poder ser o lucro desta.
Estas ferramentas nos auxiliam a ter um maior controle buscando atacar os problemas
existentes, tentando san-los, no necessariamente 100% do problema, e sim evitar que
haja qualquer tipo de atrasos e custos adicionais empresa.

32

BIBLIOGRAFIA
http://engenhariadesoftware.info/downloads/Ferramentas%20da%20Qualidade.pdf
http://pt.scribd.com/doc/46771541/Ferramentas-de-Gestao-da-Qualidade-Diagrama-dematriz
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DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie
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