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Recursos Humanos

C O L E T N E A D E A R T I G O S
Livro II - 2012

difuso do
conhecimento

Recursos Humanos
C o l e t n e a d e A r t i g o s
Livro II

Belo Horizonte
2012

A todos os participantes que gentilmente acolheram a idia da ECX


CARD para a edio desta obra,
compartilhando seus conhecimentos e suas experincias pessoais, os
nossos sinceros agradecimentos e a
certeza de que patrocinaram um
momento de reflexo para todos os
nossos leitores, em especial, para os
agentes e profissionais de RH.

* De forma a manter ntegro todo o contedo e


opinies das obras apresentadas, a ECX CARD
promoveu apenas tratamento ortogrfico nos
trabalhos constantes nessa obra.
** O contedo dos artigos e as opinies ali expostas so de responsabilidade exclusiva dos
participantes, no representando qualquer crtica ou posio esposada pela ECX CARD.

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de qualquer forma ou por qualquer meio.

NDICE

A abordagem do ciclo de aprendizagem


vivencial - CAV como alternativa de desenvolvimento comportamental na Organizao
Lara Rosane Castro

10

A REA DE RECURSOS HUMANOS COMO PARCEIRA


DO NEGCIO
Lucimar Alves Fonseca

14

A Arte de Motivar a nova Gerao


Luciana Rodrigues Costa

18

A ascenso dos novos lderes: desafios e


oportunidades das novas geraes
Carla Fabiana Silva de Oliveira

22

A Avaliao de Desempenho como uma


Ferramenta de Reteno de Talentos
Girlene Aparecida Gonalves Rocha

26

A AVALIAO PSICOLGICA COMO PREVENO AOS


ACIDENTES DE TRNSITO
Rosana F. Stancioli Safe Nascimento

31

A Educao Tcnica e Tecnolgica frente ao


aquecimento do mercado de trabalho e a
era do pleno emprego
Vanessa Barcelos Rodrigues

36

A FACE POSITIVA DOS CONFLITOS


Silvano Arago

40

A importncia da contratao de
estagirios para os processos
produtivos da organizao
rika Lorena Parreiras da Silva

45

A importncia da gesto do conhecimento


nas organizaes atuais
Alny Fraga

49

A INSERO DE TRAINEES COMO RECURSOS


HUMANOS ESTRATGICOS NAS ORGANIZAES
Leonardo Lino Caixeta

53

A LIDERANA COACHING E SUA APLICAO


NA EMPRESA
Thelma Teixeira

57

A maioria dos lderes no conhecem


seu liderados
Ana Carolina Huss Teixeira

63

A remunerao como incentivo qualidade


e assiduidade no trabalho
Ana Flvia Ceolin

66

ACORDE, A REMUNERAO POR RESULTADOS VEIO


PARA FICAR
Srgio Campos

70

AS INFLUNCIAS DO TRABALHO NA QUALIDADE DE


VIDA CONTEMPORNEA
Daniela Lcia Braga Frana

74

AS RESISTNCIAS S MUDANAS
Michele Jorge de Oliveira

78

AVALIAO DE DESEMPENHO: importncia do


uso da ferramenta no perodo de experincia
Priscila Ribeiro de Arruda

82

Capacitao de Profissionais alinhada


estratgia da empresa
Glucia T. Brasileiro

87

COACHING COMO INSTRUMENTO DE


DESENVOLVIMENTO PARA A LIDERANA COACH
Carolina Lobato do Couto

92

Comportamento Organizacional... ser que


as empresas sabem o que isso?
Carolina Lima

97

CONSCINCIA E MUDANA
Luiz Carlos Moreira Gonalves

102

CRIANDO PROCESSOS SELETIVOS ESTRATGICOS


NAS ORGANIZAES
Flvia Paula Trasladao

104

Cultura como ferramenta para Gesto


de Pessoas
Fernanda Carolina de Oliveira

107

Feedback Construtivo: uma ferramenta de


desenvolvimento profissional
Luciana Heringer Henriques

109

GERAO Y: Os impactos gerados com a


insero dessa nova gerao no ambiente
organizacional
Mariana Patrice Santos

114

Gesto de Pessoas e Feedback: O Desafio da


Liderana Moderna
Ana Meira

118

GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UM


DIFERENCIAL COMPETITIVO
Marcilene Martins da Silva Gonalves

123

Idade X Mercado de Trabalho


Tnia Regina Dinelli de Carvalho

129

INVESTIMENTO NA VALORIZAO DO
COLABORADOR: LUCRO OU PREJUZO?
Renata Curvelana de Moura

132

LEADER COACH: APRIMORANDO PESSOAS,


DESEMPENHOS E RESULTADOS
Tatiana Finamore

136

Liderana Fator Herdado ou construdo?


Danielle Garibaldi de Mello

140

LIDERANA ALM DA RESPONSABILIDADE PELOS


RESULTADOS EMPRESARIAIS
Andr Nery

145

Liderana Extraordinria
Lder Coach - Fazer a diferena hoje,
perenizando o sucesso no futuro
Ana Patrcia Velloso

148

Lderes: Especialistas em pessoas,


e no em coisas
Raquel Cardozo dos Santos

152

MOTIVAO X SATISFAO = RESULTADOS


Nasly Santos Soares de Paula

155

MUDANA... OS MESMOS PASSOS PODEM SER


PROPULSORES OU INIBIDORES
Maria Cristina Vasconcelos Leite

158

No basta contratar, necessrio treinar e


desenvolver
Camilla Xavier

164

No me aceite como eu sou!


Maria Slvia de Azeredo Roscoe

167

O DESABROCHAR DA GESTO DE PESSOAS NO


RAMO DA CONSTRUO CIVIL.
Ansio Rocha de Rezende

171

O diabo veste Prada e o pacto da elegncia


Rita de Cssia Andrade Ferreira

175

O GRANDE DESAFIO DAS ORGANIZAES


Anamaria Malta Lima

178

O PAPEL DA LIDERANA NA ADMINISTRAO DE


CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Jouberth Fidlis de Oliveira

182

O papel do SESMT na preveno de acidentes


de trabalho pelo conhecimento do
comportamento humano
Edson Martins Filho

186

O PAPEL DOS GESTORES DE RH PARA AS


ORGANIZAES
Mriam Barbosa Campolina

191

O PROCESSO DE ANLISE DE POTENCIAL E


COMPETNCIAS COMO FERRAMENTA PARA A
AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DE LDERES
Carolina Di Lorenzo Morais

195

O QUE FALTA NO TREINAMENTO EMPRESARIAL


... E SUAS CONSEQUNCIAS
Antnio Walter de Andrade Nascimento

199

O verdadeiro Poder Escolha mudar!


Dileli Carias da Silva

204

Organizaes Aprendentes: educao


corporativa gerando competitividade
Camila Francini Prada

207

PARADIGMAS DA MOTIVAO HUMANA:


UM VIS DA PRTICA
Juliana Lobo Albieri

212

PLANO DE SUCESSO: DESAFIO ESTRATGICO E


VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS ORGANIZAES
Alexandre Moreira Faria

217

Programa Jovem Aprendiz: Transformando a


obrigatoriedade em oportunidade
Rejane Aguiar

221

REFLEXES SOBRE LIDERANA NOS TEMPOS


MODERNOS
Fbio Tadeu Ferreira

225

RH - Em busca de Respostas Humanas


Cludia Maria Cardoso

231

ROMPENDO FRONTEIRAS ATRAVS DA DESCOBERTA


DO PRAZER DE APRENDER
Solange Ceclia Franco Monteiro

235

SADE E QUALIDADE DE VIDA COMO ELEMENTOS


OBRIGATRIOS NA EMPRESA
Luciana Mara Souza da Silva

239

Segurana do Trabalho X Departamento


de Pessoal
Joyce S. Leles

243

Subjetividade no trabalho e construo


das prticas de gesto: da pessoa ao sujeito
trabalhador
Luna Metz

245

SUBJETIVIDADES NA GESTO DE PESSOAS


Denise Figueir Mendes

250

Sustentabilidade: Ser ou no ser?


Iramaia Mximo

255

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: Um processo


estratgico integrado a Cultura Organizacional como ferramenta de competitividade
Francisca Tatiana Lopes Nascimento

258

Uma anlise da Atrao e Reteno de


funcionrios do setor da construo civil
ngela Aparecida Prata Neves

262

A abordagem do ciclo de aprendizagem


vivencial - CAV como alternativa de desenvolvimento comportamental na Organizao
Lara Rosane Castro

O sucesso de um programa comportamental em grupo


est diretamente vinculado tcnica adotada, aliada
formao dos facilitadores, respeito s pessoas e estabelecimento de relao de confiana. Nesta perspectiva, observa-se que desenvolvimentos comportamentais
conduzidos por meio de atividades vivenciais que se baseiam no Ciclo de Aprendizagem Vivencial - CAV - ampliam a percepo dos indivduos, mobilizando-os, com
mais efetividade, para as mudanas de comportamento
necessrias a serem realizadas.
O ciclo de aprendizagem vivencial segue uma lgica
de desenvolvimento permitindo ao indivduo vivenciar
(uma situao experimental), elaborar o conceito do que
foi vivenciado e transpor tal vivncia para um conhecimento profundo e transformador.
Na prtica, o CAV se d primeiro pela proposio de uma atividade que permita a experimentao de cada participante
10

do treinamento e, em seguida, a anlise desta experincia,


compartilhando observaes, sentimentos, aprendizagens
e reaes do grupo, possibilitando tambm a ampliao
das perspectivas dos participantes do treinamento. Posteriormente, as experincias so discutidas e so descobertas
as tendncias, semelhanas e diferenas de reaes existentes entre os participantes, buscando a conceituao e
por fim, a mobilizao dos participantes para aplicar estas
descobertas nas situaes de vida real, trazendo a proposio de novos princpios de comportamento, renovando o
ciclo de aprendizagem.
H, segundo alguns autores, duas abordagens gerais
que se preocupam com as mudanas que ocorrem no
indivduo em situao de aprendizagem. Na tradio behaviorista (Teorias S-R) a nfase colocada na mudana
do comportamento (R) a partir da interao do indivduo
com seu ambiente (S), j na tradio cognitivista (teorias S-O-R), a mudana de comportamento (R) resulta
da aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes
CHA (O), alm da interao com o ambiente (S).
Nesta perspectiva, pode-se atribuir metodologia do
ciclo de aprendizagem vivencial a transferncia de conhecimento, destacando o desempenho do indivduo.
Considera-se para uma melhor efetivao desta transferncia, os princpios da andragogia, de estabelecer clima
de confiana e de respeito com o aprendiz, valorizando sua experincia, incentivando a sua participao no
planejamento, incentivando-o a pensar seu desenvolvimento, procurando atender os seus anseios e enfocar
contedos com aplicao imediata.
As organizaes necessitam de profissionais competentes que saibam mobilizar suas qualificaes,
11

transformando-as em resultados e aes valiosas.


Necessitam de indivduos polivalentes, capazes de
aprender, autoavaliar-se constantemente, criar
novas solues, resolver problemas complexos,
assumir riscos e enfrentar desafios e dificuldades
sem receio de errar. Alm das qualificaes tcnicas (saber o qu, como e para qu) necessrio,
pois, estimular o uso de estratgias metacognitivas (saber com que) e a internalizao de valores
(saber ser). (ABBAD, BORGES-ANDRADE,
2004 P.245).
Percebe-se que esta abordagem possibilita a aplicao das
capacidades aprendidas, tanto por transferncia lateral,
por meio de generalizaes de mesmo grau de complexidade, quanto por transferncia vertical, permitindo ao
aprendiz o desenvolvimento de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas, mais simples.
Pretende-se assim, que o treinamento elaborado e realizado com base no ciclo de aprendizagem vivencial permita a transferncia positiva, facilitando o desempenho
do aprendiz, viabilizando o incremento de competncias
individuais, que devidamente mobilizadas, contribuem
para o alcance dos objetivos organizacionais.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABBAD, G.; BORGES-ANDRADE, J. E. (2004). Aprendizagem humana nas organizaes e trabalho. In J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizaes e trabalho
no Brasil (p. 237-275). Porto Alegre: Artmed.

12

Mini currculo
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC,
mestranda em Administrao pela FEAD, ps-graduada em Gesto
Estratgica em Recursos Humanos pela FACE-UFMG e em Anlise Institucional e Esquizoanlise pelo Instituto Felix Guatarri, com
formao Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Dinmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizaes. Professora
na Fundao Getlio Vargas das disciplinas Gesto do Desempenho,
Liderana e Inovao e Gesto de Pessoas, Diretora da ABRH-MG e
Membro do grupo Projetar Projetos de jogos empresariais de tecnologia avanada. Possui 20 anos de experincia em Gesto do Desenvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos de
Avaliao e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programas de
Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnstico e arquitetura da rea de Recursos Humanos, Gesto de Desempenho e Clima
Organizacional. Diretora da RHUMO Consultoria atuando como
Gestora e Consultora em projetos de Desenvolvimento Humano para
mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.

13

A REA DE RECURSOS HUMANOS COMO


PARCEIRA DO NEGCIO
Lucimar Alves Fonseca

Atualmente, no basta dizer que as empresas passam por


constantes mudanas, mas sim, que as mudanas acontecem em velocidade bastante acelerada para aquelas empresas que pretendem se manter competitivas no mercado.
O cenrio contemporneo, de muita competitividade, exige adaptao, inovao e agilidade, o que requer tambm
profissionais que tenham competncias convergentes
com as exigncias da contemporaneidade organizacional.
A rea de Recursos Humanos deve entender esse contexto e participar ativamente das definies estratgicas
das suas organizaes. Dessa forma, podemos dizer que
o RH deve ser um parceiro do negcio. O planejamento
e as aes implementadas precisam estar alinhados e focados em resultados para a empresa atravs do desempenho dos seus profissionais.
Uma grande falha de alguns profissionais de RH o
fato de esses pensarem que basta conhecer de comportamento humano e relaes interpessoais para gerirem
14

pessoas. Definitivamente, conhecer esses pontos uma


obrigao de todos os profissionais da rea e, ainda, de
todos os gestores, sejam eles lderes de qualquer departamento ou setor. preciso ir alm, conhecer o business
e entender qual a fatia da nossa contribuio no sucesso da empresa.
Com isso, a rea de Recursos Humanos vive um momento de grandes oportunidades de trabalho e desenvolvimento, o que proporciona participao ativa e possibilidades de mostrar os resultados dessa interveno atravs de
indicadores de desempenho. Para isso, necessrio estar
vigilante, conhecer os ramos de atividade, da concorrncia, do perfil profissional adequado para o tipo de negcio
especfico, garantindo maior assertividade aos processos
de recrutamento e seleo, desenvolvimento e acompanhamento do desempenho destes profissionais.
O RH deve conhecer os objetivos da sua empresa e atentar-se aos processos necessrios para a obteno dos resultados esperados, garantindo mo de obra eficiente na
execuo dos procedimentos e agregando valor aos produtos e servios atravs do suporte organizao com o
desenvolvimento dos mltiplos papis do RH. importante ter a conscincia de que os processos de RH so
de responsabilidade dos profissionais desta rea e se no
forem assumidos pelos seus representantes, deixaro de
ser vistos como gerao de valor para o sucesso organizacional.
Alm do compromisso com os processos, necessrio
que se conheam as legislaes que regem o negcio, especialmente as trabalhistas, bem como os custos de cada
contratao e o resultado que cada um gera para a empresa, para que possa orientar os executivos nas tomadas
15

de deciso no que diz respeito s pessoas, e, por outro


lado, propor polticas e programas especficos que visam
atender s necessidades pessoais e profissionais dos funcionrios. Assim, o RH cumpre o seu papel de mediar as
relaes entre a empresa e seus colaboradores.
Com a expertise em comportamento e no potencial de desempenho do capital humano, a rea de RH vem se consolidando como parceira estratgica nas organizaes,
mas ainda h lacunas que podem e devem ser ocupadas
por profissionais desta rea capazes de garantir grandes
resultados aos negcios.
Por fim, ao especializar-se de forma mais abrangente,
extrapolando as paredes do Departamento de Recursos
Humanos e aproveitando as carncias e demandas das
empresas por parcerias nas suas contrataes, cabe ao
profissional de RH identificar o seu espao e assumir de
fato o papel da rea de RH como parceira no negcio.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ISAC, Jussara Dutra. Os novos predicados do profissional de RH.
Disponvel em http://www.senado.gov.br/portaldoservidor/jornal/
jornal89/carreira_novo_rh.aspx. Acessado em 29/07/2012.
MEDEIROS, Elisete Batista da Silva. O profissional de Recursos Humanos como parceiro estratgico. Disponvel em http://www.rh.com.
br/Portal/Mudanca/Artigo/4917/o-profissional-de-recursos-humanos-como-parceiro-estrategico.html. Acessado em 29/07/2012.

16

Mini currculo
Especialista em Gesto de RH, Psicloga formada pela PUC Minas e
Profissional COACH pelo Instituto Brasileiro de Coaching;
Slida experincia em desenvolvimento de setor de RH, com foco em
treinamento e desenvolvimento de equipes, recrutamento e seleo, plano de cargos e salrios (gesto da remunerao) e comunicao interna;
Experincia em elaborao de procedimentos, implantao, implementao e gerenciamento de certificao do Sistema de Gesto de
Qualidade da Norma NBR ISO 9001:2008;
Professora no curso de Administrao da Faculdade Pitgoras, disciplinas afins rea de gesto de pessoas.

17

A Arte de Motivar a nova Gerao


Luciana Rodrigues Costa

Com o intuito de instigar os leitores, o artigo iniciado


com um questionamento que dever ser refletido, no
somente na leitura, como tambm no contexto de mudanas e expectativas profissionais de forma ampla e significativa, com relao s necessidades do mundo corporativo: possvel motivar a nova gerao em um contexto
de rpidas mudanas e avaliao constante das necessidades das empresas e dos profissionais?
Em um cenrio em que a nova gerao muda o contexto profissional, em que h dinamismo, expectativa, sede de aprender e pressa para o reconhecimento, valorizar os talentos o
segredo de fazer com que o sucesso seja contnuo.
preciso trabalhar de acordo com o conceito de Andragogia, que a cincia que estuda as melhores prticas para o
adulto aprender, ou seja, esta nova gerao precisa ir alm
da gesto do conhecimento , precisa vivenciar, sentir e experimentar, demonstrando que possvel atravs da prtica mostrar o seu talento e caminhar com suas vontades
e desejos para o sucesso.
18

Este momento nos leva a pensar e agir de forma diferente


enquanto gestores e lderes de uma nova gerao que requer maior habilidade e percepo de toda a equipe para
acompanhar esta evoluo.
preciso mudar a forma de fazermos as coisas dentro
das organizaes, aproveitar este momento rico de potenciais que querem mostrar suas habilidades, suas competncias, de forma gil e diferenciada. Precisamos participar deste cenrio como protagonistas da histria; ou seja;
agora o momento de potencializar a nova gerao para
um novo olhar, um olhar de oportunidades, de reconhecimento de valorizao e de sabedoria.
E neste cenrio que podemos contribuir de forma produtiva para o crescimento dos novos talentos.
Acredita-se que os trs elementos Autonomia, Excelncia
e Propsito mencionados por Daniel H Pink em seu livro
Motivao 3.0, contribui de forma assertiva para a atual
necessidade do mundo corporativo.
necessrio entender a nova gerao, fornecendo os trs
elementos de forma prtica:
Estes elementos fazem com que os nossos talentos busquem o entendimento e a compreenso dos fatos atravs
do que eles acreditam e, mais do que isto, do que efetivamente faz sentido para eles.
fundamental darmos autonomia para que os novos talentos possam crescer e contribuir de forma sustentvel e
gradativa nas organizaes.
A Excelncia vem recheada de empenho, que leva o ser
19

humano a fazer tudo com paixo, com vontade, com determinao.


o Propsito que dar sentido para suas conquistas, por
uma causa maior.
Essa mobilizao trar sentido para os novos talentos e
permitir um ambiente de crescimento, de evoluo, de
participao e de criatividade.
Neste ambiente mudaremos de patamar e consequentemente teremos maior quantidade de profissionais engajados e valorizados no ambiente de trabalho, proporcionado o prazer em fazer parte da organizao de forma
natural, integrada e compartilhada.
Agora a hora de fazer acontecer, deixar para trs os velhos conceitos e permitir abrir a janela de percepes para
um olhar diferente, de oportunidades no desenvolvimento do outro, de sairmos do quadrado e permitirmos que
estes novos talentos mostrem suas habilidades e faam
com que suas atitudes e vontades de mostrar uma forma diferente de fazer, ultrapassem as barreiras do velho e
permitam o criativo e um jeito novo de mostrar resultado.
Isto sim arte de motivar a nova gerao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Daniel H Pink- Motivao 3.0

20

Mini currculo
Pedagoga, Ps-Graduada em Gesto Estratgica de Negcios pela
FGV, formao em MBA executivo Internacional pela faculdade de
OHIO University Estados Unidos, Mestranda em Administrao
pela FEAD. Especialista em Gesto de pessoas do Banco Santander,
Rede Minas Gerais com formao de Coaching, Mentoring e Holomentoring. Atuao em instituies financeiras nos ltimos 20 anos.
Professora em todas as disciplinas de Gesto de Pessoas e Marketing
Pessoal dos cursos de Graduao e MBA da Faculdade Pitgoras em
Minas Gerais.

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A ascenso dos novos lderes: desafios e


oportunidades das novas geraes
Carla Fabiana Silva de Oliveira

Existem hoje inmeros manuais que prometem fazer de


voc um lder. Alguns com historinhas e fbulas fceis
para o entendimento da populao em geral, sendo considerados como best-sellers no seguimento de autoajuda.
E outros mais detalhados e complexos, porm, todos querem falar do mesmo assunto to em pauta atualmente:
LIDERANA.
O conceito de liderana vem sendo lapidado ao longo dos
anos deixando de ser uma viso simplesmente da ocupao de um cargo para se tornar um comportamento possvel a quem se dedique a seu entendimento.
Um significado importante dentre as inmeras definies dadas palavra a confiana, estabelecida entre lder
e seus liderados. Sem a mesma o processo no se constitui e a camos na questo burocrtica do gerenciamento.
Muitos confundem os conceitos: liderana e gerenciamento. Chegam at mesmo a se referir a um, ou a outro,
como sendo a mesma coisa. Fato que lderes e gestores
22

precisam conviver juntos, pois um completa a ausncia


do outro.
Para John Kotter (1992), citado no texto Reviso Literria
Sobre Liderana, o gerenciamento ...est relacionado a lidar com a complexidade enquanto liderana ...est relacionada a lidar com desafios.
Hoje, cada vez mais, estamos lidando com pessoas jovens
chegando a estes postos de liderana, sem muitas vezes terem passado pelo processo de maturao fundamental na
formao de um lder. So jovens da to falada gerao Y, que
tem, em modos gerais, o desafio como seu lema de trabalho.
O que vemos nas organizaes, muitas vezes, um verdadeiro despreparo regado a doses generosas de ansiedade.
Esse novo lder-gestor tem a difcil misso de assumir
uma nova postura, afinal, ele precisa ser aceito pela equipe em que, em alguns casos, ele era mais um liderado at
o dia anterior.
Nesta nova funo ele precisar acompanhar o desenvolvimento dessa equipe e estimul-la, mas nem sempre
a organizao se lembra de acompanhar o seu desenvolvimento. O novo lder deve sair do papel operacional
e passar a enxergar a organizao sob uma perspectiva
mais ampla e estratgica, a fim de alcanar maior desempenho e, consequentemente mais resultados.
Tambm funo do novo gestor lidar com algo que ele
provavelmente nem viu nos bancos de faculdade: dar feedback a seus liderados. O que no pode ser visto como um
processo simplrio. Leva-se tempo para preparar e conseguir estabelecer uma relao de confiana que permitir
este tipo de processo. Como se no bastasse, o lder ainda
23

precisa dar resultado empresa sem aumentar custos,


cumprindo os prazos que esto cada vez menores.
Todo esse processo acontece de maneira muito dinmica,
o que pode impossibilitar o novo lder assimilar de uma
maneira coerente, responsabilidades como resultados
positivos e gesto de pessoas, andando lado a lado. Este
novo papel exigir dele, neste momento, pensar nas prioridades e montar um planejamento estratgico para fazer
com que a engrenagem funcione sem que uma prioridade atropele a outra.
Ele precisa ter parceiros capazes de lhe fomentar apoio e
orientao, mas de uma forma que no o faa dependente
de tais pessoas. Criar tambm uma identidade, mas sem
ferir seus valores, os da sua equipe e os da empresa,
fundamental para o sucesso de sua carreira.
E como bem explana Cortella (2009), em seu livro, Qual
a tua obra?,
...a liderana sempre circunstancial. Qual a
diferena entre lder e liderado? a circunstncia. Ou seja, a ocasio ou a situao.
Hoje voc est neste papel, mas ele pode ser temporrio.
No deixe de lado a humildade, o aprendizado constante
e a tica nas relaes profissionais e humanas.

Referncias Bibliogrficas
PENNER, D. S. Reviso literria sobre liderana. Disponvel em:
http://www.unisa.br/cbel/artigos04/09_david_penner.pdf .
24

CORTELLA, M. Sergio. Qual a Tua Obra? Inquietaes Propositivas Sobre Gesto, Liderana e tica.7a. edio, 2009, Editora Vozes.

Mini currculo
Psicloga com MBA em Gesto e Liderana Estratgica com Pessoas e Equipes. Mais de 10 anos de experincia na rea de recursos
humanos. Atuao em recrutamento e seleo, desenvolvimento e
acompanhamento de pessoal, elaborao de pareceres psicolgicos,
segurana e medicina do trabalho, processos trabalhistas etc.

25

A Avaliao de Desempenho como uma


Ferramenta de Reteno de Talentos
Girlene Aparecida Gonalves Rocha

Para garantir vantagem competitiva, as empresas devem


adotar estratgias que direcionem as pessoas rumo ao seu
sucesso profissional. E para isso, precisam dispor de ferramentas que possam medir as suas competncias, promovendo um campo favorvel melhoria do seu desempenho. As estratgias de competitividade precisam seguir
uma lgica que levem os indivduos a se tornarem leais
e desejem colocar o seu talento em prol da empresa e,
tornando-se imprescindvel, ento, investir em formao,
desenvolvimento e aprimoramento de suas competncias
e conhecimentos.
Promover avaliaes de desempenho que garantam um
direcionamento s pessoas, mostra-se uma alternativa
bastante eficaz para manter as empresas em alta, pois,
esta ferramenta, quando gerida de forma apropriada e
consequentemente bem aplicada, proporciona um retrato
dos ajustes necessrios nas competncias definidas como
essenciais ao alcance dos resultados.
26

Importante ressaltar que, para direcionar as pessoas atravs da avaliao de desempenho, essa deve apontar os indicadores definidos pela organizao, para que garanta o
seu sucesso. Assim, possibilitar que cada indivduo saiba onde ele est e aonde deve chegar para atender quilo
que a empresa espera dele. Em consequncia disto, surgem naturalmente as necessidades de treinamento, direcionando a empresa para o aumento de potencial daquilo
que ainda encontra-se deficitrio, ampliando, portanto, o
rol de competncias das pessoas.
Por outro lado, o funcionrio percebe que a empresa est
dando a ele o suporte necessrio para o seu desenvolvimento e crescimento e, muitas vezes, isto desperta no
mesmo o desejo de investir no seu autodesenvolvimento,
uma vez que ele passa a ter a clara noo de suas potencialidades e dificuldades. Consequentemente, isto pode
aumentar o seu desejo de permanncia na organizao,
sendo explicado quando Gramigna (2007, p. 8), relata:
pessoas tm necessidade de integrar seus sonhos a um
projeto coletivo, Sendo assim, propsitos organizacionais bem definidos podem ser garantia de reteno.
Uma vez que a empresa passa a conhecer as dificuldades e
potencialidades das pessoas, a avaliao tambm proporciona identificar e gerenciar talentos, alm de promover crescimento que, se aliado a um plano de carreira, tornar uma
forma bastante assertiva de reteno de talentos. Salientando que a reteno ainda possibilita significativa reduo
de custos na contratao e principalmente acelera a implementao de aes internas, j que a empresa passa a contar com pessoas que conhecem a cultura organizacional.
Santos (2007), retrata que a forma de reteno de talentos merecedora de alta significao, pois deve engran27

decer tanto pessoal como profissionalmente. No entanto,


as empresas normalmente no esto preparadas para a
realidade de que, por serem talentosas, as pessoas exigem
algumas condies especiais. Para uma empresa migrar
para uma abordagem de gesto de talentos, ela precisa
de um processo de avaliao de desempenho que indique
os talentos, caso contrrio, mant-la em funcionamento
altamente questionvel.
Segundo Gramigna (2007), a avaliao em rede ou 360
graus abrangente, democrtica e eficaz, apresentando
algumas vantagens sobre os demais modelos. Ela contribui de forma extraordinria para que as organizaes
retenham os seus talentos, pois abre a possibilidade de
crescimento e desenvolvimento de pessoal. Alm disto,
gera um clima estimulante de trabalho e aumenta a produtividade. Do ponto de vista do funcionrio, por ser um
processo participativo e democrtico, visto pelo avaliado
como objetivo e orientador, uma vez que o resultado demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e no
s perante seu chefe. Alm de outras vantagens, a autora
afirma ainda que a abrangncia da avaliao em rede permite ao avaliado descobrir o potencial antes desconhecido
em si mesmo e ampliar seu domnio de competncias.
E para garantir um modelo de avaliao que promova a reteno, muitas empresas tm adotado como pano de fundo,
a gesto por competncias, que segundo Gramigna (2007),
p.1 Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas,
formam uma metodologia de apoio gesto de pessoas. As
informaes geradas pelo modelo so o grande diferencial
nas decises e questes relativas ao capital intelectual.
O conceito remete, portanto, a ferramentas que ajudaro
gerir pessoas, deixando de ser uma responsabilidade so28

mente de RH para ser compartilhada com gestores em geral


e com a prpria empresa, sendo que esta ltima precisa ter
um planejamento estratgico totalmente aliado aos objetivos
propostos.
A gesto por competncia contempla em criar indicadores
de desempenho que vo dizer se a empresa e seus funcionrios atendem aos requisitos que promovem o sucesso. Cabe
ressaltar que, em primeiro lugar, definem-se as competncias organizacionais e a partir da faz-se um desdobramento
de como cada setor e cada pessoa devero se comportar para
responder s expectativas.
Segundo Brando e Guimares (2001), inmeras empresas recorrem gesto por competncias com o intuito de planejar,
selecionar e desenvolver as competncias essenciais ao seu
negcio; sendo considerada, portanto, um sistema maior da
gesto organizacional. De maneira simplista, pode-se dizer
que um mtodo a ser adotado consiste em perceber o gap
existente entre as competncias desejveis e as disponveis na
organizao e, a partir dos subsistemas de RH como o recrutamento e seleo, o treinamento e a avaliao de desempenho,
buscar eliminar ou minimizar as lacunas existentes, formando a partir disto, alianas estratgicas. Os autores ainda enfatizam que a gesto por competncias deve ser vista de maneira
circular havendo o envolvimento de diversos nveis, desde o
organizacional at o individual, passando pelo divisional e o
grupal. E completam dizendo que imprescindvel que a gesto por competncia esteja alinhada com a gesto estratgica
da empresa (negcio, misso, viso de futuro e valores), fatores estes que sero determinantes para o seu sucesso.
Nota-se que a avaliao de desempenho tem papel relevante
na reteno de talentos, cabendo, portanto, uma administrao segura e eficaz.
29

Referncias Bibliogrficas
BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de Competncias e Gesto por Competncias: tecnologias distintas ou instrumento de um mesmo construto? RAE Revista de Adminstrao de Empresa.
V.41, n.1 p.8-15, Jan./Mar. 2001 Disponvel em < http://redalyc.uaemex.mx/
redalyc/pdf/1551/155118165001.pdf > acessado em: 03 maio 2012
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. 2a.
ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007
RABAGLIA, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educator:
2001
SANTOS, Doradia Duran Correia. Talentos: a arte de gerenciar. Disponvel
em < http://www.libertas.com.br/site/base/santos,.doradia.duran.2007.pdf >
Acessado em: 05 jun. 2012

Mini currculo
Psicloga, Ps-graduada em Gesto de Pessoas. Atua em RH, desde
2003, com nfase em Treinamento e Desenvolvimento.

30

A AVALIAO PSICOLGICA COMO PREVENO


AOS ACIDENTES DE TRNSITO
Rosana F. Stancioli Safe Nascimento

Existem no Brasil cerca de 70 milhes de veculos automotores. Segundo a 15a edio da pesquisa realizada
anualmente pela Confederao Nacional de Transportes
(CNT), referente ao ano de 2010, ocorreram nas rodovias federais brasileiras, naquele ano, 183.000 acidentes graves, apontando um aumento de 15,8% em relao
a 2009, quando o nmero foi de 158.000. O nmero de
mortes foi de 8.516 pessoas, 15,5% a mais que no ano
anterior (7.376). Poderiam ser evitados os acidentes e as
mortes? Provavelmente no, mas, tais nmeros poderiam certamente, ser reduzidos substancialmente.
Em uma Estatstica de Acidentes encontrada no
portal do DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes), na internet, informa-se que
O acidente de trnsito uma ocorrncia que afeta diretamente o cidado(...) Como forma de enfrentar to
complexa situao, so empregadas trs abordagens
que envolvem:
31

1. a educao, no sentido de instruir os usurios


quanto s formas adequadas e seguras de utilizao das vias pblicas;
2. a engenharia (...) por um lado, prover o sistema virio de elementos tais que possibilitem a
movimentao de veculos e pessoas com fluidez, conforto e segurana, e, por outro, aprimorar a segurana e desempenho de veculos
automotores;
3. Aplicao das leis, mormente no tocante ao
Cdigo de Trnsito. Sua aplicao prtica: (...)
a adoo de melhorias de segurana, seja por
qualquer dos enfoques referidos, ou mesmo
por combinaes dos mesmos, necessita sempre ser validada (estgios anterior e posterior
adoo), visando conhecer sua eficcia e economicidade.
Tais abordagens parecem razoveis e provavelmente eficazes. Mas, a primeira delas, educao, poderia ser mais
abrangente e/ou mais explcita. Sem dvida, a educao
indispensvel, mas indispensvel tambm cuidar para
que o aprendido seja aplicado, o que implica a avaliao
psicolgica para liberao da CNH o que j feito, mas
precisaria ser melhorado e levado mais a srio.
As estatsticas de acidentes de trnsito exigem isso, tanto
pelas perdas de vida, como pelas leses (sobretudo as graves), pelos traumas psicolgicos, pelas perdas materiais
e mesmo pelos prejuzos que causam ao pas (segundo o
CNT, o custo de acidentes envolvendo mortes, em 2010,
foi de R$4,1 bilhes; e o do total de acidentes nas estradas
pavimentadas, no mesmo ano, foi de R$ 14 bilhes).
As estatsticas divulgadas pelo CNTI (fonte: Departamen32

to da Polcia Rodoviria Federal) indicam, como as mais


frequentes causas de acidentes graves, em 2010, no Brasil: 1) Coliso traseira (54.999); 2) Abalroamento no mesmo sentido (30.549); 3. Sada de pista (24.933); 4) Choque
com objeto fixo (14.699) somando, com as demais causas, um total de 188.925.
Obviamente, pode-se deduzir que tais causas no se devem unicamente a deficincias de educao ou de aprendizagem, mas, principalmente, falta de observncia do
aprendido por problemas comportamentais (sobressaindo o uso de lcool e drogas) que podem e devem ser
identificados em avaliaes psicolgicas e coibidos na
emisso das CNH.
Informam ainda as estatsticas que as maiores frequncias de acidentes se devem a condutores nas seguintes
faixas etrias (no Brasil, em 2010):
1. de 30 a 40 anos (77.518 homens e 8.266 mulheres);
2. de 40 a 50 anos (56.454 homens e 5.194 mulheres);
3. de 25 a 30 anos (43.939 homens e 5,483 mulheres);
4. de 18 a 25 anos (39.729 homens e 5.050 mulheres) no h referncias sobre os valores
percentuais entre homens e mulheres.
Esses nmeros poderiam sugerir aos psiclogos, alm de
todo cuidado na avaliao psicolgica de todos os candidatos, um cuidado especial com os condutores do sexo
masculino da chamada meia idade e dos jovens.
Conclui-se, portanto, ser de suma importncia a avaliao
33

psicolgica, principalmente para identificao de traos


de agressividade, impulsividade, falta de limites, (inclusive pesquisas de nveis de consumo de lcool e tendncia
ao alcoolismo) e outros que prejudiquem a conduo adequada de veculos automotores.
Mas indispensvel tambm que as autoridades acreditem efetivamente que existem testes psicolgicos eficazes, capazes de identificar tais traos de personalidades, e
abordagens em entrevistas capazes de expandir e complementar o processo de anlise com segurana. Sem esquecer, entretanto, que importantssimo que o profissional
de psicologia conhea profundamente os testes aprovados pelo CFP, sua aplicao e anlise, e, alm disso,
seja especialista em Psicologia do Trnsito, isto , tenha
conhecimento efetivo do melhor processo de avaliao
psicolgica a ser utilizado no trnsito, incluindo os testes mais adequados para avaliar traos de personalidade,
capacidade de estmulos atentivos, inteligncia geral etc.
No podemos deixar de reconhecer que h uma necessidade premente de melhor treinamento dos profissionais
de psicologia que atuam na rea, que no particularmente bem aquinhoada nos cursos atuais, pois trata-se de
um trabalho de extrema responsabilidade, como nos tm
alertado todas as pesquisas e estatsticas.
preciso que nunca nos esqueamos de que, alm de todas as perdas que o trnsito promove diariamente, a
vida humana que est em jogo.

34

MINI CURRCULO
Psicloga pela PUC-MG (CRP 04/ 1297). Especialista em Psicologia do Trnsito. Ps-graduada em Perito Examinador do Trnsito,
com enfoque em Avaliao Psicolgica (Centro Universitrio Newton Paiva). Ps-graduada em Gesto de Pessoas (UNA). Professora
de Avaliao Psicolgica em cursos de Especializao em Psicologia
do Trnsito pela Ps-Graduar.

35

A Educao Tcnica e Tecnolgica frente


ao aquecimento do mercado de trabalho
e a era do pleno emprego
Vanessa Barcelos Rodrigues

O crescimento econmico do Brasil nos ltimos anos


revela que o pas vem se desenvolvendo e que rompeu
um ciclo de estagnao que marcou a economia por
muito tempo. Os dados estatsticos do pas tm evoludo
ao compararmos com seus prprios nmeros na histria, pois, ao confrontarmos os resultados com pases de
economias desenvolvidas, constatamos que temos ainda
muito a evoluir. A China, por exemplo, em 2012 registra
um crescimento econmico de 160%, enquanto o do Brasil foi de 45%. Crescemos, mas ainda no lideramos nada
(Estado de S. Paulo. Maio/2012).
O bom resultado da economia impacta diretamente na
gerao de postos de trabalho. Presenciamos um cenrio
com um ndice de desemprego como nunca se teve na
histria, a mdia da taxa est em 5.8% (IBGE Janeiro
Maio/ 2012). Vivemos o que alguns analistas chamam de
Pleno Emprego, e embora a questo no seja consensual
evidente o crescimento de ofertas de trabalho quando ana36

lisamos os dados de Pesquisa do IBGE, principal fonte que


mede o percentual de desemprego no pas desde 2002.
Todas essas boas notcias tm sido recebidas com um
misto de satisfao e ansiedade por parte dos empregadores, o que revela um grande desafio enfrentado pelas
organizaes. As escolas, faculdades e universidades brasileiras formaro nos prximos anos um nmero insuficiente de profissionais para atender o ritmo de crescimento do pas. As faculdades brasileiras formaro cerca
de 800.000 profissionais anualmente nos prximos cinco anos, nmero de crebros insuficiente para atender o
ritmo de crescimento do pas (Voc/SA. Dezembro, 2010).
H uma forte demanda por profissionais de reas diversas, mas h cada vez mais postos de trabalho sendo criados para profissionais com cargos tcnicos e especialistas. Tratam-se de vagas de nveis de operao e produo.
Um dos motivos pelo qual podemos justificar a procura
por tcnicos no Brasil o resultado da especializao do
mercado, que exige profissionais com conhecimento profundo e especfico, e da expanso de setores em que esta
qualificao essencial, como o caso das mineradoras,
por exemplo, que se encontram em contnuo crescimento
nos ltimos anos:
O superaquecimento do mercado est provocando uma briga quente entre mineradoras e siderrgicas por profissionais do setor. Para atender
demanda em ebulio, as empresas tm investido
na construo de novas plantas, usinas de pelotizao e at de minerodutos em Minas Gerais e
no Brasil. O problema que falta gente qualificada para trabalhar. Dirio Comrcio Indstria e
Servios. Julho 2008.
37

Nos anos 1980 e, sobretudo durante a recesso econmica dos anos 1990, a formao de tcnicos foi pouco
enfatizada pelas empresas e governos, e um dos motivos
era a baixa taxa de empregabilidade que eles tinham naquela poca. Observa-se tambm que a mudana deste
quadro cresce frequentemente, e a demanda reprimida
por profissionais com formao tcnica e tecnolgica tem
impulsionado uma onda de investimentos em escolas e
centros de formao por todo o pas. A necessidade de conhecimentos especficos nas organizaes tem valorizado
cada vez mais esses profissionais.
O Governo Federal em Outubro/2011 criou o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego (Pronatec)
com o objetivo principal de expandir e interiorizar a oferta
de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica. Considerando o aquecimento do mercado, o projeto pode acelerar a formao de mo de obra e apoiar no atendimento
das ofertas de vagas. De outro lado, organizaes investem
em incentivo e subsdio de formao tcnica e tecnolgica
para o seu quadro de funcionrios, atravs de Universidades Corporativas e/ou convnios com escolas e faculdades,
buscando assim preparar e desenvolver pessoas para assumir oportunidades de trabalho atuais e futuras.

Referncias Bibliogrficas
ASSIS. Luis Eduardo. Tudo vai ser diferente. O Estado de So Paulo,
Maio de 2012. Disponvel em: <http://www.estadao.com.br/noticias/
impresso,tudo-vai-ser-diferente-,879359,0.htm>. Acesso em 20 de
junho de 2012.
BRASIL, Ministrio da Educao. Lei 12.513 de Outubro de 2011.

38

FRANA, Luiz. Guerra de talentos chegou ao nvel tcnico. Revista


Voc/SA, pgina 62-73, Dezembro de 2010.
DIRIO COMRCIO INDSTRIA E SERVIOS. Minerao aquecida movimenta mercado de trabalho e fornecedores. Julho de 2008.
Disponvel em: <http://www.dci.com.br/cresce-disputa-por-maodeobra-entre-as-mineradoras-id151998.html>. Acesso em 01 de Junho
de 2012.
IBGE, 2012. Pesquisa Mensal de emprego. Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, dados fornecidos em meio eletrnico.
Disponvel em <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/default.shtm>. Acesso em 15
de Julho de 2012.
MEISTER, Jeanne. Educao Corporativa: a gesto do capital intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo: Makron,
1999.

Mini currculo
Pedagoga pela Puc Minas, com especializao em Gesto Estratgica
de Recursos Humanos pela FIA/ USP. Atuou com todos os subsistemas de Recursos Humano em empresas do ramo Varejista, Consultoria e Indstria. Atuao como Business Partner e reas tcnicas.
Trabalha hoje como especialista em Educao Corporativa focada em
Desenvolvimento de Programas de Formao com foco em competncias tcnicas, comportamentais, gerenciais e estratgicas. Atua
tambm como especialista em programas voltados para Pessoas com
Deficincia (PCD). Incluso de PCDs, adaptao ao cargo e funo,
elaborao de programas de insero e desenvolvimento, preparo da
organizao e lideranas.
Principais empresas onde atuou:
Fiat Automveis S/A
Ricardo Eletro
Carrefour Comrcio e Indstria
Ritz do Brasil S/A

39

A FACE POSITIVA DOS CONFLITOS


Silvano Arago

O mundo est em constantes mudanas, principalmente


no campo profissional, as empresas de um modo geral
operam num cenrio extremamente competitivo. As mudanas e as competies no campo corporativo trazem
uma srie de conflitos entre as pessoas, e, na maioria das
vezes, diminuem a produtividade, desmotivam e em alguns casos fazem excelentes profissionais buscarem outras empresas com melhor qualidade de ambiente.
Na medida em que o homem vem se desenvolvendo culturalmente e tecnologicamente, os conflitos vm se alterando no s quanto intensidade e magnitude, como
tambm quanto ao nmero de envolvidos. Aos gestores
cabe desenvolver habilidades para gerenciar os conflitos,
entre outras tarefas que tero de desempenhar no seu dia-a-dia. Neste sentido importante entend-los. preciso
ter tato, melhorar a percepo e desenvolver sensibilidade
para lidar com as pessoas.
Para entender melhor o conflito, primeiramente necessrio identificar suas caractersticas, ou seja, se o conflito
40

um embate, desavena, discusso ou choque. Cabe uma


anlise se o conflito opera num modo destrutivo ou construtivo. Ao contrrio do que muitos pensam o conflito
pode ser construtivo, pois, divergncias so extremamente importantes porque revelam uma diferena de opinio
que cedo ou tarde poder se manifestar de forma positiva organizao, seja na melhoria de um processo, na
criao de um produto ou na mudana de direo. Quase
toda negociao se inicia a partir de algum tipo de conflito, de interesses, necessidades ou opinies.
No diagnstico preliminar e nas primeiras intervenes
o gestor dever controlar as diferenas e o grau de oposio, facilitar o relacionamento e a comunicao entre as
partes, reconhecer o fluxo do trabalho e de divergncia de
personalidade, identificar reas de tenso, tais como recursos compartilhados, metas de diversas unidades, verbas e oramentos. Deve desenvolver a percepo das diferenas e ngulos de viso, principalmente de acordo com
o papel que cada sujeito representa no ambiente avaliado.
Em seguida, preciso evitar os efeitos negativos dos conflitos, tais como concluses precipitadas, distanciamento
do contato entre as pessoas, deturpao da origem, natureza do conflito e prejuzos financeiros.
Hampton (1991) aponta quatro modos distintos de administrar conflitos: Acomodao, Dominao, Compromisso e Soluo integrativa de problemas. O significado da
acomodao pode ser uma estratgia para manipular o
conflito. Entretanto, quando os conflitos so encobertos,
eles normalmente no se resolvem por si mesmos, o resultado o agravamento por falta de atitude. J a dominao o exerccio do poder, em que uma parte impe a sua
soluo preferida. O compromisso, por sua vez, significa
que cada parte desista um pouco daquilo que procurava,
41

assim, cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O compromisso pode resultar em solues que satisfaam, pelo menos em parte, o interesse original por
trs do conflito, de maneira que permita, ao menos, tratar
de outros assuntos. Por ltimo Hampton (1991) aponta o
mtodo de soluo integrativa de problemas, sendo este
o mais favorvel, pois oferece a esperana de satisfazer
completamente a ambas as partes. Este mtodo na verdade tem suas origens nas idias de Mary Follett, expressadas j na dcada de 20, e que se tornou a soluo integrativa preferida para solucionar situaes de conflito.
As organizaes so fontes inevitveis de conflitos. Segundo Jandt (1985), organizar introduzir fontes de
conflito. Cada departamento, diviso ou unidade de uma
organizao vai desenvolver objetivos, metas, valores e
procedimentos apropriados sua misso. Ao fazer isso
acaba esbarrando no interesse e em objetivos e metas de
outras reas, embora ambas faam parte da mesma organizao. Muitas vezes valores e objetivos de reas so
conflitantes e neste caso inicia-se algum tipo de atrito.
Do ponto de vista do negcio, a administrao de situaes de conflito extremamente importante como fonte
geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos
diferentes interesses das partes envolvidas que nascem
oportunidades de crescimento mtuo, e na medida em
que o gestor desenvolve habilidades de lidar com conflitos, tende a expandir seu entendimento dos assuntos e,
consequentemente, tende a aumentar sua capacidade de
extrair efeitos positivos dos mesmos, estimulando a criatividade, a reduo das divergncias, a valorizao das diferenas, desenvolvendo capacidade de trabalho em grupo e otimizao do potencial das partes.

42

Por outro lado, do ponto de vista de Recursos Humanos


tambm importante que as pessoas tenham situaes
conflituosas, faz parte do crescimento dos seres humanos.
So nos conflitos que mudamos. Ningum muda ningum. Ningum muda sozinho. So nos relacionamentos
que nos transformamos, a partir dos encontros, entretanto, importante que estejamos abertos e livres para sermos impactados pelas ideias e sentimento do outro.
Sbio o administrador que nas situaes de conflito
sempre v a face positiva, age assim e no perde a oportunidade de buscar melhorias. O conflito positivo transforma, d forma, elimina arestas, capaz de mudar a pessoa
em algum sempre melhor, mais suave, mais harmnico,
mais integrado, gerando crescimento para as pessoas e
para as organizaes.

Referncias Bibliogrficas
HAMPTON, David R. Administrao: processos administrativos.
So Paulo: Editora McGranHill Ltda., 1991.
JANDT, F., 1985, Win-Win Negotiating - Turning Conflict into Agreement, John Wiley & Sons. 2001, Intercultural communication: an introduction, 3a ed., Londres: Sage.

Mini currculo
Eleito pela ABRH-MG como Personalidade de Recursos Humanos
do ano de 2012. Mestrando em Administrao, MBA em Gesto Estratgica de Pessoas pela FGV, Bacharel em Administrao, 21 anos
de experincia em Gesto de Pessoas, atualmente Gerente Corporativo de Recursos Humanos da Construtora Capara S/A e empresas
43

associadas. Professor Universitrio, atualmente leciona no perodo


noturno no curso de MBA/Ps-Graduao em consultoria Organizacional da UNA e no curso superior de Tecnologia de RH da FATEC-CDL-BH. presidente do Grupo de Intercmbio da Construo
Civil em RH do Sinduscon-MG (GICC-RH) e membro do comit
estratgico de Gesto de Pessoas da AMCHAN. Em 2005 recebeu o
Prmio Ser Humano ABRH-MG Modalidade Profissional As
melhores prticas em Gesto de Pessoas com o projeto Gente Nossa.

44

A importncia da contratao de
estagirios para os processos
produtivos da organizao
rika Lorena Parreiras da Silva

A relao entre a universidade e as organizaes de trabalho imprescindvel para o desenvolvimento de uma


cidade, de um pas e do mundo, conforme afirma Tracz
e Dias (Sem indicao de ano). Tal relao deve acontecer sempre, desde que seja bem estruturada e projetada
para esse fim. De acordo com Leite e Brando (1999), esta
parceria entre universidade e empresa tem por finalidade promover o acompanhamento contnuo das atividades
exercidas pelo aluno, alm de reforar acertos e corrigir
deficincias com rapidez. Isso possibilita ao aluno perceber as diferenas do mundo organizacional e exercitar sua
adaptao ao meio empresarial. Sendo assim, o estgio
deve ser considerado um instrumento fundamental no
processo de formao do profissional, podendo auxiliar
o aluno a compreender e enfrentar o mundo do trabalho,
contribuindo para a formao de sua conscincia poltica
e social, unindo a teoria prtica. (FAZENDA, 1991).
Hierarquia e disciplina dentro de uma empresa so
45

questes fundamentais e de extrema importncia para a


construo do potencial do estagirio, proporcionando ao
estudante a aquisio de experincia profissional, preparando-o para enfrentar as adversidades do mercado e a se
tornar um profissional de sucesso, pois o mercado de trabalho, distintamente do ambiente de ensino, pesquisa e
extenso das instituies universitrias, tem a caracterstica marcante da estratgia, da competitividade, da lucratividade e da sobrevivncia das empresas e organizaes.
Por outro lado, a partir da vivncia prtica, os acadmicos, ao se defrontarem com o ambiente de trabalho, podem apresentar contribuies na execuo de trabalhos
e projetos junto s organizaes. Ao atuarem junto s
empresas a partir do desenvolvimento da aprendizagem,
os estagirios tm a possibilidade de analisar e auxiliar
na estruturao dos processos produtivos da organizao, podendo contribuir com o planejamento da empresa
(DAL PIVA ET AL., sem indicao do ano). Dessa forma,
os estagirios mesclam desempenho e ampliao de suas
habilidades tcnicas e contribuio de repasse do conhecimento para as organizaes (SILVA, 2002), j que uma
das funes do estgio servir de elo entre academia e
campo de trabalho, conforme afirma (KUNZ, 1999).
Para a empresa, o estagirio um profissional em potencial, pois o estgio um dos mais eficientes processos de
recrutamento e seleo de profissionais. Conforme Magni, gerente de recursos humanos da Renault do Brasil,
em entrevista Revista Observatrio da Indstria (2004),
o estgio muito mais eficiente que qualquer outro tipo
de processo seletivo, pois ao longo do perodo em que o
estagirio se encontra atrelado aos afazeres da empresa
na qual est estagiando, ele j teve seu desempenho avaliado na prtica dando, assim, mais segurana para sua
46

contratao. Dessa forma, muitas empresas comearam


a pensar os seus programas de estgio como meio de
adquirir competncias estratgicas fundamentais para
sustentar e criar vantagens competitivas. Dentro dessa
perspectiva, a admisso de estagirios passou a ser valorizada, sendo vista como um meio para investir em novos
talentos, renovar a equipe e adquirir novos conhecimentos (BARROS E FRANA, 2004).
Assim, fica claro que o estgio de fato, uma ferramenta
estratgica para o aumento das condies de xito na resoluo de problemas e desenvolvimento de habilidades
organizacionais porque traz o recurso imprescindvel do
conhecimento, fundamental para elevar o grau de competitividade organizacional. Desta forma, muitas empresas
comeam a pensar os seus programas de estgio como
meio de adquirir competncias estratgicas fundamentais para sustentar e criar vantagens competitivas.

Referncias Bibliogrficas
BARROS, M. F.; FRANA, A. C. L. O Estagirio de administrao
nas organizaes brasileiras: um estudo comparativo entre a viso do
aluno das empresas. In: SEMINARIOS EM ADMINISTRAO, 7.
So Paulo. Anais... So Paulo: FEA-USP, 2004.
DAL PIVA, A. R.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Desenvolvimento Organizacional: Uma contribuio dos acadmicos que atuam na
empresa jnior da FADEP. IX Simpsio Internacional Processo Civilizador. Ponta Grossa, PR.
Fazenda, I.C. A et al. Prtica de ensino e o estgio supervisionado.
So Paulo: Papirus, 1991.
KUNK, Ivanir. Modalidades distintas na relao universidade em47

presa e suas caractersticas especificas no Brasil. Monografias premiadas: Tema: as dimenses econmicas, sociais e pedaggicas do
estgio. Curitiba, 1999.
LEITE, A.C.T e BRANDO, M.N. COLETNEAS II ENCONTRO
NACIONA DE ESTGIOS: estgio supervisionado, uma modalidade
de treinamento para aprimorar as competncias profissionais. Minas
Gerais: VL&P- Editora Ltda., 1999
REVISTA OBSERVATRIO DA INDSTRIA. O Paran ganha o
mundo. Ano I No 2 Agosto - Setembro de 2004. P. 40 41.
SILVA, R. O. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
TRACZ, Marcelo e DIAS, Anderson. N.A. Estgio supervisionado:
um estudo sobre a relao do estgio e o meio produtivo. (sem indicao de ano).

Mini currculo
Graduada em Psicologia pela PUC MINAS em 2011, atualmente Auxiliar de Recursos Humanos da poca Comrcio e Distribuio.

48

A importncia da gesto do conhecimento


nas organizaes atuais
Alny Fraga

Estamos vivendo em uma poca de mudanas ou uma


mudana de pocas?
Esta pergunta paira na cabea de muitos profissionais
e diretores. notvel como a cada dia o ambiente corporativo torna-se mais competitivo, dinmico e instvel,
obrigando as empresas, tanto emergentes, quanto tradicionais, a inovarem e a se adaptarem ao novo cenrio de
mercado.
Grande parte desta mudana originada pelo fenmeno
chamado globalizao. A globalizao consiste no aprofundamento da integrao econmica, social, cultural e
poltica de vrias naes, com o objetivo de interligar o
mundo e as pessoas gerando, dessa forma, a expanso
capitalista, tornando possvel realizar transaes financeiras, expandir seu negcio e fronteiras em nvel global.
Resumindo, antes do fenmeno globalizao deveramos nos preocupar somente com os nossos concorrentes
49

e clientes prximos da nossa regio demogrfica. Hoje,


devemos nos preocupar tanto com os clientes e concorrentes que esto nossa volta, quanto com os que esto
do outro lado do planeta! Este processo gerou e continua
gerando muito impacto no ambiente corporativo.
Deste modo, para que as organizaes atuais consigam
sobreviver neste mercado necessrio muito mais do que
preos baixos, mo de obra e servios baratos... necessrio algo maior, que traga aumento da competitividade aos
negcios organizacionais e ao mesmo tempo gere lucros,
reduza seus custos, auxiliando sua sobrevivncia e rentabilidade no mercado.
Vrios tericos como Eboli, Duarte e Davenport acreditam
ser esta a to falada Gesto do Conhecimento (PRUSAK,
1998).
A gesto do conhecimento est chamando a ateno da
sociedade, pois, gradativamente, vem sendo reconhecida
sua eficcia e importncia nas organizaes de vrios seguimentos, que consiste na educao e desenvolvimento
contnuo das pessoas dentro da organizao, tornando-as peas fundamentais dentro da empresa, atravs da
tomada de decises por parte dos funcionrios dos nveis
tticos, aumentando a competitividade pela valorizao
dos seus ativos intangveis, tornando acessvel a informao gerencial e compartilhando as melhores prticas
tecnolgicas.
Com o uso desta ferramenta, grandes, mdias ou pequenas organizaes diminuem seus custos com produtos e
mo de obra, na medida em que investem no seu capital
intelectual gerando melhor custo-benefcio, pois conforme Chiavenato (2010) o maior capital que uma empresa
50

possui o conhecimento de seus colaboradores. Estes,


quando so ouvidos e podem compartilhar suas opinies,
sentem-se valorizados e trabalham com maior vivacidade.
Desta forma, todo o processo corporativo flui com maior
eficincia, rapidez e qualidade.
Alm disso, inmeros outros benefcios podem ser obtidos por meio do uso dos mtodos de gesto do conhecimento, entre eles:
aumento da vantagem competitiva em relao
concorrncia e consequente ganho de mercado;
reduo dos custos, tempo de produo e desenvolvimento de produtos;
funcionrio mais motivado na medida em que
ouvido e recompensado pela sua produtividade;
maximizao do capital intelectual, a partir do
momento em que a gesto do conhecimento
comea a ser utilizada e a organizao investe
nos recursos intelectuais de seus funcionrios;
processos de tomada de decises mais eficientes pela interligao dos departamentos, possibilitando descentralizao, rapidez e maior
autonomia das lideranas e alcance de melhores resultados.
Portanto, atravs deste breve comentrio a respeito da
grande e complexa ferramenta organizacional denominada Gesto do Conhecimento, resta-nos concluir que a
valorizao do capital humano nas organizaes o ponto
crucial para que ela consiga ganhar maiores espaos e sobreviver neste mercado to concorrido.
51

Conclui-se tambm que a grande transformao da sociedade no advm apenas do avano tecnolgico em
si, mas sim do associar tais recursos a fatores humanos
como criatividade, comprometimento, motivao e conhecimento, agregando valor aos produtos e servios oferecidos pelas organizaes, garantindo aumento da vantagem competitiva da empresa e propiciando um melhor
lugar para se trabalhar e desenvolver.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Editora:Campus Rio
de Janeiro 2010
EBOLI, Marisa. Educao Corporativa no Brasil: Mitos e verdades.
Editora: Gente. So Paulo 2004.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Naoko. Criao de conhecimento
nas empresas. Editora: Campus. Rio de Janeiro 1997.

Mini currculo
Sou Bacharel em Administrao de Empresas pela faculdade Pitgoras MG. Atuo no setor de Recursos Humanos a mais de dois anos em
empresas do setor farmacutico e automotivo. Acompanho toda a rotina de RH pertinente a uma empresa de mdio porte e sou responsvel pela gesto de uma equipe de sete pessoas ( RH, Recepcionistas
e Servios Gerais). No RH j participei de projetos importantes como
o planejamento, implantao, validao e testes do Sistema Microsiga (TOTVS) para gesto de pessoal.

52

A INSERO DE TRAINEES COMO RECURSOS


HUMANOS ESTRATGICOS NAS ORGANIZAES
Leonardo Lino Caixeta

Atravs dos diferentes Programas Trainees criados a


cada semestre, o que de real eles tem a somar nas organizaes e o que esperado dos investidores nesses
jovens profissionais?
Percebe-se um aumento nos meios de divulgao, de
empresas relevantes proporcionarem oportunidades de
Programas Trainees. As organizaes comearam-se
atentar ao que essa classe de jovens profissionais tem
a agregar. De acordo com Chiavenato (2004), as organizaes bem-sucedidas, esto investindo fortemente em
programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo
e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo.
Com remunerao competitiva, benefcios atrativos e diferenciados, jovens com at dois anos de formados ou
no ltimo ano da graduao, projetam seu futuro pro53

fissional de maneira promissora. Grandes grupos oferecem a oportunidade de vivncia internacional e h vagas
em praticamente todas as reas de formao. Cada vaga
disputada por cerca de dois mil candidatos.
Os Programas Trainees, em sua grande maioria, possuem percursos de treinamentos definidos e estruturado job rotation. Senge (2001), relata que poucas empresas estimulam o crescimento de seus colaboradores
dessa maneira e que isto acaba at em desperdcio de
recurso. Para Motter (2000), os trainees so vistos como
investimento e no como custo.
Esses programas, permitem aos trainees uma viso geral e de negcios, favorecendo a identificao da rea
que almejam atuar. Para o trainee, uma porta de entrada na carreira executiva a longo prazo. No Brasil, os programas tem se tornado comum pela escassez de mo de
obra qualificada. No s multinacionais tem adentrado
aos programas, mas tambm empresas de mdio porte,
apostando na assertividade de uma contratao.
importante destacar que no necessariamente, o trainee entra para ser lder imediato, existem outras posies e funes estratgicas antes de se chegar ao cargo
de liderana.
As organizaes buscam jovens talentos trainees, com
formaes diferenciadas, para implicar em mudanas,
novos alinhamentos, novas vises. Apesar do investimento alto, como campanhas, marketing e treinamentos, se bem organizado, a empresa consegue um rpido
retorno. O jovem, mediante a muitas oportunidades disponveis, precisa focar qual empresa mais adequada ao
seu perfil para no ser invivel fazer tantas inscries,
54

provas, deslocamentos e testes. s vezes, uma empresa


que paga os maiores salrios, no dispe de oportunidades de crescimento na carreira.
Em algumas empresas, h um programa de Mentoring,
no qual um gestor mais snior mentor do trainee, discutindo questes relevantes para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal, potencializando o aprendizado.
O trainee cobrado por resultados. Aps sua imerso
nas reas que acompanhou, necessita elaborar e apresentar um projeto de reduo de custos ou inovador.
necessrio trabalhar com simplicidade, praticidade e
criatividade para o alcance de metas pr-estabelecidas.
A grande maioria dos trainees so da Gerao Y, que
envolve velocidade e grande carga de informaes, so
mais tolerantes a diversidades e querem contatos mais
prximos e informais.
Dentre as competncias essenciais exigidas do trainee,
esto em sua totalidade o ingls avanado fluente, tomada de deciso e viso estratgica. Nos painis e dinmicas de grupo, so avaliadas caractersticas como trabalho em equipe, resoluo de problemas, comunicao
e principalmente o foco em resultados. Como o treinamento acontece em diferentes reas, interessante que
o trainee tenha flexibilidade e pacincia quando no estiver em setores de sua afinidade. Os gestores esperam
do trainee um profissional completo em diferentes aspectos, e que faam assim, diferena na competitividade
da organizao.

55

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier Publishing Company, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, benefcios e relaes
de trabalho: como reter talentos na organizao. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
MOTTER, Glauce B. Programas de Trainees: Uma forma de desenvolvimento de Talento nas Organizaes. Dissertao (Mestrado
em Administrao de Empresas) Programa de Ps-Graduao em
Administrao de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. So Paulo, 2000.
SENGE, Peter M. Quinta Disciplina a arte e prtica da organizao
que aprende. 9 ed., So Paulo, Nova Cultural, 2001.

MINI CURRCULO
Psiclogo, ps-graduao, nvel especializao em Consultoria Organizacional, profissional de Recursos Humanos. Cinco anos de
atuao sistmica nos processos gerais de Gesto de Pessoas em
multinacional italiana e empresas metalrgicas de grande porte,
lderes no seguimento de engenharia/manuteno, automotivo e
implementos rodovirios. Consultoria Interna, Treinamento Organizacional e Recrutamento e Seleo. Desenvolvimento e aplicao
de projetos e inovaes para RH.

56

A LIDERANA COACHING E SUA


APLICAO NA EMPRESA
Thelma Teixeira

O lder do passado era uma pessoa que sabia


como dizer. O lder do futuro ser uma pessoa
que sabe como perguntar.
PETER DRUCKER
Liderana Coaching uma forma de liderar na qual o
gestor estimula os colaboradores a usarem todo o seu
potencial na realizao de suas atividades, d poder e os
desenvolve para tomarem decises e responsabilizarem-se pelos resultados.Tem como pressuposto que o ser humano o agente de transformao e de poder de sua vida
e possui internamente todas as possveis capacidades,
como potenciais latentes, prontas para serem expressadas, se lhe forem dadas as oportunidades.
Ser agente de transformao e de poder de sua vida significa que o ser humano no o objeto em uma mudana, mas sim o sujeito dela, e que a mudana s ocorrer
se ele assim o desejar. Estudos recentes da neurocincia
57

comprovam a extraordinria utilizao do crebro e uma


delas refere-se a pessoas transformando potenciais latentes, em habilidades e competncias. E ainda, pesquisas
atuais demonstram que o ser humano sente-se motivado
por desafios, para lidar com adversidades e por projetos
que exigem o uso mais focado de suas competncias.
Segundo Anne Araujo, autora do livro Coach - um parceiro para seu sucesso, papel do lder coach: dedicar mais
tempo e reconhecer mais as capacidades das pessoas,
incentiv-las a aprender, solicitar sugestes, dar e, principalmente, receber mais feedback.
A autora tambm chama a ateno para a questo do empowerment como uma das mais importantes abordagens de
gesto, que trata de fortalecer as pessoas para viverem em
um mundo mutante, incerto e voltil. E para a cultura do
protagonismo, na qual as pessoas se tornam mais conscientes, mais corajosas e mais bem sucedidas. O coaching
o processo que d suporte ao desenvolvimento desse poder. Ela conclui dizendo que Empowerment o modelo
desta cultura e Coaching o caminho para constru-la.
Rhandy di Stfano, autor do livro O lder Coach, ensina-nos que: O lder efetivo de hoje aquele que entende o
potencial de seus liderados e reconhece o seu papel no
desenvolvimento destes. Ele faz uma comparao entre
gesto antiga e gesto de alta performance.
A gesto antiga tem as seguintes caractersticas: o gestor dizia o que fazer e tinha as respostas, gerenciava com foco nas
tarefas, e no nas pessoas, comandava e controlava. Na gesto de alta performance, o lder coach e professor, ou seja,
gera desenvolvimento e amadurecimento profissional de sua
equipe para que esta se responsabilize por criar alternativas.
58

A empresa com a cultura de alta performance


usando o coaching como estilo de liderana cria
condies para que suas equipes se tornem learning teams (equipes que aprendem), aumentando o ndice de adaptabilidade e sua resilincia
(capacidade de lidar com adversidade).
Rhandy di Stfano
Entretanto, pesquisas brasileiras tm nos mostrado que
o estilo brasileiro de administrar ainda baseado no autoritarismo, paternalismo e personalismo. Esses estilos
esto em desacordo com o estilo coaching de liderana e
preciso que paradigmas sejam alterados e que os lderes
adotem novas condutas e novos papis, que so basicamente: ouvir e instigar a resolver os problemas, incentivar a buscar o prprio caminho e questionar.
As novas condutas so: postura inspiradora e orientadora, fazer perguntas que levem reflexo e ao e sair do
foco do problema, colocando-o na soluo. O lder coach
aquele que faz perguntas contribuindo para que os liderados encontrem as respostas. Esta atitude faz com que os
liderados aprendam a pensar e a encontrar as solues por
si mesmos, usando seu potencial e tornando-se agentes de
transformao de si e das organizaes s quais pertencem.
RELATO DE UMA EXPERINCIA DE TREINAMENTO
DE LDER COACH
Em um programa gerencial cujo objetivo era conscientizar as pessoas para o modelo de Liderana Coaching, aps
ter apresentado e discutido a teoria, um dos exerccios
que utilizei foi o Roleplaying, tcnica de Psicodrama.

59

O Roleplaying leva aprendizagem pela representao e


desempenho de papis. Consiste num processo de (re)
aprendizagem de papis visando tornar as pessoas mais
sensveis sua atuao, s suas modalidades de comportamento, gerando insight sobre seu desempenho em situaes profissionais.
Essa tcnica psicodramtica favorece a pessoa, o reconhecimento tanto de suas limitaes, quanto de suas possibilidades e o desempenho mais adequado de suas atividades/funes.
Ela pode ser usada em vrias situaes e de vrias maneiras. Na minha atuao, trabalho com scripts, que
preparo dependendo do tema e objetivo que se pretende
alcanar. O importante que seja estimulada a espontaneidade (pressuposto do Psicodrama) das pessoas que
desempenharo os papis. Neste treinamento preparei os
seguintes scripts:

LIDERADO
Pense em uma situao problema que voc vai levar ao
seu Lder.

LDER
Voc est em sua sala, aguardando seu liderado que pediu
para falar com voc.

Faa queixas sobre a situao


e sobre outras pessoas envolvidas na situao.
Pergunte ao seu Lder o que
voc deve fazer para solucionar o problema.

Escute atentamente seu liderado.


Pea mais dados e informaes a
respeito da situao.
Discuta/converse com seu liderado sobre o que ele acha que pode
ser feito. Ponha foco na soluo.
Valorize seu liderado.

60

O que ocorreu:
Os gerentes que desempenharam os papis de Lder tiveram dificuldade em fazer perguntas e deixar que os
prprios liderados dessem alternativas. Em quase todas
as dramatizaes davam as respostas e a soluo para os
problemas. Ao relatar seus sentimentos, os que fizeram
o papel de Liderado falavam de frustrao por no terem
sido ouvidos e no poderem dar suas opinies. Os Lderes
relataram que no se sentiram bem em fazer perguntas,
pois tinham o receio de os liderados acharem que eles
estavam omissos ou que no soubessem orient-los.
Retornamos aos conceitos de Liderana Coaching e novas
dramatizaes foram feitas, para treinarem os novos papis. Vivenciar, refletir e discutir os papis no Roleplaying
reforou os conceitos e preparou-os para a melhor maneira de se desempenharem nas situaes reais da empresa.
E as situaes reais favoreciam e favoreceram o uso deste
novo modelo j que a cultura, o ambiente e as pessoas da
empresa desejavam e precisavam de mudana.
O modelo de Liderana Coaching nesta empresa foi implantado como uma inovao e no simplesmente como um
modismo, ocorreu uma mudana de paradigmas, respeitando seus pressupostos e valores e tendo como consequncia seus gerentes mudando suas condutas, papis e ao.

Referncias bibliogrficas
ARAUJO, ANNE.Coach. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BARROS, BETANIA TANURE. Gesto Brasileira. So Paulo: Atlas,
2003.
61

DRUCKER,PETER. 50 casos reais de Administrao:So Paulo: Cengage Learning,2010.


STFANO, RHANDY DI. O lder Coach. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
TEIXEIRA, THELMA M. Psicodrama Empresarial. Belo Horizonte:
Santa Clara, 2008.

Mini Currculo
Psicloga, psicodramatista, ps-graduada em Administrao de Empresas, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicologia
Clnica. Consultora de empresas nas reas de Desenvolvimento Humano, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento de Equipes,
para empresas nacionais e multinacionais. Membro do Conselho de
Administrao da ABRH-MG . Membro do Grupo Projetar. Autora
de artigos publicados no Brasil e no exterior. Co-autora do Ebook Relaes Interpessoais. www.clubedeautores.com.br Co-autora do livro:
Vivncias Uma Aprendizagem Efetiva. Autoria do Grupo Projetar.
Autora do livro: Psicodrama Empresarial: o que, porque e como fazer.

62

A maioria dos lderes no


conhecem seu liderados
Ana Carolina Huss Teixeira

Minha vida profissional tem sido muito centrada na relao lder e liderado. Cada vez mais percebo um abismo
nesta relao.
Recentemente recebi alguns questionamentos: Como
motivar minha equipe? Existe algum passo a passo? As
pessoas esperam uma receita pronta, mas no querem
se dar ao trabalho de dedicar tempo e presena para as
pessoas.
A maioria dos executivos ainda no percebeu que a partir desta relao, de conhecer que damos o pulo do gato,
quando falamos em atrao, reteno e desenvolvimento
de pessoas e RESULTADOS.
Grande parte dos lderes no conhecem seus liderados,
no conhecem seus anseios, seus sonhos, suas limitaes, seus objetivos pessoais e profissionais e justamente a que encontramos o grande gargalo das empresas.
As equipes so constitudas por pessoas, de diferentes as63

pectos, com anseios e sonhos distintos, todos em prol de


um objetivo comum; se o lder no se concentrar nisto,
como promover um resultado satisfatrio na equipe?
O compromisso do lder despertar a motivao individual no liderado, assumir o compromisso de conhecer
as potencialidades individuais e de partilhar os sonhos.
necessrio buscar meios de despertar a motivao de
cada integrante de sua equipe.
O papel do lder o de influenciar um processo de realizao das metas, ser um agente participativo na concretizao destes sonhos.
O que faz as pessoas crescerem ter um norte, um sonho, uma meta, e o lder o maior responsvel por estimular seu liderado nesta busca. Esta habilidade reside
em despertar no liderado, um novo olhar sobre as coisas,
uma forma de fazer diferente, de inovar, de questionar
modelos antigos e provocar mudana.
essencial que o lder tenha capacidade de se relacionar,
na verdade, esta questo muito mais profunda, ele tem
que se colocar no mesmo barco, conseguir a confiana
ao remar junto e, para isto necessita conhecer intensamente a sua equipe.
Como transformar esta motivao para as metas pessoais
em objetivos organizacionais? Como canalizar a motivao para dentro dos objetivos da organizao? O segredo
consiste no lder associar as diferentes ambies pessoais
em torno das metas da empresa.
Diariamente recebemos solicitaes de treinamento para
motivar a equipe, eventos de integrao. Fico me ques64

tionando at que ponto isto realmente funciona, se no


temos o principal, no conhecemos o real desejo das pessoas.
Quando perguntamos s pessoas qual o seu sonho, qual
a sua meta, as respostas geralmente giram em torno de
coisas muito simples, os sonhos so pouco desafiadores.
O lder precisa trabalhar justamente isso, influenciar o
liderado para que ele desenvolva novos sonhos, novos objetivos pessoais, s assim a pessoa comear a ter motivaes permanentes e a no preciso ficar tentando atravs
de aes externas despertar algo que interno.
Quem ocupa uma posio de liderana, precisa entender
que seu tempo est a servio do liderado, que sua arte
conhecer muito mais de gente que de nmeros.

Mini currculo
Psicloga formada pela Universidade Paulista em So Paulo com
MBA em gesto de negcios pela FAAP , especializao em Gesto
do Conhecimento pela FGV. Atuando em RH desde 97, em empresas
multinacionais e nacionais como: Accor Brasil, Natura e Odebrecht.
Atualmente Diretora de RH da Direcional Engenharia.

65

A remunerao como incentivo


qualidade e assiduidade no trabalho
Ana Flvia Ceolin

Diversas empresas utilizam a remunerao como forma


de incentivar a qualidade e a assiduidade no trabalho,
atravs da criao de programas de premiao. O desafio
a ser vencido : como fazer para que os resultados almejados sejam realmente atingidos e estes programas no se
tornem mais um custo sem retorno?
Oliveira (2001, p.293) conceitua estratgia como sendo
uma ao relacionada com objetivos e desafios, e com
modos de persegui-los, que afetam a empresa como um
todo. Ele afirma que a estratgia o conjunto de linhas
administrativas bsicas que especificam a posio da empresa diante dos seus produtos e mercados, as direes
em que ela procura desenvolver-se ou transformar-se,
os instrumentos competitivos que ela utilizar, os meios
atravs dos quais entrar em novos mercados, a maneira
pela qual configurar seus recursos, as potencialidades
que procurar evitar. Representa a definio do caminho
mais adequado a ser seguido pela empresa para alcanar
uma situao desejada (objetivo, desafio, meta).
66

Neste mbito, a forma como os funcionrios so remunerados um diferencial importante, no s na atrao


e reteno de pessoas, como tambm na motivao para
a busca de resultados cada vez melhores que beneficiem
empresa e empregado. O estabelecimento de indicadores
alinhados aos objetivos estratgicos da empresa que possam ao mesmo tempo serem compreendidos e acompanhados por todos de fundamental importncia.
A forma de comunicao escolhida deve ser adequada ao
pblico que se pretende atingir. No caso de um pblico
operacional, a conversa frente a frente com o maior nmero de pessoas possvel, tende a ser a melhor escolha
para a explicao inicial. Com o programa em andamento
preciso formar parceiros, que podem ser os prprios
lderes de rea e aqueles funcionrios identificados como
formadores de opinio, para receberem treinamento e estarem aptos a sanar as dvidas que certamente surgiro.
Uma vez definidas as metas, seu acompanhamento e
divulgao precisam ser feitos com a menor brevidade
possvel, de preferncia diariamente, at para que todos
tenham a oportunidade de fazer seus questionamentos
antes do fechamento mensal para o efetivo pagamento.
Uma forma simples de se fazer esta divulgao colocando quadros, banners ou mesmo cartazes onde os nmeros apurados possam ser divulgados diariamente e mantendo o acumulado do ms at aquela data. E, claro, mas
no custa repetir, as correes, quando necessrias devem
ser feitas ao final de um perodo, previamente estabelecidas, pois, nada irrita mais um jogador do que mudar as
regras com o jogo em andamento.
Uma das dificuldades encontradas pelo RH conseguir
demonstrar o retorno deste investimento diretoria da
67

empresa. Neste mbito, podemos trabalhar com algumas


hipteses:
Se o resultado a ser atingido for um aumento
na produtividade, o clculo se torna relativamente fcil, pois basta se apurar o quanto a
empresa ter de aumento na receita atravs
deste aumento.
J se o que se pretende combater o absentesmo, preciso apurar o custo das horas de
trabalho perdidas em funo das ausncias.
E ainda, se o objetivo melhorar a qualidade
do produto final, ser necessrio apurar a diferena de valor de venda entre um produto de
1a e outro de 2a qualidade.
Em todas estas situaes, a implantao da premiao s
se justifica se o saldo for positivo. O clculo do valor a ser
premiado dever ser feito sobre uma parcela do que se
aumentou de receita. Nenhuma empresa est disposta a
implantar um programa de premiao diminuindo o seu
lucro, a parceria deve ser pela poltica do ganha-ganha.
Outra discusso sobre a forma deste pagamento. Convm lembrar que a premiao pelo atingimento de metas diferente da Participao nos Lucros e Resultados
da empresa, que tem regulamentao especial pela Lei
10.101 de 19/12/2000 e s pode ser paga 2 vezes a cada
ano. Salvo esta exceo, conforme regras da nossa legislao trabalhista, todos os valores pagos de maneira habitual ao empregado, integram a sua remunerao para
todos os efeitos legais, sendo devidos os seus reflexos nas
demais parcelas salariais. No entanto, com regras claramente estabelecidas ele pode ser retirado, caso as metas
propostas no sejam atingidas. Para evitar problemas fu68

turos, as regras do programa devem ser aprovadas pelo


Sindicato da Categoria e depositadas na Delegacia Regional do Trabalho.

Referncias Bibliogrficas
BALERA, W. Marketing de Incentivo Uma Viso Legal. So Paulo:
Manole, 2007.
DUTRA, J.S. Gesto por Competncias. So Paulo: Gente, 2001.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Atlas, 2001.
PONTES, B.R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTr,
2004.
WOOD JR., T. Remunerao Estratgica A nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2004.

Mini currculo
Graduada em Psicologia pela Universidade Fumec, especialista em
Gesto de Pessoas pela Faculdade Pitgoras, concluiu o Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes pela Fundao Dom Cabral. Desde
2007 coordenadora da rea de Recursos Humanos da Horizonte
Txtil.

69

ACORDE, A REMUNERAO POR


RESULTADOS VEIO PARA FICAR
Srgio Campos

Um mundo cada vez mais globalizado, especialmente no


plano tecnolgico, econmico e das comunicaes, tem
provocado grandes transformaes no tocante gesto
empresarial. Agilidade, competitividade, produtividade,
competncia e inovao so palavras de ordem para qualquer empresa que deseja triunfar nesse ambiente de incertezas em que vivemos.
A ambincia externa de extrema competitividade, com
clientes cada dia mais exigentes, obriga-nos a questionar e revisar frequentemente nossos conceitos e estratgias de gesto e em especial na Gesto da Remunerao
buscando uma atuao mais gil, qualificada e assertiva.
Neste contexto, as dimenses resultado, qualidade e tempo assumem importncia significativa na capacidade de
competio e perpetuao das organizaes.
Portanto, a busca permanente da melhoria dos resultados
empresariais fator determinante para a sobrevivncia,
desenvolvimento e continuidade de toda Organizao.
70

Em funo disto, as empresas se re-estruturam e procuram uma Gesto de Pessoas que realmente agregue valor,
atravs da maximizao da utilizao das competncias
individuais e coletivas existentes e do desenvolvimento de novas competncias necessrias ao negcio. Para
isto, necessrio que as empresas tenham profissionais
adequados e alinhados ao negcio, que sirvam como base
para a prtica de uma filosofia empresarial que garanta o
alcance dos resultados desejados.
Uma poltica de gesto de pessoas voltada para a valorizao da competncia de gerar resultados e sustentada por
prticas de remunerao mais participativas favorece em
muito o envolvimento dos profissionais nesse processo.
importante ressaltar tambm que em uma economia
altamente competitiva, em que as margens de rentabilidade so cada vez menores, as Empresas que adotarem
sistemas de gesto com maior flexibilidade de adaptao
conjuntura de mercado e de variabilizao de seus custos tm muito mais chances de sucesso.
A adoo de uma ferramenta de gesto que permita aos
profissionais das empresas conquistarem a participao
nos resultados, atravs do alcance e/ou superao de
metas pr-estabelecidas, favorece em muito a prtica de
flexibilizao e variabilizao dos custos na medida em
que, atravs do incremento da parcela varivel facilita a
adequao dos custos de mo de obra na composio final
dos custos da organizao.
Por outro lado, a legislao brasileira com o claro objetivo
de incrementar o processo produtivo do pas vem incentivando a prtica de Programas de Participao Resultados,
que se elaborados dentro dos preceitos legais (lei 10101
19/12/2000), no recebem a incidncia de Encargos
71

Sociais, apenas do Imposto de Renda, proporcionando s


empresas pagarem mais aos seus profissionais e gastarem menos, alm de terem a oportunidade de variabilizao de seus custos com pessoal.
O sistema de remunerao varivel vinculado a resultados veio e ficou e entendido como um instrumento favorecedor da integrao entre Capital + Trabalho, tendo
como principais objetivos:
Estimular a busca permanente da alavancagem dos Resultados Empresariais, na linha de
maximizao do valor da empresa;
Estabelecer metas desafiadoras e factveis,
abrangendo alm de indicadores econmicos
e financeiros os campos imagem, pessoas e
processos;
Retribuir, de maneira mais objetiva e justa
possvel, a contribuio da equipe e do indivduo para o alcance dos resultados;
Incentivar os profissionais envolvidos a extrapolar seus nveis clssicos de desempenho;
Servir de instrumento motivacional e orientador de gerenciamento de resultados;
Evitar o carter meramente distributivo em
sua concesso;
Variabilizar custos;
Proporcionar a melhoria dos resultados organizacionais como fator determinante para a
sobrevivncia e perpetuao da Organizao.
E principalmente para fortalecer e demonstrar o compromisso das empresas com as pessoas.

72

Mini currculo
Consultor Organizacional e de Remunerao graduado em Administrao de Empresas pela UNA, com MBA em Gesto Empresarial pela FGV
e ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos pela UNA.
Palestrante em congressos e encontros de administrao e recursos humanos, Professor da Fundao Getlio Vargas, Professor e Consultor da
Fundao Dom Cabral, Conselheiro Efetivo da ABRH-MH e do CRA-MG e Membro do Comit Executivo de Recursos Humanos da Cmara
Americana de Comrcio. Diretor-Presidente da RHUMO Consultoria
Empresarial j tendo atuado, ao longo de seus 27 anos de experincia,
como executivo no Grupo MENDES JNIOR e em projetos de consultoria para mais 400 empresas nacionais e multinacionais, em mbito
nacional e internacional.

73

AS INFLUNCIAS DO TRABALHO NA
QUALIDADE DE VIDA CONTEMPORNEA
Daniela Lcia Braga Frana

A qualidade de vida tem sido um tema extremamente


discutido pela populao e cada vez mais estudado pelos
cientistas de diversas reas. notrio que o sujeito da
atualidade est cada vez mais atrelado s contingncias
do trabalho e afastado de outros aspectos da vida como
famlia, contato social, sade e horas de lazer.
preciso refletir quanto aos sentidos que o homem moderno tem fornecido ao trabalho, e questionar at que
ponto se torna benfico para o homem. Nota-se algumas
influncias contingentes como: a carga horria extensa
ou inadequada sade do trabalhador, presso, competitividade, falta de segurana no trabalho, poucas horas de
lazer e, alm desses, a subjetividade do sujeito, ou seja, a
forma com que cada um ir elaborar o trabalho (o sentido
do trabalho).
As conseqncias que se observa do mundo moderno
so estresse e um sentido de vida imposto pelo mundo
capitalista. Assim, cada dia mais os trabalhadores perdem
74

suas sades em funo de uma jornada imposta, que acaba perdendo sentido, j que nem sempre o trabalho traz
satisfao.
O fato que a qualidade de vida est ligada diretamente
com o trabalho e o sentido que o trabalhador lhe atribui.
Heloani e Capito (2003), afirma que tem se observado a
desumanidade pela forma com que o ser humano vai se
colocando frente a esta situao. Segundo esses autores,
as pessoas no esto mais preocupadas com o significado do seu trabalho ou com a oportunidade de vivncia
ou troca coletiva. O valor colocado frente se converte ao
acumulo de valor e troca, ou seja, acumulando dinheiro e
experincia e esquece-se das relaes e o verdadeiro sentido da vida.
Carneiro (2008) nos fala de um vazio existencial que passa a dominar e se tornar insuportvel. O sujeito contemporneo passa a privilegiar apenas o imediatismo carregado de ansiedade, a busca tormentosa de se desfrutar
prazerosamente o aqui e agora a qualquer preo.
Com todas essas constantes mudanas tem-se notado a
qualidade de vida cada vez mais escassa e consequentemente uma falta de sentido existencial, o que antes era
fonte deste. Pois se antes se observava o trabalho como
fonte de identidade, de razo existencial para o sujeito,
tem se tornado a falta dele quando fonte de sofrimento.
May (1974) j dizia que o sentido existencial se tornou um
dilema para o homem moderno. O trabalho se tornou fonte de sentido para existncia humana a partir do momento
que se representou fonte de prazer, realizao, autonomia,
e se construindo uma identidade, encontrando assim seu
papel e sua importncia, j que vivemos em uma sociedade.
75

Porm, com o capitalismo, o trabalho demonstra outra


face, a busca incessante pelo dinheiro, agora nem tanto
por sobrevivncia, mas chegando a ponto de ser por ganncia, luxo, poder, dedicando-se excessivas horas para o
trabalho e como conseqncia uma tendncia da perda
do significado existencial esvaziando-se de sentido vivendo sem razes e angustiados por no estabelecerem verdadeiras relaes e se isolarem cada vez mais.
O papel do trabalhador de questionamento e distanciamento frente a estrutura capitalista e a busca de seu
sentido existencial, j que o sujeito atrelado pela sua
singularidade e subjetividade.
Para conquistar a almejada qualidade de vida, possveis sadas e enfrentamentos do homem contemporneo seriam
refletir sobre prioridades e se voltar para outros mbitos
da vida. Assim haver uma ressignificao, no somente
do trabalho, mas da existncia humana preenchendo vazios causados pela estrutura da vida contempornea.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CARNEIRO, Cludia e ABRITTA, Stella. Formas de existir: a busca de
sentido para a vida. Rev. abordagem gestalt. [online]. dez. 2008, vol.14,
no.2 [citado 01 Outubro 2009], p.190-194. Disponvel na World
Wide Web: <http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1809-68672008000200006&lng=pt&nrm=iso>.
ISSN 1809-6867
HELOANI, Jos Roberto; CAPITAO, Cludio Garcia. Sade mental e
psicologia do trabalho. So Paulo Perspec., So Paulo, v. 17, n. 2, June
2003 . Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0102-88392003000200011&lng=en&nrm=iso>. access on 30 Sept. 2009. doi: 10.1590/S0102-88392003000200011
76

MAY, Rollo. Psicologia e dilema humano. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1974

MINI CURRCULO
Psicloga, Ps-Graduada em Gesto Estratgica de pessoas. Experincia de quatro anos na rea de recursos humanos, exercendo atividades como consultoria interna, recrutamento e seleo, descrio de
cargos, treinamento e desenvolvimento, pesquisa de clima, avaliao
de desempenho, entrevista de desligamento, intervenes, promoo
a sade e motivao do trabalhador, ouvidoria, dentre outras que englobam a rotina.Busca contribuir com a rea da Gesto de Pessoas.

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AS RESISTNCIAS S MUDANAS
Michele Jorge de Oliveira

inegvel o quanto as mudanas esto cada vez mais presentes na vida das pessoas, tanto no mbito organizacional,
quanto no mbito pessoal.
A insero de novas ideias, procedimentos e tecnologias
implicam alteraes do comportamento humano e isso
pode gerar uma resistncia natural.
Cada vez mais, os colaboradores so convidados a vestir a
camisa da empresa e, para isso, devem estar em constante interao, de modo que haja um compromisso mtuo e
recproco para o alcance das metas estabelecidas pelas organizaes.
Atualmente, assistimos mudanas importantes no ambiente de trabalho, este cada vez mais competitivo. Tudo muda
constantemente e em ritmo acelerado, inevitvel. Tais mudanas so necessrias para que as organizaes se adaptem e se mantenham em um novo contexto de mercado.
Na realidade, ao implementarmos mudanas, as organizaes enfrentam resistncias internas pelos motivos de in78

certeza do novo, de necessidade de estabilidade, da sada de


zona de conforto e das diferentes experincias vividas por
seus funcionrios em empresas anteriores. Esta ltima, faz
com que os valores e os interesses dos colaboradores sejam
diferentes e propiciem o surgimento de divergncias.
Podemos identificar algumas manifestaes de resistncias:




Isto no vai dar certo.


Isto loucura!
Sempre fizemos assim, por que mudar?
Da forma que fazemos melhor.
Temos receio do que pode acontecer, melhor
no arriscar.
No se mexe em time que se est ganhando.
Precisamos de um tempo para ver isto.
Manter a harmonia e o equilbrio no interior das organizaes fundamental e papel do gestor.
Devemos nos preocupar com as necessidades internas para
que essas no venham causar um clima de insegurana entre os membros da organizao, uma vez que podero afetar
a maneira pela qual as pessoas reagiro e se relacionaro.
Neste sentido, as mudanas devem ser preventivas e bem
divulgadas para a equipe, atravs da liderana. O Lder
um incentivador e gerenciador deste processo e dever utilizar de itens positivos como: clareza quanto aos objetivos
pretendidos, influncia, motivao, inspirao da equipe e
aes de desenvolvimentos individuais e coletivos visando
extinguir ou minimizar a resistncia a mudanas.
Em uma organizao onde h uma comunicao que mostra a realidade, o porqu das necessidades de certas mudanas, sem sombra de dvida a adaptao ser melhor. Ao
79

contrrio daquela organizao em que se impuser mudanas sem explicaes ou justificativas. As pessoas precisam
entender por que devem mudar para que haja menor resistncia, possibilitando a adequao da Gesto dos Recursos Humanos aos novos propsitos organizacionais, assim
satisfazendo os interesses individuais e coletivos, e criando
mecanismos de incentivos aos funcionrios. A partir do
momento em que os indivduos estiverem conscientes dos
objetivos e se identificarem com eles, a criatividade dos funcionrios surgir de forma a fazerem-nos participar, melhorando os resultados das implantaes.
A competitividade dentro e fora das organizaes torna evidente a necessidade de se criar, desenvolver e sobre tudo de
mudar:




A mudana divulgada;
A mudana implementada;
A mudana monitorada;
A mudana avaliada;
A mudana validada ou reformulada para ser
corrigida qualquer imperfeio.
Todos estejam preparados para mudar, rapidamente, muitas vezes.
No entanto, em meio a um cenrio competitivo, quando h
mudanas, essas devem ser vistas como algo positivo e que
traro melhorias para a organizao como um todo, e assim
tornaro possvel alcanar os resultados esperados.

80

Mini currculo
Analista de Recursos Humanos/Departamento Pessoal na empresa ECX
Card. Graduada em Gesto de Recursos Humanos e finalizando o curso
de Marketing na Universidade FUMEC. Membro do Grupo Projetar II Desenvolvimento Humano.

81

AVALIAO DE DESEMPENHO:
importncia do uso da ferramenta
no perodo de experincia.
Priscila Ribeiro de Arruda

A avaliao humana um processo rotineiro tanto na vida do indivduo, quanto nas organizaes.
Organizacionalmente a avaliao desse desempenho oferece subsdios para uma grande gama de
processos administrativos. Assim, a presente pesquisa tem por objetivo demonstrar a importncia
de se avaliar o desempenho dos colaboradores, em
especial no perodo de experincia, a fim de evitar
prejuzos com custos de demisso.
Palavras-chave: Avaliao de desempenho, contrato de experincia, formas de avaliao.
Avaliao de desempenho e sua importncia
Desde o incio de sua histria, o ser humano tem por natureza avaliar tudo o que acontece por todo o universo
que o rodeia. A avaliao de desempenho comum tanto
na vida pessoal quanto nas organizaes no geral. Formal
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ou informalmente, o tempo todo se avalia e se avaliado


pelas empresas e pessoas com quem se relaciona. As organizaes precisam medir como esto os diferentes desempenhos, como qualidade do produto, rentabilidade de
investimentos e principalmente o desempenho humano,
j que conforme trata Chiavenato (2008, p. 240), so as
pessoas que do vida organizao. Alm de fornecer
dados bsicos para promoes, treinamentos e at desligamentos, a anlise de desempenho uma excelente
ferramenta para localizao de problemas relacionados
gerencia, integrao das pessoas, adequao das pessoas aos cargos.
O presente estudo tem como objetivo, demonstrar a importncia de se avaliar o desempenho dos colaboradores,
em especial no perodo de experincia, a fim de evitar
prejuzos com a perda da produtividade e com custos de
demisso.
Formas de avaliao de desempenho
As organizaes utilizam-se de diversas formas para realizar a avaliao de desempenho. De acordo com Chiavenato (2008), na maior parte das organizaes, o responsvel por essa tarefa, com assessoria do setor de recursos
humanos, o gerente de cada departamento ou setor.
Algumas organizaes utilizam tambm uma forma conjunta, em que parte do processo realizada pelo gerente
e parte pelo colaborador, atravs de uma autoavaliao.
Outra forma de se avaliar utilizado em algumas empresas
aquela cuja equipe de trabalho avalia o desempenho dos
indivduos no todo e individualmente, propondo melhorias no trabalho. Outro mtodo que tambm vem sendo
utilizado a chamada avaliao 360o. Nessa ferramenta a
83

avaliao se d de modo circular, por todos os elementos


que se encontram envolvidos com o avaliado, sendo esta
a mais rica.
Importncia da avaliao de desempenho
no perodo de experincia
Com o aquecimento da economia, a globalizao dos
mercados, segundo Garcia (2010), as organizaes tm
encontrado dificuldades para contratar bons profissionais. Muitas vezes so contratados profissionais que no
possuem as competncias necessrias. Por isso, o setor
de gesto de pessoas muitas vezes precisa reter os talentos que encontrar, e desenvolver aqueles cujas habilidades no so as necessrias. Segundo o autor supracitado,
a educao no Brasil falha e frgil, o que exige dos gestores de recursos humanos o treinamento de pessoas, alm
das funes da organizao. Nesse contexto, o perodo de
experincia serve para que seja avaliado at que ponto a
empresa pode ou no manter esse colaborador, atravs
das competncias avaliadas.
Cuidados para aplicao da avaliao de
desempenho
preciso reconhecer que o processo em si carrega uma
forte dose de subjetividade com relao ao julgamento, dependendo da metodologia aplicada. necessrio observar
a forma como essa ferramenta utilizada, a fim de evitar
problemas com relao a leis trabalhistas. Malos (1998, citado por MUCHINSKY, 2004), analisou vrios processos que
envolviam acusaes de discriminao com relao avaliao de desempenho no cargo. Para evitar tais problemas,
Muchinsky (2004) prope sobre os critrios de avaliao:

84

Devem ser objetivos, em vez de subjetivos;


Devem ser baseados na anlise de cargos, ou
ser relacionados a ele;
Devem ser baseados em comportamentos e
atitudes e no em caractersticas;
Devem estar dentro do controle do avaliado;
No devem se relacionar s avaliaes globais,
e sim especficas.
Com relao aos procedimentos de avaliao, esses devem ser padronizados a todos os colaboradores dentro do
mesmo grupo de cargos, e devem ser formalmente conhecidos por todos. necessrio tambm que se permita
o acesso aos resultados pelos colaboradores, a fim de que
os mesmos possam tomar as medidas possveis para mudar o quadro, alm de possibilitar oportunidade para essa
melhora.

Consideraes Finais
A ficha utilizada deve ser criada para a realidade da organizao, com caractersticas do mtodo de avaliao de
escolha forada. Nela so avaliados fatores como qualidade do trabalho, ateno para sua realizao, agilidade, hbitos de segurana, interesse demonstrado pelo trabalho,
comportamento junto aos colegas e superiores, resistncia para o trabalho, assiduidade.
A avaliao de desempenho representa uma importante
fonte de dados e importante ferramenta administrativa.
Embora algumas empresas no a utilizem ainda, ou a faam de forma muitas vezes subjetiva, diversos autores,
concordam que se bem elaborada e aplicada com os devidos cuidados e adaptadas a cada empresa, essa se torna uma ferramenta til para o crescimento e alcance de
85

desempenhos mximos. Essa avaliao importante para


vrias etapas do acompanhamento profissional, como promoes, mas, sobretudo, no perodo de experincia, onde
a legislao trabalhista oferece alguns benefcios no caso
de no adaptao ou no atendimento das expectativas
com relao ao colaborador, ou deste com a organizao.
Assim, devido importncia do tema, este deve ser estudado e aprofundado para fornecer subsdios para melhoria no crescimento organizacional.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, M.M. de. Introduo metodologia do trabalho cientifico. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
GARCIA, A. Candidatos? Tm mas acabou. Jan 2010. Disponvel em:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=7k9lvlv
hy&i=100873&rev=119>. Acesso em: 15 out. 2010.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia organizacional. 7. ed. So Paulo: Pioneira Thomson, 2004.

Mini currculo
Psicloga, formada pela Universidade Presidente Antnio Carlos
UNIPAC-UB. Fez ps-graduao em Gesto de Pessoas, trabalha
com Recursos Humanos desde 2008 e atualmente trabalha como
Psicloga na empresa de fabricao de Espuma, Colches e Estofados no Polo Moveleiro de Minas em Ub.
86

Capacitao de Profissionais alinhada


estratgia da empresa
Glucia T. Brasileiro

Diante das recentes transformaes econmicas, polticas e sociais ocorridas na sociedade e pelo imperativo
da competitividade no mundo dos negcios, as empresas
buscam, cada vez mais, melhores ndices de desempenho. Para tanto, elas dependem, dentre outros, do capital
humano motivado e alinhado com seus objetivos.
Atualmente, um dos grandes desafios das organizaes
propiciar aos seus profissionais informaes e conhecimento para o seu desenvolvimento profissional e, consequentemente, empresarial. Diante disso, as organizaes
tm adotado polticas de desenvolvimento profissional
com o intuito de promover a alavancagem nos negcios.
A capacitao tem papel fundamental, pois proporciona
melhorias no comportamento, aquisio de conhecimento e provoca reflexes que podem resultar em alteraes
no desempenho do profissional, passando por mudanas
de atitudes e alinhamento de informaes e conceitos.
De acordo com Joel Dutra, professor da Universidade de
So Paulo e especialista em gesto de pessoas, citado por
87

Santos (2007) competncia organizacional o patrimnio de conhecimento que confere vantagens competitivas
organizao e competncia individual a capacidade
da pessoa de agregar valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao. perceptvel ento que as organizaes so provocadas, tanto internamente, quanto externamente, a encontrar novos caminhos, a fim de promover o
desenvolvimento comum das pessoas e das organizaes.
Porm, o processo de mudana implica abrir mo de ferramentas antigas, com resultados comprovados para desenvolver novas habilidades, novos processos, em que a
expertise ter que ser conquistada.
Segundo Vergara (2000), o modelo de gesto proposto
aquele que resgata o valor do indivduo e do grupo, buscando maximizar suas habilidades. Para o autor so considerados trs princpios para essa gesto: a conscientizao,
o reconhecimento e a crena. Esses princpios requerem
do gestor, capacidade de diagnosticar as competncias exigidas para o cargo, de confront-las com a existente no colaborador do cargo e de estabelecer planos de capacitao,
a fim de suprir os gaps (lacunas) identificados.
Percebe-se que o desafio das organizaes buscar cada
vez mais conhecimento e que esse seja convertido em
melhores resultados. Senge (1999), define os contornos
da organizao que aprende, como sendo aquela na qual
as pessoas expandem continuamente a capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, que estimula
padres mais abrangentes de pensamento e d liberdade
aspirao coletiva, de forma que as pessoas aprendam
juntas a arte de como aprender.
Partindo desse conceito, importante que as organizaes objetivando sua alavancagem, trabalhem com uma
88

viso sistmica, ou seja: Formulao estratgica, estrutura organizacional, processos, desdobramentos de metas e
Gesto de Pessoas. A implantao dessas aes aprimora
o seu sistema de gesto, desenvolve seus profissionais
atravs da participao, do desafio constante e do reconhecimento de todos.
Portanto, necessrio que a Gesto de Pessoas trabalhe
com o mapeamento das competncias empresarias, realize o mapeamento das competncias do cargo, levante os
treinamentos/desenvolvimentos necessrios, identifique
as habilidades indicadas para o cargo, tendo em vista as
estratgias empresariais, e, por ltimo analise, os gaps
apresentados em cada profissional. Diante disso, possvel fazer o seguinte esquema para implantao desse
processo:

competncias do cargo
competncias do
negcio

Ex.: Habilidade para vencer


Desafios

Ex.: Orientao para


Resultados

considerada uma competncia para Alcanar Orientao


para Resultados

avaliao de cada
profissional
competncia do cargo
x
competncia apresentada
pelo profissional

89

Com base no esquema acima, percebe-se que o desempenho das empresas est intrinsecamente relacionado
forma pela qual ela ir identificar e desenvolver o conhecimento das pessoas que nela atuam ou viro a atuar.
Portanto, de fundamental importncia o planejamento
estratgico empresarial com identificao das competncias essenciais para o seu cumprimento e o desdobramento de competncias para os cargos da organizao.
A capacitao dos profissionais, necessariamente, precisa
ser atrelada ao planejamento estratgico da empresa, pois
s com esse alinhamento possvel promover o desenvolvimento necessrio para a alavancagem empresarial.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So
Paulo: McGraw-Hill, 1995.
BOOG, Gustavo e Madalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes:
Estratgias e Tendncias, volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elisevier, 2004 3a Reimpresso
GRAMIGNA, Maria .Modelo de Competncia e Gesto dos Talentos.
So Paulo: Pearson Makron Books 2001.
VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. 2. ed. So Paulo : Atlas, 2000.
SANTOS, Denilde Pereira. Gesto por Competncias: Um novo desafio para as lideranas. Fevereiro de 2007. Disponvel em: http:/
WWW.gestaodecarreira.com.br/coathing/gesto-por-competencias.
Acesso em 19/08/2012.
SENGE, Piter. A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que
aprende-19a Ed.-Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

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MINI CURRCULO
Graduada em Geografia pela UFMG, graduando em Cincias Econmicas pela UNA, ps-graduada em Gesto de Negcios e ps-graduada em Gesto estratgica de Recursos Humanos, ambas pela
UNI, Gesto para Resultados pelo IBMEC, 20 anos de experincia
em Gesto de Pessoas, atualmente Gerente Desenvolvimento Humano e Organizacional da Construtora Lder Ltda.

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COACHING COMO INSTRUMENTO DE


DESENVOLVIMENTO PARA A LIDERANA COACH
Carolina Lobato do Couto

O coaching um instrumento cada vez mais consagrado e


aplicado no mundo empresarial, surgindo como resposta
cada vez mais complexa s solicitaes dos lderes e suas
organizaes modernas. crescente o nmero de empresrios que utilizam o coaching como processo de obteno
de melhores resultados, atravs da refinao do potencial
do prprio executivo e como instrumento de superao
pessoal.
De acordo com a enciclopdia virtual Wikpdia, coaching
um processo, com incio, meio e fim, definido em comum
acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), de
acordo com a meta desejada pelo cliente. Nesse processo
o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, mdio e longo prazo, atravs da identificao e uso das
prprias competncias desenvolvidas, como tambm do
reconhecimento e superao de suas fragilidades.
O coach (treinador, numa traduo letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando trans92

mitir-lhe capacidades ou tcnicas que melhorem as suas


aptides profissionais ou pessoais, visando satisfao de
objetivos definidos por ambos.
Na relao com o cliente, o coach deve estimul-lo a identificar seus valores essenciais e a express-los, desenvolvendo uma postura de integridade pessoal e desafi-lo a
sonhar acordado, isto , criar para si mesmo uma viso
de futuro que o entusiasme e que utilize, ao mximo, a
sua energia criadora.
Alm disso, torna-se necessrio estabelecer uma relao
de confiana. Para isto imprescindvel que haja feedback
constante entre os dois, facilitando a compreenso mtua
dos valores e a troca de experincias.
No processo de coaching, o simples fato de compartilhar
pensamentos/ideias que esto soltos e poder organiz-los, transformando em uma meta desafiante com um
Plano de Aes, pode levar a concretizar antigos sonhos.
O coaching cria conscincia, capacita a escolha e produz
mudana. Mais do que ensinar, ele ajuda a aprender.
O trabalho de coaching no resulta em respostas certas
ou erradas. O coach conduz o profissional, atravs de diversas ferramentas, a identificar uma linha de raciocnio
que propicie uma melhor tomada de deciso. Uma destas
ferramentas a Maiutica, um exerccio socratiano que
conduz as pessoas a aprender por si mesmas, mais do
que formular respostas, ajuda a fomentar questes.
Nos processos de formao de liderana o coaching pode
ser utilizado como forma de potencializar resultados e
alinhar as perspectivas pessoais (do gestor) com as organizacionais. Em reunies, atravs do dilogo reflexivo, o
93

coaching ajuda o gestor a compreender as questes trazidas e a explor-las adequadamente atravs de perguntas,
observaes, feedback e inputs, possibilitando que ele chegue s suas prprias decises e solues.
O coaching aplicado nas empresas refora o alinhamento
das pessoas em relao misso, a valores, a estratgias
e objetivos de organizao, alem de envolver os gestores
de forma mais efetiva nos processos de mudana. Eleva
a eficincia das equipes e a competitividade da empresa.
Nas reunies de coaching o gestor levado a fazer uma
pausa e com isso: ouvir, desenvolver-se, refletir como melhor enfrentar e resolver seus principais desafios e tomar
decises. Um dos principais benefcios possibilitar ao
lder a dilogo e o pensar em conjunto sobre questes
que o preocupam e que ele deseja resolver, chegando a
concluses e insights valiosos e significativos, atravs do
apoio, questionamento, inputs e ngulos adicionais providos pelo coach.
A prtica no foca somente nas competncias tcnicas ou
capacidades especficas, das quais um bom programa de
treinamento poderia dar conta perfeitamente. O processo
de coaching no desenvolvimento de lideranas mais do que
treinamento, o coach permanece com a pessoa at o momento em que ela atingir o resultado estipulado. Assim, ampliam-se as oportunidades atravs das quais a pessoa possa
produzir avanos e em que suas intenes se transformem
em aes, que por sua vez se traduzam em resultados.
O gestor participando de processos de coaching favorece
sobremaneira a possibilidade de que atue como coach
com seus liderados. Assim o coaching torna-se uma ferramenta gerencial nas organizaes.
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O lder que pratica coaching aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho e
o desenvolvimento de habilidades e competncias individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados. Entretanto, no basta decidir ser um Lder Coach
para comear a agir como tal. necessrio que se faa um
grande trabalho de autoconhecimento e estabelea junto
equipe um clima de respeito e confiana.
A atuao do gestor como Lider Coach um processo que
se constri no encontro e na troca diria entre o gestor e
seu liderado. No se limita apenas em atingir resultados,
est voltado tambm para o desenvolvimento do liderado
como um todo, ou seja, seu aperfeioamento e realizao.
Para finalizar esse artigo deixo algumas questes essenciais para reflexo e respostas que direcionam para uma
avaliao da atuao de um gestor como Lder Coach:
Se o lder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si prprio, o lder j trabalhou isso
em si?
O lder est preparado para ouvir? Consegue
evitar distraes? Consegue ouvir e escutar a
mensagem, por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e no-verbais do
liderado? Mostra-se interessado e atento?
receptivo?
Ao responder, o faz baseado na mensagem
ou na forma como o liderado comunica-se?
Permite que o liderado finalize sua exposio?
Busca respostas antes de entender completamente a situao? Consegue perceber se est,
ele prprio, preso apenas a um nvel de entendimento sobre o problema
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
STFANO, Rhandy Di. O Lder Coach Lideres Criando Lideres. Rio
de Janeiro: Editora Qualitymark, 2009
CLUTTERBUCK, David. Coaching Eficaz. So Paulo: Editora Gente,
2009.

Mini currculo
Psicloga, formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002,
especializada em Atendimento Sistmico de Redes Sociais, com 09
anos de experincia na rea de RH. Consultora de RH da MP Consultoria em RH. Desenvolve trabalhos de recrutamento, seleo e mapeamento de perfil para diversas empresas como: Magazine Luiza, Lder
Aviaes, Escritrio de Advocacia Sette Cmara, Corpo de Bombeiros
de MG, Polcia Militar de MG, Ptio Savassi, dentre outras. Atua na
rea de treinamento e desenvolvimento em RH/Atendimento a Clientes/Desenvolvimento de Lideranas para empresas como ECX Card,
Embar, Emive, Santa Cruz Acabamentos, Total Alimentos, Clnica
Dr. Roberto Pereira Lima, Ptio Savassi, dentre outras. Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da rea de RH.

96

Comportamento Organizacional...
ser que as empresas sabem o que isso?
Carolina Lima

Um dos principais pontos que qualquer empresa sabe


que precisa para crescer o funcionrio. Aquela pea
chave que fundamental para crescer ou afundar, para
somar ou desandar de vez...
Perceba que as pessoas, quando esto dentro das organizaes, se transformam, comeam a agir de forma diferente
do que realmente so. Esse um meio de se resguardar,
de se adequar ao novo ambiente em que esto vivendo.
Assim, comeam a surgir alguns questionamentos internos: Por que meu colega s vezes rude comigo quando
somente quero ajudar? Por que meu lder no consegue
me compreender? Porque eu amo meu trabalho? Porque
eu detesto meu trabalho? So questes complicadas de se
responder...
Hoje, enfrentamos vrios problemas dentro das organizaes relacionados a pessoas. O mercado est cada vez
mais heterogneo: raas, nveis sociais, sexo, idades, geraes completamente diferentes vivendo em um mes97

mo ambiente, defendendo interesses diversos. A grande


pergunta : como os lderes esto lidando com todo esse
movimento dentro das organizaes?
Alguns gestores, por exemplo, j vm com respostas
prontas para srios questionamentos dos seus colaboradores. Respostas que causam reaes, que, na maioria
das vezes, so desastrosas. Ouvir falar que voc no tem
inteligncia emocional suficiente para assumir determinado cargo, por exemplo, pode significar que voc uma
pessoa desequilibrada e no pode assumir determinada funo... ou no? Cabe a interpretao de cada um. Por
este motivo, os profissionais, gestores, precisam entender, ou at mesmo, prever as reaes das pessoas antes de
dar um feedback. No podemos depender apenas de nossas competncias tcnicas: precisamos tambm desenvolver nossas habilidades interpessoais. No somos todos
iguais, mas alguns gestores s vezes se esquecem de que
precisam reconhecer essas diferenas e tirar proveito delas para conseguir o melhor de seus colaboradores.
Quando falamos de Inteligncia Emocional, falamos da
capacidade de uma pessoa de reconhecer suas prprias
emoes quando as sente, de detectar as emoes nos outros e de administrar pistas e informaes transmitidas
por essas emoes. As pessoas que conhecem suas prprias emoes e so boas em interpretar pistas emocionais por exemplo, saber por que esto irritadas e como
se expressar sem violar as normas so provavelmente
mais eficazes.
Uma implicao das evidncias em IE at o momento
que os empregadores deveriam consider-la um fator
na contratao de colaboradores, especialmente em trabalhos que demandem alto grau de interao social. Os
98

pesquisadores esto descobrindo que os sentimentos e as


emoes tm efeitos importantes na tomada de decises.
Mas importante realar que no s o tipo de sentimento
influencia o processo de tomada de deciso. A intensidade com que as emoes so experimentadas tambm
influencia o processo decisrio.
Vrios estudos destacaram a importncia dos sentimentos e emoes na motivao. Um grupo com bom humor
sempre relata uma expectativa maior em sua capacidade
de resolver a tarefa, trabalhou mais arduamente e, como
resultado, obteve um desempenho melhor. Lderes eficazes confiam nos apelos emocionais para ajudar a transmitir suas mensagens. Na verdade, a expresso de emoes
em discursos geralmente o elemento crucial que nos faz
aceitar ou rejeitar a mensagem do lder. Os lderes que focam objetivos inspiradores tambm criam mais otimismo
e entusiasmo em seus colaboradores, levando-os a interaes sociais mais positivas com seus colegas e clientes.
O contgio emocional importante porque os clientes
que captam o bom humor ou as emoes positivas dos
empregados compram mais. As emoes negativas e o
mau humor tambm so contagiosos? Certamente sim.
Quando um colaborador se sente tratado de maneira injusta por um cliente, por exemplo, mais difcil para ele
expor as emoes positivas que a empresa espera dele.
Qualquer um que tenha passado muito tempo em uma
empresa j percebeu que algumas pessoas se comportam de uma maneira que violam as normas estabelecidas,
ameaando a empresa, seus membros, ou ambos. Por
exemplo, a inveja uma emoo que ocorre quando voc
se ressente por algum ter algo que voc no tem, mas que
deseja fortemente tal como uma tarefa mais desafiadora
99

no trabalho, um escritrio ou salrios maiores. Isso pode


levar a desvios comportamentais mal-intencionados.
Os gestores podem usar o humor e dar a seus funcionrios pequenos sinais de apreciao de um trabalho bem
feito. A seleo de membros positivos para as equipes
pode criar um efeito de contgio medida que o bom
humor for transmitido de um para o outro.
A concluso que temos que tirar disso a seguinte: So
as pessoas que influenciam o nvel de rotatividade, absentesmo, produtividade e satisfao no trabalho. Quando
alguns desses fatores no esto seguindo de acordo com
as estratgias traadas por uma organizao, algo est errado. Se uma empresa no consegue identificar o que est
indo mal e, consequentemente, afetando negativamente
o comportamento dos seus colaboradores, bom se precaver: o mercado est aquecido e encontrar profissionais
qualificados hoje, no est nada fcil.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
1. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira, 1999.
2. ROBBINS, Sthefen Paul. Comportamento Organizacional. So
Paulo: 2010. Prentice Hall

MINI CURRCULO
Atua em marketing h 10 anos e iniciou sua carreira na Superalfa,
ex concessionria Fiat e na Assessoria de Imprensa da Belotur. Em
100

2005, aos 25 anos, assumiu o cargo de Development and Marketing Director na Escola Americana de Belo Horizonte onde implantou a rea
de marketing da empresa e, dois anos depois, iniciou seu relacionamento com a Localiza. Graduada em Relaes Publicas pela Newton Paiva
e Especialista em Gesto Estratgica de Marketing pela PUC Minas,
responsvel pela rea de Marketing Promocional da Localiza Rent a
Car, com contribuio direta no incremento dos negcios da empresa.
Tambm responsvel pelo programa de apoio cultura da empresa.
Professora universitria no Centro Universitrio UNA, onde leciona nos
cursos Gesto de Marketing, Gesto Comercial e Processos Gerenciais
as disciplinas de Trade Marketing e Promoo, Promoo de Vendas,
Comportamento Organizacional e Empreendedorismo/prticas empresariais.

101

CONSCINCIA E MUDANA
Luiz Carlos Moreira Gonalves

Hoje percebemos uma conscientizao e um amadurecimento da ideia de valorizao do capital humano. Acreditamos que, juntos, podemos quebrar paradigmas, mudar
a viso dos empresrios, desenvolvendo a mentalidade,
mostrando que, quando o RH caminha junto com a viso
e a misso da organizao, ela s tem a ganhar um clima
propcio criatividade, favorvel ao ser humano.
Trabalho incansvel para ns, mas um cenrio favorvel
sim, uma vez que podemos mostrar o nosso trabalho, alinhando os sub-sistemas, trabalhando-os na organizao,
e claro procurando envolver cada vez mais os empresrios nesse processo. O que poderamos dizer de tudo
isso, envolvimento dos empresrios, desenvolvimento
das equipes? Sempre temos algo a aprender e, claro, ensinar, devemos estar abertos ao conhecimento, e quando
estamos nesse estgio, podemos ser multiplicadores.
A multiplicao do conhecimento vem sendo passada
desde os tempos primrdios, tempos esses em que, foram se desenvolvendo princpios at chegarmos nos dias
102

de hoje. Diante dessas mudanas a conscientizao e a


gesto de pessoas vm passando por significativas mudanas, mudanas essas que vm transformando as pessoas, o ser humano como um todo.
Falando em mudanas e transformaes, nos deparamos
com a globalizao, com o desenvolvimento das organizaes e dos negcios, e com a procura pela melhoria nos
processos de fabricao, inovao tecnolgica, e claro
com a mudana de mentalidade, conceito e viso holstica.
A viso sobre o todo, no deixar passar nada despercebido, isso nos permite fazer um trabalho com uma abordagem moderna para os processos de agregar pessoas,
identificando melhor as portas de entrada que so abertas
para os candidatos, que melhor se identificam com os objetivos da organizao.
Objetivos definidos pela organizao, e passados para o
capital humano, assim teremos uma parceria de sucesso.

MINI CURRCULO
Formado em Gesto de RH em 2011, pela Anhaguera. Atua a 15 anos
na rea.

103

CRIANDO PROCESSOS SELETIVOS


ESTRATGICOS NAS ORGANIZAES
Flvia Paula Trasladao

Vrios tm sido os conceitos utilizados como modelo de


gesto em Recursos Humanos e, mais recentemente Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CHA que norteiam
as polticas de Recursos Humanos. Porm, o processo Seletivo ainda precisa levar em considerao o tipo de profissional que as empresas tm recebido durante o Processo Seletivo. O Sucesso de processos seletivos depende de
uma estratgia de Recrutamento e Seleo..
O Marketing Estratgico pode ser uma ferramenta capaz
de alcanar os resultados esperados, envolvendo planejamento e anlise com uma viso de futuro com foco total
nos desejos, necessidades e interesses dos clientes para
adequar ou segmentar sua oferta de produtos e servios,
ajustar sua estratgia de comunicao ou ainda trabalhar
o fluxo de informaes da ponta do consumo Organizao ou da Organizao ao Consumidor final.
Ao trazermos estes conceitos para construo de um
processo Seletivo Estratgico, possibilitamos uma melhor
104

compreenso do espao do candidato, seus desejos, anseios, limitaes, necessidades e a confrontamos com a
realidade organizacional, sua estrutura, ferramentas de
desenvolvimento e eventuais problemas, seja de clima ou
tcnicos. Quanto mais entendermos os nossos candidatos melhor conseguiremos atend-los.
Mas at aqui, pouco se disse de novidade, ou seja, estamos praticando mais do mesmo, ou o que todo departamento de Recrutamento & Seleo se prope a fazer.
Porm o desafio de um Processo Seletivo Estratgico est
em dar ao candidato aquilo que ele no esperava, em superar suas expectativas.
Quando vamos para alm das necessidades dos candidatos aumentamos a probabilidade de fidelizar este futuro
profissional nas organizaes. A estratgia est em enxergar aquilo que o candidato no consegue perceber que
necessita. Isso s possvel atravs de profissionais com
formao adequada e processos seletivos estruturados de
maneira de possibilitem a utilizao de tcnicas de entrevistas, dinmicas ou mesmo aplicao de testes psicolgicos.
A busca pela compreenso da necessidade do outro, que
um dos objetivos do Marketing, uma diretriz pertinente ao Processo Seletivo. A entrevista deve ser o processo
crtico do processo seletivo. Tememos as decepes de
no renovao de contrato de experincia aps 90 dias,
ou ainda, ouvirmos frases como ele no era assim, ele
mudou depois que entrou, ou ainda depois que fez trs
meses ....
importante ressaltar que, para que todo este trabalho
realizado pelo RH alcance plenitude de resultados, as
105

organizaes devem dispor de ferramentas de acompanhamento de desenvolvimento profissional e claro, estarem dispostas a remunerar adequadamente estes profissionais, pois sabido que os bons profissionais custam
caro. Porm, mesmo com limitaes de oramento,
ainda possvel desenvolver um trabalho srio e com
compromisso de buscar pessoas com o perfil das organizaes.
O planejamento de um Processo Seletivo Estratgico a base
que permitir caminhar por todas as etapas com mais segurana das informaes trocadas durante entrevistas,
ouvidos atentos ao que se diz e, principalmente ao que
no se diz. O corpo fala e, aprender a l-lo o primeiro
passo para alinhar os desejos dos candidatos, conhecidos
ou no s necessidades das Empresas.

Referncias Bibliogrficas
ZENONE, Luiz Cludio. Marketing Estratgico e Competitividade
Empresarial: Formulando estratgias mercadolgicas para organizaes de alto desempenho. Novatec, p. 13-33
LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto por Competncias. Rio
de Janeiro. Qualitymark, 2005.

Mini Currculo
Analista de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo Horizonte, ps-graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela UNI-BH.

106

Cultura como ferramenta


para Gesto de Pessoas
Fernanda Carolina de Oliveira

Depois que o mundo corporativo conheceu a globalizao


foi apresentado a ele tambm a competitividade. As organizaes que antes disputavam mercado somente com o
vizinho da esquina foram obrigadas a observar as prticas do mundo inteiro. Essa integrao fez com que as
empresas mais atentas buscassem ser cada dia melhores
e mais atrativas aos olhos da mo-de-obra. Caso contrrio reter talentos seria impossvel. Foi-se o tempo em que
somente as empresas escolhiam o candidato adequado.
Desde que a necessidade de ser mais competitivo surgiu,
a disputa por profissionais qualificados tornou-se mais
acirrada. No contexto atual, os talentos tambm escolhem
onde desejam estar e nesse momento o jeito de ser da
organizao interfere muito.
Cada dia se valoriza mais o bem-estar e a qualidade de vida
no trabalho e, para garantir isso, os profissionais se empenham para fazer parte de um ambiente em que esses fatores so levados em considerao. O profissional de hoje
busca ser parte de uma empresa com a qual ele se identifi107

que - ela precisa refletir o horizonte que ele busca para si.
Da surge relevncia da organizao ter uma identidade
bem formada e condizente com suas prticas. No basta
somente estampar em quadros ou repetir continuamente
em mensagens institucionais qual a razo de ser da organizao. No suficiente se a realidade for outra.
O conjunto formador da cultura composto muito mais
por prticas que por teorias. Ela estabelecida de cima
para baixo, se as lideranas no demonstrarem ser exemplo daquilo que esperam de sua equipe, ser difcil incutir
nos outros um conceito que no bem definido para eles
mesmos. Clareza, transparncia e fidelidade aos propsitos estabelecidos so primordiais para aderncia das pessoas cultura organizacional. esse conjunto de fatores
que identificam uma organizao e definem a imagem da
mesma que ser projetada no mercado e ser assimilada
pelos profissionais disponveis, que podem gostar ou no
dessa identidade. Compartilhar os objetivos tudo!
Caso essa sintonia entre a organizao e o profissional no
ocorra, a possibilidade de se formar um quadro de pessoal
comprometido e qualificado ficar s no campo das ideias.
E a possibilidade de ser escolhida dentre milhares de organizaes que conseguem estabelecer esse canal direto com
a viso dos candidatos, se tornar to irreal quanto as teorias sobre o seu jeito de ser, que no so praticadas.

Mini Currculo
Analista de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo Horizonte, ps-graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela UNI-BH.

108

Feedback Construtivo: uma ferramenta


de desenvolvimento profissional
Luciana Heringer Henriques

A palavra feedback vem do ingls feed (alimentar) e back


(de volta), ou seja, o significado de feedback alimentar novamente, ou retroabastecer. Percebe-se que o ser humano,
em sua busca constante por algo que o complete, tambm
precisa se retroabastecer, ou seja, necessita de algo que
reabastea suas energias, suas expectativas, seu conceito
sobre si mesmo e a certeza de ser aceito nos grupos sociais em que convive. O ser humano inconscientemente
busca o feedback.
O feedback deveria ser um processo atravs do qual o indivduo aprende a receber e a ser recebido, mas na verdade,
um dos maiores problemas que se manifestam neste canal de comunicao que o indivduo muitas vezes cria
em torno de si uma barreira que o protege.
Quando uma determinada pessoa d um feedback sobre
algo ou algum, ela transmite a sua impresso, o seu
olhar externo, e muitas vezes desencadeia um processo
de mudana que pode trazer consequncias nem sempre
109

positivas, impactando nas esferas psicolgica e social de


cada um. Diversas pessoas tm medo de receber feedback,
pois ele capaz de revelar uma percepo externa que
muitas vezes agride a percepo que elas tm de si mesmas. Quando o feedback atinge o eu, ou seja, o ego de
um indivduo, afetando o seu mundo interno, seus pensamentos, sua psique e sua autoestima, ele se sente vulnervel e agredido. Se o feedback visto como uma ameaa,
este ser ento rejeitado, uma vez que o indivduo tende a
se proteger contra ameaas e privaes.
Atravs das ligaes cognitivas que as pessoas fazem entre os fatos, o feedback destrutivo traz sentimentos de resistncia, revolta, indignao e apreenso que exercero
profunda influncia sobre as experincias posteriores.
Elas se tornam agressivas ou se calam, criando barreiras
para as relaes interpessoais. Isto faz com que se sintam
fora do grupo, isoladas socialmente, diferentes e no aceitas. Suas relaes sociais se abalam, assim como sua estima, sua necessidade de saber do que capaz, e de acreditar em seu prprio potencial. Consequentemente, a sua
autorrealizao ser inatingvel, uma vez que duvidam de
si mesmas e que se veem tomadas pela incapacidade de
atingir seus objetivos pessoais.
Muitas empresas erram pensando que ao suprir apenas
as necessidades fsicas, financeiras e de segurana, conseguem satisfazer e motivar seus empregados. White
(1991) discorda deste procedimento e, citando a teoria
das cinco necessidades bsicas do ser humano estudadas
por Maslow (1954), apud White, (1991), acrescenta que
satisfazendo-se apenas as necessidades fsicas e de segurana dos indivduos, as necessidades sociais, de estima
e de autorrealizao podem ento lev-los a colocar suas
necessidades pessoais e individuais acima das necessida110

des do grupo. Em outras palavras, os indivduos podem


se tornar preocupados com o eu de cada um, ao invs de
se preocuparem com o ns, o que pode ser o centro dos
problemas relacionados motivao da equipe de trabalho.
De acordo com Betti (2004, p.3), existem quatro maneiras de se dar feedback em funo das dimenses tica
(verdade ou mentira) e psicolgica (amor ou dio). A dimenso da tica (...) se refere veracidade do contedo do
feedback, ou o que se diz, e a dimenso da motivao (...) se
refere s intenes de quem fala, ou porque se fala.
Quando o feedback transmite uma mensagem verdadeira,
mas motivado por sentimentos de desamor, provvel
que seja recebido com agressividade e descrdito, e que
traga como resultado a raiva, o mpeto de revidar e o conflito.
Por outro lado, se o feedback motivado pelo amor, mas
o contedo da mensagem no verdadeiro, ele pode ser
recebido com aprovao em um primeiro momento, mas
a partir da percepo de que a mensagem mentirosa, a
consequncia a desconfiana e a descrena no processo.
Mesmo que o indivduo venha a acreditar no contedo da
mensagem, ele privado da oportunidade de identificar
suas falhas e trabalhar para o seu desenvolvimento, ocasionando a estagnao e a permanncia no erro.
Se o contedo da mensagem falso, e ainda motivado
pelo intuito de ferir, o feedback potencialmente destrutivo,
pois provoca agressividade, a fuga, e a certeza de que o feedback se trata de um processo injusto e punitivo. Desenvolve-se ento uma barreira que enclausura o eu do indivduo,
o isola e o impede de criar ligaes sinceras e permanentes.
111

Finalmente, se o feedback dado com verdade e motivado pela real inteno de ajudar o indivduo, ou seja, pelo
amor, ele capaz de trazer superao e desenvolvimento.
A verdade aceita com surpresa, e desencadeia a mudana e o crescimento.
A importncia do feedback, ento, no est somente no
contedo verdadeiro da mensagem, mas na maneira
como esta mensagem transmitida. O feedback afetivo
atravessa as barreiras e atinge o cerne da personalidade
do ser humano, desencadeando um processo construtivo e extremamente positivo. Mesmo que o contedo da
mensagem seja uma crtica, se o indivduo percebe que a
verdadeira inteno do interlocutor o desenvolvimento
de quem recebe a mensagem, encontra-se um canal aberto de comunicao e o feedback no afeta as relaes de
confiana e amizade. A mensagem pode at mesmo ser
vista com descrena no primeiro momento, mas com certeza provocar uma posterior reflexo do receptor que o
levar a rever seus conceitos e buscar seu desenvolvimento. Se o contedo da mensagem positivo e verdadeiro,
ento o feedback se consuma com a satisfao das necessidades mais complexas do ser humano, fazendo-o sentir-se seguro e aceito, e construindo pilares que sustentaro
sua autoestima e autorrealizao.

REFERNCIAS bibliogrficas
BETTI, Sandra. Analisando e avaliando o perfil do colaborador e do
cargo: feedback ou dando um retorno muito importante. Belo Horizonte, 2004. Disponvel em http://www.summus.com.br/performance2004/summus/file/magv> Acesso em: 30 de maro de 2004.
MASLOW, Abraham. Motivation and personality. Nova York: Harper
112

& Row, 1954 apud WHITE, Ron et al. Management in English language
teaching. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. 348p.
WHITE, Ron et al. Management in English language teaching. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. 348p

MINI CURRCULO
EDUCAO
Graduao em Arquitetura e Urbanismo, UFMG - Dezembro de
1997
Especializao em Gesto Estratgica de Pessoas e Equipes, Instituto
Newton Paiva - Maro de 2005
EXPERINCIA PROFISSIONAL
Setembro de 2007 - Atual . Gerente de Recursos Humanos/Cultura
Inglesa MG Ltda
Janeiro de 2002 a Setembro de 2007. Gerente de Filial/Cultura Inglesa MG Ltda
Fevereiro de 1995 a Dezembro de 2001. Professora de Ingls/Cultura Inglesa MG Ltda
Janeiro de 1998 a Janeiro de 2002. Arquiteta/Profissional Liberal

113

GERAO Y: Os impactos gerados


com a insero dessa nova gerao
no ambiente organizacional
Mariana Patrice Santos

RESUMO: O presente trabalho tem como objetivo construir conhecimentos e saberes em relao
ao perfil dos jovens pertencentes gerao Y, analisar os impactos causados pela insero destes
jovens no ambiente organizacional e qual a relao desses jovens Y com os indivduos da gerao
passada, a saber, gerao X, e analisar o papel
dos lideres frente aos impactos no ambiente de
trabalho, que tem como desafio um novo cenrio
constitudo a partir da globalizao e do avano
tecnolgico.
PALAVRAS CHAVES: Gesto de Pessoas; Gerao Y; Conflitos, Liderana
ABSTRACT: The present work aims to build
knowledge and expertise in relation to the profile
of young people belonging to Generation Y, analyze the impacts caused by the insertion of young
114

people in the organizational environment, what


is the relationship of these young Y, with individuals of the past generation, namely generation
X, and analyze the role of leaders cope with the
impacts on the desktop, which is a new challenge
from the scenario of globalization and technological advancement.
KEYWORDS: People Management, Generation
Y, Conflict, Leadership
INTRODUO
Vivemos hoje na era digital em que tudo rpido e de fcil
acesso, vivenciamos essa evoluo de uma forma restrita,
sem saber aonde tudo isso pode chegar. Somada a essas
mudanas externas, surge uma nova gerao, a chamada Gerao Y, formada por jovens que so considerados
os talentos da era digital, sendo indivduos que buscam o
crescimento, reconhecimento e agilidade nos processos, e
que praticamente incorporam a tecnologia como uma extenso de seu prprio corpo. Tais indivduos surgiram atravs da gerao X, constitudas praticamente pelos pais dos
Y, pessoas que esto aos poucos se desenvolvendo com as
mudanas no cenrio organizacional que hoje tm como
dificuldades lidar com esses indivduos no ambiente de trabalho. H uma profunda mudana de valores e culturas no
ambiente organizacional e com isso criou-se um cenrio
desafiador para lderes e organizaes, tais como a proximidade entre as geraes existentes no ambiente de trabalho.
Mediante as mudanas nos contextos corporativos a partir da globalizao e do avano da tecnologia, podemos
dizer que, a insero da gerao Y no ambiente organizacional, pode gerar impacto quando esses indivduos se
115

depararem com as geraes passadas no mesmo ambiente de trabalho, indivduos com culturas e hbitos diferentes advindos do histrico de cada gerao.
Cada gerao possui diferentes valores de trabalho, diferentes percepes sobre a organizao de um modo geral,
e a partir dessas divergncias de ideias e caractersticas
podem surgir conflitos entre as geraes no modo de
ser e agir de cada um na organizao, que muitas vezes
no so valores que integram a cultura da organizao.
Verifica-se ento que a insero da gerao y no ambiente organizacional, est causando impactos entre as geraes j existentes na organizao, a saber, gerao X. Por
se tratar de uma nova gerao formada por jovens, que
esto preocupados em buscar sua liberdade no trabalho,
espao em organizaes que lhe proporcionam qualidade
de vida, onde possam realizar suas tarefas profissionais e
pessoais. Devido s mudanas no contexto organizacional
e mundial, essas geraes esto a cada dia mais prximas,
dividindo, disputando espao nas organizaes.
A motivao para tal artigo veio a partir da vivncia profissional diante desses conflitos, uma vez que a entrada
da nova gerao no ambiente organizacional fez com que
lideranas observassem e se desenvolvessem junto a esses jovens para que possam buscar conhecimentos nessa
evoluo tecnolgica, entre outros. A proposta deste trabalho surgiu tambm da observao das inquietudes que
se apresentam no ambiente profissional. Devido ao novo
cenrio mundial, est cada vez mais comum as geraes
se encontrarem no mesmo espao de trabalho e cada vez
mais difcil se relacionarem. Com frequncia ouvem-se
queixas dos profissionais quanto ao seu ambiente de trabalho, a falta de perspectiva, a liderana ineficaz, e os difceis relacionamentos interpessoais.
116

REFERNCIAS bibliogrficas
CONGER, Jay. Quem a gerao X. In: HSM Management, n. 11,
Nov/Dez. 1998
ERICKSON, Tammy. Disponvel em: http://www.hsm.com.br/editorias/dez-motivos-pelos-quais-geracao-x-esta-infeliz-com-profissao
Acesso em: 21 Jan.2001
LOMBARDIA, Pilar Garcia, STEIN, Guido, PIN, Jos Ramn. Quem
a gerao Y. In: HSM Management, n. 70, Set/Out. 2008.
OLIVEIRA, Sidney: Gerao Y: ser potencial ou ser talento? Faa por
merecer So Paulo: Integrare Editora, 2011.
OLIVEIRA, Sidney: Gerao Y: Uma nova verso de lderes So
Paulo: Integrare Editora, 2010.
PERRYMORE, April, LIPKIN Nicole: A Gerao Y no trabalho Rio
de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2010.

Mini currculo
Graduada em Psicologia pela PUC/MG, atua no Processo de Recrutamento e Seleo de Pessoal para Matriz e suporte para filial da empresa em SP; Seleo de PCD (Portadores com Deficincia); Definio
de perfil junto gerncia e supervisores, e divulgao de vagas; Anlise e seleo de currculos, Treinamento de Integrao e suporte nos
demais treinamentos; Comunicao (Elaborao e envio de comunicados diversos); Movimentaes de Pessoal da empresa (Promoes,
Alterao de cargo, Alterao de salrio, transferncia, criao de cargos no sistema); Estudos salariais; Lanamento de rateios no sistema
SAPIENS, referentes aos benefcios da empresa; Reviso de Polticas
de RH; Pedido e controle de entrega de uniforme/EPI; Elaborao
de PPP; Participao em negociaes de PLR junto ao Sindicato e
Empregados. Responsvel pelos eventos empresariais, SIPAT, entre
outros. Auxlio nas atividades de Departamento de Pessoal, como
folha de pagamento, ponto eletrnico, pedido de benefcios, entre
outros. Responsvel por responder as auditorias internas no setor de
Recursos Humanos. Responsvel pelas entrevistas de desligamento.

117

Gesto de Pessoas e Feedback: O Desafio da


Liderana Moderna
Ana Meira

Uma das constataes a que pude chegar, ao longo da minha vida profissional dedicada rea de Recursos Humanos, foi a de que o desenvolvimento da Liderana ainda
a grande oportunidade para as empresas obterem melhores resultados.
Sem sombra de dvidas, esse um ponto de ateno a ser
observado pelos principais executivos de uma empresa com
a ajuda do setor de Recursos Humanos, que o facilitador e
parceiro de todo esse processo. Uma boa gesto de pessoas
faz toda a diferena para o alcance e manuteno de resultados e, porque no, na perpetuao de uma Organizao.
No meu entendimento, o principal papel da Liderana
desenvolver um time de pessoas altamente capacitadas
para gerar os melhores resultados para uma organizao.
Nesse sentido, o feedback cumpre papel fundamental nesse processo. Pois a forma de explicitar aos colaboradores quais comportamentos devem ser mantidos e aqueles
que devem ser desenvolvidos.
118

Falando assim, parece que fcil, mas a arte de dar


Feedbacks, na minha percepo, um dos maiores desafios da Liderana Moderna. Posso enumerar uma srie
de aspectos que atuam como dificultadores, a comear
pela complexidade que entender o mundo interior das
pessoas, as diferenas individuais de cada integrante da
equipe, a comunicao interpessoal, a falta de tempo e,
ainda, a pouca habilidade dos gestores para utilizar esse
instrumento to poderoso.
O Gestor inteligente deve entender que o desenvolvimento de pessoas fator competitivo no s para as organizaes, mas tambm para ele, enquanto profissional do
mercado. Os melhores resultados efetivamente acontecem por meio da Gesto com as Pessoas e no atravs
delas.
Ento, quer ter bons resultados? Minha sugesto : Invista tempo na Gesto de Pessoas.
Mais uma vez no quero dar nenhuma receita de bolo ou
alguma frmula pronta, mas algumas dicas que podem
ser teis para que voc, sua equipe e, na sequncia, a sua
empresa atinjam bons resultados, e melhor que isso, para
que esses resultados se perpetuem:
1. Busque conhecer mais as pessoas da sua
equipe, como elas so, o que as motivam e
as desafiam. Interesse-se sinceramente por
elas, todo o resto consequncia;
2. Mantenha um comportamento de respeito
com todos os membros da equipe;
3. Valorize o trabalho bem feito. Seja sincero na
sua apreciao e prdigo no seu elogio;
4. Busque congruncia entre fala e ao. Fique
119

atento no s com a sua comunicao verbal,


mas principalmente com a no verbal: entoao da voz e comportamentos. Dessa forma
ter mais credibilidade para cobrar a mesma
postura das pessoas;
5. Trabalhe para manter um ambiente de confiana e transparncia. Estimule feedbacks sinceros
e respeitosos entre os membros da equipe;
6. Crie a cultura de feedback. Entenda que feedback serve tambm para falar das coisas que
foram bem feitas e no s para falar dos problemas ou erros. importante fazer com que
a equipe perceba que o feedback um presente para o autodesenvolvimento, uma ferramenta utilizada por voc para desenvolver
os membros dessa equipe enquanto profissionais e no para denegri-los. Mas para isso,
no adianta s falar, preciso demonstrar
com gestos e aes.
7. Se tiver que dar um feedback negativo, prepare-se mais para ser assertivo e ter os melhores resultados. Por isso, antes de entrar diretamente no assunto, recapture os propsitos
da organizao, da rea e como as atitudes
dessa pessoa so importantes para o atendimento dos mesmos. Valorize o trabalho que
essa vem realizando e seja pontual e factual.
Seja descritivo e no avaliativo.
8. Coloque-se disposio para ajudar seu colaborador a desenvolver os aspectos pontuados. Ele precisa entender que voc parceiro
e no adversrio.
9. Acompanhe os resultados e valorize todo
progresso;
10. Fique atento s palavras utilizadas. Um dos
120

erros frequentes que acontece durante os


feedbacks e que acaba por colocar a sua eficincia prova a utilizao da palavrinha
mas. Acontece mais ou menos assim: Fulano voc tem se empenhado bastante, mas,
ontem sua atitude saiu diferente do definido pela
empresa. Com a utilizao do mas o gestor
colocou tudo a perder, qual foi a mensagem
que ficou? Apesar do esforo, o seu comportamento ainda no atende ao solicitado pela
empresa e de nada adiantou sua dedicao.
Troque o mas pelo um e e agora releia a
frase: Fulano voc tem se empenhado bastante,
e, ontem sua atitude saiu diferente do definido pela empresa. O que aconteceu? O que voc
estava pensando quando agiu desta forma? Viu
como mudou o sentido? Voc disse o que precisava sem desvalorizar o esforo do seu colaborador e, ainda, deu a ele oportunidade de
expressar um ponto de vista que poderia ter
passado despercebido por voc.
Por ltimo, gostaria de propor um desafio: Mostre sinceramente o quanto as pessoas so importantes para voc e
para a sua organizao, isso facilitar em grande parte o
seu trabalho, alm de contribuir com um clima favorvel
para aflorar a criatividade e o surgimento de boas ideias,
sem falar na fidelizao de seus colaboradores. J dizia o
grande filsofo Americano John Dewey: A mais profunda
das solicitaes humanas o desejo de ser importante.
Apesar de ser um tema amplo, muito desafiador para ser
esgotado em apenas trs laudas, espero que essas dicas
possam ajud-lo a obter melhores resultados com as pessoas. Desejo-lhe muito sucesso e que voc possa contri121

buir no s com os resultados organizacionais, mas que


possa tambm contribuir para tornar a vida das pessoas
dentro das organizaes, mais leves e produtivas.
Extrado do link: http://www.muitomaisselecao.com.
br/2012/05/gestao-de-pessoas-e-feedback-o-desafio-da-lideranca-moderna/

Referncias bibliogrficas
Paula, Maurcio. A do Ch: A avaliao por competncias pelo lder-Coach/O Feedback com evidncias. So Paulo: All Print Editora,
2009. 116 p.
Carnegie, Dale. Como fazer amigos e Influenciar pessoas. Do original norte-americano: How to Win Friends and Influence People. 5a
edio 5a reimpresso: Companhia Editora Nacional, 2010. 307 p.

MINI CURRCULO
Psicloga, Ps Graduada em Gesto Estratgica de Pessoas, Consultora de Recursos Humanos e Coach.

122

GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO


UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
Marcilene Martins da Silva Gonalves

Este artigo resultado de uma pesquisa bibliogrfica que teve como objetivo levantar a importncia e a evoluo da gesto de recursos humanos
nas organizaes. A gesto de recursos humanos
se faz essencial nas organizaes e tem sido cada
vez mais valorizada, sua evoluo mostra como
se deu essa valorizao. Esse artigo apresentar
as abordagens funcionalista, estratgica e poltica
da gesto de recursos humanos. Ser tambm discutido como o RH pode contribuir para a estratgia da organizao e as prticas que configuram
tal atuao.
As abordagens na gesto de recursos humanos
Pessoas constituem o princpio essencial da vida produtiva das organizaes, conferem vitalidade s atividades e
aos processos, inovam, criam e recriam contextos e situaes que podem conferir organizao uma vantagem
competitiva frente ao seu mercado e a seus concorrentes.
123

Pessoas tornam-se fonte de vantagens competitivas por causa de sua capacidade de combinarem emoo e razo, subjetividade com objetividade. (DAVEL, VERGARA, 2010).
A abordagem funcionalista da ARH
Sintetiza o desenvolvimento de campo terico em ARH
que se construiu em torno de tcnicas, procedimentos e ferramentas. A interveno baseada nas tarefas funcionais de seleo, treinamento, remunerao,
avaliao de desempenho e nos objetivos de anlise
do ambiente. (DAVEL, VERGARA, 2010). O princpio
dessa abordagem o de aumentar a produtividade e favorecer a busca de vantagem competitiva da empresa,
proporcionar funcionrios estveis, satisfeitos, motivados e produtivos. O elemento chave dessa abordagem
a interveno.
A abordagem estratgica da ARH
Prope alinhar suas funes tradicionais aos objetivos
estratgicos da empresa. SISSON, (1989) prope quatro
traos associados administrao estratgica de recursos
humanos:
1. a integrao das polticas de pessoal com o
planejamento estratgico da empresa;
2. o locus de responsabilidade passa a ser situado nos gerentes de linha;
3. o relacionamento fica mais apurado e muda
do mbito coletivista para o individualista
com foco nas pessoas e suas demandas;
4. o comprometimento e a iniciativa partem dos
chefes e supervisores fazendo o papel de facilitadores e de treinadores.
124

A abordagem poltica da ARH


A abordagem poltica da ARH, por sua vez, compreende as relaes organizacionais como potencialmente
conflituosas, cabendo gesto de pessoas mediar e arbitrar os interesses dos diferentes nveis. Tem por escopo
as dimenses polticas, sintetizando a forma como estas
afetam os diversos processos organizacionais. Essa abordagem prope a ARH arbitrar e integrar os interesses
sociais, organizacionais e individuais. Ela considera as
diversas formas pelas quais tticas e polticas de influncia afetam os processos de seleo, avaliao e sucesso da
carreira profissional.
A contribuio do RH para a estratgia do
negcio
De acordo com Kaplan e Norton, (1997), com a ampliao do sistema de medio de uma empresa, incluindo a
avaliao de ativos intangveis, ampliando a atuao dos
relacionamentos, aumentando a utilizao da informao, melhorando o tratamento dos dados h a melhora
no atendimento s demandas do mercado. O sistema
de mensurao proposto por esses autores o balanced
scorecard que a traduo da misso e da estratgia da
empresa em um conjunto de indicadores de desempenho
organizado em torno de quatro perspectivas:
1. financeira;
2. do cliente;
3. dos processos internos;
4. do aprendizado e crescimento.
Para o sucesso desse modelo, Becker, Huseling e Ulrich
(2001) sugerem dois tipos de ferramentas de gesto de
125

pessoas que so os vetores de desempenho e os capacitadores, os vetores referem-se capacidade pessoal com a
produtividade e o ndice de satisfao dos empregados e
os capacitadores reforam os vetores.
A gesto estratgica na atualidade
Tem-se exigido da gesto de recursos humanos uma atuao mais estratgica, responsabilizando-se por gerir pessoas
para atuarem em nveis mais elevados de desempenho,
tornando-as mais aptas para (a) captarem e interpretarem
satisfatoriamente as variveis ambientais, (b) realizarem tarefas segundo uma perspectiva estratgica e sistmica, (c)
ampliarem suas capacidades individuais e coletivas, (d) assumirem maiores nveis de responsabilidade e autonomia,
(e) buscarem melhorias e reduo de custos em processos
gerenciais e produtivos (Huselid, Jackson & Schuler, 1997).
Prticas de gesto de recursos humanos
em uma atuao estratgica
Pfeffer (1994), relaciona dezesseis prticas de gesto de
pessoas que estariam ligadas a nveis superiores de desempenho organizacional. So elas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

senso de segurana no emprego;


seletividade no recrutamento;
a oferta de altos salrios;
o pagamento de incentivos;
tornar o funcionrio acionista;
o compartilhamento de informaes;
a participao e a delegao de poder (empowerment);
h. a formao de equipes autnomas de trabalho e o redesenho de tarefas;
126

i. o treinamento e desenvolvimento de habilidades;


j. o job-rotation, ou rotao de cargos;
k. o igualitarismo simblico (eliminar smbolos
que separam ou discriminam as pessoas);
l. a menor distncia entre as diversas faixas salariais;
m. a promoo interna;
n. as perspectivas em longo prazo;
o. a definio e aplicao de medidas de avaliao das polticas de gesto de pessoas;
p. a definio de filosofias ou vises dominantes, que indiquem os modos de os indivduos
lidarem com as questes cotidianas (ou valores explcitos de uma cultura organizacional).
CONSIDERAES FINAIS
Com base nos tericos, assim como nas abordagens apresentadas, concluo que a gesto de recursos humanos tem
evoludo ao longo dos tempos, uma vez que a mesma partiu
de uma gesto operacional pautada em controles, foi-se especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma atuao estratgica. Somente com atuao
estratgica a gesto de recursos humanos consegue agregar
valor s organizaes. O gestor de RH, hoje, precisa estar
atualizado, possuir habilidades de conhecimento abrangente para conseguir entender as demandas e atuar com foco
em resultados. Para tal, existem ferramentas j consolidadas
como o BSC Balanced Scorecard que nos ajuda a mensurar
os resultados e apresentar uma atuao estratgica.
Com as pessoas e atravs das pessoas conseguimos: desenvolvimento, melhores resultados e valor agregado, ao
concluir isso as organizaes tm investido e valorizado
cada dia mais a gesto de recursos humanos.
127

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVEL, E.; Vergara, S. C. (2001). Gesto com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizaes. In: DAVEL, E.; VERGARA, S.C
(Orgs.) Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gesto Estratgica de
pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MINI CURRCULO
Professora e Coordenadora de curso da FABE BETIM. Consultora
em gesto estratgica de recursos humanos da Empregar Talentos.
Mestranda em Administrao pela FPL.

128

Idade X Mercado de Trabalho


Tnia Regina Dinelli de Carvalho

Estatsticas comprovam as dificuldades de, pessoas acima


de 50 anos, consideradas carta fora do baralho no mercado
de trabalho, encontrarem uma recolocao profissional.
Em alguns setores, empresas inovadoras esto fazendo a
diferena e apostando cada vez mais em pessoas acima
dos 50 anos. Podemos citar aqui o Grupo Po de Acar,
que desde 1997 mantm um programa visando valorizar
e oferecer chances de trabalho para pessoas idosas. O preconceito diminui medida que o mercado de trabalho
sofre com a escassez de mo de obra qualificada. A idade
que antes era uma barreira na busca da recolocao em
algumas empresas um diferencial de convvio e troca de
experincias com os mais jovens. A diversidade colhendo
bons frutos e fazendo parte de um planejamento estratgico corporativo, valorizando e apostando nas pessoas
chamadas velhas.
Os jovens da gerao Y e Z, familiarizados com as novas
tecnologias como internet, telefones celulares, laptops,
tablets e novas linguagens, contribuem de maneira ex129

cepcional para a velocidade das informaes, criatividade,


irreverncia, dinamismo, no ambiente de trabalho. Porm essas habilidades vm acompanhadas pela inquietao, ansiedade, priorizao da carreira e de oportunidades
mais atraentes, deixando os gestores de RH com a dura
misso de elaborar benefcios que os retenham dentro
da empresa como planos de carreira, planos de sade e
odontolgico, ps, MBA, celulares e combustvel, academias, viagens, premiaes.
Pessoas mais velhas que no querem parar de trabalhar
so mais comprometidas, responsveis, assduas, tolerantes, centradas, so curiosas, continuam interessadas
em aprender e ensinar. Levam a srio todas as tarefas e
no se preocupam em ocupar cargos de chefia. A premissa se sentir til.
Pesquisas elaboradas pelo IBGE apontam que o Brasil,
em poucos anos, ter 30% de sua populao acima de 50
anos. Seremos um pas de velhos, consequncia da maior
qualidade de vida, pessoas vivendo mais, gerando uma
faixa maior na idade produtiva da populao.
O preconceito em relao ao idoso est relacionado a pases menos desenvolvidos. Nos pases desenvolvidos pessoas mais velhas so respeitadas e admiradas, exercendo
papis importantes no desenvolvimento econmico do
pas. O trabalho um dos fatores de manuteno da qualidade de vida dos seres humanos. A idade deixa de ter
importncia quando o potencial e a experincia se revertem em benefcios de produtividade nas empresas.
Ns, gestores de RH, podemos fazer a diferena nesse
cenrio, incentivando e dando oportunidades de incluso
para quem precisa e est disposto a continuar no merca130

do de trabalho. Afinal de acordo com a natureza humana


os anos passam para todos.
Ento vamos pensar no futuro, onde seremos os velhos
de amanh!

Referncias Bibliogrficas
Revista Isto Setembro de 2011 (Adriano Niccio)

Mini Currculo
Psicloga, graduada pela Faculdade Newton Paiva. Atuando a quatro anos e meio como Analista de Recursos Humanos na VG Ribeiro Logstica de Distribuio de Jornais e Revistas Ltda, nas reas de
T&D, R&S. Slida experincia na rea de transporte coletivo urbano, com implantao e certificao no Processo de Qualidade, I.S.O.
9001/2000, na primeira empresa de transporte coletivo urbano a ser
certificada na Grande Belo Horizonte.

131

INVESTIMENTO NA VALORIZAO DO
COLABORADOR: LUCRO OU PREJUZO?
Renata Curvelana de Moura

RESUMO: Em uma poca em que os profissionais


so os responsveis por direcionar suas carreiras,
as empresas buscam se adaptar para manter em
seu quadro de pessoal os colaboradores que fazem
a diferena; para tanto, mudaram o modo de tratar os colaboradores, que no so vistos mais como
recursos humanos, e sim como componente essencial para o sucesso das organizaes. Diante
dessa mudana, as organizaes passaram a investir na valorizao do colaborador.
PALAVRAS-CHAVE: valorizao, investimentos, benefcio, turn-over.
INTRODUO
At o final do sculo XX as organizaes tratavam seus funcionrios como apenas mais um dos recursos disponveis:
os recursos humanos. Naquela poca, era considerado um
funcionrio ideal aquele que seguisse carreira na empre132

sa, ou seja, permanecesse anos trabalhando para a mesma


empresa, alcanando ou no ascenso profissional.
Enquanto detentoras das regras, as organizaes no
se preocupavam com a manuteno dos colaboradores,
uma vez que, assim como os demais recursos disponveis
na empresa, os recursos humanos eram facilmente manipulados e substitudos.
O mercado passou por mudanas que levaram os profissionais a direcionarem suas carreiras, com isso, as empresas precisaram se adaptar a estas mudanas e a mudar o tratamento dado aos profissionais, que de meros
recursos, passaram a ser tratados como um dos pilares
de sustentao das organizaes. A manuteno dos colaboradores nas organizaes essencial para evitar gastos
desnecessrios com rescises trabalhistas, novas contrataes e treinamentos, alm de contribuir para a manuteno da qualidade dos servios prestados.
IVESTIMENTO NA VALORIZAO
A valorizao dos colaboradores manifestada de diversas formas: seja atravs do investimento na qualidade de
vida do trabalhador oferecimento de benefcios como
assistncia mdica e odontolgica, descontos em academias e clubes recreativos, palestras educativas sobre sade e alimentao , atravs de gratificaes e bonificaes
que premiem o desempenho dos colaboradores, recrutamento interno, ou atravs de bolsas de estudos faculdade, MBA, cursos de lnguas e cursos de capacitao.
As empresas que prezam pela valorizao dos seus colaboradores oferecem benefcios que vo muito alm dos
tradicionais, o caso da Apsen Farmacutica, que oferece
133

alguns benefcios diferenciados para seus colaboradores,


tais como:
Semana Gorda: alm de reinseridos no mercado de trabalho, os colaboradores maiores de
60 anos possuem o benefcio de tirar uma semana de folga a mais por ano.
Programa Sexta feira Gorda: quando as metas
da empresa so alcanadas, todos os colaboradores so liberados aps o almoo na primeira
sexta feira do ms seguinte.
PAI (Programa Apsen de Ideias): valorizao
das ideias apresentadas pelos colaboradores
que possam trazer benefcio para a empresa
como um todo.
Programa Apsen presente nos dias mais felizes de sua famlia: so premiaes recebidas
pelos colaboradores em razo de datas especiais, como casamento, nascimento de filhos,
festa de 15 anos etc.
Dispensa do trabalho no Dia do Aniversrio.
Programas de Treinamento e Desenvolvimento: so realizados internamente ou externamente com o objetivo de proporcionar capacitao
profissional e pessoal para os colaboradores.
Jubileu: reconhecimento por tempo de casa,
com premiao a cada cinco anos.
A valorizao tem um grande peso no que se refere manuteno do colaborador na empresa; pois uma vez que
o colaborador se sente valorizado, o nico motivo para
mudar de emprego um salrio superior ao que recebe.
Prova disso o baixo ndice de turn-over que a Apsen registra anualmente: menor que 1%, enquanto o mercado
considera tolerveis ndices de 10% a 15%.
134

CONSIDERAES FINAIS
Investir na valorizao dos colaboradores pode parecer
inicialmente um gasto extra, no entanto, valorizar o colaborador s traz benefcios para as empresas: as pessoas
trabalham felizes e se sentem motivadas, o que contribui
para a diminuio do ndice de turn-over, e, consequentemente leva ao objetivo final de toda empresa: aumentar
os lucros.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
VON POSER, Denise e PORTAZIO, Ana Lcia, Apsen Farmacutica,
Preocupao com a Qualidade de Vida e o Desenvolvimento das Pessoas ESPM/EXAME Janeiro de 2007.
RODRIGUES, Luciana Costa Mdulo Gesto Estratgica de RH e
seus Subsistemas - Apostila do MBA em Gesto de Pessoas da Faculdade Pitgoras de Belo Horizonte Maio de 2012.

MINI CURRCULO
Psicloga graduada pela UFMG, ps-graduanda em Gesto de Pessoas pela Faculdade Pitgoras. Possui experincia nas reas social e
organizacional. Nesta ltima destaca-se a implantao e a coordenao do setor de RH de uma empresa de grande porte da rea de construo civil pesada. Na rea social possui experincia de trabalho junto a comunidades carentes, atendimento psicolgico em instituio
policial e em instituio de privao de liberdade. Atuou em Projeto
de Extenso na rea de Sade Pblica capacitao e avaliao de
conselheiros de sade e em Iniciao Cientfica na rea de gnero
e violncia contra a mulher.

135

LEADER COACH: APRIMORANDO PESSOAS,


DESEMPENHOS E RESULTADOS
Tatiana Finamore

A cada dia mais, a eficcia do papel da liderana colocada


no cerne da questo quando se pensa em pessoas, desempenho e resultado. No h mais espao para o velho ditado
popular manda quem pode, obedece quem tem juzo.
A eficcia do lder, hoje, est atrelada sua capacidade de
inspirar e de mobilizar pessoas e equipes.
Essa uma das reflexes que se pretende neste artigo.
Conceber que o processo de coaching comportamental e
intervm na conduta observvel e na esfera do consciente
e que a viso do conflito seja percebida como algo saudvel
e orientada para a soluo em nome de resultados. Assim,
cabe ao lder tocar as pessoas pela palavra: promover o
dilogo essencial neste processo que de crescimento
conjunto tanto para o lder quanto para o liderado.
A atuao do leader coach aponta possibilidades e no os
erros do passado. Toda experincia , por si s, aprendizagem e, portanto, um processo, todo o resto informao. Compete ao gestor abrir possibilidades de ao,
136

expandir cenrios e contextos. A aprendizagem ativa,


dinmica porque requer inteno e ao de movimento
de um estado a outro. Significa sair da zona de conforto
para um novo lugar, um novo espao que muitos autores
denominam zona de expanso. Motivar pessoas neste
sentido um processo para se desenhar o futuro. O que
lamentavelmente ainda assistimos so gestores apostando
na gesto do medo. Onde existe o medo no h espao
para o dilogo e a construo coletiva. No medo, o que
queremos estar a salvo e poder haver cumprimento,
mas nunca comprometimento. E a prtica do coaching o
antnimo de comando e controle.
Pensar no leader coach assumir um novo estilo de liderana. Uma liderana compromissada com o autodesenvolvimento. E que, portanto, preocupa-se com a qualidade do clima organizacional entendendo que cabe a ele,
gestor, oferecer apoio e ferramentas, propiciar atividades
que gerem novos aprendizados e, consequentemente, estimular o desenvolvimento de potenciais continuamente.
No h como pensar em alto desempenho sem gerao de
desenvolvimento humano.
Assim sendo, o feedback, to amplamente falado e vulgarmente utilizado, uma ferramenta rica na construo do
engajamento. o momento da empatia, um encontro de
dois, olho no olho, cara a cara. necessria a palavra franca, construtiva e provocativa. O feedback um presente
para ambas as partes. Para aquele que se dispe a ensinar
e para aquele que se dispe efetivamente a aprender. Pois
nesta interao que os papis se misturam, os lugares se
revezam e ocorre a transformao, no dos fatos e dados,
mas sim das pessoas.
Valorizar e reconhecer pessoas, humanizar o modelo de
137

gesto, potencializar competncias o que de maior valor


a empresa pode oferecer aos empregados, pois compreende que pessoas melhores e mais capazes oferecem mais
oportunidades de crescimento organizao. Mas fazer
acontecer esta premissa , na essncia, o exerccio da liderana porque implica enxergar as pessoas em termos de
potencial e no de performance.
O lder tal qual um maestro que ensina e guia. Anima
os msicos levando-os a extrair o melhor de si. Catalisa as
diferentes habilidades, afina instrumentos e determina o
tom. Combina pessoas e seus talentos em nome do resultado. O bonito da melodia no consiste em um nico acorde, mas na combinao dos sons que ora se sobrepem,
ora se harmonizam. Mas tudo isso sob a batuta de um
lder que imprime o ritmo e deixa um legado.
E sua equipe, que msica est tocando?

Referncias Bibliogrficas
FABOSSI, Marco. Corao do lder: a essncia do lder- coach. Braslia
PORCHE, germaine; NIEDERER, jed. Cochina: o apoio que faz as
pessoas brilharem - orientao e treinamento em qualquer situao.
Rio de janeiro: elsevier, 2002. - 7o reimpresso.
UNDERHILL, britnico o.; MCNALLY, kimcee; KORIATH, john j.
Coching executivo para resultados - o guia definitivo para desenvolvimento de lderes. Organizacionais. Lasco sp: novo sculo editora,
2012
THOMAS, Alyss. As 1000 perguntas mais importantes que voc deveria fazer a si mesmo. So Paulo: Editora Planeta do Brasil, 2009

138

Mini currculo
Psicloga, MBA em Gesto Estratgica de Pessoas com formao em
coaching pela Sociedade Latino Americana. Quinze anos de experincia em Recursos Humanos atuando em empresa multinacional de
grande porte com carreira de especialista como analista de RH fazendo
interface com todos os clientes internos no papel de consultoria interna e apoiando os diversos subsistemas da rea: recrutamento/seleo,
Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho,Carreira
e Sucesso e Gesto do Clima Organizacional.

139

Liderana Fator Herdado


ou Construdo?
Danielle Garibaldi de Mello

Grandes lderes deixam marcas na histria, mas o que faz


um grande lder? Opinies se dividem entre aquele que
nasce lder e aquele que se transforma em lder.
Entende-se essa transformao como o desenvolvimento de
habilidades para liderar. Mas afinal quais so essas habilidades?
Certamente a lista extensa e pode ser avaliada de vrios
pontos de vista. Ento falaremos analisando pela linha do
compromisso:
1. Compromisso consigo mesmo
2. Compromisso com as pessoas
3. Compromisso com os resultados
1. Compromisso consigo mesmo:
Como diria Vernon Howard, O autoconhecimento o
grande poder pelo qual ns compreendemos e controlamos
nossas vidas.
140

Interesse em saber sobre s mesmo. Antes de pensar em


desenvolver pessoas, o lder precisa estar comprometido
com seu prprio desenvolvimento. Estar atento e consciente das suas limitaes e do seu potencial.
Quanto s limitaes, necessrio ter coragem para reconhec-las, admiti-las e trat-las. Isso faz do lder uma
pessoa preparada para os desafios do caminho da liderana. Vale lembrar que, s vezes, o maior empecilho para o
crescimento do lder ele mesmo, ou seja limpar as pedras do caminho aparar as arestas do comportamento.
A necessidade de conhecer os contedos internos e seu
prprio comportamento, essa uma das primeiras e, se
no, a mais importante misso do lder.
O segredo da liderana reside na competncia
para lidar consigo mesmo, com suas emoes positivas e negativas e com os seus relacionamentos,
o que certamente constitui um enorme desafio
para os lderes atuais, acostumados a negligenciar a importncia do autoconhecimento. Hoje,
mais do que nunca, importante indagar: quem
sou eu e o que fao aqui? Daniel Goleman (O
poder da inteligncia emocional)
2. Compromisso com as pessoas:
O lder deve ter genuno interesse pelas pessoas. Deve
ser observador do comportamento humano e identificar
as dificuldades e os pontos fortes, em si prprio, assim
como nas pessoas que esto sua volta.
Enfrentar o desafio de se revelar atravs do outro e de ser
espelho para os seus liderados. Saber como conduzir as
141

pessoas, apontar o caminho, compartilhar as decises, impor-se quando necessrio e praticar a humildade sempre.
Nessa vertente, ouvir, compreender, ensinar, direcionar,
compartilhar, amar e acima de tudo respeitar traduzem
bem as habilidades do lder.
3. Compromisso com os resultados:
Resultados ou a materializao das atitudes do lder. Atitudes que geram resultados.
De que adianta apontar o caminho, envolver pessoas, ir
na direo e no chegar l. O que pode ter dado errado?
Habilidades que no foram potencializadas ou no se revelaram em ao?
E quais so elas?
Capacidade de anlise: olhar para a situao, ver no s
um fato, mas todo o cenrio, fazer a leitura e abstrair.
Capacidade para tomar decises: ver e identificar o problema e agir com assertividade.
Capacidade de Comunicar: saber ouvir, assimilar, traduzir, checar e transmitir sua mensagem apesar das barreiras, das expectativas individuais e outras variveis.
Motivar a ao das pessoas: fazer com que as pessoas faam o que preciso fazer com a crena de que querem
fazer e de que possvel.
Ter poder: mais do que ter poder saber us-lo de forma
142

consciente e sbia. Sustentar o poder que sustenta a ao.


Estar no poder como ser uma dama, se tiver
que lembrar as pessoas de que voc , voc no .
Margareth Thatcher
Ser lder conduzir uma situao que todos consideram
difcil, em que preciso enxergar o problema, envolver as
pessoas certas nas posies certas, acreditar na soluo e
seguir em busca dela.
Para exercer a liderana podemos desenvolver habilidades
essenciais para o sucesso da posio. Porm pode existir
algo de natural em algum que j faz dele um lder, mas
que s o autoconhecimento vai revelar.
S aquilo que conhecemos verdadeiramente que podemos desenvolver, potencializar ou mesmo reparar.
Dessa forma podemos concluir que a liderana algo que
se constri, porm com base na motivao individual, porque at aonde se pode ir depende da vontade de chegar l.
Se suas aes criam um legado que inspira os
outros a sonhar mais, aprender mais, fazer mais
e se tornar mais, ento, voc um excelente lder.
Dolly Parton

Referncias Bibliogrficas
Inteligncia Emocional Daniel Goleman
O Monge e o Executivo James Hunter

143

MINI CURRCULO
Profissional de Recursos Humanos, Formada em Psicologia pela
Newton Paiva desde 1997. Atuando h 15 anos com implantao, desenvolvimento e manuteno de RH em Comrcio varejista e Indstrias Alimentcias e tecnologia da informao, alm de consultorias
em segmentos diversos. Formao em consultoria interna de organizao pela ABTD. Atualmente fazendo MBA Gesto Estratgica de
Pessoas pelo IPGB. Atualmente integrante do grupo Info RH.

144

LIDERANA ALM DA RESPONSABILIDADE


PELOS RESULTADOS EMPRESARIAIS
Andr Nery

comum constatarmos no ambiente corporativo as inmeras atribuies de um lder empresarial. Estas atribuies so, constantemente, debatidas em treinamentos,
programas de desenvolvimento de lideranas, revistas,
livros, dentre outras fontes de conhecimento.
O atual cenrio econmico, altamente competitivo, requer
dos seus lderes um desempenho que diferencie a organizao (pessoas, produtos, servios, clima organizacional,
resultados, valores) das demais empresas existentes no
mercado, ou seja, nos dias atuais a atuao das lideranas
corporativas, garantir a perenidade das organizaes, o
crescimento e o desenvolvimento das pessoas e a sustentabilidade da sociedade.
Resumidamente, podemos citar algumas destas atribuies que compem o rol de responsabilidades dos lderes
contemporneos, dentro outras no menos importantes:
Administrao de metas
145

Desenvolvimento de pessoas
Desenvolvimento de novos lideres
Superao dos desafios
Engajamento do time
Envolvimento das pessoas
Celebrao dos resultados
Manuteno do Clima Organizacional
Disseminao da cultura organizacional
Reduo dos custos empresariais
Mas, em meio s inmeras atribuies das lideranas,
fundamental enfatizar a importncia que os Lderes
possuem na construo de cidados de bem, ou seja, os
lderes contribuem, de sobremaneira, na formao de
cidados que, consequentemente, resultaro em profissionais de bem. importante que os lderes dediquem
tempo para construrem e ou aperfeioarem em seus liderados, caractersticas que fazem parte de um cidado e
profissional de bem:
Humildade
Respeito
Honestidade
Educao
Integridade
Dom de servir
Os Lderes precisam assumir o sentimento de co-participao perante este desafio. fundamental que os
lderes sintam-se co-responsveis na construo e aperfeioamento do carter dos seus liderados, j que a construo de cidados de bem um grande passo para que
as tomadas de decises empresariais sejam acertadas e
executadas com honestidade e voltadas para o bem da
organizao, dos acionistas, dos profissionais que nela
146

trabalham, bem como para o bem da sociedade.


Sem perder o foco nos resultados, uma das principais razes de ser das empresas, os lderes precisam implementar aes que contribuam para mudanas inadiveis em
nossa sociedade: a tica, a moral, os bons costumes tm
que sustentar os relacionamentos das pessoas. De pouco,
ou nada, vai adiantar nossos esforos no mundo corporativo, se no estivermos focados no indivduo, no SER
HUMANO, esse Ser to especial e espetacular, com suas
tradies e contradies, com suas peculiaridades e desejos, com sua idiossincrasia, que interagindo com todos os
outros compe o tecido social.
Por fim, fundamental ressaltar que o primeiro passo
para que os lderes empresariais consigam contribuir na
formao de profissionais e cidados de bem, , efetivamente, servir como referncia de carter para seus liderados, aliado a uma grande dose de dedicao e confiana
na capacidade de evoluo das pessoas.

Mini currculo
Formado com Cincias Contbeis pela PUC Minas. Ps-graduado
em Gesto Estratgica de RH pelo CEFET-MG. MBA em Gesto de
Pessoas pela UNA. Participou do Programa de Desenvolvimento de
Dirigentes (PDD) da Fundao Dom Cabral. Atua h 13 anos da rea
de Gesto de Pessoas.

147

Liderana Extraordinria
Lder Coach - Fazer a diferena hoje,
perenizando o sucesso no futuro
Ana Patrcia Velloso

O que define um grande lder no a ausncia


de fraquezas, e sim a presena de pontos fortes
marcantes. O segredo para alcanar a excelncia na liderana investir no desenvolvimento de
qualidades.
impossvel pensar que algum consiga ser um lder
sem dar exemplos. As pessoas sempre vo observar o lder, iro ver quem ele e o que faz, assim como o que diz.
Uma das palavras-chave em liderana CREDIBILIDADE. Voc sempre tem que fazer o que prometeu. E no
pode pedir para os funcionrios fazerem coisas que voc
prprio no faria.
Cada dia mais as organizaes procuram profissionais
compromissados com uma adequada conduta tica. Portanto, agir corretamente hoje no s uma questo de
conscincia, mas um dos quesitos fundamentais para
quem quer ter uma carreira longa, respeitada e slida.
148

Lderes extraordinrios no temem aproveitar boas ideias


e no dizem que estas so suas. Mais do que isso: no
temem falar para todo mundo que a ideia foi de um colaborador e se sentem orgulhosos por isso. Saber reconhecer os talentos, prestar ateno no que o colaborador est
fazendo, valorizar o esforo dele so prticas comuns aos
lderes extraordinrios.
fundamental saber que para liderar de forma eficiente,
pelo exemplo, o lder precisa ter modstia e humildade,
qualidades muito raras entre os lderes e encontradas
somente nos melhores.
Muitas vezes, quando pensamos em lderes em algumas
organizaes, o que nos vm cabea a imagem de um
CHEFE. Aquela figura caricata, presente ainda em grandes e pequenas corporaes, sentada atrs de uma mesa
cheia de papis e tendo sua frente um computador com
planilhas. Aquele profissional que no tem tempo para
nada, apenas para mandar, delegar funes e cobrar.
No se pode mais esperar que os lderes das organizaes
sejam autocrticos e se utilizem do poder para conseguir o
que querem. O lder que se deseja atualmente aquele que
mobiliza a equipe atravs do aprendizado contnuo.
Com as mudanas no mundo coorporativo exigindo e valorizando posturas baseadas em maior ENGAJAMENTO,
comprometimento com resultados e gesto de pessoas e
pelas pessoas, cada vez mais a figura LDER EXTRAORDINRIO LDER COACH est presente nas organizaes.
Este Lder que as organizaes tanto precisam aquele que cria condies para que o liderado aprenda e se
desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade.
149

aquele que acima de tudo proporciona desenvolvimento


antes de cobrar performance, alm de ter a nobre misso
de formar novos lderes.
A palavra de ordem desse novo estilo de liderana PARCERIA. Na atualidade as empresas buscam parceiros e
no funcionrios, procuram profissionais com compromisso e focados nos melhores resultados. Empresas e colaboradores jogando o jogo do GANHA-GANHA entre si,
colhendo frutos saudveis e sustentveis.
O LDER EXTRAORDINRIO - LDER COACH, tem
o conhecimento e o potencial para avaliar e desenvolver
seus liderados, pois ele sabe que sua equipe composta
por Seres Humanos, com potencial infinito a ser desenvolvido. Ele entende que cada Ser do time deve ser tratado
na sua individualidade, cada qual com suas expectativas,
sua experincia de vida, seus objetivos e sonhos. Ele sabe
lidar com cada um de maneira distinta, de acordo com
cada necessidade, dando a cada um sua devida importncia, mas ao mesmo tempo mostrando que a responsabilidade pelos resultados coletiva.
O LDER EXTRAORDINRIO LDER COACH um
exemplo de humanidade a ser seguido, dentro e fora da
corporao. Ele tem facilidade em organizar e transmitir
ideias, tendo viso e conseguindo executar o que planejado. compreensivo, inspirador, conselheiro, comprometido e humilde.
Enfim, o LDER EXTRAORDINRIO LDER COACH
um profissional nico, que utiliza ferramentas de Comportamento Humano, Gesto de Pessoas, Psicologia, Administrao, entre outras cincias, em prol de melhores
resultados e do desenvolvimento humano.
150

Referncias Bibliogrficas
DI STFAN, R. O lder coach: lderes criando lderes. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark, 2005.
ONEIL, M. B. Coaching treinando executivos: como colocar os lderes frente a frente com seus desafios. So Paulo: Editora Futura,
2000.
PAULA, M. O sucesso inevitvel: coaching e carreira. So Paulo:
Editora Futura, 2005.

MINI CURRCULO
Psicloga, especializada em consultoria organizacional e gesto de
pessoas, proprietria da MP Consultoria em RH, tendo 18 anos de
experincia na rea de RH. Formao profissional em Coaching. Atua
como consultora na rea de recursos humanos para empresas como
ECX Card, Patrus Transportes, 5 a Sec Lavanderias, Breton Actual, Clnica Dr. Roberto Pereira Lima, Transremoo, Magazine Luiza, EMIVE, RM Sistemas dentre outros. Atua tambm com desenvolvimento
de equipe e de lderes, palestras e treinamentos relacionados qualificao no atendimento a clientes e vendas, palestras motivacionais
e cursos de profissionalizao, diagnstico de clima organizacional
tendo como clientes ECX Card, Breton, Cobasi, Saritur, Emive, RM
Sistemas, Embar, Tradimaq, dentre outras. Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da rea de RH. Participa e desenvolve seminrios e congressos em reas afins, bem como participao
expressiva no planejamento e execuo de cmaras tcnicas de RH.

151

Lderes: Especialistas em pessoas,


e no em coisas
Raquel Cardozo dos Santos

Compreender e aplicar o conceito da palavra liderana


um dos maiores desafios das organizaes modernas. Liderana um processo muitas vezes rduo de influenciar
pessoas para que elas ajam em prol dos objetivos da organizao ou do grupo ao qual pertence, dando o melhor
de si. a capacidade de levar algum a cooperar espontaneamente. Liderar liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores
da organizao.
Muitas vezes, discute-se a respeito do que um lder deve
fazer e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser.
O lder no aquele que consegue resultados atravs das
pessoas, mas com as pessoas.
Quando isso acontece, o resultado a consequncia natural do processo de liderana, e as pessoas esto em primeiro lugar. Chega-se a um ponto em que a confiana
mtua manifestada. Lderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum.
152

Personalidades, egos e vaidades so conflitos presentes


nas organizaes que os lideres precisam lidar, e que se
tornam um desafio para gerenciar e controlar. Os lideres
se tornam agentes responsveis por cultivar, treinar, exercitar e moldar as caractersticas necessrias equipe que
gerenciam.
Os verdadeiros lderes talvez no sejam tecnicamente os
mais habilidosos ou talentosos, mas sabem como valorizar, reconhecer e inspirar os seus liderados, fazendo com
que esses se desenvolvam e se superem diariamente, despertando habilidades que eles prprios desconheciam.
como moldar um vaso de barro. Precisa-se de tempo,
pacincia, uso do material correto e ainda assim, mesmo
depois de pronto, ainda se torna necessrio colocar no
forno para que o mesmo possa se tornar resistente e dar
alguns retoques.
Esse o desafio! No h receita de bolo. um trabalho
feito no dia a dia. a conduo de um processo constante. O sucesso depende do gerenciamento das habilidades,
conhecimento e atitudes de cada um, aproveitando o que
cada um tem de melhor!

Referncias Bibliogrficas
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-seus-tipos/20854/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html

153

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7964/o-papel-do-lider-na-organizacao.html
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7873/lider-de-que-lado-voce-esta.html
http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v16n61/v16n61a05.pdf
Acesso em 23/07/2012 s 22:37

Mini Currculo
Coordenadora de Recursos Humanos da Somattos Engenharia e Comrcio LTDA. Formada em Administrao de Recursos Humanos
pela Faculdade Pitgoras. Ps Graduando em Gesto estratgica de
Negcios pela Faculdade de Minas. Responsvel pelo desenvolvimento de todas as rotinas de Recursos Humanos. Responsvel por
desenvolver e implantar de programas motivacionais para funcionrios. Auxilio no desenvolvimento de Comunicao Interna- Jornal,
quadro mural, newsletter. Criao e aplicao de pesquisa de clima.
Experincia em processos seletivos de admisso de funcionrios, divulgao de vagas, triagem de currculos e entrevista de desligamento. Responsvel por acompanhamento de absentesmo e Turn Over,
desenvolvimento de plano de ao para combate a no atingimento
de metas. Responsvel pela implantao e acompanhamento de avaliao de desempenho de funcionrios, acompanhando atravs de
aplicao de feedback. Integrante do GICC RH (Grupo de Intercambio da Construo Civil de Recursos Humanos).

154

MOTIVAO X SATISFAO = RESULTADOS


Nasly Santos Soares de Paula

Em recente pesquisa realizada pela empresa Robert Half,


45% dos profissionais nunca pediram aumento, em mdia 38% querem negociar os salrios em 2012, mas na
metade dos casos o aumento concedido por mrito e
resultados.
Hoje fcil perceber que a questo salrio em grande
parte das vezes o que mais incomoda o empregado, muitos optam por somente reclamar, no porque o salrio dele
no esteja atendendo s suas expectativas, e sim porque o
do outro est melhor, o fato se d aos eternos insatisfeitos,
mais conhecidos como Bolas Murchas, se eles ganharem um salrio mnimo ou se ganharem 20 salrios mnimos a insatisfao ainda vai persistir, porque o interessante para essa minoria o fato de eles quererem sempre
lamentar, reclamar, questionar, na maioria das vezes, com
pessoas que nunca vo resolver o problema, mas mudar
que bom... ah isso eles no vo fazer mesmo.
fcil voc encontrar em uma organizao vrios bolas
murchas, principalmente quando entra um novato, pois
155

este est todo empolgado com a nova oportunidade que


lhe foi dada, cheio de gs, e de repente, como diz o brilhante DRo Daniel Godri, eis que surge o bola murcha,
falando com o novato:
Ei pra que tanta correria...
Faa tudo devagar...
No precisa desse cuidado todo...
A empresa rica, pode comprar mais...
Voc no vai ganhar nada com isso...
Eu estou aqui h mais de 10 anos e olha s o que eu ganhei... nada.
Temos que parar de lamentar, e comear a agir, deixar
de ser um bola murcha, se voc est em uma empresa
que no confia, no gosta do que faz, ou faz somente pelo
dinheiro, voc quem est completamente errado, voc
est se prostituindo, fazendo o que no gosta por dinheiro, esta cultura tem que ser mudada urgentemente!
Uma organizao precisa mesmo de profissionais motivados e satisfeitos, mas essa motivao vem dentro, do
corao, da alma, no o salrio que vai te fazer ser uma
pessoa melhor ou um profissional melhor, voc motivado e satisfeito que automaticamente vai lhe transformar
num excelente profissional, e o resultado voc consegue
fcil, fcil, porque jamais uma empresa vai querer perder
um Bola Cheia.
O conhecimento terico muito importante, estudar,
criar e desenvolver, mas o importante fazer o projeto
sair do papel, alinhar a teoria prtica, fazer valer todo
o seu potencial.
Por fim, d o melhor de si sempre, pois a sua empresa, a
156

sua famlia, a sociedade ser eternamente grata, trate todos muito bem, e com muito respeito, valorize o trabalho
do seu colega, faa crticas construtivas, pois tenha certeza de que voc esta sendo observado.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Pesquisa realizada pela empresa Robert Half sobre aumento de salrios. In: http://www.roberthalf.com.br/artigos.
MINI CURRCULO

Experincia profissional em diversas reas de Recursos Humanos e
Departamento Pessoal, mas com foco em gesto de pessoas, atualmente atua como coordenadora da cadeia administrativa da Alternativa Eventos LTDA. Cursando Gesto de RH na faculdade Estcio de
S, em Belo Horizonte.

157

MUDANA... OS MESMOS PASSOS PODEM


SER PROPULSORES OU INIBIDORES
Maria Cristina Vasconcelos Leite

Cerca de 90 por cento das iniciativas de re-engenharia de processos de negcios falham em obter
resultados de melhoria (Kearney 1997).
Aproximadamente 30 por cento de todas as fuses e aquisies falham completamente, enquanto boa parte no tem sucesso em concretizar as
sinergias esperadas. (Maurer 1997).
O nmero de mudanas nas empresas tm crescido assustadoramente nas ltimas duas dcadas. Fuses, programas de re-engenharia, programas de qualidade continuam pressionando as empresas para reduzir custos,
aumentar a produtividade e identificar novas oportunidades de crescimento. Os principais esforos de mudana
ajudaram algumas organizaes a se adaptarem de forma
significativa s condies de transformao e preparam
para um futuro melhor, mas em outros casos as mudanas foram decepcionantes.

158

O preo da mudana inevitvel.


Sempre que comunidades humanas so foradas
a se ajustar a condies de reformulao, sempre
enfrentam a dor.
John P. Kotter, em seu livro Liderando Mudana, descreve uma sequncia de 8 passos que se bem tratados e cuidados facilitam o processo de mudana. Caso contrrio,
estas condies podem se transformar em grandes erros
que se projetam como limitadores deste processo.
Destacando a importncia da sequncia dos passos, o autor, mostra: permisso de complacncia em demasia, falha
em construir uma coalizo suficientemente poderosa, falta de
uma viso, m comunicao da viso, permisso de obstculos que prejudicam a viso, a incapacidade de criar vitrias
em curto espao de tempo, cantar vitria antes do tempo, negligenciar a consolidao da mudana cultura corporativa.
No primeiro passo, muitas vezes existem falhas nas condies necessrias para programar as mudanas, quando
as pessoas superestimam o quanto podem impulsionar
grandes mudanas em uma organizao e subestimam a
dificuldade de retirar as pessoas de suas reas de conforto.
Para John P. Kotter, complacncia excessiva Muito sucesso passado, ausncia de crises visveis, baixos padres de
desempenho, feedback insuficiente de componentes externos significam: sim, ns temos problemas, mas eles no
so to terrveis e estou fazendo bem o meu trabalho.
Outro grande inibidor do ambiente da mudana quando os projetos so construdos em ambientes sem uma
coalizo forte. Indivduos isolados, independentemente
159

de sua competncia ou carisma, nunca possuem as qualidades necessrias para vencer a tradio e a inrcia.
O terceiro passo se apresenta quando o poder da viso
subestimado. A viso exerce uma funo importante na
produo de uma mudana til ao ajudar a dirigir, alinhar e inspirar aes por parte de um grande nmero de
pessoas. Nenhum projeto, procedimento, detalhamento
substitui a viso clara, na tarefa de unir e inspirar os envolvidos para as aes.
Uma grande mudana normalmente impossvel a menos que a maioria dos funcionrios deseje ajudar. Para
que isto acontea todos precisam vislumbrar os benefcios
potenciais da mudana e preciso que acreditem que uma
transformao possvel. Sem uma comunicao confivel, em quantidade, os coraes e mentes dos funcionrios
nunca sero conquistados. A comunicao acontece tanto por meio de palavras, como de aes. A ltima geralmente a forma mais poderosa. Nada prejudica mais a mudana do que indivduos importantes que se comportam
de forma incoerente com a comunicao verbal.
Outra questo quando se permite que obstculos bloqueiem a nova viso. Na maioria dos casos existem obstculos reais e as pessoas se sentem impotentes para
mov-los. Mas existem tambm os obstculos frutos da
imaginao, neste caso o desafio convencer as pessoas
de que no existem barreiras externas. Todas as vezes
que pessoas inteligentes e bem-intencionadas evitam encarar os obstculos, elas enfraquecem os funcionrios e
prejudicam a mudana.
As verdadeiras transformaes levam tempo e se no forem criadas metas em curto prazo para serem atingidas
160

e comemoradas a maioria tende a desistir ou resistir ativamente. Um dos maiores mecanismos de manuteno
da motivao para mudana est na fora que existe em
perceber os prprios resultados. Resultados obtidos so
mecanismos para nos manter ligados aos objetivos e s
conquistas de longo prazo. Os compromissos com a obteno de vitrias rpidas podem ajudar a manter a complacncia baixa e encorajar o pensamento analtico, que
pode convenientemente esclarecer ou corrigir as vises
da transformao.
O difcil que se errarmos na criao de vitrias em curto prazo, mas se tambm declaramos vitrias prematuramente, ambas as situaes podem ser prejudiciais e
comprometem o processamento da mudana. Enquanto
as mudanas no estiverem profundamente assimiladas,
o que em uma empresa inteira pode levar de trs a dez
anos, os novos mtodos estaro frgeis e sujeitos regresso. Ponto de ateno que o conceito de tempo de muitas corporaes curto demais para terminar e enxergar
o tempo realmente necessrio da mudana. A ansiedade
por resultados pode prejudicar a maturidade necessria a
cada processo.
Por ltimo um dos grandes erros dos processos de mudana est em negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa. A mudana estabelecida quando ela se torna a maneira de fazermos as coisas, quando
ela penetra no sangue da unidade de trabalho ou no corpo
empresarial. preciso que os novos mtodos se incorporem cultura da organizao.
O livro de John P. Kotter no vai apontar em que voc deve
mudar, voc no encontrar muitas informaes sobre
como acompanhar a mudana a partir de mtricas, ou
161

mesmo exemplos reais detalhados, mas certamente vai


ajud-lo a ter uma viso holstica sobre mudana, identificando as condies necessrias e aplicando uma sequncia de aes prticas para que ela acontea com sucesso.
O processo de mudana envolve diversos projetos, cada
um com seus passos necessrios, o resultado final complexo, dinmico, confuso e assustador.
Em um cenrio como este Kotter, enfatiza que a abordagem tradicional em que as pessoas se apoiam simplesmente em uma anlise linear no suficiente para o
sucesso. O problema, ao contrrio do que a maioria das
empresas pensa, no gerencial, mas sim de liderana.
A liderana estabelece a direo, alinha as pessoas alm
de motiv-las e inspir-las.
Empresas que buscam por transformaes reais precisam de lderes preparados para implantar mudanas.
Interessou-se pelo tema? Empenhe-se nesta leitura, na
certa ela trar muitas contribuies.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Kotter, John P.- Liderando Mudana - Rio de Janeiro: Campus, 1997
Silveira, Andr - Artigo Liderando Mudana Expleo, 2005

162

MINI CURRCULO

Psicloga com Ps-Graduo em Pedagogia e Recursos Humanos,
Comunicao e Gesto Estratgica. Atua em Recursos Humanos h
mais de 20 anos em empresas nacionais de mdio de grande porte.
Atualmente Superintendente de Recursos Humanos da Supermix
Concreto, respondendo pela gesto de RH em todo territrio nacional.

163

No basta contratar, necessrio


treinar e desenvolver
Camilla Xavier

Cada dia mais as empresas encontram dificuldades em


contratar pessoas dispostas a trabalhar com afinco. Os
recrutadores procuram incansavelmente formas de encontrar pessoas preparadas e interessadas a assumir a
posio oferecida. Os currculos chegam em pequenas
quantidades, e a qualidade do pouco que chega baixa. A
pergunta que todos se fazem : o que tem acontecido com
a mo de obra que h pouco tempo atrs era abundantemente disponvel?
A regra sempre foi o profissional correr atrs da empresa, mas hoje isto tem mudado. A empresa, mais necessariamente o RH necessita ser cada vez mais criativo
no intuito de buscar maneiras de conseguir mo de obra
qualificada, e esta dificuldade se torna maior quando a
busca por mo de obra especializada. A impresso que
temos de que ou que no se formam mais profissionais
especializados ou que todos esto empregados, desta forma no resta alternativa na empresa que no seja buscar
estes profissionais em empresas onde j estejam inseri164

dos oferecendo-lhes remunerao e benefcios superiores


ao atual, de modo a integr-lo sua equipe.
O Brasil tem vivido uma era em que os financiamentos
e o crdito tm sido oferecidos de maneira fcil, podendo ser adquiridos a qualquer momento. Diante disto, a
populao tem sido tentada a buscar oportunidades em
negcios prprios, se esquecendo de se preocupar em
capacitao profissional ou com um plano B, caso seu
empreendimento no seja bem sucedido.
Quando o RH consegue encontrar candidatos com vontade de assumir o emprego proposto, eles nunca esto
prontos, a surgem dois novos desafios: Desenvolver e
Reter.
Somos levados a contratar profissionais que no atendem s competncias que desejamos. Vai se destacar o
profissional de RH que se atentar em reter os talentos
que encontrar, e desenvolver todos de forma a atender a
empresa. A educao brasileira est muito fragilizada. Na
maioria das vezes temos que treinar, capacitar e complementar a instruo das pessoas na prpria empresa.
necessrio um grandioso trabalho de treinamento e desenvolvimento a fim de deixar o candidato nos moldes de
que a empresa necessita para que ele se integre ao time e
gere os resultados esperados. Mas o trabalho do RH no
para por a, quando o colaborador est treinado da forma
como a empresa necessita surge um novo desafio: reter
este talento. O profissional busca no s salrio e benefcios, ao adentrar em uma empresa ele busca principalmente se identificar com o ambiente, busca uma empresa onde suas dificuldades so ouvidas e em que o lder
lhe ajuda a super-las, num ambiente onde gerente lhe
165

deseje bom dia, onde o RH oua suas necessidades e faa


o possvel para solucion-las ou, no sendo possvel, que
lhe d um No convincente e fundamentado.
Ele espera ser acolhido pela empresa desde o momento
de sua admisso at o momento em que ele se sinta seguro para realizar suas atividades, ele deseja poder ter a liberdade de dividir seus medos, dvidas e problemas com
a gesto de RH, liderana ou gerncia, com a certeza de
que ser ouvido.
Isto um grande desafio para o RH e gerncia, que em
muitos casos no esto preparados para estas novas necessidades, e precisam ser treinados para assumir esta
funo e desempenh-la de forma efetiva, conseguindo
resultados mensurveis e duradouros para a empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CAMILO, Vanessa Elisa. Valorizao do colaborador :Fator decisivo
para a reduo do absentesmo e turnover. Disponvel em <http://
www.rh.com.br >.Acesso em 30 de agosto de 2012.

MINI CURRCULO

Graduada em Administrao de Empresas pela Faculdade Cenecista
de Varginha, atualmente cursando MBA em Gesto de Pessoas pela
Faculdade Pitgoras. Trabalha h mais de 5 anos com RH, na multinacional Plascar Indstria de Componentes Plsticos Ltda.

166

No me aceite como eu sou!


Maria Slvia de Azeredo Roscoe

At que ponto nossa capacidade, funcionamento e eficincia so definidos por nossa carga gentica, nossas
histrias de vida, deficincias fsicas, origem social ou diferenas culturais?
Estes fatores, sem dvida, influenciam nosso desenvolvimento, mas no so, segundo o psiclogo e educador
Reuven Feuerstein, os fatores preponderantes no desenvolvimento cognitivo e emocional do indivduo. Para ele,
o que mais influencia nossa capacidade de adaptar-nos
e crescer a quantidade e qualidade de Experincias de
Aprendizagem Mediada a que estivemos sujeitos.
Feuerstein fala sobre isso com grande conhecimento de
causa, pois, quando imigrou para Israel, dedicou-se
educao de adolescentes sobreviventes do Holocausto.
Estes adolescentes, devido s experincias vividas, apresentavam carncias cognitivas muito semelhantes a dos
indivduos com deficincia mental. Podemos imaginar
tambm suas carncias emocionais.

167

Feuerstein e sua equipe desenvolveram um programa de


interveno cognitiva (Programa de Enriquecimento Instrumental) que hoje usado no mundo todo, tanto para
desenvolvimento de pessoas com problemas mais srios
de aprendizagem, quanto para desenvolvimento de pessoas ditas normais, super dotadas, adultos, idosos. Definiram tambm 12 princpios fundamentais que os pais,
mes, professores, lderes, colegas devem utilizar conscientemente para estruturar uma relao educativa eficaz.
O conceito de modificabilidade cunhado por Feuerstein
hoje comprovado por estudos da neurocincia que demonstram a plasticidade cerebral. No h mais dvidas
ento de que as pessoas podem se desenvolver sempre. O
problema que muitas vezes as empresas no tm tempo
para esperar este desenvolvimento e, quando algum no
est mais atendendo, trocam-nas por outras do mercado.
Mas, o que fazer em um ambiente em que nem sempre
se encontram substitutos para aqueles que no esto
atendendo? No h tantas pessoas preparadas no mercado e os resultados do Ideb, ndice de Desenvolvimento da
Educao Bsica do Brasil, mostram que, a menos que
algo seja feito a respeito, rapidamente, esta situao vai
continuar assim por muito mais tempo.
Restam s empresas investir em desenvolvimento de pessoal atravs de educao continuada, treinamento, coaching.
Trabalhando como coach e consultora de RH, recebo inmeros pedidos de empresas que querem que transformemos um chefe (que no valoriza a equipe, que no a ouve,
que extremamente autoritrio) em um verdadeiro lder,
capaz de obter o comprometimento das pessoas para obter resultados extraordinrios.
168

No h nada de errado com este pedido! Eu sinceramente acredito e j presenciei resultados impressionantes de
desenvolvimento humano!
Mas acredito cada vez menos em frmulas mgicas, em
mudanas extraordinrias prometidas por programas de
curta durao.
Acredito em intervenes sistmicas: as pessoas precisam querer mudar, alm disso, elas precisam do conhecimento e do apoio necessrio para conseguirem mudar.
O querer mudar muitas vezes vem de feedbacks de pares,
lderes, subordinados, do mercado.
Em Programas de Educao Continuada e Treinamentos
muitas vezes adquirimos conhecimentos. Mas, quando
estes no so suficientes para gerar as mudanas necessrias, a utilizao de alguns instrumentos do Programa
de Enriquecimento Instrumental de Reuven Feuerstein e
processos de coaching bem conduzidos podem fazer muita diferena!

Referncias bibliogrficas
Dont Accept me as I Am Helping the Low Functioning Person Excel (edio revisada), by Reuven Feuerstein, Y. Rand, & Ra. S. Feuerstein, ICELP, 2006.

169

Mini currculo
Instrutora de programas de Competncias Interpessoais, Liderana
para Gestores e Gesto do Tempo. Atua como consultora de diretores
e gerentes em questes relativas gesto e pessoas. Tem mais de 20
anos de experincia na rea de Recursos Humanos. Coach certificada
pelo Integrated Coaching Institute e pelo Leading Group. Especialista
em Gesto Estratgica em RH pela FACE UFMG. Formada em
Letras e Histria.

170

O DESABROCHAR DA GESTO DE PESSOAS NO


RAMO DA CONSTRUO CIVIL
Ansio Rocha de Rezende

Ontem pees, operrios. Hoje colaboradores.


Veja como o RH humaniza as relaes.
A rotina de uma empresa marcada por muitos compromissos, discusses, resultados, presses, negociaes
com clientes e fornecedores, tempo reduzido para tomar
decises. Alm disso, as empresas tm que criar mecanismos para conviver com turnover, absentesmo, baixa
produtividade, conflitos, insatisfaes, feedback e contratos psicolgicos densos.
As empresas, dentre outros objetivos, so criadas para gerar lucro, os empresrios investem e esperam ter o retorno deste investimento.
Em 1981, ingressei no ramo da Construo Civil em Belo
Horizonte numa empresa de grande porte familiar. Naquele momento a massa operria desse setor era pouco
reconhecida e no existiam grandes benefcios. Havia
abundncia de mo de obra, escassez de oportunidades
171

e salrios baixos. Alm do clich com que os mesmos


tinham que conviver s trabalhava na construo civil,
quem no conseguiu arrumar outro emprego. Isso humilhava muito.
A maioria dos mestres de obras e encarregados eram totalmente despreparados para liderarem. Tratavam a massa trabalhadora por pees, gritavam muito, perseguiam
e puniam, na maioria das vezes injustamente, prejudicando o empregador e os empregados. Um exemplo prtico: muitos encarregados quando o funcionrio tinha
frias vencidas, concedia o gozo da mesma, e quando o
funcionrio retornava, eles demitiam. Essa atitude gerava
insatisfao e revolta do funcionrio, pois poderia ter sido
demitido antes do gozo das frias, com isso sua resciso
teria com um valor mais substancial. A empresa tambm
era prejudicada, pois a frias gozadas geravam pagamento de encargos, e as indenizadas na resciso no geravam.
Quando assumi a Gerncia do Departamento de Pessoal
DP onde trabalhava, abri uma gretinha da porta do
DP para o RH entrar. Entrou, discreto e maroto, sem
ser percebido. Resolvi fazer um trabalho de conquista aos
poderosos dos canteiros (engenheiros, mestres e encarregados). Adotei reunies e palestras peridicas nos canteiros
de obras, com o aval deles. Fui aproximando, conquistando-os, mostrando a eles prticas erradas e como os mesmos
poderiam corrigi-las, at mesmo dizer a eles, que isso eram
prticas do RH. Olharam-me assustados, desconfiados, e
disseram, isso RH? Era o incio da gesto de pessoas.
A Cultura corporativa da empresa era muita densa. Resistentes introduo de mudanas e quebra de paradigmas. Porm, no impossvel. Existem vrios conceitos de
cultura, cito definio de Paulo C. Moura (2003, p. 15):
172

A cultura um sistema de crenas (como as coisas funcionam) e valores (o que importante)


compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetrao nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos
de controle para produzir (efeitos) as normas de
comportamento caractersticas daquela organizao (como fazemos as coisas por aqui).
Aps anos de trabalho, conseguimos mudar a viso dos
empresrios dessa construtora, que passaram a enxergar
que alm do lucro ser essencial para a sobrevivncia das
organizaes, as pessoas so vitais. E que para transformar
o ambiente de trabalho dentro da organizao preciso
motiv-las. Assim afirma Bergamini e Beraldo (1997 p.29):
A motivao o fenmeno humano responsvel
pelo dinamismo do individuo nas situaes que
vivncia e nela determina um movimento no sentido de evoluir do menos para o mais, de amadurecer pessoalmente e estar sempre exibindo um
comportamento de busca.
Conseguimos introduzir algumas mudanas na cultura
da empresa, sendo a mais importante, investir na capacitao dos lderes.Implantamos projetos para atrair, reter
e motivar os funcionrios, com criao de metas e premiao aos que cumprissem as mesmas, atravs de Kits
Higiene (cesta com produtos de higiene pessoal), sorteios
de brindes e humanizamos o tratamento dado aos funcionrios dentro dos canteiros de obras: de pees, operrios
para colaboradores.

173

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. 1o edio, Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, 2003.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivao Nas Organizaes. 4o Edio. So Paulo: Editora Atlas, 1997.

MINI CURRCULO
Gestor de Recursos Humanos, formado pela UNATEC. 25 anos de
experincia em Gesto de Pessoas. Atualmente Gerente de Recursos
Humanos da Construtora Castor Ltda e empresas associadas. Membro do Grupo de Intercmbio da Construo Civil em RH do Sinduscon- MG desde 1991.

174

O diabo veste Prada


e o pacto da elegncia
Rita de Cssia Andrade Ferreira

Imagine como seria se, de repente, passssemos a ser totalmente ignorados no trabalho, sem orientaes, elogios
ou crticas pelas coisas que fazemos, pelo nosso jeito de
ser e de vestir. Qual seria nosso grau de iniciativa para
executar tarefas e nossa motivao para o trabalho?
O filme, O Diabo Veste Prada (EUA 2006), remeteu-me ao ambiente corporativo e suas veredas, pois conta a
histria de Andrea Sachs, uma garota do interior recm-sada da faculdade, que consegue o emprego que seria o
sonho de milhes de mulheres: contratada como assistente de Miranda Priestly, editora executiva de uma revista de moda. a que comea seu real pesadelo, pois sua
diretora um verdadeiro demnio. Alm de fazer todos a
sua volta tem-la por seu poder de erguer ou destruir uma
carreira, Miranda exige que seus subordinados deixem de
lado suas vidas pessoais e se dediquem integralmente ao
trabalho, exigindo deles as tarefas mais absurdas. O filme
retrata um pouco do ambiente competitivo e cruel das revistas de moda, em que a elegncia e as grifes famosas
175

nada tm a ver com a tica das relaes no trabalho e na


vida pessoal.
Analogamente ao filme, podemos analisar o ambiente
corporativo em que estamos inseridos. Qual o vesturio
adequado a ser usado no trabalho, como agir diante de
situaes inesperadas, receber um cliente, negociar com
fornecedores? Alm disso, ao participar de reunies e ao
executar tarefas dirias, quais as atitudes que faro com
que sejamos reconhecidos como competentes, perspicazes e elegantes? Sim, elegantes, por que no? A elegncia
no somente no vestir, mas, principalmente, a elegncia
no modo de tratar as pessoas, respeitar e de ter atitudes
para facilitar as relaes na esfera corporativa. Essa elegncia, pode at ajudar a construir uma imagem pessoal
positiva que pode tambm contribuir para alcanar os
nossos objetivos tantos profissionais quanto pessoais.
O ponto forte do filme o embate entre o que uma pessoa
com a imagem que ela apresenta ser. Ser, ter e poder na
vida profissional tem um custo muitssimo alto para as
relaes pessoais. O paradigma das relaes hierrquicas
enfatizado no filme aponta as diversas transformaes
que sofremos ao longo do tempo e da cultura organizacional em que estamos inseridos e que, nos imposta. Essa
imposio pode nos levar a esquecer quem somos. preciso entender que existe uma diferena muito grande entre ter flexibilidade e no ter personalidade - a primeira
nos faz empticos; e a segunda define quem realmente
somos.
Como administradores, imprescindvel que estejamos
atentos s diferenas e deficincias de nossos colaboradores. As organizaes possuem ambientes diferentes que
necessitam ser analisados com cuidado, com elegncia,
176

no sentido amplo do termo. Mesmo numa atmosfera de


competitividade acirrada, a anuncia desse imperativo faz
parte do pacto de elegncia, que inclui tambm tica e
respeito. Isso no quer dizer que a hierarquia numa organizao no deva ser respeitada. Pelo contrrio, a hierarquia que deve nortear e embasar esse pacto. So os
lderes que determinam o ambiente.
Nessa linha de pensamento, o filme vai alm da fronteira
da perversidade capitalista que assevera a corrida do ter
em detrimento do ser, e chega at ns administradores
com uma mensagem positiva nas veredas do espao empresarial: ser duro no trabalho e suave com as pessoas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
O Diabo Veste Prada (2006), dirigido por David Frankel.

MINI CURRCULO
Formada em Administrao de Empresas, pela Faculdade Arnaldo de
Belo Horizonte, em 2011. Atualmente Gerente de Filial da Ferrao
Indstria e Comrcio Ltda. Defensora da gesto compartilhada para
o sucesso das empresas e da valorizao das pessoas nos ambientes
de negcios.

177

O GRANDE DESAFIO DAS ORGANIZAES


Anamaria Malta Lima

Houve uma poca em que as empresas preocupavam-se


essencialmente em desenvolver tcnicas para alcanar a
alta produtividade e os trabalhadores eram considerados
exclusivamente tcnicos - puros profissionais. O grande
diferencial era a tecnologia, hoje, so as pessoas. E no
mundo atual, em que as transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas so contnuas e aceleradas, a organizao tem necessidade de um patrimnio humano efetivamente disposto a contribuir com os seus objetivos.
Para se manterem competitivas as organizaes vm dependendo cada vez mais das competncias, conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivduos que delas fazem
parte. As empresas so edificadas a partir pessoas que nelas trabalham e gerenciar o lado humano da organizao
uma questo de sobrevivncia no mercado. Mas o que
necessrio para inspirar as pessoas? O que fazer para
que os funcionrios sejam cada vez mais eficientes, interessados e comprometidos com o trabalho? O que mantm a fidelidade, a criatividade e o entusiasmo da fora
de trabalho? Como o estilo de liderana pode impactar
178

no comprometimento? Como podemos conquistar este


compromisso? Como o comprometimento interfere na
produtividade e na qualidade do trabalho?
Os lderes que procuram desencadear o potencial humano devem primeiro abandonar sua viso simplista
e mecanicista em relao ao ambiente de trabalho para
aprender a lidar com o lado humano da organizao. Os
funcionrios no podem mais ser vistos como peas de
uma mquina a serem consertadas ou eliminadas quando apresentarem problemas. Os funcionrios tm que ser
tratados como indivduos, com toda a sua complexidade
e subjetividade.
Desde a Grcia antiga, o homem foi definido como um ser
racional. No entanto, no que se refere emoo sempre
houve controvrsias. Hoje, sabemos que o homem no
s um ser que pensa, mas que principalmente sente. E
que essa maneira de sentir e de pensar determina suas
aes. Para Milton Rocha (1997), no conversando que
as pessoas se entendem, mas sim discutindo e sentindo.
Assim funcionam as organizaes que so constitudas e
guiadas por seres humanos.
So as pessoas que produzem, vendem, servem
ao cliente, tomam decises, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem
o negcio das empresas. Dirigem inclusive outras
pessoas. O parceiro mais ntimo da organizao
o empregado: aquele que est dentro dela e que lhe
d vida e dinamismo. (CHIAVENATO, 1999)
Um dos fatores que impulsiona as pessoas a determinado comportamento e comprometimento em busca de um
resultado ou objetivo o fator motivao, so os motivos
179

que elas tm para agir. E funcionrios motivados, envolvidos e comprometidos podem se traduzir em reduo
dos custos, maior produtividade, melhorias nos processos, inovaes que permitam maior agilidade na realizao dos servios, melhores informaes sobre os clientes,
novas referncias de funcionrios, entre outros fatores.
Para isso, necessrio que as organizaes ofeream ambientes e instrumentos para esse novo profissional. O
grande desafio das organizaes passa a ser administrar
seres humanos e no mais recursos humanos, sendo de fundamental importncia que as empresas, atravs
de seus lderes, apresentem comportamentos aceitveis
e satisfatrios, fazendo com que os subordinados sintam
tais comportamentos como fonte imediata de satisfao e
como instrumento de inspirao e comprometimento no
trabalho.
O grande diferencial, hoje, conhecer bem as pessoas,
saber trabalhar as habilidades individuais, gerando resultados para a organizao. De uma maneira geral, os
lderes descuidam das questes subjetivas, dando maior
relevncia s questes objetivas na gesto de pessoas. O
profissional quem concretiza as aes propostas pela organizao, quem efetivamente constri e faz surgir os resultados. E a subjetividade deste trabalhador se expressa
atravs de suas condutas, pensamentos, emoes e aes
na empresa.
Nesse contexto, faz-se necessrio que os lderes desenvolvam a habilidade no relacionamento com as pessoas.
importante que se tenha a conscincia de que gerir
pessoas no s cuidar de tcnicas, processos e instrumentos racionais de trabalho, mas sim entender que o
homem um ser repleto de desejos e expectativas; que
180

um ser, tem alma e se expressa tanto por meio de palavras


quanto por comportamentos.

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ROCHA, Milton. Energia Emocional: Base para gerncia eficaz. So
Paulo: Makron Books, 1997.

MINI CURRCULO
Anamaria Malta Lima - Graduada em Administrao de Empresas
pela PUC Minas (2005) e Ps Graduada em Gesto Estratgica de
Pessoas pela PUC Minas (2007), 17 anos de experincia profissional
em Gesto Empresarial, atuando atualmente como Diretora de Negcios e Pessoas na empresa Unimalta Uniformes Profissionais.

181

O PAPEL DA LIDERANA NA ADMINISTRAO


DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Jouberth Fidlis de Oliveira

O papel da liderana fundamental nas empresas modernas, uma vez que lderes capacitados podem contribuir
significativamente na adequada administrao de conflitos organizacionais, levando todos os membros do grupo
a harmonizar-se com a cultura e os objetivos da entidade.
O surgimento de conflitos comum raa humana e
revela-se um processo que no pode ser erradicado e sim
administrado. O confronto entre distintos interesses,
pontos de vista e ideias de diferentes pessoas se d pelo
fato de cada ser humano ter a sua prpria histria de vida
e bagagem cultural, em que valores, crenas, experincias
e conhecimentos nem sempre so os mesmos dos outros
elementos que formam um grupo, o que muito comum
no ambiente empresarial.
Conforme Morgan (2007, p.160), o conflito pode ser
construdo dentro das estruturas organizacionais, nos papis, nas atitudes e nos esteretipos, ou surgir em funo
182

de recursos escassos.
A importncia do papel da liderana nas organizaes
justifica-se pelo fato de que uma competente gesto de
pessoas, que reconhece a necessidade da administrao
de conflitos de modo a torn-los positivos para a empresa e para os colaboradores, desempenha relevante papel na organizao, podendo vir a favorecer na soluo
de problemas e trazendo inovaes teis organizao.
Tal importncia destaca-se ainda mais pelo fato da administrao de conflitos organizacionais promover a unio
entre gestores e colaboradores na conquista de objetivos
comuns, o que se revela extremamente benfico para a
continuidade das atividades e crescimento da empresa
em seu mercado de atuao.
Segundo Chiavenato (2002, p. 157), Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. E, para Outhwaite e Bottomore apud Vendramini (2000, p. 26): Liderana considerada a qualidade que permite a uma pessoa
comandar outras, a relao mtua entre lder e liderados,
entre o indivduo e o grupo, baseada em aquiescncia e
no em coero.
Em vista disto, fica claro que o lder necessita munir-se
de um conjunto de diferenciais que o habilitem a guiar
seus comandados. Entende-se que dentre as necessrias
qualidades e caractersticas do lder esto a inteligncia, a
energia de suas aes, o autodomnio e a autoconfiana,
bem como ser um grande conhecedor de todos os procedimentos operacionais dos processos que esto ao seu
cuidado. Neste sentido, Carmo (2007, p. 26) afirma que:
Ser lder significa ter seguidores, no necessariamente
183

subordinados, o que traz de imediato tona a questo


da visibilidade e do servir de exemplo. Ser lder no quer
dizer posio, privilgio ou ttulo, quer dizer responsabilidade e resultados.
Ante os fatos apresentados, torna-se possvel perceber
que o lder desempenha um fator-chave na administrao de conflitos organizacionais, podendo contribuir diretamente para que estes venham a ser positivos ou, ao
contrrio, permitir que se tornem negativos, o que prejudicar a empresa como um todo.
Percebe-se que a cooperao entre os elementos que formam uma empresa alcanado atravs do estabelecimento de aspectos positivos que no implicam na total
ausncia de conflitos, mas justamente na competente administrao destes conflitos. Assim, o conflito necessita
ser entendido com um processo de desenvolvimento, em
que as partes divergentes devem procurar a sua pacfica
soluo, aproveitando o resultado alcanado de forma positiva. Isto se d mediante a criao de um perfil democrtico, com a adoo de competncias, habilidades e atitudes que favoream manuteno do equilbrio entre as
partes conflitantes, principalmente por meio do dilogo,
na negociao, da clara definio e exposio de papis e
de alto nvel de relacionamento interpessoal.
Em concluso pode-se afirmar que, dentre outros fatores,
a globalizao da economia e a competitividade no mbito
empresarial, aliadas aos custos de contratao e formao
profissional, fazem com que se intensifiquem as buscas
por se conseguir o melhor dos colaboradores. Entende-se que o diferencial competitivo das empresas no est
somente atrelado tecnologia empregada ou capacidade de produo, mas tambm s pessoas que trabalham
184

nessas empresas, tornando a questo da administrao


de conflitos organizacionais de suma importncia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. v. 1. 6. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier 2002.
CARMO Simone Teixeira do. O estilo de liderana no contexto cultural e sua influncia no ambiente organizacional. Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Tecnlogo em Gesto de
Recursos Humanos da Faculdade de Tecnologia da Amaznia. Belm: FTA, 2007. Disponvel em: <static.recantodasletras.com.br/arquivos/526876.doc>. Acesso em: 25 mai. 2010.
VENDRAMINI, Patricia. Liderana e mudana organizacional: as categorias essenciais do lder facilitador. Florianpolis: UFSC, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. 2.ed. So Paulo: Atlas,
2007.

MINI CURRCULO
Analista de Recursos Humanos, graduado em Gesto de Recursos
Humanos. (Faculdade UNA), Ps Graduao: MBA em Gesto Estratgica de Negcios. (Faculdade UNA). Atuando h mais de 12 anos
em indstria do ramo txtil.

185

O papel do SESMT na preveno de


acidentes de trabalho pelo conhecimento
do comportamento humano
Edson Martins Filho

A razo da verdadeira medida de um homem


no como ele se comporta em momentos de conforto e convenincia, mas como se mantm em
tempos de controvrsia e desafio.
Martin Luther King
O ser humano com toda a sua complexidade est sempre
buscando longe, algum para carregar aquilo que seria
de sua prpria responsabilidade. Como j afirmava Jean
Paul Sartre o inferno so os outros. Isso nos faz refletir
que nunca somos culpados, ou responsveis (se a palavra ameniza), pelos nossos prprios atos, principalmente quando esses atos, podem ser traduzidos como erros.
Nesse caso ento, apontamos o dedo para qualquer direo, contando que seja contrria nossa.
Falando de acidente de trabalho, talvez a coisa se agrave mais ainda. Quando surgiu a Segurana do Trabalho
186

no Brasil, as aes eram puramente corretivas, ou seja,


os profissionais agiam de forma reativa. Era necessrio
a ocorrncia para a ao. Os tempos mudaram, muitas
empresas mudaram, pensando a segurana de um ponto
de vista humano e de forma preventiva, mas e o comportamento humano frente ao trabalho, mudou?
Percebe-se ainda que muitos trabalhadores se submetem
a condies inadequadas de trabalho, negligenciam processos, colocando em check a sua prpria segurana. Resta saber o que motiva o trabalhador a se submeter ou o
que o desmotiva.
Os ndices de acidentes de trabalho no Brasil so preocupantes. De acordo com a OIT (Organizao Internacional do Trabalho) s as causas naturais matam mais no
mundo do que os acidentes de trabalho. As razes para
explicar o elevado nmero de ocorrncias so as mais diversas, falhas nos sistemas de trabalho, falta de estrutura,
equipamentos e ferramentas em ms condies, falta de
manuteno. Porm o fator humano ainda encontra um
lugar de destaque. E de forma abrangente compreende
caractersticas psicossociais do trabalhador, atitudes negativas para com as atividades prevencionistas, aspectos
da personalidade, falta de ateno. Outro aspecto determinante a motivao de cada um. Essa varivel to fundamental, pode se tornar intangvel se no olharmos o
trabalhador como parte de todo um sistema.
Estudiosos e tericos j discutiam as caractersticas de
personalidade envolvidas na produo das fatalidades.
Explicando o sofrimento oculto que envolve o trabalhador
na organizao, em Psicopatologia do Trabalho Dejours
(1992) descreve:

187

A organizao do trabalho exerce sobre o homem


uma ao especfica, cujo impacto o aparelho
psquico. Em certas condies emerge um sofrimento que pode ser atribudo ao choque entre
uma histria individual, portadora de projetos,
de esperanas e de desejos, e uma organizao do
trabalho que os ignora. Esse sofrimento de natureza mental surge quando o homem no trabalho
j no pode fazer nenhuma modificao na sua
tarefa, no sentido de torn-lo mais conforme as
suas necessidades fisiolgicas, e a seus desejos psicolgicos, isto , quando a relao: homem-trabalho bloqueada.
Os comportamentos, as atitudes e as reaes dos indivduos em ambientes de trabalho no podem ser interpretados de maneira vlida e completa sem se considerar o
contexto no qual esto inseridos. Todas as interrelaes
entre as diferentes variveis, incluindo o meio, o grupo de
trabalho e a prpria organizao devem ser consideradas.
A qualidade dessa relao, homem (com todos os seus
anseios, receios, motivaes), meio social, equipe de trabalho, organizao, pode explicar o acidente de trabalho,
a partir do momento em que h um desequilbrio em um
desses fatores.
Negligenciar as emoes ir contra o princpio da preveno. As emoes guiam o ser humano quando esse
enfrenta desafios, provaes e tarefas demasiadamente
importantes para serem deixadas apenas a cargo do intelecto ou da razo. Elas inclusive imprimem uma disposio e uma direo para a ao.
Por isso o SESMT deixa de ser uma rea que vai simples188

mente fiscalizar e reagir. Ele vai conhecer as pessoas com


quem trabalha, o contexto, suas necessidades e vai trabalhar na conscientizao do trabalho proativo, adaptando-o
a sua atividade e conscientizando-se da responsabilidade
da melhoria que est nas mos do trabalhador.
A partir do entendimento disso, o SESMT pode atuar
como um grande instrumento no dia a dia junto ao RH,
de forma sistmica, ou seja, a favor da organizao, a favor do trabalhador e da sociedade. Trabalhando lado a lado
com as pessoas, instruindo-as quanto s orientaes de
trabalho, mas atentos ao ser humano que ali se apresenta.
Detentor de um conhecimento tcnico, to necessrio, o
desfio do SESMT desenvolver uma sensibilidade, para
perceber o comportamento humano. Da aliana entre a
tcnica e a sensibilidade surge o diferencial da rea de
Sade e Segurana do trabalho para transformar a realidade das empresas e difundir a cultura de ao preventiva
entre os colaboradores.

Referncias bibliogrficas
DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho. So Paulo: Cortez,
2000.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional: a teoria revolucionria que
redefine o que ser inteligente.
BLEY, Juliana Zilli. Comportamento Seguro, a psicologia da segurana
no trabalho e a Educao para a preveno de doenas e acidentes.

189

Mini Currculo
Profissional de Recursos Humanos - Atuao na rea do SESMT
com implantao e desenvolvimento. Atuao em Indstrias de vrios segmentos (alimentcias, consultoria, equipamentos eletrnicos,
mquina pesadas). Consultoria em SGI (Sistema de Gesto Integrada em Qualidade, Segurana e Meio Ambiente). Formao tcnica
em Segurana do Trabalho. Atualmente graduando em Direito pelo
Centro Universitrio U.N.A.

190

O PAPEL DOS GESTORES DE RH


PARA AS ORGANIZAES
Mriam Barbosa Campolina

O trabalho uma prtica transformadora da realidade que viabiliza a sobrevivncia e a realizao do ser humano. (Sigmar Malvezzi).
Um dos desafios nas organizaes do mundo atual consiste em saber como usar o conhecimento de cada colaborador em prol de um ambiente harmonioso e que esse
ambiente seja propcio ao crescimento da empresa. Faz-se necessrio um gerenciamento de pessoas que rume
na direo positiva das mudanas organizacionais, conquanto preciso que os gestores tenham a habilidade de
operar em mais de um domnio ou ramo de conhecimento, em estado constante de ateno para com os colaboradores. Muitas vezes, os gestores exercem a funo de
um guia no sentido de orientar, avaliar as pessoas para
que essas possam definir seus objetivos, aperfeioar modelos mentais e criar o futuro, participando ativamente
na construo das organizaes.

191

Cada vez mais visualizamos um cenrio em que so imprescindveis aes que proporcionem um maior comprometimento por parte dos empregados. Num mercado
de trabalho competitivo, as organizaes buscam modelos de gesto contemporneos em substituio ao modelo
tradicional, a fim de levar seus trabalhadores realizao
pessoal e profissional, com o intuito maior de fortalecer a
prpria empresa, pois empregado motivado significa boa
produtividade.
Desde a dcada de 90 estamos na era da informao que,
segundo Chiavenato (2010, p. 37):
Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas as
organizaes capazes de tomar a informao e
transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio antes que outras o
faam.
[...] a vez do conhecimento, do capital humano
e do capital intelectual. O conhecimento torna-se
bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento
til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial.
Partindo deste conceito, verificamos a necessidade de
uma remodelagem no quadro de funcionrios e a cultura
organizacional deixa o conservantismo e passa inovao
e mudana de hbitos, de maneiras de pensar e de agir.
Agora, a concepo de relaes industriais substituda
por uma nova forma de administrar pessoas. E cabe ao
Gestor de Recursos Humanos estar atento visualizando
as pessoas como recursos vivos e inteligentes. Diante
192

dessas mudanas, observa-se a importncia das pessoas


dentro de uma organizao. Fato que uma organizao
somente funciona por intermdio das pessoas. H de se
ressaltar que no tem como separar o trabalho da existncia das pessoas, j que existe uma dependncia recproca, pois, as organizaes no funcionam sem as pessoas
e estas dependem daquelas para alcanar seus objetivos
pessoais e individuais.
Mas, isso pode ser resultado de uma competitividade que
provm de um mundo globalizado existente no atual contexto em que o lema se resume na expresso: tempo
dinheiro.
As pessoas devem ser como parceiras das organizaes,
em que fatores como o conhecimento, a habilidade, a
competncia e a inteligncia so levados em conta, fazendo com que essas pessoas no sejam vistas, apenas, como
simples empregados contratados. Podemos notar que,
atualmente, h uma preocupao maior por parte dos
empresrios no que toca valorizao das pessoas com as
quais trabalham, buscando propiciar um maior contentamento e satisfao dos empregados. Isso se explica no
trecho abaixo, de Chiavenato (2004, p. 7):
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso. Os fornecedores
contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que
permitem o aporte financeiro para a aquisio
de recursos. Os empregados contribuem com seus
193

conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a


organizao.
Foi constatado, finalmente, que se faz necessrio promover aes para que o trabalhador sinta-se motivado e,
consequentemente, possa desempenhar suas funes de
modo a contribuir para a corporao. E cabe ao Gestor de
RH, usar de seus conhecimentos para identificar aes,
para investir nas pessoas e apostar no talento e competncia que elas tm a oferecer.

Referncias bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3a ed. So Paulo:
Elsevier, 2010.
Jos Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges Andrade e Antonio Virgilio
Bittencourt Bastos. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil.
Porto Alegre: Artmed, 2004.

MINI CURRICULO
Coordenadora de recursos humanos. Formada em Gesto de Recursos Humanos (Faculdade Pitgoras) e Ps-graduao em Gesto Empresarial (PUC). Atua no ramo de Recursos Humanos/Depto Pessoal
h aproximadamente 12 anos.

194

O PROCESSO DE ANLISE DE POTENCIAL E


COMPETNCIAS COMO FERRAMENTA PARA A
AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DE LDERES
Carolina Di Lorenzo Morais

CONTEXTO ATUAL
As organizaes vivem em um ambiente dinmico e de
constantes modificaes, reflexo das exigncias impostas
pelo mercado, pela economia, pela tecnologia e pelas mudanas de comportamento social. Desta forma, precisam
adequar-se, de modo flexvel, e criar modelos de gesto
que atendam a tantas alteraes.
LIDERANA
Ao longo do tempo, estudos e pesquisas se realizaram
sobre os modelos de liderana e uma vasta bibliografia
tem sido escrita sobre este tema - os lderes e a melhor
maneira de liderar.
Para atender s mudanas atuais preciso adotar uma viso
de longo prazo e o trabalho deve ser cooperativo em torno
195

da misso e dos objetivos organizacionais. No mesmo sentido, o lder pode assumir o papel de agente de mudana,
desde que tenha ou desenvolva suas habilidades tcnicas e
comportamentais e seja capacitado para atuar neste papel.
Assim como aponta Covey (1989), as habilidades de um
lder podem ser exercitadas, ou seja, treinadas. Nesta
mesma linha de raciocnio, Kouzes, Posner (1997) e Motta
(1998) acreditam que estas habilidades podem ser desenvolvidas nos treinamentos, nas experincias no campo de
trabalho e no relacionamento com os outros.
ANALISE DE POTENCIAL E COMPETNCIAS
Este trabalho apresenta e discute o Processo de Anlise
de Potencial e Competncias como um instrumento de
avaliao, acompanhamento e fonte de subsdios para o
desenvolvimento de pessoal, com foco na Liderana.
No mbito da Psicologia Organizacional, a anlise de potencial e o desenvolvimento da fora de trabalho so ferramentas reconhecidas e eficazes para o gerenciamento das
pessoas ao contribuir com o autoconhecimento e integrao dos interesses da empresa e expectativas de carreira
dos empregados. Com esta ferramenta possvel avaliar
os talentos de uma equipe/empresa e, pelas evidncias
obtidas, indicar os candidatos que mais se aproximam do
Perfil de Lder. Este um instrumento que permite avaliar o interesse e a disposio dos candidatos, bem como,
os recursos internos que possuem, a partir do perfil do
cargo que baliza todo o processo de avaliao.
No processo de avaliao dos possveis ou atuais lderes,
os testes psicolgicos aliados a outros instrumentos, possibilitam elaborar laudos psicolgicos consistentes que
196

auxiliam os gerentes em suas decises e favorece o desenvolvimento e aprendizagem do participante, que recebe o
feedback da avaliao elaborada pelo psiclogo.
ESTILOS GERENCIAIS ICHAK ADIZES
Os Laudos so elaborados com base na teoria de Adizes,
possibilitando verificar as potencialidades e carncias dos
avaliados, a partir de quatro principais dimenses: Produzir (P), Administrar (A), Empreender (E) e Integrar (I).
PRODUZIR Esta dimenso avalia as competncias ligadas capacidade de anlise e tomada de deciso.
ADMINISTRAR Competncias ligadas organizao
do tempo e das atividades.
INTEGRAR Representa competncias ligadas s necessidades de relacionamento.
EMPREENDER Aponta as competncias que demonstram a capacidade empreendedora.
Exemplos de Competncias:
Produzir

Administrar

. Soluo de Problemas
. Viso Sistmica
. Domnio Tcnico
. Capacidade de Anlise

. Organizao
. Planejamento
. Foco em Resultado
. Acompanhamento e Controle

Empreender

Integrar

. Iniciativa
. Criatividade
. Inovao
. Autodesenvolvimento

. Gesto de Pessoas
. Relacionamento Interpessoal
. Liderana
. Comunicao e Dilogo

197

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADIZES, I. Gerenciando as mudanas: o poder da confiana e do respeito mtuos na vida pessoal, familiar, nos negcios e na sociedade.
So Paulo: Pioneira Thomson, 2002, Traduo de Nivaldo Montingelli Jr.
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito 4 ed Publicado
por Cengage Learning Editores, 2002.
BENNIS, W. A nova liderana: Liderana e Gesto de Pessoas: autores
e conceitos imprescindveis. So Paulo: Publifolha, 2002. Org. Carlos
Alberto Jlio e Jos Salibi Neto.
KOUZES, J. M. e POSNER, B. Z . O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Campus 2 ed. 1997, Trad. Ricardo Injosa.
MOTTA, P.R. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record 9a. ed 1998.

Mini currculo
Carolina Di Lorenzo Morais formada em Psicologia, Especialista
em Psicologia Organizacional, desde de 2006 atua como Consultora em Psicologia do Trabalho/ Orientao Profissional e de Carreira
- Coaching. Prestou servios em empresas como REVAP (Refinaria
Vale do Paraba) e RECAP (Refinaria de Capuava) - Petrobrs. Atualmente trabalha na empresa Rhodes S/A como Analista de Desenvolvimento Humano responsvel pelas prticas de Gesto de Pessoas.

198

O QUE FALTA NO TREINAMENTO EMPRESARIAL


... E SUAS CONSEQUNCIAS
Antnio Walter de Andrade Nascimento

Em janeiro de 1977, iniciei meu primeiro trabalho na


rea de treinamento empresarial, em uma obra de grande
porte, no interior da selva amaznica (Porto Trombetas).
De l para c, atuei em diversas organizaes de grande e
mdio portes, de diversos setores de atividade, em vrios
pases. Muita coisa mudou desde ento: tecnologia e processos produtivos, sistemas gerenciais e administrativos,
relaes profissionais etc.
No entanto, nesses 35 anos, os motivos que determinaram
aquele meu primeiro trabalho continuam espantosamente iguais em numerosas empresas, mesmo entre as mais
poderosas, melhor aparelhadas e com os melhores profissionais: a gesto de pessoas, a liderana, a conduo de
equipes de trabalho, o relacionamento e a comunicao,
sobretudo em condies de trabalho menos favorveis e
sob maiores presses. No que isso impea as empresas
de produzirem, mas reduz significativamente sua produtividade, seus lucros e o bem estar de seu pessoal. Como
199

ouvi de um diretor de uma grande obra de construo


pesada: A coisa vai mal, mas, sair, a obra sai. Com mais
dor ou menos dor.
Recentemente, prestei servios, por um ano, a outra
grande obra, bem semelhante quela de Porto Trombetas, dessa vez no interior da frica, dirigida e conduzida
por alguns brilhantes e experientes profissionais de trs
grandes empresas multinacionais, amparados por MBAs,
ps-graduaes e anos de estrada: e l estavam os mesmssimos problemas dificuldades de lidar com pessoas,
de conseguir o trabalho em equipe, de integrao, de comunicao, de relacionamento, culminando em elevado
turn-over, baixa produtividade e significativos atrasos e
retrabalhos.
O que tem faltado?
Quando se trata de liderana, de gesto de pessoas e de
trabalho em equipe, no se deveria nunca esquecer de
que os substratos, as bases, os alicerces que do sustentao a todas as teorias e, fundamentalmente, habilidade
de lidar com pessoas so formados pela convergncia de
relacionamento humano, comunicao e equilibro emocional (gesto das prprias emoes, as quais, querendo-se ou no, determinam e modelam todos os nossos comportamentos). Sem esse trip, no h teoria que resista.
Mas no se ensina efetivamente esse trip nas universidades e muito menos nos MBAs e nas ps-graduaes. Ali se ensinam tcnicas e teorias. Em algumas, at
mesmo teorias de comunicao e de relaes humanas.
Mas no se ensina como se relacionar bem e como se
comunicar eficazmente prtica e objetivamente, operacionalmente. No dia a dia, face s incrveis dificuldades
200

e diversidades que esses comportamentos enfrentam e


determinam.
Muito menos se aborda e se promove o equilbrio emocional, apesar de tudo o que hoje se sabe fundamentadamente sobre inteligncia emocional, e apesar da
importncia que essa tem e que a torna imprescindvel
gesto de pessoas e conduo de equipes para resultados. E mais ainda: uma das funes mais bsicas do
gestor e do lder a de convencer pessoas. No manipul-las ou coagi-las, mas despertar nelas a compreenso de
que aquilo que se prope o melhor a fazer, em funo
do objetivo e em benefcio de todos. Em resumo: persuaso, uma das principais e mais produtivas ferramentas
disposio do gestor e do lder. E jamais ensinada, ou
sequer lembrada, em qualquer curso. Por qu?
Competncias tcnicas so efetivamente ensinadas e desenvolvidas. E aplicadas. Competncias comportamentais
(humanas) so ficticiamente (teoricamente) ensinadas e
quase nunca desenvolvidas como hbitos. Portanto, no
aplicadas, a no ser por uns poucos (muito poucos) que as
trouxeram do bero ou de uma feliz combinao gentica
e so os que fazem a diferena nas organizaes. E so
chamados Talentos, disputados a peso de ouro. Poderiam
ser ensinadas e desenvolvidas? Poderiam, sim! E, definitivamente, podem, com os conhecimentos que temos hoje.
Hoje, constatamos que a competncia profissional no
se resume a conhecimentos e habilidades tcnicos, ainda que agregados de motivao para aplic-los. Competncia na gesto exige, hoje, inevitavelmente, bom relacionamento, boa comunicao, habilidade de persuaso
e, sobretudo, equilbrio emocional (autogesto) sem o
qual, principalmente quando o cu no de brigadeiro
201

e h nuvens carregadas sobre nossas cabeas, todas as


demais competncias, tcnicas e humanas, so prejudicadas e frequentemente anuladas. Como vi acontecer em
Porto Trombetas, na frica, e em numerosas empresas
por onde passei entre essas duas referncias.
Nos ltimos anos, costumamos debater com os profissionais (diretores, executivos e gestores) com os quais
lidamos, duas conceituaes que criamos para o termo
competncia, que batizamos, acertadamente ou no, de
Competncia Terica e Competncia Prtica, a partir da
premissa de que Competncia se refere, basicamente, ao
alcance dos resultados pretendidos. Assim, consideramos Competncia Terica a capacitao para alcanar os
resultados perseguidos, incluindo a os conhecimentos e
as habilidades tcnicas e mesmo algumas comportamentais; e como Competncia Prtica, simplesmente, alcanar os resultados perseguidos. Ou seja, uma coisa ser
capaz de, a outra fazer acontecer. Donde se concluiria
que um profissional dotado de todos os conhecimentos e
habilidades para conseguir resultados seria teoricamente competente, ao passo que, na conceituao prtica, s
seria competente aquele que efetivamente conseguisse
alcanar os resultados pretendidos.
O que temos encontrado com frequncia nas empresas,
desde Porto Trombetas at a frica, so profissionais teoricamente competentes, com muitos anos de estrada,
excelentes currculos e mesmo inegveis resultados em
sua trajetria, mas que fracassam bisonhamente quando
colocados em situaes adversas, tanto no que se refere
presso no trabalho, adaptao ao ambiente ou ao desconhecido, tornando-se praticamente incompetentes, por
no serem capazes de administrar ou gerenciar as prprias emoes, que inapelavelmente boicotam todas as
202

suas habilidades, sejam comportamentais ou tcnicas.


Fazem falta, sim, e muita falta, as competncias humanas
destacando-se aquelas que, como a autogesto, compem a inteligncia emocional no propriamente como
teorias ou como discursos, como geralmente so tratadas,
mas como hbitos desenvolvidos e consolidados, cuja ausncia transforma executivos, lderes e gestores em profissionais mancos.
Junte-se, de fato, formao e ao desenvolvimento profissional, as competncias humanas e emocionais, como
hbitos comportamentais e no meros esboos tericos, e
teremos um imensurvel celeiro de talentos.

mini currculo
Consultor de Organizaes para Desenvolvimento Profissional e Pessoal, com atuao por mais de 35 anos no Brasil e no exterior (Portugal, Espanha, Amrica Latina e frica). Ex-superintendente de Desenvolvimento de Executivos da Constr. Andrade Gutierrez. Ex-diretor do
Instituto de Psicologia da PUCMG. 15 livros e vrios artigos publicados. Scio da Estratgia Psiclogos Empresariais Associados Ltda.

203

O verdadeiro Poder Escolha mudar!


Dileli Carias da Silva

Quando eu era jovem e livre, sonhava mudar o


mundo. Na maturidade, descobri que o mundo
no mudaria e, ento, resolvi transformar meu
pas. Depois de algum esforo, terminei por entender que isso tambm era impossvel. No final
de meus anos, procurei mudar a famlia, mas eles
continuaram a ser como eram. Agora, no leito
de morte, descubro que minha misso teria sido
mudar a mim mesmo. Se tivesse feito isso, eu teria sido capaz de transformar a minha famlia.
Ento, com um pouco de sorte, essa mudana afetaria o meu pas e, quem sabe, o mundo inteiro.
Epitfio de um Bispo Anglicano da Abadia de
Westminster, Inglaterra, sculo XII.
As empresas vivem um novo paradigma que mundial,
um modelo que cobra responsabilidade, qualidade e excelncia nos servios. Uma Empresa deve a cada dia mais
buscar recursos e promover aes para estar no topo destes quesitos, e nesse sentido que devemos identificar
204

e fixar uma cultura organizacional, mas principalmente


trabalhar polticas, instrues e ordens de servios, padronizao de documentos para que todos conheam os procedimentos e trabalhem em sintonia.
Para chegarmos ao ideal importante que cada um se reconhea como participante ativo dos processos, que cada
um de ns incorpore a responsabilidade que estar a
frente de um um trabalho que precisa ser executado com
eficincia. um processo individual e ao mesmo tempo
grupal, uma vez que tem seu ponto de partida no comprometimento de cada um para que o trabalho em equipe se
torne um produto comum a todos e de qualidade.
A definio das polticas de RH s o incio da jornarda a
que temos que nos comprometer a seguir. Depois do conhecimento compartilhado, o prximo passo colococar
em prtica as aes propostas nos documentos, sem deixar
que o dia a dia ou o volume de trabalho se tornem impedimentos para a realizao e cumprimento dos deveres. Valorizar o capital humano deve ser a principal atividade da
rea de Recursos Humanos de uma Companhia.
Acredito que a funo de uma empresa no se resume somente a dar lucro e emprego, pagar impostos e cumprir as
leis. A misso da poltica de Recursos Humanos de uma
Companhia tem como foco principal assegurar um sistema
de gesto de RH que valorize o potencial humano e gere ambincia organizacional favorvel motivao das pessoas,
levando-as a contriburem e se comprometerem com a excelncia do desempenho e dos resultados organizacionais.
nesse sentido que a rea de Recursos Humanos deve
atuar, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e
reter os seus talentos. Oferecendo oportunidades de pro205

gresso na carreira, remunerao nos padres do mercado, benefcios educacionais.


Finalmente, importante destacar que todo trabalho de
acompanhamento cultural, originalmente coordenado
pelo RH, implementado na organizao por meio da
participao de todas as lideranas e espelhos existentes
na estrutura. So esses, na verdade, os elementos incrementadores e multiplicadores da cultura que dela se originam para orientar e facilitar o atingimento dos objetivos individuais, grupais e empresariais.

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPPELI, Peter. Contratando e mantendo as melhores pessoas. Rio
de Janeiro. Editora Record, 2010. 208 p.
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark, 2003. 143 p.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos, do
operacional ao estratgico. So Paulo. Editora Saraiva, 2009. 332 p.

MINI CURRCULO
Formada em Gesto de Pessoas, pela Faculdade INED de Belo Horizonte. Profissional com mais de 12 anos de experincia em todos os subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora e Especialista em empresas de grande e mdio porte. Consultora Organizacional pela Empresa
SETE com experincia na rea de Recursos Humanos e Departamento Pessoal. Atuao em Diagnstico Organizacional, Reorganizao
Administrativa, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Planejamento
e Desenvolvimento de Pessoas, Avaliao de Desempenho, Plano de
Cargos, Salrios e Carreiras, Planejamento Estratgico, Polticas de RH,
Implantao e monitoramento de Sistemas de Gesto Integrado das
Normas ISO 9001 e OHSAS 18001 dentro do cenrio do RH.
206

Organizaes Aprendentes: educao


corporativa gerando competitividade
Camila Francini Prada

O processo atual de mercado conduz a significativas e


constantes transformaes que desafiam as pessoas (fsicas e jurdicas) a se adaptarem a novos ambientes altamente competitivos, recheados de velozes informaes e
permeados por incertezas.
ntido o quanto a velocidade e volume de informaes
crescem a cada ano, e porque no dizer a cada instante,
nos dias atuais. A oferta de novas informaes e a demanda por elas cerca nosso cotidiano, estimula a produo de conhecimento e determinante para o sucesso
profissional e at mesmo convvio social. E nesta realidade acelerada que se insere a necessidade e importncia das organizaes aprendentes. Essas so organizaes que favorecem a aprendizagem, pois a consideram
como um processo contnuo que gera renovao, inovao e transformaes, e consequentemente, competitividade e adaptabilidade.

207

No caminho pela busca de conhecimento e novas perspectivas, as empresas so hoje organizaes de aprendizagem, que tm capacidade de mudar e se adaptar, sempre adquirindo novos conhecimentos e novas formas de
atuar. neste contexto que surgem as prticas de educao corporativa e a valorizao crescente do capital intelectual da empresa, que ganham cada vez mais espao.
Compreendeu-se que o conhecimento tem se tornado o
fator de produo mais importante, pois ele que garante
melhores resultados s empresas.
Alperstedt (2000), ao buscar uma definio para educao
corporativa, compreende o fenmeno como uma evoluo direta da funo ou processo de treinamento e desenvolvimento. Do posicionamento ttico dos centros
de T&D, ocupados em desenvolver habilidades tcnicas,
observou-se a evoluo para o posicionamento estratgico
da Educao Corporativa.
O Sistema de Educao Corporativa constitui-se numa
ferramenta de compatibilizao entre as competncias
definidas como essenciais pela organizao e as competncias humanas que os indivduos colaboradores dessa
empresa devem desenvolver. As Universidades corporativas esto para o conceito de competncia assim como
os tradicionais centros de treinamento estiveram para o
conceito de cargo. (EBOLI, 2002 p. 15).
A atualidade de transformaes do mundo do trabalho
exige dos trabalhadores (indivduos) habilidades diferenciadas para que se mantenham empregveis. Esse novo
perfil empregvel traduz pessoas ativas, criativas e com
senso crtico. Vemos ento que, investir em empregabilidade engloba mais que aspectos tcnicos, levando o sujeito a buscar competncias interpessoais.
208

A aprendizagem um processo de aquisio, assimilao


e construo, mais ou menos consciente, que nos disponibiliza novas formas de perceber, pensar, sentir, interpretar e agir no mundo. Ocorre de forma interna (e por
isso pessoal), atravs da relao ativa entre sujeito que
aprende e o objeto de aprendizagem.
Aprendizagem ainda um fenmeno que exige participao do sujeito como um todo, pressupondo disponibilidade dos aspectos cognitivos, psicomotores e afetivos.
Ou seja, a aprendizagem vai gerar o desenvolvimento
de competncias, habilidades e atitudes no sujeito que
aprende.
Uma das teorias da aprendizagem utilizadas pelas empresas aprendentes a abordagem construtivista. O
construtivismo surge com o terico Jean Piaget, e vem
se desenvolvendo com novos pesquisadores da rea de
aprendizagem. Para esta perspectiva o conhecimento se
d na interao do indivduo com o meio, ou na relao
sujeito-objeto, em que estes elementos seriam inseparveis. A apropriao do conhecimento, porm, no definitiva, ela est em constante transformao, pois o meio e
o sujeito tambm esto.
A perspectiva construtivista apresenta a caracterstica de
interao sujeito-objeto, promovendo um ambiente de
autonomia e reciprocidade, onde o dilogo propicia desenvolvimento. Esta premissa muito vantajosa para as
empresas aprendentes e para o sucesso das mesmas no
mercado competitivo. As organizaes que tem como
base o construtivismo em seu ambiente so mais incentivadoras em relao autonomia, nas relaes mais democrticas e abertas s mudanas.

209

Se o conhecimento construdo atravs de cada pessoa


que presencia a informao, a empresa ganha possibilidades de transformao e inovao quando contrata um
novo colaborador, ou quando d espao para que as pessoas possam se relacionar de forma livre e confiante, gerando um campo para a criatividade e gerao de conhecimento.
As empresas devem, portanto, promover e facilitar todas
estas caractersticas ambientais, para que tenham colaboradores mais aprendentes e ensinantes, obtendo com
isso muitas vantagens competitivas no mercado. Condies como inteno, autonomia, caos criativo, redundncia e variedade requerida so essenciais para que a organizao esteja sempre em inovao.
A empresa que aprende tem viso, valores e integridade,
privilegia o dilogo e estimula o pensamento sistmico
(BRANDO, 2004). A criao de vantagem competitiva
est relacionada capacidade da empresa gerenciar valores intangveis, baseados no conhecimento.

Referncias Bibliogrficas
ALPERSTEDT, Cristiane. Universidades Corporativas: Discusso e
Proposta de uma Definio. In Encontro Nacional da Anpad. Florianpolis, 2000.
BRANDO, Giselle Reis. A configurao de Universidade Corporativa e suas implicaes na Gesto de Recursos Humanos: um estudo
de caso. In Encontro Nacional da Anpad. Curitiba, 2004.
EBOLI, Marisa. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades.
So Paulo: Editora Gente, 2004.
210

______. O desenvolvimento da Pessoas e a Educao Corporativa.


In Fleury, Maria Teresa Leme et all. As Pessoas na organizao. So
Paulo: Gente, 2002.

Mini Currculo
Consultora em gesto de pessoas, desenvolvimento humano e grupos desde 2008. Ps-graduada em Gesto de Pessoas e Projetos Sociais pela UNIFEI ( Universidade Federal de Itajub MG).Graduada
em Psicologia pela UNIVALI (Universidade do Vale do Itaja SC).

211

PARADIGMAS DA MOTIVAO HUMANA:


UM VIS DA PRTICA
Juliana Lobo Albieri

No atual cenrio mercadolgico, diante de constantes momentos de turbulncia, da competitividade e da necessidade de inovao que so exigidos das organizaes, ainda
nos deparamos com uma grande preocupao: a Motivao Humana. Advm disso as inmeras indagaes dos
gestores: Como motivar uma pessoa? O que a empresa
deve fazer? Questionamentos estes que, na maioria das
vezes no so solucionados de maneira coerente pela inexistncia de uma frmula. Muitos recorrem teoria,
mas infelizmente faltam solues prticas.
Quando recorremos aos livros e aos estudiosos do tema,
encontramos incontveis teorias motivacionais com enfoques um tanto quanto complexos. Enquanto isso, a motivao humana, na prtica, continua sendo tratada de uma
maneira simples e muitas vezes dentro da esfera do amadorismo, chegando at mesmo a alcanar um vis de modismo. Portanto, na prtica, no existe nenhuma receita
pronta e muito menos um script a ser seguido para fa212

zer a motivao funcionar de fato! E aqui que muitos


gestores de RH travam todo o processo iniciado pela empresa e acabam se deixando levar pelo velho e errneo
conceito de que Motivao = $. Ou seja, que s motivamos
os colaboradores da organizao com dinheiro...
Em toda a trajetria da minha carreira profissional enquanto Consultora de RH, vivenciei situaes diversas de
Motivao Humana, as quais hoje me fornecem subsdios
para executar na prtica esse tema alm de poder afirmar
que Motivao vai muito alm do dinheiro! Pensem no
seguinte: todo o ser humano quanto mais ele ganha (monetariamente dizendo), mais ele gasta no ? Diante disso, se partimos do princpio que consigo motivar os colaboradores com dinheiro conclumos que essa motivao
ser algo temporrio, pois se por acaso resolvo aumentar o salrio de um colaborador este ms para motiv-lo,
certamente num primeiro momento isso ser positivo e
alcanarei meu objetivo inicial; no entanto, aps algum
tempo, esse valor no mais ir motiv-lo pelo fato de no
mais satisfazer as suas necessidades. Pergunto: Isso
algo saudvel? motivacional?
Primeiramente faz-se necessrio pensar o que significa
Motivao: oriunda do latim movere, e quer dizer mover. Basta observar a palavra: MOTIVO + AO= a pessoa precisa ter um motivo para poder agir!
Com base no conceito de Motivao, visvel que para
trabalhar isso na organizao, precisamos ter um olhar
crtico e intuitivo, alm de realizar estudos e pesquisas
aprofundadas, pois ningum motivado por qualquer
coisa. Tomemos como referncia aqui a autora Ceclia
Bergamini, que classifica a Motivao em trs tipos: Intrnseca, Extrnseca e Consciente e diz que ningum con213

segue motivar algum, uma vez que a motivao nasce no


interior de cada um. Portanto, segundo a autora possvel manter as pessoas motivadas quando se conhece suas
necessidades e oferece-lhes fatores para satisfazer tais necessidades. Eis que surge aqui o grande desafio para os
gestores. Mas como ento solucionar essa questo?
Como diz o velho ditado popular: No se pode agradar a
gregos e troianos. Ns, gestores de RH, no podemos ter
a pretenso de querer agradar a todos os colaboradores de
uma organizao e devemos ter em mente que estamos
lidando com pessoas que possuem seus objetivos pessoais e necessidades, no podendo ter um tratamento individualista dentro do ambiente organizacional em uma
dimenso Motivacional.
Para solucionar a questo da Motivao Humana fundamental que o gestor conhea os objetivos de cada um dos
colaboradores para depois poder usar da sua criatividade,
objetivando implantar algo motivador. Criatividade fator primordial, no s para os profissionais de RH, como
tambm para todos os gestores que lidam com pessoas e
consequentemente com motivao humana.
Vamos focar na questo da motivao na prtica! De acordo com cada equipe de trabalho voc pode e deve inovar,
como por exemplo: final de semana com a famlia em um
Hotel Fazenda / - bolsa integral para um curso de ingls/
- vale compras em uma loja de roupas/ supermercado /ajuda de custo para faculdade/ - jantar em um restaurante
mais badalado da cidade/ - viagem de avio com acompanhante para um resort/ - um iPad/ .... Observem que
so motivaes diferentes que devero ser inseridas de
acordo com o tipo de pessoas na equipe. No temos como
padronizar!
214

Apesar de perceber que a motivao humana na prtica


organizacional precisa ser mais trabalhada, que os profissionais precisam ser mais criativos, essa questo ainda
demandar um tempo para maior amadurecimento. Mas,
com certeza muitos de ns estamos caminhando em um
sentido correto, almejando sim traar novas formas de
motivar os colaboradores, partindo do princpio do que j
claro e evidente que profissionais motivados produzem
mais. justamente isso que as organizaes esperam de
todos os colaboradores, a produtividade, no podendo esquecer tambm que visam muito a questo de qualidade
de vida e do clima organizacional, que certamente so impactados pela motivao!
Tenha foco na Motivao Humana, pois atualmente o Capital Humano o principal ativo das organizaes!

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ROBBINS, Stephen P.- Comportamento Organizacional - 9a ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2002
VERGARA, Sylvia Constant.-Gesto de Pessoas - 3 ed. So Paulo:
Atlas, 2003
BERGAMINI, Ceclia Whitcker. Motivao nas organizaes. 4. ed.
So Paulo: Atlas, 1997.

MINI CURRCULO
Psicloga, formada pela FUMEC em 1998. Ps-graduada em Marketing pela Fundao Dom Cabral em 2002, 14 anos de experincia em
Gesto de pessoas, atualmente Diretora da Id Consult Desenvolvi215

mento de Pessoas, Docente de cursos Tecnlogos em Gesto de Pessoas e Marketing na FATEC-CDL-BH, Tutora de EAD da Faculdade
Una, Consultora de Recursos Humanos em empresas diversos segmentos e Professora do Projeto Social Vencedoras apoiado pela Nike
Foundation com cooperao do Instituto Companheiros das Amricas, IBDEEC e Alfa Consultoria Esportiva.

216

PLANO DE SUCESSO: DESAFIO ESTRATGICO


E VANTAGEM COMPETITIVA PARA
AS ORGANIZAES
Alexandre Moreira Faria

A atual preocupao das empresas estarem preparadas


competitivamente para enfrentar o cenrio globalizado
que se descortina desde a ltima dcada do sculo passado, o que faz com que sejam necessrios planejamentos
em todas as operaes e atividades empresariais.
O macroplanejamento estratgico um componente essencial a toda empresa, pois nele so traadas as diretrizes
para o estabelecimento de planos de ao que contribuem
para a sobrevivncia e a continuidade do negcio. Todavia, s a partir do comprometimento efetivo das pessoas
possvel obter os resultados esperados.
Portanto, de um modo geral, compete rea de Recursos
Humanos (RH) a misso de maximizar a competncia da
gesto com pessoas, de maneira a obter resultados positivos, tanto para a empresa, com ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, quanto para seus cola217

boradores, por meio da satisfao dos anseios pessoais e


profissionais; evidenciando, assim, sua efetiva relevncia
frente estratgia empresarial adotada.
Para tanto, faz-se necessrio um planejamento estratgico de recursos humanos (PERH), que consiste num
conjunto de aes planejadas, organizadas e, sobretudo,
alinhadas luz da macroestratgia empresarial. Esse planejamento objetiva identificar as necessidades organizacionais quanto ao gerenciamento eficaz de seu contingente humano, que to importante quanto o prprio
negcio, pois o elemento primordial para sua preservao, consolidao, sucesso e sustentabilidade.
Um dos desafios do PERH estabelecer um plano de
sucesso, cujo foco desenvolver uma poltica de gesto
do talento humano, permitindo que as pessoas desenvolvam-se no ambiente corporativo e atendam s necessidades da empresa; portanto, permitindo que essa continue
inovadora, competitiva e forte, mantendo-se sempre na
plenitude do seu potencial.
Alguns cargos so extremamente imprescindveis s organizaes, da a importncia das empresas manterem
em seus quadros funcionais pessoas talentosas, capacitadas e com potencial para assumir posies dentro da
estrutura hierrquica em razo de vacncias planejadas
ou repentinas. O objetivo principal de um plano de sucesso identificar, analisar, treinar e desenvolver possveis
substitutos para vagas futuras, em cargos-chave, dentro
das empresas.
Muitas vezes o progresso empresarial tolhido ou prejudicado pela ausncia de planejamento e referncias precisas
sobre valores profissionais, este ltimo, facilmente identi218

ficado atravs de polticas bem concebidas e executadas, as


quais repercutem em empreendimentos de sucesso.
O plano de sucesso uma forma de identificar as foras
empreendedoras de uma empresa e utiliz-las de forma
positiva. atravs dele que a empresa encontra meios
para lidar com desafios, preparando os empregados para
assumirem maiores responsabilidades, o que cria um
ambiente empresarial mais seguro e com melhores resultados.
Gerir, vislumbrando o porvir, importa em admitir que se
est lidando com o desconhecido, o imprevisvel, o surpreendente, o mutvel, o impondervel, portanto no
h controle sobre ele. No entanto, a empresa enfrenta
o grande paradoxo: quanto mais incerto o futuro, tanto
mais ela precisa estar preparada para enfrent-lo, tendo
que definir alternativas para garantir a sua continuidade
e o seu desenvolvimento. Essa responsabilidade ter que
ser assumida por seu RH, o que significa no somente
assegurar o bom desempenho presente, mas, tambm,
prover a capacitao, o desenvolvimento e a competncia
profissional para enfrentar os desafios vindouros.
Fundamental para a sustentao e continuidade do negcio, a inexistncia de um plano de sucesso posterga a
disseminao de conhecimentos e protela a adaptao de
novos gestores, gerando perda de competitividade.
Portanto, gerir bem no presente, mas com os olhos voltados para o horizonte a chave do sucesso de empresas
que aspiram crescimento e sustentabilidade no mercado.

219

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Cengage Learning, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de carreiras na empresa contempornea.
So Paulo: Atlas, 2010.
FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M.; TACHIZAWA, T. Gesto
com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2. ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.
LEITE, Nildes Pitombo; QUEIROZ, Ana Carolina S. Programa de
sucesso na viso estratgica de recursos humanos. In: ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo (Org.). Gesto de
pessoas: perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas, 2009. cap. 9, p. 113121.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos.
So Paulo: Atlas, 2007.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos:
pesquisa e benchmarking em empresas de ponta. So Paulo: Futura,
2001.
SILVA, Mrio Celso Marcondes e. Competncia e resultados em planejamento estratgico de recursos humanos: um fator diferencial da empresa
moderna. 2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

Mini Currculo
Analista de RH Lder da Seo de Rotinas Trabalhistas da FUVS.
Graduado em Cincias Contbeis pela UNIVS 2008. Ps-graduado em Gesto de Pessoas pela FAI 2011. Ps-graduando em Psicologia Organizacional pela UNIFENAS 2012

220

Programa Jovem Aprendiz: Transformando


a obrigatoriedade em oportunidade
Rejane Aguiar

Objetivo do Projeto
O Programa Pssaros do Futuro foi motivado visando o
cumprimento da lei no10. 097/00, regulamentada pelo
Governo Federal,a qual estabelece uma cota obrigatria
de participao das empresas no processo de profissionalizao de adolescentes. O objetivo deste programa alm
do cumprimento da lei a contratao de potenciais para
investir no preenchimento de vagas futuras, com pessoal
j treinado, apresentando - se no mercado como uma empresa proativa e comprometida com a sociedade.
Justificativa
Com a escassez de mo de obra qualificada no mercado
de trabalho, cada vez mais as empresas brasileiras se deparam com a defasagem de profissionais qualificados no
mercado de trabalho. O programa pretende formar jovens
dentro dos valores do Grupo Pssaro Verde, possibilitan221

do sua formao tcnica e comportamental, voltada para


suprir as necessidades da Organizao.
Pblico Alvo
Jovens matriculados regularmente no Ensino Mdio da
rede pblica na faixa de 14 a 18 anos, que sero contratados em maio de 2012.
Desenvolvimento do Projeto
Levantamento das necessidades de cada departamento
para alocao dos jovens e direcionamento de como ser
o treinamento dos jovens durante a permanncia do mesmo no setor.
Recrutamento
A seleo feita de acordo com o perfil previamente definido: jovens na faixa etria entre 14 a 18 anos, cursando o Ensino Mdio, que tenham interesse nas reas de
atuao oferecidas pela empresa e que demonstrem as
competncias comportamentais como: boa comunicao,
facilidade de relacionamento interpessoal, proatividade,
organizao e planejamento.
1a Etapa - Inscrio dos jovens para o processo seletivo do
programa. A seleo feita por meio de uma
avaliao que contm: ficha de inscrio, dinmicas, testes e entrevistas.
2a Etapa - Integrao dos Jovens cultura organizacional,
a partir de palestras, dinmicas, apresentao
do organograma da empresa e dos gestores de
cada rea.
222

3a Etapa - Os jovens so encaminhados para os setores,


nos quais permanecem por dois anos, fazendo um rodzio dentro da rea de atuao para a
qual foi encaminhada.
4a Etapa - Aps o primeiro ano o jovem produz um portflio com todos os conhecimentos que adquiriu e elaboram um projeto que apresente reduo de custo para o setor especificado e no ano
seguinte implementam o projeto.
5a Etapa - Ao final do contrato os jovens que apresentarem melhor perfomance e desempenho podem
ser efetivados na empresa de acordo com a demanda existente.
Tempo de Permanncia
O programa tem a durao de dois anos, de acordo com o
contrato de aprendizagem feito atravs do ESPRO.
Avaliao
Ao final de cada aprendizado, os jovens so avaliados atravs de uma prova sobre o contedo transmitido durante
o perodo estabelecido pelo RH em que so considerados
o conhecimento tcnico adquirido e o desempenho comportamental atravs de avaliaes de desempenho realizadas a cada semestre.
Acompanhamento
Para o acompanhamento deste projeto cada gestor mensalmente rene com os jovens que esto sob sua respon223

sabilidade, a fim de repassar contedos tericos e esclarecimento de dvidas, proporcionando uma aproximao
entre o jovem e o gestor.
O Setor de Gesto de Pessoas o responsvel pela a coordenao deste projeto, bem como pela capacitao de desenvolvimento interpessoal e comportamental. Para isso
so realizadas reunies trimestrais com todos os jovens
envolvidos no projeto, em que os mesmos so capacitados
em relao a trabalho em equipe, foco em resultados, tica
pessoal e corporativa, proatividade e respeito hierarquia.
Acreditamos que, com este programa, a nossa empresa
tem cumprido seu papel perante a sociedade, proporcionando aos jovens a oportunidade do primeiro emprego,
fortalecendo a imagem da empresa, alm de suprir a empresa com talentos formados dentro da cultura e valores
da Organizao.

Referncias bibliogrficas
Manual da Aprendizagem: O que preciso saber para contratar o
jovem aprendiz/ Ministrio do Trabalho e emprego, Secretaria de
inspeo do trabalho. - Braslia: MTE, Assessoria de Comunicao,
2008. 60p.

Mini Currculo
Graduada em Pedagogia pela UEMG, especialista em Gesto Estratgica de Pessoas, atua como Coordenadora do Grupo de Gesto de
Pessoas do Grupo Pssaro Verde e Gerente de RH da Viao Pssaro
Verde.
224

REFLEXES SOBRE LIDERANA NOS


TEMPOS MODERNOS
Fbio Tadeu Ferreira

Quando somos crianas, sempre ouvimos algum nos perguntar sobre o que queremos ser quando crescer. No entanto, o passar dos anos e a necessidade de estarmos sempre em busca de novas conquistas, aliado ao crescimento
avassalador das exigncias do mercado de trabalho, faz
com que aos poucos deixemos para trs o ideal de busca
de nossos sonhos e partamos para a busca de uma maneira de subsidiarmos nossas necessidades imediatas. Neste
contexto convivemos diariamente com pessoas que fazem
porque gostam e aquelas que fazem porque precisam.
Cenrios deste tipo so comumente vistos em todas as
organizaes e o desafio do lder moderno fomentar a
satisfao e motivao de sua equipe para que sejam alcanadas todas as metas, fazendo com que haja um equilbrio entre os valores da organizao e os valores pessoais, que cada um traz dentro de si. E a pergunta que
vem tona neste momento a seguinte: Como fazer isto?

225

Muito se tem falado sobre liderana e a histria nos trouxe diversos modelos de lderes. Tivemos lderes como Josef Stalin, Adolf Hitler, Saddam Hussein e Augusto Pinochet, que comandaram multides e exerceram a liderana
sobre milhares de pessoas, utilizando o poder que tinham
em suas mos para intimidar os seus liderados e conseguir com que fizessem tudo o que tais lderes desejavam
e que era necessrio para a expanso de suas conquistas.
Uma liderana baseada no poder de coero, fundada na
explorao do medo. Trazendo o passado para o universo das organizaes, detectamos este tipo de liderana
no lder que ameaa punir o subordinado que no cooperar com suas decises ou que adotar uma postura de
confronto ou indolncia. As sanes podem ser desde a
delegao de tarefas indesejveis, passando pela supresso de privilgios, at a obstruo do desenvolvimento do
profissional dentro da organizao, como bem explica o
professor Tom Coelho em um de seus artigos. Segundo o
autor, a coero pode ser exercida por meio de ameaas
verbais ou no verbais, mas devido ao risco de as atitudes
do lder serem qualificadas como assdio moral, o mais
comum retaliar o empregado, afastando-o de reunies e
eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
Numa outra vertente, temos lderes como o Papa Joo
Paulo II e Nelson Mandela, que alcanaram muitos de
seus objetivos e conquistaram a confiana de seu legado
com o carisma que possuam. O carisma baseia-se na explorao da admirao. O lder adota um estilo envolvente, enrgico e positivo e alcana a obedincia porque seus
liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As
pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificao. Mandela costumava dizer: Lder
como o pastor de ovelhas, que seguindo no frente, mas
226

atrs e com a ajuda do co, conduz o rebanho fazendo-o


acreditar que ele que decide o caminho a seguir.
A Copa do Mundo de 2010 trouxe mais um paradoxo sobre liderana. Frustrados com a derrota para a seleo da
Holanda, o que mais nos surpreendeu foi a incapacidade
de reao do grupo brasileiro e o desequilbrio emocional
de grande parte dos jogadores. Por outro lado, acompanhamos tambm a eliminao da seleo da Argentina,
que foi simplesmente atropelada pela Alemanha. No final
das duas partidas vimos duas cenas bastante distintas: o
tcnico Dunga virando as costas para o campo e descendo para os vestirios sem dar uma palavra sequer com
seus jogadores e o tcnico Maradona fazendo questo de
abraar cada jogador, dando-lhes um beijo no rosto, agradecendo e consolando cada um. De um lado temos um
treinador que do lado de fora do campo d bronca, xinga,
grita, briga e no aceita qualquer erro da equipe. No intervalo, descontrolado, aponta tudo o que foi feito de errado
e exige que haja melhora no seu desempenho, porque se
no o fizer, a bronca vai ser ainda maior. De outro lado
temos um treinador que mesmo diante de alguns erros
do time, o incentiva o tempo todo, sinaliza que acredita
nele, grita palavras de apoio e no intervalo enfatiza o que
a equipe est fazendo bem, ajudando a enxergar o que
pode ser melhorado e deixando claro o quanto acredita
em seu potencial, e que independente do resultado, sempre ter o seu apoio.
O autor Marco Fabossi usa este exemplo para demonstrar
a diferena entre poder e autoridade em um dos artigos de
sua autoria publicados em seu blog. Segundo ele, o poder pode ser comprado, vendido, negociado, subornado,
dado e retirado. Preferncias pessoais, amizades, laos familiares e interesses escusos podem colocar uma pessoa
227

em posio de poder, mas no podem dar-lhe autoridade.


Poder o que voc faz, autoridade o que voc . O poder com o tempo compromete os relacionamentos e este
tipo de comportamento teve sua importncia ao longo da
histria, mas seu tempo j passou. por isso que o estilo
Dunga de comandar no funciona e no funcionou.
Os estudos mais modernos sobre liderana revelam que
o lder que as organizaes buscam no mercado o lder
servidor, aquele que alcana o comprometimento de sua
equipe e trabalha com pessoas motivadas o tempo todo
por sentirem-se parte dos objetivos da empresa e entenderem a sua real importncia no crescimento organizacional. Por isto se diz muito que se voc no um lder
servidor, voc no serve para ser lder.
A razo de existir das pessoas a busca de seus ideais, o
encontro com aquele momento em que se sonhou na infncia e que se quer concretizar na juventude. Por isso devemos fazer valer a pena cada instante em nosso trabalho
e cada instante em nossas vidas, acordando todos os dias
e relembrando aquela velha pergunta que as pessoas nos
faziam quando pequenos: - O que voc vai ser quando
crescer? esta busca incansvel pela conquista de nossos sonhos, por mais distante que ele possa nos parecer
que nos torna pessoas melhores a cada dia e faz com
que tenhamos entusiasmo suficiente para motivar nossas
equipes e enfrentar todos os problemas que encontramos
em nossa misso de sermos bons lderes.
No devemos ter medo de errar, pois o erro que nos
move perfeio. Bill Gates costuma dizer que Toda empresa precisa ter gente que erra, que no tem medo de errar e que aprende com o erro. Temos que ter como meta a
excelncia e a perfeio, mas no podemos nos amedron228

tar diante dos erros e devemos ter sempre a dignidade de


admiti-los e aceitar quando algum nos diz que erramos.
Ningum cresce sozinho e nunca se sabe suficientemente
o necessrio para ser perfeito, por isso deve ser quebrado
o paradigma de que o lder tem todas as respostas para os
problemas, mesmo porque o lder do passado precisava
ser uma pessoa que sabia dizer, mas o lder do futuro precisa ser uma pessoa que sabe perguntar.
O comprometimento, o orgulho de pertencer e acima de
tudo a confiana em si mesmo e naquilo que se faz, sem
se esquecer da importncia de cada membro da equipe,
so elementos indispensveis na liderana e a busca dos
nossos sonhos e ideais que nos move magnitude e
ao sucesso naquilo que somos e que fazemos. Por isso
pergunte sempre: - O que eu vou ser quando crescer ?

Referncias Bibliogrficas
COELHO, Tom. Artigo: Liderana e Poder. Disponvel em:
<http://www.tomcoelho.com/>. Acesso em: 01 ago. 2012
FABOSSI, Marco. Artigo: Dunga x Maradona: Poder x Autoridade
(Liderana). Postado em 05.07.2010. Disponvel em: <http://www.
blogdofabossi.com.br/>. Acesso em: 01 ago. 2012

MINI currculo
Coordenador de RH da empresa WiseCase Indstria e Comrcio Eletrnico Ltda. Graduado em Direito pela faculdade de Direito do Sul
de Minas. Ps-Graduado em Direito Social com nfase em Direito do
Trabalho, pela Universidade Newton Paiva. Experincia como advogado trabalhista h mais de 05 anos, atuando em defesa de empresas
229

de diversos segmentos e portes. Experincia de mais de 12 anos na


execuo de todas as atividades relacionadas ao departamento pessoal. Membro do Clube Caf com RH de Pouso Alegre-MG e participante convidado do Clube de RH de Extrema-MG.

230

RH - Em busca de Respostas Humanas


Cludia Maria Cardoso

RH - um termo to pequeno, to utilizado e com grandes


significados. Mas, como relacionar estas duas letras com
o avano do mundo corporativo e com a evoluo estratgica da rea de recursos humanos?
Ao pesquisar a origem do termo RH, descobre-se que o
termo surgiu para tratar da relao empregado e empregador. No incio, era denominada Relaes Industriais,
justamente, pois foi nas indstrias onde tudo comeou. A
preocupao estava no custo da organizao e o empregado
era mera fora de produo, complemento da mquina. O
trabalhador no podia pensar, sequer falar. O filme Tempos
Modernos de Charlie Chaplin ilustra bem esse contexto. O
homem como uma verdadeira parte da mquina e do processo produtivo. Por isso, o termo Recursos Humanos surge
com esse carter. Suprir as indstrias de mo de obra.
Mas, o homem no uma mquina, pelo contrrio, o
criador delas. o nico ser capaz de interagir com o ambiente e transform-lo.
231

Com o avanar da histria, outros fatores comearam a


fazer parte da definio do termo RH. Novas relaes comearam a existir na sociedade e nas corporaes; os trabalhadores passaram a falar e a questionar suas posies
dentro das empresas. As relaes trabalhistas passaram
a demandar mudanas. A legislao surgiu para dar direitos aos empregados e para determinar as regras nas
organizaes. Neste perodo, o RH era entendido como
Departamento de Pessoal, Administrao de Pessoal, posteriormente Administrao de Recursos Humanos.
Mas, isto ainda no era suficiente, pois, o homem um
ser completo, dotado de sentidos, inteligncia, competncias, sentimentos e ideias fantsticas. Para dar conta dessa complexidade e desses novos papis, uma mudana
significativa comea a acontecer. O termo RH comea a
ganhar novo significado - Gesto de Pessoas.
...Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e
o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre
das pessoas que nelas trabalham... A Gesto de
Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia de
organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo,
a importncia do fator humano em plena Era da
informao. (CHIAVENATO, 1999).
E neste contexto que se coloca em discusso o que tem
provocado esta mudana to radical. O que vem determinar um novo significado para o termo RH? Novos desafios para os profissionais de RH...
232

Trazemos a reflexo para a mudana cultural dos conceitos. As atividades do RH eram ligadas a processos administrativos estudados cientificamente para obter o melhor
resultado do recurso aplicado, o Recurso Humano fora produtiva. Passamos a ver o humano nas organizaes
e um novo conceito surgiu, o Capital Humano. As reas
de RH passaram a pensar aes voltadas para o despertar das capacidades intelectual e humana, voltadas para
o crescimento da empresa e do prprio indivduo. Mesmo assim, o termo capital acaba nos reportando cultura
da produo, algo muito ligado economia e a processos.
Precisamos ainda, ampliar o nosso olhar e nossas aes
no pensar e agir humano dentro das organizaes. Dar
espao para o ser humano em sua plenitude, dotado de
comportamentos aplicados conforme motivaes internas
e estmulos externos que geram resultados fantsticos.
Diante disto, a rea de RH passa a ter um papel inovador
e, constantemente, desafiador: desenvolver e promover
aes capazes de provocar as melhores perguntas com o
objetivo de alcanar as melhores respostas humanas, que
so o comportamento humano.
No podemos pensar em processos, sem pensarmos nos
comportamentos gerados por eles. O humano que faz
a organizao acontecer para o sucesso ou insucesso. Assim sendo, o esforo dos profissionais de RH fazer isto
acontecer.
A cada dia que passa, o RH est agregando novos valores
e novas responsabilidades, pois, a mudana comportamental acontece a todo o momento, pois seu fator motivador o ser humano. O que era apenas marcado pelas
relaes trabalhistas, hoje passa a ser o fator mais estratgico da empresa. No basta pagar corretamente, nem
233

basta apenas cumprir as obrigaes legais. necessrio


pensar, pensar e pensar as melhores estratgias de perguntas para trazer as melhores Respostas Humanas. Pensar e agir. Pensar e transformar. Este o novo significado
proposto ao RH.
Por que no tratarmos o termo RH como Respostas Humanas, comportamento manifesto nas empresas? Pensem nisso. Eis uma proposta e um desafio para os profissionais de RH.

Referncias bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MINI CURRCULO
Psicloga Organizacional pela PUC MINAS, ps-graduada em Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela UNI BH, MBA em Gesto Empresarial pela FGV. Coaching pela Sociedade Latino Americana de Coaching. Possui vasta experincia na rea de Gesto de
Pessoas em diversos segmentos pblicos e privados. Atualmente
Gerente de Recursos Humanos da Saquetto Industrial e Professora
do IBHES/FACEMG.

234

ROMPENDO FRONTEIRAS ATRAVS DA


DESCOBERTA DO PRAZER DE APRENDER
Solange Ceclia Franco Monteiro

A educao, o desenvolvimento pessoal e profissional, os


baixos nveis de escolaridade, as poucas oportunidades de
emprego em funo de uma grande exigncia de conhecimento, as inmeras possibilidades de evoluo tcnica,
cultural e comportamental so temas, exaustivamente,
colocados em debate, em exposio implacveis em qualquer cultura, em qualquer experincia humana. No entanto, precisamos nos perguntar o que estamos fazendo,
individual e coletivamente, para dar a nossa contribuio,
enquanto seres humanos e corporativos, para facilitar estes acessos?
Esta uma das inquietaes que o RH vem experimentando j h algum tempo. Como conseguir um time de
pessoas mais preparadas, mais produtivas, mais felizes,
com melhor discernimento para os processos de melhoria na busca de resultados mais sustentveis?
Estimular a evoluo de nossos colaboradores no que se
235

refere educao, cultura e ao desenvolvimento profissional um grande desafio. Por isso, alm de incentivar a
leitura de livros, reportagens, participao em cursos, seminrios, acesso videoteca, necessrio partir para um
degrau mais alto: a continuidade dos estudos, o alcance a
um curso superior, a uma ps-graduao e a tudo aquilo
que o mundo corporativo vem cobrando, cada vez mais:
s competncias e habilidades individuais. Acreditar em
si mesmo, encontrar e potencializar aquilo que se tem de
melhor fator preponderante para atingir um estilo de
vida mais saudvel, mais produtivo e mais compensador.
E isso exerccio dirio, encontro olho no olho, tomada de conscincia da responsabilidade que se tem com
quem trilha uma jornada ao seu lado.
preciso, diariamente, plantar uma semente de inquietude, de busca e de aes prticas para o autodesenvolvimento. Isso traz o movimento da transformao, da seduo ao desafio do aprendizado, da amplitude de ideias e
de uma viso sistmica.
Romper fronteiras, inspirar as pessoas a vislumbrar oportunidades, criar uma nova conexo com o trabalho, cujo
significado tenha a capacidade de dar prazer e alegria ao
realiz-lo, dar aos gestores de pessoas o poder da influncia positiva para a obteno de resultados satisfatrios.
O RH vem recebendo contribuies significativas de novas atuaes no sentido de obter o melhor de cada profissional, no o desvinculando do ser pessoa. A Psicologia
Positiva nos alerta para o enfoque aos pontos fortes, nas
habilidades j desenvolvidas e no nas fraquezas. Identificar pontos de aperfeioamento facilita a compreenso
da necessidade de melhoria e no contribui para a baixa
da autoestima. Estar feliz e integrado facilita o aprendiza236

do, a objetividade e a aplicao do conhecimento de forma integral e adequada.


Ajudar os profissionais a canalizar seus pontos fortes para
a obteno dos resultados esperados e para o sucesso de
seu desempenho algo prazeroso e motivador.
Crescer de forma consistente chega a ser um estado de
esprito que retroalimenta o potencial cognitivo e a sustentabilidade no processo educativo de participar e de brilhar.
Parcerias eficazes voltadas para a educao trazem benefcios tanto para a empresa, que incorpora novas ideias,
quanto para os estudantes que j vem sentindo as exigncias do mercado e buscando desenvolver seus talentos,
alm de criar uma viso estratgica do conhecimento e
um novo impulso diante da mudana.
Acreditamos que de nada adianta a iniciativa e o esforo
das empresas se no houver o empenho e o desejo de
cada colaborador em atingir um nvel, cada vez maior e
melhor, de preparo e capacidade para acompanhar a evoluo tecnolgica, a evoluo tcnica, a evoluo comportamental e profissional que o mercado de trabalho tem
exigido.
Este um caminho sem volta e, sem dvida nenhuma, o
melhor que se tem a fazer compreender que o indivduo
o maior beneficiado nessa escolha e, tornar o conhecimento um grande aliado traz a sabedoria de se perceber
como uma pessoa pode ser mais feliz e mais produtiva.

237

mini currculo
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Uberlndia
(1982). Analista de RH no Grupo Empresarial Saritur (transporte
coletivo urbano e rodovirio e fretamento), com vivncia na rea de
treinamento e desenvolvimento de pessoas e experincia com atividades de acompanhamento aos processos de gesto de pessoas, atendimentos orientativos individuais, pesquisa de clima e programas
motivacionais.

238

SADE E QUALIDADE DE VIDA COMO


ELEMENTOS OBRIGATRIOS NA EMPRESA
Luciana Mara Souza da Silva

Todos j ouvimos falar que funcionrio feliz trabalha


melhor. Mas, afinal, o que significa estar feliz? A felicidade algo que depende da percepo de cada um,
porm, a empresa pode contribuir para que essa percepo seja positiva. Mas como? Seja atravs de uma poltica
salarial competitiva, seja atravs de benefcios atraentes,
condies seguras para o desenvolvimento do trabalho e
programas de sade e de qualidade de vida, no s para
os funcionrios, mas extensivo s suas famlias.
Ora, como algum pode trabalhar tranquilo se seu filho
est seguindo um caminho duvidoso que pode lev-lo ao
consumo de drogas? Como ser produtivo no trabalho se
seu pensamento est em casa, no seu ente querido, que
apresenta quadro de depresso e no tem a quem recorrer? preciso atentar que, o que acontece em nossa linha
de produo, ou em nosso ponto de venda, influenciado
pelo que acontece fora dos muros de nossa empresa. Ns,
empresa, temos o poder de amenizar essas preocupaes,
239

essas dores, em nossos funcionrios. A seguir, ser feita


uma breve explanao sobre um modelo bem-sucedido
de programa de sade e de qualidade de vida.
Muitas empresas nacionais e multinacionais j desenvolvem programas de sade e de qualidade de vida e esto
colhendo seus frutos produtivos. Um exemplo uma empresa norte-americana, presente em vrios pases, que
desenvolveu um programa global para melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios e de seus familiares.
Os objetivos do programa so: ser uma iniciativa sustentvel para melhorar a sade dos funcionrios e de seus
familiares a longo prazo; envolver todas as lideranas no
programa, de forma a aproximar equipes; educar pessoas
nos recursos disponveis para melhorar sua sade; agregar valor ao negcio e trazer benefcios para todos.
Esse programa est focado em 8 elementos: liderana;
educao e preveno de doenas; nutrio saudvel; erradicao de tabagismo; atividade fsica; controle do stress;
medicina e segurana e controle de absentesmo. Separar
o programa em elementos permite trabalhar as questes
mais importantes em cada um deles, focando naquilo
que realmente relevante, como:
engajar todos os funcionrios dentro da empresa, do operrio de cho de fbrica ao presidente;
oferecer programas de combate ao uso de drogas e ao alcoolismo, campanhas de vacinao
e de preveno de doenas;
orientar as pessoas sobre a melhor forma de
escolher um alimento mais saudvel, que traga mais benefcios sade;
investir no auxlio aos viciados em tabagis240

mo para que revertam essa situao, seja com


atendimento mdico, seja com fornecimento
de medicao;
proporcionar ginstica laboral, atividades pedonais e subsdios em academias de ginstica,
alm de patrocinar grupos de corrida;
dar auxlio psicolgico, psiquitrico e disponibilizar atividades relaxantes a todos que esto
com um nvel de stress acima do normal;
ter um SESMT (Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho) ativo, preparado para antecipar qualquer eventualidade no trabalho;
contar com um mecanismo de medio e controle de absentesmo que sirva de mensurao
da eficcia destes elementos.

Todo o processo deve ter incio com a anlise do absentesmo, pois ele nos diz muito, no s a respeito da empresa e de seu clima organizacional, como tambm sobre
o que ela oferece aos seus funcionrios.
Enfim, os resultados desta empresa mostram que este
no um investimento feito em vo. Pode-se perceber
o engajamento dos funcionrios nos temas que so totalmente voltados ao seu cotidiano; a satisfao em fazer
parte da empresa e o orgulho de poder trazer a famlia
para dentro dela; a mudana no estilo de vida sedentrio
e, talvez o resultado que resuma todos os outros: a manuteno de um baixo nvel de absentesmo pois, o funcionrio passa por uma transformao em sua vida pessoal,
e isso reflete na sua produtividade.

241

MINI CURRCULO
Administradora formada pela UNA, com MBA em Gesto Estratgica de Pessoas e Gesto Estratgica de Marketing pela UFMG, possui
8 anos de experincia nos processos de Gesto de Pessoas. Foi coordenadora, por dois anos, do Grupo de Estudos de Remunerao e
Administrao de Recursos Humanos GERARH que conta com
a participao de mais de 20 empresas de diversos setores, da regio
metropolitana de Belo Horizonte. Atualmente, Analista de Recursos Humanos na General Electric GE.

242

Segurana do Trabalho
X
Departamento de Pessoal
Joyce S. Leles

Tornaram-se comuns debates sobre a falta de segurana


do trabalho dentro das Organizaes. O fato que as organizaes no possuem o devido conhecimento da real
importncia de se praticar segurana, nem mesmo dos
benefcios gerados por este hbito responsvel, mistificando uma sensao de custos desnecessrios, no dando
a segurana do trabalho o valor merecido.
Dados alarmantes vm evidenciando um crescimento das
taxas de frequncia e de gravidade dos acidentes em diversos seguimentos, influenciando diretamente os custos das
instituies e despertando nos empresrios o interesse
pelo assunto, mas ainda sem o devido conhecimento das
bases necessrias para uma mudana estatstica eficiente.
PREVENO, QUALIFICAO E CONSCIENTIZAO so palavras chaves para obter resultados positivos e
eficientes para a segurana do trabalho, sendo a mudana
243

de cultura da organizao o principal objetivo a ser trabalhado. Paralelo a este trabalho intenso de aculturamento
das partes atravs de selees de aptides, habilitaes
para funes, mudana de comportamento e prioridades,
fruns especficos de debates referentes ao assunto, divulgao dos resultados e bastante comunicao interna,
os investimentos na segurana do trabalho devem ser
realizados conforme as determinaes legais, na seguinte
ordem: Proteo Coletiva, Medidas administrativas e Protees individuais.
As questes voltadas segurana do trabalho vm evoluindo e o Departamento de Pessoal tem sido fundamental na formao do conceito e no auxilio da estruturao
dessa base preventiva.

MINI CURRCULO
Joyce Silveira Leles, 30 anos gerente de departamento pessoal da Empresa NSA LOCAO E SERVIOS LTDA, estudante de Gesto de
Recursos Humanos, curso tcnico em contabilidade e departamento
pessoal, com ampla experincia em dep. pessoal e recursos humanos.

244

Subjetividade no trabalho e
construo das prticas de gesto:
da pessoa ao sujeito trabalhador
Luna Metz

At meados do sculo XX, ainda sob influncia da revoluo industrial, a relao entre homem e empresa se
resumia em produo e recompensa: o empregador se
ocupava em mensurar a capacidade de produo de seus
funcionrios, enquanto o empregado se preocupava em
desenvolver sua funo, muitas vezes alienante e repetitiva, a fim de garantir o salrio do ms.
Nesta relao, preocupaes atuais como motivao, desempenho e reteno de talentos, no existiam e a rea de
Recursos Humanos se resumia s funes burocrticas
do Departamento Pessoal.
Hoje, com o mercado cada vez mais competitivo e sedento por inovaes, criou-se a necessidade de investir no capital humano empresarial, pois nele que se encontra o
conhecimento tcito e explcito que compe o verdadeiro
valor organizacional, alm do poder criativo e de realiza245

o das empresas. Desta forma, a rea de RH, com todos


os seus subsistemas, vivencia um processo de valorizao
e expanso, galgando uma posio entre os setores mais
estratgicos das organizaes.
Mas, como pensar em Gesto de Pessoas, sem fazer relao com a Psicologia? Esta cincia, que tem a psiqu
como objeto de estudo principal, por mais que essa seja
uma profisso recente no Brasil, reconhecida h apenas
50 anos, pode trazer contribuies ricas e assertivas sobre a relao empresa x trabalhador, contribuindo para a
formatao de prticas de gesto de pessoas que possam
realmente promover a diferenciao de determinada organizao dentro do oceano vermelho que o mercado
vivencia. Segundo Lima (2009), os aspectos bsicos do
gerenciamento formam um sistema que fica no cruzamento entre o econmico, o poltico, o ideolgico e o psicolgico, e assim se insere s prticas de gesto, a importncia da viso da Psicologia sobre o sujeito assalariado.
Se antes as empresas implantavam as polticas de remunerao visando alienao, manipulao e dominao
dos trabalhadores, hoje precisam se desdobrar e desenvolver projetos slidos capazes de atrair, motivar, capacitar, desenvolver e reter seus talentos, a fim de assegurar
que o fluxo de conhecimento empresarial seja mantido
na organizao, gerando produo e inovao.
Neste contexto, o RH demandado a todo o momento
para que seja capaz de olhar de forma crtica e analtica
para as organizaes, promovendo aes que coloquem
em evidncia o sujeito trabalhador, mais do que a pessoa
trabalhadora. Quando falamos em pessoa trabalhadora,
podemos pensar no modelo antigo de funcionrio, que
trabalhava apenas para seu sustento, sem implicar moti246

vao ou satisfao pessoal atravs do trabalho. Por outro


lado, ao falarmos de sujeito trabalhador, podemos incluir
na imagem do funcionrio, alm da necessidade financeira de se sustentar, a capacidade de se envolver emocionalmente e psiquicamente com seu trabalho, de produzir
um significado a partir de sua atuao, de se motivar, buscar desenvolvimento, prazer e satisfao.
Quando se diz sujeito, inserimos a ideia de subjetividade
e singularidade que nem sempre considerada ao se formatar uma poltica de gesto de pessoas. Segundo Guatarri (1992), a subjetividade formada atravs de trs categorias, que envolvem influncias de instituies como
famlia, religio, mdia, e promovem a diferenciao dos
indivduos. Desta forma, importante que o RH seja capaz de trabalhar com estas variveis, pensando no s no
todo, como tambm nas partes, formatando uma poltica
de gesto de pessoas que seja eficaz perante tal diferenciao subjetiva e que no iguale todos os seus funcionrios em um modelo nico de tratativa.
Neste ponto, podemos ressaltar, por exemplo, a importncia de alinhar o conjunto de crenas e valores dos profissionais que se propem a trabalhar em determinada
empresa, com a cultura organizacional desta. Se este esquema de interface entre empresa e sujeito trabalhador
funcionar de maneira eficaz, a probabilidade de vivenciarmos problemas de choque entre singularidade do sujeito e identidade da organizao certamente se tornar
menor.
Outro ponto que merece um destaque para que possamos
pensar em subjetividade no trabalho, fazer com que as
reas estratgicas das empresas sejam capazes de realizar
um paralelo comparativo entre trabalho previsto e traba247

lho real. No raro encontrarmos gestores que buscam


candidatos para as posies abertas em suas equipes que
apresentem competncias que, na prtica, no sero utilizadas ou podero, inclusive, ser barradas de maneira incisiva pela liderana. Tal distanciamento entre previsto e
real muitas vezes identificado pelas reas de gesto de
pessoas como o principal gerador de ansiedade e adoecimento no trabalho. Barros (2009, p. 144, 145) refora o
tema dizendo:
O que queremos ressaltar a necessidade de se
conhecer o trabalho concreto para se compreender fenmenos subjetivos. Essa inverso de peso:
para compreender a subjetividade preciso, antes, compreender a objetividade presente no trabalho, na vida real. (..) a anlise do trabalho real
permite revelar as situaes e as condies com as
quais os trabalhadores so confrontados e, em certas ocasies, at impedidos de realizar as tarefas
que lhe so delegadas.
A partir desta tendncia de valorizao do trabalhador, o tema
da gesto de pessoas torna-se cada vez mais falado e discutido no cenrio organizacional contemporneo, no s entre
os profissionais da rea de RH, como tambm por aqueles
aos quais interessam manter motivadas suas equipes. Discute-se, por exemplo, polticas de reconhecimento, prticas
motivacionais, remuneraes e benefcios diferenciados, planos de carreira nas organizaes, e outras vrias ferramentas
que tm como foco a atrao e reteno de talentos, assim
como motivao dos sujeitos trabalhadores. Convido, assim,
os profissionais da rea de Recursos Humanos a pensarem
nestas consideraes feitas, para que possamos promover
uma reflexo crtica sobre tais prticas utilizadas e sobre o
verdadeiro efeito que essas provocam sobre os trabalhadores.
248

Deve-se ter em vista que o objetivo de todo profissional da


rea de RH servir de agente de mudanas no ambiente,
independente do segmento empresarial em que for atuar.
Assim, este estudo visa promover reflexes sobre as prticas atuais de RH e pretende abrir espao para discusses
sobre possveis caminhos que ainda podem ser trilhados
na busca por inovao no mbito da Gesto de Pessoas,
preconizando uma viso mais ampla e psicolgica do trabalhador enquanto sujeito desejante e singular dentro
das organizaes.

Referncias Bibliogrficas
BARROS, Vanessa Andrade. O trabalho na contemporaneidade: delimitaes em um mundo de excluso. In: NETO, Fuad Kyrillos; OLIVEIRA, Rodrigo Torres; SILVA, Rogrio de Oliveira. Subjetividade
(s) e sociedade: contribuies da Psicologia. 1. ed. Belo Horizonte:
Conselho Regional de Psicologia de Minas Gerais, 2009. 176p.
GUATTARI, Flix. Caosmose: um novo paradigma esttico. 34. ed.
So Paulo: Editora 34, 1992. 208p.
LIMA, Maria Elizabeth Antunes. A gesto da subjetividade no contexto das inovaes tecnolgicas. In: NETO, Fuad Kyrillos; OLIVEIRA, Rodrigo Torres; SILVA, Rogrio de Oliveira. Subjetividade (s) e
sociedade: contribuies da Psicologia. 1. ed. Belo Horizonte: Conselho Regional de Psicologia de Minas Gerais, 2009. 176p.

Mini Currculo
Psicloga, formada pela PUC-MG no ano de 2010. Ps-graduanda
em Consultoria Organizacional pelo Centro Universitrio UNA.
Atua na rea de Recursos Humanos desde 2008, com foco na conduo de processos de Recrutamento & Seleo para grandes empresas.
249

SUBJETIVIDADES NA GESTO DE PESSOAS


Denise Figueir Mendes

A gesto de pessoas tem-se apoiado em tcnicas, instrumentos e modelos, integrando, ao longo das dcadas, variveis como estratgia e ambiente. As relaes de trabalho tm, cada vez mais, envolvido vrios fatores externos
e internos s organizaes, tais como: poltica economia,
poltica social, sindicatos, mercado de trabalho, organizao do processo de trabalho, polticas de Recursos Humanos e prticas de gesto de pessoas, dentre outras.
As transformaes ocorridas na funo de recursos humanos ao longo dos tempos convidam os gestores a combinarem exterioridade e objetividade com as sutilezas e sensibilidades subjetivas, para serem capazes de lidar com os
aspectos relacionais e intrnsecos natureza humana no
mbito do trabalho e da atividade organizacional.
A administrao de recursos humanos fundou-se nas tradies da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotcnica e nutriu-se dos modelos
tericos do behaviorismo organizacional e da psicologia
250

comportamentalista de forma a administrar o capital humano nas empresas, visando maximizao dos benefcios econmicos que vinham do alinhamento do potencial dos empregados e dos objetivos empresariais.
O perodo entre 1960 e 1970 foi marcado pelo desenvolvimento de tcnicas como a descrio e anlise de cargos,
enriquecimento das tarefas e a gesto participativa por
objetivos; mas, a partir da dcada de 70, que a ARH
deixa de considerar pessoas como fatores de custo, para
consider-las como recursos disposio das empresas.
Dentre as transformaes que a ARH tem passado durante as ltimas dcadas, destacam-se trs abordagens
dominantes:
1. Funcionalista: sintetiza todo o desenvolvimento terico construdo em torno de tcnicas,
procedimentos e ferramentas, adotando um
tipo de interveno baseada nas tarefas funcionais de seleo, treinamento, remunerao e avaliao; e nos objetivos de anlise do
ambiente, planejamento das necessidades
dos recursos humanos, avaliao do comportamento, melhoria nas condies de trabalho
e estabelecimento e manuteno de relaes
de trabalho. O ponto mximo dessa abordagem a expectativa de fornecer funcionrios
estveis, satisfeitos, motivados e produtivos.
Brabet (1993 apud Davel e Vergara, 2001), ressalta que esse tipo de abordagem funda-se no
postulado de que existe uma convergncia dos
interesses e das finalidades das pessoas, das
organizaes e das sociedades.

251

2. Estratgica: alinhamento das funes tradicionais aos objetivos estratgicos da empresa


diante das imposies do mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas s mudanas organizacionais e ambientais. Traos caractersticos dessa
abordagem so: a integrao das polticas de
pessoal com o planejamento estratgico da
empresa. A responsabilidade deixa de ser dos
gerentes de pessoal e passa a ser dos gerentes
de linha. O foco de atuao relacional muda
de um mbito coletivista para outro individualista; e o comprometimento e o exerccio da
iniciativa so contextualizados num ambiente
em que chefes e supervisores desempenham
o papel de facilitadores.
3. Poltica: essa abordagem tende a considerar as
diversas formas pelas quais tticas e polticas
de influncia afetam os processos de seleo,
os de avaliao de performance e o sucesso da
carreira profissional.
Na dcada de 90, questes e crticas a ARH foram levantadas. Dentre elas, a de que as pessoas eram vistas como
custos e o tratamento a elas como recursos. As crticas
ainda referiam-se incerteza, ambiguidade, variao
e s contradies inerentes s funes atuais da gesto
de pessoas. As contradies so identificadas nas prticas
cotidianas que demandam das pessoas, atitudes individualistas, empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade,
confrontando com atitudes coletivas para trabalho em
equipe, comprometimento, adeso a uma cultura forte e
de qualidade.

252

Thvenet (1999 apud Davel e Vergara, 2001), identifica sete


mudanas considerveis na natureza do trabalho, que
afetam a gesto de pessoas: as interaes entre trabalho e
tecnologia, as mudanas na definio de cargos, a integrao de novas categorias de trabalhadores, a importncia
da aprendizagem contnua, o controle do trabalho pelos
consumidores, a transformao nas funes de liderana
e superviso e a passagem de uma abordagem individual
para uma abordagem coletiva de trabalho em equipe.
A dimenso subjetiva torna-se fundamental num panorama de mudanas radicais e adaptaes drsticas, exigindo de gestores reflexo, bom-senso, sensibilidade e
conscincia para lidar com seres humanos e as sutilezas
de suas relaes num ambiente socioeconmico cada vez
mais permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela
efemeridade e por contradies.
Mendes (2009, p.2) cita que as organizaes existem para
cumprir objetivos que os indivduos, isoladamente, no
podem alcanar, em face das suas limitaes individuais.
Elas so formadas por pessoas, para sobreporem suas limitaes individuais. Assim uma das principais funes
de ARH manter e criar um ambiente em que as pessoas
possam realizar aquilo que se propem a fazer dentro
de uma organizao, considerando a dimenso subjetiva
como forma de alavancar processos organizacionais e alcanar a competitividade e o diferencial das organizaes.
Para Davel e Vergara (2001), no basta somente o estudo e
pesquisas relacionadas s mudanas organizacionais e de
mercado. Para eles, a ARH e a gesto de pessoas vo mais
alm do que rever as condies e as estratgias de trabalho; rever a questo da subjetividade que, da mesma
forma que novos conceitos e estruturas organizacionais
253

tm sido importantes, tambm a questo da subjetividade organizacional merece ateno.


As organizaes s tero sucesso pleno, quando alcanarem a capacidade de lidar com a subjetividade das pessoas.
Os responsveis pela gesto de pessoas devem perseguir
objetivos que criem vantagens competitivas para a organizao por meio das pessoas e, igualmente, vantagens
para as pessoas.

Referncias Bibliogrficas
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. Cap.1, pp 31-56.
MENDES. Denise Figueir. Gesto de Pessoas. Faculdade Pedro Leopoldo. Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo. Apostila desenvolvida
para o curso de MBA Gesto de Controladoria. 2o semestre de 2009.
66p.

Mini Currculo
Mestre em Administrao, pela Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Especialista em Administrao Hospitalar e Graduada em Administrao de Empresas. Professora da FACE/FUMEC e Consultora
com experincia na rea de Administrao, com nfase em gesto
de setores especficos, atuando principalmente nos seguintes temas:
gesto organizacional, gesto de pessoas, aprendizagem e gesto do
conhecimento e gesto de processos. Avaliadora do INEP/MEC.

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Sustentabilidade: Ser ou no ser?


Iramaia Mximo

Hoje, uma das atuais preocupaes, tanto no mbito governamental, organizacional e at mesmo populacional,
refere-se sustentabilidade.
Mas como se define sustentabilidade? Segundo descrito
no Relatrio de Brundtland (1987), o uso sustentvel dos
recursos naturais deve suprir as necessidades da gerao
presente sem afetar a possibilidade das geraes futuras
de suprir as suas.
O conceito de sustentabilidade tambm est intimamente relacionado com o da responsabilidade social das organizaes, agregando a estas vantagens competitivas que
as diferenciam no mercado em que atuam.
Ento, o que ser um RH sustentvel? desenvolver as
carreiras de forma a satisfazer as necessidades dos presentes, no entanto, sem comprometer as geraes futuras, ou seja, trabalhar com um modelo de gesto de
pessoas socialmente justo, aceito pela cultura local e que
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estimule atitudes ecologicamente corretas, sem perder o


foco de se mostrar economicamente vivel.
Cabe ao gestor de RH iniciar seu modelo de gesto pelas
pequenas aes, afinal muitos so os tabus que cercam
a mesa da Diretoria, quando se fala em RH Sustentvel.
Investir em processos de recrutamento e seleo eficientes que busquem a maior qualidade possvel atravs de
um planejamento preciso e detalhista, alm de eficazes,
que tragam o melhor resultado em curto espao de tempo, porm que sejam duradouros, pode ser o ponto de
partida. Chega de turnover altssimos. Este indicador pode
revelar que algo no vai bem em sua organizao e precisa ser revisto.
Buscar pela diversidade de pessoas no ambiente de trabalho tambm muito importante, seja ela por sexo, cor, idade, religio ou classe social. Assim possvel proporcionar
a troca de experincias entre os colaboradores, principalmente pelo fato de se conhecer histrias de vida que fogem
do padro e que tm a capacidade de mudar os nossos pr-conceitos. Estudos j comprovaram que esta diversidade
fundamental na busca de resultados, pois estimula os
desafios com as mais variadas opes de soluo.
Por que no aceitar tambm que os jovens de primeiro
emprego podem trazer novo gs para a organizao?
Hoje possvel, no s cumprir uma obrigao legal, pelo
cumprimento de quotas, como tambm avaliar o potencial destes jovens para o futuro ingresso no mercado de
trabalho, ou seja, suprir as necessidades da gerao futura.
Falando em quotas, existe tambm a contratao dos PNE
(Portadores de Necessidade Especiais) que contribui para
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a diversidade de pessoas nas organizaes, alm de proporcionar novos aprendizados no relacionamento interpessoal, desenvolver o esprito de solidariedade, o sentimento de ajudar, de fazer mais e de se tornar til. A busca
pelo novo estimula o desejo de fazer o melhor obtendo os
melhores resultados.
Outra forma de ser um RH sustentvel contribuir para
que os processos de demisso sejam feitos de forma humana. Algumas empresas j investem em preparar e
capacitar estes profissionais para que sua reinsero no
mercado seja mais fcil, atravs de cursos de preparao
de currculo, entrevistas de seleo, etiqueta corporativa,
dentre outros.
Estas e outras aes transformam as organizaes em
empresas socialmente responsveis, tornando-as estrategicamente competitivas, contribuindo para o alcance de
seus objetivos organizacionais, alm de destacar sua imagem corporativa na comunidade em que est inserida,
objetivando atingir novos mercados.
E ento: ser ou no ser um RH Sustentvel? Eis a questo.

MINI CURRCULO
Gerente de Recursos Humanos do Grupo Vila (empresas do segmento petrolfero Posto de Combustveis, Qumica e TRR), graduada em
Gesto de Recursos Humanos pelo Centro Universitrio UNA. Atua
h mais de 18 anos na rea de RH, com foco na re-estruturao e otimizao dos subsistemas de DP e R&S e no desenvolvimento de processos de gesto de pessoas, qualidade de vida e clima organizacional.

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
Um processo estratgico integrado
a Cultura Organizacional como
ferramenta de competitividade
Francisca Tatiana Lopes Nascimento

Observa-se que hoje as necessidades de mudanas e renovao so constantes e que a competividade no mundo
corporativo uma questo de sobrevivncia e para isso, as
organizaes buscam estratgias para alcanar objetivos
e metas, integrando o Treinamento e Desenvolvimento
do capital humano entre uma delas. O foco trabalhar as
competncias, que so Conhecimentos Habilidades e Atitudes, procurar lacunas que esto faltando e trabalh-las.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado ter uma motivao maior
e resultado na execuo das tarefas ser aperfeioado, a
maior produtividade do colaborador poder contribuir
efetivamente para os resultados da organizao.
Pode-se observar que o treinamento estar direcionado
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para execuo melhor das atividades laborais e essa mudana de comportamento tcnico. Essas mudanas dependendo do individuo podem acontecer ou no.
A atuao estratgica da rea de Recursos Humanos vem
contribuindo imensamente com os resultados das organizaes, pois este posicionamento est alinhando misso, aos objetivos e s metas da empresa.
O treinamento e desenvolvimento integrado a cultura organizacional gera benefcios para ambos os lados (colaborador e organizao), medida que esse processo for
incorporado por todos.
Ter um plano de treinamento bem definido auxilia no desenvolvimento das pessoas na Gesto do Capital Humano
a desenvolver novos programas, processos e atividades de
RH, buscando com isto melhorar o desempenho e a performance de seus colaboradores.
A cultura organizacional quem norteia uma organizao a manter os colaborares treinados, desenvolvidos e
motivados para desempenhar o papel que lhes forem dados. Este procedimento faz parte da estratgia de competitividade das organizaes competitivas, gerando um retorno a mdio e longo prazo. Agregar valor desenvolver
o colaborador com base na cultura organizacional e partindo desse principio ter fidelidade e comprometimento
para com alcance das metas.
A sistematizao do processo atravs da norma ISO 10015
para que o sistema venha atender os requisitos naturalmente e no para burocratizar. Uma forma de mensurar,
mostrar indicadores de desempenho de treinamento e
atingir os resultados estratgicos.
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A avaliao dos fatores internos como cultura organizacional, polticas, estratgia, podem gerar um conflito quando
na definio das necessidades de treinamento. de extrema importncia que estes fatores estejam integrados. O
fator externo tambm contribui na anlise das necessidades de treinamento, direcionando a organizao para outros itens que no estavam definidos e tero que agregar,
pois outras necessidades surgiro conforme demanda e as
exigncias do mercado de mo de obra qualificada.
Verifica-se que Treinamento e Desenvolvimento integrados a Cultura Organizao, com embasamento legal, ou
seja, a NBR 10015 tornam-se uma ferramenta de competitividade no mercado onde o mundo globalizado muda
constantemente. Agrega no s conhecimento aos colaboradores, mas atingindo metas de produtividades, vendas, o lucro no investimento, melhorando a continuamente a gesto da qualidade dos produtos e servios. Vale
ressaltar que todos esses resultados so mensurveis, e
possibilitam a organizao visualizar o sistema como um
todo trabalhando preventivamente e no corretivamente.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, NBR 10015 - Diretrizes para treinamento, ABNT, Rio de Janeiro:2001
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So
Paulo: Person Makron, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa/Idalberto
Chiavenato 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
KIRKPATRICK, Donald L. Como avaliar programas de treinamento
260

de equipes: os quatro nveis / Donald L. Kirkpartrick e James D. Kirkpatrick; - Rio de Janeiro: Ed Senac Rio, 2010
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e
tendncias/Francisco Lacombe So Paulo: Saraiva, 2005.
PEARSON, Education do Brasil. Administrao de RH/ Pearson
Educacion do Brasil So Paulo:2010

MINI CURRCULO
Administradora com nfase em Recursos Humanos, formada pela
Uninorte em 2006. Ps-Graduada em Gesto Ambiental pela Gama
Filho, Ps Graduada em Gesto Organizacional em Recursos Humanos pela FAMETRO. Com mais de 6 anos de experincia na rea
de Recursos Humanos.Atualmente Gerente de Recursos Humanos
da Delima Comercio e Navegao Ltda.. Professora da Universidade
Paulista-UNIP, Professora de Escolas Tcnicas Gurany, Centro Literatus CEL e Metropolitano.

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Uma anlise da Atrao e Reteno de


funcionrios do setor da construo civil
ngela Aparecida Prata Neves

Uma das demandas centrais para o setor de Recursos Humanos no contexto atual das organizaes atrair, desenvolver e reter profissionais que possam fazer a diferena.
Portanto, a anlise da atrao e reteno de funcionrios
no setor da construo civil de grande importncia e
relevncia. Sabe-se que a atrao e a reteno de funcionrios na construo civil uma poltica que precisa ser
muito bem estudada e explorada, visto que o setor vive
um momento superaquecido e as empresas precisam estar bem preparadas para garantir a permanncia dos seus
funcionrios, uma vez que a concorrncia aumenta cada
dia mais.
Conforme Chiavenato (2008, p.59), Como transformar
sua empresa no melhor lugar para se trabalhar? Como
criar um lugar agradvel e envolvente, no qual a maioria
dos mortais gostaria de trabalhar?.
O aumento constante das atividades no setor da constru262

o civil nos ltimos anos tem provocado um desequilbrio entre a oferta e a demanda por trabalhador qualificado. A escassez de mo de obra qualificada atinge todas as
categorias de profissionais das empresas de construo
civil, principalmente os funcionrios que trabalham diretamente nos canteiros de obras.
De acordo com o presidente do Sinduscon - MG, Luiz
Fernando Pires, preciso aumentar a produtividade, investir em novas tecnologias e ampliar o processo de qualificao de mo de obra para suprir as demandas que cada
vez esto mais escassas.
Preocupando-se em agregar valor aos seus funcionrios
importante que as empresas ofeream treinamentos e
forneam subsdios para o desenvolvimento contnuo,
objetivando melhoria de desempenho e alcance de resultados. Esse processo sendo aplicado de maneira sistemtica e organizada, faz com que os funcionrios adquiram
conhecimentos e desenvolvam habilidades em funo de
objetivos definidos, alm de propiciar-lhes meios para obter o conhecimento prtico e tambm a conduta necessria para se realizar uma atividade.
Para suprir a falta de mo de obra e promover o desenvolvimento dos funcionrios, as empresas devem realizar
parcerias com rgos ou entidades que realizam treinamentos para a capacitao e qualificao.
As empresas podem inscrever seus funcionrios em projetos e cursos profissionalizantes que visam capacitar
profissionais das empresas de construo civil, agregando valores, conhecimentos e habilidades necessrias para
que os mesmos sejam multiplicadores nos prprios canteiros de obras.
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importante ressaltar que uma empresa que atrai novos


funcionrios, deve desenvolv-los e incentiv-los ao autodesenvolvimento para impactar na reteno dos mesmos
na organizao, por isso, a importncia do Processo de
Treinamento e Desenvolvimento que promova e qualifique os funcionrios para uma atuao efetiva na gerao
dos resultados esperados.
A atrao de profissionais para o mercado, o treinamento
e o desenvolvimento do capital humano estimula mudanas de atitude e proporciona um clima agradvel - fatores
que geram sustentabilidade e longevidade aos negcios.
Segundo Ulrich (1998, p.29), As empresas bem-sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair, desenvolver
e reter indivduos com habilidades, perspectiva e experincia suficientes para conduzir um negcio global.
necessrio adequar as prticas tanto para as empresas
quanto para os funcionrios. Prticas que incluam uma
gesto que proporcione um ambiente de trabalho melhor
e que busquem mecanismos para manter os funcionrios
satisfeitos e comprometidos com o trabalho.
Com a capacitao, teremos funcionrios treinados para
a execuo imediata nas diversas atividades das obras,
proporcionando desenvolvimento profissional tanto para
a funo atual, como tambm para o aprendizado de uma
nova funo, gerando assim o crescimento profissional
e pessoal.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao para no-administradores:
a gesto de negcios ao alcance de todos. - So Paulo: Saraiva, 2008.
Pires, Luiz Fernando. Otimismo na Construo Civil. Informador
das Construes. Ano 56, edio 1620, 31 de dezembro de 2011.
ULRICH, David. Os campees de recursos humanos: inovando para
obter os melhores resultados / David Ulrich; traduo Cid Knipel. So Paulo: Futura, 1998.

MINI CURRCULO
Ps Graduada - MBA em Gesto Estratgica de Pessoas pelo Centro
Universitrio UNA (2012), Graduada em Psicologia, pela Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais (2008). Experincia com atividades ligadas ao setor de Recursos Humanos, recrutamento e seleo e treinamentos. Psicloga, atendimento clnico psicolgico de
crianas, adolescentes e adultos.

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A ECX CARD uma empresa brasileira, com sede


em Belo Horizonte/MG e lial em So Paulo/SP.

Investe constantemente em TI, portanto, est apta


a disponibilizar aos seus clientes, uma plataforma
tecnolgica que permite gerenciar operaes
integralmente on-line, via web - www.ecx.com.br.
Todos os produtos da ECX CARD tem foco na
RACIONALIZAO e OTIMIZAO de processos,
REDUO DE CUSTOS e MELHORIA NA QUALIDADE
DE VIDA DO COLABORADOR.
A ECX CARD enxerga o prossional de RH como
pea fundamental para o desenvolvimento e
sucesso das organizaes.
O livro
de RH
conhecimento entre os prossionais da rea,
por
esses prossionais.