FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP

CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Reduo de Tempo de Set up

Aluno: Denildo Silva de Oliveira

Capivari
Novembro/2009

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP

CURSO DE ADMINISTRAO

Reduo de Tempo de Set up

Projeto

de

Pesquisa

do

Trabalho

de

Concluso de Curso Apresentado ao Curso

de Administrao da FACECAP CNEC
Capivari/SP
Orientador: Prof. Me.Geraldo Jos Melar

Aluno: Denildo Siva de Oliveira

Capivari
Novembro/2009

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Oliveira, Denildo S. Oliveira. Reduo de tempo de set up na melhoria da produtividade.

Trabalho de Concluso de Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista
De Capivari CNEC. 55 p., 2009

RESUMO

Este projeto prope mostrar um pouco sobre o tema set up, que muitos desconhecem at
mesmo a palavra. Neste projeto so apresentadas tcnicas de reduo de tempo de set up,
algo que muitas empresas correm o tempo todo, pois implica em gastos desnecessrios
com ajustes longos em seus processos. O estudo de reduo de tempo de set up iniciou
com Shingo no Ocidente. Existem vrias maneiras de se estar reduzindo esses tempos, uma
delas tornado certas atividades que so realizadas com somente quando a mquina est
parada. Isto acaba estimulando ainda mais este tempo. o que, conforme diz Shingo
(1996), transformar atividades internas em externas. Este tipo de pensamento j ajuda e
muito na diminuio dos tempos de set up.

Palavra Chave: 1.Set up. 2. Reduo tempo. 3.TPM. 4. Flying Set up. 5. Ferramentas.

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ABSTRACT
This project proposes to show a little on the theme set up, many are unaware that even the
word. This project be presented techniques for reducing time to set up, something that
many companies are at all times, since it results in unnecessary expenses with long
adjustments in their processes. The study of reducing time to set up began with Shingo
(1996) in the West. There are several ways to be reducing these times, one of them made
certain activities that are carried out only when the machine is stopped. This ultimately
fueling further this time. That is, as with Shingo, process internal external activities. This
kind of thinking helps a lot and the reduced time for set up.

Key words: 1.Set up. 2. Reduction time. 3.TPM. 4. Flying Set up 5. Tools.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por me dado foras e coragem de finalizar mais esse desafio na minha vida,
bem como minha esposa e filhas que me deram muito apoio e tiveram pacincia para comigo
nas horas de altssimo stress. Agradeo tambm aos professores por ter se dedicado em passar
o seu conhecimento e tambm os colegas de classe aos quais trilhamos juntos at aqui.

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SUMRIO
Introduo ............................................................................................................................12
Captulo 1.............................................................................................................................13
1.2. Apresentao e Justificativa deste Trabalho.................................................................13
1.3. Relevncia do Trabalho.................................................................................................14
1.4. Objetivos deste Estudo..................................................................................................15
1.5. Estrutura do Trabalho....................................................................................................15
Captulo 2 ............................................................................................................................16
2.1. Reduo dos Tempos de Set up.....................................................................................16
2.2.Por Que Necessrio Reduzir os Tempos de Set Up....................................................17
2.3.Tempo De Set Up...........................................................................................................18
2.4.Os Tpicos Problemas Iniciais Durante o Set Up...........................................................18
2.5.Os Problemas De Set Up Com Base aos "4m"...............................................................19
2.6.Tcnicas TRF- Troca Rpida de Ferramenta.................................................................19
2.7.Tcnicas De TRF Para Reduzir O Tempo De Set Up....................................................19
2.8.Os Quatro Nveis de Gesto do Set Up..........................................................................20
2.9.As Fases Principais de Um Projeto de Reduo Dos Tempos de Set Up.......................21
2.10.Ciclo PDCA..................................................................................................................22
2.11.Sobreo 5S....................................................................................................................24
2.12.Consideraes Sobre A Filosofia TPM........................................................................24
2.13.Descriao das Atividades Desenvolvidas Por Cada Pilar............................................25
2.14.Descrio das Tcnicas Utilizadas...............................................................................27
2.14.1. Isw - Osw (Inside Work - Outside Work)................................................................27
2.14.2. ECRS........................................................................................................................28
2.14.3. Travel Chart..............................................................................................................29
2.14.4. Video........................................................................................................................30
2.14.5. Anlise 5w + 1 H......................................................................................................31
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2.14.6. Poka - Yoke..............................................................................................................32

2.14.7. OPL...........................................................................................................................32
2.14.8. Diagrama Homem X Mquina.................................................................................32
2.14.9. Folha de Verificao.................................................................................................33
2.14.10.Etiquetagem.............................................................................................................33
2.15.Mecanismos de Reduo de Tempo de Set Up Utilizados...........................................34
Captulo 3.............................................................................................................................36
3.1. Metodologia...................................................................................................................36
3.2.Procedimento para Obteno de Dados..........................................................................37
Captulo 4 ............................................................................................................................38
4.1.A Empresa Alvo.........................................................................................................38
4.2.Perfil Da Empresa..........................................................................................................38
Captulo 5

Apresentao Dos Dados.............................................................................40

5.1.Resultado Do Questionario Aplicado Na Empresa Alvo...........................................40

5.2.Concluso.......................................................................................................................51
Anexo 1- Questionrio.........................................................................................................52
Referncias Bibliogrficas...................................................................................................53
Lista de Grficos....................................................................................................................9
Lista de Figuras....................................................................................................................10
Lista De Abreviaes e Nomes Tcnicos ............................................................................11

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Grfico do Mix de Embalagens ........................................................................ 42

Grfico 2 - Grfico de Objetivo Reduo Tempo de Set up................................................44
Grfico 3 - Objetivo de Reduo Metros Consumidos no Set up........................................44
Grfico 4 Objetivo de Metros Consumidos nas Trocas de Especificaes.......................45
Grfico 5 - Objetivo de Tempo Gasto nas Trocas de Especificaes..................................45
Grfico 6 - Evoluo da Eficincia da Maquina.................................................................47
Grfico 7 Tendncia das Atividades dos Operadores Durante Evoluo dos Nveis de Set
up .........................................................................................................................................48
Grfico 8 Aumento do set up............................................................................................49
Grfico 9 Mdia do Tempo de Set up.................................................................................50
Grfico 10 Mdia de Metros de Set up..............................................................................50

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Grfico da Disposio dos Quatro Niveis de Set up...........................................21

Figura 2 - Figure 2 - Etapas do Ciclo PDCA.......................................................................23

Figure 3 Modelo de Planilha de ECRS...........................................................................................28

Figure 4 Exemplos de Travel Chart Reduo de Caminhar...........................................30

Figure 5 Modelos de Etiquetagem Utilizados na Etiquetagem.........................................34
Figure 6 Mecanismo de Fixao Rpida...........................................................................35
Figure 7 Exemplo de Automao......................................................................................35
Figura 8 - Deployment do processo de laminao quanto as perdas geradas......................41
Figure 9 Lay Out de Sequencia ideal de Produo...........................................................43
Figure 10 Lay Out dos Set ups de Suco para Leite e Leite para Suco ...46
Figura 11 Ferramenta de Obeno de Dados ...................................................................46
Figure 12 Travel Chart Antes e Depois da Redistribuio Atividades dos Operadores...48
Figura 13 Diagrama Homem x Mquina...........................................................................49

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LISTA DE ABREVIAES E NOMES TCNICOS

TRF Troca Rpida de Ferramenta

SMED Single Minute Exchange of Die Troca de Ferramenta em Minuto Simples
OTED One Touch Exchange of Die Troca de Ferramenta em um Toque
TPM Total Manufatura Produtiva
OEE Overall Equipament Effectivenes - Eficincia Global do Equipamento
TQM Gerenciamento da Qualidade Total
CCQ Circulos de Controle de Qualidade
WIP - Work In Process Estoque Interno
PCP Planejamento e Controle da Produo
CEO Chief Executive Officer em linhas gerais o Presidente do Grupo em questo
Lead Time Tempo de atravessamento
Perfect Delivery - Entrega Perfeita entrega no tempo programado
Copy Paste Se diz da Empresa que tem os mtodos de processos mais copiados
Benchmarking Prtica de copiar as melhores prticas de solues nas empresas.

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INTRODUO
Neste trabalho busca-se mostrar a importncia na reduo de tempo de set ups de
mquina no processo produtivo da Empresa Alvo, ao qual vai ser o alvo do estudo de
caso.
Dentro do contexto de reduo de set up houve se falar muito em troca rpida de
ferramenta (TRF), que tem por objetivo, reduo do tempo de preparao das etapas de
mudana de um equipamento ou mquina para produzir um produto diferente na mesma
mquina.
A TRF fundamenta-se em tcnicas que encorajam as pessoas a trabalharem de forma
cooperativa e prope formas criativas para melhoria nos processos em questo.
Observaes e estudos de set ups (trocas de ferramentas) passam a ser avaliadas e
muitas melhorias simples so implantadas, dando operao ganhos extraordinrios de
produtividade. So os programas de "SMED - Troca de Ferramentas em Minuto Simples",
e "OTED - Troca de Ferramentas em um Toque", tcnicas desenvolvidas de troca-rpidas
de ferramentais.
Atravs deste estudo de caso implantado com sucesso, mostrar-se- os ganhos
trazidos pela implantao deste trabalho, no somente como uma soluo local, mas sim
como uma soluo global.

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CAPITULO 1.
1.1. Caracterizao do problema

Em tempos de mercado globalizado, o mnimo ganho nos processos produtivos, j

visto com bons olhos. A diversificao e os tamanhos de lotes em pedido so importantes
para a competitividade da empresa, pois ela tende a ficar mais flexvel em sua manufatura
e a ento a necessidade de ganhos em reduo de tempos de preparao das mquinas.
Para isso, devem-se deixar de lado conceitos como de Ford, no inicio do sculo
passado que dizia: O cliente pode ter seu carro na cor que quiser desde que seja preto.
(H. Ford)
Este conceito implicava em um modelo de produo onde a padronizao era a chave
do sucesso. As linhas de montagem se mantinham sempre do mesmo modo sem haver a
necessidade de se fazer atividades de set up. Mas com o cenrio atual, onde ser cada vez
mais flexvel em sua manufatura significa ganho de mercado, pois o cliente quer cada vez
mais do seu fornecedor um diferencial do seu produto, seja no tamanho do produto, no
formato, na cor, no design, em fim tudo aquilo que agregue valor ao produto. Com isso h
uma quebra nas barreiras de pensamento proposto por Ford, pois isso implica em estar
cada vez mais estar fazendo ajustes de mquinas e equipamentos onde isso acaba cada vez
mais aumentando os tempos de mquina parada por causa dos set ups.
Para a maioria das empresas, eficincia tudo no processo produtivo, e, no esto
errados. Mas infelizmente eles no esto atentos a todas as vozes de problemas existentes
que por muitas vezes no se deixa alcanar a eficincia desejada
Tempos improdutivos que no agregam valor ao produto, os tempos de set ups,
geram perdas globais de produtividade nas empresas.

1.2. Apresentao e justificativa deste trabalho

Este trabalho se prope a responder a seguinte pergunta: Quais reflexos da
mensurao do tempo de set up na melhoria da produtividade?
Em linhas gerais qual a importncia de se ter o melhor nmero de set up, o menor
tempo de set up, as melhorias apresentadas para se ter sucesso nesta empreitada, o

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envolvimento das pessoas bem como o aprendizado dessas, opinando com solues e
melhorias nos seus processos.
A Empresa Alvo de estudo, Empresa Alvo, tem vrias atividades de set up, em
todas as suas reas que envolvem o seu produto final. Com isso verifica-se um alto nmero
de ajustes de mquina onde isso implica em gastos e perda de eficincia dos equipamentos
e at em alguns casos problemas com lead time.
O lead time fator diferencial no custeio de um processo de manufatura. Sua reduo
resulta em menores custos de operao e agrega benefcios ao consumidor. Movimentaes
de materiais por meio de operaes mais rpidas resultam em sistema mais enxuto e
produtivo. A reduo do lead time proporciona aproximao entre requisitos do cliente e
resposta da empresa, resultando em fidelidade de clientes e em menor complexidade
gerencial. O tempo ganho com a reduo do lead time um investimento na satisfao do
consumidor e na reduo dos custos da manufatura e, para isso deve-se apostar muito nos
ganhos com a reduo do tempo de set up.
A reduo do tempo gasto em set up condio necessria para diminuir o custo
unitrio de preparao. Tal reduo importante por trs razes:
1. Quando o custo de set up alto, os lotes de fabricao tendem a ser grandes,
aumentando o investimento em estoques;
2. As tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas diminuem a
possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos;
3. A reduo do tempo de set up resultar em aumento do tempo de operao do
equipamento.
A Empresa Alvo ter ganhos acima das esperadas, alm do que uma soluo local,
ser alvo de Benchmarking para as outras plantas do grupo espalhas pelo globo.

1.3. Relevncia do Trabalho

Avaliando-se os resultados conquistados pelas TRF (Troca Rpidas de Ferramenta)
em empresas, verifica-se um grande ganho no aspecto econmico.
Hoje, com o atual cenrio que as empresas se encontram, devido a Crise Econmica
Mundial, onde todos buscam produzir mais com menos, com melhor eficincia e
qualidade, gerando menos perdas nos processos e com isso a reduo nos seus custos de

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uma maneira geral, de vital importncia se destacar o quo importante se olhar para essa
voz, o tempo de set up nos processos produtivos.

1.4. Objetivos Deste Estudo

O objetivo deste trabalho mostrar atravs do estudo de caso da Empresa Alvo e
reviso bibliogrfica e atravs do ponto de partida da pergunta-problema, os benefcios de
se ter um programa de reduo de tempo de set ups. Como mencionado anteriormente, h
muitos ganhos com a implantao deste programa desde reduo de custos nos processos
at mesmo a imagem da empresa para com outras unidades do grupo e tambm como base
de referncia para outras empresas de diferentes ramos atravs das melhores prticas de
Copy Paste.
Tambm ter como objetivo, mostrar as ferramentas utilizadas pela empresa no
programa que puderam proporcionar o sucesso desejado.

1.5. Estrutura do trabalho

Este trabalho est organizado em 6 captulos alm de alguns anexos.

No segundo capitulo apresentada uma reviso bibliogrfica com o propsito de
fornecer o referencial terico necessrio para as analises decorrentes do estudo de caso e
das ferramentas utilizadas, no terceiro captulo detalhada a Metodologia empregada na
pesquisa, definindo os modelos empregados, procedimentos adotados para a coleta de
dados e, para o seu posterior tratamento e anlise, alm de outros detalhes pertinentes. No
quarto captulo feito uma breve descrio da empresa-alvo, sobre sua realidade, suas
aes e estratgias quanto ao programa de reduo de tempo de set up no seu processo. No
quinto captulo feito uma discusso dos dados e do questionrio aplicado e tambm a
concluso do trabalho (Estudo de caso).

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CAPITULO 2.
2.1 - Reduo dos tempos de set up:

O que vem a significar a palavra set up?

Set up a seqncia de operaes necessrias em um equipamento para a passagem
de um produto ao sucessivo.
Segundo Martins & Laugeni (1999, pag.148), entende-se por set up, ou preparao, o
trabalho feito para se colocar o equipamento em condio de produzir uma nova pea em
produo normal.
Para se comear a escrever sobre reduo de tempos de set up, segundo Shingo
(1996), qualquer um que analise cuidadosamente o Sistema Toyota de Produo chegar
seguinte concluso: a reduo nos tempos de set up, obtida com a ajuda do sistema TRF
(Troca Rpida de Ferramentas) essencial.
Em suma, como citado por Shingo (1996), o sistema TRF se deu em trs estgios. No
relato da criao do SMED, distingue trs etapas para o desenvolvimento da metodologia.
A primeira etapa ocorreu em 1950, na cidade de Hiroshima. Ao analisar as atividades
de troca de matrizes de uma prensa, Shingo identificou e classificou como set up interno o
conjunto de atividades realizadas com a mquina parada, e set up externo como o conjunto
de operaes realizadas com mquina em funcionamento.
No dia a dia da maioria das empresas, no corre corre de todos os dias muitas
atividades passam desapercebidas pela equipe de operao, no identificando assim pontos
potenciais em ganhos no processo.
A segunda etapa, segundo relatado por Shingo (1996), foi no estaleiro da Mitsubishi
Heavy Industries, em Hiroshima no ano de 1957, na qual foi realizada a duplicao de
ferramentas para que o set up fosse feito separadamente, gerando aumento de 40% na
produo, convertendo o set up interno em set up externo.
Umas das atividades no vistas na maioria dos processos a converso das
atividades que possam ser realizadas com a mquina parada e com mquina em processo.
Por fim, a terceira e ltima etapa, relatada por Shingo (1996), ocorreu em 1969 na
Toyota Motors Company, em que cada operao de set up de uma prensa de 1.000
toneladas exigia quatro horas de trabalho, enquanto que uma prensa similar na Volkswagen
exigia apenas duas horas. Em uma primeira fase de seu trabalho de consultoria, Shingo

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(1996, pag.xiii), conseguiu uma reduo desse tempo para 90 minutos. Aps exigncia da
diretoria da Toyota, aplicaram-se mais esforos na reduo do tempo, gerando o conceito
de converso de set up interno em set up externo, isto , a transferncia de algumas
atividades com a mquina parada para o momento que esta estivesse em funcionamento.
Dessa forma, houve uma considervel reduo do tempo da mquina parada para apenas
trs minutos. Dessa forma, Shingo criou sua metodologia, que na verso em ingls recebeu
a sigla SMED, iniciais de single-minute exchange of die. Esta sigla traz aglutinado um
conceito e uma meta de tempo: troca de matrizes em menos de dez minutos.
Segundo Shingo (1996), a adoo de troca rpida de ferramentas a maneira mais
eficaz de melhorar o set up:
... formulei a hiptese de que qualquer set up poderia ser executado
em menos de dez minutos e chamei meu conceito de Toca Rpida de
Ferramentas, ou TRF. Ele foi mais tarde adotado pela Toyota como um
dos elementos principais do Sistema Toyota de Produo.

2.2 Por que necessrio reduzir os tempos de set up?

A Reduo do tempo de Set up aumenta a disponibilidade do equipamento,

aumentando assim a capacidade total deste equipamento ou mquina. Com isso se
consegue uma melhor utilizao do tempo do operador, eliminao do desperdcio do
capital de investimento, reduo da requisio de capital.
A reduo do tempo de set up concentra seu foco em elevar a produtividade para
reduzir os custos de uma determinada operao. No entanto, nunca devem ser introduzidas
mudanas num processo com o objetivo de reduzir o tempo de set up ou melhorar a
eficincia do processo em detrimento das suas condies de segurana (MOURA;
BANZATO, 1996). A Reduo do tempo de Set up torna possveis lotes menores sem a
penalidade econmica, reduz o tempo de entrega total Perfect Delivery, reduz o
inventrio e a rea necessria de estocagem e tambm reduz as taxas de rejeio de
material nas partidas de mquina.
Dentre outras categorias de desempenho empresarial podemos descrever tambm que
o item segurana um ponto crtico, pois nas atividades de set up aumentam a ocorrncia
de incidentes e acidentes devido a vrias atividades dos operadores nas mquinas e o moral
desses acaba sendo representado por uma forma de insatisfao por motivos de atividades
complexas.

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2.3 - Tempo de set up

Segundo Slack (2002), o tempo de set up definido como o tempo decorrido na troca
do processo do final da produo de um lote at a produo da primeira pea boa do
prximo lote. Compare o tempo que leva para se trocar um pneu de um carro como tempo
levado por uma equipe de Frmula 1.
Segundo Petrnio (1999, pag. 148), o tempo de set up o tempo gasto na nova
preparao do equipamento at o instante em que a produo liberada. Inclui-se nesse
tempo o que se costuma chamar de try out, que a produo das primeiras peas para
verificar se o equipamento pode ser liberado para a produo normal.
Os tempos de set up podem ser reduzidos por meio de uma variedade de mtodos,
por exemplo, eliminando o tempo necessrio para a busca de uma ferramenta e
equipamentos, a pr-preparao de tarefas que retardam as trocas e a constante prtica de
rotinas de set up.
Nas atividades de set up existem dois tipos de set up: o set up interno e o set up
externo. Segundo Shingo (1996) Set up interno so atividades de set up que devem
necessariamente ser realizadas sobre a mquina e requerem que esta esteja parada e Set up
externo so atividades de set up que podem ser realizadas em torno da mquina enquanto
esta est em funcionamento.
H vrios mtodos de se conseguir transformar set up interno em externo, dentre
eles:

Preparao de materiais, utenslios e acessrios.

Retirada e montagem de utenslios, instrumentos e moldes.

Centragem, colocar na medida.

Provas, regulagens, entre outras.

Limpeza de ferramental a ser utilizado.

2.4 - Os tpicos problemas iniciais durante o set up

O tempo de set up extremamente varivel. No existe um padro e os operrios

usam tcnicas, procedimentos e mtodos de trabalho diversos. Muitas atividades que
poderiam ser desenvolvidas enquanto a mquina est funcionando so desenvolvidas com
a mquina parada e muitas das atividades que so desenvolvidas durante a fase de set up
no so relacionadas ao objetivo de repartida da mquina no menor tempo possvel.
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Muitos problemas se manifestam durante o set up devido a uma gesto inadequada

da mquina e que muitas atividades podem ser simplificadas. O tempo solicitado para
realizar as regulagens extremamente varivel e depende da experincia do operrio.

2.5 - Os problemas de set up com base nos "4M"

Os problemas de set up podem ser classificados com base nos "4M":

Material
A qualidade dos materiais na entrada no padro.
Mquina
Deterioramento acelerado (sujeira, componentes gastos,...).
Dificuldade de partida.
Dificuldade de regulagem.
Mtodo
Ausncia de padro, padres no claros, no detalhados, difceis de serem seguidos.
Mo de obra
Padro no aplicado (treinamento insuficiente).
2.6 - Tcnicas TRF TROCA RPIDA DE FERAMENTA

O tempo de set up tipicamente compreende quatro funes:

Preparao da matria-prima, dispositivos de montagem, acessrios, etc.

30%.

Fixao e remoo de matrizes e ferramentas 5%.

Centragem e determinao das dimenses das ferramentas 15%.

Processamentos iniciais e ajustes 50%.

2.7 - Tcnicas de TRF para reduzir o tempo de set up:

Existem 8 principais tcnicas de TRF para reduo do tempo de set up:

Tcnica 1 - separao das operaes de set up internas e externas.
Tcnica 2 converter set up interno em externo.
Tcnica 3 padronizar a funo, no a forma.
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Tcnica 4 utilizar grampos funcionais ou eliminar os grampos.

Tcnica 5 utilizar dispositivos intermedirios.
Tcnica 6 adotar operaes paralelas.
Tcnica 7 eliminar ajustes.
Tcnica 8 mecanizao.

2.8 - Os quatro nveis de gesto do set up

Para se implantar um sistema de reduo de tempo de set up, existem nveis de

gesto que devem ser seguidos para se ter sucesso.
Existem quatro nveis de gesto do set up e dentre esses sub-nveis:
1. Definies das operaes de set up.
1.a. No definidas.
1.b. Experincias pessoais em nvel de equipe.
1.c. Elevada, para mtodos e anomalias.
1.d. Elevada entre as equipes e entre os set up (anomalias).
2. Conhecimento da atividade por parte dos operrios.
2.a. Classificadas nas operaes principais.
2.b. Conhecimento no aprofundado mas homogneo.
2.c. Reduzida para a unificao dos mtodos.
2.d. Reduzida a variabilidade entre as equipes.
3. Durao media das operaes.
3.a. Definidas em detalhe.
3.b. Conhecimento aprofundado e capacidade de aplicao.
3.c. Reduzida para a eliminao das anomalias.
3.d. Reduzida entre set up diversos e entre equipes.
4. Variabilidade na durao das operaes.
4.a. Otimizadas.
4.b. Conhecimento aplicado e capacidade de ensinar.
4.c. Reduzida para as atividades otimizadas.
4.d. Progressivamente tendente a zero.

A seguir um modelo de grfico do tipo radar que mostra onde se est quanto
disposio dos quatro nveis da gesto de set up conforme fig.1.
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Figure 1 - Grfico da Disposio dos Quatro Niveis de Set up

2.9 - As fases principais de um projeto de reduo dos tempos de set up:

Segundo Suzuki (1994) para se ter sucesso em um projeto de reduo de tempo de

set up foi estabelecido uma metodologia dentro da filosofia do TPM, com passos a serem
seguidos. Cada um desses passos tem um objetivo e sugere varias ferramentas para serem
utilizadas durante cada fase.
A seguir ser apresentado um breve resumo desta metodologia com suas fases:
Fase 1:
_ passo 1.1 - Escolha de um tipo de set up e definio do ponto de partida e objetivo .
_ passo 1.2 - Definio do primeiro padro .
Fase 2:
_ 2.1 - Introduo de um sistema para registrar as anomalias.
_ 2.2 - Eliminao das anomalias devido s procuras.
_ 2.3 - Eliminao de todas as anomalias: estabilizao do set up.
Fase 3:
_ 3.1 - Melhoramento dos procedimentos de substituio.
_ 3.2 - Atualizao do padro e treinamento.
Fase 4:
_ 4.1 - Definies dos mtodos de regulagens.
_ 4.2 - Eliminao das regulagens.
_ 4.3 - Atualizao padro e treinamento.
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Toda organizao tem como meta principal o seu lucro. Quando se pensa em reduo
de tempo de set up necessrio saber onde a empresa est e aonde quer chegar, ou seja, a
meta de reduo do tempo de set up representado em horas e ou minutos se refere a um
indicador de desempenho e que deve ser medido e esses resultados devem ser monitorados
para eventuais melhoras.
Quando a organizao se compromete a implantar esta ferramenta, tem que ter em
seu planejamento estratgico as metas estabelecidas de quanto ela quer chegar a se tratando
de reduo de tempo de set up, apontar quem ser o responsvel por esta implantao bem
como todo o follow up de execuo das tarefas para se ter sucesso.
Para se beneficiar dessas ferramentas com sucesso so lanados grupos de trabalho
ou fora tarefa que so os crculos de qualidade como so chamados dentro do programa
de Qualidade Total TQM Total Quality Management.
Segundo Slack (2002) citando Armand Feigenbaum define TQM como:
Um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e
melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar
a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam
plenamente satisfao do consumidor

Neste novo cenrio de muitas mudanas em uma velocidade muito alta, existem
pessoas que ainda no se deram conta destas mudanas. Vivem num passado e no querem
mudar o seu estilo de vida, de pensar, de se trabalhar. Essas teorias e novas prticas de
trabalho so chamadas de novos paradigmas. Segundo Maximiano (2005), paradigmas so
modelos ou padres, que servem como marco de referncia, para explicar s pessoas como
lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso.

2.10 - Ciclo PDCA

O conceito de melhoramento contnuo implica literalmente processo sem fim,

questionando constantemente e requestionando os trabalhos detalhados de operao. A
natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo melhor resumida pelo que
chamado ciclo PDCA ou roda de Deming. O PDCA a conseqncia de atividades que so
percorridas de maneira cclica para melhoria de atividades, citado Slack (2002).
Este ciclo dividido em 4 etapas bsicas, que devem ser seguidas na seguinte ordem
conforme fig2.:

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Ao Corretiva
(Action)

Planejar (Plan)

Identificao do
Problema
Coletar Dados e
Informaes

Estabelecer a
Melhoria como
Novo Padro

Analisar o
Problema e
Identificar causas
fundamentais

Estabelecer um Plano
de Ao

Executar
Plano de Ao
e Treinar

Verificar se a
Melhoria foi Efetiva
Coletar Dados
/ Informaes

Checar (Check)

Executar (Do)

Figure 2 - Etapas do Ciclo PDCA

P - Planejar (Plan)
Estabelecer um plano de ao, baseado em informaes confiveis e atuais, que
dividido em:
Metas: Definir "onde queremos chegar", sendo necessrio avaliar a situao atual
detalhadamente, estabelecendo-se qual a melhoria e em quanto tempo deve ser obtida.
Mtodo: Definir "como chegaremos l", estabelecendo-se quais os passos e recursos
que o grupo-tarefa necessita para a implantao da melhoria.
D - Executar (Do)
Implantar a melhoria prevista na etapa de planejamento, sendo necessrio para isto:
Educar e treinar:

Mostrar a todos os envolvidos o "por que" e o "como" de

cada melhoria, a fim de obter -se melhores resultados.

Executar a tarefa:

Implantar a melhoria, sendo importante nesta etapa a coleta

de todas as informaes para a avaliao da ao.

C - Checar (Check)
Comparar todas as informaes coletadas na execuo com as metas previstas.
Avaliao global da ao de melhoria.
A - Ao Corretiva (Action)
Em caso de sucesso, a ao corretiva ser padronizar a melhoria, extend-la, prevenir
contra o reaparecimento do problema e avaliar a atuao do grupo de trabalho, j prevendo
o incio de um novo planejamento.
Em caso de insucesso, rever todo o ciclo, observando criticamente cada etapa na
busca do problema.
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Muitos processos esto com seus maquinrios carentes de tecnologia e esto em

estados precrios e que devem ser resgatados todas as condies bsicas dos equipamentos,
condio esta sendo como mnima para se ter sucesso nesta empreitada. Existem hoje
ferramentas de gesto da produo e qualidade muito eficientes tais como 5 S e a filosofia
TPM. O 5 S consiste em uma ferramenta para organizao e manuteno dos ambientes de
trabalho o que essencial para a Qualidade Total, ao passo que a filosofia TPM - Total
Productive Management uma filosofia, metodologia que surgiu no Japo, e administra
todos os esforos para que de forma sistematizada e continua possa evoluir e alcanar a
excelncia atravs da eliminao total de perdas citado por Suzuki (1994).

2.11 - Sobre o 5 Ss:

A Metodologia dos 5 Ss a nica que no tem como objetivo primordial a

eliminao ou reduo de algum tipo de perda. Sua finalidade garantir a ordem e a
limpeza do equipamento ou ambiente que est sendo utilizado. Esta metodologia aparece
como acessrio de vrias outras (Passo 1 da Manuteno Autnoma, Reduo de Quebras,
Refugos, Setup, Pequenas Paradas e Gesto Operativa) e somente aplicada isoladamente
em ambientes muito contaminados, com o objetivo de reduzir a poluio, aumentando a
segurana e o moral das pessoas, segundo Takahashi & Osada (1993).
O nome 5Ss provm dos termos em japons utilizados para descrever os passos da
metodologia:
SEIRI Classificar, separando o necessrio do desnecessrio;
SEITON Organizar, dispor de forma adequada os utenslios no posto de trabalho;
SEISO Limpar, criar e aplicar um padro de limpeza;
SEIKETSU Padronizar, manter a organizao e a limpeza obtidas;
SHITSUKE Disciplina. Criar o hbito de seguir os padres exigidos.

2.12 - Consideraes sobre a filosofia TPM

Segundo Suzuki (1994), o TPM tem como principais caractersticas:

- Objetivo de atingir o nvel mximo de rendimento das mquinas e equipamentos;
- um sistema que cobre inteiramente o ciclo de vida da planta atravs da
Manuteno Produtiva;

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- Compreende as atividades de todos os departamentos (Projeto, Produo,

Manuteno, Qualidade, Recursos Humanos);
- Envolve todas as categorias de pessoal;
- As atividades baseiam-se no trabalho de pequenos grupos autnomos.
Para melhor desenvolver suas atividades, segundo citado por Suzuki (1994), o TPM
dividido em PILARES, que so responsveis pelo andamento de todas as aes
desenvolvidas, conforme o tipo de atividade em que se encaixa.
Cada PILAR composto por um coordenador e uma srie de especialidades, todos
com conhecimento sobre o tipo de atividade que o PILAR em questo desenvolver ou que
j trabalham em atividades afins dentro da estrutura da empresa.

2.13 - Descrio das Atividades Desenvolvidas por cada Pilar dentro do TPM:

Como descrito por Suzuki (1994) segue abaixo um breve comentario sobre os pilares
do TPM.

Melhorias Focadas
o pilar mais complexo; Todas as tcnicas de melhoramento esto presentes
nele. onde se obtm os melhoramentos mais concretos e o maior desenvolvimento de
know-how (conhecimento saber como fazer). Cerca de 60% dos resultados financeiros do
TPM so conseguidos atravs deste Pilar.

Manuteno Autnoma
o pilar mais importante do ponto de vista do mundo ocidental, porque pressupe
que haja mudanas na mentalidade e na capacidade das pessoas, fazendo com que estas se
tornem responsveis pelas mquinas.

Manuteno Planejada
o planejamento da manuteno para alcanar zero falhas. Inclui as atividades de
manuteno preventiva, corretiva, preditiva e preveno da manuteno.

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Manuteno para a Qualidade

o pilar responsvel por planejar as atividades para alcanar zero defeitos. Inclui
desde a soluo de problemas simples at a identificao das condies 4M para zero
defeitos.

Treinamento
a chave do sucesso das atividades TPM. Fornece o treinamento e a educao
necessrios para melhorar o conhecimento dos indivduos com relao s tcnicas do TPM,
ao processo, ao maquinrio, s qualidades e aos aspectos de segurana.

Gesto Antecipada das Instalaes

Mais conhecido como EEM (Early Equipment Management), a contribuio do
conhecimento adquirido na fbrica e que fornecido aos projetistas para eliminar os
problemas, melhorar as instalaes e reduzir os tempos de instalao. Esta experincia
usada ainda nas fases de projeto e aviamento, de uma maneira preventiva.

Segurana e Ecologia
Ocupa-se em tornar o ambiente de trabalho agradvel e de reduzir drasticamente o
nmero de acidentes aos operadores e a poluio na fbrica.

TPM nos Escritrios

Mais conhecido como Office TPM. Encarrega-se de desburocratizar, organizar e
racionalizar os escritrios e o fluxo de documentos dentro da empresa. Este pilar muito
importante porque dinamiza o trabalho e reflete nos escritrios o mesmo conceito de
ordem, limpeza e de melhoramento das atividades que est na base do TPM na fbrica.
Dentro da filosofia TPM, um dos Pilares que tem como objetivo bsico conseguir
melhoramentos especficos , seja diminuindo tempos (Set up), organizando, aumentando a
produtividade ou reduzindo refugos/reciclos, quebras e W.I.P. (estoques Internos, que vem
do ingls Work In Process), cuja traduo literal seria Trabalho em Execuo), este o
Pilar de Melhoria Focada, contando com o maior nmero de Metodologias, pois cada
objetivo conta com Metodologia prpria. Todas as Metodologias so predefinidas,
contando com planos que devem ser seguidos passo a passo.
Para a reduo do tempo de set up a metodologia sugere a definio do equipamento
a ser trabalhado, objetivos e seguir o programa proposto. A metodologia de reduo de
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tempo set up permite aumentar a disponibilidade e a flexibilidade do equipamento, fazendo

com que seja possvel cumprir um programa de produo mais exigente.Tcnicas
(Ferramentas) utilizadas para reduo do tempo de set up: 5 Ss, etiquetagem, ISW / OSW,
ECRS, Travel Chart, folha de verificao, grfico homem-mquina, filmagem, OPLs.

2.14 - Descrio das tcnicas (Ferramentas) utilizadas:

Como descrito acima, existem vrias tcnicas para a reduo do tempo de set up. A
filosofia do 5 Ss j foi descrita anteriormente. A seguir sero apresentadas descries das
outras tcnicas utilizadas.
Nota-se: a origem das explicaes das ferramentas a seguir, fruto de treinamento
apostilado interno realizado pela Consultoria Efeso na Empresa Alvo.

2.14.1 - ISW - OSW (inside work - outside work)

Esta ferramenta serve para analisar as atividades do homem em um ciclo de produo

(ou em um set up), com a finalidade de obter uma reduo do tempo de parada das
mquinas/instalaes.
Se aplica durante as analises dos tempos de um ciclo de produo (ou de um set up).
Nota: este o primeiro instrumento que aplicado nas metodologias para a reduo
das paradas de mquina, causadas por set up ou troca de utenslios/materiais, quando no
existem grossos investimentos a serem feitos (somente organizao) e resultados menos
satisfatrios.
Como se aplica?
Dividir o ciclo de trabalho/set up em mais fases elementares
Ressaltar os tempos mdios de cada fase elementar
Avaliar fase por fase, se a atividade em exame necessria e por que
Pode-se ser feita com a mquina funcionando e como estas anlises podem ser
seguidas em reas e "tempos" diversos:

Separar as atividades que podem ser seguidas com a mquina funcionando

(OSW) daquelas que devem ser seguidas com a mquina parada (ISW)

Identificar aes miradas com o objetivo de fazer com que as atividades que

so seguidas com a mquina parada (ISW) possam ser feitas com a mquina funcionando
(OSW)
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 Reorganizar o ciclo de trabalho/set up depois dos melhoramentos definindo quem

deve fazer cada coisa, quando e como.

2.14.2 - ECRS

A expresso deriva da primeira letra das palavras usadas para descrever as

metodologias

E= Eliminar

C= Combinar/trocar

R= Reorganizar/reduzir

S= Simplificar

Esta ferramenta serve para identificar os espaos potenciais de recuperao da

produtividade atravs de aes de eliminao de desperdcios, simplificaes,
modificaes do produto, automatizaes e racionalizaes das movimentaes.
Esta lgica ECRS utilizada durante as analises das operaes acclicas (troca de
utenslios/materiais) e dos tempos de set up. Abaixo na fig.3 um exemplo de modelo de
ECRS.

Figura 3: Modelo de planilha de ECRS

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2.14.3 - Travel chart

um instrumento grfico que relata sobre um modulo de mapa, todos os lugares de

trabalho, todos os percursos seguidos pelo operrio, enquanto este segue com as atividades
de uma operao ou os percursos seguidos por um determinado material
Serve para dar uma viso imediata dos desperdcios nos percursos, ou seja, para
representar os pontos onde se verificam cruzamentos de fluxos ou uma disposio no
racional das mquinas e/ou instrumentos.
Fornece pontos para melhorar os mtodos de trabalho, evidenciando eventuais
cruzamentos ou repeties dos fluxos de artigos, ou transporte sobre distncias inutilmente
longas, os eventuais excessos ou desperdcios nas operaes, nas inspees, nos postos de
estocagem.
Aplica-se associado ao flow chart (diagrama de fluxo) para visualizar os progressos
durante o melhoramento do mtodo de trabalho ou para reorganizao do processo de
trabalho
Como se aplica?

Obter o desenho do lay-out do setor ou posto de trabalho interessado nas

anlises

Preencher o flow chart

Reportar sobre o desenho com uma linha o percurso do material/homem e

evidenciar as diversas fases do trabalho com determinados smbolos
grficos (operao, controle, transporte)

Ressaltar os mbitos de melhoramento, o elemento ou os elementos do

trabalho atravs de anlises precisas com o 5 W +H e E.C.R.S

Reorganizar os elementos em vista de um melhoramento

Nota
Antes de considerar a modificao do lay-out necessrio aprofundar as anlises
do problema com as tcnicas ECRS: eliminar, combinar, reduzir, reorganizar e simplificar
Logo a seguir exemplo de Travel Chart na fig.4.

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Figura 4: Exemplo de Travel Chart Reduo de caminhar.- Fonte Empresa Alvo

2.14.4 - Vdeo

Permite a todos de estudar as condies atuais do mesmo ponto de vista, de

trabalhar mais perto do problema, de identificar facilmente os desperdcios e desenvolver
os planos de melhoramento.
Aplica-se durante a fase de identificao de desperdcios organizativos ou de
fenmenos, quando estes so difceis de coletar ou suas manifestaes no so previsveis
(pequenas paradas, quebras, defeitos).
Como se aplica?

Procurar os instrumentos necessrios

Definir o que deve ser retomado

Definir a posio de retomada. Localizar a zona de onde vem o fenmeno (no

caso de quebras, pequenas paradas, defeitos) e eventualmente utilizar o
cavalete. No caso de desperdcios organizativos avaliar primeiro os
afastamento dos operrios para ter sempre sob controle o campo de retomada,
eventualmente predispor palcos para retomadas do alto.

Programar a retomada.
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Dirigir-se s mquinas com antecedncia: sempre existe alguma coisa para

organizar e depois a programao pode ter dado um horrio aproximativo.

Anlise ps-vdeo:
Analisar o filme com todas as pessoas interessadas e aplicar as tcnicas de anlise
pertinentes: travel chart, 5W + H, ECRS.

2.14.5 - Anlise 5W + 1H

A expresso deriva da primeira letra das palavras na lngua inglesa usadas para
descrever a metodologia:

What - O que

Who - Quem

Where - Onde

When - Quando

Why Por que

How - Como

Esta ferramenta utilizada para identificar os espaos potenciais de recuperao da

produtividade atravs de aes de melhoramento organizativo e metodolgico.
aplicado durante a fase de simplificao do trabalho e na definio dos padres
operativos e de qualquer modo antes das analises E.C.R.S.
Como se aplica?

Dividir o ciclo de trabalho em vrias fases elementares

Definir as atividades atuais com a tcnica 5 W+H

Analisar as atividades com as cinco perguntas da simplificao do trabalho

(objetivo - lugar - seqncia - pessoas - modalidade); a pergunta "porque"
importante, necessrio coloc-la sempre para cada uma das cinco vozes.
necessrio perguntar-se mais vezes o porqu de cada cosa, somente um
porque no prova a necessidade

Identificar a atividade critica e avaliar a possibilidade para o melhoramento

2.14.6 - Poka Yoke

Dispositivos Prova de Erros. Trata-se de uma tcnica que estuda os erros gerados
pelo homem e cria dispositivos que obriguem o operador a agir de maneira correta,
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eliminando o erro humano. Ex.: gabaritos de montagem, dispositivos que fazem com que o
operador use as duas mos durante operaes potencialmente perigosas, evitando
acidentes.

2.14.7 - OPL

Lio de Um Ponto (One Point Lesson): Tcnica de difuso de conhecimento

baseada na divulgao, atravs de desenhos e caricaturas, de melhoramentos e
procedimentos simples. Usado tambm para mostrar melhorias do tipo antes e depois.

2.14.8 - Diagrama homem-mquina

um diagrama de Gant que mostra os elementos de uma operao em modo grfico.

Serve para analisar a seqncia das operaes do homem e da mquina de um ciclo
de produo ou de um set up, com o objetivo de obter uma reduo de tempos entre uma
diversa seqncia de operaes, eliminando eventuais insaturaes dos operrios.
Aplica-se durante a anlise dos tempos de um ciclo de produo ou de um set up,
principalmente se nestas seqncias de atividades participam mais de um operrio.
Como se aplica:

Dividir o ciclo de produo/set up em mais fases elementares

Coletar os tempos de cada elemento (cronometragem - vdeo cmara)

Definir uma escala para as unidades de tempo

Relatar a descrio das atividades, as mquinas, o responsvel a profundidade

das analises, os tempos, os metros, as caractersticas dos elementos.

Identificar eventuais insaturaes do/dos operrios e reorganizar os elementos

da operao tomando em conta as tcnicas para a analise dos mtodos de
trabalho 5 W+H e E.C.R.S.

Verificar,

redesenhando

diagrama

homem-mquina

depois

dos

melhoramentos, se aquilo que foi proposto factvel, mesmo a nvel

organizativo, no somente tcnico, e se existe uma reduo efetiva dos
tempos

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2.14.9 - Folha de Verificao

A Folha ou Lista de Verificao uma ferramenta que torna a coleta de dados rpida
e automtica. A Folha de Verificao nada mais do que uma folha simples e ordenada de
anotao de dados amostrados, iniciando um processo de transformao de "opinies" em
"fatos".
Aplicao
Tornar fcil a coleta de dados e a organizao e de forma facilitar o uso posterior.
Passos

Estabelecer exatamente qual evento est sendo estudado.

Definir o perodo em que sero coletados os dados.

Construir formulrio claro e de fcil manuseio com todas as colunas

claramente tituladas e com espao suficiente para registro de dados.

Ter sempre um tempo para a tarefa de coleta de dados.

2.14.10 - Etiquetagem

Durante as atividades de limpeza inicial no Pilar de Manuteno Autnoma dentro da

filosofia do TPM, existe o que se chama de atividade de etiquetagem. Nesta atividade os
operadores durante a limpeza inicial tm a oportunidade de conhecer melhor o
equipamento com que trabalham e identificam as anomalias desses equipamentos. Aps
isso aberto uma etiqueta identificando o defeito, o tipo de defeito (mecnico, eltrico,
restaurao, pintura, etc), o local, o operador que identificou a data da etiqueta e tambm o
que muito importante, direcionar esta etiqueta para ser resolvida pelo responsvel
direto, ou seja, existem duas cores de etiquetas as vermelhas que so destinados a
manuteno e as pretas que so destinadas para os operadores. As que so destinadas para
os operadores so sempre defeitos do tipo falta de parafuso, pintura, identificao de fluxo,
etc, abaixo exemplos de modelos dessas etiquetas utilizadas conforme fig.5.

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Figura 5: Modelos de etiquetas utilizados na etiquetagem.

Existem inmeras ferramentas que auxiliam os gestores a ter uma melhor viso do
seu processo, dos seus problemas com equipamentos, com reclamaes de clientes entre
outras. Isso se faz necessrio pela agilidade de se atuar na causa dos problemas com aes
imediatas.

2.15 - Mecanismos de reduo de tempo de set up mais utilizados

Durante as vrias fases de reduo de tempo de set up so analisados todas as

atividades tanto com mquina em processo quanto com mquina parada. A partir destas
anlises so gerados planos de aes para estar minimizando as anomalias encontradas
bem como as atividades de difcil execuo. Existem vrios mecanismos que auxiliam
nestas redues, entre elas os mtodos de fixao rpida (fig.6), automaes (fig.7),
melhorias no Lay out e padronizao de atividades, alm dos treinamentos das pessoas
envolvidas nesse projeto. Abaixo exemplos desses mecanismos nas figuras que se seguem.

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Figura 6: Mecanismo de fixao rpida

Figura 7:Exemplo de automao

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CAPTULO 3.
3.1 - Metodologia

A metodologia um processo da pesquisa adotada para a elaborao de um

determinado assunto, a pesquisa um trabalho em processo no totalmente controlvel ou
previsvel, onde adotar uma metodologia significa escolher um caminho que se deve ser
seguido para podermos responder aos problemas do tema em questo, conseguindo assim
alcanar os objetivos do trabalho de forma clara e objetiva.
Segundo Demo (1996, pag.16) pesquisa o processo que se deve aparecer em
todo trajeto educativo, como princpio educativo que na base de qualquer proposta
emancipatria.
Segundo Traldi (2001) de maneira geral pode-se dizer que existem trs grandes
grupos de pesquisas permeando as diferentes reas de conhecimento, o saber, a pesquisa
bibliogrfica, a descritiva e a experimental:
- pesquisa bibliogrfica: esse tipo de pesquisa busca explicar um problema com base
em contribuies tericas publicadas em documentos (livros, peridicos, revistas, jornais,
etc.), e no por intermdio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de
forma independente ou estar inserida nos demais tipos de pesquisa.
- pesquisa descritiva: tem como objetivo descrever as caractersticas de determinado
fenmeno ou populao, correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem, no entanto,
manipul-los. Implica observaes, registro e anlise do objetivo que esta sendo estudado,
podendo ser classificado quanto s caractersticas do estudo em: estudo exploratrio,
descritivo, pesquisa de opinio, pesquisa de motivao, estudo de caso e pesquisa
documental.
Mediante a esses esclarecimentos podemos definir o trabalho como sendo uma
pesquisa descritiva, tendo como caracterstica o estudo de caso e tambm uma reviso
bibliogrfica, pois, se faz necessrio um levantamento bibliogrfico sobre assuntos em
questo, retratando o que diversos autores trazem a respeito do assunto.

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3.2 - Procedimento para Obteno de Dados

Para realizar este trabalho foi criado um questionrio (ver anexo 1) que composto
por questes abertas onde GIL (1999) relata que a principal vantagem das questes abertas
a de no forar o respondente a enquadrar sua percepo em alternativas preestabelecidas
como as questes fechadas que fazem com que o respondente tenha somente as opes
citadas no questionrio. Foi aplicado em diversos setores da empresa que tinham contato
direto com o setor em estudo.

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CAPTULO 4.
4.1 - A Empresa Alvo

Este captulo aborda primeiramente informaes sobre a empresa em estudo, a

Empresa Alvo Ltda. A empresa no liberou o nome do estabelecimento. Localizada no
municpio de Monte Mor no Estado de So Paulo, um breve histrico, seu posicionamento
no mercado nacional e internacional, sua rea de atuao, a sua gesto focada no
desenvolvimento sustentvel e desenvolvimento da organizao.

4.2 - Perfil da Empresa

A Empresa Alvo uma empresa de origem sueca que atua em mais de 165 pases.
Presente no Brasil h 50 anos, lder no fornecimento de equipamentos e envase e
distribuio de alimentos lquidos e viscosos. Possui uma unidade industrial instalada
desde 1978 na cidade de Monte Mor, a 130 km da capital So Paulo. Em 8 de Junho de
1999, foi inaugurada outra unidade fabril, a segunda no Brasil, na cidade de Ponta Grossa
no Estado do Paran.
Fundada em 1951 pelo sueco Dr. Ruben Rusing, a Empresa Alvo surgiu de um
invento que, dcada aps dcada, revolucionaria o setor de embalagens. O Dr. Rausing
associou dois processos, a ultrapasteurizao e a embalagem assptica criada por ele.
Quarenta anos depois, na dcada de 90, o Institute of Food Technologists, entidade sediada
nos Estados Unidos, que rene cientistas e pesquisadores do setor de alimentao,
declararia o processo longa vida (que combina a ultrapasteurizao e a embalagem
assptica) como o maior avano da rea alimentcia da ltima metade do sculo.
A escolha da cidade de Ponta Grossa para sediar a nova unidade fabril, se deu pelo
fato de a cidade estar em ponto estratgico, pois se encontra perto da Capital do Estado,
Curitiba, ficando localizada no maior entroncamento rodo-ferrovirio da Regio Sul.
Outros pontos tambm que contriburam foram a proximidade com o Porto de Paranagu e
a sede de sua principal fornecedora de papel para a produo de embalagens, a indstria de
Papel e Celulose Klabin, em Telmaco Borba.
As indstrias Alcoa, CBA, Hidro (Alemanha) e Aluar (Argentina) so as principais
fornecedoras da folha de alumnio, enquanto que a BRASKEM a principal fornecedora
de polmeros (polietileno) e a Vitopel fornecedora de filmes de BOPP.
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A unidade de Ponta Grossa uma clara indicao de que a Empresa Alvo, como
no nicio de suas operaes no Brasil, continua confiando no crescimento do mercado
nacional. Os investimentos iniciais na fabrica foram da ordem de US$ 50 milhes, e gerou
o equivalente a 1000 empregos, dentre eles 250 diretos e 750 indiretos.
Outra prova de que a Empresa Alvo acredita no crescimento do mercado local,
investiu mais de R$ 80 milhes na planta de Monte Mor. Com isso, estima um crescimento
de 25 % na capacidade produtiva da fbrica. O investimento se deu no fim do ano de 2008
e se estende durante todo o ano de 2009.
A Empresa Alvo uma empresa preocupada com a sociedade e o meio ambiente
onde est inserida, por isso ela prima pelo desenvolvimento da comunidade onde atua e
pela qualidade do meio ambiente.
Abaixo alguns itens que comprovam a preocupao da empresa neste aspecto:
Certificao ISO 9000 nas duas unidades;
Certificao ISSO 14001 nas duas unidades;
Certificao pelo rgo FDA;
Certificao OSHAS;
Certificao FSC.
A Empresa Alvo implantou uma metodologia de reduo de tempo de set up
seguindo metodologias oriundas do TPM. A ela se deu o nome de Flying Set up por
motivos de grande sucesso na reduo dos tempos de set up e dos metros de papel
utilizados nestes.
Ao longo deste trabalho ser apresentado um estudo de caso desta empresa todo
detalhado para comprovar a eficincia da metodologia aplicada.

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CAPTULO 5 Apresentao dos Dados

5.1 - Resultados do questionrio aplicado na Empresa Alvo
Neste captulo se faz um relato do resultado do questionrio aplicado na Empresa
Alvo, nos departamentos de Vendas, Planejamento e Controle de Produo (PCP), de
Produo, sendo esses departamentos que mais sofrem com os impactos de um ritmo muito
grande de set ups no seu processo produtivo. O questionrio foi aplicado de forma aberta e
no fechada, com mensionado no Captulo 3.
Antes de iniciar os comentrios dos questionrios aplicados, ressalta-se aqui que o
processo produtivo a ser implantada a metodologia o setor de laminao de embalagens
da Empresa Alvo. Segue os comentarios do questionrio aplicado conforme anexo 1.
1) Quando questionados sobre o que levou a empresa a adotar um programa de
reduo de tempo de set ups, a gerncia de produo relatou que isso se faz necessrio por
questes de estratgia do grupo, para se manter competitivamente ativa no mercado e pela
prpria sobrevivncia. Todos os anos h uma conferncia entre todos os presidentes das
plantas da Empresa Alvo de diversos pases na sua sede principal, para elaborar o plano
estratgico do grupo, e atravs deste plano estratgico que so discutidos os potenciais de
ganho que o CEO (Chief Executive Officer Presidente da Oraganizao) almeja para o
grupo. Atravs de um detalhado deployment de todas as perdas oriundas de todas as
plantas, so discutidos nesta conferncia perdas do tipo por quebras de mquinas, pequenas
paradas de mquinas, atrasos nas entregas, tempos exorbitantes de set ups, alto custo no
processo produtivos entre outras. Sendo assim, atravs deste, cada presidente sai com uma
misso para ser cumprida frente ao grupo e que passada aos seus diretores a incumbncia
do sucesso da misso.

2) Quando questionado sobre como passado esta misso para as clulas de trabalho
da empresa, a gerncia de produo relatou que atravs do plano estratgico da empresa,
so mostrados os nmeros existentes e o que o grupo deseja daquela planta frente a esses
nmeros. Na realidade o que o CEO deseja sempre um aumento nas vendas almejando
sempre um lucro maior para o grupo a cada ano e sendo assim, cada planta sabe onde ela
pode estar melhorando em seu processo produtivo para estar contribuindo para o sucesso
do grupo. Atravs do deployment detalhado, cada clula de trabalho planeja

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minuciosamente onde pode estar focando suas foras atravs de grupos de pessoas geridas
pelos Pilares do TPM com a melhor metodologia a ser aplicada.

3) Ao ser questionado sobre qual das clulas de trabalho ocorreria a implantao da

metodologia de reduo de tempo de set up, a gerncia de produo ressaltou que a clula
de laminao era a que mais impactava no processo produtivo da planta referente a tempos
de set ups altos.

Figura 8: Deployment do processo de laminaoquanto as perdas geradas. Fonte:

Empresa Alvo.

4) Ao se perguntar o quo complexo a planta fabril em se tratando de tipos de

produtos produzidos, o gerente de produo mencionou que a planta fabril em estudo
uma das fbricas mais complexas do grupo com um amplo mix de embalagens gerando
uma infinidade de set ups. Ao todo so 26 tipos de volume e 10 tipos diferentes de
laminao. So 26 receitas de diferentes gramaturas, 38 larguras distintas e 32 qualities
size.

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Grfico 1 - Grfico do Mix de Embalagens - Fonte Empresa Alvo

5) Quando questionamos o departamento de Vendas sobre o alto tempo gasto nos set
ups das mquinas o que isso lhes causava de desconforto foi relatado que havia um grande
atraso nas entregas dos pedidos dos clientes, fazendo com que ocorresse perdas monetrias
e deixando assim clientes insatisfeitos com a empresa e muitas vezes procurando outro
fornecedor daquele produto. Para este, a reduo do tempo de set up ser muito importante,
pois cada vez mais os clientes esto preocupados com desperdcios e trabalham com
pequenos lotes e reduo de estoques fazendo assim, a empresa fornecedora se desdobrar
cada vez mais para atend-los nos prazos de entrega combinados e assim ter mais ajustes
em seu parque industrial.

6) Ao ser questionado sobre o PCP, o gerente da clula de laminao relatou que

havia um grande desbalanceamento na produo devido ao grande mix de produtos
existentes na planta (a mais complexa), ou seja, o PCP planejava de forma errnea, pois
no se tinha conhecimento por parte das pessoas do setor, o quo complexo era estar
realizando set ups de abertura e fechamento de mquina bem como das trocas de
especificaes dos produtos a todo o momento e assim foi criado um grupo de trabalho
para estar levantando todos os aspectos negativos de um planejamento de produo
desbalanceado originando assim uma seqncia ideal de produo, tanto na clula de

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laminao como na clula de impresso. Esses grupos de trabalho so na sua maioria,

segundo Petrnio & Fernando (1999), grupos do tipo crculos de controle de qualidade
(CCQ), que so formados por pessoas de diversas reas que tem um propsito em comum
que a obteno de resultados. Isso fez com que os processos tivessem certa harmonia,
auxiliando assim no processo de reduo do tempo de set up.

Figura 9: Lay out de sequncia ideal de produo - Fonte: Empresa Alvo

7) Ao ser questionado sobre o como seria gerenciado a metodologia, o gerente do

processo explicou que existia duas mquinas nesta clula e que comearia com a mquina
mais nova, pois esta concentrava a maioria dos set ups. Ao trmino deste, seria feito uma
extenso das melhorias para a outra mquina.

8) Quando questionado sobre a situao atual de como so realizados os set ups nas
mquinas, o analista do processo relatou que para todo o tipo de set up necessrio estar
parando a mquina e realizar os devidos ajustes com a mquina parada, levando assim a
um alto consumo de material para realizar este ajuste at a sada do material bom e tambm
alto tempo gasto nesta atividade.Com a implantao da metodologia de reduo de tempo
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de set up tambm iriam ganhar em metros de material papel utilizado para estes. O objetivo
no primeiro momento era de reduzir o tempo de set up de 40 p/ 9min e a metragem
consumida de 1600 p/ 1000m, esse nvel seria implantado em 6 meses , nas trocas de
larguras e de 27 para 18minutos e a metragem de 1220 para 854m nos set up com troca de
especificao, no segundo momento.

Primeiro momento:

Grfico 2 : Objetivo de reduo tempo de Set up -Fonte : Empresa Alvo

Grfico 3 : Objetivo de reduo metros consumidos no Set up - Fonte : Empresa Alvo

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Segundo momento:

Grfico 4: Objetivo de metros consumidos nas trocas de especificaes - Fonte: Empresa Alvo

Grfico 5: Objetivo de tempo gasto nas trocas de especificaes - Fonte: Empresa Alvo

9) Ao ser perguntado sobre a questo das trocas de especificaes, o como seria

realizado, o engenheiro de processo frelatou que havia um estudo juntamente com
Departamento de Desenvolvimento sobre como fazer esta mudana sem mudar
as caractersticas destas embalagens. No caso estava se referindo quando das trocas em
mquina em movimento com especificao de suco para leite ou de leite para suco. Neste
caso, o que muda o polmero adesivo existente entre as camadas. A embalagem para
envase de leite utiliza-se de um polmero com uma porcentagem menor de aditivo
enquanto que a de suco o dobro deste. Disse ainda que se no fosse questes de custo entre
os polmeros optariam por especificao sempre para suco, pois se pode produzir com o
mesmo polmero a embalagem para leite, mas o contrrio no se pode fazer por motivos de
acidez dos alimentos tipo sucos, ketchup, maionese entre outros. Alm claro do alto custo
gerado.
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Figura 10: Lay out dos set ups de troca de especificao suco para leite e leite para
suco - Fonte : Empresa Alvo

10) Quando questionado sobre o potencial de sucesso da implantao da metodologia

na empresa, o gerente do processo e gestor do grupo relatou que suas intenes eram de
estar contribuindo para todo o grupo de forma global expandindo a metodologia, pois em
outras plantas do grupo havia o mesmo problema com os tempos de set up.

11) Quando perguntado sobre quais eram as anomalias no set up com troca de
largura, o gerente do processo informou que eram muitas anomalias , desde limpeza de
equipamento at mesmo horrio de almoo, pois neste mmento a mquina fica com menos
operadores e que cada uma seria analisado cuidadosamente com a devida ateno.

Figura 11: Ferramenta de obteno de dados via grficos. Fonte: Empresa Alvo.
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12) Com referncia aos ganhos obtidos com a implantao da metodologia de

reduo de tempo de set up na clula de laminao, a gerncia de laminao foi muito
otimista em relatar que os ganhos seriam altos e que o ndice OEE (de Overall Equipment
Effectiveness) ou segundo Petrnio & Fernando (1999) da traduo eficincia global do
equipamento ,aumentariam em 6 %. Segundo Petrnio & Fernando (1999) o OEE do
equipamento medido atravs dos produtos do ndice de disponibilidade do equipamento,
do ndice de eficincia e do ndice da qualidade do equipamento.

Grfico 6 : Evoluo da eficincia da mquina - Fonte: Empresa Alvo.

13) Ao ser questionado como que era a formao do time de operadores, ou seja,
como eles faziam para ter sucesso nos set up, o gerente da clula relatou que no comeo
eles trabalhavam de forma desorganizada, perdiam muito tempo em atividades que o outro
operador j havia realisado, no havia nenhum padro estabelecido e muitas vezes no
sabiam como procederna maioria dos set ups.Com a impantao da metodologia foi criado
padres de atividades do tipo homem X mquina, verificado, analisado e melhorado o
travel chart da rea e tambm como estavam distribuidos as atividades e o mais importante
treinamento das pessoas envovidas. Uma ferramenta que ajudou muito foi as anlises ISW
(Inside Work) e OSW (Outside Work) que verficou quais atividaes eram realizadas com
mquina em processo e outras com mquina somente parada. Aps este estudo foi reduzido
de 46 atividades para 17 atividades OSW, isto claro que no comeo mesmo eram 259
atividades ao todo.

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Grfico 7: Tendncia das atividades dos operadores durante evoluo dos nveis de set up - Fonte: o
autor

Figura 12 Travel Chart antes e depois da re distribuio de atividades dos operadores. - Fonte:
Empresa Alvo

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Figura 13: Diagrama Homem X Mquina antes e depois da re distribuio de atividades dos
operadores . - Fonte: Empresa Alvo.

14) Quando questionado sobre o antes e o depois (aps meados de 2007) da

implantao da metodologia referente a nmeros de tempo de set up e metros utilizados , o
gerente da clula foi bem categrico em mostrar o grfico ao longo dos anos antes e aps a
implantao da mesma, uma queda significativa nos nmeros, indo de contra ao aumento
nos nmeros de set up devido ao aumento no volume das vendas. A metodologia deixou a
clula bem mais robusta e mais flexvel. Disse que houve um aumento de 60% no volume
de set up , uma reduo de 85% na metragem mdia do set up e reduo de 74% no tempo
mdio de set up.

Grfico 8: Aumento de set up. Fonte: Empresa Alvo

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74%
Reduo
tempo

Mdia tempo de Set up

55

Tempo Set Up
(min)

60

50

de set up

50
40

40

33
20

20

16

11

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Grafico 9: Mdia de tempo de set up. Fonte: Empresa Alvo

7000
5900

Mdia reduo de metros de set up

85%

6000
5000
5000

Reduo de

4700

Metros set up

metros

4000

de set up

3000
1600

2000

1152

993

896

845

1000
0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Grafico 10: Mdia de metros de set up. Fonte: Empresa Alvo

15) Quando questionado sobre o ganho de capacidade produtiva, o gerente da clula

relatou que em em 2007 para laminar 18.000.000m necessitava de 7 turnos, e devido ao
ganho de 6% no ndice de eficincia do processo, se consegue laminar 20.000.000m, com
apenas 6 turnos.

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5.2 - Concluso
A metodologia aplicada de reduo de tempo de set up tem vrias fases de anlises,
de preparao e de implantao em uma empresa, seja ela qual ramo pertencer. Shigeo
Shingo foi o pioneiro na implantao do sistema Troca Rpida de Ferramenta, onde
contribuiu muito para que a Empresa Alvo tivesse o seu sucesso alcanado. Assim
sendo, neste projeto, com base nos dados pesquisados na Empresa Alvo, nos
levantamentos bibliogrficos e questionrio aplicado, chegou-se a concluso que o
engajamento da alta administrao um ponto importantssimo na questo a que se diz
respeito a viso de perpetuidade do seu negcio. Quando a Empresa Alvo decidiu em
implantar a metodologia de reduo de tempo de set up em seu processo produtivo,
recebeu muitas crticas por ser considerada uma aventura que somente iria demandar
tempo e custo sem retorno. Felizmente o projeto rendeu frutos positivos e altos retornos
empresa e tambm foi muito importante para o grupo mundial que at nomeou uma pessoa
da empresa para que disseminasse a metodologia em outras plantas do grupo fora do pas.
Um dos ganhos expressivos foi o aumento da eficincia de 6% naquele ano. Outro fator
que trouxe benefcios foi o lado da segurana dos operadores pois antes eles , no momento
do set up, ficavam todos sem rumo, pois no sabiam ao certo que atividade cada operador
deveria fazer para no haver duplicidades nas atividades desenvolvidas gerando alto stress
entre os lderes do setor. Outro ganho importante foi a viso sistmica que passou a ter o
departamento de PCP sobre como estar programando as mquinas.
fato ressaltar a importncia da reduo de tempo de set up nas organizaes, pois
nos dias atuais isso implica muito em custos de produo, atrasos de entrega e insatisfao
dos clientes, falta de flexibilidade do parque de mquinas instalado, stress entre as pessoas
envolvidas nos processos gerando ainda mais custos devido a sade desses. Sendo assim, a
prtica da reduo do tempo de set up s vem a agregar e reverter esse cenrio negativo
que muitas empresas esto associadas. Outro importante fator decisivo so as pessoas
envolvidas neste processo, pois sem o entendimento da importncia do projeto por parte
desses, em vo, pois so elas as mais afetadas com a implantao da metodologia e que
tambm se devem manter sempre ativos os padres estabelecidos, sempre haver melhorias
dos equipamentos instalados, manutenes preventivas para manter as condies bsicas
desses e tambm auditorias por parte dos processos para verificar os tempos e os mtodos
para manter os tempos de set up controlados.

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ANEXOS 1
QUESTIONRIO
1)

O que levou a empresa a adotar um programa de reduo de tempo de set up ?

2)

Como que passado a misso de reduo de tempo de set up para as clulas de

trabalho envolvidas?
3)

Qual das clulas de processo existentes responde pelo maior numero de tempo de

set up?
4)

Qual a complexibilidade da empresa em termos de set up?

5)

Para o departamento de Vendas quais problemas ocasionados com os altos nmeros

de tempo de set up?

6)

H um entendimento por parte do departamento de Programao e Controle de

Produo?
7)

Como vai ser gerida a metodologia no processo em questo?

8)

Como eram realizados os vrios set ups existentes sem a metodologia em questo?

9)

Quais so os tipos de set up existentes o processo de laminao?

10)

Qual a contribuio da implantao da metodologia de reduo de tempo de set up?

11)

Quais as anomalias existentes nos set up.?

12)

Quais sero os ganhos obtidos com a implantao da metodologia de reduo de

tempo de set up na clula de laminao?

13)

Como que foi a formao do time de operadores para o sucesso da metodologia?

14)

Como eram os numeros de tempo e metragem antes e depois da metodologia?

15)

Qual foi o ganho na capacidade produtiva da empresa?

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DEMO, Pedro. Pesquisa: Princpio Cientfico Educativo. 4 Edio. So Paulo. Cortez,
1996
GIL, Antnio C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 Edio. So Paulo. Atlas, 1996
MARTINS, Petrnio G. e LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. So
Paulo. Saraiva, 1999
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amauru. Teoria Geral da Administrao da Revoluo
Urbana Revoluo Digital. 5 Edio.So Paulo. Atlas , 2005
MOURA, Reinaldo A. e BANZATO, Eduardo. Reduo de Tempo de Set up (troca
rpida de ferramentas e ajustes de mquinas).So Paul SP.: IMAN, 1996
SLACK, Nigel; STUART, Chambers e JOHNSTEN, Robert. Administrao da
Produo. 2 Edio. So Paulo. Atlas, 2002
SHINGO, Shingeo. Sistema Totota de Produo: do Ponto de Vista da Engenharia de
Produo. 1 Edio.Bookman, 1996
TAKAHASHI, Yoshikazu e OSADA, Takashi. TPM/MPT: Manuteno Produtiva
Total. So Paulo.; IMAN, 1993
TRALDI, Maria C. Monografia Passo a Passo Campinas SP,: Alnea, 2001
SUZUKI, Tokutaro. TPM in Process IndustriesNew York EUA.: 1994
Apostila de Ferramentas Qualidade - Consultoria EFESO. So Paulo , 2005

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