Logística e Suas Particularidades

TEMA: LOGSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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Logstica
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Logstica e suas particularidades
1 INTRODUO
A logstica e as cadeias de suprimento exercem papis fundamentais
para manter a competitividade de uma organizao em mercados altamente
exigentes e globalizados como o dos dias atuais.
Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referncias
capazes de transmitir a voc aquilo que de mais importante e essencial, um
profissional de administrao precisa para lidar e aproveitar a logstica como
recurso organizacional e agregador de valor.
Hoje, o profissional de logstica deve ter um amplo conhecimento das
atividades administrativas, pois a logstica est inserida em todas as reas e
atua de forma a minimizar processos e reduzir custos. Como exemplos da
presena da logstica, podemos citar que faz parte do deslocamento de
mercadorias, recebimento, conferncia, estocagem, distribuio, reposio,
tipos de embalagem, transporte e movimentao. A logstica tambm tem
sua presena e particularidades, quando estudamos e colocamos em prtica a
logstica em alguns setores, como:
- Logstica de produo.
- Logstica de suprimentos.
- Logstica internacional.
- Logstica na armazenagem e movimentao de cargas.
- Logstica de transportes.
- Logstica de distribuio.
- Logstica reversa.
Voc pode verificar a importncia da logstica e das cadeias de
suprimento, a partir do momento em que consome e recebe o produto.
Qualquer frao de tempo, economia de custo ou mesmo diminuio de
impostos, altera a sua satisfao como cliente.
E isso no exclusividade sua! O ambiente competitivo dos mercados
atuais exige mais do que tradio, fidelidade ou comodidade das empresas.
preciso um conjunto amplo de atributos que forneam qualidade, preo,
agilidade na entrega, acessibilidade e credibilidade para conquistar o cliente.
A logstica integrada, nesse sentido, fornece meios capazes de contribuir
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Logstica
para atingir esses resultados junto ao consumidor final. O Brasil ainda carece de
infraestrutura (o chamado, custo Brasil), para que possamos adotar prticas
mais eficientes e competitivas.
A logstica teve a sua origem na atividade militar, com um grande
objetivo de abastecimento das tropas, visando suprir as necessidades de
armamentos, munies, medicamentos, alimentao, peas de reposio e
combustvel para caminhes e tanques. Pois do que vale um tanque de guerra
com toda tecnologia, se faltar peas ou combustvel? De que adianta um
soldado altamente treinado, se faltar munio, alimentao e remdio?
Para Bowersox (2006, p. 21), a logstica o trabalho exigido para
mover e posicionar o inventrio na cadeia de suprimentos. Sendo assim, a
logstica um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais abrangente de
uma cadeia de suprimentos.
Na viso de Pozo (2004), atualmente, a logstica tomada e
considerada como perfeita, quando h integrao da administrao de
materiais em sua totalidade e distribuio fsica dos produtos e servios
com plena satisfao do cliente e dos acionistas.
FONTE: Disponvel em: < www.administradores.com.br/informe-se/...logistica.../
download/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Christopher (2002) salienta que o gerenciamento logstico pode

proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, ou seja, uma posio de
superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia
do cliente, pode ser alcanada atravs da logstica.
FONTE: Disponvel em: <pt.scribd.com/.../Artigo-A-logistica-como-visaoestrategica-na-organi.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.
A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao

e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final. Assim como dos
fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o
propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um
custo razovel. (BALLOU, 2005).
FONTE: Disponvel em: <www.rg9.org/logistica.php>. Acesso em: 21 jun. 2012.

FIGURA 1 - EXEMPLO DE FLUXO DO PROCESSO LOGSTICO
FONTE: Fluxo do Processo Logstico. Disponvel em: <www.incorporativa.com>.

Acesso em: 21 jun. 2012.
Podemos definir a misso da logstica, como dispor a mercadoria ou

o servio certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa e nas
condies desejadas pelo cliente.
2 ATIVIDADES PRIMRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE

Dentro do contexto da logstica, so vrias as atividades relacionadas e
desempenhadas. O que podemos observar nas demais funes administrativas,
onde o sucesso o conjunto dos esforos de vrias pessoas e departamentos
e no de forma individual das atividades.
Desta forma, podemos dividir as funes da logstica em atividades
primrias ou principais e atividades de suporte.
As atividades primrias so:
Transporte.
Manuteno de estoque.
Processamento de pedidos.
Estas atividades so de grande e fundamental importncia para
alcanar os objetivos logsticos, em relao a custos, servios de qualidade e
atendimento ao cliente de forma gil e segura.
Logstica
Ballou (2005) detalha as atividades principais e de suporte, juntamente
com decises relacionadas a cada uma das atividades, permitindo um
entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que se encontram
relacionadas no conceito logstico empresarial, que merecem ateno,
qualidade de deciso e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos
organizacionais.
As decises relacionadas a cada uma das atividades faz com que este
conjunto de medidas adotadas, se relacione de forma positiva no conceito
logstico da empresa, garantindo alcanar os objetivos, em especial, com o
cliente. Sendo eles definidos, como veremos a seguir.
3 ATIVIDADES PRINCIPAIS
a) Os servios ao cliente padronizados cooperam com o marketing
para:
- Determinar as necessidades e desejos dos clientes em servios
logsticos.
- Determinar a relao dos clientes ao servio.
- Estabelecer nveis de servio ao cliente.
b) Transporte:
- Seleo do modal e servio de transporte.
- Consolidao de fretes.
- Determinao de roteiros.
- Programao de veculos.
- Seleo do equipamento.
- Processamento das reclamaes.
- Auditoria de frete.
c) Gerncia de Estoques:
- Poltica de estocagem de matria-prima e produtos acabados.

- Previso de vendas em curto prazo.
- Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
- Nmero, tamanho e localizao dos pontos de estocagem.
- Estratgias just-in-time, de empurrar e de puxar.
d) Fluxos de informaes e processamento de pedidos:
- Procedimento entre pedidos de compra e estoques.
- Mtodos de transmisso de informaes sobre pedidos.
- Regras sobre pedidos.
3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE

a) Armazenagem:
- Determinao do espao.
- Layout do estoque.
- Configurao do armazm.
- Localizao do estoque.
b) Manuseio dos materiais:
- Seleo do equipamento.
- Normas de substituio de equipamento.
- Procedimentos para separao de pedidos.
- Alocao e recuperao de materiais.
c) Compras:
- Seleo da fonte de suprimentos.
- O momento da compra.
Logstica
FIGURA 6 - ESTANTE PARA ESTRADOS
- Qualidade das compras.

d) Anlise:
- Manuseio.
- Estocagem.
- Proteo contra perdas e danos.

e) Cooperao com produo/operaes para:
- Coleta, armazenamento e manipulao de informaes.
- Anlise de dados.
- Procedimentos de controle.
FONTE: Disponvel em: < downloads.artmed.com.br/public/B/BALLOU.../cap_01.
pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

O conceito de cadeia de suprimentos - Supply Chain Management
evoluiu, a partir do conceito de Logstica Integral, que procurava integrar
internamente organizao funes logsticas, tais como: compras,
transportes, fabricao, gesto de materiais e distribuio. Tal evoluo
integra o fluxo de materiais e informaes de todos os elos da cadeia logstica,
partindo do fornecedor do fornecedor, passando pelo fornecedor direto,
pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e
chegando ao consumidor final.
A gesto da cadeia como um todo nos remete a uma srie de
oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via
de reduo de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de
melhoria de servio (reduo de falta de produto na prateleira, psvenda), por via de aumento da qualidade (substituio de matrias-primas)
ou introduo de um novo benefcio ao produto sem aumento de custo.
FONTE: Disponvel em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-SupplyChain-Manage...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Segundo Christopher (2002), Supply Chain uma rede de organizao
que esto envolvidas atravs das ligaes jusante (dawnstream no
sentido de seus fornecedores) e montante (upstream no sentido do
cliente final) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na
forma de produtos e servios liberados ao consumidor final.
FONTE: Disponvel em: <pt.scribd.com/.../GERENCIAMENTO-DA-CADEIA-DESUPRIMEN...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como objetivo

demonstrar a importncia para a produtividade, lucratividade e nvel de
servio aos clientes da utilizao dos seus recursos, como podemos ver na
figura a seguir.
FIGURA 2 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Disponvel em: < logisticabr.blog.terra.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2012.
O conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos est baseado

no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma
complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem
matrias-primas, produtos intermedirios, produtos acabados, informaes
e dinheiro, responsvel pela viabilidade do abastecimento de mercados
consumidores.
FONTE: Disponvel em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em:
21 jun. 2012.
Logstica
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a gesto da cadeia de
suprimentos, s vezes, conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda,
compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento
estratgico e para melhorar a eficincia das operaes.
FONTE: Disponvel em: < www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2010/.../
RE_0751_0982_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Com as enormes presses competitivas existentes atualmente, a

atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais
espao nas relaes de negcios. Prope-se que a competio de mercado
ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no das
unidades de negcios isoladas.
FONTE: Disponvel em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em:
21 jun. 2012.
A literatura sobre organizaes, tanto os trabalhos acadmicos

quanto aqueles direcionados ao mundo executivo, esto repletos de
referncias sobre cadeias produtivas.
No entanto, todas essas correntes apontam para uma nica direo:
as empresas precisam repensar suas estratgias competitivas, competncias
centrais e principalmente fronteiras organizacionais.
FONTE: Disponvel em: < www.ead.fea.usp.br/...//...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Autores confirmam esta proposio, argumentando que as

organizaes esto deixando de serem sistemas relativamente fechados
para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras
esto se tornando cada vez mais permeveis e em muitos casos difceis de
identificar. A separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada
por uma linha divisria, incerta e mutvel.
Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando
fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a cooperao e
comea a concorrncia.
Autores entendem que a gesto da cadeia de suprimentos pode
ser considerada uma tentativa de estabelecer um corte transversal das
fronteiras organizacionais, visando viabilizar a gesto de processos entre

corporaes.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos uma tarefa desafiadora e que
muito fcil escrever definies sobre esses processos do que implement-los.
O sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, por muitos
considerada a ltima fronteira na reduo de custos, um diferencial
competitivo que no pode ser descartado no processo de globalizao
em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso
do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores
nveis de servio ao menor custo possvel, a tendncia especializao
via terceirizao/desverticalizao e a evoluo cada vez mais rpida das
tecnologias de informao e de telecomunicaes tem feito com que a
logstica integrada e GCS estejam cada vez mais presentes na agenda das
empresas de todo o mundo.
FONTE: Disponvel em: < www.ead.fea.usp.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Neste sentido, a adoo de abordagens sofisticadas de gerenciamento

do processo logstico tem representado um ponto-chave para a efetivao
e sustentao de estratgias mercadolgicas promissoras. Neste contexto,
a logstica evoluiu na base conceitual, passando a considerar de forma
sistmica todas as atividades, relacionadas diretamente e indiretamente
aos fluxos fsicos e de informao.
FONTE: Disponvel em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_12.pdf>. Acesso
em: 21 jun. 2012.
Conforme argumento de alguns autores, o conceito bsico de logstica,

do qual evoluram vrios outros :
Colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor
custo possvel. (BALLOU, 2005, p. 22).
Apesar de ser um conceito genrico, reflete de forma clara a abrangncia
e o objetivo da logstica.
Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimentos que:
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Logstica
Planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz o fluxo reverso
e a estocagem de materiais, servios e as informaes correlacionadas,
entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender s
necessidades dos clientes.
O conceito de gerenciamento integrado de logstica se refere
administrao das vrias atividades como um sistema integrado.
FONTE: Disponvel em: < www.novomilenio.br/.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Nas empresas que no tm essa viso, a logstica acaba sendo um

conjunto fragmentado e, normalmente, no coordenado de atividades
espalhadas por vrios departamentos da empresa.
Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e
processamento de pedidos, so vistas como atividades-fim, ao invs de
como partes que contribuem para um desempenho timo da logstica da
empresa como um todo.
FONTE: Disponvel em: < www.angrad.org.br/area.../download/>. Acesso em: 21
jun. 2012.
Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades

logsticas o de custo total. Isto , o conceito de gerenciar a logstica de
forma integrada tem como base a anlise do custo total, que pode ser
definida como a minimizao dos diversos custos das atividades logsticas.
Assim, com a abordagem de logstica integrada, ao invs de encararmos
as atividades como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente vo
enxerg-las de maneira integrada, objetivando o custo total mnimo para o
nvel de servio almejado.
FONTE: Disponvel em: <casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/supplychain.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Consideramos o gerenciamento da cadeia de suprimentos a

integrao dos processos-chave de negcios desde o usurio final at os
fornecedores originais que provm produtos, servios e informaes que
agregam valor para os consumidores e demais interessados no negcio.
FONTE: Disponvel em: <www.novomilenio.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Indica ainda como processos de negcio a serem tratados a serem
tratados:
Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente.
Gerenciamento do servio ao cliente.
Gesto da demanda.
Atendimento dos pedidos de cliente.
Gesto do fluxo de fabricao.
Gerenciamento das relaes com fornecedores.
Desenvolvimento e comercializao de produtos.
Gesto das devolues, hoje chamada de logstica reversa.
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimenso de sua cadeia
produtiva.
Assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros,
estratgia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as
atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma
companhia integrada verticalmente.
FONTE: Disponvel em: < xa.yimg.com/kq/groups/17299275/.../name/
AML+10+Logstica.doc>. Acesso em: 21 jun. 2012.
4 SOFTWARES PARA LOGSTICA

Cada vez mais as organizaes esto investindo em sistemas de
tecnologia da informao como ferramenta de suporte para melhoria de seus
processos e atendimento s necessidades de seus consumidores.
A tecnologia da informao constitui um desafio para as empresas, j
que elas precisam entender a capacidade dessa ferramenta ser utilizada como
suporte das necessidades de negcio. (BERTAGLIA, 2003).
Uma viso ainda limitada que se tem da tecnologia da informao de
que ela nem sempre chamada a moldar as estratgias da organizao, mas
sim, executar e suportar algo que foi decidido, critica Bertaglia (2003).
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Logstica
Nesse contexto, a tecnologia da informao pode ser usada para uma
srie de atividades, as quais transcrevemos de Bertaglia (2003) a seguir:
- Aplicaes para processamentos transacionais.
- Aplicaes para processamento de informaes e gerao de relatrios.
- Sistemas de suporte deciso.
- Sistemas de execuo.
- Ferramentas de produtividade.
- Inteligncia artificial.
- Automao de processos e robtica.
- Comunicao de dados e voz.
- Automao de manufatura e projetos de desenvolvimento.
- Outras tecnologias como ATM, smartcards etc.
Dessa forma, o que se prope que a elaborao da estratgia
da tecnologia da informao tenha foco na estratgia de negcios e deve
considerar trs pontos fundamentais:
- Formulao da estratgia da tecnologia da informao.
- Planejamento da tecnologia da informao.
- Programas de inovao de qualidade em tecnologia da informao.
Para isso, Bertaglia (2003) nos ensina que antes de estabelecer a
estratgia da tecnologia da informao, preciso identificar claramente o
papel dessa rea no contexto organizacional. Uma caracterstica fundamental
para isso olhar para o passado.
Os resultados provenientes da elaborao dessa estratgia consistem
nos seguintes elementos:
Definio do posicionamento e das oportunidades por meio da definio
de premissas, papis, objetivos e medidas de desempenho e avaliao dos
riscos.
Anlise das competncias principais em termos de operaes dos sistemas

existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competncias
adicionais seriam necessrias para suportar as estratgias da organizao.
Gesto da tecnologia da informao e sua estrutura organizacional com foco
em responsabilidades de planejamento, execuo, controle e utilizao de
parceiros na operacionalizao de algumas atividades (outsourcing).
Definidas as questes estratgicas, parte-se para a elaborao dos
planos de negcios.
Segundo Bertaglia (2003), eles englobam os seguintes aspectos:
Plataforma tecnolgica e de dados que possam responder e adaptar-se s
necessidades dos negcios definidos na estratgia.
Aplicaes que sejam modernas, fceis de usar e manter. Apresentem
estabilidade, sejam confiveis, com fornecedores estveis.
Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal
altamente capacitado.
Parceiros fortes e competentes.
Tudo isso vai contribuir para que a empresa mantenha seu foco em
atividades que possam gerar vantagem competitiva, como podemos encontrar
respaldo nas palavras de Bertaglia (2003, p. 453):
Uma estratgia de tecnologia de informao faz com que a
organizao mantenha o foco em atividades que traro grandes
impactos na competitividade. Essas atividades podem ou no
ser aquelas que traro benefcios ou economias no curto prazo.
Essa simulao pode fazer com que a organizao priorize ou
rejeite estratgias que tragam maior retorno em investimento
ou tenham baixo risco. O fato de no existir alinhamento com
a estratgia permite uma clara identificao das necessidades
de onde investir primeiro e a que custo. A palavra-chave
consistncia. A estratgia um aglomerado de princpios que
permitir e direcionar a tomada de decises.
Se a tecnologia da informao permite gerar tantos benefcios

e vantagem competitiva, como ela pode ser integrada e usada pelos
administradores para melhorar a gesto da logstica integrada? isso que
descobriremos na prxima seo!
Integrando a empresa com a tecnologia de informao.
Os primeiros sistemas de tecnologia da informao destinados a integrar
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Logstica
a empresa foram desenvolvidos h mais de duas dcadas e eram denominados
MRP1 e MRP II2. Eles evoluram para o modelo hoje chamado de ERP3, cujo
objetivo integrar toda a empresa por meio de seus processos e funes.
O ERP uma ferramenta que melhora os controles, d maior acesso a
informaes confiveis, padroniza processos e reduz tempo na tomada de
deciso, cujas atividades podem gerar vantagem competitiva. Para implantlo, no entanto, preciso compromisso da alta gerncia e o envolvimento de
toda a empresa. (BERTAGLIA, 2003).
A origem desses sistemas foi a introduo do MRP, na dcada de
1970, com um sistema de informao baseado no computador. Esse sistema
apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais
so necessrios, quando eles so necessrios e em que quantidade mais
econmica. (BERTAGLIA, 2003).
Mas, o que isso tem a ver com a logstica integrada? A partir do
momento em que ela passou a ajudar nos clculos de materiais e quantidades,
o MRP impactou na administrao dos estoques e materiais necessrios para
compra.
Esse conceito foi depois ampliado para outros fins, como os descritos
por Bertaglia (2003):
Modificaes dinmicas no plano de produo, permitindo simulaes.
Criao de ordens de produo para produtos intermedirios.
Criao de programas de produo para fornecedores dedicados.
Administrao dos estoques nos armazns por meio do conceito
do Distribution Resource Planning (DRP) para certificar que os estoques
estejam no local certo.
Isso deu nova maturidade para as empresas e o sistema MRP teve papel
determinante no controle e planejamento de material. No entanto, esse
sistema ainda apresentava falhas em fatores, como: capacidade, capital de
trabalho, administrao de custos e outros.
Derivado disso surgiu na dcada de 1980 o MRP II, que deixou de ser
apenas um sistema de planejamento de materiais e passou a administrar planta
e pessoas e tambm a distribuio. Ele deixou de ser um processamento local
e passou a usar o conceito das redes locais, lembra Bertaglia (2003).

Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importncia em fatores, como:
Planejamento de longo prazo.
Planejamento de recursos em nvel superior.
Plano mestre de produo.
Planejamento de capacidade (no nvel macro e detalhado).
Controle do cho de fbrica.
A principal caracterstica do MRP II era o fechamento do processo, o que
permitia retroalimentar a cadeia de negcios, de tal forma que a organizao
melhorasse continuamente seus processos em busca de uma maior eficincia.
No entanto, Bertaglia (2003, p. 456) ressalta as deficincias desse
sistema:
Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante
para as organizaes em termos de eficincia no planejamento de
produo e materiais, logo se percebeu que satisfao do cliente
e lucratividade no eram elementos constantes na ferramenta.
Como cada vez mais o mercado exigia esses elementos, eles
precisavam ser incorporados ao processo. Assim, aspectos de
finanas, estimativas de vendas, processamento de pedidos,
controle de qualidade e distribuio deveriam ser parte do
processo. Nasceu ento o conceito do ERP, cujo objetivo foi
integrar totalmente a empresa.
Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integrao de

toda a empresa, a fim de tornar as empresas competitivas. Para isso, preciso
integrar todos os processos e investir pesado em tecnologia, a fim de obter
respostas rpidas s mudanas exigidas pelo mercado. (BERTAGLIA, 2003).
A existncia de um sistema integrado permite uma evoluo inteligente
no mundo dos negcios com a implementao de ferramentas inteligentes para
simulao de cenrios de negcios, otimizao da produo e distribuio dos
produtos e servios. Essa integrao gera uma srie de benefcios para que as
organizaes possam extrair vantagem competitiva.
Bertaglia (2003) descreve os principais benefcios de um sistema de
informao ERP:
Integrao e padronizao de processos.
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Logstica
Acesso informao.
Eliminao de redundncia.
Reduo de tempo nas operaes.
Eficincia.
Adaptao s mudanas de processo.
So muitas as vantagens do uso do ERP, no mesmo? Mas, apesar
disso, existem pelo menos trs desvantagens como tempo necessrio para
implantao; imposio de padres para implantao dos softwares do ERP e
a empresa fica dependente do fornecedor do sistema. (BERTAGLIA, 2003).
No entanto, os sistemas de informao podem tambm aumentar o
nvel de servios e a qualidade dos servios prestados aos clientes. Nesse
aspecto, veremos na prxima seo como ele contribui para o processamento
de pedido que um ponto central no servio ao cliente.
5 CODIFICAO DE MATERIAIS
A codificao tem como grande funo ordenar todos os itens de
materiais em estoque, dentro de um procedimento metdico e sistemtico,
proporcionando a cada item um conjunto de caracteres.
Na prtica, significa darmos a cada item em estoque um cdigo, o que
facilita a sua identificao no sistema em relao quantidade de estoque
existente. O seu histrico mensal ou dirio de consumo, valor, data do ltimo
consumo, data da ltima aquisio, local como setor, estante, prateleira
ou gaveta em que se encontra no almoxarifado. Este cdigo serve para
identificar cada item, visto que existem informaes importantes at no que
diz respeito necessidade de reposio e, em especial, a quantidade que
deve ser comprada para atender a demanda de consumo.
Objetivos da codificao:
Facilitar e agilizar a comunicao interna do almoxarifado e com toda a
empresa, no que se refere aos itens e compras.
Evitar a duplicidade de itens em estoque.
Assegurar e garantir as atividades da administrao dos estoques e
compras.

Assegurar e facilitar a padronizao de materiais em estoque.
Credibilidade ao controle contbil dos estoques.
Em relao ao roteiro para codificao, importante considerar os
seguintes fatores:
Grupo: identifica a famlia, o agrupamento de materiais.
Classe: identifica os materiais pertencentes famlia do grupo.
Nmero identificador: a numerao correspondente a identificao do
material.
Dgito de controle: a criao de um cdigo de controle para assegurar
confiabilidade de identificao pelo sistema ou programa.
FIGURA 3 - EXEMPLO DE CLASSIFICAO E CODIFICAO
FONTE: Disponvel em:<codificao/image-2.ipg / pt.scribd.com>. Acesso em: 21

jun. 2012.
EDI Electronic data interchange

uma das formas de compras que mais teve crescimento nos
ltimos anos, pois se trata de uma tecnologia para transmisso de dados
eletronicamente. Atravs da informtica, que acoplado a um computador
e modem e a uma linha telefnica e software especfico para comunicao
e traduo dos documentos eletrnicos, onde o computador do cliente
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Logstica
conectado ao computador do fornecedor.
As ordens ou pedidos de compra, entre outros documentos
padronizados, so enviados sem a necessidade de papel. Sendo que os
dados so compactados, oferecendo maior rapidez na transmisso e a
reduo de custos operacionais em compras.
FONTE: Adaptado de: < http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOhwAC/
formacao-juridica-empresa>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Em algumas situaes, o sistema EDI faz com que o fornecedor tenha

acesso aos estoques e consumos do almoxarifado das empresas, fazendo
com que a reposio de itens em estoque seja feita automaticamente, sem a
necessidade do programador ou comprador solicitar a reposio. O sistema
EDI faz a leitura do que precisa ser reposto e da quantidade a ser reposta.
Um exemplo so as concessionrias de carros e caminhes, onde o
fornecedor nico, sendo ele responsvel pela reposio dos itens em
estoque.
Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a
seus clientes, fornecedores, bancos, transportadoras, seguradoras, trazendo
diversas vantagens, como:
Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes em tempo real.
Grande reduo de custos.
Facilidade da colocao de pedidos nos mais diversos segmentos como
montadoras e autopeas, seja no Brasil ou em outros pases.
Fortifica o conceito de parcerias entre clientes e fornecedores.
O EDI revolucionou o relacionamento entre cliente e fornecedor
de forma, onde todo o processo de compras seja altamente automatizado,
tornando possvel conhecer as demandas e necessidades do cliente, obtendo
informaes referentes os hbitos de compra do consumidor, sazonalidades,
poca de maior e menor demanda, fazendo com que o fornecedor tenha
informaes para tomada de deciso.
Como exemplo, podemos citar um supermercado que ser abastecido,
neste processo, poder trabalhar com estoque baixo e ficar despreocupado,
pois sabe que, quando seu estoque chegar ao ponto mnimo estipulado, o
fornecedor far automaticamente a reposio do item em estoque.

O EDI considerado uma tcnica e processo com o uso das tecnologias
da informtica e de comunicaes para facilitar, agilizar e tornar seguro a
reposio de itens em meu estoque, apresenta as seguintes vantagens:
- maior segurana nas comunicaes e parceiros;
- construdo de um formato padro para as transaes, oferecendo um
completo conjunto de informaes e mensagens;
- trabalha, oferecendo grande segurana e credibilidade nas informaes;
- maior rapidez guando o volume de transaes, processos e itens em estoque
sofrem constantemente reposio.
6 TECNOLOGIAS DE SATLITE
Cada vez mais as organizaes esto investindo em sistemas de
tecnologia da informao como ferramenta de suporte para melhoria de seus
processos e atendimento s necessidades de seus consumidores.
A tecnologia da informao constitui um desafio para as empresas, j
que elas precisam entender a capacidade dessa ferramenta ser utilizada como
suporte das necessidades de negcio. (BERTAGLIA, 2003).
Uma viso ainda limitada que se tem da tecnologia da informao de
que ela nem sempre chamada a moldar as estratgias da organizao, mas
sim a executar e suportar algo que foi decidido, critica Bertaglia (2003).
Nesse contexto, a tecnologia da informao pode ser usada para uma
srie de atividades, as quais transcrevemos de Bertaglia (2003) a seguir:
Aplicaes para processamentos transacionais.
Aplicaes para processamento de informaes e gerao de relatrios.
Sistemas de suporte deciso.
Sistemas de execuo.
Ferramentas de produtividade.
Inteligncia artificial
Automao de processos e robtica.
19
20
Logstica
Comunicao de dados e voz.
Automao de manufatura e projetos de desenvolvimento.
Outras tecnologias como ATM, smartcards etc.
Dessa forma, o que se prope que a elaborao da estratgia
da tecnologia da informao tenha foco na estratgia de negcios e deve
considerar trs pontos fundamentais:
1) Formulao da estratgia da tecnologia da informao.
2) Planejamento da tecnologia da informao.
3) Programas de inovao de qualidade em tecnologia da informao.
Para isso, Bertaglia (2003) nos ensina que, antes de estabelecer a
estratgia da tecnologia da informao, preciso identificar claramente o
papel dessa rea no contexto organizacional. Uma caracterstica fundamental,
para isso, olhar para o passado. Os resultados provenientes da elaborao
dessa estratgia consistem nos seguintes elementos:
Definio do posicionamento e das oportunidades por meio da definio
de premissas, papis, objetivos e medidas de desempenho e avaliao dos
riscos.
Anlise das competncias principais em termos de operaes dos sistemas
existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competncias
adicionais seriam necessrias para suportar as estratgias da organizao.
Gesto da tecnologia da informao e sua estrutura organizacional com foco
em responsabilidades de planejamento, execuo, controle e utilizao de
parceiros na operacionalizao de algumas atividades (outsourcing).
Definidas as questes estratgicas, parte-se para a elaborao dos
planos de negcios.
Segundo Bertaglia (2003), eles englobam os seguintes aspectos:
Plataforma tecnolgica e de dados que possam responder e adaptar-se s
necessidades dos negcios definidos na estratgia.
Aplicaes que sejam modernas, fceis de usar e manter, apresentem
estabilidade, sejam confiveis, com fornecedores estveis.
Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal

altamente capacitado.
Parceiros fortes e competentes.
Tudo isso vai contribuir para que a empresa mantenha seu foco em
atividades que possam gerar vantagem competitiva, como podemos encontrar
respaldo nas palavras de Bertaglia (2003, p. 453):
Os primeiros sistemas de tecnologia da informao destinados a integrar
a empresa foram desenvolvidos h mais de duas dcadas e eram denominados
MRP1 e MRP II2. Eles evoluram para o modelo hoje chamado de ERP3, cujo
objetivo integrar toda a empresa por meio de seus processos e funes.
O ERP uma ferramenta que melhora os controles, d maior acesso a
informaes confiveis, padroniza processos e reduz tempo na tomada de
deciso, cujas atividades podem gerar vantagem competitiva. Para implantlo, no entanto, preciso compromisso da alta gerncia e o envolvimento de
toda a empresa. (BERTAGLIA, 2003).
A origem desses sistemas foi a introduo do MRP, na dcada de
1970, com um sistema de informao baseado no computador. Esse sistema
apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais
so necessrios, quando eles so necessrios e em que quantidade mais
econmica. (BERTAGLIA, 2003).
FONTE: Disponvel em: < www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
a.../53223/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Mas o que isso tem a ver com a logstica integrada? A partir do

momento em que ele passou a ajudar nos clculos de materiais e quantidades,
o MRP impactou na administrao dos estoques e materiais necessrios para
compra. Esse conceito foi depois ampliado para outros fins, como os descritos
por Bertaglia (2003):
Modificaes dinmicas no plano de produo, permitindo simulaes.
Criao de ordens de produo para produtos intermedirios.
Criao de programas de produo para fornecedores dedicados.
Administrao dos estoques nos armazns por meio do conceito do
Distribution Resource Planning (DRP) para certificar que os estoques estejam
no local certo.
21
22
Logstica
Isso deu nova maturidade para as empresas e o sistema MRP teve papel
determinante no controle e planejamento de material. No entanto, esse
sistema ainda apresentava falhas em fatores como capacidade, capital de
trabalho, administrao de custos e outros.
Diante disso, surgiu na dcada de 1980 o MRP II, que deixou de ser
apenas um sistema de planejamento de materiais e passou a administrar planta
e pessoas e tambm a distribuio. Ele deixou de ser um processamento
local e passou a usar o conceito das redes locais, lembra Bertaglia (2003).
FONTE: Adaptado de: <www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
a.../53223/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importncia em fatores como:

Planejamento de longo prazo.
Planejamento de recursos em nvel superior.
Plano mestre de produo.
Planejamento de capacidade (no nvel macro e detalhado).
Controle do cho de fbrica.
FONTE: Disponvel em: <http://www.slideshare.net/Felippi/planejamento-econtrole-da-produo-5825717>. Acesso em: 21 jun. 2012.
A principal caracterstica do MRP II era o fechamento do processo,

o que permitia retroalimentar a cadeia de negcios, de tal forma, que a
organizao melhorasse continuamente seus processos em busca de uma maior
eficincia. No entanto, Bertaglia (2003, p. 456) ressalta as deficincias desse
sistema:
Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente
importante para as organizaes em termos de eficincia no
planejamento de produo e materiais, logo se percebeu que
satisfao do cliente e lucratividade no eram elementos
constantes na ferramenta. Como cada vez mais o mercado
exigia esses elementos, eles precisavam ser incorporados
ao processo. Assim, aspectos de finanas, estimativas de
vendas, processamento de pedidos, controle de qualidade
e distribuio deveriam ser parte do processo. Nasceu ento

o conceito do ERP, cujo objetivo foi integrar totalmente a
empresa.
Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integrao

de toda a empresa, a fim de tornar as empresas competitivas. Para isso,
preciso integrar todos os processos e investir pesado em tecnologia a fim
de obter respostas rpidas s mudanas exigidas pelo mercado. (BERTAGLIA,
2003).
A existncia de um sistema integrado permite uma evoluo inteligente
no mundo dos negcios com a implementao de ferramentas inteligentes para
simulao de cenrios de negcios, otimizao da produo e distribuio dos
produtos e servios. Essa integrao gera uma srie de benefcios para que as
organizaes possam extrair vantagem competitiva.
Bertaglia (2003) descreve os principais benefcios de um sistema de
informao ERP:
Integrao e padronizao de processos.
Acesso informao.
Eliminao de redundncia.
Reduo de tempo nas operaes.
Eficincia.
Adaptao s mudanas de processo.
So muitas as vantagens do uso do ERP, no mesmo? Mas, apesar
disso, existem pelo menos trs desvantagens como tempo necessrio para
implantao; imposio de padres para implantao dos softwares do ERP e
a empresa fica dependente do fornecedor do sistema. (BERTAGLIA, 2003).
7 AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Dentro de qualquer setor de compras de uma empresa, se faz
necessrio uma avaliao de fornecedores, com o objetivo de garantir a
qualidade dos materiais que sero entregues em nossa empresa, bem como,
garantir a pontualidade nas entregas. Essa avaliao e desenvolvimento de
fornecedores, gera algo de fundamental importncia na relao comprador
versus fornecedor o que chamamos de parceria.
23
24
Logstica
Segundo Pires (2004), desenvolver um fornecedor qualquer atividade
que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/
ou a capacidade do fornecedor a curto ou longo prazo. Comenta ainda que
esse processo de desenvolvimento pode abranger inicialmente apenas uma
avaliao, bem como partir para:
a) Qualificao dos recursos humanos.
b) Transferncia de tecnologia.
c) Investimentos de recursos financeiros.
d) Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
A escolha de um fornecedor uma das grandes responsabilidades do
departamento de compras, visto que este setor tem a autonomia de escolher
de quem comprar.
A escolha correta do fornecedor ir garantir que todas as clusulas
solicitadas, no incio da negociao de compras, sejam rigorosamente cumpridas.
O caminho certo tem seu incio, quando o comprador possui um bom nmero
de fornecedores relativos a cada tipo de produto. O que permite que tenha
cotaes sobre o valor do material a ser adquirido, as condies de entrega
do produto, seu tempo de entrega, entre outros.
Os processos de avaliao de fornecedores se faz necessrio para
garantir o melhor para a empresa, em se tratando de qualidade, pontualidade
na entrega e custo ou preo do produto.
Dentre as avaliaes em relao aos fornecedores, podemos destacar:
Participao do fornecedor no resultado geral da empresa.
Impacto do material fornecido no produto final do cliente.
Obedincia s leis ambientais.
Capacidade produtiva para atender a nossa necessidade de consumo.
Estar em condies financeiras equilibradas, em especial com seu
fornecedor.
Aps anlise do perfil acima mencionado, a empresa e o setor de
compras podero trabalhar com maior garantia e identificar os fatores que
iro definir de qual fornecedor comprar, sendo eles: preo, qualidade, servios
adicionais, localizao, poltica de estoque do fornecedor e flexibilidade.

O desenvolvimento de fornecedores uma das tarefas da rea de
compras, que busca dentro de uma parceria fazer com que o fornecedor
esteja alinhado com a cultura organizacional do cliente. Na busca de um
desenvolvimento em tecnologia junto ao seu produto com inovao, menor
custo e qualidade. Desenvolver um fornecedor uma atividade constante que
uma empresa busca na inteno de melhorar o desempenho e a capacidade
do fornecedor.
O que pode abranger uma avaliao, bem como partir para:
Qualificao dos recursos humanos.
Transferncia de tecnologia.
Investimento de recursos financeiros.
Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
No resumo de uma boa avaliao e desenvolvimento de um fornecedor,
quando chegamos a um patamar de confiana do produto que ser entregue.
No s levando em considerao o preo do produto, mas vrios fatores de
estrema importncia em um relacionamento comercial.
O que gera uma parceria e uma confiana de estarmos fazendo um bom
negcio onde os dois lados, comprador e fornecedor esto ganhando e que
estaro negociando dentro de um profissionalismo e confiabilidade.
Dentro do que chamamos de fornecedor parceiro, podemos identificar
alguns pontos positivos como:
O fornecedor nos informar com antecedncia que a entrega do seu produto
ir atrasar por determinado problema, o que nos da a oportunidade de
acharmos uma alternativa a tempo.
Realizar trocas com produtos que esto parados, sem consumo, por
produtos que consumimos regularmente.
8 NEGOCIAO
Em grande parte da nossa vida, podemos afirmar que estamos inseridos
em um processo de negociao. Negociamos com nossos pais, filhos, esposa,
esposo. Negociamos um aumento de salrio, a compra ou devoluo de um
produto. Negociamos com nosso professor a entrega e apresentao de um
trabalho, a avaliao e a nota de uma avaliao que achamos que no foi justa.
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26
Logstica
Enfim, se formos analisar o conceito de negociao, percebemos que
maior do que imaginamos. Para resumir, podemos definir a negociao como o
processo de solucionar uma divergncia ou buscar a soluo para um problema,
conflito ou uma melhora em nossa vida, seja conjugal, familiar, profissional,
religiosa, entre tantas outras.
A negociao um processo em que duas ou mais partes com
interesses comuns e antagnicos se renem para confrontar e discutir
propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um acordo.
Negociao um processo que busca encontrar a aceitao de ideias,
propsitos ou interesses, visando um resultado equilibrado e aceitvel
para as partes envolvidas. Que terminem a negociao certa, de que foram
ouvidas, tenham a oportunidade de apresentar sua argumentao, para um
fechamento da negociao de forma correta.
FONTE: Adaptado de: <ged.feevale.br/bibvirtual/Monografia/
MonografiaPatriciaLudwig.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Os princpios da negociao tm por base mostrar sua posio em

vantagem e ter um bom planejamento do que se est negociando.
Wanderley (1998) define que ser um negociador uma das formas
de exercer a arte das escolhas e suas implementaes. Estamos sempre
escolhendo e realizando as nossas escolhas. Para viver bem, preciso negociar
bem. Vivemos num mundo de negociao e negociar faz parte do nosso dia a
dia, seja na vida profissional, seja na vida particular.
Mediante as negociaes, podemos encontrar.
Estilos de Negociao, como:
Negociador Catalizador: para alcanar o apoio necessrio, extremamente
hbil socialmente, sempre tem ideias novas sob o assunto negociado,
tem habilidades com a persuaso. Em sua caracterstica importante,
empreendedor, criativo, dinmico, tem poder de convencimento.
Negociador Apoiador: tem facilidade em relacionar-se e fazer novas
amizades, sempre busca trabalho o trabalho em equipe, pacificador onde
resolve os problemas com harmonia e diplomacia, achando a melhor sada.
Negociador Controlador: busca a eficcia das atividades desenvolvidas
com tempo predeterminado, na negociao busca alcanar os resultados
no tempo e na forma predeterminada e cumpre as metas estabelecidas.

Negociador Analtico: para que tenha apoio necessrio, necessita estar
atualizado do que est acontecendo no processo de negociao, procura
qualificar-se para as necessidades tcnicas da negociao, qual est
envolvido e valoriza as informaes de fonte segura e que o processo
esteja dentro de um contexto seguro.
O processo de negociao deve trazer a suficiente disciplina para garantir
todas as bases para evitar o crescimento das despesas nas organizaes, pois
para muitas, o setor que negocia o setor de compras. Este visto como um
setor gastador, sendo que em uma anlise mais inteligente, podemos confirmar
que um dos setores que pode trazer grandes lucros para a empresa.
Atualmente, as organizaes enfrentam cada vez mais desafios
importantes, desde aspectos estratgicos at condies operacionais. Que
mobilizam e afetam o ecossistema, produzindo conflitos na organizao,
nos colaboradores e clientes, no mbito do mercado e seus concorrentes.
FONTE: Disponvel em: < www.administradores.com.br/...materiais.../download/>.
Esses desafios envolvem, ainda, a resoluo de interesses e conflitos

com acionistas. Os padres de qualidade de vida dos funcionrios e o foco
no futuro, sem perder o contato com o presente.
FONTE: Disponvel em: <http://www.allsapiens.com.br/15801/index.html>.
Conforme Costa (2003), durante uma negociao, fundamental

identificar a posio de cada lado em termos do poder, ou seja, qual o poder
de barganha relativo de cada parte em relao ao negcio, cuja origem pode
estar associada qualidade, urgncia, ao preo e exclusividade.
O poder e a sua influncia est contido no processo de negociao. Para
que o negociador seja eficaz, necessrio que o profissional compreenda de
que forma o poder influencia o resultado final da negociao.
Conforme Sparks (1995), o poder completo pode se manifestar de
vrias formas:
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28
Logstica
a fora que permite impor uma posio sobre a outra, sem levar em
considerao seus mritos relativos.
a capacidade de exercer a prpria vontade sobre outros, sem levar
em considerao seus cargos ou autoridades relativos.
a capacidade de influenciar outros para fazer, em geral, o que talvez
no fizesse em ausncia dessa influncia.
FONTE: Disponvel em: < logisticanhanguera.files.wordpress.com/.../tecnicas-denegociao-aula-...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
O importante em qualquer negociao que as duas partes envolvidas

busquem e alcancem o seu objetivo final, dentro de uma tica e com retorno
para os dois lados, o que chamamos de ganha x ganha.
9 ESTOQUE
Se a logstica o conjunto de atividades de aquisio, movimentao
e armazenagem de produtos. Ento podemos considerar a existncia de
estoques que precisam ser administrados com eficincia com o objetivo de
melhorar os resultados estratgicos de uma empresa.
por isso, que Bertaglia (2003), o gerenciamento de estoque um ramo
da administrao de empresas que est relacionado com o planejamento e o
controle de estoques de materiais ou de produtos, que sero utilizados na
produo ou na comercializao de bens ou servios.
Dessa forma, a definio de uma estratgia de estoques assegura o
balanceamento dos processos de produo e distribuio, alm de minimizar os
custos de estocagem dos produtos. Mas isso vai depender do posicionamento
estratgico, conforme explica o autor:
O posicionamento estratgico dos produtos interferir
sobremaneira na forma em que os estoques sero
administrados. Organizaes com foco na produo de bens
de consumo de alta rotatividade devem manter estoques
balanceados nos pontos de compra, caso contrrio, correm
risco de perder vendas. Companhias que produzem lminas
de barbear, desodorantes, biscoitos ou leite em caixa e que
cujo abastecimento inadequado estaro automaticamente
entregando sua participao de mercado concorrncia.
Dificilmente a lealdade do consumidor far com que ele
procure lugares alternativos para obter o produto desejado;

ser mais simples substituir o produto naquele momento.
(BERTAGLIA, 2003, p. 315).
Assim, a compreenso dos objetivos estratgicos da existncia e do

gerenciamento dos estoques fundamental para se definir metas, funes,
tipos de estoques e forma como eles afetam as organizaes em suas
atividades produtivas e de relacionamento.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22
jun. 2012.
Bertaglia (2003) ensina que os estoques tem dois objetivos estratgicos

principais:
Maximizar os recursos da empresa.
Fornecer um nvel satisfatrio de servio ao cliente ou consumidor.
Sempre que temos um objetivo, precisamos medi-lo tambm para
avaliar o desempenho.
Nesse sentido, Bertaglia (2003) apresenta os principais indicadores de
desempenho dos estoques que impactam nas finanas das empresas so:
Giro de estoque: corresponde ao nmero de vezes em que o estoque
consumido totalmente durante um determinado perodo de tempo.
Cobertura de estoque: est relacionada taxa de uso do item.
Nvel de servio ao cliente: organizaes preocupadas com as
necessidades dos clientes, utilizam o conceito de servio ao cliente
para avaliar o desempenho do sistema de controle de estoques.
Acurcia de estoque: manter a acurcia dos estoques em um nvel
elevado isento de erros trar significativas vantagens organizao.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22
jun. 2012.
Isso nos remete a outra pergunta essencial: por que existe estoque? A
resposta, encontramos em Bertaglia (2003, p. 320): a formao do estoque
est relacionada ao desequilbrio entre a demanda e o fornecimento. Dessa
forma, podemos tipificar os estoques de acordo com as suas funes.
29
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Logstica
So elas:
Estoque de antecipao: aplicado para produtos com comportamento
sazonal de demanda.
Sazonalidade: as empresas enfrentam problemas bastante srios com o
desequilbrio entre a demanda e o fornecimento.
Estoque de flutuao ou estoque de segurana: a funo do estoque
de segurana proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no
suprimento.
Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os
pedidos exigem um lote mnimo de produo ou venda normalmente
maior que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAZ8kAE/
gestao-estoques. Acesso em: 22 jun. 2012.
Estoque de proteo (hedge): o objetivo proteger-se contra

eventualidades que envolvem especulaes de mercado relacionadas s
greves, ao aumento de preos, situao econmica e poltica instveis,
ao ambiente inflacionrio e imprevisvel.
FONTE: Disponvel em: <pt.scribd.com/.../Aula-13-A-gestao-de-estoques-aspectos-introdutor...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Estoque em trnsito ou estoque no canal de distribuio: as empresas

esto procurando alternativas para reduzir o estoque em trnsito.
FONTE: Disponvel em: <www.grupos.com.br/group/.../Messages.html?...
Estoques...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
O comportamento dos estoques, no entanto, pode ser afetado de

maneira significativa, de acordo com alguns fatores.
Segundo Bertaglia (2003), esses fatores so:
Sazonalidade e variao de demanda.
Diversidade ou variedade de produtos.

Tempo de vencimento ou perodo de vigncia ou validade.
Tempo de produo.
Como j vimos, os estoques so elementos reguladores no contexto
da cadeia de valor. Portanto, a discusso sobre a manuteno dos estoques
est relacionada aos nveis quantitativos necessrios. E isso vai depender se a
demanda independente ou dependente.
A demanda independente determinada pelas condies de mercado,
enquanto a demanda dependente determinas pelas decises de produo e
est vinculada a uma demanda independente. (BERTAGLIA, 2003).
A deciso sobre a manuteno de estoques deve ser feita tambm
baseada na identificao dos custos para sua anlise. Nesse sentido, os
principais custos de estoques esto relacionados na sequncia, conforme
Bertaglia (2003):
Custo de aquisio.
Custos de manuteno de estoques.
Custo de espao para armazenagem.
Custo de capital.
Custo de servio.
Custo de risco.
Custo por falta de estoque.
Custo total de estoques.
Alm dos custos, lembre-se de que a definio de uma estratgia de
estoques assegura o abastecimento dos processos de produo e distribuio.
Para isso, Bertaglia (2003) sugere que a administrao dos estoques requer a
aplicao de tcnicas que apoiem a tomada de deciso sobre custos e servios
ao cliente.
Uma dessas tcnicas o princpio de administrao por exceo ou
classificao ABC, que consiste em separar os itens em trs classes, de acordo
com o valor total consumido. O processo de classificao ABC vlido para
materiais e produtos acabados. (BERTAGLIA, 2003).
Outra tcnica a contagem cclica, que corresponde a inventariar um
31
32
Logstica
certo nmero de itens dentro de uma frequncia estabelecida e cujo processo
contnuo. Esse um processo vlido de auditoria, mas que incorre em custos
adicionais de mo de obra e paradas de produo. (BERTAGLIA, 2003).
Nesse breve panorama sobre os estoques, precisamos ainda estudar os
principais mtodos de valorizao de estoques. Extramos de Bertaglia (2003)
os principais mtodos:
Primeiro a Entrar Primeiro a Sair (PEPS): corresponde valorizao dos
itens de estoques com base no estoque mais antigo.
ltimo a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS): assume que o estoque mais
antigo consumido primeiro. Dessa forma, as entregas so valorizadas,
considerando os preos mais antigos.
Custo mdio: assume que as transferncias para vendas ou consumo interno
so valorizadas pelo preo mais atual, mas os estoques so valorizados pelo
custo mais antigo disponvel.
Custo padro: calculado com base na quantidade de itens multiplicada
pelo custo padro especificado.
Custo pela ltima compra: o valor do dbito corresponde multiplicao
da quantidade do item pelo preo atual.
Essa breve, viso geral dos estoques e sua relao com a logstica
integrada fundamental para que o gerenciamento dos estoques sem
comprometer a qualidade dos servios ou onerar o capital de trabalho da
organizao.
10 ANLISE ABC DE ESTOQUES

A anlise ou curva ABC uma das grandes ferramentas usadas pelos
administradores da rea de suprimentos, que tem como grande funo
identificar os itens de maior, menor ou mdio valor em estoque.
Nesta identificao dos itens de maior ou mdio valor em estoque,
faz com que o administrador concentre sua ateno aos itens de maior valor,
deixando de perder tempo com itens de baixo valor. Em relao ao percentual
de itens em estoque relacionados com o percentual de valor que representam
com o total em estoque, podemos encontrar o seguinte desempenho:
A = 10% dos itens representam 60% do valor em estoque.

B = 25% dos itens representam 30% do valor em estoque.
C = 65% dos itens representam 10% do valor em estoque.
No exemplo acima, podemos verificar que uma quantidade pequena de
itens em estoque que representa 10%, representa mais da metade do valor
em estoque, ou seja, 60%. nestes itens que temos que concentrar nossa
anlise e trabalho. Em relao ao B, podemos verificar que a ateno tambm
deve ser mantida, mas no to acirrada. J no C, podemos identificar que mais
da metade dos itens em estoque, ou seja, 65% representam apenas 10% do
valor em estoque.
FIGURA 4 - GRFICO DA CURVA ABC
FONTE: Disponvel em: <www.empreendedorbrasil.com.br>. Acesso em: 20 abr.

2012.
11 GIRO DE ESTOQUE
O giro de estoques uma das maiores ferramentas que o administrador
da rea de suprimentos pode ter para identificar a quantidade de vezes que
seu estoque ou itens de estoque so movimentados diariamente, ou durante
o ms.
Quando um administrador identifica que trabalha com 10, 20 dias em
estoque, sabemos que este clculo identificado pelo giro de estoques, onde
temos que identificar os seguintes itens:
Valor do estoque inicial.
Valor das entradas.
33
34
Logstica
Valor das sadas.
Valor do estoque final.
Desta forma, fazemos os seguintes clculos:
- Calculamos o valor do estoque mdio que o valor do estoque inicial +
valor do estoque final dividido por 2.
- Calculamos o giro de estoque, pegando o valor consumido (sadas) e
dividimos pelo valor do estoque mdio.
- Se fizermos o clculo do giro de estoque mensal, pegamos os dias relativos
ao ms e dividimos pelo giro de estoque, obtendo assim o nmero de dias
que representa o item em estoque.
12 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
O armazenamento de materiais obedece a critrios especficos, entre
eles o de reduo de custos, perdas com materiais, manuteno da qualidade
de armazenamento dos materiais. Onde uma administrao competente se
faz em no ter itens obsoletos em estoque e muito menos itens com a sua
validade vencida. Entende-se que este ltimo, de itens vencidos em estoque
de uma grande responsabilidade do administrador de armazns.
Outro fator relevante quando se fala em armazenagem de materiais,
do grau de acuracidade dos estoques. No basta ter uma boa equipe de
pessoas, um bom sistema e adequada tecnologia. Se os estoques no so
confiveis, ou seja, a quantidade fsica em estoque diferente da quantidade
no sistema. Portanto, estas diferenas devem ser identificadas atravs de
inventrios e acertadas o mais rpido possvel. Mas tambm ser importante
identificar o motivo que gera estas diferenas. Atravs de estudos podemos
classificar como trs fatores que geram a falta de acuracidade, sendo eles:
Pessoas: que por falta de treinamento, falta de ateno, falta de interesse
ou comprometimento, no cumprem a sua tarefa de acordo. Por exemplo:
entregam materiais e no do baixa no estoque, recebem material, mas no
conferem corretamente com a nota fiscal, entre outros.
Processos: falta de uma poltica de trabalho, identificando normas e
procedimento de trabalho e a responsabilidade de cada colaborador.
Exemplo: quem ir conferir a mercadoria recebida e como dever ser a
conferncia. No guardar o material em estoque antes de conferir e de que

a nota fiscal tenha sido digitada, entre outros.
Sistema: a falta de um sistema rpido e adequado.
O grau de uma boa acuracidade para qualquer empresa pode ser
identificada quando o percentual de acerto chega em torno de 97%.
O armazm no mais somente um depsito de estoque. Seu papel atual
trazer um equilbrio entre o volume certo de espao, mo de obra e tempo,
em conjunto com a estratgia, localizao e todas as demais informaes
internas da empresa e do mercado.
Para Banzato et al. (2003, p. 80), o papel estratgico da gesto de
armazenagem est em verificar:
- a necessidade de espao do armazm aumentou;
- os custos operacionais esto aumentando mais rapidamente
do que o ganho;
- os custos da mo de obra mudaram significativamente;
- o espao disponvel para realizar as atividades do armazm
diminuiu;
- o congestionamento est aumentando;
- erros de expedio e outras medies de servios
diminuram;
- o tempo do ciclo de pedidos diminuiu significativamente;
- as instalaes externas esto sendo utilizadas;
- ajustes de curto prazo so necessrios;
- as questes de gerenciamento e controle do estoque esto
em alta.
O armazenamento um mtodo que facilita e permite estocar matriaprima, insumos, peas, produtos acabados, entre outros. Com a finalidade de
suprir as necessidades da produo, manuteno de mquinas e equipamentos
atravs de peas e ao cliente atravs de mercadoria de pronta entrega.
O armazm ou CD centro de distribuio o ponto de contato com
o cliente, de forma que o produto chegue ao cliente na quantidade certa e
tempo certo, o que representa um grande desafio para as empresas. Podendo
esse desafio ser composto por trs elementos que so:
Disponibilidade do produto: o cliente pediu e o fornecedor entrega o
produto o mais rpido possvel, atendendo assim a satisfao e a necessidade
do cliente.
Tempo de processamento do pedido: o tempo necessrio para o
processamento do pedido que inclui o pedido, verificao, separao e
faturamento.
35
36
Logstica
Erros: so os produtos danificados ou incorretos, trocados ou com
quantidades diferentes do solicitado pelo cliente.
No entanto, para atender a todos estes desafios em satisfazer o cliente,
os objetivos a serem alcanados dentro de um objetivo da armazenagem so:
- Utilizao do espao nas trs dimenses, assim maximizando o uso do
espao.
- Facilitar o acesso aos itens do depsito.
- Proteger e abrigar os materiais.
- Facilitar a movimentao interna do depsito.
- Maximizar a utilizao de mo de obra e equipamentos.
- Satisfao das necessidades dos clientes.
Podemos afirmar que a armazenagem de materiais teve uma grande
evoluo nos ltimos anos. O que pode ser visto atravs dos diversos tipos
de armazns, sua estrutura, aspectos em relao movimentao de materiais,
ventilao, iluminao, organizao, limpeza, bem como: a sua administrao e
necessidade de pessoas qualificadas para a funo.
Outro aspecto relevante na armazenagem, alm da sua evoluo, foi a
sua importncia para as empresas, visto que uma das reas que mais podemos
reduzir custos atravs de uma administrao profissional. Uma vez que no
temos produtos obsoletos, vencidos, grandes quantidades em estoque,
problemas de acuracidade e a falta de material quando se faz necessrio.
13 PCP e MRP
PCP (Planejamento e Controle da Produo) ou PPCP (Planejamento,
Programao e Controle da Produo).
Sendo o PCP/PPCP um setor dentro de uma organizao, sua funo
emitir a OP (ordem de produo), conforme a exploso de pedidos, sendo seu
objetivo, acompanhar o processo produtivo e garantir o fluxo da produo,
assegurando assim a data de entrega dos pedidos aos clientes.
MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais).
Tem como funo identificar atravs da leitura dos pedidos, a

necessidade de materiais como matria-prima ou insumos que sero
necessrios para a produo de determinado artigo, conforme seu pedido.
Alm de verificar a necessidade do material, sua leitura se estende ao que
existe no estoque, levando em considerao o que est em estoque, mas j
est comprometido com um pedido anterior que ainda no foi produzido.
Desta forma, o MRP um alerta ao setor de PCP com a informao do que
ser necessrio comprar e quanto ser necessrio comprar.
MRP II (Planejamento das Necessidades de Produo).
O MRP II um complemento do MRP com as mesmas caractersticas,
sendo que, assim como enxerga a necessidade do material, tambm consegue
visualizar o seu processo de produo. Desta forma, teremos a informao
de tempo a ser necessrio para produzir determinado produto e quantos
processos sero necessrios e se a empresa tem a capacidade para produzir.
Outro fator importante de obtermos a informao de custo do produto.
JUST-IN-TIME
O Just-in-time (JIT) uma filosofia que surgiu no Japo, em meados da
dcada de 70, sendo sua ideia bsica e seu desenvolvimento, usualmente
creditado Toyota Motors Company.
FONTE: Disponvel em: < www.unitau.com.br/...desenvolvimento.../ferreira_
fernando_pereira....>.Acesso em: 22 jun. 2012.
Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar

que a mesma se confunde com a expresso Lean Thinking que, talvez possa
ser traduzido por Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos
imaginar que o Pensamento Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia
Just-in-time, pois enquanto esta ltima enfocada a questes de produo,
a primeira procura entender profundamente o processo de agregao de
valor junto ao consumidor final antes de cascatear tal entendimento em
planos internos s organizaes.
Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de
raciocnio de Taiichi Ohno, enumerada na forma de cinco passos:
1 - Definir valor (de produto ou servio) com preciso e sob o ponto de
vista do consumidor final, com claro entendimento das capacidades
especficas oferecidas a um dado preo em uma dada poca.
Apesar de ser uma proposio direta e de fcil entendimento, a
37
38
Logstica
sua implementao numa grande organizao est sujeita diversidade
dos interesses de suas diversas reas. Organizaes com cultura orientada
ao compartilhamento de objetivos comuns tm mais facilidade em
implementar esta proposio.
Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao
consumidor pode gerar produtos ou servios de forma eficiente, mas na
direo errada, o que na opinio de Ohno, seria um desperdcio.
2 - Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdcios,
ou seja, identificar as atividades crticas de qualquer negcio tais
como desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de
informao (do pedido entrega ao cliente passando pela programao
da produo) e transformao fsica (de materiais a produto
acabado acessvel ao consumidor final), para depois eliminar etapas
desnecessrias, problemas de qualidade, insatisfao do consumidor e
outras formas de desperdcio.
3 - Garantir que seja estabelecido um fluxo de criao de valor com base
nas oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda
o domnio de novas formas de organizao ou tecnologias, mas no
necessariamente implica na adoo de equipamentos modernos ou
complexos. Estes, quando adquiridos de forma inconsequente podem
demandar modelos de operao batch, que por sua vez, se opem ao
modelo de pensamento sincronizado e ao JIT.
comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no
Kaizen, ou processo de melhoria contnua. Entretanto, a partir do Kaikaku,
ou processo de melhoria radical, que se consegue, por exemplo, romper
o paradigma do sistema de planejamento Push (baseado em batch e filas),
para ingressar no mundo Pull ou mundo do fluxo contnuo.
Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente
positivos contribuiriam para a obteno do comprometimento das pessoas,
teramos um ambiente propcio ao Kaizen.
4 - Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer
somente no momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar
a gerao de produtos que ningum quer mais comprar.
5 - Perseguir a perfeio. Por trs desta etapa reside a premissa de que no
existem limites para a busca da perfeio no processo de reduo de
estoques, tempos, espao, custo e erros no lanamento de produtos
que no agregam valor ao consumidor (MUDA).
FONTE: Disponvel em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-SupplyChain-Manage...>. Acesso em: 22 jun. 2012.

Esta premissa se baseia num crculo virtuoso que envolve as quatro
etapas anteriores. Uma definio cada vez mais precisa de valor (etapa
a) sempre contribui para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas
oportunidades de reduo do desperdcio (MUDA). Com isto, quanto mais
exigente o consumidor se torna, oportunidades de reduzir o desperdcio
aparecem, fazendo com que a perfeio seja o nico target aceitvel.
Como se v, o pensamento sincronizado de Ohno no se limita
focar operaes de manufatura. No fundo, a filosofia prev espao at para
questionar a estratgia do negcio. Afinal, definir a estratgia do negcio
um processo intimamente ligado ao processo de entender o valor entregue
ao consumidor.
No nvel ttico e operacional das organizaes, o pensamento
sincronizado pode ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que
inclui aspectos de administrao dos materiais, gesto da qualidade, arranjo
fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos
humanos.
O grande objetivo do JIT perseguir a melhoria contnua do
processo produtivo. A perseguio deste objetivo se d por reduo de
estoques, os quais tendem a camuflar os problemas. Ao contrrio do que
se pensa a reduo dos estoques no um sintoma do JIT, mas na verdade
uma varivel de controle que permite propor novos desafios ao sistema
produtivo.
FONTE: Disponvel em: < ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_
LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
KANBAN
Kanban um termo em japons que significa carto. Este carto tem
como funo disparar para a produo, por parte de centros produtivos
presentes no processo, coordenando a produo de todos os itens, de
acordo com a demanda de produtos finais. (GIANESI E CORREA, 1993).
Segundo Voss e Clutterbuck (1998), o kanban um sistema puxado
de controle de movimentao de material, o qual compreende um
mecanismo que dispara a movimentao de um material de uma operao
para a seguinte.
De acordo com Slack (1999), existem trs tipos de Kanban:
39
40
Logstica
Kanban de transporte: que usado para avisar o estgio anterior que
o material pode ser retirado do estoque e transferido para um destino
especfico. Este contm informaes como: nmero e descrio do
componente, lugar de origem e destino, entre outros.
Kanban de produo: o sinal para o processo produtivo de que ele
pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A
informao contida neste kanban normalmente inclui nmero e descrio
do componente do processo, materiais necessrios para produo do
componente, entre outras.
Kanban do fornecedor: so usados para avisar ao fornecedor que
necessrio enviar materiais ou componentes para um estgio da
produo. Neste sentido, ele similar ao kanban de transporte, porm,
normalmente utilizado com fornecedores externos.
FONTE: Disponvel em: <www.numa.org.br/gmo/arquivos/ferrenxuta.doc>. Acesso
em: 22 jun. 2012.
A seguir, temos um exemplo de quadro kanban para brocas.

FIGURA 5 - QUADRO KANBAN
FONTE: Disponvel em: <somentequalidade.wordpress.com>.Acesso em: 20 mar.

2012.
Tambm podemos classificar o sistema kanban em dois tipos de sistemas

kanban, conforme Slack (1999), sendo eles:

Kanban de um carto: que utilizado quando os postos de trabalho
esto prximos uns dos outros. Neste caso, um mesmo quadro de kanban
pode ser utilizado por dois centros produtivos. Neste sistema, o centro
consumidor retira um lote de peas e pe o carto no quadro de kanban.
Com base na situao do quadro de kanban e seguindo um sistema de
prioridades, o centro produtor iniciar a produo daquele item.
Kanban de dois cartes: utilizado quando existe uma distncia fsica
expressiva entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de
produo so utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de
transporte serve para fazer a movimentao das peas. Este acompanha
os lotes de peas at os centros consumidores. Ao criar o consumo das
peas o carto de transporte colocado em um posto de recolhimento
de cartes. Ao voltar ao centro produtor, este dispara a produo de
um item especfico atravs do carto de produo correspondente, o
qual colocado no quadro de kanban. O carto de transporte ento
retorna com um novo lote de material at o centro consumidor.
FONTE: Disponvel em: < www.administradores.com.br/informe-se/...kanban-na.../
download/>. Acesso em: 22 jun. 2012.
ECR
O ECR (Efficient Consumer Response) uma estratgia que tem
por objetivo atender s demandas dos consumidores com o maior nvel
de eficincia possvel. Por ser baseada na integrao maior de todos os
elos da cadeia de bens de consumo de massa, ela fora uma reviso dos
paradigmas tradicionais de gerenciamento. Pelos modelos tradicionais as
empresas clientes e fornecedores estabeleciam entre si relacionamentos
do tipo ganha-perde, baseados em conflitos dominados por relaes de
poder. Pelo ECR, as empresas que compem a cadeia logstica so foradas
a rever seus relacionamentos comerciais, visando maximizar o desempenho
do sistema como um todo, na direo da satisfao do consumidor final.
Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto
o comportamento do consumidor final, de forma que quando o mesmo
apresenta algum desvio inesperado de comportamento, todos os
integrantes da cadeia logstica recebem a informao de modo rpido
e sem interveno dos elos clientes, possibilitando uma reao rpida e
realista.
O ECR se baseia em quatro (4) grandes pilares conceituais que so
expostos a seguir.
41
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Logstica
1 - Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment)
Processo de colaborao entre cliente (varejista) e fabricante
visando oferecer ao consumidor a combinao de produtos dentro de uma
determinada categoria que maximizem a rentabilidade global do negcio
(Joint Industry Project on ECR, 1993). A premissa de que varejista e
fabricante conhecem aspectos complementares do comportamento
do consumidor. Enquanto o fabricante conhece melhor os hbitos do
consumidor frente ao produto, o varejista conhece os hbitos do consumidor
quanto a seu comportamento nas compras. Quando se gera um processo de
colaborao de informaes relevantes, o sortimento de loja se torna um
instrumento poderoso para criao de demanda. A principal ferramenta
deste processo o Gerenciamento de Categorias, que visa reduzir o
espao que no adiciona valor e o uso no comprovado de espao na rea
de vendas.(JOINT INDUSTRY PROJECT ON ECR, 1993).
2 - Promoo Eficiente (Efficient Promotion)
Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de
compradores e vendedores que trabalham da forma tradicional gasto com
negociao de detalhes relativos promoo. Alm disso, h diferentes
tipos de promoo por tipo de produto, regio e perfil de loja gerando
uma complexidade enorme para cliente e fornecedor.
Esta frente tem sido polmica em funo do tradicional vcio do
setor varejista de formar estoques na virada da tabela promocional. A
orientao geral da Efficient Promotion de buscar um novo paradigma de
promoo baseado em desconto contnuo. Com isto, os ganhos resultantes
da simplificao do processo promocional so repartidos entre os parceiros
ou repassados ao consumidor final. Quanto maior for a simplificao, maior
o desconto contnuo.
3 - Introduo Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction)
O ritmo do lanamento de novos produtos cresceu de forma
vertiginosa ao longo dos ltimos anos, especialmente nos USA. Alm de
dificultar a administrao de gndola, muitos produtos lanados so meras
imitaes de produtos j existentes, e que, portanto agregam pouco
volume adicional de vendas. Por outro lado, produtos fracassados geram
no fornecedor custos adicionais de desenvolvimento e marketing que
oneram os produtos bem sucedidos da empresa.
Este tipo de problema ocorre em situaes onde o fabricante

desenvolve seus planos de lanamento sem consultar devidamente as
necessidades dos consumidores ou clientes.
O mtodo proposto pelo ECR segue basicamente cindo etapas de
trabalho em conjunto (JOINT INDUSTRY ON ECR, 1996):
1 Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e
cliente);
2 Preparao do teste de mercado.
3 Implementao do teste.
4 Avaliao conjunta do teste.
5 Deciso conjunta com relao ao futuro do produto, que pode resultar
em lanamento, novo teste, modificao ou abandono.
4 - Reposio Eficiente (Efficient Replenishment)
Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na
quantidade certa e da maneira mais eficiente possvel (JOINT INDUSTRY
PROJECT ON ECR, 1993). A cadeia de suprimentos tradicional, baseada
em elos independentes que se comunicam de forma pontual, provoca o
surgimento de ineficincias tais como: Custos de manuteno de estoques
em excesso, danificao excessiva de mercadoria, custo excessivo de
mercadoria, custos administrativos excessivos, maiores custos de produo
e cronogramas de produo altamente flutuantes.
A reposio eficiente a ligao de toda a cadeia em um fluxo nico
a partir da automao do ciclo de reposio na loja. Quatro elementoschave so necessrios para sua implantao:
Coleta das Informaes dos produtos no ponto de venda: a partir
da leitura por cdigo de barra, alm de gerar uma reduo de filas nos
supermercados, cria-se a condio de gerar informao rpida e confivel
sobre o perfil das vendas do varejo. Se a cadeia no estiver gerando
um estoque-lar desnecessrio na casa do consumidor final por via de
ofertas que desvirtuam o comportamento normal do mesmo, podemos
assumir que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do perfil do
consumo efetivo ao longo do tempo.
Recebimento eletrnico na loja: o processo de recepo de materiais
pode ser informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os
43
44
Logstica
diversos softwares utilizados pelas empresas.
Sistema de Inventrio Perptuo: a partir da leitura eletrnica do
movimento no ponto de venda e do recebimento eletrnico de
materiais, possvel Ter um controle permanente sobre o inventrio da
loja. Contagens manuais peridicas no so dispensadas com o objetivo
de Manter o controle total do inventrio, mas o inventrio eletrnico
permite tomar boas decises de reposio.
Ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrnico
de inventrio, possvel gerar automaticamente, por via de sistema
informatizado ordens de compra do varejista ao fornecedor. No nvel
mais elevado de integrao, o fornecedor monitora o estoque do cliente
e o repe automaticamente a partir de parmetros de inventrios
previamente acordados.
A principal ferramenta eletrnica de integrao de informaes
o EDI (Electronic Data Interchange) que permite intercambiar dentro
de um padro estabelecido pela indstria, informaes de ordens de
compra, inventrios, ordens de pagamento, cadastro de novos produtos,
do comportamento das vendas ao consumidor e outros.
FONTE: Disponvel em: < ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_
LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
VMI (Vendor Managent Inventory)

O VMI uma ferramenta que possibilita ter em estoque uma
quantidade menor de produtos, que sero reabastecidos, conforme a
poltica de estocagem da organizao.
Conforme (Silvio Pires, 2004, p. 173), por definio de Blatherwick
(1998), o termo VMI (Vendor Managed Inventory Estoque Gerenciado
pelo Fornecedor) foi cunhado no comeo dos anos 1990, nos EUA em
projetos implementados por grandes varejistas, como Wal Mart. Apesar
dessa sua origem, a prtica logo se popularizou e passou a ser vista por
muitas empresas de manufatura como forma de diminuir, ou frear o
crescente poder dos varejistas.
A principal caracterstica desta ferramenta que o fornecedor, em
um sistema de parceria, fica responsvel por abastecer o estoque de seu
cliente, sempre que existir a necessidade de reposio de um determinado
produto. Cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no momento certo.

Esta forma de reposio pode ser informatizada utilizando o EDI
(Eletronic Data Interchange Intercambio Eletrnico de Dados), por e-mail
enviando planilhas, ou de forma visual onde o fornecedor passa em dias
predeterminados para verificar se precisa abastecer. Este abastecimento
independente da forma de solicitao ou visualizao do mesmo deve
ter como base o histrico de CMM (Consumo Mdio Mensal) para que o
fornecedor possa se programar para atender a necessidade do cliente. Esta
ferramenta possibilita a reposio automtica de estoques por parte do
fornecedor ao seu respectivo cliente, com base na demanda real diariamente
atualizada e em parmetros de cobertura previamente definidos.
Com isso, processos de produo, logstica e planejamento, podem
ser sincronizados, obtendo-se a racionalizao de estoques e consequente
reduo de custos na cadeia produtiva. Como resultado, temos uma maior
competitividade, alm do aumento da disponibilidade de produto no cliente.
No VMI importante que o fornecedor e cliente tenham uma aliana
estratgica, trabalhando em parceria, para que o processo seja realizado da
melhor forma possvel. O fornecedor tem a responsabilidade em abastecer
o estoque de seu cliente, mas para que isto ocorra sem muitos problemas
necessrio que existam parmetros acordados entre ambas as partes.
(SILVIO PIRES, 2004) sugere quatro elementos necessrios para que possa
implementar um VMI em uma cadeia de suprimentos, especialmente em um
pas com dimenses continentais como o Brasil:
conhecer a demanda do cliente final (no ponto de venda). Porque ela
ser a base para o processo de gesto;
receber as informaes com frequncia e a capilaridade necessria,
via uma estrutura TIC gil e confivel instalada ao longo da Cadeia de
Suprimentos;
existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gesto de estoque, de
previses de vendas e de processos logsticos, tal que possam utilizar
modelos adequados para se gerenciar as diferentes situaes, clientes,
produtos, demandas etc.;
existir uma inteligncia gerencial suficiente para que cada alocao e
a parametrizao dos diversos modelos gerenciais disponveis para as
diversas situaes sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre
respondendo as eventuais alteraes nas condies de contorno
impostas ao sistema.
FONTE: Disponvel em: < http://amarildonogueira.com.br/site/vmi-como-formaeficiente-de-reducao-do-estoque/>. Acesso em: 22 jun. 2012.
45
46
Logstica
CPFR (Collaborative Planning Forecastig and Replenushment)
Em relao integrao da cadeia de suprimentos ainda , para
grande parte das empresas, uma utopia. Ou seja, uma grande dificuldade
as outras reas entenderem a importncia da rea de Suprimentos e como
devem trabalhar juntos. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment) representa uma estratgia que promete ultrapassar
as barreiras encontradas at hoje para a integrao e oferecer parte
dos benefcios de uma cadeia de suprimentos sincronizada a partir do
planejamento integrado de vendas e reposio de estoques entre indstria
e varejo, que em grande parte das empresas pode ser identificado.
FONTE: Adaptado de: < www.transportes.eng.br/LogPALESEMAENG3.ppt>.
47
AUTOATIVIDADE
1 So vrias as atividades da logstica de materiais, sendo assim, e de acordo
com os seus conhecimentos adquiridos atravs do caderno de estudo. D
trs vantagens percebidas em relao ao transporte martimo (navio) na
distribuio das mercadorias?
2 Os cdigos de barras servem para identificar cada item, em relao ao
tipo do produto, suas caractersticas, preo unitrio etc. Com base neste
conceito, diga: o que mudou no sistema de vendas a varejo, em relao ao
atual sistema informatizado e o sistema manual utilizado, principalmente
pelos supermercados?
3 Quando nos referimos ao estoque mnimo, significa que devemos manter
uma quantidade mnima em estoque, como uma forma de proteo contra
algumas eventualidades, sendo assim, diga em que situao a empresa deve
utilizar o estoque de segurana?
48
Logstica
GABARITO
1 So vrias as atividades da logstica de materiais, sendo assim, e de acordo
com os seus conhecimentos adquiridos atravs do caderno de estudo. D
trs vantagens percebidas em relao ao transporte martimo (navio) na
distribuio das mercadorias?
R.: tem capacidade de levar um grande volume de mercadorias;
- Percorre vrios estados ou pases, oferece equipamentos para carregar;
- descarregar as mercadorias
2 Os cdigos de barras servem para identificar cada item, em relao ao
tipo do produto, suas caractersticas, preo unitrio etc. Com base neste
conceito, diga: o que mudou no sistema de vendas a varejo, em relao ao
atual sistema informatizado e o sistema manual utilizado, principalmente
pelos supermercados?
R.: Deu uma maior agilidade no atendimento dos clientes.
3 Quando nos referimos ao estoque mnimo, significa que devemos manter
uma quantidade mnima em estoque, como uma forma de proteo contra
algumas eventualidades, sendo assim, diga em que situao a empresa deve
utilizar o estoque de segurana?
R.: No caso de um possvel atraso na entrega da mercadoria
Opcional: No caso de um aumento nas vendas
49
REFERNCIAS
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51

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Logística e Suas Particularidades

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Logstica e suas particularidades

Christopher (2002) salienta que o gerenciamento logstico pode

A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao

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Logstica e suas particularidades

FONTE: Fluxo do Processo Logstico. Disponvel em: <www.incorporativa.com>.

Podemos definir a misso da logstica, como dispor a mercadoria ou

2 ATIVIDADES PRIMRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE

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3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE

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- Qualidade das compras.

- Proteo contra perdas e danos.

3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Logstica e suas particularidades

O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como objetivo

FONTE: Disponvel em: < logisticabr.blog.terra.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2012.

O conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos est baseado

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Com as enormes presses competitivas existentes atualmente, a

A literatura sobre organizaes, tanto os trabalhos acadmicos

Autores confirmam esta proposio, argumentando que as

Logstica e suas particularidades

Neste sentido, a adoo de abordagens sofisticadas de gerenciamento

Conforme argumento de alguns autores, o conceito bsico de logstica,

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Nas empresas que no tm essa viso, a logstica acaba sendo um

Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades

Consideramos o gerenciamento da cadeia de suprimentos a

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4 SOFTWARES PARA LOGSTICA

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Logstica e suas particularidades

Se a tecnologia da informao permite gerar tantos benefcios

Logstica e suas particularidades

Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integrao de

Logstica e suas particularidades

FONTE: Disponvel em:<codificao/image-2.ipg / pt.scribd.com>. Acesso em: 21

EDI Electronic data interchange

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Em algumas situaes, o sistema EDI faz com que o fornecedor tenha

Logstica e suas particularidades

Logstica e suas particularidades

Mas o que isso tem a ver com a logstica integrada? A partir do

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Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importncia em fatores como:

A principal caracterstica do MRP II era o fechamento do processo,

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