Inteligencia Emocional

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin
Facultad de Ciencias e Ingeniera

SEGURIDAD DE TI
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
LA GERENCIA Y LAS
ESTRATEGIAS.
PLANEACION ESTRATGICA.
Alumno:
LEN DOMPER, Carlos Alberto
Catedrtico:
, Juan Carlos
Iquitos - Per
2015
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Tabla de contenido
INTELIGENCIA EMOCIONAL........................................................................3
1. MS QUE VENDER PRODUCTOS HAY QUE VENDER CONFIANZA.3
2. CULTURA.............................................................................................. 4
3. LA AUTOPERCEPCIN........................................................................7
4. GERENCIANDO EQUIPOS...................................................................9
5. INTELIGENCIA EMOCIONAL.............................................................12
6. RECOMPENSA E INCENTIVOS.........................................................13
7. DIFERENCIAS.................................................................................... 14
8. GERENCIANDO CON INTEGRIDAD..................................................14
LA GERENCIA Y LAS ESTRATEGIAS.........................................................16
1. BUSCAR LA CAUSA DEL EFECTO....................................................16
2. LA LEY DE MURPHY.........................................................................16
3. EL INTELECTUAL Y EL HOMBRE DE ACCIN.................................16
4. EL ESTRATEGA Y EL PLANIFICADOR..............................................17
5. LOS VALORES ESTRATGICOS. COMO APLICAR EL
PENSAMIENTO ESTRATGICO...............................................................17
6. EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO.........................18
7. CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA......................................................22
8. FINALIDAD DE LA ESTRATEGIA......................................................22
9. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA.................................................23
PLANEACIN ESTRATEGICA.....................................................................25
1. PLANEACIN ESTRATGICA: QU ES?, OBJETIVO Y POR QU
LOS HACEMOS?...................................................................................... 25
2. PLANEACIN ESTRATGICA: ETAPAS. PROCESO DE EVOLUCIN
DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.......................................................25
3. DESCRIPCIN, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA..................................................................25
4. ANLISIS DEFINIENDO UN SISTEMA (MODELOS) DE
PLANEACIN ESTRATGICA..................................................................26
a.
ANLISIS GENERAL..........................................................................26
5. PLANEACIN ESTRATGICA............................................................26
a.
INFORMACIN ACTUAL....................................................................26
6. PLANEACIN ESTRATGICA............................................................26
7. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES........................................27
BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 28
Construyendo relaciones de tercerizacin efectivas.
El concepto de Inteligencia Emocional ha llegado a prcticamente todos los
rincones de nuestro planeta, en forma de tiras cmicas, programas
educativos, juguetes que dicen contribuir a su desarrollo o anuncios
clasificados de personas que afirman buscarla en sus parejas. Incluso la
UNESCO puso en marcha una iniciativa mundial en 2002, y remiti a los
ministros de educacin de 140 pases una declaracin con los 10 principios
bsicos imprescindibles para poner en marcha programas de aprendizaje
social y emocional.
El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha encontrado en
la inteligencia emocional una herramienta inestimable para comprender la
productividad laboral de las personas, el xito de las empresas, los
requerimientos del liderazgo y hasta la prevencin de los desastres
corporativos. No en vano, la Harvard Business Review ha llegado a calificar
a la inteligencia emocional como un concepto revolucionario, una nocin
arrolladora, una de las ideas ms influyentes de la dcada en el mundo
empresarial. Revelando de forma esclarecedora el valor subestimado de la
misma, la directora de investigacin de un head hunter ha puesto de relieve
que los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia
comercial y despedida por su falta de inteligencia emocional.
1. MS QUE VENDER PRODUCTOS HAY QUE VENDER CONFIANZA
La mejor publicidad es que hablen bien (o mal) de ti
Benetton lo ha entendido desde siempre y tal vez pionero en este sentido.
Su forma de promocionar la marca ha sido para la mayora de nosotros de
mal gusto. La publicidad ha buscado en la mayora de los casos crear un
shock y crear un escndalo. Aunque a m personalmente este tipo de hacer
marketing no me gusta, parece funcionar para la empresa italiana.
El caso ms reciente ha sido la campaa de la marca Loewe. Aunque haya
creado un marketing viral negativo en Twitter, no creo que dentro de su
pblico objetivo haya tenido el mismo efecto. Todos aquellos que se han
burlado de la marca por no sentirse identificados, han ayudado a Loewe de
impactar con mayor fuerza a su target de jvenes con padres de dinero.
-
Al consumidor ya no se vende, nos compra
No nos gusta que entremos en una tienda y nos pregunten Le puedo

ayudar?. No te lo tomes mal, pero si necesito saber algo, ya te lo har
saber. El consumidor no acepta mensajes publicitarios agresivos. Quiere que
le seduzcamos.
La era de los vendedores ha muerto, ahora estn al mando los
compradores. Eso no significa que tengamos que enterrar la publicidad
tradicional. nicamente significa que tenemos que ser ms pacientes y
ms creativos a la hora de promocionar nuestros productos.
3
No se comunica con logos, hay que dar la cara
Las empresas ya no se pueden esconder detrs de sus logos. El consumidor
quiere conocer las personas que hay detrs. Hay que dejar atrs de la
manera tradicional y corporativa de comunicar. Las empresas que no son
capaces de adaptarse al idioma de la web 2.0 seran ignoradas o
ridiculizadas por los dems usuarios.
Los tiempos han cambiado. Si has tenido que leer este post para darte
cuenta, tienes un problema. El consumidor busca la confianza para poder
comprar.
-
Conseguir la confianza del consumidor como base para la

venta
Vender es un efecto colateral, si haces las cosas bien. No lo fuerces o

intentar caer bien a todo el mundo. Es un arte de no gustarle a todo el
mundo. Elige bien de quien quieras obtener la confianza.
1. Se cercano y simptico: no intentes ser simptico. Lo sers si
hablas ms de los dems que de ti mismo y si respondes a tiempo
incluso cuando te critican o se burlan de ti. Deja lo corporativo atrs.
2. Genera emociones positivas: Coca Cola es una de las primeras
empresas que ha entendido que el marketing de la felicidad es clave
para conseguir la confianza. Asocia tu marca con emociones
positivas.
3. Muestra presencia e impacta: campaas de branding son una
manera de impactar en el tiempo. Necesitas tener presencia donde
este tu pblico objetivo. Nadie compra de un desconocido.
4. Aprovecha la situacin cuando la malogres: perder y recuperar
la confianza es uno de las armas ms fuertes para fidelizar un cliente.
No siempre las cosas salen bien. Cuando la cagues reacciona a
tiempo, admite tus errores y aporta soluciones inmediatas.
5. Aporta valor sin esperar nada a cambio: el marketing de
contenidos es una herramienta para posicionarte como un referente
en tu nicho. No esperes nada a cambio al principio. Es un trabajo de
medio y largo plazo pero vale la pena si eres constante.
El trabajo de un departamento de marketing es ms complejo. Existen cada
vez menos planes que se pueden planificar y ejecutar de A a la Z. El que
mejor pueda adaptarse a los cambios, sea capaz de cambiar sus planes y a
arriesgarse si la situacin lo requiere, podr sobrevivir los cambios que
afectan el proceso de promocionar productos y empresas.
2. CULTURA
Cultura (en latn: cultura, 'cultivo') es un trmino que tiene muchos
significados interrelacionados. Por ejemplo, en 1952, Alfred Kroeber y Clyde
Kluckhohn compilaron una lista de 164 definiciones de cultura en Cultura:
Una resea crtica de conceptos y definiciones. En el uso cotidiano, la
palabra cultura se emplea para dos conceptos diferentes:
Excelencia en el gusto por las bellas artes y las humanidades,

tambin conocida como alta cultura.
Los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un
grupo social, incluyendo los medios materiales que usan sus
miembros para comunicarse entre s y resolver sus necesidades de
todo tipo.
-
Identidad Cultural
Identidad cultural es un conjunto de valores, orgullos, tradiciones, smbolos,

creencias y modos de comportamiento que funcionan como elementos
dentro de un grupo social y que actan para que los individuos que lo
forman puedan fundamentar su sentimiento de pertenencia que hacen
parte a la diversidad al interior de las mismas en respuesta a los intereses,
cdigos, normas y rituales que comparten dichos grupos dentro de la
cultura dominante. Tambin corresponde a la sumatoria de las diferentes
identidades individuales de las personas que lo conforman en un grupo
social ya que son todos elementos que permiten identificarnos,
caracterizarnos y mostrar qu tenemos en comn y qu nos diferencia de
otros lugares o culturas.
-
Cultura organizacional, Cultura y grupo
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de

los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su
desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o
crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el
crecimiento de la organizacin.
Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a
una organizacin de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las races del sistema gerencial de una
organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos.
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los
siguientes:
Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los

valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de
la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla
de cultura dominante.
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y
experiencias que comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran

compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente decrecera bastante porque no existira una
interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.
Caractersticas de la cultura organizacional
Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:
5
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se

identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de
trabajo.
nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con
relacin a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin
toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn
en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la
organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el
control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados
para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las
recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de
sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la
administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no
hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la
organizacin controla y contesta a los cambios externos.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se

citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la

empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la
globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin
del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente
en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta
nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento
de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja
en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede
ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada
para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de
conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales
facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a travs de un
conjunto de prcticas gerenciales y supervisaras, como elementos de la
dinmica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los
valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
3. LA AUTOPERCEPCIN
La autopercepcin es la imagen que se hace el individuo de l mismo
cuando se trata de evaluar las propias fuerzas y autoestima.
Nuestro comportamiento est determinado, en gran medida, por la idea que
tenemos de nosotros mismos y, por lo tanto, desempea un rol importante
en el stress personal, as como en dominio de este ltimo.
Los sujetos cuya autoestima est debilitada y que no tienen mucha
seguridad, son mucho ms proclives al stress que aquellos que tienen
confianza en s mismos y se ven bajo una luz positiva.
Los seres humanos somos los nicos sobre el planeta que tenemos la
capacidad de percibirnos a nosotros mismos, tener una autoimagen y
comprender nuestro estado afectivo, emocional y mental. El desarrollo de
nuestra autoimagen y autoconcepto comienza desde la niez en el seno
familiar en parte y con las experiencias e informacin que asimilamos del
entorno.
Dentro de este proceso no estn ajenas las experiencias personales, la
informacin objetiva, verbal y subjetiva que recibimos de los dems e
incluso la autoimagen que adopta nuestro ncleo familiar y nuestros
mbitos de pertenencia.
A travs de esta capacidad podemos reconocer en nosotros virtudes y
defectos y percibir nuestro estado afectivo. El producto de la autopercepcin
es subjetivo y puede tener una discrepancia con la realidad, sea que
podemos tener un concepto de uno mismo desvirtuado de lo que realmente
somos.
Estos factores hacen presin porque le damos nosotros un valor de
relevancia en nuestra consciencia y nos generan disconformidad, en funcin
de aspectos derivados de la cultura del tener ms que del ser y nuestras
reales necesidades de desarrollo en la vida.
En la sociedad actual se debe ser exitoso, apto fsicamente, inteligente,
tener buena apariencia y sobre todo estar sintonizado en modas o estilos de
vida para poder en muchos casos ser aceptado por los dems. Esto
constituye una exigencia por el hecho de que nosotros creemos que en ello
se encuentra la felicidad y por lo tanto en la socializacin se constituye en
un factor de presin, el cual de no cumplirlo nos genera disconformidad con
nosotros mismos.
Un ejemplo aclarara mejor el concepto, pensemos cuantos jvenes tienen
trastornos severos de alimentacin porque su fsico, en muchos casos por
causas genticas imposibles de modificar, no se ajusta a los patrones
publicitarios, este factor se traduce en una falta de aceptacin consigo
mismo que deriva en un trastorno (obviamente no es el nico factor que
interviene, pero contribuye).
Sin entrar en el anlisis y explicacin de que factores produciran que un
joven reduzca su visin de la felicidad y aceptacin por los dems a una
creencia irracional relacionada a una imagen, es el adolescente mismo el
que asume la creencia y estrecha su conciencia a la aceptacin de la
8
creencia irracional y que la percibe como una necesidad externa imperiosa,
cuando en realidad su necesidad interna es la de descubrir internamente
porque no se acepta como la naturaleza gentica lo provey. Por lo tanto
hay algo que desconoce y que no auto percibe debido a algn conflicto
interno que construyo en su aspecto cognitivo esa creencia irracional que lo
gobierna y le impide auto conocer su real necesidad.
Por lo tanto la influencia social externa, producto de la incapacidad interna

obnubila el autoconocimiento, que tiene por objeto conocernos en nuestra
realidad, para detectar alarmas que indiquen una necesidad de cambio
interno. En este ejemplo particular esa deteccin no se efecta y se produce
cuando los resultados de su conducta alimentaria deterioran en forma
alarmante su estado fsico. Por lo tanto podemos darnos cuenta de cuan
necesaria es la aplicacin orientada y bien guiada de la capacidad de
autoconocimiento para percibir nuestras reales necesidades.
Podemos concluir que la autopercepcin permite tener en el consciente una
impresin de nuestro interno la cual mediante el razonamiento analizarla,
percibir como nos sentimos y que hay procesos internos nuestros que
requieren de una mayor amplitud en el uso de esta facultad para poder
percibir todas sus variables y traspasar la tendencia que todos los seres
humanos tenemos a la puesta en marcha de mecanismos de defensa
internos (represin, negacin, formacin reactiva, desplazamiento,
proyeccin, introyeccin, fijacin o regresin a etapas anteriores) con el
objeto de no querer percibir aquello que nos produce un importante impacto
interno por contraste respecto a nuestros valores ideales asimilados y
nuestra visin de nosotros mismos ideal.
Para lograr conocernos lo ms fiel posible es necesario desarrollar fidelidad
en esta capacidad que poseemos mediante su ejercicio, por medio del
autoanlisis de los hechos relevantes y diarios de nuestra vida, mediante la
meditacin y son muy tiles los ejercicios de relajacin, la flexibilidad con
nosotros mismos y con todas las cosas y la auto aceptacin incondicional,
con el fin de indagar en nosotros mismos nuestro estado y nuestras
necesidades de autorrealizacin.
En el ejemplo sobre la influencia de creencias irracionales provenientes de
factores sociales podemos comprender que muchas veces nuestro interno
puede estar en apariencia influenciado por aspectos externos, cuando en
realidad el conflicto se encuentra en nosotros mismos, en algo a descubrir
que necesita de nuestra capacidad de autoconciencia y de nuestro
autoanlisis para llegar a reaprender lo que se convirti en una informacin
parasita que obnubila nuestra consciencia y hasta llega a alterar nuestra
conducta con posibles resultados devastadores para nosotros.
4. GERENCIANDO EQUIPOS
No todos los grupos o departamentos constituyen a equipo. Ni todos los
negocios tienen la necesidad de trabajar bajo el concepto del equipo Ej.
Los individuos que trabajan solos por su propia cuenta, tales como
corredores en una compaa de inversin, bien pueden satisfacer las
necesidades totales del grupo.
Para muchas tareas o proyectos del negocio, sin embargo, un equipo
funcional, cohesivo puede producir los resultados que ningn individuo
podra manejar por s solo. Si usted cree su grupo beneficiara de la
experiencia del equipo, entonces debe hacer el esfuerzo de construir un
equipo eficaz.
Qu es un Equipo?
Un equipo es ms que apenas un grupo de los individuos que trabajan
juntos. Algo, es un nmero pequeo de individuos con las habilidades
complementarias confiadas a:
-
Un propsito comn
Metas compartidas del funcionamiento
Un acercamiento a su misin para la cual se sostienen colectivamente
responsables
Por qu crear equipos?

Las Organizaciones forman equipos diferentes para diversos propsitos.
Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o
departamento:
-
Requiere una combinacin del conocimiento, de la maestra, de la

experiencia, y de la perspectiva que no se puede encontrar en un solo
individuo
Requiere de un alto grado de interdependencia entre miembros del
grupo
Hacer frente a un desafo importante, tal como revertir beneficios
descendentes (en estos casos, la capacidad de su grupo de superar el
desafo abisagrar su xito en la construccin de un funcionamiento
basado en ticas compartidas)
En que son beneficiosos los equipos?

Cuando los equipos trabajan bien, los resultados pueden probar ser muy
productivos. Pueden incluir:
-
10
Funcionamiento y creatividad crecientes con los talentos de todos

los miembros del equipo que se centran en un problema o una
tarea.
Uso eficaz de la delegacin y de la flexibilidad en asignaciones de
tareas
Comunicacin mejorada
Entrenamiento cruzado y desarrollo crecientes
Puesta en prctica eficaz cuando cada uno en el equipo comparte
el compromiso y la responsabilidad
Muchas de estas ventajas fluyen de la sinergia de las habilidades y de las
experiencias de los miembros del equipo. Adems, los equipos tienden a
establecer nuevos procesos de comunicacin que animan solucionar los
problemas en curso. Finalmente, mucha gente disfruta, y se motiva,
trabajando
en
equipos.
Consecuentemente,
entregan
su
mejor
funcionamiento o performance al trabajar en equipo.
Cmo manejar a un equipo

Adaptar su estilo directivo para adaptarse a una situacin dentro del equipo
no tiene que significar encasillarse en un nuevo acercamiento que se
sienta artificial, artificial, para usted. Es ms como realizar pequeos ajustes
(o sintona fina) en sus comportamientos que simplemente tiempla lo que
usted ya est haciendo, lo que le ayudar a mejorar la forma en que lidera
su equipo.
Considere las cuatro series continuas de la direccin de equipos a lo largo
de las qu los encargados / managers pueden moverse segn sea
necesario:
Abrace
diferencias individuales
Fomente la ayuda
entre miembros del equipo
Foco en el funcionamiento
actual del equipo
Acente su
autoridad directiva
Abrace la identidad
del grupo y sus metas
Fomente la confrontacin
entre miembros del equipo
Foco en el aprendizaje del
equipo y su desarrollo
Acente la discrecin del
equipo
y la autonoma de sus
miembros
Cada una de las series continuas antedichas ilustra un par de fuerzas que
estn en conflicto, o en tensin, que residen en el corazn de la vida del
equipo. Y, para cada criterio, es a veces apropiado gravitar, moverse de un
extremo hacia el otro. Otras veces, es apropiado situarse en alguna parte en
el centro. Todo depende de las necesidades de su equipo.
Si usted pasa tambin mucho tiempo en cualquiera de los extremos de una
de estas series continuas, el funcionamiento de su equipo sufrir. La tabla
siguiente muestra ejemplos de cmo usted puede quedar pegado o
atascado y lo que usted puede hacer para evitarlo.
DESEQUILIBRIO
11
CONSECUENCIA
SU DESAFO
Permita la
diferencia y la
libertad
individuales, pero
establezca metas
y agendas
exigentes con las
cuales todos los
miembros del
equipo estn
comprometidos.
Encuentre las
maneras de
animar o alentar a
que los miembros
del equipo
expresen
pensamientos e y
ideas que estn
en conflicto sin
dejar que dichos
desacuerdos
lleguen a ser
demasiado
personales o
quebrantadores.
Usted sobre-acenta
(demasiado) las
diferencias individuales
dentro de su equipo.
Los miembros del equipo

pueden volverse
excesivamente
competitivos,
engancharse en
conflictos que tiendan a
quebrantar el grupo, y
desarrollar un estado
mental del tipo
ganar/perder.
Usted sobre-acenta
(demasiado) la ayuda
dentro de su equipo.
Los miembros del equipo

evitan la confrontacin
sana, productiva y
suprimen sus
pensamientos y
sensaciones para
preservar la armona.
Usted sobre-acenta
(demasiado) el
funcionamiento actual de
su equipo.
Su equipo se focaliza en
resultados a corto plazo
y no desarrolla las
capacidades de
aprendizaje necesarias
para afrontar nuevos
desafos e innovar a
largo plazo.
Trate los errores

como fuentes de
aprendizaje en
vez de razones de
castigo. Propicie la
toma de riesgos.
Los miembros de su
equipo no tienen la
oportunidad de
desarrollar sus propias
habilidades de toma de
decisin ni de
pensamiento crtico.
Decida cundo:
1. Tomar una
decisin Ud. solo o
2. En
comn/conjunto
con otro miembro
del equipo o
3. Pida consenso o
4. Delegue la
responsabilidad
de la decisin.
Usted tiene varias
opciones.
Usted sobre-acenta
(demasiado) su autoridad
directiva.
12
Lograr el equilibrio razonable a lo largo de cualquiera de las cuatro series
continuas de la direccin de equipos es un arte delicado, pero es un
esfuerzo digno de ser realizado para construir a un equipo eficaz, flexible, e
innovador que pueda adaptarse a los cambios y a los desafos que se
presenten.
13
5. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional agrupa al conjunto de habilidades psicolgicas
que permiten apreciar y expresar de manera equilibrada nuestras propias
emociones, entender las de los dems, y utilizar esta informacin para guiar
nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.
Habilidad 1: autocontrol, el dominio de uno mismo
Si de una parte somos esclavos de nuestra propia naturaleza, y en ese
sentido es muy escaso el control que podemos ejercer sobre la forma en
que nuestro cerebro responde a los estmulos y sobre su manera de activar
determinadas respuestas emocionales, por otra parte s que podemos
ejercer algn control sobre la permanencia e intensidad de esos estados
emocionales.
As, el arte de contenerse, de dominar los arrebatos emocionales y de
calmarse a uno mismo ha llegado a ser interpretado por psiclogos de la
altura de D. W. Winnicott como el ms fundamental de los recursos
psicolgicos. Y como ha demostrado una profusa investigacin, estas
habilidades se pueden aprender y desarrollar, especialmente en los aos de
la infancia en los que el cerebro est en perpetua adaptacin. Para
comprender mejor estas afirmaciones, veamos su aplicacin en el caso del
enfado y la tristeza.
El enfado es una emocin negativa con un intenso poder seductor, pues se
alimenta a s misma en una especie de crculo cerrado, en el que la persona
despliega un dilogo interno para justificar el hecho de querer descargar la
clera en contra de otro. Cuantas ms vueltas le da a los motivos que han
originado su enfado, mayores y mejores razones creer tener para seguir
enojado, alimentando con sus pensamientos la llama de su clera. El
enfado, pues, se construye sobre el propio enfado y su naturaleza altamente
inflamable atrapa las estructuras cerebrales, anulando toda gua cognitiva y
conduciendo a la persona a las respuestas ms primitivas.
Habilidad 2: el entusiasmo, la aptitud maestra para la vida
Por su poderosa influencia sobre todos los aspectos de la vida de una
persona, las emociones se encuentran en el centro de la existencia; la
habilidad del individuo para manejarlas acta como un poderoso predictor
de su xito en el futuro. La capacidad de pensar, de planificar, concentrarse,
solventar problemas, tomar decisiones y muchas otras actividades
cognitivas indispensables en la vida pueden verse entorpecidas o
favorecidas por nuestras emociones. As pues, el equipaje emocional de una
persona, junto a su habilidad para controlar y manejar esas tendencias
innatas, provee los lmites de sus capacidades mentales y determinan los
logros que podr alcanzar en la vida. Habilidades emocionales como el
entusiasmo, el gusto por lo que se hace o el optimismo representan unos
estmulos ideales para el xito. De ah que la inteligencia emocional
constituya la aptitud maestra para la vida.
Si comparamos a dos personas con unas capacidades innatas equivalentes,
una de las cuales se encuentra en la cspide de su carrera, mientras la otra
se codea con la masa en un nivel de mediocridad, encontraremos que su
principal diferencia radica en aspectos emocionales: por ejemplo, el
14
entusiasmo y la tenacidad frente a todo tipo de contratiempos, que le
habrn permitido al primero perseverar en la prctica ardua y rutinaria
durante muchos aos.
Habilidad 3: la empata, ponerse en la piel de los dems
Algunas personas tienen ms facilidad que otras para expresar con palabras
sus propios sentimientos; existe otro tipo de individuos cuya incapacidad
absoluta para hacerlo los lleva incluso a considerar que carecen de
sentimientos. Peter Sifneos, psiquiatra de Harvard, acu el trmino
alexitimia, que se compone del prefijo a (sin), junto a los vocablos lexis
(palabra) y thymos (emocin), para referirse a la incapacidad de algunas
personas para expresar con palabras sus propias vivencias.
No es que los alexitmicos no sientan, simplemente carecen de la capacidad
fundamental para identificar, comprender y expresar sus emociones. Este
tipo de ignorancia hace de ellos personas planas y aburridas, que suelen
quejarse de problemas clnicos difusos, y que tienden a confundir el
sufrimiento emocional con el dolor fsico. Pero el efecto negativo de esta
condicin rebasa el mbito privado de la persona en cuestin, en la medida
en que la conciencia de s mismo es la facultad sobre la que se erige la
empata. As, al no tener la menor idea de lo que sienten, los alexitmicos se
encuentran completamente desorientados con respecto a los sentimientos
de quienes les rodean.
6. RECOMPENSA E INCENTIVOS
Recompensas
Una recompensa es un premio que les das a tus empleados para que hagan
un trabajo excepcional. stas pueden ser monetarias (certificados de regalo
o dinero en efectivo) o no monetarios. Las recompensas no monetarias
incluyen placas, fiestas o incluso slo una palmadita en la espalda para
decir "buen trabajo". La idea es mostrarle aprecio para animarle a continuar
logros.
Incentivos
Un incentivo es una manera de motivar a los empleados para que hagan un
mejor trabajo en el futuro. Ofrecer un incentivo es como colgar una
zanahoria delante de un conejo (si salta ms alto, puede agarrarla y
reclamarla). Los incentivos comunes incluyen ofrecer comisiones de ventas,
opciones sobre acciones o la promesa de una oficina ms grande. La idea es
fomentar un mejor desempeo de los trabajadores puede que no estn
alcanzando las metas deseadas.
Ventajas de un plan de incentivos
-
15
Los incentivos levantan el nimo. Un simple gracias o buen

trabajo por parte de un supervisor puede hacer que una persona se
sienta segura y orgullosa en su trabajo, as como otros incentivos ms
sofisticados. Esa seguridad y ese orgullo pueden ayudar a lograr un
mejor voluntario o empleado.
-
Los incentivos le permiten mantener ayuda valiosa y atraer ms

ayuda. Es muy sencillo, los incentivos son el motivo por el que los
mejores miembros en su organizacin deciden permanecer en ella.
Adems, las buenas noticias corren rpido: otras personas en la
comunidad en busca de trabajo u oportunidades de ser voluntarios
naturalmente elegirn su organizacin como el lugar deseado para
trabajar.
Los incentivos incrementan la productividad (o seguridad o cualquier
otra cosa que usted quiera promover) de los miembros de su
organizacin. Si queda claro que un incremento en la productividad o
una disminucin en los accidentes o la antigedad como miembro de
la organizacin sern en buena manera (o en forma atractiva)
recompensados, los empleados harn su mejor esfuerzo para ser
productivos, cuidadosos o para permanecer en la organizacin. Cul
es la conclusin final? Las cosas que son recompensadas se hacen.
Un programa de incentivos puede reducir el favoritismo real o
percibido al recompensar por igual a los empleados por sus acciones
o su antigedad. Los celos y la envidia pueden ser muy perjudiciales
para una organizacin y de seguro surgirn si los empleados son
recompensados en forma desigual. Al desarrollar un programa, usted
se asegura que no se recompense a un empleado con una
hamburguesa para celebrar sus cinco aos de servicio y a otro con el
Tour d'Argent.
7. DIFERENCIAS
Piensa bien lo siguiente: Cuntas personas, incluyndote a ti, evitan las
confrontaciones? Por qu las personas evitan situaciones en donde tienen
una diferencia de opinin con otra persona?
Te puedes sentir inseguro o intimidado ante ciertas personas cuando te
confrontan, o no estn de acuerdo contigo. Puede ser incmodo ver a
ciertas personas molestas, llorando o levantando la voz. Pero las diferencias
y las confrontaciones son parte de la vida y de los negocios.
Aborda las confrontaciones y responde ante situaciones emocionales!
No explotes y no te eches para atrs.
Enojarse no est mal. El enojo simplemente significa que no ests de
acuerdo con la situacin. En tu opinin hay algo que no est bien, que se
tiene que atender. Hay dos reacciones de enojo que cortan la comunicacin
y eliminan cualquier posibilidad de solucin a un problema, explotar o
echarse para atrs. Cuando la gente grita o levanta la voz, corta la
comunicacin. Por lo tanto debes comunicar claramente tu punto de vista,
pero de una manera respetuosa y gentil, y considerando los sentimientos de
la otra persona.
Busca un lugar ms privado.
Normalmente las personas no quieren pblico cuando discuten algn asunto
controversial que los ha enojado. Ve a un lugar donde no tengas distraccin
y no interfieran personas ajenas.
Maneja las emociones mediante acciones, no reacciones.
16
Antes de afrontar el problema, mantn la calma para estar en control de tus
emociones. Una de las mejores formas de difuminar las emociones hacia a
alguien, es escuchando. Comprende bien el punto de vista de la otra parte,
reptelo si es necesario. Pide que hagan lo mismo con tu punto de vista.
Ataca al problema, no a la persona.
Puesto sobre la mesa el problema y los puntos de vista de las partes, busca
reas en donde haya concordancia antes de ver las diferencias.
Ahora tienes las bases para encontrar soluciones y resoluciones a tus
desacuerdos. Recuerda que muchas veces con solo escuchar atentamente
se resolvern. Invita a la otra parte a buscar soluciones superiores,
situaciones de ganar-ganar. Innoven, sean creativos. Inclusive pueden
involucrar a un mediador externo para facilitar la comunicacin.
8. GERENCIANDO CON INTEGRIDAD
Gerenciar? Para qu? Quin debe de Gerenciar? Y, para qu o porqu
con integridad? Gerenciar es trabajar con las virtudes de otros para alcanzar
los objetivos de la organizacin.
El Gerenciamiento es una actividad comprensiva, que involucra la
combinacin y coordinacin de recursos humanos, fsicos y financieros que
coadyuva a alcanzar objetivos, mientras que promueve un ambiente laboral
productivo y agradable para todos aquellos involucrados.
Entonces Gerenciar involucra a todos aquellos que tienen un equipo de
trabajo a su cargo dentro de las organizaciones. La pregunta sera si todas
las personas que tienen esta responsabilidad se encuentran preparadas
para ello, Qu se requiere?
Para llegar a ocupar un puesto de gerente, se debe contar con ciertas
aptitudes que pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situacin
particular, entre ellas, encontramos el trato respetuoso hacia los colegas,
una actitud de liderazgo y de gua, autoridad y formalidad, entre otras.
Todas estas caractersticas tienden a facilitar la generacin de espacios de
trabajo adecuados en los cuales los gerentes pueden encontrar mejores
resultados.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de eficiencia y
eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados.
Si bien la actividad de Gerenciar tiene implicaciones de tipo organizacional,
de planeacin, organizacin, ejecucin, control y retroalimentacin, tambin
tiene las enfocadas al ser humano, pues los equipos de trabajo de cualquier
Gerente son formados por personas. Muy bien, y Qu tiene ver la
integridad en el Gerenciamiento?
La integridad es definida como la capacidad de comportarse de manera
recta y honrada ante cualquier situacin. Pareciera ser que estos conceptos
que delinean un modelo de comportamiento en las personas slo tenemos
relacin con ellos en nuestros primeros aos de vida, a travs de la escuela
17
y
de nuestros padres. Sin embargo con el paso del tiempo estos
importantes valores los dejamos de lado o adquieren un valor relativo. Es
por ello que retomar en estos tiempos un valor tan importante como la
Integridad, es una herramienta indispensable para el mejor desarrollar de la
labor de Gerenciar.
Para Gerenciar con Integridad
Debemos de ser sincero y transparente en nuestras opiniones que se

adecuan a nuestros pensamientos.
Presentar la verdad en el momento adecuado y de manera cordial.
Actuar en total congruencia y en todo momento de acuerdo a
nuestros principios.
Asumir la responsabilidad de los beneficios adquiridos.
Usar con propiedad la informacin confidencial de nuestra
organizacin.
La integridad seala a una persona de una sola pieza, coherente y

congruente, llevar a cabo este comportamiento en todas las situaciones
personales y profesionales de nuestra vida es una labor ardua, pero no
imposible.
Un Gerente debe analizar
18
Cules son los principios bsicos que guan mis acciones? Soy fiel a
ellos?
Evita juzgar a los dems de manera precipitada, es mejor comprender
y corregir en lugar de juzgar.
Conocer sus limitaciones y ser sincero con sus respuestas, medir las
cargas de trabajo encargadas y el cumplimiento de plazos.
Cuidar su comportamiento para que este sea un ejemplo digno de l
y su entorno.
Es un reto actuar con integridad, pero el esfuerzo bien vale la pena
para crear mejores Gerentes, mejores equipos de trabajo, mejores
empresas y un mejor pas
LA GERENCIA Y LAS ESTRATEGIAS

Qu es el pensamiento estratgico?
El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere
contestando 4 preguntas: dnde estaba ayer? Dnde estoy hoy? Dnde
quiero estar maana? y cmo har para conseguirlo?
Es ms sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difcil es visualizar el
futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se
necesita para lograrlo.
El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado
en el clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si
ocurre tal cosa ocurrir tal otra. El pensamiento estratgico como lo
reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que
hacer para que se produzca. Cuando la gua es el pasado, la experiencia
nos condiciona y nos hace conservadores. Si t quieres saber qu ocurrir
en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventndolo.
Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al
pensamiento reflexivo, con sus fases de observacin, problema, hiptesis,
seleccin y ejecucin, y convertirlo en un pensamiento estratgico para que
la razn se combine con la pasin.
1. BUSCAR LA CAUSA DEL EFECTO
Si pretendo llegar a 256 y para lograrlo tengo dos nmeros 4 no es el mismo
pensamiento estratgico que partir de dos 4 y elevarlos a la cuarta aunque
el resultado sea el mismo.
El pensamiento estratgico remodelado es como ver una pelcula desde el
final. La diferencia es que la pelcula todava no existe, uno mismo la deber
realizar.
La Estrategia es el elemento esencial de la gestin. El enemigo principal de
cualquier plan es el tiempo, porque cuanto ms lejano es el objetivo ms
falible ser.
2. LA LEY DE MURPHY
El pensamiento estratgico disea para reducir la incertidumbre, el segundo
enemigo que debilita el planeamiento pero que al mismo tiempo lo hace
necesario.
El pensamiento estratgico es el arte de ordenar los conocimientos y los
recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el
resultado. La estrategia se mueve dos polos: el de la reflexin y el de la
accin pero da prioridad a la segunda.
La estrategia es una pariente cercana del pensamiento reflexivo. La mejor
forma de combatir la ley de Murphy segn la cual todo lo que puede salir
mal va a salir mal, es ser muy cuidadoso en los detalles.
19
3. EL INTELECTUAL Y EL HOMBRE DE ACCIN
En el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con
palabras y con ideas y el hombre de accin que lo hace con personas y
cosas. Ambos deben reunirse para tener xito o uno mismo ser los dos.
El concepto de creacin es la unin de la creatividad, el plan y la accin
ejecutiva.
Estrategia etimolgicamente significa "general". La estrategia no separa el
plan de la accin. La estrategia del lder es lograr que se concreten sus
propsitos enfrentando a los competidores que quieren lograr sus mismos
objetivos.
4. EL ESTRATEGA Y EL PLANIFICADOR
En esto radica la diferencia del Estratega con el Planificador, porque ste no
conoce los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los
desvos. El estratega debe lograr un pensamiento estratgico en el cual la
Accin garantice que la Reflexin se cumpla, y que la reflexin incorpore la
lgica de la Accin. Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener
claros sus objetivos.
5. LOS VALORES ESTRATGICOS. COMO APLICAR EL
PENSAMIENTO ESTRATGICO
-
LOS VALORES ESTRATGICOS
A este respecto existe abundante informacin ya que los valores

representan convicciones filosficas de los especialistas en planificacin
administrativa entre la que podemos citar en primer lugar a la tica, la
calidad total, la seguridad, cero errores como lo mas importantes, siendo
preciso tomar un breve concepto de estos valores as tenemos :
TICA
Dentro de esta, se encuentran los valores ya preestablecidos o
determinados que regulan el comportamiento axiolgico de los seres
humanos y ayudan a colocar a la institucin o empresa en un sitial de xito.
SEGURIDAD
Este valor se remonta hasta la antigedad cuando en el hombre se
despierta el instinto de conservacin.
La seguridad antes que una accin es un sentimiento que debe estar
presente en toda persona, este mismo principio se extiende a la empresa
tomando el nombre de seguridad integral, cuya prevencin abarca no solo la
preservacin de las personas sino tambin los productos y los
establecimientos.
INNOVACION
Dentro del mundo competitivo en que vivimos la institucin debe estar
dispuesta a experimentar las nuevas ideas, pues tanto el liderazgo como el
xito se logran a travs de la innovacin. En la actualidad romper el
esquema de viejos paradigmas es muy importante para de esta forma
alcanzar el progreso y el desarrollo.
20
IMAGEN DE LA INSTITUCION O EMPRESA
La imagen de la entidad es tan importante como la dignidad de la persona y
conservarla debe ser siempre su objetivo principal. A este respecto las
relaciones pblicas e industriales han demostrado su necesidad.
CALIDAD TOTAL
La calidad total resulta ser un valor de vital importancia tanto por su
condicin como gran controlador que evita los desperdicios de insumos
como por la responsabilidad de presentar un buen producto al servicio de la
comunidad.
CERO ERRORES
Una de las causas que traen abajo a las empresas es la frecuente incidencia
de cometer errores tanto por desconocimiento como por la falta de
profesionalismo.
Este valor puede ser alcanzado en tanto y cuanto el personal laboral se
encuentra debidamente capacitado para la funcin que desempea.
-
COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma

en cuenta la tcnica de cuantificacin, es decir, el concebir el objetivo a
partir de cantidades y datos concretos que responden a las preguntas : para
qu?, cuando?, donde?, cmo?, con qu?, con quin?.
Tener claro los objetivos, una vez respondidas las cuestiones anteriores,
permite contar con una perspectiva temporal y de accin clara y segura y
permite, adems, dirigir toda nuestra energa hacia un centro comn, sin
dispensarnos.
Los planes y objetivos vitales, podemos clasificarlos en cuatro plazos o
rangos de tiempo, a saber:
-
A
A
A
A
plazo inmediato (de seis meses a un ao)

corto plazo (de uno a dos aos)
mediano plazo (de dos a tres aos)
largo plazo (de tres aos en adelante)
Los planes tambin han originado la existencia de objetivos generales y

objetivos especficos o metas, cuya nica explicacin y sentido es ser
acciones necesarias y condicionales para el logro del objetivo general o
mayor.
La mayora de los problemas con objetivos y plazos, surgen cuando se
emprenden acciones sin haberlas meditado antes. Se afirma que por cada
hora que se use en el planear, se ahorra de tres a cuatro en la ejecucin y
ocasiona el logro de mejores resultados. Si falla en el planeamiento est
perdiendo tiempo.
Para la utilizacin efectiva del propio tiempo es esencial una planificacin
diaria, elaborada la noche anterior o al empezar el da, en coherencia y
consistencia con las acciones y los objetivos a plazo inmediato y a corto
plazo.
21
Todo proceso de planeamiento estratgico de vida requiere de un anlisis y
confrontacin de los valores que vive la persona. Aunque cada ser humano
es una realidad individual, el fenmeno social influye en la persona a travs
de una escala valorativa referida a principios, normas, tradiciones,
creencias, etc. Que, en la mayora de casos, determina y crea un sistema
valorativo en la persona humana.
6. EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
1. Clarificacin Asegurarse que escuch al cliente correctamente
As como nosotros contamos con nuestra propia jerga de trminos al hablar
de negocios, los clientes cuentan con su propio vocabulario. En ocasiones
podemos malinterpretar lo que el cliente realmente pregunta por no tener
suficientemente claro lo que ellos quieren lograr, o si su afirmacin o
pregunta est fundamentada en informacin, condiciones o situaciones de
las cuales no seamos conscientes. Intente entonces clarificar para entender
exactamente lo que se espera lograr.
Replantee la pregunta claramente, si es necesario
Refrasear o replantear la pregunta en sus propias palabras es una buena
manera de clarificar si entendi lo que el cliente pregunta.
Clarificar todos los puntos ambiguos
Ciertas palabras pueden significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo, si
un cliente le dice que le gustara que corrigiramos un problema de lealtad,
qu es realmente lo que quieren decir? Los clientes se estn retirando por
un servicio a clientes pobre o porque la competencia se los est llevando o
porque no se encuentran satisfechos con el producto? O con lealtad, se
estn refiriendo a un programa para incrementar el uso o compra entre
clientes? Analice y cuestione todas las palabras o frases ambiguas para
entender realmente lo que se ha querido decir.
Ejemplos de preguntas duras que han hecho algunos clientes:
"Qu es esto? Cul es la mejor manera de servirlo a los
consumidores?"
"Hacia dnde vamos? Dnde debiramos estar de 6-9 meses?
2. Categorizacin
Cul es el tema bsico de la pregunta?
Es lo que ellos preguntan bsicamente al lidiar con adquisicin,
posicionamiento, lealtad, creacin de trfico, etc. Esto le brinda un lugar
para empezar y le ayudar a conocer la informacin adicional que
necesitar y otras preguntas que necesite realizar.
Algunos ejemplos de preguntas y el tema o categora en la que caen:
Estrategia de Negocios:
- "En qu negocio me encuentro?"
22
-"Hacia dnde vamos? Dnde debiramos estar de 6-9 meses, 5
aos a partir de ahora?"
-"Qu es lo nuevo en el mundo de marketing de la msica y el
entretenimiento a travs de canales directos?".
Posicionamiento
-"Cmo nos definimos en el mercado ante nuestro objetivo?"
-"Qu es esto? Cul es la mejor manera de servirlo a los
consumidores?"
-"Cmo podemos diferenciarnos
importantes competidores?"
de
nuestros
ms
grandes
Targeting (Audiencias o Pblico Objetivo)

-"A quin queremos y a quin no?___
Desarrollo de Programa
-"Cules son los nuevos acercamientos en comunicacin, nuevas
maneras de vender los productos existentes?"
-"Cul es la mejor oferta para obtener ms miembros para el Club?".
Lealtad, Retencin, Para que no se vayan los clientes
-"Qu podemos hacer para asegurar la lealtad de nuestros mejores
tarjeta habientes?"
-"Cmo podemos asegurarnos de que el dueo actual de un Ford
considere un Ford para su prxima compra?"
Manejo de Prioridades
-"Dnde estarn mejor invertidos nuestros esfuerzos?"
-"Debiramos apoya a la marca o continuar gastando todos nuestros
recursos en obtener nuevos miembros?"
Planeacin de Contingencias
-"Qu tal si...?"
-"Cmo planeamos la aparicin de un competidor eventual?"
Adquisicin
- "Tras de quienes debemos ir y cmo los conseguimos?"
Desarrollo de Nuevos Productos
-"Cmo podemos expandir nuestro portafolio de productos?"
Nuevos Medios
-"Cmo podemos explotar las oportunidades de los canales de
comunicacin emergentes?"
3. Diseccin
23
- Romper la pregunta global en pequeas partes manejables. Esto lo
forzar a entender las dinmicas del problema. Le da idea del flujo del
problema.
Ejemplos: "Cmo podemos diferenciarnos de nuestros competidores ms
importantes y grandes?"
Un acercamiento en la manera de preguntar puede ser:
-Quines son los competidores ms importantes?
-Cules son las fortalezas y debilidades de sus ms grandes
competidores?
-Cmo se encuentra posicionada la competencia?
Las herramientas ms importantes para realizar esto son el Mapping y el
FODA.
4. Re-enfoque
-Replanteando la tarea
En este punto, replantee al cliente lo que pregunt. Despus de discutir su
peticin a mayor detalle, con frecuencia la naturaleza y las caractersticas
de la tarea cambiarn a partir de la primera afirmacin del cliente.
Deberamos de tener una idea clara de lo que el cliente quiere.
-Pregunte
Es lo que era?
Cambi el nfasis? (por ejemplo lo que pareca un problema de retencin
es ms bien un problema de adquisicin y targeting?
Desligue los conceptos si lo considera adecuado, en preguntas separadas.
-reas prioritarias del enfoque estratgico
Cul sub-pregunta se debera atender primero?
Qu temas secundarios debieran examinarse de manera separada, o tal
vez toda?
5. Anlisis
-Identificar si existen formas, modelos, herramientas que son
especialmente relevantes para obtener la informacin. (Tcnicas y mtodos
de investigacin).
Tcnicas Analticas
Targeting
24
Quien es el consumidor
Anlisis Situacional
FODA
Posicionamiento
Trade Offs (Solucin a medio camino entre la velocidad y la precisin)
Representaciones Grficas, Simblicas y Pictricas
-
Diagramas de Venn
Diagramas de flujo
Mapping
6. Bsqueda de Soluciones
-Lluvia de ideas con uno mismo
Piense en lo que ha aprendido. Sintese y escriba las soluciones potenciales,
piense "fuera de la caja". No se restrinja a pensar nicamente en soluciones
seguras. Escriba tambin las que impliquen riesgo, las lejanas, las que no se
podran hacer. Estas con frecuencia pueden llevarnos a "germinar" una idea
que puede re-trabajarse, re-pensarse y masajearse para llevarnos a algo
que sea innovador y rompa con parmetros.
7. Evaluacin de la Solucin
-Ordena las soluciones posibles de acuerdo a criterios.
Identifica los criterios y parmetros claves. Mira cada solucin que has
pensado y evala su viabilidad de acuerdo a esos criterios. Haz una lista de
estas soluciones en orden del potencial que tienen.
Cmo justificas la recomendacin que hacemos? Cul es el racional para
esta recomendacin? Despus que hayas pasado por este proceso de la
discusin con el cliente y lo que has hecho por tu cuenta, el siguiente paso
ser discutirlo con tu jefe o con tu equipo de proyecto. As que para estar
preparado para tu presentacin de la tarea y tus ideas, piensa como
justificar estas ideas.
Cmo decides los criterios?
* Amrralo al caso de negocio.
* Reflejan los objetivos del cliente (tanto los que ha expresado como los que
implica el cliente)
* Piensa en la respuesta o aceptacin del consumidor.
* Haz hiptesis sobre las posibles respuestas de la competencia.
* Identifica de arriba a abajo las potencialidades.
* Pago a largo plazo vs. Corto plazo
* Evala tus recursos:
-Identificar que se podra hacer si...
-Recomendar slo lo que se puede hacer.
7. CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA
La estrategia es la parte ms importante del proceso de desarrollo de
comunicacin, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas
estratgicas difciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias
impacta cada paso de nuestra relacin con los clientes.
25
La estrategia es un proceso que involucra la recoleccin, anlisis,
asimilacin y evaluacin de informacin, investigacin y experiencia.
Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevar a conclusiones,
revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con
el equipo involucrado.
Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas
para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva.
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega estragos, jefes del
ejrcito tradicionalmente utilizado en el terreno de las operaciones
guerreras, y utilizada recientemente en otras actividades humanas y de
negocios Estrategia son le medios o mecanismos que se utilizan para
cumplir los objetivos.
Es el arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las metas de la
poltica. Es el arte de la dialctica de las fuerzas, o an ms exactamente, el
arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver
su conflicto.
Originalmente el trmino estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al
campo militar. Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refiri a la
actividad de un nmero muy reducido de personas; hoy, por el contrario, el
trmino se ha generalizado y se entiende por estrategia toda organizacin
racional de acciones en funcin de un fin por alcanzar, mediante el empleo
ms econmico y de menos riesgo de los medios concretos disponibles. La
estrategia ms que una disciplina o una doctrina, es una metodologa, un
mtodo de raciocinio, que permite analizar la situacin, darle un verdadero
valor a los acontecimientos y luego escoger los procedimientos ms
adecuados. Esta concepcin se aplica al campo econmico, poltico,
diplomtico y aun en la vida diaria.
8. FINALIDAD DE LA ESTRATEGIA
Se puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos
fijados por la poltica utilizando lo mejor posible los medios de que se
dispone. Los objetivos pueden ser muy variados y de acuerdo a su jerarqua
deben considerarse que es necesario, en primer trmino una decisin. Esta
puede ser catalogada como un acontecimiento de carcter psicolgico que
se quiere producir en el adversario para convencerle que emprender o
proseguir la lucha, es intil.
Estos objetivos pueden ser ofensivos (conquista, imponer la aceptacin de
tales actuales condiciones onerosas), defensivos (de proteccin del territorio
o de tales o cuales intereses) o incluso pretender sencillamente STATU QUO
poltico.
EL BUEN ESTRATEGA
Es inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habilidades para
resolver problemas, es creativo y orientado a las ideas. Tiene la
habilidad de mirar/pensar ms all de la "caja".
Es analtico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas,
llegar a los hechos reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a
conclusiones.
26
Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo
tiempo mantiene el foco, contina en lnea.
Es curioso - ve ms all de la superficie del problema. No tomar
todo como se lo dicen en primer trmino. Tambin tiene la curiosidad
e inters de conocer el mundo, que sucede en entretenimiento,
poltica, noticias, etc.
Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a
primera vista parezcan imposibles. Ver los problemas como
oportunidades.
Es un buen comunicador - que puede hablar, escribir, enviar
correos electrnicos con su cliente de manera positiva y constructiva.
Lleva una buena relacin con todos.
9. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
Ms all de grandes teoras sobre la definicin de la estrategia, lo primero
que hemos de tener claro es que es y para qu sirve la estrategia. La
estrategia consiste en hacer un profundo anlisis tanto de nuestra
organizacin como del entorno para definir un plan de accin que nos lleve
a mejorar nuestra posicin sobre los competidores en el mediano y largo
plazo. La estrategia es elegir un camino
En muchas ocasiones nos encontramos con organizaciones que definen
estrategias "continuistas, es decir, suponer que, los clientes y
competidores no cambian y por tanto que la estrategia va a ser en la misma
lnea que la de los ltimos 30 aos, hay una buena resistencia al cambio y
esta solucin no suele ser buena. Lo que funcionaba hace 30 aos no suele
funcionar actualmente.
Es muy importante destacar que la estrategia no debe de "proyectar" cifras
a lo largo de X aos sino que hemos de tener muy en cuenta que una
estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia
intil y nos llevar directamente a competicin por precios disminuyendo el
margen de beneficio da tras da y acaba siendo un cncer para la empresa.
Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para
todo aquel que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin
determinado. Vale decir, es una actividad que involucra fines, medios y
capacidades. Hoy en da tanto militares, como civiles encaran asuntos
estratgicos de todo nivel, y de todo orden, porque la evolucin conceptual
que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensin conceptual
de ciencia universal cuya aplicacin se ha extendido a casi todas las
actividades trascendentales del hombre.
Actualmente, a la estrategia se considera no como un plan para iniciar y
llevar a cabo una guerra sino como un esquema del pensamiento para
controlar una situacin de amenaza potencial permanente en cualquier
campo de accin.
27
PLANEACIN ESTRATEGICA
Estrategia Empresarial
1. PLANEACIN ESTRATGICA: QU ES?, OBJETIVO Y POR QU
LOS HACEMOS?
The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate en gran escala". As mismo el diccionario de
Administracin y Finanzas lo define como conjunto de lneas maestras para
la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de
una Organizacin.
Para llevar equilibradamente el rumbo de la organizacin en funcin a los
requerimientos de la empresa alineados tecnolgicamente.
2. PLANEACIN ESTRATGICA: ETAPAS. PROCESO DE EVOLUCIN
DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la
cultura interna.
3. DESCRIPCIN, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA

PLANEACIN ESTRATGICA
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado.
Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la
informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los
planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante
que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo
que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua
debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque
usualmente es escrito, para su distribucin general.
El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:
A.
Formulacin de la estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la

empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
28
organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que
se seguirn.
B.
Implementacin de la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos

anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal
manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se
dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la
administracin estratgica.
C.
Evaluacin de la estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben

saber cundo no est funcionando bien determinada estrategia; para esto
es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: est
efectundose la estrategia tal como fue planeada? Estn logrando los
resultados deseados?
4. ANLISIS DEFINIENDO UN SISTEMA (MODELOS) DE
PLANEACIN ESTRATGICA.
a. ANLISIS GENERAL.
En la planeacin encontramos diferentes modalidades como la operativa,
participativa, normativa, estratgica y prospectiva, entre otras, siendo su
principal diferencia el cmo ejecutar la planeacin, ya que todas, tambin
por definicin, pretenden anticiparse a los acontecimientos y presentar las
mejores opciones para la toma de decisiones.
5. PLANEACIN ESTRATGICA
a. INFORMACIN ACTUAL
El concepto de la planeacin estratgica evolucion en estrecha relacin
con el aspecto econmico y financiero de las empresas, en la medida en que
crecieron se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que
cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se identificaron en este proceso:
a) La de portafolio de inversiones, donde el plan estratgico se basaba
en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su
tasa de participacin relativa en el mercado.
b) La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan
estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la
empresa estuviera compitiendo y la posicin de la unidad posicin de
la unidad estratgica de negocios dentro de la industria.
c) La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende
diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad
estratgica de negocios en la industria, del anlisis de las fortalezas y
debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.
29
6. PLANEACIN ESTRATGICA
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que
esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para
llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, se
recomienda un aspecto muy importante, como lo es el compromiso de todas
las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado
trabajo en equipo.
7. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Finalmente la Inteligencia Emocional es utilizada para establecer estrategias
en las organizaciones, ya sea de ventas, planes, Recursos Humanos y ms
que una cualidad de la persona, es explotada como herramienta para la
toma de decisiones. Sin Embargo la Gerencia y las estrategias buscan llevar
a paso firme el rumbo de una organizacin a travs de una serie de
procesos y herramientas para cumplir el logro de los objetivos de la
empresa.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una
vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder
aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente, que permita a la
organizacin alinearse junto con las tecnologas de la informacin para ser
competitivas cada da.
30
BIBLIOGRAFIA
Bravo, C. (2012). Antes de querer vender, busca la confianza. Marketing de
Guerrilla en la Web 2.0. Retrieved 10 September 2015, from
http://www.marketingguerrilla.es/antes-de-querer-vender-busca-la-confianza/
Leader Summaries, (2015). Resumen del libro 'Inteligencia Emocional', de
Daniel Goleman. Retrieved 10 September 2015, from
https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/inteligencia-emocional
Es.wikipedia.org,. (2015). Cultura. Retrieved 11 September 2015, from
https://es.wikipedia.org/wiki/Cultura
Es.wikipedia.org,. (2015). Identidad cultural. Retrieved 11 September 2015,
from https://es.wikipedia.org/wiki/Identidad_cultural
DARWIN EBERT AGUILAR CHUQUIZUTA, M. (2015). Cultura Organizacional Monografias.com. Monografias.com. Retrieved 11 September 2015, from
http://www.monografias.com/trabajos29/cultura-organizacional/culturaorganizacional.shtml
Red De Autores,. (2011). La autopercepcin. Retrieved 11 September 2015,
from http://www.reddeautores.com/psicologia-psiquiatria/la-autopercepcion/
Grandespymes.com.ar,. (2015). Gerenciando equipos.. Retrieved 11 September
2015, from http://www.grandespymes.com.ar/2012/06/01/gerenciando-equipos/
eHow en Espaol,. (2015). Diferencia entre recompensa e incentivo | eHow en
Espaol. Retrieved 11 September 2015, from
http://www.ehowenespanol.com/diferencia-recompensa-incentivo-info_197532/
Ctb.ku.edu,. (2015). Captulo 41. Recompensar los logros | Seccin 2.

Proporcionar incentivos para el personal y los voluntarios | Seccin Principal |
Community Tool Box. Retrieved 11 September 2015, from
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/mantener/recompensarlogros/incentivos-para-empleados-y-voluntarios/principal
Coachlatinoamerica.com,. (2015). Aprende a manejar las diferencias y
confrontaciones con una buena comunicacin, manejo de emociones, respeta
las diferencias de opinin y encuentra soluciones | Coach Latinoamrica.
Retrieved 11 September 2015, from
http://www.coachlatinoamerica.com/blog/aprende-a-manejar-las-diferenciasconfrontaciones-buena-comunicacion-diferencias-de-opinion-encuentrasoluciones-negocio-comunicacion-manejo-de-emocione/
Flores, C. (2011). Gerenciando con integridad - Revista Gente Quintana
Roo.Revista Gente Quintana Roo. Retrieved 11 September 2015, from
http://www.revistagenteqroo.com/gerenciando-con-integridad/
31
Ilvem.com,. (2015). EL PENSAMIENTO ESTRATGICO. Retrieved 11 September
2015, from http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348
tatitobonito, M. (2015). El pensamiento estratgico - Monografias.com.
Monografias.com. Retrieved 11 September 2015, from
http://www.monografias.com/trabajos68/pensamiento-estrategico/pensamientoestrategico.shtml
32

Inteligencia Emocional

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Inteligencia Emocional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

Facultad de Ciencias e Ingeniera

Al consumidor ya no se vende, nos compra

No nos gusta que entremos en una tienda y nos pregunten Le puedo

No se comunica con logos, hay que dar la cara

Conseguir la confianza del consumidor como base para la

Vender es un efecto colateral, si haces las cosas bien. No lo fuerces o

Excelencia en el gusto por las bellas artes y las humanidades,

Identidad cultural es un conjunto de valores, orgullos, tradiciones, smbolos,

Cultura organizacional, Cultura y grupo

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de

Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran

Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se

Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la

Importancia de la cultura organizacional

Por lo tanto la influencia social externa, producto de la incapacidad interna

Por qu crear equipos?

Requiere una combinacin del conocimiento, de la maestra, de la

En que son beneficiosos los equipos?

Funcionamiento y creatividad crecientes con los talentos de todos

Cmo manejar a un equipo

Los miembros del equipo

Los miembros del equipo

Trate los errores

Los incentivos levantan el nimo. Un simple gracias o buen

Los incentivos le permiten mantener ayuda valiosa y atraer ms

Debemos de ser sincero y transparente en nuestras opiniones que se

La integridad seala a una persona de una sola pieza, coherente y

LA GERENCIA Y LAS ESTRATEGIAS

LOS VALORES ESTRATGICOS

A este respecto existe abundante informacin ya que los valores

COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma

plazo inmediato (de seis meses a un ao)

Los planes tambin han originado la existencia de objetivos generales y

Targeting (Audiencias o Pblico Objetivo)

3. DESCRIPCIN, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA

La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben

Ctb.ku.edu,. (2015). Captulo 41. Recompensar los logros | Seccin 2.

Você também pode gostar