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Hugo Miguel Marques Dias

Licenciada em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial

UM MODELO PARA A MELHORIA DO NVEL DE


SERVIO E DA PRODUTIVIDADE DA RIBERALVES

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em


Engenharia e Gesto Industrial

Orientador: Professora Doutora Virgnia Helena Machado,


Professora Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da
Universidade Nova de Lisboa
Orientador: Professora Doutora Ana Paula Barroso,
Professora Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da
Universidade Nova de Lisboa

Jri:
Presidente: Prof. Doutor(a) Nome Completo
Arguente(s): Prof. Doutor(a) Nome Completo
Vogal(ais): Prof. Doutor(a) Nome Completo

Maro de 2015

[II]

Hugo Miguel Marques Dias


Licenciado em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial

UM MODELO PARA A MELHORIA DO NVEL DE


SERVIO E DA PRODUTIVIDADE DA RIBERALVES

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em


Engenharia e Gesto Industrial

Orientador: Professora Doutora Virgnia Helena Machado,


Professora Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de
Lisboa
Orientador: Professora Doutora Ana Paula Barroso,
Professora Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de
Lisboa

Jri:
Presidente: Prof. Doutor(a) Nome Completo
Arguente(s): Prof. Doutor(a) Nome Completo
Vogal(ais): Prof. Doutor(a) Nome Completo

Maro de 2015

[III]

[IV]

Um modelo para a melhoria do nvel de servio e da produtividade da


Riberalves.

Copyright: Hugo Miguel Marques Dias, Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Cincias
e Tecnologia

A Faculdade de Cincias e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa tm o direito, perptuo


e sem limites geogrficos, de arquivar e publicar esta dissertao atravs de exemplares impressos
reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha
a ser inventado, e de a divulgar atravs de repositrios cientficos e de admitir a sua cpia e
distribuio com objetivos educacionais ou de investigao, no comerciais, desde que seja dado
crdito ao autor e editor.

[V]

[VI]

Agradecimentos

Aproveito esta pgina da minha dissertao para deixar os meus agradecimentos a todos que,
direta ou indiretamente, estiveram envolvidos no meu percurso acadmico.
Em primeiro lugar, agradecer Faculdade de Cincias e Tecnologias da Universidade Nova de
Lisboa pela oportunidade que me concedeu de me formar como engenheiro.
Professora Virgnia Helena Machado e Professora Ana Paula Barroso por toda a
disponibilidade, orientao e conhecimentos transmitidos.
Quero tambm deixar o meu agradecimento ao Engenheiro Vicente Pedro Nunes e Engenheiro
Ricardo Alves pela oportunidade que me concederam e por tornarem este projeto possvel.
Um especial agradecimento a toda a equipa da Riberalves, em especial, aos Engenheiros Steven
Incio e Joo Domingues pelo acompanhamento que me facultaram na realizao deste projeto e
por todo o apoio e conhecimentos transmitidos.
A todos os meus amigos que me acompanharam e ajudaram neste percurso.
Aos meus irmos por todo o companheirismo e amizade.
Aos meus pais e avs por tudo. Pela educao que me deram, os valores transmitidos, a sua
presena contnua em todos os momentos, os esforos que fizeram para que este momento fosse
possvel e pela compreenso demonstrada.
Por fim, quero agradecer Telma por todo o apoio, amizade, confiana, carinho, fora, pacincia,
conhecimento e tudo de bom que sempre me transmitiu e, sem a qual, este momento no teria
sido possvel.

[VII]

[VIII]

Resumo

A atual conjetura econmica que se vive na Europa tem sensibilizado as empresas para a adoo
de novas estratgias e abordagens de gesto, que permitam garantir a sua subsistncia e
crescimento. Nesta perspetiva, surge o paradigma Lean, que engloba um conjunto de conceitos e
tcnicas que, aplicados em conjunto, visam aumentar a competitividade da empresa, criando uma
cultura de incessante busca pela perfeio. Em particular, os ideais do paradigma Lean assentam
num aumento de produtividade e eficincia, e na reduo sistemtica de desperdcios e otimizao
dos recursos existentes.
A presente dissertao visa desenvolver um modelo para melhorar a produtividade e o nvel de
servio apresentados pela Riberalves, uma empresa do sector alimentar. Face aos desafios
propostos pela empresa, o presente trabalho consistiu no estudo e implementao duma tcnica
do paradigma Lean - nivelamento de produo (Heijunka) -, de modo a reduzir as quantidades em
rutura e eliminar a necessidade de subcontratao de pessoal aquando do aumento sazonal da
procura. Em particular, a aplicao da tcnica de nivelamento de produo incide no planeamento
de produo do bacalhau demolhado ultra congelado, devido maior variabilidade associada ao
seu processo produtivo.
Os resultados decorrentes deste estudo comprovam o sucesso da metodologia adotada, uma vez
que, os objetivos delineados pela empresa foram alcanados. Mais concretamente, obteve-se um
incremento de 2,2 pontos percentuais no nvel de servio e de 7% na produtividade, em
comparao com os mesmos valores verificados no ano precedente. Adicionalmente, prev-se
ainda uma diminuio nos custos referentes mo-de-obra atravs da eliminao da necessidade
de subcontratao de pessoal.

Palavras-chave: Nvel de Servio, Produtividade, Riberalves, Nivelamento da Produo,


Paradigma Lean.

[IX]

[X]

Abstract

The current economic conjecture that resides across Europe has making companies aware of the
need of adopting new strategies and management approaches, in order to guarantee their
subsistence and growth. The paradigm of Lean management emerges from this context as a set of
concepts and techniques that, when applied together, aim to increase the companys
competitiveness, by growing the idea of an incessant search for perfection. Particularly, the ideals
of the Leans paradigm are based on increasing the productivity and efficiency, as well as,
reducing systematically the waste and optimizing the available resources.
The present dissertation aims to develop a model to improve the productivity and level of service
concerning a company in the food business sector, named as Riberalves. Regarding the challenges
proposed by the company, the current work consisted in the study and implementation of a
technique from the Leans paradigm - Heijunka with the intent of reducing the amount in rupture
and to extinct the need for personnel outsourcing when theres a seasonal increase in demand. In
particular, we will focus on studying the effect of the mentioned technique in the production
management of a particular type of codfish (bacalhau demolhado ultra congelado), due to the high
variability related to its production process.
The emergent results show the success of the adopted strategy once we were able to reach the
goals proposed by the company. More specifically, we observed an increment of 2.2 percentage
points in the level of service of the company and of 7% in the productivity, when compared with
the same values obtained in the preceding year. Moreover, we foresee a reduction in the costs of
manual labor by eliminating the need for personnel outsourcing.

Keywords: Level of Service, Productivity, Riberalves, Heijunka, Paradigm of Lean.

[XI]

[XII]

ndice de matrias

1.

2.

Introduo ............................................................................................................................1
1.1.

Enquadramento .............................................................................................................1

1.2.

Objetivos ......................................................................................................................3

1.3.

Metodologia .................................................................................................................3

1.4.

Estrutura da dissertao ................................................................................................4

Reviso bibliogrfica ............................................................................................................5


2.1.

Paradigma Lean ............................................................................................................5

2.1.1.

Origem e evoluo do paradigma Lean ................................................................5

2.2.

Princpios do paradigma Lean ......................................................................................9

2.3.

Tipos de desperdcio ...................................................................................................11

2.4.

Vantagens do paradigma Lean....................................................................................13

2.5.

Obstculos implementao do paradigma Lean .......................................................13

2.6.

Ferramentas e metodologias Lean ..............................................................................14

2.6.1.

Kaizen ................................................................................................................15

2.6.2.

Overall Equipment Effectiveness (OEE) ............................................................16

2.6.3.

Value Stream Mapping (VSM) ...........................................................................18

2.6.4.

Heijunka Nivelamento da produo .................................................................21

2.6.5.

Supermercado .....................................................................................................25

2.6.6.

Kanban ...............................................................................................................26

2.7.

Rutura de stock ...........................................................................................................29


[XIII]

2.8.
3.

Produtividade .............................................................................................................30

Caraterizao da empresa ...................................................................................................31


3.1.

Histria da empresa ....................................................................................................31

3.2.

Misso, valores e viso ...............................................................................................32

3.3.

Organograma do grupo ...............................................................................................32

3.4.

Tipo de produtos.........................................................................................................33

3.4.1.
3.5.

Mercado......................................................................................................................34

3.5.1.

Tipo de procura...................................................................................................35

3.5.2.

Tipo de mercados ...............................................................................................35

3.6.

Processo de produo .................................................................................................38

3.6.1.

Corte ...................................................................................................................40

3.6.2.

Demolha .............................................................................................................41

3.6.3.

Ultracongelao ..................................................................................................43

3.6.4.

Vidragem ............................................................................................................43

3.6.5.

Embalamento DUC.............................................................................................43

3.6.6.

Expedio ...........................................................................................................44

3.7.

Caraterizao armazenagem .......................................................................................45

3.7.1.

Cmaras de produto congelado ...........................................................................46

3.7.2.

Cmaras de PA ...................................................................................................47

3.8.

4.

Bacalhau Demolhado Ultracongelado ................................................................34

Caraterizao do caso de estudo .................................................................................48

3.8.1.

Descrio da situao atual .................................................................................49

3.8.2.

Constrangimentos da situao atual ....................................................................52

Nivelamento de Produo Seces do Corte e Embalamento ..........................................59


4.1.

Periodicidade do planeamento da produo ................................................................60

4.2.

Definio do local para o armazenamento do produto ................................................61


[XIV]

4.3.

5.

6.

Algoritmo do planeamento de produo .....................................................................63

4.3.1.

Procura da seco do Embalamento....................................................................65

4.3.2.

Dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo - Embalamento .......66

4.3.3.

Procura da seco do Corte.................................................................................70

4.3.4.

Dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo - Corte ...........................72

4.3.5.

Evoluo da taxa de ocupao mensal das Cmaras de Produto acabado ...........76

4.4.

Exemplo de aplicao do algoritmo ............................................................................77

4.5.

Apresentao e discusso dos resultados ....................................................................84

Concluses e trabalho futuro ..............................................................................................91


5.1.

Concluses .................................................................................................................91

5.2.

Limitaes do estudo de caso .....................................................................................92

5.3.

Trabalho futuro ...........................................................................................................93

Referncias .........................................................................................................................95

[XV]

[XVI]

ndice de figuras

Figura 2.1. Casa do TPS. ..............................................................................................................7


Figura 2.2. Princpios do Lean Thinking. ...................................................................................10
Figura 2.3. Abordagem tradicional para o aumento da produtividade da empresa. ....................10
Figura 2.4. Abordagem Lean para aumento da produtividade da empresa. ................................11
Figura 2.5. Representao dos sete tipos de desperdcios. ..........................................................12
Figura 2.6. Exemplos do tempo de ciclo e takt time no balanceados ( esq.) e balanceados (
dir.).............................................................................................................................................21
Figura 2.7. Primeira fase do Nivelamento da Produo..............................................................22
Figura 2.8. Segunda fase do Nivelamento da Produo..............................................................22
Figura 2.9. Terceira fase do Nivelamento da Produo. .............................................................22
Figura 2.10. Quarta fase do Nivelamento da Produo. .............................................................22
Figura 2.11. Quinta fase do Nivelamento da Produo. .............................................................23
Figura 2.12. Exemplo Kanban de produo. ..............................................................................27
Figura 2.13. Exemplo Kanban de transporte. .............................................................................27
Figura 2.14. Exemplo de caso prtico de utilizao do kanban de produo e de transporte. .....28
Figura 3.1. Organograma da empresa. ........................................................................................33
Figura 3.2. Volume de vendas em 2014 por tipo de produto ......................................................33
Figura 3.3- Volume de vendas 2014. ..........................................................................................35
Figura 3.4- Evoluo do volume de vendas - MN vs. MI (2010-2014). .....................................36
Figura 3.5- Volume de vendas por tipo de cliente - Mercado Nacional. .....................................37
Figura 3.6- Volume de vendas por pas - Mercado Internacional. ..............................................37
Figura 3.7. Fluxo produtivo bacalhau seco e DUC. ....................................................................39
Figura 3.8. Tipo de corte lombos. ...........................................................................................41
Figura 3.9. Layout das cmaras de produto congelado e produto acabado. ................................46
Figura 3.10. Evoluo das quantidades de produto no entregue aos clientes em 2014. ............53
Figura 3.11. Nmero de horas trabalhadas 2013 e 2014. ............................................................55
Figura 3.12. Produes mensais em 2013 e 2014. ......................................................................56
Figura 3.13. Produtividade de trabalho mensal em 2013 e 2014. ...............................................57
Figura 3.14. Produtividade mdia em 2013 e 2014. ...................................................................57
Figura 4.1. Sequncia de realizao dos passos para a construo do algoritmo. .......................64
Figura 4.2. Fases do clculo da procura da seco do Embalamento. .........................................65

[XVII]

Figura 4.3. Dados de vendas de 2014 e previso da variao de vendas de 2015 para cinco
referncias PA. ...........................................................................................................................66
Figura 4.4. Procura e produo nivelada semanal de 2015 para cinco referncias de PA. ..........66
Figura.4.5. Fases da dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo. .......................68
Figura 4.6. Clculo do OEE expetvel para a Linha 1 do Embalamento DUC. ..........................70
Figura 4.7. Fases do clculo da procura da seco do Embalamento. .........................................71
Figura 4.8. Procura seco do Corte para cinco tipos de corte. ..................................................72
Figura. 4.9. Fases da dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo. .............................73
Figura 4.10. Produo mdia semanal e taxa de ocupao expetvel da Linha 2 da Seco do
Corte ..........................................................................................................................................75
Figura 4.11. Taxa de ocupao mensal das Cmaras de PA. ......................................................77
Figura 4.12- Dados de input do algoritmo, referentes Linha 3 da seco do Embalamento. ....79
Figura4.13. Dados de input do algoritmo, referentes Linha 6 da seco do Corte. ..................80
Figura 4.14. Objetivo de produo mdia diria para uma amostra de referncias de PA da Linha
3 Embalamento. ......................................................................................................................80
Figura.4.15- Taxa de ocupao e OEE expetvel da Linha 3 fornecidas pelo algoritmo. ...........81
Figura 4.16. Stocks expetveis para as referncias de PA produzidas na Linha 3 da seco do
Embalamento. ............................................................................................................................82
Figura 4.17. Taxa de ocupao das Cmaras com as previses de stocks expetveis da Linha 3.
...................................................................................................................................................83
Figura 4.18. Objetivos de produo para cada tipo de corte - Algoritmo Linha 2. .....................83
Figura 4.19. Taxa de ocupao expetvel da Linha 2 fornecida pelo Algoritmo. .......................84
Figura 4.20. Produtividade mdia de 2013 a 2015. ....................................................................89

[XVIII]

ndice de tabelas

Tabela 2.1. Comparao do sistema de produo em massa com produo Lean. .......................8
Tabela 3.1. Evoluo do volume de vendas MN vs. MI (2010-2014). ....................................35
Tabela 3.2. Tempo de demolha para os tipos de postas resultantes do tipo de corte lombos. ..42
Tabela 3.3. Nmero de referncias de PA e tipo de material utilizado por linha de produo DUC
...................................................................................................................................................44
Tabela 3.4. Capacidade de armazenamento das Cmaras de produto congelado ........................46
Tabela 3.5. Capacidade das cmaras de armazenamento PA ......................................................47
Tabela 3.6. Balano de referncias de PA criadas e extintas nos ltimos 5 anos. .......................49
Tabela 3.7. Quantidades e custo de ruturas ocorridas mensalmente em 2014.............................54
Tabela 4.1. Vantagens e desvantagens das Cmaras de PVF e PA para funcionarem como o ponto
de armazenamento da CA...........................................................................................................62
Tabela 4.2. Valores de OEE atual das linhas de produo da seco do Embalamento medidos de
Julho a Dezembro de 2014. ........................................................................................................67
Tabela 4.3. Dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo. ....................................68
Tabela 4.4. Tempo de ciclo para cada tipo de embalagem. ........................................................69
Tabela 4.5. Capacidade de produo mxima diria em funo do peso da embalagem. ...........69
Tabela 4.6. Taxa de rejeitados para cinco tipos de corte.............................................................71
Tabela 4.7. Dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo. ...........................................73
Tabela 4.8. Tempo de ciclo e capacidade de produo mxima por tipo de corte da Linha 2 da
seco do Corte. .........................................................................................................................74
Tabela 4.9. Tempo de ciclo e capacidade de produo mxima para cada tipo de corte da Linha
2. ................................................................................................................................................74
Tabela 4.10. Objetivos de produo e OEE Linha 3 do Embalamento DUC ..............................84
Tabela 4.11. Objetivos de produo e taxa de ocupao da Linha 6 do Corte ............................84
Tabela 4.12. Resultados obtidos com o Nivelamento da produo - seco do Embalamento. ..86
Tabela 4.13. Comparao dos resultados obtidos em 2014 e 2015. ............................................87
Tabela 4.14. Resultados obtidos com o Nivelamento da produo - seco do Corte. ...............88

[XIX]

[XX]

Lista de abreviaturas

DUC Demolhado Ultra Congelado


MP Matria-Prima
MTS Make-To-Stock
MTS Make-To-Order
MN Mercado Nacional
MI Mercado Internacional
OEE Overall Equipment Effectiveness
PA Produto Acabado
PVF Produto em Vias de Fabrico
Tc Tempo de ciclo
TO Taxa de Ocupao
TT Takt Time
VSM Value Stream Mapping
JIT Just In Time
WIP Work In Progress
TPS Toyota Production System
TPM Total Productive Maintenance
SMED - Single Minute Exchange of Die

[XXI]

[XXII]

1. Introduo
Atravs da realizao deste captulo, pretende-se fazer uma introduo ao trabalho desenvolvido.
Numa primeira instncia, apresenta-se o enquadramento do tema e os objetivos propostos a atingir
com o desenvolvimento da dissertao. De seguida, identifica-se a metodologia utilizada para
atingir esses mesmos objetivos. Por ltimo, apresenta-se a estrutura da dissertao.

1.1. Enquadramento
A atual conjetura econmica que se vive na Europa tem estado na base do encerramento de muitas
empresas nos mais diversos setores de atividades. Com o aumento da carga fiscal e respetivas
contribuies entregues ao Estado, bem como, uma maior limitao no acesso ao crdito, tornase mais complicado para uma empresa obter rentabilidade e sustentabilidade do seu negcio. Esta
situao desencadeou o aparecimento dum mercado muito competitivo, sendo previsvel que esta
competitividade assuma contornos cada vez mais preponderantes. Desta forma, possvel afirmar
que a gesto eficaz e eficiente duma empresa pode marcar a diferena entre a que entra em falncia
e a que aumenta a sua quota de mercado.
No mercado atual, o cliente cada vez mais exigente e espera por parte do prestador de servio
uma maior capacidade de resposta, com maior variedade de produtos/servios disponveis e com
menores custos associados. Tal como afirma Suzaki (2010), () antes, as empresas podiam
oferecer aos clientes um nico produto, de forma e tamanho standard. Mas com o aumento da
competitividade global e a diversificao das necessidades dos clientes, a capacidade de uma
empresa responder rapidamente ao mercado pode tornar-se numa questo de sobrevivncia. Com
este tipo de cliente, o ciclo de vida dum produto torna-se cada vez menor, privilegiando-se ao
invs disso, uma maior diversidade na gama de produtos apresentada. Assim, necessrio
melhorar a eficcia e eficincia dos processos realizados dentro e fora da empresa, adotando uma
cadeia de abastecimento flexvel que permita dar uma resposta rpida s necessidades do cliente.
Outra das necessidades que surge deste tipo de mercado a reduo contnua de custos a nvel
interno. Hoje em dia, crucial que uma empresa tenha uma viso global de todo o seu processo e
seja capaz de identificar em que pontos pode reduzir custos, sem afetar a qualidade do
produto/servio e, consequentemente, a satisfao do cliente.

[1]

Tendo em conta os aspetos referidos, necessrio definir uma estratgia para abordar o mercado
e o cliente com as caratersticas atuais. Essa estratgia definida pelo planeamento que estabelece
a ligao entre todas as entidades ativas da cadeia de abastecimento. De acordo com Azevedo
(2000), a vantagem competitiva das empresas passa cada vez mais pelo desenvolvimento de
novas estruturas organizacionais, nomeadamente pelo estabelecimento de redes de cooperao
com todas as entidades intervenientes na cadeia de abastecimento, e novas metodologias de gesto
e planeamento, apoiadas fortemente por tecnologias de informao e de comunicao. A reduo
de custos e o aumento da satisfao do cliente so os objetivos principais a ser atingidos atravs
deste tipo de planeamento. As caratersticas do planeamento a aplicar podem variar de empresa
para empresa, sendo necessrio encontrar o equilbrio entre as vrias variveis que tm impacto
sobre estes dois objetivos.
Os princpios do paradigma Lean tm vindo a ser aplicados, cada vez mais pelas empresas, com
vista ao aumento da qualidade do produto/servio prestado, a um custo igual ou inferior, de forma
a corresponder s exigentes expetativas do cliente atual. Para isso, o paradigma Lean assenta o
seu foco na reduo ou eliminao das atividades que no acrescentam valor ao produto/servio
prestado, potencializando as restantes, que acrescentam valor. Com a implementao deste
paradigma, as empresas pretendem atingir as condies de produo ideais para garantir a
otimizao das variveis que afetam a equao da produtividade, definida por (Machado, 2007),
como () uma relao entre os outputs e inputs (o/i), a produtividade tem vindo a ser calculada,
de forma cada vez mais complexa, atravs da identificao, to completa quanto possvel, das
variveis que afetam o numerador (que se pretende maximizar) e o denominador (que se pretende
minimizar).
A implementao do paradigma Lean nas empresas est geralmente ligada a um conjunto de
conceitos e tcnicas, que aplicados em conjunto, permitem atingir os seus principais objetivos reduo de custos e aumento da satisfao dos clientes. Uma das tcnicas que tem assumido maior
relevncia no setor empresarial, nos ltimos tempos, o Heijunka, que em portugus traduzido
como nivelamento da produo ou produo nivelada. A tcnica do nivelamento da produo
utilizada para definir o planeamento de produo da empresa e tem como principal objetivo a
reduo da variabilidade inerente ao processo produtivo e todos os seus efeitos consequentes.
Segundo afirma Suzaki (2010), A produo nivelada mantm o volume de produo constante
por um determinado perodo de tempo, fazendo com que a confuso no cho de fbrica seja
menor, ao mesmo tempo que ajuda a tornar os problemas visveis mais facilmente. Esta tcnica
til principalmente para empresas que apresentam uma procura sazonal e que no tem problemas
associados existncia de stocks, tanto a nvel de capacidade de armazenamento, como a nvel da
possibilidade de reduo da qualidade do produto.

[2]

1.2. Objetivos
O objetivo da presente dissertao consiste no desenvolvimento duma metodologia de apoio
implementao duma tcnica de planeamento de produo para um tipo de produto - bacalhau
Demolhado Ultra Congelado (DUC) - produzido na empresa Riberalves Comrcio e Indstria
de Produtos, S.A.
A implementao desta tcnica pretende incidir, particularmente, sobre dois aspetos negativos
que se tm vindo a intensificar, ao longo dos ltimos anos na empresa, i) elevada quantidade em
ruturas de stock e ii) necessidade de subcontratar pessoal para fazer face ao aumento sazonal da
procura. Para isso, os objetivos da dissertao consistem em:
1) Aumentar o nvel de servio da empresa;
2) Eliminar a necessidade de subcontratao de pessoal;
3) Aumentar o valor da produtividade.
De referir que, os objetivos apresentam como base comparativa os resultados verificados em
2014. Estes resultados so apresentados no captulo da caraterizao do caso de estudo e so
comparados com os expetveis para 2015, no captulo da apresentao e discusso de resultados.
Com a definio dos objetivos, a empresa pretende diminuir a variabilidade associada ao processo
produtivo e, consequentemente, aumentar o valor da produtividade que afetado pela procura ao
longo do ano. Para alm disso, tambm se pretende reduzir os custos de mo-de-obra e de ruturas,
bem como aumentar a satisfao do cliente, atravs do cumprimento das encomendas.

1.3. Metodologia
Para a realizao desta dissertao definiu-se como objetivo primordial a sua realizao num
contexto empresarial, de forma a aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso num
caso real. Desta forma, surgiu a oportunidade da realizao dum estgio na empresa Riberalves Comrcio e Indstria de Produtos, S.A, no qual foi proposto o desenvolvimento duma proposta
de metodologia para o planeamento de produo da empresa.
Numa primeira fase, feita uma recolha e anlise dos dados necessrios ao desenvolvimento do
estudo de caso. Analisam-se as vendas de cada produto, tendncias que possam caraterizar a
procura, capacidade dos armazns, famlias de produtos e expetativas de crescimento da empresa
para o ano de 2015.
De seguida, so identificados os problemas que advm do mtodo de planeamento atualmente
utilizado, as suas consequncias e identificam-se os problemas que podem ser resolvidos e os
potenciais benefcios resultantes para a empresa.

[3]

Numa terceira fase, feito um enquadramento terico das vrias tcnicas existentes para o
desenvolvimento do planeamento de produo, de forma a contextualizar a sua aplicao no
estudo de caso. Nesta fase, o principal objetivo identificar a tcnica que melhor se adequa
resoluo dos problemas identificados na fase anterior.
Por ltimo (fase 4), selecionada e implementada a tcnica de planeamento da produo proposta.
Para isso, desenvolveu-se um algoritmo que define as quantidades correspondentes aos objetivos
de produo de cada produto, num determinado perodo de tempo, os stocks expetveis e as
potenciais taxas de ocupao nos armazns, seguindo a metodologia definida.
Por questes de confidencialidade exigida pela empresa, a divulgao de dados neste estudo de
caso limitada. Ao longo da dissertao, so feitas referncias aos dados que no podem ser
divulgados.

1.4. Estrutura da dissertao


Esta dissertao est dividida em cinco captulos, incluindo o presente capitulo, referente
introduo.
No segundo captulo apresentada a reviso bibliogrfica, onde feita uma contextualizao
acerca do paradigma Lean, nomeadamente em contexto empresarial. Nesta seco so
apresentados conceitos fundamentais ao desenvolvimento do projeto.
No captulo que se segue, faz-se uma caracterizao da empresa e do estudo de caso a desenvolver
na dissertao. Neste, so tambm descritos os principais constrangimentos resultantes da
situao atual.
No captulo quatro, apresentada a metodologia utilizada neste estudo de caso, bem como o
algoritmo desenvolvido para a sua aplicao. Os resultados obtidos nesta dissertao so tambm
apresentados e discutidos neste captulo.
Por ltimo, o captulo cinco retrata as principais concluses retiradas deste estudo de caso. Neste
captulo, feita uma avaliao do trabalho desenvolvido, de forma a analisar o cumprimento dos
objetivos propostos, as limitaes encontradas e o trabalho futuro a realizar para dar sequncia ao
estudo desenvolvido.

[4]

2. Reviso bibliogrfica
O presente captulo serve para sensibilizar e contextualizar o leitor, acerca da importncia e da
evoluo do paradigma Lean, no setor empresarial. Para isso, dada uma viso global dos
conceitos subjacentes a esta temtica, incindindo na descrio de princpios e ferramentas
existentes que se podem aplicar aos sistemas de produo. Este captulo apresenta-se dividido em
trs seces. A primeira apresenta o paradigma Lean, desde a sua origem e evoluo ao longo dos
anos, aos princpios adotados, tipos de desperdcio associados e as principais vantagens e
obstculos sua implementao. Na segunda seco, feita uma abordagem s ferramentas e
metodologias utilizadas no paradigma Lean, bem como uma descrio mais pormenorizada das
ferramentas relevantes para o estudo de caso em questo. Por fim, so descritos dois conceitos,
fora da temtica do paradigma Lean, considerados pertinentes para a compreenso do estudo de
caso.

2.1. Paradigma Lean


Neste captulo feita uma contextualizao terica a cerca do paradigma Lean. Primeiramente
so apresentadas, as origens e fundamentos associados ao paradigma Lean, seguindo-se dos
princpios e tipos de desperdcios que caraterizam o paradigma, dirigindo-se o foco numa fase
posterior para o estudo de algumas ferramentas do paradigma Lean importantes para este estudo
de caso.

2.1.1. Origem e evoluo do paradigma Lean


A origem do paradigma Lean remonta aos finais da Segunda Guerra Mundial, altura em que a
Toyota, atravs dos executivos Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, implementou o denominado Toyota
Production System (TPS) (Monden, 2012). Baseando-se no sistema de produo em massa
utilizado pela Ford, criado por Henry Ford, nos Estados Unidos da Amrica, no incio do sculo
XX, Ohno percebeu que seria muito complicado replicar integralmente este sistema de produo
no Japo, uma vez que este feito para satisfazer um mercado mais abrangente, atravs duma
produo com menor variabilidade, mas em maiores quantidades (lotes maiores). Como tal, foi
necessrio adaptar este sistema realidade do Japo, que enfrentava no momento as

[5]

consequncias da Segunda Guerra Mundial, apresentando escassez de recursos, quer a nvel


financeiro, quer a nvel humano. Desta adaptao, surgiu o desenvolvimento do TPS, um sistema
de produo que visava produzir em fluxo contnuo e dirigir todos os seus esforos para as tarefas
da produo que acrescentavam valor ao produto, procurando eliminar as restantes (Womack,
Jones, & Roos, 2007).
Segundo afirma Taiichi Ohno (Ohno, 1997), um dos fundadores do TPS, este sistema surgiu da
necessidade imposta pela variabilidade que apresentava o mercado da indstria automobilstica
japonesa no perodo ps-guerra. Sob a iminncia de baixa procura, a Toyota implementou um
sistema produtivo que visava a produo em fluxo contnuo, no dependente de longos ciclos
produtivos, nem de elevados stocks para ser eficiente. Ao invs, opta pela produo de reduzidas
quantidades, de grande variedade de produtos.
O principal objetivo do TPS garantir a satisfao do cliente com a minimizao dos custos e
esforos que lhes esto inerentes. De forma a atingir este objetivo, o TPS investe na produo em
menores quantidades dum produto com maior qualidade e mais personalizado, ao mesmo tempo
que minimiza os custos inerentes sua produo, atravs da reduo das horas trabalhadas, espao
fabril, stocks, investimentos, erros de produo e horas utilizadas para o desenvolvimento dum
novo produto (Womack et al., 2007).
Para atingir este objetivo, Ohno focou-se na identificao e eliminao do desperdcio associado
s atividades do processo produtivo da Toyota, de forma a direcionar todo o tempo disponvel
para a realizao das atividades que acrescentam valor ao produto. Como atividades que
acrescentam valor ao produto, consideram-se todas as atividades de transformao do produto,
em que o cliente est disposto a pagar algo para as poder ter (Ohno, 1997).
Na Figura 2.1, est representada a casa do TPS. Seguindo a ordem como qualquer casa deve ser
construda, da base para o topo, apresentado como a base deste sistema de produo, a
eliminao dos desperdcios, atravs da utilizao de ferramentas Lean, que so (algumas delas)
descritas no captulo 2.6. Posteriormente, definiu-se dois pilares, nos quais assenta a estrutura
deste sistema de produo, o Just-in-Time (JIT) e o Jidoka (autonomao). Por fim, chega-se ao
topo da casa, onde esto representados os valores que pretendem atingir para o aumento da
satisfao do cliente e reduo de custos. No centro e interrelacionado com todas as partes da
casa, aparece o termo melhoria contnua, tambm conhecido por Kaizen (em Japons), que remete
para uma cultura de melhoria contnua, que deve ser praticada todos os dias, em todas as reas e
por todas as pessoas envolvidas no sistema de produo.

[6]

Figura 2.1. Casa do TPS.


Adaptado de Liker (2004)

De seguida, so caraterizados os dois pilares em que se baseia o TPS, o JIT e Jidoka, duas
filosofias do paradigma Lean, que devem estar sempre presentes em qualquer sistema de
produo.
i.

Just-in-Time (JIT): Esta filosofia constituda por um conjunto de princpios seguidos


pelo TPS e consiste na produo dos materiais necessrios, no momento e quantidade
necessria, de forma a procurar satisfazer as necessidades do cliente Neste caso, apenas
so produzidas as quantidades encomendas pelo cliente, ou seja, a produo puxada
pela procura (Haan & Yamamoto, 1999).
A aplicao da filosofia JIT resulta na diminuio do nvel de stocks dos produtos em
vias de fabrico, de tempos de espera, de transportes e de defeitos, reduzindo
consequentemente os custos de produo e aumentando a qualidade do produto (Womack
& Jones, 2003). Segundo Liker ( 2004), a filosofia JIT apresenta como principais
objetivos:

ii.

Zero defeitos;

Tempo de setup nulo;

Zero stocks;

Zero movimentaes;

Lotes unitrios.

Jidoka (Autonomao): Esta filosofia do paradigma Lean corresponde no controlo da


qualidade na origem, de forma a detetar possveis erros na produo. Este controlo no
[7]

deve ser feito pelo operador, mas sim pela mquina. No momento em que deteta a
anomalia do produto, a mquina ativa um sistema sinalizador, conhecido por Andon, que
permite ao operador percecionar a existncia do erro e parar o sistema de produo. Desta
forma, liberta-se o operador das suas tarefas de inspeo e controlo da qualidade do
produto (tarefas que no acrescentam valor), podendo o mesmo supervisionar um
conjunto de mquinas ou realizar outro tipo de tarefas que acrescentem valor ao produto
(J. Liker, 2004).
O Jidoka confere ao operador a liberdade de imobilizar a produo, caso exista o sinal da
deteo de possveis anomalias (Ohno, 1997). O objetivo principal desta tcnica consiste
na paragem da produo exatamente no momento em que detetado o erro, de forma a
evitar o retrabalho e a propagao de defeitos ao longo do sistema produtivo.
O termo Lean Production surge pela primeira vez numa publicao dum investigador, John
Krafcik, do International Motor Vehicle Program (IMVP) do Massachusetts Institute of
Technology, na qual o autor se refere a este como o sistema de produo da Toyota (TPS). Mais
tarde, a designao de Lean Production seria divulgada uma vez mais em aluso ao TPS, no livro
The machine that changed the world (Maia, Alves, & Leo, 2011; Womack et al., 2007).
Melton (2005) aponta as principais diferenas entre os sistemas de produo em massa e o de
produo Lean (Lean Production) na Tabela 2.1. Enquanto o sistema de produo em massa
apresenta um sistema de operao mais tedioso para a fora de trabalho, uma vez que se foca na
produo de produtos padronizados durante longos ciclos de produo, o sistema de produo
Lean, comparativamente a este, requer metade do esforo da mo-de-obra, metade do espao
fabril, metade do investimento e metade das horas afetas ao desenvolvimento dum novo produto.
Tabela 2.1. Comparao do sistema de produo em massa com produo Lean.
Adaptado de Melton, (2005)

Base
Trabalhadores
desing

Produo em massa
Henry Ford
Profissionais
especificamente
qualificados

Trabalhadores produo

Trabalhadores pouco ou
nada qualificados

Equipamento

Mquinas dispendiosas com


um nico propsito

Mtodos de
produo

Produo em larga escala


dum produto standard

Filosofia de
organizao

Baseada numa hierarquia,


cuja responsabilidade
atribuda administrao.

Filosofia Geral

Procura apenas o razovel


[8]

Produo Lean
Toyota
Equipas formadas por trabalhadores
multifacetados a todos os nveis da
organizao
Equipas formadas por trabalhadores
multifacetados a todos os nveis da
organizao
Sistemas manuais e automticos com
capacidade de produo em larga escala
e de grande variedade de produtos
Produo personalizada baseada nas
encomendas do cliente
Fluxo de valor, utilizando nveis
adequados de capacitao atribuio
da responsabilidade a todos os nveis da
organizao
Procura contnua pela perfeio

Em suma, a Produo Lean considerado um modelo organizacional que apresenta diversas


vantagens para as organizaes que o implementem, nomeadamente, atravs da reduo de custos
conseguida com a eliminao de desperdcios (J. K. Liker & Morgan, 2006).

2.2. Princpios do paradigma Lean


Com o desenvolvimento do paradigma Lean, o que era numa fase inicial com o aparecimento do
TPS, definido como Lean Production, foi evoluindo tambm para uma filosofia de pensamento,
denominada por Lean Thinking. Este conceito apresenta como o seu principal objetivo a procura
contnua da eliminao de todos os desperdcios, ambicionando a melhoria contnua da
organizao (Womack & Jones, 2003). O Lean Thinking assenta fundamentalmente em cinco
princpios representados na Figura 2.2 e descritos de seguida (Melton, 2005; Moreira, 2015;
Womack & Jones, 2003).
1) Valor: definido como qualquer atividade ou operao de transformao do produto que
o cliente esteja disposto a pagar para a ter. Inclui tambm outros fatores que o cliente
valoriza, tais como, a entrega do produto ao preo, quantidade, momento e local certo.
2) Cadeia de Valor: Todas as atividades necessrias para transformar matrias-primas e
informao num produto acabado ou num servio. Esta anlise fundamental para a
posterior eliminao das atividades que nada acrescentam em termos de valor ao produto,
contribuindo para a criao da sua cadeia de valor.
3) Fluxo: O objetivo deste princpio passa por garantir um fluxo contnuo do produto.
Depois de estabelecida a cadeia de valor, necessrio garantir a existncia duma
sincronizao perfeita entre as diferentes fases de processamento do produto, de forma a
evitar tempos de espera e criao de stocks intermdios.
4) Sistema Pull: Neste sistema, o produto puxado pelo cliente, ou seja, s h ordem de
produo no momento em que se recebe a encomenda por parte do cliente. A adoo
desta estratgia vem na sequncia da criao dum fluxo contnuo, permitindo produzir
nas quantidades e momentos certos, ou seja, quando feita a encomenda pelo cliente,
reduzindo consequentemente a criao de stocks desnecessrios.
5) Perfeio: Procura contnua pela perfeio. Trata-se de um processo constante, baseado
nos princpios da melhoria contnua que envolve todos os intervenientes, de todas as reas
e todos os dias na busca incessante pela perfeio, atravs da eliminao de desperdcios
e na criao de valor.

[9]

Figura 2.2. Princpios do Lean Thinking.

Estes princpios apresentam como principal objetivo garantir a satisfao total do cliente, uma
vez que este quem recebe e avalia o valor do produto. Adicionalmente, a aplicao destes
princpios permite reduzir o rcio existente entre as tarefas da produo consideradas como
desperdcio para o cliente, das que acrescentam valor ao produto. Segundo Liker (2004),
geralmente, o desperdcio referente ao processo produtivo pode representar cerca de 95% do seu
tempo total, sendo que, normalmente, as organizaes direcionam esforos para a reduo deste
valor, atravs do aumento da produtividade nas zonas que j acrescentam valor ao cliente, como
representado na Figura 2.3.

Figura 2.3. Abordagem tradicional para o aumento da produtividade da empresa.

Contudo, de acordo com Ohno (1988), o grande objetivo reduzir o tempo que vai do momento
em que o cliente coloca a encomenda, at ao momento em que se recebe o pagamento referente a
essa encomenda. A reduo desse tempo deve ser feita atravs da eliminao das atividades que
no acrescentam valor ao produto, ao invs do aumento da produtividade das zonas que j
acrescentam valor (Figura 2.3), tal como representado na Figura 2.4.

[10]

Figura 2.4. Abordagem Lean para aumento da produtividade da empresa.

2.3. Tipos de desperdcio


Como representado na figura 2.1, a base de toda a estrutura do TPS assenta na eliminao de
desperdcios. E o que representa esta palavra, desperdcio, no seio dum sistema de produo
duma determinada empresa? Machado (2007) define desperdcio como todas as atividades que
acrescentam custo ou tempo sem acrescentar valor, ou seja, consomem recursos da organizao
e no acrescentam valor ao produto. Estas atividades apresentam uma excelente oportunidade de
melhoria para o desempenho das organizaes e para o servio prestado ao cliente, sendo por isso,
necessrio identific-las para poder elimin-las. De acordo com a literatura, existem sete tipos de
muda (palavra de origem japonesa que significa desperdcio), que so necessrios identificar para
poder elimin-los, dos quais se tm (Fargher, 2007; Melton, 2005; Wilson, 2010):

Stocks: representado pela existncia de materiais, peas e produtos em excesso, em


relao s necessidades, quer do processo de produo, quer do cliente. Este tipo de muda
acarreta as seguintes consequncias empresa: i) Ocupao de espao; ii) Capital
investido; iii) Deteriorao; iv) Esconde problemas/deficincias inerentes ao processo de
produo.

Transporte de materiais: Corresponde fase logstica dos materiais. Este uma atividade
que no acrescenta valor ao produto, pois no representa qualquer transformao nas suas
caratersticas, mas que muitas vezes necessria de ser feita. Contudo, deve-se minimizar
ao mximo o nmero de transportes realizados e as distncias percorridas na fase de
processamento do produto, pois estas acarretam custo de movimentao, ocupao de
pessoas e equipamentos, tempo perdido, reas ocupadas e investimentos em meios de
movimentao.

Tempos de espera: Perodos em que as pessoas, materiais, equipamentos ou informaes


no esto disponveis no momento em que so necessrios para a realizao da tarefa que
acrescenta valor ao produto. Este desperdcio pode advir de causas como avarias de

[11]

equipamentos, faltas de material ou informao, tempos setup das mquinas,


reprocessamento de produtos, falhas do sistema informtico e falhas de planeamento.

Sobreprocessamento: Est relacionado com uma produo em excesso, aplicando


esforos e recursos em requisitos do produto que no foram pedidos pelo cliente. Este
tipo de desperdcio pode ser causado por tarefas como reparaes, limpeza, inspees,
etiquetagens, tempos excessivos de aquecimentos, refrigeraes ou secagens e pode
originar aumento do custo de produo e falta de cumprimento nos prazos de entrega.

Movimento de pessoas: Corresponde sada do operador do seu posto de trabalho. Um


operador deve minimizar ao mximo as suas deslocaes, de forma a aumentar o tempo
til de trabalho (tempo em que est a acrescentar valor ao produto). As principais causas
deste tipo de desperdcio so falta das ferramentas de trabalho, layouts desajustados a
nvel produtivo e ergonmico e sequncias de trabalho mal planeadas.

Produo de defeitos: Tratam-se de erros ou falhas na conceo dos produtos que


implicam a sua rejeio e, posterior, reprocessamento. Em casos mais graves, pode
mesmo originar situaes de devoluo do produto ou rutura com os clientes, levando a
custos adicionais e possvel perda do cliente, quando estes erros no so detetados durante
a sua fase de processamento. Para alm disso, estes erros tambm causam tempo perdido
por parte do operador e o desperdcio da matria-prima utilizada.

Sobreproduo: Este tipo de desperdcio considerado como um dos piores desperdcios


que pode existir numa fbrica e ocorre quando a produo superior procura. Esta
situao deve-se falta de sincronizao que existe entre a produo e a procura,
permitindo despoletar um ou mais dos anteriores desperdcios apresentados. Este foi um
dos tipos de desperdcios identificados por Ohno na estratgia da produo em massa
utilizada pela Ford, propondo utilizar a metodologia JIT para a sua eliminao.

Na Figura 2.5, esto representados os 7 tipos de desperdcios descritos anteriormente.

Figura 2.5. Representao dos sete tipos de desperdcios.


[12]

2.4. Vantagens do paradigma Lean


Com o aumento das exigncias e da evoluo do mercado nos ltimos anos, necessrio
responder com um acrscimo na competitividade da empresa, de forma a no se deixar atrasar em
relao ao desenvolvimento do mercado. O paradigma Lean tem contribudo para o aumento
dessa mesma competitividade das empresas, originando vrias vantagens com a sua
implementao, das quais se destacam (Melton, 2005):

Reduo de stock;

Reduo do desperdcio inerente aos processos de trabalho;

Reduo de reprocessamento;

Reduo do Lead Time;

Benefcios financeiros associados;

Melhor compreenso dos processos.

Dada a concorrncia existente, as empresas que so capazes de encontrar alternativas na produo,


de forma a fazer face s incertezas do mercado e produzir com o mnimo de desperdcio,
reduzindo os custos operacionais, so aquelas que alcanam maior sucesso. Esta situao deve-se
ao aumento da satisfao do cliente, atravs duma fcil adaptao s suas exigncias, ao mesmo
tempo que so capazes de produzir a custos reduzidos (Maia et al., 2011).
A preponderncia que o paradigma Lean tem assumido para as empresas continua a aumentar
com o passar dos anos. So inmeros os casos de estudo que revelam o sucesso da implementao
deste paradigma nos mais diversificados ramos de negcio. Como tal, cada vez maior a
curiosidade e o interesse que este paradigma tem desencadeado, refletindo-se num maior nmero
de empresas a recorrer sua implementao (Melton, 2005).

2.5. Obstculos implementao do paradigma Lean


Apesar das vantagens apresentadas anteriormente, continuam a existir muitas empresas que no
aderem implementao do paradigma Lean. Esta situao deve-se existncia de alguns
obstculos que no so compatveis com os princpios que caraterizam o paradigma (Maia et al.,
2011).
Um dos principais obstculos da implementao do Lean prende-se com a resistncia mudana
que carateriza o ser humano em geral. A maneira de pensar (valores e crenas) e a maneira de
reagir (comportamentos e hbitos) so as duas principais causas desta resistncia mudana, uma
vez que variam de pessoa para pessoa e provocam respostas diferentes mediante situaes
similares (Melton, 2005). Algumas reaes tpicas do ser humano quando confrontado com a
mudana so dadas pelas seguintes respostas, sempre trabalhamos assim, outra alterao que
[13]

no vai resultar, isso no mudaria nada, aqui isso no possvel. Como Einstein afirmou em
dias, Os problemas significativos que enfrentamos no podem ser resolvidos com os mesmos
pensamentos que os criaram.
Outro obstculo de converso das empresas ao paradigma Lean deve-se falta de informao e
conhecimentos relativos acerca deste modelo organizacional, da sua forma de implementao e
dos benefcios que advm deste. Este problema tem vindo a diminuir ao longo dos anos, uma vez
que so cada vez mais as empresas que aderem implementao do paradigma Lean. Contudo,
ainda continuam a existir muitas empresas que se encontram s escuras relativamente a este
tema (Silva, Tantardini, Staudacher, & Salviano, 2010).
Para alm disso, a falta de apoio da gesto de topo, bem como a possibilidade de existncia de
custos de investimento, a falta da disponibilizao de recursos e a no produo de benefcios
tangveis, so outras das razes que continuam a afastar algumas empresas da implementao do
paradigma Lean (Silva et al., 2010).

2.6. Ferramentas e metodologias Lean


O paradigma Lean fornece s empresas um conjunto de ferramentas e metodologias utilizadas
para a implementao dos seus princpios, de forma a atingirem os seguintes objetivos, reduo
de custos e aumento da satisfao do cliente. De seguida, so enumeradas algumas destas
ferramentas e metodologias mais utilizadas para um sistema de produo duma empresa (Bhasin
& Burcher, 2006; Melton, 2005; Suzaki, 2010):

Fluxo contnuo;

Supermercado;

Kanban;

Heijunka (Nivelamento da produo);

Overall Equipment Effectiveness;

Takt Time;

Poka-Yoke;

Kobetsu;

5S;

Gesto Visual;

Single Minute Exchange of Die (SMED);

Total Quality Management (TQM);

Total Productive Management (TPM);

Kaizen (Melhoria Contnua);

[14]

Standard Work (Padronizao de tarefas);

One piece flow;

Value Stream Mapping (VSM);

Total Productive Maintenance (Manuteno Autnoma).

Seguidamente, sero descritas as ferramentas e metodologias Lean relevantes para o estudo de


caso em questo.

2.6.1. Kaizen
O termo Kaizen, palavra de origem japonesa, surgiu da juno de duas palavras Kai e Zen que em
separado significam mudar e melhor, respetivamente. Como tal, Kaizen pode ser traduzido
para portugus como mudar para melhor ou melhoria contnua. Esta melhoria contnua deve ser
aplicada por todas as pessoas, todos os dias e em todas as reas da organizao, de forma a atingir
os objetivos pretendidos (Ohno, 1997).
A implementao da metodologia Kaizen numa organizao deve ser orientada pela gesto de
topo e guiada pela mudana fsica e comportamental de todos os envolvidos no processo, desde a
prpria gesto de topo at aos colaboradores que trabalham diretamente no Gemba, palavra
japonesa que significa o local onde se acrescenta valor (Suzaki, 2010).
O processo Kaizen passa por cinco etapas diferentes:
1) Definir valor para o cliente e para a organizao;
2) Definir metas e organizar trabalho em equipas Kaizen;
3) Mudar processos e hbitos de trabalho;
4) Procurar Muda (desperdcio), Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade);
5) Fazer Kaizen (mais utilidade para o cliente e menos desperdcio para a organizao).
Tal como acontece com o Lean, o Kaizen tambm apresenta como principal objetivo garantir a
satisfao do cliente ao mnimo custo possvel. A principal diferena entre estes dois conceitos ,
segundo um diretor da Toyota afirmou numa visita de estudo, que o Kaizen o processo e o Lean
o resultado. Com o Kaizen envolvemos as pessoas, estabelecemos os objetivos de melhoria e
vamos para o Gemba (lugar onde o valor acrescentado) para procurar novas ideias e para as
implementar na hora. O resultado, podemos cham-lo de Lean, pois no final temos mais
produtividade, mais qualidade, menos stocks e mais motivao dos nossos empregados (E. A.
Coimbra, 2009).

[15]

2.6.2. Overall Equipment Effectiveness (OEE)


A Overall Equipment Effectiveness (OEE) uma ferramenta desenvolvida por Nakajima,
utilizada na medio das melhorias realizadas a nvel da TPM, permitindo s organizaes
compreender o estado atual dos seus equipamentos. Esta ferramenta permite medir a eficincia
com que est a trabalhar um determinado equipamento ou mquina, comparando estes valores
com os especificados nos manuais de utilizao destes. Para alm disso, a OEE pode funcionar
tambm como um indicador de desempenho duma linha de produo ou da prpria fbrica
(Nakajima, 1989).
O valor obtido de OEE afetado negativamente por todas as ocorrncias que no acrescentam
valor, ou seja, por perdas de rentabilidade da capacidade do equipamento. Estas perdas podem ser
causadas por trs motivos distintos, segundo Nakajima (1989):

Disponibilidade;

Rendimento;

Qualidade.

A disponibilidade consiste no tempo em que o equipamento esteve parado durante um


determinado perodo de tempo por fora de paragens no planeadas, ou seja, foradas. Estas
paragens podem ser causadas por situaes de avarias, reparaes, arranques e manuteno
corretiva do equipamento. Este valor calculado pela Equao 1 (Eswaramurthi & Mohanram,
2013):
=

(1)

Onde o tempo de operao representa a subtrao entre o tempo produtivo planeado e o tempo de
paragem do equipamento por paragens no planeadas, ou seja, foradas.
O rendimento representa a velocidade a que o equipamento trabalhou durante o tempo efetivo de
operao, ou seja, o tempo em que o equipamento trabalhou sem qualquer paragem. Este
indicador pode ser afetado por baixas cadncias, velocidade da mquina e paragens menores,
sendo calculado pela Equao 2 (Eswaramurthi & Mohanram, 2013):
=

(2)

Em que a quantidade total processada representa o nmero total de unidades produzidas pelo
equipamento e o tempo de ciclo atual dado pela velocidade que o equipamento leva a produzir
uma nica unidade.
Em relao qualidade, esta pode ser afetada pela quantidade de unidades produzidas no
conformes (rejeitados), sucata e o retrabalho. Isto acontece devido a situaes como o mau
funcionamento dos equipamentos ou o perodo inicial de funcionamento destes, devido
[16]

necessidade de estabilizao inicial do equipamento. A qualidade do equipamento pode ser


calculada, Equao 3 (Eswaramurthi & Mohanram, 2013):
=

conformes processadas

(3)

Em que a quantidade de unidades conformes processadas representam o nmero de peas boas


produzidas. Desta forma, a qualidade ser tanto maior, quanto menor o nmero de unidades no
conformes produzidas.
A disponibilidade, rendimento e qualidade do equipamento so os trs componentes constituintes
do OEE. Desta forma, para calcular a eficincia de trabalho do equipamento (OEE), basta
multiplicar os trs valores obtidos referente aos componentes anteriores. Para alm disso, o valor
do OEE tambm pode ser obtido duma maneira mais simplificada, sem se necessitar de calcular
nenhum dos trs componentes referidos. As Equaes 4 e 5 representam, respetivamente, estas
duas formas de calcular o valor do OEE (Eswaramurthi & Mohanram, 2013):
=

(4)

(5)

em que o tempo produtivo efetivo representa o tempo necessrio para produzir a quantidade de
unidades conformes produzidas. Estas equaes representam duas formas distintas de clculo do
valor do OEE, mas qualquer que seja a equao utilizada, o valor de OEE obtido
obrigatoriamente o mesmo.
De acordo com Eswaramurthi et al. (2013), existem seis principais perdas que podem afetar o
valor de OEE do equipamento:
1) Falha do equipamento;
2) Tempos de setup e ajustamentos;
3) Pequenas paragens na produo ou de tempo ocioso;
4) Redues da velocidade de produo;
5) Produo de defeitos e retrabalho;
6) Baixo rendimento do equipamento;
Analisando estas perdas, observa-se que as primeiras duas incidem diretamente sobre o valor da
disponibilidade do equipamento, as duas seguintes (3 e 4) afetam o seu rendimento e as duas
ltimas (5 e 6) afetam a sua qualidade (Eswaramurthi & Mohanram, 2013).
A implementao da ferramenta de OEE apresenta as seguintes vantagens para as organizaes
(ATS, 2010):

Reduzir os custos por inatividade do equipamento;

[17]

Reduzir os custos de reparao;

Aumento da eficincia de trabalho;

Reduzir os custos de qualidade;

Aumento da produtividade de trabalho;

Aumento da capacidade produtiva.

2.6.3. Value Stream Mapping (VSM)


O Value Stream Mapping (VSM), ou como conhecido em portugus Mapeamento do Fluxo de
Valor, uma das ferramentas mais importantes do paradigma Lean e procura analisar os processos
relativos ao fluxo de valor da empresa como um todo e no individualmente. Como tal, a primeira
ferramenta a utilizar do paradigma Lean na cadeia de valor duma empresa o VSM. Este
representado atravs dum fluxograma visual que desenha a cadeia de valor do produto, atravs da
recolha de informaes, materiais e atividades utilizadas durante a sua fase de processamento,
desde a sua forma em matria-prima at produto acabado (Rother & Shook, 2003).
Esta ferramenta permite distinguir as atividades que acrescentam das que no acrescentam valor
ao produto dentro da cadeia de valor, sendo posteriormente possvel atuar sobre as segundas, de
forma a elimin-las. Para isso, o VSM no inclui somente o fluxo de materiais ao longo da cadeia
de valor, mas tambm todo o fluxo de informao associado ao processo, bem como o conjunto
de atividades que representam operaes, inspees e pontos de armazenamento do material. Esta
representao feita duma forma simblica, atravs dum lpis e papel, existindo um smbolo para
cada um dos elementos citados anteriormente (Stamm & Neitzert, 2008).
Segundo Rother (2003), a implementao do VSM respeita as seguintes quatro fases sequenciais:
1) Seleo da famlia de produtos a mapear;
2) Mapeamento do fluxo de valor atual;
3) Mapeamento do fluxo de valor futuro;
4) Plano de trabalho.
Inicialmente necessrio selecionar a famlia ou tipo de produtos sobre os quais se pretende
incidir o estudo, uma vez que quer os clientes, quer a empresa no do o mesmo nvel de
importncia a todo o tipo de produtos. De seguida, faz-se o mapeamento do fluxo de valor atual,
onde se registam todos os elementos referentes ao fluxo de materiais e informao (referidos
anteriormente). Este mapeamento deve ser feito do final para o incio, ou seja, do cliente para a
fase inicial da cadeia de valor. Aps o desenho do mapa da situao atual, identificam-se as
oportunidades de melhoria, seguindo os princpios do paradigma Lean e com o objetivo de
eliminar os 7 tipos de desperdcios referenciados no captulo 2.2 e 2.3, respetivamente. A partir
da, faz-se o mapeamento do fluxo de valor futuro, onde esto representadas as alteraes que se
[18]

pretendem implementar na cadeia de valor do produto. Por fim, delineia-se um plano de trabalho
com o que deve ser feito e como o deve ser feito para atingir a situao representada no mapa do
fluxo de valor futuro Rother (2003).
Para a definio da viso futura (situao ideal), necessrio estabelecer-se os objetivos a atingir.
Os objetivos so delineados seguindo o modelo de organizao industrial do Pull Flow, que na
prtica significa que o cliente quem ordena a produo das suas necessidades. Este modelo
envolve em conjunto as reas de Produo e Logstica da empresa e segue a filosofia JIT. Como
tal, Ohno (1997) defende a importncia do conhecimento de dados quantitativos que permitem
comparar a capacidade de produo com a respetiva procura, dos quais se apresentam:

Takt time;

Lead Time;

Tempo de ciclo.

De seguida, so especificados mais detalhadamente cada um destes termos.


2.6.3.1.

Takt time

Segundo Rother (2003), o Takt time consiste no tempo em que uma unidade deve ser produzida,
sendo esse tempo o resultado da diviso do tempo dirio de operao pelo nmero de peas
requeridas por dia, como representado pela Equao 6:

(6)

O Takt time o tempo que a linha de produo deve demorar a produzir uma unidade, de forma
a garantir que no existem quer stocks em excesso, quer ruturas de stock, ou seja, este o valor
que permite ao sistema de produo garantir o JIT (Sayer & Williams, 2012).
A utilizao do Takt time apresenta as seguintes vantagens para as organizaes:

Elimina o desperdcio relativo sobreproduo, ao produzir de acordo com a procura;

Permite atingir um fluxo regular e contnuo de produo;

Permite definir os recursos necessrios para atingir os objetivos de produo;

Aumentar o ndice motivacional dos operadores com a definio de objetivos de produo


realistas;

Permite estudar as capacidades produtivas das linhas de produo, caso existam


alteraes na procura.

[19]

2.6.3.2.

Lead Time

O Lead Time (LT) o tempo que vai desde que colocada a encomenda pelo cliente, at ao
momento em que esta a recebe nas suas instalaes (Womack et al., 2007). Como tal, este tempo
contabiliza todo o conjunto de operaes, fluxos de material e informao, tempos de
armazenamento e tempos de espera constituintes da cadeia de valor do produto, incluindo tanto
as atividades que acrescentam valor, como aquelas que no acrescentam valor ao produto. A
definio deste tempo permite identificar em que operaes de valor no acrescentado se
concentra a maior percentagem relativa a este tempo. (Sayer & Williams, 2012)
2.6.3.3.

Tempo de ciclo

Segundo Suzaki (2010), o tempo de ciclo representa o intervalo de tempo verificado entre a
concluso de dois produtos sequenciais. Este tempo no medido pelo somatrio dos diferentes
tempos de operao no caso duma linha de produo, mas sim pelo tempo de execuo da
operao mais lenta, o denominado ponto de estrangulamento da linha. Este ponto dita a
velocidade com que saem dois produtos consecutivos da linha de produo.
De acordo com Sayer (2012), para criar um fluxo contnuo no processo produtivo dum
determinado perodo, necessrio balancear os tempos de ciclo e takt time relativos ao mesmo
(como representado na Figura 2.6). Caso no acontea este balanceamento, existem duas
hipteses:
Se o tempo de ciclo for inferior ao takt time, a linha de produo no tem capacidade para
satisfazer as necessidades dos clientes, existindo o risco de ocorrncia de ruturas de stock. Neste
caso, deve-se procurar uma forma de reduzir o tempo de ciclo do equipamento ou tarefa manual
que representa o estrangulamento da linha (Sayer & Williams, 2012).
Se o tempo de ciclo for superior ao takt time, necessrio ter especial ateno s quantidades
produzidas, de forma a evitar a criao de stocks em excesso (Sayer & Williams, 2012). Para isso,
deve-se reduzir a velocidade da produo, quer seja pela reduo do nmero de operadores, quer
pela reduo da velocidade de processamento da mquina.
De seguida, apresenta-se a Figura 2.6 com dois exemplos distintos, o da esquerda relativo a um
caso em que no existe balanceamento entre o tempo de ciclo e takt time e o da direita com o
respetivo balanceamento entre estes (situao ideal) (VijayaKumar, 2013).

[20]

Figura 2.6. Exemplos do tempo de ciclo e takt time no balanceados ( esq.) e balanceados ( dir.).

A utilizao da ferramenta do VSM apresenta as seguintes vantagens para a empresa (Rother &
Shook, 2003; Stamm & Neitzert, 2008):

Permite visualizar o fluxo de valor da empresa como um todo, ao invs dos processos
individualmente;

Identifica os desperdcios e as suas causas;

Relaciona os fluxos de informao e fluxos de material;

Permite identificar oportunidades de melhoria;

Fornece uma linguagem simples e universal para a representao da cadeia de valor;

Distingue as atividades que acrescentam valor das que no acrescentam;

Descreve o que necessrio fazer para atingir os objetivos, atravs da comparao da


situao atual com a situao futura;

Apresenta como primeira prioridade a satisfao do cliente, procurando saber quais as


expetativas do cliente, aquilo que ele pretende e o que precisa.

2.6.4. Heijunka Nivelamento da produo


O nivelamento da produo ou produo nivelada, Heijunka como conhecido em Japons,
definido por Womack et.al. (2003) como a criao de um cronograma de produo e
sequenciamento dos pedidos num padro repetitivo e de curta durao, que permita relativizar os
efeitos das variaes das encomendas ao longo dos dias, melhorando assim a sua capacidade de
resposta procura a curto e a longo prazo. Por outras palavras, o nivelamento da produo consiste
na produo regular, durante um determinado perodo de tempo, do mesmo volume e mix de
produtos definidos. Esta ferramenta procura produzir de forma combinada pequenas quantidades
de diversos produtos, com vista a atingir a soluo ideal, a produo mais frequente de lotes
unitrios para cada produto. A Toyota definiu cinco fases para o desenvolvimento do nivelamento
da produo numa empresa, referenciadas nas Figuras 2.7 a 2.11 (E. Coimbra, 2003).

[21]

1 fase Produo mensal de grandes lotes;

Figura 2.7. Primeira fase do Nivelamento da Produo.

2 fase Reduo das sries, produzindo mais de um lote por ms;

Figura 2.8. Segunda fase do Nivelamento da Produo.

3 fase Produo diria, mas com volumes desiguais;

Figura 2.9. Terceira fase do Nivelamento da Produo.

4 fase Produo de vrios lotes por dia a quantidades constantes;

Figura 2.10. Quarta fase do Nivelamento da Produo.

[22]

5 fase Produo sincronizada de lotes unitrios.

Figura 2.11. Quinta fase do Nivelamento da Produo.

Segundo Matzka et al. (2012), os sistemas de produo Make-To-Stock (MTS) e Make-To-Order


(MTO) so as principais causas da criao de variabilidade no processo produtivo, existindo
semanas em que necessrio trabalhar com os recursos nos limites, (horas extras, equipamentos
e mo-de-obra sobrecarregados) para responder a todas as encomendas e outras em que no
utilizam a capacidade de todos os recursos disponveis devido quantidade de encomendas no
o justificar. Esta variabilidade est na origem dos seguintes problemas para as organizaes:

Utilizao no balanceada dos recursos;

Maiores lead time entre processos internos;

Possibilidade de incumprimento das encomendas;

Reduo da qualidade do produto;

Maior custo de mo-de-obra associado.

Os principais objetivos do nivelamento da produo consistem na diminuio dos efeitos


causados pelas flutuaes da procura, na diminuio da variabilidade associada ao processo
produtivo, reduo dos tempos de espera e stocks entre processos e no aumento do aproveitamento
das capacidades dos recursos (mo-de-obra e equipamentos) existentes (Matzka et al., 2012).
A tcnica do nivelamento da produo pretende eliminar a variabilidade associada ao processo
produtivo, desenvolver um fluxo contnuo entre todas as fases do processo produtivo, estabilizar
as necessidades em termos de recursos (equipamentos, mo-de-obra e matrias primas) e
normalizar e facilitar a execuo do planeamento de produo (Suzaki, 2010).
Com a implementao do nivelamento da produo, uma organizao oferece maior capacidade
de resposta s flutuaes da procura, diminuindo os seus efeitos para a mesma. Assim, as
quantidades a produzir so definidas com base na cadncia de consumos por parte do cliente (takt
time), produzindo-se apenas o que o cliente necessita (Matzka et al., 2012). O takt time utilizado
para sincronizar o ritmo de produo com o ritmo das vendas e representa o intervalo de tempo
em que tem que ser produzido um produto para satisfazer as necessidades do cliente. Todas as
operaes da cadeia de produo devem ser balanceadas consoante este valor, de forma a garantir

[23]

que no ocorre situaes sobreproduo ou ruturas de stock. Para isso, o objetivo da produo
aproximar ao mximo o tempo de ciclo com o takt time (Rother & Shook, 2003).
Uma condio para garantir o sucesso da implementao do nivelamento da produo numa
indstria prende-se com a necessidade dos departamentos de produo e comercial chegarem a
um entendimento para os valores a produzir e a durao do perodo para o qual se nivelar a
produo. Desta forma, a produo deve-se focar em melhorar a flexibilidade da cadeia produtiva
e o respetivo lead time, enquanto os comerciais devem incidir sobre a preciso dos valores das
suas previses de vendas e na reduo do lead time referente chegada da informao com as
caratersticas da encomenda (Suzaki, 2010).
De acordo com Suzaki (2010) e Bohnen et al. (2011) so vrias as vantagens obtidas da
implementao do nivelamento da produo para uma empresa, das quais se destacam:

Diminuio dos stocks de WIP e produto acabado;

Maior facilidade na elaborao do planeamento de produo;

Eliminao dos efeitos referentes a flutuaes da procura;

Minimizao das expedies desnecessrias, retrabalho, atrasos e inspees;

Reduo do lead time, atravs da reduo do tamanho dos lotes e do desperdcio


associado a transportes de materiais;

Eliminao dos defeitos ao longo da cadeia produtiva;

Maior facilidade em determinar novas aes de melhoria;

Maior estabilidade no processo produtivo e consequente aumento da satisfao dos


operadores;

Reduo da variabilidade inerente ao processo produtivo.

Contudo, esta ferramenta tambm apresenta alguns obstculos sua implementao, dos quais se
destacam (Suzaki, 2010; F. Bohnen):

Elevados tempos de setup obrigam a produo a trocar menos vezes de produto;

Variao do tamanho dos lotes produzidos entre o processo a montante e a jusante;

Produo por previses;

Falta ou excesso de capacidade para responder procura real (tempo de ciclo no est
balanceado com o takt time);

Requer a existncia de equipamentos/mquinas mais especficos e uma mo-de-obra mais


flexvel e multifacetada;

Compromisso entre o departamento de produo e comercial nem sempre fcil de obter.

Segundo (Ohno, 1988), o nivelamento da produo (heijunka) e o sistema de kanban associados


ao conceito do supermercado (retratados nos subcaptulos seguintes) so as ferramentas do

[24]

paradigma Lean mais preponderantes para garantir o cumprimento do JIT. Estas ferramentas esto
interligadas na forma como atuam sobre a produo, no fazendo sentido a sua implementao
em separado num sistema de produo.

2.6.5. Supermercado
O conceito de Supermercado foi implementado por Taiichi Ohno na Toyota em 1953. Este
conceito surgiu duma visita feita por Ohno, aos Estados Unidos da Amrica, para observar os to
eficazes supermercados americanos e a forma como poderia replicar este conceito num sistema
de produo. Estes supermercados eram constitudos por prateleiras com um espao delineado e
limitado para cada produto, s existindo a possibilidade de serem reabastecidas quando se
encontravam vazias, ou seja, quando existia necessidade de repor o stock (Ohno, 1997).
O Supermercado consiste numa rea reservada alocao de componentes ou produtos (em vias
de fabrico ou acabados) que constituem o elo de ligao entre as diversas fases do processo
produtivo ou entre estas e o armazm. Este conceito permite aumentar a capacidade de resposta
do sistema de produo (E. A. Coimbra, 2009).
Tal como referido ao longo do captulo, um dos objetivos do paradigma Lean a criao dum
fluxo contnuo em todo o processo produtivo. Desta forma, o objetivo passa por aproximar ao
mximo todas as fases do processo produtivo entre si, de forma que o produto possa seguir
diretamente duma fase para outra. Assim sendo, qualquer rea de armazenagem representa
desperdcio para a empresa e s deve ser utilizada em casos que o lead time, o tipo de procura do
cliente ou a distncia entre as diversas fases do processo produtivo assim o obriguem (Suzaki,
2010). De seguida, apresentam-se algumas razes pelas quais se deve formar um supermercado,
segundo (Rother & Shook, 2003):

Garantir capacidade de absoro face variabilidade das necessidades dos clientes e


entregas dos fornecedores;

Elevada distncia entre as fases do processo produtivo;

Elevado nmero de referncias de componentes ou produtos produzidos;

Impossibilidade de sincronizar a frequncia de consumo do cliente com a frequncia de


reposio desse consumo pelos processos a montante;

Num sistema de fluxo contnuo, os stocks devem estar disponveis num supermercado que
contenha as seguintes caratersticas (E. A. Coimbra, 2009):

Garantir o princpio do First In First Out (FIFO);

Permita utilizar gesto visual;

Localizado junto do fornecedor para permitir visualizar o seu consumo;

Com capacidade limitada e dimensionada segundo a procura.


[25]

Para se definir a capacidade do supermercado, necessrio ter em conta os seguintes aspetos, o


tamanho relativo ao lote de produo, o tamanho do lote de transporte (caso o supermercado se
situe entre a linha de produo e o armazm) e o tempo necessrio para o reabastecimento da
linha de produo ou supermercado. O sinal e a informao necessria para o reabastecimento do
supermercado fornecida pelo sistema de kanban (descrito no subcaptulo seguinte).

2.6.6. Kanban
O Kanban, expresso japonesa com o significado de carto ou carto de instrues, uma
ferramenta do paradigma Lean que estabelece a ligao entre todos os processos de produo,
funcionando como um alerta para o processo a montante de que o processo a jusante necessita
dum novo componente para a produo. Esta ferramenta indispensvel para a criao dum fluxo
contnuo do sistema produtivo da empresa, servindo como um sistema de informao e controlo
do JIT, de forma a garantir que a informao necessria est disponvel na altura e local certo.
Desta forma, o carto de Kanban visto como um elemento indispensvel para o sucesso dum
sistema de produo que respeite a filosofia JIT (Naik et al, 2013).
Para garantir o sucesso da implementao dum sistema de Kanban, necessrio garantir que esta
ferramenta aplicada em paralelo com outras ferramentas Lean, tais como, o Nivelamento da
produo e o Supermercado. Segundo Suzaki (2010), Taiichi Ohno (fundador do sistema JIT)
definiu o Supermercado como o processo a montante de uma fbrica, que utilizado para
satisfazer as necessidades do processo a jusante (cliente), garantindo a entrega das peas que este
necessita, na altura e quantidades exatas. Contudo, um dos problemas que este identificou nesta
abordagem, era definir as prioridades de produo nos processos a montante, principalmente
quando o processo a jusante apresentava grande variabilidade nas suas necessidades. Daqui,
surgiu o conceito do Nivelamento da produo que pretendia diminuir os efeitos desta
variabilidade. Assim, o Kanban, o Supermercado e o Nivelamento da Produo so trs
ferramentas que esto interligadas entre elas e que s funcionam corretamente quando
implementadas em conjunto (Suzaki, 2010).
O Kanban um carto que contm informaes relativas ao produto, desde a sua designao, a
referncia do produto, a quantidade e ponto de reposio, origem, destino e outras informaes
que possam ser relevantes. De acordo com Suzaki (2010), esta informao varia consoante o tipo
de Kanban utilizado, existindo dois tipos principais de Kanbans:

Kanban de produo: Ordem para produzir os materiais consumidos do Supermercado,


Figura 2.12;

Kanban de transporte: Ordem para retirar os materiais do Supermercado, Figura 2.13.

[26]

Figura 2.12. Exemplo Kanban de produo.

Figura 2.13. Exemplo Kanban de transporte.

De seguida, retrata-se um exemplo referente a uma situao prtica da utilizao destes dois tipos
de Kanbans juntamente com o conceito de Supermercado, enumernado uma sequncia de
acontecimentos definidos por Suzaki (2010) (Figura 2.14):
1) O cliente escolhe e retira os artigos que pretende da prateleira da loja;
2) No ato do pagamento so retirados os cartes de transporte referentes aos artigos
comprados e colocados numa caixa (quadro Kanban);
3) Os cartes de transporte so enviados para o armazm (neste caso, representa o
Supermercado). Ao retirar-se do armazm os artigos necessrios para reposio, estes so
substitudos pelos cartes de produo;
4) Na altura da troca, os cartes de produo so colocados numa outra caixa (outro quadro
Kanban);
5) feita a reposio dos artigos necessrios nas prateleiras da loja, anexados aos respetivos
cartes de transporte.
6) Os cartes de produo so levados para a fbrica, onde sero produzidas apenas as
quantidades indicadas em cada carto de produo;
7) Quando concluda a produo, os cartes de produo so anexados aos artigos
produzidos;
8) Por fim, os artigos so transferidos para o armazm, fechando o ciclo;

[27]

Figura 2.14. Exemplo de caso prtico de utilizao do kanban de produo e de transporte.

Segundo Suzaki (2010), o nmero de Kanbans no deve ser determinado atravs duma frmula
exata, uma vez que este depende de diversos fatores variveis ao longo do tempo, tais como, a
capacidade dos fornecedores, o nvel da produo nivelada, a capacidade do supermercado, entre
outros. Neste caso, o nmero de kanbans varivel ao longo do tempo.
Porm, contrariamente ao referido por Suzaki, existem outros autores, na literatura, que defendem
a utilizao dum sistema com um nmero fixo de Kanbans, que podem ser calculados de diversas
formas. Independentemente do nmero de kanbans ser fixo ou varivel, o objetivo de qualquer
empresa passa por reduzir a sua quantidade ao mnimo necessrio, para que desta forma, seja
possvel reduzir os nveis de stock e tornar visveis os problemas camuflados por estes (Cassettari
et al., 2012).
A implementao dum sistema Kanban pode trazer inmeras vantagens para a empresa,
nomeadamente a reduo do nvel de stocks, aumento da qualidade do produto, preveno da
sobreproduo com o controlo dos stocks em curso e melhoria da ligao entre os processos
produtivos. Para alm disso, o kanban uma ferramenta caraterizada pela sua componente visual,
baixo custo de implementao, simplicidade de utilizao e confivel, o que permite aumentar o
ndice motivacional dos operadores atravs do seu envolvimento e responsabilizao pelas
operaes de produo (Arvinte, Apreutesei, Munteanu, & Suciu, 2010; Kouri, Salmimaa, &
Vilpola, 2007; Suzaki, 2010).
Contudo, o sistema de kanban tambm apresenta algumas limitaes, nomeadamente, s funciona
corretamente quando aplicado em sistemas de produo repetitiva de produtos em srie. O sucesso
da implementao dum sistema de kanban est relacionado com a necessidade que tem de ser
aplicado em conjunto com outras ferramentas do paradigma Lean, tais como o nivelamento da
produo, o supermercado e o fluxo de materiais, que permitam reduzir a variabilidade associada
[28]

ao processo produtivo. Para alm disso, o seu sucesso tambm est dependente da qualidade e
cumprimento apresentados pelos processos a montante, bem como pelos fornecedores. Por
ltimo, a resistncia mudana e a adoo duma cultura de intransigncia a novos mtodos de
trabalho por parte dos operrios so outros fatores que dificultam a implementao do sistema de
kanban (Gupta, Al-Turki, & Perry, 1999; Kouri et al., 2007).

2.7. Rutura de stock


As ruturas de stock representam situaes em que a procura superior oferta, obrigando o
fornecedor ao no cumprimento das encomendas feitas pelo cliente. Nestas situaes,
normalmente opta-se pela criao de um stock de segurana que visa absorver os picos ocorrentes
ao nvel da procura. Os custos derivados de situaes de rutura so geralmente superiores aos
referentes a excessos de stock, da a necessidade de criao de um stock de segurana (Gonalves,
2012).
Nem sempre fcil quantificar os custos referentes a situaes de rutura de stock, pois para alm
dos custos diretos que resultam da perda do lucro da venda (facilmente quantificveis), existem
tambm outros custos que resultam de situaes como a perda de confiana do cliente, perda de
possveis vendas futuras e prejuzo da reputao da empresa no mercado que no so diretamente
mensurveis. Para alm disso, os custos de oportunidade referentes a potenciais novos clientes
que a empresa perde pela no existncia de material em stock para a satisfao das respetivas
encomendas, bem como o custo resultante da tentativa de evitar a rutura de stock, atravs da
reduo de lead time com fornecedores ou a contratao de mo-de-obra para reduzir tempo de
ciclo da produo, so outros custos no quantificveis decorrentes de situaes de rutura de
stock.
Para quantificar o impacto das ruturas de stock no seio duma organizao utilizada a taxa de
rutura que representa a percentagem de encomendas feitas ao armazm que no foram satisfeitas
no momento e totalidade, devido a ruturas de stock no armazm (Gonalves, 2012). A taxa de
rutura dada pelo quociente entre a quantidade de material no entregue e a quantidade total de
material encomendado.
Relativamente ao nvel de servio prestado, esta uma medida complementar da taxa de rutura,
pois quanto menor for o nmero de ruturas maior ser o nvel do servio prestado
( = 1 ) (Gonalves, 2012).

[29]

2.8. Produtividade
Segundo Sumanth (1997), a produtividade representada pelo quociente obtido pela diviso do
output pelo input, ou seja, estabelece a ligao entre os bens produzidos e os fatores utilizados
para a sua produo, desde o tempo utilizado, mo-de-obra dedicada, matrias-primas, capital
investido, entre outros. Assim sendo, pode-se falar de diferentes tipos de produtividade, das quais
de destacam principalmente a produtividade do capital, das matrias-primas e do trabalho.
Geralmente, o conceito de produtividade refere-se produtividade total de uma empresa, pois
deve-se ter em conta todos os fatores envolvidos no processo. Contudo, neste estudo de caso,
focar-se- o estudo na produtividade no trabalho.
A produtividade de trabalho a forma mais comum de medir a produtividade e representa a
relao entre o volume de produo e os recursos necessrios para esta produo. Neste caso, os
recursos necessrios representam a mo-de-obra alocada produo e pode ser expressa pelo
nmero de horas de trabalho (Ramos, 2003). Sendo assim, a produtividade de trabalho dada
pelo quociente entre a produo e essas mesmas horas de trabalho. Desta forma, para aumentar o
valor da produtividade de trabalho, necessrio intervir numa destas duas variveis ou em ambas.
A produtividade no trabalho e o paradigma Lean so dois conceitos muitas vezes
interrelacionados, uma vez que um dos principais objetivos duma empresa ao adotar o paradigma
Lean o aumento da sua produtividade. Tal como referido nos subcaptulos anteriores, o
paradigma Lean foca-se essencialmente em acrescentar valor durante o processo produtivo,
atravs da eliminao dos desperdcios, o que consequentemente corresponde a um aumento da
produtividade da empresa. Segundo Sumanth (1997), a produtividade mede o grau de eficincia
na utilizao dos recursos, procurando seguir uma das seguintes abordagens para melhorar este
valor:

Com menos inputs, produzir os mesmos outputs;

Produzir mais outputs, consumindo os mesmos ou menos inputs;

Aumentar os outputs e os inputs, sendo a variao nos outputs superior variao nos
inputs;

Reduzir os outputs e os inputs, sendo a variao nos outputs inferior variao nos inputs.

De forma a escolher uma das abordagens referidas anteriormente, necessrio ter-se a informao
acerca das caratersticas da procura, pois so as necessidades do mercado que iro definir em que
varivel a empresa deve atuar, se nos inputs, outputs ou em ambos.
A produtividade um instrumento de anlise e interveno que deve ser medido num aspeto
evolutivo, de forma a acompanhar as melhorias verificadas no processo. O crescimento duma
empresa est diretamente relacionado com o crescimento da produtividade.

[30]

3. Caraterizao da empresa
3.1. Histria da empresa
A Riberalves uma empresa que apresenta atividade no setor alimentar, destacando-se como uma
das maiores empresas a nvel nacional.
A empresa foi fundada em 1985 por Joo Alves que a lanou no mercado da indstria e comrcio
de bacalhau, sendo atualmente lder de mercado nesse mesmo setor. Contudo, importante referir
que o percurso que teve que percorrer at chegar aos dias de hoje, foi bastante longo. Tudo
comeou no incio dos anos de 80 do sculo XX, quando Joo Alves comprou ao seu sogro a
Garrafeira do Oeste situada em Torres Vedras, local este que foi utilizado em 1985 para lanar a
Riberalves como um cash&carry. Em 1990 deu-se a venda deste cash&carry ao Grupo
Jernimo Martins, focando-se exclusivamente na indstria e comrcio de bacalhau.
Sempre com o objetivo de formar a sua prpria indstria de transformao de bacalhau, foi
instalado em 1993 a primeira fbrica, situada no Carvalhal, em Torres Vedras. Inicialmente com
cerca de 30 funcionrios, a empresa assistiu a uma evoluo nos ltimos anos, que proporcionou
um aumento no nmero de funcionrios at cerca de 500 trabalhadores (dados de 2015). Este
aumento deve-se em grande parte capacidade de inovao demonstrada pela empresa, que
mesmo depois de atingir a posio de lder de mercado, nunca se acomodou com essa posio,
procurando a melhoria contnua. A expanso da marca Riberalves a outros setores do mercado,
que nenhuma similaridade apresentavam com o seu core business (bacalhau), como foram os
casos do vinho (Adega Me), do caf (Novo Dia Cafs) e da imobiliria (Riberalves Imobiliria),
foi uma das provas dessa vontade de contnuo crescimento apresentada pela empresa (Correia,
2014).
Apesar da expanso do grupo a outros setores de mercado, a empresa nunca relativizou a
importncia da produo de produtos derivados do bacalhau. Como tal, em 2002, a Riberalves
adquiriu a Comimba, uma fbrica com uma rea industrial coberta de cerca de 44000 2 (a maior
fbrica de processamento de bacalhau a nvel mundial) (Correia, 2014). Com esta aquisio, a
empresa conseguiu aumentar a sua capacidade produtiva em cerca de 60%, o que permitiu lanarse em novos mercados, como foi o caso da exportao. Para alm disso, tambm permitiu apostar
[31]

na expanso da sua gama de produtos, tendo comeado a produzir um novo tipo de produto, o
bacalhau demolhado ultracongelado.

3.2. Misso, valores e viso


A misso da empresa consiste em apresentar uma poltica de qualidade e segurana alimentar,
pretendendo ser reconhecida no mercado como um fornecedor de produtos de valor acrescentado.
Os valores da empresa assentam em quatro pilares que definem a sua relao com os clientes e
respetivos colaboradores de negcios:

Integridade;

Nvel de servio;

Confiana;

Respeito.

A viso da empresa reside numa estratgia de crescimento e manuteno da liderana de mercado


a nvel nacional, bem como a expanso do volume de negcios a nvel externo, atravs do
contnuo crescimento da sua atividade de exportao. De forma a atingir estes objetivos, a
empresa adota uma poltica de constante procura pela melhoria contnua, em todos os seus
processos, todos os dias e por todos os seus colaboradores.

3.3. Organograma do grupo


A Riberalves apresenta uma estrutura organizada, composta por diversos departamentos que
apresentam como principal objetivo o cumprimento da misso, valores e viso da empresa. Na
Figura 3.1, representado o organograma da empresa. O estudo desta dissertao desenvolve-se
no departamento da Melhoria Contnua (um dos subdepartamentos das Operaes), o qual incide
sobre todas as fbricas produtoras de bacalhau do Grupo Riberalves. Neste caso, o estudo realizarse- na fbrica da Moita, uma vez que, atualmente, esta a nica a produzir o bacalhau
Demolhado Ultra Congelado (DUC).

[32]

Figura 3.1. Organograma da empresa.

3.4. Tipo de produtos


A Riberalves comercializa cinco tipos de produto, das quais se destacam pelo volume de negcios
que apresentam o bacalhau seco (58%) e o bacalhau Demolhado Ultra Congelado (DUC) (37%),
Figura 3.2.
3% 1% 1%
37%

Bacalhau DUC
Bacalhau seco

Filetes

58%

Pastis
Congelado diversos

Figura 3.2. Volume de vendas em 2014 por tipo de produto

No obstante a relevncia de todos os tipos de produtos para a empresa, esta dissertao incidirse- no estudo do bacalhau DUC. Esta escolha tem por base a maior complexidade do processo
de produo que este tipo de produto apresenta em relao aos restantes e, por conseguinte, a
maior dificuldade existente na sua gesto.

[33]

3.4.1. Bacalhau Demolhado Ultracongelado


O bacalhau DUC surgiu da necessidade de facilitar, ao consumidor, a preparao da pr-confeo
do produto. O consumidor atual procura no mercado um produto que apresente fcil capacidade
de preparao e de confeo. Desta procura, resultou o bacalhau DUC.
O bacalhau apresenta caratersticas bem especficas na sua forma de preparao, antes de se
encontrar disponvel para consumo. Em primeiro lugar, necessrio cortar-se o bacalhau em
postas, pois para alm de no ser possvel confecion-lo por inteiro, o tempo de demolha varia
consoante a espessura da posta. Depois de cortado necessrio fazer a demolha do bacalhau. A
demolha consiste na dessalgao do bacalhau, retirando o sal em excesso e preparando-o para o
posterior consumo. Esta fase a mais trabalhosa e incmoda para o consumidor, pois deve-se
trocar a gua cerca de trs vezes ao dia, de forma a garantir o sucesso da dessalgao e evitar
situaes da criao de um odor mais desagradvel. S aps estas duas operaes, que o
bacalhau est pronto para ser confecionado e consumido.
Com o aparecimento do bacalhau DUC, a empresa assume a realizao de todas estas operaes,
entregando o produto ao consumidor j cortado e demolhado, pronto a cozinhar. Outra vantagem
deste tipo de bacalhau a possibilidade que o consumidor tem de escolher as postas do bacalhau
que mais lhe agradam. Esta situao apenas se aplica ao bacalhau DUC, uma vez que no caso do
bacalhau seco o consumidor tem que comprar o bacalhau inteiro. Como citado por Rui Conceio,
diretor de marketing da Riberalves, Para os apreciadores de bacalhau s o facto de j estar
demolhado e pronto a cozinhar uma convenincia enorme. Ter disponvel um produto to
tradicional como bacalhau no congelador, e confecion-lo de uma forma to tradicional, prtica
e rpida , s por si, um fator de convenincia (Reis, 2010).
Como j foi referido, o processamento de bacalhau DUC revela um ndice de complexidade
elevado. Existem diversos tipos de corte que podem ser aplicados no bacalhau, de forma a
obterem-se as postas de bacalhau pretendidas. A este fator acrescentam-se, ainda, as diversas
combinaes que se podem fazer com os produtos resultantes destes tipos de corte, bem como as
diferentes formas de embalamento (cuvetes, caixas e sacos) com diferentes pesos. Desta forma,
apresenta-se no captulo 3.6., a descrio do processo produtivo do bacalhau DUC.

3.5. Mercado
Neste captulo, comea-se por fazer a descrio do tipo de procura que carateriza o bacalhau DUC,
atravs da representao do histrico de vendas nos ltimos trs anos. De seguida, descreve-se os
dois tipos de mercados para os quais se comercializa o bacalhau DUC, apresentando a sua
evoluo num horizonte dos ltimos cinco anos e as semelhanas e diferenas existentes entre
estes.
[34]

3.5.1. Tipo de procura


O consumo de bacalhau sofre alteraes ao longo do ano. Cada portugus consome, em mdia,
durante a poca natalcia, um tero dos sete quilos de bacalhau que come durante todo o ano. Esta
situao desencadeia um aumento considervel do consumo de bacalhau do segundo para o
primeiro semestre do ano. Na Figura 3.3, est representado o volume de vendas de Produto
Acabado (PA) de bacalhau DUC referentes aos anos de 2012, 2013 e 2014. Daqui, observa-se
que existe uma tendncia de aumento deste valor durante o segundo semestre, sendo a mdia de
crescimento de cerca de 27% no conjunto dos trs anos. Esta anlise foi feita para um universo
dos ltimos trs anos, de forma a provar que o aumento do volume de vendas no segundo semestre
no se tratava dum caso pontual, mas sim de uma tendncia que se verifica sempre durante o
mesmo perodo ao longo dos anos. Como tal, pode-se caraterizar este tipo de procura, como uma
procura sazonal.
Vendas 2012

Vendas 2013

Vendas 2014

VOLUME DE VENDAS

1.200.000 KG
1.100.000 KG
1.000.000 KG
900.000 KG
800.000 KG
700.000 KG
600.000 KG
500.000 KG
1

10

11

12

MESES

Figura 3.3- Volume de vendas 2014.

3.5.2. Tipo de mercados


A Riberalves trabalha com dois tipos de mercados completamente distintos entre si, o mercado
nacional (MN) e o mercado internacional (MI). Nos ltimos anos o MI tem vindo a assumir cada
vez maior preponderncia para a empresa. Como prova disso, tem sido o aumento verificado nos
ltimos 5 anos na percentagem do volume de vendas do mercado internacional em relao ao
mercado nacional, Tabela 3.1.
Tabela 3.1. Evoluo do volume de vendas MN vs. MI (2010-2014).

Tipo
Mercado/Ano

2010

2011

2012

2013

2014

Nacional

85%

78%

81%

68%

65%

Internacional

15%

22%

19%

32%

35%

[35]

Aumentar a quantidade de produto exportado tem sido um dos principais objetivos da empresa
nos ltimos anos. Esta situao deve-se, em grande parte, crise que tem assombrado toda a
Europa nos ltimos anos, com particular incidncia em Portugal. Desta forma, surgiu a
necessidade de procurar outros tipos de mercado onde investir, uma vez que se previa uma
reduo do consumo de bacalhau a nvel nacional. Contudo, importa referir que apesar desta
expetvel reduo, a Riberalves mantm a inteno de aumentar a liderana de mercado que j
possui a nvel nacional. Na Figura 3.4, apresentam-se as quantidades vendidas para cada tipo de
mercado entre os anos de 2010 e 2014. Pode constatar-se uma reduo do volume de vendas a
nvel nacional de 2011 a 2013, evidenciando-se uma recuperao no ano de 2014. A nvel
internacional, observa-se um crescimento constante ao longo dos anos, com exceo do ano de

MN

MILHARES

VOLUME DE VENDAS (KG)

2012, onde se deu uma quebra do valor das vendas nos dois mercados.
MI

8000
6000
4000
2000
0
2010

2011

2012

2013

2014

ANO

Figura 3.4- Evoluo do volume de vendas - MN vs. MI (2010-2014).

3.5.2.1.

Mercado Nacional

O mercado nacional constitudo pelas seguintes tipologias de clientes:

Moderna Distruibuio (caso da Sonae, Lidl, Dia, entre outras superfcies comerciais);

Agentes (dedicam-se venda para superfcies comerciais de dimenso reduzida e


restaurao);

Auto-venda (canal HORECA);

Consumidor final;

Outros clientes.

Relativamente a este tipo de clientes, a Moderna Distribuio e os Agentes so os que apresentam


um maior consumo a nvel de territrio nacional, relegando os restantes tipos de clientes para uma
posio secundria, Figura 3.5.

[36]

4% 1%
Armazenista
Retalhista
Agentes

38%

54%

Auto-Venda
Consumidor Final
Diversos

2%
1%

Moderna Distribuio

0%

Figura 3.5- Volume de vendas por tipo de cliente - Mercado Nacional.

3.5.2.2.

Mercado Internacional

O mercado internacional tem ganho grande relevo para a Riberalves nos ltimos anos,
principalmente devido ao aumento das quantidades exportadas (Figura 3.4), mas tambm devido
ao aumento do nmero de pases para onde exporta. Em 2015, a Riberalves exporta para trinta
pases, mais do dobro dos pases que exportava em 2010 (treze pases).
Deste conjunto de pases, destacam-se o Brasil e Angola que representam a hegemonia do
mercado internacional, assumindo-se os restantes como valores praticamente residuais quando
comparados a estes. A Figura 3.6 representa a percentagem do volume de vendas de 2014 que
cada um destes pases representa para o MI. Nesta, observa-se que o Brasil e Angola aparecem
no topo dos pases com maior percentagem do volume de vendas do MI, representando 71% e
17%, respetivamente. De seguida, aparece a Frana que apresenta um total de 6% do volume de
vendas do MI, distribuindo-se os restantes 6% para um conjunto de 27 pases.

6%

6%
17%
Angola

Brasil
Outros
Frana

71%

Figura 3.6- Volume de vendas por pas - Mercado Internacional.

Uma das razes que contribui para a grande diferena verificada entre Brasil e Angola e os
restantes pases foi a criao de duas empresas em cada um destes pases, a Riberalves Brasil e

[37]

Riberalves Angola. No primeiro caso, a Riberalves Brasil presta servios para a comercializao
dos produtos da empresa no pas, enquanto a Riberalves Angola produz e comercializa bacalhau.
Ambas as empresas pertencem aos quadros do Grupo Riberalves.
Esta escolha recaiu sobre estes dois pases, pois ao contrrio dos restantes pases, estes ainda se
encontram em desenvolvimento e apresentam imensas oportunidades de negcio por explorar. A
acrescentar a este facto, contribuem as origens portuguesas das quais provm (desde a altura em
que foram descobertos e colonizados por Portugal) e a elevada percentagem de portugueses que
l habitam, tornando assim este mercado bastante apetecvel para a entrada dum produto
tradicional portugus, como o caso do bacalhau.

3.6. Processo de produo


Neste subcaptulo, descreve-se o processo de produo do bacalhau DUC, enumerando todas as
fases relativas ao seu processamento. Para isso, representa-se na Figura 3.7 o fluxograma em
Business Process Management Notation (BPMN) do processo produtivo da empresa, desde o
momento da chegada do produto (ainda em estado matria-prima), at ao momento em que
expedido para o cliente, quer como bacalhau seco, quer como bacalhau DUC. Para o estudo de
caso em questo, apenas se ir estudar a parte da cadeia produtiva assinalada a vermelho na Figura
3.7, relativa ao processo produtivo de bacalhau DUC.

[38]

Figura 3.7. Fluxo produtivo bacalhau seco e DUC.

[39]

Seguidamente, faz-se uma descrio mais detalhada de todas as fases assinaladas a vermelho no
fluxograma (Figura 3.7), respeitantes ao processo produtivo de bacalhau DUC.

3.6.1. Corte
A fase do Corte recebe todo o bacalhau, em estado semi-seco, que se pretende transformar em
bacalhau DUC. Nesta fase, faz-se o corte do bacalhau em diversas postas, consoante as
especificaes do cliente e os tempos de demolha associados a cada tipo de posta. As
especificaes dos clientes geram diversos tipos de corte que se podem diferenciar entre si, pelos
seguintes aspetos:

Origem do bacalhau (Islndia, Noruega, Rssia);

Tipo de bacalhau (Gadus Mohrua, Gadus Marcrocephalus);

Tipo de asa do bacalhau (Asa branca, Asa preta);

Tamanho do bacalhau (Mido, Corrente, Crescido, Grado, Especial, Jumbo);

Tipo de corte utilizado (Lombos, Posta Longa, Posta Tradicional, entre outros);

Caratersticas das postas pretendidas (comprimento, largura, espessura).

Atualmente, estas caratersticas combinadas do origem a um total de vinte e seis tipos de corte.
Nesta fase, comea a diversificao associada ao processamento do bacalhau DUC, existindo
vrias combinaes possveis das caratersticas referidas acima, o que origina uma grande
variabilidade no seu processo produtivo.
Dos 26 tipos de corte existentes, pode-se fazer a seguinte classificao:

24 tipos de corte principais;

2 tipos de corte secundrios.

Os tipos de corte principais so feitos com o propsito de satisfazer as especificaes dos clientes.
Os tipos de corte secundrios surgem dos tipos de corte principais e podem ser considerados como
um resultado dos primeiros, representando o output rejeitado deste. Assim, os tipos de corte
secundrios no so um tipo de corte feito especificamente para satisfazer o cliente, mas so um
resultado dos tipos de corte principais que pretendem satisfazer as pretenses do cliente. Na
Figura 3.8, pode-se observar que do tipo de corte utilizado para os lombos, s a parte assinalada
a vermelho considerada o output do tipo de corte dos lombos. As restantes postas seguem
para as referncias de PA que tm os tipos de corte secundrios associados. Por questes de
confidencialidade exigidas pela empresa, no so apresentados os verdadeiros nomes dos tipos de
corte, sendo utilizados para efeito do estudo de caso, os tipos de corte A, B, C, at ao Z.

[40]

Figura 3.8. Tipo de corte lombos.

Aps a realizao do corte do bacalhau, as postas resultantes seguem para a fase da demolha.

3.6.2. Demolha
O bacalhau passa por duas fases distintas durante o seu processamento, a salga e a demolha. A
fase da salga (Figura 3.7) consiste em salgar o bacalhau, mantendo todas as suas propriedades
intatas e conservadas. Contudo, o bacalhau, depois de salgado, no se encontra nas condies
ideais de ingesto pelo consumidor, sendo necessrio retirar-se a camada de sal em excesso
adquirida pelo bacalhau na fase da salga, que representa a fase da demolha.
A fase da demolha consiste na dessalgao e reidratao do bacalhau, deixando-o nas condies
ideais para ser ingerido pelo consumidor. Contudo, esta fase a que apresenta maior variabilidade
durante todo o processamento do bacalhau DUC, pois existem diferentes tempos de demolha e
ganhos de peso associados a cada tipo de corte.
Dependendo do tipo de corte utilizado, os tempos de demolha no so iguais para todos os tipos
de postas resultantes do corte, variando consoante a espessura que apresentam. Na Tabela 3.2,
apresentam-se, a ttulo de exemplo, os tempos de demolha para cada posta obtida do tipo de corte
lombos. Comparando estes valores, observa-se que dentro do mesmo tipo de corte, o tempo de
demolha pode variar em 73 horas para postas com diferentes espessuras, sendo o tempo mnimo
e mximo de demolha verificados de 25 e 98 horas para as postas da barriga e lombos super
grosso, respetivamente.

[41]

Tabela 3.2. Tempo de demolha para os tipos de postas resultantes do tipo de corte lombos.

Tipo de corte lombos


Demolha
Tipo de postas
(horas)
Lombo super grosso
98
Lombo seguido rabo cortado

78

Lombo seguido rabo aparado

78

Lombo grosso

80

Lombo fino

70

Lombo seguido rabo

70

Posta da barriga grossa

30

Posta barriga

25

Posta seguida rabo 3

50

Posta depois do rabo

36

A demolha do bacalhau uma fase decisiva no processamento do bacalhau DUC, uma vez que,
aps o bacalhau passar por esta fase, no se pode interromper o seu ciclo de processamento at
ao momento da realizao da fase da vidragem. Ou seja, no se podem criar pontos de stock
intermdios entre as fases de demolha, ultracongelao e vidragem, uma vez que o bacalhau,
depois de demolhado, tem um tempo limite at ser vidrado, sob pena de reduo da sua qualidade.
A gesto da constituio das referncias de PA e da entrada e sada de bacalhau para os tanques
de demolha nos fins-de-semana representam dois dos pontos mais crticos na fase da demolha.
Antes de se proceder demolha de uma posta de bacalhau, necessrio ter-se em conta que,
frequentemente, este embalado juntamente com outras postas de bacalhau, que apresentam
diferentes tempos de demolha. Sabendo-se da impossibilidade de existncia de stocks intermdios
entre as fases da demolha e vidragem, necessrio ter-se em conta o momento de entrada do
bacalhau na gua, de forma a garantir que as postas de bacalhau que so embaladas em conjunto,
saem das fases da demolha e vidragem no mesmo dia e chegam fase de embalamento em
conjunto. Os fins-de-semana representam outra dificuldade na gesto da demolha, uma vez que a
fbrica est fechada. Como tal, nas quintas e sextas-feiras de cada semana, s se pode iniciar o
processo de demolha de produtos cuja demolha seja superior a 96 e 72 horas, respetivamente.
Desta forma, garante-se que o produto termina a fase da demolha na semana seguinte, e como tal,
pode seguir diretamente para as fases de ultracongelao e vidragem, sem que seja necessrio
constituir um stock intermdio.

[42]

A capacidade dos tanques de demolha no apresentam qualquer restrio para o fluxo produtivo
do bacalhau DUC, uma vez que apresentam mais do dobro da capacidade de produo da fase
que se lhe segue, a ultracongelao.

3.6.3. Ultracongelao
A fase da ultracongelao tem incio quando o produto sai dos tanques da demolha. Nesta fase, o
produto colocado dentro de 4 tneis de ultracongelao, que apresentam uma temperatura de
cerca de -40C, com o objetivo de congelar o produto, mantendo-o temperatura pretendida
(aproximadamente -18C). Estes tneis apresentam capacidade de congelao, de cerca de, 20
toneladas de produto.
Este processo ocorre em trs fases. Na primeira fase, a temperatura diminui at ao ponto de
congelao. De seguida, a gua contida no produto transforma-se em gelo (tambm denominada
fase de calor latente) e, por fim, na terceira fase, a temperatura reduzida at temperatura de
armazenagem final (normalmente -18 C).
O perodo de exposio do produto fase da ultracongelao deve ser to curto quanto possvel,
uma vez que quanto mais lento o processo de congelao, maior o nmero de clulas destruda,
afetando a qualidade do produto em termos de frescura, sabor e preservao. Desta forma, o
produto mantido nos tneis de ultracongelao durante, aproximadamente, 4 horas.

3.6.4. Vidragem
Na fase de ultracongelao, o produto exposto ao risco de desidratao e degradao do seu
aspeto. Assim sendo, necessrio assegurar a manuteno das propriedades e caractersticas do
produto, de forma que no interfira diretamente com a sua qualidade, o que conseguido na fase
da vidragem.
A fase da vidragem compreende a passagem rpida do produto por dentro de um tanque com
gua, que apresenta caractersticas que visam a conservao do produto. Aps esta fase, o produto
apresenta uma pequena camada de gelo em seu redor que permite a conservao das suas
propriedades e caractersticas.

3.6.5. Embalamento DUC


O embalamento do produto representa a ltima fase de processamento do bacalhau DUC. Nesta
fase, o produto proveniente da vidragem embalado de acordo com as especificaes definidas
pelo cliente.
Uma das especificaes do cliente diz respeito ao material em que feito o embalamento da
referncia de PA. Este pode ser feito utilizando diferentes tipos de consumveis, tais como, sacos,
[43]

caixas internas, cuvetes e caixas externas (para o caso de produto expedido a granel).
Relativamente aos consumveis utilizados, o cliente tambm define o peso de bacalhau que
pretende receber em cada embalagem.
Atualmente, existem 248 referncias de PA que procuram absorver toda a variabilidade
caraterizada pelas exigncias do cliente. Este conjunto de referncias dividem-se por um total de
8 linhas de produo que asseguram o seu embalamento, o que em teoria representa, que cada
linha de produo deve assegurar a produo, em mdia, de 31 referncias de PA. Tendo em conta
que cada uma destas linhas apresenta caratersticas de embalamento especficas, esta diviso no
pode ser feita uniformemente, existindo linhas que produzem um maior nmero de referncias
que outras, Tabela 3.3.
Tabela 3.3. Nmero de referncias de PA e tipo de material utilizado por linha de produo DUC

Linha de
produo

Nmero de
referncias PA

Taxa de ocupao
das linhas (%)

Linha 1
Linha 3
Linha 2+5
Linha 6
Linha 7
Linha 8
Linha 11
Linha 12
Total

29
17
48
46
15
47
35
11
248

12%
7%
20%
19%
6%
19%
14%
5%
100%

Por questes de confidencialidade exigidas pela empresa, no so apresentados os verdadeiros


nomes das referncias de PA, sendo utilizados para efeito do estudo de caso, as referncias 1, 2,
3, at 248.

3.6.6. Expedio
A fase da expedio a ltima antes do produto ser entregue ao cliente e inclui a realizao das
seguintes tarefas: arrumao, picking e carregamento do produto para o cliente.
A arrumao do produto feita medida que o produto sai das linhas de produo, previamente
embalado e filmado em paletes, sendo posteriormente armazenando nas trs cmaras destinadas
ao PA.
Paralelamente arrumao, faz-se o picking do produto para posterior carregamento das
encomendas no final do dia. Existem dois tipos de picking, consoante os pedidos dos clientes, o
picking palete (caso a unidade de encomenda seja a palete) e o picking caixa (caso a unidade

[44]

de encomenda seja a caixa). A unidade de encomenda est relacionada com o tipo de cliente que
faz a encomenda, caso seja a moderna distribuio, o pedido feito palete (quantidade de
encomenda maior), para os restantes clientes, normalmente, o pedido feito caixa.
Por fim, a expedio encarrega-se do carregamento dos veculos (caso do mercado nacional) e
contentores (caso do mercado internacional) com as encomendas feitas pelos clientes no final de
cada dia.

3.7. Caraterizao armazenagem


Na organizao da produo, um outro fator crtico o espao dedicado armazenagem do
produto em vias de fabrico (PVF) e do produto acabado (PA). Existem diversos pontos de
alocao de stocks intermdios para o PVF durante o processamento do bacalhau demolhado
ultracongelado e um ponto para a alocao do stock final de PA.
Como referido no captulo 3.6, a produo do bacalhau DUC contempla vrias fases de
processamento que variam consoante a MP utilizada. Desta forma, existem cinco pontos de
armazenamento entre o momento da chegada do produto empresa, at ao momento em que este
enviado para o cliente, dos quais se destacam:
i.

Cmaras de receo do produto;

ii.

Cmaras de produto verde;

iii.

Cmaras de produto seco;

iv.

Cmaras de produto congelado;

v.

Cmaras de produto acabado.

Neste subcaptulo, so descritas unicamente as cmaras de produto congelado (1,2,5 e 6) e de


produto acabado (3,4 e 7), uma vez que as restantes no so relevantes para o estudo de caso em
questo, representadas na Figura 3.9. Nesta, observa-se que o espao disponvel nas cmaras de
PA superior ao das cmaras de produto congelado. Para alm disso, tambm se verifica a
existncia de drives para o armazenamento do produto nas cmaras de PA, ao contrrio do que
acontece nas restantes, em que o produto armazenado em estantaria americana.

[45]

Figura 3.9. Layout das cmaras de produto congelado e produto acabado.

3.7.1. Cmaras de produto congelado


As cmaras de produto congelado tm a funo de armazenar o produto depois de cortado,
ultracongelado e vidrado, antes de seguir para a fase do embalamento. So quatro cmaras que se
encontram temperatura de -20 C e funcionam como o Supermercado do embalamento DUC,
representando assim o local onde o Embalamento recolhe a MP para o seu processamento.
Estas quatro cmaras so representadas pelos nmeros 1,2,5 e 6 na Figura 3.9 e esto limitadas
pela capacidade de armazenamento ilustrada na Tabela 3.4. Nesta, observa-se que a capacidade
total de armazenamento de produto congelado de, aproximadamente, 2404 tinas. Sabendo-se
que cada tina pesa, em mdia 250 quilos, a capacidade total de armazenamento de produto de,
cerca de, 634 toneladas. Os valores utilizados na Tabela 3.4 so dados, tendo em conta, que as
cmaras esto organizadas e esto a ser aproveitados todos os espaos disponveis para a alocao
de tinas.
Tabela 3.4. Capacidade de armazenamento das Cmaras de produto congelado

Capacidade de armazenamento de produto congelado


Cmaras de produto
Cmara 1
Cmara 2
Cmara 5 Cmara 6
congelado
Capacidade armazenamento
448
640
448
868
(N Tinas)
Capacidade armazenamento
116
187
114
217
(Ton.)

Total

2404
634

Como se referiu anteriormente, existem 28 tipos de corte, aos quais esto associadas 315
referncias de produto cortado vidrado. O elevado nmero de referncias, aliado limitada
capacidade de armazenamento destas cmaras, torna a sua gesto num desafio aliciante. A
[46]

inexistncia de drives (como observado na Figura 3.9), onde se possam alocar as tinas com o
respetivo produto, outro fator que complica a sua gesto. Estas limitaes provocam os seguintes
constrangimentos:

Maior dificuldade de agrupar produtos com a mesma referncia;

Maior dificuldade na procura dos produtos pretendidos para o abastecimento das linhas
de produo do embalamento de bacalhau DUC;

Desconforto na arrumao/alocao dos produtos em cmara por no existir um local


definido para tal;

Maior dificuldade em assegurar a aplicao do FIFO;

Desaproveitamento da capacidade de armazenamento disponvel causado pela


desorganizao das cmaras;

Estes so alguns dos problemas que a produo enfrenta diariamente com a gesto das cmaras
de produto congelado, dificultando a manuteno dum fluxo contnuo do PVF entre a vidragem
e o embalamento.

3.7.2. Cmaras de PA
As cmaras de PA esto destinadas a receber o produto, depois de concludas todas as fases do
seu processamento. Para isso, existem trs cmaras, representadas com os 3, 4 e 7 na Figura 3.9,
que apresentam uma temperatura a rondar os -20C e esto limitadas pela capacidade de
armazenamento representada na Tabela 3.5. Nesta, contabiliza-se um total de capacidade de
armazenamento de, cerca de, 4050 paletes, distribudas por 132 drives. Assumindo que cada
palete tem um peso mdio de 350 quilos, a capacidade total de armazenamento de PA de,
aproximadamente 1417 toneladas.
Tabela 3.5. Capacidade das cmaras de armazenamento PA

Capacidade de armazenamento PA
Cmaras PA
Cmara 3
Cmara 4
32
58
N Total Drives
816
714
Capacidade Total Pal. Euro
286
250
Capacidade Total (KG)

Cmara 7
42
2520
882

Total
132
4050
1.418

Estas cmaras apresentam algumas vantagens em relao s cmaras de produto congelado, das
quais se destacam, uma maior capacidade de armazenamento (mais do dobro da capacidade que
as cmaras de produto congelado) e maior capacidade de organizao e arrumao do produto
devido existncia de drives (Figura 3.9). Estes drives permitem, atravs da sua identificao,
definir-se locais fixos para o armazenamento de cada um dos produtos, o que facilita tanto na
organizao, como na gesto da cmara. Esta situao apresenta ainda um maior impato positivo,
[47]

tendo em conta a existncia de 248 referncias de PA que tm a particularidade de,


obrigatoriamente, permanecer em cmara durante dois dias, a partir do momento em que foram
embaladas. Esta condio uma forma de garantir que o produto no chega ao cliente abaixo da
sua temperatura ideal.
Em sentido oposto s vantagens apresentadas, estas cmaras tambm apresentam algumas
limitaes, tal como sucede no caso das cmaras de produto congelado. Neste caso, apesar da
existncia de drives, estes so correspondentes aos denominados drive-in, que tal como o prprio
nome indica, tem uma nica entrada por onde feita a colocao e retirada das paletes com o
produto. Este tipo de drives dificultam a aplicao do FIFO, uma vez que o produto que entra em
primeiro lugar no drive o ltimo a ser retirado (caso existam outras paletes colocadas no drive
posteriormente). Esta situao, aliada obrigatoriedade de todo o PA depois de embalado,
permanecer armazenado, no mnimo, durante 2 dias, de forma a recuperar a temperatura ideal que
pode ter perdido durante a fase de embalamento, so as duas principais limitaes que dificultam
a gesto destas cmaras.

3.8. Caraterizao do caso de estudo


A Riberalves, como lder de mercado do principal setor onde atua, baseia a sua estratgia em dois
pilares que apresentam como principal objetivo a satisfao do cliente, nomeadamente a qualidade
do produto e o cumprimento da data e da quantidade das encomendas feitas pelo cliente. Esta
dissertao tem como objetivo estudar o segundo ponto (cumprimento da data e quantidade das
encomendas), visto que com o crescimento da empresa nos ltimos anos, este ponto tem-se
verificado como um dos mais crticos para o seu desenvolvimento.
A Riberalves uma empresa que reconhecida no mercado pela poltica que tem seguido no que
diz respeito a aceitao de encomendas de qualquer produto e dimenso, isto , encomendas de
produtos antigos ou novos, em grandes ou pequenas quantidades. Esta caraterstica pode ser vista
como um fator diferenciador da empresa em relao concorrncia e como uma das principais
razes que contriburam para atingir a liderana de mercado. Contudo, importante referir que
tambm existem efeitos negativos que surgem da implementao desta poltica, principalmente a
nvel do aumento do nmero de referncias de PA existentes e o efeito que causam no
processo/fluxo produtivo.
Hoje em dia, so produzidas 248 referncias de PA de bacalhau DUC, o que implica a existncia
de grande variabilidade associada ao processo produtivo. Esta variabilidade a principal causa
de desperdcios ao nvel produtivo e logstico, desencadeando complicaes na gesto da cadeia
de abastecimento. Na Tabela 3.6, observa-se a evoluo do nmero de referncias de PA nos
ltimos 5 anos, existindo um total de 172 referncias de PA criadas e 99 extintas, o que representa
[48]

um balano positivo de 73 referncias de PA. Com particular incidncia nos ltimos trs anos, o
balano entre referncias de PA criadas e extintas ainda mais acentuado, verificando-se uma
diferena positiva de 94 novas referncias de PA num universo total de 248 referncias vendidas
em 2014. A gama de produtos aumentou aproximadamente 38% nos ltimos trs anos, o que
contribuiu para o aumento da complexidade na gesto da produo e respetivo armazenamento.
Tabela 3.6. Balano de referncias de PA criadas e extintas nos ltimos 5 anos.

Ano
2010
2011
2012
2013
2014
TOTAL

N de referncias de PA
Criadas
Extintas
11
19
26
39
38
5
54
24
43
12
172
99

Balano (nmero de
referncias de PA)
-8
-13
+33
+30
+31
+73

O constante aparecimento de novas referncias de PA e a manuteno das antigas (com pouca


rotao) tm sido dois fatores limitadores da capacidade de resposta fornecida pela empresa. Esta
situao provoca o aumento da variabilidade do processo produtivo, o que implica um aumento
do nmero de atividades realizadas, que no acrescentam valor ao produto e o consequente
aumento do tempo de ciclo de produo.
Adicionalmente, a procura de PA apresenta uma sazonalidade anual (Figura 3.3), que dificulta a
capacidade de cumprimento das encomendas. A sazonalidade da procura leva a empresa a optar
por uma de duas decises: i) produzir para stock ou ii) produzir variavelmente de acordo com a
procura, de forma a ter capacidade para satisfazer as encomendas.
O planeamento da produo tem como principal objetivo solucionar os problemas decorrentes de
situaes como a sazonalidade da procura e da vasta gama de referncias de PA existentes. Numa
empresa como a Riberalves, o planeamento funciona como o elemento que faz a ligao entre as
reas da logstica e da produo (reas responsveis pelo nvel de servio apresentado). No
captulo 3.8.1, faz-se uma anlise detalhada sobre a forma como o planeamento da produo
realizado atualmente, para os mercados nacional e internacional, e os constrangimentos que lhe
esto associados.

3.8.1. Descrio da situao atual


No incio de cada ano, o departamento comercial rene com o departamento da produo e
fornece as previses de variao do volume de vendas para o ano seguinte. Estas previses so
dadas para cada uma das referncias de PA, consoante as expetativas de variao definidas por
cliente, em relao ao ano transato. Como tal, estes valores so previses, sobre os quais

[49]

necessrio realizar um acompanhamento constante, comparando-os com a evoluo do volume


de vendas, de forma a minimizar as consequncias, caso estes no estejam de acordo com a
realidade.
O acompanhamento da evoluo das vendas feito pelos responsveis da produo e comercial,
sendo analisados os seguintes tpicos:

Anlise da evoluo das vendas;

Anlise de novas aes promocionais (no consideradas nas previses);

Possibilidade da criao de novas referncias de PA e respetivas consequncias;

A informao anterior utilizada como uma ferramenta de suporte para a realizao do


planeamento de produo da seco do Embalamento. Na realizao deste planeamento,
importante referir que so utilizadas duas abordagens de produo distintas, consoante se trate do
mercado nacional ou internacional.

A. Mercado Nacional
A produo do produto que se destina ao mercado nacional segue uma estratgia Make-To-Stock
(MTS), isto , produz-se essencialmente para stock, podendo existir uma ou outra exceo no caso
de produtos com menor taxa de rotao.
Esta estratgia surge em resposta s necessidades que o cliente atual apresenta. Hoje em dia,
cada vez mais importante para as empresas reduzirem os stocks nas suas instalaes, o que,
consequentemente, leva os clientes a aumentarem o nmero de encomendas, reduzindo a sua
dimenso. Em resposta a este mtodo de compras utilizado pelos clientes, a empresa optou por
produzir para stock, ao invs de optar pela produo de lotes reduzidos com maior frequncia,
uma vez que o elevado nmero de referncias de PA existentes dificulta a gesto dos tempos de
setup entre trocas constantes de produto.
A possibilidade de minimizar os efeitos da procura sazonal que carateriza o bacalhau DUC outra
razo para a produo MTS. Ao produzir para stock, a empresa espera conseguir fazer face aos
valores mais elevados da procura, uma vez que esta no apresenta capacidade produtiva para
satisfazer esta variao em condies normais.
O Lead Time (LT), perodo que dista entre o momento em que feita a encomenda e o momento
em que o cliente a pretende receber nas suas instalaes , em mdia, de trs dias. O cumprimento
do LT pela produo um problema que se tem vindo a intensificar nos ltimos anos, o que em
grande parte se deve ao elevado nmero de referncias de PA existentes, o que dificulta a gesto
da produo. Este LT outra das razes que levou a empresa a optar por um sistema de produo
MTS.

[50]

A utilizao da estratgia de produo MTS tambm pode trazer algumas desvantagens para a
empresa, por exemplo os custos que advm da criao e manuteno de stocks e o risco do produto
no ser vendido, caso as previses de venda no se concretizem. Outra desvantagem que advm
da criao de stocks (principalmente na indstria alimentar) existncia de risco de perda de
propriedades organolticas do produto. No caso do bacalhau DUC, no existe este risco j que
todo o produto vidrado, existindo apenas o risco de perda desta camada protetora do produto, o
que pode obrigar a um reprocessamento do mesmo.

B. Mercado Internacional
O processo seguido para o mercado internacional diferente do usado no mercado nacional. Ao
invs de se produzir para stock, utiliza-se uma poltica de produo Make-To-Order (MTO), isto
, a produo s feita aps a receo da encomenda do cliente.
Neste caso, a empresa optou por adotar esta poltica de produo, pois um mercado em que est
inserida h relativamente pouco tempo e onde o volume de vendas ainda no estvel. Assim,
por uma questo de segurana, optou por esta abordagem, com o objetivo de conhecer melhor
este tipo de mercado, as suas condies, vantagens, desvantagens e preferncias ao nvel de
produto.
Outra das razes que levou a empresa a optar pela utilizao duma produo MTO foram os
elevados custos de transporte que esto associados a este tipo de mercado. Desta forma, o cliente
prefere suportar os custos referentes ao stock, encomendando menos vezes, mas em maior
quantidade, ao invs dos custos de transporte. Neste caso, o LT de cerca de 2 meses, ou seja, a
encomenda colocada 2 meses antes do momento em que o cliente pretende receb-la.

Depois de abordadas as estratgias de produo para o MN e MI, descreve-se em seguida a forma


como feito o planeamento de produo da seco do Embalamento DUC. Este planeamento
feito diariamente (para o dia seguinte), agregando a informao relativa previso do volume de
vendas e s encomendas reais j lanadas em sistema informtico num horizonte temporal de trs
dias (LT). Numa primeira fase, o responsvel de produo analisa as encomendas para os trs dias
seguintes e compara-as com os stocks existentes em cmara. Caso exista quantidade suficiente
em stock para satisfazer as encomendas, o responsvel de produo analisa as previses de vendas
de cada referncia de PA, compara-as com os seus nveis de stock e inclui no planeamento de
produo para o dia seguinte aquelas que se apresentam com um stock reduzido. Esta anlise
feita tendo em conta a premissa de produzir para stock (MTS) no caso do mercado nacional e de
produzir para satisfazer as encomendas (MTO) no caso do mercado internacional.

[51]

Por sua vez, com base nas necessidades da seco do Embalamento, realizado o planeamento
de produo para a seco do Corte. Neste caso, ao contrrio do que se verifica no planeamento
de produo da seco do Embalamento, este realizado para um horizonte temporal de uma
semana (semana seguinte), o que significa que feito com base unicamente nas previses do
volume de vendas e em possveis aes promocionais. Este tipo de planeamento para a seco do
Corte pode desencadear duas situaes negativas para a empresa, i) rutura por falta de produto
para embalar e ii) aumento dos stocks de produto em vias de fabrico (cortado), caso a produo
da seco do Corte no coincida com as necessidades da seco do Embalamento para a semana
seguinte.
Resumindo, o planeamento de produo baseia-se em diversas variveis que podem afetar o seu
bom funcionamento e, por conseguinte, a performance e resultados da empresa. Atualmente, a
empresa tem-se deparado com inmeros problemas, uns mais graves que outros, que direta ou
indiretamente esto relacionados com a forma como est a ser feito o planeamento da produo.
Salientam-se os seguintes problemas:

Nmero de ruturas significativo;

Possibilidade de degradao da relao fornecedor-cliente devido ao no cumprimento


das encomendas;

Aumento do nmero de devolues de encomendas devido perda de qualidade do


produto;

Aumento do nmero de horas trabalhadas (atravs da subcontratao de pessoal) e,


consequente, decrscimo da produtividade.

3.8.2. Constrangimentos da situao atual


Neste subcaptulo, so enumerados e descritos os principais constrangimentos decorrentes da
situao atual descrita anteriormente.

A. Rutura de stock
Um dos problemas que tem vindo a assumir maiores contornos para a empresa nos ltimos anos
o aumento do nmero de ruturas de stock, provocando uma reduo no nvel de servio prestado
ao cliente. Estas situaes de rutura desencadearam tambm a reduo do volume de vendas para
com alguns clientes da empresa, resultantes da sua perda de confiana e consequente degradao
da relao cliente-fornecedor. Esta situao, ao contrrio da primeira, no quantificvel em
termos de valor monetrio, mas tem um impacto negativo sobre este.
Ao longo do presente documento foram-se enumerando algumas das razes que justificam o
aumento das ruturas de stock na empresa, das quais se destacam:

[52]

Aumento da quota de mercado;

Aumento do nmero de referncias de PA;

Crescimento exponencial do mercado internacional.

Neste estudo, apenas se consideram como rutura de stock, as ruturas que resultam na perda da
venda, no contabilizando as vendas diferidas, ou seja, quando a empresa consegue adiar a entrega
da encomenda. Contudo, quando o cliente no aceita o diferimento da encomenda para outra data
e a anula, resultando na perda da oportunidade de venda por parte da empresa, considerada a
ocorrncia de rutura de stock. De referir ainda, que no nmero de ruturas, tambm no so
contabilizadas as encomendas devolvidas pelo cliente. A maioria destas devolues de
encomendas ocorrem durante o ltimo trimestre do ano, perodo em que se verifica o maior
volume de vendas e a maior quantidade em ruturas de stock (Figuras 3.3 e 3.10), devido
incapacidade da produo para satisfazer a procura, levando maior probabilidade de ocorrncia
de erros ao nvel produtivo e consequente aumento do nvel de devolues.
A anlise da evoluo dos valores mensais de rutura referentes a 2014, Figura 3.10, permite
verificar que, no segundo semestre de 2014, ocorreu um aumento na quantidade de produto que
no foi entregue (quantidade em rutura) ao cliente, representando cerca de 83% do valor total das
ruturas, e que teve particular incidncia no ltimo trimestre do ano, com cerca de 60% do valor
total. Este facto uma consequncia do aumento que se verificou ao nvel da procura nesse mesmo

QUANTIDADE DE PRODUTO
NO ENTREGUE (KG)

perodo, e que a produo no teve capacidade produtiva para satisfazer.


140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
1

10

11

12

MESES 2014

Figura 3.10. Evoluo das quantidades de produto no entregue aos clientes em 2014.

De forma a contabilizar o impacto que a ocorrncia de ruturas teve para a empresa, necessrio
comparar a quantidade de produto em falta com o volume total de vendas de 2014. Para o efeito,
so calculados dois indicadores que avaliam a prestao da empresa no que diz respeito ao
cumprimento das encomendas em 2014, i) a taxa de rutura e ii) o nvel de servio, Equaes 7 e
8, respetivamente:

= ( + ) 100 (7)

[53]

= 1

(8)

A quantidade de produto no entregue diz respeito s encomendas no satisfeitas pela empresa e


a quantidade de produto entregue representa a quantidade de produto vendido em 2014. Sabendo
que em 2014, a quantidade total de produto no entregue foi de, aproximadamente, 481,4
toneladas de bacalhau DUC e a quantidade total entregue foi, cerca de, 10194 toneladas, a
empresa apresentou uma taxa de rutura e nvel de servio de 4,5% e 95,5%, respetivamente.
Ao considerar-se que a rutura corresponde apenas a vendas perdidas, possvel associar a taxa de
rutura a um valor monetrio perdido pela empresa. Quando a empresa no tem capacidade para
satisfazer uma encomenda, e o cliente a anula, origina a perda das receitas referentes a essa mesma
encomenda. Desta forma, possvel medir os custos de rutura da empresa como as perdas que
resultam do cancelamento das encomendas colocadas pelo cliente. Na Tabela 3.7, representa-se
as quantidades mensais de rutura e o respetivo valor monetrio perdido associado a essas
quantidades. O valor monetrio depende do preo mdio do produto que entra em rutura. Um
exemplo disso o caso do ms de Fevereiro em que, embora a quantidade em rutura tenha sido
inferior verificada em Maio e Junho, o valor monetrio correspondente rutura foi superior em
Fevereiro. A quantidade total em ruturas ocorridas em 2014 resultou numa perda total de mais de
2 milhes de euros para a empresa.
Tabela 3.7. Quantidades e custo de ruturas ocorridas mensalmente em 2014.

Ms

Quantidade em
rutura (Kg)

Custos rutura ()

Janeiro

18336

91681

Fevereiro

7268

50876

Maro

20696

103478

Abril

14753

59010

Maio

10491

41963

Junho

7988

47928

Julho

14579

43737

Agosto

49579

247893

Setembro

50761

203045

Outubro

81652

408259

Novembro

114406

457623

Dezembro

90873

454366

Total Geral

481381

2209861

Os elevados valores de quantidade em rutura e a consequente perda monetria que estes


apresentam, tm constitudo uma das maiores preocupaes para a empresa, sendo a sua resoluo
vista como um elemento prioritrio.
[54]

B. Aumento da subcontratao de pessoal e decrscimo da produtividade mdia


Outra grande desvantagem que advm do modo de gesto atualmente praticado na empresa a
variao do nmero de horas trabalhadas ao longo do ano. A variao do nmero de horas
trabalhadas ocorre devido ao fator da sazonalidade que carateriza a procura, existindo, por isso,
ao longo do ano dois perodos de tempo com nveis de produo distintos: o primeiro semestre
em que a procura constitui cerca de 30% do seu valor total e o segundo que representa os restantes
70%. Desta forma, se a empresa optar por produzir para satisfazer a procura no momento,
mantendo os mesmos recursos ao longo do ano, podem ocorrer uma de duas situaes, i) no tem
capacidade para satisfazer a procura relativa ao segundo semestre ou ii) mo-de-obra
sobredimensionada no primeiro semestre.
Atualmente, a empresa recorre subcontratao de pessoal durante o segundo semestre de cada
ano para fazer face ao maior valor de procura que se verifica nesse perodo. A subcontratao de
pessoal a forma utilizada pela empresa para minimizar os efeitos da variao da procura,
principalmente a nvel de ocorrncia de situaes de rutura de stock e consequente reduo do
nvel de servio apresentado. Os valores relativos subcontratao de pessoal podem ser
observados atravs da comparao do nmero de horas trabalhadas nas seces do Corte e
Embalamento, ao longo do ano para 2013 e 2014, Figura 3.11. Nesta figura, observa-se que o
nmero de horas trabalhadas comea o seu crescimento, aproximadamente, no incio do segundo
semestre de 2013 e continua gradualmente a aumentar at ao ms de Novembro. Em Dezembro,
o nmero de horas trabalhadas comea a diminuir at os meses de Fevereiro e Maro de 2014,
sendo que o ms de Janeiro ainda afetado pela subcontratao da mo-de-obra feita no ano
anterior. Desde de Fevereiro a Agosto de 2014, este valor vai diminuindo gradualmente, tendo
posteriormente uma subida vertiginosa no ltimo trimestre do ano de 2014. Assim, o nmero total
de horas trabalhadas para 2013 e 2014 de 293810 e 292846, respetivamente.
Horas trabalhadas 2013

Horas trabalhadas 2014

NMERO DE HORAS

35.000,0
30.000,0
25.000,0
20.000,0
15.000,0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Figura 3.11. Nmero de horas trabalhadas 2013 e 2014.

A variao do nmero de horas trabalhadas ao longo do ano apresenta diversas desvantagens para
a empresa, nomeadamente a nvel de:
[55]

Aumento dos custos de mo-de-obra relativos subcontratao de pessoal (maiores


custos com servios externos do que com a mo-de-obra efetiva da empresa);

Aumento da probabilidade de ocorrncia de erros ao nvel produtivo e consequente


aumento do volume de devolues;

Elevada variabilidade do processo produtivo (mais desperdcio);

Inexperincia do pessoal subcontratado (necessitam de mais tempo de aprendizagem);

Decrscimo da produtividade mdia da empresa.

Das razes apresentadas, uma das mais preocupantes para a empresa tem sido o decrscimo do
valor da produtividade ao longo do ano. Este decrscimo deve-se variao do nmero de horas
trabalhadas, Figura 3.11, que afeta diretamente o valor da produtividade, nas seces do Corte e
Embalamento. Como referido no captulo 2.7, a produtividade relaciona a produo alcanada
num determinado perodo com o nmero de horas trabalhadas para atingir essa produo
(Equao 9). Sendo assim, a Figura 3.12 representa as quantidades mensais produzidas nos anos
de 2013 e 2014. Como se pode observar nas Figuras 3.11 e 3.12, a produo varia consoante o
nmero de horas trabalhadas, apresentando-se maiores quantidades produzidas no ltimo
trimestre (correspondente ao perodo com mais horas trabalhadas). Para alm disso, tambm se
nota que existe uma grande flutuao nas quantidades produzidas ao longo do ano, o que provoca
um grande desequilbrio e variabilidade no sistema produtivo e ao longo da cadeia de
abastecimento.

QUANTIDADES DE PRODUTO
PRODUZIDAS (KG)

Produo 2013 (Kg)

Produo 2014 (Kg)

2.400.000
2.200.000
2.000.000
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Figura 3.12. Produes mensais em 2013 e 2014.

Relacionando as Figuras 3.11 e 3.12, observa-se que a produo aumenta com o aumento do
nmero de horas trabalhadas, mas no possvel verificar se este aumento proporcional ou no.
A existncia de proporcionalidade pode ser confirmada atravs da produtividade que relaciona
ambas as variveis e expressa pela Equao 9.
=

[56]

(9)

Aplicando a Equao 9, obtm-se os valores da produtividade correspondentes aos anos 2013 e


2014 referentes s seces do Corte e Embalamento, Figura 3.13. A anlise da figura permite
verificar que o aumento da produo no proporcional ao aumento do nmero de horas
trabalhadas, uma vez que no ltimo trimestre de cada ano que se nota uma diminuio acentuada
do valor da produtividade das duas seces. Esta diminuio significa que a subcontratao de
pessoal no incio do segundo semestre no representa a melhor soluo para a empresa, uma vez
que se est a aumentar mais o input do que o aumento verificado no output, gerando,
consequentemente, mais custo que benefcio.

KG/HORAS TRABALHADAS

Produtividade 2013

Produtividade 2014

85,0
75,0
65,0
55,0
45,0
JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Figura 3.13. Produtividade de trabalho mensal em 2013 e 2014.

De forma a verificar a evoluo da produtividade ao longo do ano, calcula-se o valor da


produtividade mdia, Equao 10. Os valores da produtividade mdia mensal so representados
na Figura 3.14, onde se observa uma diminuio destes valores no incio e final de cada ano.
Assim sendo, a produtividade mdia para os anos de 2013 e 2014 so, respetivamente, de 69,3 e
71,5 quilogramas por hora trabalhada.
()+ (1)++ ()

() = ()+ ++ () (10)

PRODUTIVIDADE MDIA
(KG/HORA)

Produtividade mdia 2013

Produtividade mdia 2014

75,0
73,0
71,0
69,0
67,0
JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

MESES

Figura 3.14. Produtividade mdia em 2013 e 2014.

O decrscimo do valor da produtividade mdia no final de cada ano representa uma reduo no
nmero de quilogramas produzidos por cada hora trabalhada nas seces do Corte e

[57]

Embalamento. Por sua vez, esta reduo est associada a um custo de produtividade obtido atravs
da multiplicao do valor da produtividade mdia pela margem de lucro da empresa. A ttulo de
exemplo, calculam-se os custos de produtividade resultantes da variao da produtividade mdia
do primeiro para o segundo semestre de 2014, em que:

(1 2014) = 73,1

(2 2014) = 71,5

= 0,25/

= (73,1 71,5) 0.25 292846 = 117138

Em suma, o decrscimo do valor da produtividade mdia do primeiro para o segundo semestre de


2014 representa um custo de produtividade na ordem dos 117138 euros para a empresa. Como
tal, a quantidade em ruturas de stock e a produtividade mdia representam os principais problemas
verificados na situao atual e os que acarretam mais custos para a empresa.

[58]

4. Nivelamento de Produo
Seces do Corte e Embalamento
O planeamento da produo de bacalhau Demolhado Ultra Congelado (DUC) feito recorrendo
tcnica do nivelamento de produo para as seces s do Corte e do Embalamento. Para o efeito,
foi desenvolvido um algoritmo que, com base na tcnica do nivelamento de produo, define as
quantidades objetivo a produzir, num determinado perodo de tempo, para cada produto e em cada
linha de produo, tanto para a seco do Corte, como para a seco do Embalamento.
Como referido no captulo 1.2, os objetivos que se pretendem alcanar na presente dissertao
compreendem a diminuio do nmero de horas trabalhadas, atravs da eliminao da
necessidade de subcontratao de pessoal, e o aumento do nvel de servio alcanado pela
empresa, em relao a 2014. Pretende-se alcanar estes objetivos atravs de uma alterao do
planeamento elaborado pela empresa, nomeadamente, tendo em considerao a sazonalidade que
carateriza a procura, o que at 2014 no tinha sido feito, representando uma falha do processo de
planeamento.
O algoritmo do planeamento de produo surge como uma ferramenta de apoio realizao do
planeamento de produo, tendo como objetivo resolver os problemas verificados na situao
atual e, consequentemente, atingir os objetivos propostos nesta dissertao. O algoritmo foi
desenvolvido recorrendo a uma folha de clculo, utilizando o software Microsoft Excel, sendo
nesta ferramenta que o utilizador insere os dados de input retirados do sistema informtico da
empresa (SAP), de forma a obter os outputs pretendidos para consulta. O algoritmo funciona de
forma dinmica ao longo do tempo e, como tal, para se obter um output atualizado, basta atualizar
a informao (inputs), na folha de clculo.
A tcnica do Nivelamento de Produo consiste, como referido no captulo 2, na produo regular
da quantidade e mix de produtos definidos, durante um determinado perodo temporal. Desta
forma, necessrio proceder-se definio prvia do perodo para o qual se pretende nivelar a
produo, de modo a que o algoritmo fornea os valores objetivo das quantidades a produzir, de
cada produto, nesse mesmo perodo. Paralelamente necessrio definir o local que serve de ponto
[59]

de armazenamento do produto, uma vez que a produo constante ao longo do ano, enquanto a
procura varivel devido ao seu comportamento sazonal. Neste captulo, so referenciadas as
bases presentes na definio da periodicidade e do local para o armazenamento do produto,
explicando posteriormente a forma como construdo o algoritmo (os seus inputs e outputs). Por
fim, dado um exemplo dum caso de aplicao do algoritmo para duas linhas de produo das
seces do Corte e do Embalamento.
Por questes de confidencialidade, no so apresentados os verdadeiros nomes das referncias de
PA e dos tipos de corte, sendo atribudos para identific-los em cada um dos casos, nmeros e
letras, respetivamente.

4.1. Periodicidade do planeamento da produo


Como mencionado no captulo 4, o planeamento da produo implica a definio da periocidade
com que este deve ser elaborado, podendo ser feito para um perodo anual, semestral, trimestral,
semanal ou dirio. Na definio deste perodo de tempo, deve ter-se em considerao:

Os tempos setup das linhas de produo;

Que o perodo deve ter igual durao nas seces do Corte e do Embalamento, uma vez
que a produo da seco do Corte puxada pelas necessidades da seco do
Embalamento;

Que quanto menor for o perodo de tempo, mais facilmente se corrigem possveis desvios
em relao ao incumprimento quer do planeamento da produo, quer das previses de
vendas.

Tendo em conta os requisitos mencionados, pode inferir-se que o nivelamento de produo no


deve ser dirio pois, tendo em conta que, na seco do Embalamento, existem 248 referncias de
PA distribudas por 8 linhas de produo, cada linha tem de produzir, em mdia, 31 referncias
de PA. Este facto provoca um aumento dos tempos de setup e, consequentemente, numa
diminuio do tempo disponvel de produo. Por outro lado, para um nivelamento dum horizonte
mensal ou superior, verifica-se um aumento no tempo de deteo de possveis desvios face aos
valores considerados, quer a nvel das previses de vendas, quer a nvel de cumprimento do
planeamento de produo. Quanto mais tempo decorre entre estes desvios e o momento da sua
perceo, maior a dificuldade da produo para corrigir estes mesmos desvios.
Face aos factos apresentados, optou-se por um nivelamento semanal para a seco do Corte e do
Embalamento do bacalhau DUC. Esta escolha justificada pela inteno de controlar mais
frequentemente o cumprimento do planeamento de produo e, ao mesmo tempo, aumentar o
tempo produtivo das linhas de produo, evitando os tempos de setup relativos s constantes

[60]

trocas de produtos. As quantidades semanais a produzir para cada referncia de PA e cada tipo de
corte so expressas pela Equao 11.
=

2015
2015

5/

(11)

onde a procura anual de 2015 representa as necessidades de produo referentes seco que se
pretende nivelar.
Depois de definido o perodo para o qual se nivelar a produo, necessrio fazer um
acompanhamento da evoluo dos stocks com essa periodicidade, de forma a evitar possveis
situaes de rutura ou de excesso de stock. Para isso, o diretor de produo ter que comparar
frequentemente os valores reais e tericos referentes s vendas e produes de 2015 e analisar se
a evoluo dos stocks est a decorrer de acordo com o expetvel e, caso no esteja, ter tempo de
agir em conformidade.

4.2. Definio do local para o armazenamento do produto


O bacalhau DUC um produto sazonal que apresenta o seu volume mximo de vendas durante o
ltimo trimestre de cada ano (como se pode observar na Figura 3.3). Com a implementao da
tcnica do nivelamento de produo, pretende-se minimizar os efeitos causados por esta
variabilidade, nomeadamente a nvel produtivo. O objetivo do nivelamento da produo
produzir de forma constante durante todo o ano, sendo iguais as quantidades de bacalhau
produzidas ao longo de todo o ano, ao contrrio do que sucede com o volume de vendas. Como
tal, o ritmo da produo diferente do ritmo da procura, existindo perodos do ano em que se ir
produzir para stock (produo superior procura) e outros em que esse stock servir para
satisfazer a procura (produo inferior procura).
A criao de stocks pode constituir um problema para a empresa. Como referido no captulo 2,
um dos sete desperdcios definidos no paradigma Lean o excesso de stocks, uma vez que estes
no acrescentam valor ao produto e podem camuflar a existncia de outros desperdcios (Suzaki,
2010). Desta forma, Suzaki (2010) definiu como conveniente a existncia dum nico local para o
armazenamento de produto ao longo da cadeia de abastecimento (CA), onde se armazena o stock
de forma a poder ter a viso e controlo da sua evoluo e, desta forma, concentra todo o
desperdcio num nico local. A existncia dum local definido, onde possa ser feito o
armazenamento peridico do produto (nos perodos do ano em que a procura inferior
produo), uma das condies para a implementao da tcnica do nivelamento da produo.
Na empresa em estudo, necessrio optar entre as cmaras de produto congelado (PVF) e as
cmaras de PA, descritas no captulo 3.7, para funcionarem como o ponto de armazenamento da

[61]

CA. De seguida, apresentam-se as vantagens e desvantagens da utilizao de cada uma destas


cmaras, Tabela 4.1.
Tabela 4.1. Vantagens e desvantagens das Cmaras de PVF e PA para funcionarem como o ponto
de armazenamento da CA.

Vantagens

Apresenta maior flexibilidade para a produo, pois o mesmo


tipo de corte pode originar diversas referncias de PA;
Quanto mais longe do fim da cadeia de abastecimento se
armazena o produto, menor o custo que apresenta para a
empresa.
Menor capacidade de armazenamento;
Cmaras sem drives, logo maior desorganizao e dificuldade
de cumprimento do FIFO;
Elevado nmero de referncias de tipos de corte existentes;

Cmaras
de PVF
Desvantagen
s

Vantagens

Cmaras
de PA
Desvantagen
s

Perda de qualidade do produto - possibilidade de desidratao


(aps algum tempo em cmara, produto no est protegido por
consumveis);
Lead time da colocao da encomenda muito reduzido. A
cadeia de abastecimento no apresenta capacidade de resposta a
esta encomenda com o stock fixo nestas cmaras.
Maior congestionamento para o abastecimento das linhas de
produo da seco do Embalamento, caso a taxa de ocupao
das cmaras seja elevada (maior tempo de procura do produto
correto).
Diminuio da probabilidade de rutura - produto j passou por
todas as fases de processamento e encontra-se preparado para
ser expedido;
Elevada capacidade de armazenamento;
Existncia de drives permite melhorar a organizao e a
gesto do espao;
Possibilidade de reprocessamento do produto (previses
erradas);
Dificuldade de cumprimento do FIFO (drive-in);
ltima fase de processamento do bacalhau DUC da cadeia de
abastecimento stock representa maior custo para a empresa;
Elevada quantidade de referncias de PA dificulta a gesto das
cmaras.

Como se pode observar pela Tabela 4.1, existem vantagens e desvantagens associadas com a
escolha quer das cmaras de PVF, quer das cmaras de PA para funcionarem como o ponto de
armazenamento da CA. Contudo, como o principal objetivo da empresa o aumento do nvel de
servio, optou-se por utilizar as Cmaras de PA para o armazenamento do produto. O reduzido
lead time de entrega da encomenda e as caratersticas de processamento do produto esto na base
desta escolha. O cliente coloca a encomenda, em mdia, trs dias antes do momento em que
pretende receb-la e o produto depois de processado nas linhas de produo da seco do
Embalamento, tem que permanecer em cmara, no mnimo, durante dois dias para recuperar a
[62]

temperatura ideal que perdeu nas linhas durante o seu embalamento. A incompatibilidade destas
duas limitaes levou a que se optasse pela escolha das Cmaras de PA.

4.3. Algoritmo do planeamento de produo


O algoritmo do planeamento de produo desenvolvido com base na ferramenta Lean do
nivelamento da produo (Heijunka). Esta ferramenta baseia-se na produo, de forma constante,
do mesmo quantidade e mix de produtos para um dado perodo de tempo. Com isso, pretende-se
relativizar os efeitos derivados das flutuaes da procura e, ao mesmo tempo, diminuir a
variabilidade inerente ao sistema produtivo (Suzaki, 2010).
Este algoritmo desenvolvido recorrendo a uma folha de clculo do software Microsoft Excel e
segue um conjunto de passos que so descritos ao longo deste captulo. O algoritmo dinmico,
pelo que o utilizador pode atualizar a informao referente s vendas e produes reais verificadas
semanalmente e, comparando com os valores expetveis, identificar possveis desvios. Para alm
disso, tambm se podem simular diferentes cenrios e analisar os outputs que se obtm.
De seguida, apresentam-se os passos utilizados na construo do algoritmo, inputs necessrios e
outputs obtidos. De notar que, apesar dos vrios outputs fornecidos pelo algoritmo, na prtica,
apenas os que so referentes aos valores objetivo de produo semanal e aos objetivos de OEE e
taxa de ocupao das linhas de produo das seces do Embalamento e Corte, so necessrios
para a aplicao do nivelamento da produo.
i.

Inputs:

Dados de vendas de PA referentes ao ano de 2014;

Tipo de corte referente a cada PA;

Previso da variao do volume de vendas para cada PA em 2015;

Peso e nmero de peas existentes por embalagem de PA;

Tempos de ciclo de cada linha de produo;

Atualizao semanal do volume de vendas e da produo real de 2015;

Capacidade de armazenamento das cmaras de PA;

Taxa de rejeitados de cada tipo de corte (postas resultantes do tipo de corte principal que
seguem por defeito para um tipo de corte secundrio);

ii.

Peso do bacalhau utilizado por tipo de corte e o respetivo tempo de ciclo;

Outputs:

Capacidade de produo mxima diria de cada referncia de PA;

Capacidade de produo mxima diria de cada tipo de corte;

Objetivos de produo mdia diria e semanal por referncia de PA;


[63]

Objetivo de OEE para as linhas de produo da seco do Embalamento;

Objetivos de produo mdia diria e semanal por tipo de corte;

Taxa de ocupao das linhas de produo da seco do Corte com os objetivos;

Stocks expetveis mensais de cada referncia de PA;

Evoluo mensal da taxa de ocupao das Cmaras de PA (3, 4 e 7).

iii.

Passos de construo do algoritmo:

Definir a procura da seco do Embalamento;

Fazer a dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo Embalamento;

Definir a procura da seco do Corte;

Fazer a dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo Corte;

Prever stocks mensais de cada referncia e taxa de ocupao das cmaras de PA.

A Figura 4.1. representa a sequncia com que foram realizados os passos descritos acima. O
primeiro passo consiste em definir a procura para a seco do Embalamento, atravs das previses
do volume de vendas de cada referncia de PA para 2015. De seguida, faz-se a dedicao dessas
referncias de PA pelas linhas de produo da seco do Embalamento, definindo o conjunto de
referncias a ser produzido em cada linha consoante as suas capacidades de produo. Para atingir
os objetivos definidos no segundo passo, a seco do Embalamento puxa a quantidade de
matria-prima necessria da seco do Corte. Estas quantidades representam a procura da seco
do Corte e so definidas consoante os objetivos de produo do Embalamento. Depois de
definidos os objetivos de produo para cada tipo de corte, necessrio distribuir a sua produo
pelas linhas de produo da seco do Corte, de forma a garantir que esta capaz de satisfazer as
necessidades da seco do Embalamento. Por fim, calcula-se a taxa de ocupao mensal das
cmaras, atravs das previses mensais de stock para cada referncia de PA. Para facilitar a
compreenso deste processo, feito um fluxograma referente ao processo descrito anteriormente.

Procura da seco do
Embalamento

Dedicao das
referncias PA pelas
linhas de produo
do Embalamento

Procura da seco do
Corte

Previso de stocks
mensais e taxa de
ocupao das
cmaras

Dedicao dos tipos


de corte pelas linhas
de produo do
Corte

Figura 4.1. Sequncia de realizao dos passos para a construo do algoritmo.


[64]

As seces 4.3.1 a 4.3.5 descrevem, em detalhe, os passos utilizados para a construo do


algoritmo.

4.3.1. Procura da seco do Embalamento


A procura da seco do Embalamento definida pela previso do volume de vendas para 2015.
Esta previso, por sua vez, representa a quantidade de produto que se espera embalar para
satisfazer as necessidades dos clientes. A procura da seco do Embalamento definida com base
em dois elementos, os dados de vendas referentes ao ano de 2014 e a previso da variao do
volume de vendas, para cada referncia de PA, fornecida pelos comerciais. Na Figura 4.2,
representa-se o fluxo utilizado para calcular a procura da seco do Embalamento.

Dados de vendas
2014

Previso da
variao do
volume de vendas
para 2015

Procura seco do
Embalamento

Figura 4.2. Fases do clculo da procura da seco do Embalamento.

Os dados de vendas referentes a 2014 so valores fatuais, que refletem um acontecimento j


verificado no passado e, como tal, no apresenta qualquer incerteza. Por outro lado, a previso do
volume de vendas para 2015 baseia-se numa estimativa fornecida pelos comerciais da empresa,
referente aos valores que estes esperam vender no ano de 2015 para cada referncia de PA. Neste
caso, h uma possvel variabilidade associada a este valor, e como tal, necessrio acompanhar
duma forma regular a evoluo deste crescimento em relao a 2014, de forma a evitar possveis
situaes de rutura ou excesso de stocks. O valor da procura, para cada referncia de PA,
calculado recorrendo Equao 12:
2015() = 2014() (100% + 2015()) (12)

A Figura 4.3 apresenta, a ttulo de exemplo, os dados de vendas referentes a 2014 (exceto, por
restries de espao, dos meses compreendidos entre Maio e Agosto, apesar de estes aparecerem
contabilizados no valor total) e a previso da variao do volume de vendas em 2015, para cinco
referncias de PA (1,2,3,4 e 5).

[65]

Figura 4.3. Dados de vendas de 2014 e previso da variao de vendas de 2015 para cinco
referncias PA.

O valor da produo nivelada semanal e da procura referentes a cada uma das referncias de PA,
apresentadas na Figura 4.3, podem ser obtidos aplicando as Equaes 11 e 12, respetivamente.
Estes valores representam os objetivos de produo, para cada referncia, para o ano de 2015
(Figura 4.4). Por exemplo, na Figura 4.4, verifica-se, para o caso da referncia de PA A, uma
previso de aumento do volume de vendas em 2015 de 9%. Este aumento traduz-se numa
produo semanal de, aproximadamente, 4634 quilos, por forma a nivelar a produo semanal e,
consequentemente, garantir a satisfao da procura, sem a ocorrncia de ruturas ou excesso de
stock (caso as previses se verifiquem).

Figura 4.4. Procura e produo nivelada semanal de 2015 para cinco referncias de PA.

Utilizando o mesmo mtodo de clculo para as restantes referncias de PA, obtm-se a procura
para cada referncia de PA, os seus objetivos de produo semanal e, concludentemente, a procura
da seco do Embalamento e a quantidade total semanal a produzir nesta seco para satisfazer
as necessidades dos clientes.

4.3.2. Dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo Embalamento


Neste subcaptulo, descreve-se o modo com feita a dedicao das referncias de PA pelas linhas
de produo da seco do Embalamento, definindo-se o mix de referncias a produzir em cada
uma das linhas.
[66]

O elevado nmero de referncias de PA a produzir constitui um dos maiores desafios da gesto


do planeamento de produo e, consequentemente, da implementao da tcnica do nivelamento
da produo. Como tal, necessrio assegurar que as linhas de produo tm capacidade para
produzir todas as referncias de PA, de forma a garantir o cumprimento das encomendas.
Um dos aspetos que deve ser tido em ateno a taxa de ocupao das linhas de produo, aps
a dedicao das referncias de PA por cada uma das linhas. Ou seja, necessrio verificar se as
linhas de produo tm capacidade para produzir a produo que lhes foi destinada e, se esto
subdimensionadas ou sobredimensionadas em relao s restantes. De modo a identificar esta
questo, h cerca de 6 meses, foi implementada na seco do Embalamento, uma ferramenta do
paradigma Lean que mede a eficincia de trabalho de cada linha de produo, denominada por
Overall Equipment Effectiveness (OEE). Esta ferramenta utilizada como uma medida de
desempenho para avaliar a eficincia da linha de produo e tem em considerao trs variveis:
i) o tempo disponvel de trabalho, ii) o nmero de peas boas produzidas e iii) o tempo de ciclo
do equipamento que estrangula a linha de produo, ou seja, o tempo necessrio para a produo
de uma pea. A partir desse momento, os valores de OEE tm sido registados para todas as linhas
de produo, o que permite ter atualmente um conhecimento mais exato dos limites e capacidades
de cada linha, atravs do conhecimento do seu valor de OEE atual. A Tabela 4.2 ilustra os valores
de OEE atual de cada linha de produo, medidos no perodo de Julho a Dezembro de 2014.
Tabela 4.2. Valores de OEE atual das linhas de produo da seco do Embalamento medidos de
Julho a Dezembro de 2014.

Linha de
produo
1

OEE atual
(%)
50

45

71

48

49

45

11

48

12

20

Depois de conhecidos os valores referentes ao OEE atual por linha de produo, possvel atribuir
as referncias de PA a cada uma das linhas de produo, com o objetivo de garantir que a linha
tem capacidade para assegurar a produo das quantidades que lhe foram atribudas. Este estudo
feito seguindo os passos descritos na Figura 4.5.

[67]

Definir as referncias

Calcular o OEE
expetvel da linha.

de PA a produzir em
cada linha.

Calcular a
capacidade de
produo mxima
diria.

Definir Tc para
cada referncia
PA.

Comparar o valor do
OEE expetvel com o
OEE mdio.

Calcular a
produo mdia
diria.

Figura.4.5. Fases da dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo.

So 248 as referncias de PA que tm de ser embaladas em 8 linhas de produo. De notar que


algumas das referncias apresentam caratersticas de embalamento especiais e, como tal, s
podem ser produzidas em linhas de produo com caratersticas especficas. Tendo este facto em
considerao e, de acordo com os OEE atuais de cada linha, representa-se na Tabela 4.3, a
dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo.
Tabela 4.3. Dedicao das referncias de PA pelas linhas de produo.

Linha de
produo
1

Nmero de
referncias PA
20

3
5

17
53

38

32

28

11

48

12
Total

12
248

Como se observa Figura 4.5, a prxima fase consiste em calcular o OEE expetvel da linha de
produo com as referncias que lhe foram dedicadas. De seguida, so descritos os passos para o
clculo do OEE expetvel duma linha de produo, usando como exemplo, a Linha 1 da seco
do Embalamento.
i.

1 Passo: Definio do tempo de ciclo para cada referncia de PA.

O tempo de ciclo varia de acordo com o peso de cada embalagem, Tabela 4.4. As embalagens de
0,6 e 1 quilogramas so produzidas a cada 2 segundos, sendo que as embalagens de 2 quilogramas
demoram 4 segundos a ser produzidas. Estes valores so definidos de acordo com o tempo de
processamento da operao que constitui o estrangulamento da linha de produo.

[68]

Tabela 4.4. Tempo de ciclo para cada tipo de embalagem.

Peso da embalagem
(Kg)
0,6
1
2
ii.

Tempo de ciclo
(seg/embalagem)
2
2
4

2 Passo: Calcular a capacidade de produo mxima diria da Linha.

O valor do tempo de ciclo permite calcular a capacidade de produo mxima diria da linha,
para cada uma das referncias, atravs da Equao 13.
=

(13)

onde o tempo de abertura corresponde ao tempo til de trabalho da linha, dado pela subtrao do
tempo disponvel de trabalho e o tempo referente a paragens planeadas. Neste caso, o tempo de
abertura de 8 horas de trabalho. A Tabela 4.5 ilustra a capacidade de produo mxima em
funo do peso da embalagem.
Tabela 4.5. Capacidade de produo mxima diria em funo do peso da embalagem.

Peso da embalagem
(Kg)
0,6
1
2
iii.

Capacidade de produo mxima diria


N de embalagens
Peso (Kg)
14400
8640
14400
14400
7200
14400

3 Passo: Calcular a produo mdia diria de acordo com a tcnica do nivelamento da


produo;

Aps a definio da capacidade mxima diria de produo para cada uma das referncias,
necessrio calcular o objetivo de produo mdia diria que satisfaz o volume de vendas anual,
dado pela Equao 14. A produo mdia diria calculada com base na tcnica do nivelamento
da produo, ou seja, dada pelo quociente entre o volume de vendas expetvel em 2015 para
cada referncia de PA e o nmero de dias de trabalho.
=

2015
2015

(14)

Comparando os valores da produo mdia com a capacidade de produo mxima diria de cada
referncia de PA da linha, obtm-se o seu valor de OEE expetvel, atravs da Equao 15:


()

()

(15)

A Figura 4.6 apresenta, a ttulo de exemplo, os valores objetivo da produo mdia semanal e do
OEE expetvel para a Linha 1 da seco do Embalamento. Pode observar-se que, tem de ser
[69]

produzido, em mdia, 33489 quilogramas por semana, o que corresponde a um valor de OEE
expetvel de 49%. Assim, o algoritmo fornece as quantidades necessrias a produzir de cada
referncia diria e semanalmente e, cabe ao diretor de produo da empresa decidir quais as
referncias e quantidades a produzir, tendo presente que deve cumprir as quantidades de produo
definidas para cada referncia de PA semanalmente.

Figura 4.6. Clculo do OEE expetvel para a Linha 1 do Embalamento DUC.

Aplicando o mesmo raciocnio a todas as linhas de produo, obtm-se os valores do OEE


expetvel e da produo mdia semanal de cada linha de produo. Comparando estes valores
com os do OEE atual, possvel apurar se as linhas de produo tm capacidade suficiente para
produzir a quantidade necessria para satisfazer a procura prevista. Neste caso, o OEE atual
representa o Tempo de ciclo (Tc) da linha e o OEE expetvel representa o Takt Time (TT) da
linha, ou seja, o tempo que demora a produzir uma pea e o tempo em que se deve produzir uma
pea para satisfazer a procura, respetivamente. Desta forma, caso o OEE atual da linha seja
superior ao OEE expetvel, significa que a capacidade produtiva atual da linha de produo
superior necessria, existindo o risco de criao de stocks em excesso (Tc<TT). Caso contrrio
(se o OEE atual for inferior ao OEE expetvel), a capacidade produtiva da linha de produo
inferior necessria, existindo o risco de ocorrncia de rutura de stock (Tc>TT). O objetivo na
dedicao das referncias de PA s linhas de produo passa por aproximar ao mximo estes dois
valores - o OEE atual e OEE expetvel (Tc e TT) - o que em termos prticos representa um sistema
de produo balanceado com a procura, em que esta dita o ritmo da produo, produzindo-se para
satisfazer as necessidades do cliente.

4.3.3. Procura da seco do Corte


Aps a definio dos objetivos de produo para a seco do Embalamento, deve garantir-se que
existe matria-prima suficiente (proveniente da seco do Corte) para os satisfazer. A relao
entre as seces do Corte e do Embalamento baseia-se num sistema de produo Pull, isto , as
[70]

quantidades a produzir na seco do corte so definidas com base nas quantidades a embalar que,
por sua vez, refletem as necessidades dos clientes. Cada referncia de PA resulta dum
determinado tipo de corte, cuja produo ocorre nas linhas da seco do Corte. Como tal, o tipo
de corte o elemento que estabelece a ligao entre as necessidades da seco do Corte e os
objetivos de produo da seco do Embalamento. A procura da seco do Corte definida em
dois passos sequenciais, representados na Figura 4.7.
Calcular as
necessidades em
bacalhau DUC

Calcular a procura por


tipo de corte consoante
taxa de rejeitados.

Figura 4.7. Fases do clculo da procura da seco do Embalamento.

iv.

1 Passo: Calcular as necessidades de bacalhau DUC para cada tipo de corte consoante as
quantidades a produzir das referncias PA, Equao 16:
( ) =
=0 ( )

(16)

em que representa o nmero de referncias de PA que utilizam o .


v.

2 Passo: Calcular a procura para cada tipo de corte consoante a sua taxa de rejeitados
(Equao 17):
( ) =

( )
(1 ( ))

(17)

de realar que no processo de corte dum bacalhau, nem todo o produto resultante utilizado
para atingir o fim desejado, ou seja, nem todas as postas dum determinado tipo de corte seguem
para a produo das referncias de PA com o tipo de corte pretendido. Por exemplo, para o tipo
de corte A representado na Tabela 4.6, apenas 70% do peso do bacalhau cortado aproveitado
para as referncias de PA com esse tipo de corte. Os restantes 30% representam a taxa de
rejeitados do tipo de corte A e so utilizados para as referncias de PA com um tipo de corte
secundrio, B e I, numa proporo de 90% e 10%, respetivamente. Os tipos de corte B e
I so compostos pela soma dos rejeitados dos tipos de corte principais. Deste modo, cada tipo
de corte apresenta uma taxa de rejeitados que tem de ser tida em conta no momento da definio
da sua procura. Na Tabela 4.6, apresenta-se as taxas de rejeitados para cinco tipos de corte, como
exemplo:
Tabela 4.6. Taxa de rejeitados para cinco tipos de corte.

Tipo de corte
A
c
d
e
f

Taxa de rejeitados (%)


30%
20%
10%
10%
25%
[71]

Depois de conhecidas as necessidades de produo de bacalhau DUC e a taxa de rejeitados para


cada tipo de corte, possvel determinar a procura na seco do corte. As Equaes (17,18 e 19)
indicam o modo de clculo da procura para os tipos de corte principais e secundrios:
("") = (
=0( )) 0,9

(18)

("") = (
=0( )) 0,1

(19)

Como se pode verificar nas Equaes 18 e 19, os tipos de corte B e I surgem por defeito
(rejeitados dos tipos de corte principais), ao contrrio dos restantes que so produzidos
especificamente para satisfazer as necessidades do Embalamento. Neste caso, a sua procura
definida pela soma da taxa de rejeitados dos tipos de corte principal e no pelas necessidades do
Embalamento, tal como acontece com os restantes. A partir deste momento, responsabilidade
do Departamento Comercial criar condies de venda para escoar os produtos resultantes destes
tipos de corte. A Figura 4.8 ilustra a procura da seco do Corte para cinco tipos de corte, a ttulo
de exemplo.

Figura 4.8. Procura seco do Corte para cinco tipos de corte.

Utilizando o mesmo mtodo de clculo para os restantes tipos de corte, referncias de PA, obtmse a procura para cada referncia de PA, obtm-se a procura para cada um dos tipos de corte
existentes e, consequentemente, a procura da seco do Corte.

4.3.4. Dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo - Corte


semelhana do que foi feito para as linhas de produo da seco do Embalamento, necessrio
distribuir a produo dos tipos de corte pelas diversas linhas de produo (da seco do Corte) e
determinar as suas respetivas taxas de ocupao. A taxa de ocupao permite identificar, se
existem ou no, restries em termos de capacidade produtiva em alguma destas linhas. Sendo
que, para taxas de ocupao superiores a 100%, a linha no tem capacidade para satisfazer as
quantidades que lhe foram destinadas. Caso a taxa de ocupao seja inferior a 100%, no existe
qualquer restrio em termos de capacidade produtiva da linha. De seguida, seguem-se os passos
utilizados para a dedicao dos tipos de corte s linhas de produo, Figura 4.9.
[72]

Definir os tipos de
corte a produzir em
cada linha

Calcular a taxa de
ocupao expetvel da
linha

Clculo da
capacidade de
produo mxima
diria

Definir Tc para
cada referncia PA

Clculo da
produo mdia
diria

Figura. 4.9. Fases da dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo.

Neste estudo de caso, contabilizam-se 24 tipos de corte que devem ser distribudos por 6 linhas
de produo. De notar que tal como acontece para a seco do Embalamento, existem tipos de
corte que apenas podem ser produzidos mediante a utilizao de equipamentos especficos que
esto alocados a um nmero limitado de linhas de produo. Outro dos aspetos a ter em conta a
taxa de ocupao das linhas de produo, depois de feita a dedicao dos diferentes tipos de corte
por cada uma destas. Como tal, apresenta-se a seguinte distribuio dos tipos de corte a produzir
em cada linha, Tabela 4.7.
Tabela 4.7. Dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo.

Linha de produo
da seco do Corte
2

Nmero de tipos de
corte dedicados
10

Total

24

Para a dedicao das linhas da seco do Corte, apenas se contabilizou um total de 24 tipos de
corte, uma vez que os tipos de corte secundrios (B e I) surgem por defeito dos restantes.
Neste caso, ao contrrio do que se verifica na seco do Embalamento, a taxa de ocupao no
medida atravs do OEE, uma vez que o estrangulamento da linha de produo representado por
uma operao manual e no por uma operao feita por um equipamento ou mquina. Assim,
necessrio identificar a operao que estrangula a linha de produo e contabilizar o tempo que
esta demora a ser executada. Esse tempo denomina-se por tempo de ciclo e representa o tempo
que decorre entre a produo de duas unidades consecutivas. Com base no tempo de ciclo
possvel calcular a capacidade de produo mxima da linha, Equao 20.
( ) =

[73]


( )

(20)

Sendo o tempo de abertura, tal como acontece para a seco do Embalamento, o tempo til de
trabalho (tempo disponvel exceto as paragens programadas) que neste caso de 27900 segundos,
pois a seco do Corte tem a condicionante de ter que finalizar a produo quinze minutos antes
da seco do Embalamento, por questes de higienizao e arrumao do posto de trabalho. A
Tabela 4.8 apresenta, utilizando como exemplo a linha 2 da seco do Corte, o tempo de ciclo por
tipo de corte e respetivas capacidades mximas de produo.
Tabela 4.8. Tempo de ciclo e capacidade de produo mxima por tipo de corte da Linha 2 da
seco do Corte.

Tipo de corte

Tempo de ciclo
(seg/unidade*)

Capacidade mxima produo


(n. de unidades*)

12

2325

14
15
15

1993
1860
1860

20

1395

25

1116

O
M
W
L
F
N
H
E
C
K
*uma unidade equivale a 1 bacalhau.

Como se pode observar na Tabela 4.8, o tempo de ciclo dado em segundos por unidade e varia
consoante o tipo de corte produzido, alterando consequentemente a capacidade de produo
mxima da linha para cada tipo de corte. De forma a possibilitar a comparao da capacidade
mxima de produo de uma linha com a produo mdia diria pretendida, necessrio converter
o nmero de unidades (bacalhaus) em quilogramas, unidade utilizada para definir a produo
mdia diria. Esta converso feita atravs do produto do peso mdio do bacalhau usado em cada
tipo de corte pela capacidade mxima de produo (nmero de unidades) representada na Tabela
4.8. A Tabela 4.9 apresenta o peso mdio do bacalhau e a capacidade mxima de produo em
quilogramas para os tipos de corte da Linha 2.
Tabela 4.9. Tempo de ciclo e capacidade de produo mxima para cada tipo de corte da Linha 2.

Tipo de corte
O
M
N
H
K
E
L
C
F
W

Peso mdio do
bacalhau (Kg)
1,80
3,00
1,30
1,30
2,20
1,50
1,00
1,00
1,50
1,00
[74]

Capacidade mxima de
produo (Kg)
4185
6975
1814
1814
2455
2093
1860
1395
2790
1993

Aps a definio da capacidade mxima diria de produo de cada linha, calcula-se o objetivo
de produo mdia diria que satisfar a procura anual para cada tipo de corte, Equao 21.
( ) =

( )
2015

(21)

Comparando a capacidade mxima da linha com a produo mdia necessria para cada tipo de
corte, obtm-se a taxa de ocupao expetvel da linha, atravs da Equao 22. (processo idntico
ao utilizado para o Embalamento no clculo do OEE expetvel). Esta taxa de ocupao representa
a percentagem de capacidade de produo que est a ser utilizada pela linha consoante o
nivelamento da produo. Aplicando o mesmo processo de clculo para as restantes linhas,
obtm-se as produes mdias dirias e semanais, bem como a taxa de ocupao expetvel de
cada linha de corte, como ilustrado, a ttulo de exemplo, na Figura 4.10 (relativamente Linha
2).

=
() ()

(22)

Figura 4.10. Produo mdia semanal e taxa de ocupao expetvel da Linha 2 da Seco do Corte

Aplicando o algoritmo nas restantes linhas de produo, obtm-se os valores referentes taxa de
ocupao expetvel da linha e as quantidades a produzir semanalmente para cada tipo de corte e
para a linha de produo no total. Estes dados so utilizados para elaborar o planeamento de
produo semanal da seco do Corte. A produo semanal mdia representa o valor que deve
ser produzido todas as semanas, em cada uma das linhas, e a taxa de ocupao expetvel refere a
capacidade a que tem que trabalhar a linha de produo para produzir as quantidades objetivo
semanais. Caso o valor da taxa de ocupao seja superior a 100%, a linha em questo no tem
capacidade produtiva para satisfazer as necessidades. Neste caso, se possvel, altera-se a
dedicao dos tipos de corte pelas linhas de produo, reajustando os tipos de corte a produzir em
cada linha. Contudo, caso no seja possvel, necessrio recorrer-se subcontratao de pessoal

[75]

ou abrir uma nova linha de produo, de forma a corresponder s exigncias da procura. Caso o
valor da taxa de ocupao seja inferior a 100%, pode-se analisar a hiptese de diminuir o nmero
de operadores a trabalhar na linha, uma vez que a linha est a produzir acima das necessidades.

4.3.5. Evoluo da taxa de ocupao mensal das Cmaras de Produto


acabado
Neste estudo de caso, tal como referido no subcaptulo 4.2., o local definido como o ponto de
armazenamento do produto so as Cmaras de PA, permitindo assim concentrar todo o stock de
produto em estado de PA e, consequentemente, reduzir o stock de PVF com a implementao do
sistema Pull ao longo da cadeia de abastecimento. Contudo, antes de se avanar com a aplicao
da tcnica de produo nivelada, necessrio verificar se as Cmaras de PA tm capacidade para
armazenar a quantidade pretendida e, ao mesmo tempo, controlar a evoluo do stock ao longo
do tempo. Para isso, simulou-se a evoluo da taxa de ocupao mensal das Cmaras de PA para
2015, atravs da simulao dos stocks expetveis de PA obtidos pela relao entre a quantidade
de produto que se espera produzir e vender no final de cada ms, Equao 23.
() = ( ()) 2015 () +
(( 1))

(23)

em que o nmero de dias referentes ao ms A e o stock futuro previsto do ms (A-1)


relativo ao stock existente em Cmara no final do ms anterior. Com o objetivo de aumentar a
fiabilidade dos resultados obtidos, no final de cada ms, os valores da produo e volume de
vendas de cada referncia de PA so atualizados e, como tal, so refeitos os clculos relativos
taxa de ocupao das Cmaras de PA para os meses seguintes. Desta forma, o stock relativo ao
ms anterior ( (( 1)) obtido pela Equao 24.
(( 1)) = (( 1)) + (( 1)) (24)

O valor da capacidade mensal utilizada das cmaras dada pelo somatrio dos stocks expetveis
de cada referncia de PA no final do ms, Equao 25.
() =
()

(25)

onde representa o nmero total de referncias. A taxa de ocupao mensal das Cmaras de PA
expressa pela Equao 26.
=

()
()

(26)

em que a capacidade disponvel a soma das capacidades disponveis das cmaras de PA (1, 3 e
7) representadas Tabela 3.5 (subcaptulo 3.7).

[76]

A Figura 4.11 apresenta as taxas de ocupao previstas para cada ms de 2015 seguindo a tcnica
do nivelamento da produo. Como se pode observar, numa fase inicial, a capacidade de
armazenamento no se revela um obstculo ao nivelamento da produo, uma vez que a taxa de
ocupao mxima das cmaras de 67%. Nota-se ainda que tal como seria de esperar, devido
sazonalidade que carateriza a procura, o stock de PA tm uma relao inversamente proporcional
s vendas de PA, apresentando o valor mais elevado no incio do segundo semestre. Este valor,
por sua vez, reflete-se no aumento da taxa de ocupao das cmaras de PA, nesse mesmo perodo.

Figura 4.11. Taxa de ocupao mensal das Cmaras de PA.

Este estudo permite verificar a taxa de ocupao mensal das cmaras para 2015, seguindo a
ferramenta do nivelamento da produo. , ainda, possvel concentrar o stock num nico local e
acompanhar a sua evoluo ao longo do tempo, um dos objetivos pretendidos com a
implementao desta tcnica. A atualizao mensal da produo e do volume de vendas permite
diminuir a incerteza relativa aos stocks expetveis e, consequentemente, garantir uma maior
aproximao entre o valor esperado e o valor real da taxa de ocupao das Cmaras.

4.4. Exemplo de aplicao do algoritmo


Nesta seco, apresenta-se a ttulo de exemplo a aplicao do algoritmo, a duas linhas de
produo, uma referente seco do Embalamento e outra referente do Corte. Apenas so
apresentados e discutidos os outputs estritamente necessrios aplicao do nivelamento da
produo, de interesse para o utilizador.
As linhas de produo analisadas so a Linha 3 e a Linha 6 das seces do Embalamento e Corte,
respetivamente. Estas linhas no apresentam uma relao estritamente linear entre si, ou seja, a
Linha 6 do Corte no produz todos os tipos de corte referentes s referncias de PA produzidas
na linha 3 e, por sua vez, a linha 3 no produz unicamente referncias com todos os tipos de corte
produzidos na Linha 6 da seco do Corte. A Figura 4.12 apresenta os dados usados como inputs
para o algoritmo no caso da Linha 3, nomeadamente, os dados de vendas referentes ao ano de
2014, o tipo de corte, a previso de variao do volume de vendas em 2015 e o peso e nmero de
peas de cada referncia de PA, referente Linha 3. O volume de vendas e produes reais
atualizado semanalmente, com o objetivo de percecionar possveis desvios em relao s variveis
utilizadas inicialmente, tais como a previso da variao do volume de vendas, o incumprimento
[77]

da produo das quantidades definidas como objetivo, a previso de stocks expetveis e a


respetiva taxa de ocupao das cmaras de PA. Na Tabela 3.5 (subcaptulo 3.7.1), est ilustrada
a capacidade de armazenamento das cmaras de PA. Os inputs referentes Linha 6 do Corte esto
ilustrados na Figura 4.12, nomeadamente, a taxa de rejeitados de cada tipo de corte produzido na
linha, bem como o peso mdio do bacalhau e o tempo de ciclo relativo a cada tipo de corte.

[78]

Figura 4.12- Dados de input do algoritmo, referentes Linha 3 da seco do Embalamento.


[79]

Figura4.13. Dados de input do algoritmo, referentes Linha 6 da seco do Corte.

As Figuras 4.14 a 4.17 representam o output obtido para a Linha 3 pelo algoritmo. De seguida,
procede-se interpretao e discusso de cada um dos outputs, de modo a analisar a possibilidade
de implementao do nivelamento de produo.
A Figura 4.14 representa os objetivos de produo mdia diria e semanal com base nas previses
do volume de vendas para 2015. Considere-se, por exemplo, para a referncia de PA 1, uma
produo mdia diria e semanal de 960 e 4800 quilos, respetivamente. Tendo em conta que o
objetivo nivelar a produo semanalmente, o principal foco a analisar no planeamento de
produo o cumprimento da produo mdia semanal de cada referncia de PA. Relativamente
aos objetivos de produo da Linha 3, verifica-se que esta deve produzir 22877 quilogramas por
semana, o que representa 4575 quilogramas por dia.

Figura 4.14. Objetivo de produo mdia diria para uma amostra de referncias de PA da Linha 3
Embalamento.

Em seguida, o valor da produo mdia diria comparado com a capacidade de produo


mxima diria para cada referncia de PA, com o intuito de determinar qual a eficincia que a
linha de produo deve ter, ou seja, qual o valor de OEE expetvel. Na Figura 4.15, representado
o OEE expetvel para cada referncia de PA e para a respetiva linha de produo (Equao 15).
[80]

Pode observar-se que o OEE expetvel da linha 3 de 45%, o que significa que, se a empresa
pretende satisfazer, em 2015 a procura das referncias de PA produzidas nesta linha, sem que haja
a ocorrncia de ruturas ou criao de stocks em excesso, a linha deve apresentar uma eficincia
de 45%. Por outras palavras, a Linha 3 deve produzir o equivalente a 45% da sua capacidade
mxima. Comparando o valor obtido para o OEE expetvel com o OEE atual (Tabela 4.2),
verifica-se que estes valores coincidem, pelo que se pode afirmar que a produo da linha
corresponde ao ritmo da procura (Tc=TT), correspondendo ao caso ideal para o nivelamento da
produo. Se o OEE expetvel for superior ao OEE atual, a linha no tem capacidade para
produzir as quantidades necessrias para satisfazer a procura, ocorrendo situaes de rutura de
stock. Por outro lado, se o OEE atual for superior ao OEE expetvel, necessrio controlar a
produo da linha e correspondente evoluo dos stocks das referncias de PA produzidas, sob
pena de criao de stock em excesso.

Figura.4.15- Taxa de ocupao e OEE expetvel da Linha 3 fornecidas pelo algoritmo.

A aplicao da tcnica do nivelamento da produo implica que, num determinado perodo do


ano, se produza antecipadamente para stock, de modo a satisfazer os posteriores valores da
procura que superam a capacidade produtiva da linha de produo. Como tal, necessrio existir
um controlo constante dos nveis de stock expetveis e da respetiva taxa de ocupao das cmaras
de armazenamento. As Figuras 4.16 e 4.17 apresentam as previses dos stocks expetveis mensais
para cada referncia de PA e a taxa de ocupao mensal das Cmaras de PA, respetivamente.
Na Figura 4.16, observa-se que existem referncias de PA (como so o caso do 1 e 128) que
se prev que existam em stock durante todos os meses de 2015, enquanto outras, como a referncia

[81]

do 70 e do 68, que no s no se prev a existncia de stock durante todo o ano, como tambm,
caso se verifiquem as previses, estas referncias de PA estaro em rutura todos os meses do ano.
Esta anlise permite analisar as referncias de PA que se deve dar prioridade na produo em cada
perodo do ano e as que se tm que acompanhar regularmente a evoluo das vendas, de forma a
evitar a ocorrncia de ruturas ou excessos de stock. Outra das concluses a retirar da Figura 4.16
o valor total que se espera ter em stock referente produo da linha 3 no final de cada ms.
Observa-se que os valores mximos ocorrem sensivelmente a meio do ano, entre os meses de
Abril a Agosto. Esta concluso era expetvel, tendo em conta que assumiu que o stock no incio
do ano era nulo e, visto que o pico da procura ocorre no final do ano, at esse perodo produz-se
essencialmente para stock, de forma a absorver a procura relativa ao mesmo. Estes stocks tambm
so utilizados para calcular a taxa de ocupao expetvel das cmaras de PA obtidas na Figura
4.16.

Figura 4.16. Stocks expetveis para as referncias de PA produzidas na Linha 3 da seco do


Embalamento.

Na Figura 4.17, verifica-se que a taxa de ocupao mxima das cmaras de PA com referncias
produzidas nesta linha de produo ocorre no ms de Julho, com uma ocupao de 5% da
capacidade total de armazenagem. Apesar deste valor no apresentar uma preocupao para a
empresa em termos de capacidade, de notar que o estudo em questo s faz sentido quando
combinadas todas as linhas de produo da seco do Embalamento, cujo produto tem como
destino as cmaras de PA, como representado na Figura 4.11.

[82]

Figura 4.17. Taxa de ocupao das Cmaras com as previses de stocks expetveis da Linha 3.

A partir deste clculo, o algoritmo incide nos dados referentes ao input da Linha 6 da seco do
Corte. Primeiramente, so definidos os objetivos de produo mdia diria e semanal da linha,
com base na previso da procura para cada tipo de corte (Figura 4.18). Assim, por exemplo, para
o tipo de corte G, as produes mdias diria e semanal so, aproximadamente, de 445 e 2225
quilogramas, respetivamente. Tal como acontece na seco do Embalamento, o objetivo nivelar
a produo semanalmente, apresentando-se como o principal foco de discusso no planeamento
de produo o cumprimento da produo mdia semanal para cada tipo de corte. Relativamente
aos objetivos de produo da Linha 6, contabiliza-se que esta deve produzir um total de 28442
quilos por semana, o que representa, em mdia, 5688 quilos por dia.

Figura 4.18. Objetivos de produo para cada tipo de corte - Algoritmo Linha 2.

Seguidamente, o valor da produo mdia diria comparado com a capacidade de produo


mxima diria para cada tipo de corte, com o objetivo de se verificar se a linha tem capacidade
para produzir as quantidades expetveis, ou seja, calcula-se a taxa de ocupao expetvel da linha.
Na Figura 4.19, representado a taxa de ocupao expetvel para cada tipo de corte e para a linha
de produo em questo (Equao 26). Nesta, pode-se observar uma taxa de ocupao expetvel
da linha 6 de aproximadamente 95%, o que significa que a linha tem que produzir a 95% da sua
capacidade, para que no ocorra falta de produto em vias de fabrico na seco do Embalamento.
Desta forma, conclui-se que a linha 6 tem 5% da sua capacidade disponvel para produzir em
maiores quantidades ou outros tipos de corte, caso tal seja necessrio.

[83]

Figura 4.19. Taxa de ocupao expetvel da Linha 2 fornecida pelo Algoritmo.

Em suma, aplicando o algoritmo s linhas 3 e 6 da seco do Embalamento e Corte,


respetivamente, obtm-se os seguintes resultados nas tabelas 4.10 e 4.11. Estes resultados
mostram que no existe qualquer restrio aplicao da tcnica do Nivelamento da Produo.
Tabela 4.10. Objetivos de produo e OEE Linha 3 do Embalamento DUC

Objetivos
Objetivo de produo semanal (kg)

22876

Objetivo de produo 2015 (kg)

11484

Objetivo de OEE

45%

Mdia OEE atual

45%

Tabela 4.11. Objetivos de produo e taxa de ocupao da Linha 6 do Corte

Objetivos
Objetivo de produo semanal (kg)

28442

Objetivo de produo 2015 (kg)

1427784

Taxa de ocupao da linha

95%

4.5. Apresentao e discusso dos resultados


Nesta fase da dissertao, apresentam-se e analisam-se os resultados obtidos com a aplicao da
tcnica do nivelamento da produo. Para a implementao desta tcnica do paradigma Lean, foi
desenvolvido um algoritmo, denominado por algoritmo do planeamento da produo, que tem
como principal objetivo definir as quantidades a produzir para cada produto durante um
determinado perodo de tempo e analisar as taxas de ocupao das linhas de produo das seces
do Embalamento e do Corte com a adoo desta tcnica. Este nivelamento feito semanalmente
(tal como o planeamento de produo), logo os resultados obtidos no algoritmo tambm so dados
neste horizonte temporal.
Nas Tabelas 4.12 e 4.13, so dados os resultados obtidos pelo algoritmo para cada uma das
seces, Embalamento e Corte, respetivamente. Na Figura 4.11 (subcaptulo 4.3.5), dada a
[84]

evoluo mensal da taxa de ocupao das cmaras de PA, utilizando os stocks expetveis com o
nivelamento da produo.
Para realizar o planeamento de produo para a seco do Embalamento, necessrio ter-se a
seguinte informao sobre cada uma das linhas de produo - o objetivo de produo semanal, o
OEE expetvel e o OEE atual relativo linha de produo. Na Tabela 4.12, observam-se estes
valores para cada uma das linhas e pode concluir-se que ocorrem trs situaes distintas:
i.

Quando o OEE atual igual ao OEE expetvel (caso da Linha 3), o que significa que o
Tc igual ao TT. Este caso visto como o cenrio ideal para a empresa, devendo existir
a preocupao de, sempre que possvel, aproximar ao mximo estes dois valores (Tc e
TT), reduzindo desta forma o risco de ocorrncia de situaes de ruturas ou excessos de
stock. Em termos prticos, esta proximidade entre o OEE expetvel e OEE atual indica
que a linha de produo tem capacidade para satisfazer a procura, produzindo durante
todas as semanas do ano, a mesma quantidade e mix de produtos definidos.

ii.

Quando o OEE atual superior ao OEE expetvel, casos das Linhas 1, 7, 9 e 12, o Tc
inferior ao TT, logo est a produzir-se acima das necessidades. Neste caso, o objetivo
passa por reduzir o Tc da linha, igualando-o se possvel ao TT, de forma a evitar a
constituio de stocks em excesso (sobreproduo), um dos sete desperdcios
referenciados pelo paradigma Lean. Estas linhas podem ser vistas como uma
oportunidade de melhoria para a empresa, uma vez que ao reduzir-se o Tc da linha,
despoleta a possibilidade de reduzir o nmero de recursos afetos linha (operadores,
equipamentos, consumveis, entre outros) e, consequentemente, os custos que lhes esto
associados.

iii.

Quando o OEE expetvel superior ao OEE atual (TT<Tc), significa que a linha de
produo no tem capacidade de produzir a quantidade necessria para satisfazer a
procura, como acontece com as linhas 5, 6 e 11. Neste caso, considera-se a existncia de
rutura de stock e assume-se que a diferena entre o OEE expetvel e o OEE atual
representa a quantidade relativa a essa rutura, Equao 27.

() = 2015

2015

(27)

Utilizando a Equao 27, obtm-se o valor expetvel da quantidade em ruturas para as linhas 5,
6 e 11 e, consequentemente, para o ano de 2015 (Tabela 4.12).

[85]

Tabela 4.12. Resultados obtidos com o Nivelamento da produo - seco do Embalamento.

Linha de
produo

OEE
expetvel
(%)

OEE
atual
(%)

Diferena
(%)

Objetivo
produo
semanal (t)

Objetivo
produo
2015 (t)

1
3
5
6
7
9
11
12
Total

49%
45%
74%
55%
46%
41%
50%
17%

50%
45%
71%
48%
49%
45%
48%
20%

+1%
0%
-3%
-6%
+3%
+4%
-2%
+3%

34,7
22,9
45,2
23,0
22,2
34,4
37,2
12,8
231,3

1741,4
1148,4
2267,9
1155,8
1116,5
1728,1
1825,3
643,4
11626,8

Quantidade
expetvel
ruturas 2015
(t)
0
0
91,9
147,1
0
0
30,9
0
269,9

De forma a comparar com o valor das ruturas referentes a 2014, necessrio calcular-se os
indicadores da taxa de rutura e nvel de servio para o ano de 2015. Assim, utilizando-se a
Equao 7 e 8 (subcaptulo 3.8), em que o objetivo de produo para 2015 representa o somatrio
das quantidades entregues e no entregues pela empresa e as quantidades em rutura de 2015
representam as quantidades no entregues, obtendo-se assim os seguintes valores:
269,9
11626,8

= 1 0,023 = 97,7%

2,3%

Os valores expetveis obtidos para a taxa de rutura e nvel de servio referentes a 2015, com a
implementao da tcnica do nivelamento da produo, so de 2,3% e 97,7%, respetivamente. De
seguida, apresenta-se uma tabela resumo que faz a comparao entre os resultados obtidos em
2014 e os que se esperam obter em 2015, Tabela 4.13. Nesta, observa-se um aumento do volume
de vendas para 2015 em relao a 2014 na ordem dos 14% e, ao mesmo tempo, uma reduo de,
cerca de, 44% na quantidade total em ruturas para 2015 relativamente a 2014. O aumento do
volume de vendas, agregado reduo das quantidades em rutura, origina uma diminuio da
taxa de ruturas e aumento do nvel de servio, em relao a 2014, de 2,2 pontos percentuais. O
aumento do nvel de servio correspondente a uma diminuio dos custos de rutura em cerca de
1,4 milhes de euros relativamente a 2014. Considerando que s possvel estimar as quantidades
em rutura para 2015, no sendo possvel associar estas quantidades com as referncias de PA que
apresentam diferentes preos mdios de venda, assumiu-se que:

Os custos de rutura representam o valor monetrio que resulta da perda direta das receitas
da venda;

No considerado o volume de vendas, apenas as quantidades em rutura;

[86]

Os custos de rutura variam proporcionalmente com a quantidade em rutura, ou seja, se as


quantidades em rutura em 2015 reduzirem 44% face ao ano de 2014, ento os custos de
rutura de 2015 reduzem igualmente 44% em relao a 2014;

O preo mdio de venda do produto em 2015 igual ao verificado em 2014;


Tabela 4.13. Comparao dos resultados obtidos em 2014 e 2015.

Ano
2014
2015
Dif. 2014-2015
Dif. 2014-2015
(%)

Volume de
vendas (t)
10194
11626,8
+1432,8

Quantidade
ruturas (t)
481,4
269,9
-211,5

Taxa de
ruturas (%)
4,5%
2,3%
-2,2%

Nvel de
servio (%)
95,5%
97,7%
+2,2%

Custos
ruturas ()
2.209.861
1.237.522
-972.339

+14%

-44%

-44%

Depois de feita a anlise para a seco do Embalamento, necessrio analisar os resultados para
a seco do Corte. A seco do Corte serve como o fornecedor da seco do Embalamento, sendo
que tem o objetivo de abastecer esta seco com os produtos necessrios, nas quantidades e
momentos certos. Assim sendo, com o nivelamento da produo na cadeia de abastecimento
estudada, todas estas variveis se tornam fixas, sendo que a nica preocupao reside em saber se
a seco do Corte tem capacidade ou no para satisfazer as necessidades da seco do
Embalamento com as quantidades definidas. De seguida, apresentam-se os resultados obtidos
para cada linha de produo da seco do Corte (Tabela 4.14), tais como, o seu objetivo de
produo semanal e a taxa de ocupao relativa a cada uma destas. Esta informao utilizada
para o delineamento do planeamento de produo para a seco do Corte.
Na Tabela 4.14, observa-se que com os objetivos de produo semanal definidos para cada linha
de produo, todas apresentam uma taxa de ocupao expetvel igual ou inferior a 100%. Esta
taxa de ocupao definida com base no Tc da linha de produo, o que significa que o TT
superior ao Tc e, como tal, a linha apresenta capacidade de produo para satisfazer as
necessidades da seco do Embalamento. Contudo, como referido no subcaptulo 4.4, se o Tc
inferior ao TT, existe a possibilidade de constituio de stock em excesso. Como tal, necessrio
aumentar o Tc da linha, de forma a aproximar este valor do TT, o que pode ser feito atravs da
reduo dos recursos utilizados. Neste caso, para as linhas 2 e 7, principalmente, pode reduzir-se
o nmero de operadores a trabalhar atualmente em cada uma das linhas de produo, uma vez que
estas apresentam uma diferena considervel entre as suas capacidades de produo e as
necessidades que lhes esto afetas. Para o caso das restantes linhas (3,4,5 e 6), necessrio
verificar mais frequentemente os valores produzidos, uma vez que as suas taxas de ocupao esto
muito prximas da capacidade mxima produtiva das linhas, existindo o risco de falha no
cumprimento das quantidades a entregar semanalmente seco do Embalamento.

[87]

Tabela 4.14. Resultados obtidos com o Nivelamento da produo - seco do Corte.

Linha de produo
Corte
2
3
4
5
6
7
Total

Taxa de ocupao
expetvel (%)
80
99
97
100
95
67

Objetivo produo
semanal (t)
9,7
64,4
30,2
73,8
28,4
46,6
253,1

Objetivo produo
2015 (t)
486,2
3231,2
1518,1
3708,4
1427,8
2337,9
12709,6

Outro problema que se pretende resolver com o nivelamento da produo o decrscimo da


produtividade de trabalho causado pelo aumento do nmero de horas trabalhadas durante o
segundo semestre. Um dos principais objetivos da tcnica do nivelamento da produo diminuir
a variabilidade inerente ao processo produtivo, atravs duma produo constante ao longo do ano
e, consequentemente, dos recursos que esto dedicados a esta produo. Por outras palavras,
pretende-se atingir uma produtividade constante ao longo do ano, evitando alteraes quer a nvel
produtivo, quer a nvel da mo-de-obra utilizada.
O valor da produtividade expetvel para 2015 calculado pela Equao 9 (subcaptulo 3.8), onde
o valor da produo para 2015 e o nmero de horas trabalhadas so dados pelas Equaes 28 e
29, respetivamente.
2015 = 2015 ( )
2015 + 2015 ()

(28)

Os valores referentes ao volume de vendas e quantidade em ruturas para 2015 esto representados
na Tabela 4.13, perfazendo um total de produo de, aproximadamente, 22226 toneladas.
2015 = 8 251

(29)

onde o nmero de operrios representa o nmero de trabalhadores inscritos nas seces do Corte
e Embalamento no momento em que foram medidos os tempos de ciclo relativos a cada linha de
produo constituinte destas duas seces. Assim, contabiliza-se um total de 69 operadores na
seco do Corte e 75 na seco do Embalamento, o que perfaz um total de 144 operadores. O
nmero de horas de trabalho equivalentes aos 144 operadores de 289152 horas, o que
corresponde a um valor de produtividade de 76,86 Kg/hora para 2015. Como tal, espera reduzirse 3694 horas trabalhadas em relao a 2014, o que representa uma reduo de 1,26%.
Na Figura 4.20, podem observar-se as diferenas entre os valores da produtividade mdia
mensalmente relativamente ao perodo de 2013 at 2015. Comparando o valor da produtividade
de 2015 com os obtidos nos anos de 2013 e 2014, observa-se um aumento de, aproximadamente,
7,5 Kg/hora e 5,3 Kg/hora, respetivamente. Em percentagem, este aumento de cerca de 11% e
[88]

7,5% em relao a 2013 e 2014, respetivamente, o que representa um lucro de 380467


relativamente a 2014.

PRODUTIVIDADE MDIA
(KG/HORA)

Produtividade mdia 2013

Produtividade mdia 2014

Produtividade mdia 2015

78,0
76,0
74,0
72,0
70,0
68,0
66,0
JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

MESES

Figura 4.20. Produtividade mdia de 2013 a 2015.

Em suma, com a implementao do nivelamento da produo, espera-se aumentar o nvel de


servio da empresa em 2,2%, atingindo um nvel de servio na ordem dos 97,7%. Este aumento
do nvel de servio corresponde a um ganho de cerca de 1 milho de euros em relao a 2014. O
nivelamento da produo permite tambm uma reduo em 1,26% do valor total de horas
trabalhadas em relao a 2014, bem como a eliminao da subcontratao de pessoal e os seus
respetivos custos. Para alm disso, espera-se ainda atingir um ganho na ordem dos 380 mil euros,
originado pelo aumento do valor da produtividade em 7,5% relativamente a 2014. O aumento da
produtividade deve-se diminuio da variabilidade associada ao processo produtivo (produes
e nmero de operrios constante ao longo do ano). Para alm disso, com o nivelamento da
produo, pretende-se obter uma diminuio do nvel do stock de PVF em relao ao verificado
em 2014, atravs da criao dum fluxo contnuo que puxado pela seco do Embalamento.
Por fim, a reduo do nmero de devolues de produto por falta de qualidade, como so os casos
de produtos com falta de temperatura (no so armazenados em cmara de PA depois de
embalados) ou produtos desidratados (muito tempo armazenado na cmara de PVF), outra
melhoria que se espera obter com a implementao da tcnica do nivelamento da produo.

[89]

[90]

5. Concluses e trabalho futuro


No presente captulo so descritas as principais concluses alcanadas ao longo desta dissertao,
nomeadamente as vantagens observadas com a implementao da nova proposta para o
desenvolvimento do planeamento de produo. So ainda descritas as limitaes encontradas no
desenvolvimento do projeto e, por fim, so discutidas propostas para trabalho futuro.

5.1. Concluses
Com a realizao deste estudo, possvel constatar o impacto da implementao da tcnica do
nivelamento da produo no planeamento de produo duma indstria alimentar, a Riberalves.
Esta tcnica a soluo proposta nesta dissertao, de forma a responder aos objetivos
apresentados pela empresa, nomeadamente, o aumento do nvel de servio do bacalhau DUC, a
eliminao da necessidade de subcontratao de pessoal e o aumento da produtividade para 2015.
Atualmente, a empresa depara-se com dificuldades na elaborao do planeamento de produo,
principalmente devido ao fator da sazonalidade que carateriza a procura do bacalhau DUC. Assim,
a procura sazonal do bacalhau DUC desencadeia dois problemas principais, o aumento da taxa de
ruturas e o aumento da subcontratao de pessoal e, consequentemente, aumento do nmero de
horas trabalhadas durante o segundo semestre (perodo em que ocorre o valor mximo da
procura). Com a implementao dum planeamento de produo que se rege pelo nivelamento da
produo, pretende-se eliminar a variabilidade associada ao processo produtivo e, por sua vez,
diminuir os impactos resultantes da sazonalidade da procura para a empresa. O nivelamento da
produo define os produtos e as respetivas quantidades a produzir, em cada linha de produo
das seces do Corte e Embalamento, durante um perodo semanal. Esta informao usada para
a realizao do planeamento de produo.
No captulo da apresentao e discusso dos resultados, possvel observar que, a implementao
do nivelamento da produo permite atingir os objetivos propostos pela empresa. Comparando os
valores expetveis para 2015 com os obtidos em 2014, verifica-se um aumento do nvel de servio
da empresa em 2,2 pontos percentuais, traduzindo-se num nvel de servio de 97,7% para o ano
de 2015. Este aumento do nvel de servio corresponde a um ganho monetrio de,
aproximadamente, 1 milho de euros (em relao a 2014). Outra vantagem adquirida com o
[91]

nivelamento da produo reside na eliminao da necessidade de subcontratao de pessoal, o


que se reflete numa reduo de 1,26% do valor total de horas trabalhadas em relao a 2014.
Como consequncia, verifica-se uma reduo considervel dos custos de mo-de-obra anuais,
uma vez que, para alm da reduo do nmero de horas trabalhadas em 2015, os custos referentes
subcontratao so superiores aos dos operrios pertencentes aos quadros da empresa. Por
questes de confidencialidade exigidas pela empresa, no feita referncia aos valores associados
a estes custos e, consequentemente, ao valor monetrio que se espera reduzir com esta alterao.
Com a eliminao das subcontrataes de pessoal e da variao a nvel produtivo, espera-se
atingir um aumento no valor da produtividade de 7,5%, comparativamente ao verificado em 2014.
O aumento da produtividade em 2015 corresponde a um ganho na ordem dos 380 mil euros.
A aplicao do nivelamento da produo revela-se ainda vantajosa na reduo dos stocks de PVF
em relao ao valor obtido em 2014, atravs da criao dum fluxo contnuo que puxado pela
seco do Embalamento. Adicionalmente, a aplicao da tcnica em estudo permite ainda reduzir
do nmero de devolues de produto por carncia na qualidade, como so os casos de produtos
com falta de temperatura (no so armazenados em cmara de PA depois de embalados) ou
produtos desidratados (tempo excessivo de armazenamento na cmara de PVF).
Os resultados obtidos com o nivelamento da produo comprovam que a sua implementao
representa uma mais-valia para a empresa, na medida em que so atingidos os principais objetivos
propostos, apresentando ganhos substanciais com esta soluo. Prova disso, foi a aceitao e
implementao desta tcnica por parte da empresa, sendo que atualmente o planeamento de
produo feito com base na tcnica do nivelamento da produo e o algoritmo desenvolvido
funciona como uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento do mesmo.

5.2. Limitaes do estudo de caso


Apesar dos resultados satisfatrios alcanados com a implementao da tcnica do nivelamento
da produo, e consequente cumprimento dos objetivos da empresa, este estudo apresenta
algumas limitaes.
A principal limitao consiste no fato do sucesso da implementao da tcnica em estudo estar
diretamente dependente da fiabilidade das previses do volume de vendas anual. De notar que, a
estratgia da produo nivelada tem como principal objetivo reduzir a variabilidade da procura
durante o ano. Como tal, necessrio estimar-se o valor da procura que se espera ter durante um
determinado perodo temporal e, com base nessa estimativa, definir as quantidades a produzir.
Desta forma, caso as previses sejam inferiores ao valor real da procura, a empresa pode no
apresentar capacidade de resposta a esta variao e, consequentemente, ocorrerem situaes de
rutura. Caso contrrio, se as previses forem superiores procura real, a empresa arrisca-se a criar
[92]

stocks em excesso, aumentando o reprocessamento de produto, custos de posse e armazenamento


e probabilidade de sobreocupao das cmaras de PA.
A realizao do planeamento da produo semanalmente tambm pode representar um obstculo
para o sucesso da implementao do nivelamento da produo. O planeamento da produo
semanal aumenta os efeitos de possveis desvios entre as previses de vendas e as vendas reais e,
entre os objetivos de produo e as produes reais. Para alm disso, as encomendas dos clientes
so dirias, o que pode originar alteraes no planeamento de produo no decorrer da semana,
de forma a evitar o incumprimento das encomendas.
Por fim, outra limitao do estudo de caso foi a confidencialidade imposta pela empresa,
relativamente divulgao de alguma informao, nomeadamente, a apresentao dos custos
relativos mo-de-obra e subcontratao de pessoal, o que no permitiu quantificar os ganhos
monetrios alcanados com a soluo proposta.

5.3. Trabalho futuro


Com o intuito de eliminar ou reduzir as limitaes apresentadas anteriormente, apresentam-se as
seguintes solues a implementar no futuro:

Melhorar o mtodo de definio das previses de venda, recorrendo a tcnicas de


previso;

Implementao da produo nivelada diariamente, perodo idntico receo das


encomendas dos clientes;

Criao de um mapa onde seja possvel a comparao diria entre as vendas reais e as
respetivas previses, de forma a identificar possveis desvios e corrigi-los com maior
rapidez.

Numa abordagem inicial feita empresa, foram levantados vrios problemas relacionados com o
fluxo da cadeia de abastecimento e a ligao entre os seus constituintes. No existia uma estratgia
de produo bem definida, o que complicava a gesto da cadeia de abastecimento, desde o
momento da aquisio de matria-prima, at ao momento da sada do produto para o cliente.
Como tal, com a implementao da tcnica abordada no estudo de caso, a estratgia de produo
passa por produzir quantidades niveladas de produto durante todas as semanas do ano. Assim
sendo, para complementar o trabalho desenvolvido, apresentam-se as seguintes propostas de
trabalho futuro:

Implementar um sistema pull para os materiais de embalagem, em que a procura


definida pelas quantidades de referncias de PA que se pretendem embalar todas as
semanas;

[93]

Definir as compras de matria-prima com base no nivelamento da produo;

Implementar um sistema pull na restante cadeia de abastecimento, a partir da seco do


Corte.

[94]

6. Referncias

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