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Edificaes CEF 2013

Teoria e Questes
Prof. Marcus V. Campiteli Aula 11

AULA 11: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE


OBRAS
SUMRIO

PGINA

CONSIDERAES PRELIMINARES

1.

INTRODUO

2.

METODOLOGIAS

3.

CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO

22

4.

QUESTES COMENTADAS

28

5.

LISTA DE QUESTES APRESENTADAS

55

6.

GABARITO

67

7.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

68

E a pessoal, animados!
Essa a nossa aula que trata do Planejamento e Controle de
Obras.
A

bibliografia

principal

adotada

nesta

aula

livro

Planejamento, Oramentao e Controle de Projetos e Obras, do


autor Carl V. Limmer, e o livro Planejamento e Controle de Obras, do
autor Aldo Drea Mattos.
Pessoal, a introduo desse assunto repleta de conceitos de
planejamento e controle. Em seguida, entraremos nas metodologias e
cronograma,

que

eu

considero

mais

simples

de

guardar

as

informaes. Na aula seguinte teremos oramentao e aps esta


aula retornaremos s obras rodovirias.
Ento vamos ao contedo que interessa !
Bons estudos !
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

1 INTRODUO
O projeto pode ser entendido como um conjunto de atividades
que resultam na consecuo de um objetivo, atendendo-se a
parmetros previamente fixados de prazo, custo, qualidade e
risco.
As

atividades

necessrias

componentes

inter-relacionadas,

de

um

projeto

caracterizando-se

devem
esse

ser

inter-

relacionamento por uma sequncia lgica de execuo, que cria uma


dependncia direta ou indireta de cada atividade em relao s
demais.
O planejamento de um projeto feito em nvel estratgico
e

ttico

para

ser,

posteriormente,

desenvolvido

em

nvel

operacional, constituindo-se ento em programao.


De um modo geral, os projetos industriais so executados
obedecendo seguinte sequncia:
- Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica1
- desenvolvimento do Projeto de Engenharia Bsico
- Projeto de Engenharia Detalhado para Execuo
- Suprimento dos Insumos necessrios materializao do
projeto; e
- Construo

Avaliao da exeqibilidade do projeto, considerando recursos tecnolgicos disponveis e a relao


custo-benefcio a ser obtida quando da utilizao do produto resultante do projeto.

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No h necessidade de se aguardar o fim de uma etapa para
iniciar

seguinte,

mas

sim,

ao

se

atingir

certo

grau

de

desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a


seguinte, ganhando-se com isso no prazo total de execuo do
empreendimento.
Para

atingir

gerenciamento
concatenando-se

de

produtividade
um

projeto

desejada,
seja

recursos humanos,

feito

preciso

como

um

que o
todo,

materiais, equipamentos e

tambm polticos, de forma a obter-se o produto desejado a obra


construda dentro dos parmetros de prazo, custo, qualidade e risco
previamente estabelecidos.
Para tanto necessrio planejar e controlar o projeto, visto que
planejar e controlar so atividades mutuamente exclusivas:
uma no existe sem a outra. Uma no faz sentido sem a outra e
podem ser consideradas como atividades de racionalizao vinculadas
a uma situao de escassez de recursos e melhor forma de utilizlos.
O controle permite avaliar a qualidade do que foi planejado e
programado. Planejar decidir por antecipao e controlar
conhecer e corrigir os desvios que venham a ocorrer em relao ao
planejado.
Inicialmente preciso:
- planejar a durao do projeto em todas as suas fases. Para
isso se deve conhecer em detalhes cada componente do produto.
Definir os tipos de insumos a serem empregados e, cruzando-os com
os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas;
- estabelecer, tambm, a estrutura organizacional que ir
implementar o projeto, definindo logo um responsvel para cada
componente do produto;
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- determinar as atividades requeridas para a materializao de
cada componente;
- quantificar os recursos necessrios execuo e saber como
distribu-los ao longo do tempo, obtendo-se o cronograma fsicofinanceiro;
- a partir dos custos orados e do cronograma fsico-financeiro,
estabelecer o multiplicador dos custos (tambm conhecido como BDI)
para chegar-se ao preo de venda;
- em paralelo com tudo isso preciso coletar dados durante a
execuo do projeto, transform-los em informaes e com elas
alimentar o sistema de controle do projeto;
- comparar o que foi planejado com os resultados obtidos e, se
necessrio, corrigir os desvios por meio de ordens de alterao s
partes

envolvidas.

Tais

correes

de

desvios

so

feitas

nos

cronogramas como tambm nos oramentos planejados, tantas vezes


quantas forem necessrias para manter o projeto no rumo desejado.
Esse um processo contnuo, que se desenvolve ao longo de todo o
projeto, usando-se tcnicas de planejamento para cronogramao
(PERT, CPM, Precedncia, Linha de Balano) e para oramentao
(por correlao, por quantificao de insumos e por preos unitrios),
alm de tcnicas de controle, como a da aplicao do princpio de
execuo (o gerenciador s toma conhecimento das excees) ou da
aplicao do princpio de previso (o gerenciador toma conhecimento
de todos os resultados obtidos).
Um fator pouco considerado no gerenciamento de projetos
(obras) o risco incorrido em cada deciso gerencial. O risco pode
ser definido como a probabilidade de ocorrncia de um evento e as
consequncias adversas decorrentes desse evento.

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O empreendimento da construo tambm se enquadra como
uma indstria, a chamada indstria da construo, onde cada
empreendimento se caracteriza por ser de durao relativamente
curta e com um produto final fixo embora no rotineiro cada obra
uma obra e nica. Ao contrrio da produo fabril tradicional, os
insumos se agregam ao produto, deslocando-se em torno dele. Por
isso, necessita de uma organizao especfica no que se refere ao
pessoal (mo de obra) que nela atua, da empresa que a promove, da
forma de trabalho para a sua execuo e de um sistema de
informaes gerenciais flexvel e adaptvel s mudanas constantes
que ocorrem durante a execuo da obra.
O planejamento permite:
- definir a organizao para executar a obra;
- tomar decises;
- alocar recursos;
- integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos;
- assegurar boa comunicao entre os participantes da obra;
- suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos,
qualidade e custos;
- caracterizar a autoridade do gerente;
- estabelecer um referencial para controle;
- definir uma diretriz para o empreendimento.
Os fracassos mais comuns do planejamento se atribuem a:
- ausncia de planos formais;
- abandono prematuro do plano elaborado;

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- falta de confiana no plano;
- plano elaborado para atender cliente;
- viso de curto prazo do gerente;
- viso limitada do gerente;
- modismo.
O uso do planejamento formal requer:
- anlise sistemtica;
- previso;
- entendimento das atividades e de seus inter-relacionamentos;
- uso de tcnicas modernas (computadorizadas);
- imaginao;
- criatividade;
- fantasia.
Um plano tem que ser flexvel. No entanto preciso entender
que mudar s aconselhvel quando o desvio entre o realizado e o
planejado for significativo. No se muda um plano por qualquer
motivo. Mas, se o plano teimar em no corresponder quilo que se
est executando, que se verifiquem as premissas adotadas no
planejamento, pois elas podem ser falsas.
Para gerenciar um projeto necessrio planej-lo e ao longo de
sua execuo control-lo, sendo preciso, para tanto e antes de tudo,
conhec-lo o melhor possvel. Diz-se possvel porque, no incio, as
informaes sobre o projeto so escassas, uma vez que este no se
encontra ainda cabalmente definido. A fim de conhec-lo da melhor
forma

possvel,

preciso

proceder

de

maneira

metdica,

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decompondo-o em elementos cada vez mais simples atravs da
anlise estruturada de seus componentes.
Por outro lado, interessa a quem planeja saber que tipos e
quantidades

de

insumos,

como

mo

de

obra,

materiais

equipamentos, sero gastos na materializao de cada elemento e,


por meio da anlise dos respectivos custos, determinar o custo do
projeto.

ainda

necessrio,

por

meio

da

anlise

da

estrutura

operacional que dever estar frente da execuo do projeto,


caracterizar responsabilidades pela materializao de cada elemento
do produto no qual se aplicam os diferentes tipos de insumos.
A vida de um projeto compe-se de quatro estgios bsicos:
concepo, planejamento, execuo e finalizao.
- concepo: identificao da necessidade de um projeto ser
implantado. Decidida a implantao, segue-se para a etapa de
verificao da viabilidade tcnica e econmica do projeto, geralmente
definindo um plano preliminar de implantao, um projeto preliminar
de

engenharia,

uma

estimativa

de

custos

um

cronograma

preliminares, as possveis condies de financiamento, a identificao


de alternativas, a apresentao daquelas de maior atratividade para
apreciao do proprietrio e, finalmente, a definio da alternativa a
ser implementada, bem como a obteno da componente aprovao
e da autorizao para prosseguir na implementao do projeto.
- planejamento: compreende o desenvolvimento de um plano
de projeto que servir de diretriz para a sua implementao,
contendo desenhos, especificaes de materiais, de equipamentos e
tcnicas de execuo, cronogramas, oramentos e diretrizes gerais.
- execuo: contempla o estabelecimento de uma estrutura
organizacional para o gerenciamento e a implementao do projeto, a
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aquisio de recursos de materiais e mo de obra, a materializao
dos componentes fsicos do projeto, a garantia de qualidade, a
avaliao do desempenho, a anlise do progresso alcanado e as
modificaes de projeto ditadas pela retroalimentao do sistema.
- finalizao: visa colocar em operao a obra construda,
treinando-se, para isso, operadores; transferir sobras de materiais
aos seus legtimos proprietrios; documentar resultados; transferir
responsabilidades;

desmobilizar

recursos

realocar

equipe

envolvida na execuo.
O planejamento e o controle de um projeto exigem o
conhecimento deste, o mais detalhadamente possvel, o que s pode
ser alcanado por meio da anlise dos elementos que o compem,
sendo, portanto, o primeiro passo para bem planej-lo.
O caminho mais simples e imediato o da anlise dos
componentes do projeto, procedendo-se sua partio a partir do
todo,

at

atingir-se

um

componente

de

porte

adequado

ao

planejamento e controle de sua materializao.


Limmer cita Pascal no trecho: acho impossvel conhecer as
partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo sem conhecer
particularmente as partes.
Para chegar ao conhecimento do todo, necessrio:
- analisar, de maneira detalhada e sistemtica, todos os
documentos (desenhos, especificaes etc.) e demais informaes
disponveis sobre o projeto, de forma a caracterizar, de maneira
inequvoca, cada um dos elementos componentes do projeto;
- estabelecer critrios de anlise do projeto em funo de
objetivos a serem alcanados, tais como:

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- obteno de elementos para o planejamento do projeto,
o mais completo possvel, em termos de prazos e custos;
- a tipologia dos insumos a serem aplicados, orados e
controlados;
- a definio de responsabilidade pela aplicao correta
dos insumso.

2 - METODOLODIAS
2.1 Estrutura Analtica do Projeto ou Estrutura Analtica de
Partio do Projeto (EAP)
A EAP uma das ferramentas mais importantes do gerente de
projeto, pois objetiva dividir o projeto em componentes de tamanho
adequado e, assim, permitir que seja conhecido em todos os seus
detalhes. Alm disso, ela permite metodizar a elaborao de
estimativas de recursos, incluindo-se nestas a estimativa de custos,
propiciando uma estimativa de custo com maior preciso. Ela
tambm metodiza o planejamento do projeto atravs de uma viso
global do mesmo e serve como ferramenta de controle.
De acordo com Mattos (2010), a maneira mais prtica de
identificar as atividades por meio da elaborao da Estrutura
Analtica do Projeto (EAP), que uma estrutura hierrquica, em
nveis, mediante a qual se decompe a totalidade da obra em pacotes
de trabalho progressivamente menores. A EAP tem a vantagem de
organizar o processo de desdobramento do trabalho, permitindo que
o rol de atividades seja facilmente checado e corrigido.
Segundo o mesmo autor, para se planejar uma obra preciso
subdividi-la

em

partes

menores.

Esse

processo

chamado

decomposio. Por meio da decomposio, o todo que a obra em


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seu

escopo

integral

progressivamente

desmembrado

em

unidades menores e mais simples de manejar. Os grandes blocos so


sucessivamente esmiuados, destrinchados na forma de pacotes de
trabalho menores, at que se chegue a um grau de detalhe que
facilite o planejamento no tocante estipulao da durao da
atividade, aos recursos requeridos e atribuio de responsveis.
No planejamento e no controle de um projeto, a informao
elementos essencial. A EAP funciona como elemento de comunicao,
constituindo-se

em

verdadeiro

dicionrio

do

projeto

para

entendimento preciso e uniforme de seus componentes por todos os


envolvidos na sua concretizao.
Ainda de acordo com Limmer, a EAP pode conter qualquer
nmero de nveis de partio ou de desdobramento, no se devendo
passar de 6 nveis, pois o detalhamento torna-se muito grande, sendo
4 o nmero recomendvel de nveis.
A EAP, tambm denominada de Estrutura de Elementos de
Trabalho (EET), pode ser considerada como o primeiro passo para
produzir uma estimativa de custos de um projeto, visto que ela
proporciona um arcabouo slido sobre o qual a estimativa pode ser
erguida. Alm da estimativa de custos, a EAP ou EET serve de base
para o planejamento da durao do projeto.
Uma das mais significativas tcnicas de partio o uso de
grupos de atividades ou pacotes de trabalho na codificao das
contas de custo.
Pacotes de trabalho so grupos selecionados de atividades de
acordo com a estruturao do projeto. Eles caracterizam os tipos e as
quantidades de servios gerenciveis para fins de planejamento
(compreendida a oramentao), de programao e de controle, com
horizonte de durao facilmente discernvel e que, preferencialmente,

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represente uma parte ou componente acabado do projeto ou da obra
aps sua execuo.
Seguem algumas propriedades da EAP, segundo Mattos (2010):
- cada nvel representa um refinamento do nvel imediatamente
superior;
- as subtarefas representam 100% do escopo da tarefa do nvel
imediatamente superior (regra dos 100%), ou seja, se um pacote de
trabalho desmembrado em trs atividades, elas representam a
totalidade do alcance do pacote de trabalho;
- a soma do custo dos elementos de cada nvel igual a 100%
do nvel imediatamente superior;
- o custo de cada elemento da estrutura equivale soma dos
custos dos elementos subordinados;
- juntas, as atividades de nvel mais baixo nos diversos ramos
da EAP representam o escopo total do projeto;
- uma mesma atividade no pode estar em mais de um ramo;
- duas atividades so mutuamente excludentes: no pode haver
sobreposio

de

trabalho

entre

elas

(seria

uma

redundncia

desnecessria);
- atividades no includas na EAP no tomam parte do projeto;
- as atividades so relacionadas em ordem lgica de associao
de idias, no em ordem cronolgica;
- as atividades de nvel mais baixo so mensurveis e podem
ser atribudas a um responsvel (pessoa ou equipe).

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De acordo com o mesmo autor, a EAP pode ser apresentada em
3 diferentes configuraes - rvore, analtica (ou sinttica) e mapa
mental, conforme os exemplos da figura a seguir:

a) EAP analtica
A EAP na forma de listagem analtica ou sinttica a que os
principais softwares de planejamento trabalham.
Cada novo nvel da EAP "indentado" em relao ao anterior, isto
, as atividades so alinhadas mais internamente. Tarefas de um
mesmo nvel tm o mesmo alinhamento. Quanto mais indentadas as
atividades, menor o nvel a que pertencem, conforme a figura acima.

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A EAP analtica geralmente vem associada a uma numerao
lgica, segundo a qual cada novo nvel ganha um dgito a mais. Por
isso, ela mais indicada para relatrios, conforme a seguir:

b) EAP como mapa mental


Um mapa mental um diagrama utilizado para representar
ideias, que so organizadas radialmente a partir de um conceito
central, conforme o item c da figura acima. A estrutura do mapa
mental de rvore, com ramos divididos em ramos menores, como
na rvore de blocos. A diferena que o mapa permite a criao da
EAP de maneira que fixa mais a Imagem, centralizando a ideia central
e o esprito de decomposio progressiva das idias.
Em relao EAP por blocos, o mapa mental tem a vantagem de
mostrar toda a decomposio do projeto em uma tela nica.
2.2. Curva S
A curva S mostra a distribuio de um recurso, de forma
cumulativa, podendo representar o projeto como um todo, em termos
de homens-hora ou de moedas necessrios sua execuo, assim
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como permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a sua
implementao.
O ritmo definido pelo coeficiente angular da curva.

2.3. Curva ABC

A curva ABC decorre da classificao dos itens em ordem


decrescente de importncia relativa, expressa de forma percentual.
Pessoal, o livro Planejamento, Oramentao e Controle de
Projetos e Obras do autor Carl Limmer traz uma explicao
detalhada acerca de Curva ABC, que vale trazer aqui para vocs, com
a seleo de alguns trechos reproduzidos nos pargrafos seguintes.
De acordo com LIMMER (2009), para distinguir os itens mais
importantes dos de menor importncia, pode-se lanar mo do
princpio de Pareto, tambm conhecido como princpio dos pouco
significativos e muitos insignificantes.

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Baseando nesse princpio, F. Dixie criou a classificao ABC,
aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de
produo. Essa classificao compe-se de trs faixas: a faixa A, que
abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e
corresponde a cerca de 70% do valor total desses itens; a faixa B,
com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de 25% do
valor total, e a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens,
equivalendo a apenas cerca de 5% dos itens totais.
Pessoal, esses valores percentuais citados por Carl Limmer variam
caso a caso. Por exemplo, em auditoria, para anlise dos custos de
uma obra pblica, costuma-se considerar como faixa A o grupo de
itens que representam 80% do valor total. Mas o que vale aqui
entender o que classificao ABC e a correspondente curva ABC.
Retornando ao livro do LIMMER (2009), os itens do conjunto
devem ser ordenados por sua importncia relativa, determinando-se
o peso do valor de cada um em relao ao valor do conjunto,
calculando-se em seguida os valores acumulados desses pesos. O
nmero de ordem do item e o respectivo valor acumulado definem
um ponto e, com uma srie de pontos, a classificao ABC pode ser
representada de forma grfica, conforme figura a seguir:

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A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem
tratamento especial por parte do gerenciamento da obra, em termos
de acompanhamento e controle.
No caso de obras de construo civil, o processo da curva ABC
pode ser aplicada tanto para os itens de servio como para os itens
de insumos (materiais, mo de obra e equipamentos).
Tranquilo curva ABC, no pessoal?

2.4 Mtodo da Linha de Balano ou do Tempo-Caminho


Na construo civil as atividades tm, em geral, repetitividade
muito baixa. O mesmo no ocorre em obras lineares, como a
construo de rodovias, ferrovias, tubovias, conjuntos habitacionais,
a at alguns tipos de edifcios em que, exceo do trreo e da
cobertura,

os

demais

pavimentos

so

padronizados.

Obras

executadas com pr-moldados tambm se encaixam nesse critrio.


Nas obras com baixa repetitividade o mtodo usual de
planejamento do tempo o PERT/CPM, o diagrama de Roy ou de
precedncia e o cronograma de barras ou de Gantt.
J nas obras com atividades repetitivas, pode-se usar no seu
planejamento a tcnica da linha de balano (line of balance),
tambm conhecida como tcnica do tempo-caminho.
Essa tcnica consiste basicamente em traar, referidas a par de
eixos cartesianos, linhas que representam, cada uma delas, uma
atividade e seu respectivo andamento, conforme mostrado na figura
abaixo. No eixo das abscissas marca-se o tempo e, no das ordenadas,
os valores acumulados do andamento planejado para cada unidade
do conjunto.

2.5 Anlise de Valor Agregado (Mattos, 2010)


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A anlise do valor agregado ou EVA (earned value analysis)
uma

tcnica

adotada

para

avaliao

de

desempenho

de

empreendimentos, que permite ao planejador ter uma clara noo da


situao atual do projeto e fazer anlises de varincia e tendncias a
partir de resultados precisos obtidos a partir da integrao de dados
reais de tempo e custo.
O mtodo EVA compara o valor do trabalho planejado com o do
trabalho realmente concludo para avaliar se os desempenhos de
custo e programao do empreendimento esto de acordo com o
planejado, por meio de indicadores de desempenho, que permitem
antever o resultado provvel do projeto em termos de custo e prazo.
O ponto de partida para a implementao do EVA o cronograma
fsico-financeiro. Este se baseia em uma EAP e gera como subproduto
a curva S de custos, conforme a figura a seguir. A curva S serve de
parmetro para a anlise da relao entre o valor agregado e o valor
planejado do trabalho em um dado perodo.

O trip de comparao envolve as seguintes grandezas:


- Valor previsto (VP): o custo que deveria ter sido incorrido no
perodo de aferio. Ele corresponde ao custo orado do trabalho
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agendado (ou planejado), ou seja, calculado de acordo com o
oramento/planejamento da obra. O VP no tem nada a ver com o
que foi fisicamente realizado. Ele corresponde linha de base.
- Valor agregado (VA): o custo orado do trabalho realizado. O
VA refere-se ao custo orado e no se relaciona com o custo real, ou
seja, o custo do que foi executado com base nos preos planilhados
e no nos preos de mercado atualizados.
- Custo real (CR): o custo real do trabalho realizado, que
representa quanto custou o que foi executado. O CR refere-se
realidade fsica e no se relaciona com o planejamento prvio da
obra.
As diferenas entre essas 3 dimenses de custo denominam-se
variaes (ou varincias), que podem ser:
- variao de custo (VC): dada pela diferena entre o valor
agregado e o custo real. VC = VA CR.
- variao de progresso ou de prazo (VPr): dada pela
diferena entre o valor agregado e o valor previsto. VPr = VA VP.
Representa o desvio entre quanto trabalho foi produzido at a data
de aferio e quanto deveria ter sido produzido de acordo com o
planejado. Portanto, se VPr > VP, significa que houve execuo maior
que a prevista.
O quadro abaixo mostra a interpretao para as possveis
combinaes de VC e VPr (sinal positivo ou negativo):

H tambm o ndice de Desempenho de Custo (IDC), que


dado pelo quociente entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR).
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O IDC mostra qual percentual do custo real o valor agregado
representa, isto , a que taxa o projeto tem conseguido converter o
CR em VA. Segue o significado dos resultados desse ndice:

E o ndice de desempenho de prazo (IDP), que dado pelo


quociente entre o valor agregado (VA) e o valor previsto (VP).

O IDP mostra qual percentual do valor previsto o valor agregado


representa, isto , a que taxa o projeto vem conseguindo converter o
VP em VA:

A estimativa no trmino (ENT) uma previso que se faz para o


custo total do projeto at sua concluso.
A variao no trmino (VNT) a diferena entre o custo total
orado (ONT) e o custo final projetado (ENT). A VNT representa o
quanto acima ou abaixo do oramento vamos estar ao final do
projeto.

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E h o ndice de desempenho de custos de recuperao
(IDCR), tambm conhecido pela sigla TCPl, que um parmetro de
projeo do EVA, um indicador com foco no desempenho futuro,
com o intuito de se encontrar o IDC do trabalho restante para que
no haja estouro de oramento, ou seja, serve para dar uma ideia do
esforo que custa para recolocar o projeto nos eixos.
Matematicamente, o IDCR dado pelo quociente entre o trabalho
restante e os fundos restantes:

Os parmetros do mtodo do valor agregado esto representados


com relao curva S do projeto, na figura a seguir:

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Fonte: Mattos (2010)

A curva S feita no incio do projeto representa a linha de base


(baseline), que a referncia com a qual se compara o progresso
realizado.

3. CRONOGRAMAS FSICO E FSICO-FINANCEIRO


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Cronograma uma representao grfica da execuo de um
projeto, indicando os prazos em que devero ser executadas as
atividades necessrias, mostradas de forma lgica, para que o
projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas.
Pode ser apresentado como rede (grficos PERT/CPM ou Roy) ou
como grfico de barras (grfico de Gantt), sendo estes mais
utilizados para mostrar partes detalhadas daqueles.
O cronograma fsico-financeiro de uma obra pode ser entendido
como a representao grfica do andamento previsto para a obra ou
servio, em relao ao tempo e respectivos desembolsos financeiros.
O

acompanhamento

do

cronograma

fsico

permite

aferir

cumprimento dos prazos e identificar e prevenir possveis atrasos e o


acompanhamento do cronograma financeiro permite informar os
recursos necessrios ao andamento da obra.
No planejamento e no controle de projetos so usados dois tipos
bsicos de cronogramas: o cronograma em rede e o cronograma em
barras.

3.1 Cronogramas em Redes


As redes podem ser representadas de duas maneiras: com as
atividades em setas (AES) e as atividades em ns (AEN).

a) Redes de Atividades em Setas (AES)


Para a elaborao de uma rede AES so utilizadas correntemente
duas tcnicas de origem diversa: a PERT e a CPM.
A tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique
Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas) muito utilizado no
planejamento, reviso e avaliao de projetos, sendo uma tcnica
que utiliza trs estimativas de tempo para cada atividade da rede.
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A

tcnica

PERT

foi

desenvolvida

em

1957

para

uso

no

Departamento de Defesa dos Estados Unidos na execuo do Polaris,


um mssil lanado de um submarino, projeto que envolveu 250
empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricao de
70.000 componentes, muitos dos quais nunca antes produzidos em
srie. O prazo inicialmente previsto era de 5 anos mas, por razes
polticas, objetivou-se reduzi-lo para 3 anos. Como no havia
experincia

com

relao

aos

prazos

de

fabricao

de

cada

componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos mximo,


normal e mnimo seriam necessrios para produzir cada pea. Assim,
se forem estimados o prazo mnimo a, o prazo mximo b e o
prazo normal m, pode-se, atravs de tratamento estatstico,
determinar o tempo esperado como sendo:
=

+ 4 +
6

Em funo desse tratamento estatstico, a tcnica PERT


chamada de probabilstica.
A tcnica CPM (Critical Path Method Mtodo do Caminho
Crtico), foi desenvolvida tambm em 1957 pela E. I. Dupont de
Neymours, uma empresa de produtos qumicos que, ao expandir seu
parque fabril, resolveu planejar suas obras por meio da tcnica de
redes, considerando para as atividades as duraes obtidas em
projetos muito semelhantes executados por ela anteriormente.
Assim, para uma dada atividade, a Dupont possua em seus arquivos
o registro do prazo e das condies em que fora executada,
possibilitando a elaborao da rede com uma nica determinao de
prazo para cada atividade. Como para cada atividade feita uma
nica determinao de prazo de durao, baseada em experincia
pregressa, o CPM chamado determinstico.

23

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Com o tempo, as duas tcnicas foram se fundindo, passando-se a
usar a denominao PERT/CPM para esse tipo de redes onde as
atividades so representadas por setas.
A seta que representa a atividade caracteriza-se por um n inicial
i, denominado evento de incio, e por um n final j, chamado de
evento de fim. orientada de i para j por meio de uma cabea de
seta e leva em cima a designao da atividade e embaixo a sua
durao, conforme figura a seguir:

Duas ou mais atividades podem ser sucessivas ou paralelas, sendo


que estas podem ter ou as mesmas datas (eventos) de incio, ou as
mesmas datas de fim, ou as mesmas datas de incio e de fim.
Em atividades paralelas, quando representadas graficamente, as
respectivas setas se superpem, tornando-se difcil distingui-las. Para
diferenci-las, usa-se uma atividade fantasma (AF) ou atividade
de convenincia, muda ou virtual, conforme figura a seguir:

Em contraposio atividade fantasma tem-se a atividade de


espera, cuja caracterstica consumir apenas tempo e nenhum
outro recurso.

o caso, por exemplo, do tempo gasto na cura do

concreto aps o seu lanamento e adensamento.


O caminho crtico aquele que demanda o menor tempo
possvel para a realizao do projeto.
Em uma rede pode haver mais de um caminho crtico.

24

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b) Redes de Atividades em Ns (AEN)
A tcnica de redes com as atividades representadas por meio
de

ns,

conhecida

tambm

como

Neopert

ou

Rede

de

Precedncias, foi desenvolvida pelo francs Roy. Os tempos de


durao

das

atividades

podem

ser

determinados

de

forma

probabilstica, como no PERT, ou de forma determinstica, como no


CPM, sendo as atividades ilustradas por retngulos, conforme figura a
seguir:

Na rede Roy no existe atividade fantasma, uma vez que


as atividades paralelas, como B e C, na figura a seguir, so
interligadas de maneira clara atividade antecessora.

3.2 Cronogramas de Barras


Tambm denominado Grfico de Gantt.
25

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O cronograma de barras a representao dos servios
programados numa escala cronolgica de perodos expressos em dias
corridos, semanas, ou meses, mostrando o que deve ser feito em
cada perodo.
Ele construdo listando-se as atividades de um projeto em
uma coluna e as respectivas duraes, representadas por barras
horizontais, em colunas adjacentes, com extenso de acordo com a
unidade de tempo adotada no projeto, de acordo com a figura a
seguir:

O cronograma de barras tem, entretanto, a desvantagem de


no mostrar com clareza a interdependncia das atividades. s
vezes,

indica-se

essa

interdependncia

por

meio

de

setas

pontilhadas, constitudas por linhas retas ou curvas, o que acaba


tornando extremamente complexa uma figura que se pretende
simples. Outra desvantagem que as datas de incio e de fim de uma
atividade, assim como as folgas, devem ser definidas antes de se
desenhar o cronograma.
Apresenta como vantagem a facilidade de aplicao e de
entendimento,

alm

da

possibilidade

de

seu

complemento de outras tcnicas de programao.


26

emprego

como

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Ele perfeitamente aplicvel quando se lida com um nmero
no muito grande de atividades e de duraes relativamente curtas,
como o caso do detalhamento de pacotes de trabalho.

27

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4. QUESTES COMENTADAS
1)

(35

Metr/2008

FCC)

mercado

altamente

competitivo fez com que muitas empresas da construo civil


buscassem novos paradigmas de gesto. O gerenciamento de
projeto a coordenao eficaz e eficiente de diferentes
recursos, atendendo-se a parmetros pr-definidos de
(A) custo, qualidade e tcnica construtiva.
(B) prazo, custo, flexibilidade e tcnica construtiva.
(C) prazo, custo, qualidade e risco.
(D) prazo, qualidade e tcnica construtiva.
(E) custo, qualidade, flexibilidade e tcnica construtiva.
De acordo com Limmer, o projeto pode ser entendido como um
conjunto de atividades que resultam na consecuo de um objetivo,
atendendo-se a parmetros previamente fixados de prazo, custo,
qualidade e risco.
Gabarito: C

2)

(42 Defensoria/2009 FCC) Sobre planejamento de

obras, considere:
I. O planejamento da construo consiste na organizao para
a execuo e inclui o oramento e a programao da obra. O
oramento contribui para a distribuio das atividades no
tempo e a programao refere-se ao controle das relaes
econmicas relacionada s etapas da obra.

28

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De acordo com Gonzlez (2008), o planejamento da construo
consiste na organizao para a execuo, e inclui o oramento e a
programao da obra. O oramento contribui para a compreenso
das questes econmicas e a programao relacionada com a
distribuio das atividades no tempo.
Portanto, houve a troca entre oramento e programao no
texto.
Gabarito: Errada
II. O planejamento de mdio prazo mais geral, com baixo
grau de detalhamento, considerando as grandes definies,
tais como emprego de mo de obra prpria ou terceirizada,
nvel de mecanizao, organizao do canteiro de obras, prazo
de entrega, forma de contratao.
De acordo com Gonzlez (2008), o planejamento de longo
prazo

mais

geral,

com

baixo

grau

de

detalhamento,

considerando as grandes definies, tais como emprego de


mo de obra prpria ou terceirizada, nvel de mecanizao,
organizao do canteiro de obra, prazo de entrega, forma de
contratao (preo de custo ou empreitada), e relacionamento com
o cliente. O plano inicial tem pequeno nvel de detalhamento, em
geral indicando macro-itens, tais como fundaes, estrutura,
alvenaria e assim por diante. Em uma obra de dois a trs anos, o
plano da obra definido em semestres, por exemplo. Esse nvel
utilizado para a compreenso da obra e tomada de decises de nvel
organizacional (gerncia da empresa).
No nvel de planejamento de mdio prazo trabalha-se com
atividades ou servios a serem executados nos 4 a 6 meses
seguintes. Nesse nvel de planejamento a ateno est voltada para a
remoo de empecilhos produo, atravs da identificao com

29

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antecedncia da necessidade de compra de materiais ou contratao
de empreiteiros (lookahead planning).
O

planejamento

de

curto

prazo

visa

execuo

propriamente dita. Esse planejamento desenvolve uma programao


para um horizonte de 4 a 6 semanas, detalhando as atividades a
serem executadas. Nesse caso, j h a garantia do fornecimento de
materiais e mo de obra, bem como o conhecimento do ritmo normal
da obra. Adota-se a idia de produo protegida contra os efeitos da
incerteza

(shielding

production),

ou

seja,

as

atividades

programadas tm grande chance de ocorrerem. comum medir a


qualidade desse plano atravs da medio do Percentual de Planos
Concludos (PPC), com a identificao das causas das falhas. Desta
forma

planejamento

das

prximas

atividades

poder

ser

aprimorado.
Portanto, observa-se que o item II refere-se ao planejamento
de longo prazo.
Gabarito: Errada
III. No nvel de planejamento de longo prazo trabalha-se com
atividades ou servios a serem executados nos 4 a 6 meses
seguintes. Nesse nvel de planejamento a ateno est voltada
para a remoo de empecilhos produo, atravs da
identificao com antecedncia da necessidade de compra de
materiais ou contratao de empreiteiros.
Conforme vimos no item anterior, o item III refere-se ao
planejamento de mdio prazo.
Gabarito: Errada
IV. Com a adoo da produo protegida contra os efeitos da
incerteza, as atividades programadas tm grande chance de
ocorrer, sendo comum medir a qualidade desse plano atravs
30

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da medio do Percentual de Planos Concludos (PPC), com a
identificao

das

causas

das

falhas,

condio

para

aprimoramento do planejamento das prximas atividades.


Conforme vimos nos comentrios do item II, o item IV est de
exatamente de acordo com a publicao de Gonzlez (2008).
Gabarito: Correta
Est correto o que consta APENAS em:
(A) III.
(B) IV.
(C) III e IV.
(D) II e III.
(E) II, III e IV.
Gabarito: B

3)

(78 TCE-AM/2012 FCC) A curva ABC

I. uma ferramenta utilizada para o gerenciamento focado


nos itens mais importantes do ponto de vista financeiro de um
projeto, materiais ou servios.
Ok, no pessoal, est de acordo com o que vimos na aula. A
classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento
especial por parte do gerenciamento da obra, em termos de
acompanhamento e controle.
No caso de obras de construo civil, o processo da curva ABC
pode ser aplicada tanto para os itens de servio como para os itens
de insumos (materiais, mo de obra e equipamentos).

31

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Gabarito: Correta
II. representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em
ordem crescente de quantidade e volume.
Conforme explicado por LIMMER (2009), os itens do conjunto
devem ser ordenados por sua importncia relativa, determinando-se
o peso do valor de cada um em relao ao valor do conjunto,
calculando-se em seguida os valores acumulados desses pesos. O
nmero de ordem do item e o respectivo valor acumulado definem
um ponto e, com uma srie de pontos, a classificao ABC pode ser
representada de forma grfica, conforme figura a seguir:

Portanto, os insumos ou etapas so ordenados em ordem


decrescente de importncia.
Gabarito: Errada
III. foi idealizada a partir do princpio de que um pequeno
nmero de servios ou insumos responsvel por uma parcela
mais significativa do custo total da obra.
De acordo com LIMMER (2009), para distinguir os itens mais
importantes dos de menor importncia, pode-se lanar mo do

32

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princpio de Pareto, tambm conhecido como princpio dos pouco
significativos e muitos insignificantes.
Baseado nesse princpio, F. Dixie criou a classificao ABC,
aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de
produo. Essa classificao compe-se de trs faixas: a faixa A, que
abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e
corresponde a cerca de 70% do valor total desses itens; a faixa B,
com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de 25% do
valor total, e a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens,
equivalendo a apenas cerca de 5% dos itens totais.
Gabarito: Correta
IV. um mtodo grfico, de fcil visualizao e que define
com exatido o caminho crtico de uma obra.
Conforme vimos, a curva ABC no define o caminho crtico de
uma obra. Este definido pelo cronograma em rede PERT/CPM.
O caminho crtico aquele que demanda o menor tempo
possvel para a realizao do projeto.
Gabarito: Errada
Est correto o que se afirma em
(A) I e II, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) I, III e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.
Gabarito: B

33

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4)

(65 TCE-PR/2011 FCC) A hierarquizao de servios e

insumos

em

um

processo

de

produo

de

extrema

importncia. A classificao estatstica de materiais, baseada


no princpio de Pareto, em que se considera a importncia dos
materiais baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor
denominada
(A) PERT/CPM.
(B) curva ABC.
(C) curva de Pareto.
(D) curva 70/30.
(E) curva PMBOK.
De acordo com LIMMER (2009), para distinguir os itens mais
importantes dos de menor importncia, pode-se lanar mo do
princpio de Pareto, tambm conhecido como princpio dos pouco
significativos e muitos insignificantes.
Baseado nesse princpio, F. Dixie criou a classificao ABC,
aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de
produo. Essa classificao compe-se de trs faixas: a faixa A, que
abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e
corresponde a cerca de 70% do valor total desses itens; a faixa B,
com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de 25% do
valor total, e a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens,
equivalendo a apenas cerca de 5% dos itens totais.
Gabarito: B

34

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5)

(70 TCE-PR/2011 FCC) A curva ABC, utilizada para

anlise oramentria e planejamento de obras,


(A) uma ferramenta de gerenciamento, focada nos itens
menos importantes do ponto de vista financeiro de um
projeto, materiais ou servios.
Ao contrrio, a curva ABC ajuda a focar nos itens mais
importantes.
Gabarito: Errada
(B) representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em
ordem crescente de quantitativo.
Ao

contrrio,

curva

ABC

ordena

os

itens

em

ordem

decrescente de importncia.
Gabarito: Errada
(C) permite gerenciar a obra ou servio, atravs das folgas e
interdependncias, e as atividades fantasmas.
O cronograma PERT/CPM que permite visualizar as folgas e
interdependncias, assim como atividades fantasmas.
Gabarito: Errada
(D) um mtodo grfico, de fcil visualizao, que define com
exatido o caminho crtico de uma obra.
Conforme vimos, a curva ABC no define o caminho crtico de
uma obra. Este definido pelo cronograma em rede PERT/CPM.
O caminho crtico aquele que demanda o menor tempo
possvel para a realizao do projeto.
Gabarito: Errada
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(E) foi idealizada a partir do princpio de que um pequeno
nmero de servios ou insumos responsvel por uma parcela
mais significativa do custo total da obra.
Exato, conforme vimos na questo anterior.
Gabarito: E

6)

(82 TCE-PI/2005 FCC) correto afirmar que a curva

ABC
(A) tem sido usada para a gesto de compras.
De acordo com Limmer, a classificao ABC permite concluir
quais itens do projeto devem ser controlados.
Portanto, a curva ABC ferramente de controle em vez de
compras.
Gabarito: Errada
(B) obtida pela ordenao dos itens conforme a sua
importncia absoluta.
Errado, a ordenao ocorre pela importncia relativa de cada
item.
(C) permite conhecer os itens de estoque considerados
prioritrios para aumentar a estocagem dos mesmos e facilitar
a disponibilizao para os usurios.
Na verdade permite conhecer os itens de maior valor relativo
para o seu maior controle.
(D) adotada como instrumento auxiliar na administrao de
materiais das empresas privadas, pois nas pblicas no
apresentam resultados prticos.
36

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O gerenciamento de obras pblicas tambm demanda as
tcnicas de gerenciamento aplicadas pelo setor privado. Afinal, a
racionalizao dos recursos pblicos dever dos gestores.
(E)

permite

identificar

aqueles

itens

que

requisitam

tratamento adequado quanto a sua administrao.


Exato, a curva ABC ferramenta que permite selecionar
racionalmente quais itens devem ser controlados, em funo da sua
importncia relativa.
Gabarito: E

7)

(84 TCE-AM/2008 FCC) A tabela abaixo mostra o

clculo de valores relacionados aos itens consumidos por uma


construtora, em um perodo de 12 meses.

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De acordo com o conceito da Curva ABC, produtos esto
corretamente classificados em:

Curva ABC:
Parte A: itens mais relevantes em ordem decrescente:
- P1 (30,4%), P6 (22,1%) e P5 (19%) = 71,5%
Parte

B:

itens

intermedirios:

selecionam-se

os

que

representam entre 5% e 10% do total: P2, P3 e P4


Parte C: itens menos relevantes: representam menos que 2%:
P7 a P15.
J na primeira alnea encontram-se os itens corretamente
classificados.
Gabarito: A

8)

(42

Metr-SP/2010

FCC)

Considerando

oramentao de contratos de servios e obras civis, a


planilha onde aparecem: unidade, quantidade, preo unitrio,
preo

global,

percentual

de

participao

do

insumo

no

oramento global e percentual de participao acumulado de


cada insumo no oramento global, classificada como

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(A) Oramento por Etapas.
(B) Curva ABC.
(C) Quantitativo Sequencial de Materiais.
(D) Listagem de Composies de Servios.
(E) Listagem Resumida das Composies de Servios.
Conforme vimos na questo anterior, a descrio do comando
da questo refere-se Curva ABC.
Gabarito: B

9)

(53 -

TRE-PI/2009

FCC) Considere as seguintes

afirmaes sobre oramentos e acompanhamento de obras:


I. A curva ABC representa os diversos insumos ou etapas em
ordem crescente de preo. Essa tcnica baseia-se no princpio,
segundo o qual um grande nmero de servios ou insumos
responsvel por uma parcela mais significativa do custo total
da obra.
Errado, pois a ordem decrescente.
II. O acompanhamento do cronograma fsico permite aferir o
cumprimento dos prazos e identificar e prevenir possveis
atrasos.
Correto, pois o cronograma fsico representa graficamente a
execuo de um projeto, indicando os prazos em que devero ser
executadas as atividades necessrias, mostradas de forma lgica,
para que o projeto termine dentro de condies previamente
estabelecidas.

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III. O acompanhamento do cronograma financeiro permite
informar os recursos necessrios ao andamento da obra.
Correto, pois o cronograma financeiro de uma obra representa
graficamente o andamento previsto para a obra ou servio, em
relao ao tempo e respectivos desembolsos financeiros.
IV. Preo a importncia necessria para que se obtenha um
bem ou servio.
O oramento que representa o montante previsto para a
obteno dos bens ou servios.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) III e IV.
Gabarito: C

10) (34 Metr/2009 FCC) Na anlise do diagrama de


flechas, no acompanhamento administrativo da obra por um
tcnico de manuteno civil, o caminho crtico aquele
(A) que apresenta a relao de eventos, com caminho mais
curto entre as tarefas.
(B) que possui maior nmero de tarefas na execuo do
projeto.
(C) em que a tarefa ocorre antes do tempo previsto.
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(D) que utiliza um nmero maior de trabalhadores durante
sua execuo.
(E) que demanda o menor tempo possvel para a realizao do
projeto.
Conforme vimos nas questes anteriores, o caminho crtico
aquele que demanda o menor tempo possvel para a realizao do
projeto.
Gabarito: E

11) (69 TCE-SE/2011 FCC) No cronograma de redes da


figura, o tempo indicado em dias.

A folga total possvel de ser aplicada, em dias, no caminho das


atividades A, D e L, sem comprometer o tempo definido pelo
caminho crtico da obra,
(A) 28

(B) 23

(C) 18 (D) 16 (E) 10

41

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O prazo total entre os eventos 1 a 11 o que totaliza maior
nmero total de dias, no caso, 28 dias, no caminho das atividades C,
F, I, K e M.
As atividades A, D e L consomem (5 + 2 +3) dias = 10 dias.
Portanto, a folga no caminho A, D e L, de forma a no haver
atraso na obra de (28 dias 10 dias) = 18 dias.
Gabarito: C

12) (67 TCE-CE/2010 FCC) Considere a rede PERT-CPM


da reforma de uma residncia, como representada na figura
abaixo.

Nessa rede, os crculos representam os eventos e as letras, as


atividades. A durao de cada atividade, em dias, indicada
abaixo das letras. O tempo, em dias, para concluir a obra,
definido pelo caminho crtico,
(A) 15 (B) 25 (C) 30 (D) 35 (E) 45

O caminho crtico aquele que demanda o menor tempo


possvel para a realizao do projeto.
O caminho crtico no apresenta folga livre. Com isso, o
caminho cujas atividades consomem maior nmero de dias.

42

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O caminho que consome mais dias o das atividades A, E e H,
que totaliza (10 + 20 + 15) = 45.
Gabarito: E

13) (54 - TRE-PI/2009 FCC) Considere a rede PERT/CPM


representada na seguinte figura:

Na rede PERT/CPM da figura, os crculos representam os


eventos e as letras representam as atividades, cuja durao,
em semanas, indicada ao seu lado. O tempo previsto, em
semanas, pelo caminho crtico dessa rede
(A) 13 (B) 12 (C) 11 (D) 9 (E) 8
O caminho crtico no apresenta folga livre. Com isso, o
caminho cujas atividades consomem maior nmero de dias.
O caminho que consome mais dias o das atividades A, D, G e
J, que totaliza (2 + 2 + 6 + 3) = 13.
Gabarito: A
43

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(TRE-MS 2007 FCC) As questes de nmeros 31 e 32


referem-se a figura abaixo que uma representao grfica
de um diagrama PERT CPM.

14) 31. A data mais cedo do evento 3 :


(A) 2

(B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 6


A atividade b, que antecede o evento 3, consome 3 dias.

Logo, a data mais cedo do evento 3 ser 3 dias, pois no h como a


atividade c iniciar antes, de acordo com o cronograma PERT/CPM
apresentado acima.
Gabarito: B

15) 32. A data mais tarde do evento 3 :


(A) 1 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 8
A atividade f ocorre aps as atividades b e c e as
atividades a e d. Essas consomem (3 + 7) = 10 dias. J aquelas,
consomem (3 + 2) = 5 dias. Logo, no caminho das atividades b e
c h uma folga livre de 5 dias. Com isso, a data mais tarde do

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evento 3 (3 + 5) = 8. Pois possvel executar a atividade c nos
2 dias restantes sem atrasar a atividade f.
Gabarito: E

16) (45 Infraero Arquitetura/2009 FCC) O mtodo


PERT (Program Evaluation and Review Technique), muito
utilizado no planejamento, reviso e avaliao de projetos,
sendo
(A) um diagrama de desenvolvimento progressivo.
(B) uma tcnica que utiliza trs estimativas de tempo para
cada atividade da rede.
(C) uma tcnica que utiliza uma estimativa de tempo para
cada segmento crtico de tarefas.
(D) conhecido como mtodo do caminho crtico.
(E) um diagrama de fluxo de trabalho.
De acordo com Limmer, a tcnica PERT (Program Evaluation
and Review Technique Tcnica de Avaliao e Reviso de
Programas) muito utilizado no planejamento, reviso e avaliao de
projetos, sendo uma tcnica que utiliza trs estimativas de tempo
para cada atividade da rede.
A tcnica PERT foi desenvolvida em 1957 para uso no
Departamento de Defesa dos Estados Unidos na execuo do Polaris,
um mssil lanado de um submarino, projeto que envolveu 250
empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricao de
70.000 componentes, muitos dos quais nunca antes produzidos em
srie. O prazo inicialmente previsto era de 5 anos mas, por razes
polticas, objetivou-se reduzi-lo para 3 anos. Como no havia
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experincia

com

relao

aos

prazos

de

fabricao

de

cada

componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos mximo,


normal e mnimo seriam necessrios para produzir cada pea.
Assim, se forem estimados o prazo mnimo a, o prazo mximo
b e o prazo normal m, pode-se, atravs de tratamento
estatstico, determinar o tempo esperado como sendo:

Em funo desse tratamento estatstico, a tcnica PERT


chamada de probabilstica.
Gabarito: B

17) (59 TCE-PI/2005 FCC) O tempo talvez seja o nico


recurso que absolutamente irrecupervel, o que torna este
fator absolutamente crtico para o projeto. Para tal precisa-se:
I. elaborar o cronograma;
II. definir as atividades desenvolvidas em escopo;
III. estimar suas duraes;
IV.

seqenciar

as

atividades,

definindo

suas

interdependncias.
A seqncia correta de atividades para elaborar o cronograma
fsico
(A) I ; IV ; III ; II
(B) II ; I ; III ; IV
(C) II ; IV ; III ; I

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(D) III ; IV ; II ; I
(E) IV ; III ; I ; II
De

acordo

com

Limmer,

para

elaborar

uma

rede

de

planejamento, procede-se da seguinte maneira:


- listar todas as atividades do projeto (II)
- estabelecer a ordem de execuo das atividades (IV)
- determinar a durao de cada atividade (III)
- determinar os eventos inicial e final da rede (I)
- determinar as atividades que podem ser executadas em
paralelo (I)
- calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade
(I)
Gabarito: C

18) (44 PBGAS/2007 FCC) Anteprojeto de obras civis


trata-se de
Sobre este assunto, vale trazer uma tabela desenvolvida por
Melhado et al. (2004) apud Jardim (2007):

47

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(A) projeto detalhado em nvel pr-executivo, utilizado em


caso de contrataes por meio de licitao e de concorrncia
pblica

ou

para

concorrncias

de

obras

particulares,

atendendo aos parmetros e exigncias do programa de


necessidades,

permitindo

avaliar

partido

arquitetnico

adotado e a configurao fsica das edificaes, inclusive a


implantao no terreno.

48

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Projeto Bsico.
(B) concepo e representao grfica preliminar, atendendo
aos parmetros e exigncias do programa de necessidades,
permitindo

avaliar

partido

arquitetnico

adotado

configurao fsica das edificaes, inclusive a implantao no


terreno.
Anlise de Viabilidade Estudo Preliminar.
(C) conjunto de informaes tcnicas suficientes e na forma
padronizada para aprovao do projeto pelas autoridades
competentes, com base nas exigncias legais (municipais,
estaduais, federais), e obteno de alvars e licenas.
Projeto Legal.
(D) representao preliminar da soluo adotada para o
projeto, em forma grfica e de especificaes tcnicas,
incluindo:

definio

de

tecnologia

construtiva,

pr-

dimensionamento estrutural e de fundao, concepo de


sistemas

de

instalaes

prediais,

com

informaes

que

permitam avaliaes da qualidade do projeto e do custo da


obra.
Anteprojeto.
(E) soluo intermediria para atender necessidade de
discusso

das

interfaces

no

anteriormente

resolvidas,

utilizado em caso de contrataes por meio de licitao e de


concorrncia

pblica

ou

para

particulares.
Projeto Bsico ou Pr-Executivo.
Gabarito: D

49

concorrncias

de

obras

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19) (25 PMSP/2008 FCC) Considere as afirmativas.


I. O ciclo PDCA, cuja sigla est em Ingls, um mtodo
utilizado para alcanar metas como manuteno da qualidade
da atividade ou melhoria do seu padro. Suas quatro fases so
Planejar (P), Executar (D),
Verificar (C) e Corrigir (A).
Conforme Mattos (2010), por ciclo PDCA, entende-se o conjunto
de aes ordenadas e interligadas entre si, dispostas graficamente
em um crculo em que cada quadrante corresponde a uma fase do
processo:
- P (plan = planejar);
- D (do = fazer, desempenhar);
- C (check = checar, controlar); e
- A (act = agir, atuar).
Conforme o grfico a seguir:

50

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ciclo

PDCA

foi

desenvolvido

originalmente

por

Walter

Shewart, na dcada de 1920, mas ganhou notoriedade com Edwards


Deming na dcada de 1950. Deming autor dos famosos princpios
do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Alguns deles so:
- Deve haver constncia de propsitos para a melhoria do
produto e do servio;
- A qualidade do produto nasce no estgio inicial;
- As pessoas devem trabalhar em equipe, sem barreiras entre
os departamentos, de modo que possam prever problemas e
solues;
- O processo de melhoria competncia de todos.
Gabarito: Correta
II. O diagrama de causa-efeito demonstra uma estrutura de
dados ou informaes que possibilita a identificao das
possveis causas de um problema ou efeito.
Fonte: < http://www.infoescola.com/administracao_/diagrama-de-causa-e-efeito/>

51

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O diagrama de causa-efeito mais uma das sete ferramentas
bsicas da qualidade e foi criado pelo professor da Universidade de
Tquio, Kaoru Ishikawa, em 1943.
O Diagrama de Causa e Efeito, tambm chamado de Diagrama
de Ishikawa ou Diagrama Fishbone, tem como objetivo facilitar a
identificao das causas de problemas que devem ser sanados ou
mesmo os fatores que levam a determinado resultado que desejamos
obter atravs da representao grfica.
Para elaborar o diagrama, Ishikawa definiu as chamadas
causas principais de qualquer problema, que tambm so chamadas
de 6 Ms:
- mo de obra: qualquer fator relacionado falha humana ou
relacionado s pessoas;
-

materiais:

problemas

ou

fatores

relacionados

com

relacionados

com

componentes, insumos ou matrias-primas;


-

mquinas:

problemas

ou

fatores

equipamentos;
- mtodos: problemas ou fatores relacionados com mtodos;
- meio ambiente: problemas ou fatores relacionados com
meio/local;
- medio: problemas ou fatores relacionados com controle do
processo, monitoramento.
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas
potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria,
bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um
diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da
52

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Qualidade desenvolvidas

por

Ishikawa,

que

apresentam

uma

estrutura mais complexa e no hierrquica.


Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas
pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95%
poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente
utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas
havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para
aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a
instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).
Gabarito: Correta
III. O histograma um grfico de colunas que deve ser
utilizado, preferencialmente, quando se quer visualizar onde
devem ser concentrados os esforos de melhoria.
De acordo com Mattos (2010), o histograma do recurso o
grfico de colunas que representa a quantidade requerida do recurso
por unidade de tempo, conforme a seguir, que apresenta um
histograma resultante do cronograma de Gantt:

53

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Gabarito: Correta
Est correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas
(D) I e II, apenas.
(E) I, II e III.
Gabarito: E

54

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5 LISTA DE QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA
1)

(35

Metr/2008

FCC)

mercado

altamente

competitivo fez com que muitas empresas da construo civil


buscassem novos paradigmas de gesto. O gerenciamento de
projeto a coordenao eficaz e eficiente de diferentes
recursos, atendendo-se a parmetros pr-definidos de
(A) custo, qualidade e tcnica construtiva.
(B) prazo, custo, flexibilidade e tcnica construtiva.
(C) prazo, custo, qualidade e risco.
(D) prazo, qualidade e tcnica construtiva.
(E) custo, qualidade, flexibilidade e tcnica construtiva.

2)

(42 Defensoria/2009 FCC) Sobre planejamento de

obras, considere:
I. O planejamento da construo consiste na organizao para
a execuo e inclui o oramento e a programao da obra. O
oramento contribui para a distribuio das atividades no
tempo e a programao refere-se ao controle das relaes
econmicas relacionada s etapas da obra.
II. O planejamento de mdio prazo mais geral, com baixo
grau de detalhamento, considerando as grandes definies,
tais como emprego de mo de obra prpria ou terceirizada,
nvel de mecanizao, organizao do canteiro de obras, prazo
de entrega, forma de contratao.
III. No nvel de planejamento de longo prazo trabalha-se com
atividades ou servios a serem executados nos 4 a 6 meses
seguintes. Nesse nvel de planejamento a ateno est voltada
55

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para a remoo de empecilhos produo, atravs da
identificao com antecedncia da necessidade de compra de
materiais ou contratao de empreiteiros.
IV. Com a adoo da produo protegida contra os efeitos da
incerteza, as atividades programadas tm grande chance de
ocorrer, sendo comum medir a qualidade desse plano atravs
da medio do Percentual de Planos Concludos (PPC), com a
identificao

das

causas

das

falhas,

condio

para

aprimoramento do planejamento das prximas atividades.


Est correto o que consta APENAS em:
(A) III.
(B) IV.
(C) III e IV.
(D) II e III.
(E) II, III e IV.

3)

(78 TCE-AM/2012 FCC) A curva ABC

I. uma ferramenta utilizada para o gerenciamento focado


nos itens mais importantes do ponto de vista financeiro de um
projeto, materiais ou servios.
II. representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em
ordem crescente de quantidade e volume.
III. foi idealizada a partir do princpio de que um pequeno
nmero de servios ou insumos responsvel por uma parcela
mais significativa do custo total da obra.

56

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IV. um mtodo grfico, de fcil visualizao e que define
com exatido o caminho crtico de uma obra.
Est correto o que se afirma em
(A) I e II, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) I, III e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.

4)

(65 TCE-PR/2011 FCC) A hierarquizao de servios e

insumos

em

um

processo

de

produo

de

extrema

importncia. A classificao estatstica de materiais, baseada


no princpio de Pareto, em que se considera a importncia dos
materiais baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor
denominada
(A) PERT/CPM.
(B) curva ABC.
(C) curva de Pareto.
(D) curva 70/30.
(E) curva PMBOK.

5)

(70 TCE-PR/2011 FCC) A curva ABC, utilizada para

anlise oramentria e planejamento de obras,

57

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(A) uma ferramenta de gerenciamento, focada nos itens
menos importantes do ponto de vista financeiro de um
projeto, materiais ou servios.
(B) representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em
ordem crescente de quantitativo.
(C) permite gerenciar a obra ou servio, atravs das folgas e
interdependncias, e as atividades fantasmas.
(D) um mtodo grfico, de fcil visualizao, que define com
exatido o caminho crtico de uma obra.
(E) foi idealizada a partir do princpio de que um pequeno
nmero de servios ou insumos responsvel por uma parcela
mais significativa do custo total da obra.

6)

(82 TCE-PI/2005 FCC) correto afirmar que a curva

ABC
(A) tem sido usada para a gesto de compras.
(B) obtida pela ordenao dos itens conforme a sua
importncia absoluta.
(C) permite conhecer os itens de estoque considerados
prioritrios para aumentar a estocagem dos mesmos e facilitar
a disponibilizao para os usurios.
(D) adotada como instrumento auxiliar na administrao de
materiais das empresas privadas, pois nas pblicas no
apresentam resultados prticos.
(E)

permite

identificar

aqueles

itens

que

tratamento adequado quanto a sua administrao.

58

requisitam

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7)

(84 TCE-AM/2008 FCC) A tabela abaixo mostra o

clculo de valores relacionados aos itens consumidos por uma


construtora, em um perodo de 12 meses.

De acordo com o conceito da Curva ABC, produtos esto


corretamente classificados em:

59

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8)

(42

Metr-SP/2010

FCC)

Considerando

oramentao de contratos de servios e obras civis, a


planilha onde aparecem: unidade, quantidade, preo unitrio,
preo

global,

percentual

de

participao

do

insumo

no

oramento global e percentual de participao acumulado de


cada insumo no oramento global, classificada como
(A) Oramento por Etapas.
(B) Curva ABC.
(C) Quantitativo Sequencial de Materiais.
(D) Listagem de Composies de Servios.
(E) Listagem Resumida das Composies de Servios.

9)

(53 -

TRE-PI/2009

FCC) Considere as seguintes

afirmaes sobre oramentos e acompanhamento de obras:


I. A curva ABC representa os diversos insumos ou etapas em
ordem crescente de preo. Essa tcnica baseia-se no princpio,
segundo o qual um grande nmero de servios ou insumos
responsvel por uma parcela mais significativa do custo total
da obra.
II. O acompanhamento do cronograma fsico permite aferir o
cumprimento dos prazos e identificar e prevenir possveis
atrasos.
III. O acompanhamento do cronograma financeiro permite
informar os recursos necessrios ao andamento da obra.
IV. Preo a importncia necessria para que se obtenha um
bem ou servio.

60

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Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) III e IV.

10) (34 Metr/2009 FCC) Na anlise do diagrama de


flechas, no acompanhamento administrativo da obra por um
tcnico de manuteno civil, o caminho crtico aquele
(A) que apresenta a relao de eventos, com caminho mais
curto entre as tarefas.
(B) que possui maior nmero de tarefas na execuo do
projeto.
(C) em que a tarefa ocorre antes do tempo previsto.
(D) que utiliza um nmero maior de trabalhadores durante
sua execuo.
(E) que demanda o menor tempo possvel para a realizao do
projeto.

11) (69 TCE-SE/2011 FCC) No cronograma de redes da


figura, o tempo indicado em dias.

61

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A folga total possvel de ser aplicada, em dias, no caminho das


atividades A, D e L, sem comprometer o tempo definido pelo
caminho crtico da obra,
(A) 28

(B) 23

(C) 18 (D) 16 (E) 10

12) (67 TCE-CE/2010 FCC) Considere a rede PERT-CPM


da reforma de uma residncia, como representada na figura
abaixo.

Nessa rede, os crculos representam os eventos e as letras, as


atividades. A durao de cada atividade, em dias, indicada
abaixo das letras. O tempo, em dias, para concluir a obra,
definido pelo caminho crtico,
62

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(A) 15 (B) 25 (C) 30 (D) 35 (E) 45

13) (54 - TRE-PI/2009 FCC) Considere a rede PERT/CPM


representada na seguinte figura:

Na rede PERT/CPM da figura, os crculos representam os


eventos e as letras representam as atividades, cuja durao,
em semanas, indicada ao seu lado. O tempo previsto, em
semanas, pelo caminho crtico dessa rede
(A) 13 (B) 12 (C) 11 (D) 9 (E) 8

(TRE-MS 2007 FCC) As questes de nmeros 31 e 32


referem-se a figura abaixo que uma representao grfica
de um diagrama PERT CPM.

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14) 31. A data mais cedo do evento 3 :


(A) 2

(B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 6

15) 32. A data mais tarde do evento 3 :


(A) 1 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 8

16) (45 Infraero Arquitetura/2009 FCC) O mtodo


PERT (Program Evaluation and Review Technique), muito
utilizado no planejamento, reviso e avaliao de projetos,
sendo
(A) um diagrama de desenvolvimento progressivo.
(B) uma tcnica que utiliza trs estimativas de tempo para
cada atividade da rede.
(C) uma tcnica que utiliza uma estimativa de tempo para
cada segmento crtico de tarefas.
(D) conhecido como mtodo do caminho crtico.
(E) um diagrama de fluxo de trabalho.

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17) (59 TCE-PI/2005 FCC) O tempo talvez seja o nico
recurso que absolutamente irrecupervel, o que torna este
fator absolutamente crtico para o projeto. Para tal precisa-se:
I. elaborar o cronograma;
II. definir as atividades desenvolvidas em escopo;
III. estimar suas duraes;
IV.

seqenciar

as

atividades,

definindo

suas

interdependncias.
A seqncia correta de atividades para elaborar o cronograma
fsico
(A) I ; IV ; III ; II
(B) II ; I ; III ; IV
(C) II ; IV ; III ; I
(D) III ; IV ; II ; I
(E) IV ; III ; I ; II

18) (44 PBGAS/2007 FCC) Anteprojeto de obras civis


trata-se de
(A) projeto detalhado em nvel pr-executivo, utilizado em
caso de contrataes por meio de licitao e de concorrncia
pblica

ou

para

concorrncias

de

obras

particulares,

atendendo aos parmetros e exigncias do programa de


necessidades,

permitindo

avaliar

partido

arquitetnico

adotado e a configurao fsica das edificaes, inclusive a


implantao no terreno.

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(B) concepo e representao grfica preliminar, atendendo
aos parmetros e exigncias do programa de necessidades,
permitindo

avaliar

partido

arquitetnico

adotado

configurao fsica das edificaes, inclusive a implantao no


terreno.
(C) conjunto de informaes tcnicas suficientes e na forma
padronizada para aprovao do projeto pelas autoridades
competentes, com base nas exigncias legais (municipais,
estaduais, federais), e obteno de alvars e licenas.
(D) representao preliminar da soluo adotada para o
projeto, em forma grfica e de especificaes tcnicas,
incluindo:

definio

de

tecnologia

construtiva,

pr-

dimensionamento estrutural e de fundao, concepo de


sistemas

de

instalaes

prediais,

com

informaes

que

permitam avaliaes da qualidade do projeto e do custo da


obra.
(E) soluo intermediria para atender necessidade de
discusso

das

interfaces

no

anteriormente

resolvidas,

utilizado em caso de contrataes por meio de licitao e de


concorrncia

pblica

ou

para

concorrncias

de

obras

particulares.

19) (25 PMSP/2008 FCC) Considere as afirmativas.


I. O ciclo PDCA, cuja sigla est em Ingls, um mtodo
utilizado para alcanar metas como manuteno da qualidade
da atividade ou melhoria do seu padro. Suas quatro fases so
Planejar (P), Executar (D),
Verificar (C) e Corrigir (A).

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II. O diagrama de causa-efeito demonstra uma estrutura de
dados ou informaes que possibilita a identificao das
possveis causas de um problema ou efeito.
III. O histograma um grfico de colunas que deve ser
utilizado, preferencialmente, quando se quer visualizar onde
devem ser concentrados os esforos de melhoria.
Est correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas
(D) I e II, apenas.
(E) I, II e III.

6 GABARITO
1) C

6) E

11) C

16) B

2) B

7) A

12) E

17) C

3) B

8) B

13) A

18) D

4) B

9) C

14) B

19) E

5) E

10) E

15) E

67

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7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- Bernardes, M. M. S. Planejamento e controle da produo para
empresas de construo civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
- Gonzles, Marco Aurlio Stumpf. Noes de Oramento e
Planejamento de Obras. Unisinos, 2008.
- Jardim, Cibele Coelho Godinho. Gesto da Qualidade e Prazos no
Projeto. Monografia. UFMG, 2007.
- Limmer, Carl Vicente. Planejamento, Oramentao e Controle
de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
- Mattos, Aldo Drea. Planejamento e Controle de Obras. So
Paulo: PINI, 2010.
- Melhado, Slvio B; Fabricio, Mrcio; Rocha, Ana; Grilo, Leonardo.
Gesto e Coordenao de Projetos de Edifcios. 2004.

68