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GESTO DA QUALIDADE E DA EXCELNCIA

NOS EVENTOS DESPORTIVOS


O modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos desportivos

Dissertao apresentada com


vista obteno do grau de
Mestre

em

Cincias

do

Desporto, especializao na
rea de Gesto Desportiva, ao
abrigo do Decreto-Lei 216/92,
de 13 de Outubro.

Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortgua Velho da Maia Soares


Autora: Ana Paula Pinho Almeida e Silva Tavares

Porto, Junho de 2007

Tavares, A. (2007). Gesto da Qualidade e da Excelncia nos Eventos


Desportivos: o modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos
desportivos. Dissertao apresentada com vista obteno do grau de
Mestre em Cincias do Desporto, especializao na rea da Gesto
Desportiva. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do Porto.

Palavras-chave: Gesto da Qualidade, Excelncia, Eventos Desportivos e


MEDE.

ii

iii

AGRADECIMENTOS

pedromortaguapedrosarmentoruigarciairenecoelhoteresajesuspaulobastosisab
elsampaiopaulolourenoluisliberatojoaomoraiscristinasenrarafaelmarquesinesb
arrosoricardomorgadopaulosergiojorgeteixeiraandrepauloteixeirajuliosilvacarlav
arandamauriciohugoluispaulopedromanueljosecristinaoliveirapaulatavarescastri
nhoabcdefghijklmnopqrstuvwyzagradeoatodosvocesquecontribuiramcientifica
epsiquicamenteparaarealizacaodestetrabalhoepecodesculpapelotempoquevosr
oubei

RESUMO
O Desporto constitui uma alavanca importante em vrios sectores da nossa
sociedade, nos quais os eventos desportivos assumem um lugar de destaque.
Por outro lado, actualmente, os eventos desportivos desempenham, tambm,
um poderoso meio de desenvolvimento econmico, manifestado na forma
como movem governos, empresas e indstrias. Paralelamente, so destacados
nos meios de comunicao social o que os torna mais visveis em todas as
suas manifestaes e impactos, potenciando um acrescido aumento de riscos.
Para corresponder a todas as expectativas de que so alvo, e no sentido de
minimizar os seus riscos, os eventos desportivos necessitam de um modelo de
gesto que lhes proporcione a garantia de uma excelente actuao em todas
as suas reas de interveno.
A Gesto da Qualidade constitui uma inesgotvel fonte de Excelncia, onde as
boas prticas permitem identificar, prevenir e controlar de uma forma
sistemtica os riscos, em todas as suas etapas e fases de desenvolvimento,
bem como facilitar a obteno de resultados orientados para a satisfao de
todos os grupos de interesse.
Neste sentido, o presente estudo tem como objectivo identificar, caracterizar e
sistematizar as prticas utilizadas na gesto de nove eventos desportivos em
Portugal, de acordo com as reas do Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE (Soares, 2006) e propor os aspectos a considerar em cada uma dessas
reas, relativamente gesto de eventos desportivos, respectivamente nas
seguintes reas: meios, processos, resultados e melhoria.
A amostra deste estudo constituda por 9 (nove) eventos desportivos e um
estudo de caso de um evento desportivo organizado por uma Empresa
Municipal com certificao da Qualidade ISO 9001:2000.
No presente estudo recolhemos os dados atravs de trs abordagens distintas:
a entrevista, o questionrio e a anlise documental. Os dados recolhidos foram
analisados qualitativa e quantitativamente, de acordo com os objectivos do
estudo. A utilizao da entrevista teve como objectivo principal recolher
informao importante para a elaborao do questionrio. Este constituiu a
ferramenta para a anlise quantitativa, a qual permitiu caracterizar os modelos
de gesto utilizados pelos eventos desportivos e, por ltimo propor os aspectos
a considerar, relativamente gesto de eventos desportivos, em cada uma das
quatro reas analisadas.
Conclumos que as organizaes da amostra do estudo, na maioria dos
aspectos considerados, gerem os eventos desportivos de acordo com o
estabelecido na rea de:

vii

i)

ii)
iii)
iv)
v)

Meios, nos seguintes critrios: Liderana, Estratgia e


Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas e
Recursos;
Processos, no critrio Processos Chave e Processos Suporte.
Resultados, nos seguintes critrios: Resultados do Desempenho
No Financeiro e Resultados do Desempenho Financeiro.
Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente aos
indicadores de desempenho.
Melhoria, nos seguintes critrios: Melhoria Contnua e
Aprendizagem e Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.

Conclumos tambm que as organizaes da amostra do estudo, na maioria


dos aspectos considerados, no gerem os eventos desportivos de acordo com
o estabelecido na rea de:
i)
ii)

Resultados, nos critrios Resultados Pessoas e Resultados


Sociedade;
Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente
percepo das pessoas.

Por ltimo, foi enumerado um conjunto de aspectos a considerar na gesto de


um evento desportivo, nas quatro reas do modelo utilizado como referncia
para o presente estudo.

viii

ABSTRACT
The Sport is an important stimulus in different areas of our society in which
sporting events have a major role.
Nowadays, sporting events are a powerful way of economic development as
they move governments, companies and industries. At the same time, they are
highlighted by the media that makes them being more visible and, as a
consequence, this impact leads to an additional increase in risks.
In order to answer to all the expectations they are expected to and to minimize
its risks, sporting events need a management model that provides them an
excellent performance in all the areas they operate.
Quality Management is an infinite source of excellent where good practices
allow to identify, prevent and control the risks in a systematic way, in all its
steps and phases of development. Besides, Quality Management is an
Excellent way of getting results directed towards the satisfaction of all the target
groups.
This way, the present study has as main goal to identify, characterize and
systematize the best practices used in the management of nine sporting events
in Portugal as far as the areas of Modelo da Excelncia no Desporto MEDE
(Soares, 2006) are concerned and suggest some relevant aspects to be
considered in each of those areas: means, processes, results and
improvement.
This study sample is composed by nine sporting events and a case study of a
sporting event organized by a Empresa Municipal with a certification standard
under ISO 9001:2000 assessements.
In the present study the data has been gathered by three different methods:
interview, questionary and study of documents. This data was qualitative and
quantitatively analysed accordingly to the aims of the study. The interview was
mainly used to get important information for the organization of the questionary,
that constituted itself as a tool for the quantitatively analysis. This analysis
allowed us to characterize the management models used by sporting events
and also to suggest the main aspects to be considered in each of the four
analysed areas.
We have concluded that the organizations of this study sample manage, in most
of the considered aspects, the sporting events accordingly to what is
established in the area of:
i)

ii)

Means, in the following criteria: Leadership, Strategy and


Planning, External Regulation and Partnerships, Staff and
Resources;
Processes, in the criteria Key Processes and Support Processes.

ix

iii)
iv)
v)

Results, in the following criteria: Results of Non Financial


Performance and Results of Financial Performance .
Results, in the criteria Results Consumers accordingly to
indicators of Performance
Improvement, in the following criteria: Systematic Improvement
and Learning and Quality, Innovation and Change Management .

We have also concluded that the organizations of this study sample dont
manage, in most of the considered aspects, the sporting events accordingly to
what is established in the area of:
i)

Results, in the criteria: Results Staff and Results Society;

ii)

Results, in the criteria: Results Consumers accordingly to


Consumers perception.

At last we identified a set of different aspects to consider in the management of


a sporting event in the four areas of the model that was used as reference in the
present study.

RSUME
Le sport constitue un important levier pour divers secteurs de notre socit,
dans lesquels les vnements sportifs ont une place qui se dtache.
Dun autre ct, actuellement les vnements sportifs sont aussi un puissant
moyen de dveloppement conomique, qui se manifeste travers la faon dont
ils agitent les gouvernements, les entreprises et les industries. Paralllement ils
sont mis en vidence par les moyens de communication qui les rendent plus
visibles dans toutes leurs manifestations et impactes, permettant un additionnel
accroissement des risques
Pour correspondre toutes les expectatives dont ils sont lobjet, et dans le but
de minimiser leurs risques, les vnements sportifs ont besoin dun model de
gestion qui leur procure la garantie dune Excellente action dans tous ses
domaines dintervention.
La Gestion de la Qualit constitue une inpuisable source dexcellence o les
bonnes habitudes permettent didentifier, de prvenir et de contrler de faon
systmatique les risques dans toutes ses tapes e phase de dveloppement
ainsi que de faciliter lobtention de rsultats orients vers la satisfaction de tous
ses groupes dintrts.
Dans ce sens, cette tude a pour objectif identifier caractriser et normaliser les
pratiques utilises dans la gestion de neuf vnements sportifs au Portugal, en
accord avec diffrents points du Modelo da Excelncia no Desporto MEDE
(Soares, 2006) e proposer les aspects considrer dans chacun de ces points
en ce qui concerne la gestion des vnements sportifs dans les domaines
suivants respectivement: moyens, procdures, rsultats e amlioration.
Lchantillon de cette tude constitu de 9 (neuf) vnements sportifs et de
ltude du cas particulier dun vnement sportif organis par une Entreprise de
la Mairie qui possde le certificat de Qualit ISO 9001:2000.
Dans cette tude nous avons recueilli les donnes par trois moyens diffrents :
lentrevue, le questionnaire et lanalyse de documents. Les donnes recueillies
ont t analyses qualitative et quantitativement en accord avec les objectifs
de cette tude. Le recours lentrevue a eu comme objectif principal recueillir
des informations importantes pour llaboration du questionnaire. Celui-ci a
servi comme instrument pour lanalyse quantitative qui, a son tour, a permis de
caractriser les modles de gestion utiliss par les vnements sportifs et aussi
de proposer les aspects considrer en ce qui concerne les vnements
sportifs dans chacun des quatre domaines analyss.
Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dans
la majorit des aspects tenus en compte, administrent les vnements sportifs
en conformit avec ce qui a t tabli dans les domaines suivants :

xi

i)
ii)
iii)
iv)
v)

Moyens, dans les critres suivants : Liderance, Stratgies et


Planification, Rglementation Externe, Personnes et Ressources ;
Procdures, dans le critre Procdures Cls et Procdures de
Supports.
Rsultats dans les critres suivants : Rsultats de LAction Non
Financire et Rsultats de lAction Financire.
Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne les
indicateurs daction.
Amlioration, dans les critres suivants :Amlioration Continue et
Apprentissage et Qualit, Innovation et Gestion du Changement.

Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dans
la majorit des aspects considrs, nadministrent pas les vnements sportifs
en accord avec ce qui a t tabli dans les domaine suivants :
i)
ii)

Rsultats, dans les critres Rsultats Personnels et Rsultats


Socit ;
Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne la
perception des clients.

Finalement, nous avons dnombr une srie daspects considrer dans la


gestion dun vnement sportif, dans les quatre domaines du model utilis
comme rfrence pour cette tude.

xii

NDICE GERAL

AGRADECIMENTOS

RESUMO

VII

ABSTRACT

IX

RSUME

XI

NDICE GERAL

XIII

NDICE DE FIGURAS

XIX

NDICE DE QUADROS

XXV

LISTA DE ABREVIATURAS

XXXI

INTRODUO
1

EVENTOS

11

1.1

EVOLUO HISTRICA

11

1.2

CONCEITOS DE EVENTO

13

1.3

CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO

14

1.4

IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS

18

1.5

OBJECTIVOS DOS EVENTOS

20

1.6

GESTO DE EVENTOS

21

QUALIDADE

27

2.1

CONCEITOS DA QUALIDADE

28

2.2

A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS

31

MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE

35

MEIOS

45

4.1
4.1.1

LIDERANA
MISSO E VISO

46
47

xiii

4.1.2
4.1.3

FUNES DE UM LDER
ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS

51
53

4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
4.2.9

ESTRATGIA E PLANEAMENTO
DEFINIO DE OBJECTIVOS E METAS
ANLISE DA SITUAO OU DO AMBIENTE
ESTRATGIA
TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS
PLANEAMENTO EM EVENTOS
PLANEAMENTO ESTRATGICO DE EVENTOS
PLANEAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO
AVALIAO FINAL DO EVENTO

56
56
61
62
64
67
70
71
77
80

4.3
4.3.1
4.3.2

REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES
RELAO COM AS PARCERIAS

84
84
86

4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.4.6

PESSOAS
PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
FUNO DOS RECURSOS HUMANOS
POLTICAS E PROCEDIMENTOS
FORMAO E APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL
SUPERVISO E AVALIAO
MOTIVAO DOS COLABORADORES

88
90
92
93
94
95
97

4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.5.7
4.5.8

RECURSOS
RECURSOS FINANCEIROS
PLANEAMENTO DOS RECURSOS FINANCEIROS
INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS
SEGURANA
TECNOLOGIA
REGULAMENTOS
LICENAS E AUTORIZAES
SEGUROS

5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7

PROCESSOS

98
99
101
102
103
104
105
106
107

109

PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE


PROCESSOS DE EVENTOS
FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS
MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE
RECOLHA DE INFORMAO DO CLIENTE
SISTEMA DE COMUNICAO
TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS
A GESTO DO RISCO EM EVENTOS

RESULTADOS

109
110
112
114
115
116
117
119

123

6.1

RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

124

6.2

RESULTADOS NAS PESSOAS

126

6.3

RESULTADOS NOS CLIENTES

129

6.4
6.4.1
6.4.2

RESULTADOS NA SOCIEDADE
IMPACTO SOCIAL E CULTURAL
IMPACTO FSICO E AMBIENTAL

131
134
135

xiv

6.4.3
6.4.4
6.5

IMPACTOS POLTICOS
MONITORIZAO E AVALIAO DOS MEDIA

136
136

RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

137

MELHORIA

139

7.1

MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM

140

7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3

QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA


QUALIDADE
INOVAO NOS EVENTOS
GESTO DA MUDANA

142
143
143
144

METODOLOGIA

147

8.1

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

147

8.2
8.2.1
8.2.2

OBJECTIVOS
OBJECTIVO GERAL
OBJECTIVOS ESPECFICOS

150
150
150

8.3

HIPTESES

151

8.4
8.4.1

AMOSTRA
CARACTERIZAO GERAL DA AMOSTRA

152
153

8.5

VARIVEIS

162

8.6
8.6.1
8.6.2
8.6.3
8.6.4
8.6.5
8.6.6

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
RECOLHA DE DADOS
ESTUDO DE CASO
ANLISE QUANTITATIVA DOS DADOS
TCNICAS DE ANLISE DOS DADOS QUALITATIVOS
ANLISE DE CONTEDO
ANLISE DOCUMENTAL

162
164
171
174
174
176
180

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

181

9.1
LIDERANA
9.1.1
VISO
9.1.2
MISSO
9.1.3
FUNES EXERCIDAS PELO LDER
9.1.4
PRIORIDADES DOS LDERES
9.1.5
COMUNICAO DOS OBJECTIVOS
9.1.6
ENCORAJAMENTO PARA OS OBJECTIVOS
9.1.7
MELHORIA CONTNUA
9.1.8
DISPONIBILIDADE PARA OUVIR E APOIAR
9.1.9
ENCORAJAMENTO DE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
9.1.10
ESTUDO DE CASO

182
184
190
195
200
203
206
208
212
214
217

9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4

223
224
235
242

9.2.5

ESTRATGIA E PLANEAMENTO
OBJECTIVOS PARA O EVENTO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DO EVENTO
ESTRATGIA PARA O EVENTO
PARTICIPAO DOS COLABORADORES NA DEFINIO DAS BASES
ESTRATGICAS
MECANISMOS DE CONTROLO DOS PLANOS OPERACIONAIS

xv

245
250

9.2.6
9.2.7
9.2.8
9.2.9
9.2.10
9.3
9.3.1
9.3.2
9.3.3
9.3.4
9.3.5

REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA


AVALIAO DO EVENTO
CONCORRNCIA
BENCHMARKING
ESTUDO DE CASO
REGULAO EXTERNA E PARCERIAS
IDENTIFICAO DOS PARCEIROS CHAVE
PLANO DE MARKETING
IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE MARKETING
MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO EVENTO
ESTUDO DE CASO

9.4
9.4.1

258
265
269
272
273
281
282
289
292
296
299

PESSOAS
MTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NMERO DE RECURSOS
HUMANOS SUFICIENTES
9.4.2
RECOMPENSAS AOS COLABORADORES
9.4.3
MANUAL DE ACOLHIMENTO
9.4.4
CRITRIOS DE SELECO DAS PESSOAS
9.4.5
PLANO DE FORMAO
9.4.6
OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE MELHORIA
9.4.7
AVALIAO DE DESEMPENHO
9.4.8
POLTICAS DE MOTIVAO
9.4.9
POLTICAS DE RECONHECIMENTO
9.4.10
ESTUDO DE CASO

302
307
312
314
319
325
328
331
333
335

9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
9.5.5
9.5.6
9.5.7
9.5.8
9.5.9

345
346
350
354
357
362
367
369
374
377

RECURSOS
RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO
MTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES
PLANO DE MANUTENO
SEGURANA MXIMA NAS INSTALAES
TECNOLOGIA
PROGRAMAS INFORMTICOS
REGULAMENTOS
SEGUROS
ESTUDO DE CASO

301

9.6
9.6.1
9.6.2
9.6.3
9.6.4
9.6.5

PROCESSOS
384
PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE
384
PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTO
385
IDENTIFICAO DOS CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO
392
RECOLHA DE INFORMAO DOS CLIENTES
396
INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE
MELHORIA
400
9.6.6
SISTEMAS DE COMUNICAO INTERNO E EXTERNO
403
9.6.7
SISTEMA DE IDENTIFICAO DE RISCOS
409
9.6.8
PLANEAMENTO DO PROCESSO PROTOCOLAR VIP
412
9.6.9
RECLAMAES
414
9.6.10
MONITORIZAO DAS RECLAMAES
416
9.6.11
ESTUDO DE CASO
420
9.7
9.7.1
9.7.2
9.7.3

RESULTADOS NOS CLIENTES


INDICADORES DE MONITORIZAO DAS MEDIDAS DE PERCEPO
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NOS CLIENTES
ESTUDO DE CASO

427
427
432
440

9.8
9.8.1
9.8.2
9.8.3

RESULTADOS NAS PESSOAS


PERCEPO DAS PESSOAS
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS PESSOAS
ESTUDO DE CASO

441
441
444
452

xvi

9.9
9.9.1
9.9.2
9.9.3

RESULTADOS NA SOCIEDADE
PERCEPO DA SOCIEDADE
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA SOCIEDADE
ESTUDO DE CASO

453
453
457
464

9.10
RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO
9.10.1
DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO DA MISSO
9.10.2
ESTUDO DE CASO

466
466
479

9.11
RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO
9.11.1
INDICADORES DE AVALIAO FINANCEIRA
9.11.2
ESTUDO DE CASO

482
482
485

9.12
MELHORIA
9.12.1
ANLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR MELHORIAS
9.12.2
BASE DE DADOS
9.12.3
ESTUDO DE CASO

487
487
493
495

9.13
QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA
9.13.1
CRIATIVIDADE E INOVAO
9.13.2
QUALIDADE NA GESTO DO EVENTO
9.13.3
ESTUDO DE CASO

496
497
500
503

10

CONCLUSES

507

10.1

LIDERANA

508

10.2

ESTRATGIA E PLANEAMENTO

510

10.3

REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

513

10.4

PESSOAS

515

10.5

RECURSOS

517

10.6

PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

519

10.7

RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

523

10.8

RESULTADOS NAS PESSOAS

524

10.9

RESULTADOS NOS CLIENTES

526

10.10

RESULTADOS NA SOCIEDADE

527

10.11

RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

528

10.12

MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM

529

10.13

QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA

531

11

12

ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE EM


EVENTOS DESPORTIVOS

533

INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO

549

xvii

BIBLIOGRAFIA

553

ANEXOS

suporte digital

Anexo 1

Contacto telefnico / Convite

Anexo 2

Guio de Entrevista

Anexo 3

Relatrio das Entrevistas

Anexo 4

Anlise de Contedo

Anexo 5

Questionrio

xviii

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte: Soares
(2006, p.425)

38

Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no presente


estudo.

166

Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologia


utilizada no presente estudo.

167

Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida.

185

Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja declarao de


viso se encontra escrita em algum documento.

188

Figura 6. Percentagem de Eventos Desportivos que possuem a


declarao de misso escrita em algum documento.

193

Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao dos


objectivos s pessoas da organizao.

204

Figura 8. Mtodos de encorajamento.

206

Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principais


definidos.

230

Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto tm


objectivos quantificados e temporizados.

232

Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais analisadas pela


Gesto dos Eventos Desportivos analisados.

236

Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento mais


analisadas pela gesto dos eventos desportivos
analisados.

239

Figura 13. Tipo de estratgia mais adoptada pela gesto dos eventos
desportivos analisados.

243

Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na definio das


bases estratgias dos eventos.

245

Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na definio das


bases estratgias dos eventos.

246

Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto dos


eventos, para rever a eficcia da estratgia definida.

261

xix

Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga os


resultados da avaliao.

268

Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da avaliao.

268

Figura 19. Mtodos mais utilizados para divulgar os resultados da


avaliao dos Eventos Desportivos.

269

Figura 20. Percentagem de eventos cuja gesto considera ter


concorrentes.

270

Figura 21. Percentagem de eventos cuja gesto acompanha as


actividades da concorrncia.

270

Figura 22. Mtodo mais utilizado pela Gesto dos Eventos para
acompanhar a concorrncia.

271

Figura 23. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza o mtodo de


Benchmarking .

272

Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram um


plano de marketing definido.

290

Figura 25. Nmero de eventos desportivos que desenvolveram o seu


produto de forma a satisfazer as necessidades dos
consumidores.

293

Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que estabeleceram


o preo do produto de acordo com a concorrncia e o
valor percebido pelos consumidores.

294

Figura 27. Nmero de eventos desportivos cuja gesto comunicou o


produto de forma a ter os potencias consumidores
devidamente informados.

295

Figura 28. Nmero de eventos que utiliza critrios para atribuir


recompensas aos seus colaboradores.

308

Figura 29. Critrios mais utilizados pela gesto dos eventos para
atribuir recompensas aos seus colaboradores.

309

Figura 30. Principais recompensas atribudas aos colaboradores


efectivos.

310

Figura 31. Principais recompensas atribudas aos colaboradores no


efectivos.

311

Figura 32. Percentagem de eventos que tm um manual de


acolhimento para cada colaborador.

313

Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gesto efectuou um Plano


de Formao para as suas pessoas.

320

xx

Figura 34. Nvel de participao das pessoas na formao.

320

Figura 35. Principais colaboradores que usufruram de formao.

321

Figura 36. Locais mais utilizados na formao e tipo de formador


mais utilizado.

323

Figura 37. Percentagem de eventos desportivos, cuja gesto criou


oportunidades s pessoas para participarem em
actividades de melhoria.

326

Figura 38. Principais Mtodos utilizados pela gesto dos eventos na


participao das pessoas em actividades de melhoria.

326

Figura 39. Percentagem de eventos cuja gesto avalia o


desempenho das suas pessoas e o seu nvel de
participao.

328

Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliao de


desempenho, nos Eventos cuja avaliao efectuada
apenas para algumas pessoas.

329

Figura 41. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas de


motivao das pessoas.

331

Figura 42. Mtodos mais utilizados para motivar as pessoas.

332

Figura 43. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas de


reconhecimento das pessoas.

334

Figura 44. Mtodos mais utilizados para reconhecer as pessoas.

334

Figura 45. Percentagem de eventos que dispe de programas


informticos para a sua gesto.

367

Figura 46. Tipo de programas informticos mais utilizados pela


gesto dos eventos analisados.

368

Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com regulamentos.

369

Figura 48. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto


assegurou que os regulamentos foram transmitidos a
todos os interessados

372

Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gesto dos Eventos para
assegurar que o contedo dos regulamentos foi
transmitido a todos os interessados.

373

Figura 50. Nmero de Eventos cuja Gesto Efectuou algum tipo de


seguros para o evento.

374

xxi

Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gesto do evento para


identificar oportunidades de melhoria.

401

Figura 52. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto tem


implementado um sistema de identificao dos
potenciais riscos.

409

Figura 53. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto planeou


o processo protocolar de acompanhamento aos Vips.

412

Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar as


reclamaes.

418

Figura 55. Percepo dos clientes da imagem do evento.

428

Figura 56. Percepo dos clientes da Qualidade, valor e fiabilidade


do evento.

429

Figura 57. Percepo dos clientes da lealdade e inteno de voltar.

431

Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no evento.

433

Figura 59. Indicador de desempenho: reteno dos clientes.

434

Figura 60. Indicador de desempenho: durao das relaes com os


clientes.

434

Figura 61. Indicador de desempenho: satisfao dos clientes.

435

Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media.

436

Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes.

437

Figura 64. Indicador de desempenho: nmero de reclamaes.

438

Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das reclamaes.

439

Figura 66. Percepo das pessoas relativa sua motivao.

442

Figura 67. Percepo das pessoas relativa sua satisfao.

443

Figura 68. Indicador de desempenho: Cumprimento dos prazos das


pessoas.

445

Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das pessoas nas


tarefas.

446

Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das pessoas.

447

Figura 71. Indicador de desempenho: nveis de lealdade das


pessoas.

449

xxii

Figura 72. Indicador de desempenho: nveis de formao das


pessoas.

450

Figura 73. Indicador de desempenho: prmios e reconhecimentos


externos.

450

Figura 74. Indicador de desempenho: taxas de resposta das pessoas


a inquritos.

451

Figura 75. Percepo da sociedade do papel do evento.

454

Figura 76. Percepo da sociedade da responsabilidade social do


evento.

456

Figura 77. Indicador de desempenho: elogios da comunidade.

458

Figura 78. Indicador de desempenho: resultados relativos


reciclagem.

459

Figura 79. Indicador de desempenho: prmios obtidos pelos eventos.

461

Figura 80. Indicador de desempenho: reutilizao.

461

Figura 81. Indicador de desempenho: reduo e eliminao de


desperdcios.

463

Figura 82. Indicador de desempenho: nmero de Notcias na


imprensa.

468

Figura 83. Indicador de desempenho: Nmero de participantes.

470

Figura 84. Indicador de desempenho: Nmero de participantes


novos.

471

Figura 85. Indicador de desempenho: satisfao do patrocinador.

472

Figura 86. Indicador de desempenho: exposio do evento na


televiso.

473

Figura 87. Indicador de desempenho: resultados dos inquritos de


satisfao.

475

Figura 88. Indicador de desempenho: nmero de participantes


Internacionais.

476

Figura 89. Indicador de desempenho: nmero de espectadores e


telespectadores.

477

Figura 90. Indicador de desempenho: resultado do relatrio da


Federao Internacional da modalidade.

478

Figura 91. Indicador de desempenho: Reconhecimento e imagem do


pas.

479

xxiii

Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre custos


reais

483

Figura 93. Indicador de desempenho: relao dos custos sobre as


receitas.

484

Figura 94. Nmero de Eventos cuja Gesto dedicou algum tempo


aps a realizao dos mesmos, para analisar aspectos
que poderiam trazer melhorias na sua gesto.

488

Figura 95. Percentagem de eventos cuja gesto promove a


criatividade e inovao, no desenvolvimento de eventos
mais competitivos.

497

Figura 96. Mtodo mais utilizados pela gesto dos eventos para
promover a criatividade e inovao no desenvolvimento
de eventos mais competitivos.

498

xxiv

NDICE DE QUADROS
Quadro 1. reas e Critrios do Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424).

37

Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliao


preconizada no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006,
p.425)

39

Quadro 3. Exemplos de declaraes de Misso de um evento ou


organizao desportiva.

50

Quadro 4. Exemplos de declaraes de Viso de uma organizao


desportiva.

50

Quadro 5. As variveis de liderana, as suas funes e os objectivos


de cada funo (adaptado de Pires, 2005, p.206).

51

Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos (adaptado


de Allen et al., 2003, p. 58).

58

Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus exemplos


(adaptado de Pedro et al., 2005).

59

Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado de


Giacaglia, 2006).

59

Quadro 9. Vantagens e Desvantagens da integrao de um


planeamento estratgico (adaptado de Pires (2007).

70

Quadro 10. Etapas do processo de Planeamento estratgico de


eventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56).

71

Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de colaboradores


remunerados ou efectivos e voluntrios ou no efectivos
(adaptado de Allen et al., 2003, p. 97).

97

Quadro 12. Medidas de percepo e indicadores de rendimento de


acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (20007) para
avaliar o resultados nas pessoas.

127

Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela organizao


desportiva para motivar as suas pessoas e indicadores
de rendimento para avaliar as pessoas (adaptado de
Soares, 2006, p. 458).

128

Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos. Fonte:


Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton
(1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).

129

xxv

Quadro 15. Medidas de percepo e indicadores de rendimento de


acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (2006) para
avaliar o resultados nas pessoas.

130

Quadro 16. Indicadores de qualidade do ponto de vista dos clientes.


Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).

131

Quadro 17. Medidas de percepo para avaliar a percepo da


sociedade sobre a organizao de acordo com o Modelo
da Excelncia EFQM (2002).

133

Quadro 18. Indicadores financeiros da qualidade. Fonte: Garvin


(1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton (1992,
pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).

138

Quadro 19. Nmero de Eventos diferenciados de acordo com o tipo


de entidade organizadora.

153

Quadro 20. Classificao dos Eventos de acordo com a sua


dimenso (Regional, Nacional e Internacional).

154

Quadro 21. Distribuio dos Eventos de acordo com o tipo de


modalidade abordada.

154

Quadro 22. Ano de realizao da ltima edio de cada um dos


eventos.

155

Quadro 23. Localizao geogrfica do local de realizao de cada


um dos Eventos.

156

Quadro 24. Nmero edies de cada um dos eventos.

156

Quadro 25. Distribuio do nmero de colaboradores efectivos e no


efectivos envolvidos na organizao de cada um dos
Eventos.

157

Quadro 26. Nmero de participantes/participaes totais envolvidos


em cada um dos eventos.

158

Quadro 27. Nmero aproximado de espectadores envolvidos.

159

Quadro 28. Durao em dias de cada evento.

160

Quadro 29. Durao efectiva de cada actividade desportiva principal.

161

Quadro 30. Exemplos de documentos que tm a declarao de viso


do evento desportiva escrita.

189

Quadro 31. Exemplos de documentos que tm a declarao de


misso escrita.

194

xxvi

Quadro 32. Funes exercidas pelos lderes na Gesto do Evento


Desportivo.

197

Quadro 33. Prioridades dos lderes na Gesto do Evento.

200

Quadro 34. Mtodo utilizado pelos lderes para fomentar a melhoria


contnua na Gesto do Evento.

209

Quadro 35. Metodologia utilizada pelos lderes para encorajarem um


bom ambiente de trabalho na organizao de um evento
desportivo.

215

Quadro 36. Objectivos dos nove Eventos Desportivos analisados.

225

Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os Eventos


Desportivos.

231

Quadro 38. Exemplos da quantificao e temporizao de um


objectivo principal estabelecido para alguns Eventos.

234

Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela gesto dos


eventos desportivos, para assegurar que os planos
operacionais implementados so cumpridos.

251

Quadro 40. Mtodos utilizados para rever a eficcia da estratgia


definida para os eventos desportivos.

259

Quadro 41. Informaes mais frequentes utilizadas para rever a


eficcia da estratgia definida.

263

Quadro 42. reas abrangidas pela avaliao dos eventos


Desportivos.

267

Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos eventos


desportivos analisados.

283

Quadro 44. Critrios mais utilizados pelos eventos desportivos para


seleccionar os seus parceiros chave.

286

Quadro 45. Meios de comunicao mais utilizados pelos Eventos


para divulgar os eventos e os seus benefcios.

297

Quadro 46. Mtodos mais utilizados na gesto dos eventos para


assegurar que os recursos humanos so suficientes.

303

Quadro 47. Critrios mais utilizados na gesto dos eventos


Desportivos, para seleccionar as pessoas.

315

Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar os


eventos desportivos analisados.

347

xxvii

Quadro 49. Mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos para
assegurar infra-estruturas adequadas s necessidades
dos mesmos.

351

Quadro 50. Mecanismos mais utilizados pelos eventos desportivos


nos seus planos de segurana.

355

Quadro 51. Mecanismos de segurana mais utilizados para


assegurar a segurana mxima nas suas instalaes.

358

Quadro 52. Tecnologias mais utilizadas pela Gesto para os eventos


desportivos.

363

Quadro 53. Tipo de regulamentos mais utilizados nos eventos


analisados.

370

Quadro 54. Tipo de seguros mais efectuados para os eventos


desportivos analisados.

376

Quadro 55. Processos mais utilizados na gesto dos eventos


desportivos analisados.

386

Quadro 56. Processos mais importantes na gesto dos eventos


desportivos analisados.

388

Quadro 57. Principais clientes chave ou mercado alvo identificados


pelos eventos desportivos analisados.

394

Quadro 58. Mtodos mais utilizados para recolher informao


pertinente dos clientes chave ou mercado alvo dos
eventos desportivos.

397

Quadro 59. Mecanismos de Comunicao Interna mais utilizados


dos eventos desportivos analisados.

404

Quadro 60. Mecanismos de comunicao externa mais utilizados


nos eventos desportivos analisados.

407

Quadro 61. Mtodos mais utilizados para identificar os potenciais


riscos dos eventos desportivos analisados.

411

Quadro 62. Processos mais utilizados no processo protocolar de


acompanhamento aos VIPS.

413

Quadro 63. Mecanismos disponveis, mais utilizados pela gesto dos


eventos analisados para dar oportunidade para os
clientes efectuarem reclamaes.

415

Quadro 64. Indicadores mais utilizados para monitorizar as


reclamaes.

419

xxviii

Quadro 65. reas mais analisados pela gesto dos eventos, que
podem trazer melhoria na sua gesto.

489

Quadro 66. Novos conhecimentos mais adquiridos pela gesto dos


eventos analisados, que vo ajudar na realizao do
prximo.

492

Quadro 67. Registos mais utilizados para elaborar a base de dados


com informaes importantes para eventos futuros.

493

Quadro 68. reas, cuja Gesto dos Eventos se preocupou mais com
a Qualidade.

501

Quadro 69. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente


componente Liderana (I).

508

Quadro 70. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente


varivel Liderana (II).

509

Quadro 71. Principais resultados obtidos neste estudo, na


componente Estratgia e Planeamento (I).

510

Quadro 72. Principais resultados obtidos neste estudo, na


componente Estratgia e Planeamento (II).

511

Quadro 73. Principais resultados obtidos neste estudo, na


componente Estratgia e Planeamento (III).

512

Quadro 74. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Regulao Externa e Parcerias (I).

513

Quadro 75. Resultados obtidos neste estudo na componente


Regulao Externa e Parcerias (II).

514

Quadro 76. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Pessoas (I).

515

Quadro 77. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Pessoas (II).

516

Quadro 78. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Recursos (I).

518

Quadro 79. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Processos Chave e Processos Suporte (I).

520

Quadro 80. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Processos Chave e Processos Suporte (II).

521

Quadro 81. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Resultados do Desempenho no Financeiro
(I).

523

xxix

Quadro 82. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Resultados do Desempenho No Financeiro
(II).

524

Quadro 83. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Resultados nas Pessoas.

525

Quadro 84. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Resultados nos Clientes (I).

526

Quadro 85. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Resultados nos Clientes (II).

527

Quadro 86. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Resultados na Sociedade.

528

Quadro 87. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Resultados do Desempenho Financeiro.

529

Quadro 88. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Melhoria Contnua e Aprendizagem.

530

Quadro 89. Principais resultados obtidos neste estudo na


componente Qualidade, Inovao e gesto da Mudana
(I).

531

xxx

LISTA DE ABREVIATURAS

a.C. Antes de Cristo


BI Bilhete de Indentidade
CEDAR EEE - Customer audience, Exposure potencial, Distribuition channel
audience, Advantage over competitiors, Resourse investiment involvement
required, Event`s characteristics e Event organisation`s reputation
d. C. Depois de Cristo
EFQM European Foundation for Quality Management
GNR Guarda Nacional Republicana
GPS Global Positioning System
h Hora
IDP Instituto do Desporto de Portugal
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional
ISO International Organizational for Standardization
m Minutos
MEDE Modelo da Excelncia no Desporto
N - Nmero
PEST Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos
PSP Polcia de Segurana Pblica
RFM Rdio Frequncia Modulado
RTP- Rdio Televiso Portuguesa
SIC Sociedade Independente de Comunicao
SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic e Time Specific
SWOT Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats
TI Tecnologias de Informao
TIC Tecnologias de Informao e Comunicao
UPS Uninterruptible Power Supply
VHF Very High Frequency
VIP Very Important Person

xxxi

INTRODUO
________________________________________________________________

S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da


Excelncia no deve ser um objectivo. E sim, um hbito.
(Aristteles)

INTRODUO
O aumento exponencial dos eventos desportivos tem sido uma constante na
nossa sociedade, talvez porque os mesmos proporcionam inmeros benefcios,
praticamente em todos os sectores da nossa cultura.
Porque atraem verdadeiras massas populacionais, potenciam sobremaneira o
desenvolvimento econmico, servem para apresentar novos produtos ou
3

INTRODUO
________________________________________________________________

servios, melhoram a imagem de um Pas, cidade, organizao ou mesmo dos


organizadores, promovem o prazer e a auto-estima, ou seja, so um servio ao
servio de muitos outros servios.
Actualmente os eventos desportivos constituem um dos principais objectos,
seno o principal servidor de informao, cobiado por inmeros meios de
comunicao social, que vivem das certezas e incertezas, das alegrias e
desgraas, das falhas e acertos, vitrias e derrotas, que neles operam e
acontecem,

fruto

de

inmeras

aces,

atitudes,

comportamentos

procedimentos complexos dos quais depende a sua existncia.


Directamente proporcionais aos seus inegveis benefcios esto os seus
subjacentes riscos, que vo desde o prmio pago a mais do que um recorde
inesperado obtido, o atraso na abertura, um cliente insatisfeito at ao maior
acidente, envolvendo a segurana mxima dos seus consumidores, no
deixando de, entretanto, passar pelos motins de adeptos nas ruas, nas filas de
entrada, os riscos so tambm inesgotveis.
Desta forma, o barulho do seu respirar transformado num eco que pode
atingir um raio de aco mundial. Claro que nem todos os eventos so
potenciadores de um eco desta dimenso, no entanto, todos eles apresentam
riscos e so geradores, luz do meio onde se inserem e dimenso a que se
propem, de impactos positivos e negativos na sua imagem.
Paralelamente, os seus clientes so cada mais exigentes e esperam de um
evento desportivo, tudo aquilo que mais benefcio trouxer, que varia neste
caso, de consumidor para consumidor, de parceiro para parceiro, de autarquia
para autarquia, de patrocinador em patrocinador, de colaborador para
colaborador. Enfim, uma fonte de expectativas geradas em torno de um
acontecimento, que move transaces milionrias, servios vrios, imagens,
recepes, atendimentos, deferncias e protocolos.
Cruzando o aumento do nmero de eventos desportivos e o consequente
aumento da concorrncia, a inegvel fonte de riscos e a cada vez maior
4

INTRODUO
________________________________________________________________

exigncia do seu pblico, marca a diferena o evento desportivo que melhor


corresponder s expectativas de todos os seus clientes, que melhor garanta a
segurana mxima nos seus espaos, que melhor tratamento der aos riscos,
que melhor rentabilize os seus recursos, que melhores relaes tenha com os
seus parceiros, que melhor lidere as suas actividades, que melhor Qualidade
apresente nos seus servios, que melhor comunique os seus servios e ou
produtos, que melhor estratgia seleccione, que melhor identifique e planeie os
processos a desenvolver, enfim, que melhor resultados obtenha em todos os
sectores.
Os seus resultados precisam de ser medidos, pelo que ser necessrio a
definio de diferentes indicadores de desempenho, qualitativos e ou
quantitativos, que melhor traduzam as intenes declaradas e os objectivos
apontados.
Nesta perspectiva, a melhoria contnua parece ser a palavra de ordem neste
percurso. conseguida atravs de um processo sistemtico da procura da
Excelncia, que consequentemente assenta na avaliao e medio da forma
como decorrem os processos e actividades constituintes dos eventos
desportivos, parecendo-nos este o caminho a seguir pela gesto dos eventos
desportivos.
A Excelncia implica a existncia de prticas relevantes na gesto e no
alcanar de resultados baseados num conjunto de conceitos fundamentais que
incluem: orientao para os resultados, focalizao nos clientes, liderana e
constncia de propsitos, gesto por processos e por factos, envolvimento das
pessoas, melhoria e inovao contnuas, parcerias com benefcios mtuos e
responsabilidade social corporativa (Soares, 2006, p. 423).
Nos ltimos tempos a Qualidade tem vindo a assumir uma condio muito mais
significativa e de grande importncia, ou seja, a Qualidade hoje em dia j no
se discute, est implcita, pois sem ela uma organizao no sobrevive (Pires,
2000, p. 5).

INTRODUO
________________________________________________________________

A procura incessante das populaes relativamente s questes da Qualidade,


nomeadamente, alta Qualidade a baixo custo so cada vez maiores. Como
consequncia verifica-se uma maior procura das organizaes de diversas
reas, por modelos de Gesto da Qualidade, de forma a satisfazer os seus
clientes, rentabilizar o seu produto ou servio e melhorar a sua competitividade
com a concorrncia.
Sendo a Qualidade uma ferramenta to til para a obteno da satisfao do
cliente a um custo baixo e podendo ser aplicada a qualquer sector de
actividade, visando sempre o sucesso, parece-nos indispensvel aplic-la aos
diversos procedimentos e aces preconizados na organizao de eventos
desportivos, no sentido de identific-las e sistematiz-las, de forma a aumentar
e melhorar a sua Qualidade, diminuindo significativamente os inmeros riscos
de falhas que comporta.
Pensamos que a adopo, por parte da gesto dos eventos desportivos, de um
modelo para a sua auto-avaliao, constituir tambm uma poderosa
ferramenta na busca da melhoria contnua e no tratamento eficaz, pela
utilizao de boas prticas e diminuio dos seus riscos subjacentes.
Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto
de instalaes desportivas denominado por MEDE. Este modelo baseia-se
numa integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade,
actualmente existentes, e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da
organizao desportiva como um todo.
O objectivo principal do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE
possibilitar a uma organizao desportiva, aps a sua auto-avaliao,
identificar as reas exactas em que deve melhorar e quais as aces que deve
desenvolver para que a melhoria contnua acontea (Soares, 2006, p.424).

INTRODUO
________________________________________________________________

Constitui objectivo deste trabalho, a partir do modelo MEDE, identificar,


caracterizar e sistematizar as prticas utilizadas na gesto de alguns eventos
desportivos, de acordo com cada um dos critrios preconizados no modelo.
Acreditamos, tambm, que atravs da aplicao deste Modelo da Excelncia
no Desporto - MEDE na organizao de eventos desportivos, ser possvel
identificar os aspectos mais importantes a considerar na sua gesto utilizando
como suporte base uma cultura da Qualidade e da Excelncia, constituindo
este um dos objectivos principais deste estudo.
Neste sentido, apresentamos tambm como resultado deste estudo os
aspectos a considerar na organizao de eventos desportivos, relativamente a
cada um dos critrios subjacentes s reas preconizadas pelo MEDE. Estes
aspectos foram constitudos atravs:

i)

Dos resultados obtidos com a anlise qualitativa das entrevistas


efectuadas;

ii)

Dos resultados obtidos da anlise quantitativa dos questionrios.

A opo por este Modelo da Excelncia no Desporto MEDE decorreu do facto


de o mesmo incidir sobre o universo desportivo, do qual fazem parte os
eventos desportivos.
Na busca pela Qualidade, gostaramos que este trabalho pudesse constituir um
degrau na escada da Excelncia e que o leitor adepto desta filosofia possa
encontrar uma oportunidade de melhoria, atravs da identificao dos aspectos
crticos, orientados nesse sentido.
A organizao de eventos desportivos est longe de ser uma cincia exacta, no entanto,
se utilizarmos alguns procedimentos e preceitos tcnicos, diminuiremos sensivelmente
a possibilidade de erros crassos (Poit, 2006, p. 75).

INTRODUO
________________________________________________________________

ORGANIZAO DA DISSERTAO
A presente dissertao, pretende traduzir o caminho percorrido nesta
investigao. Encontra-se organizada em doze captulos, os quais se
apresentam resumidamente.
No Captulo 1 QUALIDADE efectuamos uma breve referncia aos conceitos da
Qualidade e Qualidade na Gesto de Eventos luz de diferentes autores.
No Captulo 2 EVENTOS apresentamos uma breve perspectiva da sua
evoluo histrica, da sua importncia dos seus benefcios e dos seus
objectivos. De seguida, procuramos abordar vrias perspectivas de diferentes
autores em relao aos conceitos de evento, de evento desportivo e por fim da
gesto de eventos.
O Captulo 3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO, corresponde ao
modelo de referncia utilizado no presente estudo. So apresentados as reas,
os critrios e os sub-critrios que o compem, respectivamente quatro reas,
treze critrios e vinte e dois sub critrios.
O Captulo 4 MEIOS corresponde a uma das reas do modelo MEDE, utilizado
como suporte base nesta investigao. Neste captulo sero abordados
respectivamente os cinco critrios que o constituem, nomeadamente a
Liderana, Estratgia e Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas
e Recursos.
O Captulo 5 PROCESSOS corresponde segunda rea do modelo MEDE,
constituda por um critrio, Processos Chave e Processos Suporte.
O Captulo 6 RESULTADOS corresponde terceira rea do modelo MEDE,
utilizado como suporte base nesta investigao. Desenvolvemos neste captulo
os cinco critrios que o constituem, respectivamente os Resultados do
Desempenho no Financeiro, os Resultados nas Pessoas, os Resultados no

INTRODUO
________________________________________________________________

Clientes, os Resultados na Sociedade e os Resultados do Desempenho


Financeiro.
O Captulo 7 MELHORIA corresponde quarta e ltima rea do modelo
MEDE, constituda por dois critrios, Melhoria Contnua e Aprendizagem e
Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.
O Captulo 8 corresponde METODOLOGIA. Neste captulo ser efectuada
uma abordagem identificao do problema, aos objectivos definidos,
amostra utilizada, s variveis e aos procedimentos metodolgicos utilizados
para a realizao deste trabalho.
O Captulo 9 corresponde APRESENTAO E DISCUSSO DOS
RESULTADOS, no qual ser efectuada uma anlise quantitativa aos resultados
obtidos de acordo com os treze critrios do modelo MEDE, utilizado com
referncia nesta investigao, e ao estudo de caso efectuado. Os resultados
correspondem anlise efectuada aos eventos desportivos que constituem a
amostra deste trabalho.
De seguida sero apresentadas no Captulo 10 as CONCLUSES obtidas a
partir da anlise quantitativa efectuada no captulo anterior e aceitao ou
no das hipteses identificadas no captulo 8.
No Captulo 11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DE EVENTOS
DESPORTIVOS, sero apresentados os apectos mais importantes a ter em
considerao na gesto de eventos desportivos, de acordo tambm com os
treze critrios identificados no modelo MEDE.
Terminamos, no Captulo 12, com algumas reflexes relativas s questes
futuras de INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO.

INTRODUO
________________________________________________________________

A presente dissertao inclui ainda um conjunto de anexos, para alm da


bibliografia, nos quais constam informaes e documentos utilizados ao longo
da investigao.

10

1 EVENTOS
________________________________________________________________

1 EVENTOS
O dicionrio define evento como sendo qualquer coisa que acontea, diferentemente de
qualquer coisa que exista ou uma ocorrncia, especialmente de grande importncia.
Essas definies especificam o assunto deste texto eventos como coisas
importantes que acontecem (Watt, 2004:15).

1.1 EVOLUO HISTRICA


Os eventos, no decurso da sua caminhada, desde a Antiguidade at os dias de
hoje, foram adquirindo caractersticas econmicas, polticas e sociais, de
acordo com as diferentes sociedades que representam.

11

1 EVENTOS
________________________________________________________________

Possuem as suas origens na Antiguidade e vivenciaram diversos perodos da


histria da civilizao humana, chegando aos nossos dias. Possivelmente, um
dos mais antigos eventos da epopeia humana na Terra ter ocorrido h
milhes de anos quando um primitivo grupo de humanos se reuniu para
comemorar uma caada (Poit, 2006, p.19).
Desta forma, desde os primrdios, os seres humanos tm encontrado formas
de marcar eventos importantes das suas vidas: a mudana das estaes, as
fases da lua e a renovao da vida em cada Primavera. Desde a festa
Corroborre dos aborgenes ao Ano Novo Chins, dos ritos dionisacos dos
gregos antigos tradio de Carnaval medieval, vrios mitos e rituais foram
criados para interpretar acontecimentos csmicos (Allen et al.,2003, p.4).
Poit (2006, p. 20) refere alguns exemplos que promoveram a evoluo dos
eventos, quer no aspecto formal quer no informal. Podemos imaginar como
dever ter sido formal a cerimnia de inaugurao das pirmides do Egipto h
quase 5000 anos. J a Roma antiga usava o slogan d ao povo po e circo
que eles no tero motivos para a revolta. O circo daquela poca era um
evento informal.
Tambm corroborado por diversos autores, Matias (2004, p.4) identifica os
eventos como acontecimentos que possuem as suas origens na Antiguidade e
que atravessaram diversos perodos da histria da civilizao humana,
atingindo os dias de hoje.
No mbito desportivo, a maior contribuio na organizao de eventos
desportivos vem dos Jogos Olmpicos. Foram 1170 anos de Jogos Olmpicos
que comearam em 776 a. C., e s terminaram no ano 393 d. C. quando a
Grcia foi conquistada pelos Romanos. Acredita-se que os Jogos Olmpicos
foram os primeiros eventos desportivos com critrios organizacionais
detalhados, servindo, deste modo, de modelo para vrias festas desportivas da
poca e padro tcnico e organizacional para a maioria dos eventos antigos e
contemporneos (Poit, 2006, p.20).

12

1 EVENTOS
________________________________________________________________

Por sua vez, tambm Matias (2004, p.3) sublinha que os primeiros registos que
podemos considerar como origens do Turismo de Eventos, foram os Jogos
Olmpicos da Era Antiga, datados de 776 a. C. Foi a partir dos Jogos Olmpicos
que o esprito da hospitalidade se desenvolveu e fez com que outras cidades
gregas como, por exemplo, Delfos e Corinto, passassem a organizar os seus
jogos, concursos e outras atraces.

1.2 CONCEITOS DE EVENTO

Evento um componente do mix da comunicao, que tem por objectivo


minimizar esforos, fazendo uso da capacidade sinrgica da qual dispe o
poder expressivo no intuito de agrupar pessoas numa ideia ou aco
(Gicomo, 1993).
J para Simes (1995) evento um acontecimento criado com uma finalidade
especfica de alterar a histria da relao organizao-pblico, face s
necessidades observadas.
Evento especial todo o evento excepcional que acontece fora dos programas
ou actividades normais do grupo patrocinador ou organizador; para o
consumidor ou visitante, mais uma oportunidade para uma actividade social,
cultural ou de lazer fora do mbito normal de suas escolhas ou alm da
vivncia quotidiana (Getz, 1997, p.4).
Os eventos bem sucedidos s acontecem por meio da aco de algum
indivduo ou grupo que faz com que as coisas aconteam. Isso aplica-se a
todos os eventos, quer sejam grandes ou pequenos e aos mnimos detalhes de
cada um deles (Watt, 2004, p.15).
o resultado da definio do tema central, da sua misso e dos seus
objectivos (Giacaglia, 2006, p.11).

13

1 EVENTOS
________________________________________________________________

De acordo com Matias (2004, p.75), como os eventos so uma actividade


dinmica, o seu conceito tem sofrido modificaes ao longo dos tempos,
conforme vai evoluindo. De acordo com a experincia de vrios especialistas
da rea, evento significa:

i)

Uma

aco

do

profissional

mediante

pesquisa,

planeamento,

organizao, coordenao, controle e implementao de um projecto, e


visa atingir o seu pblico-alvo com medidas concretas e resultados
projectados;

ii)

Um conjunto de actividades profissionais desenvolvidas com o objectivo


de alcanar o seu pblico-alvo atravs do lanamento de produtos,
apresentao de uma pessoa, empresa ou entidade, com a finalidade de
estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem;

iii)

A realizao de um acto comemorativo com objectivo de apresentar,


conquistar ou recuperar o seu pblico-alvo;

iv)

A soma de aces previamente planeadas com objectivo de alcanar


resultados definidos perante seu pblico-alvo.

Nesta perspectiva, os eventos constituem um conjunto de aces profissionais


previamente planeadas, que segue uma sequncia lgica de preceitos e
conceitos administrativos, com o objectivo de alcanar resultados que possam
ser qualificados e quantificados junto do pblico-alvo (Poit, 2006, p.19).
O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definio do conceito
de evento desportivo, desde que sejam identificadas as suas particularidades.

1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO

um factor de notoriedade para um pas enquanto afirmao externa. um elemento


estimulador de diversas actividades econmicas. um meio de dar visibilidade pblica
s modalidades e aos que as protagonizam (Constantino, 2006, p.59).

14

1 EVENTOS
________________________________________________________________

Eventos desportivos so essencialmente experincias subjectivas, de difcil


mensurao, onde os praticantes e os espectadores so parte integrante do
acontecimento (Correia, 2001, p.10).
um acontecimento previamente planeado, com objectivos claramente
definidos. Tem um perfil marcante: desportivo, social, cultural, entre outros. A
sua realizao obedece a um cronograma e uma de suas metas a interaco
entre seus participantes, pblico, personalidades e entidades (Poit, 2006, p.
19).
De acordo com Barreau (2001,p.48) um evento desportivo uma organizao.
Deste modo, enquanto servio produzido por uma organizao, pode-se
caracterizar

pela

intangibilidade,

inseparabilidade,

variabilidade

perdurabilidade (Correia, 2001, p.10).


Um grande evento desportivo um acontecimento de impacto mundial que
atrai a ateno de milhes de pessoas e as maiores empresas do mundo como
patrocinadores, como por exemplo no Campeonato do Mundo de Futebol e nos
Jogos Olmpicos que, com grandes patrocinadores, obtm ganhos de
notoriedade escala global (Pedro et al., 2005, p.14).
Nesta perspectiva, tambm os megas eventos desportivos, tais como a Taa
do Mundo ou as Olimpadas, so eventos especificamente direccionados para
o mercado de turismo internacional e podem ser adequadamente descritos
como mega, em virtude da sua grandiosidade em termos de pblico, mercadoalvo, nvel de envolvimento financeiro do sector pblico, efeitos polticos,
extenso de cobertura televisiva, construo de instalaes e impacto sobre o
sistema econmico e social da comunidade anfitri (Hall, 1992, p.5).
Por seu lado, os pequenos eventos provocam um impacto muito mais restrito,
mas atraem tambm os patrocinadores, cujo objectivo no divulgar a sua
marca a nvel mundial, mas sim atrair novos clientes, reforar a relao com os

15

1 EVENTOS
________________________________________________________________

actuais e, muitas vezes, desenvolver laos com o meio onde se inserem (Pedro
et al., 2005, p.14).
Barreau (2001, p.46) define um evento desportivo como um espectculo, um
produto e uma empresa. Um espectculo, porque organizado em torno de
uma unidade de aco, de uma unidade de tempo, que conduz gesto do
tempo, logo planificao e de uma unidade de espao, que conduz ao estudo
da dimenso espacial do evento desportivo (espao real da arena desportiva
ou do seu ambiente ou espao virtual do espectculo transferido pela imagem
para os ecrs de televiso); um produto, porque a organizao do evento
desportivo inscreve-se numa abordagem de marketing e gesto do capital
marca do evento desportivo e uma empresa, porque o estudo da organizao
como Gesto de projecto permite realar um carcter permanente e imutvel a
qualquer empresa, ou seja, o do risco ou dos riscos corridos.
Por outro lado, Poit (2006, p.25) considera que um evento desportivo comporta
sete sub-divises:

i)

Campeonato: forma de competio onde os concorrentes se enfrentam


pelo menos uma vez e tem uma durao relativamente longa.
Recomendvel quando h disponibilidade de tempo e recursos;

ii)

Torneio: competio de carcter eliminatrio que realizada num curto


espao de tempo. Neste tipo de competio, dificilmente ocorre o
confronto entre todos os participantes. Recomendvel quando se tem
pouco tempo e um grande nmero de participantes;

iii)

Olimpadas: competio que rene vrias modalidades desportivas e


consome alguns dias na realizao das diversas categorias;

iv)

Taa ou Copa: com excepo da Copa do Mundo de Futebol e de


alguns eventos tradicionais, normalmente se utiliza o nome Taa ou
Copa juntamente com o nome oficial do torneio para poder prestar
alguma homenagem ou promover um patrocinador;

16

1 EVENTOS
________________________________________________________________

v)

Festival: evento desportivo participativo e informal que visa a


integrao, promoo da modalidade, e principalmente motivar os
participantes e familiares;

vi)

Circuito Desportivo: actividade desportiva recreativa que conta com


diversas estaes e ou objectivos a serem atingidos;

vii)

Desafios: competies, normalmente individuais, que tem os processos


de escala como referncia;

J Nicolini (2006, p.18) sublinha apenas duas sub-divises, os eventos


desportivos de vrtice e os eventos desportivos de base, explicando que:

i)

Os

eventos

desportivos

de

vrtice,

como

por

exemplo,

as

competies desportivas de nvel nacional ou internacional do calendrio


oficial de Federaes ou Confederaes de um Pas (Ligas nacionais e
mundiais e os Jogos Olmpicos) acontecem com maior frequncia nas
modalidades de tnis, natao, atletismo, voleibol e golfe, com
objectivos promocionais.

ii)

Os eventos desportivos de base referem-se a eventos mais acessveis


a promoes extra-calendrio. Com objectivo promocional, so por
exemplo, os campeonatos colegiais polidesportivos com pblico jovem,
caminhadas populares, torneios de futebol de salo, torneios massivos
de tnis, caminhadas ecolgicas, passeios de bicicleta, entre outros.

Desta forma, qualquer evento desportivo pode ser definido atravs das
respectivas especificaes tcnicas ou a partir do seu valor simblico para a
comunidade. Pode-se, tambm, definir um evento desportivo partindo da
anlise das implicaes organizacionais, econmicas, sociais, polticas,
concorrenciais e pessoais, que caracterizam este servio particular das
organizaes de Desporto (Correia, 2001, p.10).

17

1 EVENTOS
________________________________________________________________

1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS


Actualmente, os eventos so mais essenciais nossa cultura do que jamais
foram. O tempo de lazer cada vez maior e a forma mais cuidadosa de o gastar,
levaram proliferao de eventos pblicos, celebraes e entretenimento. Os
governos de hoje apoiam e promovem eventos como parte de suas estratgias
para o desenvolvimento econmico, crescimento da nao e marketing de
destino. As organizaes adoptam eventos como elementos essenciais em
suas estratgias de marketing e de promoo da imagem (Allen et al, 2003,
p.4).
Deste modo, so tambm uma importante actividade econmica, desportiva e
social, pois possuem factores que fazem deles um acontecimento que merece
um refinado tratamento profissional (Poit, 2006, p.19).
Tanto de forma particular quanto em pblico, as pessoas sentem necessidade
de marcar as ocasies importantes das suas vidas e de festejar os principais
momentos. Ao nvel pblico, os eventos importantes transformam-se em
marcos pelos quais as pessoas pautam as suas vidas privadas (Allen et al,
2003, p.4).
Nesta perspectiva, os eventos assumem um papel de grande importncia na
nossa sociedade, fruto de inmeros benefcios que diversos autores lhes
conferem, assim como o impacto que provocam.
De acordo com Giacaglia (2004, p.7), os benefcios que geram quer para os
negcios das organizaes, quer para os consumidores explicam o
espectacular crescimento na rea de eventos, nos dias de hoje. Possibilitam,
entre outros, os seguintes benefcios:

i)

O estreitamento das relaes com os clientes, gera empatia e


consequentemente facilita as vendas;

18

1 EVENTOS
________________________________________________________________

ii)

O atingir num curto espao de tempo e de uma s vez, boa parte do


pblico-alvo da organizao;

iii)

A obteno de novos clientes, por meio da venda a curto, mdio e longo


prazo;

iv)

A actualizao de muitos profissionais e consumidores em relao s


novas tendncias, tecnolgicas ou comerciais do mercado;

v)

A alavanca da imagem institucional;

vi)

O estabelecimento de novos contactos comerciais. As organizaes


procuram novas parcerias comerciais ou tecnolgicas que podem ser
efectuadas durante os eventos;

vii)

O lanamento de novos produtos ou servios. Os eventos so ptimas


ocasies para se apresentar a um pblico especfico, um novo produto
ou servio.

Os eventos ajudam, tambm, as organizaes a alcanar muitos prospects no


alcanados pelas suas foras de vendas normais (Kotler & Armstrong, 1991, p.
463).
Permitem que o pblico-alvo possa ser informado e instrudo acerca da
utilizao de um produto, ou servio, com o objectivo de persuadi-lo a comprar
o produto ou a utilizar o servio (Cobra, 1993, p.432).
Os eventos geram, ainda, benefcios para o consumidor, pois permitem
examinar e estabelecer comparaes com produtos, servios e empresas
concorrentes (Cobra, 1990, p.648). Acrescenta, ainda, que os eventos
destacam respectivamente a imagem de um produto e salientam o nome de um
ou mais patrocinadores (Cobra, 1993, p.432).

19

1 EVENTOS
________________________________________________________________

Neste sentido, de acordo com o mesmo autor, os congressos, os seminrios,


os cursos e os espectculos patrocinados, como as caminhadas, as maratonas
e as competies, possibilitam a apresentao institucional de vrios produtos
que devido novidade, vo ganhando espao na mente dos potenciais
consumidores e recebem o aval de credibilidade.
Apesar de algumas especificaes e discriminaes, os diversos autores
concordam que os eventos so teis para todos, constituindo uma actividade
em crescimento no seio de organizaes de grande, mdio e pequeno porte e
para todas as reas de negcios, seja, na indstria, nos servios, no comrcio
e no Desporto.
Os eventos contribuem tambm, para o aumento da visibilidade, de acesso e
do apelo de convenincia para os clientes. Praticamente todas as empresas
que ofeream produtos ou servios para o pblico, podem encontrar
oportunidades para exibir e demonstrar suas ofertas (Lynch, 1984, p.420).
Uma das razes que justificam o elevado crescimento de eventos realizados
pelas organizaes o facto de os mesmos serem menos dispendiosos que a
venda pessoal, a propaganda e outras formas de comunicao, bem como pelo
facto de estes trazerem, comprovadamente, resultados mais eficazes
(Giacaglia, 2004, p.11).

1.5 OBJECTIVOS DOS EVENTOS

Apesar de apresentarem diferentes tipologias, os eventos so actividades


tpicas da promoo de vendas. Esta promoo atinge hoje tambm, os
campos desportivos, no patrocnio de equipas de futebol, voleibol, basquetebol,
atletas, tenistas, entre outros. Neste sentido, desde o patrocnio de feiras,
congressos, convenes e at onde a imaginao e a relao custo-benefcio
permitir, a promoo estar presente (Cobra, 1986, p.325).

20

1 EVENTOS
________________________________________________________________

Os eventos so tambm ocorrncias utilizadas para comunicar com um


pblico-alvo definido (Kotler, 1990, p.397).
J para Nicolini (2006, p. 15) praticamente no existe nenhum evento que no
possa estar ligado a um objectivo de marketing. Dos mais simples aos mais
sofisticados existe sempre a possibilidade de um produto, servio ou uma
instituio ser promovida. At os Jogos Olmpicos, mediante o patrocnio
institucional e os direitos de televiso, se transformaram num autntico
fenmeno econmico pelo volume de verbas envolvidas.
Nesta perspectiva, dificilmente ser encontrado um evento que, apesar dos
mais variados objectivos aparentes, no tenha como finalidade a obteno de
lucros para as organizaes participantes, organizadoras ou patrocinadoras
(Giacaglia, 2004, p.20).
Em funo dos objectivos fixados, do grande nmero de pessoas que envolve
e das diferentes expectativas e necessidades que estas pessoas apresentam,
o evento tornou-se numa importante actividade econmica e social e deve,
deste modo, ser tratada de forma profissional (Matias, 2004, p.3).

1.6 GESTO DE EVENTOS

A Gesto de Eventos implica um elevado nmero de aces que variam de


importncia consoante os autores. Muitas vezes a gesto de eventos
abordada de uma forma geral para um evento na sua totalidade, outras de uma
forma muito particular, focando apenas um aspecto do seu todo.
Para Correia (2001, pp.9-15) dos vrios servios de Desporto existentes, a
gesto de eventos desportivos, pelas vrias implicaes que apresenta,
merece uma ateno especial. Nesse sentido, defende que a gesto de
eventos deve comportar determinadas aces como: i) a anlise estratgica

21

1 EVENTOS
________________________________________________________________

que possibilite prever os ganhos e perdas; ii) a conjugao dos objectivos da


organizao e a satisfao dos interessados e iii) a utilizao do marketing
estratgico, com objectivo de potenciar as trocas, ao conjugar viso global com
viso analtica.
O mesmo autor defende ainda que a organizao dever:

A)

Fazer a anlise da situao;

B)

Definir objectivos;

C)

Definir opes estratgicas;

D)

Definir programas;

E)

Controlar o processo de gesto do evento desportivo

No entanto, Pedro et al. (2005, pp.11-100) lembram que a Gesto de eventos


surge numa poca muito prolfera de grandes eventos de sucesso no nosso
Pas. Entre os maiores eventos realizados em Portugal o autor destaca o
evento escala Mundial que foi o Euro 2004; o Rock in Rio Lisboa, que se
auto-denominou como o maior Festival de msica do mundo; ou a Expo 98.
Neste sentido, refere que devem ser abordados e desenvolvidos alguns
processos fundamentais na gesto de eventos, tais como:

i)

O planeamento de eventos, para estabelecer o caminho que a


organizao quer percorrer no futuro, atravs de estratgias e tcticas,
para que se atinjam os fins previamente definidos;

ii)

O planeamento de marketing de forma a que a organizao do evento


concentre a sua energia na satisfao das necessidades de um grupo de
pessoas com caractersticas homogneas, ou seja, o mercado-alvo,
neste caso atravs do marketing-mix (combinao entre produto, preo,
comunicao e distribuio);

iii)

O patrocnio de eventos, ou seja, deve desenvolver estratgias para


obter patrocnios e benefcios para os patrocinadores;

22

1 EVENTOS
________________________________________________________________

iv)

A avaliao de eventos, que consiste no processo de observao,


medio e acompanhamento crtico da sua implementao para avaliar
os resultados de forma precisa, atravs de parmetros de avaliao de
um evento.

Por outro lado, Barreau (2001, p.48) d maior importncia gesto do risco na
organizao de eventos desportivos, realando o seu carcter permanente e
imutvel a qualquer organizao, considerando neste caso, que o evento
desportivo tambm uma organizao. Neste sentido, considera que na
gesto dos riscos dos grandes eventos desportivos, existem dois aspectos
fundamentais a ter em conta: a natureza do risco dos eventos desportivos e o
mtodo utilizado na sua gesto.
J Ferrand (2001, p.17) salienta a gesto da marca na organizao de eventos
desportivos, considerando que o evento desportivo possui um capital marca
que deve ser gerido, porque muito importante sua organizao.
Desta forma, AaKer (1994, p.21) sugere que, na gesto de eventos, o capital
marca corresponda a todos os elementos do activo e passivo de uma marca e
podem ser agrupados em cinco categorias principais:

i)

Fidelidade dos clientes marca;

ii)

Notoriedade da marca;

iii)

A Qualidade percebida;

iv)

A imagem da marca;

v)

Qualquer outro activo ligado marca.

Pires (2005, p.100) considera que uma organizao desportiva pode ser um
conjunto de princpios que governam a actividade de um clube ou outro
qualquer organismo desportivo, sendo o acto de organizar (gerir), o esforo
dirigido prossecuo de determinados objectivos desportivos.

23

1 EVENTOS
________________________________________________________________

Roldo (2005, p.1) define projecto referindo que o mesmo uma organizao
designada para cumprimento de um objectivo, criada com esse objectivo e
dissolvida aps a sua concluso.
A gesto de projectos consiste no planeamento, organizao, direco e
controlo dos recursos de uma organizao para um objectivo de mais ou
menos curto prazo, definido para a concretizao de objectivos especficos
(Kerzner, 2003).
Podemos constatar que a gesto de eventos apresenta muitas semelhanas
com a rea da gesto de projectos.
Neste sentido, gesto de projectos o processo atravs do qual um projecto
levado a uma concluso, com objectivos de mbito, organizao, qualidade,
custo e tempo, processo de gesto como planear, organizar, implementar e
controlar e nveis integrativo, estratgico e tctico (Turner, 1993).
Por sua vez Roldo (2005, p.2) sublinha, ainda, que o principal objectivo a
atingir na gesto de um projecto um produto final, com o melhor desempenho
possvel. O projecto caracteriza-se por alguns atributos de que se destacam
como:

i)

Ser nico: nunca exactamente repetido, mesmo que existam


elementos repetitivos, isso no elimina o seu carcter nico;

ii)

Ser finito: tem um princpio e um fim. O projecto temporrio e


normalmente a organizao do projecto dissolve-se aps a sua
concretizao;

iii)

Ser complexo: normalmente constitudo por um conjunto de tarefas e


recursos interdependentes num contexto organizacional de duplo reporte
que lhe confere caractersticas de complexidade;

24

1 EVENTOS
________________________________________________________________

iv)

Ter elevado risco: o facto do projecto nunca ser exactamente repetido e


de estar em construo permanente, aumenta o grau de incerteza e do
risco comparativamente a actividades de rotina repetidas;

v)

Ter um potencial de conflito: em virtude da elevada complexidade e da


elevada componente de incerteza e risco aumenta o potencial de
conflito.

25

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

Nada mais prtico do que uma boa teoria.


(Kurt Lewin)

2 QUALIDADE
A palavra Qualidade cada vez mais promscua nos nossos dias, proferida por
milhes de pessoas, passeia de sector em sector, percorrendo um universo
ambulante sempre espera de um cliente exigente que lhe d o real valor. No
entanto, apesar de to pronunciada, a Qualidade percebida por cada
indivduo de forma diferente sendo que a sua percepo vai variando medida
que vai evoluindo em termos da exigncia.

27

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

Neste sentido, tambm o seu conceito, varia de autor para autor, tendo sofrido
ao longo dos tempos algumas modificaes. Apresentamos neste captulo
alguns dos conceitos da Qualidade e a sua importncia na gesto de eventos.

2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE


O conceito da Qualidade pode ser to vasto e impreciso que, na ausncia de
uma padronizao, no possvel medir a Qualidade. E sem medio no h
processo da Qualidade (Cruz, 1994).
Inicialmente, a Qualidade foi referida como um luxo, para depois ser vista como
um custo dos processos da Qualidade, sendo hoje um factor estratgico de
desenvolvimento das organizaes cujo objectivo a fidelizao do cliente, e a
conquista de novos clientes e recursos (Correia, 2000, pp.11-28).
Crosby (1979) considera que a Qualidade um processo dinmico e no um
programa em que o nico padro de performance aceitvel o zero erros.
A Qualidade um grau previsvel de uniformidade e confiana ao mais baixo
custo e adaptado s necessidades do mercado (Deming, 1982).
J para Tribus (1990, p.2) a Qualidade o que torna possvel a um consumidor
ter uma paixo pelo produto ou servio. Dizer mentiras, diminuir o preo ou
acrescentar propriedades pode criar um entusiasmo temporrio. Isto permite
Qualidade sustentar a paixo. Devemos estar sempre alerta, no sentido de
entender o que agrada ao cliente, porque somente o cliente define o que
constitui a Qualidade.
No mesmo sentido, Kano (1984, pp.39-44) refere que as expectativas podem
mesmo em algumas situaes, ter que ser excedidas.

28

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

Por sua vez, Garvin (1992, p.357) refere que confiar apenas numa nica
definio, pode causar problemas. Neste sentido, identificou cinco abordagens
gerais para definir qualidade:

i)

Abordagem transcendente, onde a Qualidade sinnimo de


Excelncia inata, ou seja, algo que quando visto, imediatamente
reconhecido; no mensurvel, apenas se sabe que existe;

ii)

Abordagem baseada no produto, ou seja, Qualidade uma varivel


precisa e mensurvel e pode ser avaliada objectivamente;

iii)

Abordagem baseada no usurio, em que a Qualidade subjectiva,


baseada na preferncia do consumidor;

iv)

Abordagem baseada na produo, pelo que a Qualidade conforme


as especificaes;

v)

Abordagem baseada no valor, ou seja, definida em termos de custos


e preos, traduzindo-se a relao dos dois, em resultados para o
consumidor.

J Juran (1995, p.394) trata o conceito da Qualidade em servios, como sendo


a adequao ao uso, ou seja, a capacidade dos servios responderem
satisfatoriamente s necessidades dos clientes.
Desta forma, a Qualidade dos servios a capacidade que qualquer facto tem
para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios
para algum (Albrecht, 1992, p.216).
De acordo com Ishikawa (1993) o mais importante controlar a Qualidade em
todas as suas manifestaes. Assim, a Qualidade significa controlar a
qualidade:

i)

De trabalho;

ii)

De servio;

iii)

De informao;

iv)

De processo;

29

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

v)

De diviso;

vi)

De pessoal;

vii)

De sistema;

viii)

De empresa.

De acordo com Pires (2000, p.33) a evoluo dos conceitos pode ser
esquematicamente resumida na sequncia:

i)

Inspeco: actividades de medio, comparao, verificao;

ii)

Controlo da Qualidade: actividades que se centram na monitorizao,


nomeadamente na anlise dos desvios e reposio dos parmetros dos
processos nas condies desejadas;

iii)

Garantia da Qualidade: actividades planeadas e sistemticas que de


uma forma integrada podem garantir que a qualidade desejada est a
ser alcanada;

iii)

Gesto da Qualidade: actividades coincidentes com as da garantia,


mas em que enfatizada a integrao na gesto global da empresa;

iv)

Qualidade Total: cultura de empresa capaz de assegurar a satisfao


dos clientes.

A nova verso das normas ISO 9000:2000 introduz o conceito de Produto


como resultado de uma actividade ou processo, e que pode ser classificado em
hardware, servio, software, material processado, ou qualquer combinao
entre eles, bem como assumir aspectos tangveis e intangveis.
Para Correia (2000, pp.11-28) a Qualidade o grau de satisfao das
necessidades do cliente, numa perspectiva de longo prazo, em funo dos
atributos do servio consumido.

30

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

J para Pires (2000, p.18), na linguagem comum, Qualidade tem muitas vezes
como sinnimos excelente, extraordinrio ou muito bom se for relativa a
produtos ou servios e um modo de ser, um atributo ou pertencer a um grupo
se, for em relao s pessoas.
Por sua vez, Roldo (2005, p.209) sublinha que uma meta possvel de
medio e no apenas uma definio vaga de bom, ou seja, mais um esforo
contnuo para melhorar do que um grau de excelncia pr-definido. O conceito
da Qualidade est, desta forma fortemente associado ao de Valor.
Na mesma linha de pensamento, Pires (2000, p.22) considera que a Qualidade
absoluta no existe. Como tal, o produto deve ser concebido para um
segmento bem identificado do mercado. A soluo ser aquela que ao mnimo
custo corresponda um maior valor para o consumidor.
Conforme podemos constatar, parece difcil encontrar uma s definio, todas
abordam a Qualidade em pontos distintos, mas importantes. No entanto, a
maioria das definies apresenta um ponto em comum, ou seja, a satisfao do
consumidor, as necessidades do cliente, enfim, um agradar a algum.
Nesta perspectiva, o juzo dos consumidores sobre a excelncia ou
superioridade de um produto segundo Zeithalm (1988, pp.2-22), que define a
Qualidade do mesmo.

2.2 A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS

Com a filosofia da satisfao do cliente como referncia para gerir uma


organizao e gerar vantagem competitiva, a Qualidade um factor que
aparece como condicionante em qualquer organizao.
Do ponto de vista da gesto, a ateno Qualidade, at aqui orientada
principalmente ao produto, passa sucessivamente a ser orientada para o

31

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

mercado, e desta forma os processos de medida, avaliao e controlo da


Qualidade deixam de estar ligados a caractersticas fsicas ou ao cumprimento
de normas ou especificaes tcnicas, para incluir tambm as sensaes,
percepes, impresses e satisfao dos clientes (Vieira, 2000).
O objectivo principal da Gesto da Qualidade o de melhorar os sistemas e
processos de modo a que a melhoria contnua da Qualidade possa ser
conseguida (ISO 9000:2000).
Sem dvida, que para uma organizao desportiva poder sobreviver e vingar
no mercado necessrio que se preocupe activamente com a sua prpria
Qualidade (Bilhim, 1996).
Neste sentido, Pires (2000, pp. 46-47) identifica cinco grandes princpios na
cultura de uma organizao caracterizada pela Qualidade Total:

i)

Empenhamento da gesto de topo;

ii)

Objectivos de satisfao do cliente;

iii)

Processo contnuo de melhorias;

iv)

Qualidade entendida como um problema de todos;

v)

Gesto dos resultados econmicos da Qualidade.

Ainda de acordo com o mesmo autor, os benefcios de uma cultura da


Qualidade Total numa organizao so:

i)

A satisfao dos clientes;

ii)

A melhoria contnua;

iii)

A eliminao do desperdcio;

iv)

A satisfao dos clientes internos;

v)

A comunicao efectiva;

vi)

As atitudes positivas.

32

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

Por outro lado, para Pires (2000, pp. 46) a Qualidade Total a cultura que uma
organizao tem, no seu todo, cujo produtos ou servios satisfaam as
necessidades e expectativas dos clientes.
Deste modo, a grande novidade caracteriza-se pelo elemento mais importante
de todo o processo ser o cliente, que passa a ser visto como algo fundamental
para a gesto de uma empresa ou organizao (Vieira, 2000).
Sob esta perspectiva, a Qualidade Total, sendo um fenmeno nascido no seio
da indstria moderna, hoje um diferencial em tudo o que se faz e, desta
maneira, deve ser encarada como um dos objectivos dos organizadores de
qualquer evento (Poit, 2006, p.77).
A organizao do evento deve acordar com todos os interessados os requisitos
da Qualidade para o servio a prestar. O nvel da Qualidade estabelecido deve
ser mantido durante todo o processo por todos os colaboradores envolvidos.
Devero, por isso, existir polticas que definam os nveis da Qualidade que
devem ser cumpridos pelos colaboradores durante a realizao das tarefas e
que podero ser includas nos perfis de funes que os colaboradores tm de
aceitar quando nomeados (IEFP, 2004).
A Garantia da Qualidade permite aos gestores reduzir as situaes de apagar
fogos e aumentar as actividades de planeamento, o que significa um conjunto
de procedimentos, atribuindo responsabilidades e delegando autoridade (Pires,
2000, pp. 163).
Para Nunes (2006, p.3) cada vez maior a exigncia dos eventos organizados
com Qualidade e profissionalismo, uma vez que se verifica que: i) as
competies so cada vez mais rigorosas; ii) as expectativas dos participantes
aumentam de evento para evento; iii) os patrocinadores e a comunicao social
exigem Qualidade e visibilidade e iv) a globalizao impe novos desafios.

33

2 QUALIDADE
________________________________________________________________

Na perspectiva dos eventos, Poit (2006, p.77) sublinha que uma referncia, a
ser considerada para verificar os seus atributos, comparar a organizao
geral com os padres actuais de um evento com Qualidade. Neste sentido, os
padres actuais de um evento com Qualidade devem obedecer aos seguintes
requisitos:

i)

Cumprir com excelncia os objectivos propostos;

ii)

Ter o planeamento como baliza para todas as aces;

iii)

Proporcionar prazer e satisfao aos envolvidos;

iv)

Propiciar orgulho aos integrantes da organizao;

v)

Possibilitar a comunicao rpida e eficiente entre todos os sectores;

vi)

Ser feito de forma correcta logo na primeira vez;

vii)

Pretender alcanar sempre a Qualidade Total e o erro zero;

viii)

Gerir cada fase adequadamente;

ix)

Ter um plano de marketing eficiente e eficaz;

x)

Ter recursos humanos de qualidade;

xi)

Utilizar um trabalho sistemtico e integrado;

xii)

Dar nfase ao relacionamento, parceria e fidelizao;

xiii)

Adaptar as ideias globais s caractersticas regionais e do evento;

xiv)

Ter na tecnologia uma grande aliada;

xv)

Ter a tica como slida referncia.

De acordo com Pires (2000, p. 35), o sistema da Qualidade o conjunto das


medidas organizacionais capazes de transmitirem a mxima confiana de que
um determinado nvel de qualidade aceitvel alcanado ao mnimo custo.

34

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

Quem no tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para copiar
(Rolim Adolfo Amaro)

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto
de instalaes desportivas denominado MEDE. Este modelo baseia-se numa
integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade actualmente
existentes e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da organizao
desportiva como um todo.

35

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

Apresentamos neste captulo as principais consideraes preconizadas no


Modelo da Excelncia no Desporto.

O MEDE constitudo por treze critrios. Em cada um destes critrios so


identificados os aspectos a ter em considerao quando se procede anlise
de uma organizao desportiva. Estas so prticas de gesto sobre as quais
cada organizao desportiva deve reflectir, avaliar e verificar at que ponto
correspondem sua realidade.

Assim, em cada um dos critrios subjacentes ao modelo, possvel analisar e


avaliar uma organizao desportiva, considerando todos os seus processos,
todas as pessoas que neles participam, os resultados alcanados, os recursos
de que dispe, as parcerias que estabelece, a forma como se estrutura e
organiza e como define a sua estratgia e a sua liderana (Soares, 2006, p.
423).
O que se pretende que, no final do exerccio da auto-avaliao, a
organizao desportiva possua uma fotografia to ntida quanto possvel de si
mesma, do que faz bem, do que faz menos bem, das reas exactas em que
deve melhorar e de quais as iniciativas que deve tomar para que a melhoria
acontea (Soares, 2006, p.424).
No Quadro 1, apresentamos as reas e os Critrios do Modelo da Excelncia
no Desporto (MEDE).

36

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

Quadro 1. reas e Critrios do Modelo da Excelncia no


Desporto MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424).
REA DOS MEIOS

CRITRIOS

A1

LIDERANA

A2

ESTRATGIA E PLANEAMENTO

A3

REGULAO EXTERNA E PARCERIAS

A4

PESSOAS

A5

RECURSOS

REA DOS PROCESSOS

CRITRIO

B1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE

REA DOS RESULTADOS

CRITRIOS

C1

RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO

C2

RESULTADOS NAS PESSOAS

C3

RESULTADOS NOS CLIENTES

C4

RESULTADOS NA SOCIEDADE

C5

RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

REA DA MELHORIA

CRITRIOS

D1

MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM

D2 QUALIDADE; INOVAO E GESTO DA MUDANA

37

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

Na representao grfica do Modelo MEDE (Figura 1) podemos observar as


reas e os respectivos critrios, distribudos na perspectiva da busca constante
da qualidade e melhoria contnua, ou seja, com uma boa liderana, estratgia e
planeamento, a organizao estabelece as parcerias, gere as pessoas e os
recursos atravs de processos chave e processos suporte para atingir
resultados que depois de mensurados e avaliados iro permitir a aquisio de
uma nova aprendizagem, que ir originar a inovao, promovendo mudana na
sua gesto organizacional
Na Figura 1 apresentamos a representao grfica do Modelo da Excelncia
no Desporto: MEDE.

Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte:


Soares (2006, p.425)

Soares (2006, p.425) preconiza a utilizao de uma ficha de auto-avaliao


(Quadro 2) por cada sub-critrio do modelo. Nesta ficha, o gestor deve
identificar os pontos fortes das organizaes e as reas de melhoria.
Concluindo esta anlise, devem ser identificadas as aces de melhoria a
implementar. Por cada sub-critrio, existe uma listagem de aspectos a
considerar pelos gestores, que os auxiliam a preencher a referida ficha.
No Quadro 2 apresentamos a ficha modelo para o processo de auto-avaliao
das organizaes desportivas.

38

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________
Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliao
preconizada no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006, p.425).
CRITRIO

SUB-CRITRIO

Pontos Fortes

reas de Melhoria

Aces de Melhoria

Aspectos a considerar

Apresentamos de seguida a definio dos critrios do MEDE, assim como a


descrio dos seus respectivos sub-critrios.

CRITRIO A1

LIDERANA:

Os lderes demonstram esprito de liderana e ambio para a


organizao desportiva; dirigem e apoiam as pessoas para se atingirem
os objectivos, de acordo com as bases estratgicas definidas e uma
cultura da Excelncia, estando envolvidos na sua implementao, com
vista melhoria contnua dos servios prestados.

SUB-CRITRIO A1.1

Envolvimento pessoal dos lderes na definio,


desdobramento

comunicao

das

bases

estratgicas na organizao desportiva.


SUB-CRITRIO A1.2

Atitude de empenhamento pessoal e apoio dos


lderes

na

melhoria

desportiva.

39

contnua

da

organizao

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

SUB-CRITRIO A1.3

Relao dos lderes com as pessoas da organizao


desportiva.

SUB-CRITRIO A1.4

CRITRIO A2

Relao dos lderes com as partes interessadas.

ESTRATGIA E PLANEAMENTO:

Como a organizao desportiva formula, implementa e avalia a estratgia


e a traduz em planos e aces; como define e implementa a sua misso e
viso atravs de uma estratgia claramente orientada para todas as
partes interessadas e suportada em polticas, planos, objectivos e
processos adequados.

SUB-CRITRIO A2.1

Desenvolvimento,

reviso

actualizao

da

estratgia com base em princpios claros e em


informaes sobre as necessidades presentes e
futuras

de

todas

as

partes

interessadas

na

organizao desportiva.

SUB-CRITRIO A2.2

Criao de uma estrutura conceptual e analtica de


suporte a um planeamento eficaz.

CRITRIO A3

REGULAO EXTERNA E PARCERIAS:

Planeamento e gesto de parcerias externas de forma a garantir a


prossecuo da poltica e da estratgia e o eficaz funcionamento dos
processos. Estabelecimento de uma poltica de relaes com as suas
partes interessadas.

SUB-CRITRIO A3.1

Estabelecimento e manuteno de parcerias.

SUB-CRITRIO A3.2

Estabelecimento e manuteno de mecanismos de


regulao externa.

40

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

CRITRIO A4

PESSOAS:

Como a organizao desportiva gere e desenvolve o conhecimento e todo


o potencial das pessoas que a compem, tanto a nvel individual, como
de equipa.

SUB-CRITRIO A4.1

Planeamento e gesto das carreiras, criao e


manuteno de condies de trabalho adequadas,
acompanhamento e reconhecimento das pessoas.

SUB-CRITRIO A4.2

Gesto do recrutamento e do desempenho.

SUB-CRITRIO A4.3

Gesto da Formao.

CRITRIO A5

RECURSOS:

Gesto eficaz e eficiente dos recursos financeiros, fsicos, de informao


e conhecimento da organizao desportiva.

SUB-CRITRIO A5.1

Gesto dos recursos financeiros.

SUB-CRITRIO A5.2

Gesto dos edifcios, equipamentos e materiais.

SUB-CRITRIO A5.3

Gesto da informao, conhecimento e tecnologia.

CRITRIO B1

PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE:

Concepo, gesto e melhoria dos processos chave e dos processos de


suporte de modo a apoiar a poltica e a estratgia definidas, a garantir a
satisfao plena e a gerar mais-valias para os seus clientes e para as
outras partes interessadas.

41

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

SUB-CRITRIO B1.1

Concepo, gesto e melhoria dos processos chave


e de suporte.

CRITRIO C1

RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO:

Resultados de desempenho no financeiro obtidos pela organizao


desportiva.

SUB-CRITRIO C1.1.

Resultados do cumprimento da misso e dos


objectivos estabelecidos.

CRITRIO C2

RESULTADOS NAS PESSOAS:

Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel das pessoas.

SUB-CRITRIO C2.1

Resultados que a organizao desportiva atinge na


satisfao e motivao das pessoas. Percepo das
pessoas relativamente organizao desportiva.

CRITRIO C3

RESULTADOS NOS CLIENTES:

Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel dos clientes.

SUB-CRITRIO C3.1

Percepo dos clientes quanto qualidade dos


servios prestados.

CRITRIO C4

RESULTADOS NA SOCIEDADE:

Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel da sociedade.


SUB-CRITRIO C4.1

Resultados que a organizao desportiva atinge na


satisfao das necessidades e expectativas da
comunidade

42

local,

nacional

ou

internacional.

3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE


________________________________________________________________

Percepo da sociedade em relao aos servios


prestados pela organizao desportiva e sua
funo social.

CRITRIO C5

RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO

Resultados obtidos pela organizao desportiva ao nvel do desempenho


financeiro.

SUB-CRITRIO C5.1

Resultados financeiros que a organizao desportiva


tem

alcanado

relativamente

aos

objectivos

definidos.

CRITRIO D1

MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM:

Mecanismos e resultados obtidos ao nvel da melhoria contnua da


organizao desportiva.

SUB-CRITRIO D1.1

A organizao desportiva mantm uma atitude de


melhoria contnua relativamente a todos os critrios
do

modelo,

demonstrando

indicadores

de

aprendizagem organizacional.

CRITRIO D2

QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA:

Desenvolvimento de mecanismos de gesto da qualidade, de inovao e


gesto da mudana.

SUB-CRITRIO D2.1

Forma como a organizao desportiva mantm o


seu

sistema

de

Gesto

da

Qualidade,

com

preocupao constante na rea da inovao e como


assegura e gere a mudana.

43

4 MEIOS
________________________________________________________________

4 MEIOS
O Modelo da Excelncia no Desporto (Soares, 2006, p.423) reconhece a
existncia de inmeras abordagens para alcanar e sustentar os nveis da
Excelncia organizacional em todos os aspectos do desempenho de uma
organizao desportiva. uma ferramenta no prescritiva, baseada em treze
critrios, agrupados em quatro reas. Dessas quatro reas, a rea dos MEIOS
abrange aquilo que a organizao faz e constituda por cinco critrios:

i)

Liderana;

ii)

Estratgia e Planeamento;

iii)

Regulao Externa e Parcerias;

45

4 MEIOS
________________________________________________________________

iv)

Pessoas;

v)

Recursos.

Ao longo deste captulo iremos desenvolver individualmente cada critrio da


rea dos Meios do Modelo MEDE.

4.1 LIDERANA
A liderana um processo atravs do qual um indivduo influencia outros a
comprometerem-se na busca de objectivos comuns e partilhados. Nada tem de mgico
() produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao,
iniciativa e responsabilidade, num determinado contexto organizacional (Constantino,
2006, p.85).

No critrio da Liderana do MEDE (Soares, 2006, p.426) pretende-se analisar o


fenmeno da liderana na organizao desportiva, isto , explorar at que
ponto que os lderes conseguem:

i)

Criar e comunicar uma clareza e uma unidade relativamente ao


propsito da organizao desportiva;

ii)

Estabelecer uma misso e possibilitar a emergncia de uma cultura


organizacional que alinhe as vontades das pessoas, em torno dos
objectivos comuns;

iii)

Empenhar-se na promoo da Excelncia com vista melhoria contnua


da organizao desportiva;

iv)

Liderarem, comprometerem-se e envolverem-se activamente de forma a


manterem um sistema de gesto da excelncia;

v)

Atingir benefcios para todas as partes interessadas;

vi)

Envolverem-se na definio e sustentao de objectivos orientados para


o cliente, em harmonia com os objectivos;

46

4 MEIOS
________________________________________________________________

vii)

Demonstrar ter um conhecimento claro dos seus clientes, das suas


exigncias e da forma como estas podem ser harmonizadas;

viii)

Demonstrar ter um compromisso claro para com o cliente e as restantes


partes interessadas na organizao desportiva;

ix)

Apoiar, motivar, promover o desenvolvimento das capacidades e


recompensar pelos esforos, os diferentes grupos de pessoas.

4.1.1 MISSO E VISO


O valor de um homem apenas to elevado como o valor das suas ambies.
(Marco Aurlio)

Na literatura podemos encontrar vrios autores que consideram que a definio


de misso e viso de uma organizao constitui um meio fundamental de
orientao para o sucesso.
Neste sentido, para que uma organizao tenha sucesso, os seus gestores
devem criar e construir a sua viso do ideal de futuro, identificar a misso, ou
seja, a razo da sua existncia, estabelecer os objectivos a atingir, bem como
as condies necessrias para os atingir (Burnes,1992).
A misso a forma especial como uma organizao deve cumprir a sua
vocao, representando, esta, a escolha da organizao em relao funo
social que se prope ou tem de desempenhar, e tem de se dirigir a grupos alvo
especficos que lhe so prprios (Pires, 2005, pp.197-211).
Ainda para o mesmo autor, a viso deve orientar a misso e a vocao e
enquadra a atitude que uma organizao tem em relao s suas perspectivas
de futuro.
Tambm para Thompson (1997, p.141) as declaraes de viso normalmente
descrevem os objectivos de longo prazo de um evento.

47

4 MEIOS
________________________________________________________________

Especificamente

em

relao

aos

eventos,

encontramos

autores

que

manifestam a importncia da definio de misso e viso, como sendo uma


componente base do seu sucesso.
Nesta perspectiva, Allen et al. (2003, p.56) referem que todo o evento deve
pressupor, no mnimo, uma noo clara do seu propsito, que por sua vez ser
condicionada pelas necessidades dos vrios grupos de parceiros com interesse
no evento. Actualmente, muitos eventos seguem esta premissa e criam
declaraes de viso e misso para orientar o seu progresso e conduta.
Neste sentido, os mesmos autores sublinham que as declaraes de misso e
viso podem existir separadamente, ou combinadas entre si e so muito teis
para fornecer um mtodo rpido de esclarecimento para os colaboradores
acerca dos principais objectivos que o evento pretende atingir. No precisam
necessariamente de existir por escrito, desde que sejam compartilhadas e
compreendidas por todos aqueles que estejam envolvidos no evento.
Por outro lado, a declarao de misso deve:

i)

Descrever em termos mais amplos, a tarefa da organizao do evento e,


se este evento tiver uma declarao de viso, ento a misso deve ser
considerada como sendo a realizao dessa viso;

ii)

Depois de declarada, servir de base para a fixao de metas e


objectivos do evento;

iii)

Se for mais completa, objectivar e definir o propsito de um evento,


identificar os maiores beneficirios e grupos de clientes, indicar a
natureza mais ampla do evento e afirmar a filosofia global da
organizao que o est a realizar (incluindo a inteno de autofinanciamento parcial ou integral);

48

4 MEIOS
________________________________________________________________

Tambm para Pedro et al. (2005, p.39), as definies de misso e de viso


devem estar subjacentes realizao de todos os eventos, uma vez que os
mesmos devem estar sempre fundamentados relativamente sua existncia.
No entanto, para Allen et al. (2003, p. 57) estas definies so condicionadas
pelas necessidades dos parceiros do evento, ou seja: os clientes, a
comunidade local, o governo, os participantes, os patrocinadores e os
voluntrios. As declaraes mais completas de misso:

i)

Descrevem as tarefas designadas organizao do evento;

ii)

Identificam o propsito do evento;

iii)

Identificam os maiores beneficirios e grupos de clientes;

iv)

Indicam a natureza do evento;

v)

Afirmam a filosofia da organizao.

Por outro lado, Giacaglia (2006, p.13) refere que todos os eventos devem ter a
sua razo de existir, tambm expressa por meio da sua misso, considerando
que a definio de misso de um evento deve:

i)

Ser capaz de traduzir em poucas palavras ou num pargrafo, o principal


conceito do evento, o seu propsito e contribuio para o mercado;

ii)

Ser duradoura no decorrer do tempo;

iii)

Ser divulgada correctamente para todos os envolvidos;

iv)

actuar como guia, para que as pessoas envolvidas na organizao


possam trabalhar nas suas actividades de forma independente, mas com
um nico e comum parmetro;

v)

Identificar prioridades e descrever o principal motivo pelo qual o evento


foi idealizado.

49

4 MEIOS
________________________________________________________________

No Quadro 3 podemos observar alguns exemplos de declaraes de Misso de


algumas organizaes desportivas.
Quadro 3. Exemplos de declaraes de Misso de um evento
ou organizao desportiva.
ORGANIZAO
DESPORTIVA

EXEMPLOS DE DECLARAO DE MISSO

O IDP tem por misso o apoio e o fomento concepo de uma poltica desportiva
nacional integrada, nas diversas vertentes do desporto, colaborando na criao e
Instituto Pblico

disponibilizao das necessrias condies tcnicas, financeiras e materiais com


vista a incrementar os hbitos de participao da populao na prtica desportiva,
promovendo-se a forma regular, continuada e com nveis de qualidade elevados,
inserida num ambiente seguro e saudvel (IDP, 2005)
Promover o desenvolvimento local e a prtica de servios de Qualidade aos

Piscina Municipal

muncipes, a obteno sempre que possvel de preos que permitam o equilbrio da


explorao a mdio prazo e a obteno de ndices de produtividade compatveis
com padres internacionais (Soares, 2006)

Piscina Municipal

Promover o desenvolvimento do Desporto e da Actividade Fsica no concelho, para


contribuir de forma efectiva para uma melhor qualidade de vida dos cidados
(Soares, 2006)

Tambm no Quadro 4 podemos verificar alguns exemplos de declaraes de


Viso de diferentes organizaes desportivas.

Quadro 4. Exemplos de declaraes de Viso de uma


organizao desportiva.
ORGANIZAO
DESPORTIVA

EXEMPLOS DE DECLARAO DE VISO

Empresa Municipal

Assumir uma importncia relevante e referncia a nvel nacional. Integrar a


Empresa Municipal mais importante do Pas, devido sua dimenso e
polivalncia, na rea do lazer e cultural (Soares, 2006)

Piscina Municipal

Ser uma instalao desportiva com certificao da Qualidade (Soares, 2006)

50

4 MEIOS
________________________________________________________________

4.1.2 FUNES DE UM LDER


O exerccio da liderana est associado ao conceito de poder, exercido atravs
da autoridade, do conhecimento, da confiana, da motivao e do acaso. A
liderana pode ser exercida utilizando, predominantemente, uma das variveis,
combinando duas, quatro ou at mesmo cinco (Pires, 2005, p.206).
No Quadro 5 apresentamos as variveis, as funes do lder e os objectivos
das funes para uma liderana eficaz de acordo com Pires (2005, p.206).
Quadro 5. As variveis de liderana, as suas funes e os
objectivos de cada funo (adaptado de Pires, 2005, p.206).
VARIVEIS

FUNES DO LIDER
Delegar competncias

OBJECTIVOS DAS FUNES


Rejeitar estilo de liderana autoritrio
Ter capacidade de liderar lderes

Autoridade
Obter resultados

Dar mais importncia aco


Articular bem a teoria e a prtica

Diagnosticar

Diagnosticar informaes teis


Fazer snteses tcnico-funcionais de valor poltico

Conhecimento
Ter criatividade

Desafiar o status quo


Estimular a criatividade dos outros

Promover confiana

Ter carcter, acima de tudo


Ser coerente com aquilo que diz e realmente faz

Confiana
Partilhar a viso

Ver mais longe e primeiro que os outros


Motivar e envolver as pessoas nos projectos

Ser corajoso

Assumir as suas responsabilidades


Aceitar desafios

Motivao

Modificar
comportamentos

Ter disponibilidade para se reinventarem a si prprios


Liderar organizaes que aprendem

Ser oportuno
Perceber o momento certo da mudana
No confundir urgncia com importncia

Sorte
Transformar ameaas
em oportunidades

Conseguir capitalizar na adversidade


Motivar as pessoas a ultrapassar as barreiras

51

4 MEIOS
________________________________________________________________

Em relao aos eventos, a liderana , tambm, uma funo de extrema


importncia na consecuo da sua organizao.
Desta forma, Watt (2004, p.38) considera que as principais funes de um
gestor, na gesto de eventos, so: a organizao, o planeamento, a motivao,
a comunicao, a criao, o controle e a soluo de problemas.
Ainda de acordo com o autor, como a lista de funes de um gestor de eventos
extensa, sugere apenas algumas atribuies que devem ser tomadas em
considerao, ou seja, i) consultar; ii) inspirar; iii) prever; iv) informar; v)
analisar; vi) resolver; vii) oramentar; viii) recrutar; ix) supervisionar e x) avaliar.
J para Roldo (2005, p.3) um projecto atravessa diferentes fases, nas quais a
ateno do gestor e a forma como aplica os processos de gesto se altera.
Por outro lado, Poit (2006, p.37) sublinha que as funes de um lder na
organizao de um evento desportivo so de organizao, direco ou
liderana e controle ou avaliao, considerando que:

i)

Na organizao, dever coordenar e definir os mtodos de trabalho,


necessrios para atingir os objectivos propostos e utilizar os recursos
disponveis de forma optimizada, ou seja, fazer o evento atingir os seus
principais objectivos com o menor dispndio de recursos;

ii)

Na direco, o objectivo conseguir que as pessoas certas faam as


coisas certas na hora certa e de maneira certa, ou seja, efectuar a
manuteno das rotinas especficas, estimular as iniciativas inovadoras,
sustentar um alto grau de motivao e a interactividade entre os
objectivos da entidade organizadora e os indivduos que dela fazem
parte;

iii)

No controle ou avaliao, o lder deve efectuar a identificao de


problemas internos ou externos e a manuteno do processo de

52

4 MEIOS
________________________________________________________________

planeamento continuamente. Dever verificar, permanentemente, se as


fases do processo esto de acordo com o planeado, devendo assinalar e
encaminhar as falhas e erros para que possam ser corrigidas sem
prejuzo do objectivo principal.
Neste sentido, a liderana de eventos dever ser to forte que contribua para
inspirar os colaboradores e os restantes envolvidos. O lder deve agir como um
modelo de Excelncia. Deve assumir um papel de liderana, proporcionar uma
viso definida do evento e comunic-la, eficazmente, a todos os envolvidos
(IEFP, 2004).

4.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS


Lder que se preze de o ser, tem a noo precisa dos momentos em que tem de dar tudo
por tudo para reforar a coeso do grupo. Sabe intuitivamente, ou de forma j
consciente e controlada, a melhor tcnica para dentro de cada grupo e no seio deste,
qual a aco capaz de fazer apelo capacidade mxima de interaco com os colegas e
de identificao com os objectivos primordiais da organizao (Sarmento, 2004, p.29).

Nas organizaes de eventos podemos encontrar e diferenciar um elevado


nmero de tarefas e de pessoas envolvidas que tm no s vrios interesses
em comum, mas tambm muitos interesses e expectativas diferenciadas. Esta
diferenciao de interesses e expectativas promove muitas vezes o surgimento
de problemas e conflitos, obrigando cada gestor a encontrar tcnicas que
proporcionem a preveno e a resoluo dos mesmos.
Roldo (2003, p.17) considera que o gestor deve ser capaz de hierarquizar em
cada momento a importncia dos problemas e conflitos que se lhe deparam, o
que implica grande flexibilidade e um menor apego especializao. Sublinha
ainda que o gestor de qualquer projecto deve:

i)

Conhecer os vrios campos de interveno;

ii)

Ter um bom conhecimento da gesto geral;

iii)

Ter um grande interesse pela sua formao permanente e pela formao


dos envolvidos;

iv)

Ter capacidade para remover obstculos permanentemente;


53

4 MEIOS
________________________________________________________________

v)

Ter energia;

vi)

Ser mais organizador que tcnico;

vii)

Ter capacidade de motivar;

viii)

Ter capacidade para planear, organizar e motivar.

J para Bilhim (2005, pp. 234-239) regra geral, os conflitos devem ser evitados,
apesar de existirem alguns conflitos que contribuem para o aumento da
realizao do grupo e da organizao. Assim, as organizaes para atingirem
os seus objectivos, precisam de desenvolver e ou aperfeioar modos de lidar,
gerir e resolver estes conflitos.
No que diz especial respeito aos eventos, tambm Watt (2004, p. 46) salienta
que difcil imaginar um evento sem algum tipo de conflito, ou pensar num
organizador de evento que no precise de ter habilidades de resoluo rpida
de situaes vrias.
Neste sentido, Roldo (2005, p. 18), sublinha que, como grande parte do
tempo, o gestor de projectos gere conflitos, deve para cada conflito definir
sadas, impactos e alternativas.
A capacidade de lidar com estas situaes num evento fundamental, pelo
que os gestores devem lidar com elas de forma calma e eficaz. Neste sentido,
o gestor, atravs do planeamento cuidadoso e de reflexo dever tentar
antecipar e evitar o maior nmero de crises, podendo mesmo preparar a equipa
com planos de contingncia claros, para tomar a atitude adequada (Watt, 2004,
p.46).
Uma vez que, questes diferentes levam a diferentes abordagens na resoluo
de problemas e a causa do conflito influencia o tipo de conduta a utilizar, para o
gerir, a abordagem por confronto geralmente d melhores resultados do que
aquelas que se limitam a passar por cima dos problemas. Os gestores devem
optar por decises firmes e no devem aligeirar os problemas (Bilhim, 2005,
pp. 234-239).

54

4 MEIOS
________________________________________________________________

No entanto, ainda de acordo com o mesmo autor, as tcnicas utilizadas para


gerir ou resolver conflitos, cabem geralmente, num das categorias seguintes:

i)

No estabelecimento de objectivos superiores entre os grupos ou


departamentos atravs de, por exemplo, um sistema de incentivos ou
recompensas;

ii)

Na abordagem estrutural na gesto de conflitos atravs do recurso a


superiores (relatar o problema a superiores comuns, para eles
resolverem), da reduo de interdependncia entre as tarefas (passando
da recproca, depois sequencial e se for preciso tarefas independentes),
da reduo dos recursos partilhados ou da mudana de pessoal
(obrigando cada uma a apresentar e defender a posio do outro);

iii)

Na utilizao de condutas de resoluo de conflitos no sentido de


confrontar as pessoas atravs de reunies (teis, principalmente para
mal entendidos e que exigem a presena do gestor ou de um consultor
especial).

J para solucionar qualquer conflito na organizao de um evento, Watt (2004,


p. 46) sugere os seguintes passos fundamentais:

i)

Analisar friamente a situao;

ii)

Reexaminar os objectivos;

iii)

Examinar as possibilidades;

iv)

Avaliar as consequncias das diversas solues;

v)

Escolher a melhor opo;

vi)

Implementar a situao adequada;

vii)

Continuar a monitorizar para evitar a repetio.

de referir, ainda, que a maioria dos problemas que surgem entre a gesto e
os colaboradores, resultado de uma deficiente forma de comunicao. Esta

55

4 MEIOS
________________________________________________________________

a chave para o estabelecimento de boas relaes de trabalho (Billhim, 2004,


pp. 234-239).

4.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO


atravs de uma estratgia e de um planeamento adequados, que efectuada a
implementao da misso e viso que, entretanto, a liderana promoveu e comunicou
organizao no seu conjunto (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 161).

4.2.1 DEFINIO DE OBJECTIVOS E METAS


S possvel gerir o que se pode medir.
(Kaplan & Norton)

Depois de definida a misso do evento, o gestor dever definir as metas e os


objectivos. As metas so as declaraes mais abrangentes que procuram
fornecer orientao para os organizadores do evento (Allen et al., 2003, p.58).
De acordo com Bilhim (2005, p. 401) uma organizao criada com a
finalidade de alcanar uma ou mais metas especficas. Assim, a medio do
grau de alcance das metas definidas constitui o critrio usado para testar a sua
eficcia e a mesma tem de ser avaliada relativamente aos resultados e no aos
meios utilizados. Neste sentido, sugere que:

i)

As organizaes tm de ter metas fundamentais;

ii)

As metas tm de estar bem identificadas e definidas, para serem bem


compreendidas;

iii)

As metas no devem ser muitas para poderem ser geridas;

iv)

necessrio consenso e concordncia geral sobre as metas;

v)

O processo de obteno destas metas tem de ser, progressivamente,


analisado.

Tambm Watt (2004, p. 24) considera que essencial definir de uma forma
muito clara, uma meta, ou um conjunto delas para qualquer evento, desde o
seu comeo, como por exemplo:

56

4 MEIOS
________________________________________________________________

i)

Atrair mais visitantes para a localidade;

ii)

Estimular a participao local para o Desporto;

iii)

Promover artes visuais;

iv)

Situar a localidade onde se insere o evento, no mapa mundial.

Nesta perspectiva, a definio dos objectivos de um evento tambm uma


fase importante do planeamento do mesmo, pois vai permitir, de acordo com
Bilhim (2005, p. 402), garantir organizao uma directriz com o objectivo de
uma finalidade comum; fomentar o trabalho de equipa e ajudar a eliminar o
egosmo entre os grupos; assegurar o valor das metas e dos planos e evitar
erros de omisso; permitir a previso e o planeamento, a partir da anlise da
situao actual, bem como ajudar a distribuir melhor os recursos, que
normalmente so poucos.
No entanto, Druker (1954) considera que deve haver uma hierarquia nos
objectivos de um evento, ou seja, sublinha que existem oito sectores
importantes que devem ter objectivos fixados quanto sua realizao e aos
seus resultados:

i)

Posio no mercado;

ii)

Inovao;

iii)

Produtividade;

iv)

Recursos fsicos e financeiros;

v)

Rentabilidade;

vi)

Desempenho e desenvolvimento dos colaboradores;

vii)

Responsabilidade pblica da organizao.

Por outro lado, para distinguir os diferentes nveis de objectivos, Pires (2007,
pp.281) classifica-os em cinco nveis hierrquicos: i) poltico: satisfazer uma
necessidade social; ii) estratgico: responder a um problema especfico; iii)
operacional: provocar uma transformao; iv) tctico: obter um resultado e v)
suporte: desenvolvido a nvel da logstica.

57

4 MEIOS
________________________________________________________________

J para Allen et al. (2003, p. 58) os objectivos de eventos podem ser


agrupados segundo cinco categorias e variam de evento para evento.
No Quadro 6 podemos observar os tipos de objectivos de eventos, bem como
os seus exemplos.
Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos
(adaptado de Allen et al., 2003, p. 58).
OBJECTIVOS

EXEMPLOS
Percentagem de retorno sobre investimento ou lucro bruto/lquido
desejado

Econmicos

Valor em dinheiro dos patrocnios atrados


Percentagem da receita a ser levantada atravs de actividades
beneficiantes
Percentagem do aumento na fatia do mercado (se o evento estiver a
competir directamente com outros eventos similares)
Assistncia total ou assistncia em termos de grupos especficos
Porte

do

evento

em

termos

de

donos

de

stands/expositores/artistas/pblico;
Nmero de artistas locais versus artistas de fora
Assistncia ou Participao

Percentagem de grupos culturais de uma rea representados no


programa
Nmero de grupos comunitrios envolvidos no evento
Percentagem

de

satisfao

do

pblico/expositores/donos

de

stands/patrocinadores/voluntrios;
Qualidade

Nmero de participantes/oradores/artistas de reputao internacional;


Nmero

de

queixas

do

pblico/expositores/donos

de

stands/

voluntrios
Percentagem de pblico ou de outras pessoas expostas ao evento que
Conscincia/Conhecimento/

mudaram os nveis de conscincia/conhecimento por causa do evento

Atitudes

Percentagem de pblico ou de outras pessoas expostas ao evento que


alteraram suas atitudes por causa do evento
Percentagem de rotatividade de funcionrios/voluntrios

Recursos Humanos

Percentagem de voluntrios mantidos de anos anteriores;

Por outro lado, Pedro et al. (2005, p. 40) identificam apenas trs tipos de
objectivos, nomeadamente econmicos, assistncia ou participao e de
Qualidade, conforme se pode ver no Quadro 7.

58

4 MEIOS
________________________________________________________________
Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus exemplos
(adaptado de Pedro et al., 2005).
OBJECTIVOS

EXEMPLOS
Percentagem de retorno sobre o investimento ou lucro bruto
desejado

Econmicos

Valor dos patrocnios atrados


Assistncia total

Assistncia ou Participao

Nmero de stands
Nmero de artistas internacionais e artistas nacionais
Nvel de satisfao do pblico, expositores, patrocinadores
ou voluntrios

Qualidade

Nmero de participantes, artistas ou oradores de reputao


internacional
Quantidade de queixas do pblico, dos expositores ou dos
voluntrios

Por sua vez, Giacaglia (2006, p.15) considera que definir os objectivos de um
evento saber o que se pretende de resultados quantitativos e qualitativos,
estabelecendo partida mecanismos para os mensurar.
No entanto, a mesma autora aponta a necessidade de serem definidos,
tambm, os objectivos para o patrocinador, que devem ser divulgados durante
a negociao.
No Quadro 8 podemos observar os tipos de objectivos de eventos, bem como
os seus exemplos, de acordo com o patrocinador.

59

4 MEIOS
________________________________________________________________

Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado


de Giacaglia, 2006).
OBJECTIVOS PARA O

EXEMPLOS

PATROCINADOR
O relacionamento
Objectivo principal
A divulgao da marca
A execuo de negcios e vendas

Objectivo secundrio

Objectivos ou razes pelos quais os patrocinadores devem


investir

No entanto, Chiavenato (1999) refere que, no estabelecimento de objectivos,


devem ser consideradas as seguintes caractersticas:

i)

Hierarquia (estabelecimento de prioridades);

ii)

Consistncia (lgica intra-objectivos);

iii)

Mensurabilidade (necessidade da sua quantificao);

iv)

Calendarizao (devem estar definidos no tempo);

v)

Realistas e motivadores (desafios atingveis).

Nesta perspectiva e em relao aos eventos, Allen et. al. (2003, p.58); Watt
(2004, p.24) e Pedro et al. (2005, pp. 39-40) tambm sublinham que os
objectivos so utilizados para mensurar o avano na direco das metas,
determinando os padres de desempenho que iro permitir aos organizadores
avaliar os aspectos do planeamento que tiveram xito ou que falharam. Neste
sentido, os objectivos devem ser SMART ou seja:

i)

Especficos: enfatizando o preenchimento de uma meta do evento ou o


seu propsito ou especficos do evento em questo Specific;

ii)

Mensurveis: devem ser expressos de forma calculvel Measurable;

iii)

Aprovveis: todos os envolvidos precisam de concordar com eles ou de


serem acordados Agreed;

60

4 MEIOS
________________________________________________________________

iv)

Viveis: os organizadores tem de dispor dos recursos humanos,


financeiros e fsicos para atingir esses objectivos ou seja realistas
Realistic;

v)

Ter delimitao temporal: devem ser atingidos dentro de um prazo


especfico.

4.2.2 ANLISE DA SITUAO OU DO AMBIENTE


A capacidade que cada um de ns tem de prever o futuro normalmente muito
importante no nosso desempenho social e profissional e esse dom, que muitos pensam
se resume aos dotes genticos herdados dos nossos avs e pais, est fortemente ligado
a tcnicas de anlise das situaes e gesto da informao disponvel (Sarmento,
2004, p.46).

De acordo com Allen et al. (2003, p. 63), a monitorizao do ambiente rene


informaes decisivas para o gestor de um evento poder escolher a estratgia
que cumpra e complete as misses e objectivos de um evento.
Tambm para Pedro et al. (2005, p. 40) a anlise da situao num evento
constitui a anlise de oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos e
desempenha um papel bastante importante na compreenso do ambiente
interno e externo de um evento. Neste sentido, considera os seguintes factores
vrios so os factores a serem analisados em cada um dos ambientes:

A)

No ambiente externo, devem ser analisados todos os factores que


influenciam o evento, apesar de no poderem ser imputveis
organizao tais como: i) factores polticos; ii) regulamentaes
estabelecidas

pelo

governo;

iii)

factores

econmicos

(nvel

de

desemprego, inflao, taxas de juro, nveis de remunerao, entre


outros); iv) factores scio culturais (por exemplo, estilos de vida) e v)
factores tecnolgicos (mudanas nos equipamentos e mquinas, que
vo influenciar a realizao de tarefas);

B)

No ambiente interno, e aps a analise externa, devem ser analisados:


i) os recursos fsicos; ii) os recursos financeiros; iii) os recursos

61

4 MEIOS
________________________________________________________________

humanos; iv) o nvel de capacidade da gesto; v) as relaes com


fornecedores; vi) a qualidade das componentes do evento; vii) o acesso
tecnologia necessria; viii) a reputao; ix) as relaes com o governo
ou cmaras municipais e x) as relaes com patrocinadores.
Neste sentido, para Pires (2007, p. 275) um bom instrumento para a
idealizao das estratgias que ho-de suportar o planeamento efectuar a
matriz de deciso estratgia SWOT ou seja, identificar:

i)

Strengths (foras);

ii)

Weaknesses (fraquezas);

iii)

Opportunities (oportunidades)

iv)

Threats (ameaas)

Nesta perspectiva, tambm as estratgias estabelecidas para um evento,


devem potenciar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as ameaas e tirar
proveito das oportunidades que tenham sido identificadas na anlise SWOT
(Allen et al., 2003, p. 63).

4.2.3 ESTRATGIA
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006, p.
432) a estratgia deve reflectir os princpios da Excelncia e a forma como a
organizao desportiva se prope atingir os objectivos fixados atravs destes
princpios. O critrio de Estratgia e planeamento reporta-se:

i)

misso, valores e viso da organizao desportiva;

ii)

definio clara dos objectivos;

iii)

estratgia a seguir;

iv)

Ao modo como os valores e objectivos reflectem a cultura da Qualidade


Total e so comunicados e implementados;

62

4 MEIOS
________________________________________________________________

v)

forma como a organizao desportiva define a sua estratgia e


desenvolve no seu interior uma cultura organizacional que lhe permita
melhorar continuamente;

vi)

Aos mecanismos de que a organizao desportiva dispe para definir a


estratgia, desenvolver, rever e melhorar continuamente;

vii)

forma como deve avaliar constantemente a estratgia definida,


incluindo os seus processos e planos e a sua adequao e coerncia
global face s circunstncias;

viii) forma como decide relativamente s ofertas de servios e se os


mesmos encontram justificao em termos daquilo que so a sua
misso

objectivos

estratgicos,

bem

como

relativamente

necessidades da sociedade;
ix)

disponibilidade de mecanismos que lhe permitam efectuar uma


actualizao peridica dos servios que oferece.

Mintzberg (1994) defende que, muito embora as pessoas tenham necessidade


de uma definio, a palavra estratgia pode ter muitas, o que s pode ajudar
queles que dela necessitem para melhorar o seu pensamento.
A estratgia consiste em identificar as necessidades que a organizao
pretende satisfazer e as ofertas que produz para esse fim (Dtrie et al., 1993,
pp. 23-179).
Por outro lado, Correia (1994) considera que a estratgia significa o plano para
a vitria atravs do uso eficaz de recursos.
De acordo com Adair (2003) o seu significado preciso a liderana de um
grande nmero de pessoas.
Tambm para Pires (2007, p. 270) a estratgia muito mais uma arte ou uma
intuio do que uma cincia. , em ltima anlise, a capacidade de juntar e
articular, ou separar e desarticular:

63

4 MEIOS
________________________________________________________________

i)

A rotina com o desenvolvimento;

ii)

A repetio com a inovao;

iii)

O curto prazo com o longo prazo;

iv)

O micro com o macro;

v)

A oportunidade com a inoportunidade;

vi)

O local com o global.

No entanto, Ramanantsoa et al. (1989) sublinham que para desenvolver a


estratgia necessrio considerar trs elementos fundamentais, ou seja, a
organizao, os clientes e os concorrentes.
Por outro lado, na organizao de eventos, Watt (2004, p. 24) considera que
necessrio o estabelecimento de uma estratgia que especifique os seguintes
itens, do ponto de vista da organizao envolvida: o propsito do evento; as
metas e os objectivos do evento; o pessoal envolvido; o tipo de gesto e a
quem ser delegada a responsabilidade da sua coordenao.

4.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS


Depois de recolhidas as informaes externas e internas, ou seja, depois de
efectuada a anlise da situao do evento, os gestores podem escolher as
estratgias que sejam capazes de atingir os objectivos e levar a cabo a misso,
aproveitar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as ameaas e aproveitar as
oportunidades (Pedro et al., 2005, p. 41).
Nesta perspectiva, Slak (1997) distingue o que so estratgias de conduo e
o que so estratgias para o desenvolvimento de determinado servio ou
produto. As estratgias relativas conduo de organizaes desportivas
podem ser:

i)

Estratgias de Crescimento, que so aquelas que podem ser


realizadas por diversificao ou integrao, utilizando-se, para tal,
situaes de fuso, aquisio ou alianas;

64

4 MEIOS
________________________________________________________________

ii)

Estratgias de estabilidade quando, por exemplo, a organizao do


evento continua a fazer o que tem vindo a fazer sem inteno de
crescer;

iii)

Estratgias Defensivas, utilizadas quando a procura por um servio de


uma organizao desportiva comea a decrescer, permitindo inverter a
situao;

iv)

Estratgias de Combinao, as mais utilizadas, a seguir s de


crescimento, dado que raro uma organizao desportiva diversificada
aplicar apenas uma estratgia.

As estratgias relativas aos produtos e servios so usadas para que a


organizao competitiva possa ganhar uma vantagem competitiva em relao
aos competidores numa dada modalidade, faixa etria ou gnero dos seus
potenciais praticantes. Neste sentido, a direco de uma organizao
desportiva pode dispor de um conjunto de estratgias genricas baseadas no
custo, diferenciao ou em determinado segmento de mercado (Santos, 2002).
Tambm, Allen et al. (2003, p. 63 ) e Pedro et al. (2005, pp. 41-42)
identificaram, para a gesto de eventos, os mesmos quatro tipos de estratgias
referidos:

i)

Estratgia de Crescimento onde os eventos podem exprimir-se pelo


desejo de superar em tamanho o do ano anterior, outros eventos,
eventos de outras comunidades, etc. O crescimento pode ser traduzido
pelo aumento financeiro, nmero de participantes ou consumidores ou
maior fatia do mercado de eventos;

ii)

Estratgia de Consolidao ou Estabilidade como, por exemplo,


manter o nmero de espectadores em determinado patamar atravs da
limitao da venda de bilhetes;

65

4 MEIOS
________________________________________________________________

iii)

Estratgia de Reduo como, por exemplo, a reduo da dimenso de


um evento, acrescentando valor aos seus componentes existentes. Pode
ser uma reaco necessria a um ambiente econmico desfavorvel ou
a uma grande mudana na sociedade;

iv)

Estratgia de Combinao, inclui elementos de mais de uma destas


estratgias. O gestor de um evento pode, por exemplo, optar por reduzir
ou cortar alguns aspectos de um evento que deixem de ser atractivos
para o mercado-alvo do evento, ao mesmo tempo que amplia outros
aspectos.

No entanto, Thompson (1997) e Johnson & Scholes (1999) consideram que as


alternativas de estratgia devem ser avaliadas e escolhidas, de acordo com
trs critrios:

i)

Adequao ou ajuste: as estratgias e suas componentes devem ser


coerentes. Isto , as estratgias escolhidas devem ser complementares
entre si e coerentes com o ambiente, recursos e os valores da
organizao do evento.

ii)

Aceitao ou praticidade: as estratgias devem ser capazes de


alcanar os objectivos do evento. Elas devem concentrar-se naquilo que
a anlise do ambiente julgou como importante, deixando de lado o que
insignificante. Entretanto, as organizaes devem ter o cuidado de no
subestimar riscos potenciais envolvidos na estratgia, por exemplo,
riscos financeiros ou ambientais.

iii)

Viabilidade: a estratgia proposta deve ser vivel. Deve funcionar na


prtica, considerando os recursos disponveis, o tempo. A estratgia
tambm deve atender aos factores decisivos para o sucesso (por
exemplo, qualidade, preo e padro de servio).

66

4 MEIOS
________________________________________________________________

4.2.5 PLANEAMENTO EM EVENTOS


Aps a definio da estratgia, deve-se iniciar a implementao do plano
definido (Allen et al., 2003, p. 63).
O planeamento determina a sequncia segundo a qual os vrios rgos de
uma organizao intervm. Neste sentido, o planeamento operacional visa
provocar transformaes pelo desenvolvimento das actividades e tarefas que
possibilitam a realizao do trabalho quotidiano das organizaes, para que
estas possam cumprir a sua misso e objectivos (Pires, 2007, p. 283).
Por outro lado, para Watt (2004, p. 41) o objectivo do planeamento de um
evento reduzir a incerteza, concentrar a ateno nas metas, gerar propsitos,
produzir uma operao eficiente e garantir que se estabeleam sistemas
adequados de controlo.
Este processo pode ser efectuado atravs de uma srie de planos
operacionais. Neste sentido, todas as reas principais para a consecuo dos
objectivos do evento, assim como a implementao da sua estratgia
necessitaro de planos operacionais (Allen et al., 2003, p. 64).
Nesta perspectiva, Watt (2004, p. 26) sublinha que o planeamento cuidadoso
absolutamente vital para os bons eventos, ou seja, as coisas no acontecem
ou surgem simplesmente por acidente, elas so produzidas mediante
planeamento e reflexo eficazes. Neste sentido, o autor sugere catorze etapas
no planeamento de eventos:
i)

Elaborar a viso e as metas do evento;

ii)

Formular uma poltica que adopte a viso e analise as suas


consequncias;

iii)

Realizar um estudo de viabilidade e tomar decises fundamentais;

iv)

Estabelecer os objectivos SMART;

v)

Identificar os recursos financeiros e verificar a sua disponibilidade;

vi)

Identificar as tarefas a serem realizadas;

67

4 MEIOS
________________________________________________________________

vii)

Definir a estrutura organizacional e identificar os papis;

viii)

Seleccionar o pessoal;

ix)

Escolher a estrutura de comunicao apropriada;

x)

Elaborar um oramento;

xi)

Fazer planos detalhados e definir o calendrio;

xii)

Planear reunies necessrias e escolher o sistema de controle;

xiii)

Planear a implementao do evento (apresentao, preparao,


encerramento e fecho de contas);

xiv)

Finalizar a contabilidade, avaliar se as metas e os objectivos foram


atingidos e registar modificaes a serem consideradas na organizao
de eventos futuros.

J Pedro et al. (2005, pp. 44-60) identificam vinte e duas etapas, no


planeamento de um evento:

i)

Definir objectivos do evento;

ii)

Verificar e analisar o oramento disponvel;

iii)

Definir estratgias e apresentar o plano;

iv)

Definir o tema do evento;

v)

Definir o pblico-alvo;

vi)

Definir a data do evento;

vii)

Escolher os horrios do evento;

viii)

Seleccionar o local do evento;

ix)

Escolher a disposio das salas ou dos ambientes;

x)

Vender quotas do evento;

xi)

Reunir os envolvidos;

xii)

Contratar servios de terceiros;

xiii)

Elaborar o programa e contedo do evento;

xiv)

Elaborar e enviar convites;

xv)

Desenvolver material promocional;

xvi)

Definir concursos e atraces;

xvii) Definir mecanismos para divulgao do evento;


xviii) Contratar assessoria de imprensa;

68

4 MEIOS
________________________________________________________________

xix)

Preparar o sistema de registo de visitantes;

xx)

Verificar o investimento total previsto para o evento;

xxi)

Preparar formulrios de controlo;

xxii) Preparar formulrios e questionrios de avaliao.


Por sua vez, Matias (2004, pp. 111-126) sugere apenas catorze etapas, no
processo de planeamento e organizao de eventos:

i)

O reconhecimento das necessidades desse evento;

ii)

A elaborao de alternativas para suprir as suas necessidades;

iii)

A identificao dos objectivos especficos;

iv)

A recolha de informaes sobre participantes, patrocinadores, entidades


e outras instituies em potencial;

v)

A elaborao da listagem de resultados desejados;

vi)

A estimativa da exequibilidade econmica e tcnica;

vii)

A estimativa de tempo e recursos necessrios;

viii)

O estabelecimento de directrizes;

ix)

A elaborao dos contornos do projecto;

x)

As actividades iniciais (procedimentos imediatos aps a deciso de


realizar o evento);

xi)

Os servios de secretaria (responsveis por executar antecipadamente


alguns servios e actividades, para compor a estrutura administrativa do
evento);

xii)

O detalhe do projecto (transformar o pr projecto no projecto do evento,


detalhando-o);

xiii)

A realizao do evento: a aplicao das determinaes previstas no


planeamento, na qual todas as etapas do evento so acompanhadas
mediante a aplicao de checklist por rea;

xiv)

A avaliao e encerramento: fase fundamental para o aprimoramento da


organizao. Consiste na avaliao tcnica, administrativa e dos
participantes, isto , confrontar os resultados esperados com os obtidos,
possibilitando identificar os pontos positivos e negativos do evento.

69

4 MEIOS
________________________________________________________________

4.2.6 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE EVENTOS


O planeamento estratgico decorre do pensamento estratgico. Como tal, um
processo de raciocnio lgico que, num horizonte temporal longo, permite
identificar um conjunto de manobras estratgicas e escolher aquelas que
podem dar organizao as melhores oportunidades de cumprir os objectivos
e realizar a sua misso de acordo com a sua vocao (Pires, 2007, p. 284).
No Quadro 9 podemos observar as vantagens e desvantagens da integrao
de um planeamento estratgico, de acordo com Pires (2007, p. 285).
Quadro 9. Vantagens e desvantagens da integrao de um
planeamento estratgico (adaptado de Pires (2007).
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Promove a motivao
No

tem

custos

directos

Pode promover a ineficincia e aumento de custos


e

pode

promover

Pode promover disfunes

economias

Pode aumentar o tempo de trabalho e o dispndio

D uma viso global das organizaes aos seus

de energia

elementos

S funciona com as pessoas adequadas

Favorece relaes informais

de difcil implementao entre funes distintas

Supera as limitaes do formalismo das regras

Pode ser geradora de conflitos

Favorece a eficcia das rotinas

Tendo por base a misso, o planeamento estratgico envolve de forma global


toda a organizao e visa antecipar o seu futuro no longo prazo (Teixeira,
2003, pp. 43-44).
No Quadro 10 podemos analisar as etapas preconizadas por Allen et al. (2003,
p. 56) no processo de planeamento estratgico de eventos.

70

4 MEIOS
________________________________________________________________
Quadro 10. Etapas do processo de planeamento estratgico
de eventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56).
ETAPAS

OBJECTIVOS PRINCIPAIS

Definir Misso/Viso

Misso: Descrever em termos gerais as tarefas da organizao do


evento.
Viso: Descrever objectivos de longo prazo do evento e ter um
carcter motivacional.

Definio de Metas e
Objectivos

Metas: Fornecer orientao aos envolvidos na organizao do


evento e auxiliam na elaborao da declarao de misso.
Objectivos: servem para mensurar o avano na direco das
metas; determinam padres de desempenho; permitem avaliar os
aspectos que tiveram xito e os que falharam.

Anlise da Situao (SWOT)

Analisar pontos positivos e negativos, oportunidades e ameaas.

Identificao de opes
estratgicas

Monitorizar o ambiente permite reunir informaes importantes


para poder escolher a estratgia para completar as misses e
objectivos do evento. A estratgia tem de usar as foras, minimizar
as fraquezas, evitar as ameaas e tirar proveito das oportunidades
que tenham sido identificadas.

Avaliao e escolha da
estratgia

Escolher a estratgia que responda a trs


adequao/ajuste, aceitao/praticidade e viabilidade.

Planos operacionais

critrios:

A implementao do plano efectuada atravs de planos


operacionais para atingir os objectivos e implementar a estratgia.

Sistemas de Controlo

Desenvolver mecanismos de controlo para assegurar que as


aces atendem aos planos.

Avaliao do evento e
feedback

Determinar se foram atingidos ou no os objectivos estipulados;


Permitir oferecer feedback aos parceiros;
Identificar problemas e pontos fracos;
Sugerir aperfeioamento, se tiver de ser repetido.

4.2.7 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING


O conceito de marketing quase to vlido para um servio de lazer, para um
evento, quanto para qualquer produto. Na realidade, poderia ser at mais
vlido ainda, pois um servio de lazer, como todos os outros, intangvel,
varivel e inseparvel (Allen et al. 2003, p. 112).

71

4 MEIOS
________________________________________________________________

O Marketing , tambm, a funo da gesto de eventos que pode manter


contacto com os participantes e visitantes ou consumidores do evento, captar
as suas necessidades e motivaes, desenvolver produtos que atendam a
essas necessidades e elaborar um programa de comunicao que expresse o
propsito e os objectivos do evento (Hall, 1977, p. 136).
Deste modo, vender eventos o processo de empregar o mix de marketing
para atingir metas organizacionais atravs da criao de valor para os clientes
e consumidores. A organizao precisa de adoptar uma orientao de
marketing que d nfase formao de relacionamentos mutuamente
benficos e manuteno de vantagens competitivas (Getz, 1997, p. 250).
Deve, tambm, concentrar toda a sua ateno em satisfazer os desejos e
necessidades

de

um

grupo

determinado

de

pessoas

com

algumas

caractersticas homogneas, ou seja, o mercado-alvo (Levit, 1980, p. 16).


Por sua vez, o marketing-mix o conjunto de instrumentos atravs dos quais
se obtm o melhor ajuste entre a oferta de uma organizao no mercado e a
procura existente. O marketing desportivo diferencia-se do tradicional porque
faz do consumidor o objecto a atingir, permite a possibilidade do consumidor
participar activamente no mercado e apresenta-se de forma rpida e directa ao
consumidor (Derzi, 2005, p.26).
Tambm Poit (2006, p. 54) considera que o marketing desportivo um dos
segmentos do marketing tradicional que se utiliza no Desporto como meio de
agregar, fortalecer, construir, ampliar e preservar a imagem de uma instituio,
personalidade, marca ou produto e est directamente relacionado com os
eventos desportivos de sucesso. Sublinha que os objectivos principais do
marketing desportivo so:

i)

Fortalecer a imagem (atleta, produto ou empresa);

ii)

Fortalecer a marca ( produto ou empresa);

iii)

Garantir o retorno espontneo dos media;

72

4 MEIOS
________________________________________________________________

iv)

Conquistar e manter o mercado;

v)

Servir como ferramenta de comunicao;

vi)

Agregar valores marca e ou imagem;

vii)

Aumentar o reconhecimento do pblico;

viii)

Conferir credibilidade marca e ou imagem.

J para Derzi (2005, p. 25), o marketing desportivo tem como objectivos:

i)

Criar algo que d satisfao;

ii)

Criar algo que atenda s necessidades;

iii)

Melhorar algo que j possui;

iv)

Conseguir realizar algo que seja um sucesso;

v)

Preocupar-se com a qualidade e sua manuteno;

vi)

Preocupar-se em actualizar-se;

vii)

Estar frente da concorrncia.

Nesta perspectiva,

Allen et al. (2003, p.112) identificaram uma lista de

actividades que o gestor de um evento deve seguir para ser bem sucedido:

i)

Analisar as necessidades do mercado-alvo a fim de definir os


componentes apropriados do evento ou produtos;

ii)

Estabelecer que outros eventos competitivos poderiam satisfazer


necessidades semelhantes para assegurar que o evento tenha uma
proposta exclusiva;

iii)

Prever quantas pessoas assistiro ao evento;

iv)

Prever a que horas as pessoas chegaro ao evento;

v)

Calcular o preo que elas estaro dispostas a pagar para assistir;

vi)

Decidir qual ser o tipo de qualidade das actividades promocionais que


comuniquem ao mercado-alvo sobre o evento;

73

4 MEIOS
________________________________________________________________

vii)

Decidir de que forma os bilhetes para o evento podem atingir o mercadoalvo;

viii)

Estabelecer o grau de sucesso para as actividades de marketing.

Por outro lado, de acordo com S & S (1999, p. 75) as etapas a ter em conta
pelo responsvel no processo de gesto de marketing desportivo so:

i)

Fixar objectivos concretos;

ii)

Investigar o mercado, atravs de criao, ampliao e utilizao das


bases de dados e investigar as opinies dos adeptos atravs de
questionrios, reunies de grupo, ou outras;

iii)

Definir o mercado-alvo ou segmentos dos potenciais consumidores;

iv)

Desenvolver um plano de aco para cada segmento com objectivos de


fidelizar os consumidores actuais, recuperar os adeptos perdidos,
promover novos consumidores a mdio e a longo prazo;

v)

Posicionar a marca no mercado, ou seja, posicionar a modalidade ou o


Desporto no mercado atravs da criao da marca evento com os seus
valores e dar nome ao evento; estabelecer a viso a longo prazo;
identificar smbolos ligados ao evento, criar um manual de imagem do
evento e destacar aspectos relacionados com a orientao estratgica
do marketing (servio ao consumidor).

No entanto, o marketing estratgico o processo pelo qual a organizao de


um evento ajusta os objectivos de negcios e de marketing, e os ambientes
nos quais eles ocorrem, para uma actividade de mercado (Fifield, 1992).

74

4 MEIOS
________________________________________________________________

De acordo com Correia (2003, p. 71), o plano de marketing estratgico


desenrola-se em trs fases distintas e complementares, que se desenvolvem
atravs da concretizao de um conjunto de tarefas, tais como:

A)

Efectuar a anlise da situao para reunir e tratar informaes da:


organizao, dos clientes, da concorrncia, do ambiente geral. Aps
reunir estas informaes ser necessrio definir os pressupostos do
planeamento, ou seja, efectuar a anlise SWOT, confrontando as foras
e fraquezas com as oportunidades e as ameaas e imediatamente optar
por uma estratgia.

B)

Formular recomendaes, ao nvel: da vocao e misso; dos


objectivos possveis de mensurao e opes estratgicas (segmentosalvo, concorrncia e posicionamento) e dos programas (servios da
organizao, local da prtica e poltica de comunicao).

C)

Avaliar o processo, o que significa que a organizao se compromete a


aprender com aquilo que faz e isso importante para a melhoria dos
servios prestados. As avaliaes so efectuadas atravs: i) de
relatrios financeiros; ii) da anlise da satisfao dos clientes (atravs de
questionrios, conversa, observao, entre outros). Na satisfao dos
clientes, os processos avaliados podem ser a acessibilidade, as
instalaes, a segurana, a fiabilidade, a competncia e simpatia, a
compreenso das necessidades e a capacidade de resposta;

Por outro lado, Allen et al. (2003, pp. 148-164) consideram que o planeamento
de marketing de um evento no existe em separado e deve incorporar os
objectivos e estratgias de marketing num planeamento estratgico. Assim, um
planeamento estratgico de marketing comporta as seguintes etapas:

i)

Definir a misso do evento. As foras que influenciam a misso da


gesto de um evento so o ponto de partida para qualquer planeamento
estratgico. So os valores dos gestores-chave que conferem ao evento

75

4 MEIOS
________________________________________________________________

a viso para o futuro. A definio da misso deve ser precisa quanto aos
rumos e propsitos do evento;

ii)

Efectuar a anlise cuidadosa de Situao. Analisar o ambiente


externo (factores polticos, sociais, econmicos e tecnolgicos), a
concorrncia (evento, consumidores e concorrentes), o ambiente interno
(recursos internos, recursos humanos, recursos materiais, recursos
financeiros) e efectuar a anlise SWOT (desenvolver uma anlise de
foras, pontos fracos, oportunidades e ameaas, que permita ao gestor
do evento desenvolver estratgias que combinem oportunidades com
foras, melhorem os pontos fracos e contrabalancem as ameaas);

iii)

Efectuar decises estratgicas. Definir o mercado-alvo, tendo em


conta as variveis que influenciam a deciso do consumidor de assistir a
um evento, o posicionamento do evento no mercado e a estratgia
competitiva;

iv)

Estabelecer os objectivos de marketing. necessrio definir os


objectivos do marketink, os quais devem ser mensurveis e claros. Estes
objectivos

devem

ser

adequados

apropriados

natureza,

necessidades e circunstncias da organizao, atingveis dentro das


limitaes de recursos disponveis e do ambiente de marketing;

v)

Definir os planos de aco e implementar os planos atravs do mix de


marketing, ou seja, do Produto (criar produtos que atendam s
necessidades dos consumidores), do Preo (que tenham um nvel de
preos apropriados), da Comunicao (que sejam promovidos de forma
que os consumidores potenciais estejam informados quanto a esses
produtos) e da Distribuio (tenham fcil acesso aos ingressos ou
inscries). Nesta fase o gestor deve efectuar a atribuio de
responsabilidades, elaborao de cronogramas, de oramentos e definir
os resultados a atingir;

76

4 MEIOS
________________________________________________________________

vi)

Monitorizar as reas de desempenho principais. Controlar todo o


processo e identificar o que no est a decorrer conforme o planeado;

vii)

Efectuar a emisso feedback. Emitir feedbacks positivos para o que


est bem e criar aces correctivas ou modificao do plano para o que
no est a correr conforme o planeado.

Na mesma linha de pensamento, tambm Correia (2001, p. 14) sugere que, na


operacionalizao do marketing estratgico, devem ser efectuadas uma srie
de opes estratgicas materializadas pela:

i)

Fixao dos objectivos;

ii)

Escolha (s) do(s) segmentos (s)-alvo;

iii)

Anlise da concorrncia (identificar os concorrentes directos e


indirectos);

iv)

Selecco,

desenvolvimento

comunicao

do

posicionamento

escolhido, tendo em conta os pontos fortes do servio, o valor mais


importante atribudo pelos grupos-alvo e as fraquezas da concorrncia;
v)

Reflectir sobre o mix mais adequado, ou seja, sobre o servio, o preo, a


sua comunicao, bem como a localizao.

4.2.8 SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO


De acordo com Pires (2007, p. 293), o controlo constitudo por todos os
mecanismos que sistemtica e continuamente permitem, em todos os
momentos do processo, estar-se na posse dos dados para processar as
correces necessrias. Com um sistema de controlo no processo de
planeamento, procura-se:

i)

Assegurar a regularidade do padro de comportamento em relao ao


pr determinado;

ii)

Adaptar a organizao ao seu meio envolvente;

77

4 MEIOS
________________________________________________________________

iii)

Estabelecer as condies para que a organizao possa viver numa


situao de equilbrio;

iv)

Melhorar o padro de funcionamento da organizao.

Tambm para Pedro et al., (2005, p.43) so necessrios mecanismos de


controlo para assegurar que os planos operacionais so cumpridos na
organizao de um evento.
Na mesma linha de pensamento dos autores acima referidos, Allen et al. (2003,
p.189) consideram que o planeamento dos eventos s consegue ser eficaz se
a execuo dos planos operacionais for cuidadosamente controlada, sendo
necessrio, para tal, desenvolver mecanismos de controlo que consigam
manter os projectos no seu curso correcto ou envi-los novamente para o
planeamento quando se desviam.
Por outro lado, Hicks (1976) sugere que existem formas mais detalhadas de
controlo, de acordo com o momento em que so aplicados. Neste sentido
identifica: os controles preventivos que identificam problemas antes de eles
acontecerem; o controle simultneo que mede o desvio medida que ele
ocorre e os controles histricos, que so de natureza organizacional e incluem
a anlise dos desvios em relao ao planeamento, para que numa prxima vez
o evento atenda mais a esses pontos, analisa o evento aps a sua concluso.
Para Allen et al. (2003, p. 189), o processo de controlo implica o
estabelecimento de padres de desempenho e o assegurar que eles so
atingidos. Este processo decorre atravs de trs etapas fundamentais:

i)

Estabelecer padres de desempenho mensurveis;

ii)

Identificar os desvios dos padres de desempenho, atravs da


mensurao

do

desempenho

estabelecido;
iii)

Correco dos desvios.

78

actual

comparando-o

com

4 MEIOS
________________________________________________________________

Em relao aos mecanismos de controlo disponibilizados, os relatrios


peridicos e as reunies so importantes. Os relatrios devem ser entendidos
como peas fundamentais na evoluo de um projecto no sistema de controlo e
tm duas vantagens: a primeira, diz respeito necessidade de controlo do
projecto com vista a apurar a taxa de execuo global e as diversas taxas
especficas; a segunda, de os mesmos constiturem-se como um instrumento
de comunicao muito til na circulao de informao (Pires, 2007, p. 319).
Por outro lado, de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), no que diz
respeito aos eventos, podemos identificar vrios mtodos de monitorizar a
evoluo dos planos operacionais, como por exemplo:

i)

Checklists;

ii)

Observao dos trabalhos que vo sendo realizados (com datas


definidas, possvel verificar se as tarefas foram ou no concludas no
prazo);

iii)

Agenda de actividades;

iv)

Reunies de feedback regulares;

v)

Reunies de avaliao para analisar o decurso dos trabalhos.

Neste sentido, tambm Pedro et al., (2005, p. 43) sugerem que os trs
mecanismos principais de controlo num evento so as reunies, os relatrios
de acompanhamento das operaes de controlo e os oramentos para
comparar custos reais com custos previstos, para cada rea.
Por sua vez, os mtodos de controlo utilizados nos eventos podem ser mais
simples ou mais complexos, no entanto tm o mesmo objectivo, ou seja,
destacar as reas que apresentam desvios para que o gestor possa tomar as
devidas providncias (Allen et al., 2003, p. 194). Neste sentido, os autores
identificam os seguintes:

i)

Relatrios de avaliao;

ii)

Reunies;

79

4 MEIOS
________________________________________________________________

iii)

Auto-controle (cada equipa tem responsabilidade por solucionar


problemas, antes que eles sejam reportados);

iv)

Gesto da Qualidade Total, atravs do feedback dos consumidores e de


lhes responder;

v)

Grfico de equilbrio financeiro, que determina a interseco de custos e


receitas;

vi)

Anlise da razo (indicadores de equilbrio financeiro, ou seja, a razo


entre activos correntes/passivo corrente e receita lquida/investimento).

4.2.9 AVALIAO FINAL DO EVENTO


De acordo com Watt (2004, p. 95), cada evento, pequeno ou grande, deve ter
um processo de avaliao criterioso, o qual deve ser desenvolvido quer no
final, quer durante a sua realizao, atravs do controlo ou monitorizao.
Tambm a avaliao do sucesso da estratgia utilizada fundamental para o
planeamento de futuros eventos. A organizao do evento deve ser uma
organizao em aprendizagem (Allen et al., 2003, p. 230).
Na mesma linha de pensamento, Pedro et al. (2005, pp. 43) referem que a
avaliao de um evento fundamental, pois somente atravs dela que se
pode verificar se foi bem sucedido, se foram atingidos os objectivos
inicialmente estabelecidos, dar feedback aos patrocinadores, identificar
problemas, realizar aces correctivas e prevenir futuras repeties.
Neste sentido, Matias (2004, p. 146) refora, mais uma vez, que a avaliao do
evento fundamental porque permite que seja efectuada a confrontao dos
resultados esperados com os obtidos, possibilitando identificar os pontos
positivos e negativos.
No entanto, muitas vezes essa avaliao efectuada, mas de uma forma muito
amadora ou incompleta, levando a concluses que no correspondem
realidade. Qualquer evento gera resultados mensurveis quantitativamente e

80

4 MEIOS
________________________________________________________________

resultados perceptveis, mas de difcil mensurao, os quais so por isso


chamados de qualitativos (Giacaglia, 2003, p. 217).
, pois, importante que se tenham critrios objectivos e subjectivos para avaliar
os eventos. Como critrios objectivos, so identificados os prazos, as
especificaes de desempenho, os padres de Qualidade especficos, os
limites de recursos e os custos (Watt, 2004, p. 95).
Por outro lado, de acordo com o mesmo autor, como critrios subjectivos,
temos a atitude e cooperao, a imagem positiva, o comprometimento da
equipa, a Qualidade Total e a conduta tica.
Relativamente anlise quantitativa, Giacaglia (2003, p. 217) sublinha, ainda,
que quando bem feita consegue avaliar todos os servios, bem como todas as
actividades desenvolvidas. Neste sentido, identifica os seguintes ndices
susceptveis de mensurao, a serem considerados na avaliao quantitativa
de um evento:

i)

Quantidade de visitas ou presenas no evento;

ii)

Classificao de visitas de acordo com o tipo de visitante e ou motivo de


visita;

iii)

Quantidade de vendas e receitas geradas pelo evento;

iv)

Vendas por segmento. Anlise do retorno de vendas em comparao


com o nmero de visitas geradas pelo evento, por segmento;

v)

Retorno dos media, atravs de uma assessoria de imprensa, do clipping


com os press releases, todas as notcias publicadas referentes ao
evento, antes, durante e depois do evento;

vi)

Divulgao utilizada, ou seja, qual o mecanismo de divulgao


responsvel pela participao da maioria das pessoas; jornal; revista;
telemarketing; televiso e rdio;

vii)

Oramento previsto versus oramento realizado.

81

4 MEIOS
________________________________________________________________

Por outro lado, Watt (2004, p. 95) considera que um evento deve ser avaliado
em relao aos seus objectivos SMART. Como exemplos aponta aumentar os
visitantes do pblico em 10% relativamente ao ano anterior, aumentar o
nmero de participantes em 5% e oferecer dois itens na programao ou criar
um novo grupo artstico na regio no prazo de trs meses. Para o autor, os
principais parmetros utilizados para se obter a informao necessria so:
i)

Retorno financeiro;

ii)

Entrevistas detalhadas;

iii)

Reunies formais;

iv)

Discusses entre colaboradores da equipa;

v)

Estatsticas, por exemplo, do nmero de espectadores ou participantes;

vi)

Grupos de clientes;

vii)

Pesquisa entre o pblico;

viii)

Opinio de consultores externos;

ix)

Pesquisa entre participantes, personalidades.

A avaliao deve ser efectuada atravs da aplicao de questionrios ao


gestor, aos colaboradores e aos visitantes ou consumidores do evento e de
entrevistas guiadas. Os consumidores do evento so os visitantes VIP, os
convidados, os participantes e os espectadores, que devem ser avaliados, bem
como quem passa por acaso. Neste caso, pode ser produtivo oferecer um
brinde para que aumente o nmero de visitantes a responder ao questionrio
(Giacaglia, 2006, p. 181).
No entanto, para Matias (2004, p. 146) nesta fase de avaliao, so
necessrios os instrumentos de controlo, que foram tambm j utilizados
durante a organizao do evento:

i)

Formulrios de procedimentos formais;

ii)

Checklist;

iii)

Relatrios peridicos;

iv)

Actas de reunies peridicas;

v)

Questionrios de avaliao aos participantes.


82

4 MEIOS
________________________________________________________________

Como os eventos so actividades muito complexas que exigem um grande


investimento de pessoal, tempo e dinheiro, com objectivos gerais e especficos,
s quando so atingidos que justificam esses investimentos. Neste sentido,
Giacaglia (2003, p. 215) refere que, aps a avaliao do evento, deve ser
elaborado um relatrio final do mesmo com as seguintes informaes:

i)

Objectivos traados para o evento;

ii)

Estratgia adoptada;

iii)

Medidas e critrios de avaliao da participao no evento;

iv)

Principais resultados e sua anlise;

v)

Consideraes finais, com uma concluso sucinta da participao da


empresa no evento;

vi)

Anexos: fotos, comentrios de clientes, modelos de convite, entre outros.

Paralelamente Poit (2006, p. 83) sugere que, aps um evento desportivo,


devem ser tomadas as seguintes providncias:

i)

Registar o evento nos livros e arquivos especficos;

ii)

Organizar os agradecimentos;

iii)

Fazer o clipping das noticias divulgadas pelos media;

iv)

Prestar contas aos patrocinadores e parceiros;

v)

Actualizar a homepage do evento;

vi)

Organizar a desmontagem fsica do evento;

vii)

Liquidar as contas financeiras pendentes;

viii)

Devolver os materiais e outros.

Em relao divulgao dos resultados obtidos na avaliao, Matias (2004, p.


149) sublinha que a mesma deve ser efectuada para as entidades
governamentais e ou privadas envolvidas, para as empresas e pessoas que
tenham participado de forma directa ou indirecta no evento, todos os que
forneceram materiais ou colaboraram para o sucesso do evento, atravs de
agradecimentos, para os participantes do evento e para os meios de
comunicao social, atravs de press releases.

83

4 MEIOS
________________________________________________________________

Por outro lado, devem ser divulgados e discutidos com os patrocinadores, no


sentido de promover o patrocnio do prximo evento e finalizar o actual. Estas
aces devem ser efectuadas numa reunio, no local do evento durante a sua
realizao ou logo aps o seu trmino (Giacaglia, 2006, p. 181).
Tambm o resumo dos resultados dos questionrios, aplicados na avaliao do
evento, poder ser envidado a cada participante, demonstrando desta forma,
uma preocupao da organizao em fornecer feedback e em agradecer pela
participao na avaliao. Quando a avaliao for negativa, devemos
demonstrar boa vontade em solucionar a falha nos prximos eventos
(Giacaglia, 2003, p. 225).

4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
437) o estabelecimento de parcerias tem como objectivo a contribuio destas
para o bom desempenho dos processos que decorrem na organizao
desportiva. Inclui-se no mbito deste critrio:

i)

A anlise das relaes estabelecidas entre a organizao desportiva e


outras entidades;

ii)

A forma como planeia e gere as suas parcerias externas;

iii)

A forma como a organizao estabelece as relaes de parceria com


entidades externas e em que medida estas contribuem positivamente
para o seu prprio desenvolvimento e o de cada um dos seus processos;

iv)

A anlise da forma como a organizao estabelece relaes de parceria


com os seus fornecedores.

4.3.1 SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES


A seleco tem como objectivo identificar as empresas ou produtos atravs de
jornais, revistas e televiso, com o objectivo de verificar as que se identifiquem

84

4 MEIOS
________________________________________________________________

as caractersticas pessoais, a modalidade desportiva e com o evento (Derzi,


2005, p. 40).
Para identificar os potenciais patrocinadores, deve ser elaborada uma lista
onde constem as empresas directamente relacionadas com o contedo do
evento, as empresas que, apesar de no terem objectivos comuns, tm
interesses relacionados com uma ou mais caractersticas do evento assim
como todas as parcerias de negcios do organizador do evento (Giacaglia,
2006, p. 65).
Normalmente, as organizaes utilizam um processo de filtragem s propostas
de patrocnio para poderem determinar at que ponto os benefcios que
pretendem esto de facto disponveis, sendo a compreenso deste processo
muito til para o gestor do evento, na medida em que o ajuda a elaborar as
propostas de patrocnio (Allen et al.,2003, p. 173).
Nesta perspectiva, Crompton (1993, pp. 98-109) criou o CEDAR EEE, com o
objectivo de identificar etapas de maior importncia no processo de seleco
do patrocnio:

i)

Customer audience (pblico comsumidor);

ii)

Exposure potencial (potencial de exposio);

iii)

Distribuition channel audience (pblico como canal de distribuio);

iv)

Advantage over competitiors (vantagem sobre outros concorrentes);

v)

Resourse investiment involvement required (necessidade de benefcios


em troca do investimento);

vi)

Event`s characteristics (caractersticas do evento);

vii)

Event organisation`s reputation (notoriedade da organizao do evento);

viii)

Entertainement

and

hospitality

opportunities

(oportunidade

de

entretenimento e hospitalidade).
Como obter um patrocnio no tarefa fcil, a organizao do evento tem de
ter um produto para oferecer (evento, atleta, equipa, etc.) e deve definir uma

85

4 MEIOS
________________________________________________________________

estratgia, de acordo com as seguintes tarefas: identificar as oportunidades de


patrocnio; seleccionar os potenciais patrocinadores e persuadir as empresas
seleccionadas Derzi (2005, p. 40).
No entanto, Giacaglia (2006, p. 83) considera que aps a identificao dos
potenciais parceiros deve ser efectuada a sua seleco, pelo que so
necessrias exaustivas pesquisas, que tenham em conta os seguintes
aspectos:

i)

O perfil da empresa, atravs do nome, endereo, telefone, servios,


website, facturamento anual, segmento-alvo, principais executivos,
produtos e servios, descrio do negcio, concorrentes, clientes,
fornecedores, distribuidores e outras;

ii)

Os objectivos de marketing da empresa (se tem objectivo de


crescimento, aquisio ou consolidao);

iii)

A estratgia de eventos da empresa para identificar os eventos que a


empresa est habituada a patrocinar que podem ser de exposio da
marca, relacionamento ou venda;

iv)

O oramento destinado para o evento (existem vrias formas de o


definir, sendo a mais comum definir a percentagem sobre a receita).

Ainda de acordo com a mesma autora, aps estas pesquisas o gestor do


evento dever analisar os resultados e ser capaz de concluir que a empresa
estar aberta a ouvir propostas de patrocnio de eventos.

4.3.2 RELAO COM AS PARCERIAS


O patrocnio envolve o desenvolvimento de um relacionamento entre a
organizao que o promove e a organizao do evento (Allen et al., 2003, p.
173).

86

4 MEIOS
________________________________________________________________

Nesta perspectiva, existe uma componente de reciprocidade no processo de


patrocnio de eventos, porque se estabelece uma troca de pretenses de
ambos os lados, onde o evento pretende um investimento financeiro, exposio
nos media e servios gratuitos e o patrocinador pretende a consciencializao
crescente atravs da melhoria da imagem, testar um produto e tem
oportunidade de vendas (Crompton, 1994, pp. 65-74).
As parcerias devem ser geridas eficazmente atravs da partilha de informao
e do desenvolvimento de formas de trabalho eficazes, no sentido de satisfazer
os requisitos de ambos os parceiros. O envolvimento dos parceiros na fase de
planeamento do evento, ir promover um relacionamento mais satisfatrio para
ambas as partes (IEFP, 2004).
A relao do gestor do evento com os parceiros e patrocinadores deve incluir,
de acordo com Nicolini (2006, p. 33), os seguintes requisitos fundamentais:

i)

Transmitir uma atmosfera de confiana;

ii)

Estabelecer um contrato claro, onde explicite detalhadamente e com a


maior transparncia, os servios que sero prestados e o timing
estabelecido para a execuo;

iii)

O gestor do evento deve fazer relatrios parciais peridicos, informando


acerca dos servios concludos em cada fase da realizao do evento;

iv)

O gestor deve ter cortesia no trato com o parceiro, sem no entanto


bajul-lo.

Atravs da partilha clara de informao, tambm o fornecedor, ao dispor de


todas as informaes, ter a capacidade de recomendar a melhor soluo para
as suas necessidades e ser possvel negociar os custos e condies de
fornecimento. O mais provvel que o fornecedor sinta que o seu contributo
apreciado, o que promove um relacionamento mais satisfatrio para ambas as
partes (IEFP, 2004).

87

4 MEIOS
________________________________________________________________

Ainda, de acordo com Nicolini (2006, p. 31), o estabelecimento da estratgia de


marketing dever incluir algumas regras imprescindveis para o seu sucesso,
tais como:

i)

Efectuar um levantamento de todo o mercado potencial para analisar os


clientes mais susceptveis actividade promocional e aos eventos
desportivos;

ii)

Verificar se a empresa resolve pessoalmente este assunto ou delega a


uma agncia;

iii)

Informar-se sobre a estratgia de marketing utilizada pela empresa;

iv)

Enviar por correio electrnico ou via postal um portflio a todas as


potenciais empresas;

v)

Obter informao sobre a estratgia da empresa em relao ao pblicoalvo da promoo.

O gestor dever considerar a forma como a parceria ser monitorizada, para


que se garanta que os termos e condies definidos no acordo so cumpridos.
Deve garantir que os colaboradores responsveis pela avaliao do
desempenho dos parceiros sabem como faz-lo e esto informados quanto aos
padres de desempenho esperados. A monitorizao pode ser efectuada
atravs da verificao se tudo o que foi acordado cumprido. O gestor deve
seleccionar os aspectos que so mais importantes e que sero alvo de
avaliao (IEFP, 2004).

4.4 PESSOAS
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
440) as pessoas so os participantes nos diferentes processos que decorrem
numa organizao desportiva, independentemente da funo que nelas
desempenham e da sua categoria. Com este critrio pretende-se analisar:

i)

A forma como a organizao desportiva gere as suas pessoas;

ii)

Como a organizao realiza o recrutamento e formao;


88

4 MEIOS
________________________________________________________________

iii)

Como proporciona um ambiente e condies de trabalho que os


satisfaam, contribuindo assim para o seu desenvolvimento profissional
e humano;

iv)

A avaliao do desempenho;

v)

A promoo da aprendizagem contnua e do trabalho de equipa;

vi)

A avaliao da eficcia da formao;

vii)

A informao e comunicao efectivas com as pessoas;

viii)

A promoo de facilidades sociais, culturais e outras;

ix)

A forma como selecciona e recruta as suas pessoas;

x)

Em que medida possui critrios e mecanismos definidos a priori e sobre


os quais assenta a seleco das novas pessoas;

xi)

Em que grau as pessoas que recruta so, de facto, aquelas que vo


colmatar as suas necessidades;

xii)

Se possui mecanismos que lhe permitam fazer uma anlise e avaliao


dos seus processos de seleco e recrutamento, modificando-os sempre
que tal se justifique;

xiii)

Analisar em que medida proporciona s suas pessoas hipteses de


formao e desenvolvimento pessoal no decurso da realizao das suas
funes;

xiv)

Se possui ou no uma poltica que vise a promoo de aces de


formao interna;

xv)

Se disponibiliza os recursos adequados sua realizao e se estas


aces de formao interna resultam da compatibilizao entre as
necessidades expressas pelas pessoas e aquilo que so os objectivos
globais de desenvolvimento da organizao desportiva;

xvi)

Sobre as condies de trabalho que proporciona s suas pessoas,


analisando, nomeadamente, se possui mecanismos que lhe permitam
identificar e dar resposta s necessidades e expectativas;

xvii) Se d o devido apoio ao trabalho realizado;

89

4 MEIOS
________________________________________________________________

xviii) Se procura que exista uma comunicao fcil e efectiva;


xix)

Se reconhece e valoriza os esforos desencadeados pelas pessoas no


sentido do desenvolvimento da organizao desportiva;

xx)

Se se preocupa em desenvolver um clima de trabalho em que todos se


sintam satisfeitos.

4.4.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


A seleco, o recrutamento e o treino de pessoal para as organizaes transformou-se
numa das principais actividades, em conformidade com o que pensa Peter Drucker, ao
considerar os recursos humanos como a principal riqueza de qualquer organizao
(Sarmento, 2004, p. 19).

De acordo com Allen et al. (2003, p. 75), o planeamento de recursos humanos


deveria ser visto como uma srie de processos sequenciais e interrelacionados, que recebem as suas orientaes da viso e da misso,
objectivos e estratgias do evento. Neste sentido, o planeamento dos recursos
humanos de um evento envolve as seguintes etapas:

i)

Estratgia e objectivos dos recursos humanos;

ii)

Polticas e Procedimentos;

iii)

Recrutamento e seleco;

iv)

Entrevistas;

v)

Recepo;

vi)

Formao e aperfeioamento profissional;

vii)

Superviso e avaliao;

viii)

Despedimento, recolocao e recontratao;

ix)

Avaliao do processo e dos resultados.

Em relao tarefa da determinao do nmero de pessoas necessrios para


o evento, Getz (1997, p. 186) considera que a mesma concretizada ao longo
das seguintes trs etapas:

i)

Identificar todas as tarefas relacionadas criao, apresentao e


trmino do evento;
90

4 MEIOS
________________________________________________________________

ii)

Determinar o nmero de pessoas necessrias para a srie de tarefas


associadas realizao do evento;

iii)

Enumerar o nmero de colaboradores e voluntrios, supervisores e


capacidades, experincia e qualificaes necessrias para formar uma
fora de trabalho ideal para o evento.

De facto, a tarefa mais complexa de executar, a determinao do nmero de


pessoas necessrias, principalmente se o evento for indito. Esta a principal
rea de deciso estratgica para os gestores de eventos, pois precisam de
decidir: quantos colaboradores e voluntrios sero necessrios para realizar
um evento; qual a composio necessria de capacidades, qualificaes e
experincia e em que momento do processo de planeamento do evento eles
sero necessrios (Allen et al., 2003, pp. 77-79).
Neste sentido, o mtodo mais utilizado e eficaz para resolver esta questo o
clculo, efectuado pelo gestor sobre o nmero e tipo de recursos humanos
necessrios para atender aos seus objectivos (Armstrong, 1999).
Por outro lado, Allen et al. (2003, p. 78) consideram que, para calcular o
nmero e o tipo de recursos humanos necessrios ao evento, devero ser
levados em conta factores como:

i)

Experincias anteriores;

ii)

Previses da procura para o evento;

iii)

Nmero de locais e espaos escolhidos;

iv)

Requisitos de capacidade e conhecimento;

v)

Instncias anteriores de eventos similares;

vi)

Grau de contratao de empresas de outsourcing possvel;

vii)

Disponibilidade de voluntrios;

viii)

Estratgias adoptadas para o evento;

91

4 MEIOS
________________________________________________________________

4.4.2 FUNO DOS RECURSOS HUMANOS


A anlise da funo a definio de uma funo em termos de tarefas e
dedicao exigida e da identificao de habilidades, capacidades e
qualificaes necessrias para realiz-la com xito (Allen et al., 2003, p. 79).
Por sua vez, Stone (1998) considera que as questes que devem ser
respondidas neste processo so:

i)

Quais as tarefas que devem ser agrupadas para criar uma funo ou
cargo?

ii)

O que deve ser seleccionado nos indivduos que se candidatam para as


funes identificadas?

iii)

Como deve ser uma estrutura organizacional e que inter-relaes devem


existir entre as funes?

iv)

Que tarefas devem formar a base para a avaliao de desempenho de


um indivduo numa funo especfica?

v)

Quais os programas de treino e aperfeioamento que so necessrios


para assegurar que os colaboradores e voluntrios possuam as
capacidades e os conhecimentos necessrios?

A especificao da funo deriva da descrio da mesma e procura identificar


a

experincia,

as

qualificaes,

as

capacidades,

as

habilidades,

conhecimento e as caractersticas pessoais necessrias para executar cada


funo. Identifica o perfil das pessoas que devem ser recrutadas e de que
modo devem ser avaliadas (Allen et al., 2003, p. 81).
No entanto, a descrio das funes uma definio que identifica o motivo
por elas criadas, as obrigaes da pessoa que a exerce e sob quais
circunstncias a funo deve ser realizada (Stone, 1998).

92

4 MEIOS
________________________________________________________________

Desta forma, Allen et al. (2003, p. 79) consideram que as descries das
funes devem incluir as seguintes informaes:

i)

Ttulo da funo e nvel de dedicao exigido;

ii)

Salrio, recompensa e incentivos associados ao cargo;

iii)

Sumrio da funo: definio e propsito bsico da funo;

iv)

Deveres

responsabilidades:

lista

de

principais

tarefas

responsabilidades relativas funo;


v)

Relacionamento com outros cargos dentro e fora da gesto do evento;

vi)

Capacidades,

conhecimentos,

qualificaes

atributos

pessoais

requeridos pela funo;


vii)

Autoridade investida no cargo, ou seja, que decises podem ser


tomadas pelo cargo sem consultar um superior? Que limites de gastos
esto implcitos de decises?

viii)

Padres de desempenho relativos funo, ou seja, os critrios


segundo os quais ser avaliado o desempenho no cargo. Este critrio
dever ser para todos colaboradores e voluntrios para a base da
avaliao.

4.4.3 POLTICAS E PROCEDIMENTOS


As polticas e procedimentos so necessrios para fornecer um esquema das
funes do processo de planeamento de recursos humanos, ou seja,
recrutamento e seleco, formao e aperfeioamento profissional, superviso
e avaliao, despedimento, recolocao e recontratao (Allen et al., 2003, p.
82).
Por outro lado, Stone (1998) considera que as polticas e procedimentos
servem para assegurar que toda a equipa seja tratada com justia, para auxiliar
os gestores na tomada de decises mais rpidas e coerentes, para dar aos
gestores a confiana de resolver problemas e defender os seus cargos.

93

4 MEIOS
________________________________________________________________

Nesta perspectiva, o gestor deve assegurar que estas polticas so


transmitidas a todos os colaboradores. Tambm devem ser criados manuais
sobre as polticas, procedimentos e informaes sobre o pessoal, tais como
avaliaes de desempenho e contratos de emprego. Mesmo um evento de
menor dimenso melhorava a sua qualidade geral se o gestor dedicasse algum
tempo a traar polticas e procedimentos bsicos para orientar as aces (Allen
et al., 2003, p. 82).
Para o processo de seleco de recursos humanos necessrio, de acordo
com Allen et al. (2003, p. 88), a definio de uma poltica de seleco, com o
objectivo de:

i)

Definir de que forma a organizao do evento pretende atender


legislao da igualdade de oportunidade de emprego;

ii)

Utilizar tcnicas para mensurar o grau de adequao dos candidatos,


atravs de simples escalas de avaliao com base em critrios
estabelecidos;

iii)

Definir quem decide (por exemplo, quem ter a deciso final sobre o que
se deve fazer);

iv)

Definir as tcnicas de seleco, tais como, testes e entrevistas;

v)

Verificar se os candidatos seleccionados possuem qualidades e


qualificaes para atingir os objectivos do evento.

4.4.4 FORMAO E APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL


A formao e o aperfeioamento profissional tm como objectivo mudar o
comportamento e o desempenho dos colaboradores e voluntrios, ou seja, o
objectivo do treino fornecer capacidades e conhecimentos especficos que

94

4 MEIOS
________________________________________________________________

possibilite

pessoas

desempenharem

uma

determinada

funo

ou

melhorarem o seu desempenho na mesma funo (Stone, 1998).


Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 94) consideram que o melhor ser efectuar
um levantamento formal da avaliao das necessidades de formao para
verificar se o mesmo pertinente neste ou naquele momento da organizao
do evento e se h necessidades de formao que no esto a ser atendidas.
O objectivo do aperfeioamento profissional a aquisio de novas
capacidades, conhecimentos e atitudes que os prepara para futuras
responsabilidades na funo. Este treino e aperfeioamento so muito
importantes para orientar o sucesso do evento (Stone, 1998).
Allen et al. (2003, p. 94) referem ainda que, dependendo da dimenso do
evento, este poder ser efectuado de duas formas: no local de trabalho e por
colaboradores e voluntrios experientes. O tipo de formao necessria
tambm se pode verificar atravs da comparao entre o desempenho actual
dos colaboradores e o desempenho desejado, atravs de:

i)

Avaliaes de desempenho dos colaboradores e voluntrios;

ii)

Anlise dos requisitos da funo: capacidades identificadas na


definio da funo;

iii)

Avaliao do pessoal: quais as capacidades que so necessrias


equipa.

4.4.5 SUPERVISO E AVALIAO


Nas organizaes desportivas, essencialmente vocacionadas para a prestao
de servios, a problemtica do desempenho dos seus colaboradores ganha
uma enorme importncia, reforando a necessidade de se avaliar o mais

95

4 MEIOS
________________________________________________________________

exaustivamente possvel quais so os factores de discriminao entre o bom e


o menos bom colaborador (Sarmento, 2004, p. 19).
A avaliao do desempenho envolve a determinao de um alvo, a medio do
desempenho e as respectivas aces correctivas (Bilhim, 2005, p. 222).
Desta forma, quanto maior e mais complexo o evento, maior ser a
necessidade de os colaboradores e voluntrios desempenharem funes de
superviso (Allen et al., 2003, p. 94).
O processo de controlo do desempenho deve estabelecer um padro, um
objectivo ou um alvo, medir a realizao actual atravs da padronizao e
identificar os desvios e aces de correco (Bilhim, 2005, p. 222).
Por outro lado, Stone (1998, p. 288) prope um programa de avaliao de
desempenho, baseado no estabelecimento de metas e objectivos que devem
ser atingidas pelo gestor e pelos colaboradores na avaliao do desempenho e
na discusso da avaliao de desempenho.
Depois da avaliao tambm necessrio haver uma discusso dessa
apreciao com o colaborador ou voluntrio para analisar responsabilidades,
verificar de que forma foram conduzidas, para questionar de que forma o
desempenho pode ser melhorado, bem como analisar as metas de curto e de
longo prazo (Allen et al., 2003, p. 97).
Por outro lado, Getz (1997, p. 194) apresenta uma srie de tcnicas teis de
medio do desempenho, como a lista de tarefas, as notas subjectivas para a
qualidade do trabalho, a medio objectiva nas reas-chave e os sistemas de
anlise da satisfao do cliente.
No entanto, as recompensas so indispensveis para o sistema de avaliao
(Allen et al., 2003, p. 97).

96

4 MEIOS
________________________________________________________________

No Quadro 11, podemos observar alguns exemplos de recompensas a atribuir


aos colaboradores remunerados e voluntrios, aps o sistema de avaliao
num evento.
Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de
colaboradores remunerados ou efectivos e voluntrios ou no
efectivos (adaptado de Allen et al., 2003, p. 97).
TIPO DE VNCULO

EXEMPLOS DE RECOMPENSA
Aumentos de salrio
Bonus

COLABORADORES
REMUNERADOS

Participao nos lucros


Promoo a outras funes ou em outros eventos
Utilizao de carros
Utilizao de equipamentos
Treino em novas capacidades
Produtos gratuitos
Hospitalidade na forma de festas de abertura e encerramento, refeies e ou
bebidas gratuitas

VOLUNTRIOS

Certificados de reconhecimento
Oportunidades de encontrar celebridades, atletas famosos, outros vips
Promoo para cargos mais interessantes
Reconhecimento pblico atravs dos media e no evento
Ingressos gratuitos para o evento

4.4.6 MOTIVAO DOS COLABORADORES


Podemos-nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um elogio.
(Freud)

A motivao tambm uma componente-chave do processo de gesto de


recursos humanos. o que leva as pessoas a agirem de determinada forma,
entusiasma, revigora e permite que elas atinjam os objectivos com maior
Qualidade. Esta habilidade de motivar os colaboradores e voluntrios uma
componente fundamental do gestor de eventos (Allen et al., 2003, p. 99).

97

4 MEIOS
________________________________________________________________

As teorias de Hertzberg (1968) consideram que os gestores de eventos podem


motivar os funcionrios e voluntrios, instituindo processos de reconhecimento
do sucesso, dando maior poder equipa, que assume, neste caso, as suas
responsabilidades em relao aos resultados da sua participao e oferecendo
oportunidades para aumentar o crescimento em habilidades, experincia e
especializao.

4.5 RECURSOS
O rigor na afectao de recursos , no s uma competncia fundamental na produo
de resultados, no curto e mdio prazo, como tambm permite a confiana dos diferentes
stakeholders (Stima et al., 2005, p. 158).

De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.


445) com este critrio pretende-se fazer uma anlise da forma como a
organizao desportiva:

i)

Gere os recursos internos de que dispe (financeiros, espaos fsicos,


equipamentos, materiais e informao);

ii)

Analisa quais as fontes de financiamento e em que percentagem


contribui cada uma delas para o oramento global;

iii)

Verifica se a utilizao dos recursos reflecte, efectivamente, aquilo que


so os objectivos estratgicos de desenvolvimento e quais os critrios
que determinam a afectao dos recursos s diferentes unidades e
processos realizados na organizao desportiva;

iv)

Gere os seus edifcios, equipamentos e materiais;

v)

Identifica as necessidades destes e se existe adequao entre estas e


os recursos de que efectivamente a organizao desportiva dispe;

vi)

Identifica quais os critrios subjacentes afectao dos mesmos s


diferentes unidades e processos realizados na organizao desportiva;

vii)

Identifica o grau de acessibilidade e a taxa de utilizao dos diferentes


recursos, pelas vrios pessoas que trabalham na organizao
desportiva;

98

4 MEIOS
________________________________________________________________

viii)

Gere a informao, o conhecimento e as tecnologias de informao de


que dispe;

ix)

Analisa em que medida possui mecanismos que lhe permitam recolher


dados relativos ao seu funcionamento, trat-los adequadamente e
utilizar a informao resultante enquanto suporte melhoria dos seus
diferentes processos;

x)

Verifica se a gesto dos processos feita de forma a atingirem os


resultados

esperados,

aplicando

as

concluses

da

anlise

do

desempenho na afectao dos recursos.

4.5.1 RECURSOS FINANCEIROS


A experincia das empresas de referncia a nvel mundial demonstra que a forma de
ganhar dinheiro no fixar-se nele, mas sim nas fontes geradoras de riquezas: mercado,
tecnologia, organizaes e pessoas (Stima et al., 2005, p. 37).

Giacaglia (2005, pp. 69-71) considera que, no mercado de eventos, existem


diversas fontes de obteno de recursos. A seleco por uma ou mais delas
depender das caractersticas da organizao, do objectivo da organizao do
evento, relativamente a arrecadao de verba e das caractersticas do evento.
No entanto, o patrocnio a principal fonte de receita da maioria dos eventos.
Desta forma, os gestores dos eventos devem empenhar-se activamente em
identificar

os

potenciais

patrocinadores,

preparar

propostas

para

os

patrocinadores e ir ao encontro das suas necessidades (Allen et al., 2003, p.


168).
Tambm Pedro et al. (2005, p. 81) reforam que o patrocnio , de facto, a
principal fonte dos eventos novos e j existentes.
No entanto, as fontes de obteno de recursos dos eventos podem ser:

i)

Patrocnio (envolve investimento financeiro do patrocinador no evento);

ii)

Co-patrocnio (duas empresas partilham uma cota evento);

99

4 MEIOS
________________________________________________________________

iii)

Patrocnio com uso de leis de incentivo fiscal (mecenato);

iv)

Parceria (juno de esforos e recursos de duas ou mais empresas na


promoo ou organizao de um evento);

v)

Apoio (disponibilizao de recursos prprios e no financeiros, mas


necessrios ao evento).

Por outro lado, para Allen et al. (2003, p. 168) as fontes potenciais de receitas
devem receber a mesma ateno que as despesas e, dependendo do evento,
os recursos financeiros podem ser provenientes:

i)

Da venda de bilhetes (mais comum nos eventos com fins lucrativos);

ii)

Do patrocnio (comum nos eventos culturais e desportivos);

iii)

Do merchandising;

iv)

De anncios;

v)

De acordos envolvendo brindes;

vi)

De direitos de transmisso (fonte de receita com crescente importncia


nos eventos desportivos);

vii)

De doaes do Governo;

viii)

De beneficirios (fonte de receita comum em eventos comunitrios);

ix)

Do cliente (principal fonte de receita dos eventos corporativos).

Por sua vez, de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) os recursos
financeiros de um evento podero ter apenas trs provenincias:

i)

Provenincia directa: decorre do pagamento por parte de um


consumidor do valor financeiro inerente sua inscrio ou compra de
bilhete para o evento;

ii)

Provenincia indirecta: decorre da venda de bens e servios


associados ao evento, quer numa estratgia de merchandising
associada ao evento (ex. livros, t-shirts, etc.), quer muitas vezes numa
estratgia de consignao, feita por empresas com interesses
econmicos associados ao tema do evento, que libertam a venda de
100

4 MEIOS
________________________________________________________________

alguns bens e servios, podendo a organizao do evento retirar uma


pequena percentagem de lucro;

iii)

Provenincia institucional: decorre de processos de mecenato,


patrocnio, apoio ou parcerias, dos quais resultam mais valias financeiras
iniciais para o desenvolvimento e progresso do projecto.

4.5.2 PLANEAMENTO DOS RECURSOS FINANCEIROS


A sbita pobreza abriu-lhes os olhos que a riqueza lhes havia mantido fechados.
(Boccio)

No planeamento de recursos financeiros, podem-se utilizar dois tipos de


oramento na gesto de eventos: o oramento detalhado, que aborda cada
item de custo e receita do total do evento e o oramento do programa
elaborado para um componente especfica do programa, que isola uma rea do
evento dos outros custos (Gezt, 1997).
J para Matias (2004, p. 126), o planeamento dos recursos financeiros de um
evento pode ser definido atravs da organizao e controlo das entradas e
sadas dos recursos, ou seja, atravs da previso financeira composta por
receitas e despesas e da organizao e controlo, que visa a harmonia entre as
entradas e sadas de numerrio, de forma a que o disponvel possa cobrir as
despesas durante o perodo da organizao. Desta forma, as despesas devem
ser regidas por prioridades.

Por outro lado, Allen et al. (2003, p. 197) consideram que o oramento pode ser
apresentado por escrito como uma declarao quantificada de planos. O
processo de oramento inclui a fixao de custos, o clculo da receita e a
definio dos recursos financeiros.
Ainda de acordo com os mesmos autores, o oramento visa comparar os
custos e receitas reais com os custos e receitas projectados. Calcula-se o limite

101

4 MEIOS
________________________________________________________________

de gastos para cada rea da gesto do evento. O oramento pode ser


subdividido em sub-oramentos de determinadas reas como a montagem, a
logstica, o merchandising e os recursos humanos.

4.5.3 INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS


De acordo com Matias (2004, p. 114), a correcta escolha do local para a
realizao de um evento um ponto fundamental no sucesso de um evento,
sendo necessria uma adequao aos objectivos do evento. Neste sentido,
vrios aspectos devero ser tidos em conta:

i)

A capacidade para acomodar a totalidade de participantes e com


estrutura adequada;

ii)

O acesso para deficientes;

iii)

A rea de estacionamento ser compatvel com a capacidade do local;

iv)

As boas condies de funcionamento de gua, luz, telefone e recolha de


lixo;

v)

A facilidade de acesso entre o local do evento e os hotis, aeroportos e


centrais de transportes;

vi)

A concentrao do pblico-alvo;

vii)

Todas as facilidades de acesso.

Neste sentido, a escolha do local uma deciso crucial para o evento que, em
ltima

anlise,

ir

determinar

muitos

dos

elementos

da

montagem.

Considerando que inmeros factores de um evento so dependentes do local,


indispensvel que se faa uma inspeco minuciosa a todas as infraestruturas utilizadas (Allen et al., 2003, p. 290).
Todas as unidades de equipamento devem ser testados e utilizados com
intervalos regulares para garantir uma manuteno adequada e uma utilizao
segura, bem como em conformidade com as normas da Qualidade de
fabricao relevantes. Neste sentido, atravs do walking the course ser

102

4 MEIOS
________________________________________________________________

possvel identificar todos os potenciais riscos em toda a instalao (IEFP,


2004).

4.5.4 SEGURANA
Os organizadores devem planear todas as aces necessrias para garantir
uma segurana adequada durante o evento. O tipo de segurana necessrio
depender, obviamente, da natureza do evento (IEFP, 2004).
Ainda de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), para garantir a
segurana num evento, existem mecanismos de monitorizao e mecanismos
de interveno. Os mecanismos de monitorizao referem-se a um sistema de
deteco de anomalias e de situaes extraordinrias atravs da colocao de
micro-cmaras e controlo com vdeo, em pontos considerados mais
susceptveis. Os mecanismos de interveno so estruturados num conjunto
de planos que abordam aspectos da segurana:

i)

Plano de segurana: que especifique as aces a serem tomadas em


funo do tipo de incidente;

ii)

Planos de Evacuao: um manual de procedimentos para evacuao


de pessoas a fim de reduzir o risco de morte, ferimentos e danos. Este
manual

dever

ser,

obrigatoriamente,

conhecido

por

todos

os

intervenientes organizacionais do evento e, se necessrio, dever ser


efectuada uma formao, antes do evento;

iii)

Planos de emergncia mdica: um plano de emergncia mdica, bem


como um plano de evacuao hospitalar, sendo determinante que o
centro de controlo de segurana tenha conhecimentos rigorosos de
primeiros socorros e tenha acesso qualificado e rpido aos canais
alternativos de comunicao com a policia, bombeiros, hospitais, etc.

103

4 MEIOS
________________________________________________________________

iv)

Funes e responsabilidades: as responsabilidades devem ser


delegadas at aos nveis mais baixos possveis para que, numa situao
de emergncia, cada elemento do grupo de trabalho tenha um grau de
autonomia suficiente para assumir a liderana e controlo da situao,
sem prejuzo, de que o centro de controlo de segurana seja mantido
informado dos acontecimentos.

4.5.5 TECNOLOGIA
Por que esta magnfica tecnologia que economiza trabalho e torna a nossa vida mais
fcil no nos traz um pouco de felicidade? A resposta simples: porque ainda no
aprendemos a us-la com discernimento.
(Albert Einstein)

A tecnologia todos os meios, tcnicas e equipamentos utilizados pelo Homem


para tornar as suas actividades mais prticas, velozes, eficientes e eficazes.
Neste sentido, na organizao de eventos desportivos comum encontrarmos
a utilizao de algum tipo de tecnologia, mesmo num evento pequeno, como o
regulamento digital, inscries por fax ou e-mail, telemvel, cronmetro digital
ou carro (Poit, 2005, p. 185).
De acordo com o mesmo autor, os organizadores dispem actualmente de
ajudas imprescindveis como o computador, internet, softwares especficos,
que permitem que as classificaes, resultados das provas e outras
informaes sejam informadas em tempo real para o pblico. So inmeras as
possibilidades de tecnologia nos eventos desportivos:

i)

E-mail;

ii)

Chat;

iii)

Videoconferncia;

iv)

Cdigos de barras para controlo de segurana;

v)

Chip nas sapatilhas;

vi)

Cartes magnticos para controlo de ingresso;

vii)

Cronometragem electrnica;

viii)

GPS;
104

4 MEIOS
________________________________________________________________

ix)

Cmara de filmagens minsculas;

x)

Identificao atravs de ris ou impresso digital;

xi)

Comunicao via satlite;

xii)

Tecnologias de comunicao em geral;

xiii)

Ginsios climatizados, informatizados e ergonmicos;

xiv)

Equipamentos de luz e feitos especiais;

xv)

Sonorizao digital;

xvi)

Pirotecnia sincronizada;

xvii) Pirotecnia indoor.

4.5.6 REGULAMENTOS
A lei a razo isenta da paixo.
( Aristteles)

De acordo com Poit (2005, p. 167) o regulamento de qualquer evento


desportivo competitivo, seja ele torneio, campeonato ou encontro, uma pea
fundamental

para

um

desenrolar

justo,

organizado

dinmico.

Os

regulamentos devem possuir objectividade, para demonstrar de forma objectiva


aquilo que importante, preciso na informao sobre os detalhes que so
pequenos, mas fundamentais, clareza em portugus correcto, de fcil leitura e
boa

apresentao

abrangncia,

para

no

esquecer

nenhum

item

fundamental. Neste sentido, devem abordar:

i)

A histria ou justificao do evento;

ii)

A (s) actividade (s) desportiva (s) (objectivo, participantes, categorias,


programa, direco da actividade desportiva, data, local e perodos,
fases, sistemas de disputa);

iii)

As inscries com locais para as inscries, nmero de inscritos por


modalidade, especificaes para cada modalidade, condies para a
inscrio, valor da inscrio;

iv)

As classificaes;

v)

As irregularidades e impugnaes das irregularidades das inscries,


normas disciplinares, penalidades a serem aplicadas, recursos;
105

4 MEIOS
________________________________________________________________

vi)

Os prmios: quem tem direito e quais os prmios;

vii)

Regulamento geral, com outras informaes de carcter geral, como a


cerimnia de abertura, hora de apresentaes, etc. ;

viii)

Data e assinatura;

ix)

Anexos com um cartaz do evento, ficha para sorteio, mapa do local,


ficha de inscrio, horrio, ndices tcnicos, especificaes tcnicas e
croqui do local.

4.5.7 LICENAS E AUTORIZAES


O gestor do evento deve trabalhar em conformidade com a legislao local,
regional e nacional, relativamente a licenas necessrias para um evento. Por
exemplo, os organizadores devem respeitar as leis locais relativas a eventos ao
ar livre, espectculos de entretenimento, venda de lcool ou ao acesso e
utilizao de edifcios histricos (IEFP, 2004).
Ainda de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004,) o sector de eventos
necessita, muitas vezes, do apoio das autoridades locais para a organizao
do evento. A importncia de garantir o cumprimento dos requisitos das
autoridades locais no deve nunca ser sub-estimada, pois pode resultar no
encerramento evento. As autoridades locais podem dispor de uma equipa
especializada para prestar assistncia na resoluo dos aspectos da
organizao do evento que podem ter um impacto negativo na vida dos
residentes locais, como:

i)

A gesto do trnsito;

ii)

Os engarrafamentos;

iii)

O estacionamento automvel dentro da cidade;

iv)

O encerramento de algumas artrias para a realizao de um festival ou


outro evento qualquer.

Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 231) referem que existem inmeras
regulamentaes que precisam de ser atendidas ao produzir-se um evento

106

4 MEIOS
________________________________________________________________

simples. No entanto, quanto maior e mais inovador for o evento, maior o


nmero dessas regulamentaes. A principal regra ser efectuar uma pesquisa
cuidadosa e aconselhamento sobre quais as licenas e autorizaes
necessrias para o evento. As autorizaes e licenas permitem actividades
especiais durante o evento, como por exemplo:

i)

Manipulao de alimentos;

ii)

Pirotecnia;

iii)

Venda de bebidas alcolicas;

iv)

Corte de estradas;

v)

Contabilidade especfica dos eventos;

vi)

Regulamentaes de rudo.

4.5.8 SEGUROS
Os seguros representam um requisito muito importante para a organizao de
eventos e necessrio identificar quais as reas de risco e que aspectos
especficos devero ser cobertos por seguros. Algumas instalaes podem
exigir a realizao de um seguro como parte integrante das suas condies
para albergar o evento e a maior parte dos organizadores deve garantir que
todos os riscos principais esto cobertos, como o cancelamento do evento e a
perda de receita no caso de aces terroristas e a cobertura de
responsabilidade civil. Esta uma questo muito importante, pois uma
inadequada cobertura pode ter consequncias desastrosas (IFEP, 2004).
De facto, fundamental para qualquer estratgia de minimizao de
responsabilidade civil, a obteno de um seguro correcto para o evento (Allen
et al., 2003, p. 230).
Por outro lado, Poit (2005, p.114) considera fundamental contratar aplices
especficas de seguros, para se poder minimizar os possveis prejuzos
decorrentes de incidentes durante a preparao e execuo de um evento.

107

4 MEIOS
________________________________________________________________

Sugere que se consultem empresas especializadas em seguros para eventos e


apresenta alguns exemplos:

i)

Seguro contra incndios;

ii)

Roubos;

iii)

Adiamentos;

iv)

Responsabilidade civil;

v)

Cancelamento;

vi)

Interrupo.

A cobertura de seguros pode, pois, minimizar o risco de ocorrncia de


situaes negativas e reduzir o impacto das mesmas, caso elas aconteam.
Quase todo o tipo de eventos requer um seguro de responsabilidade civil, ou
seja, este seguro indemniza os organizadores por acidentes que ocorram
durante a realizao do evento e, s vezes, os colaboradores, empreiteiros ou
participantes (IEFP, 2004).

108

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

5 PROCESSOS
Um dos princpios em que assenta a escolha dos processos chave o da ligao entre a
poltica da Qualidade da organizao e a sua misso. Isto significa que no razovel
adoptar uma viso extrema, que adopte como lema o cliente rei e que as suas
exigncias devem ser satisfeitas a qualquer preo (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 364).

5.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE


Segundo o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006, p. 461)
este critrio respeita forma como os processos so identificados, testados e,
se necessrio, revistos e geridos, com vista a assegurar a sua qualidade
enquanto organizao desportiva e a dos seus resultados. Pretende-se com
este critrio que cada organizao desportiva:
109

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

i)

Reflicta sobre quais os processos chave;

ii)

Analise a forma como os gere e os melhora em funo da sua estratgia


e dos resultados que pretende obter, tendo em considerao os
interesses dos seus diferentes grupos de interesse;

iii)

Analise a gesto que faz dos processos de suporte enquanto actividades


fundamentais ao bom desempenho das suas funes chave;

iv)

Analise

at

que

ponto

possui

sistemas

de

monitorizao

acompanhamento dos processos, que lhe permitam saber se aquilo que


faz est de facto a ser bem feito e a contribuir para os resultados
pretendidos.

5.1.1 PROCESSOS DE EVENTOS


Monteiro (2001, p. 35) considera que os processos fundamentais a ter em
considerao no manual de candidatura de um evento desportivo nacional ou
internacional, so, na maioria das vezes:

i)

As finanas;

ii)

O marketing;

iii)

O programa do evento;

iv)

organizao

desportiva

(recursos

humanos,

infra-estruturas,

experincia, etc);
v)

O programa desportivo;

vi)

O alojamento dos desportistas;

vii)

O alojamento (de vips, rbitros, media, treinadores, etc.);

viii)

Os servios mdicos e de sade;

ix)

A segurana;

x)

Os transportes;

xi)

Os meios tecnolgicos;

xii)

Os media;

xiii)

As cerimnias;

xiv)

A avaliao final de cada rea com relatrio e avaliao final do evento.

110

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

As reas para o planeamento operacional podem variar conforme o evento, no


entanto, os planos normalmente so desenvolvidos em reas como marketing,
as finanas, a administrao, as operaes e a pesquisa e avaliao (Allen et
al., 2003, p. 66).
De acordo com o mesmo autor, os gestores de eventos podem ainda optar por
sub-dividir estas reas em: gesto de riscos, patrocnio, gesto do ambiente,
comunicao, programao, transportes, merchandising, cobertura dos media
e relacionamento com ela, comunidade e polcia e servios de visitantes.
Por outro lado, de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) geralmente so
elaborados planos para todas as reas do evento:

i)

Marketing;

ii)

Elaborao do programa do evento;

iii)

Recursos necessrios;

iv)

Sinaltica e materiais impressos;

v)

Procedimentos de reserva e de inscrio;

vi)

Gesto da cortesia e protocolo;

vii)

Gesto da segurana;

viii)

Procedimentos

de

montagem,

gesto

do

funcionamento

de

desmontagem do evento;
ix)

Relaes com a imprensa e com outros rgos de comunicao social.

Por fim, Poit (2006, p. 90) sublinha, ainda, que na organizao de um evento
desportivo, devero ser criadas quinze comisses, que visam o cumprimento
das suas tarefas em reas especficas, com o objectivo de promover o sucesso
final de um evento:

i)

Central organizadora;

ii)

De honra;

iii)

Informtica;

111

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

iv)

Administrativa;

v)

Tcnica;

vi)

Arbitragem;

vii)

Finanas;

viii)

Transporte;

ix)

Recepo de solenidades;

x)

Relaes pblicas;

xi)

Segurana;

xii)

Mdico hospitalar;

xiii)

Hospedagem e alimentao ;

xiv)

Marketing;

xv)

Comisso disciplinar.

5.1.2 FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS


O controlo consiste em assegurar que todos os acontecimentos numa
organizao estejam a decorrer dentro do esperado. O controlo de um evento
pode abranger desde a simples presena do gestor do evento at
implementao de um plano detalhado de responsabilidades, relatrios e
oramentos.
Gerir um evento uma tarefa complexa e envolve muitas pessoas e diversos
processos. Nesse sentido, para se controlar eficazmente as pessoas e os
processos necessrio efectuar um planeamento e uma monitorizao
pormenorizada do plano a implementar, que dever incluir funes e
responsabilidades detalhadas de todos os colaboradores e informao
detalhada sobre as funes e responsabilidades dos fornecedores e
especialistas envolvidos no evento (IEFP, 2004).
Neste sentido, de acordo com Allen et al. (1993, p. 190) o processo de controlo
implica estabelecer padres de desempenho e assegurar que eles sejam
atingidos. Este processo envolve trs etapas principais:

112

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

i)

Estabelecer padres de desempenho:

ii)

Identificar desvios dos padres de desempenho: feito mensurando-se


o desempenho actual e comparando com os estabelecidos;

iii)

Correco dos desvios: qualquer desempenho que no atenda aos


padres, deve ser corrigido. Pode implicar a utilizao de vrias
estratgias de resoluo.

De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) depois de efectuado o


planeamento no significa que no seja necessrio efectuar mais alteraes,
logo, o desempenho na implementao do plano tem de ser constantemente
monitorizado, para garantir que os prazos e os objectivos esto a ser
cumpridos. necessrio que exista um fluxo de informao entre o gestor e as
restantes partes interessadas para que todas as pessoas sejam mantidas
informadas de qualquer alterao ocorrida no plano. Esta informao pode ser
efectuada de diversas formas, tais como:

i)

Atravs de reunies de briefings verbais, que consistem no mtodo


mais eficaz, dado que permitem o levantamento de questes e
esclarecimentos, de forma rpida e eficaz;

ii)

Dar instrues escritas: mtodo mais eficaz de atribuio de tarefas,


pois pode ser consultada pelo destinatrio;

iii)

Na distribuio de checklists, pois constitui a forma mais eficaz de os


colaboradores monitorizarem as suas prprias tarefas. As duas ltimas
formas de informao necessitam que o destinatrio as compreenda.

A monitorizao do evento o processo de acompanhamento do seu


progresso atravs dos vrios estgios de implementao, possibilitando o
ajuste dos factores que determinam o evento. Este processo de monitorizao
vital para o controlo da Qualidade (Allen et al., 2003, p. 315).

113

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

5.1.3 MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE


Os participantes so o pblico-alvo do evento. Eles devem sair do evento com
a sensao de que o seu tempo e dinheiro foram bem gastos e com vontade de
repetir a experincia no futuro. Actualmente, os patrocinadores so tambm
indispensveis e muito importantes para um evento (IEFP, 2004).
Por outro lado, o pblico-alvo de um evento pode ser diferente, em funo de
aspectos distintos, ou seja, pode ser necessrio identificar vrios pblicos-alvo,
tais como os participantes potenciais, os espectadores, os patrocinadores e os
colaboradores potenciais, todos oriundos de reas diferentes e exigindo
marketing diferenciado (Watt, 2004, p. 84).
Tambm Matias (2004, p. 117) considera que, de um modo geral, o pblicoalvo de um evento pode ser classificado nos seguintes segmentos:

i)

Participantes reais e potenciais;

ii)

Expositores reais e potenciais;

iii)

Convidados especiais;

iv)

Autoridades;

v)

Veculos de comunicao;

vi)

Fornecedores;

vii)

Pblico em geral.

No entanto, para seleccionar o pblico-alvo h que identificar os segmentos


que tenham caractersticas em comum e cujas necessidades sejam satisfeitas
pelas actividades do evento. Este processo conhecido como segmentao de
mercado, que pode ser: geogrfica de acordo com o local de residncia dos
visitantes; demogrfica em relao idade, gnero, profisso, rendimento ou
habilidades literrias ou ainda psicogrfica, em funo do estilo de vida e
valores (Pedro et al., 2005, p. 68).

114

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

5.1.4 RECOLHA DE INFORMAO DO CLIENTE


Os clientes devem ser sempre o centro de todas as atenes, em qualquer
organizao. Neste sentido, compreender e satisfazer as suas necessidades
constitui a chave do seu sucesso. No sector de eventos esta tarefa tambm
uma necessidade fulcral que requer especial ateno para orientar o futuro do
evento.
Os clientes so, muitas vezes, especialistas nos seus sectores de actividade ou
ramo da cincia e tm frequentemente uma ideia precisa do que pretendem
atingir ao participar num evento. Eles no so especialistas do sector dos
eventos, mas o seu contributo para a forma como o evento deve ser
organizado para atingir os seus objectivos crucial (IEFP, 2004).
Nesta perspectiva, os gestores de eventos devem estar sempre atentos e
utilizar as oportunidades para obter dados pertinentes dos participantes,
espectadores e parceiros do evento, no sentido de recolher informao, por
exemplo sobre a Qualidade, a adequao de servios (alimentao,
instalaes sanitrias, etc.) e o fluxo das pessoas (Allen et al., 2003, p. 321).
Esta recolha de informao pode ser efectuada atravs de:

i)

Questionrios;

ii)

Observao directa;

iii)

Reunies;

iv)

Entrevistas: face a face, por telefone ou correio.

Por outro lado, para Getz (1997) e Veal (1997), qualquer que seja a escala e o
mtodo escolhido na recolha de informao, certos factores devem ser
considerados:

i)

Propsito (identificar claramente o propsito e o objectivo do estudo);

ii)

Formato do estudo (simplificado, com questes claras e objectivas);

iii)

O tamanho da amostra deve ser grande o suficiente para fornecer uma


amostra representativa da audincia;
115

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

iv)

Aleatrio (a seleco tem de evitar parcialidades de ordem etria, sexual


ou tnica);

v)

Dados de apoio (o clculo de alguns resultados ir depender de da


recolha de dados de apoio).

5.1.5 SISTEMA DE COMUNICAO


necessrio que exista um fluxo de informao regular entre o gestor e todos
os intervenientes no evento (o cliente, os colaboradores e os fornecedores).
Neste sentido, tambm necessrio dispor de meios eficazes para transmitir
as informaes a todas as partes interessadas, quer internas quer externas
organizao do evento.
De acordo com Bilhim (2004, p. 203 ) e relativamente comunicao interna,
existem diversos suportes de comunicao, como o suporte em papel e o
electrnico. Entre os instrumentos de comunicao interna com suporte papel,
considera:

i)

O papel de carta e ou ofcio;

ii)

Os memorandos e ou papel para pareceres;

iii)

Os relatrios financeiros;

iv)

Os jornais, boletins ou revistas internas.

O desempenho na implementao do planeamento tem de ser constantemente


monitorizado, de modo a garantir que os calendrios e os objectivos estejam a
ser cumpridos. inevitvel que surjam situaes que impliquem a necessidade
de efectuar alteraes e, como tal, fundamental que exista um fluxo de
informao constante entre o organizador e as restantes partes envolvidas no
processo, de modo a que essas alteraes sejam efectuadas de forma rpida e
eficaz e todas as partes envolvidas devem ser mantidas informadas (IEFP,
2004).

116

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

Seja qual for o mtodo escolhido, fundamental que os canais de


comunicao permaneam sempre abertos, de modo a que a implementao
das alteraes provoque o mnimo de perturbao a nvel dos restantes
aspectos do evento e as dvidas possam ser esclarecidas sem demora (IEFP,
2004).

5.1.6 TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS


Os riscos so subjacentes a qualquer evento, pelo que cabe sua organizao
identific-los de forma a poder controlar os seus efeitos. A identificao
obedece a uma srie de etapas e critrios, sem as quais a mesma poder ser
efectuada de uma forma deficiente, deixando de fora potenciais riscos que
comprometam seriamente o seu sucesso.
A natureza dos riscos na organizao das manifestaes desportivas tem
particularidades, ligadas ao seu carcter de evento, mas que constituem
factores agravantes do risco (Barreau, 2001, p. 48).
Quando o objectivo atrair o maior nmero de pessoas, o efeito massa ou
multido portador de riscos e tambm factor agravante de riscos mais
comuns e tem implicaes mediticas que, apesar de serem muito desejadas
pelos gestores, criam riscos especficos, vistos atrarem o interesse de causas
diversas mas parasitrias ao evento. So capazes de transformar um pormenor
num risco importante, pois o eco grande (Barreau, 2001, p. 49).
Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 228) identificam riscos especficos de
eventos, como a gesto de multides, o lcool, a comunicao, o ambiente do
evento e a emergncia.
As actividades e operaes que fazem parte do evento so avaliadas em
termos do nvel de risco que apresentam: elevado, moderado ou baixo.
Devero ser tomadas medidas no sentido de minimizar todos os riscos
identificados e os riscos de nvel elevado e moderado devero ser includos no

117

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

plano de sade e segurana, a par de medidas a serem tomadas para que as


tarefas sejam desempenhadas de forma segura (IEFP, 2004, p. 8).
Desta forma, Barreau (2001, p. 49-57) considera que os prejuzos materiais e
humanos constituem a categoria de riscos que vm em primeiro lugar. So
tambm os riscos que retm mais ateno dos poderes pblicos, normativos e
tidos em conta pelas seguradoras. Considera cinco tipos de riscos num evento
desportivo:

i)

As categorias de danos: danos materiais (bens e danos sofridos pelos


animais), danos corporais e danos incorporais, que podem resultar da
perda de um ente querido ou da perda de uma hiptese de concorrer a
outras provas desportivas;

ii)

As vitimas potenciais: o desportista, o espectador, os terceiros e a


organizao do evento;

iii)

Os riscos financeiros: risco econmico de ordem financeira (danos


patrimoniais para organizao e parceiros), riscos relacionados com
encargos e produtos variveis (nmero de encargos assegurados) e os
encargos e produtos no realizados (custos no previstos ou previstos
mas no realizados, devido a uma falha contratual, por exemplo);

iv)

Os riscos de litgio e de contencioso: incumprimento das obrigaes


contratuais, por exemplo, de um parceiro organizador ou mesmo do
organizador, que podem resultar em contenciosos que levaro as partes
frente ao juz;

v)

Disfunes diversas alterando o projecto: desentendimentos internos


e desmobilizao (pequenos conflitos que, se no forem resolvidos,
podem ter consequncias graves em relao aos objectivos) ou ameaa
imagem do evento ou dos organizadores (por exemplo, provocada por
acto de corrupo, incapacidade verificada ou presumida para solucionar
as dificuldades de organizao).
118

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

5.1.7 A GESTO DO RISCO EM EVENTOS


A organizao de cada evento deve levar em considerao aquilo que poder
correr mal. necessrio preparar planos para as contingncias que precisam
de estar adequados ao plano global da gesto do risco e de emergncia do
local (Allen et al., 2003, p. 311). Assim, a gesto dos riscos pode ser
representado como um ciclo com quatro componentes:

A)

A identificao dos riscos atravs da estrutura e detalhe das tarefas,


de eventos de teste (por exemplo, eventos desportivos de grande porte,
normalmente testam as instalaes com eventos menores), da
classificao de risco interno ou externo (de acordo com a origem
interna ou externa organizao) e do diagrama de falhas (relatrio de
incidentes e plano de emergncia);

B)

A avaliao, que consiste em classificar os riscos por ordem de


importncia ou grau de prioridade, conforme a probabilidade de
ocorrncia e a gravidade dos resultados, atravs de uma reunio bem
presidida;

C)

Controlo, ou seja, a criao de mecanismos de controlo dos possveis


problemas que venham a surgir.

Por outro lado, Barreau (2001, pp. 58-78) considera que o processo de gesto
dos riscos articula-se em duas fases: a anlise dos riscos que consiste em
identific-los e avali-los e o tratamento do risco que consiste em escolher e
propor respostas adaptadas. Neste sentido, prope um mtodo de gesto de
riscos dos grandes eventos desportivos, que se apresenta em trs fases:
1 Fase - Anlise dos riscos: tem como objectivo identificar, recensear e
classificar os riscos. Os mtodos utilizados nesta fase so:

119

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

i)

A recolha prvia de dados (fase preparatria em toda a gesto de


projectos, visto que esta anlise deve permitir estudar a viabilidade do
projecto);

ii)

A recolha de dados e recenseamento dos riscos: atravs da reflexo e


brainstorming, recolha de experincias anteriores, recolha documental,
apelo aos peritos e a partilha e a transmisso das informaes
adquiridas com toda a organizao;

iii)

Recenseamento e preparao de fichas de riscos ou notas de


procedimentos: cada risco identificado objecto de uma ficha especfica
que ser actualizada medida que efectuada a sua anlise e o seu
tratamento;

iv)

Classificao dos riscos na matriz de identificao dos riscos. Em


primeiro lugar, efectuar uma classificao por natureza do risco, isto ,
os riscos de projectos, os riscos de ameaa s pessoas, os riscos de
ameaa aos bens e os riscos de ameaa ao ambiente. Em segundo
lugar, uma classificao por fase de desenrolar do projecto, ou seja, fase
de concepo, fase de realizao ou construo, fase de explorao e a
fase de desmantelamento.

2Fase Avaliar os riscos: cada risco avaliado deve seguidamente ser


objecto de uma avaliao qualitativa e para alguns de uma avaliao
quantitativa.
A avaliao qualitativa baseia-se em 4 critrios e repousa, sobretudo, no juzo
pessoal do avaliador, como a probabilidade de ocorrncia, o impacto do risco
ou gravidade, a sensibilidade (reala a dificuldade de apreciar os riscos
interligados ou dependentes uns dos outros) e a defectibilidade (mede a
dificuldade para um observador detectar o aparecimento de um risco ou pelo
menos da sua evoluo).

120

5 PROCESSOS
________________________________________________________________

A avaliao quantitativa menos comum, visto estar reservada a certos riscos


que j foram objecto de estudos que permitem a elaborao de modelos, como
a cotao de probabilidade de ocorrncia dos riscos, a informao da ficha de
risco e elaborao da matriz de avaliao qualitativa dos riscos.

3 Fase Organizao e mtodos do tratamento dos riscos


No tratamento dos riscos, para cada um so elaboradas medidas correctivas
de tratamento que so redigidas na ficha de risco;
Existem trs modos de tratamento dos riscos: assumir o risco constitui uma
primeira escolha e suprimir ou reduzir o risco atravs da aplicao do programa
de preveno ou transferir o risco para, por exemplo, um fornecedor ou um
parceiro ou ainda aos poderes pblicos.

121

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

O nico lugar onde o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio.


(Albert Einstein)

6 RESULTADOS
O Modelo da Excelncia no Desporto (Soares, 2006, p. 424) para avaliar o
alcance dos nveis da Excelncia organizacional em todos os aspectos do seu
desempenho, preconiza a existncia de um critrio de Resultados onde so
abordados cinco resultados, respectivamente:

i)

Resultados do Desempenho no Financeiro;

ii)

Resultados na Pessoas;

iii)

Resultados nos Clientes;

iv)

Resultados na Sociedade;

v)

Resultados do Desempenho Financeiro.

123

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

6.1 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE Soares (2006, p.
455) pretende-se com este critrio que cada organizao desportiva:

i)

Analise em que medida possui um conjunto de indicadores de resultados


(qualitativos e quantitativos);

ii)

Compreenda as necessidades dos seus diferentes grupos de interesse;

iii)

Utilize os indicadores e seja capaz de mostrar o seu grau de xito


relativamente ao que entendido como o essencial da sua actividade;

iv)

Utilize os indicadores e seja capaz de mostrar o seu grau de xito


relativamente satisfao das expectativas e necessidades das
diferentes partes interessadas;

v)

Reflicta e analise no s os resultados que obtm, em si mesmos, mas


tambm a evoluo destes ao longo dos anos;

vi)

Efectue comparaes entre estes e os obtidos por outras organizaes


desportivas;

vii)

Defina o conjunto de indicadores de resultados que melhor se lhe


adaptam, tendo em considerao a estratgia que definiu para si e para
os seus processos;

viii)

Reflicta sobre o grau de cumprimento da misso e dos objectivos que


estabeleceu para si e para cada um dos seus processos chave,
analisando particularmente se os resultados que tem vindo a alcanar ao
longo dos ltimos 3 a 5 anos correspondem s previses, apresentam
uma evoluo positiva e so comparveis ou mesmo melhores que os
de outras organizaes desportivas.

O Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002) considera que os resultados


do desempenho no financeiro podem incluir:

i)

Quota de mercado;

ii)

Tempo de lanamento de novos produtos no mercado;

iii)

Taxas de sucesso, tal como definido pela misso e viso;

iv)

Volumes;
124

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

v)

Conformidade com a legislao e cdigos de prticas;

vi)

Resultados das auditorias e inspeces estaturias;

vii)

Desempenho dos processos.

De igual modo, o mesmo Modelo sugere alguns exemplos de indicadores dos


resultados do desempenho no financeiro, tais como:
i)

Processos (desempenho, avaliaes, inovaes, tempos de ciclo);

ii)

Recursos

externos,

incluindo

parcerias

(com

desempenho

de

fornecedores, preo dos fornecedores, nmero e valor acrescentado de


parcerias, nmero e valor acrescentado de melhorias conjuntas com
parceiros);

iii)

Instalaes, equipamentos e materiais (taxas de defeitos, rotao das


existncias, utilizao);

iv)

Tecnologia (ndices de inovao, valor da propriedade intelectual,


patentes e royalities);

v)

Informao e conhecimento (acessibilidade, integridade, valor do capital


intelectual).

De acordo com Soares (2006, p. 455), no Modelo da Excelncia no Desporto, a


medio dos diferentes resultados alcanados pode ser efectuada recorrendo
auscultao das percepes das partes interessadas na organizao
desportiva sobre a mesma e sobre os processos que nela decorrem (carcter
directo), por exemplo atravs de:

i)

Entrevistas;

ii)

Inquritos;

iii)

Conversas de grupo;

iv)

Reclamaes;

125

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

v)

Elogios;

vi)

Utilizao de indicadores complementares que permitem prever qual a


ideia que tm da organizao desportiva aqueles que de alguma forma
dela beneficiam (carcter indirecto).

6.2 RESULTADOS NAS PESSOAS


Existe uma relao de causa-efeito muito estreita e directa entre a gesto das
pessoas e os resultados que se obtm entre os agentes facilitadores e os
resultados nas pessoas. Os agentes facilitadores incidem sobre a opinio que
as pessoas tm do trabalho na sua organizao (EFQM, 20007).

De acordo com o mesmo Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), as


medidas adequadas para se avaliar os resultados nas pessoas so:
i)

Auto-realizao;

ii)

Auto-estima e reconhecimento;

iii)

Necessidades sociais;

iv)

Necessidades de auto-conservao;

v)

Necessidades bsicas.

No Quadro 12 podemos observar as medidas de percepo e os indicadores


de rendimento preconizados pelo Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM,
20007) para avaliar os resultados nas pessoas da organizao.

126

6 RESULTADOS
________________________________________________________________
Quadro 12. Medidas de percepo e indicadores de
rendimento de acordo com o Modelo da Excelncia EFQM
(20007) para avaliar o resultados nas pessoas.

Salrio e benefcios
Condies de trabalho
Higiene e segurana
MEDIDAS
DE
PERCEPO

Instalaes

servios

oferecidos

aos

seus

colaboradores
Segurana no posto de trabalho
Produtividade
ndices de xito da formao
Implicao de equipas de melhoria
Exactido e preciso da administrao pessoal

INDICADORES
DE
RENDIMENTO

Rapidez de resposta s perguntas apresentadas


ndices de absentismo e baixas por doena
ndices de acidentes
Rotao de pessoal
Folgas
Emprego

de

benefcios

instalaes

da

organizao

No entanto, para assegurar que as pessoas so produtivas e esto


comprometidas com o xito da organizao, esta deve dar seguimento aos
aspectos de motivao, de acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM
(EFQM, 20007), atravs do:

i)

Desenvolvimento de carreiras profissionais;

ii)

Reconhecimento;

iii)

Formao e oportunidades de desenvolvimento pessoal;

iv)

Valores, viso, misso e estratgia da organizao;

v)

Liderana;

vi)

Comunicao.

Por outro lado, de acordo com Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE


(Soares, 2006, p. 458) os domnios abrangidos por este critrio so, sobretudo,
dois: por um lado, a percepo que as pessoas tm da prpria organizao
desportiva; por outro, os indicadores desenvolvidos pela organizao

127

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

desportiva no sentido de compreender, prever e melhorar a satisfao e a


participao das suas pessoas.
Ainda de acordo com o mesmo autor, este critrio abrange todos os aspectos
que contribuam para manter as pessoas da organizao desportiva motivadas
e realizadas pessoal e profissionalmente.

No Quadro 13 podemos observar os aspectos a serem considerados pelas


organizaes desportivas para motivar as suas pessoas, bem como os
indicadores de rendimento utilizados para as avaliar, de acordo com Soares
(2006, p. 458).

Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela organizao


desportiva para motivar as suas pessoas e indicadores de
rendimento para avaliar as pessoas (adaptado de Soares,
2006, p. 458).

Evoluo na carreira
Delegao de competncias
Reconhecimento
ASPECTOS A CONSIDERAR PELA
ORGANIZAO DESPORTIVA
PARA MOTIVAR AS SUAS
PESSOAS

Formao
Trabalho de equipa
Remunerao
Facilidades sociais
Relaes informais
Segurana no trabalho
O grau de absentismo

INDICADORES
DE
RENDIMENTO

O nmero e amplitude das greves


O nmero e gravidade de acidentes no trabalho
O nmero de doenas profissionais

128

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

No Quadro 14 podemos verificar os indicadores da qualidade dos recursos


humanos de acordo com Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy e Wetter (1999).

Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos.


Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).
Investimento em formao (total e por funcionrio
ndice de satisfao dos funcionrios
ndice de motivao dos colaboradores
Taxa de resposta a inquritos aos funcionrios
Competncias detidas versus competncias necessrios
INDICADORES DA QUALIDADE
DOS RECURSOS HUMANOS

Nvel de escolaridade mdio


ndice de produtividade
Melhorias sugeridas / total funcionrios
Melhorias implementadas / melhorias sugeridas
Grau de absentismo
Nmero de greves
Nmero de chamadas de ateno
Taxa de sucesso da formao; Avaliao da Formao
Progresso na Carreira
Nmero de acidentes no trabalho

6.3 RESULTADOS NOS CLIENTES

O cliente o rbitro final da Qualidade de um produto ou servio.

(EFQM, 20006)

Na maioria dos casos, os resultados nos clientes no se produzem por


casualidade. Assim, as organizaes com boas prticas dedicam tempo para
compreender os requisitos dos clientes e estabelecer processos que produzam
produtos e servios que os clientes desejam, de acordo com o tempo, custo e
Qualidade. O resultado dos clientes o resultado desses esforos e aces
(EFQM, 20006).

129

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

No Quadro 15 podemos observar as medidas de percepo e os indicadores


de rendimento preconizados pelo Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM,
20006) para avaliar os resultados nos clientes.
Quadro 15. Medidas de percepo e indicadores de
rendimento de acordo com o Modelo da Excelncia EFQM
(2006) para avaliar o resultados nas pessoas.
Acesso organizao
Comunicao com representantes da organizao
Flexibilidade da organizao quanto aos requisitos do cliente
MEDIDAS
DE
PERCEPO

Comportamento pr-activo da organizao perante uma necessidade do


cliente
Rapidez e idoneidade na resposta da organizao
Qualidade, valor e fiabilidade dos produtos e servios oferecidos
Tratamento de queixas e reclamaes de clientes
Oferta de apoio e acessria a clientes
Vontade de recomendar a organizao a outros

INDICADORES
DE
RENDIMENTO

ndices de defeitos, erros ou arranjos


Quantidade e natureza das reclamaes e felicitaes
Tempo que se demora a responder as reclamaes
Tempo de lanamento de novos produtos ou servios
Negcios novos ou perdidos

A satisfao dos clientes externos um dos objectivos centrais da Gesto pela


Qualidade Total, razo pela qual normalmente atribuda uma ateno
especial aos resultados alcanados nesta rea (Soares, 2006, p. 462). Este
critrio inclui:

i)

A qualidade dos servios;

ii)

O atendimento;

iii)

A clareza e simplicidade da documentao/informao ao dispor do


cliente;

iv)

A adopo de medidas correctivas na sequncia do tratamento de


reclamaes.

130

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

mesmo

autor

considera,

ainda,

que

este

critrio

diz

respeito

fundamentalmente percepo que os clientes tm da organizao desportiva


em termos de:

i)

Imagem global;

ii)

Servios e produtos;

iii)

Acessibilidade;

iv)

Comunicao e capacidade de resposta.

No Quadro 16 podemos verificar os indicadores da Qualidade do ponto de vista


dos clientes, de acordo com Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy e Wetter (1999).
Quadro 16. Indicadores de qualidade do ponto de vista dos
clientes. Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999),
Kaplan & Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter
(1999).

ndice de satisfao do cliente (geral e especfico)


INDICADORES
DA
QUALIDADE
DO
PONTO DE VISTA
DOS
CLIENTES

ndice de lealdade do cliente; tempo mdio de permanncia


com a organizao; nmero mdio de visitas do cliente
Valor mdio da compra; Inteno de recompra
Taxas

de

chamadas

de

clientes

ou

consumidores

(reclamao, pedido de apoio)


Nmero de reclamaes
Nmero de garantias accionadas
Tipo e nvel de expectativas da prestao de servio
Tempo mdio de atendimento/servio

6.4 RESULTADOS NA SOCIEDADE


Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados
relevantes em relao sociedade.

(EFQM, 20023)
Os eventos provocam uma srie de impactos, positivos e negativos, quer na
comunidade onde esto inseridos quer nos seus parceiros e funo do gestor
do evento identificar e prever esses impactos, de forma a atingir os melhores

131

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

resultados para todas as partes interessadas, com o objectivo de, no final, esse
impacto ser positivo (Allen et al., 2003, p. 10). Neste sentido, dever do gestor
do evento:

i)

Identificar e prever esses impactos;

ii)

Administr-los, de forma a atingir um melhor resultado para ambas as


partes, para que no final o impacto, como um todo, seja positivo;

iii)

Maximizar os impactos positivos previsveis e contrabalanar os


impactos negativos;

iv)

Tratar

os

impactos

negativos

atravs

da

consciencializao

interveno.
Neste sentido, Soares (2006, p. 467) considera que o impacto das
organizaes desportivas na comunidade em que se inserem deriva, em
grande medida, da natureza da sua misso ou mandato legal para prosseguir
determinadas actividades de interesse colectivo. Este critrio inclui a percepo
que a sociedade tem da forma como a organizao desportiva:

i)

Trata as questes ligadas qualidade de vida, ao ambiente e


preservao dos recursos naturais;

ii)

Avalia internamente a eficcia dos seus programas nestes domnios;

iii)

Compreende a forma de relacionamento da organizao desportiva com


as autoridades e organizaes desportivas que regulam e condicionam a
sua actividade;

iv)

Recebe os prmios ou distines atribudas organizao desportiva;

v)

Analisa at que ponto as diferentes partes interessadas se encontram


satisfeitas relativamente aos resultados por si alcanados, atravs da
realizao dos processos chave;

vi)

Reflecte sobre o seu eventual impacto e o dos seus processos no meio


envolvente em que se encontra inserida e na sociedade em geral,
procurando avaliar em que medida pode e contribui para o seu
desenvolvimento.

132

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002) as medidas


de percepo dizem respeito percepo que a sociedade tem sobre a
organizao e dependem do propsito da organizao.
No Quadro 17 podemos observar alguns exemplos de medidas utilizadas para
medir a percepo que a sociedade tem da organizao, preconizadas pelo
Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002).
Quadro 17. Medidas de percepo para avaliar a percepo
da sociedade sobre a organizao de acordo com o Modelo da
Excelncia EFQM (2002).
MEDIDAS DE PERCEPO

IMAGEM

Capacidade de resposta a contactos


Percepo da organizao como empregador
Percepo da organizao como membro responsvel da comunidade

DESEMPENHO COMO
CIDADO
RESPONSVEL

Divulgao de informao relevante para a comunidade


Prticas de igualdade de oportunidades
Impacto nas economias local, regional, nacional e global
Relaes com autoridades relevantes
Comportamento tico

ENVOVIMENTO NAS
COMUNIDADES EM QUE
OPERA

Envolvimento na educao e na formao


Envolvimento com organismos comunitrios em actividades relevantes
Apoio nas condies mdicas e de bem-estar
Apoio ao desporto e ao lazer
Trabalho voluntrio e filantrpico

REDUO E
PREVENO DE
AGRESSES E DANOS
RESULTANTES DE
OPERAES

Riscos para a sade e acidentes


Rudo e odor
Perigos (segurana)
Poluio e emisses txicas
Anlise da cadeia de fornecedores
Avaliao do desempenho ambiental

PARTICIPAO EM
ACTIVIDADES DE APOIO
PRESERVAO DOS
RECURSOS

Opes de transporte
Impacte ambiental
Reduo e eliminao de resduos e embalagens
Substituio de matrias-primas ou outras entradas
Utilizao de bens, por exemplo, gases, gua, electricidade

133

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

De acordo com o mesmo modelo, os indicadores de desempenho dizem


respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar,
compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao e prever as
percepes da sociedade. Estes indicadores dependem do propsito da
organizao, e podem incluir:

i)

A execuo de mudanas nos nveis de empregabilidade;

ii)

O relacionamento com as autoridades em questes relacionadas com:


certificao, autorizaes, importao e exportao, planeamento e
liberao de produtos;

iii)

Os elogios e prmios recebidos: partilha de informao relativamente s


melhores prticas de Responsabilidade Social, auditorias e comunicao
social.

6.4.1 IMPACTO SOCIAL E CULTURAL


Todos os eventos tm um impacto scio cultural directo nos seus participantes
(Hall, 1989; Getz, 1997). Tambm as comunidades devem ter a sua opinio
como papel preponderante no planeamento e gesto dos eventos (Getz,1997).
Neste sentido, Allen et al. (2003, p. 12) referem como exemplo um evento
desportivo ou um concerto e apontam como impactos mais importantes:

i)

O fortalecimento do auto-estima;

ii)

A legitimao de grupos especficos na comunidade;

iii)

Uma

maior

consciencializao

participao

em

actividades

desportivas;
iv)

Ampliam horizontes culturais.

Por outro lado, Getz (1997), considera que existem eventos que podem ter
consequncias sociais negativas:

134

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

i)

Abuso de lcool e drogas;

ii)

Comportamento destrutivo pela multido;

iii)

Aumento da taxa de criminalidade;

iv)

Eventos mal geridos;

v)

Perda de conforto devido ao rudo e aglomeraes;

vi)

Distribuio no equitativa de custos/benefcios;

vii)

Inflao de custos de bens e servios (afectando mais os grupos de


baixo poder econmico).

Assim, os aspectos negativos devero ser contornados, pois podem pr em


causa o sucesso do evento e apontam alguns exemplos de estratgias
utilizadas em alguns grandes eventos, como o planeamento cuidadoso, a
organizao de outros eventos em outros locais da cidade para dispersar as
multides e comemoraes sem lcool (Allen et al., 2003, p. 10).

6.4.2 IMPACTO FSICO E AMBIENTAL


Um evento , de acordo com Allen et al. (2003, p. 14), uma excelente forma de
divulgar as caractersticas singulares do ambiente local. No entanto, devem ser
tomadas as devidas preocupaes para proteg-lo. Desta forma, um grande
evento deve requerer um relatrio de impacto ambiental, antes de prosseguir e
mesmo quando um estudo formal no necessrio, o gestor deve considerar
os provveis impactos do evento sobre o meio ambiente e dedicar muita
ateno a aspectos como:

i)

As infra-estruturas;

ii)

A circulao e controlo de multides;

iii)

Os nveis de rudo;

iv)

O acesso a locais de estacionamento;

v)

O uso e abuso do ambiente natural e fsico;

vi)

A proteco de patrimnio pblico;

vii)

A perturbao do sossego da comunidade local.

135

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

6.4.3 IMPACTOS POLTICOS


Os Governos perceberam a capacidade que os eventos tm no enriquecimento
do perfil dos polticos e das Cidades e Estados governados por eles. Os
eventos atraem visitantes, geram benefcios econmicos e empregos. Esses
trs componentes tm mobilizado os Governos a se tornarem os participantes
mais importantes na proposta, recepo e produo de eventos de grande
dimenso (Allen et al., 2003, p. 16),
Na mesma linha de pensamento, aps um evento de marca, alguns locais
jamais sero os mesmos novamente, quer fsica, econmica, social e, talvez
mais importante ainda, politicamente (Hall, 1989).
Allen et al. (2003, p. 17) consideram ainda que os eventos tm valores que
ultrapassam os meros benefcios tangveis, podem tambm promover coeso,
confiana e auto-estima social. Esta a fonte do seu poder e da sua influncia
poltica.

6.4.4 MONITORIZAO E AVALIAO DOS MEDIA


A cobertura efectuada pelos media um aspecto importantssimo de um
evento, pois dependendo dos resultados do evento, do impacto na comunidade
e do tipo de relao com os media, essa cobertura pode ser positiva ou
negativa. portanto importante monitorizar e registar essa cobertura como
parte da documentao do evento (Allen et al., 2003, p. 325). Neste sentido, os
indicadores utilizados podem variar de acordo com a dimenso do evento:

i)

Uma pasta com os artigos de jornal;

ii)

Ouvir o rdio ou assistir s entrevistas e noticirios de televiso;

iii)

Contratar uma organizao profissional, que acompanha a cobertura dos


media das mais variadas fontes.

136

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

6.5 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE Soares (2006, p.
473) este critrio abrange:

i)

A gesto e o controlo oramental;

ii)

A avaliao da performance organizacional medida atravs de


indicadores de eficcia como o tempo de resposta s reclamaes e
solicitaes, os custos dos processos, a realizao de auditorias internas
e externas, etc;

iii)

O relacionamento com tudo o que a organizao desportiva tenha


determinado como essencial., (em resultados mensurveis para o
sucesso, a curto e longo prazo, da organizao desportiva);

iv)

Os resultados de desempenho chave so, pois, medidas da eficcia e da


eficincia da organizao desportiva na prestao do servio pblico,
medindo tambm o grau de execuo das finalidades e objectivos
especficos determinados politicamente;

v)

O dever da organizao desportiva em reflectir sobre o seu desempenho


oramental e financeiro, analisando at que ponto a sua situao
saudvel, para o que precisa de possuir dados financeiros e oramentais
relativos aos anos mais recentes, que lhe permitam no s avaliar a sua
prpria evoluo como compar-la com outras instituies similares.

Por sua vez, de acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20023)
algumas medidas de percepo aplicadas ao resultado do desempenho
financeiros podem incluir:

i)

Cumprimento oramental;

ii)

Auditorias financeiras incluindo proveitos, concepes e despesas;

iii)

Retorno do investimento;

iv)

Excedentes ou lucro.

137

6 RESULTADOS
________________________________________________________________

De acordo com Pinto (2003, p. 69) a qualidade solicitada e esperada pelos


clientes deve ter correspondncia num conjunto de especificaes do
processo, servio e competncias dos recursos humanos. Esta ligao tem
igual traduo num conjunto de custos e benefcios, atravs daquilo que
designamos a medio financeira da qualidade. A principal virtude desta
medio da qualidade a sua inteligibilidade por um grande conjunto de
pessoas internas ou externas organizao.
No Quadro 18 podemos verificar os indicadores financeiros de acordo com
Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton (1992, pp. 71-79) e
Olve, Roy e Wetter (1999).
Quadro 18. Indicadores financeiros da qualidade. Fonte:
Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton
(1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999).

INDICADORES FINANCEIROS DA QUALIDADE

CUSTOS COM
FALHAS
INTERNAS

Custos com equipamento e trabalho em espera de peas em reparao;


Custos com perda de rendimento por equipamento em mau estado ou
com colaboradores mal formados;
Custos com garantias e seguros;

CUSTOS COM
FALHAS
EXTERNAS

Custos com respostas a reclamaes;


Custos com chamadas para correco do problema a outros clientes
Perda de imagem e de clientes
Custos com o planeamento da qualidade;

CUSTOS
DE
PREVENO

Custos com planeamento de processos;


Custos com avaliao de fornecedores;
Custos com formao e projectos de melhoria da qualidade;

CUSTOS DE
INSPECO E
AVALIAO

Custos de inspeco e teste do processo;


Auditorias da qualidade;
Evoluo do volume de vendas;

INDICADORES
DIVERSOS

Custos totais da Qualidade / Nmero de colaboradores;


Custos totais da Qualidade / Custos operacionais totais;
Resultados operacionais / Custos totais da Qualidade.

138

7 MELHORIA
________________________________________________________________

7 MELHORIA
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE, Soares (2006, p.
477) a organizao desportiva deve reflectir sobre a forma:

i)

Como o seu rgo de gesto se preocupa com a melhoria contnua da


organizao e com a dos processos que nela tm lugar, assim como das
questes referentes aprendizagem organizacional;

ii)

Como o rgo de gesto se envolve efectivamente e preocupa de uma


forma clara com a definio de uma poltica de melhoria para a mesma e

139

7 MELHORIA
________________________________________________________________

de mecanismos para a sua promoo, que possibilite a melhoria


contnua dos processos que nela decorrem.

7.1 MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM


A auto-avaliao termina com a elaborao de um relatrio pelo grupo que a
realizou, que depois deve ser entregue gesto do topo. A eles, cabe a tarefa
de retirar concluses, o que inclui, nomeadamente, a identificao das
principais descobertas, sobretudo as reas em que necessrio agir, bem
como o tipo de aces que aconselhvel implementar. Podemos afirmar que
o resultado da auto-avaliao o planeamento para a melhoria contnua da
gesto (Carapeto & Fonseca, 2005, pp. 72-76).
Ainda de acordo com os mesmos autores, a elaborao do plano de melhoria
deve seguir, em termos sintticos, os seguintes passos fundamentais:

i)

Hierarquizao das oportunidades de melhoria: seleccionar um


conjunto de oportunidades de melhoria, que depois sero transformadas
em metas no plano de melhoria. A seleco realizada de acordo com
os critrios estabelecidos pela organizao, em funo da realidade
verificada no momento da auto-avaliao;

ii)

Definio das metas de melhoria a partir das oportunidades de


melhoria que foram consideradas prioritrias. So os alvos a serem
atingidos para que a organizao melhore o seu desempenho num
determinado perodo de tempo;

iii)

Elaborao do plano de melhoria: deve ser elaborada pela gesto de


topo, com a colaborao de membros-chave da organizao. O plano
a programao meta a meta, das aces de melhoria a serem
implementadas;

iv)

Definio do sistema de acompanhamento do plano de melhoria:


deve ser estabelecido um sistema de acompanhamento do plano,

140

7 MELHORIA
________________________________________________________________

integrando vrias aces de controlo, com o objectivo de tornar possvel


a concepo e a implementao de eventuais realinhamentos, em tempo
til;

v)

Comunicao do plano de melhoria e formao da organizao: o


sucesso do plano de melhoria depende da motivao e da capacidade
das pessoas para o executar. Assim, fundamental comunicar o plano
de melhoria a toda a organizao.

vi)

Execuo do plano e follow up: depois de delineado e comunicado, o


plano executado.

A avaliao do evento essencial para a gesto do mesmo proporcionando


esprito crtico, para que os resultados sejam conhecidos, os seus benefcios
aplaudidos e as suas limitaes aceites. No entanto, a avaliao dos eventos
tem um propsito mais profundo que o facto do processo de avaliao servir
de base para a aprendizagem e aperfeioamento dos eventos. Desde que
devidamente utilizada e aplicada, a chave para o contnuo aperfeioamento e
melhoria dos eventos. Assim, todos os gestores de eventos deveriam dar
prioridade mxima devida avaliao dos eventos e divulgao desses
resultados aos parceiros e grupos interessados (Allen et al., 2003, p. 314).
Com base no registo de informaes relativas Qualidade, possvel
monitorizar,

analisar

melhorar

permanentemente

desempenho

organizacional, de acordo com os objectivos da organizao (IEFP, 2004).

importante

que

seja

criada

uma

base

de

registos

que

indique

detalhadamente as datas e a forma como foram realizadas as verificaes,


bem como os resultados das mesmas, incluindo quaisquer medidas correctivas
que tenham sido implementadas. Estes registos podem ter a forma de
checklists, devidamente preenchidas e assinadas pelo Gestor do evento,
confirmando que os nveis de qualidade foram considerados satisfatrios, ou de

141

7 MELHORIA
________________________________________________________________

reunies de avaliao de desempenho realizadas com os colaboradores (IEFP,


2004).

7.2 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE Soares (2006, p.
479) com este critrio pretende-se que a organizao desportiva:

i)

Reflicta sobre a sua Qualidade enquanto organizao desportiva e a de


cada um dos processos que nela decorrem, definindo uma poltica,
estratgias e objectivos que lhe permitam garanti-la e melhor-la
continuamente

desenvolvendo

uma

cultura

organizacional

comprometida com os mesmos;

ii)

Se existir um gabinete da Qualidade, analise at que ponto ele


suficientemente visvel e tem uma actividade relevante no todo da
organizao desportiva, avaliando se o seu desempenho contribui
efectivamente para a melhoria da qualidade, quer da organizao
desportiva, quer dos seus processos;

iii)

Na sua gesto, se preocupa com inovao e a gesto da mudana, no


sentido da obteno de resultados que vo ao encontro ou excedam as
expectativas dos clientes e das restantes partes interessadas na
organizao desportiva;

iv)

Utiliza e promove a Inovao como uma das fontes de melhoria contnua


e de encantar os clientes, devendo as propostas da organizao
desportiva acompanhar as alteraes dos requisitos dos seus clientes.

142

7 MELHORIA
________________________________________________________________

7.2.1 QUALIDADE
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) essencial definir o nvel da
Qualidade de todos os aspectos do evento. Neste sentido, a qualidade diz
respeito ao:

i)

Tipo de equipamento e de materiais utilizados;

ii)

Nvel de prestao de servios oferecidos;

iii)

Ao cumprimento dos prazos;

iv)

Nvel de qualidade dos servios prestados pelo local do evento


(qualidade das refeies e de outros servios).

No caso de um evento, ainda de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004) a


monitorizao da Qualidade dos servios prestados poder ser conseguida
atravs da atribuio de objectivos e tarefas a cada colaborador, cujo
progresso ser depois monitorizado pelo gestor do evento.
Sendo entregue uma checklist de tarefas a cada membro da equipa do evento,
com prazos para a sua concluso, o gestor do evento poder monitorizar o
progresso, quer verificando se a tarefa j foi realizada de acordo com o nvel de
qualidade necessrio, quer solicitando que lhe seja transmitida, regularmente e
atravs de relatrios, informao sobre os progressos alcanados. O
organizador conseguir desta forma certificar-se de que os requisitos
organizacionais e do cliente esto a ser cumpridos (IEFP, 2004).

7.2.2 INOVAO NOS EVENTOS


preciso ousar em todo o gnero de coisas. A dificuldade est em ousar com acerto.
(Fontenelle)

De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20023) as


organizaes excelentes aprendem continuamente, no s com as suas
prprias actividades e o seu desempenho, como com os de outros, atravs da:

i)

Realizao de benchmarking rigoroso, tanto interna como externamente;


143

7 MELHORIA
________________________________________________________________

ii)

Assimilao e partilha do conhecimento das suas pessoas de forma a


maximizar a aprendizagem em toda a organizao;

iii)

Abertura identificao e utilizao das ideias de todos os stakeholders;

iv)

Do incentivo efectuado s pessoas, para olharem o futuro e para alm


das capacidades actuais;

v)

Do rigor a conservar o seu capital intelectual e a explor-lo para fins


comerciais;

vi)

Do facto de as suas pessoas desafiarem constantemente o status quo e


procurarem oportunidades de inovao e melhorias contnuas que
tragam valor acrescentado.

De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), para alm da monitorizao


da Qualidade, necessrio que a organizao do evento implemente
procedimentos para que os colaboradores possam identificar e comunicar
quaisquer anomalias, alm de deverem ser incentivados a faz-lo. A
comunicao pode ser verbal ou atravs de relatrios.
Logo que identificadas as anomalias, importante que sejam tomadas as
devidas medidas correctivas. O colaborador que comunicou a anomalia deve
receber posteriormente um feedback, que demonstre que a contribuio dele
foi reconhecida e que as medidas foram tomadas (IEFP, 2004).

7.2.3 GESTO DA MUDANA


fundamental ter disponibilidade para a mudana e sem nenhum sacrifcio, a mudana
faz parte das nossas vidas.
(Belmiro de Azevedo)

A mudana depende da flexibilidade da organizao, do grau em que cada


elemento est disposto a mudar, da intensidade das foras internas que foram
a mudana e das crises induzidas externamente (Schein,1985).
Por outro lado, para Bilhim (2004, p. 197) a mudana prende-se sempre com o
diagnstico do ponto da situao actual da organizao e do horizonte

144

7 MELHORIA
________________________________________________________________

desejvel. Geralmente, a gesto da mudana organizacional implica um


diagnstico, uma interveno e uma avaliao. Neste sentido, a gesto da
mudana exige que se compreenda:

i)

Quais os principais tipos de mudana (estratgica, tctica, incremental,


revolucionria, endgena, exgena);

ii)

Como que a mudana atingir as pessoas;

iii)

O processo da mudana;

iv)

As prescries para a gesto da mudana;

v)

Como construir empenho para a mudana;

vi)

O papel da liderana;

vii)

O papel do tcnico de recursos humanos como facilitador do processo


de mudana.

No entanto, Pires (2005, p. 232) considera que a mudana, se planeada, obriga


ao estabelecimento de consensos tanto a nvel interno como externo. Ao nvel
interno devem ser considerada a ideologia, a linguagem comum, as fronteiras
grupais, os critrios de incluso e de excluso, os poderes e estatutos, a
intimidade e amizade e as recompensas e punies. Por outro lado, no nvel
externo necessrio considerar:

i)

A misso estratgica;

ii)

Os objectivos;

iii)

Os meios;

iv)

A medio de performances;

v)

As correces estratgia.

145

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

8 METODOLOGIA
O mtodo cientfico uma orientao que facilita ao investigador o planeamento da sua
investigao, a formulao de hipteses, a realizao de experincias e a interpretao
dos seus resultados (Baraamo, 2004, p. 22).

8.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA

Os eventos desportivos constituem cada vez mais um fenmeno em


crescimento dentro do universo do Fenmeno Desportivo, utilizados com muita

147

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

frequncia como um produto ou servio de enorme potencial lucrativo por


vrias organizaes de diferentes sectores.
Dada a complexidade de tarefas e aces que lhes so subjacentes, pelo
nmero de participantes e espectadores que envolvem e pela visibilidade a que
se expem, tornam-se num fenmeno acrescido de riscos, carregando,
incondicionalmente, uma latente fonte de falhas e erros.
A Excelncia implica a existncia de prticas relevantes na gesto e no
alcanar de resultados baseados num conjunto de conceitos fundamentais que
incluem: orientao para os resultados, focalizao nos clientes, liderana e
constncia de propsitos, gesto por processos e por factos, envolvimento das
pessoas, melhoria e inovao contnuas, parcerias com benefcios mtuos e
responsabilidade social corporativa (Soares, 2006, p. 423).
Para garantir o sucesso nos eventos desportivos torna-se importante identificar,
prevenir e controlar de uma forma sistemtica os seus riscos, em todas as suas
etapas e fases de desenvolvimento, com o objectivo final de reduzi-los ou
mesmo anul-los.
A sistematizao de procedimentos na gesto de um evento desportivo uma
das etapas da certificao dos seus modelos de gesto no sentido da
Excelncia, capazes de responder s exigncias organizacionais que vo
sendo cada vez maiores.
Verificamos, no entanto, que a literatura no aborda esta problemtica de uma
forma sistemtica e de acordo com os princpios subjacentes a qualquer um
dos Modelos da Excelncia disponveis.
Uma vez que o nosso objecto de estudo pertence ao sector desportivo e na
tentativa de colmatar esta lacuna, utilizamos como base do presente estudo,
um modelo de Gesto da Excelncia no Desporto preconizado por Soares

148

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

(2006) o MEDE: Modelo da Excelncia no Desporto, no sentido de responder


a duas questes fundamentais:

i)

Ser que as opes de gesto utilizadas actualmente nos eventos


desportivos seguem os requisitos e princpios deste modelo?

ii)

Ser possvel a adaptao do MEDE, para que este se adapte realidade


da gesto de eventos desportivos?

Neves (2000) enumera trs caractersticas fundamentais na realizao de um


estudo: a oportunidade, a utilidade e a aplicabilidade, que se adequam a esta
investigao:

i)

A oportunidade, porque nos encontramos numa poca onde se tem


assistido a um aumento do nmero e da importncia dos eventos
desportivos, bem como ao aumento das exigncias organizacionais ao
nvel da sua Qualidade;

ii)

A utilidade, porque existem e esto disponveis modelos de gesto


capazes de ajudar a evitar, diminuir e controlar todos os aspectos
negativos que lhes so inerentes;

iii)

A aplicabilidade, uma vez que estas ferramentas permitem medir e


avaliar as prticas utilizadas no sentido de aferir se as mesmas
necessitam ou no da interveno de medidas correctivas no seu
modelo organizacional, para atingirem os objectivos pretendidos.

149

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

8.2 OBJECTIVOS
8.2.1 OBJECTIVO GERAL
O presente estudo tem como objectivo geral identificar, caracterizar e
sistematizar as prticas utilizadas na gesto de alguns Eventos Desportivos em
Portugal, de acordo com as reas do Modelo da Excelncia no Desporto
(MEDE) e propor os aspectos a considerar em cada rea, na gesto de
eventos desportivos.
8.2.2 OBJECTIVOS ESPECFICOS
No sentido de assegurar o objectivo geral atrs descrito, propomos os
seguintes objectivos especficos:

i)

Identificar, caracterizar e sistematizar os requisitos que a gesto de um


evento deve contemplar na rea dos meios (Liderana, Estratgia e
Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas e Recursos);

ii)

Identificar, caracterizar e sistematizar os requisitos que a gesto de um


evento deve contemplar na rea dos Processos;

iii)

Identificar, caracterizar e sistematizar os resultados a nvel dos


Resultados: de Desempenho no Financeiro, nas Pessoas, nos Cientes,
na Sociedade e de Desempenho Financeiro;

iv)

Identificar, caracterizar e sistematizar os requisitos que a gesto de um


evento deve contemplar na rea da melhoria (Melhoria Contnua e
Aprendizagem e Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana).

150

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

8.3 HIPTESES
As hipteses no so derivadas dos factos, mas inventadas para explic-los
(Gewandsznajder, 1989).
No presente estudo, enumeramos as seguintes hipteses, com base no
preconizado no modelo de referncia para o estudo MEDE (Soares, 2006):

i)

As organizaes gerem os eventos desportivos de acordo com a rea de


Meios, sub-dividida nos seguintes cinco critrios:

ii)

a)

Liderana;

b)

Estratgia e Planeamento;

c)

Regulao Externa e Parcerias;

d)

Pessoas;

e)

Recursos;

As organizaes gerem os eventos desportivos de acordo com a rea de


Processos;

iii)

As organizaes gerem os eventos desportivos de acordo com a rea de


Resultados, sub-dividida nos seguintes cinco critrios:

iv)

a)

Resultados nos clientes;

b)

Resultados nas pessoas;

c)

Resultados na sociedade;

d)

Resultados do desempenho no financeiro;

e)

Resultados do desempenho financeiro;

As organizaes gerem os eventos desportivos de acordo com a rea de


Melhoria, sub dividida nos seguintes dois critrios:

a)

Melhoria contnua e aprendizagem;

b)

Qualidade, inovao e gesto da mudana.

151

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

8.4 AMOSTRA
O objectivo da investigao define a natureza e a dimenso do universo. (Hill, M. & Hill,
A., 2000, p. 42).

A seleco dos Eventos a incluir na amostra foi efectuada a partir de uma


listagem de eventos desportivos dos ltimos trs anos que, aps a anlise do
cumprimento das questes inclusas numa primeira abordagem informal,
continham determinadas caractersticas consideradas relevantes.
Os critrios de incluso utilizados para seleccionar a amostra foram:

i)

O Evento ser de carcter desportivo;

ii)

O Evento ou a sua ltima edio, ter sido realizado nos ltimos trs
anos;

iii)

O Evento ter sido realizado por uma Instituio Privada, uma Instituio
Pblica ou uma Instituio Pblico-Privada.

iv)

O Evento incidir sobre modalidades aquticas, desportos colectivos,


atletismo, fitness ou tnis.

potencial

de

aprendizagem

um

critrio

por

vezes

superior

representatividade (Stake, 1994, pp. 236-247).


Assim, no presente estudo, os casos foram seleccionados de acordo com a
aprendizagem que pareciam oferecer. A regra seguida na seleco dos casos
foi a da riqueza da informao (Morse, 1994, pp. 220-235; Stake, 1994, pp.
236-247).
De acordo com Baraamo (2004, p. 102), dada a complexidade das situaes
em gesto e a necessidade crescente de informao qualitativa que explique a
informao quantitativa de forma completa, recorre-se cada vez com maior
frequncia realizao de estudos de caso.
Neste sentido, e uma vez que o Estudo de Caso um mtodo de investigao
que pressupe uma apresentao rigorosa de dados empricos (Baraamo,
152

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

2004, p. 102), optou-se tambm por realizar um Estudo de Caso de um evento


desportivo organizado em Portugal por uma Empresa Municipal com
Certificao da Qualidade ISO 9001:2000.
A partir dos critrios de incluso definidos, elabormos uma lista com os
Eventos que poderiam cumprir com os mesmos. De seguida, efectumos um
convite aos responsveis pelo Eventos seleccionados, para que pudessem
colaborar na disponibilizao de dados relevantes para o presente estudo. Este
convite foi efectuado atravs de contacto telefnico, no qual foi dada uma breve
explicao do seu propsito bem como o contributo que os convidados nos
poderiam oferecer.

8.4.1 CARACTERIZAO GERAL DA AMOSTRA


A amostra do presente estudo constituda por 9 (nove) Eventos Desportivos e
um estudo de caso de um Evento Desportivo organizado por uma Empresa
Municipal com Certificao da Qualidade ISO 9001:2000.
No Quadro 19 podemos observar a distribuio dos eventos de acordo com o
tipo de entidade organizadora.
Quadro 19. Nmero de eventos diferenciados de acordo com o
tipo de entidade organizadora.
TIPO ENTIDADE
ORGANIZADORA

Entidade Privada

Entidade Pblica

Entidade Pblico-Privada

De acordo com esta diferenciao, verificamos que os Eventos Desportivos


analisados so maioritariamente organizados por Entidades Privadas, no
entanto observamos que trs dos eventos so realizados por entidades
Pblicas e um foi realizado a partir de uma Entidade Pblico-Privada.

153

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

No Quadro 20 podemos observar a distribuio dos eventos de acordo com a


sua dimenso.
Quadro 20. Classificao dos eventos de acordo com a sua
dimenso (Regional, Nacional e Internacional).

Os

Eventos

do

DISTRITO

Regional

Nacional

Internacional

presente

estudo

so

maioritariamente

de

dimenso

Internacional, verificando-se no entanto trs de dimenso Nacional e um de


dimenso Regional. O estudo de caso reporta-se a um evento de dimenso
Nacional.
No Quadro 21 podemos verificar a distribuio dos Eventos de acordo com a
modalidade desportiva.
Quadro 21. Distribuio dos eventos de acordo com o tipo de
modalidade abordada.
MODALIDADES

Atletismo

Modalidades Colectivas

Fitness

Modalidades Aquticas

Tnis

Constatamos que os eventos seleccionados incidem sobre modalidades:

i)

Com caractersticas diferentes;

ii)

Individuais e colectivas;
154

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

iii)

Que envolvem um grande e pequeno nmero de participantes activos.

O evento utilizado no estudo de caso est inserido nas modalidades aquticas


de piscinas.
No Quadro 22 podemos verificar o ano de realizao ou da ltima edio de
cada um dos eventos.
Quadro 22. Ano de realizao da ltima edio de cada um
dos eventos.
EVENTO

ANO

2006

2006

2004

2006

2006

2006

2006

2006

2006

Constatamos que praticamente todos os eventos se realizaram em 2006, com


a excepo do Evento 3 que foi realizado em 2004. O evento utilizado no
estudo de caso decorreu no ano de 2005.
No Quadro 23 podemos verificar a distribuio dos eventos de acordo com a
sua localizao geogrfica.

155

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________
Quadro 23. Localizao geogrfica do local de realizao de
cada um dos eventos.
EVENTO

LOCALIZAO

Setbal

Santarm

Dez cidades

Sta. M da Feira

Porto

Lisboa

Mira

Aveiro

Lisboa

Constatamos que os eventos se distribuem maioritariamente pelas Regies


Centro e Lisboa e Vale do Tejo, com apenas dois na Regio Norte. O estudo
de caso pertence Regio Centro.
No Quadro 24 podemos observar a distribuio dos eventos de acordo com o
nmero de edies.
Quadro 24. Nmero edies de cada um dos eventos.
EVENTO

NMERO DE EDIES

12

14

17

156

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

Constatamos que a maioria dos eventos tem no mnimo duas edies, com a
excepo de trs que ainda s efectuaram a sua primeira edio.
No caso do Evento 1, a perspectiva realizar mais edies, tendo sido
assinado j contrato para o realizar pelo menos durante os prximos trs anos
consecutivos.
No h perspectiva da organizao dos Eventos 2 e 3, voltarem a organiz-los
num futuro prximo, uma vez que a sua organizao distribuda por vrias
cidades, no consecutivas, no caso do Evento 2 e por vrios pases no
consecutivos, no caso do Evento 3. A edio do Evento do estudo de caso foi a
3.

No Quadro 25 podemos verificar o nmero de colaboradores efectivos e no


efectivos, envolvidos em cada um dos eventos.

Quadro 25. Distribuio do nmero de colaboradores efectivos


e no efectivos envolvidos na organizao de cada um dos
eventos.
EVENTO

NMERO DE
COLABORADORES
EFECTIVOS

NMERO DE
COLABORADORES
NO EFECTIVOS

40

30

45

100

279

5000

36

30

882

15

15

10

19

60

1200

157

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

Constatamos que o nmero de colaboradores totais envolvidos nos eventos


varia entre 15 e 5279.
O valor mnimo e mximo, em relao ao envolvimento de colaboradores
efectivos nos eventos, situa-se entre 2 e 279 e entre 0 e 5.000 de
colaboradores no efectivos.
Constatamos a existncia de uma participao mdia de 51 colaboradores
efectivos e uma mdia de 814 colaboradores no efectivos.
O estudo de caso envolveu um total de 120 colaboradores, distribudos
respectivamente por 108 colaboradores efectivos e 12 no efectivos.
No Quadro 26 podemos verificar o nmero de participantes e ou participaes
totais envolvidos em cada evento.
Quadro 26. Nmero de participantes/participaes totais
envolvidos em cada um dos eventos.
EVENTO

N PARTICIPANTES/
PARTICIPAES

260

700

276

720/4320

5500

16

250/700

2800

35000

Constatamos que os eventos, na sua maioria, tiveram um mnimo de 16 e um


mximo de 35.000 participantes/participaes. O estudo de caso envolveu
2489 participantes e 1500 participaes em outras actividades paralelas.

158

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

No Quadro 27 podemos verificar o nmero de espectadores totais presentes


em cada evento.
.
Quadro 27. Nmero aproximado de espectadores envolvidos.
EVENTO

N ESPECTADORES

5.000

500

1.119.000

500

10.000

1.000

8.000

20.000

Constatamos que os eventos, na sua maioria, tiveram uma mdia de 7.500


espectadores envolvidos, excepo do Evento 3 que teve muito mais e do
Evento 7 que no teve nenhum. O estudo de caso envolveu aproximadamente
8.000 espectadores.
O Evento 7 no teve nenhum espectador por ser um evento fechado ao
pblico, ou seja, o objectivo principal do evento foi formar pessoas em
actividades especficas atravs de workshops, logo quem assistiu foram
participantes.
Como a durao dos eventos muito diferenciada nomeadamente em relao
ao nmero de horas, dias e meses, decidimos efectuar a sua diferenciao
pelo nmero de dias.

159

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

No Quadro 28 podemos verificar o tempo de durao em nmero de dias de


cada evento.
Quadro 28. Durao em dias de cada evento.
EVENTO

DURAO EM DIAS

23

O Evento 3 decorreu em 23 dias alternando dias consecutivos e intercalados. O


Evento 4 teve a durao de seis dias, mais precisamente em 6 domingos
consecutivos. Por fim, o Evento 6 decorreu ao longo de 10 meses, para o
apuramento de vencedores para o evento final, sobre o qual nos debrumos,
com a durao de 7 dias.
Constatamos que a maioria dos eventos durou menos de 4 dias. Dois deles
apresentaram uma durao significativamente superior. O estudo de caso teve
a durao de 24 horas consecutivas.

160

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

No Quadro 29 podemos verificar o tempo de durao efectivo da actividade


desportiva de cada evento.
Quadro 29. Durao efectiva de cada actividade desportiva
principal.
EVENTO

DURAO EFECTIVA

2h00m

varivel

1h30m

2h00m

6h00m

varivel

varivel

varivel

3h00m

Podemos constatar que as actividades desportivas principais dos eventos, com


durao definida, apresentam uma mdia de durao de 2h50m.
Nos Eventos 7 e 8 a sua durao foi varivel, porque os mesmos se destinam a
actividades de workshops , diversas modalidades diferentes, variando por si s
a durao.
No Evento 2 a sua variabilidade explicada pelo facto de o mesmo ter sido
constitudo por vrias modalidades colectivas diferentes e por estas se
desenrolarem com regras adaptadas.
Por seu lado, o Evento 6 no tem tempo determinado, no entanto a sua
durao costuma variar entre 1 a 3 horas de durao.
A actividade desportiva principal do estudo de caso teve a durao exacta de
24 horas consecutivas.

161

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

8.5 VARIVEIS
As variveis a analisar coincidem com os critrios do modelo referncia para a
presente investigao o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares,
2006):

i)

Liderana;

ii)

Estratgia e Planeamento;

iii)

Regulao Externa e Parcerias;

iv)

Pessoas;

v)

Recursos;

vi)

Processos Chave e Processos Suporte;

vii)

Resultados do Desempenho no Financeiro;

viii)

Resultados nas Pessoas;

ix)

Resultados nos Clientes;

x)

Resultados na Sociedade;

xi)

Resultados do Desempenho Financeiro;

xii)

Melhoria Contnua e Aprendizagem;

xiii)

Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.

8.6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS


A investigao emprica percorre um percurso de ida e volta que comea na literatura e
termina na literatura. (Hill, M. & Hill, A., 2000, p. 21).

De forma a atingir os objectivos definidos, utilizmos quatro fases distintas para


efectuar o trabalho em campo:
i)

Na primeira fase, foi efectuado um inqurito (via telefone) de forma a


identificar e seleccionar os eventos que se enquadravam nos critrios de
incluso estabelecidos;

ii)

Na segunda fase, foram efectuadas entrevistas aos responsveis pelos


eventos seleccionados;

162

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

iii)

Na terceira fase, foi aplicado um questionrio a todos os entrevistados


na fase anterior;

iv)

Na quarta fase, foi feita anlise documental.

Em paralelo, foi sendo efectuado o estudo de caso.

O mtodo de investigao seleccionado para esta pesquisa foi o de estudo de


casos mltiplos, uma vez que o mesmo se caracteriza pelo facto de reunir
informaes to numerosas e to pormenorizadas quanto possvel no sentido
de abranger a totalidade da situao, sendo essa a razo pela qual ele recorre
a vrias tcnicas de recolha de informao (Bruyne et al., 1975, p. 211), tais
como: observaes, entrevistas e documentos.

Devido pois, ao tipo de problemtica em estudo, escassez de trabalhos


empricos na rea e postura de investigao assumida, utilizamos como
estratgia de pesquisa, o estudo de casos mltiplos preconizado por (Yin,
1994,1998).

As caractersticas do estudo de casos mltiplos que De Bruyne et al. (1975, pp.


211 - 212) consideram so:
i)

O estudo de casos toma por objecto um fenmeno contemporneo


situado num contexto da vida real;

ii)

As fronteiras entre o fenmeno estudado e o contexto no esto


nitidamente demarcadas;

iii)

O investigador utiliza fontes mltiplas de dados.

O modelo terico a desenvolver com base no Modelo da Excelncia no


Desporto serviu de base ao estudo de campo, sendo utilizado para elaborar o
guio das entrevistas, a anlise dos dados recolhidos, a seleco dos

163

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

testemunhos das entrevistas e o desenvolvimento e apresentao das


concluses e implicaes. Este procedimento foi adaptado de Soares (2006, p.
423).

8.6.1 RECOLHA DE DADOS


A argumentao definida sustentada pela informao produzida a partir dos dados
utilizados. A qualidade desta informao , sem dvida, determinada pelo rigor seguido
na recolha de dados. (Baraamo, 2004, p. 79).

Neste estudo, o processo emprico de recolha de dados efectuou-se a partir


das trs etapas seguintes:
i)

Entrevista;

ii)

Questionrio;

iii)

Anlise documental.

Na recolha de dados foram contemplados os aspectos referidos por Baranmo


(2004, pp. 104-106) ou seja, a preparao inicial que requer uma correcta
recolha de dados num estudo de caso, tem basicamente de cumprir quatro
aspectos:

i)

Capacidades do investigador formular boas questes e interpretar as


respostas, ser bom ouvinte, isento de preconceitos, ser flexvel e
adaptativo, ter uma slida compreenso dos tpicos e ser sensvel a
evidncias contraditrias;

ii)

Treino para um estudo de caso, ou seja, o investigador no pode contar


com frmulas para guiar o seu comportamento;

iii)

Desenvolvimento de um guio para o estudo de caso, no sendo


aconselhvel a aplicao de frmulas preconcebidas, recomendando-se
a utilizao de um guio pr-definido, para a orientao para o
investigador no processo de pesquisa;

164

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

iv)

Realizao de um pr-teste do estudo de caso, que auxilia o


investigador a reajustar os seus planos para a colheita de dados e aos
procedimentos necessrios para tal escolha. Ou seja, trata-se de um
procedimento para verificao de contedo de pesquisa e clarificao do
projecto.

Para os estudos de caso podemos contar com vrias fontes de evidncia, tais
como: i) documentao e arquivos, ii) entrevistas, iii) observao directa; e iv)
observao participativa. De acordo com Lessard-Hbert et al. (2005. pp. 107177) frequentemente til, e seno necessrio, que se recorra a diferentes
tcnicas numa mesma investigao.

A fonte mais importante utilizada na recolha dos dados para o presente estudo,
foi o questionrio, ou seja, partindo do Modelo MEDE e da reviso da literatura
construmos o guio da entrevista e efectumos a entrevista, cujo contedo foi
analisado e serviu de meio para elaborarmos o questionrio, a partir do qual
fizemos o tratamento dos seus resultados. No entanto, tambm recorremos
anlise de vrios documentos disponibilizados pelos gestores dos respectivos
eventos.

Nas figuras 2 e 3 apresentamos um resumo das etapas percorridas na recolha


dos dados.

165

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no


presente estudo.

166

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologia


utilizada no presente estudo.

8.6.1.1 INQURITO INICIAL


A pesquisa via telefone um processo prtico e rpido na investigao em
cincias sociais (Silvermann, 1994; Frey & Oishi, 1995; Pereira, 2004, p. 54).

167

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

No presente estudo foi efectuado um inqurito atravs de contacto telefnico


com o objectivo de recolher dados, que posteriormente permitissem seleccionar
os eventos que cumprissem com os critrios de incluso na amostra. As
questes colocadas neste inqurito esto no Anexo 1.

8.6.1.2 ENTREVISTA
De acordo com Quivy e Campenhoudt (1992, p.68), as entrevistas contribuem
para revelar aspectos importantes do problema estudado, que nunca seriam
revelados de forma espontnea. Nesse sentido, os autores sugerem alguns
requisitos indispensveis que devem ser seguidos pelos investigadores nesta
rea. So eles:
i)

Formular as questes de uma forma aberta;

ii)

Abster-se de se implicar no contedo da entrevista;

iii)

Procurar que a entrevista se desenrole num ambiente adequado;

iv)

Gravar a entrevista, aps autorizao do entrevistado.

Assim, a utilizao da entrevista semi-estruturada foi efectuada com o objectivo


principal de recolher informao importante para a etapa seguinte, ou seja, a
elaborao do questionrio. Para a entrevista, foi elaborado um guio que se
encontra em Anexo 2, organizado em treze blocos diferentes, coincidentes com
os treze critrios subjacentes ao modelo MEDE (Soares, 2006, p. 122),
adoptado como Modelo base de anlise deste estudo.
A informao recolhida na entrevista deve ser o mais abrangente possvel e
no se deve rejeitar a priori nenhum tipo de informao obtido, mesmo aquela
que no est directamente ligada pergunta formulada, pois muitas vezes
resulta ser bastante esclarecedora sobre certos resultados alcanados
(Baraamo, 2004, pp. 95). Neste sentido, as entrevistas foram transcritas na
sua totalidade. Foram feitos relatrios destas entrevistas, os quais se
encontram no Anexo 3.

168

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

As entrevistas efectuadas a cada um dos responsveis por cada um dos


eventos seleccionados decorreram no perodo compreendido entre 22 de
Novembro a 28 de Dezembro de 2006, em locais previamente definidos e de
acordo com a disponibilidade dos entrevistados.
Todas as entrevistas foram gravadas, aps o consentimento dos entrevistados,
e a sua durao oscilou entre 90 e 150 minutos, sendo a mdia do tempo de
durao das nove entrevistas de 93,3 minutos, num total de 14 horas de registo
e aproximadamente 300 horas de transcrio.

8.6.1.3 QUESTIONRIO
O questionrio a ferramenta utilizada para a obteno de informao em
primeira-mo, no qual o investigador possui bastantes conhecimentos sobre o
tema em anlise e foca os aspectos essenciais para aumentar os seus
conhecimentos. Na investigao emprica, o questionrio fundamental para a
verificao das hipteses (Baraamo, 2004, p. 96).

No entanto, segundo Pereira (2004, p. 53) os questionrios, apesar de serem


uma grande fonte de obteno de informao, tm algumas desvantagens na
medida em que so estruturados segundo o ponto de vista do investigador.
No sentido de reduzir estas desvantagens, foi elaborado um questionrio a
partir do cruzamento da informao recolhida:

i)

Do modelo de anlise seleccionado Modelo MEDE (Modelo da


Excelncia no Desporto);

ii)

Do contedo do relatrio das entrevistas;

iii)

Da reviso bibliogrfica;

iv)

Da anlise documental;

v)

Das informaes do estudo de caso;

vi)

Das indicaes dos experts.

169

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

Depois da realizao das entrevistas foi aplicado um questionrio (que se


encontra no Anexo 5). O questionrio foi aplicado no perodo compreendido
entre 14 e 30 de Maro de 2007.
Os dados resultantes da aplicao do questionrio, foram utilizados quer para a
caracterizao da amostra, quer para a anlise quantitativa deste estudo.
Foi elaborada uma introduo aos questionrios onde foram includos aspectos
essenciais, preconizados por Hill & Hill (2000, p. 162). So eles:

i)

Um pedido de cooperao no preenchimento do questionrio;

ii)

A razo da aplicao do questionrio;

iii)

Uma apresentao curta da natureza geral do questionrio;

iv)

O nome da Instituio;

v)

Uma declarao formal da confidencialidade das respostas;

vi)

Uma declarao formal da natureza annima do questionrio.

As questes utilizadas no questionrio foram formuladas na tentativa de


cumprir os seguintes conselhos, apresentados por Baraamo (2004, p. 98):

i)

Utilizar questes claras;

ii)

Utilizar um vocabulrio simples;

iii)

Utilizar apenas uma ideia numa mesma questo;

iv)

No utilizar questes com pressupostos dados como adquiridos;

v)

Utilizar uma sequncia lgica na ordem das questes;

vi)

Combinar questes abertas e fechadas e questes em rvores;

vii)

Garantir que a lista cubra todas as respostas possveis das questes


fechadas que pressupe uma escolha entre vrias respostas.

Tal como nas entrevistas, o questionrio foi estruturado de acordo com os treze
critrios subjacentes s quatro reas do Modelo MEDE. Neste sentido, foi
dividido em treze blocos, correspondendo respectivamente aos seguintes
critrios:

170

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

i)

Liderana;

ii)

Estratgia e Planeamento;

iii)

Regulao Externa e Parcerias;

iv)

Pessoas;

v)

Recursos;

vi)

Processos Chave e Processos de Suporte;

vii)

Resultados do Desempenho no Financeiro;

viii)

Resultados nas Pessoas;

ix)

Resultados nos Clientes;

x)

Resultados na Sociedade;

xi)

Resultados do Desempenho Financeiro;

xii)

Melhoria Contnua e Aprendizagem;

xiii)

Qualidade, Inovao e Mudana

Ainda de acordo com o questionrio, foram formuladas setenta questes,


distribudas numa mdia de dez para os critrios dos meios e processos, dois
para os dos resultados e trs para os da melhoria.
Antes de ser aplicado aos entrevistados, o questionrio foi aplicado a um grupo
de experts, no sentido de aferir se se encontravam reunidos todos os
pressupostos considerados essenciais para um questionrio bem estruturado,
nomeadamente com o objectivo de detectar a clareza na interpretao das
questes e o sentido de oportunidade das mesmas. Este grupo estava
representado por pessoas com grau de doutor, mestre e licenciatura, com
vasta experincia em gesto desportiva, organizao de eventos, bem como na
Gesto e Certificao de Qualidade pela norma ISO 9001:2000.

8.6.2 ESTUDO DE CASO


Para Baraano (2004, p. 102) o estudo de caso uma investigao emprica
que:
i)

Estuda um fenmeno contemporneo, dentro de um contexto real;

171

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

ii)

Lida com uma situao na qual pode haver muitas variveis de


interesse;

iii)

Conta com muitas fontes de evidncia;

iv)

Precisa do desenvolvimento prvio de proposies tericas para orientar


a recolha e a anlise de dados.

Neste sentido e de acordo com a mesma autora, os estudos de caso, como


mtodo de investigao, tm uma fora nica pelas suas possibilidades de lidar
com uma ampla variedade de evidncias, tais como documentos, entrevistas e
observaes.
O evento seleccionado para estudo de caso, foi escolhido porque:
i)

um evento desportivo, cumprindo com um dos critrios de incluso;

ii)

Decorreu no seio de uma Empresa Municipal com Certificao da


Qualidade ISO 9001:2000;

iii)

Foi a primeira empresa em Portugal com este tipo de Certificao da


Qualidade;

iv)

um evento de dimenso Nacional, cumprindo com outro dos critrios


incluso;

v)

Inserem-se dentro das modalidades aquticas, cumprindo com outro dos


critrios de incluso;

vi)

O investigador tem facilidade de acesso e de dispor de variadas fontes


de registos, documentos, notas que permitem obter informao
pertinente de todos os momentos e processos utilizados;

Para Lessard-Hbert et al. (2005, p. 155) a observao participante uma


tcnica de observao associada aos sistemas narrativos de registo de dados
e desempenha um papel de primeiro plano em grande nmero de estudos
interpretativos.
Everton & Green (1986, pp.126-213) afirmam que a observao participante
pode revestir-se de uma forma mais activa ou mais passiva, consoante o nvel

172

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

de envolvimento do observador relativamente aos acontecimentos e aos pontos


de vista dos indivduos.

No presente estudo de caso foi utilizada a observao participante activa, que


de acordo com Everton & Green (1986, pp. 126-213) significa que o observador
est envolvido nos acontecimentos e que os regista aps eles terem tido lugar.

A observao participante permite recolher dois tipos de dados (LessardHbert et al.,2005, pp. 157-158):

i)

Dados registados nas notas de trabalho de campo, so do tipo da


descrio narrativa;

ii)

Dados que o investigador anota no seu dirio de bordo, pertencem ao


tipo da compreenso, pois fazem apelo sua prpria subjectividade.

Ainda de acordo com os mesmos autores, a observao participante tambm


muitas vezes associada tcnica da entrevista (modo de inqurito oral),
normalmente com o objectivo de triangular os dados.

Neste sentido, foi efectuada, tambm, no presente estudo de caso uma


entrevista ao responsvel mximo pelo evento em causa e a aplicao do
questionrio.

Quando a investigao consiste num estudo de caso, a elaborao do relatrio


correspondente, onde obviamente se devero incluir os resultados obtidos,
oferece mais possibilidades em termos de estrutura (Baraano, 2004, pp. 102108).

173

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

Neste sentido, no presente estudo foram efectuados relatrios de todas as


entrevistas efectuadas, perfazendo um total de dez, que se encontram no
Anexo 3.

8.6.3 ANLISE QUANTITATIVA DOS DADOS


O conjunto do material compilado no campo no , em si mesmo, um conjunto de dados,
mas sim, uma fonte de dados (Lessard-Hbert et al., 2005, p. 107).

Foi efectuado um tratamento s respostas obtidas nos questionrios aplicados,


do qual resultaram dados quantitativos. Neste sentido, considermos
importante tratar os referidos dados atravs da sntese e representao de
uma forma clara e simples.
Para tal, foram elaborados grficos circulares e diagramas de barras,
representativos dos dados obtidos nas respostas dadas para cada uma das
questes dos questionrios. Foram tambm calculadas as frequncias e
percentagens das respostas obtidas em cada questo.

8.6.4 TCNICAS DE ANLISE DOS DADOS QUALITATIVOS


a partir do momento em que o esprito analisa o material a recolher, ou j recolhido,
que se pode falar em dados da investigao (Erickson, 1986, p.149).

Para Bruyne et al. (1975, pp. 200-208) existem trs grandes grupos de tcnicas
utilizadas na recolha de dados, que podem servir para instrumentar as
investigaes qualitativas:

i)

O inqurito, que pode ser oral (entrevista) ou escrito (questionrio);

ii)

A observao, que pode ser directa sistemtica ou participante;

iii)

A anlise documental.

No presente estudo recolhemos os dados atravs dos referidos trs


instrumentos: a entrevista, o questionrio e anlise documental, que foram
174

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

analisados qualitativamente de acordo com os objectivos do estudo e tcnicas


de recolha de dados utilizadas
A validade levanta o problema de saber se o investigador observa realmente
aquilo que pensa estar a observar, ou seja, se os dados ou medidas obtidos
possuem valor de representao e se os fenmenos esto correctamente
denominados, isto , se as variveis que os identificam receberam designaes
correctas (Kirk & Miller, 1986, p. 21).

A fim de assegurar uma validade terica e evitar fazer a pergunta errada, Kirk &
Miller (1986, p. 87); Erikson (1986, pp.119-161) e Webb (1970, pp. 449-457.)
reconhecem o interesse de utilizar diversas tcnicas de observao num
projecto de investigao qualitativa, ou seja, a utilizao de um procedimento
denominado de triangulao.

O conceito de triangulao assim alargado ideia de validade terica por


confronto das inferncias feitas relativamente a um mesmo problema, seja
entre vrios investigadores, seja entre investigador e indivduos observados
(Lessard-Hbert et al., 2005, pp. 107-177).
A validade dos dados neste estudo foi reforada atravs da utilizao do
procedimento de triangulao referido em epgrafe, da documentao
sistemtica dos procedimentos utilizados em todas as etapas (Lessard-Hbert
et al., 2005, pp. 107-177) e da documentao pormenorizada dos
procedimentos de investigao preconizada por Miles & Huberman (1984, pp.
20-30).
A tcnica da anlise dos dados qualitativos utilizada neste estudo foi a
preconizada por Miles & Huberman (1984, p. 23) que consiste nos trs passos
seguintes:

175

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

i)

Reduo dos dados: processo de seleco, simplificao e de


transformao do material compilado. Vai desde que determinado um
campo de observao at fase em que se decide aplicar um sistema
de codificao e proceder a resumos;

ii)

Apresentao dos dados, ou seja, estruturao de um conjunto de


informaes que vai permitir tirar concluses e tomar decises;

iii)

Interpretao e verificao das concluses, ou seja, extrair significados a


partir de uma apresentao sntese dos dados, pondo em evidncia
ocorrncias regulares e tendncias causais.

O contedo dos relatrios das entrevistas foi utilizado como fonte de recolha de
dados e como exemplo no relatrio final do presente estudo.
Foi assumido, perante os entrevistados, o compromisso de no tornar pblico a
sua identidade, bem como a dos eventos analisados. Este compromisso teve
como objectivo inicial conseguir que os responsveis pelos eventos em
questo se deixassem entrevistar e posteriormente criar um clima de confiana
de forma a permitir que as respostas pudessem conter o maior nmero de
informaes relevantes. Este clima favoreceu tambm a obteno de alguns
documentos confidenciais importantes para reforar algumas informaes
dadas.

8.6.5 ANLISE DE CONTEDO


A informao recolhida atravs das entrevistas deve ser analisada por meio de uma
anlise simples de contedo, que representa um processo de codificao dos dados das
entrevistas para encontrar temas comuns ( Hill & Hill, 2000).

O mtodo de anlise de contedo utilizado na tentativa de dar a conhecer


algumas propostas interpretativas dos dados recolhidos (Bliss et al., 1983).

176

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

Na anlise dos dados de natureza qualitativa foi utilizada, no presente estudo,


a anlise de contedo, que se encontra em Anexo 4.
Entende-se por anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das
comunicaes, visando obter, por procedimentos sistemticos de descrio do
contedo das mensagens, indicadores que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo e recepo destas
mensagens (Bardin, 1997, p. 42).
Aquando da escolha do mtodo de anlise de contedo, foram tidos em
considerao trs aspectos importantes preconizados por Santiago et al. (2004,
pp. 13-19):
i)

As bases tericas;

ii)

A finalidade da anlise;

iii)

Os padres de avaliao de anlise.

Relativamente ao quadro conceptual de anlise, foi utilizada, neste estudo,


uma perspectiva nomottica (Silverman, 1993), que consiste em analisar os
dados em funo de padres e critrios previamente definidos.

No que diz respeito finalidade da anlise, a mesma baseou-se nas questes


de investigao previamente estabelecidas, ou seja, averiguar as opes de
gesto utilizadas nos eventos seleccionados, de acordo com as reas
preconizadas no Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
423).

Por fim, e no que concerne aos padres de avaliao da anlise, procurou-se


que os mesmos fossem claros, completos, coerentes e fiis, de acordo com as
orientaes apresentadas por Santiago et al. (2004, pp. 13-19).

177

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

A anlise de contedo uma tcnica para analisar a narrativa, contedos


expressos pelos indivduos quando descrevem as suas experincias. Permite a
utilizao de um mtodo exploratrio para analisar material no estruturado,
em contextos sensveis, e permite lidar com grande quantidade de informao
(Pereira, 2004, p. 55).

Uma vez que as entrevistas foram a principal fonte de evidncia neste estudo,
a anlise de contedo, pela sua componente interpretativa, imps-se como
tcnica de tratamento dos dados, submetida a uma definio de categorias e
dimenses de anlise de acordo com o quadro terico da investigao.

Neste sentido, para a anlise de contedo, seguimos maioritariamente as


orientaes de Vala (1986, pp. 101-128) no que respeita ao cumprimento das
seguintes fases:
i)

Delimitao dos objectivos e definio de um quadro de referncia


terico;

ii)

Constituio de um corpus, atravs da seleco e recolha dos


documentos a analisar;

iii)

Definio das categorias;

iv)

Definio das unidades de anlise.

Uma anlise de contedo necessita de um movimento constante entre um


quadro terico e um corpus de dados, porque no existem modelos prdefinidos na anlise de contedo mas apenas algumas regras de base, por
vezes dificilmente transponveis (Pereira, 2004, p. 55).

Neste estudo, o modelo MEDE (Soares, 2006, 423) e a reviso bibliogrfica


foram utilizadas como quadro de referncia terico.

178

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

O corpus composto pelas entrevistas efectuadas aos gestores e


responsveis pelos eventos desportivos, neste caso a amostra do estudo, e
pelos documentos obtidos.

No que concerne definio das categorias, as mesmas incluem palavraschave que, de certa forma, definem e balizam os conceitos nelas includos.
Nesta fase, foram elaboradas grelhas de anlise que contm as componentes,
as dimenses de anlise, as categorias e testemunhos que funcionam como
exemplos demonstrativos.

No presente trabalho, a categorizao foi efectuada posteriori, ou seja,


depois de se definir o quadro terico e as hipteses, efectumos um trabalho
exploratrio sobre o corpus, onde, atravs de vrias tentativas, foram
estabelecidas as dimenses de anlise, a partir das quais se estabeleceram as
categorias.

Quanto s unidades de anlise, a frase foi maioritariamente utilizada, conforme


pode ser constatado atravs da anlise dos testemunhos apresentados nos
exemplos utilizados, para ilustrar as categorias.

De acordo com Ludke & Andr (1986); Allwrigth & Bailey (1991); Robson
(1993); Feldman (1994,pp. 83-101); Hitchcock & Hughes (1995), a validade da
leitura compreensiva da realidade que se investiga reforada pelo e no
confronto de dados originrios de fontes diversas, traduzidos no conceito de
triangulao.

A triangulao, ou cruzamento de dados, pressupe a utilizao de mais do


que um mtodo de recolha de dados, dentro de um nico estudo, o que origina
a obteno de diferentes dados, o que alarga o campo de viso do investigador

179

8 METODOLOGIA
________________________________________________________________

e ao mesmo tempo, permite verificar a hiptese inicial a partir de ngulos


diversos (Paixo, 2004, p. 88).

8.6.6 ANLISE DOCUMENTAL


No modo de anlise documental, a anlise de contedo uma tcnica que tem,
com frequncia, uma funo de complementaridade na investigao qualitativa,
isto , que utilizada para triangular os dados obtidos atravs de uma ou duas
outras tcnicas (Lessard-Hbert et al., 2005, p. 144).
Neste sentido, no presente estudo, foram analisados regulamentos, dossiers,
relatrios de actividades, checklist de controlo de execuo e sites, utilizados
pela gesto dos eventos analisados.

180

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS


Pretendemos, com este captulo, apresentar e discutir os resultados da
investigao emprica no que diz respeito anlise quantitativa dos dados
resultantes dos questionrios aplicados e das entrevistas efectuadas aos
responsveis pelos eventos desportivos seleccionados.
Durante a discusso dos resultados sero apresentados alguns testemunhos,
retirados

das

referidas

entrevistas,

provenientes do estudo de caso.

181

bem

como

algumas

informaes

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Conforme tem sido utilizado ao longo do trabalho, tambm esta apresentao


ser feita de acordo com a lgica do modelo MEDE. Neste sentido, ser
dividida em treze critrios, de acordo com as respectivas reas definidas. So
eles:

i)

Cinco critrios da rea de Meios;

ii)

Um critrio da rea de Processos;

iii)

Cinco critrios da rea de Resultados;

iv)

Dois critrios da rea de Melhoria.

9.1 LIDERANA

No mbito do critrio de Liderana do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p. 426), os lderes devem:

i)

Demonstrar esprito de liderana e ambio para a organizao


desportiva;

ii)

Dirigir e apoiar as pessoas para se atingirem os objectivos, de acordo


com as bases estratgicas definidas e uma cultura da Excelncia;

iii)

Envolver-se na sua implementao, com vista melhoria contnua dos


servios prestados.

Paralelamente, e com base num dos oito conceitos fundamentais do modelo da


Excelncia da EFQM da (EFQM, 20023), as organizaes excelentes devero
ter lderes que:

i)

Definam e comuniquem um rumo claro para a organizao;

ii)

Unifiquem e motivem outros lderes, no sentido de inspirar os seus


colaboradores;
182

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

iii)

Estabeleam valores, ticas, cultura e uma estrutura de administrao


que

proporcionem

uma

identidade

nica

atractiva

para

os

stakeholders;
iv)

Conduzam e inspirem constantemente os outros em direco


Excelncia;

v)

Desencadeiem comportamentos e desempenhos modelo;

vi)

Liderem pelo exemplo que transmitem;

vii)

Reconheam os seus stakeholders;

viii)

Trabalhem conjuntamente com eles em actividades de melhoria;

ix)

Norteiem-se nos perodos de turbulncia, pela constncia de propsitos


e equilbrio;

x)

Inspirem confiana e promovam o envolvimento por parte dos


stakeholders.

A liderana uma qualidade que se aprende e desenvolve. Inclui um conjunto


dinmico de capacidades que, combinadas, potenciam os recursos humanos,
fomentando a criatividade e a inovao de forma a conduzir a organizao
rumo ao sucesso, num ambiente instvel e que requer rpidas mudanas de
estratgia para satisfazer as necessidades dos indivduos (Carapeto &
Fonseca, 2005, p.85).
Apresentamos os dados da componente Liderana, relativamente s decises
e atitudes dos lderes na gesto dos Eventos Desportivos, nomeadamente na
definio da viso e misso do evento, nas funes que exerceram como lder,
nas prioridades a que deram mais ateno, na comunicao dos objectivos do
evento, na forma como encorajaram as pessoas a contriburem para esses
objectivos, na forma como fomentaram a melhoria contnua na sua gesto, na
disponibilidade que tiveram para ouvir e apoiar os colaboradores e na forma
como encorajaram um bom ambiente de trabalho na gesto do evento.
Paralelamente, tambm sero apresentados os dados mais importantes
recolhidos do estudo de caso realizado, relativamente componente da
Liderana.
183

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Com base na anlise de contedo das entrevistas efectuadas, foram


identificadas dezassete dimenses de anlise e cento e oito categorias para a
componente da Liderana (Quadros A1 a A19 em Anexo 4)
As categorias identificadas na anlise de contedo serviram de base para a
elaborao do questionrio, utilizado como instrumento de recolha de dados
assim como para a sua anlise quantitativa.
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001), sem viso,
uma organizao est condenada ao fracasso.
Neste contexto, aquilo que determina o sucesso de uma organizao a sua
capacidade de conceber uma viso e fazer dela uma fonte de inspirao para
as pessoas que nela trabalham. O enunciado da viso da organizao a
expresso daquilo que se pretende que ela seja no futuro. Logo, o primeiro
desafio que se coloca ao gestor de uma organizao, enunciar aquilo que
pretende para o futuro (Carapeto & Fonseca, 2005, pp. 91-92).

9.1.1 VISO
No questionrio utilizado uma das questes colocadas pretendia que fosse
identificada a viso definida para o evento.
A definio de viso que se segue foi utilizada como exemplo no questionrio
aplicado para recolher os dados deste estudo.
Entende-se por Viso uma declarao que deve constituir um cenrio desejvel quanto
ao que a organizao pretende ser no futuro (Soares, 2006).

Podemos observar na Figura 4 a percentagem de Eventos para os quais


estava definida uma viso.

184

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

NO
11%

SIM
89%

Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida.

Para uma elevada percentagem dos Eventos Desportivos (89%), os lderes tm


definido uma viso.
Os resultados verificados nesta questo so superiores aos apresentados em
Soares (2006), no qual apenas quarenta por cento das Empresas Municipais
tinham uma viso definida para as suas piscinas.
Para Pedro et al. (2005, p. 39) as definies de misso e da viso devem estar
subjacentes realizao de todos os eventos pelo que, partida, os dados
deste estudo indicam uma correcta definio das orientaes estratgicas nos
eventos estudados no que definio da viso diz respeito. De facto, de
acordo com Burnes (1992) para que uma organizao tenha sucesso, os seus
gestores devem criar e construir a sua viso do ideal de futuro.
Por outro lado, a adopo de uma filosofia da Qualidade numa organizao
comea com a definio da viso, da misso e dos valores (Carapeto &
Fonseca, 2005, p. 91). neste tringulo que reside boa parte do futuro sucesso
das prticas da Qualidade (Domingues, 2003, p. 14). Assim, a maioria dos
lderes dos eventos estudados demonstram ter presente que a definio da
viso um dos factores de sucesso, corroborando o que referido na
literatura.
185

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Para Soares (2006, p. 428), os lderes devem envolver-se na definio e


divulgao de uma viso relativamente ao que a organizao desportiva quer
ser no futuro, pelo que este poder ser considerado como um dos pontos fortes
das opes de gesto dos eventos desportivos estudados.
De seguida apresentamos as declaraes de viso definidas para os eventos
desportivos analisados:
Que esta prova nos anos subsequentes continue no nosso calendrio. E1
Organizao de fases internacionais. E2
Que as infra-estruturas no fiquem s moscas e que o resultado do evento possa ser
utilizado para outros eventos futuros no Estrangeiro. E3
Que os Muncipes utilizem o desporto como forma de obter sade, educao,
socializao e convvio. E4
Aumentar e consolidar o evento atravs de um crescimento controlado. E5
fazer com que haja jogadores portugueses no Top Rei do ranking Mundial. E6
Aumentar a qualidade dos professores nacionais nas vrias piscinas do pas. E7
Manter o evento por vrias edies. E8

No que diz respeito s declaraes de viso referidas anteriormente,


constatamos que estas variam em torno de:

i)

Realizar mais edies do evento;

ii)

Organizar fases internacionais;

iii)

Reaproveitamento das infra-estruturas construdas para o evento;

iv)

A sua gesto constituir um modelo de referncia para outros eventos


similares;

v)

Colocar jogadores portugueses no Ranking internacional;

vi)

Melhorar a qualidade do sector, no pas;

vii)

Os muncipes utilizem o desporto para obteno de sade, educao,


socializao e convvio.

186

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 93) a viso o ponto de partida
para a expresso clara das prioridades organizacionais, na medida em que fixa
o seu fim global e de longo prazo. Neste sentido, podemos constatar que todas
as definies de viso formuladas para os eventos desportivos vo ao encontro
deste autor, ou seja, traduzem o futuro perseguido pela sua gesto.
Por outro lado, Jeffries et al. (1992, pp. 71-72) consideram que a viso dever
incluir uma abordagem a cinco preocupaes:

i)

Satisfao dos cidados-clientes;

ii)

Desempenho da organizao;

iii)

Qualidade dos servios;

iv)

Envolvimento dos colaboradores;

v)

Responsabilidade social.

Da anlise efectuada s declaraes de viso estabelecidas para os diferentes


eventos desportivos, verificamos que, no seguimento da mesma linha de
pensamento dos autores referidos, existiu por parte dos lderes uma
preocupao com a satisfao dos clientes, nomeadamente com a melhoria da
qualidade do sector no pas, com o desempenho da organizao, quando
pretende que a sua gesto seja um modelo de referncia para outros pases. O
reaproveitamento das infra-estruturas e a melhoria da sade pretendida para
os muncipes manifestam a presena de preocupaes a nvel de
responsabilidade social. No entanto, o envolvimento dos colaboradores no
explcito nas declaraes de viso apresentadas.
Quando efectuada uma anlise particular a cada uma das declaraes
apresentadas, constatamos que cada uma por si s no aborda ao mesmo
tempo as cinco preocupaes consideradas importantes para os autores. Neste
sentido, como as declaraes de viso no abrangem no seu contedo todas
as preocupaes referidas, seria pertinente que os gestores dos eventos
desportivos, em eventos futuros pudessem estabelecer a viso dos mesmos
cumprindo com estes cinco pressupostos.

187

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

O primeiro passo para melhorar o desempenho organizacional enunciar e


difundir por todos os colaboradores uma viso de futuro porque passa a existir,
na mente da generalidade das pessoas, uma ideia clara sobre aquilo que se
pretende delas (Jeffries et al., 1992, pp. 71-72).
Neste sentido, a gesto de um evento onde a viso no est definida pode
apresentar maiores dificuldades em atingir um rumo, porque cada colaborador
trabalha em direces diferentes, no tem conscincia da forma como pode
contribuir para a qualidade do desempenho organizacional, dificultando a
preparao das pessoas para as mudanas necessrias.
Ainda relativamente viso, os lderes foram questionados sobre a existncia
de documentos onde a mesma estivesse escrita.
Na Figura 5 podemos verificar a percentagem de eventos que possui a sua
declarao de viso escrita em algum documento.

SIM
33%

NO
67%

Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja


declarao de viso se encontra escrita em algum documento.

Apenas 33% dos eventos desportivos tm a sua declarao de viso escrita


em algum documento.
De acordo com Allen et al (2003, p. 56) as declaraes de viso no precisam
necessariamente de existir por escrito, desde que sejam compartilhadas e
compreendidas por todos aqueles que estejam envolvidos no evento. Neste
contexto, o facto de a maioria dos eventos no traduzir de uma forma escrita a
188

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

sua viso, pode no constituir uma debilidade na sua gesto, se a mesma for
partilhada e compreendida por todos os envolvidos no processo.
Por outro lado, Latham (1995) considera que ao iniciar um processo de
identificao de viso, deve ser colocada a seguinte questo: Existe algum
documento escrito que fale sobre o grande horizonte estratgico da
organizao, aquilo que ela deseja ser no longo prazo?
Tambm, de acordo com a NP EN ISO 9000:2000 produzir documentao no
deve constituir um fim em si mesmo, mas uma actividade de valor
acrescentado, visto a documentao permitir a comunicao das intenes e a
consistncia das aces.
Neste sentido, parece ser importante que a declarao de viso seja escrita
nalgum documento. Como constatado, sessenta e sete por cento (67%) dos
eventos desportivos analisados no cumprem com esta orientao.
No Quadro 30, podemos ver alguns exemplos de documentos onde a
declarao de viso estava escrita.

Quadro 30. Exemplos de documentos que tm a declarao


de viso do evento desportiva escrita.

EXEMPLOS DE DOCUMENTOS
Projecto do Evento
Documento da Federao Internacional da Modalidade
Regulamento do Evento

189

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

9.1.2 MISSO
A misso d um significado actividade das pessoas, uma espcie de
contrato social entre o colaborador e a organizao (Pollard, 2000, pp. 17-21).
A definio de misso que se segue foi apresentada como exemplo no
questionrio aplicado para recolher os respectivos dados.
Entende-se por Misso uma declarao onde est definida o que a organizao, o que
se prope fazer e em que negcio actua (Soares, 2006, p. 143).

O enunciado da misso no serve tanto para afirmar qual a actividade ou a


funo da organizao, mas sobretudo para enunciar a razo pela qual essa
actividade ou essa funo existem (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 97).
Em Soares (2006, p. 426) os lderes devem estabelecer uma misso e
possibilitar a emergncia de uma cultura organizacional que alinhe as vontades
das pessoas, em torno dos objectivos comuns.
Giacaglia (2006, p. 13) refere que todos os eventos devem ter a sua razo de
existir, expressa atravs da sua misso. A definio de misso de um evento
deve:

i)

Ser capaz de traduzir em poucas palavras ou num pargrafo, o principal


conceito do evento;

ii)

Ser capaz de traduzir o seu propsito;

iii)

Ser capaz de traduzir a sua contribuio para o mercado;

iv)

Seleccionar e descrever o principal motivo pelo qual o evento foi


idealizado.

Na totalidade dos eventos desportivos analisados, os lderes definiram a


misso para o evento. Os resultados nesta questo so significativamente
superiores quando comparados com os resultados obtidos na mesma questo

190

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

em Soares (2006, p. 147), onde apenas setenta por cento das Empresas
Municipais tinham definido a misso para as suas piscinas.
Podemos verificar de seguida, algumas das declaraes de misso
apresentadas pelos respectivos lderes:
Organizar esta prova pela primeira vez em Portugal, com a maior qualidade possvel
(). E1
Organizar o Evento com a melhor Qualidade possvel. E2
Organizar o melhor Evento (neste sector) de sempre. E3
Desenvolver iniciativas desportivas para a populao em geral. E4
Colocar a populao a praticar exerccio fsico e chamar a ateno para causas
importantes. E5
Portanto a misso do Evento ajudar a modalidade a nvel Nacional e ajudar os atletas
portugueses a dar o salto para o estrangeiro. E6
A misso do Evento praticar ideias ou seja, ter muito mais workshops, nos quais, em
vez de haver uma parte terica extensa, haja uma parte terica inerente parte prtica.
E7
A misso deste Evento foi a de melhorar o atendimento. E8
A misso era dar Qualidade ao Evento e satisfao ao participante. E9

Da anlise efectuada s declaraes de misso, apresentadas anteriormente,


podemos verificar que as mesmas se focalizam maioritariamente nos seguintes
conceitos:

i)

Qualidade;

ii)

Satisfao dos participantes;

iii)

Melhoria da modalidade a nvel Nacional.

Neste sentido, e de acordo com as orientaes sugeridas por Giacaglia (2006,


p. 13) no que se refere misso, constatamos que todos os eventos atravs da
sua misso, descreveram num pargrafo ou numa frase, o principal conceito do
evento, cumprindo assim a primeira orientao da autora.

191

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

De igual modo, o propsito do evento tambm se encontra visvel nas


declaraes analisadas. Relativamente contribuio para o mercado,
constatamos que a maioria dos eventos (5) manifestam-na na declarao de
viso definida. Apenas uma minoria, traduzem as prioridades e descrevem o
principal motivo pelo qual o evento foi idealizado.
Constatamos pois que, de uma maneira geral, os eventos desportivos abordam
nas suas declaraes de misso as principais orientaes preconizadas por
Giacaglia (2006, p. 13) no que se refere quilo que uma declarao de misso
de um evento deve traduzir.
J para Carapeto & Fonseca (2005, p. 96) o enunciado de misso deve
responder s seguintes perguntas:

i)

O que somos?

ii)

O que fazemos?

iii)

Por que o fazemos?

iv)

Para quem (ou com quem) o fazemos?

v)

Como o fazemos?

A anlise efectuada s declaraes de misso apresentadas, permite constatar


que as questes de Carapeto & Fonseca (2005, p. 97) so, na sua maioria,
respondidas pelas declaraes de misso dos eventos desportivos, isto numa
anlise global, no entanto se se analisar individualmente cada uma, algumas
no dariam as respostas na totalidade.
De seguida, os lderes foram questionados sobre a existncia de documentos
onde a misso estivesse escrita.
Na Figura 6 podemos verificar a percentagem de Eventos que possui a sua
declarao de misso escrita em algum documento.

192

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

SIM
44%
NO
56%

Figura 6. Percentagem de eventos desportivos que possuem a


declarao de misso escrita em algum documento.

A maioria (56%) dos eventos desportivos no tem a sua definio de misso


escrita em nenhum documento.
De acordo com NP EN ISO 9000:2000, a utilizao de documentao contribui
para:

i)

Obter a conformidade com os requisitos do cliente;

ii)

Proporcionar a formao adequada;

iii)

Assegurar a repetibilidade e a rastreabilidade;

iv)

Proporcionar evidncias objectivas;

v)

Avaliar a eficcia e a adequabilidade permanente do sistema de gesto


da qualidade.

Allen et al. (2003, p. 56) referem que a definio de misso, depois de


declarada, serve de base para a fixao de metas e objectivos.
Com base no cruzamento da informao, apresentada por diversos autores
(Soares, 2006, p. 426; NP EN ISO 9000:2000; Allen et al., 2003, p. 56),
podemos verificar que se a definio de misso condicionada pelas
necessidades das partes interessadas e serve de base para a fixao das
metas e objectivos, ento para avaliar se a misso foi alcanada e se responde
193

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

s necessidades das suas partes interessadas, parece-nos pertinente que a


mesma deva estar escrita, pelo que a maioria dos eventos analisados, no
cumprem com esta orientao.
Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 97) tal como a viso, a misso deve
traduzir-se numa afirmao simples e curta que seja compreendida por todos,
desde os dirigentes aos colaboradores, incluindo cidados-cliente e os
fornecedores. Uma declarao de misso deve conter o verbo, o objecto, a
quantificao dos objectivos e o limite de tempo. Neste contexto, a maioria
(56%) dos eventos desportivos no cumpre com as orientaes preconizadas
pelo autor.
Podemos ainda observar no Quadro 31 exemplos de documentos onde a
declarao de misso estava escrita.

Quadro 31. Exemplos de documentos que tm a declarao


de misso escrita.
DOCUMENTOS

Projecto do Evento
Programa do Evento da Entidade Superior
Comunicao interna
Regulamento
Power Point de apresentao

194

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

9.1.3 FUNES EXERCIDAS PELO LDER


Pires (2005, p. 206) considera que o exerccio da liderana est associado ao
conceito de poder, exercido atravs da autoridade, do conhecimento,
confiana, motivao e da sorte. As funes de um lder, para uma liderana
eficaz so:
i)

Delegar competncias;

ii)

Obter resultados;

iii)

Diagnosticar;

iv)

Ter criatividade;

v)

Promover a confiana;

vi)

Partilhar a viso;

vii)

Ser corajoso;

viii)

Modificar comportamentos;

ix)

Ser oportuno;

x)

Transformar ameaas em oportunidades.

Um lder, na organizao de um evento desportivo deve exercer as funes de:


i) organizao, ou seja, responsvel por fazer o evento atingir os seus
principais objectivos com menor dispndio de recursos; ii) direco, no sentido
de fazer com que as pessoas faam as coisas certas na hora certa e iii)
controlo, atravs da verificao permanente se todas as fases do processo
esto de acordo com o planeado (Poit, 2006, p. 37).
Adair (2003) considera que as principais funes de um lder so: planear,
iniciar, controlar, apoiar, informar e avaliar.
De acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001) a liderana
fcil de reconhecer e difcil de definir. No entanto, considera que os atributos de
um lder excelente devem ser:
i)

Ser um agente de mudana;

ii)

Executar boas prticas;

iii)

Facilitar a criatividade e inovao;


195

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

iv)

Trabalhar em equipa;

v)

Orientar e apoiar a equipa;

vi)

Reconhecer e recompensar;

vii)

Ter viso;

viii)

Inspirar e motivar os outros;

ix)

Comunicador;

x)

Criador de cultura;

xi)

Orientado para os resultados.

Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 87), as grandes funes que, hoje em dia,
so atribudas liderana so o planeamento do trabalho, a promoo da
mudana, o controlo que assegure padres de qualidade, o apoio ao
desenvolvimento dos colaboradores, a informao permanente do grupo e a
avaliao dos resultados.
Conforme as categorias, criadas a partir da anlise de contedo efectuada s
entrevistas, os lderes foram questionados quanto s funes que exerceram
na Gesto do Evento.

196

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

No Quadro 32 podemos observar as funes que os lderes mais exerceram.

Quadro 32. Funes exercidas pelos lderes na Gesto do


Evento Desportivo.

NMERO

FUNES

DE RESPOSTAS

Planeamento
Direco
Gerir conflitos

Incentivo
Rentabilizar o potencial das pessoas
Controlo
Definio de Tarefas

Colaborador nas tarefas


Avaliar

Medir a satisfao dos colaboradores

Outros

Todos os lderes exerceram na gesto dos eventos as funes de


planeamento, direco, gesto de conflitos, incentivo e de rentabilizao do
potencial das pessoas.
Outras funes foram tambm apontadas com frequncia, tais como o controlo,
a definio de tarefas, a colaborao nas tarefas e a avaliao.
Roldo (2003, p. 16) considera que o gestor uma figura integradora de um
projecto e actua como um centro vital de comunicaes que liga todas as
partes do projecto. Como tem uma viso global de todo o sistema, est
continuamente confrontado com a necessidade dessa integrao, que pode ser
melhor conseguida atravs da:
197

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

i)

Definio clara da estrutura;

ii)

Fixao de prioridades;

iii)

Definio de responsabilidades;

iv)

Planeamento e controlo;

v)

Dinamizao da comunicao interna;

vi)

Resoluo das situaes de conflito;

vii)

Reviso contnua do projecto.

A funo do planeamento apontada por todos os eventos desportivos


analisados e o controlo apontado para a maioria, enquadram-se dentro das
principais funes preconizadas por Roldo (2003, p. 16); Adair (2003) e
Carapeto & Fonseca (2005, p. 87). Todas as outras principais funes
apontadas quer por todos os eventos, quer pela sua maioria, vo ao encontro
do referido por Roldo (2003, p. 16) no que diz respeito, nomeadamente,
definio de tarefas, colaborao nas tarefas e gesto de conflitos. No
entanto, se analisarmos a funo de rentabilizar o potencial mximo das
pessoas, constatamos que a mesma no foi apontada por nenhum dos autores
citados.
Podemos constatar que, na sua maioria, as funes exercidas pelos lderes
dos eventos desportivos analisados cumprem com as principais funes
consideradas pela maioria dos autores. No entanto, se analisarmos as funes
apontadas de acordo com apenas um autor, ou de acordo com as funes de
cada um dos eventos, verificamos que no cumprem na sua totalidade com as
consideraes de nenhum autor.
Pensamos que se os gestores dos eventos desportivos, em futuras edies,
considerarem os atributos que um lder excelente deve ter de acordo com o
modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001), podero encontrar
oportunidades de melhoria nas funes exercidas.

Nos extractos seguintes podemos verificar as principias funes que um lder


deve ter, apontadas por dois lderes de eventos desportivos analisados.
198

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Na minha opinio, a principal funo sentir que os colegas que fazem parte da equipa,
esto a trabalhar com igual ou maior grau de satisfao que o lder est a ter naquele
momento. Portanto definir algumas tarefas e depois criar abertura e deixar espao para
a criatividade e deixar espao ao prazer que os outros esto a ter em fazer as coisas.
No s ordenar, sentir que eles podem criar, eu estou a apoi-los e se houver alguma
coisa eu estou sempre l, mas deix-los. Tenho de controlar o grau de execuo do
planeamento sistemtico e tenho de estar na altura da execuo e operacionalizao, a
fazer o que for preciso, j no como lder de que estou ali para inspeccionar, mas
como colaborador do outro que est a produzir alguma coisa. E2

A principal funo de um lder rentabilizar da melhor forma possvel as caractersticas


individuais de cada pessoa envolvida e as caractersticas do prprio evento, sem nunca
entrar em rupturas. muito importante a rentabilizao econmica, mas temos sempre
de trabalhar na rentabilizao social e emocional, se isso no casar, no sai mesmo.
muito importante saber partilhar a liderana, saber que sou lder, mas no dar a
importncia a isso e dar importncia pessoa que est ao nosso lado, que to lder
nas suas coisas como eu. E7

Nos testemunhos anteriores, verificamos que nas orientaes dadas pelos


lderes aquando do exerccio da liderana, existiu uma preocupao focalizada
nas pessoas da organizao do evento. notria nas expresses: sentir que
os colegas que fazem parte da equipa, esto a trabalhar com igual ou maior
grau de satisfao que o lder e saber partilhar a liderana, saber que sou
lder, mas no dar a importncia a isso e dar importncia pessoa que est ao
nosso lado, que to lder nas suas coisas como eu, onde a funo de
liderana exercida atravs da partilha. Neste contexto, as preocupaes
manifestadas por estes lderes so vlidas e esto de acordo com o modelo da
Excelncia da (EFQM, 20003) onde se pode ler que as pessoas so o activo
mais importante de uma organizao.
Registamos tambm a expresso definir algumas tarefas e depois criar
abertura e deixar espao para a criatividade onde se pode verificar que o lder
promove a criatividade, pelo que vai ao encontro a um dos aspectos a
considerar num dos critrios do modelo da Excelncia MEDE (Soares, 2006, p.
429) onde consta que numa organizao desportiva de excelncia os lderes
devem encorajar a criatividade e a inovao.

199

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

9.1.4 PRIORIDADES DOS LDERES


Para Soares (2006, p. 428), os lderes devem definir as prioridades da
organizao desportiva.
Da juno da anlise qualitativa das entrevistas e da reviso bibliogrfica,
foram identificadas onze categorias. No questionrio, foi solicitado aos lderes
que indicassem quatro prioridades dessas categorias, s quais prestaram mais
ateno na gesto do evento.
No Quadro 33 podemos observar as prioridades a que os lderes dos eventos
prestaram mais ateno, na gesto dos mesmos.
Quadro 33. Prioridades dos lderes na Gesto do Evento.

PRIORIDADES

NMERO
DE RESPOSTAS

Comunicao

Definio de planos de aco com funo, data e responsvel


6
Atingir os objectivos

Satisfao dos clientes

Definio detalhada das tarefas

Cumprimento dos prazos

Relao com os clientes

Qualidade dos fornecedores

Definio dos objectivos por sector ou rea


Medio a satisfao dos colaboradores
Responsabilizao

200

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

A prioridade a que os lderes do mais importncia, na gesto dos eventos


desportivos, a comunicao, o que no coincide com os resultados obtidos
na dissertao de doutoramento de Soares (2006, p. 149) na mesma questo,
onde as prioridades consideradas pelos lideres para a gesto das piscinas foi a
qualidade dos servios e o relacionamento com os utentes.
No entanto, existem tambm outras prioridades apontadas com frequncia,
como a definio de planos de aco com funo, data e responsvel e o
atingir os objectivos.
Carapeto & Fonseca (2005, p. 134) consideram que a comunicao um factor
determinante para o sucesso de programas da Qualidade. Para melhorar a
qualidade do servio, necessrio melhorar a qualidade da comunicao.
A comunicao a chave para o estabelecimento de boas relaes de
trabalho. A maioria dos problemas que surgem entre a gesto e os
colaboradores resultado de uma deficiente forma de comunicao. Por outro
lado, no existem boas relaes de trabalho sem uma excelente comunicao
interna (Billhim, 2004, p. 201), pelo que uma das grandes preocupaes dos
lderes dos eventos desportivos analisados pode ser as relaes existentes,
coincidindo tambm com este autor.
Tambm, de acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20001)
uma das responsabilidades fundamentais de um lder a comunicao. Esta
comunicao necessria para garantir que a organizao trabalha unida. A
comunicao no s necessria para compreender e vender os produtos e
servios aos clientes, como para negociar com os parceiros e com outros
grupos de interesse.
Neste sentido, constatamos que a prioridade apontada como das mais
importantes pelos lderes da gesto dos eventos desportivos, vai ao encontro
ao preconizado pelo modelo da Excelncia referido.

201

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Apresentamos, de seguida, outras prioridades apontadas pelos lderes da


gesto dos eventos.
A outra prioridade que as pessoas que participam nele, todas elas, at o prprio
pblico se sintam motivados e vontade em voltar. E5

O cliente deve ser o centro de todas as atenes. A chave do sucesso no


sector dos eventos compreender as necessidades do cliente, satisfazer essas
necessidades e orientar o cliente rumo ao sucesso do evento (IEFP, 2004).
No testemunho anterior podemos verificar que uma das prioridades dada
satisfao do cliente, ou seja, existe uma orientao centrada no cliente. Desta
forma, a liderana na gesto deste evento desportivo caminha ao encontro de
um dos conceitos fundamentais do modelo da Excelncia da EFQM (EFQM,
20001) onde o cliente o rbitro final da qualidade do produto ou servio e a
melhor maneira de se atingirem melhores cotas de fidelidade, reteno dos
clientes e de incrementar a cota de mercado, mediante uma orientao clara
face s necessidades dos clientes actuais e potenciais.
Os testemunhos seguintes permitem constatar que a prioridade existe ao nvel
do cumprimento de prazos e ao nvel do cumprimento de prazos com o mximo
de qualidade.
to difcil definir uma prioridade num projecto como este, as coisas so todas to
importantes. Penso que a nica prioridade era ter exactamente um instrumento que
pudesse garantir o cumprimento dos prazos, se calhar era essa a prioridade, os dead
lines, mas o mero cumprimento dos prazos no era para ns um objectivono sei. E3
Portanto para ns, enquanto lderes deste evento em particular, a nfase foi colocada
a, ou seja, que as pessoas que eram responsveis por rea e por equipa cumprissem os
prazos e cumprissem os prazos com o mximo de Qualidade. E1

Esta preocupao tambm visvel no preconizado pelo IEFP (2004), onde


considerado que o desempenho na implementao do planeamento nos
eventos tem que ser constantemente monitorizado, de modo a garantir que os
calendrios e os objectivos esto a ser cumpridos.

202

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

De igual forma Chiavenato (1999) considera que uma das caractersticas a ter
em conta no estabelecimento de objectivos, a sua calendarizao, ou seja, os
objectivos devem estar definidos no tempo.
Para Allen et. al. (2003, p. 58); Watt (2004, p. 24) e Pedro et al. (2005, pp. 3940), os objectivos no eventos so utilizados para mensurar o avano na
direco das metas, determinando os padres de desempenho que iro
permitir aos organizadores avaliar os aspectos do planeamento que tiveram
xito ou que falharam. De acordo com os autores os objectivos dos eventos
devem cumprir uma das caractersticas SMART, ou seja, ser atingidos dentro
de um prazo especfico.
Neste contexto, a importncia dada, verificada pelos autores referidos acima,
ao cumprimento de prazo dos objectivos nos eventos, parece-nos pertinente
relevar a igual importncia atribuda pelos lderes dos eventos desportivos dos
testemunhos analisados, at porque uma das outras prioridades apontada com
grande frequncia nesta questo tambm, o atingir os objectivos, que se
manifesta tambm atravs do cumprimento dos prazos.
De acordo com Cardoso (1998), para cada um dos vectores estratgicos
necessrio implementar um plano de aco, sendo tambm importante
estabelecer as prioridades por comum acordo com as partes interessadas,
incluindo a calendarizao das mesmas. Neste sentido, podemos constatar que
a calendarizao tambm uma preocupao para o autor referido, pelo que
se h um calendrio porque h preocupao em cumprir as datas marcadas
nesse calendrio, logo as preocupaes manifestadas pela gesto dos eventos
desportivos parecem ser pertinentes.

9.1.5 COMUNICAO DOS OBJECTIVOS


Depois de definir os objectivos do evento, essencial que os mesmos sejam
comunicados s pessoas que fazem parte do mesmo. Neste sentido, os lderes
foram questionados sobre a comunicao dos objectivos, bem como o mtodo
utilizado para os comunicar.
203

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Todos os lderes da amostra do presente estudo comunicaram os objectivos do


evento s pessoas da organizao. Este resultado manifestamente superior
ao verificado em Soares (2006, p. 154) onde apenas sessenta por cento dos
lderes comunicavam os objectivos da organizao s suas pessoas.
Os resultados desta questo cumprem com as orientaes preconizadas pelo
Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p. 428) onde no
critrio da liderana, podemos verificar que em organizaes desportivas
excelentes, os lderes comunicam as bases estratgicas (viso, misso,
objectivos e estratgias) a todas as pessoas que delas fazem parte.
Na Figura 7 podemos observar os mtodos mais utilizados pelos lderes nessa
comunicao.

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

A - Reunies gerais
B - Reunies por sector funcional
C - Reunies individuais
D - Comunicaes internas
E - Documento escrito

Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao dos


objectivos s pessoas da organizao.

Os mtodos mais utilizados pelos lderes da gesto dos eventos desportivos


para comunicar os objectivos s pessoas foram as reunies gerais, em primeiro
lugar e as reunies por sector funcional, em segundo lugar. Estes mtodos
coincidem com os mtodos mais utilizados pelos lderes das empresas

204

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

municipais, verificados nos resultados da anlise efectuada mesma questo


em Soares (2006, p. 153).
Uma reunio extremamente til para que as decises e ou recomendaes
importantes sejam distribudas a todos os que necessitam de as conhecer e
para que as medidas possam ser implementadas (IEFP, 2004).
O facto da comunicao ser efectuada essencialmente atravs de reunies
gerais e reunies por sector funcional, mostra-nos que os dois mtodos
requerem uma ligao face a face, permitindo desta forma que os dois canais
de comunicao estejam abertos. Estes mtodos permitem o esclarecimento
de potenciais dvidas de parte a parte, que poderiam persistir com outro tipo de
mtodos, onde, de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 132), quando a
mensagem transmitida no a mensagem entendida pelo receptor, algo falhou
no processo.
Neste contexto, constatamos que os mtodos mais utilizados pelos lderes
seguem as orientaes de excelncia, manifestas no modelo da Excelncia da
EFQM (EFQM, 2002), onde se pode verificar que os lderes reforam uma
cultura da excelncia perante as pessoas da organizao atravs da
comunicao pessoal da misso, viso, valores, poltica e estratgia, planos,
objectivos e metas da organizao.
De seguida, apresentamos um extracto da memria de uma empresa, a Texas
Instruments, vencedora de um Prmio Europeu da Qualidade em 1995.
O mecanismo fundamental de comunicao na TI so as reunies gerais e de
departamento. Normalmente todas as nossas reunies informativas ou de comunicao
so planificadas de modo a contemplar o tempo necessrio para perguntas e respostas
estruturadas, convocando-se reunies extras sempre que os empregados necessitem
(EFQM, 20001).

Da anlise efectuada ao testemunho anterior, podemos verificar que os


mtodos mais utilizados pela empresa titular de um prmio da Qualidade so
os mesmos que os utilizados pelos lderes dos eventos desportivos analisados,
o que parece ser indicador de uma boa prtica por parte dos mesmos.
205

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

9.1.6 ENCORAJAMENTO PARA OS OBJECTIVOS


Os lderes da amostra do presente estudo foram questionados sobre o
encorajamento s pessoas para contriburem para os objectivos da
organizao.
Podemos verificar na Figura 8 os mtodos utilizados pelos lderes para esse
encorajamento.

10
9
8

A - Utilizao de Feedbacks
positivos

B - Valorizando o trabalho de cada


um

C - Faze-los sentir parte integrante


do projecto

D - Em Reunies por sector

4
E - Em Reunies individuais

3
2

F - Dividindo lucros

1
0
A

Figura 8. Mtodos de encorajamento.

Todos os lderes declararam encorajar as pessoas da organizao a


contriburem para os objectivos do Evento, sendo os mtodos mais utilizados:

i)

Utilizao de feedbacks positivos;

ii)

Valorizao do trabalho de cada um;

iii)

Faz-los sentir parte integrante do projecto.

Soares (2006, p. 430) considera que na relao dos lderes com as pessoas da
organizao desportiva, os mesmos devem encorajar as pessoas a
contriburem para os objectivos da organizao desportiva, pelo que

206

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

constatamos que todos os lderes dos eventos desportivos, cumprem com esta
orientao.
Tambm, com grande frequncia, foram utilizadas as reunies por sector e as
reunies individuais. Estes mtodos, apesar de no serem os mais utilizados
pelos lderes dos eventos desportivos, constituem, porm, os mtodos mais
utilizados pelos lderes das Empresas Municipais na gesto das piscinas em
Soares (2006, p. 157).
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 142) o lder deve fornecer
feedbacks regulares sobre o desempenho aos seus colaboradores. O feedback
uma das formas mais eficazes de comunicao e liderana.
Neste sentido, o facto de os gestores dos eventos utilizarem o feedback vai ao
encontro com o defendido pelo autor atrs referido. Pensamos que como neste
caso o feedback no utilizado no sentido de avaliar o desempenho, mas sim
de reconhecer para encorajar, segue as orientaes consideradas essenciais
para Carapeto & Fonseca (2005, p. 142), no que diz respeito utilizao de
feedback.
Carapeto & Fonseca (2005, p. 125), considerando o contributo de vrios
autores, refere que uma das caractersticas das equipas de elevado
desempenho so os feedbacks positivos, considerando que, quando so
utilizados atravs do reconhecimento, mantm a equipa mobilizada para
cumprir os objectivos, pelo que se constata que um dos mtodos mais
utilizados pelos lderes dos eventos desportivos da amostra deste estudo vai ao
encontro do que utilizado em equipas com elevado desempenho.
Tal como vimos noutra questo, Adair (2003) considera que apoiar uma das
principais funes da liderana, sendo que um dos significados de apoiar
encorajar e motivar a equipa e os indivduos, nomeadamente atravs de actos
de reconhecimento.

207

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

A utilizao de feedbacks positivos, a valorizao e o faz-los sentir parte


integrante do projecto por parte dos lderes dos eventos desportivos,
constituem mtodos de reconhecimento utilizados nomeadamente para
encorajar os seus colaboradores a contriburem para os objectivos. Estes
mtodos utilizados vo ao encontro de uma das principais funes da liderana
consideradas pelo autor.
Nos testemunhos seguintes, podemos observar exemplos da forma como a
gesto de alguns eventos desportivos encorajam os seus colaboradores a
contriburem para os objectivos do evento.
Encorajo no s atravs da atribuio das competncias, mas mostrando-lhes e
fazendo-lhes ver que cada colaborador tem um papel especfico e depende dele o bolo
geral do evento, quer dizer que se um dos colaboradores no fizer aquilo que tem para
fazer, isso vai influenciar todo o evento. E4
Com incentivos, com palavras de apoio, fazer entender que o trabalho dele
importantssimo e que ele bom naquilo que faz e que contamos com ele. E6
A fazer com que o evento seja tambm deles. A sentirem-no parte integrante da sua
carreira, ou seja, eles sabem que fazendo parte integrante da organizao deste Evento
uma mais valia para eles. E7

9.1.7

MELHORIA CONTNUA

O termo melhoria significa alcanar um nvel superior de desempenho por


comparao com o nvel anteriormente obtido. A melhoria contnua de
processos reside na capacidade de identificar e implementar oportunidades de
melhoria nos processos (Carapeto & Fonseca, 2005, p. 353).
A melhoria deve transformar-se numa opo estratgica da gesto. A procura
da excelncia nunca acaba, mas desta procura deve surgir um constante fluxo
de melhoria e inovao (Pires, 2000, p. 201).
Tal como nas questes anteriores, todos os lderes da amostra deste estudo
fomentaram a melhoria contnua na gesto dos eventos desportivos.

208

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Num dos conceitos fundamentais, preconizado pela EFQM (EFQM, 2002), nas
organizaes excelentes, as suas pessoas desafiam constantemente o status
quo e procuram oportunidades de inovao e melhorias contnuas que tragam
valor acrescentado.
No Quadro 34, podemos observar a metodologia utilizada pelos lderes para
fomentar a melhoria contnua durante a Gesto do Evento.
Quadro 34. Mtodo utilizado pelos lderes para fomentar a
melhoria contnua na Gesto do Evento.

NMERO

MTODO

DE RESPOSTAS

Solicitando s pessoas novas ideias


Solicitando s pessoas o cumprimento dos prazos
Em reunies por sector funcional

Em reunies gerais
Com aces correctivas

Em Reunies sistemticas

Atravs anlise e reavaliao das situaes

Os mtodos mais utilizados pelos lderes dos eventos desportivos para


fomentar a melhoria contnua na sua gesto so efectuados atravs da
solicitao s pessoas de novas ideias e o cumprimento de prazos, em
reunies gerais e por sector funcional e com aces correctivas. No entanto,
as reunies sistemticas e a anlise e reavaliao das situaes, tambm
foram mtodos apontados com frequncia.
Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 254) a criao de um sistema de recolha
de sugestes dos colaboradores pode constituir o meio mais adequado para o
209

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

aproveitamento eficaz do seu potencial criativo. Neste contexto, o facto de os


lderes

dos

eventos

desportivos

solicitarem

novas

ideias

aos

seus

colaboradores uma prtica que vai ao encontro de Carapeto & Fonseca


(2005, p. 254) quando referem que pode constituir um meio mais adequado de
aproveitar o potencial criativo da organizao.
A organizao deve ser capaz de, atravs dos seus lderes, incentivar a
participao dos colaboradores na apresentao de sugestes e ideias que
possam contribuir de forma crucial para a melhoria contnua do desempenho
do evento. Os colaboradores podem ser uma grande fonte de inovao, com
uma possibilidade enorme de constantemente acrescentar valor s suas
tarefas, pois melhor que ningum conhecem os meandros das suas aces.
De acordo com Pires (2000, p. 201) para institucionalizar um processo autosustentado de melhorias contnuas, existem aces que contribuem a dois
nveis: ao nvel da organizao, que so os procedimentos de aces
correctivas ou de reviso do sistema e do estabelecimento dos objectivos; ao
nvel operacional os grupos abertos ou fechados de resoluo de problemas.
Dos mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos desportivos para
fomentar a melhoria contnua, apenas a utilizao de aces correctivas
cumpre com um dos procedimentos apontados pelo autor referido para
implementar um processo de melhoria contnua, pelo que de uma forma geral
constatamos que, os lderes dos eventos desportivos, no utilizam todos os
mtodos necessrios para uma boa poltica de melhoria contnua.
Um dos mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos desportivos para
fomentar a melhoria contnua foram as aces correctivas que, de acordo com
Pires (2000, pp. 106-160), so essenciais para obter controlo e evitar que
produtos, processos e procedimentos do sistema de qualidade se afastem dos
parmetros estabelecidos, sendo este um dos requisitos mais significativos da
eficcia do sistema. O autor acrescenta, ainda, que uma organizao que no
apresente aces correctivas em curso, normalmente significa que o processo
210

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

no se encontra sob controlo. Nesta perspectiva, constatamos que a gesto


dos eventos caminha na busca da excelncia.
J para Soares (2006, p. 477) os mecanismos existentes numa organizao
desportiva que mantm uma atitude de melhoria contnua, baseiam-se na
identificao de oportunidades e necessidades atravs do recurso a dados
operacionais, informao proveniente das partes interessadas e ou atravs de
comparaes com outras organizaes.
Neste sentido, o facto de os lderes dos eventos da amostra do presente
estudo solicitarem s pessoas novas ideias, como forma de fomentar a
melhoria contnua, vai ao encontro parcial de um dos mecanismos
preconizados por Soares (2006, p. 477) quando apela informao
proveniente das partes interessadas. No entanto, os lderes dos eventos
cumprem apenas parte deste pressuposto, pois as pessoas de uma
organizao so uma das partes de todas as partes interessadas.
Tambm, Pires (2000, p. 160) considera que a garantia da Qualidade
basicamente um conjunto de aces planeadas e sistemticas.
Um plano de melhoria contnua requer procedimentos sistemticos que devem
envolver todas as partes interessadas e todos os sectores de uma organizao.
Constatamos que os procedimentos utilizados pelos lderes dos eventos
desportivos para fomentar a melhoria contnua so pouco formais, no
constituindo um processo planeado e implementado de forma a gerar,
conforme refere Pires (2000, p. 160), um constante fluxo de melhoria e
inovao. Estamos perante uma oportunidade de melhoria.

Nos extractos seguintes podemos observar vrios exemplos da forma como os


lderes fomentam a melhoria contnua na gesto dos seus eventos.
Um plano de melhoria contnua no tivemos, a melhoria contnua algo que est
sempre presente nisto, pedindo s pessoas que cumpram prazos; apesar das tarefas
estarem definidas e os objectivos tambm, que pensem ao longo do processo,

211

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

acrescentar novos objectivos, novas tarefas, novas aces e acrescentar algumas


coisas que tm a ver com a inovao. E1

Confirmamos, atravs do testemunho anterior, que o lder em questo, sabe o


que um plano de melhoria e sabe que muito mais do que uma solicitao
de cumprimento de prazos.

Atravs da anlise dos factos que vo ocorrendo. Anlise conjunta, por exemplo: e se
fizssemos assim? Olha, e podamos melhorar assim..?. E2

notria no testemunho anterior uma preocupao de como os processos


decorrem, no entanto, parece-nos muito pontual e de acordo apenas com algo
que se quer melhorar, no como um processo implementado e planeado.

Planeando, inovando e surpreendendo sempre. Nas reunies levo sempre uma


inovao para cima da mesa, eles dizem: ep porreiro, no nos tnhamos lembrado
dessa e eu respondo ptimo, ento agora vamos articular, quem faz isso? e j est!.
E5

No testemunho anterior podemos constatar que a melhoria contnua


fomentada recorrendo ao pensamento do prprio lder.
uma anlise e uma reavaliao daquilo que se faz sempre, tenho melhorado muitas
coisas dessa forma. E7

Neste testemunho consegue-se vislumbrar uma preocupao centrada na


avaliao e reavaliao, indo ao encontro das fases preconizadas por Carapeto
& Fonseca (2005, p. 355), para implementar um processo de melhoria
contnua.
9.1.8 DISPONIBILIDADE PARA OUVIR E APOIAR
Os lderes foram questionados sobre a disponibilidade que tinham para ouvir e
apoiar as pessoas da organizao. Todos os lderes do presente estudo
responderam terem disponibilidade para ouvir e apoiar as suas pessoas.

212

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Em Soares (2006, p. 430), nomeadamente na relao com as pessoas da


organizao desportiva, os lderes devem preocupar-se com as diferentes
pessoas, mostrando-se disponveis para as receber e para dialogar.
Neste sentido, todos os lderes dos eventos desportivos analisados manifestam
disponibilidade para ouvir e apoiar os seus colaboradores, cumprindo com uma
das orientaes importantes do Modelo da Excelncia no Desporto
relativamente liderana das organizaes desportivas.
Nos excertos seguintes podemos observar exemplos da disponibilidade
efectuada pelos lderes na gesto dos eventos aos seus colaboradores.
Na totalidade e a eu tenho uma facilidade, por ser chefe de Diviso da Cmara e estar
aqui a tempo inteiro, portanto h essa facilidade. E1
Sempre e de todas as maneiras. E2
No h ningum que tivesse um problema relacionado com o evento que no tivesse
sido ouvido, a disponibilidade total, ou seja teve que falar com o B ou C, porque o A
no recebeu, isso nunca aconteceu. Havia pessoas que no estavam habituadas a
trabalhar em projectos, queixavam-se desses procedimentos, porque s vezes
atropelam-se, porque um projecto no est c com preocupaes de hierarquias, tem
que ser feito e vai-se directo ao assunto. E3
Total, 24 horas. Eles tm em mim o seu melhor amigo. Nos meus eventos, em 5000
pessoas aparece muito filho da me que eu no conheo de lado nenhum e ns temos
de ter uma capacidade monumental e pacincia para aturar um individuo que chegou h
3 minutos e diz que chegou h 30m e est na fila espera e voc defender a sua equipa e
saber que tem razes para a defender e nisso eu sou implacvel. E5
Atravs de reunies sistemticas ou pontuais de trabalho, quer por reas
(colaboradores por reas), quer gerais, em que pode haver troca de ideias e de
informaes. E4
Sempre, a qualquer hora. E6
Sempre em reunio. E8
Atravs de telefone, durante 24 horas por dia. As reunies so feitas praticamente por
telefone. E9

No testemunho seguinte podemos observar uma das formas utilizadas por um


lder para ouvir e apoiar os seus colaboradores.

213

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Gesto presente. Mas acho que h uma coisa em que os portugueses so muito maus,
gerir o seu tempo Hora/Dinheiro, porque as reunies so interminveis e porque o
estar sempre disponvel, gera telefonemas s 7 da manh, meia noite e isso no boa
gesto. O trabalho das 8h s 17h, se no apontaste o que mais importante, porque
no ests a fazer bem o teu trabalho, a no ser que seja uma coisa muito super
importante e a ok, a gente rene, pode haver alturas em que a gente trabalha muito da
8h s 8h e a impossvel. No h de estar a trabalhar tudo ao mesmo tempo em todas
as horas, porque seno no se rentabiliza a gesto. E7

Da anlise efectuada a este extracto, podemos constatar que existe uma


preocupao do lder em no banalizar a disponibilidade total, nomeadamente
em no permitir a falta de zelo profissional dos seus colaboradores em
esclarecer dvidas nas horas prprias, por falta de planeamento, depois
telefonar ou solicitar reunio para o fazer em horas e dias imprprios.

9.1.9 ENCORAJAMENTO DE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO


De seguida, foi questionado aos responsveis pelos Eventos seleccionados se
encorajavam as suas pessoas para um bom ambiente de trabalho na
organizao do evento. Todos declararam que encorajavam as pessoas para
um bom ambiente de trabalho.
Para Bilhim (2004, p. 201) a comunicao a chave para o estabelecimento de
boas relaes de trabalho. A maioria dos problemas que surgem entre a gesto
e os colaboradores resultado de uma deficiente forma de comunicao. Por
outro lado, no existem boas relaes de trabalho sem uma excelente
comunicao interna. Neste contexto, uma vez que para os lderes dos eventos
desportivos a prioridade a comunicao, podemos constatar que est
presente, na gesto dos eventos desportivos, um dos elementos chave
considerados por Bilhim (2004, p. 201) para garantir um bom ambiente de
trabalho.
No Quadro 35 podemos observar os mtodos mais utilizados para o
encorajamento de um bom ambiente de trabalho.
.

214

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________
Quadro 35. Metodologia utilizada pelos lderes para
encorajarem um bom ambiente de trabalho na organizao de
um evento desportivo.
NMERO
DE RESPOSTAS

MTODO

Definio detalhada das tarefas


Responsabilizao das pessoas
9
Motivando-os
Colaborao nas tarefas com os colaboradores

Planeamento
Sentido de humor

Cumplicidade

Os Mtodos mais utilizados pelos lderes dos eventos desportivos para


encorajar um bom ambiente de trabalho foram a definio detalhada das
tarefas, a responsabilizao das pessoas, a motivao imprimida aos
colaboradores e a colaborao nas tarefas com os colaboradores.
No entanto, o planeamento, o sentido de humor e a cumplicidade foram
igualmente mtodos apontados pelos lderes com muita frequncia como forma
de encorajarem um bom ambiente de trabalho.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 122 ), para criar um bom clima
de trabalho, o lder deve valorizar todos os membros da equipa, tratando cada
um deles de forma justa e favorecendo o seu aperfeioamento, o que vai ao
encontro de um dos mtodos mais utilizados pelos lderes dos eventos
desportivos para encorajarem os seus colaboradores a contriburem para os
objectivos, apesar de no ser o mtodo mais utilizado por eles nesta questo,
parece-nos que tm sido utilizadas prticas na gesto dos eventos que
favorecem um bom ambiente de trabalho.

215

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

De acordo com os mesmos autores, o lder da equipa deve adoptar uma


postura de colaborao activa na execuo de vrias tarefas, bem como
instituir um quadro de responsabilizao individual e colectiva, sem quebrar o
esprito de equipa. Os mtodos de colaborao nas tarefas com os
colaboradores e responsabilizao das pessoas foram os mais utilizados
para encorajar um bom ambiente de trabalho pelos seus lderes na gesto dos
eventos, o que est de acordo com a postura apontada por Carapeto &
Fonseca (2005, p. 121) como indicadores de comportamento de um lder na
equipa, que favorece o trabalho em equipa.
Podemos observar, nos testemunhos que se seguem, outras formas utilizadas
pelos lderes de alguns eventos desportivos analisados para garantir um bom
ambiente de trabalho.
Eu penso que um bom ambiente de trabalho se garante com bom planeamento e boa
organizao. Se cada um sabe as suas responsabilidades, os conflitos so muito
menores. No tivemos planeamento estratgico, no definimos um conjunto de coisas; e
portanto os conflitos que tivemos, tiveram a ver com a responsabilidade de cada um e
tiveram a ver com a ausncia de planeamento em determinadas reas, no tenho dvida
nenhuma relativamente a isso. Quando as pessoas comeam a tentar dizer: no meu e
no tenho responsabilidade nenhuma sobre isso, s acontece porque aquela
responsabilidade no estava definida. E1

O lder do evento anterior est ciente da importncia que tem, na organizao


de um evento desportivo, um planeamento estratgico. Esta preocupao
tambm corroborada por Pires (2007, p. 284), nomeadamente quando se refere
s vantagens que a integrao de um planeamento estratgico numa
organizao desportiva apresenta, das quais enumeramos: i) a promoo da
motivao; ii) o favorecimento das relaes informais e iii) o favorecimento da
eficcia das rotinas, pelo que constatamos que neste caso sero estas que
melhor traduzem um bom ambiente de trabalho.
Com um sorriso na cara do primeiro ao ltimo dia, a dormir duas horas por noite, a
acartar milhares de garrafas de guas, a fazer o que for preciso, com a mesma vontade
que os outros colegas a quem pedimos. E2
Eu julgo que o lder deve ser bem disposto, apesar de mostrar que disposio no
desorganizar, definir bem as tarefas de cada colaborador, para que no haja dvidas e
cada um saiba o que fazer e no haja conflito e tambm incentivar a que haja
colaborao, por exemplo: acabei uma tarefa e no quer dizer que no possa ajudar

216

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

outra pessoa noutra tarefa, mas eu sei quais so as minhas e ele sabe quais so as
dele. E4
Para mim, para haver um bom ambiente de trabalho, a coisa mais importante haver
sentido de humor. Eu tenho uma relao perfeita com o (), porque temos um sentido
de humor muito parecido e apurado, mesmo quando estamos a organizar algum torneio
e as coisas esto todas a correr mal, ns conseguimos tirar de l coisas boas, fartamonos de rir das situaes, impecvel. E6
Com cumplicidade. E7
Estando sempre alegre, contente e motivando-os. E8

Nos cinco testemunhos anteriores, podemos verificar que a focalizao dos


lderes para garantir um bom ambiente de trabalho, se situa ao nvel do sentido
de humor, alegria, cumplicidade e na boa disposio, parecendo que, mais
uma vez, as relaes humanas fazem parte das preocupaes dos lderes dos
eventos. No entanto, a definio clara das tarefas tambm apontada pelos
lderes, constituindo um suporte essencial para o bom ambiente de trabalho.

9.1.10 ESTUDO DE CASO


A organizao, na qual se insere este evento desportivo, tem como mbito de
certificao todas as actividades associadas aos equipamentos desportivos,
nomeadamente as Piscinas Municipais do Concelho, local onde decorreu o
referido evento, alvo deste estudo de caso.
A organizao faz a gesto de equipamentos desportivos, culturais e sociais,
bem como a promoo de actividades de animao, desportiva, recreativa e
cultural e iniciativas de carcter socio-econmico, segundo os mais elevados
padres de Qualidade ao menor custo possvel, perspectivando a melhoria
contnua dos produtos e servios na procura constante de exceder as
expectativas, com o objectivo de gerar, continuamente, momentos de felicidade
elevando a qualidade de vida das populaes, privilegiando o concelho e
porque acredita que o mais feliz de todos aquele que faz os outros felizes.

217

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

Constitui poltica da Qualidade da organizao, reconhecendo a Qualidade


como um investimento que se reveste de uma importncia significativa, cuja
melhoria conduz a uma maior produtividade, garantir:
A administrao e gesto dos equipamentos desportivos, culturais e sociais, a
promoo de actividades de animao desportiva, recreativa e cultural e iniciativas de
carcter socio-econmico, segundo os mais elevados padres da qualidade ao menor
custo possvel, perspectivando a melhoria contnua dos produtos, servios e do prprio
Sistema de Gesto da Qualidade, na procura constante de exceder as expectativas dos
clientes, elevando a qualidade de vida dos mesmos com a gerao de momentos de
felicidade.(Manual de Acolhimento da Empresa Municipal em questo).

Esta poltica pretende evidenciar o comprometimento da Administrao na


implementao dos requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade, segundo o
modelo definido nas normas NP EN ISO 9001:2000, adaptado organizao e
tipo de negcio em questo, dirigido para a aplicao dos objectivos de
Qualidade previamente definidos.
Os objectivos da Qualidade da organizao so:

i)

Garantir a obteno da desejada melhoria contnua;

ii)

Melhorar a satisfao de todas as partes interessadas;

iii)

Aumentar a durabilidade e fiabilidade dos equipamentos e infraestruturas;

iv)

Melhorar o desempenho dos fornecedores;

v)

Promover o desporto e lazer elevando a qualidade de vida dos utentes


com a gerao contnua de momentos de felicidade.

Os lderes deste estudo de caso foram os que tinham a seu cargo a


coordenao de uma equipa, ou seja, o Presidente da Cmara (Presidente do
Conselho de Administrao da Empresa Municipal), o Administrador da
Empresa Municipal, a Directora das Piscinas Municipais, a Directora da
Imagem e Marketing e os Coordenadores tcnico pedaggicos
Os lderes definiram a misso para o evento desportivo, que surgiu na
sequncia das duas edies anteriores, ou seja, a primeira edio teve como

218

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

misso mostrar s pessoas, do concelho, que as piscinas no so s para


nadar, ou seja, possvel proporcionar muiitos momentos de felicidade sem ter
que ser s a nadar.
A segunda edio teve como misso, na sequncia da primeira, dar ao evento
uma dimenso de carcter mais regional, e no balano desta segunda edio
foi assumido que s se voltaria a efectuar outra edio do evento se fossem
reunidas condies e capacidades para divulgar o evento a nvel nacional.
Neste evento, estudo de caso, a partir do momento que se conseguiu uma
parceria com um canal de televiso foi decidido realizar esta terceira edio,
pois estavam reunidas as condies para atingir a notoriedade nacional de um
evento inovador. Assim, a misso deste evento foi Tornar o evento de
dimenso Nacional.
Esta edio funcionou como processo lgico, iniciado aquando da primeira
edio e a exigncia para este evento tinha como finalidades:

i)

Alimentar a auto-estima de todos os colaboradores;

ii)

Promover a modalidade no concelho;

iii)

Motivar os utilizadores das Piscinas Municipais, para continuarem a


usufruir dos seus servios, no sentido de diminuir a desistncia
prematura desta prtica;

iv)

Promover a tomada de conscincia da necessidade de aumento do


ndice de prtica de actividade fsica de mbito nacional.

A misso do evento esteve relacionada com a misso da organizao, uma vez


que esta proporcionar momentos de felicidade, privilegiando os muncipes em
eventos de mbito cultural ou desportivo.

219

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

A viso do evento foi tambm definida pelos seus lderes, estando inserida
tambm na organizao, ou seja, proporcionar mais momentos de felicidade
aos utilizadores das piscinas municipais, aparecendo estas piscinas como um
marco de inovao na regio e em Portugal.
A misso e viso do evento foram divulgadas a todas as pessoas da
organizao, a todos os utentes, a todos os parceiros e patrocinadores e
populao em geral.
A funo principal dos lderes, neste evento, foi motivar as pessoas da
organizao. No entanto, foram tambm exercidas funes de planeamento,
direco, controlo, definio de tarefas, colaborador nas tarefas, medio da
satisfao dos colaboradores, gesto do conflitos, avaliao, no sentido de
rentabilizar o potencial das pessoas, no sendo estas consideradas as mais
importantes para a gesto do evento.
A energia transmitida pelos lderes foi o valor e comportamento chave que
mais influenciou a forma como os colaboradores actuaram neste evento. A
energia por si s motivou e arrastou as pessoas a colaborarem e a acreditarem
neste evento.
Os lderes estabeleceram as prioridades e fomentaram a melhoria contnua. A
prioridade foi atingir os objectivos atravs de uma boa comunicao e
responsabilizao das pessoas nas suas funes e tarefas. A comunicao e a
responsabilizao foram os meios mais importantes para atingir o grande
objectivo que era divulgar este evento dimenso nacional.
Os mtodos mais utilizados pelos lderes para comunicarem os objectivos do
evento s suas pessoas e s partes interessadas foram as reunies gerais,
depois reunies por sector funcional e reunies individuais, tendo sido utilizado,
tambm, as comunicaes internas e documentos escritos.

A melhoria contnua, no evento desportivo, foi fomentada atravs das aces


correctivas e preventivas que foram sendo aplicadas, a partir da anlise e
220

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

reavaliao das situaes, durante as reunies gerais, por sector funcional e


individuais, servindo de base para criar oportunidades de melhoria, sendo as
mesmas transmitidas e partilhadas por todos os envolvidos de forma a no
serem repetidos os erros e aproveitadas as oportunidades de melhoria,
solicitando s pessoas que introduzissem novas ideias e que cumprissem os
prazos de execuo das suas tarefas. A melhoria foi tambm fomentada
atravs da anlise dos relatrios das edies anteriores, no sentido de detectar
oportunidades de melhoria.

Os lderes estiveram envolvidos em todas as fases do planeamento e


realizao do evento, estando totalmente disponveis para ouvir as suas
pessoas, quer atravs de reunies, quer por telefone.

Os lderes tentaram antecipar alguns conflitos e geriram outros, inevitveis,


com os colaboradores, nas diversas fases do evento desportivo atravs:

i)

Do detalhe minucioso das tarefas e responsabilizao das funes, para


que cada um soubesse exactamente qual a sua funo, evitando assim
o jogo do empurra;

ii)

Da tentativa de controlar as emoes, que por si s so geradoras de


conflitos;

iii)

De no colocar numa mesma tarefa pessoas que de antemo se


soubesse que tinham alguma incompatibilidade;

Com as outras partes interessadas, nomeadamente com os parceiros,


fornecedores e patrocinadores, a organizao do evento tentou precaver
potenciais conflitos atravs da elaborao de protocolos e acordos, fazendo do
cumprimento dos compromissos assumidos em cada acordo ou protocolo como
um ponto de honra da organizao, no sentido de fortalecer e aumentar a

221

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS LIDERANA


________________________________________________________________

credibilidade e as relaes estabelecidas, bem como a possvel aquisio de


parceiros mais interessantes.
A gesto do evento considerou, no entanto, que todos os envolvidos
pretenderam que os compromissos fossem cumpridos, mas nem sempre isso
aconteceu. Assim, os lderes, mal se apercebiam da possibilidade do no
cumprimento, tentavam chegar a um entendimento com o parceiro, de forma a
resolver o problema, ou seja, anteciparam-se situao negativa que podia
acontecer.
Os conflitos que aconteceram foram geridos da forma mais frontal possvel,
com franqueza, incrementando a comunicao para tentar resolv-los, pois
muitas vezes o conflito acontece devido a um deficit de comunicao, tendo-se
chegado por vezes ao frente a frente com os envolvidos.
Os lderes garantiram um bom ambiente de trabalho atravs de, em primeiro
lugar, tentarem uma maior proximidade com as pessoas ou seja, atravs do
management by walk, com o objectivo de perceber claramente o que que as
pessoas fazem e quais so os seus argumentos, despindo-se por vezes, da
farda de lder e colocando-se ao nvel dos colaboradores, promovendo a
cumplicidade entre os mesmos atravs da colaborao nas tarefas. No entanto,
foi, tambm, importante para garantir um bom ambiente de trabalho o
planeamento, a definio detalhada das tarefas, a responsabilizao das
pessoas e o sentido de humor.
Os colaboradores foram encorajados a contribuir para os objectivos do evento
atravs de uma valorizao, pelos lderes, importncia que o seu contributo
tinha para se atingir o sucesso do evento, ou seja, atravs da valorizao do
trabalho de cada um e faz-los sentir parte integrante do projecto. Essa
valorizao foi conseguida atravs de feedbacks positivos em reunies
individuais e por sectores funcionais. No entanto, o potencial fracasso do
evento foi automaticamente assumido pelos lderes como responsabilidade
sua.

222

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

9.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO


Toda a organizao excelente que planifique o seu futuro, deve contar com
uma estratgia que no contexto da misso se centra nos grupos de interesse
(EFQM, 20002).
A implementao da misso e da viso, que a liderana promoveu e
comunicou organizao no seu conjunto, s pode ser realizada atravs de
uma estratgia e um planeamento adequado (Carapeto & Fonseca, 2005, p.
163).
De acordo com modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), organizaes
excelentes implementam a sua misso e viso atravs do desenvolvimento de
uma estratgia focalizada nas partes interessadas que tem em considerao o
mercado e o sector nos quais operam. Polticas, planos, objectivos e processos
so desenvolvidos para transferir a estratgia.
No que diz respeito s tarefas e s decises tomadas no critrio da Estratgia
e Planeamento, os dados recolhidos referem-se sobretudo a aspectos sobre a
definio de objectivos do evento, das metas, dos objectivos para todas as
partes interessadas, da estratgia, dos critrios utilizados para definir a
estratgia, do mtodo de implementao da estratgia, do controlo das aces,
do envolvimento dos colaboradores nas definies das bases estratgicas, da
reviso da estratgia, da avaliao do evento e da divulgao dos resultados
da avaliao.
Ao mesmo tempo sero apresentados os dados mais importantes do estudo de
caso realizado, relativamente componente da Estratgia e Planeamento.

Na Componente Estratgia e Planeamento foram constitudas treze dimenses


de anlise e respectivas cinquenta e cinco Categorias, elaboradas com base na
anlise de contedo das entrevistas realizadas (Quadros de A 20 a A 31 no
Anexo 4).
223

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

As categorias identificadas com base na anlise de contedo das entrevistas


serviram de suporte para a elaborao do questionrio, que constituiu uma
ferramenta de recolha de dados e a sua anlise quantitativa.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 58) depois de definida a misso do evento,
o gestor dever definir as metas e os objectivos. As metas so as declaraes
mais abrangentes que procuram fornecer orientao para os organizadores do
evento.

9.2.1 OBJECTIVOS PARA O EVENTO


De acordo com Soares (2006, p. 434) uma organizao desportiva excelente
aquela que tem definida uma viso e misso prprias, especificando os
objectivos estratgicos essenciais que persegue.
Neste contexto, e uma vez que j tinham sido questionados sobre a viso e a
misso, os responsveis pelos eventos foram questionados sobre os objectivos
estabelecidos para o evento desportivo.
Todos os responsveis definiram os objectivos para o Evento Desportivo indo,
desta forma, ao encontro do que deve ser uma organizao desportiva,
excelente relativamente a este aspecto, preconizada por Soares (2006, p. 423).
No Quadro 36 podemos verificar os objectivos mais frequentes, estabelecidos
pela Gesto dos Eventos Desportivos seleccionados.

224

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________
Quadro 36. Objectivos dos nove eventos desportivos
analisados.
NMERO
DE RESPOSTAS

OBJECTIVOS

Ter o mximo de parcerias locais envolvidas


Aumentar o nmero de participantes

Melhoria da Imagem da empresa organizadora


Promover a Sade

Ter o mximo de participantes


Qualidade mxima no alojamento e na alimentao
Aumentar a prtica desportiva do Concelho

Promover a modalidade no Pas


Aumentar o n de pessoas a ter conhecimento do Pas
Organizar outras edies do evento
Melhorar a imagem de Portugal
Obter uma grande marca internacional
Ajudar os clubes ou ginsios do Pas

Promover os objectivos do patrocinador


Tornar o evento conhecido a nvel Nacional
Econmicos
Organizar o melhor evento da Europa e ou do Mundo
Melhorar o atendimento

Aumentar os expositores
Ajudar atletas a se intercionalizarem
4
Ter o mximo de participantes internacionais
Organizar um Evento pela 1 vez em Portugal

Da anlise efectuada ao Quadro 36, podemos verificar que os objectivos mais


utlizados pela gesto dos eventos desportivos so ter o mximo de parcerias
225

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

locais envolvidas, aumentar o nmero de participantes e melhorar a imagem


da empresa organizadora. No entanto promover a sade , tambm, um
objectivo procurado com muita frequncia pela maioria dos eventos.
Conforme pudemos verificar na primeira parte deste trabalho, de acordo com
Allen et al. (2003, p. 58), os objectivos dos eventos podem ser agrupados
segundo cinco categorias e variam de evento para evento:

I)

Econmicos;

ii)

Assistncia ou Participao;

iii)

Qualidade;

iv)

Conscincia/Atitudes/Conhecimentos;

v)

Recursos Humanos;

J para Pedro et al. (2005, p. 40) os objectivos de eventos podem variar de


acordo com trs categorias:

i)

Econmicos;

ii)

Assistncia/Participao;

iii)

Qualidade;

Os objectivos de ter o mximo de parcerias locais envolvidas e aumentar o


nmero de participantes enquadram-se na tipologia definida pelos autores
anteriores, nomeadamente no grupo de Assistncia ou Participao. O
objectivo de melhoria da imagem da empresa organizadora, no tem lugar em
nenhum dos grupos estabelecidos pelos referidos autores.
Por outro lado, Carapeto & Fonseca (2005, p. 193) consideram que os
objectivos so o resultado desejado na actividade da organizao e nesse
sentido, classifica-os em trs nveis.

226

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

i)

Objectivos gerais: retirados das grandes orientaes estratgicas, onde


so expressas as preocupaes da organizao e as expectativas das
partes interessadas;

ii)

Objectivos

especficos:

formulados

ao

nvel

das

unidades

administrativas e resultam dos objectivos gerais relativos misso


dessas mesmas unidades. Devem ser traduzidos sob a forma de
actividades pelos intervenientes;
iii)

Objectivos individuais : decorrem da responsabilidade dos gestores e


cobrem um conjunto de actividades de uma unidade administrativa ou de
colaboradores, com a responsabilidade de cumprir um determinado
nmero de tarefas especficas.

Constatamos que os objectivos mais utilizados pela gesto dos eventos


desportivos, de acordo com o preconizado por Carapeto & Fonseca (2005, p.
193), so considerados como objectivos gerais, ou seja, objectivos de toda a
organizao formulados pelo nvel institucional ou pela gesto de topo.
No que se refere melhoria da imagem da empresa organizadora este ,
tambm, um objectivo muito procurado pela gesto dos eventos desportivos.
De acordo com Correia (2001), os recursos envolvidos na organizao de um
evento desportivo, como o tempo despendido, os contactos, a ateno e a
ansiedade, fazem dele um servio organizacionalmente importante, pelo que
uma das razes que pode estar na origem para se organizar um evento, maior
ou menor, o prestgio associado entidade organizadora ou ao organizador,
principalmente de dinamismo, iniciativa e capacidade. Se o evento for, ainda,
de grande dimenso, pode catapultar a entidade organizadora para a fama.
Assim, melhorar a imagem da empresa organizadora como um dos objectivos
principais parece pertinente ter sido considerado por todos os eventos
desportivos analisados.
O objectivo promover a sade, apontado tambm com grande frequncia,
pela maioria dos eventos desportivos, no deixa de fazer sentido uma vez que
227

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

os mesmos, sendo desportivos, esto directamente relacionados com a


promoo de sade, quer fsica quer mental, indo ao encontro da perspectiva
da Carta Europeia do Desporto aprovada pelos Ministros Europeus
responsveis pelo Desporto reunidos na 7 Conferncia nos dias 14 e 15 de
Maio de 1992 em Rhodes, onde define Desporto, como sendo todas as formas
de actividade fsica que atravs de uma participao organizada ou no, tem
por objectivo a expresso ou melhoria da condio fsica e psquica, o
desenvolvimento das relaes sociais ou a obteno de resultados na
competio a todos os nveis (Pires, 2005, p.122). Desta forma, a melhoria da
condio fsica ou psquica contribui para a promoo da sade.
Nos extractos seguintes podemos verificar e analisar alguns exemplos de
objectivos, definidos pela gesto dos eventos desportivos.
Sim. Os objectivos gerais do evento foram claramente: a organizao de uma etapa da
taa do mundo includa no circuito mundial da Federao Internacional; tentar que essa
prova, que foi realizada pela primeira vez em Portugal, o fosse com sucesso e que
permitisse que a Federao Internacional continuasse a apostar em Portugal para a
realizao; ter o mximo possvel de atletas quer masculinos, quer femininos. Ns
estabelecemos como objectivo geral, que pudssemos ter cerca de 60 atletas
internacionais (o que um n muito elevado, e conseguimos, pois tivemos 70) e um
outro objectivo foi ter o mximo de parcerias locais envolvidas e o mximo de pessoas a
assistir esta competio, que pela primeira vez se realizou em Portugal. Isso, em
objectivos gerais, foi a nica coisa que definimos. E1

Da anlise efectuada ao testemunho anterior e em comparao com a misso


e a viso do evento, verificamos que existe uma sobreposio da misso e
viso com os objectivos.

Na questo das acessibilidades foi assumido como grande objectivo que a construo
de cada uma das infra-estruturas nos stios onde foram construdos, que
representassem eles prprios uma mais valia em termos de centralidade e em termos de
melhoria das condies das populaes. Relativamente segurana dos eventos
desportivos, hoje em dia assumido em Portugal que todos os eventos de grande
dimenso, desportivos ou no, tm que ter padres de segurana iguais queles que
ocorreram no nosso Evento. Definimos tambm o n de espectadores e de
telespectadores, em bom rigor no os ultrapassamos, mas pulverizamos completamente,
todos os nmeros que a Federao Internacional alguma vez obteve. Outro grande
objectivo, que foi largamente conseguido era no perder dinheiro. E3

Apesar de no ser o objectivo principal da gesto do evento do testemunho


anterior, os responsveis tinham conscincia dos vrios benefcios que a
228

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

realizao do evento iria deixar em Portugal, constituindo tambm estes,


objectivos secundrios aquando da candidatura do evento junto da entidade
mxima, a nvel internacional.
Por exemplo, ns criamos novas profisses que no havia, ns crimos novos
conceitos de organizao de espectculo desportivo, ns crimos novas formas de
abordagem a sectores to bsicos como o da utilizao dos transportes pblicos, ns
crimos melhores condies ao nvel da emergncia mdica, ao nvel da segurana das
multides. E3

Podemos verificar, de seguida, um exemplo de como a gesto estabeleceu


objectivos para todas as partes interessadas.
Tivemos objectivos desde os recursos humanos at aos patrocinadores, parceiros
comerciais, toda a gente tinha objectivos naturalmente, ns no podemos deixar nunca
de ter presente que este evento semelhana de outros eventos desportivos, e ns
tambm j participamos em alguns, limitado no tempo e se no houver objectivos,
portanto tem de haver objectivos. E3

No exemplo seguinte, apresentamos um evento cuja gesto no definiu as


bases estratgicas a partir das suas pessoas, mas a partir de outros eventos
similares.
O que ns fizemos fundamentalmente foi copiar aquilo que se faz l fora, ns no
tnhamos experincia em organizao de eventos. Copimos o que se fez l fora,
arranjmos parceiros, o evento de Londres foi nosso parceiro principal (associmo-nos
a Londres que nos ajudou muito). Isso uma verdade. E9

Tambm, de acordo com Giacaglia (2006, p. 15), devem ser definidos os


objectivos para o patrocinador do evento, pelo que pela anlise efectuada aos
objectivos estabelecidos pela gesto dos eventos constitui um objectivo
igualmente procurado, mas no com uma grande frequncia. No entanto,
podemos observar, nos testemunhos que se seguem, exemplos da importncia
dada a este objectivo por parte da gesto de dois eventos desportivos
analisados.
Na minha mente sempre estabelecido um objectivo, que quintuplicar o retorno dos
investimentos que os patrocinadores fazem em ns e para isso, temos um protocolo
elaborado com uma empresa especializada, que nos faz a avaliao do retorno dos
patrocnios e nessa perspectiva, estamos a trabalhar em conformidade com aquilo que
eu entendo que uma forma sria e honesta para o mercado E5

229

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Dentro destes objectivos que lhe falei, tambm muito importante, o do patrocinador
que ao patrocinar deste circuito, tambm ele consiga promover os seus produtos de
norte a sul do pas e numa misso que cole a imagem da marca ao desporto ( nossa
modalidade). E6

De seguida, aos responsveis pelos eventos foi solicitado que seleccionassem


quatro objectivos principais a partir dos objectivos referidos na questo anterior,
bem como os quantificassem e os temporizassem no tempo.
Na Figura 9 podemos observar a percentagem de eventos nos quais foram
identificados os objectivos principais.

NO
11%

SIM
89%

Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principais


definidos.

A maioria dos eventos desportivos analisados (89%) definiu os objectivos mais


importantes para o evento desportivo.
Este resultado manifesta uma das preocupaes de Chiavenato (1999)
relativamente aos objectivos, o qual considera que no estabelecimento de
objectivos, devem ser consideradas algumas caractersticas, sendo que uma
delas a hierarquia, ou seja, o estabelecimento de prioridades.
Neste contexto, podemos observar no Quadro 37 os objectivos principais mais
seleccionados pela gesto para os Eventos Desportivos analisados.

230

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________
Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os
eventos desportivos.
OBJECTIVOS

NMERO
DE RESPOSTAS

Ter o mximo de participantes

Promover os objectivos do patrocinador

Organizar outras edies do evento


Obter uma grande marca internacional
2
Ter o mximo de participantes internacionais
Econmicos
Organizar o melhor evento da Europa e do Mundo
Melhorar a imagem de Portugal
Aumentar o nmero de participantes
Melhorar o atendimento

Promover a modalidade no Pas


Ajudar atletas a se intercionalizarem
Tornar o evento conhecido a nvel Nacional
Outros

O objectivo principal considerado mais importantes para a gesto dos eventos


desportivos foi ter o mximo de participantes.
Os objectivos devem ser coerentes ou harmnicos entre si, estimulantes,
traduzir um desafio sem deixarem de ser realistas, atingveis, mensurveis
tanto quanto possvel, quantificados e calendarizados (Teixeira, 1998; Lopes
dos Reis, 2000).
Neste sentido, podemos observar na Figura 10 a percentagem de Eventos que
tm objectivos quantificados e temporizados.

231

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

NO
33%

SIM
67%

Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto


tm objectivos quantificados e temporizados.

A maioria (67%) dos eventos desportivos analisados quantifica e temporiza os


seus objectivos principais.
De acordo com Hussey (2000), as metas so objectivos quantificveis que
fornecem uma unidade de medida capaz de confirmar se as estratgias tiveram
sucesso, atravs da medio do progresso, o que quer dizer que s podem
estar estabelecidas depois da estratgia estar definida. Devem ser definidas
para todas as partes importantes, pelo que constatamos que a maioria dos
eventos quantificou os objectivos mais importantes, indo assim ao encontro do
autor.
Para Allen et al. (2003, p. 58); Watt (2004, p. 24) e Pedro et al. (2005, pp. 3940), os objectivos so utilizados para mensurar o avano na direco das
metas, determinando os padres de desempenho que iro permitir aos
organizadores avaliar os aspectos do planeamento que tiveram xito ou que
falharam. De acordo com os autores os objectivos dos eventos devem ser
SMART, ou seja:

i)

Especficos (enfatizando o preenchimento de uma meta do evento ou o


seu propsito ou especficos do evento em questo - Specific);

ii)

Mensurveis (devem ser expressos de forma calculvel - Measurable);

232

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

iii)

Aprovveis (todos os envolvidos precisam de concordar com eles ou


acordados - Agreed);

iv)

Viveis (os organizadores tm de dispor dos recursos humanos,


financeiros e fsicos para atingir esses objectivos, ou seja, realistas
Realistic);

v)

Com delimitao temporal (devem ser atingidos dentro de um prazo


especfico).

No extracto seguinte podemos observar um exemplo de um objectivo traado


pela gesto de um evento desportivo.
Sim. Quantificamos aquilo que queramos fazer nomeadamente participao de
atletas (60), que era aquilo que de facto tnhamos, ideias das provas que fomos vendo de
outros lados, porque tivemos o cuidado de ir ao estrangeiro ver duas ou trs provas e
definimos uma meta concreta nesse particular. Foi apenas esta meta E1

O exemplo anterior manifesta as preocupaes a ter em conta na definio dos


objectivos, de acordo com Allen et al. (2003. p.58); Watt (2004, p.24) e Pedro et
al. (2005, pp.39-40), nomeadamente quanto a terem de ser Smart, uma vez
que os objectivos foram especficos (queriam atletas); mensurveis (60); foram
definidos por todos os envolvidos (gesto de topo); viveis (tiveram tambm a
preocupao de ir ver outras provas similares para verificar se podiam ou no
definir esses objectivos) e com delimitao temporal (at ao evento).
Apresentamos, nos testemunhos seguintes, exemplos de objectivos com
resultados qualitativos, corroborando com Giacaglia (2006, p. 15) que
preconiza que definir os objectivos do evento saber o que se pretende de
resultados quantitativos e qualitativos, estabelecendo partida mecanismos
para os mensurar.
No o nmero, mas quem, sim, por exemplo: dissemos, temos que envolver as
autarquias, as juntas de freguesia, os clubes locais, as entidades militares de
proximidade geogrfica, os centros comerciais da zona, tudo o que fossem parceiros,
empresas, conservatrio de msica, houve uma srie de parceiros que foram
contactados neste sentido. E2

233

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

No extracto anterior apenas podemos observar a traduo de objectivos


qualitativos. No entanto, no testemunho seguinte, verificamos um exemplo da
juno dos dois, qualitativos e quantitativos.
Foram traadas metas desde o incio, ou seja em relao ao patrocinador, o que um
patrocinador quer como resultado, que isto depois se reflicta nas vendas, ou seja,
torn-la uma marca mais conhecida, col-la modalidade, ou seja, voc pensar neste
desporto e sair-lhe a marca do patrocinador, associar os dois. Tambm queremos que se
sair um por cento, se houver um ou dois ou trs jogadores que cheguem ao topo
Internacional desta fornada, oia, j uma grande vitria. uma meta cumprida.E6

No Quadro 38, podemos observar exemplos da quantificao de um dos


objectivos principais escolhidos.
Quadro 38. Exemplos da quantificao e temporizao de um
objectivo principal estabelecido para alguns eventos.
OBJECTIVO PRINCIPAL

QUANTIFICAO DO OBJECTIVO

PRAZO

250 Participantes

EVENTO

15.000 Participantes

2010

Mximo de participantes espectadores

FINAL DO EVENTO

3.000 Participantes

EVENTO

35.000 Participantes

EVENTO

400 Participantes diferentes

EVENTO

Ter o Mximo de Participantes

De acordo com Teixeira (1998) e Reis (2000), quanto mais especficos forem
os objectivos, com maior preciso e em termos mais definidos, mais facilmente
se pode comear a delinear a estratgia, ou seja, os processos para
concretizar esses mesmos objectivos, pelo que a maioria dos eventos vai ao
encontro destas orientaes, conforme pudemos observar no Quadro 38..

234

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Como as metas so marcos quantitativos, que marcam o percurso traado pela


organizao para alcanar os seus objectivos, que ajudam a verificar se a
estratgia est a conduzir o evento no bom caminho, nos eventos desportivos
cuja gesto no quantificou nem temporizou (33%) os seus objectivos, ter
havido

uma

dificuldade

acrescida

na

distribuio

delegao

de

responsabilidades ao longo das suas etapas, bem como na confirmao do


sucesso das estratgias.
9.2.2 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DO EVENTO
De acordo com Soares (2006, p. 434) numa organizao desportiva excelente,
esto definidos procedimentos para a recolha e anlise de informaes para
suportar a definio da estratgia.
A poltica e estratgia so baseadas em informao proveniente de indicadores
de

desempenho,

investigao,

aprendizagem

actividades

externas

relacionadas (EFQM, 2002).


Neste contexto, os responsveis pelos eventos analisados foram questionados
sobre a anlise efectuada ao ambiente externo e interno do evento para
escolher a estratgia mais adequada.Todos os questionados declararam ter
efectuado as respectivas anlises aos dois ambientes, para melhor definirem a
estratgia a utilizar, cumprindo, desta forma, as consideraes apontadas
como importantes para uma organizao desportiva excelente.
De acordo com Teixeira (1998, p. 44), os factores externos organizao
podem constituir ameaas e oportunidades. Neste sentido, o ambiente externo
organizao deve ser analisado de forma a permitir que as oportunidades
possam ser identificadas e aproveitadas, e as ameaas minimizadas, pelo que
se constata, que na sua gesto, todos os eventos desportivos analisados,
cumprem com estas orientaes.
Relativamente anlise efectuada ao ambiente externo e interno do evento
para a seleco da melhor estratgia, a classificao adoptada foi a seguida
235

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

por Allen et al. (2003, pp. 61-62), tendo sido dada a possibilidade de escolha
mltipla aos questionados.
Na Figura 11 podemos observar as componentes mais frequentemente
analisadas ao ambiente externo, pela gesto dos eventos analisados.

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

A - Competitivos
B - Socioculturais
C - Tecnolgicos
D - Demogrficos
E - Poltico/Legais
F - Econmicos
G - Fiscos

Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais


analisadas pela Gesto dos Eventos Desportivos analisados.

As componentes mais analisadas pela gesto dos eventos desportivos foram


os factores competitivos. Tambm apontadas com muita frequncia foram os
scio-culturais.
De acordo com Allen et al. (2003, pp. 61-62), a anlise de pontos positivos e
negativos, oportunidades e ameaas (Acrnimo SWOT) tem um papel muito til
na obteno de uma compreenso detalhada do ambiente interno e externo de
um evento. Os principais componentes, a serem analisados, do ambiente
externo para os gestores de um evento so factores:

i)

Polticos/legais: so todas as deliberaes de todos os nveis de


um governo que se transformam em leis ou regulamentaes, que
afectam a forma de convivncia das pessoas numa sociedade;

236

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

ii)

Econmicos: tais como desemprego, inflao, taxas de juros,


salrios, podem ter uma influncia significativa na procura por
eventos;

iii)

Socioculturais:

mudanas

no

comportamento

de

lazer,

tendncias de uma populao quanto a questes especficas, a


cultura de um local especfico, habilidades desportivas, etc.,
podem influenciar tambm a procura por eventos;

iv)

Tecnolgicos: mudanas nos equipamentos e mquinas que


revolucionam a forma de desempenhar tarefas, incluindo aspecto
da gesto de eventos;

v)

Demogrficos: a composio da sociedade em termos de idade,


sexo, educao e ocupao muda com o tempo;

vi)

Fsicos: preocupaes quanto a questes como poluio e


gerao de resduos dentro da comunidade como um todo, muitas
vezes so resolvidas pela forma como os eventos so
conduzidos. Muitas Cmaras estimulam os lderes de eventos a
tornar os seus eventos mais verdes. Os eventos ao ar livre
podem ser condicionados pelo impacto de gases ou outras
substncia com efeito de estufa;

vii)

Competitivos: necessrio monitorizar outros eventos que


procuram atrair a mesma fatia de pblico. Comparaes de
programas e nveis de preo so teis.

Constatamos que as componentes externas mais utilizadas pela gesto dos


eventos desportivos analisados para monitorizar o ambiente externo do evento
se enquadram dentro das componentes tidas como principais para Allen et al.
(2003, p. 61-62). No entanto, de acordo com os autores referidos, todas as

237

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

componentes deveriam ter sido analisadas, pelo que todos os eventos no


cumprem com as orientaes dos autores acima referidos.
Por outro lado, de acordo com Hussey (2000), cada organizao deve dar
prioridade aos factores que mais influenciam a sua actividade, pelo que o facto
de no terem sido analisados todos os factores, no constitui luz do autor,
uma debilidade da gesto.
J para Carapeto & Fonseca (2005, p. 178), para analisar o ambiente externo
geral das organizaes, os factores utilizados devem ser os da anlise PEST,
ou seja, Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos:

i)

Factores polticos: tm uma grande relevncia no ambiente das


organizaes. Incluem a legislao governamental e definem regras
formais e informais em que a organizao opera;

ii)

Factores Econmicos: incluem consideraes sobre a economia a


curto e longo prazo e afectam os custos de capital da organizao;

iii)

Factores Scio culturais: influenciam as organizaes de pas para


pas, incluem aspectos demogrficos e culturais do ambiente externo e
afectam as necessidades dos cidados;

iv)

Factores Tecnolgicos: so vitais pois podem baixar as barreiras


entrada, reduzir os nveis mnimos de eficincia de produo e
influenciar decises de outsourcing.

Os factores competitivos, considerados como mais importantes para analisar o


ambiente externo dos eventos desportivos, no se enquadram na anlise PEST
preconizada pelo autor acima referido. O mesmo autor considera, no entanto,
que a anlise aos factores tecnolgicos imprescindvel. Neste sentido, como
para a gesto dos eventos desportivos analisados, os factores tecnolgicos
foram apontados por uma minoria dos eventos, pensamos que poder ser uma
oportunidade de melhoria os eventos efectuarem uma anlise aos factores
238

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

tecnolgicos, visto poder ser um factor importante para criar valor


concorrncia, factor considerado mais importante para os mesmos.
Na Figura 12 podemos observar as componentes mais frequentemente
analisadas ao ambiente interno.

9
8
7
A - Recursos fsicos do evento

B - Recursos Financeiros

C - Recursos humanos

D - Dados recolhidos em
eventos anteriores

3
2
1
A

Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento mais


analisadas pela gesto dos eventos desportivos analisados.

Da anlise efectuada Figura 12, constatamos que os factores internos mais


analisados pela gesto dos eventos desportivos so os recursos fsicos, os
recursos financeiros e os recursos humanos. Tambm com uma elevada
frequncia (8) foram analisados os dados provenientes de eventos anteriores.
De referir que os eventos realizados pela primeira vez em Portugal recorreram
a dados provenientes de outros pases onde o evento tinha j sido realizado, tal
facto explica a elevada frequncia da anlise efectuada a dados provenientes
de eventos anteriores.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 63), a seguir a ter efectuado a anlise
externa ao evento, necessrio conduzir uma anlise interna aos recursos
239

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

fsicos, financeiros e humanos da gesto do evento, de forma a poder


estabelecer as suas foras e as suas fraquezas. Neste sentido, constatamos
que todos os eventos cumpriram com as orientaes preconizadas pelos
autores.
Por outro lado, Carapeto & Fonseca (2005, p. 191) consideram que a qualidade
do resultado obtido depende do envolvimento de vrios intervenientes, de
forma a recolher diversos pontos de vista. Convm recolher informao,
atravs de entrevistas, questionrios e reunies de brainstorming, no s junto
da gesto de topo, mas tambm junto das vrias partes interessadas, os
colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros e outros.
Neste sentido, parece-nos que as anlises efectuadas, pelos eventos
desportivos analisados, no levaram em conta todas as partes interessadas,
nomeadamente os parceiros e patrocinadores, pelo que constitui assim uma
oportunidade de melhoria para a gesto de eventos desportivos futuros.
No entanto, uma vez que a anlise efectuada a dados provenientes de
eventos anteriores foi um instrumento de anlise ao ambiente interno
apontado com muita frequncia, se nesses dados estiverem os dados dos
fornecedores, parceiros, clientes e outros, ento, a maioria dos eventos
cumpriu com os pressupostos anteriores.
Segundo Pires (2007, p. 275) um bom instrumento para a idealizao das
estratgias que ho-de suportar o planeamento a matriz de deciso
estratgia SWOT. Significa:

i)

Strengths (foras da organizao);

ii)

Weaknesses (fraquezas da organizao);

iii)

Opportunities (oportunidades externas);

iv)

Threats (ameaas externas).

240

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Neste contexto, no testemunho seguinte podemos observar um exemplo de


uma anlise efectuada pela gesto do evento, para monitorizar o ambiente
interno.
Foi efectuada a anlise SWOT, ainda na altura da concepo. E3

Podemos constatar que a gesto do evento utilizou uma ferramenta de anlise


sistemtica (anlise SWOT) que de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p.
187) um diagnstico tpico da gesto pela Qualidade Total.
No testemunho seguinte podemos verificar um exemplo de um evento cuja
gesto no efectuou uma anlise SWOT, no entanto, refere a sua importncia.
Ns definimos uma estratgia genrica, mas no definimos aquilo que hoje caracteriza
um plano estratgico, ou seja, no tivemos formalizada uma anlise swot, no foi
formalizada nesse sentido, mas claro que fizemos uma anlise. E1

A gesto do evento est de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 188)
quando considera que a anlise SWOT utilizada no desenvolvimento de um
plano estratgico ou no planeamento de uma soluo para um problema.
Neste sentido, uma vez que mais nenhum evento utilizou a anlise SWOT para
analisar o ambiente interno do evento, parece-nos pertinente que a gesto dos
eventos desportivos no futuro, encontrem aqui uma oportunidade de melhoria
na sua gesto.
Aps a monitorizao do ambiente interno e externo estaro reunidas as
informaes mais importantes para que a gesto do evento possa seleccionar
as melhores estratgias que iro fazer cumprir as misses e objectivos, ou
seja, a estratgia escolhida dever utilizar as foras, minimizar as fraquezas,
evitar as ameaas e tirar proveito das oportunidades que tenham sido
identificadas.

241

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

9.2.3 ESTRATGIA PARA O EVENTO


Relativamente s estratgias adoptadas pela gesto dos eventos desportivos
analisados, foi utilizada a classificao seguida por Pedro et al. (2005), tendo
sido dada a possibilidade de escolha mltipla aos questionados.
Tal como para Pedro et al. (2005, pp. 41-42) e Allen et al. (2003, pp. 63-64)
existem quatro tipos de estratgias na Gesto de eventos:
i)

Estratgia de Crescimento: nos eventos podem se expressar pelo


desejo de superar em tamanho o do ano anterior, outros eventos,
eventos de outras comunidades, etc. O crescimento pode ser traduzido
pelo aumento financeiro, nmero de participantes ou consumidores ou
maior fatia do mercado de eventos;

ii)

Estratgia de Consolidao ou Estabilidade: a adopo de uma


estratgia de consolidao pode ser til, isto , manter o nmero de
espectadores em determinado patamar atravs da limitao da venda de
bilhetes. A eficcia desta estratgia est baseada no facto de que o
stock fixo, enquanto a procura se expande;

iii)

Estratgia de Reduo: um estudo do ambiente pode indicar, como


estratgia apropriada, a reduo da dimenso de um evento,
acrescentando valor aos seus componentes existentes. Pode ser uma
reaco necessria a um ambiente econmico desfavorvel ou a uma
grande mudana na sociedade;

iv)

Estratgia de Combinao: esta estratgia inclui elementos de mais de


uma destas estratgias. O gestor de um evento pode, por exemplo, optar
por reduzir ou cortar alguns aspectos de um evento que no exeram
mais apelo para o mercado-alvo, ao mesmo tempo que ampliam outros
aspectos.

242

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Na Figura 13 podemos observar o tipo de estratgia mais adoptada pela


Gesto dos Eventos Desportivos analisados.

7
6
5
4
3
2
1
0

A - Crescimento
B - Combinao
CConsolidao
D - Conteno

Figura 13. Tipo de estratgia mais adoptada pela gesto dos


eventos desportivos analisados.

As estratgias mais adoptadas pelos eventos desportivos foram as de


Crescimento. No entanto, com alguma frequncia foram tambm apontadas
as estratgias de combinao. As estratgias de conteno e consolidao,
no foram utilizadas pela gesto de nenhum evento desportivo.
Estes resultados, quando comparados com os verificados em Soares (2006, p.
184), manifestam concordncia, uma vez que as estratgias que melhor
espelharam o que estava a ser implementado nas piscinas municipais, esto
relacionadas com o crescimento.
Este resultado parece estar de acordo com os objectivos preconizados pelos
eventos desportivos, relembramos: Ter o mximo de parcerias locais
envolvidas, Aumentar o nmero de participantes e Melhoria da Imagem da
empresa organizadora onde se verifica que de acordo com Allen et al. (2003,
p. 61) a estratgia de crescimento em eventos podem se exprimir pelo desejo
de superar em tamanho o do ano anterior, outros eventos, eventos de outras
comunidades, etc. O crescimento pode ainda ser traduzido pelo aumento

243

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

financeiro, nmero de participantes ou consumidores ou maior fatia do mercado


de eventos.
Relativamente ao facto da estratgia de combinao assumir-se neste
resultado como sendo a que est a seguir de crescimento vem corroborar
com os dados de Slak (1997), segundo os quais a estratgia de combinao
a mais utilizada a seguir de crescimento.
Apresentamos, de seguida, alguns testemunhos de alguns tipos de estratgias
adoptadas.
Foi definida concretamente, claro. A grande estratgia o somatrio de tudo aquilo que
se referiu, a estratgia final era exactamente a melhoria da imagem do pas e essa uma
coisa que no tem preo, nunca ningum sabe quantificar, mas sabe-se que tem um
valor elevadssimo, ou seja passar a imagem para o exterior. E3

Como o evento desportivo referido no extracto anterior foi realizado em


Portugal pela primeira vez, apesar de j ter sido realizado por vrios outros
pases, as estratgias passam sobretudo pela superao em termos de
imagem, no sentido de posicionar Portugal num patamar elevado relativamente
aos outros pases.

No testemunho seguinte, apresentamos um exemplo de estratgia de


crescimento, que no tem como objectivo apenas o crescimento durante o
evento, mas sim um aumento continuado no tempo, nomeadamente na tomada
de conscincia das pessoas para a prtica continuada de actividade fsica.
Exactamente, a estratgia foi em termos de populao, onde havia mais gente a aderir a
isso, onde havia espaos naturais, parques abertos ao pblico onde se podia quer dar a
conhecer esses parques, quer a dinamizar esses parques, pois as pessoas depois
podiam frequent-los e tambm em algumas zonas onde houvessem ginsios, porque
esses ginsios deviam ser as parcerias. A ideia era o aumento da prtica (o evento
pontual, num ms, ms e meio) mas a ideia que se quer que a prtica desportiva seja
continuada ao longo do ano. E4

244

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

9.2.4 PARTICIPAO DOS COLABORADORES NA DEFINIO DAS


BASES ESTRATGICAS
Entende-se por bases estratgicas: a estratgia, a misso, a viso e os
objectivos.
De acordo com a NP ISO 9004:2000 as pessoas, em todos os nveis, so a
essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as suas
aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao.
A essncia de uma organizao de referncia reside na capacidade de, em
conjunto, obter mais valor do que em termos individuais. Por outras palavras,
construir um todo superior soma das partes (Stima et al., 2005, p. 206).
Neste

contexto,

os

responsveis

pelos

eventos

desportivos,

foram

questionados sobre a participao e o tipo de participao dos diferentes


colaboradores nas definies das bases estratgicas do evento.
Na Figura 14 podemos observar o diferente nvel de participao dos
colaboradores na definio das bases estratgicas dos eventos.
9
8
7
6
5

A - Participao total.

B - Participao parcelar.

3
2
1
0
A

Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na


definio das bases estratgias dos eventos.

245

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Apenas uma minoria (1) da gesto dos eventos envolveu todos os


colaboradores na definio das bases estratgicas. Os restantes eventos
envolveram apenas alguns colaboradores na definio das diferentes bases
estratgicas. No entanto, de referir que um dos eventos envolveu todos os
colaboradores, mas apenas na definio dos objectivos.
Na Figura 15 podemos observar o tipo de colaboradores que participaram na
definio das bases estratgicas.

8
7
A - Comit Executivo

6
5

B - Chefes de
Departamento/Sector/rea

4
3

C - Equipas de trabalho

2
1
0
A

Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na


definio das bases estratgias dos eventos.

Constatmos, da anlise efectuada Figura 15, que a maioria dos eventos


envolveu apenas o comit executivo na definio das diferentes bases
estratgicas.
Segundo Manktelow (2002), as partes interessadas (Stakeholders) na
actividade de uma organizao so todas as pessoas ou entidades que tm
interesse, financeiro ou no, nessas mesmas actividades.
De acordo com Rego (2002, p. 170), para que as pessoas se sintam
afectivamente envolvidas na organizao e identificadas com ela, importante
246

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

que estejam familiarizadas com a sua misso e objectivos e que participem na


definio destes, pelo que constatamos que a grande maioria dos eventos no
cumpre com estas orientaes, relativamente aos seus colaboradores.
Tambm Carapeto & Fonseca (2005, p. 182), consideram que no basta
identificar e conhecer os interesses e motivaes das partes interessadas, h
que envolv-las no desenvolvimento da estratgia, pois, por causa do seu
interesse em cada assunto, muitas partes interessadas dispem de
conhecimentos, redes, recursos que podem trazer um importante valor
acrescentado ao projecto.
De igual forma, no que se refere viso, tambm esta, para ser eficaz deve
assimilar, de acordo com Latham (1995), as ideias de toda a organizao e de
todas as pessoas que nela tenham interesse (stakeholders). Portanto, no
mnimo, aconselhvel realizar uma consulta a todos os colaboradores,
atravs de questionrios com um pequeno nmero de perguntas relacionadas
com aquilo que a essncia da viso.
Apresentamos, de seguida, exemplos da forma como participaram os
diferentes colaboradores na definio das bases estratgicas do evento.
Sim, participaram, mas no todos. Os colaboradores que faziam parte do comit
organizador com as responsabilidades de sector. Foi definida um comit organizador
com 8 reas distintas e obviamente que a definio da estratgia e dos objectivos foram
decididos e tomadas as decises com essa equipa, volta de 8 pessoas neste caso. E1

Os diferentes colaboradores, no externos, s os internos, os da minha equipa?


Colaboraram, at porque eu tentei canalizar cada um deles para as reas em que eu
sabia que eles eram mais fortes, uma vez que j os conhecia bem, ento eu reunia com
eles e efectuava a planificao caso a caso em cada uma das reas, ouvia-os e dei
algumas sugestes e eles deram-me outras sugestes para que desde o principio fosse
definido aquilo que ns estvamos procura. E2

Nos

testemunhos

anteriores

verificamos

que

gesto

dos

eventos

apresentados envolveu, para alm do comit organizador, os chefes de


departamento, de acordo com as reas criadas.

247

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

No, apenas escala que dominavam. Ao nvel geral, todo o conceito e a


implementao do conceito foi feito pela cpula (constituda pelo Director e pelo Director
Executivo) isto ao primeiro nvel, sem contar com o Conselho de Administrao, eram
definidos os conceitos e a implementao dos conceitos e depois num segundo nvel j
comigo, iniciava-se a implementao e quando se chegava execuo da planificao
efectuada, ento j em fase executria os directores de departamento e quem estava
envolvido nas partes em que era suposto serem executadas tinham uma opinio para
dar e algumas alteraes e alguns ajustes foram feitos de acordo com essas opinies.
E3

No exemplo anterior podemos observar que, apesar do nvel de participao


dos colaboradores ter sido total, foi apenas relativamente aos objectivos do
evento. Tambm podemos verificar que, dessa participao, surgiram
alteraes, pelo que se a interveno deles tivesse sido nas outras bases
estratgias, provavelmente surgiriam tambm alteraes benficas a todo o
projecto, pois de acordo com Stima et al. (2005, p. 204) a experincia
demonstra que resultados verdadeiramente extraordinrios so alcanados
quando as pessoas so ouvidas e, principalmente, as suas ideias
consideradas.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 104), o envolvimento das partes
interessadas pode ser efectuado atravs da promoo de discusses de grupo,
sesses de brainstorming ou a realizao de mesas redondas. Qualquer que
seja o mtodo utilizado, o importante estabelecer processos de comunicao
bidireccional, a fim de estimular a criao de um clima de confiana.
Neste sentido, apresentamos trs exemplos de eventos cuja gesto envolveu
os seus colaboradores atravs de sesses de brainstorming, indo ao encontro
dos mtodos preconizados pelo autor referido no pargrafo anterior.
Sim, tendo reunies no princpio do ano com o chefe e com vrias pessoas da empresa
para cada pessoa dar o seu input, sugestes, atravs de brainstorming vrios, o mais
possvel, porque no h como toda a gente trabalhar e contribuir. E6
Eu posso ter as ideias, crio a situao e etc.., mas toda a gente rene e faz um
brainstorming, para saber o que que resulta, porque eu posso achar que so
interessantes e no serem, para eles fazerem questionrios a pblicos diferenciados
para verem essas ideias e fazerem o balano da situao, E7
Sim. Atravs de um brainstorming. E8

248

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Constatamos que, relativamente aos colaboradores, a gesto dos eventos no


cumpre com as orientaes preconizadas pelos vrios autores atrs referidos,
pelo que parece estamos perante uma oportunidade de melhoria para os
mesmos.
Apesar de no ter sido perguntado explicitamente no questionrio sobre a
participao das diferentes partes interessadas na definio das bases
estratgicas, os questionados tinham a possibilidade de responder no item
outros, se mais algum tivesse participado nestas definies. Neste contexto
podemos constatar igualmente que a gesto dos eventos no caminha no
sentido de Carapeto & Fonseca (2005, p. 104), os quais consideram que cada
vez mais o apoio externo se reveste de grande importncia para a Qualidade
das organizaes.
Ainda neste tpico, Terry (1995) refere que uma das formas privilegiadas de
garantir o apoio externo induzir os stakeholders a participar activamente na
definio dos objectivos.
O facto de a gesto da maioria da gesto dos eventos no envolver nem todos
os colaboradores, nem as diferentes partes interessadas na definio da viso,
misso, objectivos e estratgias, denuncia uma debilidade na sua gesto,
quando comparada com o que devem ser as organizaes excelentes, que de
acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), implementam a
sua misso e viso atravs do desenvolvimento de uma estratgia focalizada
nos stakeholders, que tem em considerao o mercado e o sector nos quais
operam.
Seria pertinente que a gesto dos eventos desportivos, em outras edies ou
em outros eventos, criassem sistemas eficazes que dessem oportunidades
para que as suas pessoas, bem como todas as outras partes interessadas, tais
como os patrocinadores, parceiros, entidades pblicas, participantes e
espectadores fossem ouvidos em assuntos to importantes como as
orientaes estratgicas do evento. Muitas vezes, as pessoas no acreditam
249

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

que o seu contributo vlido ou simplesmente que vai ser tido em


considerao, pois nem sempre existe feedback de retorno a uma ideia
apresentada, mesmo que seja para explicar o porqu de no poder ser tida em
conta.

9.2.5 MECANISMOS DE CONTROLO DOS PLANOS OPERACIONAIS


Uma vez definidos os vrios tipos de objectivos, passamos elaborao dos
planos, documentos que traduzem a forma para atingir os objectivos e que so
elaborados pelos gestores nos vrios nveis de actuao (Carapeto & Fonseca
(2005, p. 205).
Segundo Hussey (2000), o plano operacional o plano estabelecido para
determinada rea da organizao. So as tarefas realizadas ao nvel
operacional, reguladas em pormenor e de forma imediata e localizada.
Por ourto lado, MacNamara (1999) refere que, durante a implementao do
plano, importante rever regularmente os objectivos para saber se esto a ser
atingidos, se so realistas e se as pessoas responsveis pelo seu cumprimento
dispem de recursos necessrios, etc.

250

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

No Quadro 39 podemos observar os mecanismos mais utilizados pela Gesto


dos Eventos, para assegurar que os planos operacionais estavam a ser
implementados de acordo com o planeado.

Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela


gesto dos eventos desportivos, para assegurar que os planos
operacionais implementados so cumpridos.

NMERO
MECANISMOS DE CONTROLO

DE RESPOSTAS

CheckLists com prazos de execuo


Feedbacks correctivos e preventivos

Definio de responsveis por tarefa

Relatrios

Oramentos

Reunies semanais

Reunies quinzenais

Reunies mensais

Grficos de equilbrio financeiro

Outros

Os mecanismos de controlo mais utilizados pela gesto dos eventos


desportivos, para assegurar que os planos operacionais estavam a ser
cumpridos, foram os checklists com prazos de execuo, os feedbacks
correctivos e preventivos e a definio de responsveis por tarefa.Os relatrios
e oramentos foram tambm muito apontados pela maioria dos eventos.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 199), uma regra bsica no
planeamento a monitorizao e avaliao dos planos. Pode ser efectuada de

251

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

uma forma simples, atravs de documentao, ou de forma mais cientfica,


envolvendo comparaes ou processos de benchmarking.

Na mesma linha de pensamento, Pedro et al. (2005, p. 43) consideram que so


necessrios mecanismos de controlo para assegurar que os planos so
cumpridos na organizao de um evento. Sugerem trs principais mecanismos
de controlo:

i)

Reunies;

ii)

Relatrios (de acompanhamento das operaes de controlo);

iii)

Oramentos (para comparar custos reais com custos previstos, para


cada rea).

Tambm para Allen et al. (2003, p. 189) o planeamento dos eventos s


consegue ser eficaz se a execuo do plano for cuidadosamente controlada,
sendo necessrio para tal, desenvolver mecanismos de controlo que consigam
manter os projectos no seu curso correcto ou envi-los novamente para o
planeamento, quando se desviam. Neste sentido, o processo de controlo
implica o estabelecimento de padres de desempenho e o assegurar que eles
so atingidos e decorrem atravs de trs etapas:

i)

Estabelecer padres de desempenho mensurveis;

ii)

Identificar os desvios dos padres de desempenho (atravs da


mensurao

do

desempenho

actual

comparando-o

com

estabelecido);
iii)

Correco dos desvios.

Por seu lado, Hicks (1976), sugere que existem formas mais detalhadas de
controlo, de acordo com o momento em que so aplicados, tais como:

i)

Controles preventivos (identifica problemas antes de eles acontecerem);

ii)

Controle simultneo (mede o desvio medida que ele ocorre);


252

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

iii)

Controles histricos (so de natureza organizacional e incluem a anlise


dos desvios em relao ao planeamento para que, numa prxima vez, o
evento atenda mais a esses pontos. Este controle analisa o evento aps
a sua concluso).

De acordo com a anlise efectuada ao Quadro 39, a utilizao de checklist


com prazos de execuo constitui uma das ferramentas sugeridas pelo IFEP
(2004) para monitorizar a evoluo dos planos nos eventos.
Tambm

para

Poit

(2006,

p.

173),

checklist

um

documento

internacionalmente conhecido na gesto de eventos. O autor acredita que com


um bom checklist, feito com antecedncia ser possvel conseguir um ndice
zero de esquecimento, bem como, acrescentando uma coluna com o prazo de
execuo ser possvel obter um rigoroso controle dos itens providenciados e a
avaliao do desempenho dos responsveis pelos mesmos.
Neste sentido, constatamos que o ckecklist com prazos de execuo utilizados
por todos os eventos desportivos, vo ao encontro dos autores acima referidos
e, nesta perspectiva, parece-nos que so de facto formas eficazes de controlo,
constituindo uma boa prtica preconizada pela gesto dos eventos desportivos
analisados.
De acordo com Reis (2000) e McNamara (1999), os planos operacionais ou
planos de aco concretizam as orientaes do plano estratgico e quantificam
os custos e proveitos resultantes da sua execuo. O plano operacional, deve
conter:

i)

Os objectivos a atingir;

ii)

A forma como cada objectivo contribui para os objectivos estratgicos da


organizao;

iii)

As aces necessrias para concretizar cada um dos objectivos e


alcanar as metas respectivas no prazo estipulado;

iv)

Quais os resultados especficos a alcanar;

253

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

v)

A forma como esses resultados sero alcanados (previso das


necessidades de recursos, nomeadamente equipamentos, pessoal e
financeiros);

vi)

O calendrio das realizaes e o responsvel em causa;

vii)

E a previso dos proveitos e dos custos no horizonte temporal do plano.

Neste sentido, podemos observar um testemunho cuja gesto do evento,


cumpre, na sua maioria, com as orientaes preconizadas pelos autores acima
referidos.
Fazendo um plano de aco com cronograma logo no incio, onde tenho funes,
tarefas, dead lines e quem que as faz, importantssimo responsabilizar, e tambm
importante outra coisa fazer este plano de aco logo no incio, mas depois importante
olhar para ele sistematicamente, porque seno s tantas est tudo fora do sitio. Este
controlo feito muito mediante checklist. E6

No extracto seguinte verificamos que a gesto do evento, tambm utiliza o


checklist e reunies como mecanismos de controlo dos planos.
Fao muitas reunies, e tenho muitos checkslists, muito, muito. Por cada evento eu
utilizo pastas que transporto de um ano para outro, apesar de ter tudo em ficheiros, eu
no abdico de andar com isto comigo, porque de um momento para o outro eu tenho
uma reunio qualquer e digo logo o que quero e o que no quero, croqui, onde vo ficar
as coisas, como eu quero. Vou verificando todas estas aces atravs de checklist, eu
fao o checklist de todas as necessidades que eu tenho. O sucesso do evento, no s
nosso, de todos. Basta uma pessoa querem estragar alguma coisa, que na sua rea vai
conseguir estragar, claro que na totalidade no. Sou um homem do planeamento. E5

Na mesma linha de pensamento, tambm a gesto deste evento utiliza o


checklist para controlar os planos.
O mecanismo de definio de responsveis por tarefa, assenta no
pressuposto de Stima (2005, p. 216), o qual considera que o primeiro passo
numa eficaz gesto de performance passa pela capacidade de responsabilizar,
individual e colectivamente, os colaboradores face orientao estratgica
definida, tendo por base um conjunto de competncias organizacionais, pelo
que constatamos que se for comunicado um padro de referncia de
desempenho aos colaboradores, a utilizao deste mecanismo traduz-se numa
boa prtica da gesto dos eventos.

254

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Os feedbacks, tambm eles um dos mecanismos mais utilizados pela gesto


dos eventos para assegurar que os planos operacionais esto a ser
implementados de acordo com o planeado, constituem na ptica de Stima
(2005, p. 229), um recurso cada vez mais generalizado, que clarifica
expectativas e liga as actividades dirias aos objectivos, permitindo que desta
forma todos os colaboradores entendam como a sua funo se encaixa com as
restantes peas do puzzle e, em conformidade, avaliam o seu desempenho.
O mesmo autor refere ainda que a constituio de mecanismos de
monitorizao e feedback do desempenho assume-se, por isso, como uma
extraordinria fora na dinmica de mudana das organizaes.
Desta forma, constatamos que, tambm, a utilizao do feedback pelos
eventos desportivos representa um mtodo eficaz para assegurar o
cumprimento dos planos, uma vez que, de acordo com Stima (2005, p. 232), o
feedback organizacional , sem sombra de dvida, o mtodo de referncia em
termos de aprendizagem e de alavanca de desempenho, sendo um processo
de monitorizao de resultados que no s fomenta a melhoria contnua, mas
igualmente a capacidade de antecipao. Neste sentido tanto os feddbacks
correctivos como os preventivos cumprem estas orientaes.
No testemunho seguinte, podemos observar um exemplo de um evento cuja
gesto se preocupa com as aces correctivas.
Temos objectivos definidos por sectores (at que se reparar nos documentos que lhe
deixei de controlo de execuo, tivemos um conjunto de aces e de objectivos
definidos por sector) e isso foi sendo avaliado ao longo do tempo, atravs do controlo
de execuo das aces era feito com reunies quinzenais, () e portanto isso foi
acompanhado com reunies quinzenais, em que se fazia o controlo de execuo e que
se definia aces correctivas que entretanto tinham que se traduzir, quando haviam
determinadas coisas que estavam previstas, mas verificava-se que no tinham sido
realizadas, digamos que era um mecanismo dinmico de controlo. E1

Para Pires (2000, p. 160), a Garantia da Qualidade , basicamente, um


conjunto de aces planeadas e sistemticas. Dentro destas, apresentam um
alto potencial de lucro, aquelas que se relacionam com o planeamento da
Qualidade, as aces correctivas e a reviso do sistema, verificamos no
255

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

extracto anterior a utilizao de uma delas, cumprindo uma das orientaes


preconizadas pelo autor referido.
No entanto, de acordo com a NP EN ISO 9004:2000, convm que a gesto
assegure que as aces correctivas so utilizadas como uma ferramenta para
melhoria e que as mesmas estejam focadas na eliminao de causas de no
conformidades, de forma a evitar repeties. Neste sentido, apesar de serem
utilizados mecanismos de controlo apoiados por uma poltica da Qualidade,
como por exemplo, os feedbacks correctivos e preventivos e aces
correctivas, a metodologia utilizada parece-nos no estar to sistematizada e
rigorosa quanto aquela preconizada pela referida norma, pelo que a utilizao
sistemtica de mtodos e ferramentas de melhoria deve ser revista no sentido
de responder s questes seguintes:

i)

Como utiliza a gesto as aces correctivas para avaliar e eliminar


problemas registados que afectam o seu desempenho?

ii)

Como utiliza a gesto do evento aces preventivas para a preveno


de dados?

iii)

Como assegura a gesto a utilizao sistemtica de mtodos e


ferramentas de melhoria para melhorar o desempenho da organizao?

Os relatrios, os oramentos e as reunies, tambm so mtodos de controlo


utilizados pela maioria dos eventos para controlar os planos operacionais.
Neste sentido as reunies so eficazes para monitorizar o desempenho
organizacional do evento de acordo com Pedro et al. (2005, p. 43), Allen et al.
(2003, p. 194) e IEFP (2004) e os relatrios e os oramentos vo ao encontro
do preconizado por Pedro et al. (2005, p. 43).
Neste sentido, podemos observar de seguida um evento cuja gesto utiliza um
relatrio como um dos mecanismos de controlo dos planos.

256

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Semanalmente os colegas tinham que me enviar por e-mail sexta-feira, dizendo como
que tinham passado aquela semana, o que tinham conseguido fazer, o que que no
tinham, que dificuldades que estavam a ter. No era um relatrio fechado, mas sim
aberto, onde me eram transmitidas o que que no estava a correr bem e
periodicamente ns reunamo-nos, primeiro com uma periodicidade mensal, em
Dezembro, em Janeiro at Maro, mas depois em Abril e Maio j foi sempre semanal. E2

No extracto que se segue apresentamos um exemplo de controlo efectuado por


uma equipa especializada s para o efeito.
Foram assegurados atravs de um sector dentro da organizao que tinha como funo
verificar o cumprimento desse tal PROJECT. Tanto quanto eu sei, era atravs de
reunies semanais com o tal Master bem frente, e depois responsvel por projecto a
responsvel projecto dizer, isto est cumprido, isto no est cumprido, atravs de check
list. Alm de que cada director de departamento era obrigado em cada semana a reportar
ao departamento prprio, que era o departamento de controlo a situao de cada um dos
seus sub sub projecto (). Nunca oralmente, sempre escrito, sempre escrito (forma de
relatrio), eu digo-lhe mais todos estes registos ficaram compilados num documento
que era chamado o () e portanto hoje a Federao Internacional da modalidade
detentora de um documento, onde possvel ver em cada um dos momentos quais
foram as fases crticas que ns tivemos durante o projecto E3

No testemunho anterior podemos verificar a existncia de uma equipa


especializada em monitorizar os planos de acordo com o planeamento definido.
Este facto acontece porque este evento desportivo , de facto, de grande
dimenso, justificando-se por isso a existncia de uma equipa que apenas
monitoriza os planos. Neste evento foram tambm utilizados os cheklists e os
relatrios.
Os exemplos dos testemunhos seguintes manifestam a ausncia de um eficaz
controlo dos planos, eventualmente por um deficiente planeamento.
No, no, no, ns fomos ver e copiar aquilo que eles faziam, e a pouco e pouco fomos
fazendo e introduzindo, evento a evento, e ns ano a ano fomos introduzindo alteraes,
mas sempre copiando e fazendo. Quando diz as inscries, ns s aqui meia dzia de
edies que criamos o mailing, ns temos uma base de dados de 30.000 atletas e por
esse mailing, chegmos concluso que o evento tinha de ser divulgado, tnhamos um
potencial, que neste caso eram os nomes dos atletas, a morada dos atletas e pensamos
porque que no utilizamos? E9

No porque ns no acreditamos nos colaboradores, porque muitas vezes eles


enganam-nos e a gente sabe que eles nos enganam, que fazem as coisas mal e ns
sabemos que fazem, mas ns no podemos entrar em conflitos com as pessoas, porque
elas so poucas e so aquelas que h e ns no as podemos por na rua porque
precisamos delas. Temos pessoas que trabalham connosco, ns sabemos que so de
fraca qualidade, estamos a retirar-lhes funes, a trocar funes e dar funes a outras

257

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

pessoas, mas muitas vezes o termo mais apropriado, que elas so burras mesmo, mas
precisamos delas E9

Conforme podemos constatar, a gesto do evento em questo no consegue


garantir o controlo dos planos e aces, constatando que nem sempre as
tarefas so executadas da melhor forma possvel. Tambm o planeamento
efectuado sempre a partir de uma cpia, sugerindo que eventualmente a
realidade de um Pas no a realidade de outros.
Tambm nos parece que neste exemplo, os lderes no confiam nos seus
colaboradores, indicador de uma dbil gesto onde as pessoas no so
valorizadas e como tal no produzem. Constatamos que, apesar de a gesto
ter efectuado alguns mecanismos de controlo considerados eficazes, os
procedimentos utilizados no foram os melhores, pelo que as prticas
utilizadas na gesto devero ser revistas, no sentido de encontrar
oportunidades de melhoria que permitam melhorar a confiana e as relaes.

9.2.6 REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA


Segundo Allen et al. (2003, p. 230), a avaliao do sucesso da estratgia
utilizada fundamental para o planeamento de futuros eventos. A organizao
do evento tem de ser uma organizao em aprendizagem.
De acordo com Soares (2006, p. 435), em organizaes excelentes a
estratgia regularmente actualizada e melhorada. Esta reviso e actualizao
so efectuadas, com base em princpios claros e em informaes sobre as
necessidades presentes e futuras de todas as partes interessadas na
organizao desportiva.
Neste contexto, os responsveis pelos eventos foram questionados sobre se a
eficcia da estratgia definida era ou no revista. Todos os questionados
declararam que sim, pelo que a gesto de todos os eventos desportivos
cumpre com as orientaes preconizadas por Soares (2006, p. 423) no Modelo
da Excelncia no Desporto MEDE.
258

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Em Soares (2006, p. 201), os resultados obtidos na mesma questo


demonstraram que tambm havia, por parte das Empresas Municipais, uma
elevada (90%) preocupao com a reviso da eficcia da estratgia.
No Quadro 40 podemos verificar os mtodos mais frequentes, utilizados pela
Gesto dos Eventos, para rever a eficcia da estratgia definida.
Quadro 40. Mtodos utilizados para rever a eficcia da
estratgia definida para os eventos desportivos.
MTODO

NMERO DE
RESPOSTAS

Reunies

Anlise dos relatrios de avaliao

Identificar os desvios dos padres de desempenho definidos

Cada departamento tem responsabilidade por solucionar os problemas antes


de os reportar
Anlise das inscries

Departamento especializado em identificar os desvios e report-los ao comit


organizador/Cpula

Grfico de equilbrio financeiro

Os mtodos mais utilizados para efectuar a reviso da eficcia da estratgia,


pela gesto dos eventos desportivos analisados, foram as reunies e a anlise
dos relatrios de avaliao. Estes resultados, quando comparados com os
obtidos em Soares (2006, p. 201), manifestam algumas diferenas pois o
mtodo mais utilizado pelas Empresas Municipais, para rever a sua estratgia,
foi a anlise do relatrio do plano anual em reunies de Conselho de
Administrao.
Ambas so efectuadas em reunies e sobre dados provenientes de um
relatrio, no entanto uma incide sobre os resultados de uma avaliao e a outra
sobre resultados de um planeamento.

259

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Para McNamara (1999), uma vez formulada, a estratgia deve ser avaliada. A
organizao tende a alterar a sua direco medida que o tempo passa, em
resultado sobretudo, de mudanas no seu ambiente externo ou da alterao
das necessidades dos seus clientes, que se traduzem em novas metas, na
mudana de recursos para implementar o plano.
Tambm para Carapeto & Fonseca (2005, p. 199), uma regra bsica no
planeamento a monitorizao e a avaliao dos planos, porque permite medir
o grau de cumprimento dos objectivos e, se necessrio, ajustar a estratgia e
os planos. Atravs da avaliao so recolhidas as informaes e registados os
progressos do plano, os seus problemas e os sucessos em direco aos
objectivos.

Isto

pode

ser

efectuado,

de

forma

simples,

atravs

de

documentao, ou de uma forma mais cientfica, envolvendo comparaes ou


processos de benchmarting.
Neste sentido, constatamos que a maioria dos eventos utiliza a forma mais
simples, de acordo com McNamara (1999), para avaliar a eficcia da
estratgia, no entanto para a outra tcnica referida pelo autor, poder ser uma
oportunidade de melhoria para a gesto de eventos desportivos futuros.
McNamara (1999) sugere, tambm, um conjunto de questes que podem ser
colocadas na avaliao dos resultados da implementao de um plano:

i)

As metas e objectivos esto a ser atingidos?

ii)

Os objectivos sero atingidos de acordo com a calendarizao


especificada?

iii)

Os prazos devem ser alterados?

iv)

O pessoal dispe de recursos adequados (financeiros, equipamento,


etc.) para atingir os objectivos?

v)

As metas e objectivos ainda so realistas?

vi)

As prioridades devem ser alteradas para aumentar a concentrao na


concretizao das metas?

vii)

Devem os objectivos ser alterados?


260

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

viii)

Como pode ser melhorado o plano? O que funcionou bem, o que


funcionou mal e porqu?

ix)

O que podemos aprender com a monitorizao e avaliao de forma a


melhorar as actividades futuras de planeamento assim como os esforos
de monitorizao e avaliao?

Estas questes podero constituir uma oportunidade de melhoria para a gesto


dos eventos desportivos, na organizao de eventos futuros.
Na Figura 16 podemos verificar os momentos mais frequentemente utilizados,
pela Gesto dos Eventos, para rever a eficcia da estratgia estabelecida.

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

A - Antes do evento
B - Depois do evento
C - Durante o evento

Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto


dos eventos, para rever a eficcia da estratgia definida.

Os momentos mais utilizados pela gesto dos eventos desportivos para avaliar
a eficcia da estratgia escolhida foram antes e depois do evento. A reviso da
eficcia durante o evento foi tambm apontada pela maioria dos eventos
desportivos analisados.
O conjunto de questes sugeridas por McNamara (1999), para avaliar os
resultados na implementao de um plano, sugere que os mesmos sejam
efectuados antes da realizao do evento, para que, se necessrio, efectuar
261

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

um reajuste. Neste sentido, parece que o facto de a maioria da gesto dos


eventos avaliar a eficcia da estratgia antes e no final do evento, vai ao
encontro do autor.
Verificamos, de seguida, exemplos de alguns momentos utilizados pela gesto
dos eventos para avaliar a eficcia da estratgia definida.
Sim, sempre. Havia um sector prprio que era salvo erro o Project Control que fazia no
s a avaliao, como propunha alteraes de estratgia com os lideres directores dos
departamentos da sociedade, como tambm colhia toda essa informao, colocava-a
numa base de dados para servir de modelo para eventos futuros. Ele no propunha
alteraes e ajustes, ele simplesmente registava eventuais deslizes e anomalias e depois
reportava superiormente e depois os ajustes eram efectuados ., pela Cpula (vrtice).
E3

Constatamos que a avaliao da eficcia da estratgia foi efectuada pela


gesto do evento anterior atravs de um departamento prprio s para
controlar a eficcia do avano do projecto.
No testemunho seguinte podemos verificar que a eficcia foi avaliada tambm
durante a realizao do evento.
Foi antes, durante e todos os dias, ns tnhamos tudo planeado at semana em que
decorreu o evento, altura em que todos os dias reunamos ao fim do dia para ver o que
que faltava, o que era preciso ajudar com a equipa toda, ou seja os 15 e eu e a minha
colega. E mesmo durante o campeonato, ns juntvamo-nos ao fim do dia, meia-noite,
uma, quando acabasse tudo e perguntvamos o que que se passa? preciso alguma
coisa? Onde estamos a falhar?. E2

Apresentamos de seguida um exemplo de um evento cuja gesto s faz a


reviso da eficcia da estratgia no final do evento.
Sim, sempre, todos os finais do ano, todos os finais do ano desse evento, o evento
comea todos os anos em Maro (que o inicio do calendrio dos torneios da
Federao) e termina no master em Dezembro ou seja de Maro a Dezembro, portanto no
fim desse ano h sempre uma reflexo feita do que que aconteceu, que notcias que
saram. E apontamos tudo. Normalmente atravs de reunio geral com todos os
sectores.. E6

No exemplo que se segue, podemos observar o testemunho da gesto de um


evento que teve de reajustar a sua estratgia.

262

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Eu abri excepes em termos de convites e de pagamentos em prestaes, esse foi um


reajuste feito estratgia, ou seja, foram feitos descontos maiores de grupos, para
atingir determinado n de inscries, eu sabia que teria de fazer uma reestruturao em
termos de preos. E7

No Quadro 41 podemos verificar o tipo de informaes mais utilizadas para


suportar essa reviso.
Quadro 41. Informaes mais frequentes utilizadas para rever
a eficcia da estratgia definida.
NMERO DE
RESPOSTAS

INFORMAES
Nmero de recursos humanos por departamento

8
Auto-avaliao
Reclamaes
7
Cumprimento dos prazos
Nmero total de inscritos
Valor total das despesas
6
Rcio entre as receitas e as despesas totais
Desempenho de concorrentes ou outras organizaes
Rcio entre as receitas e as despesas de cada sector
Nmero de ocorrncias

Valor total das receitas


Inscries em cada actividade

Nmero de bilhetes vendidos


2
Indicadores econmicos e demogrficos
Outros

O tipo de informaes mais frequentemente utilizadas pela gesto dos eventos


desportivos para suportar a reviso da eficcia, foram o nmero de recursos
humanos por departamento e a auto-avaliao. Tambm com uma elevada
frequncia foram apontadas as reclamaes e o cumprimento dos prazos. Os
indicadores econmicos e demogrficos e o nmero de bilhetes vendidos foram
os menos utilizados.
263

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Para Allen et al. (2003, p. 77), o nmero de recursos humanos a principal


rea de deciso estratgia para os gestores de eventos, pois estes precisam
de decidir quantos colaboradores e voluntrios sero necessrios para realizar
um evento; qual a composio necessria de capacidades / qualificaes /
experincia; e em que momento do processo de planeamento do evento eles
sero necessrios, pelo que constatmos que a informao mais utilizada para
avaliar a eficcia da estratgia pela gesto dos eventos desportivos, vai ao
encontro de uma das maiores preocupaes dos autores na gesto de eventos.
No que diz respeito aos cumprimentos de prazos, um plano deve conter as
aces necessrias para concretizar cada um dos objectivos e metas
respectivas no prazo estipulado, e como os planos operacionais ou planos de
aco concretizam as orientaes do plano estratgico e quantificam os custos
e proveitos resultantes da sua execuo, parece-nos pertinente a preocupao
da gesto dos eventos em utilizar o cumprimentos dos prazos como forma de
rever a eficcia da estratgia.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 54), a auto-avaliao um
mtodo de avaliao conduzido pela prpria organizao, baseado num
sistema de metas multidimensional e que constitui uma base para a gesto
estratgica e operacional. Implica, pois, a utilizao de um mtodo de um
modelo de excelncia que contenha um conjunto de critrios que permitam
fazer um exame global, sistemtico e regular das actividades de gesto e
resultados de uma organizao.
Neste sentido, apesar de ter sido apontado como um mtodo utilizado pela
maioria dos eventos desportivos para rever a eficcia, parece-nos que no
efectuado com as exigncias requeridas na literatura, uma vez que nenhum
dos eventos desportivos suportou a sua gesto num modelo da excelncia
existente, constituindo, desta forma, uma oportunidade de melhoria a ser
adoptada pela gesto de eventos futuros, quer pela base suporte necessria,
quer pela sistematizao que requer.
264

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

9.2.7 AVALIAO DO EVENTO


Os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados sobre a
avaliao do evento, tendo todos os questionados declarado a ter efectuado.
Pedro et al. (2005, p. 43) consideram que a avaliao de um evento
fundamental, pois somente atravs dela que se pode:

i)

Verificar se foi bem sucedido;

ii)

Se foram atingidos os objectivos inicialmente estabelecidos;

iii)

Dar feedback aos patrocinadores;

iv)

Identificar problemas;

v)

Realizar aces correctivas;

vi)

Prevenir futuras repeties.

De igual forma, Giacaglia (2003, p. 215) refere que, para se poder saber se os
objectivos do evento foram alcanados e em que medida, imprescindvel a
avaliao dos seus resultados. Assim, a melhor maneira de iniciar uma
avaliao explicar os objectivos. Qualquer evento gera resultados
mensurveis quantitativamente e resultados perceptveis, mas de difcil
mensurao, por isso chamados de qualitativos. H vrios ndices susceptveis
de mensurao considerados na avaliao quantitativa, tais como:

i)

Quantidade de visitas e ou presenas no evento;

ii)

Classificao de visitas (efectuar a classificao de acordo com o tipo de


visitante e ou motivo de visita);

iii)

Quantidade de vendas e receitas geradas pelo evento;

iv)

Vendas por segmento (anlise do retorno de vendas em comparao


com o nmero de visitas geradas pelo evento, por segmento);

v)

Retorno dos media;

vi)

Divulgao (mecanismo responsvel pela participao das pessoas);

vii)

Oramento previsto versus realizado.

265

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Relativamente anlise qualitativa a mesma autora considera que, quando


bem feita, consegue avaliar todos os servios, bem como todas as actividades
desenvolvidas. Esta avaliao efectuada atravs da aplicao de
questionrios ao gestor, aos colaboradores e aos consumidores.
Relativamente anlise qualitativa, Giacaglia (2003, p. 224), considera que
pode ainda incidir sobre a qualidade dos visitantes e participantes e a
qualidade do retorno da imprensa (significa avaliar os media, os veculos de
exposio e o contedo de cada notcia).
Concomitantemente, Watt (2004, p 95), afirma que cada evento, pequeno ou
grande, deve ter um processo de avaliao criterioso, que deve ser
desenvolvido no final e durante a sua realizao. importante que se tenham
critrios objectivos e subjectivos para avaliar os eventos, tais como:

i)

ii)

Critrios Objectivos:
a)

Prazos;

b)

Especificaes de desempenho;

c)

Padres de qualidade especficos;

d)

Limites de recursos;

e)

Custos;

Critrios subjectivos:
a)

Atitude e cooperao;

b)

Imagem positiva;

c)

Comprometimento da equipa;

d)

Qualidade total;

e)

Conduta tica.

Por fim, Matias (2004, p. 150) tambm sublinha que a avaliao do evento
fundamental, pois efectuada a confrontao dos resultados esperados com
266

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

os obtidos, possibilitando identificar os pontos positivos e negativos. Para esta


fase, so necessrios alguns instrumentos de controlo, que foram j utilizados
durante a organizao do evento, tais como:

i)

Formulrios de procedimentos formais;

ii)

Checklist;

iii)

Relatrios peridicos;

iv)

Actas de reunies peridicas;

v)

Questionrios de avaliao aos participantes.

Neste contexto, constatamos que avaliao do evento foi efectuada pela


gesto de todos os eventos desportivos analisados, corroborando com as
orientaes dos autores referidos.

No Quadro 42

podemos verificar as reas mais frequentemente utilizadas

como alvo de avaliao, pela Gesto.


Quadro 42. reas abrangidas pela avaliao dos eventos
Desportivos.
REAS

NMERO DE
RESPOSTAS

Recursos Humanos
Avaliao
Sector Financeiro

Marketing
Segurana
Planeamento
Todas

Operaes e pesquisa

Outras

267

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

As reas mais abrangidas pela avaliao dos eventos desportivos foram as dos
recursos humanos, da avaliao e do sector financeiro.
De seguida, os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados,
sobre a divulgao dos resultados da avaliao e sobre a quem eram
divulgados.
Nas Figuras 17 e 18, podemos verificar a percentagem de Eventos cujos
resultados da avaliao so divulgados, bem como a quem so divulgados.

NO
11%

SIM
89%

Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga os


resultados da avaliao.

8
7
6
A - Colaboradores
B - Parceiros
C - Patrocinadores
D - Comunicao Social

5
4
3
2
1
0
A

Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da


avaliao.

268

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Constatamos que 89% da gesto dos eventos desportivos analisados divulgam


os resultados da avaliao. A divulgao dos resultados efectuada,
maioritariamente, aos colaboradores e parceiros do evento. No entanto, foi
apontado, tambm, como um destinatrio frequente pela maioria dos eventos,
os patrocinadores.
Na Figura 19 podemos observar quais os mtodos mais utilizados pela gesto
dos eventos para divulgar os resultados da sua avaliao.
9
8
7
6
A - Reunies
B - Agradecimentos
C - Pgina na Internet
D - Comunicao Social

5
4
3
2
1
0
A

Figura 19. Mtodos mais utilizados para divulgar os resultados


da avaliao dos eventos desportivos.

O mtodo mais utilizado para divulgar os resultados da avaliao foi as


reunies.

9.2.8 CONCORRNCIA
De acordo com Stima et al. (2005, p. 133), as organizaes de referncia
interessam-se por superar metas e, para tal, questionam-se incessantemente
sobre de que forma podero fazer amanh melhor do que fazem hoje. Seja
qual for a distncia com que j ultrapassaram os seus concorrentes, nunca
269

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

pensam que j fizeram o suficiente e vivem num ciclo infindvel de


aperfeioamento auto-estimulado e de investimento para o futuro.
No questionrio foi perguntado aos responsveis pelos eventos desportivos
analisados sobre existncia de concorrncia ao evento e sobre o mtodo como
efectuada o seu acompanhamento.
Na Figura 20 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
considera ter concorrncia.

NO
33%

SIM
67%

Figura 20. Percentagem de eventos cuja gesto considera ter


concorrentes.

A maioria (67%) da gesto dos eventos desportivos analisados considera ter


concorrentes.
Na Figura 21 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
acompanha as actividades da concorrncia.

NO
17%

SIM
83%

Figura 21. Percentagem de eventos cuja gesto acompanha


as actividades da concorrncia.

270

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

A maioria (83%) dos eventos, cuja gesto considera ter concorrncia,


acompanha as suas actividades.
De acordo com Soares (2006, p. 435), numa organizao desportiva excelente,
a concorrncia analisada. Neste sentido, podemos constatar que a maioria
dos eventos cumpre com esta orientao.
Neste contexto, na Figura 22 podemos ver o mtodo mais utilizado pela gesto
dos eventos desportivos, para acompanhar a concorrncia.
6
5

A - Observao nos
locais

B - Recolha de
informaes escritas
nos locais

C - Benchmarking

D - Recolha de
informaes na
Internet

E - Outros

0
A

Figura 22. Mtodo mais utilizado pela gesto dos eventos para
acompanhar a concorrncia.

O mtodo mais utilizado pela gesto dos eventos, que consideraram ter
concorrentes, para acompanhar as actividades da concorrncia foram as
observaes nos locais, a recolha de informaes escritas e o benchmarking.

271

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

9.2.9 BENCHMARKING
A definio de benchmarking que se segue foi utilizada como exemplo no
questionrio aplicado para recolher os respectivos dados.
O benchmarking consiste num processo sistemtico e contnuo de medida e
comparao de produtos, servios e processos de trabalho de uma organizao com
outras organizaes similares do mercado, no sentido de obter informaes que possam
ajud-la a melhorar o seu nvel de desempenho (Soares, 2006, p. 214).

Para Stima et al. (2005, p. 133), as organizaes de referncia tendem,


efectivamente, a definir metas e a monitorizar a respectiva consecuo
considerando mais benchmarks internos e externos, do que oramentos ou
crescimento face ao passado.
Na Figura 23 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto utiliza o
benchmarking, como tcnica de medida e comparao.

NO
22%

SIM
78%

Figura 23. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza o


mtodo de Benchmarking .

Na maioria (78%) dos eventos desportivos analisados, o benchmarking foi


utilizado como instrumento de medida e comparao de produtos, servios e
processos com outras organizaes similares no mercado.
Neste sentido, podemos constatar que a maioria dos eventos analisados que
utilizam o benchmarking como tcnica de comparao, situam-se num patamar
272

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

de referncia, de acordo com o preconizado por Stima et al. (2005, p. 133), no


qual o ritmo da mudana torna-se necessariamente mais competitivo e, em
consequncia, conseguem-se obter ganhos extraordinrios nos mais diversos
tipos de organizaes e sectores de actividade.
No entanto, Carapeto & Fonseca (2005, p. 384) referem que aplicar o
benchmarking no significa fazer visitas a outras organizaes para ver se
apanha uma ideia que possa ser til. Trata-se de uma investigao planeada
que tem subjacente o reconhecimento da necessidade de introduzir melhorias
em reas crticas.
Considerando os referidos autores, parece-nos que a maioria dos eventos
desportivos cuja gesto utilizou o bencmarking como tcnica de aferio de
outras forma de gesto em organizaes similares, no utilizaram um processo
sistemtico, de aprendizagem contnua e de procuras de vantagens
competitivas atravs da criatividade e inovao. Ser este um mtodo a ser
utilizado de forma mais eficaz pela gesto dos eventos em edies futuras, ou
seja, uma oportunidade de melhoria.

9.2.10 ESTUDO DE CASO


Como estratgia de desenvolvimento, foram definidos os princpios da gesto e
as principais linhas de aco da organizao, tais como:

i)

A promoo do desenvolvimento local e a prestao de servios de


qualidade aos muncipes;

ii)

A obteno, sempre que possvel, de preos que permitam o equilbrio


da explorao a mdio prazo;

iii)

A obteno de ndices de produtividade compatveis com padres


internacionais;

iv)

Maximizao da qualidade;

v)

Motivao e formao contnua dos colaboradores;

vi)

Forte aposta no marketing ;


273

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

vii)

Rigor oramental e a constante procura de novas solues;

Para o evento desportivo foram estabelecidos objectivos para as diferentes


partes interessadas. Os objectivos estabelecidos, para o evento desportivo
foram:

i)

Obter notoriedade para a piscina ou organizao e para a cidade,


atravs da congregao de uma vasta regio volta de um feito;

ii)

Conseguir o maior nmero de participantes, tendo como elemento


ncora o bater um recorde Guinness;

iii)

Ter o mximo de parcerias locais envolvidas;

iv)

Aumentar a prtica desportiva do Concelho;

v)

Melhorar a imagem de Portugal (com a obteno de um recorde que at


ento se encontrava na Alemanha);

Vi)

Promover a sade, associando o aumento da prtica desportiva


melhoria da qualidade vida;

vii)

Aumentar o nmero de participantes (activos e passivos) relativamente


s edies anteriores;

viii)

Promover a modalidade no pas com a divulgao e convite a outras


piscinas e clubes de Norte a Sul do Pas, para participarem activamente
nesta causa;

ix)

Promover os objectivos do patrocinador;

x)

Aumentar o nmero de pessoas a ter conhecimento do pas, com a


obteno deste recorde (que foi claramente conseguido, quando a
274

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

organizao foi abordada por uma piscina de Espanha, aquando da


tentativa de bater o recorde conseguido neste evento);

xi)

Tornar o evento conhecido a nvel Nacional, nomeadamente com a


obteno da referida notoriedade atravs da divulgao do evento na
televiso;

xii)

Objectivos econmicos, nomeadamente o de no suplantar o oramento


disponibilizado pela organizao para este evento e o de angariar junto
de patrocinadores o mximo de dinheiro possvel para a SIC Esperana;

xiv)

Obter uma grande marca internacional, nomeadamente o batimento do


referido recorde.

Para os clientes, os objectivos estabelecidos foram ao encontro da viso do


evento, nomeadamente a de proporcionar o mximo de momentos de
felicidade.
Para os patrocinadores e parceiros, o objectivo foi no sentido de eles sentirem
claramente o retorno do investimento efectuado no evento, e isso foi feito
priori e a posteriori, quando depois lhes foi comunicado quais os resultados
medidos, neste caso por uma empresa externa, sobre o retorno do seu
patrocnio.
A realizao deste evento constituiu o grande objectivo para os colaboradores,
pois, por si s, estimulante para todos e gerador de auto-estima e motivo de
orgulho para todos. Neste momento, existe quase que uma revolta por parte de
alguns colaboradores por no haver a certeza da realizao de outra edio
deste evento, porque sentem que algo que lhes pertence e com a qual se
identifica identificam. Neste momento, a organizao considera que existe um
risco, que a dificuldade de criar o mesmo evento, sabendo que dificilmente
podero acrescentar algo aquilo que foi atingido.

275

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Foram quantificados e temporizados os seguintes objectivos:

i)

Ter no mnimo 2.457 participantes, no sentido de cumprir um dos


objectivos traados at ao final do evento;

ii)

Obter o recorde Guinness (obter uma grande marca internacional), se


possvel ultrapassando o nmero mnimo de participantes, no sentido de
se tornar mais difcil ser batido por outra organizao, tambm at o final
do evento;

iii)

Tornar o evento conhecido a nvel nacional, para a obteno da


notoriedade requerida pela misso do evento, at um ano depois do
evento;

iv)

Promover os objectivos do patrocinador, que foi diferente de


patrocinador para patrocinador ( e teve como prazo at um ms depois
do evento).

O objectivo da obteno da mxima notoriedade no foi quantificado, ou seja,


no foi considerada uma meta, ou seja, para obter a mxima notoriedade
teriam de ter uma performance comunication de 300 mil ou 500 mil. No entanto,
esse objectivo foi medido e quantificado no final do evento, constituindo, neste
momento, um marco de comparao e ponto de partida para edies futuras.
Para atingir estes objectivos foi estabelecida uma estratgia que teve como
objectivo principal o crescimento, ou seja, o aumento do nmero de
participantes, o aumento das componentes do evento, nomeadamente de um
batimento de um recorde, bem como superar eventos semelhantes realizados
em anos anteriores e o realizado na Alemanha, na altura, detentora do recorde
Guinness.
No sentido de escolher a estratgia mais adequada a este evento, foram
efectuadas anlises, quer ao ambiente externo quer ao ambiente interno do
276

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

evento, com o objectivo de recolher informao pertinente que pudesse


suportar a deciso da realizao do evento em questo. Constituiram base
dessa anlise:

i)

Informao junto da organizao Guinness Book, para pesquisar e


averiguar que tipo de recorde poderia ser batido;

ii)

Anlise a regulamentaes e leis (poltico/legais) que de alguma forma


afectariam o evento desportivo em questo;

iii)

Anlise scio cultural, nomeadamente a tendncia da populao quanto


a questes especficas, por exemplo, a adeso a feitos destes, a
participao da populao alvo em causas de solidariedade, etc.;

iv)

Anlise demogrfica, nomeadamente na composio da sociedade em


termos de idade, que mais estavam preparadas para enfrentar este
evento.

Paralelamente, foi realizada uma anlise cuidada s componentes internas da


organizao, principalmente capacidade existente nas infra-estruturas
atravs de vrios clculos bsicos e estatsticas, aos materiais e equipamentos
necessrios e existentes, aos recursos humanos disponveis, ao oramento
estabelecido e previsto. Esta anlise foi efectuada recorrendo, igualmente, aos
relatrios da avaliao efectuada em edies anteriores.
Apenas os lderes participaram na definio das bases estratgicas do evento,
nomeadamente na misso, viso, objectivos e estratgia. Na fase de
implementao e desenvolvimento dos planos operacionais todos puderam
contribuir com sugestes, em reunies quer por sector funcional, quer
individuais, nos assuntos em que cada um era especialista, contribuindo desta
forma para a melhoria do evento em cada sector ou rea.

277

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Contudo, os colaboradores j imbudos no esprito da misso e viso da


organizao, no tiveram dificuldade em seguir a mesma linha de orientao,
uma vez que a misso e viso do evento se encaixavam perfeitamente nas da
organizao. Como todos tinham a perfeita noo que a edio deste evento
s seria possvel com a presena de um canal de televiso, s quando foi
conseguido que foi comunicado a todos a realizao do evento mas, como
para conseguir uma parceria com um canal televisivo todas as bases
estratgicas j tinham de estar definidas, os colaboradores no foram
envolvidos nesta fase, at porque se tal no tivesse sido possvel possvel a
frustrao seria para todos.
No momento da comunicao da realizao do evento, bem como dos seus
objectivos, em reunio geral, com todas as pessoas da organizao, o
administrador vestiu uma camisola que dizia impossible is nothing, que foi
escolhida e comprada para aquela ocasio, para que toda a gente sentisse,
que os lderes acreditavam, que queriam que todos acreditassem e se
envolvessem a partir daquele momento.
Durante

desenvolvimento

do

planeamento,

mais

precisamente

na

implementao dos planos operacionais, foi efectuado um controlo rigoroso, no


sentido de garantir que os planos estavam a ser implementados de acordo com
o planeamento previamente efectuado e, tambm, verificar e apurar os
respectivos desvios ao plano, constituindo desta forma a identificao de
oportunidades de melhoria.
Este controlo foi efectuado, primeiro, com a definio de responsveis por
tarefas e funes, depois com a elaborao de checklist para todas as tarefas
ou funes, onde foram definidos os prazos de execuo de cada tarefa,
sistematicamente acompanhados em reunies mensais, quinzenais e semanais
de acordo com o sector ou prioridade de execuo, acompanhadas dos
respectivos feddbacks correctivos e preventivos e, se fosse necessrio, as
devidas aces correctivas e preventivas.

278

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

A gesto do evento considera que o sucesso do evento, foi devido muito a este
controlo rigoroso e meticuloso, tendo sido efectuado o limite do controlo que foi
a realizao de uma simulao quinze dias antes do evento, elevando desta
forma o rigor ao extremo.
Desta forma, a eficcia da estratgia foi sendo revista e acompanhada
constantemente na busca incessante de aferir a existncia de desvios que
levassem a aliteraes significativas da mesma. Apenas atravs da simulao
que teve como objectivo aferir se o planeamento estava de facto ajustado s
necessidades do evento, que se detectaram um sem nmero de situaes que
estavam inicialmente previstas e que foram rectificadas, e sem a qual no teria
sido possvel detectar. A eficcia da estratgia foi revista durante todo o
processo de desenvolvimento, quer antes, durante e depois do evento.
Relativamente s inscries, aps anlise sistemtica, em alguns momentos,
quase hora a hora, tiveram de ser introduzidas medidas diferentes das
inicialmente previstas, de forma a garantir presenas, que no tinham
confirmado devido ao transporte.
Constituram informaes relevantes para a reviso da estratgia, o nmero
total de inscritos, as reclamaes, o nmero de recursos humanos por
departamento, as inscries em cada actividade, o cumprimento dos prazos de
execuo das tarefas e o nmero de ocorrncias. Relativamente ao sector
financeiro foram acompanhados e controlados os valores totais das receitas e
despesas, os indicadores econmicos e demogrficos, o rcio entre as receitas
e despesas totais, bem como o rcio entre as receitas e as despesas de cada
sector funcional.
Uma das vantagens que a gesto do evento refere que o facto de o
coordenador operacional, que controlava todos os sectores, no ser apenas um
coordenador de delegao de funes, mas tambm era operacional possuindo
um domnio sobre tudo e todas as tarefas, constituiu por isso um factor decisivo
para o grande sucesso deste evento tambm.
279

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ESTRATGIA E PLANEAMENTO


________________________________________________________________

Na opinio da gesto do evento, existiu um deficit na vertente da avaliao final


do evento, uma vez que no foi elaborado um relatrio claro e preciso sobre os
pontos fortes e pontos fracos, oportunidades de melhoria. No entanto foi
efectuado de uma forma geral a avaliao dos sectores de marketing, recursos
humanos, segurana, planeamento, administrao, operaes e pesquisa, bem
como a avaliao.
S o sector financeiro e a exposio dos mdia ou performance comunication
foram alvo de avaliao rigorosa com direito a relatrio final. Como na
concepo do prximo evento o relatrio do balano seria importantssimo, a
gesto do evento considerou que a falta de um relatrio final por sector seria
imprescindvel, pelo que ser um ponto a melhorar num evento futuro. O
sucesso do evento foi to grande, que todos estavam a desfrutar do sucesso,
no havendo concentrao suficiente para um balano muito descritivo.
Os

resultados

colaboradores,

obtidos
parceiros,

no

evento

desportivo

patrocinadores,

foram

participantes,

divulgados

aos

espectadores

comunicao social.
Aos colaboradores foram divulgados atravs de reunies e comunicao
interna de agradecimentos. Aos parceiros e aos patrocinadores atravs de
reunio personalizada, acompanhada com as respectivas medidas e valores
aferidos pela empresa externa. Relativamente aos participantes, foi impressa
num jornal nacional e nos da cidade, uma pgina agradecendo individualmente
a cada um dos participantes pela sua participao tendo sido transcritos os
nomes de cada um dos participantes. Tambm na pgina da Internet afecta ao
evento foram manifestados os referidos agradecimentos.
No que se refere aos municpes e utentes, foi efectuado um agradecimento
atravs de cartazes e outdors, onde dizia OBRIGADO. (nome da cidade).

280

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

9.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


Numa organizao desportiva excelente efectuado o planeamento e gesto
de parcerias externas, de forma a garantir a prossecuo da poltica e
estratgia e o eficaz funcionamento dos processos. estabelecida uma poltica
de relaes com as suas partes interessadas (Soares, 2006, p. 437).
Tambm de acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), as
organizaes desportivas:

i)

Identificam

oportunidades

chave

para

parcerias

com

outras

organizaes e com a comunidade, em consonncia com a estratgia e


com a misso da organizao;

ii)

Estruturam as relaes com parceiros e fornecedores de modo a gerar e


maximizar valor acrescentado;

iii)

Estabelecem parcerias com a cadeia de fornecedores visando gerar


valor acrescentado para os clientes;

iv)

Identificam e potenciam as competncias cruciais dos parceiros e


apoiam o desenvolvimento mtuo;

v)

Asseguram a compatibilidade cultural e a partilha de conhecimentos com


organizaes parceiras;

vi)

Criam e apoiam a existncia de um esprito inovador e criativo atravs


das relaes de parceria;

vii)

Criam sinergias ao trabalhar em conjunto com o objectivo de melhorar os


processos e gerar valor acrescentado para a cadeia de clientes e
fornecedores.

281

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

Neste captulo apresentamos os parceiros chave do evento, os dados relativos


forma como so seleccionados os parceiros,
definio de um plano de marketing e forma como foram implementados os
seus planos.
So tambm apresentados e discutidos os principais meios de divulgao do
evento e ou do seu produto ou servio.
Os dados relativos ao estudo de caso sero tambm apresentados.
Para a componente Regulao Externa e Parcerias, foram constitudas com
base na anlise de contedo, cinco dimenses de anlise e em cada uma
delas foram identificadas as respectivas categorias perfazendo um total de
vinte e cinco (Quadros A 33 ao A 37 no Anexo 4).
Para Soares (2006, p. 438), uma organizao desportiva excelente aquela
que identifica, sistemtica e periodicamente, os parceiros estratgicos com
quem o estabelecimento de relaes de parceria conduz a um maior
cumprimento dos seus objectivos estratgicos e a uma melhoria da qualidade
dos seus processos.

9.3.1 IDENTIFICAO DOS PARCEIROS CHAVE


O desenvolvimento de parcerias um aspecto fundamental na Gesto da
Qualidade Total e um mtodo utilizado pelas organizaes na procura da
excelncia. tambm uma das dimenses pela qual se distingue a gesto da
Qualidade da gesto clssica. (Treasury Board of Canada Secretariat, 2003).
Num dos conceitos fundamentais do modelo da excelncia EFQM (EFQM,
2002), organizaes excelentes procuram e estabelecem parcerias com outras
organizaes, que lhes permitem gerar valor acrescentado para os
stakeholders atravs da optimizao das competncias cruciais.

282

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

Neste contexto, foi perguntado aos responsveis pelos eventos sobre a


identificao dos parceiros chave e os critrios utilizados para seleccion-los.
Todos os questionados responderam terem identificado os parceiros chaves
dos eventos, pelo que se pode constatar que as equipas da gesto dos eventos
desportivos caminham no sentido da Qualidade Total.
No Quadro 43 podemos observar os parceiros chave mais identificados pela
Gesto dos Eventos.

Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos eventos


desportivos analisados.

PARCEIROS CHAVE

NMERO
DE
RESPOSTAS

Fornecedores
Patrocinadores

Cmara Municipal

Instituies do Concelho

Federaes/Associaes Nacionais e Internacionais


6
Escolas do Concelho

Instituies Nacionais

Empresas de Outsourcing

Pela anlise efectuada ao Quadro 43 verificamos que os parceiros chave da


maioria dos eventos desportivos analisados foram os fornecedores, os
patrocinadores e a Cmara Municipal. Constatamos tambm que as
instituies do Concelho foram parceiros apontados com frequncia pela
gesto dos eventos.

283

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

Os resultados obtidos em Soares (2006, p. 275), na mesma questo,


manifestam concordncia relativamente quer Cmara Municipal, uma vez que
a mesma foi considera como principal parceiro chave das Empresas Municipais
analisadas, quer s instituies do concelho, apontadas com frequncia
tambm pelas Empresas Municipais e pelos eventos desportivos.
O facto da maior parte dos eventos necessitar de vrias autorizaes das
Cmara Municipais, tais como, cortes de estradas, desvios de trnsito, rudos e
som, pode constituir uma explicao para que um dos principais parceiros
chave dos eventos analisados fosse a Cmara Municipal.
Segundo Carapeto & Fonseca (2005, p. 271), so inmeros os exemplos de
parceiros que podemos encontrar, variando em funo da misso especfica de
cada organizao e em funo da avaliao realizada pela organizao das
necessidades dos seus cidados. Os parceiros estratgicos sero aqueles que
se encontram em condies de viabilizar os projectos, tais como:

i)

Organizaes pblicas;

ii)

Autoridades Locais;

iii)

Organizaes no governamentais;

iv)

Empresas privadas;

v)

Cidados individuais;

vi)

Media.

Nos testemunhos que se seguem, podemos observar exemplos de parceiros


identificados pelos diferentes eventos desportivos.
Ns tivemos cinco sponsors e quinze parceiros, mas esses parceiros so parceiros que
intervm na organizao com um servio, ou seja um apoio, por exemplo, um parceiro
que oferece o catering final, s neste sentido. Os parceiros na organizao foram s a
Cmara Municipal e a Federao Portuguesa da modalidade. Depois temos sponsors que
se limitaram apenas a patrocinar o evento, a Arena patrocinou o evento no com
dinheiro, mas com equipamentos. Os parceiros so todos aqueles que introduziram uma
mais valia ou um ganho na organizao. E1
Tivemos os ginsios locais, tivemos as colectividade desportivas do Concelho (houve
umas que aderiram, outras no) mas tivemos uma forte parceria com elas, os

284

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

presidentes de Junta, todas as Juntas de Freguesia estavam empenhadssimas, eram


eles que guardavam o material e eram eles que apoiavam na logstica. E4

Os patrocinadores, a Cmara Municipal (empresa municipal desporto e lazer), a


associao da modalidade do Porto, a Cruz Vermelha, os escuteiros, o exrcito. Os
patrocinadores so: Unicer, Refrige, o Jornal de Notcias, o hotel Villa Gal, a Mundauto,
Rdio Festival, companhia de seguros Aoreana, a Sportzone, o Continente, a TVtel e
so estes os mais importantes. E5
Patrocinador principal e depois todos os nossos outros parceiros que nos ajudam nas
outras reas: as guas, as bolas, os prmios, os clubes. E6
A Cmara Municipal de Mira e muitas vezes o hotel, no um parceiro, mas um apoio.
O hotel d alguns quartos, mas ele no aparece no flyer por questes polticas ou seja
quando a gente trabalha com a Cmara h destas coisas, pois o dono do Hotel tambm
queria ser presidente da Cmara e eles no se do. E7
A Cmara Municipal de (). E8
So todos os patrocinadores, pois so eles que pe o evento de p. Temos o parceiro
institucional, neste caso a Cmara Municipal de () que fundamental (). E9

Podemos constatar que o tipo de parcerias mais utilizadas pela gesto dos
eventos desportivos analisados se enquadra dentro do universo de parceiros
estratgicos identificados pelo autor acima referido.
muito importante, para a melhoria da qualidade da prestao dos servios
nos eventos, o relacionamento obtido com as parcerias, qualquer que seja o
tipo de parceria efectuada, uma vez que permite criar formas mais inovadoras e
rentveis

de

realizar

um

evento.

Existe

sempre

uma

troca

neste

relacionamento, ambos procuram obter algo que no alcanariam sozinhos ou


alcanariam mas com maior dificuldade. Neste sentido, parece-nos que as
equipas de gesto dos eventos desportivos manifestam interiorizar os
benefcios que se podem obter recorrendo a parceiros e promovendo a sua
relao.
De acordo com a EFQM (2002), as parcerias podem ser estabelecidas com os
clientes, com a sociedade, com os fornecedores e at mesmo com a
concorrncia, e convergem em benefcios mtuos bem definidos. Constatmos
que os parceiros chave, identificados pela gesto dos eventos desportivos,
cumprem com as orientaes do referido modelo.

285

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

No entanto, de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 271) as parcerias


mais conhecidas so as externas, mas tambm existem as parcerias internas,
desenvolvidas entre os dirigentes e os seus colaboradores. Este tipo de
parceria

insere-se

numa

abordagem

da

gesto

participativa

do

empowerment, com o objectivo de motivar as pessoas, criar postos de trabalho


mais atractivos e lanar projectos de mudana sustentveis.
Neste contexto, uma vez que os colaboradores no foram identificados como
parceiros chave pela gesto dos eventos desportivos, parece estarmos perante
uma oportunidade de melhoria que poder ser aproveitada em futuras edies
dos eventos desportivos analisados.
No Quadro 44 podemos verificar os critrios mais utilizados para seleccionar os
parceiros dos Eventos.

Quadro 44. Critrios mais utilizados pelos eventos desportivos


para seleccionar os seus parceiros chave.
CRITRIOS UTILIZADOS PARA
SELECIONAR PARCEIROS CHAVE

NMERO DE RESPOSTAS

Colmatar as Necessidades
Prestgio
9
Empresas directamente relacionadas com o contedo
do evento
Parceiros habituais

Notoriedade
Qualidade do servio
8
Empresas com interesses relacionados com uma ou
mais caractersticas do evento (pblico-alvo,
localizao, etc.)
Resposta ao convite

Os critrios mais utilizados, pelas equipas de gesto dos eventos para


seleccionar os parceiros chave, foram:

i)

Colmatar as necessidades;
286

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

ii)

Prestgio;

iii)

Empresas directamente relacionadas com o contedo do evento;

iv)

Parceiros habituais.

Tambm apontados com muita frequncia como critrios para seleccionar os


parceiros chave foram;

i)

A Notoriedade;

ii)

A Qualidade do servio;

iii)

As

empresas

com

interesse

relacionadas

com

uma

ou

mais

caractersticas do evento.
Giacaglia (2006, p. 65) considera que para se identificar e seleccionar os
possveis patrocinadores e parceiros de um evento, o gestor deve elaborar uma
lista onde conste algumas categorias, tais como:

i)

Empresas directamente relacionadas ao contedo do evento;

ii)

Empresas que, apesar de no terem objectivos comuns, tm interesses


relacionados a uma ou mais caractersticas do evento (pblico-alvo,
localizao, etc);

iii)

Todas as parcerias de negcios da organizao do evento, devem fazer


parte da lista prioritria de possveis patrocinadores.

Podemos constatar que dois dos critrios mais utilizados pela gesto dos
eventos para seleccionar os parceiros chave foram igualmente identificados
pela autora acima referida, como devendo constar da lista de possveis
parceiros e patrocinadores dos eventos, nomeadamente as empresas
directamente relacionadas com o contedo do evento e os parceiros habituais
da organizao do evento.
Este critrio tambm se enquadra num dos conceitos fundamentais do Modelo
da excelncia da EFQM (EFQM, 2002) no qual organizaes excelentes devem

287

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

durante o planeamento e gesto das parcerias e recursos, equilibrar as


necessidades actuais e futuras da organizao, da comunidade e do ambiente.
A notoriedade, tambm apontada com grande frequncia pela gesto da
maioria dos eventos como sendo um critrio utilizado para seleccionar os
parceiros, vai ao encontro de Pereira (2003, p. 316) o qual refere que a seguir
avaliao da notoriedade, a imagem o objectivo mais procurado.
Nos testemunhos que se seguem, apresentamos alguns exemplos de critrios
utilizados pela gesto dos eventos para seleccionar os seus parceiros chave,
utilizando o critrio de colmatar as necessidades como o principal para
selecion-los.
Foram seleccionados de uma forma simples, ou seja, foi feito um levantamento de
necessidades quando foi feito o planeamento do evento, e nesse levantamento de
necessidades, foi avaliado quem que poderia resolver algumas das necessidades por
sector. E1

Por rea de necessidade, todos foram convidados. Contactamos a Junta, por estratgia,
tambm e no por necessidade, para envolver as Juntas. Se calhar disse mal, no foi por
necessidade, mas por estratgia de envolver a populao, os ginsios tambm no foi
necessidade, porque onde no tinha ginsios, ns contratamos o professor, o termo
melhor por estratgia, ao convidarmos os ginsios, ao ir se representar, vai dizer aos
seus utentes que vai l estar, os seus utentes vo dizer aos familiares que vo l estar,
quer dizer toda essa linha de pensamento. estratgico. A ideia , como chegar a
muita gente e como pr muita gente a dinamizar-se para aqui? Ento a melhor forma
quanto mais parceiros tivermos, maior a divulgao e mais longe vai a informao de
que h isto, alm dos jornais, flyers, etc. As Juntas de Freguesia ao envolverem-se,
querem ter sucesso na sua junta. E4
Na rea do patrocnio da empresa, eu s admito um patrocinador por cada rea de
necessidade, no tenho dois bancos, nem duas empresas elctricas, nem 2 marcas de
gua, etc. aqui uma marca por cada rea de actividade, logo a defendemos um pouco
os interesses do patrocinador e depois o retorno que ns procuramos dar ao
patrocinador em funo daquilo que ele investe em ns. E5

Pelas necessidades, j lhe respondi a isso.E6


medida que necessito vou pedir. E7

Podemos verficar que o suprir as necessidades foi o critrio mais importante


para selecionar os parceiros.

288

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

Nos testemunhos seguintes, observamos que para a gesto dos eventos o


grau de notoriedade foi o critrio mais utilizado para seleccionar os parceiros.
Pelo grau notoriedade e seriedade, ( muito difcil envolvermo-nos com pessoas pouco
srias, h pessoas com prestgio que no valem nada) e depois foi ver o que que eles
ofereciam e o que ns podamos oferecer (quais os interesses que ns podemos
partilhar). E8
Elas foram seleccionadas obviamente pela notoriedade e claramente pelas respostas
que deram relativamente ao convite que foi feito. E1

Segundo Carvalho (2005, p. 31), para que existam relacionamentos de troca


necessrio que existam necessidades e desejos de satisfazer e, para que
sejam o mais profcuos possveis, necessrio que sejam satisfeitas todas as
partes interessadas. Pelo que o critrio colmatar as necessidades para
seleccionar os parceiros chave do evento, parece corresponder essncia que
est na origem de um relacionamento onde existe necessariamente troca
preconizada pelo autor.

9.3.2 PLANO DE MARKETING


O marketing um processo social e de gesto, pelo qual os indivduos e
grupos obtm o que precisam atravs da criao, oferta e troca de produtos de
valor entre si (Kotler, 1997, p. 14).
Segundo Carvalho (2005, p. 34), a razo bsica para uma organizao se
interessar pelos princpios formais do marketing, que estes permitem que ela
se torne mais eficaz na obteno dos seus objectivos.
Por sua vez, S & S (1999, p. 74) entendem o marketing desportivo como o
conjunto de aces e prestaes, produzidas no sentido de satisfazer as
necessidades, expectativas e preferncias do consumidor de Desporto.
Neste sentido, o Marketing uma funo da gesto de eventos para manter
contacto com os participantes e consumidores do evento, captar as suas
necessidades e motivaes, desenvolver produtos que atendam a essas
289

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

necessidades, e elaborar um programa de comunicao que expresse o


propsito e os objectivos do evento (Hall, 1977, p. 136).
Na Figura 24 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto definiu
um plano de marketing.

NO
11%

SIM
89%

Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram


um plano de marketing definido.

Uma elevada percentagem (89%) dos eventos desportivos analisados


definiram um plano de marketing para o evento, pelo que podemos constatar
que os mesmos, para atingirem os seus objectivos de forma eficaz, vo ao
encontro do definido por Carvalho (2005, p. 34), o qual tambm considera que
os objectivos de marketing das organizaes podem ser o aumento da
visibilidade e reconhecimento, a criao de ofertas ajustadas s procuras, a
promoo de eventos, o recrutamento de recursos humanos, materiais e
financeiros, a alterao de comportamentos que so alvo da sua actividade. A
maioria dos objectivos dos eventos desportivos deste estudo esto inseridos
nesta orientao.
O processo de gesto de marketing conduz a um conjunto de decises
estratgicas como sejam qual vai ser o alvo do produto ou servio que se est
a criar e que posicionamento ter a oferta. Neste sentido, aps a deciso

290

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

estratgica, surgem os elementos de marketing-mix, que representam todo o


trabalho de implementao e operacionalizao (S & S, 1999, p. 40).
Podemos observar, nos extractos que se seguem, que a maioria dos eventos
desportivos no elaborou um planeamento estratgico de marketing.
Planeamento estratgico de marketing, no foi desenvolvido. Aquilo que fizemos nessa
rea concreta, foi o plano de promoo, teve cronograma de execuo, teve objectivos,
ficou definido todo o tipo de imagens que iam ser aplicadas, layouts, . E1
Sim, tnhamos cronogramas de cor, perfil analisado, divulgao, promoo, etc., estava
to delineado, e to planeado que no houve falha nenhuma. E3
No foi propriamente definido um plano, em quatro anos que fazemos:
1 Ano: Foi quase divulgao local, nas piscinas municipais e pouco mais;
2 Ano: J se fizeram faixas e cartazes, mas ainda muito a medo;
3 Ano: Tentou-se ir mais longe, os flyers foram distribudos por correio, naquele tipo de
divulgao que no em carta, mas deixa ficar na caixa do correio. E4

Claro. O plano estratgico de marketing consiste fundamentalmente, no sei se isso


que voc quer ouvir, mas quando eu chego junto de um patrocinador, eu tenho de numa
primeira fase, lhe dizer, o que que lhe vai acontecer com a marca. Tenho plano de
promoo, at porque em funo das datas dos eventos eu tenho que estudar (no meu
site est l tudo, cada evento um evento e tem uma histria), logtipo, tenho tudo o
que se deve ter num plano estratgico de marketing. E5
Ora bem, o marketing para o evento tem a ver com a promoo do evento de modo a
que o nosso patrocinador tenha retorno e tenha aquela colagem da imagem da
modalidade marca neste caso, promover a modalidade em Portugal (fazer com que
aparea imagens da modalidade) ou seja, quando fazemos acordos com a Sinusa ou
com a RFM, no fundo a divulgao do da modalidade. H um cronograma, as coisas
so lanadas em momentos chave que esto definidas no incio do ano e cumprido
rigorosamente. E6
A nossa estratgia de marketing ainda muito boca a boca, ainda muito sublinhar que
as pessoas que vem levam uma informao super positiva e que no prximo ano trazem
mais algum. Lano a divulgao em momentos chave, que est devidamente planeado.
E7
Primeiro fazemos a definio do pblico-alvo; segundo a anlise das comunicaes
dos eventos anteriores, verificar se surtiram efeito junto do pblico-alvo (fazer ou no
adaptaes) e depois criamos um cronograma de quando e como cada uma das fases
ser desenvolvida. E8

Para Carvalho (2005, p. 85), o planeamento estratgico um processo de


sistematizao de procedimentos, temporizao e responsabilizao, que
confere maior eficcia, eficincia e controlo que ajudam a organizao a atingir
de forma mais concentrada e controlada os seus objectivos.

291

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

Em funo do referido por Carvalho (2005, p. 85) e Allen et al. (2003, p. 149) e
a partir da anlise efectuada aos exemplos de testemunhos apresentados, nos
quais a maioria dos eventos desportivos no definiu um plano estratgico de
marketing, esto deste modo perante uma oportunidade de melhoria a ser
aproveitada pela gesto dos eventos desportivos na realizao de eventos
futuros pois, um planeamento estratgico pressupe uma sistematizao de
procedimentos, ajuda a organizao a atingir os seus objectivos com maior
eficincia e eficcia, constituindo desta forma uma boa prtica a implementar.

9.3.3 IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE MARKETING


De acordo com Correia (2003, p. 71), o plano de marketing estratgico
desenrola-se em trs fases distintas e complementares que se desenvolvem
atravs da concretizao de um conjunto de tarefas. Das vrias tarefas
necessrias, uma refere-se implementao dos planos de aco atravs do
mix de marketing.
Neste contexto, os responsveis pelos Eventos Desportivos cuja Gesto definiu
um plano de marketing, foram questionados sobre o produto, o preo e a
comunicao do produto utilizados na implementao dos planos de
marketing.
Na Figura 25 podemos verificar que todos os questionados desenvolveram o
produto de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores.

292

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

10
8
6
A - SIM

B - NO

2
0
A

Figura 25. Nmero de eventos desportivos que desenvolveram


o seu produto de forma a satisfazer as necessidades dos
consumidores.

Constatamos que em todos os eventos, em que existiu um planeamento de


marketing, foi desenvolvido o seu produto de forma a satisfazer as
necessidades dos consumidores.
De acordo com Pedro et al. (2005, pp. 70-77), o produto nos eventos a
actividade de lazer preparada para satisfazer as necessidades do mercado.
A orientao de produto preocupa-se, essencialmente, com a criao e
desenvolvimento de bens e servios com melhor qualidade, inovao ou
desempenho (Carvalho, 2005, p. 52). De acordo com Kotler (citado por
Carvalho, 2005, p. 51) esta a melhor via para ter a adeso da procura.
Tambm para S & S (1999, p. 92) o produto desportivo deve ser encarado
como um evento, com entretenimento, com estrelas e actividades
secundrias de promoo dos patrocinadores, por exemplo. A ideia base aqui
implcita consiste na construo de cenrios que mantenham o consumidor
atento e satisfeito com a deciso tomada, pelo que se verifica que tambm
preocupao da gesto dos eventos desportivos analisados desenvolver um
produto que atenda s necessidades e expectativas do consumidor. Neste
sentido, cumpre-se um dos conceitos fundamentais do Modelo da Excelncia
da EFQM (EFQM, 2002), no qual as organizaes excelentes antecipam de
forma eficaz as necessidades e expectativas latentes dos clientes e agem
293

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

atempadamente no sentido de ir ao encontro dessas expectativas e, se


possvel, exced-las.
Na Figura 26 apresentamos a percentagem de eventos desportivos que
estabeleceram o preo do produto de acordo com a concorrncia e o valor
percebido pelo consumidor.

NO
25%

SIM
75%

Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que


estabeleceram o preo do produto de acordo com a
concorrncia e o valor percebido pelos consumidores.

Em 75% por cento dos eventos desportivos o preo do produto ou servio foi
estabelecido de acordo com a concorrncia e o valor percebido pelos
consumidores. Nos restantes eventos cuja resposta foi no, esta explicada
pelo facto de os mesmos no terem nenhuma venda.
Segundo Carvalho (2005, p. 56), a orientao para o cliente implica que uma
organizao compreenda a cadeia de valor do cliente e a procura, no s
agora mas ao longo do tempo, sujeita dinmica interna e do mercado. S se
cria valor aumentando os benefcios ou reduzindo os custos. Assim, o servio
ao cliente e a qualidade do produto so fundamentais.
Por outro lado para S & S (1999, p. 96), o preo est claramente relacionado
com a Qualidade. Os gestores devem, por isso, ter como objectivo chegar ao
melhor preo atravs do conhecimento dos adeptos, pelo que nos parece que
preocupao da maioria dos eventos desportivos estabelecer o preo de
294

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

acordo com a concorrncia e com o valor percebido pelos consumidores,


cumprindo de certa forma as orientaes destes autores.
Na Figura 27 podemos verificar que todos os questionados revelaram que a
gesto do evento comunicou o produto de forma a ter os potenciais
consumidores devidamente informados.
9
8
7
6
5
A - SIM
B - NO

4
3
2
1
0
A
B
Figura 27. Nmero de eventos desportivos cuja gesto
comunicou o produto de forma a ter os potencias
consumidores devidamente informados.

A focalizao no cliente parece ser uma grande preocupao da gesto dos


eventos desportivos na implementao dos planos de marketing. Esta
preocupao manifesta uma boa prtica de gesto em busca do sucesso,
quando verificamos que de acordo com a NP EN ISO 9004:2000 o sucesso de
uma organizao depende de serem entendidas e satisfeitas as necessidades
e as expectativas actuais e futuras, dos clientes e utilizadores finais actuais e
potenciais.
No critrio estratgia e planeamento, pudemos constatar que o benchmarking
foi uma tcnica utilizada pela gesto da maioria dos eventos desportivos
analisados. Neste sentido, a concorrncia foi monitorizada para aferir o valor
295

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

percebido pelos consumidores, constituindo tambm uma boa prtica de


gesto que, luz de Carapeto & Fonseca (2005, p. 384) traduz a ideia de que a
nica forma de conduzir a organizao excelncia garantir que se mantm
os olhos postos nos concorrentes e na melhor prtica do mundo.

9.3.4 MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO


EVENTO
De acordo com Sacavm (2003, p. 240), todas as organizaes tm uma
misso a cumprir e objectivos para concretizar. O processo de comunicao
o principal veculo utilizado pelas organizaes e, ao mesmo tempo, o mais
ancestral, para o alcance dos seus objectivos e portanto, para a construo ou
desenvolvimento da marca.
Segundo S & S (1999, p. 96), estimular o interesse do consumidor a
palavra de ordem. No caso do marketing desportivo esta frase no escapa
regra. A comunicao desempenha o seu papel atravs de instrumentos como
a publicidade, venda directa e promoo e merchandising.
No mesmo contexto, foi solicitado aos responsveis pelos eventos desportivos
analisados, que indicassem os meios de comunicao utilizados para divulgar
o evento e transmitir os seus benefcios.

No Quadro 45 podemos observar quais os meios de comunicao mais


utilizados pela gesto dos eventos para os divulgar.

296

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________
Quadro 45. Meios de comunicao mais utilizados pelos
eventos para divulgar os eventos e os seus benefcios.
MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO EVENTO

NMERO
DE RESPOSTAS

Marketing directo (correio, e-mail, telefone ou Internet)

Jornais

Revistas
Outdoors /cartazes/ pendes

Rdio

Televiso

Descontos e Promoes

Figuras pblicas (padrinhos do evento)

Empresa de assessoria de imprensa

Outros

Constatamos que o marketing directo o meio de comunicao mais utilizado


pela gesto dos eventos desportivos para divulgar o evento (produto ou
servio). No entanto, os jornais, tambm, foram apontados com muita
frequncia pela maioria dos eventos.
Segundo Pedro et al. (2005, pp. 70-77) a comunicao refere-se a todas as
actividades levadas a cabo pela organizao para transmitir ao mercado-alvo
os benefcios do mesmo e aumentar as vendas, e pode ser efectuada atravs
de:

i)

Televiso;

ii)

Rdio;

iii)

Jornais;

iv)

Revistas;

v)

Outdoors;

297

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

vi)

Promoo de vendas (descontos e promoes);

vii)

Relaes

pblicas

(televiso,

imprensa,

revistas

ou

jornais

especializados);
viii)

Marketing directo (correio, e-mail, telefone ou internet).

Neste sentido, verificamos que todos os meios utilizados pela gesto dos
eventos desportivos analisados, com maior ou menor frequncia, se
enquadram nos meios na literatura.
No entanto, Sacavm (2003, p. 256) considera que a comunicao com os
clientes externos da organizao, poder ser encarada como um dos quatro
elementos do marketing Mix. Os principais instrumentos de comunicao so:

i)

A publicidade;

ii)

As promoes;

iii)

O marketing directo;

iv)

As relaes pblicas;

v)

A fora das vendas;

vi)

Os patrocnios.

Neste sentido, constatmos que de todos os instrumentos referenciados pelo


autor como principais na divulgao do evento com o exterior, a maioria dos
eventos no utilizou o patrocinador como meio de divulgao.
Ainda de acordo com o mesmo autor, uma operao de marketing directo
apresenta como elemento fundamental, a informao sobre os potenciais
clientes. De facto, o marketing directo s poder ser desenvolvido se existir um
conhecimento adequado do cliente externo.
Assim, podemos constatar que o meio de comunicao mais utilizado pela
gesto dos eventos para divulgar ou seu produto ou servio, vai ao encontro do
autor, uma vez que incide sobre os potenciais clientes e esse o objectivo
principal da sua utilizao.
298

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

Nos testemunhos seguintes podemos observar outras formas de divulgao,


utilizadas por alguns eventos desportivos.
Isso teve a ver com o plano de comunicao, divulgao que foi feita, onde foram
utilizados os seguintes meios: internet, televiso, rdio, outdoors, muppies, pendes, a
cidade esteve cheia disso. A comunicao com meios fsicos foi exclusivamente para a
cidade (), a comunicao com outros meios informacionais, nomeadamente a
televiso, rdio, newsletter, e-mail a foi feito para todo o pas, atravs dos meios da
Federao Portuguesa. E1
A sinaltica, a comunicao social, o painel informtico, constitudo por dois painis
electrnicos e um sistema udio em todo as infra-estruturas, com informaes em
portugus, ingls e na lngua dos pases participantes. E3
Os eventos so divulgados atravs dos flyers e no site, primeiro so aprovados pela
associao da modalidade, que depois nos autoriza a divulg-los. E5

Utilizo jornais, flyers, cartazes, sinaltica e pgina na net. E7

9.3.5 ESTUDO DE CASO


Os parceiros chave identificados pela organizao do evento deste estudo de
caso foram:

i)

A Cmara Municipal;

ii)

As Federaes e Associaes da modalidade em questo;

iii)

As empresas externas contratadas;

iv)

As instituies do concelho;

v)

As instituies nacionais;

vi)

Os patrocinadores.

A organizao do evento, contou com a ajuda de parceiros, que foram


dinamizadores do prprio evento, desde as Foras Armadas, Universidade
Fernando Pessoa, a Federao Portuguesa da modalidade, a associao da
modalidade e outras piscinas do Pas. Foram tambm encarados muitos dos
patrocinadores como parceiros do evento.

299

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS REGULAO EXTERNA E PARCERIAS


________________________________________________________________

A poltica utilizada pela organizao para seleccionar os parceiros, teve como


base a funo do objecto do evento, ou seja, tentar encontrar quais os
parceiros que gerariam uma mais valia para o evento, fossem essas mais
valias em termos operacionais ou em termos de notoriedade, desde que
acrescentassem valor ao evento atravs da sua ascenso. Os principais
critrios utilizados foram:

i)

Suprir as necessidades especficas do evento;

ii)

Notoriedade;

iii)

Prestgio;

iv)

Qualidade do servio;

v)

Resposta ao convite efectuado pela organizao;

vi)

Parceiros habituais da organizao;

vii)

Empresas directamente relacionadas com o contedo do evento;

viii)

Empresas com interesses diversos no evento, desde o pblico-alvo,


localizao, ambiente, etc.

A organizao do evento, para alm dos contratos e protocolos efectuados,


privilegiou o contacto pessoal e presencial com os parceiros e patrocinadores,
no sentido de aumentar a fidelizao.

Para este evento foi efectuado um planeamento estratgico de marketing, que


entre outros, esteve sempre de acordo com a misso e os objectivos
preconizados para o evento, os objectivos definidos para cada plano de
comunicao e de acordo com um cronograma de aces com prazos de
execuo, tendo sempre como limite um tecto financeiro disponvel. Este plano
foi implementado com a ajuda da empresa externa de assessoria de imprensa
ao evento e com o plano de promoo apresentado pela SIC.

300

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

9.4 PESSOAS
De acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20005), as
organizaes excelentes:

i)

Identificam e compreendem as necessidades de competncias, actuais e


futuras, que possibilitam a implementao de polticas, estratgias,
objectivos e planos na organizao;

ii)

Recrutam e desenvolvem as suas pessoas de acordo com as


competncias necessrias organizao;

iii)

Apoiam-nas activa e positivamente em todo o seu potencial;

iv)

Preparam as pessoas para receber e se adaptar mudana, quer em


termos operacionais, quer em termos pessoais;

v)

Reconhecem a importncia crescente do capital intelectual das suas


pessoas e utilizam o conhecimento em benefcio da organizao;

vi)

Perseguem o propsito de reconhecer, recompensar e assistir as suas


pessoas, ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para com a
organizao.

Sero apresentados, neste captulo, os dados recolhidos no critrio das


pessoas, relativamente:

i)

Ao mtodo utilizado para assegurar o nmero de pessoas


suficiente para o evento;

ii)

Ao tipo de recompensas atribudas aos colaboradores;

iii)

Ao uso ou no de um manual de acolhimento;

iv)

Ao plano de formao;

v)

s oportunidades para actividades de melhoria;

301

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

vi)

avaliao de desempenho;

vii)

s polticas de motivao.

Apresentamos, tambm, os dados relativos ao estudo de caso efectuado, no


que diz respeito ao critrio pessoas.
Os colaboradores sero analisados de acordo com dois grupos:

i)

Colaboradores efectivos (so aqueles que esto afectos


organizao, mesmo depois do evento terminar);

ii)

Colaboradores no efectivos (so todos aqueles que foram


contratados ao longo do desenvolvimento do evento, mas que no
final desligam-se completamente da organizao)

Para a componente Pessoas, com base na anlise de contedo das


entrevistas, foram constitudas dezassete dimenses de anlise e oitenta e
uma categorias, respectivamente. (Quadros A 38 a A 50 no anexo 4)
Se no sabes onde queres chegar, impossvel que decidas que pessoas necessitas
(EFQM, 20003).

9.4.1 MTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NMERO DE


RECURSOS HUMANOS SUFICIENTES
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 222), o planeamento dos
recursos humanos uma tarefa fundamental para garantir o cumprimento da
misso, da estratgia e dos objectivos da organizao.
O planeamento e a gesto eficazes de recursos humanos esto na essncia de
qualquer evento bem sucedido (Allen et al., 2003, p. 74).
Os responsveis pelos eventos desportivos analisados foram questionados
quanto ao mtodo utilizado para assegurar que o nmero de recursos humanos
era suficiente para todas as necessidades.
302

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

No Quadro 46 podemos verificar os mtodos mais utilizados pela gesto dos


eventos para assegurar as necessidades ao nvel dos recursos humanos.
Quadro 46. Mtodos mais utilizados na gesto dos eventos
para assegurar que os recursos humanos so suficientes.
NMERO
DE

MTODO

RESPOSTAS
Levantamento das necessidades por rea
Identificao de cada tarefa e funo
Especificaes de cada funo

Nmero de locais ou espaos escolhidos


Requisitos de capacidade/conhecimento

Instncias anteriores de eventos similares

Disponibilidade de voluntrios

Experincia dos anos anteriores

Utilizao de pessoas de reserva


Contratao de empresas externas possveis

Simulao das funes


Clculos matemticos para tarefas bsicas

Constatamos que os mtodos mais utilizados pelas equias de gesto dos


eventos, para assegurar o nmero suficiente de pessoas necessrias
realizao do evento desportivo, foram:

i)

Levantamento das necessidades por rea;

ii)

Identificao de cada tarefa e funo;

iii)

Especificao de cada funo;

iv)

Nmero de locais ou espaos escolhidos;

303

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

v)

Requisitos de capacidade e conhecimento.

No entanto, apontados tambm com elevada frequncia foram:

i)

Instncias anteriores de eventos similares;

ii)

Disponibilidade de voluntrios.

Segundo Allen et al. (2003, p. 77), esta a principal rea de deciso


estratgica para os gestores de eventos, pois estes precisam decidir quantos
colaboradores e voluntrios sero necessrios para realizar um evento, qual a
composio necessria de capacidades/qualificaes/experincia e em que
momento do processo de planeamento do evento eles sero necessrios.

A tarefa mais complicada de executar a determinao do nmero de pessoas


necessrias, principalmente se o evento for indito (Allen et al., 2003, p.79).
O mtodo mais utilizado e eficaz para resolver esta questo o clculo,
efectuado pelo gestor sobre o nmero e tipo de recursos humanos necessrios
para atender aos seus objectivos (Armstrong, 1999).
Allen et al. (2003, p.78) consideram que o gestor, para calcular o nmero e o
tipo de recursos humanos necessrios ao evento, deve levar em conta,
factores como:

i)

Experincias anteriores;

ii)

Previses de procura para o evento;

iii)

Nmero de locais e espaos escolhidos;

iv)

Requisitos de capacidade e conhecimento;

v)

Instncias anteriores de eventos similares (ou do mesmo);

vi)

Grau de contratao de empresas de outsourcing possvel;

vii)

Disponibilidade de voluntrios;

viii)

Estratgias adoptadas pelo evento;

304

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

ix)

Para algumas tarefas bsicas possvel levantar as necessidades de


pessoal por meio de clculos matemticos.

Getz (1997, p. 186), sugere que uma das formas de executar o levantamento
das necessidades de pessoas no contexto dos eventos efectuada atravs de
trs etapas:

i)

Identificar todas as tarefas relacionadas criao do evento,


apresentao e trmino;

ii)

Determinar o nmero de pessoas necessrias para a srie de tarefas


associadas realizao do evento;

iii)

Enumerar o nmero de colaboradores/voluntrios, supervisores e


capacidades/experincia/qualificaes necessrias para formar uma
fora de trabalho ideal para o evento.

Verificmos que os mtodos mais utilizados, pela gesto dos eventos


desportivos analisados, foram, na sua maioria, ao encontro dos mtodos
indicados pelo Allen et al. (2003, p. 78). No entanto, tambm se pode verificar
que no que respeita ao preconizado por Getz (1997, p. 186) a gesto dos
eventos cumpriu as orientaes, na sua maioria.
Apresentamos, de seguida, alguns exemplos da forma como foram
assegurados os recursos humanos necessrios para os eventos desportivos
em questo.
A primeira coisa que eu fiz foi distribuir os colegas pelas reas onde as suas
competncias so mais fortes, e a primeira pergunta que eu fazia era: Quantas pessoas
so necessrias para fazer isto? Com estes itens assim, quantas pessoas tm e quantas
so necessrias. Portanto, quantas eram necessrias, foram quantas tivemos de
arranjar. Por exemplo, ns calculmos que fossem necessrios para fazer as pastas no
dia anterior 10 pessoas, mas depois acabou por aparecer das escolas ao lado tantas
pessoas, que j estvamos a mais. Por outro lado no contvamos e na ltima da hora,
tnhamos de levar os lanches de pequeno-almoo aos locais de alojamento antes dos
midos irem comer e a, ramos poucos, portanto obrigava-nos a comear a distribuir s
6h00 da manh.E2

305

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Penso que no era muito difcil de ajustar, pois quando esto definidos os projectos, a
estratgia a seguir e o objectivo a alcanar, cada responsvel de cada rea, no caso
concreto dos transportes, para alcanar este objectivo que me pedido, preciso de
tantos colaboradores, preciso 3 agora, 2 daqui a trs meses, etc., juntamos as
necessidades de todas as reas e em relao a cada pessoa sabia-se qual era o ms que
ela entrava, quanto que ela ia ganhar, que regalias ia ter, quando que tinha que sair, o
que que ia fazer, ou seja, atravs do job description. E3

Uma descrio de funo uma definio que identifica o motivo por ela
criada, as obrigaes da pessoa que a exerce e sob quais circunstncias a
funo deve ser realizada (Stone, 1998).
No testemunho seguinte podemos observar o exemplo da forma como a gesto
do evento utiliza para assegurar o nmero de recursos hunanos necessrio ao
evento.
Depois de fazermos um levantamento das actividades que iramos pr em prtica
(tarefas), vamos os recursos das necessidade para cada situao, desde a parte
logstica que colocar os materiais (as pessoas que levam e transportam os materiais)
at a gesto do prprio evento, quer antes, quer no local, quer a posteriori, tnhamos
tudo assegurado, sabamos o nmero de pessoas, sabamos o que cada um ia fazer,
inclusivamente tnhamos um dossierzinho com as competncias de cada um, quer do
local, quer do coordenador, quer do secretariado. E4

Allen et al. (2003, p. 79), referem que, normalmente, os voluntrios tm tarefas


mais elementares, logo no tm descrio de funo como referido.
Para j fico com as pessoas do ano anterior, se a equipa ganhou, no mexo (s vezes
tenho de reajustar). Depois uma questo de fazer contas, tenho de determinar as reas
a cobrir, tenho de determinar o nmero de actividades no terreno no dia da prova,
porque nestes eventos no so s os que participam, so os que tm de trabalhar nela.
So as montagens e desmontagens, os juzes de percurso juiz a indicar o caminho da e
isso tambm se faz com o planeamento, preciso ir se descobrindo quais so as
pessoas certas para os stios certos. Quando chego concluso que preciso de 900
colaboradores porque fiz as contas. Dentro disso, ns temos sempre os planos Bs,
temos sempre em reserva, ou seja, tenho um protocolo com o exrcito portugus, que
coloca minha disposio, os homens que eu precisar, se eu tiver de recrutar 200 ou
300 homens de repente, no tenho problemas nenhuns em recrutar uma vez que j esto
de reserva. E5
Pela experincia que eu tenho em eventos destes, inicialmente a trabalhar com staff e
agora como coordenadora, foram tantos anos metida nisto, tanto em termos nacionais
como internacionais, observo muito e -me mais fcil fazer uma avaliao. Depois eu
trabalho sempre por excesso, primeiro gosto de ter bastantes pessoas envolvidas e
depois gosto que as pessoas tenham tempo de ser PESSOAS e no estarem to
ocupadas no seu cargo e isso que faz a diferena no nosso evento ou seja, h sempre
gente a mais, pelo que se houver, por exemplo uma reclamao, h sempre gente
disponvel para receber essa reclamao e ficar a conversar o tempo que quiser, se no
for assim, no limite, vai ter de despachar um cliente para passar a outro e isso no pode
acontecer numa organizao minha. E7

306

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Para ns uma coisa muito rotineira, as pessoas j esto todas aculturadas, alis a
nossa preocupao de as pessoas estarem aculturadas ou no com a nossa maneira
de ser e com a imagem que ns queremos passar do evento. A partir desse momento,
como a maior parte dos nossos eventos, a no ser os encomendados, esto
sistematizados, s por em prtica. E8
Ns contamos as pessoas, sabemos que so precisas x pessoas para aqui, y para ali e
ficamos a saberE9

Podemos verificar que esta tarefa, apesar de considerada das mais difceis,
constitui uma prtica rotineira para os eventos desportivos em questo,
nomeadamente devido experincia de anos anteriores.

9.4.2 RECOMPENSAS AOS COLABORADORES


De acordo com o modelo da excelncia da EFQM (EFQM, 20003), a maioria
das pessoas espera receber pelo seu trabalho uma remunerao acordada no
seu contrato e um acordo justo quanto penso e benefcios. No obstante, as
organizaes com boas prticas reconhecem que a sua relao com as
pessoas devem ir para alm das clusulas especficas do contrato e a
remunerao econmica e, neste sentido, reconhecem o valor que a pessoa
tem na organizao, dando-lhe reconhecimento, recompensando-a e cuidando
dela.
Por ouro lado Ashok et al., 1996 (citado por Carapeto & Fonseca, 2005, p. 264)
consideram que os sistemas de recompensas, mais do que premiar o esforo
individual, devem apoiar os esforos de equipa, porque esto ligados ao
desempenho da organizao.
Na Figura 28 podemos verificar a percentagem de eventos desportivos nos
quais

foram

utilizados

critrios

para

atribuir

recompensas

colaboradores, bem como os critrios mais utilizados.

307

aos

seus

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

33%
SIM
NO
67%

Figura 28. Nmero de eventos que utiliza critrios para atribuir


recompensas aos seus colaboradores.

Na maioria (67%) dos eventos analisados foram utilizadas critrios para


recompensar os seus colaboradores, cumprindo desta forma as orientaes
preconizadas pelo modelo referido anteriormente.
Nos testemunhos que se seguem podemos verificar exemplos de eventos
desportivos que no utilizam critrios para atribuir recompensas aos seus
colaboradores.
No, aqui no utilizamos critrios nenhuns. E2

Ao longo da actividade s mesmo por esses feedbacks, est a correr bem, no est,
parabns, isto foi feito, tivemos uma resposta positiva dum participante que achou
excelente a forma como foi tratado determinado assunto e depois s no fim, quando
agradecemos publicamente a todos os que colaboraram connosco. No final fazamos um
reconhecimento pblico. E4
Aos colaboradores do comit organizador, nada, pelas razes que j referi e porque o
projecto em si j muito motivante e no necessita de muita motivao, para muitos s
o facto de poderem participar na equipa j era uma motivao, porque poder participar
nesta organizao j uma honra para quem gosta da modalidade e gosta da cidade e
de desporto, como evidente. E1
No, s vezes fazemos um jantar de convvio, mas mais nada. E6

Na Figura 29 podemos verificar os critrios mais utilizados para recompensar


as pessoas dos eventos desportivos utilizados.

308

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

6
5
4

A - Desempenho
B - Produtividade

C - Lealdade
D - Horas de Trabalho

2
1
0
A

Figura 29. Critrios mais utilizados pela gesto dos eventos


para atribuir recompensas aos seus colaboradores.

O critrio mais utilizado pela gesto dos eventos desportivos para atribuir
recompensas aos seus colaboradores o desempenho.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 264), a definio de objectivos, o
controlo de resultados e a avaliao de desempenho so os dispositivos
bsicos para suportar um sistema de recompensas. Neste sentido podemos
constatar que o critrio mais utilizado pela gesto dos eventos desportivos
analisados se enquadra num dos dispositivos identificados pelos autores
referidos, para suportar um sistema de recompensas.
Nos extractos seguintes, observamos exemplos de outros critrios utilizados
para atribuir recompensas aos colaboradores.
Existiam critrios mais ou menos pr definidos. Eram de diversas ndoles, havia
digamos que regalias, havia regalias que iam sendo conquistadas quando se
demonstrava a sua adequao em funo daquilo que ns amos fazendo. Dou um
exemplo, nem toda a gente tinha carro de servio da empresa, mas se pela sua
prestao e se pelo servio que ia desenvolvendo ao longo do projecto, era natural que a
chefia identificasse para aquele colaborador, uma necessidade de atribuio de um carro

309

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

de servio para melhoria das suas funes. Sim, eram os da necessidade e da funo ou
seja, eram os que identificando que quele colaborador era atribuda aquela regalia,
quando ele demonstrasse que a atribuio daquela regalia iria representar uma mais
valia para a sua prestao. Esse era o grande critrio. E3
Claro. Os critrios so a produtividade, a lealdade, pontualidade, mas mais a lealdade,
no gosto que me mintam, a produtividade e a pontualidade nem tanto porque eles j
trabalham comigo h 13 anos e fomos crescendo juntos e isso j no se pe. E sei
quando me esto a mentir. E5
H, aqueles que trabalham mais em termos de carga horria, aqueles que no tem
possibilidade, porque esto a trabalhar no evento, de fazer formao, ento tem uma
recompensa monetria ou uma formao gratuita fora do evento (porque esto to
envolvidos no evento, que no conseguem fazer formao nunca). Alguns do nosso
staff, tm condies econmicas muito baixas e eu sei que a esses a melhor
recompensa financeira, ento isso que eles tm. E7
Sim. Se atingem (), ganham (). E8

Nas Figuras 30 e 31 podemos observar as recompensas mais utilizadas para


recompensar os colaboradores efectivos e voluntrios dos eventos desportivos
analisados.

4,5
4

A - Bnus

3,5
B - Utilizao de carros
Utilizao de equipamentos

3
2,5

C - Aumentos de salrio
Participao nos lucros

2
D - Promoo a outras funes
ou em outros eventos Folgas /
dias de descanso

1,5
1

E - Outras

0,5
0
A

Figura 30. Principais recompensas atribudas aos


colaboradores efectivos.

310

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

A - Formao em novas capacidades


B - Produtos gratuitos

7
C - Certificados de reconhecimento

6
5

D - Oportunidades de encontrar celebridades, atletas


famosos, outros vips

E - Hospitalidade na forma de festas de abertura e


encerramento, refeies/bebidas gratuitas

F - Ingressos gratuitos para o evento

G - Reconhecimento pblico atravs dos media e no


evento

H - Promoo para cargos mais interessantes

0
A B C D E F G H

I - Outras

Figura 31. Principais recompensas atribudas aos


colaboradores no efectivos.

As principais recompensas atribudas aos colaboradores efectivos so os


bnus e aos colaboradores no efectivos (voluntrios) so os produtos
gratuitos,

formao

em

novas

capacidades,

os

certificados

de

reconhecimento e oportunidades de encontrar celebridades, atletas famosos ou


outros vips.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 97) as recompensas so indispensveis
para o sistema de avaliao dos colaboradores dos eventos. Estes autores
identificam alguns exemplos de recompensas que podem ser utilizadas,
diferenciando-as entre os colaboradores remunerados e os voluntrios:

i)

Colaboradores Remunerados:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

ii)

Aumento de salrio;
Bons;
Participao nos lucros;
Promoo em outras funes ou em outros eventos;
Utilizao de carros;
Utilizao de equipamentos.

Colaboradores voluntrios

311

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Formao em novas capacidades;


Produtos gratuitos;
Hospitalidade na forma de festas de abertura e encerramento,
refeies, bebidas gratuitas, etc;
Certificados de reconhecimento;
Oportunidades de encontrar celebridades, atletas famosos, outros
VIPS;
Promoo para cargos mais interessantes;

Podemos constatar que as recompensas mais atribudas aos colaboradores,


dos eventos desportivos analisados, vo ao encontro das sugestes
consideradas pelos autores Allen et al. (2003, p. 97).
No testemunho seguinte podemos observar um outro exemplo de recompensa
atribuda pela gesto dos eventos aos seus colaboradores.
Ns pagamos aos chefes e depois os chefes distribuem o dinheiro aos colaboradores,
h alguns sectores que ns sabemos quanto que cada um vai ganhar, mas existem
outros que s a posteriori que se consegue saber.E9

Este exemplo parece traduzir uma falta de controlo sobre as recompensas


atribudas, favorecendo talvez por isso uma possvel situao de injustia
porque podem uns receber mais ou menos do que os outros.

9.4.3 MANUAL DE ACOLHIMENTO


Os responsveis pelos Eventos Desportivos foram questionados sobre a
existncia de um manual de acolhimento para cada colaborador efectivo ou
no efectivo.
Na Figura 32 podemos verificar a percentagem de eventos que tm manual de
acolhimento para cada colaborador.

312

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

NO
44%
SIM
56%

Figura 32. Percentagem de eventos que tm um manual de


acolhimento para cada colaborador.

Podemos constatar que a maioria dos eventos desportivos teve um manual de


acolhimento para cada colaborador
Nos testemunhos que se seguem encontramos exemplos do contedo do
manual de acolhimento.
Sim, sim, tnhamos o manual de acolhimento, de procedimentos no s de
procedimentos como tambm o manual de toda a estrutura de recursos humanos,
tnhamos o manual de acolhimento, manual de procedimentos, manual da formao.
Quando o meu departamento foi formado em determinada altura do projecto, quando eu
entrei j me deram na altura, quantas pessoas que eu iria ter e quando, com que nveis
remuneratrios, com que nveis de qualificao e com que jobscription, ou seja o que
cada uma delas ia fazer. Portanto no houve uma pessoa que trabalhasse no evento, que
no tivesse uma descrio de funes sua frente, com a misso, com os objectivos.
Tinha tudo. E3

No evento anterior podemos verificar que alm do manual de acolhimento o


evento desportivo dispunha de outros manuais, que nos parecem ser muito
importantes, constituindo desta forma, uma oportunidade de melhoria a ser
aproveitada pelos eventos desportivos futuros.
Tem, ns tnhamos um documento diferenciados para as diferentes tarefas, onde
estava definido as diferentes competncias de cada um deles, o que eles deviam fazer de
acordo com a tarefa que tinham, para alm de numa reunio prvia ou geral ou por
sectores, onde ns fazamos a apresentao desse documento e depois lhes eram
entregues para depois eles saberem o que fazer. E4

313

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Tem, cada pessoa que viesse colaborar recebia uma brochurazinha a dizer o que que
espervamos que ele fizesse e algumas indicaes. Continha o objectivo da actividade,
os contactos urgentes de todos. E2

O contedo dos manuais utilizados nos dois eventos anteriores est focalizado
nas tarefas e especificaes daquilo que se espera de cada colaborador.

Nos testemunhos seguintes podemos observar exemplos de eventos


desportivos que no possuem um manual de acolhimento.
Para cada colaborador no. No existe, mas faz falta, alis esta a parte que eu acho
menos boa na empresa exactamente esta, ns estamos sempre a melhorar, mas neste
aspecto temos evoludo pouco. E6

No. H um checklist de como organizar um evento, o departamento de eventos tem.


Neste evento temos 40 contratados e do ano passado para este ano, muita coisa
modificou relativamente ao atendimento, ento foi criado um documento relativo aos
pontos modificados e foi entregue a cada um os procedimentos. E8

9.4.4 CRITRIOS DE SELECO DAS PESSOAS


Segundo Ashok et al. (1996) & Cunha (2002) (citados por Carapeto & Fonseca,
2005, p. 262) os mtodos de seleco utilizados na organizao devem permitir
identificar os candidatos com as capacidades adequadas para garantir a
qualidade do servio.
Neste sentido, no questionrio foi perguntado aos responsveis pelos eventos
em questo, sobre os critrios utilizados para seleccionar as pessoas.
No Quadro 47 podemos observar quais os critrios mais utilizados para
seleccionar as pessoas.

314

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________
Quadro 47. Critrios mais utilizados na gesto dos eventos
Desportivos, para seleccionar as pessoas.

CRITRIOS DE SELECO DAS

NMERO

PESSOAS

DE RESPOSTAS

Perfil da funo
Dedicao

Boa disposio

Disponibilidade
Envolvimento com a modalidade em questo

Experincia na rea
Currculo

Capacidade de improvisao

Conhecimento de algum

Vontade de vencer

Imagem
2

Pertencer Cmara Municipal

Os critrios mais utilizados para seleccionar as pessoas foram o perfil da


funo, a dedicao e a boa disposio. No entanto, a disponibilidade e o
envolvimento com a modalidade em questo, foram tambm critrios
apontados com frequncia pela maioria dos eventos desportivos analisados.
De acordo com o modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20003) os critrios
mais habituais para seleccionar as pessoas para uma tarefa ou funo, so as
qualificaes, os conhecimentos tcnicos e a experincia, pelo que
constatmos que estes no foram os critrios mais utilizados pela gesto dos
eventos desportivos analisados para seleccionar as pessoas.

315

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

No entanto, todos eles foram apontados com muita frequncia pela maioria.
Consideramos que o critrio perfil da funo pode ser considerado como sendo
os conhecimentos tcnicos exigidos, indo neste aspecto ao encontro do Modelo
da Excelncia referido.
Ainda de acordo como o mesmo Modelo da Excelncia, qualquer que seja a
tcnica de escolha, deve ter muito claro os seguintes requisitos:

i)

A cultura da organizao;

ii)

As competncias necessrias para o trabalho;

iii)

A atitude que deve ter a pessoa de que se necessita.

Neste contexto e relativamente ao ltimo aspecto, a gesto dos eventos


desportivos analisados revelou que a atitude mais importante que as pessoas
devem ter para fazer parte da organizao de um evento desportivo a boa
disposio.
No testemunho seguinte, podemos observar um exemplo de critrios de
seleco baseado nas competncias e experincia na funo.
Competncia, experincia na funo, se olhar para o mapa, no protocolo foi colocada a
responsvel pelo protocolo da Federao Nacional, ou seja, uma pessoa com uma
experincia alargadssima na rea, no sector de marketing e promoo, foi colocada uma
pessoa do gabinete de informao com vasta experincia da Cmara, portanto foi
competncia e experincia na funo. Para os voluntrios (colaboradores no efectivos)
j era mais a motivao, gosto pelo desporto, nomeadamente de preferncia pessoas
ligadas modalidade, currculo desportivo, nomeadamente o currculo na modalidade e
currculo na cidade em termos desportivos, disponibilidade e alguma capacidade de
gesto neste tipos de coisas, quer para o vrtice da organizao, quer para o sector mais
operacional, tivemos sempre a preocupao de falar com as pessoas que tinham essa
capacidade. E1

De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 235), uma competncia o


conjunto dos conhecimentos, aptides e qualidades pessoais definidas em
termos de comportamentos que asseguram a excelncia do servio e que so
factores-chave para alcanar resultados pertinentes para a estratgia de uma
organizao, pelo que se constata a partir do extracto anterior que houve uma
grande preocupao da gesto do evento em seleccionar pessoas a partir das
suas competncias para a funo em questo, indo desta forma ao encontro do
316

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

autor citado, no que diz respeito, nomeadamente, procura da excelncia do


servio.
Nos extractos seguintes podemos observar alguns exemplos de outras formas
de seleccionar as pessoas para os eventos, de acordo com a gesto de alguns
eventos desportivos analisados.
Em termos de poltica, havia uma politica de recrutamento, de seleco, de formao e
at de outsourcing, so aqueles tais conceitos de que ns j falmos, havia um conceito
para tudo, a misso das pessoas era simplific-los ou complic-los. Mas ao nvel de
poltica, tinha a ver com disponibilidades, experincia profissional na rea para a qual
era contratado, por exemplo, precisava de uma pessoa que viesse trabalhar no
marketing na rea do licenciamento, pronto, quando se definia a Jobdescripition, mesmo
antes de se saber quem ela era, tinha-se que definir logo concretamente o que que ela
vinha fazer e qual era o perfil que tinha de ter, e s vezes at o perfil da idade, para ser
mais ou menos criativa, com ideias mais ou menos arrojadas, tudo isso estava definido
em cada Jobdescripition. A politica de recursos humanos era muito clara, ao ponto de se
saber quem ia entrar, quando, para fazer exactamente o qu, e quando chegava o
momento dessa pessoa entrar, a organizao do evento, sabia precisamente o perfil da
pessoa . E3

Da anlise do testemunho anterior constatamos que existiram preocupaes,


pela gesto do evento desportivo, em seleccionar pessoas a partir das
necessidades de cada funo ou tarefa, cumprindo desta forma a premissa de
que numa organizao excelente de acordo com Soares (2006, p. 443) a
seleco e recrutamento das pessoas resulta directamente das necessidades
decorrentes da estratgia definida e objectivos definidos, contribuindo para que
estes sejam alcanados.
Era pelas pessoas que conhecamos, fomos ao rol das pessoas que conhecemos,
temos outros que conhecem outras pessoas e entretanto se achamos que a pessoa
capaz de desempenhar aquelas competncias que tnhamos definido no guio, amos
busc-las. O coordenador tinha de ter uma capacidade de liderar, de dizer, tu vais
funcionar aqui, tu vais funcionar acol, tinha de ser o primeiro a chegar, tinha que ter a
capacidade de organizar a actividades antes dos clientes aparecerem, colocar as coisas
no sitio em tempo til, e tinha de ter a capacidade de resolver alguma situao pontual
que aparecesse, no tinha uma tarefa de operacionalizao, era fundamentalmente de
coordenar e gerir o espao. Os Professores, tinham que saber transmitir aos
participantes aquilo que se propunha ao nvel da aerbica, dana, etc. Os monitores de
outras iniciativas, por exemplo, os radicais tinham de ter conhecimento especfico na
rea, saber fazer segurana na escalada, saber fazer travo, montar o slide, da que
tnhamos um equipa prpria que convidamos, quase um outsourcing, funcionam quase
como uma empresa. Os monitores dos insuflveis tinham de gerir as pessoas e serem
capazes de serem simpticos, mesmo em situaes de conflito. E4
O currculo importante, mas muitas vezes as pessoas vm por algum conhecimento,
ou porque algum do meio e da rea, o () por exemplo, quando ele quer organizar um

317

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

evento novo, ele vai buscar a pessoa do pas que mais percebe do assunto, se for golfe,
vai buscar o que mais percebe de golfe, tem a ver com o facto de ir buscar a pessoa
certa. E6
Politica dos Conhecimentos. So sempre pessoas conhecidas e amigos nossas. E9

Analisando os testemunhos anteriores podemos verificar que no foi


estabelecida uma poltica de seleco de acordo com o preconizado por Allen
et al. (2003, p. 88), onde um bom ponto de partida no processo de seleco a
poltica de Seleco. Esta dever ter sido previamente desenvolvida na etapa
das polticas e procedimentos no processo de planeamento de recursos
humanos.

A legislao da igualdade de oportunidade de emprego no foi tida em


considerao nos testemunhos anteriores, sendo essa uma premissa
importante para Carapeto & Fonseca (2005, p. 225) os quais consideram que o
papel das organizaes na garantia da equidade no acesso ao emprego e da
igualdade de oportunidades, deve incidir sobretudo ao nvel do recrutamento da
aplicao, na prtica, das garantias legais existentes.

No extracto seguinte podemos verificar que a poltica da gesto deste evento,


esteve ao critrio dos vrios coordenadores, pelo que nem o prprio comit
executivo sabia de que forma era efectuado a seleco das pessoas.

Os responsveis por essas reas so que fazem os seus negcios e os critrios. Em


alguns sectores eles que arranjam as pessoas, pagam o que querem, podem at nem
pagar, podem no arranjar as pessoas certas. Ns damos-lhe o dinheiro e depois
controlam-no. Ns confiamos nos responsveis e os responsveis que tem obrigao
de comunicar aos colaboradores, mas ns sabemos que muitas vezes eles no
comunicam, muitas vezes os voluntrios vo para o dia do evento e no sabem o que
para fazer. Temos de assumir que temos responsveis que so irresponsveis. E9.

Uma vez que cada coordenador utilizava a poltica que queria, bem como
pagava o que queria, no foi garantida a equidade entre os colaboradores nem
definida uma poltica de seleco ajustada a toda a organizao, neste evento.
Neste sentido a gesto do evento no cumpre com as orientaes definidas por

318

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Soares (2006, p. 443) em que uma organizao desportiva excelente tem um


procedimento estabelecido para o recrutamento, com os critrios definidos.
O principal motivo pelo qual devem ser definidas polticas de seleco e
recrutamento o de promover a equidade, que influencia muito o sentimento
de justia ou de injustia por parte dos colaboradores. Quanto mais
uniformizado estiverem os critrios, menor a possibilidade de imparcialidade
possvel de se registar, demonstrando o respeito para com os novos
colaboradores.
Neste sentido, parece-nos que apesar de estarem definidas as polticas para a
maioria dos eventos desportivos analisados, o rigor na aplicao desses
critrios parece no estar presente. Encontram aqui, uma oportunidade de
melhoria, no que respeita elaborao e aplicao de critrios de seleco das
soas pessoas em futuras edies.

9.4.5 PLANO DE FORMAO


De acordo com Dale & Bunney (1999) a aposta no desenvolvimento das
capacidades e competncias dos funcionrios em todos os nveis de uma
organizao fundamental para introduzir e desenvolver a gesto da qualidade
total, tendo subjacente a formao e a aprendizagem permanente das pessoas.
As organizaes com boas prticas avaliam periodicamente tanto as
necessidades imediatas de formao, como o desenvolvimento a longo prazo
dos seus colaboradores (EFQM, 20003).
Neste

contexto,

os

responsveis

pelos

Eventos

Desportivos

foram

questionados sobre o plano de formao estabelecido para as pessoas.


Nas Figuras 33, 34 e 35 podemos verificar a percentagem de eventos
desportivos cuja gesto efectuou um plano de formao para as suas pessoas,

319

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

o nvel de participao das pessoas e o tipo de pessoas a quem foi efectuada


formao.

NO
22%

SIM
78%

Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gesto efectuou um


Plano de Formao para as suas pessoas.

4
3
A - Nvel de
participao total.

B - Nvel de
participao
parcelar.

1
0
A

Figura 34. Nvel de participao das pessoas na formao.

320

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

4
A - Colaboradores no
efectivos
B - Colaboradores

C - Comit Organizador
(cpula)
D - Chefes de
departamento ou sector

0
A

Figura 35. Principais colaboradores que usufruram de


formao.

A maioria (78%) da gesto dos eventos desportivos analisados efectuou um


plano de formao para os seus colaboradores. Destes, a maioria efectuou-o
para todos os colaboradores. A formao que no foi destinada a todos, foi
efectuada sobretudo aos colaboradores no efectivos.
Para Stone (1998), o treino e o aperfeioamento profissional tm como
objectivo mudar o comportamento e o desempenho dos colaboradores e
voluntrios,

ou

seja,

capacidades/conhecimentos

objectivo

especficos

que

do

treino

possibilitem

fornecer

pessoas

desempenharem uma determinada funo ou melhorarem o seu desempenho


na mesma funo.

Allen et al., (2003, p. 94) consideram que o tipo de formao necessria


tambm se pode verificar atravs da comparao entre o desempenho actual
dos colaboradores e o desempenho desejado, atravs de:

i)

Avaliaes de desempenho dos colaboradores ou voluntrios;

321

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

ii)

Anlise dos requisitos da funo (capacidades identificadas na definio


da funo);

iii)

Avaliao do pessoal (quais as capacidades necessrias equipa).

No extracto seguinte podemos observar um tipo de formao dada a todas as


pessoas, pela gesto de um dos eventos desportivos.
Havia uma estrutura de acolhimento da pessoa, que em 3 horas logisticamente a
integrava com os endereos de e-mails, atravs de uma aco de formao intensa, dada
pela prpria estrutura do evento, na verdade eram duas grandes formaes: uma
formao global onde se explicava at o prprio conceito do evento, ns sabamos
responder a tudo, no havia aquelas dvidas de por exemplo eu vou ter farda?. Em
2000 ainda, j se sabia que havia s 20 lugares de garagem, e j se sabiam a quem eram
atribudos e uma formao especfica dada a cada um de acordo com a sua funo. E3

Segundo Allen et al. (2003, p. 90), depois de seleccionados os candidatos


deve-se iniciar um processo de recepo da pessoa organizao do evento.
Podemos observar no testemunho anterior que efectuada uma recepo
personalizada a cada colaborador que integra a equipa de colaboradores do
evento, indo desta forma ao encontro da maioria das sugestes preconizadas
por Getz (1997).
No exemplo seguinte podemos observar um evento cuja gesto no levantou
as necessidades de formao, porque recrutou as pessoas certas para a
funo certa.
No foi feito um levantamento das necessidades de formao das pessoas, porque elas
foram escolhidas precisamente porque j tinham as caractersticas necessrias, agora,
logicamente que o comit organizador fez isso de uma forma muito simples que foi: para
os lugares chaves da organizao, nomeadamente, o presidente, director executivo, a
responsvel pela promoo e marketing , foi avaliar se havia a necessidade de alguma
formao e tivemos por exemplo 3 deslocaes ao estrangeiro para avaliar
competies do mesmo tipo, mas isso uma coisa muito diferente. No fizemos uma
avaliao global de todos os colaboradores para dizer que vamos fazer um plano de
formao para todos. Fizemos s para as pessoas com responsabilidades mximas na
organizao. E1

Na Figura 36 podemos verificar os locais de formao e o tipo de formadores


mais utilizados pela gesto dos eventos, na formao das suas pessoas.

322

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

No local de trabalho/Evento

Por funcionrios e voluntrios


experientes

Por grupos externos ao evento

Fora do local de
trabalho/Evento
A - No local de trabalho/Evento

B - Por funcionrios e
voluntrios experientes

C - Por grupos externos ao


evento

D - Fora do local de trabalho

E - No local de trabalho/Evento

F - Por funcionrios

Figura 36. Locais mais utilizados na formao e tipo de


formador mais utilizado.

A maioria dos eventos desportivos, cuja gesto efectuou um plano de formao


para os seus colaboradores, realizou-a no local do evento ou trabalho
socorrendo-se da experincia de colaboradores efectivos ou no efectivos.
Allen et al. (2003, p. 94) consideram que a formao, dependendo da dimenso
do evento (pequeno ou mdio), poder ser efectuado de duas formas:

i)

No local de trabalho;

ii)

Por colaboradores e voluntrios experientes.

Podemos constatar que a forma como foi efectuada a formao aos


colaboradores dos eventos desportivos analisados, cumpre as orientaes de
Allen et al. (2003, p. 94). No entanto, tambm apontado pelos referidos autores,
o facto da gesto dos eventos utilizar maioritariamente o mtodo de formao
no local de trabalho ou evento por colaboradores mais experientes, pode
constituir uma desvantagem, porque o levantamento das necessidades pode
no ser efectuado de uma forma precisa. Assim, para os eventos cuja gesto

323

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

aplica este mtodo, parece ser pertinente que tenham maior rigor na sua
aplicao, se efectuarem um levantamento mais formal.
Como os eventos desportivos so efmeros, tm um tempo determinado, um
incio e um fim, parece-nos que a formao efectuada aos seus colaboradores
ser posta em prtica rapidamente.
No entanto, Dale & Bunney (1999) consideram que o plano de formao deve
ser efectuada em trs etapas: planeamento, implementao e avaliao.
Relativamente avaliao, parece-nos que no efectuada por parte da
gesto dos eventos uma avaliao da consequncia da formao efectuada
aos colaboradores, nomeadamente em relao ao impacto que teve para a
qualidade e aos feedbacks fornecidos da aplicao da formao, evidenciandose neste ponto uma oportunidade de melhoria para a gesto dos eventos,
aquando da realizao de edies ou eventos futuros, uma vez que a formao
desempenha um papel estratgico de melhoria na gesto dos eventos
desportivos.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 233), o potencial das TIC
desempenha, neste ponto, um papel fundamental, pois abrem possibilidades
inovadoras nas modalidades de formao disponveis.
Apresentamos, de seguida, exemplos de eventos desportivos cuja gesto
reconhece que a prioridade de formao foram as TIC, de acordo com os
autores referidos no pargrafo anterior.
Na parte da informtica, por exemplo o juiz rbitro que vem c, uma barra nos
computadores, isso facilita-nos muito a vida, porque faz os quadros, ns j tivemos
juzes rbitros que fazem no papel, oia uma tortura, portanto essa parte hoje em dia
muito importante. A formao em computadores imprescindvel. E6
A minha prioridade, neste momento vai para a parte informtica, nomeadamente a base
de dados. E7

No extracto seguinte podemos verificar a forma como a gesto de um evento


d prioridade formao para os seus colaboradores.

324

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

As prioridades so aquelas que ns observamos, de que pelo menos 60 ou 70 % dos


colaboradores necessitam ou tm necessidade do mesmo tipo de formao. H dois
anos percebemos que 80 % da empresa tinha necessidade de ter formao em folha de
clculo, ento ns contratmos uma formao de excell para eles. Relativamente
organizao de eventos, como todos aqui fazem eventos e h uma necessidade global,
ento todas as formaes onde h uma necessidade mais global, ento essa que ns
vamos dar. Depois que ns nos preocupamos com formaes individualizadas E8

No exemplo anterior podemos constatar que a gesto do evento desportivo em


causa, efectua um levantamento das necessidades de formao, a partir da
maior percentagem de necessidades em termos globais, s depois efectua o
plano de formao individual. Os dados referidos, nomeadamente os termos de
comparao existentes, so indicadores de uma preocupao manifesta h
mais de dois anos, parecendo-nos estar perfeitamente consciente da
importncia que a formao dos colaboradores tem sobre a melhoria da sua
organizao.
Uma vez que os eventos desportivos se realizam atravs de vrias pessoas
contratadas para o efeito, no sentido de garantir o alcanar dos seus
objectivos, metas e estratgias com sucesso, uma vez que, como decorre num
curto espao de tempo e as pessoas afectas muitas vezes no trabalham a
tempo inteiro nesse sector parece-nos pertinente que a formao dos
colaboradores deva ser considerada uma prioridade da gesto.

9.4.6 OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE MELHORIA


De acordo com Soares (2006, p. 243) para que a melhoria contnua, uma das
caractersticas mais marcantes da Gesto da Qualidade, seja uma realidade
nas organizaes desportivas necessrio criar mecanismos para que as suas
pessoas desafiem constantemente o status quo e procurem oportunidades de
inovao e melhorias contnuas que se revelem um valor acrescentado.
Nas Figuras 37 e 38 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
deu oportunidades, bem como os mtodos mais utilizados.

325

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

NO
33%

SIM
67%

Figura 37. Percentagem de eventos desportivos, cuja gesto


criou oportunidades s pessoas para participarem em
actividades de melhoria.

7
6
5
A - Sesses de brainstorming

B - Comunicaes internas
C - Relatrios

D - Outros

2
1
0
A

Figura 38. Principais mtodos utilizados pela gesto dos


eventos na participao das pessoas em actividades de
melhoria.

Sessenta e sete por cento dos eventos desportivos do presente estudo do


oportunidades s suas pessoas de participarem em actividades de melhoria,
sendo o mtodo mais utilizado as reunies de brainstorming.

326

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Em Soares (2006, p. 243), os resultados obtidos nesta questo so inferiores


aos dos eventos, pois apenas 50% das Empresas Municipais do
oportunidades s pessoas de participarem em actividades de melhoria, e o
mtodo mais utilizado pelas mesmas foram as comunicaes internas.
Podemos constatar que neste estudo as comunicaes internas no
constituem o mtodo principal, mas foram apontadas, com grande frequncia,
pela maioria dos eventos analisados.
De acordo com Pires (2007, p. 265), o brainstorming um mtodo qualitativo
no causal baseado num processo de auscultao de especialistas. Consiste
em organizar um grupo de vrios indivduos para que, motivadas pela
necessidade de terem de resolver um problema, produzam as ideias
necessrias sua resoluo. Deve ser desenvolvido em duas fases, a busca
de ideias e a crtica e avaliao das ideias.
Parece-nos que as equipas de gesto dos eventos desportivos cumprem com
as orientaes preconizadas pelos autores acima referidos, uma vez que o
brainstorming uma tcnica utilizada. No entanto, no parece ser utilizada
apenas para resoluo de problemas, mas tambm para identificar
oportunidades de melhoria.
Para Allen et al. (2003, p. 33) til fazer um brainstorming sobre o conceito do
evento, deixando a imaginao correr solta consultando o maior nmero
possvel de parceiros.
Uma vez que as pessoas so mais relutantes em partilhar informao quando
no se conhecem, sendo este um problema que ganha dimenso na
organizao dos eventos, pois envolve muitas pessoas que na sua maioria no
conhecem ningum, parece-nos mais eficaz a utilizao de reunies de
brainstorming do que as comunicaes internas, para criar oportunidades para
que as pessoas se encontrem e interajam, tanto em ambientes formais como
informais, no sentido de conduzir a melhorias.

327

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

9.4.7 AVALIAO DE DESEMPENHO


Nas organizaes com boas prticas, a avaliao de desempenho uma parte
bem estabelecida e integral da gesto e desenvolvimento das pessoas (EFQM,
20003).
No questionrio foi perguntado aos responsveis pelos Eventos sobre a
avaliao de desempenho das pessoas da organizao.
Na Figura 39 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto avalia o
desempenho das suas pessoas.

SIM Todas
34%

NO
33%

SIMAlgumas
33%

Figura 39. Percentagem de eventos cuja gesto avalia o


desempenho das suas pessoas e o seu nvel de participao.

Da anlise da Figura 39 podemos constatar que sessenta e sete por cento dos
eventos desportivos analisados efectuam a avaliao de desempenho dos seus
colaboradores. No entanto, apenas trinta e quatro por cento o efectuam a todas
as pessoas da organizao.
Este resultado manifestamente superior ao encontrado em Soares (2006, p.
246) onde apenas trinta por cento das Empresas Municipais fazem avaliao
de desempenho das pessoas.

328

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Na Figura 40 podemos verificar o tipo de pessoas que so abrangidas pela


avaliao do desempenho nos eventos desportivos.

1,2
1
A - Colaboradores no efectivos

0,8

B - Colaboradores efectivos

0,6

C - Chefes de departamento ou
sector
D - Comit Executivo (Cpula)

0,4
0,2
0
A

Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliao de


desempenho, nos eventos cuja avaliao efectuada apenas
para algumas pessoas.

Podemos constatar que apenas o comit executivo ou cpula no esto


abrangidos pela avaliao de desempenho.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 258), a qualidade uma
responsabilidade de todos. Os colaboradores podem ser envolvidos no
processo de avaliao e os indivduos podem ser avaliados por aquilo com que
contribuem para o desempenho da equipa, incluindo os dirigentes, pois permite
aos colaboradores sentirem-se envolvidos e aos dirigentes ter uma noo mais
precisa do seu prprio desempenho. a chamada avaliao 360 feedback.
Neste sentido a gesto de todos os eventos desportivos no cumprem com as
orientaes preconizadas pelos autores referidos, uma vez que as nicas
pessoas que no so abrangidas pela avaliao so as pertencentes ao comit
executivo.

329

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Havia avaliao de desempenho, mas confesso com toda a sinceridade que no


funcionou muito bem. Foi feita sempre. Geralmente era feita pela prpria chefia, um
sistema de auto avaliao e depois um sistema de avaliao directa feita pela chefia
directa. Eu no voltaria a fazer, sou franco, porque essas coisas do trabalho e levam
tempo a fazer, e voltamos velha histria, as pessoas esto ali com um projecto em
mos, s lhe faltam 3 dias e aparece ali um chato a dizer que precisa daquele conceito
todo para por no dossier final, para mandar para o gestor de topo e depois aparece outro
que o chefe a dizer, tenho de fazer a tua avaliao, quer dizer, a experincia no foi
muito boa. E3

No exemplo anterior, verificamos a insatisfao da gesto de um evento


desportivo, relativamente ao processo de avaliao existente no mesmo.
Parece-nos que a gesto deste evento deve rever o mtodo utilizado para a
avaliao, pois a avaliao de desempenho dever constituir, de acordo com
Stima et al. (2005, p. 230), uma extraordinria fora na dinmica de mudana
das organizaes.
Nos prximos testemunhos podemos verificar a forma subjectiva e pouco
sistemtica como a gesto dos eventos desportivos em questo realizaram a
avaliao de desempenho dos seus colaboradores.

No. tudo na base disto, reunies permanentes, conhecimento permanente, cada vez
vamos conhecendo mais as pessoas, cada vez vamos estando mais dentro da vida das
pessoas e as pessoas da nossa vida tambm. Eu acho que os eventos j fazem parte da
vida das pessoas. No, no tenho um sistema de avaliao. E5
Ao fazer aquela listagem (checklist) das tarefas que eles tm de executar, ao falhar, a
gente sabe que eles falharam, mas no tenho um sistema de avaliao executvel,
muito mais por percepo. E7

Para Allen et al. (2003, p. 94), quanto maior e mais complexo for o evento,
maior ser a necessidade dos colaboradores e voluntrios desempenharem
funes de superviso.
De facto, para caminhar no sentido da excelncia em vrios aspectos do
evento, a avaliao de desempenho torna-se fundamental. Requer um
processo sistemtico e rigoroso, para que se possa alcanar uma melhoria
contnua. Esta deve traduzir-se no objectivo ltimo, que a melhoria dos
servios prestados orientados para o consumidor/cliente, ou seja, o aspecto
nuclear da Qualidade.

330

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Neste sentido, a avaliao do desempenho manifesta um mtodo potenciador e


regulador de todos esses aspectos. Contudo a sua abordagem deve ser
sistemtica e rigorosa, pelo que a gesto da maioria dos eventos desportivos
analisados devem por um lado rever a avaliao que esto a fazer e por outro
lado comear a faz-la utilizando procedimentos e mecanismos mais
sistemticos.

9.4.8 POLTICAS DE MOTIVAO


A motivao uma componente-chave do processo de gesto de recursos
humanos. o que leva as pessoas a agirem de determinada forma,
entusiasma e revigora e permite que elas atinjam os objectivos com Qualidade.
Esta habilidade de motivar outros membros da equipa uma componente
fundamental do gestor de eventos (Allen et al., 2003, p. 99).
Nas Figuras 41 e 42 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto
utiliza polticas para motivar, bem como os mtodos mais utilizados.

NO
44%
SIM
56%

Figura 41. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza


polticas de motivao das pessoas.

331

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

6
A - Remunerao
adicional

5
4

B - Facilidade na
realizao ou escolha
do horrio de trabalho

C - Atribuio de
Folgas Extra

D - Outros

1
0
A

Figura 42. Mtodos mais utilizados para motivar as pessoas.

A maioria (56%) das equipas de gesto dos eventos desportivos analisados,


referiram utilizar polticas de motivao, sendo o mtodo mais utilizado a
remunerao adicional. Este resultado, quando comparado com os resultados
obtidos em Soares (2006, p. 251), so semelhantes, uma vez que sessenta e
cinco por cento das empresas municipais revelaram possuir polticas de
motivao. Relativamente ao mtodo utilizado, a facilidade na escolha dos
horrios foi o principal, seguido da remunerao adicional.
Estes resultados podero ser explicados pelo facto da organizao de um
evento desportivo decorrer num curto espao de tempo. Neste sentido, tambm
num processo de organizao de um evento, o nvel de exigncia em termos
de horas de trabalho e envolvimento pessoal manifestamente elevado, da
que a motivao atravs de remunerao adicional seja utilizada como
principal, pois de nada interessa a facilidade na escolha do horrio ou folgas
extras, se a participao tem de ser total e intermitente.
Nos exemplos seguintes podemos observar outras formas utilizadas pela
gesto de alguns eventos para motivar os seus colaboradores.
Eu acho que isso a num projecto diferente de uma empresa, aqui a questo da
motivao no era muito necessria, diria eu, pois as prprias pessoas estavam
motivadas por ser o projecto que era e o evento que era. Eu acho que um indicador de
sucesso, foi, ns termos 279 colaboradores a trabalhar e nenhum foi para tribunal. A

332

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

melhor forma de motivar algum dizer: Isto aquilo que esperamos de si, esto aqui
as suas funes, as condies so estas, que esto aqui, regra geral tem iseno de
horrio e portanto a de chegar a alturas que sero precisos sbados, domingos, noites,
portanto interessa ou no interessa?. As pessoas tinham um pequeno perodo
experimental, que no podia ser muito grande, porque o evento tambm no permitia,
agora motivao especfica, de facto no havia, havia de vez em quando, tipo uma
reunio geral de empresa, ou com um jantar, ou com um coquetel, ou karaoke, para
descontrair. Tnhamos dois tipos: uma mais formal, onde cada departamento vinha dizer
o que que estava a fazer e o que que ia fazer perante toda a gente, e no tinha nada a
ver com o registo das etapas, aqui era mais uma aco de motivao, onde ns nos
espicavamos uns aos outros, ou seja, eu vou fazer isto nos transportes e nas
acessibilidades, eu vou dar condies de excelncia nesta rea, o evento nesta rea, o
evento vai ser o melhor de todos, e na tua rea? Claro que o colega dizia, o meu tambm
vai ser o melhor nisto e naquilo, e assim por diante. Depois havia outra aco de
motivao que era mais informal, motivvamos o pessoal mais para o esprito de equipa,
descontraco. E3
Atravs de palavras de motivao. Feedbacks positivos. No havia um acrscimo
monetrio por causa disso, no h uma repreenso para a situao inversa, s em
termos de reunies fazer-lhes chegar a necessidade de eles serem a personificao do
que ns queremos em termos organizacionais. E4

pago, s pago. E9
Motivo, em primeiro lugar, fazendo com que eles se sintam parte da famlia, a minha
empresa tem sempre uma caracterstica familiar e uma caracterstica que ns
queremos manter independentemente do crescimento dela, a principal caracterstica
ser familiar, portanto fazer com que eles se sintam parte da famlia, naquilo que corre
bem e naquilo que corre mal; o segundo valorizar o trabalho deles atravs de
feedbacks positivos e atravs das formaes contnuas; em terceiro lugar atravs da
participao financeira dos lucros. E8

9.4.9 POLTICAS DE RECONHECIMENTO


De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 262) o reconhecimento no
trabalho uma prtica que assenta numa base quotidiana, regular ou pontual,
e se manifesta de forma formal ou informal, individual ou colectiva, privada ou
pblica, financeira ou no.
Para Brun & Dugas (2002), o reconhecimento um elemento essencial para
preservar e construir a identidade dos indivduos, dar um sentido ao trabalho,
favorecer o seu desenvolvimento e contribuir para o bem-estar profissional.

333

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Nas Figuras 43 e 44 podemos observar a percentagem de eventos cuja gesto


utiliza polticas de reconhecimentos das pessoas, bem como os mtodos mais
utilizados.

NO
33%

SIM
67%

Figura 43. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza


polticas de reconhecimento das pessoas.

6
5
A - Divulgao Interna em
Reunies Gerais

B - Divulgao Interna em
Reunies por sector funcional
C - Divulgao Interna em
formato escrito

D - Divulgao Externa em
formato escrito

E - Outros

1
0
A

Figura 44. Mtodos mais utilizados para reconhecer as


pessoas.

334

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Sessenta e sete por cento dos eventos desportivos utilizam polticas para
motivar os seus colaboradores. A divulgao interna em reunies gerais e por
sector funcional foram os principais mtodos utilizados pela gesto dos eventos
para reconhecer os seus colaboradores.
Os resultados obtidos nesta questo so semelhantes aos obtidos em Soares
(2006, p. 253) na mesma questo, onde se pode verificar que sessenta e cinco
por

cento

das

empresas

municipais

referiram

possuir

polticas

de

reconhecimento das pessoas e os mtodos mais utilizados foram as


divulgaes internas, quer em reunies por sector, quer nas reunies gerais.
No exemplo que se segue podemos verificar uma forma diferente que a gesto
do evento em questo utiliza para reconhecer os seus colaboradores.
Tenho carta, agradecimento pblico em todas as revistas onde eles so o staff
MARAVILHA, as tshirts que eu fiz para eles diz STAFF MARAVILHA, porque isso que eu
considero que eles so, ento o meu staff tem sido aquilo que eu mais valorizo, eles
nesta altura esto em outras piscinas como coordenadores, formadores, sempre os
ajudei nesse sentido, j so professores nacionais e internacionais, porque a grande
maioria deles esto envolvidos no fitness. E7

Podemos constatar que a maioria das equipas de gesto dos eventos


desportivos manifesta preocupaes em reconhecer as suas pessoas,
mostrando que utilizam boas prticas. No entanto, relativamente variedade
nas formas e nas prticas utilizadas no reconhecimento, parece-nos que de
facto so as mais utilizadas, uma vez que so as mesmas utilizadas pelas
Empresas Municipais no estudo efectuado por Soares (2006).

9.4.10 ESTUDO DE CASO


Para o planeamento dos recursos humanos necessrios foram consideradas
diversos factores, tais como a experincia dos anos anteriores, o levantamento
das necessidades por rea, a identificao de cada tarefa ou funo, as
especificaes de cada tarefa, o nmero de locais e espaos existentes, os
335

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

requisitos de capacidade e conhecimentos necessrios de cada colaborador,


clculos matemticos para tarefas bsicas.
Nesse sentido, a organizao assegurou o nmero de pessoas adequado s
reais necessidades do evento desportivo, atravs das seguintes etapas
sequenciais:

i)

Definio do plano de tarefas necessrios;

ii)

Detalhe minucioso de cada tarefa;

iii)

Definio do nmero de horas de recursos humanos necessrias por


tarefa e por hora;

iv)

Recolha da disponibilidades dos recursos humanos internos existentes;

v)

Identificao do nmero de recursos externos e voluntrios necessrios;

vi)

Recolha da disponibilidade horria desses recursos;

vii)

Simulao do evento;

viii)

Ajuste necessrio;

A estratgia da organizao do evento, da Empresa Municipal e da


administrao tem como base o lema que cada organizao vale pelas
pessoas que tem.
Existe um esforo da organizao do evento para premiar a competncia e
dedicao das suas pessoas, de proporcionar s pessoas um reconhecimento
e privilegiar o mrito, atravs do envolvimento das pessoas sendo uma das
estratgias da organizao do evento para motivar e de rentabilizar o seu
potencial. Neste sentido, os indicadores utilizados para atribuir as recompensas
aos colaboradores so:

i)

Desempenho;

ii)

Lealdade;

iii)

Horas de dedicao ao trabalho (sendo to ou mais importante que a


competncia);

iv)

Competncia;

336

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Os indicadores foram monitorizados durante o evento desportivo, e entraram


na avaliao final anual do colaborador. O sistema de atribuio de
recompensas da organizao do evento utiliza, habitualmente, critrios de
atribuio. S recompensado quem tiver mais de 80 % na avaliao final,
sendo considerado de excelente, e poder receber:

i)

Prmio de 25% do salrio,

ii)

Beneficio de utilizao das instalaes (piscina livre e ginsio livre);

iii)

Por exemplo, receber bilhetes (com alguma subjectividade) para ir ver o


futebol clube do porto ou ir a um espectculo. Tentar gerir isso entre os
directores e colaboradores, mas a quem lhe atribudo;

iv)

Folgas ou dias de descanso extras.

No entanto, aps o evento, bem como durante o seu desenvolvimento, os


colaboradores foram reconhecidos atravs de feedbacks positivos em reunies
informais e atravs de comunicaes internas, onde se destacava o trabalho, a
dedicao e o desempenho dos colaboradores, bem como o agradecimento
pela colaborao efectuada. Aos voluntrios foram dados produtos gratuitos,
bilhetes para espectculos, refeies e bebidas gratuitas, bem como a
oportunidade de conhecer celebridades, atletas famosos e outros VIPS.
As pessoas foram seleccionadas para o evento desportivo de acordo com:

i)

A experincia que tinham na rea;

ii)

A disponibilidade;

iii)

O perfil ajustado funo necessria;

iv)

O envolvimento com a modalidade em questo;

v)

A capacidade de dedicao;

vi)

A boa disposio;

vii)

A capacidade de improvisao;

viii)

O conhecimento de algum.

337

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

No obstante, a organizao do evento considera que faz algo nessa matria.


No entanto, acrescenta que muito mais pode ser efectuado, e referiu como
exemplo, que a partir dos resultados obtidos na dissertao de doutoramento
do Doutor Pedro Mortgua, verificou que os resultados obtidos a nvel da
percepo da satisfao dos seus colaboradores no foram os melhores, pois
no tinham efectuado nenhum inqurito aos colaboradores. A partir desse
momento, houve uma mudana drstica na empresa nomeadamente nesse
sector, tendo sido j aplicados regularmente inquritos de satisfao aos
colaboradores para medir as suas percepes segundo um conjunto de itens
que, aps primeiro ensaio permitiu detectar logo muitas oportunidades de
melhoria.
No momento da entrevista, a organizao do evento referiu que est
empenhada em implementar um programa informtico que se chama ideia
system, o qual, consiste num sistema informtico disponvel a todos os
utilizadores e implicar que todos os locais da empresa tero acesso a meios
informticos.
Este sistema ser instalado em rede, e ter como objectivo a obrigatoriedade
de, em perodos definidos, todos os colaboradores produzam uma ou duas
idias para a organizao, sejam elas desde mudar as lmpadas que esto a
iluminar o escritrio, at realizao de um grande evento ou a criao de um
produto novo ou o acrescento de alguma mais valia a um produto ou servio j
existente. Tudo isso ir assentar em premiar permanentemente as melhores
idias,

sendo

uma

forma

de

garantir

consistncia

no

trabalho

de

reconhecimento de mrito. Poder ser muito benfico, pois permitir um


constante envolvimento de todas as pessoas nos prximos eventos.
A organizao do evento, enquanto organizao, efectua um levantamento de
necessidades de formao e elabora todos os anos um plano anual de
formao para os seus colaboradores, exemplo disso, so as aces de
formao desenvolvidas desde 2003, dentro da organizao nas mais diversas
reas, bem como o nvel de participao.

338

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

avaliada tambm, o nvel de eficcia das mesmas, porque a organizao


refere, que no basta proporcionar aces de formao, preciso perceber se
elas foram eficazes ou no e por exemplo, a forma vertical ou transversal de
como existe participao nessas aces de formao, ou seja, numa sesso de
formao de tratamento de gua, esteve presente o administrador, o director
das piscinas e os tratadores do equipamentos.
O nmero de horas investidas em aces de formao foi muito grande. A
organizao considera que depois deste tempo todo este objectivo est a ser
atingido, e onde se pode verificar na formao dos quadros superiores da
empresa:

i)

Administrador: licenciado em Economia e com ps graduao em gesto


do desporto;

ii)

Directora das Piscinas: licenciada em Educao Fsica, mas ps


graduada dentro da empresa j, em auditoria e animao scio-cultural;

ii)

Director de animao: com ps graduao em Espanha em animao;

iii)

Directora do parque: entrou agora em ps graduao de marketing;

iv)

Directora de imagem e comunicao, entrou agora em ps graduao de


marketing;

Para o evento desportivo, foram tambm efectuadas duas aces de formao


especficas, tais como:

i)

Formao a todos os colaboradores a nvel da segurana das infraestruturas, procedimentos a ter no plano de emergncia e evacuao,
entre outras. Esta aco foi ministrada por uma empresa externa
credenciada e especializada em higiene e segurana no trabalho, no
local do evento.

339

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

ii)

Formao de relaes com os media e comunicao social, para os


lderes do evento. Foi ministrada tambm por uma entidade externa e
especializada e teve lugar na sede da empresa municipal.

No entanto, a organizao do evento referiu que todas as aces


desenvolvidas anteriormente em outras reas, como o Curso da Qualidade
avanada entre outras, constituram mais valias para o desempenho dos
colaboradores no evento desportivo.
A formao externa ou interna, dependendo de aco, pois cada pessoa tem
competncias especficas e algumas, tem valncia maiores numa determinada
rea, sendo susceptvel de fazer transferncia para outras pessoas. No foi
algo que se tenha dinamizado muito na organizao. No entanto, existe
capacidade para fazer transferncias de conhecimentos.
No momento da entrevista, a organizao do evento referiu que se o evento
fosse agora, seria dado a cada colaborador uma aco de formao sobre
como gerir emoes, no sentido de se conseguir controlar melhor as
emoes, baixando o nvel de ansiedade. A organizao considera que
eventos desta dimenso so potenciadores de grandes emoes e produtores
de elevados nveis de ansiedade.
A organizao tem uma poltica de motivao dos seus colaboradores, e
motiva-os ao tentar que os mesmos percebam claramente que existe uma
poltica da empresa de reconhecimento do mrito e de perseguio do
demrito. As pessoas que no so boas colaboradoras tm de sair da
organizao. Como exemplo, neste evento, as pessoas que no se
envolveram, depois de perceberem que no tinham lugar na organizao
porque no partilhavam os mesmos valores, acabaram por se retirar.
Com isto a organizao pretende mostrar s pessoas que esto c dentro e a
quem reconhecido o mrito e dedicao, que existe um processo de
crescimento dentro da organizao, mas que tambm existe um processo de
despedimento s que no partilham dos mesmos valores.

340

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

Obviamente sendo uma organizao com oitenta colaboradores, no existe


permanentemente opes de crescimento dentro da organizao, para todos.
Isso implica que existam prmios de mrito atribudos mensalmente, como
forma de os motivar ainda que com algum critrio de subjectividade, ou seja, o
prmio at 25% do salrio (no dependendo do processo de avaliao
anual), sendo para tal apenas preciso ser proposto pela direco dos sectores.
A organizao tem um manual de acolhimento para cada colaborador que entre
na empresa municipal, no entanto, o evento desportivo no teve. Considera ser
esta, uma oportunidade de melhoria, a aplicar, apenas nos grandes eventos.
Cada colaborador teve o conhecimento detalhado das suas tarefas e
objectivos, em reunies e atravs de um manual detalhado de procedimentos,
um documento onde estava especificada cada tarefa, hora e procedimentos a
ter em cada momento, mapa da localizao da tarefa, bem como o mapa de
todas as tarefas e o horrio de cada colaborador.
A poltica de recrutamento das pessoas utilizada pela organizao compreende
um concurso com trs itens de avaliao: a avaliao curricular, a entrevista e
uma avaliao prtica, no sentido de perceber em que medida as
competncias se adequam funo em causa. Mais do que isso, tenta-se
perceber se a dinmica de pensamento do colaborador se integra na dinmica
de pensamento da organizao.
As pessoas foram seleccionadas para as diferentes tarefas do evento
desportivo a partir do perfil estabelecido para cada tarefa, ou seja, para verificar
em que medida o colaborador, em funo do conhecimento que a organizao
tem, da actividade do dia--dia se adequa a cada tarefa. Foi efectuada essa
descriminao no evento, mas no foi formalizada por escrito.
Todas as pessoas da organizao do evento tiveram oportunidades de
participar em actividades de melhoria, atravs de reunies de brainstorming e

341

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

das

comunicaes

internas.

organizao

considerou

que

estes

procedimentos podem ser mais consistentes se abordados de forma mais


sistemtica, com perodos mais curtos de interveno, em especial nas
referidas reunies.
A organizao tem implementado um sistema de avaliao sistemtico na
organizao para todas as suas pessoas, no qual est inserido o desempenho
efectuado no evento desportivo. Esta avaliao de desempenho compreende
alguns procedimentos, que passamos a citar:

i)

Cinco dias antes da avaliao de desempenho dos colaboradores, lhes entregue a folha de avaliao, para que efectuem a sua autoavaliao;

ii)

Durante todo o ano foi elaborado pela Directora um dossier individual de


cada colaborador onde estavam registados os aspectos positivos, os
aspectos negativos, os boletins de aces correctivas e preventivas, as
reclamaes onde os referidos colaboradores estivessem envolvidos, os
registos de mensagens onde estavam registados tambm as sugestes
ou ideias sugeridas por eles. Como exemplo dos aspectos positivos,
pode estar o nmero de horas disponvel e efectivas de trabalho do
colaborador no evento, o seu desempenho, sendo que um aspecto
negativo, pode ser a mesma coisa, por exemplo, um colaborador no se
disponibilizar para trabalhar no evento, no turno da noite;

iii)

Dois dias antes da avaliao, a avaliadora analisou cuidadosamente o


dossier do colaborador em questo , por forma a poder argumentar no
momento final da avaliao;

iv)

O processo de avaliao foi iniciado com a disponibilidade total da


avaliadora em ouvir o colaborador a transmitir e justificar a sua autoavaliao;

342

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

v)

De seguida, foi efectuada a avaliao da avaliadora na presena do


colaborador item por item, explicando-lhe as razes da classificao
atribuda. Durante esta atribuio foram referidos por escrito as aces
de melhoria em cada item.

vi)

No final da classificao ser atribuda, a avaliadora destacou os


aspectos

positivos,

os

contributos,

as

sugestes,

desempenho,

disponibilidade, dedicao, de forma a valorizar o empenhamento extra


demonstrado no evento. De seguida eram destacados os aspectos
crticos se os houvesse e consequentemente as aces correctivas para
a melhoria de cada um. Com esta atitude era pretendido modificar
comportamentos, atitudes e formas de empenho, sendo feito um apelo
responsabilizao e ao cumprimento das suas tarefas.

vii)

O resultado da avaliao culminou em trs possveis situaes. No caso


de classificao de excelente:
a)

Proposta administrao de um prmio de mrito como sinal de


reconhecimento do desempenho do colaborador;

b)

Aumento de responsabilidades do colaborador relativamente


funo actual;

c)

Promoo (aumento de vencimento e subida de escalo).

No caso se classificao de satisfatrio:


a)

Manuteno da situao actual;

No caso de uma classificao de mdio fraco:


a)

Tem de haver obrigatoriamente um plano de aperfeioamento


pessoal, com aces de formao.

343

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PESSOAS


________________________________________________________________

No caso de uma classificao de muito fraco:


a)

Transferncia de sector dentro da organizao.

O processo de avaliao foi sempre efectuado de forma individual, na presena


da responsvel pelos recursos humanos da Empresa Municipal, num local
calmo, sem tempo definido para acabar e sem interrupes. , por excelncia,
o momento de proximidade entre o avaliador e o colaborador, bem como de
uma grande oportunidade de melhoria.
No entanto, ao longo da organizao e desenvolvimento do evento desportivo,
foram dados vrios feedbacks correctivos e positivos quando detectados falhas
ou situaes de boas prticas respectivamente.

344

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

9.5 RECURSOS
De acordo com Soares (2006, p. 445), as organizaes desportivas excelentes
gerem os recursos internos de que dispem (financeiros, espaos fsicos,
equipamentos, materiais e informao) para que estes suportem o bom
desempenho dos processos que nela decorrem e que a gesto dos mesmos
acontea de acordo com o definido em termos de estratgia da organizao.
De acordo com o Modelo da excelncia da EFQM (EFQM, 2002), as
organizaes excelentes:

i)

Desenvolvem e implementam estratgias e processos financeiros com


intuito de utilizar os recursos financeiros como apoio poltica e
estratgia global da organizao;

ii)

Identificam e avaliam tecnologias alternativas e emergentes, com base


no seu impacto no negcio e na sociedade;

iii)

Utilizam tecnologias da informao e da comunicao para apoiar e


melhorar a eficcia da operacionalidade da organizao.

Sero apresentados neste captulo os principais recursos financeiros dos


eventos desportivos. Seguem-se os dados relativos aos mtodos utilizados
para assegurar que as infra-estruturas esto prontas a ser utilizadas, bem
como os dados relativos ao plano de manuteno efectuado aos equipamentos
e infra-estruturas pela gesto dos eventos desportivos.
Ainda relativamente s instalaes apresentamos o mtodo utilizado nos
eventos desportivos para garantir a sua segurana mxima e os dados
relativos s tecnologias utilizadas.
Sero tambm apresentados os dados relativos aos programas informticos,
regulamentos e seguros utilizados nos eventos desportivos.

345

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Por fim, apresentamos os dados mais relevantes relativos ao estudo de caso.


Para a componente Recursos, com base na anlise de contedo das
entrevistas, foram constitudas quinze dimenses de anlise, em cada uma das
quais foram identificadas as respectivas categorias, no total de cento e vinte e
oito (Quadros A 51 ao A 70 no Anexo 4)

9.5.1 RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO


Organizaes excelentes desenvolvem e implementam estratgias e processos
financeiros com o intuito de utilizar os recursos financeiros como apoio
poltica e estratgia global da organizao (EFQM, 2002).
Tambm, de acordo com Soares (2006, p. 447) organizaes desportivas
excelentes identificam claramente quais as suas fontes de financiamento.
Neste

contexto,

os

responsveis

pelos

Eventos

Desportivos

foram

questionados sobre quais os principais recursos financeiros utilizados para


financiar o Evento.

No Quadro 48 podemos observar os recursos financeiros mais utilizados pala


Gesto dos Eventos, para os financiar.

346

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________
Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar
os eventos desportivos analisados.

RECURSOS FINANCEIROS

NMERO DE
RESPOSTAS

Oramento estabelecido pelo evento

Venda de bilhetes/inscries
Instituies Pblicas

Patrocnio

Merchandising

Direitos de transmisso

Bilhetes Vip (hospitalidade)

Da anlise efectuada ao Quadro 43, podemos verificar que o principal recurso


financeiro utilizado para financiar o evento foi o oramento estabelecido pelo
evento. No entanto, o recurso a venda de bilhetes ou inscries, Instituies
Pblicas e aos patrocinadores foi tambm muito utilizado para financiar a
maioria dos eventos.
Para S & S (1999,p. 159), a venda de bilhetes deve ser uma das principais
fontes de recursos dos eventos desportivos. Esta afirmao no se baseia
apenas

nas

receitas

que

se

obtm

directamente:

as

receitas

dos

patrocinadores, os direitos televisivos, sero to importantes quanto maior for a


assistncia no recinto desportivo.
Podemos constatar que o recurso venda de bilhetes ou inscries, no
constitui o principal recurso. No entanto, verificamos que foram apontados

347

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

como um dos principais pela maioria dos eventos analisados, pelo que
cumprem com as orientaes dos autores referidos acima.
O patrocnio tambm uma fonte de recursos financeiros importante para a
gesto dos eventos desportivos do presente estudo, o que coincide com os
dados da literatura. No entanto, o recurso a instituies pblicas e o
oramento estabelecido pelo evento no so apontados como sendo uma
fonte principal de recursos financeiros para os eventos, para os mesmos
autores.
Giacaglia (2005, pp. 69-71) considera que, no mercado de eventos, existem
diversas fontes de obteno de recursos. As principais fontes de obteno de
recursos podem ser:

i)

Patrocnio (envolve investimento financeiro do patrocinador no evento);

ii)

Co-patrocnio (duas empresas partilham uma cota evento);

iii)

Patrocnio com uso de leis de incentivo fiscal (baseada na troca de


recursos de patrocnio por abatimento nos impostos);

iv)

Parceria (juno de esforos e recursos de duas ou mais empresas na


promoo ou organizao de um evento);

v)

Apoio (disponibilizao de recursos prprios e no financeiros, mas


necessrios ao evento).

Pedro et al. (2005, p. 81) tambm consideram que o patrocnio a principal


fonte quer dos eventos novos quer dos j existentes.
De acordo com Matias (2004, p. 126) os recursos financeiros de um evento,
geralmente, procedem das seguintes fontes:

i)

Venda de inscrio/bilhetes/ingressos;

ii)

Doaes (forma de dinheiro ou servios e bens);

iii)

Patrocnio;

iv)

Auxlios governamentais (estadias, passagens, cartazes e outros);

348

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

v)

Eventos paralelos (antes ou depois do evento);

vi)

Venda de espao impresso;

vii)

Merchandising.

O patrocnio e o apoio de instituies pblicas, apontados com muita


frequncia pela gesto da maioria dos eventos desportivos, constituem tambm
uma grande fonte de recursos utilizada para financiar os eventos, indo ao
encontro da maioria dos autores citados. No entanto, o oramento estabelecido
pelo evento identificado como o principal recurso financeiro dos eventos
desportivos analisados, no tido em considerao por nenhum dos autores
citados.
Esta situao poder ser explicada pelo facto destas organizaes no terem
como principal objectivo a obteno de lucro.
Nos testemunhos que se seguem podemos observar exemplos do tipo de
recursos financeiros para financiar os eventos desportivos.
Claramente, auto-financiamento (cabimentao de verbas), portanto a Cmara
Municipal foi contactada pela Federao Portuguesa para fazer este evento. Foi feito um
oramento da prova e ambas as entidades responsabilizaram-se por determinados
encargos financeiros e portanto cabimentaram os seus oramentos desses valores. E1
Os Patrocinadores, a bilhtica e hospitalidade (bilhete associado a um conjunto de
mordomias, como alimentao, dormida, etc.). um bilhete, mas associado ao protocolo
de que lhe falei atrs, o merchandising foi tambm uma fonte de rendimento assegurada
ou seja, escolhemos uma entidade a quem cedemos esses direitos, recebemos o nosso
dinheirinho e agora desenrasquem-se. E3
Recursos internos da autarquia, no temos patrocnios financeiros para financiar o
evento ou seja foi a cabimentao de verbas. E4
Os patrocinadores, fundamentalmente, a inscrio comeou numa certa fase, como
sendo uma forma de garantir que as pessoas iriam aparecer, hoje a inscrio no, faz
parte tambm de um dos recursos financeiros do evento. E5
s patrocnios e ainda tenho que ter lucro, ou seja, tem de sobrar. E6
Ao princpio o dinheiro foi do meu bolso. Agora atravs das inscries. E7
O capital prprio j considerado para o evento, Sponsor, inscries no evento, bilhetes
para quem quer participar ou comprar na feira e vendas de quotas de expositores na
feira. E8
Dinheiro. So os patrocinadores e as inscries. E9

349

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

9.5.2 MTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES

Matias (2004, p. 114) considera que a correcta escolha do local para a


realizao de um evento um ponto fundamental no somatrio de
probabilidades de sucesso, sendo necessria uma adequao aos objectivos e
porte do evento. Assim, vrios aspectos devem ser tidos em conta, tais como:

i)

Capacidade para acomodar a totalidade de participantes e com estrutura


adequada;

ii)

Acesso para deficientes;

iii)

rea de estacionamento compatvel com a capacidade do local;

iv)

Boas condies de funcionamento de gua, luz, telefone e recolha de


lixo;

v)

Facilidade de acesso entre o local do evento e os hotis, aeroportos e


rodovirias;

vi)

Concentrao do pblico-alvo;

vii)

Facilidades de acesso.

No Quadro 49 podemos observar os mtodos mais utilizados pela gesto dos


eventos, para assegurar que as infra-estruturas estavam adequadas s suas
necessidades.

350

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________
Quadro 49. Mtodos mais utilizados pela gesto dos eventos
para assegurar infra-estruturas adequadas s necessidades
dos mesmos.
MTODO PARA ASSEGURAR INFRA_ESTRUTURAS

NMERO

SUFICIENTES

DE RESPOSTAS

Reserva antecipada das infra-estruturas para o limite mximo de


participantes e ou espectadores
Planeamento efectuado de acordo com as infra-estruturas

existentes

Criao de actividades paralelas para distribuir as pessoas

Reserva de infra-estruturas em excesso

Limitao do nmero de inscries ou bilhetes

Da anlise efectuada ao Quadro 49, podemos verificar que a reserva


antecipada para o limite mximo de participantes e ou espectadores e o
planeamento efectuado de acordo com as infra-estruturas existentes,
constituem os mtodos mais utilizados na maioria dos eventos desportivos
analisados, para garantir que as infra-estruturas eram suficientes para as
necessidades e exigncias dos mesmos. No entanto, as actividades paralelas
para distribuir as pessoas, tambm foram um mtodo muito utilizado pela
maioria dos eventos desportivos.
A maior preocupao para a gesto dos eventos desportivos, no que diz
respeito ao assegurar que as infra-estruturas so suficientes para as
necessidades, a capacidade de acomodar a totalidade das pessoas com as
devidas condies, pelo que esta preocupao, tambm uma das
manifestadas por Matias (2004, p. 114) quando sugere vrios aspectos a ter
conta na escolha do local do evento.
Esta preocupao, est de acordo com os principais objectivos estabelecidos,
que foi ter o mximo de participantes, pelo que muitas vezes no possvel
antes do evento saber ao certo quantos participantes (activos ou passivos) iro

351

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

aparecer no evento. Este facto deve ser planeado e antecipado para que
situaes desagradveis no ocorram.
Podemos observar, nos extractos seguintes, alguns exemplos da forma como
as infra-estruturas foram asseguradas de acordo com as necessidades.
Porque em Novembro ns marcamos os pavilhes para Maio, para no haver mais
marcaes, pois ns j sabamos o calendrio de jogos, o n de participantes, de
quantas horas e de quantos pavilhes precisvamos. No entanto, tnhamos 10 pavilhes
marcados apesar de precisarmos s de oito E2

No evento anterior a reserva dos pavilhes foi efectuada antecipadamente para


no haver problemas na altura da realizao do evento. No entanto, a gesto
do evento apesar de j saber a quantidade de participantes que teria, reservou
duas infra-estruturas em excesso. Este mtodo foi possvel uma vez que as
infra-estruturas no foram pagas.
As actividades so feitas ao ar livre e ao prevermos as actividades que vo ser
desenvolvidas ns tentamos criar as infra-estruturas necessrias para elas. Os espaos
onde desenvolvemos as iniciativas neste momento so bastante mais do que os
participantes que tem, e quando prevemos, por indicao que vai haver avalanche
relativa, ns j prevemos outras iniciativas e outras actividades para recebermos essas
pessoas todas, para no gerarmos aglomeraes. E4

O mtodo de criar actividades paralelas para dispersar as pessoas, foi utilizado


neste evento, aps terem sido informados que num dos dias da sua realizao
iria aparecer uma avalanche de pessoas. Neste caso, a gesto do evento pode
preparar com antecedncia vrias actividades de disperso. No entanto, este
parece ser um plano de reserva para qualquer evento deste tipo,
independentemente de serem avisados ou no, pois muitas vezes estas
situaes podem acontecer sem aviso prvio e se j houver cenrios
alternativos a situao mais facilmente ficar resolvida.
Apresentamos, nos testemunhos seguintes, dois exemplos onde o mtodo de
limitao de inscries foi utilizado.
Este evento no teve, mas um outro anterior teve limitao de inscries, porque um
percurso em duas voltas e como h muitas dobragens, eu no posso ir alm de um
determinado limite e mesmo assim tenho que ter a noo dos atropelamentos. Se h
coisa que tem sido um sucesso nos meus eventos o facto de, no meio de tanta

352

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

confuso, ningum se atropelar, porque tantos vezes eu ando sozinho e fao de conta
que levo um carrinho de mo, fao de conta que vou de canadianas e vou fazer o
percurso todo e no h nada pior do que algum ir a caminhar e vir um megafone
afastem-se, vem a o primeiro, fujam, porque as pessoas pagaram para andar e no
para fugir. Eu tenho um conjunto de infra-estruturas no terreno e pessoas para trabalhar,
para colocar tudo conforme o planeado (por isso que est tudo planeado) e mesmo
assim, quantas vezes no dia tem de se alterar e inventar. Penso que a chave do sucesso
dos nossos eventos saber organizar de tal forma que as pessoas se sintam seguras,
porque muito difcil gerir 6.000 pessoas no momento da partida, porque as pessoas
aparecem de todo o lado, frente, trs, lados e preciso planear de tal forma a partida por
forma s pessoas saberem exactamente para onde ir. E5
Fao um levantamento do local onde vou estar e fao um levantamento das pessoas
que eu vou ter mais ou menos. Limito as inscries de acordo com o espao. Quando eu
no espao em que estou tenho a possibilidade de mudar para outra sala (no caso dos
cursos tericos) e tenho muita procura nesse curso, aumento o n de vagas e mudo de
sala. E7

No testemunho seguinte podemos observar a preocupao da gesto do


evento em ajustar os objectivos escolha da infra-estrutura necessria.
Primeiro fazendo uma anlise antecipada, ou seja, primeiro saber quais so os
nossos objectivos e depois vamos ver se os nossos objectivos se enquadram dentro
daquelas instalaes. Se houver necessidade de ter de ficar com as instalaes, mesmo
que no se enquadrem com os nossos objectivos, ento faz-se um reajuste nos nossos
objectivos. Limite de inscries ou maneira B de organizar alguma coisa. E8

Os objectivos devem estar sempre subjacentes a qualquer tomada de deciso


estratgica, sob pena de, de repente, no se alcanarem os objectivos
inicialmente estabelecidos.
No extracto que se segue podemos verificar a forma como um evento
desportivo assegura que as infra-estruturas esto de acordo com as
necessidades.

Assim, a resposta a esta questo : garantirmos com 3 testes prvios a tudo antes E3

O exemplo anterior efectua eventos de menor dimenso para experimentar se


tudo que foi planeado se adequa s exigncias do prprio evento. Devido a
estes testes todas as infra-estruturas experimentadas sofreram algumas
modificaes, uma vez que se constatou que no estavam totalmente
ajustadas. Parece-nos que esta forma bastante eficaz, principalmente para
eventos realizados pela primeira vez.

353

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

9.5.3 PLANO DE MANUTENO


De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (citado por Carapeto &
Fonseca, 2005, p. 219) em organizaes excelentes:

i)

Existem

programas

de

manuteno

preventiva

do

equipamento

produtivo;
ii)

Existem programas de manuteno das instalaes e outro patrimnio;

iii)

Existem indicadores de controlo de manuteno.

Em todos os eventos desportivos foi implementado um plano de segurana aos


equipamentos e infra-estruturas de forma a assegurar que estavam prontos a
funcionar no dia do evento. Estes resultados so superiores aos encontrados
em Soares (2006, p. 326) na mesma questo, onde apenas setenta por cento
das empresas municipais afirmaram ter implementado planos de manuteno
das instalaes.
No Quadro 50 apresentamos os mecanismos mais utilizados pela gesto dos
eventos no plano de segurana, para garantir que os materiais e infraestruturas estavam prontas a utilizar no dia do Evento.

354

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________
Quadro 50. Mecanismos mais utilizados pelos eventos
desportivos nos seus planos de segurana.
MECANISMOS UTILIZADOS NO PLANO DE

NMERO

SEGURANA

DE RESPOSTAS

Rota de inspeco
Avaliaes constantes dias antes do evento

Experimentao de todos os materiais e infraestruturas antes do evento

Contratao de fornecedores de qualidade

Montagem de tudo na vspera

Auditorias (especializadas)
4
Testes com eventos mais pequenos (simulaes)

Outros

Podemos constatar que os mecanismos mais utilizados pela gesto dos


eventos desportivos foram a rota de inspeco e as avaliaes constantes
dias antes do evento. Contudo, a experimentao de todos os materiais e
infra-estruturas antes do evento e a contratao de fornecedores de
qualidade constituem mtodos apontados com grande frequncia pela maioria
da gesto dos eventos.
Apresentamos, de seguida, alguns exemplos dos mecanismos utilizados no
plano de segurana s infra-estruturas e materiais necessrios ao evento.
A rea da logstica do comit organizador tinha todo o tipo de equipamentos, materiais,
mveis ou imveis previstos e, portanto, isso foi sempre avaliado em seu tempo, se
estaria em condies ou no de forma a dar resposta competio. Eu no lhe chamaria
auditoria, mas foram feitas avaliaes constantes, nomeadamente nos dias antes da
competio, relativamente quele material que era necessrio para garantir a prova. E1
Garantimos com testes a todos as infra-estruturas, fizemos corredores especficos para
as camionetas, foi efectuada uma boa articulao com todos e efectuados vrios testes.
Cada um das infra-estruturas sofreu 3 testes com jogos, ou seja, foi toda a fase

355

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

preparatria, eventos mais pequenos e todas as infra-estruturas sofreram modificaes


na planificao. E3
Atravs do tal coordenador local no prprio dia. Ele garantia que estava tudo bem.
Antes do dia, garantimos ns, atravs da recolha das necessidades e preparao da
iniciativa. E4
Monto na vspera, como tal tenho sempre tudo pronto. E depois, antes de colocarmos
um insuflvel experimentamos primeiro, seno no vai para a prova. Tenho um momento
onde vou experimentar tudo, pessoalmente. E5
Vistoria tcnica antes. E6

Tem de estar bastante antes, tudo pronto. Vamos ao local, experimentamos tudo antes
do evento. Fazemos um reconhecimento pessoal de todas as instalaes e
experimentamos todos os passos antes do evento. E7
Inspeccionar tudo e s utilizar fornecedores de muito boa qualidade. E8

Temos pessoal responsvel nessa rea em quem ns acreditamos e no tem falhado e


no pode falhar. Em cima da hora verificamos. E9

De acordo com Poit (2006, p. 95), deve existir, nos eventos desportivos uma
comisso de segurana, cujas funes sero:

i)

Elaborar um planeamento de segurana geral;

ii)

Efectuar todos os contactos com as entidades policiais locais;

iii)

Promover reunies ligadas segurana;

iv)

Obter alvars e licenas junto do corpo de bombeiros;

v)

Contratar uma empresa de segurana;

vi)

Supervisionar as montagens e desmontagens;

vii)

Estabelecer um sistema de comunicao principal e um alternativo;

viii)

Implementar um sistema de segurana preventivo;

ix)

Organizar um relatrio final da sua rea.

Se efectuarmos uma anlise aos mecanismos utilizados pelos eventos


desportivos luz de Poit (2006, p. 96) constatamos que nenhum deles cumpre
as orientaes referidas, pelo que nos parece uma boa sugesto a ser
aproveitada em futuras edies, constituindo uma oportunidade de melhoria.

356

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

9.5.4 SEGURANA MXIMA NAS INSTALAES


De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (citado por Carapeto &
Fonseca, 2005, p. 219) em organizaes excelentes a utilizao dos
equipamentos tem em conta a segurana e sade dos colaboradores e do
ambiente.
Os organizadores devem tambm planear todas as aces necessrias para
garantir uma segurana adequada durante o evento. O tipo de segurana
necessrio depender, obviamente, da natureza do evento (IEFP, 2004).
De seguida, os mesmos foram questionados sobre os mecanismos utilizados
pela gesto dos eventos para assegurar a segurana mxima em todas as
instalaes utilizadas.

No Quadro 51 podemos observar os mecanismos mais utilizados, pela gesto


dos eventos, para assegurar segurana mxima em todas as instalaes do
evento.

357

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________
Quadro 51. Mecanismos de segurana mais utilizados para
assegurar a segurana mxima nas suas instalaes.

MECANISMOS DE SEGURANA MXIMA

NMERO

NAS INSTALAES

DE RESPOSTAS

Seguros

Primeiros socorros

Bombeiros

Policiamento
Plano de emergncia

Plano de segurana

Ambulncias
Identificao de locais perigosos

Identificao das sadas de emergncia e desimpedir


os acessos

Mdicos presentes durante o evento


Plano de evacuao
Plano de Contingncia

Interdio de fumar ou utilizar fogo em reas


especficas
Balco de perdidos e achados

Adequao das instalaes a pessoas deficientes

Colocao de bocas-de-incndio e sensores de


alarme

Vistoria a todas as pessoas que acedem instalao


1

Outras

358

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Os mtodos mais utilizados, pela gesto dos eventos desportivos analisados,


para garantir a segurana mxima das instalaes foram os seguros e os
primeiros socorros. So tambm apontados com muita frequncia os
bombeiros, o plano de segurana, o plano de emergncia e
policiamento.
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), os organizadores do evento
so legalmente responsveis por garantir a segurana de todos os
participantes, bem como dos colaboradores e fornecedores que tenham sido
contratados para trabalhar no evento. Diferentes tipos de eventos exigem
diferentes tipos de planos de segurana, adaptados especificamente ao tipo de
evento.
Ainda de acordo com o IEFP (2004), para garantir a segurana num evento,
existem mecanismos de monitorizao e mecanismos de interveno.
Podemos constatar que os mtodos utilizados pela maioria dos eventos
desportivos analisados, se enquadram no universo de aspectos preconizados
pelo IEFP (2004), no entanto, o policiamento e os bombeiros no so mtodos
apontados. Por outro lado, os mecanismos de monitorizao (deteco de
anomalias) e os planos de evacuao, no foram considerados como mtodos
principais, sendo no entanto considerados muito importantes para garantir a
segurana mxima das instalaes em eventos desportivos.
A utilizao destes mecanismos de controlo e interveno, nem sempre so
necessrios, conforme o IEFP (2004), no qual diferentes tipos de eventos
exigem diferentes tipos de planos de segurana, adaptados especificamente ao
tipo de evento. Contudo, os mecanismos referidos parecem promover uma
abordagem sistemtica, nomeadamente na identificao dos riscos a que a
mesma obriga, criando uma oportunidade de melhoria a ser aproveitada pela
gesto dos eventos desportivos em futuras edies.
Depois tivemos um plano de contingncia que previa os problemas mais srios que
neste tipos de provas podem acontecer, que no limite pode ser uma tempestade em

359

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Portugal, e o que que faramos relativamente execuo desta prova, que no limite era
adiar a prova, mas antes disso envimos Federao Internacional 3 circuitos
alternativos. A organizao da prova garantia a segurana em todos os momentos em
que essa questo podia estar em causa, no s no dia da competio, mas tambm nos
dias que a antecederam. O plano de segurana previa todo o resto, bombeiros,
ambulncias, equipa mdica. E1
Com plano de emergncia, plano de evacuao e plano de contingncia Tivemos
tudo. E3
Aqui s mesmo, temos o corte de estrada em () (pedimos as autorizaes
necessrias para cortarmos as estradas), no pedimos bombeiros, mas temos os
bombeiros salvaguardados, atravs de uma comunicao ou informao a dizer que vai
haver nestas datas e a estas horas, para eles estarem em alerta. Com tcnicos
especializados nas diversas actividades como radicais e aerbicas. E4
Tenho policiamento e depois tenho a minha prpria segurana, tenho a minha prpria
equipa com indivduos destacados para fazer apenas a segurana. Tenho gradeamento,
plano de evacuao, plano de emergncia, identificao de locais perigosos (buracos no
cho por exemplo). Inclusivamente eu fao muitas reunies com os bombeiros, com os
transportes colectivos, com a Cruz Vermelha e etc., porque de um momento para o
outro, durante o prprio percurso, pode haver um incndio, algum que tem de ir para o
hospital, eu tenho tudo controlado (estamos preparados para tudo), tenho bombeiros,
muitas ambulncias. E5
Polcia e bombeiros s vezes quando necessrio. Tenho mdicos presentes, temos
um plano de emergncia normal, fisioterapeuta. Cada vez que fao um evento tenho
seguro para todos os colaboradores e para pblico.. E6
Confio no plano de emergncia que h nas instalaes No caso do evento (), a
piscina situa-se mesmo em frente aos bombeiros, temos tambm os nadadores
salvadores e quando no temos essas infra estruturas to prximas, contactamos os
bombeiros a dizer que vamos realizar um evento, para que eles possam estar de
preveno. E7
Seguranas, policiamento, bombeiros e ambulncia. E8
Temos um plano de emergncia e um plano de evacuao, e temos um meio prprio
meu de segurana, no fundo temos uma central de comunicaes restrito a 3 ou 4
pessoas, tem um segurana e um mdico e est centralizada no dia da prova, para
responder a situaes de emergncia. E9

De acordo com a legislao em vigor, aos organizadores e promotores de


competies desportivas obrigatria a apresentao de um "regulamento
desportivo da preveno e controlo da violncia" e um "regulamento de
segurana e utilizao dos espaos de acesso pblico". Neste sentido, o
regulamento de segurana a adoptar pelos Promotores dos Espectculos
Desportivos dever contemplar, entre outros, os seguintes aspectos:
i)

A separao fsica dos adeptos;


360

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

ii)

O controlo da venda de ingressos e da lotao dos recintos;

iii)

A adopo obrigatria de sistemas de acesso;

iv)

O acompanhamento e vigilncia de grupos de adeptos;

v)

A especificao da proibio de venda de bebidas alcolicas;

vi)

O reforo dos sistemas de vdeo-vigilncia;

vii)

A elaborao do plano de emergncia interno.

Constatamos que nem todos os eventos desportivos analisados cumprem,


relativamente ao plano de emergncia, pelo que encontram aqui uma
oportunidade de melhoria urgente a implementar no seu plano de segurana
em futuros eventos.
A segurana uma condio imprescindvel e bsica para a realizao de
qualquer actividade humana. Em qualquer evento desportivo a falta de
segurana pode originar dificuldades organizacionais, insegurana nos
participantes e culminar at numa tragdia, pelo que deve ser minuciosamente
inspeccionada por parte dos organizadores.
Muitas vezes, o esforo para conseguir posicionar um evento no mercado pode
falhar devido a um acidente, mesmo que este no resulte da incompetncia ou
inconsequncia dos organizadores, mas, por exemplo, porque o local escolhido
no esteja em condies, pois a imagem do evento que fica manchada.
Assim,

consideramos

que

mesmo

em

infra-estruturas

alugadas,

os

organizadores devem exigir e verificar, os diversos planos implementados ou


ento implement-los eles.

361

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

9.5.5 TECNOLOGIA
Para Poit (2005, p. 185), entende-se por tecnologia todos os meios, tcnicas e
equipamentos usados pelo homem para tornar as suas actividades mais
prticas, velozes, eficientes e eficazes.
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 313) as tecnologias de
informao e comunicao so um dos meios que deve contribuir para
melhorar os processos de funcionamento, aumentando a eficincia, a
qualidade e a produtividade.
Tambm para La Coste & Bernard (2002), as tecnologias de informao e da
comunicao constituem um veculo ao servio da estratgia da organizao.
Nessa condio, a sua utilizao visa uma multiplicidade de objectivos,
designadamente, a melhoria de mtodos de gesto, a melhoria dos servios
prestados, a inovao, a criao de novos servios, a racionalizao dos meios
utilizados e a melhoria da concepo e da avaliao de polticas. A
implementao de uma poltica integrada de tecnologias deve ser elaborada
em torno das necessidades dos clientes internos e externos.

Neste sentido, no Quadro 52 podemos observar as tecnologias mais utilizadas


pela Gesto dos Eventos analisados.

362

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________
Quadro 52. Tecnologias mais utilizadas pela gesto para os
eventos desportivos.
TECNOLOGIA

NMERO
DE RESPOSTAS

Meios informticos
Internet
9
Microfones
Fax

Cmara de filmar

Tecnologia na reproduo de fotografias


7
Softwear de tratamento de dados

Cronometragem Electrnica
5
Comunicao VHF

Directos para a televiso


4
Sonorizao digital

Chip
Ecr Wilde Screen

Helicptero
Pirotecnia

GPS
Cdigo de barras

Carto magntico

Da anlise efectuada ao Quadro 52, constatamos que os meios tecnolgicos


mais utilizados nos eventos desportivos analisados so os meios informticos,
a internet, os microfones e o fax. No entanto, outras tecnologias foram tambm

363

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

utilizadas pela maioria da gesto dos eventos desportivos analisados, tais


como:

i)

Cmara de filmar;

ii)

Tecnologia na reproduo de fotografias;

iii)

Software de tratamento de dados.

Segundo Saussois (2003), todas as ferramentas informticas visam um


objectivo ltimo: aumentar a reactividade do sistema para o bem-estar dos
cidados. Na mesma linha de pensamento, Loureiro (2003) considera que
numa era em que todos podem ter acesso tecnologia, nunca o factor humano
foi to importante uma vez que so as pessoas que fazem a diferena.
Na organizao de eventos muito comum encontrarmos a utilizao de algum
tipo de tecnologia. Mesmo num evento pequeno, poder existir um regulamento
digital, poder-se-o receber algumas inscries via fax ou e-mail, alm da
utilizao de carro, telemvel, cronmetro, etc. (Poit, 2005, p. 185).
Hoje em dia, o computador tornou-se fundamental e imprescindvel para as
organizaes de eventos desportivos, qualquer que seja a sua dimenso. Mais
importante ainda a internet, atravs da qual podemos comunicar, de maneira
rpida e eficiente, com o mundo todo. Podemos efectuar congressos on-line,
campeonatos mundiais via rede, bem como pesquisar sobre tudo, ou seja,
constitui uma fonte de informao, que pode ser utilizada pela gesto de
qualquer evento. Neste sentido, podemos constatar que todos os eventos
desportivos dispem de Internet nos seus eventos, pelo que acompanham uma
das tecnologias emergentes.
De acordo com Poit (2005, p. 185), atravs de processadores cada vez mais
velozes

de

softwares

especficos,

os

resultados

das

provas,

as

classificaes, entre outras informaes, so facultadas em tempo real para o


pblico que est no local da prova e para todo o planeta. So inmeras as
possibilidades de tecnologia nos eventos desportivos mais elaborados:

364

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

i)

E-mail;

ii)

Chat;

iii)

Videoconferncia;

iv)

Cdigos de barras para controlo de segurana;

v)

Chip nas sapatilhas;

vi)

Cartes magnticos para controlo de ingresso;

vii)

Cronometragem electrnica;

viii)

GPS;

ix)

Cmara de filmagens minsculas;

x)

Identificao atravs de ris ou impresso digital;

xi)

Comunicao via satlite;

xii)

Tecnologias de comunicao em geral;

xiii)

Ginsios climatizados, informatizados e ergonmicos;

xiv)

Equipamentos de luz e efeitos especiais;

xv)

Sonorizao digital;

xvi)

Pirotecnia sincronizada;

xvii) Pirotecnia indoor.


Podemos constatar que a maioria das tecnologias utilizadas pelos eventos
desportivos analisados se enquadram nos exemplos sugeridos por Poit (2005,
p. 185), revelando que os eventos de maior dimenso utilizam tecnologias mais
sofisticadas do que os de menor dimenso, no obstante a pea fundamental
da tecnologia nos dias de hoje, a Internet, ser utilizada por todos os eventos
desportivos analisados. A utilizao desta tecnologia cumpre uma das
orientaes de Soares (2006, p. 448) no Modelo da Excelncia no Desporto, no
qual refere que uma organizao desportiva excelente disponibiliza o acesso
Internet s suas pessoas.
Nos extractos que se seguem podemos observar exemplos de vrias
tecnologias utilizadas pelos diferentes eventos desportivos.
Internet, cronometragem electrnica, circuito marcado em carta por GPS, porque as
bias tiveram de ser marcadas em carta por GPS 3 vezes em momentos diferentes,
controlo de chegada e de partida igual ao que se faz na maratona, por chip.
Comunicao VHF entre os elementos da organizao. E1

365

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Tivemos toda a tecnologia de ponta e foi muita. Acho que pela primeira vez foi utilizada
uma tecnologia de ponta na reproduo de fotografias, porque antigamente cada estdio
tinha uma cmara escura, mas agora diferente, j no utilizam nada disso, mas no sei
o nome. Tnhamos carto magntico, mas todos tinham. Outra inovao foi a leitura dos
bilhetes por cdigo de barras, foi introduzida tambm na bilhtica do evento. Foi a
tecnologia associada ao ecr, ao wilde screen que est no (...). E3
Internet para trocarmos informaes entre ns, utilizmos foi de facto a cobertura
fotogrfica, inclusiv no ltimo evento, tivemos um cmara men que filmou toda a
iniciativa do incio at ao fim, desde a parte de baixo onde estava a decorrer a aerbica
at parte de cima onde estavam os insuflveis e os radicais. O evento no teve grande
tecnologia. E4
Tem chips, Internet, cronometragem electrnica, GPS ser um sistema que havemos de
aplicar, mas ainda no temos, cmaras de filmar minsculas, rdios satlite e
helicptero para filmar de cima. E5
Hoje em dia j temos: quadros electrnicos, directos da RTP, informao digital. E6
Data show, computador, Internet, microfone sem fios e aparelhagem de som. E7
Tenho udio visuais do melhor e sonorizao digital. E8
Portanto temos tambm chips nas sapatilhas, temos uma zona vip onde ficam os
patrocinadores, os convidados de altas instncias, que esto ver a prova em directo na
televiso, que esto na meta, quando a prova est a acabar, eles vo l para fora para a
tribuna. Temos uma sala de imprensa. Temos bandas de msica de animao no
percurso, temos palcos prprios para animao da partida, desde o aquecimento com
msica, dana. Temos, durante o percurso, reas especficas de animao nos
corredores, tivemos uma zona de dana moderna, outra com sevilhanas, outra de
msica de viola, outro com uma banda. Temos pirotecnia. Temos motos, Internet, etc.
Helicptero, no fundo so dois porque a transmisso em directo e um serve de antena
e o outro mais abaixo filma a prova (a transmisso e a produo so pagas, tudo
pago). E9

As tecnologias mais utilizadas pela maioria dos eventos desportivos,


excepo

dos

meios

informticos,

no

constituem

tecnologias

muito

sofisticadas, pelo menos tendo em ateno os dias de hoje, pelo que no


acompanham a evoluo tecnolgica, comprometendo em grande medida a
modernizao da sua gesto, porque de acordo com Carapeto & Fonseca
(2005, p. 316) a inovao tecnolgica indissocivel da inovao
organizacional e as tecnologias so instrumentos de trabalho em toda a
organizao, mas so igualmente um dos pilares da modernizao.
Neste sentido, dever haver uma preocupao em acompanhar as tecnologias
emergentes, sob pena de no se assumir no mercado da concorrncia, pois, de
acordo com Milliot (1999, pp. 5-18), o impacto destas tecnologias nas
366

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

organizaes provoca mutaes organizacionais

significativas, que se

traduzem em novos modos de gerir os desafios de adaptao lanados pela


evoluo rpida e permanente do meio ambiente.

9.5.6 PROGRAMAS INFORMTICOS


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE Soares (2006, p.
448) organizaes excelentes, garantem a actualizao peridica do hardware
e software de que dispem.
Na Figura 45 podemos verificar a percentagem de eventos cuja gesto dispe
de programas informticos.

NO
33%

SIM
67%

Figura 45. Percentagem de eventos que dispe de programas


informticos para a sua gesto.

A maioria dos eventos desportivos dispe de programas informticos para


realizar os seus eventos.
Na Figura 46 podemos verificar o tipo de programas mais utilizados.

367

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

7
6
A - Programa de Gesto de
resultados

B - Softwear de base de dados

C - Programa de gesto de
inscries
D - Aplicao informtica da
gesto dos participantes

E - Programa de gesto da
competio

F - Outros

1
0
A

Figura 46. Tipo de programas informticos mais utilizados pela


gesto dos eventos analisados.

Podemos constatar que os programas informticos, mais utilizados na gesto


dos eventos desportivos analisados, foram programas de gesto de
resultados e software de base de dados. Tambm o programa gesto de
inscries revela ser utilizado com frequncia na maioria dos eventos.
Apresentamos,

de

seguida,

exemplos

de

programas

informticos

disponibilizados pela gesto de alguns eventos desportivos.


Sim, programas sobretudo para gesto da competio, gesto para as inscries, que
so os programas que a Federao tem e depois programas prprios aplicados no local
da prova, ligados ao sistema de placas electrnicas que respondem ao sinal do chip. E1
A organizao do evento dispe de programas informticos de tratamento de dados,
neste caso s utilizamos o tratamento dos inquritos e a estatstica. E4
Claro, programa para tratar os resultados nos chips, programas para tratar os nossos
dados na Internet, no nosso site, ns temos forma de consulta onde aps a inscrio e
depois de tratada, ns introduzimo-la no nosso site e depois as pessoas podem, atravs
do BI, verificar e tm logo a sua confirmao. E5
A gente utiliza o ACSSES no tratamento de dados. E7

368

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Tenho um software fantstico que trata dados, que traa o perfil dos nossos
participantes, cruzando toda a informao e mais alguma, que pode ir mesmo do n de
vezes que vai pgina, aonde vai, etc., internet, pgina na net. E8
Temos uma pessoa especfica para tratar da base de dados e temos programas
especficos de apuramento de resultados da prova. Temos uma rea especfica. E9

9.5.7 REGULAMENTOS
Poit (2005, p. 167) considera que o regulamento de qualquer evento desportivo
competitivo, seja ele torneio, campeonato ou encontro, uma pea
fundamental para um desenrolar justo, organizado e dinmico.
Na Figura 47 podemos verificar a percentagem de eventos desportivos com
regulamentos.

NO
11%

SIM
89%

Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com


regulamentos.

Uma elevada (89%) percentagem de eventos desportivos teve regulamentos.


No Quadro 53 podemos observar o tipo de regulamentos mais utilizados pela
Gesto dos Eventos analisados.

369

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________
Quadro 53. Tipo de regulamentos mais utilizados nos eventos
analisados.
NMERO

TIPO DE REGULAMENTOS

DE RESPOSTAS

Regulamento geral do Evento

Regulamento das inscries

Regulamento das irregularidades

Regulamento da actividade desportiva


Regulamento das classificaes

Regulamento dos Prmios

Regulamento da Federao Mundial da modalidade

Regulamento do Evento final

Regulamento dos sorteios

Outros

O tipo de regulamento mais utilizado na gesto dos eventos desportivos


analisados foi o regulamento geral do evento. No entanto, tambm foram
elaborados, com frequncia, o regulamento de inscries e o regulamento
das iregularidades.
Poit (2005, p. 167) refere ainda que os regulamentos devem incluir as
seguintes caractersticas:

i)

Objectividade

(demonstrar

de

maneira

objectiva

aquilo

que

importante);
ii)

Preciso (deve ter informao sobre os detalhes que so pequenos, mas


fundamentais);

iii)

Clareza (portugus correcto, de fcil leitura e boa apresentao);

iv)

Abrangncia (no esquecer nenhum item fundamental).

370

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Ainda relativamente aos regulamentos, os responsveis pelos Eventos


analisados, foram questionados sobre a certeza de que os contedos dos
regulamentos foram transmitidos a todos os interessados, bem como os
mecanismos a serem utilizados.
Nos testemunhos seguintes apresentamos alguns exemplos de regulamentos
utilizados.
Este evento tem regulamentos obviamente, tem o regulamento do evento, da Federao
Mundial. Depois h um regulamento especfico para a prova em concreto e depois h um
conjunto de regras a que os atletas tm que estar sujeitos, que so impostos, so regras
da modalidade ao nvel Mundial. E1
Havia regulamentos para tudo em todas as reas. Eu no conheo nenhuma rea que
no tivesse regulamento. O regulamento do carto combustvel, regulamento da
delegao dos cafs, regulamentos dos uniformes, havia regulamentos para tudo,
regulamento de recurso humano. E3

Foram, mas no para os participantes. E4


Foi elaborado o regulamento geral do evento, o evento tem de ter regulamento,
obrigatoriamente. E5
Sim, no princpio do ano efectuado o regulamento para o circuito e para o Evento
final. E6
Sim tenho o regulamento do evento como por exemplo, no poder filmar. E7
Sim, regulamento para participantes, para professores e para expositores. E8
Regulamento da prova. E9

Podemos constatar que da anlise efectuada a alguns regulamentos


disponibilizados pela gesto de alguns eventos desportivos, na sua maioria,
cumprem os principais requisitos de Poit (2006, p. 167). No entanto, nos
regulamentos observados no foram encontradas as irregularidades, bem
como as impugnaes a serem aplicadas s mesmas, pelo que poder ser
uma oportunidade de melhoria na elaborao de regulamentos de eventos
futuros.
Na Figura 48 apresentamos a percentagem de eventos desportivos cuja gesto
assegurou que os contedos dos regulamentos foram transmitidos a todos os
interessados.

371

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

NO
44%
SIM
56%

Figura 48. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto


assegurou que os regulamentos foram transmitidos a todos os
interessados

Apenas cinquenta e seis por cento dos eventos desportivos garantiram a


transmisso dos contedos dos regulamentos aos interessados. Muitas vezes
a

falta

de

conhecimento

dos

regulamentos,

pelos

participantes

ou

espectadores, sobre alguns aspectos importantes pode gerar conflitos e


colocar os organizadores em dificuldades legais. Assim, consideramos que se
for assinado um documento em como lhes foram transmitidos os diferentes
regulamentos, ser um problema a menos para a gesto do evento, uma vez
que depois de assinado, mesmo que de facto no conhea os seus contedos,
quando confrontado nada poder exigir.

Na Figura 49 apresentamos o mtodo utilizados pela gesto para assegurar


que os mesmos tinham sido transmitidos aos interessados.

372

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

A - Comunicao directa
B - Assinatura obrigatria no
acto da inscrio

0
A

Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gesto dos


eventos para assegurar que o contedo dos regulamentos foi
transmitido a todos os interessados.

Constatamos que apenas 56% dos eventos desportivos garantem que os


contedos

dos

regulamentos

so

transmitidos

aos

interessados,

nomeadamente atravs da comunicao directa ou atravs da assinatura


obrigatria no acto de inscrio.
Ns no temos que nos preocupar com isso, isto uma prova para profissionais, uma
prova ao mais alto nvel. E1
Foram divulgados pelas pessoas (colaboradores e interessados) atravs de correio
interno, no havia ningum que no soubesse. Quem entrasse no fazia outra coisa do
que receber toda essa informao, e no final se houvesse alguma dvida era tirada, mas
nunca se tinha dvidas porque estava tudo muito bem explicado. E3

assegurado fazendo uma conferncia de imprensa no princpio do ano, onde todos


so convidados e depois est no nosso site na Internet, quem quiser vai l ver. E6
No asseguro, se a pessoa recebe em casa, do seu livre arbtrio ler ou no. E7
Obrigatrio assinar o regulamento no acto da inscrio. E8
Sabemos que h muitos participantes que no lem. E9
H regulamentos (existem, mas ns tentamos no divulgar) nossos que convm no
divulgar, porque por exemplo, para a partida proibido levar ces e sabemos que h
pessoas que levam e inscrevem os ces, por exemplo proibido por lei que na prova
com mais de 7km, s podem correr atletas com mais de 17 anos, mas ns para a
federao temos que dizer que a prova tem esse regulamento de mais de 17 anos, e
temos midos de 2, 3, 4 e 5 anos a correr e a participar na prova e ns no podemos
divulgar isso, vem no regulamento delas para elas divulgado, mas para a televiso e
meios de comunicao social no. E9

373

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

A comunicao directa importante para garantir que todos conhecem os


contedos dos regulamentos. No entanto, em caso de litgio de nada vale, pois
se algum quiser agir de m f, consegue criar problemas. Pensamos que a
assinatura no acto de inscrio, ser uma oportunidade de melhoria para a
gesto de eventos futuros.

9.5.8 SEGUROS
Os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados sobre os
seguros efectuados para o evento.
Na Figura 50 podemos verificar o nmero de eventos cuja gesto efectuou
algum tipo de seguros para o evento.

9
8
7
6
5
A - SIM
B - NO

4
3
2
1
0
A
B

Figura 50. Nmero de eventos cuja gesto efectuou algum tipo


de seguros para o evento.

Poit (2005, p. 114) considera fundamental contratar aplices especficas de


seguros, para podermos minimizar possveis prejuzos decorrentes de
incidentes durante a preparao e execuo do evento. Sugere que se

374

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

consultem empresas especializadas em seguros para eventos e apresenta


alguns exemplos de seguros:

i)

Seguro contra incndios;

ii)

Roubos;

iii)

Adiamentos;

iv)

Responsabilidade civil;

v)

Cancelamento;

vi)

Interrupo;

fundamental, para qualquer estratgia de minimizao de responsabilidade


civil, a obteno de seguro correcto (Allen et al., 2003, p. 230).
A cobertura de seguros pode minimizar o risco de ocorrncia de situaes
negativas e reduzir o impacto das mesmas, caso elas aconteam. Quase todo
o tipo de eventos requer um seguro de responsabilidade civil, ou seja, este
seguro indeminiza os organizadores por acidentes que ocorram durante a
realizao do evento e, s vezes, os colaboradores, empreiteiros ou
participantes (IEFP, 2004).
Watt (2004, p. 63) sugere que nos eventos sejam efectuados seguros de:

i)

Falhas;

ii)

Cancelamentos;

iii)

Adiamentos;

iv)

Responsabilidade civil;

v)

Seguro limitado de acidentes pessoais;

vi)

Seguro para equipamento emprestado.

Ainda de acordo com o mesmo autor, como estes seguros so dispendiosos, o


custo deve estar includo no custo do evento, aquando da elaborao do
oramento.

375

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

No Quadro 54 apresentamos o tipo de seguros mais utilizados pela gesto dos


Eventos Desportivos analisados.

Quadro 54. Tipo de seguros mais efectuados para os eventos


desportivos analisados.

TIPO DE SEGUROS

Responsabilidade Civil

NMERO
DE RESPOSTAS
6

Automvel e transporte
Materiais e infra-estruturas

Acidentes de trabalho

Proteco de pessoas
Garantia danos

Climatricos e intempries

Riscos financeiros
1

Anulaes
Recorde (prmios de batimento do recorde)

Outros

O seguro de responsabilidade civil foi o mais utilizado pela gesto dos eventos
desportivos analisados. No entanto, tambm os seguros de automvel e
transporte, materiais e infra-estruturas e acidentes de trabalho, foram
igualmente apontados pela grande parte dos eventos desportivos.
Apresentamos, de seguida, exemplos de seguros efectuados por alguns
eventos desportivos.
Os atletas tm seguros de acidentes pessoais, prprio de cada atleta que federado,
tem obrigatoriamente que ter seguro ou seja estes atletas esto todos segurados, quer

376

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

pela Federao Mundial, quer pela Federao Portuguesa, a organizao local o que fez
foi fazer um seguro de responsabilidade civil. (Ponto de honra). E1
Seguro do evento, seguro do jogador, seguro da infra-estrutura, da actividade,
acidentes de trabalho, seguro de vida, seguro de sade para os colaboradores. E3
Tivemos seguros de acidentes pessoais para todos os participantes, participantes e
colaboradores, que se vo inscrevendo como participantes e ficam assegurados
tambm. E4
Sim, obrigatrio. Seguro desportivos (participantes), seguro de responsabilidade civil
e seguro da assistncia em trabalho (que da responsabilidade civil). Participantes e
colaboradores. E5

Seguros de participantes e seguros de colaboradores. E6


Seguro de evento e seguro de colaboradores. E7
Sim, de participantes, de colaboradores e materiais e infra-estruturas. E8
S para os participantes. E9

Ainda segundo o mesmo autor, o ramo da responsabilidade civil rene as


necessidades de cobertura ligadas aos danos que o organizador, os seus
responsveis, mas, mais amplamente, os que so provocados pelos actores e
os espectadores do evento desportivo.
O seguro de acidentes pessoais, preconizado pela legislao em vigor, no
consta da lista de seguros efectuada pela gesto dos eventos desportivos
analisadas, pelo que poder ser uma oportunidade de melhoria (obrigatria) na
gesto de eventos futuros.

9.5.9 ESTUDO DE CASO


Os principais recursos utilizados para financiar o evento foram os
patrocinadores, a Cmara Municipal e a verba disponvel pela organizao
para a realizao do evento. Este evento foi totalmente gratuito, sob o ponto de
vista dos participantes e espectadores, pelo que as inscries no constituram
uma fonte financeira para o evento. No entanto, como a verba disponvel no
era suficiente para cobrir todas as despesas necessrias, o evento cresceu em
funo do valor conseguido junto de patrocinadores.
377

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Aps a definio dos objectivos do evento e antes de seleccionar as estratgia


a adoptar, foram ponderadas as condies financeiras disponveis, de acordo
com os recursos e custos previsionais e riscos associados sua consecuo.
As principais etapas percorridas relativamente ao planeamento financeiro
foram:
i)

Elaborao do primeiro oramento previsional por grandes rubricas;

ii)

Pr-anlise da viabilidade econmico-financeira do evento;

iii)

Obteno das necessidades dos diferentes departamentos;

iv)

Obteno de oramentos parcelares por actividade ou departamento;

v)

Anlise da relao qualidade/preo de cada oramento por rubrica;

vi)

Detalhe exaustivo dos custos previsionais;

vii)

Detalhe exaustivo dos proveitos previsionais

viii)

Reviso do primeiro oramento;

ix)

Definio das necessidades de tesouraria previsionais;

x)

Concluso do processo oramental;

xi)

Concluso sobre a viabilidade econmico-financeira do evento;

xii)

Acompanhamento da execuo oramental do evento;

xiii)

Elaborao da demonstrao de resultados do evento;

xiv)

Anlise dos resultados econmico-financeiros do evento;

xv)

Anlise dos desvios;

xvi)

Relatrio econmico-financeiro final do evento, com sugestes de


oportunidades de melhoria.

O conjunto das etapas utilizadas no processo de planeamento financeiro do


evento desportivo garantiu um maior rigor na utilizao de dinheiros e como tal,
o respeito pelos patrocinadores e pelo pblico em geral. Este planeamento
facilita uma anlise detalhada dos eventuais desvios, bem como as suas
378

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

causas e os seus responsveis, permitindo uma maior transparncia,


aumentando a credibilidade da organizao, ficando a organizao com maior
dados para melhorar no futuro.

As adequaes das infra-estruturas adequadas s necessidades do evento,


foram asseguradas atravs dos seguintes procedimentos utilizados:

i)

Recolha de informao do nmero de utilizadores por hora em eventos


anteriores;

ii)

Anlises estatsticas, que permitam em funo da cadncia dos


utilizadores, ao minuto, hora, para verificar em que medida as infra-estruturas respondem s necessidades deste evento;

iii)

Planeamento efectuado de acordo com as infra-estruturas existentes;

iv)

Simulao para testar o planeamento efectuado;

v)

Criao de actividades paralelas para diminuir o fluxo por hora de


pessoas em momentos cruciais;

vi)

Limitao de inscries por hora;

A organizao do evento continha na rotina diria, um plano de manuteno


aos materiais e infra-estruturas, que se enquadra na actividade normal da
organizao. No entanto, a organizao considerou que para um evento desta
dimenso necessrio efectuar algum tipo de ajuste aos materiais e infraestruturas para que sejam adaptados as necessidades do evento. Por exemplo,
ter a noo que para o evento, a quantidade de cloro na gua no podia ser o
mesmo que o de uma actividade normal, porque seno a gua no respondia
aos ndices de Qualidade habituais. Neste sentido, para o evento o plano de
manuteno existente foi intensificado e ajustado para que no houvesse

379

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

nenhuma falha e os materiais e infra-estruturas estivessem prontos a funcionar


no dia do evento.
O plano de manuteno foi implementado e ajustado com base na:

i)

Simulao;

ii)

Auditorias externas especializadas;

ii)

Contratao de fornecedores de Qualidade;

iii)

Rota de inspeco a tudo;

iv)

Avaliaes constantes dias antes do evento;

v)

Montagem de tudo de vspera;

vi)

Experimentao de todos os materiais e infra-estruturas antes do


evento;

Foi efectuada uma auditoria externa a todos os materiais e infra-estruturas por


uma empresa credenciada e especializada em higiene e segurana no
trabalho, a qual sugeriu que fossem tomadas diversas medidas, tendo sido
imediatamente providenciadas e rectificadas pela organizao. Tambm, a
partir dessa auditoria e, conjuntamente com a empresa contratada, foi
implementado um plano de segurana para o evento, com os devidos plano de
emergncia e evacuao. Essa empresa ministrou formao a todos os
envolvidos na organizao do evento sobre todos os procedimentos a ter em
cada situao e esteve presente durante as 24 horas de durao do evento.
Neste sentido, a segurana mxima foi garantida pela organizao do evento
atravs de:

i)

Plano de segurana (com a elaborao de manuais operacionais de


procedimentos de segurana por reas);

ii)

Definio de planos de emergncia;

iii)

Definio de planos de evacuao de pessoas e bens;


380

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

iii)

Presena durante o eventos de tcnicos de manuteno e higiene e


segurana no trabalho (responsveis pelos planos anteriormente
citados);

iv)

Policiamento;

v)

Ambulncia;

vi)

Declarao de garantia de ausncia de danos na pirotecnia utilizada no


interior da piscina;

vii)

Bombeiros;

viii)

Seguros;

ix)

Primeiros socorros;

x)

Informao ao hospital da realizao do evento.

Neste

evento

foram

disponibilizadas

acompanhando

deste

modo

vrias

evoluo

tecnologias

tecnolgica,

modernizao da gesto do evento desportivo.

i)

Ecr;

ii)

Luzes e efeitos especiais;

iii)

Pirotecnia indoor sincronizada;

iv)

Internet com inscries on line;

v)

Comunicao VHF;

vi)

Cronometragem electrnica;

vii)

Directos na televiso;

viii)

Software para tratar as inscries;

ix)

Fax;

x)

Tcnica de reproduzir fotografias digitais no local;

xi)

Cmaras de filmar;

xii)

Equipamento de som;
381

no

emergentes,
sentido

da

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Programas informticos
Relativamente aos programas informticos a organizao do evento, a partir
do site do evento, onde eram efectuados as inscries on line, tinha acesso ao
back office de gesto das vrias inscries e fazia o grficos das horas crticas,
de acordo com as combinaes que quisesse. Este procedimento s foi
possvel atravs de vrias aplicaes informticas utilizadas. Neste sentido, a
organizao disps de um programa de gesto das inscries, software de
base de dados e aplicaes informticas para a gesto dos participantes.

Foram elaborados os seguintes regulamentos:

i)

Regulamento das actividades desportivas paralelas;

ii)

Regulamentos dos sorteios;

iii)

Regulamento da participao no recorde guinness;

iv)

Regulamento das inscries;

v)

Regulamento dos Prmios;

Para respeitar o direito e as normas legais vigentes no local onde o evento iria
decorrer, a organizao do evento, mais precisamente o departamento jurdico
automatizou trs fases distintas:

i)

1 Fase: Relativa ao espao onde o evento decorreu;

ii)

2 Fase: Fase durante a realizao do evento, onde a funo principal


salvaguardar

integridade

fsica

dos

participantes

(interveno

preventiva), bem como, no caso de algum imprevisto, que o mesmo seja


resolvido de forma rpida e eficaz. Esta funo foi assegurada pelos
seguros, plano de segurana e assistncia mdica imediata.
iii)

3 Fase: Fase posterior realizao do evento, com a funo de


satisfazer as exigncias legais de transparncia da gesto do evento,
atravs de relatrios de natureza fiscal e financeira.
382

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RECURSOS


________________________________________________________________

Neste sentido, foram requeridas as seguintes licenas e efectuados os


seguintes seguros.

i)

Licena da Sociedade Portuguesa de Direitos de Autor;

ii)

Licena para utilizao de pirotecnia indoor;

iii)

Autorizao Cmara Municipal para a realizao do evento;

iv)

Autorizao aos Encarregados de Educao para a participao de


menores de dezasseis anos no evento (na pista guinness);

v)

Realizao de seguros de acidentes pessoais para os participantes. A


aplice de seguro esteve de acordo com o Decreto-lei 146/93 e a
portaria n 757/93;

vi)

Seguro de responsabilidade civil da instalao e onde est includo os


dos colaboradores.

383

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

9.6 PROCESSOS
9.6.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE
Segundo Soares (2006, p. 451) a identificao, desenvolvimento e melhoria
dos processos que decorrem numa organizao desportiva, bem como a forma
como so geridos, essencial quando se pensa em fazer uma anlise da
mesma com o intuito de melhorar a sua qualidade enquanto organizao
desportiva e a dos seus resultados.
De acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (EFQM, 2002), as organizaes
excelentes concebem, gerem e melhoram os processos de forma a satisfazer
completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros
stakeholders.
Apresentamos

analisamos

os

dados

recolhidos

na

investigao

relativamente:

i)

Identificao dos processos chave e suporte identificados na gesto do


evento;

ii)

Identificao dos clientes-chave;

iii)

Utilizao de indicadores de desempenho para identificar oportunidades


de melhoria;

iv)

Sistema de comunicao interno e externo utilizado;

v)

Sistema de identificao de riscos;

vi)

Planeamento do processo protocolar VIP;

vii)

Reclamaes;

viii)

Monitorizao das reclamaes.

Paralelamente sero tambm apresentados os dados mais importantes


recolhidos no estudo de caso, relativamente componente dos Processos
Chave e Processos Suporte.

384

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Com base na anlise de contedo das entrevistas efectuadas, foram


identificadas treze dimenses de anlise e cento e nove categorias para a
componente dos Processos Chave e Processos Suporte (Quadros A 71 ao A
89, no Anexo 4)
9.6.2 PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTO
Organizaes excelentes concebem os processos da organizao, incluindo os
processos chave necessrios para a transferncia da poltica e estratgia
(EFQM, 20023).
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 350), os processos so um
conjunto de operaes orientadas para a produo de valor acrescentado, com
as quais utilizamos uma entrada (input) para conseguir uma sada (output),
mediante a utilizao de recursos.
Neste contexto, os responsveis pelos Eventos Desportivos analisados foram
questionados sobre a identificao dos processos utilizados na Gesto do
Evento. Neste sentido, todos os questionados identificaram os diferentes
processos utilizados.

No Quadro 55 podemos verificar os processos mais utilizados na Gesto dos


Eventos Desportivos analisados.

385

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________
Quadro 55. Processos mais utilizados na gesto dos eventos
desportivos analisados.
PROCESSOS

N
RESPOSTAS

PROCESSOS

N
RESPOSTAS

Transportes
Alojamento
Alimentao

Inscries

Segurana

Protocolos

Relao com os Media


Infra-estruturas
Actividades

Servio Vip

Participantes

Estacionamento

Comunicao

Assistncia Mdica

Sinaltica

Controlo da Qualidade

rea Tcnica
Acesso a Participantes

Sistema de acreditao

Base de dados

Classificao dos Resultados

Marketing
rea Financeira
Recursos Humanos

Arbitragem

Comitivas

Bilhtica

Logstica
Relaes Externas
Recursos Materiais
Secretariado

Da anlise efectuada ao Quadro 55, podemos constatar que a gesto, de todos


os eventos desportivos analisados, identificou os seguintes processos,
utilizados no evento desportivo:
i)

Segurana;

ii)

Relao com os Media;

iii)

Infra-estruturas;

iv)

Actividades;

v)

Participantes;

vi)

Comunicao;

386

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

vii)

Sinaltica;

viii)

rea Tcnica;

ix)

Acesso a Participantes;

x)

Base de dados;

xi)

Marketing;

xii)

rea Financeira;

xiii)

Recursos Humanos;

xiv)

Logstica;

xv)

Relaes Externas;

xvi)

Recursos Materiais;

xvii) Secretariado.
De acordo com a norma ISO 9004:2000, a aplicao de um sistema de
processos dentro de uma organizao, juntamente com a identificao e as
interaces destes processos e a sua gesto, podem ser referidas como sendo
a abordagem por processos. Uma vantagem da abordagem por processos
o controlo passo a passo que proporciona sobre a interligao entre processos
individuais dentro do sistema de processos, bem como sobre a sua
combinao e interaco.
Segundo Carapeto & Fonseca (2005, p. 358), a identificao dos processos
chave e da sua finalidade a primeira fase da gesto dos processos. Estes so
os processos determinantes para o xito da organizao na concretizao da
sua viso e para a Qualidade dos servios prestados.
No entanto, pela dificuldade encontrada em obter uma resposta relativamente
diferenciao entre processos chave e processos suporte, por parte da gesto
dos eventos desportivos analisados, e no sentido de percebermos quais os
processos chave utilizados, foi solicitado aos questionados que identificassem
cinco processos mais importantes, dos referidos na questo anterior.

387

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

No Quadro 56 podemos verificar os processos considerados mais importantes


pela Gesto dos Eventos Desportivos alvo deste estudo.
Quadro 56. Processos mais importantes na gesto dos
eventos desportivos analisados.
PROCESSOS

N
RESPOSTAS

Transportes
Alojamento
Relao com os Media

Segurana
Infra-estruturas
Marketing
Logstica

Alimentao
Servio Vip
Sistema de acreditao
Actividades
Participantes
Comunicao
Recursos Humanos

Sinaltica
Arbitragem
Secretariado
rea Tcnica
Controlo da Qualidade

Outros

Constatmos que os processos chave ou processos principais dos eventos


desportivos analisados foram os transportes, alojamento e a relao com
os media. Foram, tambm, apontados com muita frequncia a segurana, as
infra-estruturas, o marketing e a logstica.
Pedro et al. (2005, p. 43) consideram que o plano ou planeamento de um
evento dividido em vrios planos operacionais, que normalmente so
desenvolvidos em reas como:

i)

Marketing;

388

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

ii)

Sector financeiro;

iii)

Recursos humanos,

iv)

Administrao;

v)

Operaes;

vi)

Pesquisa;

vii)

Avaliao.

J Poit (2006, p. 90) refere que, na organizao de um evento desportivo,


devero ser criadas quinze comisses, que visam o cumprimento das suas
tarefas em reas especficas, com o objectivo de promover o sucesso final de
um evento. Comisso:

i)

Central organizadora;

ii)

De honra;

iii)

Informtica;

iv)

Administrativa;

v)

Tcnica;

vi)

Arbitragem;

vii)

Finanas;

viii)

Transporte;

ix)

Recepo de solenidades;

x)

Relaes pblicas;

xi)

Segurana;

xii)

Mdico hospitalar;

xiii)

Hospedagem e alimentao ;

xiv)

Marketing;

xv)

Comisso disciplinar.

Se analisarmos a questo pela ptica de Poit (2005, p. 90) podemos verificar


que os mesmos no diferenciam grandes reas e sub reas e, nesse sentido, a
maioria dos processos principais identificados pela gesto dos eventos vai ao
encontro destes autores.

389

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

No entanto, de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 359), a identificao


e seleco dos processos deve ser realizada a partir de uma reflexo sobre as
actividades que se desenvolvem na organizao e do modo como estas
actividades influenciam e se orientam para a obteno de resultados, sendo
necessrio para isso ter em conta alguns factores, como os seguintes:

i)

A sua influncia na satisfao dos cidados-cliente;

ii)

Os efeitos da qualidade do servio;

iii)

A influncia da misso e na estratgia;

iv)

Os riscos econmicos e polticos de insatisfao;

v)

A utilizao de recursos.

Noutra perspectiva, parece-nos pertinente referir que, atendendo ao pargrafo


anterior, os processos principais identificados pela gesto dos eventos
anteriores esto relacionados com os factores necessrios a ter em conta pela
organizao de um evento, porque influenciam directamente na satisfao do
cliente-cidado, na qualidade do servio, no alcance da misso e da estratgia,
podendo gerar um enorme prejuzo financeiro com a insatisfao provocada.
Neste sentido, podemos constatar que talvez os processos identificados como
principais sejam, de facto, aqueles que mais influenciam o sucesso de um
evento, quando, por exemplo, no ocorrem como o planeado.
Nos testemunhos seguintes podemos observar que os processos identificados
como principais coincidem com os processos chave respondidos na entrevista.
Temos por hbito facilitar e normalmente no fazer esta subdiviso entre processos
chave e processos suporte, vamos l ver! Aquilo que ns consideramos chave
relativamente a isto tem, obviamente, a ver com os participantes. Ns consideramos
como chave, as questes de transporte e as questes das condies de alojamento e
alimentao, e claro e as questes da organizao da competio no dia (qualidade da
gua, qualidade da segurana, pois isto uma prova de realizao ao ar livre e fora de
poca balnear), portanto as condies de qualidade da gua e de segurana da
competio no prprio dia, tambm so um processo chave. E1

No sei se serei capaz de distinguir muito bem os 2 processos, mas aqui vai. Tnhamos
um responsvel pela chegada das equipas de escola e tnhamos outro que era
responsvel pelo chefe de comitiva, portanto o processo chave era ter sempre garantido

390

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

que havia condies, quer de transporte, quer de pavilhes, quer de alimentao, quer
de assistncia mdica e arbitragem, para que os jogos se realizassem e depois haviam
os outros em que assegurvamos o transporte dos vips para os locais diferentes, havia
as refeies aos vips, acompanhamento aos vips diferente, onde por exemplo: a Cmara
ofereceu um jantar s aos vips, onde no dia seguinte os convidados teriam um percurso
pela cidade, etc., logo teriam um acompanhamento total, mas diferente. E2

Nas operaes com as televises, foram introduzidos novos conceitos, com tipo de
infra-estruturas que no tinham sido nunca utilizados at este evento, o sistema de
acreditao, o sistema de bilhtica e da segurana associada ao ingresso, portanto tudo
isso foram processos chaves onde foram introduzidos novos conceitos e todos eles
com grande sucesso. E3

A rea tcnica que fundamental e a rea dos media, porque ou o patrocinador tem
retorno ou ento nunca mais investe e a rea tcnica tambm, porque se o evento no
corre bem, tambm no corre a rea dos media e uma desgraa. E6

Dos exemplos anteriores, identificamos os seguintes processos chave:

i)

Transporte;

ii)

Alojamento;

iii)

rea tcnica da competio;

iv)

Segurana;

v)

Transporte;

vi)

Infra-estruturas;

vii)

Assistncia mdica;

viii)

Acompanhamento VIP;

ix)

Relao com os mdia;

x)

Sistema de acreditao;

xi)

Sistema de bilhtica;

xii)

Segurana associada ao ingresso.

Dos processos chave identificados acima, constatamos que apesar de serem


variados, os considerados como principais se encontram nessa lista.
Por outro lado os processos identificados como chave na entrevista, no
coincidem com os processos identificados como principais nesta questo.

Ento os processos chave so: o som, professor e os participantes, todo o resto de


suporte. E4

391

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Sim, a gesto do participante, a gesto da segurana, h todo um conjunto de eventos


paralelos que ns temos no evento que so chave, ou seja, so fundamentais, para que
as pessoas se fidelizem ao evento. E5

Os processos chave para mim so: o contacto do nosso mail (refiro-me base de
dados que um processo imprescindvel), para mim imprescindvel, o impacto da net,
estarmos sempre em contacto com aqueles que j temos e a qualidade pedaggica.
Esses para mim so os processos chave. E7

Os processos chave so gesto dos participantes, a previso das tarefas de montagem e


a distribuio da decorao do evento. E8

Nos exemplos anteriores, identificamos os seguintes processos chave:

i)

Infra -estruturas;

ii)

Gesto do participante;

iii)

Eventos paralelos;

iv)

Gesto da base de dados;

v)

Contacto na internet;

vi)

Planeamento da montagem e desmontagem do evento;

vii)

Decorao do evento.

O processo relao com os mdia, identificado como um dos principais para a


maioria dos eventos desportivos, pode ser explicado pelo facto dos mesmos
envolverem, muitas vezes, implicaes mediticas, constituindo, por si s, de
acordo com Barreau (2001, pp. 48-57), factores agravantes do risco j
existente numa manifestao desportiva, isto porque os media so muito
desejados pelos gestores dos eventos, mas criam riscos especficos, porque
so capazes de transformar um pormenor num risco importante, uma vez que o
eco grande.

9.6.3 IDENTIFICAO DOS CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO


De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 368), uma das primeiras tarefas
de uma organizao identificar e segmentar os seus clientes em funo dos
diferentes servios que presta e das suas necessidades e expectativas.

392

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Para Stima et al. (2005, p. 113), a nvel do mercado, a questo fundamental


passa pela prpria concepo do mercado ou mercados-alvo. Neste sentido,
tambm para o Modelo da Excelncia (EFQM, 2002) as organizaes
excelentes segmentam os seus clientes, para melhorar a eficcia da sua
resposta.
Neste sentido, os responsveis pelos eventos desportivos analisados foram
questionados sobre a identificao dos clientes chave. Todos os questionados
identificaram os clientes chave do evento desportivo, cumprindo assim as
consideraes preconizadas pelos autores acima referidos.
A segmentao do mercado-alvo deve implicar uma compreenso do
comportamento dos visitantes do evento do ponto de vista geogrfico,
demogrfico ou psicogrfica (Pedro et al., 2005, p. 68).
No Quadro 57 podemos observar os principais clientes chave dos eventos
desportivos analisados.

393

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________
Quadro 57. Principais clientes chave ou mercado alvo
identificados pelos eventos desportivos analisados.

CLIENTES CHAVE

NMERO
DE RESPOSTAS
9

Parceiros

Participantes (reais e potenciais)


8

Patrocinadores
Autoridades

Convidados especiais

Veculos de comunicao

Colaboradores

Espectadores

Expositores

Fornecedores

Constatamos que os parceiros constituram, para todos os eventos, o pblico - alvo. No entanto, os participantes (reais e potenciais), os patrocinadores e
as autoridades, so tambm apontados pela maioria dos eventos como o
pblico-alvo a atingir.
De acordo com os exemplos dos testemunhos seguintes, podemos constatar
que a maioria dos eventos desportivos considera os participantes ou
espectadores como os clientes-chave.
Os clientes chave so os nadadores, mas temos outros que so a populao em geral, a
cidade, o pas. Mas os chave so os nadadores. E1
Alunos e professores das escolas do pas. E2
Os espectadores e parceiros comerciais. E3

394

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Embora estas actividades sejam dirigidas populao em geral, temos uma percepo,
mas no controlada, no temos indicadores que nos digam se de facto isto ou no,
mas temos a percepo que quem mais frequenta isto so pessoas de mdia e baixa...
E4
Os clientes chave relativamente aos patrocinadores so todos, normalmente eu procuro
um patrocinador por cada rea de negcio. Se falarmos relativamente aos participantes
so a populao em geral. E5
Eu penso que o cliente chave para o patrocinador tem de ser um patrocinador global ou
seja que tenha interesse em atingir o mercado nacional por inteiro, poderia ser um
operador de telemvel, uma marca de carro ou um banco. Em termos de participantes, o
que ns queremos atingir so os clubes e jogadores de tnis, ns queremos ajudar os
dois. E6
So os professores de educao fsica, instrutores de fitness, sejam eles de terra ou de
gua (especialmente os de gua), professores de natao e fisioterapeutas, para atingir
os terapeutas que esto a atingir a hidroterapia. E7
Amantes, praticantes e consumidores de actividades fsica ligada ao ginsio. E8

As respostas dadas nos exemplos anteriores no coincidem com os clientes


chave identificados pela maioria dos eventos desportivos.
Actualmente os patrocinadores so indispensveis e muito importantes para
um evento. A relao entre o organizador e o patrocinador caracterizada por
dar e receber servios e a representao pessoal do patrocinador , muitas
vezes, desejvel. Conforme os diversos conceitos, a presena do patrocinador
pode ser mais ou menos visvel. Neste sentido, tambm a gesto dos eventos
desportivos identificam o patrocinador como um pblico-alvo a atingir (IEFP,
2004).
Por outro lado, Watt (2004, p. 84) considera que, nos eventos, o pblico-alvo
pode ser diferente, em funo de aspectos distintos ou seja, pode ser
necessrio identificar vrios pblicos-alvo.
Da mesma forma, Matias (2004, p. 117) refere que, de um modo geral, o
pblico-alvo pode ser classificado nos seguintes segmentos:

i)

Participantes (reais e potenciais);

ii)

Expositores (reais e potenciais);

iii)

Convidados especiais;

iv)

Autoridades;
395

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

v)

Veculos de comunicao;

vi)

Fornecedores;

v)

Pblico em geral.

De acordo com Watt (2004, p. 84) e Matias (2004, p. 117) tambm a gesto
dos eventos desportivos analisados identificaram mais do que um pblico-alvo,
sendo que todos os pblicos identificados se enquadram com as do universo
sugerido pelos autores referidos.
O facto de o pblico-alvo, mais identificado nesta questo, ter sido os
parceiros, pode ser explicado pela necessidade que muitos organizadores tm
de ter vrios parceiros para poderem realizar o evento. No entanto parece-nos
pouco assertivo que os parceiros sejam considerados como pblico-alvo
principal sem que antes os consumidores o sejam. Conforme pudemos verificar
podem ser identificados vrios pblico-alvo nos eventos. No obstante parecenos que o objectivos de uma sinergia com os parceiros criar valor
acrescentado para o cliente, neste caso o cliente-chave, os consumidores do
evento.
Podemos verificar que de acordo com o Modelo da Excelncia EFQM (EFQM,
2002) as organizaes excelentes gerem e melhoram os processos de forma a
satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e
outros stakeholders, pelo que existe uma distino entre clientes e as outras
partes interessadas. Os consumidores finais dos eventos desportivos so os
clientes-chave.
9.6.4 RECOLHA DE INFORMAO DOS CLIENTES
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 368) a orientao para o cidado
cliente o aspecto nuclear da Qualidade. A organizao deve, pois, procurar
conhecer as suas opinies, um precioso ponto de apoio para definir a
qualidade e traar o rumo da organizao.

396

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

O cliente deve ser o centro de todas as atenes. A chave do sucesso, no


sector dos eventos, compreender as necessidades do cliente, satisfazer
essas necessidades e orient-lo rumo ao sucesso do evento, o que pode, por
vezes, implica a recusa de forma delicada de uma sugesto irrealista, por parte
do cliente (IEFP, 2004).
Nesse sentido, os responsveis pelos eventos desportivos foram questionados,
sobre a metodologia utilizada para recolher informao pertinente dos clientes
chave ou mercado alvo identificado.
No Quadro 58 podemos verificar os principais mtodos utilizados para recolher
informao pertinente dos clientes-chave ou mercado alvo do evento.
Quadro 58. Mtodos mais utilizados para recolher informao
pertinente dos clientes chave ou mercado alvo dos eventos
desportivos.

MTODO

NMERO DE RESPOSTAS

Reunio

E-mail
8

Observao directa
Correio
Local prprio no Site do Evento

Comunicao Social
Telefone

Comunicao directa atravs de um sistema de


atendimento ao cliente

Inquritos/ questionrios

Entrevista

Livro de Reclamaes

Cliente mistrio

397

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

A reunio foi o mtodo mais utilizado para recolher informao importante por
parte dos clientes. No entanto o e-mail, a observao directa e o correio foram
tambm mtodos apontados com muita frequncia na maioria dos eventos
desportivos analisados.
Para Allen et al. (2003, p. 321), os gestores de eventos devem estar sempre
atentos e utilizar as oportunidades para a recolha de dados pertinentes dos
participantes, assistncia e parceiros, que podem fornecer informao.
Constatamos que os mtodos mais utilizados pelos eventos desportivos para
recolher informao pertinente dos clientes foram ao encontro dos mtodos
preconizados pelos autores referidos acima, excepo dos questionrios, s
utilizados por uma minoria dos eventos analisados.
No entanto, Carapeto & Fonseca (2005, p. 369) consideram que, para permitir
uma verdadeira escuta dos cidados-clientes no seio de uma organizao,
conveniente privilegiar dispositivos qualitativos como por exemplo, as
entrevistas de grupo (grupos de discusso) ou questionrios de preenchimento
rpido.
Estas ferramentas forneem percepes mais precisas e mais compreensveis
das suas preocupaes, pelo que podemos verificar que luz destes autores a
gesto da maioria dos eventos desportivos no cumpre com estas orientaes,
podendo, por exemplo, tomar decises sobre informaes pouco slidas, uma
vez que, de acordo com os mesmos autores, os resultados proporcionados por
estes instrumentos, dotam a organizao com uma estrutura slida para
fundamentar a tomada de decises no plano de melhoria dos servios
prestados e na distribuio dos recursos disponveis.
Este resultado pouco preciso para recolher informao dos clientes pode estar
relacionado com os dados obtidos no critrio resultados clientes, onde se pode
verificar que muito dos indicadores de medida foram conseguidos atravs de
uma percepo subjectiva.

398

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 369), a sondagem aos cidadosclientes concebida para fornecer organizao os comentrios destes e
garantir que todas as caractersticas do servio prestado sejam abordadas,
pelo que, como s algumas caractersticas so averiguadas de forma correcta,
no so satisfeitos os requisitos preconizados pelos autores.
Nos testemunhos seguintes podemos observar alguns exemplos dos mtodos
utilizados pelos eventos desportivos para recolher informao dos seus
clientes.
No foi obtida, ou seja s boca a boca. uma questo que consideramos, ou seja,
chegmos a pensar fazer um inqurito para aferir a satisfao dos participantes, mas
no o fizemos conscientemente, porque no hbito serem feitos em competies deste
nvel, brincamos at com isso, pois imagine voc num campeonato do mundo de futebol,
passar um inqurito por todos os jogadores a perguntar se correu ou no bem, no
hbito fazer. Ns optamos por no fazer este tipo de avaliao, mas uma coisa que
penso que iremos fazer no prximo evento. E1
Ns no temos informao escrita, temos informao do dia a dia em que eles, vendo
que ns estvamos a trabalhar em equipa, j se ofereciam para ajudar em tarefas que
seriam nossas e isto foi importante pois sentamos que eles estavam do nosso lado. E2

Nos exemplos anteriores podemos verificar que a forma utilizada para recolher
a informao dos clientes foi muito subjectiva. Este mtodo pouco fidedigno
para suportar qualquer tipo de alteraes ou mudanas organizacionais.
A gesto do evento desportivo seguinte utilizou a comunicao social para
recolher informao dos seus clientes.
Do espectador, a grande informao ns obtemos dos meios de comunicao social e
dos inmeros e-mail e correspondncia que recebamos. Ns tnhamos tambm
programas de inquirio, tnhamos programas de avaliao, de desempenho interno e
depois tambm tnhamos programas para aferirmos o modo como as coisas estavam a
evoluir. Para avaliar isso com os nossos parceiros comerciais, isso era directamente
com o nosso departamento de marketing que ia passo a passo avaliando e depois foi
feita uma avaliao final, onde ns tivemos feedback fantsticos, onde todos eles vieram
por iniciativa prpria dizer que todos eles, ultrapassaram em muito as suas expectativas
de retorno dos investimentos que tiveram no torneio. Relativamente aos espectadores, o
maior feedback era olhar para as ruas e ver como que elas estavam. Tnhamos um
sistema de atendimento a clientes, para onde todas as reclamaes eram encaminhadas
e especificamente tratadas como tal. E3

399

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Apresentamos no extracto que se segue o exemplo de um evento desportivo


que utilizou questionrios para recolher informao dos seus clientes.
Atravs dos inquritos, os participantes podiam dar sugestes, as informaes foram
tratadas dessa forma, depois de recolhido o inqurito. Foi s atravs do inqurito, ou
localmente dizendo a algum responsvel pelo local, por exemplo o coordenador ou
algum que estivesse e fosse da organizao. Trabalhmos os inquritos
estatisticamente de uma forma muito simples, e com os resultados que obtemos
tentmos corrigir ou na fase seguinte, porque se for a meio do evento ainda
conseguimos melhorar na fase seguinte, ou tal como j o fizemos quando utilizmos as
informaes/sugestes dadas pelos participantes para melhorarmos, implementarmos
ou corrigirmos algumas situaes na edio seguinte. E4
Atravs de inquritos, pergunto. O que mais gostou? O que gostava de ver modificado
nos prximos anos?. E8

Podemos tambm constatar uma outra forma de recolher informao.


Ns, no nosso site, temos um form, e em 3 anos temos cento e no sei quantas mil
visitas, um fenmeno que eu no sei explicar e o feedback que tenho desse frum
muito bom, s vezes h pessoas que no gostam de mim e dizem mal, esse um dos
indicadores que tenho. Outro dos indicadores que tenho a cada vez maior a
participao das pessoas, a nossa base de dados cada vez maior. E5

O e-mail e o cliente mistrio foram tambm mtodos utilizados para recolher


informao dos clientes-chave.
Por contacto directo, ou seja o que eu tento fazer : antes ter muito contacto de
conversa, muitas vezes fao um e-mail para saber quais as necessidades das pessoas e
o que que elas pretendem fazer. Tenho sempre espies, nos balnerios, nas
universidades, para que haja um retorno sem que seja necessariamente por mim, fao
tambm os inquritos e outra coisa que fao estar disponvel fora do processo
orgnico, para o social do evento. Tenho reclamaes, h um livro de reclamaes
improvisado. E7

9.6.5 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR


OPORTUNIDADES DE MELHORIA
De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 365), a avaliao dos processos
visa determinar se estes cumprem os objectivos que lhes foram estabelecidos.
Para isso, necessrio estabelecer indicadores que permitam medir o seu
desempenho em relao aos objectivos estabelecidos, atendendo estratgia
da organizao e aos requisitos de Qualidade dos clientes da organizao.

400

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Quando os indicadores de desempenho demonstrarem que esses requisitos


no esto a ser atendidos, necessrio implementar aces correctivas e,
sempre que se justifique, introduzir inovaes ou seja reas a melhorar.
Todos os eventos desportivos revelaram terem utilizado indicadores de
desempenho para identificarem oportunidades de melhoria.
Na Figura 51 podemos verificar os indicadores mais utilizados pela gesto do
evento, para identificar oportunidades de melhoria.

10
9
8
7
A - Sugestes

B - Resultados das avaliaes


C - Nmero de tarefas cumpridas

D - Satisfao dos clientes


E - Contedo de Reclamaes

F - Ocorrncias

3
2
1
0
A

Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gesto do evento


para identificar oportunidades de melhoria.

Constatamos que os indicadores de desempenho mais identificados para criar


oportunidades de melhoria, foram as sugestes e os resultados das
avaliaes. No entanto, o nmero de tarefas cumpridas tambm foi um
indicador muitas vezes apontado na maioria dos eventos desportivos
analisados.

401

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Nos testemunhos que se seguem podemos observar alguns exemplos da


forma como em alguns eventos desportivos so identificadas oportunidades de
melhoria.
Sim, mas atravs do checklist. Era mesmo por uma srie de tarefas que eles tambm
tinham e iam cumprindo. E2

O evento anterior utiliza o checklist para verificar o cumprimento das tarefas.


No inqurito h aquelas questes abertas ao cliente a dizer: o que que voc gostava
de ver abordado? O que que correu menos bem? O que que gostava que fosse
alterado em relao aos professores? Isso o essencial. E7

A gesto do evento anterior utilizou inquritos de satisfao aos clientes para


identificar as oportunidades de melhoria, indo ao encontro de Zink & Schmidt
(1998), os quais consideram que um dos mtodos e instrumentos para a
realizao da auto avaliao so a realizao de questionrios, para identificar
as reas de melhoria.
No, no temos indicadores de uma forma organizada e pensada. E4

Indicadores concretos, no tenho. E1

No tenho esse tipo de indicadores, felizmente no tenho esse tipo de reclamaes,


alis eu sou o principal reclamador, porque sou o que est mais atento. Tenho um
apelido entre os meus colaboradores que o mourinho do (), sou implacvel. Eu tenho
2 filhos, um com 29 anos e outro com 23 e o que tem 29 anos impossvel de trabalhar
comigo (no o quero na organizao, pois s atrapalha), e eu adoro-o e o que tem 23
anos o meu brao direito, porque um dos sucessos dos meus eventos eu estar
omnipresente, sou sempre o primeiro a chegar e o ltimo a sair. E5

Podemos constatar, nos exemplos acima referidos, que a gesto destes


eventos desportivos no tem indicadores de desempenho de uma forma
organizada. De acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 353), o termo
melhoria significa alcanar um nvel superior de desempenho por comparao
com o nvel anteriormente obtido, pelo que a gesto dos eventos acima
referidos, no conseguiu cumprir com as orientaes preconizadas pelos
autores devido ausncia de indicadores.

402

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

A observao directa, as reclamaes, os inquritos, as folhas de registo,


grupos de discusso e o brainstorming, so as ferramentas sugeridas na
literatura a utilizar num procedimento de melhoria contnua dos processos.
Constatamos que a maioria destas ferramentas no foram utilizadas pela
maioria dos eventos desportivos, sendo que os que a utilizaram, na sua
maioria, parece-nos no as terem utilizado num processo sistemtico e
contnuo. Este procedimento poder ser uma oportunidade de melhoria a ser
utilizados pela gesto dos eventos desportivos, em futuras edies.

9.6.6 SISTEMAS DE COMUNICAO INTERNO E EXTERNO


De acordo com Almeida (2003), para melhorar a qualidade do servio
necessrio melhorar a qualidade da comunicao. Para isso importante que a
organizao desenvolva uma estratgia comunicacional. Compete ao lder
construir uma poltica de comunicao adequada s necessidades da
organizao, baseada nos princpios da transparncia, simplicidade, rapidez,
durao e realismo.
Quando questionados quanto ao sistema de comunicao interno e externo,
todos os eventos desportivos revelaram ter implementado os referidos
sistemas.
No Quadro 59 podemos observar os mecanismos de comunicao interna mais
utilizados pela Gesto dos Eventos Desportivos analisados.

403

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Quadro 59. Mecanismos de comunicao interna mais


utilizados dos eventos desportivos analisados.

NMERO
MECANISMOS COMUNICAO INTERNA

DE RESPOSTAS

Reunies
Reunies de briefing
Contacto telefnico
Correio electrnico

Reunies por sector


Documentos escritos com instrues
Distribuio de checklists

Comunicao interna
Reunies individuais

Reunies gerais

Hierarquia

Registo de mensagem

Actas das reunies

Rdio VHF

Painel informativo

Constatamos que os mecanismos mais utilizados pela gesto dos eventos


desportivos foram:

i)

As reunies;

ii)

Reunies de briefing;

iii)

Contacto telefnico;

iv)

Correio electrnico;

v)

Reunies por sector;

vi)

Documentos escritos com instrues;

vii)

Distribuio de checklist.

404

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

No entanto, apontados tambm com muita frequncia para a maioria dos


eventos desportivos, foram:

i)

Comunicao interna;

ii)

Reunies individuais;

iii)

Reunies gerais.

Bilhim (2004), considera que relativamente comunicao interna, existem


diversos suportes de comunicao, como o suporte em papel e o electrnico.
De acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), o desempenho na
implementao do planeamento de um evento tem de ser constantemente
monitorizado, de modo a garantir que os calendrios e os objectivos esto a
ser cumpridos. inevitvel que surjam situaes que impliquem a necessidade
de efectuar alteraes e, como tal, fundamental que exista um fluxo de
informao constante entre o organizador e as restantes partes envolvidas no
processo, de modo a que essas alteraes sejam efectuadas de forma rpida e
eficaz e todas as partes envolvidas devem ser mantidas informadas.
Existem diversas formas de proceder troca de informao para manter todos
continuamente informados, por exemplo, as reunies de briefings, os
documentos escritos com instrues detalhadas e a distribuio de checklists
Assim, seja qual for o mtodo escolhido, fundamental que os canais de
comunicao permaneam sempre abertos, de modo a que a implementao
das alteraes provoque o mnimo de perturbao a nvel dos restantes
aspectos do evento e as dvidas possam ser esclarecidas sem demora (IEFP,
2004).
Constatamos que os mecanismos mais utilizados pela gesto de todos os
eventos desportivos se enquadram, na sua maioria, com os mecanismos
sugeridos por Bilhim (2004) e IEFP (2004). No entanto, o contacto telefnico
no foi um mecanismo sugerido por nenhum deles. De referir que na

405

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

organizao de eventos desportivos a rede mvel muito importante, porque,


muitas vezes, os eventos decorrem em mais do que um local, onde a rede fixa
alm de nem sempre existir no a mais oportuna no momento.
luz de Carapeto & Fonseca (2005, p. 135), os mtodos tradicionais de
comunicao (newsletters, notas de servio, folhetos, caixas de sugestes,
memorandos, intranet e internet, quadros para afixar, rumores e imprensa) tm
cedido o seu lugar nas preferncias dos meios cara-a-cara, tais como briefings
pelos gestores imediatos ou em equipa.
Podemos constatar que as reunies de briefing, foram um dos mecanismos
mais utilizados pela gesto de todos os eventos desportivos, cumprindo, desta
forma, os estudos referidos pelos autores.
Nos testemunhos seguintes podemos observar a forma utilizada por alguns
eventos desportivos para comunicar internamente.
A comunicao interna estava calendarizada, havia reunies quinzenais, reunies
parcelares e as pessoas comunicavam pelas vias normais. A comunicao interna antes
do evento fazia-se utilizando os meios electrnicos, por e-mail e telefone. Depois,
durante o evento foi efectuada atravs, nos 5 dias da prova, j utilizando rdios VHF,
etc. E1
Sim, tnhamos. Sempre que havia uma dvida era pelo contacto telefnico imediato.
Sempre que no houvesse, era atravs das tais reunies dirias que fazamos. E2
Tnhamos para j o sistema de comunicao interna que era feito por e-mail e que se
baseava nos meios tradicionais, dos e-mail e dos telemveis numa rede interna prpria
Havia e-mail sim entre o Marco e os coordenadores locais (principalmente pela relao
das pessoas participantes que tinha de ser entregue pelos coordenadores), todo o resto
era fundamentalmente o telefone. E4
Temos rdios e telemveis. E5
Sempre que h reunies h actas, para depois serem sempre analisadas de uma
reunio para a outra, os pontos que ficaram pendentes serem retomados, muito e-mail,
telefone e tambm muitas actas que depois so distribudas em e-mail. E6
Mais uma vez por hierarquia, as pessoas que trabalham directamente comigo so s
3, que esto sempre comigo e tem contacto com o restante staff. Eu tento que seja mais
por comunicao directa atravs de reunies, mas nesta altura muito mais por e-mail.
Depois temos um grupo especfico que por telefone. E7
Comunicao interna: atravs das reunies semanais. E8

406

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Podemos verificar que, em quase todos os exemplos anteriores, o e-mail


constituiu um meio de comunicao muito utilizado. Nos nossos dias, o poder
da Internet sobejamente conhecido e no pode ser ignorado, pois alm de
ser rpido, eficaz, barato tambm muito ecolgico, pelo que parece-nos que a
sua utilizao pela maioria dos eventos, constitui uma manifestao de boas
prticas de gesto.
No Quadro 60 podemos observar os mecanismos de comunicao externos
mais utilizados pela Gesto dos Eventos Desportivos analisados.
Quadro 60. Mecanismos de comunicao externa mais
utilizados nos eventos desportivos analisados.

MECANISMOS DE

NMERO

COMUNICAO EXTERNO

DE RESPOSTAS

Balco do evento

Sinaltica
Comunicao Social

Equipamento de Som

Painel informativo
Correio

Ecr
Televiso

Locutor profissional

Megafone

Sistema sonoro de traduo

Outros

Da anlise do Quadro 60, podemos verificar que os mecanismos mais


utilizados para comunicar com o exterior foram o balco do evento, a
sinaltica e a comunicao social. No entanto, o equipamento de som, o

407

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

painel informativo e o correio, foram tambm instrumentos de comunicao


muito utilizados pela maioria dos eventos.
Carapeto & Fonseca (2005, p. 136) consideram que, numa perspectiva externa,
a comunicao procura difundir uma imagem de marca, o posicionamento e a
percepo da organizao, com a finalidade de obter um acolhimento favorvel
no conjunto da opinio pblica. Os suportes com maior aceitao so as
newsletters, os websites, as conferncias e os eventos para a entrega de
prmios e divulgao de boas prticas.
O balco do evento e o equipamento de som, muito utilizados pela maioria dos
eventos desportivos, constituem tambm um dos meios de comunicao
preconizados pelo IEFP (2004), o qual refere que tambm necessrio dispor
de meios eficazes para transmitir informaes aos participantes durante o
evento.
Nos testemunhos seguintes podemos observar outras formas de comunicao
externa, utilizadas em alguns eventos desportivos.
No evento tnhamos tambm um sistema de comunicao via rdio VHF tambm
implementado exclusivamente para ns. E3
Mailing, televiso, Internet, revistas e revistas internacionais e rdio, mas o mais
importante so os spots da televiso e rdio. E9
Os mecanismos de informao local quando os atletas chegam so ter no hotel sempre
um balco de atendimento com voluntrios. E1
A comunicao com meios fsicos (sinaltica) foi exclusivamente para a cidade E1
Noutra perspectiva da comunicao a organizao do evento tinha um departamento de
comunicao e imagem que filtrava a simples entrevista que algum teria de dar, o
contacto que tivessem de estabelecer com algum, a forma como a empresa comunicava
com o exterior, com a imprensa, com os parceiros comerciais, tudo era filtrado at na
perspectiva da imagem, portanto no saa nada que no obedecesse queles
parmetros, que estavam definidos. E3

Temos Internet, pendes, cartazes, sinaltica, mailing, spots na televiso, boletins,


spots na rdio, revistas nacionais e internacionais, temos jornais oficiais da prova, quer
desportivos, quer dirios, na comunicao social cobrindo todas as reas. E9

408

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

A comunicao um factor determinante para o sucesso de uma organizao


que caminhe no sentido da excelncia. Uma deficiente comunicao pode
promover muitos problemas, num evento onde a maior partes das vezes os
colaboradores no se conhecem e esto apenas contratados para a realizao
do evento, esses problemas podem ser agravados, pelo que a gesto deve
implementar um sistema eficaz de comunicao interna e externa, para evitar o
insucesso.

9.6.7 SISTEMA DE IDENTIFICAO DE RISCOS


A natureza dos riscos na organizao das manifestaes desportivas tem
particularidades ligadas ao seu carcter de evento, mas que constituem
factores agravantes do risco (Barreau, 2001).
Os

responsveis

pelos

Eventos

Desportivos

seleccionados,

foram

questionados sobre a implementao de um sistema de identificao de riscos.


Na Figura 52 podemos verificar a percentagem de eventos desportivos cuja
gesto implementou um sistema de identificao dos potenciais riscos.

NO
11%

SIM
89%

Figura 52. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto


tem implementado um sistema de identificao dos potenciais
riscos.

409

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Constatamos que a maioria (89%) dos eventos desportivos implementou um


sistema de identificao dos potenciais riscos.
Nos exemplos seguintes apresentamos diferentes formas de identificar os
riscos dos eventos preconizados pela gesto dos eventos desportivos.
Eu sempre que penso numa coisa de forma positiva, penso logo no oposto dela (a
catstrofe), no pior que pode acontecer, logo planeio para essa situao, precavendo-me
de tudo. As pessoas no podem chegar aqui e no haver prova porque isto ou aquilo, as
pessoas perderam muito tempo a treinar, no para chegar c e no haver prova. Ento
que imagem vamos ns dar internacionalmente? Preparo at para o facto da ponte cair,
no posso permitir que os participantes por exemplo, canadianos, finlandeses ou outros,
que vm de propsito para participar na prova, cheguem c e no haja prova, porque a
ponte caiu. Nem pensar! Est tudo previsto. Tenho sempre um plano B para tudo. E5

Fazendo um plano de aco/cronograma logo no incio, onde tenho funes, tarefas,


dead lines e quem que as faz, importantssimo responsabilizar, e tambm
importante outra coisa fazer este plano de aco logo no incio, mas depois importante
olhar para ele sistematicamente, porque seno s tantas est tudo fora do stio. Este
controlo feito mediante checklist. As instalaes eu controlo, porque eu s fao este
evento em locais que eu sei que tm cobertos, logo uma forma de antecipar um
problema (risco). E6
Os riscos de acidentes, atravs dos seguros, os riscos de no alcanarmos os nossos
objectivos de ordem financeira, atravs de alcanar uma margem maior junto dos
patrocinadores. O nmero de participantes, atravs de traar com um nmero
ponderado, trabalhando a 80 % da nossa meta. E8

Relativamente s tcnicas adoptadas nos eventos desportivos analisadas, foi


utilizada a classificao seguida por Allen et al. (2003) e Barreau (2001), tendo
sido dada a possibilidade de escolha mltipla aos questionados.

No Quadro 61 podemos verificar os mtodos mais utilizados pela para


identificar os potenciais riscos.

410

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________
Quadro 61. Mtodos mais utilizados para identificar os
potenciais riscos dos eventos desportivos analisados.

MTODO DE IDENTIFICAO DE RISCOS

NMERO
DE RESPOSTAS

Estrutura e Detalhe da Tarefa


Partilha e transmisso das informaes com a

organizao

Classificao de Risco interno/risco externo ao


7

evento
Reflexo sobre experincias anteriores

Reunies de Brainstorming

Benchmarking

Recolha documental

Eventos de Teste
Diagrama de falhas (relatrios de incidentes e plano
de emergncia)

Outros

Para Allen et al. (2003, p. 311), a montagem de cada evento deve levar em
considerao aquilo que poder correr mal. necessrio preparar planos para
as contingncias que precisam de estar adequados ao plano global da gesto
do risco e de emergncia do local. Assim, a gesto dos riscos pode ser
representado como um ciclo com trs componentes: a identificao, a
avaliao e controlo.
Tambm Barreau (2001), considera que o processo de gesto dos riscos
articula-se em duas fases: a anlise dos riscos que consiste em identific-los e
avali-los e o tratamento do risco que consiste em escolher e propor respostas
adaptadas.

411

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Podemos constatar que os mecanismos mais utilizados para identificar os


potenciais riscos dos eventos desportivos se enquadram com as orientaes
preconizadas por Allen et al. (2003); no entanto, se efectuarmos uma
abordagem individual, verificamos que cada um dos eventos no cumpre todas
as orientaes. Encontramos aqui, uma oportunidade de melhoria para
identificarem os potenciais riscos em futuras edies.

9.6.8 PLANEAMENTO DO PROCESSO PROTOCOLAR VIP


Em qualquer evento desportivo, de grande ou de pequena dimenso, existem
os vips, ou seja, qualquer pessoa que tenha de ter um tratamento especial,
por mais pequena que ela seja. Nos eventos desportivos, para alm das
autoridades ou entidades pblicas, tambm os participantes so vip.
Neste

sentido,

os

responsveis

pelos

eventos

desportivos

foram

questionadodos sobre o planeamento protocolar de acompanhamento aos


Vips.
Na Figura 53 podemos observar a percentagem de eventos desportivos cuja
Gesto planeou o processo protocolar de acompanhamento aos Vips.

NO
11%

SIM
89%

Figura 53. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto


planeou o processo protocolar de acompanhamento aos Vips.

412

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

No Quadro 62 podemos verificar os processos mais utilizados pela Gesto dos


eventos, no protocolo dos VIPS.

Quadro 62. Processos mais utilizados no processo protocolar


de acompanhamento aos VIPS.

PROCESSOS

NMERO
DE RESPOSTAS

Recepo Especial
Saudaes Pessoais
Acompanhamento personalizado sempre
Precaver a segurana
Zona reservado

Catering especial
Alojamento especial
Transporte especial
Brindes

Satisfazer todos os pedidos

Constatamos que a maior parte dos eventos partilha dos mesmos


procedimentos, no que respeita aos processos utilizados no protocolo de
acompanhamento aos VIPS.
Nos testemunhos seguintes, apresentamos exemplos da forma como foram
conduzidos os processos protocolares para alguns eventos desportivos.
Tiveram tratamento especial, recepo especial, catering especial e acompanhamento
individual e personalizado. E1
So tantos como os espectadores (os protocolos, pessoas diminudas, etc.). Foi tudo
definido, havia o target groups, onde estava tudo identificado e planeado por ordem de
prioridades, os protocolos, acessos a pessoas diminudas fsicos, foram j pensadas na
altura da concepo das infra-estruturas. Portanto em todas as infra-estruturas, nos
termos e condies de vendas de bilhetes, l esto previstos, que o acompanhante tem
direito a um bilhete gratuito. Este processo obedece obviamente a uma lista protocolar,
que o Evento criou, que tem um conceito de protocolo, que foi uma inovao, at as
prendas tinham um conceito, tudo tinha um conceito. Portanto, tnhamos o conceito
protocolar, depois tnhamos as listas protocolares e tnhamos (os fura protocolos, risos)
uma grande capacidade de infra estruturas, que era fundamental e assim foi possvel
inovar, ao nvel da hospitalidade, porque foi possvel estender o protocolo para quem
no tem direito a ele gratuitamente, ou seja, na verdade haviam dois tipos de protocolos;

413

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

havia o protocolo dos ministros e d`aqueles que no pagavam porque tinham direito
protocolar e depois havia um outro, que era um outro verdadeiro protocolo, d`aqueles
que no tinham em principio direito gratuito a ele, mas que queriam pagar por ele e
pagaram valores altssimos e tambm foi uma inovao, agora utilizada no prximo
evento, pois constitui uma componente muito forte da estrutura oramental deste
evento. Enquanto que no evento, primeiro comeou por no ser uma componente muito
forte, mas depois foi crescendo medida que o projecto foi se desenvolvendo at se
revelar ento como um conceito CHAVE. E3
Sim, verificar qual o meio essencial de ir busc-los, de ir lev-los, se vm de carro, se
no vm de carro, a que horas chegam, para saber se necessrio alimentao ou no,
providenciar uma sala para eles estarem espera de irem visitar por exemplo as
instalaes, se tem oferta de algum presente ou no, se vo ter uma altura por exemplo
onde h um discurso especfico, se vo ser utilizados para figura de cartaz para
promoo do nosso evento ou no. E7
Sim, atravs de carta ou convite, telefonemas de confirmao, preparao de um
atendimento exclusivo, acompanhamento e vistas dentro de instalaes. E8

9.6.9 RECLAMAES
De acordo com Soares (2006, p. 323), as reclamaes podem e devem ser
uma fonte de auscultao e de controlo da Qualidade dos servios prestados
nas organizaes desportivas.
Tambm de acordo com Carapeto & Fonseca (2005, p. 380), as reclamaes
dos cidados-cliente constituem uma forma importante de expresso das suas
opinies sobre o servio que lhes prestado. Elas representam uma fonte
vlida de informaes.
Quando questionados sobre a oportunidade que os clientes tm para reclamar,
todos responderam que os clientes tiveram oportunidades para reclamar no
evento desportivo.
No Quadro 63 que se segue, podemos observar os mecanismos disponveis,
mais utilizados na gesto dos eventos desportivos para os clientes reclamarem.

414

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________
Quadro 63. Mecanismos disponveis, mais utilizados pela
gesto dos eventos analisados para dar oportunidade para os
clientes efectuarem reclamaes.

MECANISMOS

NMERO
DE RESPOSTAS

E-mail (site)

Via telefone

Marcao de reunio

Impresso prprio entregue pessoalmente

Balco de atendimento ao cliente


Livro de reclamaes oficial

Livro de reclamaes do Evento

Impresso prprio entregue em caixa de reclamaes

Outros

Os meios mais disponibilizados para as reclamaes foram o e-mail ou site do


evento. No entanto, tambm apontados com muita frequncia para a maioria
dos eventos desportivos, foram o contacto telefnico e a marcao de reunio.
Os resultados obtidos em Soares (2006, p. 324), na mesma questo, foram o
telefone e a marcao de reunio. Estes resultados diferem dos obtidos neste
estudo, porque estes foram apontados como principais, enquanto que neste
estudo foram apontados como a maioria. Esta diferena pode dever-se ao facto
de os eventos socorrerem-se muito de uma pgina na Internet para divulgar e
informar os potenciais consumidores dos seus servios, horrios, datas, etc.,
pelo que numa Empresa Municipal, este no o meio mais utilizado de
divulgao. Normalmente os organizadores de eventos colocam no site do
evento um espao/frum de sugestes, sendo este aproveitado muitas vezes
para os consumidores reclamarem.
Encontramos casos onde no so disponibilizados nenhuns mecanismos de
reclamaes por parte da gesto dos eventos desportivos.
415

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Ns no temos informao escrita, temos informao do dia a dia em que eles, vendo
que ns estvamos a trabalhar em equipa, j se ofereciam para ajudar em tarefas que
seriam nossas e isto foi importante pois sentamos que eles estavam do nosso lado. Mas
eles no tinham em local nenhum, forma de escrever nada, reclamaes, etc.. E2
As reclamaes no tratamos, no tnhamos forma de as recolher, nem as pessoas
tinham forma de as fazer, no disponibilizamos esse servio. He!He!he! .E4
No fao nenhum inqurito, no existe livro de reclamaes, o meu grande inqurito o
seguinte: Eu no domingo seguinte, sou um atleta como eles, estou nas provas que os
outros organizam ao lado deles e o maior feedback que tenho quando estou ao lado
deles e ouvi-los (cumprimentos, parabns, estiveste mal aqui ou acol), esse o meu
feedback, estar ao lado deles e gosto da maneira como as pessoas me olham. E5

Nos testemunhos anteriores verificamos que, por parte da gesto dos eventos
desportivos, no foi disponibilizada nenhuma forma dos clientes do evento
reclamarem, pelo que no existem dados fidedignos de elementos que
pudessem traduzir a insatisfao dos seus clientes, factor que no permite
ajustar os servios, preos, horrios, nem outra qualquer estratgia suportada
em informao relevante e orientada para a satisfao do consumidor.
Nos exemplos seguintes apresentamos outras formas de reclamao
disponibilizadas.
Sim, tenho reclamaes, h um livro de reclamaes improvisado, no temos um livro
de reclamaes oficial, mas temos um livro prprio de reclamaes. Houve uma altura
em que tivemos reclamaes que foi uma coisa estpida, que tinha a ver com os recibos,
que foi quando ns ainda no tnhamos empresa e no podamos passar recibos, agora
isso j no acontece. Falo com eles, h sempre um contacto por e-mail e se necessrio
por telefone a responder reclamao. E7

Sim atravs de inquritos. obrigatrio a entrega do inqurito. No h livro de


reclamaes. E8

9.6.10 MONITORIZAO DAS RECLAMAES


Para Carapeto & Fonseca (2005, p. 380), o tratamento das reclamaes um
factor importante na satisfao dos cidados-clientes, ou seja, a forma como a
organizao responde s queixas apresentadas influencia decisivamente a
percepo que os reclamantes vo formar relativamente qualidade do
servio.

416

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

Quando questionados quanto monitorizao das reclamaes, todos os


revelaram monitorizar as reclamaes efectuadas pelos clientes, indo desta
forma ao encontro do preconizado pelos autores referidos em epgrafe.
Nos testemunhos seguintes podemos observar a forma como foram tratadas as
reclamaes por parte de alguns eventos desportivos.
Tentamos tratar todas as reclamaes da forma mais personalizada possvel, tambm
tivemos a vantagem de no terem sido muitas, tivemos na ordem das dezenas/centenas,
foi possvel tratar cada uma personalizadamente. Nunca houve muitas reclamaes
porque havia muito apoio na fase anterior, atravs de concertos e etc, e isso esbate
sempre o mecanismo da reclamao, pois se uma pessoa tem uma dvida e liga, e fica
resolvido, pronto j no h a reclamao, porque o prprio conceito da reclamao que
aqui est subjacente, porque para ns reclamao um cliente insatisfeito, no um
cliente com dvidas, clientes insatisfeitos tivemos centenas deles, clientes com dvidas
tivemos centenas de milhares do mundo inteiro, como deve calcular. E3
De uma forma directa, tento-a tratar directamente. Imagine que h um resultado que
est mal classificado ou outro tipo de reclamao qualquer, ns no somos perfeitos, de
imediato procuramos saber de que lado est a razo, e de imediato corrigimos se a razo
estiver do lado do cliente e de forma directa ao cliente e damos indicao e informao
de forma directa ao cliente. E5
Internamente, com uma reunio englobando as pessoas responsveis para que se
possa a partir da, melhorar. E6
Toda a documentao tratada e analisada de uma forma analtica. a recolha dos
dados, atravs dos inquritos, depois so avaliados os critrios de respostas idnticas e
depois so analisadas as sugestes. No respondemos pessoalmente, porque os
inquritos no tm identificao. E8

No ltimo testemunho, pelo facto de ser disponibilizada apenas o inqurito


como

forma

de

reclamao,

no

consegue

efectuar

uma

resposta

personalizada ao reclamante, uma vez que o preenchimento dos inquritos


annimo.
Na Figura 54 podemos verificar os momentos mais utilizados pela Gesto para
efectuar a monitorizao das reclamaes.

417

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

6
5
4
A - No final do Evento
B - Durante o Evento
C - Diariamente
D - Outra

3
2
1
0
A

Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar as


reclamaes.

A maioria dos eventos desportivos monitoriza as reclamaes durante e no


final do evento.
No Quadro 64 podemos verificar os indicadores mais utilizados pela Gesto
dos eventos para monitorizar as reclamaes efectuadas pelos clientes.

418

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________
Quadro 64. Indicadores mais utilizados para monitorizar as
reclamaes.

INDICADORES UTILIZADOS PARA


MONITORIZAR AS RECLAMAES

NMERO
DE RESPOSTAS

Nmero de reclamaes com causa relacionada com


falha humana
Nmero de reclamaes com causa relacionada com
falha de material ou equipamento

Nmero de reclamaes com causa relacionada com


falha no sistema de organizao
Nmero total de reclamaes

Nmero de reclamaes relativas a um servio


Nmero total de reclamaes/nmero total de
participantes
Nmero de reclamaes relativas a um servio sobre
nmero de clientes desse servio

2
1
1

Outros

Os indicadores mais utilizados pela maioria da gesto dos eventos desportivos


analisados para monitorizar as reclamaes foram:

i)

N de reclamaes com causa relacionada com falha humana;

ii)

N de reclamaes com causa relacionada com falha de mateial ou


equipamento;

iii)

N de reclamaes com causa relacionada com falha no sistema de


organizao.

No entanto, o nmero total de reclamaes e o nmero de reclamaes


relativas a um servio, foram tambm indicadores utilizados para a maioria dos
eventos desportivos analisados.

419

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

9.6.11 ESTUDO DE CASO


A organizao do evento desportivo identificou os seguintes processos:
i)

Transportes;

ii)

Alojamento;

iii)

Alimentao;

iv)

Segurana;

v)

Servio VIP;

vi)

Relao com os Media;

vii)

Assistncia mdica;

viii)

Infra-estruturas;

ix)

Sistema de acreditao;

x)

Actividades;

xi)

Participantes;

xii)

Comunicao;

xiii)

Inscries;

xiv)

Sinalctica;

xv)

Arbitragem;

xvi)

Classificao de resultados;

xvii) rea Tcnica;


xviii) Base de dados;
xix)

Marketing;

xx)

rea financeira;

xxi)

Recursos humanos;

xxii) Logstica;
xxiii) Relaes externas;
xxiv) Estacionamento;
xxv) Recursos materiais;
xxvi) Secretariado;
xxvii) Protocolos;
xxviii) Acesso a participantes;
xxix) Comitivas;
No entanto, considerou que os cinco processos mais importantes foram:
420

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

i)

Segurana

ii)

Infra-estruturas

iii)

Gesto dos participantes

iv)

Recursos humanos

v)

Comunicao

A organizao do evento considerou que para atingir os objectivos relativos ao


nmero mnimo de participantes, todos os processos relativos gesto dos
participantes, como os processos de dinamizao via televiso com os spots, a
colocao de inscries on line, a realizao de inmeros contactos com os
parceiros, susceptveis de fazer elevar o nmero de participantes pretendidos,
a recepo, a acreditao, a actividade desportiva em si, foram os processos
chave neste evento, depois entraram todos os outros, que iriam suportar a
consecuo destes.
A identificao e sectorizao do organigrama e dos diferentes departamentos
ou sectores que integraram a organizao do evento, como o marketing, o
sector financeiro, a actividade desportiva, a logstica, os servios protocolares,
os transportes e a acreditao, constituram um importante processo no evento,
bem como o planeamento, onde estava includa a definio das tarefas, o local,
a hora, os processos da gesto da actividade, a gesto do protocolo, a gesto
do risco e a gesto do participante.
Os clientes chave identificados foram os participantes reais e potenciais, os
espectadores,

os

parceiros,

os

patrocinadores,

os

colaboradores,

os

convidados especiais, as autoridades, os fornecedores e os veculos de


comunicao.
Para recolher informao importante sobre o evento, a organizao
disponibilizou um livro de honra, um livro de satisfao, um livro oficial de
reclamaes da organizao, reunio, entrevista, telefone, correio e local
prprio na pgina na Internet elaborada apenas para o evento, tendo tambm

421

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

recolhido informao atravs da observao directa e dos meios de


comunicao social.
No entanto, considerou que a lgica de sugestes e reclamaes revelaram-se
no sentido da no oportunidade de deteces de oportunidades de melhoria,
porque todas as pessoas ficaram entusiasmadas e satisfeitas, no sendo
geradores de oportunidades de melhoria. A organizao, embora no acredite
que num evento com o sucesso deste, as pessoas pudessem dizer alguma
coisa de forma pertinente.
Talvez ao fim de 15 dias ou um ms aps a realizao do evento e atravs da
aplicao de um inqurito, fosse muito mais pertinente para a deteco de
oportunidades de melhoria, porque no momento da final as pessoas esto com
enorme felicidade, e toda a informao recolhida foi unnime no sentido de
dizer que estava tudo muito bom, perfeito, espectacular, e apesar de contentes
com esses elogios, para a organizao no existiu nada que ajudasse a
identificar oportunidades de melhoria, e de certeza que elas existiam.
Neste evento foi implementado um sistema de comunicao interna e externa.
Para o sistema de comunicao interna, nomeadamente antes da realizao do
evento a organizao recorreu a reunies gerais, por sector funcional e
individuais, contacto telefnico, correio electrnico, hierarquia, documentos
escritos como as actas das reunies, documentos com instrues, distribuio
de checklists, registos de mensagem e comunicaes internas. Durante o
evento, foram utilizadas reunies de briefing, contacto telefnico e rdio VHF.
O sistema de comunicao externa implementado para a fase antes da
realizao do evento foi efectuado atravs dos meios de comunicao social,
nomeadamente atravs da televiso, outdoors, imprensa, pgina da Internet,
reunies, correio, correio electrnico, contacto telefnico e protocolos. Durante
a realizao do evento, recorreram ao equipamento de som, ecr, balco do
evento, sinaltica, painel informativo, locutores e apresentadores profissionais.

422

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

A organizao efectuou um levantamento dos possveis riscos a que o evento


poderia estar sujeito, no sentido de se poderem anular alguns, precaver outros
e efectuar os devidos planos B para outros. Assim, esse levantamento foi
efectuado atravs da anlise da estrutura e detalhe de tarefa por tarefa, atravs
da simulao, reunies de brainstorming, reflexo e anlise sobre os eventos
anteriores, recolha documental sobre diversas matrias, apelo a peritos
exteriores, bem como a partilha de informao das informaes com todos os
envolvidos. Aps o levantamento houve uma classificao do risco identificado
de acordo com a sua origem, nomeadamente no que concerne a risco interno
ou externo ao evento.
Antes da simulao foram identificados determinados riscos que aps rigorosa
anlise permitiram os devidos ajustes no planeamento. No entanto, s aps a
simulao foram detectados alguns constrangimentos de segurana que
permitiram gerar importantes oportunidades de melhoria, que promoveram em
grande medida o grande sucesso do evento. A simulao neste evento foi um
marco muito importante para a grande ausncia de incidentes.
Relativamente segurana, foi efectuada uma auditoria externa, por uma
entidade credenciada e especializada em higiene e segurana no trabalho a
todas as instalaes, para que fossem identificados e rectificadas todas as
anomalias que pusessem em risco a segurana de todos, bem como aquelas
que apesar de no porem em risco ningum, pudessem contribuir para uma
maior satisfao do cliente. A partir desse levantamento foram rectificados
todos os requisitos, bem como implementado, em conjunto com a mesma
entidade, um plano de segurana, no qual se inseriu um plano de emergncia e
de evacuao.
Para que nenhum corte de energia inesperado pudesse pr em causa o
sucesso do evento, bem como a garantia do alcance dos objectivos, foi
alugado um gerador que esteve presente durante toda a realizao do mesmo.

423

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

A possvel falta de inscries e participaes constituam um significativo risco,


sem o qual no haveria o tal desejado recorde guinness. Este risco foi gerido
com um acompanhamento sistemtico de hora a hora, tendo sido introduzidos
os planos B planeados para cada situao, passando mesmo por um reforo
dos spots na SIC, em horrio nobre, apelando participao, nos ltimos dias
que antecederam o evento.
Para outros riscos, de menor impacto, foram planeados os planos B sem que
no entanto, tivessem sido accionados.
A organizao do evento efectuou igualmente um levantamento do tipo de
pessoas que iriam estar no evento, no sentido de identificar as diferentes
necessidades especiais que cada tipo exigiria. Do levantamento efectuado,
foram identificadas as crianas, as pessoas portadoras de deficincia fsica, as
pessoas idosas, e os convidados especiais, VIPS desportivos, entidades
institucionais; entidades governamentais, autoridades e comunicao social.
Nesse sentido, o programa foi elaborado de acordo com as diferentes
necessidades, onde foram atendidas as referidas necessidades especiais,
nomeadamente na escolha do horrio de participao, na acessibilidade e no
acompanhamento.
Foi elaborado pela organizao o processo protocolar de acompanhamento
aos VIPs, que consistiu nomeadamente nos seguintes sub-processos:

i)

Elaborao de um dossier vip com a identificao, fotografia, principais


feitos de cada vip e hora prevista para a chegada, para que todos os
envolvidos na organizao os pudessem reconhecer, evitando deste
modo constrangimentos desnecessrios.

424

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

ii)

Pesquisa e levantamento minucioso das necessidades de cada um dos


VIPs. Esta pesquisa foi efectuada juntamente com a empresa externa de
assessoria ao evento.

iii)

Para as entidades institucionais, foram tambm colocadas as devidas


bandeiras institucionais;

iv)

Foi planeado um processo protocolar para cada caso, de forma a


satisfazer as necessidades individuais de cada um.

v)

Foram tambm planeados sub processos transversais a todos eles, tais


como:

a)

Convites individuais e personalizados;

b)

Sistema de acreditao;

c)

Recepo especial;

d)

Acompanhamento personalizado sempre;

e)

Zona reservada;

f)

Catering especial;

g)

Alojamento especial;

h)

Transporte especial;

i)

Estacionamento reservado;

j)

Entrega de um Kit protocolar com brindes, entre outros

l)

Entrega de um manual de acolhimento;

m)

Agradecimento personalizado a todos convidados;

Os clientes tiveram oportunidade para efectuar reclamaes atravs de:

i)

Livro de reclamaes oficial;

ii)

Marcao de uma reunio;

iii)

Impresso prprio entregue pessoalmente;

iv)

Contacto telefnico;

v)

Impresso prprio colocado na caixa de sugestes;

425

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS PROCESSOS


________________________________________________________________

vi)

E-mail;

vii)

Atendimento ao cliente no balco do evento.

O sistema de monitorizao das reclamaes efectuado diariamente e com


uma resposta personalizada a cada pessoa. No entanto, como j foi referido
anteriormente no foram efectuadas nenhumas reclamaes.
O indicador utilizado para monitorizar as reclamaes foi o nmero de
reclamaes procedentes recorrentes, ou seja, a organizao no monitorizou
as reclamaes por si s, pretendeu apenas que fossem efectuadas
reclamaes, no entanto, monitorizaram as que foram recorrentes.

426

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

9.7 RESULTADOS NOS CLIENTES


De acordo com um dos conceitos fundamentais do Modelo da Excelncia da
EFQM, Excelncia alcanar resultados que encantam todos os stakeholders
da organizao (EFQM, 2002).
Em Soares (2006, p. 462), a satisfao dos clientes um dos objectivos
centrais da Gesto pela Qualidade Total, razo pela qual normalmente
atribuda uma ateno especial aos resultados alcanados nesta rea.
Neste

critrio

apresentamos

os

dados

relativos

aos

indicadores

de

monitorizao das medidas de percepo dos clientes e os dados relativos aos


indicadores de desempenho relativamente aos resultados nos clientes.
Apresentamos tambm os dados mais significativos do estudo de caso
efectuado.
Com base na anlise de contedo das entrevistas, foram constitudas trs
dimenses de anlise e quinze categorias, para a componente Resultados
Clientes (Quadros A 90 a A 92, no Anexo 4).

9.7.1 INDICADORES DE MONITORIZAO DAS MEDIDAS DE


PERCEPO
De acordo com a EFQM (2002) as organizaes excelentes medem e
alcanam de forma abrangente, resultados relevantes em relao aos seus
clientes.
Para Pinto (2003, p. 64), identificar e medir as necessidades dos clientes
internos e externos, envolve, na generalidade das vezes, duas fases. A
primeira, em que se determinam as necessidades e desejos dos clientes, o que
geralmente feito atravs de um estudo exploratrio no estruturado. S
depois possvel executar a segunda fase de medio das percepes da
qualidade, relativamente a esses itens.
427

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

Estas medidas tm a ver com as percepes que os clientes tm da


organizao.
Na Figura 55 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados relativos percepo que os clientes tm da imagem do evento
desportivo.

11%

No medido.

22%

Existe uma percepo


subjectiva.

0%
Existem resultados para
um ano.

67%

Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos
anteriores.

Figura 55. Percepo dos clientes da imagem do evento.

Apenas em 22% da gesto dos eventos desportivos esta varivel medida. Em


mais de metade dos eventos desportivos existe uma percepo subjectiva.
Estes resultados so inferiores aos resultados obtidos em Soares (2006, p.
344) na mesma questo, onde se pode verificar que 35% das Empresas
Municipais medem esta varivel.
Dos vinte e dois por cento de eventos, em que medida a percepo dos seus
clientes relativamente imagem do evento desportivo, todas comparam os
resultados que obtm com os resultados de pelo menos mais dois anos
anteriores. Esta comparao permite organizao analisar e acompanhar a
evoluo do impacto que o evento tem nos seus clientes, bem como identificar
oportunidades de melhoria para a sua gesto, no sentido da melhoria contnua
e aprendizagem organizacional.

428

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

Nos 67% de eventos em que medida esta varivel, fazem-no de forma


subjectiva, pelo que parece-nos no ser o mtodo mais adequado, uma vez
que pode fornecer um dado enganador e induzir a organizao em erro. S
atravs de um mtodo sistemtico, onde estejam definidos as diferentes
medidas, os mtodos de recolha e o registo dos dados que se pode produzir
resultados fiveis e acompanhar a evoluo das tendncias. Neste sentido, a
gesto dos diferentes eventos desportivos tem aqui uma oportunidade de
melhoria para futuras edies.

Na Figura 56 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados relativos percepo que os clientes tm da qualidade, valor e
fiabilidade do evento.

No medido.

0%
Existe uma percepo
subjectiva.

33%

0%

67%

Existem resultados para


um ano.

Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos
anteriores.

Figura 56. Percepo dos clientes da Qualidade, valor e


fiabilidade do evento.

Constatamos que trinta e trs por cento dos eventos desportivos mediram a
percepo que os clientes tm da qualidade, valor e fiabilidade do evento e
compararam os resultados obtidos com os resultados de anos anteriores. A
maioria (67%) dos eventos desportivos efectuou essa medio atravs de uma
percepo subjectiva.

429

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

No que concerne medida de percepo anterior, podemos verificar uma


ligeira melhoria de cinquenta por cento, relativamente aos eventos que
efectuavam a medio da imagem do evento, bem como a comparao com
dados de anos anteriores.
Apesar desta ligeira melhoria, a percentagem de eventos que no implementa
um processo de medio sistemtica continua muito elevada. Esta anlise
subjectiva no compatvel com uma organizao excelente, uma vez que de
acordo com Pinto (2003, p. 55) alguns programas de melhoria da qualidade
falham porque a ateno dos gestores est muito centrada nas operaes,
esquecendo-se de auscultar os clientes para aferir as suas expectativas face
ao servio ou para verificar se a prestao executada corresponde a essas
mesmas expectativas.

Todos os indicadores que tenho so apenas percepes. Houve midos a chorar


porque no queriam ir embora. Estavam todos contentes aqui, isso para mim foi
suficiente. E2
Os meios utilizados foi sobretudo os da comunicao social, ou seja, no foi feito
nenhum inqurito a clientes, foi basicamente a fonte da comunicao social. E3

No, no temos indicadores, neste caso no, porque o n de jogadores que jogam
profissionalmente muito reduzido, um n pequeno, o n de clubes completamente
fechado, so 20, portanto eu no tenho mil pessoas, onde eu possa olhar e dizer eu
tenho x percentagem, um processo muito simples de saber, no tenho essa conta. E6
assim, enquanto os polticos sarem de casa e vierem aos meus eventos, sinal que o
meu evento tem qualidade, seno eles no vinham, porque eles no saem de casa se no
for para se promoverem. E5

Na Figura 57 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados a nvel do indicador de desempenho lealdade e inteno de voltar
ao evento.

430

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________
No medido.

0%
Existe uma percepo
subjectiva.

44%
56%

0%

Existem resultados para


um ano.

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 57. Percepo dos clientes da lealdade e inteno de


voltar.

Quanto lealdade e inteno de voltar, podemos verificar que em quarenta e


quatro por cento dos eventos desportivos analisados, a gesto utilizou os
mecanismos de recolha da percepo dos clientes, bem como comparou os
resultados obtidos com anos anteriores. Estes resultados apresentam, mais
uma vez uma ligeira subida relativamente s duas questes anteriores.
Por outro lado a percentagem de eventos desportivos em que foram utilizados
apenas uma percepo subjectiva, diminuiu ligeiramente, no entanto, este
mecanismo continua a fazer parte da maioria dos eventos desportivos
analisados.
Sim, mas no formalizado, toda a gente disse que sim, mas no temos isso
sistematizado. E1
Neste caso muito simples porque todos os clubes que comearam a participar h dez
anos se mantm, se puderem no , porque ns exigimos um Prize Money mnimo e
todos os jogadores portugueses querem vir. E6

De acordo com a EFQM (EFQM, 2002), as medidas de percepo esto


relacionadas com a qualidade, logstica e tcnica de produto e com o servio
aos clientes, assim como as relaes entre preo, qualidade e custo. Assim,
podemos constatar que a maioria dos eventos desportivos que toma decises a

431

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

partir de percepes subjectivas, tem uma dificuldade acrescida em ser


assertivo, uma vez que no tem como suporte dados concretos e evidncias.

9.7.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NOS


CLIENTES
Os indicadores so as medidas internas que a organizao utiliza para
compreender, antecipar e melhorar o seu rendimento e tambm antecipar as
percepes dos seus clientes externos. Estes permitem s organizaes extrair
os dados das suas operaes que as ajudam a antecipar a resposta dos
clientes (EFQM, 20006).
Ainda de acordo com Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20006), toda a
organizao ser capaz de identificar indicadores de rendimento relativos aos
clientes se decidir adoptar um planeamento criativo e compreender como
devem funcionar os processos para elaborar produtos e servios orientados
para o cliente.
Neste contexto, na Figura 58 apresentamos os dados relativos forma como
foram aferidos os resultados a nvel do indicador de desempenho incidentes
ocorridos no evento.

432

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

No medido.

0% 11%

56%

Existe uma percepo


subjectiva.

33%

Existem resultados para


um ano.

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no


evento.

Uma elevada percentagem de eventos desportivos (89%) mediu os incidentes


ocorridos no evento. Onze por cento, apesar de no terem medido, revelou ter
uma percepo subjectiva. Estes resultados so superiores a todos os outros
anteriores.
Dos oitenta e nove por cento dos eventos desportivos que medem, 56%
comparam os dados com anos anteriores e 33% tem apenas dados para um
ano. Esta situao pode ser explicada devido ao facto de alguns dos eventos
desportivos analisados terem sido realizados pela primeira vez, no possuindo
dados relativos a outros anos anteriores.
Sim, ns temos isso, em 15 anos ningum morreu, era um potencial muito bom e h 3
anos morreram 3, o ano passado morreu 1, em 3 anos morreram 4 pessoas, l fora no
estrangeiro morrem muito mais. As pessoas tm de ter seguro e neste caso o
regulamento da federao Portuguesa da modalidade diz que tem de haver um seguro
mnimo obrigatrio de 500 contos de tratamentos e de morte ou invalidez de 5000
contos. Ns temos seguros com um nosso parceiro, as pessoas so autopsiadas e
temos paramdicos, e.. E9

Na Figura 59 apresentamos os dados relativos forma como foram aferidos os


resultados a nvel do indicador de desempenho reteno dos clientes.

433

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________
No medido.

33%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

56%
11%
0%

Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos
anteriores.

Figura 59. Indicador de desempenho: reteno dos clientes.

A maioria (56%) dos eventos desportivos mediu a reteno de clientes. Em


33% dos eventos desportivos essa medio no foi efectuada. No entanto,
11% afirmou ter uma percepo subjectiva.
Sim, no atravs dos inquritos, mas atravs anlise da nossa base de dados. E8

Na Figura 60 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados a nvel do indicador de desempenho, durao das relaes com os
clientes.

No medido.

33%

56%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

11%
0%
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 60. Indicador de desempenho: durao das relaes


com os clientes.

434

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

Constatamos que os dados obtidos nesta questo coincidem com os dados


obtidos na questo anterior. Esta coincidncia pode ser explicada pelo facto de
serem indicadores que esto interrelacionados. A reteno dos clientes pode
ser idntica durao das relaes com eles, ou seja, quanto mais tempo
durar a relao com os clientes, maior ser a reteno dos mesmos.
Na Figura 61 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados a nvel do indicador de desempenho satisfao dos clientes.
No medido.

0%
Existe uma percepo
subjectiva.

44%
Existem resultados para
um ano.

56%

0%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 61. Indicador de desempenho: satisfao dos clientes.

Na maioria dos eventos desportivos (56%) a satisfao dos clientes medida,


havendo, no entanto, 44% que tem apenas uma percepo subjectiva da
satisfao dos seus clientes.
As percepes subjectivas so inimigas de uma organizao que pretenda
atingir a excelncia, pelo que os eventos desportivos que no medem a
satisfao dos seus clientes no dispem de informao credvel, o que pode
repercutir-se de forma negativa uma vez que ser a partir dessa informao
que uma organizao ir introduzir melhorias, modificar ou no estratgias, no
sentido de alcanar os objectivos e resultados pretendidos.
Constatamos haver uma maior preocupao em relao satisfao dos
clientes por parte dos eventos desportivos do que em relao a outros
435

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

indicadores, porque embora ainda haja uma percentagem elevada de eventos


que no monitorizam, todos tm uma percepo subjectiva.
Na Figura 62 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados a nvel do indicador de desempenho cobertura dos media.

No medido.

0%
33%

56%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

11%
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media.

O indicador de desempenho cobertura dos media foi medido pela maioria


(77%) dos eventos desportivos. No entanto, 33% afirmam ter uma percepo
subjectiva.
A cobertura efectuada pelos media um aspecto importantssimo de um
evento, pois, dependendo dos resultados do evento, do impacto na
comunidade e do tipo de relao com os media, essa cobertura pode ser
positiva ou negativa. , portanto, importante monitorizar e registar essa
cobertura como parte da documentao do evento (Allen et al., 2003, p. 325).
Neste sentido, podemos constatar que estes resultados vo ao encontro das
orientaes preconizadas pelos autores. No entanto, os casos onde o indicador
cobertura dos media no medido ou o de uma forma subjectiva, tero aqui
uma oportunidade de melhoria.

436

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

Mesmo os eventos de menor dimenso, de acordo com os referidos autores


podero ter uma pasta com os artigos de jornal e ouvir rdio ou assistir s
entrevistas e noticirios de televiso.
Foi avaliada pelo sector de promoo, que fez esse relatrio. E1

No temos indicadores plausveis, mas verdade que espervamos que estivesse c


mais comunicao regional, tiveram 3 ou 4 jornais, quando ns temos 50.Temos alguns
recortes de Imprensa, inclusive no relatrio. E2
No tenho indicadores nenhuns. E7

Na Figura 63 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados a nvel do indicador de desempenho elogios dos clientes.

No medido.

0%
Existe uma percepo
subjectiva.

44%

45%
Existem resultados para um
ano.

11%

Os resultados so medidos e
comparados com valores de
mais dois anos anteriores.

Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes.

Na maioria dos eventos desportivos analisado (55%) s h uma medio


efectiva destes indicadores. Destes, a maioria (44%) efectua comparaes dos
resultados com anos anteriores. De referir que a percentagem de eventos que
apenas tem uma percepo subjectiva continua bastante elevada (45%).

437

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

Estes resultados no coincidem com os resultados encontrados no trabalho de


investigao de Soares (2006, p. 352) relativamente ao mesmo indicador de
desempenho, onde apenas medido em 25% das Empresas Municipais.
Na Figura 64 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados a nvel do indicador de desempenho nmero de reclamaes.

No medido.

11%
11%

Existe uma percepo


subjectiva.

45%
Existem resultados para um
ano.

33%
Os resultados so medidos e
comparados com valores de
mais dois anos anteriores.

Figura 64. Indicador de desempenho: nmero de reclamaes.

A maioria dos eventos desportivos (78%) mede o nmero de reclamaes. Em


11% dos casos essa medio no acontece e em 11% apesar dessa medio
no ser feita, foi afirmado terem uma percepo subjectiva.
Os resultados obtidos nesta investigao so ligeiramente superiores, quando
comparados com os resultados obtidos na mesma questo em Soares (2006,
p. 351) onde se pode verificar que apenas 70% das Empresas Municipais
mediam o nmero de reclamaes.
As reclamaes chegam-nos ao conhecimento e tanto quanto nos possvel e de uma
forma pedaggica, ns respondemos e procuramos motivar as pessoas a participar, o
que tem acontecido e as reclamaes tm diminudo. E5

438

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

Na Figura 65 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados a nvel do indicador de desempenho motivos das reclamaes.

No medido.

0%
22%

Existe uma percepo


subjectiva.

45%
Existem resultados para
um ano.

33%
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das


reclamaes.

Relativamente ao indicador de desempenho motivos das reclamaes, os


resultados coincidem, na sua maioria, com os resultados da questo anterior,
variando apenas o facto de nesta questo a percepo subjectiva ser o dobro
da anterior.
Esta variao coincide com os resultados obtidos em Soares (2006, p. 353) na
mesma questo, onde tambm a percepo subjectiva aumentou relativamente
ao indicador nmero de reclamaes.
Parece-nos que as equipas de gesto de todos os eventos desportivos se
preocuparam mais com o contedo das reclamaes, apesar de nem todos os
terem medido, do que com o seu nmero. Existiu maior preocupao com o
contedo da reclamao do que com a quantidade. Talvez a reincidncia das
reclamaes possa tambm ser um factor importante de medio, uma vez que
a primeira vez que uma reclamao aparece, pode constituir uma oportunidade
de melhoria para a gesto do evento. No entanto, a segunda via da mesma
reclamao, j constitui uma no conformidade.

439

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NOS CLIENTES


________________________________________________________________

Sim, essa reclamao falada internamente, depois reunimos com o cliente e tentamos
resolver diplomaticamente essa reclamao. E5

9.7.3 ESTUDO DE CASO


A organizao do evento aferiu de forma sistemtica a percepo dos utentes a
nvel da imagem e de reputao do evento, atravs do livro de honra e de
satisfao e dos incidentes ocorridos no evento.
Sobre a qualidade, valor e fiabilidade do evento, lealdade e inteno de voltar,
reteno de clientes e durao das relaes subjectivas, teve uma percepo
subjectiva, uma vez que no foram seleccionados indicadores para medir a
percepo dos clientes sobre o evento.
Relativamente aos resultados obtidos nos clientes, foram medidos de forma
sistemtica os resultados obtidos a nvel dos motivos das reclamaes, elogios
de clientes e cobertura dos media.
O nmero das reclamaes no um indicador de medida seleccionado pela
gesto do evento, uma vez que, como foi referido anteriormente, a organizao
quer reclamaes, s no quer reclamaes recorrentes, sendo esse o
indicador medido.

440

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

9.8 RESULTADOS NAS PESSOAS


De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), contar com
pessoas motivadas e satisfeitas essencial para o xito, porque estas pessoas
so o recurso que diferencia uma organizao das outras. Para que as
pessoas estejam satisfeitas com o seu trabalho e motivadas para dar o melhor
de si mesmas, necessitam de estar convencidas que a organizao actua no
seu melhor interesse, lhes proporciona instalaes, ferramentas e tcnicas
para realizar o seu trabalho adequadamente e se preocupa pelo seu
desenvolvimento de carreira, a curto e a longo prazo.
Neste sentido, e segundo o mesmo Modelo, organizaes excelentes medem e
alcanam de forma abrangente, resultados relevantes em relao s suas
pessoas. So contempladas duas categorias de medidas: medidas de
percepo e indicadores de rendimento.
Apresentamos e analisamos os dados recolhidos no presente estudo
relativamente a:

i)

Indicadores de monitorizao das medidas de percepo das pessoas;

ii)

Indicadores de desempenho relativamente aos resultados nas pessoas.

Relativamente componente Resultados nas Pessoas e com base na anlise


de contedo das entrevistas, foram identificadas trs dimenses de anlise e
nove categorias (Quadros A 93 e A 94, no Anexo 4).

9.8.1 PERCEPO DAS PESSOAS


De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), as medidas
de percepo referem-se percepo da organizao por parte das pessoas
que a integram e fazem referncia forma como se sentem as pessoas com
respeito a elas mesmas, ao seu trabalho e organizao.

441

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

Na Figura 66 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados, a nvel da motivao das pessoas.

No medido.
0%
22%
Existe uma percepo
subjectiva.
0%

Existem resultados para um


ano.
78%
Os resultados so medidos e
comparados com valores de
mais dois anos anteriores.

Figura 66. Percepo das pessoas relativa sua motivao.

Apenas em 22% dos eventos desportivos analisados foi medido, de forma


sistemtica, o nvel de motivao das suas pessoas. Em 78% dos eventos
desportivos, foi referido que existiu uma percepo subjectiva.
Estes resultados, apesar de revelarem uma percentagem muito baixa, quando
comparados com os obtidos na mesma questo no estudo de investigao de
Soares (2006, p. 362) manifestam-se bastante superiores, uma vez que nesse
estudo nenhuma Empresa Municipal mediu este indicador de forma
sistemtica.
Claro que desse vou tendo sempre, mas a um nvel sensorial. Eu fao uma avaliao
mais sensorial. E5
Eu trabalho muito por percepes, porque tenho um nvel bastante elevado de sentir
essas coisas, quando alguma coisa est menos bem, eu arranjo maneira logo de saber.
A secretria tem como funo fazer este levantamento, na reunio de avaliao final isto
perguntado. E7
No, este indicador no, porque no entra dentro dos critrios de avaliao. E8

442

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

Na Figura 67 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados, a nvel da satisfao das pessoas.

No medido.

0%
22%
Existe uma percepo
subjectiva.

0%
Existem resultados para um
ano.

78%
Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos anteriores.

Figura 67. Percepo das pessoas relativa sua satisfao.

Os resultados nesta questo coincidem com os resultados obtidos na questo


anterior. Estes podem ser explicados pelo facto da motivao e satisfao
estarem relacionadas e se a gesto de um evento no teve preocupao em
medir a motivao, parece mais ou menos explicvel que no tenha
preocupao em medir a satisfao.
Quando comparados com os resultados obtidos em Soares (2006, p. 363),
estes resultados mantm a mesma superioridade evidenciada na questo
anterior.
Sim. Ns somos uma empresa familiar, ns somos os pais e os colaboradores os filhos,
por isso tudo comunicado entre ns. E8
Satisfao dos colaboradores, isso foi uma preocupao, mas no tivemos nada. E1
Os nveis de reconhecimento na gesto do evento, afirmo que isso tem de ser
forosamente elevadssimo, porque uma das coisas que se notava no ambiente geral e
do projecto. E3

443

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

Apesar de, a maioria dos eventos desportivos no utilizar tcnicas sistemticas


para medir este indicador, podemos observar no testemunho seguinte que a
gesto deste evento, reconhece a importncia desta avaliao.
No. Estamos a falhar muito nesta rea, nomeadamente os recursos humanos
precisavam de estar aqui a ouvir isto. E6

Segundo o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), os resultados nas


pessoas constituem uma ferramenta muito importante para entender e
melhorar a sua gesto.
Desta forma, uma vez que uma percentagem elevada de eventos desportivos
no tem evidncias sobre a motivao e satisfao das suas pessoas, no tem
dados para melhorar a sua gesto. Neste sentido, a gesto dos eventos
encontra aqui uma oportunidade de melhoria para a gesto de eventos futuros.

9.8.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS


PESSOAS
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20007), os
indicadores de rendimento so medidas internas que a organizao utiliza para
supervisionar, entender, predizer e melhorar o rendimento das suas pessoas,
assim como antecipar as suas percepes.
Na Figura 68 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados, a nvel de cumprimento dos prazos das pessoas.

444

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________
No medido.

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

33%
22%

Existem resultados para


um ano.

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

34%

Figura 68. Indicador de desempenho: cumprimento dos prazos


das pessoas.

Em sessenta e sete por cento dos eventos desportivos analisados, o indicador


de desempenho cumprimento dos prazos das pessoas foi medido de forma
sistemtica, sendo que, aproximadamente metade possui dados e comparouos com anos anteriores. No entanto, podemos verificar que um tero ou no
mede ou tem apenas uma percentagem subjectiva.
No critrio Estratgia e Planeamento analisado e discutido neste estudo,
podemos observar que o cumprimento dos prazos foi uma das informaes
mais importantes para a gesto da maioria dos eventos analisados para rever a
eficcia da estratgia. Assim, parece-nos pertinente que uma vez que os
prazos dos eventos so alcanados pelas suas pessoas, tambm o
cumprimento dos prazos das tarefas das suas pessoas deva ser um indicador
muito importante.
No entanto, constatamos que um tero dos eventos desportivos no mede, de
forma sistemtica, o cumprimento de prazos das tarefas dos seus
colaboradores, pelo que uma potencial reviso da estratgia poder ser
efectuada com base em pressupostos subjectivos. Como este indicador muito
importante para o sucesso dos eventos, a medio revela ser importante para
os que cumprem e os que no cumprem, porque nos que no cumprem tero
de ser introduzidas aces correctivas, importantes para a melhoria contnua
da gesto. Desta forma aos que cumprem podero ser dadas oportunidades de

445

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

recompensas ou manifestaes de reconhecimento, pois, de acordo com


Ashok et al. (1996) (citado por Carapeto & Fonseca, 2005, p. 255), as medidas
de desempenho focadas no desempenho individual determinam o nvel e a
natureza das recompensas, ajudam o desenvolvimento da carreira e facilitam a
compreenso das responsabilidades funcionais.
No, ramos para ter feito um brainstorming, mas no fizemos nada, no temos
indicadores relativamente aos colaboradores. Temos a percepo por contacto e
conversa informais, mas no temos nenhuma evidncia, nem registos. E4

Na Figura 69 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados a nvel de desempenho das tarefas das pessoas.

No medido.

22%

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

22%
Existem resultados para um
ano.

Os resultados so medidos e
comparados com valores de
mais dois anos anteriores.

45%

Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das


pessoas nas tarefas.

Constatamos que a maioria dos eventos desportivos (77%) obtm de uma


forma sistemtica dados sobre o desempenho das suas pessoas. Em 11% dos
eventos este indicador no medido e 22% tem uma percepo subjectiva do
desempenho, nas tarefas dos seus colaboradores.
Estes resultados esto de acordo com a percentagem de eventos desportivos
que no efectua a avaliao de desempenho de nenhum colaborador, como
podemos observar no critrio Pessoas analisado anteriormente.
Ns conseguimos chegar ao fim e dizer, este colega surpreendeu-me, trabalhou
imenso, ou olha este aqui no esteve muito bem por exemplo, mas isso porque no dia

446

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

dia amo-nos apercebendo e porque os colegas que chefiavam aquela equipa, tambm
nos diziam, mas no foi efectuada uma avaliao, nem utilizados indicadores. E2
Ns a fizemos no final do evento, que foi perguntar o que que acharam que tinha
corrido bem? o que que acharam que tinha corrido mal? o que que podia ter sido
melhor? mas no temos nada escrito. E2

O indicador de desempenho das pessoas nas suas tarefas constitui um dado


importante para avaliar o desempenho dos colaboradores, muito importante
para melhorar o rendimento e a produtividade das equipas, motiv-los e
melhorar continuamente o desempenho global do evento.
Nos eventos desportivos em que no h preocupao com indicadores como
este, a melhoria contnua do desempenho organizacional fica comprometida,
uma vez que as pessoas constituem um dos meios fundamentais para atingir
os resultados esperados.
Na Figura 70 apresentamos os dados relativos forma como aferido os
resultados a nvel de produtividade das pessoas.

No medido.

22%

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

11%
56%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das


pessoas.

A produtividade das pessoas medida, de forma sistemtica, apenas em 33%


dos eventos desportivos analisados. No entanto, na maioria dos eventos (56%)

447

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

existem dados subjectivos e em11%, pura e simplesmente, no efectuada


nenhum tipo de medio.
Sim, o n de eventos sobre n de horas sobre o n de eventos que faz por ano sobre o n
de fins-de-semana que trabalhou. E6
Ns temos conhecimento que h colaboradores que no produzem, porque vemos que
no produzem, s de ver. E9
Isso avaliado, mas de uma forma subjectiva. E1
No, a melhor forma de medir o nvel de produtividade em funo do alcanar dos
projectos, e eles no falharam. E3

De acordo com Pinto (2003, p. 68), uma medio da qualidade dos recursos
humanos pode, em alguns servios, caracterizar a capacidade da organizao
para continuar a melhorar e a criar valor atravs do seu potencial de
aprendizagem e inovao. A medio da Qualidade deve ser efectuada atravs
de uma srie de indicadores, de forma a ir ao encontro de todas as funes
necessrias realizao de um evento desportivo, uma vez que so
responsveis por gerar mudanas necessrias para garantir a Qualidade Total.
Constatamos parecer existir uma preocupao maior por parte da gesto dos
eventos desportivos por avaliar mais um indicador do que outro, uma vez que
na questo anterior 77% dos eventos efectuaram uma medio sistemtica ao
indicador desempenho nas tarefas das pessoas e agora s 33% evidenciam
preocupaes em medir a produtividade das pessoas. Parece ser este um
indicador a ser levado em conta na gesto da maioria dos eventos desportivos,
em futuras edies.
Na Figura 71 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados, a nvel de lealdade das pessoas.

448

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________
No medido.

22%

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

11%

56%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 71. Indicador de desempenho: nveis de lealdade das


pessoas.

O nvel de lealdade das pessoas medido em 33% dos eventos desportivos


analisados. No entanto, na maioria dos eventos (56%) existem dados
subjectivos e em 11% no efectuada qualquer medio deste indicador.
Os resultados obtidos nesta questo para este indicador so iguais aos
resultados obtidos, na questo anterior. No entanto, so superiores aos obtidos
em Soares (2006, p. 368), j que em 95% das Empresas Municipais no
medido este indicador. Esta diferena pode ser explicada pelo facto de ser
referido, no mesmo estudo, que no parece ser frequente a transferncia de
pessoas nas Empresas Municipais estudadas.
Nos eventos desportivos, esta questo pode no ser considerada muito
importante para os colaboradores no efectivos, pois, em muito casos, nunca
mais sero chamados para integrar a mesma equipa. Por outro lado para os
colaboradores efectivos um indicador muito importante porque influencia a
avaliao do seu desempenho.
Na Figura 72 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados, a nvel da formao das pessoas.

449

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

No medido.

33%

34%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

0%
33%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 72. Indicador de desempenho: nveis de formao das


pessoas.

Em (77%) dos casos os nveis de formao das pessoas no so medidos.


Destes, em 33% existiu uma percepo subjectiva. Apenas (33%) efectua uma
medio sistemtica.
Na Figura 73 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados, a nvel dos prmios e do reconhecimento externo das pessoas.

No medido.

22%
Existe uma percepo
subjectiva.

0%
56%

Existem resultados para


um ano.

22%
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

Figura 73. Indicador de desempenho: prmios e


reconhecimentos externos.

450

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

Em 56% dos eventos desportivos, no so medidos os prmios e


reconhecimentos externos das pessoas.
Na Figura 74 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados, a nvel das taxas de resposta das pessoas a inquritos.

No medido.

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

11%

11%

Existem resultados para


um ano.

67%
Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos
anteriores.

Figura 74. Indicador de desempenho: taxas de resposta das


pessoas a inquritos.

Tambm na maioria dos casos (67%), no so medidos os resultados a nvel


das taxas de respostas das pessoas aos inquritos. Este resultado, tal como o
referido em Soares (2006, p. 367), pode ser explicado pelo facto da utilizao
de inquritos no ter sido uma metodologia de recolha de informao muito
utilizada na gesto dos eventos desportivos analisados.
Cada evento desportivo deve, de acordo com os seus objectivos, definir e
estabelecer quais os indicadores a ser medidos e aferidos relativamente s
suas pessoas.
Consideramos que esta deve ser uma prtica a integrar nos procedimentos de
qualquer evento desportivo, uma vez que qualquer organizao que pretenda
atingir a excelncia. Devem ser utilizados meios, efectuados processos e
produzidos resultados, para todas as partes interessadas.

451

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NAS PESSOAS


________________________________________________________________

Os resultados, para serem fidedignos devem ser medidos de forma sistemtica


e registados, de forma a poderem ser comparados e tiradas as devidas ilaes.
Neste critrio, uma vez que a maioria dos indicadores no so medidos,
parece-nos estar presente uma oportunidade de melhoria a ser aproveitada
pela gesto dos eventos desportivos, em futuras edies.

9.8.3 ESTUDO DE CASO


Como foi j referido neste estudo de caso os resultados a nvel das pessoas da
organizao poderiam ter sido abordados de uma forma sistemtica com a
aplicao regular de questionrios, o que no aconteceu neste evento.
No foram utilizadas medidas objectivas e sistemticas para monitorizar a
percepo das pessoas a nvel da motivao e satisfao. Existiu no entanto,
uma percepo subjectiva relativamente a esses indicadores, recolhida atravs
de reunies informais e observao directa.
No que concerne aos indicadores de desempenho relativamente aos resultados
nas pessoas, estes foram medidos de uma forma sistemtica, bem como
comparados os resultados com as edies anteriores para os nveis de
formao, para o cumprimento dos prazos de execuo das tarefas do evento,
nmero de horas trabalhadas e disponibilidade dada.
O desempenho nas tarefas e o nvel de lealdade das pessoas foram medidas
de

uma

forma

muito

subjectiva,

452

atravs

da

observao

directa.

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

9.9 RESULTADOS NA SOCIEDADE


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
469), a organizao desportiva excelente procura conhecer avaliar e medir a
satisfao das partes interessadas relativamente a si mesma enquanto
organizao desportiva e a cada um dos processos, utilizando para isso
medidas relevantes e que possibilitem a previso de tendncias.
Os Resultados na Sociedade so os resultados que a organizao desportiva
atinge na satisfao das necessidades e expectativas da comunidade local,
nacional ou internacional. a percepo da sociedade em relao aos servios
prestados pela organizao desportiva e sua funo social (Soares, 2006, p.
469).
Sociedade so todos a quem a organizao afecta, ou se crem afectadas por
ela, excepo das pessoas que trabalham na organizao, os seus clientes e
parceiros (EFQM, 20009).
Iremos apresentar e analisar, de seguida, os dados recolhidos, relativamente a:

i)

Indicadores de monitorizao das medidas de percepo dos resultados


na sociedade;

ii)

Indicadores de desempenho relativamente aos resultados na sociedade.

Foram identificadas trs dimenses de anlise e dezoito categorias para a


componente Resultados na Sociedade, elaboradas com base na anlise de
contedo das entrevistas efectuadas (Quadros A 95 a A 99, no Anexo 4).

9.9.1 PERCEPO DA SOCIEDADE


Estas medidas dizem respeito percepo da sociedade sobre a organizao
obtidas, por exemplo, a partir de estudos, relatrios, artigos de imprensa,

453

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

encontros pblicos, representantes pblicos e autoridades governamentais


(EFQM, 20023).
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20028), as
organizaes de maior xito consideram a Sociedade como um dos seus
agentes facilitadores fundamentais.
Getz (1997) afirma, ainda, que as comunidades devem ter a sua opinio como
papel preponderante no planeamento e gesto dos eventos.
Na Figura 75 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados relativos ao papel do evento.

No medido.

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

33%

45%

Existem resultados para um


ano.

11%
Os resultados so medidos e
comparados com valores de
mais dois anos anteriores.

Figura 75. Percepo da sociedade do papel do evento.

Na maioria dos eventos desportivos (56%) no so medidos os resultados


relativos ao papel do evento. No entanto, destes, 45% referem uma percepo
subjectiva.
Apenas em 44% dos eventos so medidos estes resultados de uma forma
sistemtica.

454

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

Estes resultados so superiores aos obtidos em Soares (2006, p. 377)


relativamente mesma questo, uma vez que 60% das Empresas Municipais
no mediram a percepo da sociedade.
O Evento c teve impacto, mas no temos indicadores para isso, repare, isto envolve
volta de duzentas e tal pessoas na organizao que se esto na cidade durante os 5 dias
que antecedem a prova, portanto isto teve impacto nos hotis, nos restaurantes, mesmo
no prprio dia isto envolveu milhares de pessoas, inclusive a assistirem prova. O
evento teve impacto, mas outra coisa dizer: OK, mas quantifica esse impacto!. E1
No consigo identificar. E2
Reunimos com os hotis todos os anos, e como o desconto sempre melhor, mostra
que estamos a contribuir para eles. E8
Ultimamente no temos trabalhado com uma empresa especializada. Temos sobretudo
e-mail das pessoas a dizerem se gostaram, o que que no gostaram. H uma equipa
que v as notcias todas que saem na comunicao social e imprensa. E9
Avalio em funo das inscries que vou tendo, depois avalio o impacto em funo da
alegria que vejo nas pessoas ao participarem. Depois avalio tambm e a sim, fao um
questionrio mais ou menos personalizado e pessoal em que sentimos que as pessoas
se vo sentindo cada vez melhor, medida que ns vamos organizando os eventos. E5

No testemunho seguinte apresentado um indicador do impacto que o evento


teve na venda de pastis de Belm.
Por exemplo tenho o indicador que diz que o dia do ano que mais vendem pastis de
Belm. E9

Na Figura 76 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos pela


Gesto dos Eventos, os resultados relativos responsabilidade social do
evento.

455

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

No medido.

22%

Existe uma percepo


subjectiva.

0%
56%

Existem resultados para


um ano.

22%
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 76. Percepo da sociedade da responsabilidade social


do evento.

Na maioria dos casos (56%) no so medidos os resultados relativos


responsabilidade social da organizao, tendo sido afirmado, em 22% dos
eventos, haver uma percepo subjectiva deste indicador de percepo. No
entanto, em 22% dos casos o indicador medido havendo comparao dos
resultados com anos anteriores.
Estes resultados so idnticos aos encontrados no trabalho de investigao de
Soares (2006, p. 378), no qual se pode verificar que 55% das Empresas
Municipais tambm no medem este indicador. No entanto, os dados deste
estudo em relao ao apontado so superiores, quando comparamos os
eventos desportivos que medem de uma forma sistemtica, pois, no estudo
citado, no houve nenhuma Empresa Municipal que tenha efectuado esta
medio de uma forma sistemtica.
Estes resultados podero ser explicados pelo facto dos eventos desportivos,
nomeadamente os de grande dimenso, produzirem um grande impacto local,
regional e por vezes nacional e internacional, pelo que requerem uma
afirmao na sociedade superior s Empresas Municipais. No entanto, apesar
deste impacto, so poucos os eventos que se preocupam em medir este

456

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

indicador, o que nos parece estarmos perante uma oportunidade a ser


melhorada.
No. Tudo o que nos sobrou em termos de ofertas, por exemplo, iogurte, guas, etc.
foram entregue a instituies, mas isto porque nos sobraram, no houve durante o
evento, uma preocupao. E2
No. uma coisa que temos em vista, mas ainda no temos. A nica coisa que fazemos
abrir sempre durante a conveno, duas aulas comunidade. E7
Sim, apesar de no ter tido muito sucesso. Ajudar empresas ligadas comunidade
local, traga uma roupa velha. E8

Apresentamos nos testemunhos seguintes, alguns exemplos de eventos


desportivos, cuja equipa de gesto se preocupou com manifestao de
responsabilidade social.
Houve vrias manifestaes desse tipo, e algumas trouxeram muitas complicaes pois
chocavam com a segurana, vou lhe dar um exemplo: o pirilampo mgico tinha um cd
gravado com os jogadores E3
Todos os anos eu angario dinheiro para a Liga contra o Cancro, para Associao
Portuguesa de Paralisia Cerebral, angario dinheiro para a Acreditar, para a Liga dos
Amigos do Hospital das Crianas Maria Pia, para a Associao Criana e Vida, quer
mais? E5
J fizemos um baile para angariar fundos, fizemos um leilo para angariar fundos para a
Ajuda de Bero, ou seja temos essa preocupao. E6
H uma empresa que recolhe toneladas de roupas que ficam no local da partida e que
vo ficando ao longo das ruas e leva-as para instituies de caridade daquela zona E9

9.9.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA


SOCIEDADE
Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela
organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho
da organizao, bem como para prever as percepes da sociedade (EFQM,
20023).
Segundo Allen et al. (2003,p. 20) a monitorizao do impacto de um evento
dever ter em conta os efeitos de longo prazo na comunidade local e na

457

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

economia, uma vez que os impactos, calculados dentro do limite de tempo de


durao de um evento, avaliam apenas parte da histria.
Na Figura 77 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos pela
gesto dos eventos, os resultados relativos aos elogios da comunidade.

No medido.

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

33%

Existem resultados
para um ano.

45%
11%
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

Figura 77. Indicador de desempenho: elogios da comunidade.

A maioria dos eventos desportivos afirma ter uma percepo subjectiva


relativamente aos elogios da comunidade. Em 11% dos casos este indicador
de percepo no medido.
No entanto, em 44% dos casos efectuada uma medio sistemtica deste
indicador. Estes resultados so muito superiores quando comparados com os
obtidos em Soares (2006, p. 380) onde se pode verificar que no h nenhuma
Empresa Municipal em que a medio desse indicador seja uma realidade.
No, no tnhamos, mas recebemos vrios elogios, prmios no. E1
Um premio plausvel no, mas uma mensagem de e-mail a dizer Parabns!! Correu
muito bem. E2

458

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

Um carto de um amigo, que foi a coisa mais importante que eu pude receber. E5

Nos extractos seguintes podemos observar alguns exemplos dos prmios e


elogios, recebidos pelos eventos desportivos em questo.

O presidente foi condecorado.. E3


O Presidente sim, j recebeu muitos, temos at muitas cartas de entidades oficiais. E6

Na Figura 78 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos pela


Gesto dos Eventos, os resultados relativos reciclagem.

No medido.

22%

Existe uma percepo


subjectiva.

11%
0%

67%

Existem resultados
para um ano.

Os resultados so
medidos e
comparados com
valores de mais dois

Figura 78. Indicador de desempenho: resultados relativos


reciclagem.

Na maioria (67%) dos eventos desportivos os resultados, relativos reciclagem


no so medidos. No entanto, em 33% dos casos existe uma medio
sistemtica deste indicador.

Estes resultados so superiores aos encontrados no trabalho de investigao


de Soares (2006, p. 381), no qual em nenhum dos casos foi afirmado haver
medio, nem percepo subjectiva dos resultados relativos reciclagem.

459

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

De acordo com Allen et al. (2003, p. 14), os eventos so vistos como


oportunidades para demonstrar bons exemplos de comportamentos no
manuseamento do lixo e para mudar atitudes e hbitos dos cidados.

Sim, olhem que tnhamos locais para meter as garrafas de gua especficas em todos
os stios e tnhamos sacos e sacos de papel para reciclar, tnhamos tampas de garrafas
de gua numa recolha que foi feita na altura para aqueles garrafes, por acaso tnhamos
tudo. E2
Sim, nomeadamente garrafas de plstico, temos equipas que fazem isso. E5

Tinha de perguntar ao meu chefe de logstica que ele que poder responder, apesar
de pensar que sim, que existe essa preocupao. E6

Podemos observar, no testemunho seguinte, que apesar de o evento no ter


indicadores, existiam tanto preocupaes, como grandes intenes de
demonstrar bons exemplos, quanto reciclagem.
As preocupaes legais, de natureza ambiental foram todas cumpridas, no se foi to
longe quanto se gostaria nisto. No princpio era nossa inteno criar o que se chama um
evento verde e dar um selo a cada infra-estrutura em funo do cumprimento das
directivas em matria do ambiente, mas isso no foi feito, apesar de eu acreditar que
todos eles reuniam requisitos a esse nvel, mas sem indicadores que possam provar
isso. E3.

Na Figura 79 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos pela


Gesto dos Eventos, os resultados relativos aos prmios obtidos pelos
Eventos.

460

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

No medido.

11%
0%

Existe uma percepo


subjectiva.

11%

Existem resultados para


um ano.

78%
Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

Figura 79. Indicador de desempenho: prmios obtidos pelos


eventos.

Em 78% dos eventos desportivos, os prmios obtidos pelos eventos, no so


medidos. Apenas em 11% dos eventos desportivos so medidos os prmios
obtidos, bem como comparados com os seus resultados com anos anteriores.
Tenho um prmio Guinness. E9

Na Figura 80 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos pela


Gesto dos Eventos, os resultados relativos reutilizao.
No medido.

0%
22%

0%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados
para um ano.

78%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

Figura 80. Indicador de desempenho: reutilizao.

461

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

Em 78% dos eventos desportivos, a reutilizao no medida. Estes


resultados so os mesmos obtidos na questo anterior. Em 22% dos casos
afirmam ter uma percepo subjectiva.

Os expositores e toda a decorao so utilizados para novas feiras e congressos. E8


Alis isso foi previsto, quando fizemos um conjunto de layouts, nomeadamente no
plano de promoo, tentou-se nomeadamente, sabendo-se inclusive que tnhamos a
possibilidade de ficar com esta prova nos anos seguintes, que as imagens fossem
aproveitadas, os logtipos, os outdoors, os pendes, as bandeiras ou seja, tudo o que
no foi deteriorado ser novamente aproveitado para o prximo evento. E1
Sim, ns guardamos muita coisa que iremos voltar a utilizar. E3
Aproveitando tudo aquilo que fica. E5

Tentamos sempre reutilizar as coisas que sobram de um evento para o outro. E6

Em nenhum dos casos foi afirmado haver medio No entanto, os testemunhos


retirados das entrevistas revelam haver grandes preocupaes quanto
reutilizao do material, nalguns casos desde a sua concepo. Esta atitude
revela-se muito positiva, uma vez que contribui para a diminuio de despesas.
Contudo, deve ser acompanhada por uma medio sistemtica e uma
comparao, no sentido de se poder acreditar mais nestas prticas.
Na Figura 81 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos pela
Gesto dos Eventos, os resultados relativos reduo e eliminao dos
desperdcios.

462

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

No medido.

11%
0%
Existe uma percepo
subjectiva.

0%

Existem resultados
para um ano.

89%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

Figura 81. Indicador de desempenho: reduo e eliminao de


desperdcios.

Em 89% dos eventos desportivos os resultados da reduo e eliminao de


desperdcios no so medidos. Apenas em 11% dos eventos desportivos so
medeidos os resultados da reduo e eliminao de desperdcios, bem como
comparados com anos anteriores.
Relativamente aos papis (virar do outro lado, rascunho). E7
Por exemplo, diplomas que sobram de um ano para o outro, ns reutilizamos no ano
seguinte. E7
Sim, aqui temos at por poupana, ao nvel do papel, usamos propositadamente as
folhas dos jogos que sobram, usamos internamente. No escritrio temos uma coisa para
as pilhas, aqui sim. E6

Sim (apesar das carpetes ficarem sempre l, porque no do para mais nada). E8

Os resultados obtidos relativamente aos indicadores prmios obtidos pelo


evento, reutilizao de materiais e eliminao de desperdcios, no so na
sua maioria medidos nos eventos desportivos.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 10), os eventos provocam uma srie de
impactos, positivos e negativos, quer na comunidade onde est inserido quer
nos parceiros do evento e funo do gestor do evento identificar e prever
esses impactos, de forma a atingir os melhores resultados para todas as partes

463

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

interessadas, com objectivo de, no final, esse impacto ser positivo. O gestor de
um evento deve:
i)

Identificar e prever esses impactos;

ii)

Administr-los de forma a atingir o melhor resultado para ambas as


partes, para no final o impacto como um todo ser positivo;

iii)

Maximizar os impactos positivos previsveis e contrabalanar os


impactos negativos;

iv)

Tratar

os

impactos

negativos

atravs

da

consciencializao

interveno.
Neste sentido, de acordo com os resultados obtidos neste critrio, podemos
constatar que a maioria nos eventos desportivos no so cumpridas as
orientaes

preconizadas

pelos

autores

referidos,

constituindo

essas

orientaes oportunidades de melhoria para a gesto das vrias edies


futuras.
De acordo com o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20008) uma
diferena significativa entre as organizaes com boas prticas e as demais a
forma como as estratgias orientadas para a sociedade se mostram tangveis e
relevantes, para todos os implicados.

9.9.3 ESTUDO DE CASO


Relativamente ao impacto que o evento teve na sociedade, foram medidas e
existem resultados apenas quanto responsabilidade social do evento. Isto
porque a solidariedade foi uma causa presente e teve como objectivo ajudar a
melhorar as condies para a prtica desportiva de uma instituio de
carenciados portuguesa, onde cada convidado, participante e figura pblica ao
nadar, contribuiu automaticamente para um causa, com um euro.
A organizao tem apenas uma percepo subjectiva do papel que o evento
teve na sociedade.

464

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS RESULTADOS NA SOCIEDADE


________________________________________________________________

Os indicadores de desempenho relativamente aos resultados do evento na


sociedade a nvel dos elogios recebidos da comunidade e os prmios obtidos
foram medidos de forma sistemtica. Esta medio foi efectuada atravs da
recolha de informao obtida no livro de satisfao, livro de honra, imprensa e-mail e na pgina oficial do evento. O prmio recebido foi o Guinness.
Relativamente reutilizao houve a preocupao por parte da organizao do
evento em conceber vrios materiais, principalmente de divulgao e
decorao que pudessem ser aproveitados no futuro, em outros eventos, que
neste momento j foram novamente utilizados.
A reciclagem no foi uma preocupao presente neste evento e a reduo e
eliminao de desperdcios, apesar de serem preocupao, no foram
quantificadas.
Foi alvo tambm de uma abordagem sistemtica relativamente aos seus
resultados a exposio do evento aos meios de comunicao social. Esta
medio foi efectuada por uma empresa especializada. Os resultados obtidos
foram:
i)

Televiso: Impacto financeiro de 472.164 euros relativo aos cinco canais


nacionais;

ii)

Imprensa: 44.960 euros, relativos a oito jornais nacionais e duas


revistam;

iii)

Rdio: 1.365 euros, relativos a dois canais.

465

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

9.10 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006, p.
457), estes resultados so os resultados do cumprimento da misso e dos
objectivos estabelecidos.
Para o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 2002), as organizaes
excelentes medem e alcanam de forma abrangente, resultados relevantes em
relao aos elementos chave da sua poltica e estratgia.
Relativamente ao critrio Resultados Chave do Desempenho no Financeiro,
apresentamos os dados relativos aos indicadores de monitorizao utilizados,
pelos eventos, para avaliar:

i)

Se a misso foi alcanada;

ii)

Se a viso foi alcanada;

iii)

Se os objectivos foram alcanados.

Para a componente Resultados Chave do Desempenho no Financeiro, com


base na anlise de contedo das entrevistas, foram constitudas trs
dimenses de anlise e dezanove categorias (Quadros A100 a A103, no Anexo
4).

9.10.1 DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO DA MISSO


De acordo com Soares (2006, p. 455), fazendo uso do conjunto de indicadores
que possui, cada organizao desportiva deve ser capaz de mostrar o seu grau
de xito, relativamente ao que entendido como essencial da sua actividade,
bem como satisfao das expectativas e necessidades das diferentes partes
interessadas.

466

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Nesta perspectiva, os responsveis pelos eventos desportivos analisados


foram questionados sobre a definio de indicadores de monitorizao para
avaliar se a misso do evento foi alcanada.
Todos os questionados declararam terem definido indicadores para avaliar o
alcance da misso definida para o evento.
No testemunho seguinte podemos observar o indicador utilizado pela gesto do
evento desportivo, para avaliar o sucesso obtido pelo evento.
O primeiro factor o cumprimento dos dead lines, o segundo factor se os objectivos
traados foram cumpridos em todos os aspectos. Angariar o n de patrocnios, que no
foi o caso deste evento, mas o n de visitantes, o n de participantes por cursos, o
nmero de participantes global. E8

Podemos verificar que no testemunho que se segue outra forma de avaliar o


desempenho no financeiro, por parte de um evento desportivo.
Tem se visto caras novas, o que um indicador de crescimento tambm, tem havido
maior nmero de pessoas e tem havido mais pessoas a inscreverem-se em mais
coisas. E7

Apresentamos de seguida um exemplo de um evento que s tem um indicador


para avaliar se a misso do evento foi alcanada.
O nico indicador que temos o n de participantes. E4

Na Figura 82 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de notcias na
imprensa.

467

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

No medido.

11%
11%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

56%
22%

Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos
anteriores.

Figura 82. Indicador de desempenho: nmero de Notcias na


imprensa.

Na maioria dos eventos (78%) desportivos foi medido o nmero de notcias na


imprensa.
De acordo com Giacaglia (2004, p. 220), para avaliar o nvel de sucesso
relativamente a este indicador, ou seja, a eficincia dos press realeses
enviados aos media, pode-se calcular a percentagem de matrias publicadas
em relao ao nmero de press realeses enviados.
Uma vez que a maioria dos eventos desportivos mede o nmero de sadas na
imprensa, cumpre, parcialmente, com as consideraes preconizadas pela
autora, uma vez que a mesma sugere que seja efectuada a razo das sadas
em funo das enviadas.
Para S & S (1999, p. 270) o principal objectivo de um plano de media deve
ser, antes da realizao do evento desportivo, torn-lo importante para os
media. Os meios de comunicao social preferem receber press releases
factuais e actualizados. Os organizadores de eventos desportivos no devem
cair no erro de se preocuparem s com a televiso, descuidando-se do
relacionamento com os outros meios.

468

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Ainda de acordo com os mesmos autores, certos de que se prepararem


convenientemente, no final do evento, os organizadores devero fazer um
balano de toda a actividade, nomeadamente responder por exemplo, s
seguintes questes:

i)

Conseguiu um maior nmero de notcias?

ii)

Aumentou o nmero de notcias sobre o seu evento?

iv)

Aumentou o nmero de notcias sobre o atleta principal?

v)

Os patrocinadores esto satisfeitos?

Na maior parte dos eventos desportivos foram medidas as notcias sadas na


imprensa, indo desta forma ao encontro do preconizado pelos autores acima
referidos. No entanto, parece-nos que no antecipam a quantidade de notcias
que sero necessrias para aferir verdadeiramente se alcanaram ou no a
visibilidade desejada.
No adianta medir as notcias se no houver um indicador quantitativo, que
permita aferir o cumprimento ou no da meta traada, pelo que nos parece
poder ser esta, uma oportunidade de melhoria para os organizadores em
eventos desportivos.
No entanto podemos verificar no testemunho seguinte, que a gesto do evento,
tinha metas definidas para este indicador.
Ns tnhamos um departamento que media e ia controlando essas metas. E3

Tambm o contedo das notcias dever ser devidamente analisado. S o


nmero pode no ser suficiente para aferir o verdadeiro sucesso. Esta situao
vai ao encontro do preconizado por S & S (1999, p. 277) quando referem que
a avaliao e controlo dever ser executada no final, tendo em vista uma
anlise qualitativa e quantitativa destes resultados.

469

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Na Figura 83 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de participantes.
No medido.

22%

Existe uma percepo


subjectiva.

0%
Existem resultados para
um ano.

56%
22%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 83. Indicador de desempenho: nmero de participantes.

Na maioria dos eventos (78%) desportivos medido o nmero de participantes


no evento.
Para Giacaglia (2004, p. 216), este um nmero muito fcil de se obter, basta
contabilizar o nmero de inscries, bilhetes e assinaturas vendidas.
No entanto, de acordo com Bilhim (2005, p. 401) a medio do grau de alcance
das metas definidas constitui o critrio usado para testar a eficcia e esta tem
de ser avaliada relativamente aos resultados e no aos meios utilizados. Neste
sentido, sugere que:

i)

As organizaes tm de ter metas fundamentais;

ii)

As metas tem de estar bem identificadas e definidas, para serem bem


compreendidas;

iii)

As metas no devem ser muitas para poderem ser geridas;

iv)

necessrio consenso e concordncia geral sobre as metas;

v)

O processo de obteno destas metas tem de ser, progressivamente,


analisado.

As metas so as declaraes mais abrangentes que procuram fornecer


orientao para os organizadores do evento. Desta forma, depois de definida a

470

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

misso do evento, o gestor de um evento dever definir as metas e os


objectivos. (Allen et al., 2003:58), pelo que nos parece que contabilizar apenas
o nmero de participantes no constitui um indicador capaz de avaliar todo o
sucesso do evento. So precisas metas para se poder comparar e retirar uma
ilao mais precisa.
No evento todo estiveram mais de 6.000 participantes. E5

Nos testemunhos seguintes podemos observar exemplos de eventos cuja


gesto defniram as metas para o indicador de medida analisado nesta questo.
Temos mais do que indicadores, temos resultados concretos, bem medidos. Ns
sabamos perfeitamente do que que estvamos espera, tnhamos referncias com
base em dados obtidos anteriormente e nesta matria haviam bons registos, n de
espectadores, n telespectadores. E3
Foi o nmero de participantes, acho que ficmos aqum, relativamente publicidade
efectuada, podamos este ano ter dado o salto em termos de revistas desportivas. E7

Na Figura 84 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de participantes
novos.

No medido.

33%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

56%
11%
0%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 84. Indicador de desempenho: nmero de participantes


novos.

471

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Na maioria dos eventos (56%) desportivos foi medido o nmero de novos


participantes.
No extracto que se segue, podemos observar um exemplo de como foi medido
o nmero de participantes novos.
Eu todos os anos tenho aumentado sempre e todos os anos o evento sempre um
sucesso, porque temos conseguido envolver mais gente e porque temos conseguido
abranger reas que nunca tinham sido abordadas em Portugal, ento sempre uma
inovao e como qualquer inovao, h sempre aquela coisa, oh, oh, j est a funcionar
e como as pessoas antigas vem e para alm da camada mais antiga, tem vindo mais
midos, tem se visto caras novas, o que um indicador de crescimento tambm, tem
havido maior n de pessoas e tem havido mais pessoas a inscreverem-se em mais
coisas. E7

Para Giacaglia (2004, p. 216), deve-se alm de verificar a quantidade de


participantes ou visitas realizadas, efectuar a classificao das mesmas.
medida que a percentagem de clientes novos aumenta, melhores so os
resultados do evento em relao a este indicador. Neste sentido, parece que a
maioria dos eventos desportivos analisados cumpre com estas orientaes.
Na Figura 85 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel da satisfao do
patrocinador.

No medido.

11%
Existe uma percepo
subjectiva.

45%

22%
Existem resultados para
um ano.

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

22%

Figura 85. Indicador de desempenho: satisfao do


patrocinador.

472

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Na maioria dos eventos (77%) desportivos foi medida a satisfao do


patrocinador.
De acordo com Allen et al. (2003, p. 319), outros participantes activos num
evento, como por exemplo, os patrocinadores e parceiros, podem contribuir
com dados valiosos baseados na sua prpria experincia no evento ou
medio prpria. importante que todas as partes sejam ouvidas e os seus
comentriosconsiderados, pelo que a maioria dos eventos cumpre com as
sugestes apontadas pela autora.
Os eventos cuja gesto no medem, ou medem de uma forma subjectiva a
satisfao do patrocinador, podero nunca conseguir satisfazer ou suplantar as
suas expectativas, no cumprindo desta forma, as suas orientaes de Soares
(2006, p. 431) quando refere que em organizaes desportivas excelentes, os
lderes medem de forma peridica o grau de satisfao das diferentes partes
interessadas, procurando melhor-lo em funo dos resultados.
Na Figura 86 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel da exposio do evento na
televiso.

No medido.

30%

50%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados
para um ano.

0%
20%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

Figura 86. Indicador de desempenho: exposio do evento na


televiso.

473

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Na maioria dos eventos (70%) desportivos foi medida a exposio do evento,


na televiso.
De acordo com Costantino (2006, p. 79), o que faz hoje deslocar uma equipa
de televiso a um acontecimento desportivo e a imprensa escrita ou rdio, o
espectculo desportivo. O nmero de vendas ou o ndice de audincias so
indispensveis sua viabilizao. So eles que permitem alcanar posies de
mercado atractivas para uma das partes essenciais ao seu financiamento.
Tambm para S & S (1999, p. 264) a cobertura televisiva permite extrapolar
as audincias de um evento desportivo, influenciam o comportamento dos
consumidores e geram receitas publicitrias.
Neste sentido, parece-nos que constitui uma preocupao para a maioria dos
eventos, analisar a exposio que o evento teve no ecr televiso, talvez com
objectivo de o tornar mais visvel e assim um objecto de interesse para os
parceiros comerciais.
Na Figura 87 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel dos resultados dos
inquritos de satisfao.

474

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

No medido.

44%

Existem resultados para


um ano.

56%

0%
0%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 87. Indicador de desempenho: resultados dos


inquritos de satisfao.

Na maioria dos eventos (56%) desportivos so medidos, de uma forma


sistemtica, os resultados dos inquritos de satisfao, e comparados com pelo
menos dois anos anteriores.
No entanto, nos testemunhos seguintes podemos verificar a forma como a
gesto dos eventos desportivos mede a satisfao dos seus participantes.
Eu no tenho indicadores fidedignos porque no tenho nmeros, percebe? Tudo aquilo
que eu posso dizer que tiveram c 800 midos e todos eles saram satisfeitos daqui.
No fiz inquritos aos participantes. E2
O principal indicador que eu tenho de um evento que organizei, quando eu vou
organizar o seguinte e as pessoas esto sedentas de receber os flyers do evento
seguinte. At costumo dizer que o exerccio fsico est na moda, nunca tive tanta gente a
querer participar. E5

Na Figura 88 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de participantes
internacionais.

475

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

No medido.

33%

34%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

0%
33%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 88. Indicador de desempenho: nmero de participantes


Internacionais.

Na maioria dos eventos desportivos (66%) medido o nmero de participantes


internacionais do evento.
Indicadores: pessoas envolvidas, nmero de assistentes, deste nvel de indicadores,
ns temos vrios que podero ter tidos em considerao da qualidade do evento,
nomeadamente a exposio do evento na televiso, tivemos efectuado pelo prprio
gabinete de imprensa e comunicao (da Cmara e da Federao), tempo do n de
noticias sadas em comunicao social, que foram bastante elevadas, n de nadadores
nacionais presentes, j que esta prova uma prova durssima e tnhamos uma
expectativa relativamente ao n de atletas nacionais que foi suplantada (participaram
cerca de 20) e os cerca de 72 estrangeiros. E1

A participao de participantes internacionais num evento desportivo parece


ser um indicador de sucesso por parte da maioria dos eventos desportivos
analisados, pois estes costumam atrair os media dando uma maior visibilidade
ao evento.
Alguns eventos analisados constituem grandes somas financeiras para
trazerem ao evento atletas estrangeiros. Dessa forma atraram os meios de
comunicao social e consequentemente alcanarem maior visibilidade e
aumento de nmero de participantes e espectadores. A visibilidade constitui
objectivo da gesto de parte dos eventos desportivos.

476

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Na Figura 89 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do nmero de espectadores
e telespectadores.

No medido.

22%
Existe uma percepo
subjectiva.

45%
Existem resultados
para um ano.

11%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

22%

Figura 89. Indicador de desempenho: nmero de espectadores


e telespectadores.

Na maioria dos casos (66%) no medido o nmero de espectadores e


telespectadores.
Este resultado pode ser explicado, por um lado, pelo facto do mecanismo de
medio no ser muito fcil, precisando talvez de uma empresa especializada
que requer um poder e um esforo econmico acrescido, por parte da
organizao do evento desportivo. Por outro lado, os eventos desportivos de
maior dimenso, no se preocupam com este indicador uma vez que a prpria
organizao do evento recebe direitos televisivos, no constituindo este, um
indicador muito importante, pois por si s a garantia de grande audincia est
presente, seno no haveria interesse das televises.

Na Figura 90 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados da Gesto do Evento Desportivo, a nvel do resultado do relatrio da
Federao Internacional.
477

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

No medido.

13%
Existe uma percepo
subjectiva.

13%
0%

Existem resultados para


um ano.

74%
Os resultados so medidos
e comparados com valores
de mais dois anos
anteriores.

Figura 90. Indicador de desempenho: resultado do relatrio da


Federao Internacional da modalidade.

Na maioria dos casos (74%) no medido o resultado do relatrio da


Federao Internacional.
Os indicadores so muito, quando h uma referncia aos indicadores, os indicadores
so muito subjectivos, so muito genricos. Os principais indicadores so o relatrio (s)
de avaliao que so desenvolvidos pelo delegado da (), ou seja ns no temos
indicadores objectivos, claro que h uma questo, tivemos 72 participantes, temos esse
indicador (que tnhamos definido como objectivo), de resto os dados utilizados para
avaliar a qualidade do evento, so dados deste nvel, dados dos relatrios, etc. E1

Este resultado explicado pelo facto de a maior parte dos eventos no ser de
dimenso internacional.
Na Figura 91 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os
resultados da gesto do evento desportivo, a nvel do reconhecimento e
imagem do pas.

478

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

No medido.

11%

22%

11%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

56%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais dois
anos anteriores.

Figura 91. Indicador de desempenho: reconhecimento e


imagem do pas.

Na maioria dos eventos desportivos (56%) existe uma percepo subjectiva


relativamente ao reconhecimento e imagem do Pas.

9.10.2 ESTUDO DE CASO


A organizao do evento desportivo contratou uma empresa externa
especializada no sector para aferir e medir os resultados relativamente ao
alcance da misso, dos objectivos dos patrocinadores e da exposio do
evento nos media ou seja, a performance comunication.
O objectivo relativamente ao indicador nmero mnimo de participantes para
bater o record guinnes, foi alcanado e superado, pois foram conseguidos 2889
participantes, mais 432 participantes do que o necessrio. Foi alcanado o
record, comprovado pelo certificado da sede Record World Guinness em
Inglaterra.

479

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Foram objecto de anlise pela empresa externa:

i)

Todas as notcias veiculadas na imprensa, televiso e rdio sobre o


evento desportivo;

ii)

O impacto financeiro alcanado, resultante da sua presena nos rgo


de comunicao social;

iii)

A anlise ao retorno dos patrocinadores por meio;

A anlise da comunicao editorial permitiu avaliar e conhecer o impacto em


valor monetrio resultante das aces do evento nos meios de comunicao
social. Permitiu tambm aferir o sucesso da aco de comunicao, para no
futuro, se delinearem estratgias de comunicao com base na avaliao
contnua de resultados tangveis.
A anlise de sponsor quantificou o retorno de investimento resultante do tempo
e espao ocupado atravs da exposio da mensagem nos meios de
comunicao social.
A determinao do valor monetrio teve como base de quantificao o custo
publicitrio de um milmetro quadrado em cada publicao, e um segundo de
televiso ou rdio, cuja fonte de clculo foram as tabelas de publicidade e
meios.
Nos objectivos que no foram quantificados, no foi possvel realizar uma
comparao entre metas e resultados, pelo que s a partir desta edio os
resultados constituiro um termo de comparao quer para identificar e
quantificar os objectivos ou metas para cada indicador, quer para depois poder
compar-los aos resultados atingidos.
A organizao do evento, atravs de um livro de honra e de satisfao
conseguiu aferir os resultados da satisfao dos participantes e das pessoas.
No foi efectuada nenhuma reclamao no evento desportivo.

480

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO NO FINANCEIRO


________________________________________________________________

No que se refere aos objectivos preconizados, a gesto do evento considerou


que foram todos atingidos e superdos.

481

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO FINANCEIRO


________________________________________________________________

9.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006, p.
474), estes resultados so os resultados financeiros que a organizao
desportiva tem alcanado relativamente aos objectivos definidos.
Para o Modelo da Excelncia da EFQM (EFQM, 20009), as organizaes
excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em
relao aos elementos chave da sua poltica e estratgia.
Apresentamos e analisamos de seguida os dados relativos aos Indicadores de
monitorizao da situao financeira;
Com base na anlise de contedo efectuada s entrevistas e relativamente
componente Resultados do Desempenho Financeiro, foi constituda uma
dimenso de anlise e duas categorias (Quadro A 104, no Anexo 4).

9.11.1 INDICADORES DE AVALIAO FINANCEIRA


De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto - MEDE (Soares, 2006,
p. 473), a organizao desportiva deve reflectir sobre o seu desempenho
oramental e financeiro, analisando at que ponto a situao saudvel, para
o que precisa de possuir dados financeiros e oramentais relativos aos anos
mais recentes que lhe permitam no s avaliar a sua prpria evoluo como
compar-la com outras instituies similares.

Na Figura 92 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados financeiros da gesto do evento desportivo, a nvel dos custos
previstos sobre custos reais.

482

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO FINANCEIRO


________________________________________________________________
No medido.

0%
0%
33%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados
para um ano.

67%

Os resultados so
medidos e
comparados com

Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre


custos reais

Na totalidade dos eventos desportivos medido o indicador de custos previstos


sobre custos reais. Em 67% dos casos os dados foram comparados com anos
anteriores e em 33% dos eventos existem dados relativos a um ano.
Esta situao pode ser explicada pelo facto de alguns dos eventos desportivos
analisados, terem sido realizados pela primeira vez, no tendo dados para
comparar. No entanto, estes dados poderiam ter sido comparados com outras
organizaes internacionais onde o evento foi anteriormente realizado, dando
cumprimento ao preconizado por Soares (2006, p. 473), quando se refere que
as organizaes precisam de possuir dados financeiros e oramentais relativos
aos anos mais recentes que lhe permitam no s avaliar a sua prpria
evoluo, como compar-la com outras instituies similares, no sentido de
reflectirem sobre o seu desempenho financeiro.
No usamos nenhum indicador financeiro para avaliar resultados. A prova teve um
oramento provisional que era dividido por diferentes reas ou rubricas e o que foi feito,
foi um acompanhamento oramental semanal para evitar ao mximo desvios neste
mbito e isso foi conseguido, portanto, o oramento ficou dentro daquilo que estava
definido. E1
Tnhamos oramentos e metas a atingir. O grande objectivo, que foi largamente
conseguido era no perder dinheiro, nem a Federao Internacional, nem a Federao
Nacional queriam perder dinheiro com esta brincadeira. Se no se tivesse perdido
dinheiro, diramos que j tnhamos atingido os objectivos, mas foi-se muito mais alm
disso, portanto a entidade organizadora do evento deu lucro e isso pblico, no sei de
cor os valores e no foi to pouco quanto isso. E3

483

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Oramento que queramos gastar versus o resultado gasto. E8

Na Figura 93 apresentamos os dados relativos forma como so aferidos os


resultados da gesto do evento desportivo, a nvel da relao dos custos e das
receitas.

No medido.

0%
0%
38%

Existe uma percepo


subjectiva.

Existem resultados para


um ano.

62%

Os resultados so
medidos e comparados
com valores de mais
dois anos anteriores.

Figura 93. Indicador de desempenho: relao dos custos


sobre as receitas.

Na totalidade dos eventos desportivos medido a relao dos custos sobre as


receitas. Em 62% dos casos os dados so comparados com anos anteriores e
em 38% dos eventos existem apenas dados relativos a um ano. Estes
resultados so semelhantes aos resultados obtidos na questo anterior.
Os custos so superiores aos proveitos, ainda por enquanto, estando certo que ao final
do 5 ano isso deixe de acontecer, mas para j estamos a investir num evento em que
acreditamos, seno no insistamos. E5
Ao princpio do planeamento, eu fao o oramento necessrio e o budget que eu
preciso para cobrir aqueles custos e depois quanto que me vai dar de lucro. Tenho a
dizer, que com os investimentos a mais que fiz este ano o lucro teve muito quem, isso
se fizermos uma anlise extremamente economicista, cifro, ou seja, do ponto de vista
economicista de lucros directos, foi bsico, foi cobrir custos e pouco mais, mas eu
tenho a noo que fiz um reinvestimento em determinadas situaes, onde pude por
exemplo, reinvestir em nova formao, tanto minha como dos nossos parceiros e
monitores e fiz a aquisio de determinados materiais, portanto isso so coisas que vo
ser reutilizveis em outras situaes, agora em termos contabilsticos directos, no teve
um grande lucro. E7
feito um oramento no princpio de cada ano, ns sabemos que temos () de
patrocnio, temos um oramento com os custos que alocamos logo no principio do ano,
eu fao um oramento, que gerido durante o ano, e no fim do ano eu tenho as entradas
e sadas desse dinheiro e tenho o resultado final, que sempre positivo. E6

484

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO FINANCEIRO


________________________________________________________________

Eu tive de fazer um oramento inicial de quanto custaria a actividade, e j quase na


altura de fazermos a actividade, porque parceiro puxa parceiro, depois, j o comrcio
local que nos vinham procurar para dizer que ns tambm queremos estar a e
portanto fizemos outro oramento mais baixo, que apresentamos mesmo a 5 dias do
campeonato e quando chegamos ao fim, a nica coisa que ter excedido foram os tais
materiais mdicos, que ns no conseguimos prever, mas por outro lado conseguimos
poupar noutros recursos de materiais que no foram necessrios, portanto acabou por
no haver escorregadelas nos oramentos. E2

Os resultados obtidos neste critrio permitem-nos constatar que na maioria dos


eventos desportivos medida a sua situao financeira e comparada com anos
anteriores, pelo que nos parece que devem continuar esta prtica.
No entanto, os dados podem e devem ser comparados com outros eventos
similares e com outras organizaes que realizem eventos, uma vez que o
bencmarking permite identificar outras prticas de gesto financeira e tambm
pode ajudar a melhorar o seu desempenho organizacional e financeiro.
De acordo com Pinto (2003, p. 70), a principal virtude desta medio da
qualidade a sua inteligibilidade por um conjunto grande de pessoas internas
(colaboradores, gestores intermdios e de topo, accionistas) ou externas
(nomeadamente, investidores e entidades financeiras) organizao, bem com
permite aferir da eficincia das melhorias da qualidade implementadas atravs
da contabilizao dos custos da no qualidade e dos custos de preveno e a
melhoria.

9.11.2 ESTUDO DE CASO


No que se refere ao rcio entre as receitas e despesas, a organizao referiu
que o grau de cobertura do evento por sponsorizao, ou seja, em termos de
auto-sustentabilidade, no atingiu os cem por cento.
As receitas do evento apenas foram as conseguidas atravs de patrocinadores,
pois o evento absolutamente gratuito para os participantes e espectadores.

485

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DESEMPENHO FINANCEIRO


________________________________________________________________

No entanto, a organizao referiu que se se encarar a notoriedade da cidade e


do evento como o objectivo principal, ento foi claramente obtido em funo do
relatrio dos resultados obtidos pela performance comunication.
Como o evento no tinha por base qualquer tipo de objectivos lucrativos,
apesar de em dinheiro no ter sido auto sustentvel, foi conseguido um valor
muito superior, quando se comparam estas com os resultados do impacto
financeiro obtido em nmero de notcias por fonte, ou seja, o evento alcanou
um impacte financeiro de 518.489 euros.
Todos os resultados obtidos nos indicadores na relao dos custos e receitas
e custos previstos sobre custos reais foram comparados com os resultados
obtidos nas duas edies anteriores, tendo sido atingidos melhores resultados
nesta terceira edio.

486

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS MELHORIA


________________________________________________________________

9.12 MELHORIA
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
477) a organizao desportiva deve reflectir sobre a forma como o seu rgo
de gesto se preocupa com a melhoria contnua da organizao e com a dos
processos que nela tm lugar, assim como das questes referentes
aprendizagem organizacional.
Na componente Melhoria Contnua e Aprendizagem e a partir da anlise de
contedo das entrevistas, foram constitudas duas dimenses de anlise e
vinte e trs categorias (Quadros A105 a A 111, no Anexo 4).

9.12.1 ANLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR MELHORIAS


De acordo com Pires (2000, p. 201), num programa de melhoria contnua, h
que ter sempre presente que o objectivo ltimo o de suportar um processo
auto-sustentado de melhorias contnuas. Para isso contribuem procedimentos
de aces correctivas e de reviso e do estabelecimento de objectivos ao nvel
da organizao e a resoluo de problemas ao nvel operacional.
Na Figura 94 podemos verificar o nmero de eventos cuja gesto dedicou
tempo aps a realizao do evento, para analisar aspectos que poderiam
introduzir melhorias na gesto.

487

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS MELHORIA


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9
8
7
6
5
A - SIM
B - NO

4
3
2
1
0
A
B
Figura 94. Nmero de eventos cuja gesto dedicou algum
tempo aps a realizao dos mesmos, para analisar aspectos
que poderiam trazer melhorias na sua gesto.

Constatamos que, em todos os eventos desportivos analisados, foi dedicado


algum tempo aps a realizao do evento para analisar as reas onde se
poderiam introduzir melhorias na sua gesto.
No Quadro 65 apresentamos as reas mais analisadas pela Gesto do
Eventos, aps a realizao do mesmo, no sentido de poderem trazer melhoria
para a referida Gesto.

488

9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS MELHORIA


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Quadro 65. reas mais analisados pela gesto dos eventos,
que podem trazer melhoria na sua gesto.

ASPECTOS ANALISADOS

NMERO
DE RESPOSTAS

Logstica

Recursos humanos

Planeamento
Inovao e criatividade

Marketing
Relaes com os media

Segurana
6

Atendimento
Introduzir novas tcnicas de hospitalidade

Sistema de Comunicaes

Base de dados

S nos aspectos que correram mal

As reas mais identificadas pela gesto dos eventos desportivos, que


necessitam de melhorias, foram a logstica e os recursos humanos.
No testemunho seguinte podemos observar a forma como foram introduzidas
algumas melhorias.
Em todos os sectores foram feitos, ao longo do projecto e no final do evento, foram
feitas vrias aces correctivas que foram tidas em conta na altura e vo ser tidas em
conta no prximo evento. Consideramos que existem aspectos de maior dimenso que
ocorreram, nomeadamente nas questes da rea do apoio logstico. Correu tudo muito
bem nas outras, transporte, alimentao, comunicao, mas o apoio logstico a rea
que consideramos que podemos introduzir correces importantes e interessantes e
obviamente outra rea que est subjacente a tudo isto, que a rea do planeamento. E1

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9 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS MELHORIA


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Podemos constatar que foram introduzidas ac