EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE UNIDAD 1

INSTRUCCIONES: A partir de los conceptos anteriores:

1. Realiza un cuadro donde identifiques cules son las reas de la
empresa que se relacionan con la contabilidad y explica por qu.
2. Realiza otro cuadro donde identifiques quines son los usuarios de la
informacin financiera y por qu les interesa.
reas de la Empresa relacionadas con la contabilidad Por qu?
*Almacn Compra de materiales, venta de productos y provee
informacin de los productos que se tienen en existencia
*Ventas Dan informacin a los clientes sobre los productos que manejan y
sobre las ofertas de los productos.
*Control interno Tiene por objeto proteger los activos o propiedades de la
empresa,
Produccin Informacin del producto que se realiza y saber que
materiales se necesitan para producir determinado producto y la
existencia en almacn.
Usuarios de la informacin financiera Por qu les interesa?

Proveedores Conocer la estabilidad financiera de la empresa v para

poder proporcionar bienes o servicios a la entidad.
Posibles inversionistas Porque as pueden tener mayor confianza en la
estabilidad econmica y conocer la trayectoria de la empresa y su
desempeo as garantizar su inversin y productividad que les asegure
un rendimiento adecuado.
Accionistas y propietarios Tienen derecho a conocer los resultados de las
operaciones y la situacin patrimonial de la empresa, con el propsito de
evaluar el valor de su aportacin, as como las utilidades que sern
invertidas en nuevos proyectos o repartidas entre todos los accionistas o
propietarios, adems a la toma de decisiones.
Pblico en general Conocer el imparto de su actividad en el entorno de la
entidad econmica en su bienestar o en el desarrollo econmico del
entorno.
Clientes Les interesa saber la continuidad que tendr la empresa porque
son los que reciben los servicios o productos de la entidad.
Empleados y obreros Asegurarse en la correcta determinacin en la
participacin de las utilidades a que tienen derecho.

EVIDENCIA DE APRENDIZAJE
Lo primero que se observa al examinar el estado de resultados de la
COMPAA INTEGRAL, es que la empresa obtuvo utilidades durante el
primer mes del 2010; lo que nos dice que durante este mes algunos
factores favorecieron a las ventas de la empresa para que sean
mayores que los diversos gastos realizados y el costo que le gener
vender.
Al poseer esta informacin se pueden tomar decisiones de gran
importancia, por ejemplo, es recomendable para la compaa buscar
una manera de disminuir los gastos de operacin, pues creo que
impactaron de gran manera a las utilidades de la empresa; por otro
lado, que a mi parecer es de mucha importancia tambin la gran
cantidad de mercanca que se quedo al finalizar el periodo, por lo que
aconsejara un anlisis para encontrar si el error est en la compra en
una forma poco controlada; o si el error est en nuestro departamento
de ventas, quienes no pudieron maximizar el volumen de ventas y
reducir nuestro inventario final.
Para hablar especficamente de los ingresos obtenidos por la empresa,
comenzare hablando de las ventas obtenidas por la empresa, en
conjunto con un anlisis a nuestra cuenta de almacn; pues creo que al
haber logrado vender un alto porcentaje de la mercanca obtenida
durante el periodo nos dice que en cierta manera nuestro
departamento de ventas est comportndose de manera correcta, pero
al observar la mercanca almacenada nos dice que aun se puede
maximizar el volumen de nuestras ventas y esto nos llevara a
aumentar nuestros ingresos y por consecuencia directa aumentaran
nuestras ganancias.
Un rea que considero que fue importante fue el buen y rpido trato
para los clientes de parte de la empresa, creo que fue un buen manejo
como se resolvi el caso de la mercanca defectuosa reportada por el
cliente.
Creo que sera una buena idea el aprovechar al mximo la mercanca
comprada, por lo que como administrador buscara la forma de
controlar a mis vendedores, ya sea poniendo metas mensuales,
ofreciendo premios al cumplimiento de las mismas, y as mantener
motivado a mi departamento de ventas y lograr que la mercanca
destinada a ventas se aproveche mejor y ms rpido.

Observando adems nuestro estado de situacin financiera,

alcanzamos a ver que tenemos una buena suma en nuestras cuentas
de cobro inmediato (clientes y documentos por cobrar), y estas nos
arrojan importante informacin para inversin a corto plazo, pues es
una suma que tendremos pronto acceso y podremos utilizarla para
llevar a cabo nuestros proyectos.
Pero por otra parte, no podremos dejar de considerar nuestras prontas
deudas y obligaciones que tambin impactan a nuestros bienes y
derechos en forma muy significativa, puesto que nuestros pasivos
circulantes (proveedores, documentos por pagar y acreedores diversos)
tenemos que prestarles atencin a la toma de decisiones.
Es muy recomendable el asegurar con nuestros bienes el pago de los
prximos tres meses y con el resto reinvertirlo y as obtener mayor
ganancia con nuestro dinero ya ganado.
Algo que se percibe al examinar nuestro capital contable de la empresa
es que venamos arrastrando una perdida en el actuar de la empresa, y
al pasar a una ganancia en la operacin en este primer mes, se puede
concluir que una inversin inteligente durante este mes, y un buen
manejo, control y supervisin hacia nuestro departamento de ventas
logramos asegurar un gran ingreso a nuestra empresa que nos ayudo a
que nuestros ingresos superaran a nuestras diversas erogaciones de
dinero durante el periodo.
Una buena oportunidad como administrador, sera encontrar la manera
de reducir nuestros gastos, creo yo, que los gastos de ventas son
sumamente necesarios pues los considero una inversin que tiene
pronta compensacin, pero por otra parte estn los gastos
administrativos, que en este caso impactaron fuertemente a nuestras
utilidades, por lo que creo que como medidas estn la reduccin de
personal invirtiendo primero en mejor tecnologa, etc.
Al presentar utilidad durante este periodo contable, como
administrador propongo que nuestro departamento de ventas
permanezca vendiendo de esta manera, asegurando un fuerte ingreso
a nuestra empresa, adems para maximizar la utilidad propongo una
reduccin en lo posible de nuestros gastos y as una menor reduccin a
nuestra utilidad.

Tema 1: La Contabilidad y sus fines fundamentales.

Objetivo: Definir la contabilidad y sus fines.
Contabilidad: Es la disciplina que ensea las normas y los procedimientos para ordenar, analizar y registrar las

operaciones practicadas por las unidades econmicas constituidas por un solo individuo o bajo la
forma de sociedades civiles o mercantiles (bancos, industrias, comercios e instituciones de
beneficencia, etc.)
La contabilidad es el lenguaje de los negocios mediante ella se puede hacer una narracin coherente del desarrollo
de la empresa independientemente de los fines de la empresa.

Fines fundamentales de la contabilidad:

Los propsitos fundamentales de la contabilidad son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y las obligaciones del negocio.
Registrar, en forma clara y precisa, todas las operaciones efectuadas por la empresa durante el ejercicio fiscal.
Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara y verdica de la situacin financiera que guarda el negocio.
Prever con bastante anticipacin el futuro de la empresa
Servir como comprobante y fuente de informacin, ante terceras personas, de todos aquellos actos de carcter
jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria conforme a lo establecido por la ley.

El
contador:

Toda empresa o entidad requiere para su buen funcionamiento de los servicios del contador, por ser
ste la persona capaz de estructurar el sistema de procesamiento de operaciones ms adecuado que
proporcione la informacin financiera confiable para las decisiones ms acertadas.

Servicios que presta el contador:

El contador es el profesional responsable de establecer los procedimientos de informacin que permita controlar,
registrar, verificar y explicar cada una de las operaciones realizadas por una empresa.
Establecer el procedimiento ptimo de registro de operaciones efectuadas por la empresa (manual, mecnico o
electrnico).
Cumplir con los requerimientos de informacin para la toma de decisiones por parte de la Direccin general
2.
(estados financieros, auxiliares de conceptos especficos, entre otros).
3. Cumplir correctamente con las obligaciones fiscales y laborales.
Contribuir para el correcto funcionamiento de las dems reas de la empresa (produccin, ventas, planeacin,
4.
mercadotecnia, entre otras).
1.

5. Administrar en forma adecuada los recursos financieros de la empresa.

Los sistemas de informacin y contabilidad financiera debern ser capaces de generar informacin consistente y robusta

para presentar la informacin financiera bajo normas internacionales; tambin debern generar informacin sobre la
depreciacin de activos en cumplimiento con las NIIF, y capturar nueva informacin para las revelaciones requeridas, tales
como la informacin por segmentos, valores razonables de los instrumentos financieros y transacciones con partes
relacionadas. Las notas a los estados financieros consolidados preparados segn NIIF requerirn informacin detallada,
descriptiva y cuantitativa. Como resultado de lo anterior, las compaas debern reevaluar sus sistemas y procesos
existentes, para asegurarse de que pueden proporcionar toda la informacin requerida bajo NIIF.
La adopcin de las normas internacionales podra tener un impacto significativo en los estados financieros y, por tanto, en

las obligaciones fiscales. Resulta indispensable revisar de forma cuidadosa las estrategias de planeacin fiscal existentes,
para comprobar que sigan cumpliendo sus objetivos con los cambios creados por las NIIF.
Las NIIF podrn originar cambios importantes en las ganancias reportadas y en diversos indicadores de desempeo. Por
eso es necesario manejar las expectativas de los mercados y concienciar a los analistas. La administracin de la entidad
debe entender las diferencias que podran surgir en la manera de percibir el desempeo, tanto de manera interna como en
el mercado y acordar los mensajes clave que se transmitirn a los inversionistas y otros interesados. Las ganancias
reportadas podrn diferir del desempeo percibido debido al creciente uso de valores razonables y nuevas restricciones en
las prcticas existentes. En consecuencia, es necesario reportar la informacin adecuada para evaluar de forma correcta
tanto el desempeo del negocio como el ejecutivo.

La contabilidad internacional extiende la contabilidad de propsito general, orientada hacia el pas

en su sentido ms amplio a (1) el anlisis comparativo internacional; (2) la medicin de la
contabilidad y los problemas de presentacin de informes exclusivos de las transacciones
comerciales multinacionales y la forma comercial de la empresa multinacional; (3) las
necesidades de contabilidad de los mercados financieros internacionales; y (4) armonizacin de
los diferentes sistemas internacionales de presentacin de informes contables y financieros a
nivel mundial a travs de las actividades polticas, organizacionales, profesionales y de
establecimiento de normas.
Las normas de administracin gerencial deben funcionar en un sistema que asegure que, en la
preparacin de los estados financieros, se cumplan todas las normas contables y se emitan
informes correctos, representativos e imparciales. La gerencia de una empresa necesita ms
informacin que la que contienen los estados financieros para efectuar la planificacin, la toma de
decisiones y el control. Esa informacin puede ser generada internamente dentro de las firmas,
de acuerdo a sus necesidades especficas. Sin embargo, basar la fuente fundamental de
informacin en los principios de contabilidad comnmente aceptados facilitar este proceso.
El problema principal de la elaboracin de normas de contabilidad internacionales es la adopcin
de un sistema doble de presentacin de informes que sea aceptable para las normas de cada
pas y las regulaciones internacionales (ver "Por Qu las Buenas Normas de Contabilidad
Importan", REH N 1, 1995). Es importante ofrecer y poner en prctica normas que sean
aceptadas por los diferentes pases. Estas normas deben proporcionar tambin la informacin
financiera que requieren los administradores de dinero, inversionistas y acreedores para tomar
decisiones comerciales y efectuar otras inversiones.
Los reguladores financieros nacionales e internacionales estn enfrentando una presin creciente
para aceptar las normas para la preparacin de los estados financieros que han sido publicadas
por el Comit de Normas de Contabilidad Internacional (International Accounting Standards
Committee IASC). Es probable que los reguladores traten de armonizar normas de contables del
mejor nivel tcnico. Sin embargo, debido a que es probable que pocos pases aceptaran y
aplicaran tales normas, esta estrategia podra generar divisiones y daar el objetivo principal que
es adoptar y mejorar las normas de contabilidad internacionales.
Una estrategia ms prctica es la elaboracin de nuevas normas a fin de mejorar las pautas
internacionales existentes de presentacin de informes. El objetivo debera ser que una gran
parte de la comunidad mundial acepte y ejecute, continuamente, mejoras a tales normas de
presentacin de informes. La meta de largo plazo es establecer principios ampliamente aceptados
que reflejen las mejores normas alcanzables a nivel internacional.
Los pases en desarrollo que no tienen sistemas de contabilidad o que estn buscando normas
aceptables, deberan ser alentados para que adopten las normas de la IASC y se unan al proceso
de armonizacin. Es importante que los pases avancen hacia un sistema de libre mercado y
adopten un sistema de contabilidad que tenga credibilidad en los mercados de capital
internacionales.
Normas de la IASC

La IASC (http://www.iasc.org.uk) fue creada en 1973 con el objetivo de mejorar y armonizar la

presentacin de informes financieros utilizados por las empresas y otras organizaciones de todo
el mundo para la preparacin de estados contables. Sus normas son elaboradas a travs de un
proceso internacional en que participan los profesionales de contabilidad, las personas que
preparan los estados financieros y los usuarios de stos a nivel mundial, como tambin los
organismos nacionales que establecen normas. Est compuesta por 142 organizaciones de
contabilidad profesional de 103 pases.
La IASC ha publicado normas de contabilidad internacionales que difieren de las que existen en
Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania. Un pas en desarrollo puede establecer sus propias
normas de contabilidad trabajando en estrecha colaboracin con la IASC.
La dificultad para obtener la aceptacin mundial de estas normas se puede comprender al
comparar las normas centrales de la IASC con las de otros grupos que establecen normas como
el Comit de Normas de Contabilidad Financiera (Financial Accounting Standards Board, FASB)
en Estados Unidos. Algunas de ellas tienen diferencias menores y pueden ser conciliadas
fcilmente. Sin embargo, otras tienen diferencias importantes y pueden ser difciles de conciliar.
Un estudio reciente efectuado por el IASC elabor una lista de las normas centrales necesarias
para la presentacin internacional de estados de resultados a los grupos reguladores. Estas son:
Presentacin de estados financieros
Inventarios
Contabilidad de depreciacin
Estados de flujo de caja
Estado de resultados para el perodo, errores y cambios en las normas de contabilidad
Acontecimientos posteriores a la fecha del balance
Contratos de construccin
Impuestos a la renta
Presentacin de informes por segmento
Informacin que refleja los efectos de los cambios de precios
Propiedad, planta y equipos
Arriendos
Ingresos
Beneficios de los empleados
Contabilidad para subvenciones del Estado, divulgacin de ayuda gubernamental
Efectos de las variaciones en los tipos de cambio de las divisas
Combinaciones de negocios

Costos de la obtencin de prstamos

Divulgacin de informacin de las partes relacionadas
Contabilidad para inversiones
Contabilidad y presentacin de informes por parte de planes de beneficio de jubilacin
Estados financieros consolidados
Contabilidad para inversiones en empresas subsidiarias y asociadas
Presentacin de informes financieros en economas hiperinflacionarias
Divulgacin de informacin en estados financieros de bancos e instituciones financieras
Presentacin de informes financieros de intereses en empresas mixtas (joint ventures)
Instrumentos financieros: divulgacin y presentacin de informacin
Dividendos por accin
Presentacin de informes financieros provisionales
Suspensin de operaciones
Disminucin de activos
Provisiones, pasivos y activos disponibles para imprevistos
Activos intangibles
Instrumentos financieros: reconocimiento y medicin

Las NIC, como se las conoce popularmente, son un conjunto de normas o leyes internacionales
que regulan la informacin que debe presentarse en los estados financieros y la manera en que
esa informacin debe aparecer en stos. Se ha considerado importante establecer estas normas
en la presentacin de la informacin financiera, ya que facilita la comparabilidad de los estados
financieros entre empresas que operan en distintos pases.
Estas normas han sido producto de grandes estudios y esfuerzos de diferentes entidades
financieras, educativas y profesionales del rea contable a nivel mundial, a fin de estandarizar la
informacin presentada en los estados financieros.
Su objetivo es reflejar la esencia econmica de las operaciones del negocio y presentar una
imagen fiel de la situacin financiera de una empresa de una manera estndar para los pases
que se acojan a ellas. Las NIC son emitidas por el International Accounting Standards Board
(anterior International Accounting Standards Committee).
Ante un escenario que tiende a la globalizacin de la economa e inversiones directas e indirectas
ms all de las fronteras, nos encontramos con la necesidad de mejorar y armonizar los informes

financieros en todo el mundo y formular normas de contabilidad a seguir en la preparacin de los

estados financieros.
La uniformidad en los informes financieros de las empresas que operan en diferentes pases es
totalmente necesaria, ya que las normas contables estndares permiten a inversores, analistas y
otros usuarios comparar fcilmente sus informes financieros.
Los principios y normas de contabilidad generalmente aceptados son procedimientos y normas
necesarias para establecer la contabilidad prctica aceptada en un preciso momento.
El Consejo Europeo aprob el Reglamento de aplicacin de las Normas Internacionales de
Contabilidad, que requiere que los grupos cotizados, incluyendo bancos y compaas de seguros,
preparen sus estados financieros consolidados correspondientes a ejercicios que comiencen en el
ao 2005 con Normas Internacionales de Contabilidad. Los estados miembros de la Unin
Europea tienen la potestad de extender los requisitos de este Reglamento a compaas no
cotizadas y a los estados financieros individuales.
Desde el 1 de enero de 2005 los Estados miembros tienen la obligacin de aplicar diferentes
normas contables. En diciembre de 2004 se publicaron las normas a poner en prctica, cuyas
interpretaciones (SIC) tienen que ser, a su vez, observadas.
Los grupos que no cotizan en bolsa desde del 1 de enero de 2005 pueden elegir entre seguir las
normas espaolas de contabilidad o formular sus cuentas anuales consolidadas conforme a las
internacionales con la condicin de que si cambian a estas normas debern continuar
utilizndolas para el futuro, es decir, no podran volver a la normativa espaola.
La implementacin de las nuevas Normas Internacionales de Informacin Financiera (antes
Normas Internacionales de Contabilidad) supone un cambio de mentalidad y una nueva forma de
tratar las magnitudes contables. Este cambio no supone un impacto en la valoracin de activos y
pasivos, pero s que es sinnimo de una alteracin en el resultado de los ratios con respecto a las
normas contables que se venan aplicando anteriormente, ya que se reclasifican algunos
elementos de distinto modo.
Existen ejemplos como el de la reclasificacin de instrumentos de deuda hbrida (bonos
convertibles y acciones preferentes) en fondos propios, hecho que altera los ratios de deuda.
Otro caso es el de los fondos de comercio generados en adquisiciones: a partir de enero de 2005
no se permite la amortizacin del fondo de comercio, lo que proporciona a las empresas a las
empresas la posibilidad de presentar un beneficio mayor, hacindolas ms atractivas en los
mercados de valores.
Estos son algunos ejemplos del cambio que supone establecer la nueva normativa. La manera de
presentar, ofrecer, observar y diagnosticar la salud de una empresa viene dada en una nueva
metodologa, a la cual se debe la unin de los pases en trminos de entendimiento y
comparabilidad.

En la actualidad, los mercados de capitales mundiales no tienen fronteras. Aquellas empresas

que participen en estos mercados necesitan disponer de informacin financiera de alta calidad,
comparable y homognea.
Aunque nuestra empresa no cotice en bolsa, y por consiguiente no est obligada a seguir la
normativa internacional, se recomienda comenzar su planteamiento, ya que una contabilidad
comparable con la de otras empresas, independientemente del mercado o nacin a la que
pertenezcan confiere a sus administradores la posibilidad de tomar decisiones mejor fundadas.
A su vez, la Unin Europea considera imprescindible para el desarrollo y la competitividad del
mercado de la Unin que la homogeneidad de los estados financieros haga posible su
comparacin entre las empresas de los estados miembros.

Clasificacin segn su magnitud.

Otro criterio de clasificacin es de acuerdo al tamao de la empresa y pueden ser:
pequea, mediana o grande, dependiendo de algunos criterios tales como:
* Financiero; Se refiere al capital con el que se cuenta.
* personal, ocupado; En este criterio se determina que si cuenta con menos de 250
empleados es una empresa pequea, de 250 hasta 1000 empleados se considera
como una mediana empresa, y ms de 1000 ser una empresa grande.
Razn social.
Es el nombre que se le da a la empresa, su ubicacin, telfono y nombre del
propietario o propietarios.

Clasificacin.
En esta pueden ser industrial, comercial o de servicios
Capital.
Es el dinero que se utiliza para la creacin de la empresa y la manera en que se
gasta.
Actividad o giro.
Es la actividad econmica desarrollada por la empresa.
Puestos.
Se refiere a la verificacin de los puestos de una empresa (ver que tantos puestos
habr)
Perfil del empleado.
Cules son las caractersticas que la empresa exige a sus empleados, tanto en los
conocimientos como en el aspecto fsico

Estudio de factibilidad.
Es el anlisis amplio de los resultados financieros, econmicos y sociales de una
inversin.
Estudio de pre factibilidad.
Antes de iniciar con detalles el estudio y anlisis comparativo de las ventajas y
desventaja que tendra determinado proyecto de inversin, es necesario realizar un
estudio de pre factibilidad; el cual consiste en una breve investigacin sobre el
marco de factores que afectan al proyecto, as como de los aspectos legales que lo
afectan. Un estudio de pre factibilidad debe de incluir un estudio de mercado, una
muestra de la poblacin, posibles clientes, proveedores de la empresa y su forma
de distribucin.

Plan de negocio.
Un plan de negocio es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se
pretende iniciar o que ya se est iniciando. En l se expone el propsito general de una
empresa, y los estudios de mercado, tcnico, financiero y de organizacin, incluyendo temas
como los canales de comercializacin, el precio, la distribucin, el modelo de negocio, la
ingeniera, la localizacin, el organigrama de la organizacin, ETC. En el cual tambin se
pueden hacer preguntas, ya sean abiertas o cerradas.

Sistema de gestin de calidad.

Calidad: Es hacer las cosas bien y a la primera.
En una empresa la gestin de calidad se define como el conjunto de acciones o
actividades coordenadas, con forma jurdica para obtener objetivos de calidad y
satisfacer no solo las expectativas del cliente, sino ir mas all agregando un plus a
sus productos.
Un modelo de procesos para la gestin de calidad consta bsicamente de dos
fases:
1.- la definicin de los procesos de la empresa y las responsabilidades y funciones

del personal.
2.- Los recursos necesarios para la correcta realizacin de los procesos
A) Recursos fsicos; instalaciones, equipo, maquinaria, mobiliario, etc.
B) Recursos humanos; personas, formacin y motivacin.

Tipos de organigrama.
Un organigrama es aquel donde se desplazan los puestos de cada empleado en una empresa,
escuela, etc.
Los organigramas se clasifican en:
1.- Por su naturaleza; este se subdivide en;
Micro administrativo, macro administrativo y meso administrativo.
Micro administrativo: corresponden a una sola organizacin y pueden referirse a ella en
forma global o mencionar algunas de las reas que la conforman.
2.- Por su finalidad; este se subdivide en;
Informativo, analtico, formal y informal.
Informativo: es con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo publico, como
informacin accesible a personas no especializadas. Solo deben expresar las partes o
unidades de su modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
3.- Por su mbito; este se subdivide en;
Generales y especficos.
Generales: contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado
nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar
hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en el sector privado suelen hacerlo hasta
el nivel de departamento u oficina.
4.- por su contenido; este se subdivide en;
Integrales, funcionales y de puesto, plazas y unidades.
Integrales: son representaciones graficas de todas las unidades administrativas de una
organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
5.- por su representacin o disposicin grafica; este se subdivide en;
Verticales, horizontales, de bloque y circulares.
Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada son los de uso
ms generalizado en la administracin.

Normas ISO

La organizacin internacional de estandarizacin (ISO), est conformada por una red de

institutos nacionales de estandarizacin de 156 pases. El objetivo de esta organizacin es
llegar a un consenso con respecto a la calidad de los productos y servicios que se fabrican.
Las normas de calidad deben cumplirse de forma voluntaria ya que la ISO no puede exigir su
cumplimiento pero en cambio puede ser un aval del producto o servicio dando a la empresa
una posicin competitiva en el mercado

Organizaciones con fines de lucro.

Estas empresas tienen como objetivo principal generar una determinada ganancia o
utilidad para sus propietarios o accionistas
A) Organizaciones formales: se caracterizan por tener estructuras y sistemas
oficiales bien definidos para la comunicacin y control. Estos mecanismos hacen
posible definir de manera explcita donde y como se separan las personas y
actividades
Servicios; Como su nombre lo indica son aquellas que brindan servicio a la
comunidad y que pueden tener o no, fines lucrativos.
Se pueden clasificar en:

publico varios (comunicaciones, agua, energa)

privados varios (servicios administrativos, contables, jurdico, asesora, etc.)

Transporte (colectivo o de mercancas)

Contenido
Elementos de la mecnica administrativa
1. Previsin: consiste en la determinacin tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio
de un organismo social, y lainvestigacin y valoracin de cuales sern las condiciones futuras en que
dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin posibles.
Objetivos: a esta etapa correspondefijar los fines.
Investigaciones: se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que pueda contarse.
Cursos alternativos: trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a losfines propuestos,
para ver cuantas posibilidades de accin distintas existen.
2. Planeacin: consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir fijando
los principiosque lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para

alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin.

Polticas: principios paraorientar la accin
Procedimientos: secuencia de operaciones o mtodos
Programas: fijacin de tiempos requeridos
3. Organizacin: se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, quedebe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
Jerarquas. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientesa cada nivel
Funciones: la determinacin de cmo debe dividirse las grandes actividades especializadas,
necesarias para lograr el fin general
Obligaciones: las que tienen en concreto cadaunidad de trabajo susceptible de ser desempeada por
una persona.
LA PREVISIN.
Principios generales de la previsin
Concepto.
La palabra previsin (de pre-ver: ver anticipadamente), implica laidea de cierta anticipacin de
acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria
imposible hacer planes. La previsin contesta la pregunta que. La palabra previsin (de pre-ver: ver
anticipadamente), implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la
mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer planes. La previsin contesta la
pregunta que puede hacerse.
Para hacer previsiones es indispensable:
Fijar los objetivos o fines que se persiguen
Investigar los factores positivos y negativos nos ayudan obstaculizan de alguna manera en la
bsqueda de esos objetivos.
Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que nos permitan escoger
alguno de ellos como base de nuestros planes.
Arrancar directamente de la planeacin encierra el peligro de escoger el curso de accin que
consideramos el mas adecuado o sea la falacia del nico camino.
La previsin es el elemento de la administracin en el que, con base en las condiciones futuras en que
una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los
principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa.

Aplicacin del principio

1. Certeza: excluye el temor de equivocarse. Si se funda en la esencia misma de las cosas.
2. Incertidumbre: para el efecto de la previsin de lo que habr de ocurrir, implica carecer
absolutamente de elementos para pode predecir como se presentaran los acontecimientos de lo futuro,
o que acaecer en ese mismo futuro.
3. Probabilidad: la constituye aquel estado en el que, sin estar seguro sobre el que ocurrir un hecho, o
una serie de ellos, tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de
que ocurra en un sentido que en otro.
Fayol hacia notar que la previsin jams ser una profeca, sino una reduccin del riesgo debido a
factores no previstos.
De lo anterior deducimos que nuestras previsiones sern tanto ms validas y confiables:
1. Cuanto mas analticamente estudiemos cada uno de los factores que han de intervenir en la
realizacin de los hechos futuros en que descansara el existo de nuestra empresa, y no solo el conjunto
de ellos, global y empricamente considerado.
2. Cuanto ms nos fundemos en hechos objetivos, y no en meras opiniones; de preferencia los
ocurridos en nuestra empresa y aun en otras empresas y otros sectores.
3. Cuanto ms podamos aplicar a las determinaciones de estos factores medidas, sobre todo
estadsticas y de clculo de probabilidades.
Principio de la objetividad
Las previsiones deben descansar en hechos ms bien que en opiniones subjetivas.
Los hechos quedan confundidos o envueltos en opiniones o criterios. Hechos y opiniones son
interesantes: estas ultimas, sobre todo para apreciar y relacionar los hechos; pero es obvia la
necesidad de separarlos y distinguirlos.
Principio de la medicin
Las previsiones sern tanto mas seguras cuanto mas podemos apreciarlas, no solo cualitativamente,
sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.
Hasta hace poco se consideraba que en los problemas conectados o dependientes de la vida social y la
libertad humana, la mayor parte de las previsiones solo podan hacerse en forma cualitativa. Es
indiscutible que actualmente es posible determinar muchos de esos hechos futuros con base
cuantitativa, sobre todo por medio de los estudios estadsticos.
Puede decirse que la aplicacin de la estadstica y otras ramas de las matemticas han hecho tcnica,

o aun cientfica, la previsin de muchos acontecimientos.

Reglas para la fijacin del objetivo
Concepto del objetivo
La palabra objetivo (de ob-jactum), implica la idea de algo lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones.
Suele tambin conocerse con el nombre de meta.
Un objetivo, representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso
administrativo.
La importancia de la fijacin de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su razn de ser a la empresa.
Sin embargo, y aunque parezca increble con gran frecuencia se incurre en el error.
Se estn persiguiendo en realidad cosas muy distintas de lo que se cree y se debe perseguir, con lo
cual toda la previsin queda sin base.
Clasificacin de los objetivos
a) Objetivos individuales y colectivos
Debe ante todo distinguirse el objetivo que persigue una persona fsica concreta, de los objetivos de un
grupo humano. Cuantos entran a formar parte de ese grupo, lo hacen con la mira de obtener un bien
comn, o una utilidad comn; pero, obviamente, los objetivos perseguidos por algunas de las personas
que la forman.
b) Objetivos generales y

particulares.
Un objetivo es general, cuando es ms amplio en relacin con otros que estn subordinados a l,
esto es: que son solo medios para conseguir ese objetivo ms elevado y amplio.
c) Objetivos bsicos, secundarios y colaterales.
Los objetivos secundarios, son meros medios para la consecucin de los objetivos bsicos o
primordiales.
Objetivos colaterales son aquellos que, sin ser buscados directamente como los principales, se
obtienen casi espontneamente al desarrollar los secundarios.
d) Objetivos a corto y a largo plazo
En razn de la finalidad econmica de las empresas, los objetivos deben realizarse en estas en el
plazo mas corto posible. Pero existen algunos, que de antemano se prev que no podrn
obtenerse si no es despus de un tiempo determinado, la fijacin del cual, si esta bien precisada,
aade mayor eficacia a toda la previsin.
Aunque los objetivos generales y principales suelen ser a largo plazo, no se confunde esta
clasificacin con las anteriores, ya que pueden darse objetivos principales, susceptibles de

obtenerse a corto plazo y viceversa.

e) Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios
El objetivo natural es aquel, por sus propias caractersticas, busca determinada funcin,
organizacin, etc.; objetivo arbitrario es aquel que se propone el empresario o jefe de un grupo, o
la persona que dirige o realiza la accin, distinto a la naturaleza propia de esa actividad o funcin.
Cuando se analiza el objetivo de una empresa, de un departamento, de una funcin, de un grupo
humano, etc., debe cuidarse siempre de precisar en que
categoras de las anteriores se hall, para no caer en errores y contradicciones como los enunciados
anteriormente.
Quin debe fijar los objetivos?
Ordinariamente la fijacin de objetivos, sobre toso los generales y supremos, es funcin de los dueos o
empresarios. La esencia de la funcin del elemento directivo del mando, es sealar lo que debe hacerse;
al administrador corresponde ms bien establecer cmo debe hacerse, y ver que se haga.
El administrador con mucha frecuencia debe sugerir a su Consejo Directivo la modificacin, adaptacin,
reenfoque, ampliacin y aun supresin de objetivos generales.
Dos tipos de reglas
Suelen mencionarse dos clases de reglas: las de tipo negativo, cuyo fin es ayudarnos a no confundir el
verdadero objetivo con otros que fcilmente parecen serlo; y las de carcter positivo, que nos ayudan a
situarlo, definirlo, clasificarlo y explicarlo con claridad a los dems.
Reglas negativas
Tienden a evitar la solucin correcta, pero para un problema mal visualizado o enfocado.
a) No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan slo sus sntomas o elementos.
En realidad se trata de efectos del problema real, los que, por estar ms cerca de nosotros y ser ms
aparentes, se confunden con l y que, aun solucionados, dejaran vivo el problema verdadero.
b) No debemos confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo.
Se trata de causas del problema real que, por costumbre, por su importancia, etc., de tal manera solemos
vincular a ese objetivo como solucin nica, que nos impiden ver otrasque son ms convincentes.
c) No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quiz slo son contrarias.
Siendo tendencia del espritu humano en muchos casos dejarse llevar por los extremos, podemos
fcilmente tomar como dilema indisoluble el hacer esto, o no hacerlo, siendo que existen otras muchas
posibilidades intermedias: hacerlo en parte, hacerlo de otro modo, etc.
d) Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo con lo ms parecidos.
Hay muchos objetivos muy semejantes al que nos proponemos, y el buscar qu tienen en comn, y en qu
difieren, suele ayudar a evitar confusiones, y a ver con mayor claridad y distincin el que nosotros
perseguimos.
Reglas positivas

a) Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista
representan ngulos distintos y complementarios.
Siendo la mente humana forzosamente limitada, el contar con puntos de vista de otras personas, sobre
todo si stas pueden enfocar el problema desde ngulos muy distintos a los nuestros, puede revelarnos
datos muy importantes que debemos tomar en cuenta, y que a nosotros solos se nos habran ocultado. De
ah la importancia de los comits, las juntas, los seminarios, etc.
b) El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia.
El escribir permite analizar ms concienzudamente el objetivo que nos proponemos, fijar su alcance
verdadero, comparar las etapas sucesivas o graduales por las que pensamos llegar hasta l, etc.
c) Debemos aplicarle las seis

Proyecto o caso:
Visita fornea para venta de productos
Planeacin: visita a cliente en Cancn, necesidades del vendedor para cumplir el viaje antes
mencionado, pago de viticos
Organizacin: determinar la cantidad de personas que realizaran el viaje, determinar el hospedaje y los
das que permanecer en el viaje, determinar actividades a realizar con el cliente durante su
permanencia, establecer el importe de los viticos y disear el reporte de gastos
Integrar el personal: determinar el personal que realizara el viaje
Direccin: Director general de la empresa, gerente del rea de ventas y gerente del rea de finanzas
Control: el gerente de finanzas tendr control de viticos y la facturacin de la venta. El gerente del rea
de ventas realizara el viaje y la venta y el director general solicitara los resultados correspondientes y
determinara las polticas para la venta

Durante la etapa de plantacin del proyecto VISITA A CANCUN PARA VENTA DE PRODUCTOS el
director de la empresa junto con el gerente del rea de ventas y el gerente del rea de finanzas
debern fijar los objetivos y las necesidades para que el objetivo del viaje se cumpla.
El gerente del rea de ventas se tendr que encargar de que el producto llegue a la cita y tendr que

cumplir con el viaje antes mencionado para cerrar la venta y el gerente del rea de finanzas se

encargara del control de los viticos y de la facturacin y entrega en tiempo del producto por la
venta
Durante este proceso se busca que con la debida planeacin se cumplan las necesidades que
tenga el vendedor que har el viaje a Cancn y realizara la venta del producto de esta manera el
pueda contar con los servicios requeridos tales como hospedaje, alimentacin, transporte, boletos
de avin, viticos y gastos de representacin.
Se requiere que la planeacin sea exitosa para que durante la etapa de organizacin se cumpla
con las necesidades requeridas en la venta.
Durante la organizacin se plantea que personal har el viaje y que duracin tendr este mismo.
Otro punto importante es el determinar el gasto del viaje y disear la solicitud de viticos
correspondientes a las necesidades del personal
En este proceso se indica que el gerente del rea de ventas har el viaje y cumplir con el
objetivo y que el gerente del rea de finanzas se encargara de los gastos hospedaje y viticos
para este negocio. El director general de la empresa tendr la responsabilidad de darle el
seguimiento adecuado a la venta y exigir los resultados a tiempo.
Durante la integracin del personal se fija quienes sern parte de este proyecto (gerente de
ventas, gerente de finanzas y director general de la empresa) y se determina quien ser el lder
del proyecto antes mencionado.
Durante estos 3 procesos (plantacin, organizacin e integracin del personal) se requiere que se realicen
en orden y forma para que cada una de las reas cumpla con sus objetivos y responsabilidades a fin de
tener xito en el proyecto mencionado.
En el proceso de direccin es necesario que se tenga al lder del proyecto bien definido para que la
cadena de mando se conozca por parte de todos los integrantes que participaran en el proyecto y de esta
manera se tenga buena comunicacin entre todas las reas involucradas y se evite duplicidad de
funciones.
En este proceso se busca que cada integrante del proyecto conozca y tenga clara su participacin en el
proyecto para que de esta manera se cumpla con las objetivo de la empresa.
Durante el control del proyecto el director general de la empresa y lder del proyecto VISITA A CANCUN
PARA VENTA DE PRODUCTOS tendr la responsabilidad de exigir tanto al rea de finanzas un reporte
detallado sobre los gastos del viaje as como los viticos y tambin exigir al rea de ventas que se
cumplan todos los objetivos trazados durante la etapa de planeacin del proyecto para cumplir con la
venta.
En este proceso nicamente el director del proyecto tendr que hacer cumplir las obligaciones de manera
exitosa por parte de sus subordinados y recibir a los reportes a detalle del proyecto para que se cumplan
con los objetivos.

DINAMICA

Hablar del PROCESO ADMINISTRATIVO es un tema muy interesante,

puesto que los partidarios de la escuela del proceso
administrativo consideran la administracin como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico; adems teniendo en cuenta que es el conjunto de
pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un
objetivo.
Este proceso administrativo formado por
4 funciones fundamentales: planificacin,organizacin, direccin
y control; constituyen el proceso de la administracin. Considerando que
cada una de las funciones cumplen un rol preponderante; plantendose el
poder lograr el proceso de administrar a travs de estos pasos
especficamente:
LA PLANIFICACIN, para determinar los objetivos en los cursos de
accin que van a seguirse.
LA ORGANIZACIN, para distribuir el trabajo entre los miembros
del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA DIRECCIN del gerente para que dirija las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los
planes.

ORGANIZACIN:

La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr

los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las
relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para
hacer ptima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las
relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin
para coordinar las diferentes funciones. (Divisin del trabajo y de la
coordinacin; jerarquizacin, departamentacin, descripcin de
funciones).

 Objetivos cuantificables
Claro concepto de actividades o actividades involucradas
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser
distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo.
Esta distribucin del trabajo est guiada por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas
del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera
que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados
se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente
ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
admn.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

DIRECCIN:

Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que

sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la
toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de
esfuerzos la direccin contiene: rdenes, relaciones personales
jerrquicas y toma de decisiones. (Toma de decisiones, integracin,
motivacin, comunicacin, y supervisin).
Propsito de la empresa
Factores productivos
Naturaleza del factor humano
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos
de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas
que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros
del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el
gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le
llama direccin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECIN
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados
por la decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en
el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del
control.
CONTROL:

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones

que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se
logren.
Establecer estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros est
progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes
requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin
correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

2.1.1. Etapas de la Integracin

a) Reclutamiento

b) Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.

c) Introduccin: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos
se articulen lo mejor y ms rpidamente posible a la empresa.
d) Desarrollo: Todo elemento en una empresa, busca y necesita progresar.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos97/elementos-dinamicaadministrativa/elementos-dinamicaadministrativa.shtml#ixzz3QmbtFDPm

Direccin
Es impulsar, coordinar las acciones de cada miembro y grupos de la
empresa, con el fin de que en conjunto realicen eficazmente los planes.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin,
comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos
autores consideran que la administracin y la direccin son una misma
cosa. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a
las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin,
de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr
el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los
gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo.
La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos
y trabajo en equipo y comunicacin. La direccin es la supervisin cara a
cara de los empleados en las actividades diarias del negocio.
La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para
lograr el xito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por s
mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su
complejidad.
En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por
lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente,
tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como
factor productivo, que la gente no est solamente interesada en
los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos.
Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en
trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la
comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador

forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo

como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la
empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene
que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como
separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los
del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que
l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de
un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en
otras personas. Respecto a este punto tambin existen
ciertos principios a mencionar como:
a) Principio de armona de objetivos,
b) Principio de motivacin,
c) Principio de liderazgo,
d) Principio de claridad en la comunicacin,
e) Principio de integridad en la comunicacin, y
f) Principio de uso de complemento de la organizacin informal.
g) De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
h) Impersonalidad de mando.
i) De la supervisin directa.
j) De la va jerrquica.
k) De la resolucin del conflicto.
l) Aprovechamiento del conflicto.
Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de
la produccin, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las
mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el
buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes.
2.2.1. Principios de la Direccin
2.2.1.1. Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y
sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido.
Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el
compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La
motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar
ligado a Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban
cuales eren la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y
despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales
cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el supuesto bsico
era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores
quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado
mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a
los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la
organizacin.
2.2.1.2. Liderazgo:

En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras
personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las
cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin
involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del
grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los
seguidores de diferentes manera.
2.2.1.3. Comunicacin:
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de
comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy
severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los
gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y
distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio
regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan,
las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
2.2.1.4. Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se
influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los
formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes
con el propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal
que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el
comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga
de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son
formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
2.2.1.5. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos
de todos los departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
2.2.1.6. Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
2.2.1.7. De la supervisin directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
stos se realicen con mayor facilidad.
2.2.1.8. De la va jerrquica:

Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos
se realicen con mayor facilidad.
2.2.1.9. De la resolucin del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
2.2.1.10. Aprovechamiento del conflicto:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y
los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
2.2.2. Elementos de la Direccin
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios
elementos:
? Toma de decisiones: Significa la eleccin de un curso de accin o
alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las
alternativas, definir y analizar el
problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor
se sugiera.
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.
Integracin: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe
un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere,
este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos
que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho
en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el
desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la
direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta
esperados.
Comunicacin: La comunicacin en cualquier grupo que se trate,
es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su
papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le
da. Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal
forma que las actividades se realicen adecuadamente.
2.2.3. Importancia de la Direccin
La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante

la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin
de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
2.2.4. Etapas de la Direccin
2.2.4.1. Integracin:
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
2.2.4.2. Reglas:
a) El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben
poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un
puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la
organizacin y no sta a los recursos humanos.
b) De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la
empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer
frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
2.2.4.3. Mando o autoridad:
Es el principio del que se deriva toda administracin y por lo mismo, su
elemento principal, que es la Direccin.
2.2.4.4. Comunicacin:
Es el principio que lleva al centro director todos los elementos que deben
conocerse y de este hacia cada rgano siguiendo las rdenes de
coordinacin.
2.2.4.5. Supervisin:
Ver si las cosas se estn haciendo tal y como se habr planeado y
ordenado.
Control
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permiten medir los
resultados actuales y pasados con la finalidad de saber que se ha
obtenido, lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe
preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a
los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas,

despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los

planes.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al
gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se
implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
1) Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables
de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales
de ventas para los vendedores.
2) Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana,
mes, ao, etc.)
3) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4) Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin,
tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad
2.3.1. Sistemas
Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y
que interactan para formar una unidad compleja; todo compuesto por
partes en una disposicin ordenada de acuerdo con algn esquema o
plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su
ambiente.
La administracin de operaciones debe ser vista como un sistema. En el
modelo de administracin de operaciones, los insumos incluyen
necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, mano de obra y
administracin, activos fijos y bienes variables que son relevantes para el
proceso de transformacin.
El sistema de administracin orgnico, se caracteriza por el desempeo
individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados,
una redefinicin contina de las tareas mediante interaccin y consultas
laterales. Se afirma que este sistema es ms adecuado para enfrentar
condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden
predecirse.
En cambio, el sistema de administracin mecanicista parece ser
apropiado para ambientes organizacionales relativamente estables, y se
caracteriza, entre otras cosas, por una diferenciacin especializada de
tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la
mayora, por derechos y obligaciones definidos con precisin, por una
estructura jerrquica, por una interaccin vertical entre el superior y los
subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del
superior.
2.3.2. Diseo
Diseo, es la estructuracin de un trabajo en trminos del contenido,
funcin y relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en

grupos de trabajo. El diseo de un producto y su produccin requieren

diversas actividades, con frecuencia se siguen estos pasos:
Crear ideas de productos investigando las necesidades
del consumidor y analizando diversas alternativas
Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones,
incluyendo datos de anlisis econmicos y de mercado, y realizar un
estudio general de viabilidad
Preparar un diseo preliminar
Buscar una decisin final
Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas
Seleccionar el proceso para producir el bien
Despus que se disea el producto, preparar el diseo de las
instalaciones a utilizar.
2.3.3. Propsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al
gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se
implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro
pasos bsicos:
1) Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables
de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas
para los vendedores.
2) Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da,
semana, mes, ao.)
3) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4) Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin,
tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad.
2.3.4. La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al
igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto,
hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una
empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal,
los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como
tambin se les denomina) e informes especiales.
Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
3. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)
4. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de
desempeo)
5. Control por retroalimentacin Se ejerce previamente a la accin para
asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se
tengan listos para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades
corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los

procedimientos, sobre la marcha. Accin a posteriori (re- planificacin),

concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las
actividades futuras.
5.1.1. Fases del Control
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro
de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
a) Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
b) Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales,
los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
c) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar
las causas subyacentes de las variaciones.
d) Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los xitos.
e) Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y
ponerla en prctica.
f) Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re
planificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el
control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la
retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la
accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para
medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como
resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la
formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de
la gente.
Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas
particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un
importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su
relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori;
por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida
no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el
momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse
en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los
objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido
comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la
anticipacin necesaria.
5.1.2. Control como un sistema de retroalimentacin
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que
se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos

sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de

informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares
y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte
de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo
con un estndar e inicia la accin correctiva.
5.1.3. Elementos del control
Establecimiento de estndares: Es la aplicacin de una unidad de
medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se
efectuar el control.
Medicin de resultados: La accin de medir la ejecucin y los
resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin
correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los
estndares. Retroalimentacin: El establecimiento de medidas
correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control
5.1.4. Etapas del Control
a) Establecimiento de normas: Lleva el control del comportamiento.
b) Operacin de los controles: Funciones de tcnicas y especialistas.
c) Interpretacin de resultados: Retroalimentacin en la administracin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos97/elementos-dinamicaadministrativa/elementos-dinamica-administrativa.shtml#ixzz3QmcFwQgI

Fines fundamentales de la contabilidad:

Los propsitos fundamentales de la contabilidad son los siguientes:
1
.
2
.
3

Establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y las obligaciones del
negocio.
Registrar, en forma clara y precisa, todas las operaciones efectuadas por la
empresa durante el ejercicio fiscal.
Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara y verdica de la situacin

.
4
.
5
.

financiera que guarda el negocio.

Prever con bastante anticipacin el futuro de la empresa
Servir como comprobante y fuente de informacin, ante terceras personas, de
todos aquellos actos de carcter jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza
probatoria conforme a lo establecido por la ley.

El
contador:

Toda empresa o entidad requiere para su buen funcionamiento de los servicios del contador, por ser
ste la persona capaz de estructurar el sistema de procesamiento de operaciones ms adecuado que
proporcione la informacin financiera confiable para las decisiones ms acertadas.