CALIDAD TOTAL

CONCEPTOS Y TRMINOS EN CALIDAD TOTAL

En la gestin de la calidad hay un grupo de conceptos que es necesario definir para
despejar caminos:
Calidad total
La calidad total:
1) es una filosofa de gestin que abarca a toda la organizacin y
2) pretende la mejora contnua con el
3) objetivo de satisfacer al cliente, considerando cliente tanto a los externos como a
los internos. Juran define la calidad de un producto como su adecuacin al uso
previsto.
Y no es posible definirla sin tener en cuenta las necesidades y expectativas de clientes y
usuarios, por lo que la calidad es un concepto cambiante, igual que los deseos.
Gestionar la calidad total
Gestionar la calidad se refiere a la bsqueda de la perfeccin en los procesos, productos
y servicios resultantes. Implica identificar y satisfacer las necesidades del cliente, lo que
en un servicio como las unidades de informacin es ms difcil, pues los servicios tienen
ms especificaciones que los productos, y como dice Horovitz, el usuario se fija siempre
en el elemento menos satisfactorio del servicio.
Tenemos la necesidad de pensar en todos los detalles que envuelven el servicio
(conducta del personal, rapidez, etc.)
Sistema de calidad total
El sistema de calidad total es el mtodo de trabajo para conseguir la calidad:
procedimientos, procesos y recursos establecidos para gestionar la calidad.
FACTORES CLAVE PARA IMPLANTAR CON XITO SISTEMAS DE CALIDAD
Los factores clave para implantar con xito un sistema de calidad son:
1) Liderazgo de la direccin. La direccin debe tener el compromiso de realizarlo y
mantenerlo;
2) Conocer las necesidades y expectativas de los clientes, lo que implica un
perfil de usuarios y su segmentacin, determinando qu necesita cada grupo y
cules son sus elementos evaluadores para juzgar los servicios que ofrecemos;
3) Implicar a todos los RH y Plan de formacin sobre la calidad, su valor y sus
objetivos, para que lo incorporen a su cultura;
4) Planificar a largo plazo, pues la calidad necesita de una PE previa;
5) Anlisis de los procesos de trabajo para lograr la satisfaccin. Incluye el
anlisis de los procesos de obtencin de productos o servicios, de los recursos a
emplear y de los elementos de control. y
6) Seguimiento y evaluacin contnuos, para conocer nuestros resultados y
realizar correcciones, y si queremos conseguir un certificado de calidad, para ver si
nuestros resultados satisfacen las disposiciones establecidas. Se realiza mediante una
auditora de calidad que evala los procedimientos, los requisitos definidos y la
satisfaccin del cliente. Si no necesitamos un certificado, la evaluacin permite reducir
los puntos dbiles rpidamente, y adoptar una actitud activa ante cualquier disfuncin
CMO GESTIONAR EL CAMBIO
Para gestionar el cambio hacia la calidad hemos de empezar:
1

1) Definiendo los objetivos operativos para cualquier rea de la unidad, pero en

trminos de output medibles (ej., reducir en un 20% el tiempo de demora para
realizar una bsqueda); luego, habra que
2) Definir su grado de consecucin en la evaluacin y utilizar los resultados para
corregir y perfeccionar el proceso; y
3)Implantar el mtodo de calidad cadena proveedor/usuarios internos: La
idea de este mtodo es constituir con todas las unidades de la organizacin una cadena
en la que cada cual (dpto, seccin) ofrece unos servicios internos a las unidades que
siguen en la cadena de produccin del servicio y recibe de otros, que actan como
proveedores, los servicios necesarios para ejecutar su tarea. En resumen, cada unidad
se responsabiliza de sus inputs (solicitando el servicio que necesita) y de sus outputs
(ofreciendo el servicio que le demandan).
VENTAJAS DE APLICAR SISTEMAS DE CALIDAD
Se consigue calidad en todas las reas de aplicacin:
1) Se mejoran los servicios, pues se identifican las expectativas de los clientes y
se transforman en exigencias, con lo que
2) Tambin mejora la satisfaccin del cliente y evitamos la prdida de credibilidad y
el arrinconamiento de servicios por falta de uso;
3) Calidad de recursos humanos, pues mejora el clima y la satisfaccin laboral al
comprenderse la utilidad de las funciones desarrolladas.; y
4) Aumentos de productivida, eficacia y reduccin de costos, pues el sistema
dice lo que se espera de cada puesto y los empleados ahorran tiempos de aprendizaje.
TCNICAS DE SEGUIMIENTO DE RESULTADOS EN CALIDAD
Por ltimo, mencionaremos las tcnicas de seguimientos de resultados en calidad. Las
principales tcnicas son:
1) El establecimiento de indicadores para recopilar medidas de procesos, de
productos y de resultados;
2) El uso de procesos de control estadstico, anlisis y grficos de control para
concentrar los esfuerzos en la identificacin de problemas de calidad;
3) Las tcnicas de resolucin de problemas y las medidas de satisfaccin del cliente
(quejas y sugerencias, informacin sobre rutinas e investigacin proactiva va
encuestas, etc.; y
4) La bsqueda de los mejores procesos a travs del benchmarking
LA MEJORA CONTINUA
Hay factores que impiden, dificultan la implementacin de los Sistemas de Mejora
Continua, o bien reducen el impacto que la puesta en marcha de stos deberan tener en
la evolucin, rentabilidad y competitividad de las empresas.
Se considera que los factores a los cuales se hace referencia son vlidos para la
implementacin de cualquier otro sistema, sea de Calidad Total, de Productividad, o de
Satisfaccin al Cliente, debiendo hacer notar que stos sistemas son necesarios a los
efectos de hacer factible la Mejora Continua.
Antes se debe definir que es un Sistema de Mejora Continua.
Se entiende por tal al conjunto de herramientas, mtodos, estrategias, polticas, planes
e instrumentos que combinados de forma armnica dentro de una filosofa de gestin
permiten lograr de forma consistente nuevos y mejores niveles en materia de calidad,
costos, productividad, servicio al cliente, niveles de satisfaccin y tiempo de entrega,
2

permitiendo as incrementar los ndices de rentabilidad y valor agregado de la

organizacin.
Factores Externos e Internos
Antes de enumerar los diversos factores hay que distinguir claramente entre factores
externos e internos, siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la institucin y
sobre los cuales sta no tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos son
aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la empresa pueden direccionar
o ejercer una poltica concreta.
Factores Internos
Entre los factores internos que impiden ya sea la implantacin o el logro de los
resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos:
1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.
2. Falta de decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia
de liderazgo.
3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media.
4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementacin y puesta en marcha.
6. Ausencia de capacitacin y entrenamiento.
7. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin.
8. Falta de una Auditora Cultural y de Diagnstico de la Situacin.
9. Falta de adaptacin de los sistemas y mtodos a las caractersticas del entorno y de
la empresa. Falta de aplicacin de Desarrollo Organizacional.
10. Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.
11. Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos.
12. Desconocimientos tcnicos, o conocimientos parcializados.
13. Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin.
14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.
Factores Externos
De los factores externos ms importantes pueden mencionarse estos:
1. Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.
2. Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora
continua por parte de la poblacin. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
3. Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios
y castigos.
4. Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad,
y en especial los de propiedad intelectual.
5. Falta de fomento a la Investigacin y Desarrollo por parte del Estado.
6. Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con conocimientos
tcnico, cientficos y disciplina de trabajo.
7. Alta participacin del Estado en la economa.
8. Elevados niveles de proteccionismo externo.
9. Altos grados de regulacin o reglamentacin de las actividades.
10. Sistema con fuerte presin sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa
privada.
3

11. Falta de buenos sistemas de seguridad

Sobre estos factores externos si bien una institucin puede no tener capacidad de
modificacin, si puede tenerla los grupos empresarios a travs de asociaciones y
fundaciones destinadas a la difusin de ideas, grupos de presin y las acciones de
difusin.
Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos
Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los
actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar da a da sus
performance en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y
satisfaccin al consumidor. De lo contrario no slo perder sus posibilidades de
exportacin, sino incluso ir perdiendo su cuota de mercado domstico. Ello es algo por
lo cual han atravesado los mismsimos directivos de las grandes corporaciones
americanas ante el avance de las industrias niponas. Crean que ofreciendo sus
superautos tal como lo venan haciendo desde haca varias dcadas ninguna otra
empresa podra hacerles sombra en su propio territorio. Crean conocer a la perfeccin
los gustos y necesidades del pblico americano. Pero esas creencias quedaron
totalmente superadas por los hechos. Estos mostraron que los Directivos de las
empresas de un pas asitico tenan mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo.
La forma de superar este problema de concientizacin es aprendiendo a gestionar el
cambio en una poca en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del
avance de la informtica y las comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer
Ola. Una poca en la cual la falta de conocimiento ser letal para las organizaciones que
no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razn de mejorar
incesantemente da tras da.
Falta de decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia.
Ausencia de liderazgo.
Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad s o s de apostar por la
calidad y satisfaccin de los usuarios no lo es todo. Es necesario adems adoptar una
decisin firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementacin y consecucin
de la Mejora Continua. Las palabras deben ir acompaada de hechos, y para ello es
menester un fuerte y firme liderazgo. El personal debe ver claramente que no se trata
de simples invenciones, sino de que hay un decisin firme de instaurar un sistema que
permita disminuir da a da los fallos, los costos, los plazos, y aumenten el valor
agregado para el cliente.
Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones, que todos los
temas giren en torno a l, y adems debe existir una comunicacin que permita
mantener al tanto a todo el personal acerca de las decisiones y acciones emprendidas
para tal fin. Es fundamental que los directivos den el ejemplo, y para ello ellos mismos
deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de derroches y
despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la organizacin.
Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media
La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo
sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los
4

cambios pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que
evitar a toda costa. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicacin y
en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que debern
asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura
organizacional, de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades. No adoptar
o tener debidamente en cuenta la importancia de este nivel decisorio puede implicar
sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy comn sobre todo en las
organizaciones estatales.
Falta de conciencia y apoyo del resto del personal
No hay compromiso sin participacin, y para lograr esa participacin por parte del
personal es necesario mantener una comunicacin fluida, dar a conocer con claridad las
razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las
cosas hacerlos participe como mnimo a nivel operativo, y en la medida de lo posible en
lo tctico de las decisiones fundamentales. Ello generar ciertas demoras, pero facilitar
una puesta en prctica ms rpida y efectiva.
Ausencia o deficiencia en los Planes de implementacin y puesta en marcha
Quien no planifica, planifica para el desastre, sta frase lo dice todo, y ms an cuando
se trata de implantar un nuevo sistema. Es necesario definir claramente un plan
estratgico que defina los valores, la misin, la visin y estrategias fundamentales. De tal
forma el sistema a implementar y los pasos para su implementacin debern evitar
contraponerse a los valores y misiones de la organizacin, y debern cuadrar dentro del
marco estratgico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirn definir
metas a mas corto alcance, dentro de los cuales debern definirse claramente las metas
en nmeros y plazos a lograr tanto en cuanto a la implementacin del plan, como al
logro de sus objetivos.
Planificar implica determinar donde se est en este momento, donde se quiere llegar,
que hacer para llegar desde la situacin actual a la deseada y que recursos se
requerirn para ello. Adems se debern fijar alternativas de accin para el caso de
producirse desvos o situaciones especiales (planes alternativos).
Ausencia de capacitacin y entrenamiento.
No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organizacin en las tcnicas tanto
de gestin, como de medicin, control, resolucin de problemas y toma de decisiones,
impedir lograr la implementacin del Sistema de Mejora Continua. Adems para que
ste produzca de manera regular y sistemtica resultados positivos es necesario un plan
de capacitacin continua, lo cual debe estar contemplado dentro de una metodologa de
Organizacin de Rpido Aprendizaje. No slo es necesario capacitar, sino que adems
debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos
administrativos, informticos, tecnolgicos o de mtodos. Querer poner en
funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dar resultados
positivos para la institucin.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin
Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mnimos en materia de capacitacin,
entrenamiento, software y consultora. Para ello deben asignarse partidas en el
5

Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las
cuales no debern ser consideradas bajo ningn punto de vista como gastos, sino como
inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la corporacin.
Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en
prctica implicar no slo no poder concretarla, sino que adems dar un psimo
mensaje al resto de la organizacin en cuanto a las reales intenciones por parte de los
directivos.
Falta de una Auditora Cultural y de Diagnstico de la Situacin
Previa a cualquier decisin en materia de sistema a implantar deber auditarse la cultura
de la organizacin para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar
y mtodos a implementar no entren en contradiccin. Tambin debe reconocerse los
cambios que debern efectuarse en la cultura de sta para hacer posible la puesta en
prctica de nuevos instrumentos y mtodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es que
o se adapta los instrumentos, o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura. En
principio es ms fcil adaptar las herramientas pues la cultura requiere de ms tiempo,
pero ella tambin debe ser modificada s o s para hacerla compatible con las nuevas
realidades del mercado, de lo contrario la organizacin corre el riesgo de desaparecer
como los dinosaurios.
El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnstico profundo que
permita saber a ciencia cierta donde se est y que indicadores deben ser mejorados, y
de que forma.
Se debe saber donde se encuentran las principales falencias operativas, en que
actividades y procesos se registran los mayores obstculos, y de tal forma poder
planificar con precisin que cambios realizar y de que forma.
Falta de adaptacin de los sistemas y mtodos a las caractersticas del entorno y
de la institucin. Falta de aplicacin de Desarrollo Organizacional.
Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los sistemas
y mtodos tanto a las caractersticas del entorno de la institucin, como de la institucin
misma.
Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y
calidad de la misma a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las
ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realizacin de un cambio
planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad,
adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos de conductas para la
modificacin de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prcticas a fin de
que la organizacin pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos
tecnolgicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno.
Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados
Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se
esperan dentro de determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema

de informacin que en tiempo, con precisin y a un bajo costo permita monitorear dos
aspectos:
Los resultados de la implementacin y sus desvos
Los resultados del funcionamiento del sistema en s.
El sistema deber ser como un radar que no slo alerten de los desvos internos, sino
adems de los cambios externos, se trate stos de una amenaza u oportunidad para la
organizacin.
Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los Consultores
Externos
Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboracin y asesoramiento de consultores
externos. Las capacidades de investigacin que estos poseen, sus niveles de
creatividad, sus conocimientos tcnicos cientficos y la experiencia acumulada son
fundamentales a la hora de la seleccin de aquellas personas que asesorarn a la
compaa en la implementacin y puesta en prctica de nuevas herramientas,
instrumentos, mtodos, procesos y sistemas.
Desconocimientos tcnicos, o conocimientos parcializados
Vinculado a la capacitacin y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella
se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las
tcnicas, herramientas y mtodos a aplicar. Un conocimiento poco profundo o
tergiversado dar lugar a perdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos
entendidos y falta de resultados.
Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin
En la nueva forma de gestionar las instituciones el trabajo en equipo es fundamental, al
igual que la poltica de participacin por la cual es personal ya no slo pone a
disposicin de la organizacin sus manos, sino tambin su cerebro. Un Sistema de
Mejora Continua requiere de la participacin y el trabajo en equipo de todo su personal.
Trabajar en equipo ya no es una opcin sino una obligacin por parte del personal.
Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales
de tareas, como al trabajo de la organizacin en su conjunto.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.
Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como
corresponde, que no pongan lo mejor de s en cada momento no recibirn los mismos
premios que aquellos que ponen todo para que la organizacin sea competitiva y triunfe.
Si ello no se hace el personal que acta positivamente se desmotiva y terminan todos en
una actitud negativa hacia el sistema y la institucin.
A la hora de motivar es fundamental hacer partcipe al personal de los logros
econmicos obtenidos en el proceso de mejora. Si sta genera beneficios como
resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que
contribuy a ello no es partcipe de tales beneficios en su debida proporcin tarde o
temprano dejarn de apoyar los planes y acciones de mejora.

Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado

Por un lado lo exige la planificacin, por otro lado el poder medir los resultados, y por
ltimo es fundamental para motivar a los Directivos y tambin al personal. Una poltica
econmica errtica, donde no se sabe que podr acontecer maana o dentro de un ao,
no fomentar ni la inversin, ni la puesta en prctica de acciones tendientes a mejorar
los ndices de manera sistemtica como la actual economa mundial lo requiere. Es sin
lugar a dudas un factor fundamental ello a la hora de determinar el nivel de
competitividad de cada pas, y por lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como
del exterior.
Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua
por parte de la poblacin. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
El querer dar lo mejor de s para mejorar uno y la organizacin para la cual se trabaja. El
querer dar lo mejor de s para ofrecer productos de primera calidad al mercado y
satisfacer siempre y en todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las
sociedades que continan creciendo, progresando y siendo competitivas, de aquellas
que slo quieren progresar a costa de los consumidores y contribuyentes. En el mundo
entero a nivel comercial existe una sola realidad y ella consiste en generar el mayor
valor agregado para el cliente, las sociedades que no lo entienden estn y estarn en
graves problemas. El Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios tal como
en Japn se hace con los Premios Deming, debe fomentarse a travs de la educacin
pblica, y por muestras claras de inters en proteger a los consumidores.
Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de
propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.
Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a la accin de la
justicia. Un Estado inoperante a la hora de defender la propiedad privada, los derechos
de los ciudadanos, las de proteccin entre otras, dar va libre para que en lugar de
preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua, se persiga la
mejora de la rentabilidad , no respetando los derechos del pueblo, ni los de los usuarios
o clientes entre otros.
Falta de fomento a la Investigacin y Desarrollo por parte del Estado
Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos,
por lo cual el Estado debe participar en ello tanto fomentndolo a travs de las
universidades, centros de investigacin, fundaciones, etc.
Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con
conocimientos tcnico, cientficos y disciplina de trabajo.
S el Estado no invierte en educacin, son las instituciones las que debern hacer frente
a tal inversin, y si ello resulta demasiado costoso buscarn mejores lugares donde
realizar sus emprendimientos.
Pero no slo cuenta los conocimientos tcnicos en s, sino que el Estado a travs de la
educacin fomente el amor al estudio, al progreso, al ciudadano, a la calidad, al respeto
de la propiedad, a tener disciplina, a trabajar en equipo, a investigar y respeto en el

mbito laboral. Una persona sin disciplina no puede formar parte de los actuales
planteles en los que se manejan instrumentos y mquinas de altsimo valor.
Muchos son los deberes que deben realizar los directivos de las organizaciones para
que los planes de mejora continua lleguen a buen puerto, pero tambin mucho es lo que
el Estado debe hacer para fomentar la mejora continua a los efectos de incrementar los
servicios de todas los sectores.
Si no hay un cambio de conducta las unidades de informacin de Latinoamrica
continuarn alejndose de las dems de otros continentes.
CALIDAD EN EL PERU
En el Per, en los 80s se comienza a considerar a la calidad como una herramienta de
gestin de suma importancia. As, en 1989 se crea el Comit de Gestin de la Calidad
(CGC), que en la actualidad incorpora a 21 organizaciones gremiales y educativas y
desde 1991 se organiza la Semana de la Calidad cuyo objetivo es el de promover el
desarrollo de la calidad en las empresas peruanas (Centro de Desarrollo Industrial,
2012). Durante los 90s se busc implementar medidas que insertarn al Per dentro del
comercio internacional, en base a ello se opto por brindar la libre circulacin a los bienes
nacionales e importados.
Lamentablemente debido a que no se establecieron ni los niveles mnimos de calidad, ni
el cumplimiento de estndares para determinados productos; el Per se vio enfrentado
al problema de la informalidad y con ello la propagacin de productos de baja calidad en
los mercados del pas (INDECOPI, 2006).
Zeballos (2002) manifest que aunque la primera certificacin en gestin de calidad se
otorg en el Per en 1994, an no se haba logrado un adecuado involucramiento de la
alta gerencia en las empresas peruanas. Es a partir de la incorporacin de importantes
captulos a la norma ISO 9000:2000, los cuales tenan como propsito incorporar e
involucrar a la alta direccin en el sistema de gestin de calidad y a su vez lograr
transmitir los beneficios que otorga la implementacin de este sistema de gestin, que
se logra un mayor involucramiento en la empresa.
A fines de los 90s las grandes empresas fueron las pioneras en temas de certificacin
ISO 9001, segn un balance realizado hasta el 2000, 141 empresas en el Per haban
obtenido una certificacin ISO 9001 (Organizacin Internacional de Normalizacin,
2010). Adems, un pequeo grupo ya incursionaba en temas de ISO 14000.
Posteriormente esta corriente logr posicionarse en las medianas empresas, hasta que a
mediados del 2002 las pequeas empresas tambin apostaban por la certificacin ISO,
en un inicio algunas de ellas forzadas por temas de relaciones comerciales, pero
posteriormente todas las que apostaron por ello gozan de notables ventajas, tales como:
reduccin de costos, mejora del clima laboral, incremento de la productividad,
disminucin de las mermas e incremento de las ventas, entre otras (Alvarado, 2002).
Segn The ISO Survey of Certifications 2010, para el 2008 el Per contaba con 688
certificaciones internacionales a la calidad.
La Semana de la Calidad del 2008 estuvo enmarcada por el Foro de Cooperacin
Econmica Asia Pacfico, por ello ese ao se le denomin La Calidad en Asia y
Pacfico, donde uno de los principales invitados fue la AOTS (The Association for
Overseas Technical Scholarship) de Japn, la cual ha logrado entrenar a ms de 8000
becarios latinoamericanos en temas referentes a la gestin de calidad, de los cuales
1065 son peruanos.
Con el transcurso del tiempo se fueron sumando cada vez ms empresas a la corriente
ISO, es as

que para el 2009 se contaba con 811 certificaciones ISO 9001 en el Per y en diciembre
del 2010 tenamos 1117, logrando un aumento del 38% (Organizacin Internacional de
Normalizacin, 2010).

10