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5 - CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO
Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que se
r tratados
com mais profundidade e outros que podem ser tratados com mais superficialidade.
-R. Ritti e G. Funkhouser
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno relativamente recente. A

meados dos anos 80, as organizações eram, em sua maioria, simplesmente tidas com
o um meio
racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas organizações s
ão muito mais
do que isso. Elas têm personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser r
ígidas ou
flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego
É importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura organizacional s
e
distingue do conceito de satisfação no emprego. A cultura organizacional quer sa
ber como os
empregados percebem as características da cultura de sua organização, não se ele
s gostam ou
não dela. É extrair os padrões culturais de uma organização a partir da somatóri
a de opiniões e
percepções de seus membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo:
A sua
organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restri
nge a
iniciativa?
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo,
enquanto satisfação no emprego é avaliador.
Definição:
Para Edgar Schein, cultura organizacional é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram be
m o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a fo
rmacorreta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas .
Outros pesquisadores também se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das organizações
, como Janice
Beyer e Harrison Trice: a cultura é uma rede de concepções, normas e valores, que
são tão
tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida organizac
ional . Os
autores afirmam que: para criar e manter a cultura, estas concepções, normas e va
lores devem
ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos
básicos
expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir sig
nificações,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e
consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional refere-se a um
sistema de
significados, valores, crenças partilhadas mantido por seus membros, é necessári
o que seja feito
um
exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características -chave que
a
organização valoriza.
Essência da cultura de uma organização
Segundo Stephen P. Robbins, em Comportamento Organizacional , a pesquisa mais
recente sugere que há sete características básicas que, agregadas, apreendem a e
ssência da
cultura de uma organização:
1.
Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são estimulados a serem
inovadores e assumir riscos.
2.
Atenção a detalhes.. O grau em que se espera que os empregados demonstrem precis
ão,
análise e atenção a detalhes.
3.
Orientação para resultados. O grau em que a administração concentra-se em result
ados ou
produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultado
s.
4.
Orientação para pessoas.. O grau em que as decisões da administração levam em
consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização.
5.
Orientação para equipes.. O grau em que as atividades de trabalho estão organiza
das mais em
torno de equipes do que em torno de indivíduos.
6.
Agressividade.. O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do q
ue
sociáveis.
7.
Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutençã
o do status
quo em comparação com o crescimento.
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários
níveis:

Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura,


layout,a
maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos
públicos:
cartas, mapas. Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque o
s dados são
fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses são difíc
eis de
observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os membros - cha
ve ou realizar a
análise de conteúdo de documentos formais da organização.
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam co
mo os
membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto va
i se
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconscie
nte.
Culturas Fortes X Culturas Fracas
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais membros aceitam os v
alores
centrais e quanto maior seu compromisso com esses valores, mais forte é a cultur
a. De acordo
com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportament
o de seus
membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade criam um clima inte
rno de alto
controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior sobre o comportame
nto do
empregado e estão mais diretamente relacionadas a redução de rotatividade.
Cultura Organizacional x Cultura Nacional
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a cultura de sua
organização. Por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendi
mento do
comportamento das pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais.
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Como começa uma cultura
Recuperar o momento de criação de uma organização e
sua inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano de fundo
necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas e objetivos.
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de uma
organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso
obtido com
esses esforços. Isto nos leva à fonte suprema da cultura de uma organização: seu
s fundadores.
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo tempo em que
detém a concepção global sobre o projeto da organização, tem o poder para estrut
urá-la,
desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem
uma visão do
que a organização deve ser, não tem restrições de costumes ou ideologias anterio
res. O pequeno
porte que geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a imposição
da visão dos
fundadores a todos os membros organizacionais.
É importante também investigar os incidentes críticos por que passou a
organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos. Ne
stes momentos,
o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores
importantes de ser
preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior rapidez.
O processo de socialização de novos membros
O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É
através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores
vão sendo
transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são
os
chamados programas de treinamento e integração de novos funcionários, que assume
m formatos
e durações diversas conforme a organização.
As políticas de RH
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização, as políticas de
recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construção da ide
ntidade de
uma organização.
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos humanos, em seus
processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, mas também as
políticas de
remuneração e carreira desempenham um papel um papel fundamental neste sentido.
O processo de comunicação
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do
processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma or
ganização. O
mapeamento dos meios de comunicação possibilita desvendar as relações entre cate
gorias,
grupos e áreas da organização.
A organização do processo de trabalho
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se coloca como
uma categoria metodológica importante para desvendar aspectos formadores da iden
tidade
organizacional; por outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se
assentam as
relações de poder, esta categoria fornece o referencial para se decifrar a dimen
são política
constitutiva do elemento simbólico.
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Valores
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou
mantidos pela organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as crenças
e conceitos
básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em
termos
concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados n
a
organização. Algo como: "se você faz isso, você também será um sucesso". Os admi
nistradores
nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram de
svios a eles
relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores fornecem um s
enso de
direção comum para todos os empregados e um guia para um comportamento diário.
Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho da organização f
ormal. Por
exemplo:
Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são, prioritaria
mente,
observadas.
Os valores também desempenham um importante papel na determinação de quão longe
alguém pode ascender na organização.
Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel em comuni
car ao
mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo)
Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 1500 administradores
norte-americanos, para investigar a importância da ligação entre valores pessoai
s e valores
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem diferença, e que
estão
relacionados a:
sentimentos de sucesso pessoal;
comprometimento organizacional;
autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais;
comportamento ético;
sentimentos de stress pessoal e profissional;
objetivos organizacionais;
acionistas da empresa.
Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez definidos seus val
ores, a
organização não deve mudá-los, razão pela qual eles devem conter mensagens que a
güentem à
passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser compatíveis com
a adaptação
e orientação de mudança, expansão, crescimento, aliados à perseguição de uma per
feição técnica
(produtos e desempenho humano).
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu poder de penetr
ação e dereforço a partir de outros elementos culturais nele baseados.
Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da
Unilever (faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que uma pes
soa no topo da
companhia pode fazer: estabelecer metas estratégicas, determinar valores para o
negócio e
ter certeza de que tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acor
do com osvalores.
Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é perfeitamente possível, m
as
deveras trabalhoso, compor a declaração de princípios da empresa através de uma
metodologia
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio estabeleci
do, ainda segundo o
empresário, devem ser feitas as seguintes perguntas:
1. Exercemos este princípio na prática?
2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-lo com o tempo?
3. Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia?
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse
princípio?
O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é uma maneira mui
to mais
segura do que fazer estardalhaço assim que ficam prontos.
A direção das empresas precisa estar comprometida com a
meta de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade não aparece
m por
acaso, as empresas também não se tornam ótimas empregadoras por acaso. Para que
isso
aconteça, é preciso um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressa
r seu
compromisso com a criação de um bom local de trabalho por meio de declarações
claramente compreendidas de valores ou de visão. A Accor Brasil, por exemplo, ex
plica sua
filosofia em relação aos funcionários com o slogan Pessoas, Serviço, Lucros . O con
ceito é
simples: a direção da empresa se compromete a voltar sua energia à criação de um
bom ambiente
de trabalho para as pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço
de qualidade
superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de qualidade superior re
sulta em
rentabilidade maior para os investidores.
Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, afirma que os v
alores de uma
organização são um fator crítico de competitividade. Por isso as empresas venced
oras possuemvalores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus líderes
.
Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos,
mais modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e que as novas t
ecnologias
de comunicação (como a Internet) estabelecem a possibilidade de interligação emp
resa-empresas
e colaborador-empresa de modo inimaginável a somente alguns anos atrás, alguns p
roblemas
podem surgir. Peguemos o exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home
office),
onde o funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas têm uma
cultura e
escala de valores. Como embuti-las em um funcionário remoto?. Não à toa, evangel
izar é um dos
verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados nesta s
ituação
(normalmente as de tecnologia de informação). Evangelizar quer dizer tornar todo
s dentro e fora da
empresa comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa visão pode m
udar a todo
instante. Em um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais importante
que não errar é
mudar rapidamente de direção se houve erro.
Outro problema freqüente advém do processo de fusões e
incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores diferentes. Por
exemplo, muitas
empresas brasileiras têm encarado a alternativa de abrir seu capital para estran
geiros, sejam
investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. Segundo levantame
nto da
consultoria KPMG, o número de fusões e aquisições no mercado brasileiro envolven
do o capital
externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 68. Em p
arte os
empresários brasileiros que aceitam ter sócios estão se rendendo a uma realidade
implacável, a da
globalização. O que está em jogo é manter-se vivo sintonizado com o mundo, atual
izado,
competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Além de s
er baseada nas
possibilidades de agregar valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando cus
tos ouabrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de val
ores, práticas denegócio e cultura entre os sócios.
Outro exemplo: o processo de profissionalização de
empresas familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares, en
quanto as
empresas exigem valores universais. As estatísticas mostram que as empresas fami
liares que
tiveram mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de
algum familiar
ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são firmes, enraizados e b
em delineados.
Tais fatores são a base que sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em ép
ocas de
turbulência e transição. A organização deve criar condições para que as suas raí
zes (valores,
cultura, princípios) possam crescer sempre fortes e saudáveis, durante e após a
transição.
Case: "C & A -Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileir
as maisadmiradas por sua atuação social"
O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos)
atende a 100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São Paulo. N
ão está
ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na formação desses educadores vem
de uma
empresa cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e principalmen
te para
jovens da classe média.
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem parte da missão e
da visão
estratégica da C&A, uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim co
mo fazem
parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que reúne quase 1
000 dos cerca
de 7 000 funcionários da empresa no Brasil, um código de conduta que proíbe o tr
abalho infantil
entre os fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por exemplo
, como
administrar da melhor maneira o orçamento para refeições. É esse tipo de postura
que hoje faz da
C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como só é p
ossívelchegar a esse ponto se crenças e valores corporativos forem mais do que u
m pedaço depapel colocado na parede da sala do presidente.
Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade
foi herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um dos princípios d
a cultura da
empresa. No Brasil e na Argentina, a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bil
hão de dólares ao
ano. O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. Nossos valores vêm do pass
ado , diz Luiz
Antônio de Moraes Carvalho, vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasi
l e na
Argentina. Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no capitalismo
. Mas
queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possível. Sempre acre
ditamos que o
que determina o sucesso de uma empresa são suas atitudes. A mudança da C&A de hoj
e emrelação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como
os valores
são vistos. Não se trata mais de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é m
ais uma questão
de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.
Os funcionários-voluntários tem tantos compromissos com
resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média, algumas horas da jorn
ada mensal de
trabalho são dedicadas à comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do s
alário no
final do mês. Também não há privilégios para aqueles que escolhem o voluntariado
. O pagamento,
as obrigações e a avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários.
As pessoas
produzem mais e melhor quando dão o coração , diz Evandro Ferrer, diretor de recur
sos humanosda empresa. É um resultado natural.
Nossa cultura é baseada no exemplo , diz Carvalho.
Tratamos nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles tratassem nosso
s clientes.
Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos nós um dia ti
vemos que
executá-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se for nece
ssário , diz
ele. Isso é a cultura do exemplo. A carreira dos executivos da empresa costuma ser
longa. O
tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro
da cultura
C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados nas melhores faculdades d
o país são
entrevistados por diretores e gerentes da empresa.
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras.
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. Mas antes terão de
passar por
um treinamento com duração de até dois anos. Durante esse período, vestem unifor
mes de
vendedores e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a área de v
endas, dão
informações a clientes e ajudam na manutenção. Trabalho em equipe, consenso e co
operação
fazem parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas de papel
azul
distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na empresa. O código de conduta
é um espelho
da cultura de austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou convite
s para almoços (a
menos que eles paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro não
pode manter
sua conta pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida acadêmica é
a única
atividade profissional permitida fora da C&A. Compras só podem ser acertadas den
tro dos
escritórios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoa
l são tão
importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse índ
ice pode chegar
a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pess
oal das lojas.
Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença nesse caso. A política da C
&A é acompanhar
a média do setor em cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos
os associados,
como são chamados os funcionários da empresa. Os 7 000 associados da empresa do
carregador de caminhão aos diretores sofrem avaliações periódicas de desempenho.
Cada um
passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empre
sa. Durante as
avaliações, se discutem pontos fortes e fracos, oportunidades de carreira, capac
idade de trabalho
em grupo, valores. Qualquer um tem o direito de saber onde está acertando ou erra
ndo e o que a
empresa espera dele , diz Carvalho. Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esper
amos ter
equipes perfeitas.
A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes
junto a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus executivos acham
que não é
possível saber qual será o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhi
a dá à
educação de crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas motiv
ados pela
preocupação que a empresa tem com seus funcionários, com o meio ambiente e com a
s pessoas
que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso bem-feito pode trazer
à C&A o
respeito do mercado, a dedicação dos funcionários, a satisfação dos consumidores
, os lucros e a
perenidade da organização. Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente , diz
Carvalho.
Mas mesmo que isso não acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Po
rquesão nossos valores e realmente acreditamos neles.
Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"
Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de
Jorge Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro das últi
mas décadas. A
começar pelo fato de que ele já não está à frente do Garantia, um dos maiores ba
ncos de
investimento do país. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Le
mann há 27
anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de gestão, muito à fren
te do que se via
no Brasil há 10 ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes.
Lemann fez
história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos brilhantes, transf
ormar a meritocracia
em lei, colocar fim aos velhos símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já
haviam sido feitas
antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência de gavetas assumiram u
m ar de
modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito.
Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do
outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais. Desde jun
ho, pertence ao
suíço CS First Boston, um dos maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao
Credit Suisse.
A venda do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que se disse
até agora
sobre globalização, competitividade internacional e tempos incrivelmente mais du
ros para quem
quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte do Estilo Garantia , forjado por
Lemanndurante mais de duas décadas, chega ao fim. É como se o Garantia tivesse p
erdido a final depois
de vencer todas as partidas que disputou , diz um ex-executivo do grupo.
Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais
brilhante empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não cons
eguiu evitar que
o Garantia se juntasse a nomes como a Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Dura
nte anos, ele
estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia s
ociedade e
participação nos ganhos. Só que isso não bastou. Jorge Paulo não conseguiu trans
mitir a sua
equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas
posições. O
sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passo
u a olhar o
banco nos últimos anos. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se
consideravam
eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam d
o banco eram
tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outro
s negócios,
não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era r
ompido.
Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garan
tia, logo após
o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Ao ser demitido da p
residência da Ford,
antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É pr
ovável que os
sócios do Garantia Jorge Paulo Lemann entre eles tenham tido a mesma sensação.
Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A."
"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por
inúmeros corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na Bolsa
de Valores. A
época era propícia, e era possível vender as ações da Semco a um valor bastante
superior ao real.
Naquela ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto prazo p
elos nossos
princípios. Talvez tenha parecido um erro depois do fracasso do Plano Cruzado, q
uando
amargamos imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de
capital. Porém,
a consecução de políticas de longo prazo infelizmente implica abrir mão de algum
as
vantagens tentadoras do curto prazo.
A mesma coisa acontece com a política de abertura da
empresa ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de empresas para
visitar a
Semco, e somos incapazes de atender a maioria, porque a nossa política é a de de
ixar estes
visitantes totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. Isto
dá aos visitantes a
possibilidade de conhecer a empresa como realmente é, e não como os diretores go
stam de
acahar que ela é. O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais
, revistas e
redes de tv do país já tiveram livre acesso para entrevistar quem quisessem dent
ro da empresa.
Acontece que isto tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábr
icas, e tivemos
que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. Porém, a abertura e transparência
fazem parte de
nossa filosofia."
Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.
2. Crenças e pressupostos
Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção),
quanto os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como sinônimos p
ara
expressar aquilo que é tido como Verdade na organização. A síntese feita pelos a
utores Peters
& Waterman (em 1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para empr
esas norte-
americanas consideradas de alto padrão.
.
ser o melhor;
.
cuidado nos detalhes da execução;
.
importância das pessoas enquanto indivíduos ( o maior ativo da nossa empresa são a
s

pessoas... );
.
assistência e qualidade superiores;
.
colaboradores que constantemente inovem;
.
informalidade como estímulo à comunicação;
.
lucros e crescimento econômico.
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de suas ações, de for
ma que
não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui al
guma
visão do mundo, alguma percepção, algumas hipóteses sobre a realidade, e se o su
cesso na
resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada co
mo sendo
correta e válida. A formação deste conjunto de pressupostos atende a uma necessi
dade humana
de consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente
para que tal
formação ocorra.
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do
management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a necessidade de continu
idade, que
é o pressuposto de qualquer empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apen
as estar à
sua frente .
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. Um avião não tem

de ser bom. Ele tem de parecer bom.
Case: Natura
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em
um documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso com a verdade
em sua
comunicação. No mundo dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o
ilusório, o
falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura com
promessas de
rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão anti-sinais ao se referir a tratame
ntos estéticos,
por considerar que ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas m
ais bem
sucedidas, intitulada Mulheres Bonitas de Verdade , é uma exaltação à beleza na mei
a-idade. Em
vez de modelos, as protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos
Natura.
Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profissão e idade. Convites
para participar
da campanha aparecem estampados em anúncios de revista.
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais
reputadas especialistas americanas em tendências de comportamento: As mulheres vã
o querer
relacionar-se com empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas.
Em vez de
diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se comuniquem com honestidade . Iss
o é música
aos ouvidos da Natura.
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é
o zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações recebidas a
cada dia. A
cliente não gostou de uma fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o
frasco esteja
quase esvaziado. O pressuposto disso? A pessoa pode estar tão carente que talvez
esse gesto
lhe devolva a confiança , diz o diretor-presidente Seabra. Na prática, gestos como
esse é que
ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica apen
as aos
consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento às integrantes de seu exércit
o de
revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura)
espalhadas
pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às
mãos do
consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência
em venda
direta.
3. Símbolos
São as mais básicas e menores unidades de expressão
cultural. Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, q
ue é
invisível. As organizações usam toda a sorte de símbolos concretos para cobrir i
déias
abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa. Os uniformes usados p
elos
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as habilidades e st
atus de seus
usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros, encontrados na maior parte do
s escritórios
executivos de grandes empresas, representam poder e status.
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura

organizacional, porque expressam a subliminar substância daquela cultura, de uma


forma
relativamente pura. Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empre
gados e clientes,
trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras
, timbres,
certificados, diplomas, fotos de líderes) e cartazes proibindo certos comportame
ntos. Símbolos de
serviço , incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens físicos d
enotando
aconchego . Igualmente: revistas, plantas, e decoração em geral.
A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, logicamente diz mui
to
sobre sua cultura e ideologias. Organizações com grandes distinções de status ex
pressam
ideologias de hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças
acentuadas,
tendem a possuir ideologias mais democráticas e participativas.
Case: McDonald s
Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food
demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto franquias, como a s
ugerir um
intento consciente de passar um certo significado cultural unificado. Todas as l
ojas são tipicamente
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes para deixar o
sol entrar de
forma a iluminar completamente o ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem
pavimentados. O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos arcos
em forma de
M . Embora menos padronizados, os interiores das lojas são invariavelmente ensolara
dos, com
decoração alegre e colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contín
uo e se inicia
quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos exteriores e interiores vis
am a passagem
das ideologias centrais que dominam a cultura desta organização: previsibilidade
, eficiência,
velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um palhaço como artista sím
bolo em
publicidade e promoções, sugere diversão e um sentimento de intimidade para com as
crianças.
4. Ritos, Rituais e Cerimônias
Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que
se deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos (normas do
ritual) e
cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, por ocasião de um acontecimento
) são exemplosde atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressi
vas, tornando a culturaorganizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa.
Partindo do pressuposto que as realizações na organização merecem reconhecimento
, e
que este leva a feitos ainda maiores, estas formas culturais têm um papel muito
importante em
tornar expressiva a cultura, à medida que:
.
comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organização
e
quais são os padrões de correção moral aceitável;
.
chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se";
.
exercem uma influência visível e penetrante;
.
apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja inovações,
aproximando
as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores;
.
guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto que po
r trás de
cda ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação;
.
exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores.
As organizações praticam estes ritos para atender a
objetivos de integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem (par
a facilitar
mudanças de status, incluindo iniciações), degradação (com em demissões, "fritur
as" e outras),
reforço (reconhecimento: celebração pública de resultados positivos ou de identi
dades sociais),
renovação e redução de conflitos.
Case: Magazine Luiza
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de
tocar o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o va
rejo brasileiro.
Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalha
pelo interior
de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 uni
dades. Ali,
vende-se tudo, de móveis e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores
e produtos de
informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos quatro anos, o f
aturamento 466
milhões de reais em 1998 vem crescendo a uma taxa anual de 23%.
Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito
da comunhão desde então seguido religiosamente, às segundas-feiras, na sede e em
todas as
lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos o
s funcionários em
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e ao país. No in
ício do mês, por
exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas
ganhas
por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em
seguida, inicia-se
uma dinâmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos
, de mãos
dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a imensa maioria dos
funcionários
chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do
rito. O espiritual
tem de estar na empresa também , diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa.
A maneira
como é feito o rito também demonstra o estilo de gerência de Luiza Helena. São o
s funcionários
que têm responsabilidade pelas atividades. Ela costuma fazer assim, cria e depois
descentraliza ,
diz sua assistente, Adriana Souza. A descentralização não se limita à escolha de
atividades
matinais sem relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é conside
rada uma
unidade de negócios e o gerente tem independência para estabelecer rumos, criar
promoções,
fixar preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os resultados esper
ados, o prêmio
pelo excedente de produtividade vai para o gerente, que pode distribuí-lo da man
eira que achar
melhor. Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra mas todos os funcionários d
a loja têm
que assinar um termo dizendo estar de acordo. Se não, nada feito.
5. Tabus
Enquanto rituais são comportamentos programados para as pessoas fazerem, tabus
(palavra de origem polinésia, que inicialmente significava "sagrado") representa
m comportamentos
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela organização por tradi
ção ou costume,
a certos atos, modos de vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violada
s, sob pena de
reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo.
Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel de orientar o
comportamento, demarcando áreas de proibições, colocando em evidência o aspecto
disciplinar da
cultura com ênfase no não-permitido.
Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre salários ou sobre
verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da empresa na qual se trabalha. Out
ro exemplo se
refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas
não têm acesso
a determinados círculos, tais como eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (pre
sidente da
companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas funções, visto que determ
inadas
decisões são tomadas em reuniões informais.
Rituais e tabus são especialmente interessantes e
ilustrações convincentes da cultura organizacional por que raramente têm conseqü
ências práticasde importância. Contudo, a razão primária para eles crescerem e p
ersistirem deve residir nas suas
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as pessoas, em ambie
ntes
racionais como os locais de trabalho, buscam comportamentos não-racionais para a
dministrar suas
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. Fazendo o que a
cultura
prescreve, e não fazendo o que ela proíbe, as pessoas esperam evitar o que mais
temem.
Case: Lojas Arapuã
Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2
bilhões de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. A rent
abilidade em
relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua principal concorrente, a rede carioca Po
nto Frio, não
passou dos 26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento de
250% em
relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996.
Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por
jovens de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo forte p
ara que a medida
fosse tomada. Como acontece na maioria dos varejistas, os vendedores da Arapuã g
anhavam por
comissão. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o faturamento da e
mpresa iria
explodir com o Real. Se os salários dos vendedores acompanhassem as vendas na me
sma
proporção, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 aten
dentes da
empresa ganham um salário médio mensal de 700 reais. A Arapuã derrubou um tabu d
o setor. As
empresas não mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a Arapuã evi
tou a
síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada
vez que
elas são atingidas, os vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de remunera
ção
variável. Em 1994, a venda média mensal por funcionário foi de 37 000 dólares. N
o ano de 1996,
ficou em 73 000 dólares.
6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas
Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos
notáveis ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento e
xistente e
enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (d
o grego
mythos, que significa 'fábula') se referem a histórias consistentes com os valor
es da organização,
porém, não sustentadas pelos fatos, tendo apenas significação simbólica. Sagas (
da raiz
germânica 'sagen' e do inglês 'say', 'dizer') diferem dos mitos por serem basead
os em uma
narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. Elas
descrevem
crenças e feitos únicos de organizações e seus líderes, durante um período de te
mpo,
normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, deste trabalho
). Lendas (do
latim 'legenda', 'coisas que devem ser lidas') também são narrativas históricas.
Elas diferem das
sagas e histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente fantást
icos, pendendo
freqüentemente para o lado humorístico devido às deformidades inerentes a narrat
iva.
As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de exemplos concretos de
ações
administrativas passadas, que faz a filosofia da administração estar sempre pres
ente entre seus
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam de forma que os p
articipantes
tenham suas ações coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas

fornecem sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas são


simbólicas e
flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que
devem ser
aplicadas.
O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos administradores e
empregados um senso concreto do que é importante na organização e um vocabulário
comum que
ajuda as pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem mais facilm
ente uns com
os outros.
As funções mais comuns para as narrativas são:
Narrativas como mapas ¾ Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas são fei
tas na
organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idéia a respeito d
e limites
("território social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras "pod
em" ser violadas
sem causar maiores repercussões (enquanto outras são consideradas sagradas).
Narrativas como símbolos ¾ Dão contam de eventos concretos, os quais podem ser
exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.
Narrativas como scripts ¾ Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes
são
aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro. Elas po
dem ensinar
os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações.
As narrativas são tidas como muito poderosas porque são experiências de outras p
essoas
que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentan
do detalhes
concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. São mais rápida e longame
nte
memorizadas que idéias abstratas isoladas.
Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns e, em geral, abo
rdam
temas relacionados com a igualdade entre os membros da organização, segurança (e
nfocando
política e práticas de recursos humanos) e controle.
Existem ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no contexto de uma c
ultura
organizacional. Especialistas como Noel Tichy, afirmam que todo bom líder necess
ariamente é um
bom contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira lições da
s próprias
experiências para inspirar e guiar suas equipes. Ele não precisa viver experiênc
ias extraordinárias
para se inspirar. Todos nós vivemos experiências traumáticas, frustrantes ou hil
ariantes que
podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado para os outros. Em todas as esfer
as da vida,
líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma
história sobre o
lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadore
s de histórias, é
que seus relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.
Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A
primeira é Quem sou eu? , na qual o líder se expõe como profissional e pessoa. A se
gunda é
Quem somos nós? , que dá identidade ao grupo, e a terceira é Para onde estamos indo?
Um
bom exemplo de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que co
meçava com a
frase Eu tenho um sonho... Nesse discurso, ele falava de crianças negras e brancas
se dando as
mãos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não pela c
or da pele.
Ele era muito convincente. Suas histórias davam a exata dimensão do caminho que
o movimento
deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ningué
m pensou que
ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às pessoas que tentavam viver de ac
ordo com esses
valores. Líderes como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde
caminham. Ele
disse que a GE deveria ter os músculos de uma grande corporação e a agilidade de
uma empresa
pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo.
Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias
contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou sentir. Outro espec
ialista, Professor
Howard Gardner, da Harvard Graduate School of Education, notou em seus estudos,
que liderança
sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que são muito mais do que fras
es sobre a
missão da empresa. São histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas
boas e ruins
podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas envolvidas se sentem parte d
e um
empreendimento que está tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, p
ara que a
história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve ser coerent
e em relação a ela.
Não podemos contar uma história e viver outra.
Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma história que é estranha
o
suficiente para capturar a atenção das pessoas, mas não tão estranha que elas nã
o a possam
fazer parte de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais sã
o muito importantes.
Elas dizem quem somos nós e o que estamos tentando conseguir. Não importa se é u
ma família,
um negócio ou um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes e
ficientes surgem
de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os líderes também são hábeis para
mudar suas
histórias quando é necessário.
Case: "Yahoo!"
Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!,
criada por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie de rito
de passagem para
a nova economia. Há mais ou menos cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar
na rede um guia
on-line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é banal. H
á cinco anos era
revolucionária. Ampliando a concepção original, a dupla conquistou na nascente e
conomia da
internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou ao
de Bill Gates no
mundo dos computadores pessoais. Ford não inventou o automóvel mas o popularizou
descobrindo uma maneira rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Wi
ndows, o
sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das empresas e o lev
ou às casas.
Yang e o sócio Filo pegaram o bonde da internet andando. Enquanto a internet se
transformava
num trem-bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para mais de 3 m
ilhões de
internautas em todo o mundo.
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos
meses que antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares contr
a quase 90
bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo assediado por gigantes como a Ford, a Ge
neral Motors
e o bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá como iminent
e um
movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se que a empresa de Filo e Yang poderá
comprar a
Disney ou mesmo se fundir com a Microsoft.
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática,
míope, quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja o epicen
tro de uma
revolução tecnológica e comercial tão profunda quanto a internet. Falante como u
m bom vendedor
e convicto como um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na v
ida. "Quando
senti necessidade disso sugeri a David Filo que era hora de contratarmos um pres
idente executivo
para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas p
ara a Califórnia
com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 an
os. Nos
Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida do
s imigrantes
asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e começou
a trabalhar e
estudar. Aluno brilhante, não teve problemas para entrar no curso de engenharia
elétrica da
Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu
Filo na
universidade, mas só se aproximou dele em 1992, quando os dois passaram seis mes
es no Japão,
num programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o gosto pelo sumô,
seu esporte
predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, descendente de japoneses criada na Cost
a Rica, que
também estudava em Stanford.
Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria
se fosse barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse comprá-lo
. Bill Gates
construiu sua fortuna inventando um sistema gráfico, o Windows, que transformari
a o computador
num aparelho de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet só
saltaria com
fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesqu
isada com
facilidade. Ele acabou fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a En
ciclopédia
Britânica fizera séculos antes com o conhecimento acadêmico. Colocou o internaut
a no controle.
Essa é sua contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo! permit
iu ao mais
despreparado dos internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas mãos"
, diz Mike
Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares.
Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história
da internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em algumas horas de
navegação. A
idéia original e que se tornaria bilionária nasceu exatamente nessa época, quand
o era possível
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador pessoal. Ele criou
um serviço
chamado O Guia de Jerry para a World Wide Web, que ficava à disposição dos aluno
s de Stanford
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os estudantes, ele
e Filo deram-lhe
o nome com que se tornou uma marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-C
ola no
mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de Gulliver, do genia
l irlandês
Jonathan Swift, que o utiliza como sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura.
No oeste dos
Estados Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar excitação
. Jerry e Filo
gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para "yet another hierarchical officious o
racle". Numa
tradução livre significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um no
me pomposo para
índice.
O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É
exatamente o que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça da in
ternet,
fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a tonelagem de informação ao alca
nce de um
clique do mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a
indexar a rede no
ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 pá
ginas por
semana. O resultado é que todos os meses 100 milhões de usuários um em cada três
de todos
os internautas do planeta fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! Não é por out
ra razão que a
empresa de Jerry Yang e David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradic
ional como
uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro.
Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!,
cuja presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um labirin
to impenetrável. Seria
também inútil como ferramenta de comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu
num trailer
estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia, transformou-se num
colosso. Desde
seu lançamento em bolsas as ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A his
tória de
sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela qual está passand
o a economia
mundial neste começo de milênio, com a migração desordenada e em massa dos negóc
ios para a
internet.
7. Heróis
O heróis personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os
administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua c
riação, pois
eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos almejam, porém tê
m medo de
tentar.
Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da organização:
tornam o sucesso atingível e humano;
fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
simbolizam a organização para o mundo exterior;
preservam o que a organização tem de especial;
estabelecem padrões de comportamento e desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a
ser carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e insensíveis. Ap
esar da
admiração e confiança que despertam, o relacionamento com eles nem sempre é algo
fácil.
A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal processo cultural
, de uma
obscura tribo primitiva, ou de uma portentosa corporação econômica ocidental. Os
heróis são
modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de cada cu
ltura que os
engendra, e são fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus
membros
Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí
homens que se destacam por elevada competência técnica, transformada com o tempo
, emcompetência política. Isto lhe dá ampla credibilidade e legitimidade em suas
ações, pois é
consistente com o sistema de valores em vigência na empresa..
Case: "Lee Iacocca"
Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de
negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um empresário que se torno
u poderoso, a
personificação do sonho americano.
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia consistia num amontoad
o de
pequenos ducados, cada um deles dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presi
dentes, cada
um com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira organização. Iac
occa tinha que
eliminar os 31 ducados. Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia.
Tinha que se
livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. Era preciso substituí-la
s, arranjando
indivíduos com experiência que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca a
creditava que
com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a recuperação da Chr
ysler, como
de fato aconteceu.
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualq
uer
grupo desenvolve enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e l
idar com suas
questões internas.
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses dois ambientes
(externo e
interno):
A) senso de missão ou tarefa básica;
B) objetivos concretos;
C) sentido de realização desses objetivos;
D) sentido de acompanhamento do progresso e
E) sentido de reparo para estruturas e processos.

Para que funcionem as definições acima:

1.
linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2.
alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
3.
alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos;
4.
normas;
5.
recompensas e punições com critérios e
6.
formas de lidar com o que não é lógico.
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da dor e ansiedade
e através de
reforços/recompensas.
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, podendo ser-lhes
útil essa
experiência no futuro.

Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco, perden
do assim
oportunidades.
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não dá certo.

Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às mudanças.


Com um
ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso.
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do chão de fábrica
.
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o tempo de convív
io destes e o
que têm aprendido na cultura.
Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas das organizaçõe
s:
Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma cola , é a identidad
e da
organização.
Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante.
Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou morre.

Cuidados necessários com a cultura:


1) Cultura é complexa,
2) Cultura é aprendida,
3) Observar os conceitos intrínsecos da cultura,
4) Não é fácil mudar a cultura e
5) Cultura depende do estágio da organização.

Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três correntes:
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados;
2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem parte e
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.
As culturas mantêm-se devido a três causas:
· Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia
· Há um consenso em relação às regras não escritas
· O papel dos grupos na observação dessas normas.
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para ele, o desafio
dos
administradores é conseguir uma eficácia organizacional conciliada à busca das p
essoas por uma
ação independente.
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles:
1) Seleção
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a pessoa faça um
autoquestionamento sobre seus valores
3) Treinamento
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance Individual
5) Identificação com os valores da firma
6) Reforço ao Folclore
7) Consistência das pessoas chamadas modelo , ou seja, aqueles que exercem influênc
ia sobre
os mais jovens na organização.
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e coesa. Para
a
cultura passe as suas referências aos novos membros, ela precisa ser forte o bas
tante para
quebrar a auto-estima destes novos membros. Assim ele estará com a mente aberta
para os
valores da organização.
· Identificação da Cultura
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente mudanças na cultura. O
conteúdo de uma cultura é o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, lídere
s e empregados

e as experiências que as pessoas têm.

Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e importantes sã


o os
pressupostos da organização.

Para decifrar uma cultura:


1) Inferir o conteúdo;
2) Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse ponto, os recém
chegados
levam desvantagem quanto ao acesso de informações) e
3) Estimar a força da cultura.
Deal & Kennedy fez dois tipos de análise.
A primeira com aspectos observáveis de fora da organização:
a) O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas têm de si mesmas.
b) Como a organização se vê.
c) Como a companhia cumprimenta estranhos à organização.
d) Entrevistar as pessoas
e) Comparar o que as pessoas falam e fazem.

A Segunda com relação a questões internas.


a) Entender o sistema de progressão de carreiras;
b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
c) Ver os conteúdos dos memorandos e discursos;
d) Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização.

Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de indicadores culturais:

· Mitos e Sagas;
· Sistema de Linguagem e Metáforas;
· Simbolismo, Cerimônias e Rituais e
· Sistema de Valores e Normas de Comportamento.
Mudança Cultural
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem
grandes perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de
muitos anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os
empregados
estão fortemente comprometidos. Além disso há várias forças operando para manter
uma dada
cultura. . Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa, o
planejamento de
espaços, , o estilo de liderança dominante, os critérios de contratação, as prát
icas de promoção, os
critérios de avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização.
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos
especialmente importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os empregados
escolhem
uma organização porque percebem seus valores são uma boa combinação com a organi
zação.
Eles tornam-se à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos esforço
s para quebrar
o equilíbrio. Até tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organi
zação são
improváveis de ser eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modif
icar o executivo do
que o contrário. É improvável que qualquer coisa menor do que uma crise seja efi
caz para
promover uma mudança cultural.
A evidência sugere que a mudança cultural trem mais
probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações:
·Uma crise dramática choque que mina o status quo e traz para a atenção a relevâ
ncia da
cultura atual.
·Rotatividade em liderança uma liderança de topo nova, capaz de fornecer um conj
unto
alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a
crises.
·Organização pequena e jovem quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada s
ua
cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a organização comunicar seus nov
os valores.
·Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais se
us
membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil modificar essa cult
ura.
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-
se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança requer
profunda
avaliação do passado da empresa e a verificação da existência de relações de con
fiança ecooperação que suportem o processo. É preciso desvendar a superfície e r
escrever a historia
oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tra
dição como ponto
de partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas
de ação e utilizar
"campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança. Considera importante tam
bém, alem
de técnicas e racionalidade, a utilização de intuição, arte e símbolos para a mu
dança.
Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um
processo de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento de ansie
dade, culpa
e perda de autoconfiança.
O papel da liderança
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o
equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela mudança.
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a
minimizar os sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo de
mudança,
estabelecendo bases sólidas de comunicação e participação dos mesmos no processo
.
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve
considerar as seguintes questões:
·Faça com que todos percebam a rela necessidade da mudança.
·Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem implementadas.
·Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários.
·Encoraje a idéia de mudança como adequação ao meio.
·Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando assim o tom de seus
comportamentos.
·Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles atualmente em
voga.
·Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores buscados.
·Replaneje os processos de socialização para se alinharem aos novos valores
·mude o sistema de recompensas para estimular a aceitação de um novo conjunto de
valores.
·Substitua normas não escritas por regras e regulamentos formais que serão estri
tamente
seguidos.
·Sacuda as atuais subculturas através de transferências, rotação de cargo e/ou d
emissões.
·Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a utilização de participaçã
o de
empregados e da criação de um clima com alto nível de confiança.
Um processo de mudança cultural certamente não se dá de
uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser modificada? A respost
a é: SIM!
CONCLUSÃO
A cultura organizacional é um tema extremamente complexo
e ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em geral. ela é a
identidade
que será apresentada para uma sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes
e os próprios
funcionários , nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra
influenciam o
comportamento e as percepções que os indivíduos tem desta organização, podendo s
er estas
variáveis a cultura de uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personal
idade da gerencia
e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos básicos , pois através dela o
s indivíduos
reagem à proposta da organização , salientando que elas podem ser influenciadas
ou influenciar a
cultura organizacional de uma empresa. Estas respostas são pacivéis de ser medid
as e o
resultado disto pode ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande
preocupação no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas que el
as mesmas
não eram apenas uma máquina de produção de bens de consumo e serviços elas são u
m
instrumento social complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços pr
oduzem
artefatos sociais , pois tem característica própria e estão muito ligadas ao mei
o social que
convivem.
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser humano , buscando ent
endê-lo
melhor e o encaixar onde melhor pudesse trazer retorno para a empresa , na inten
ção de diminuir
os atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados e qualidad
e de vida no
trabalho , satisfazendo da melhor forma possível aos seus funcionários e acionis
tas .
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura organizacional fo
rte e coesa
foi praticamente que imposta pelo mercado altamente competitivo e em constante m
udança e por
uma sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no trabalho.

Núcleo para Estudos do Empreendedorismo


A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA EMPREENDEDORA
Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas verificados em escala mundial
cresceu
substancialmente, nas últimas décadas, a importância dos pequenos empreendimento
s como
gerador do desenvolvimento econômico face a sua habilidade para inovar, diversif
icar e criar novos
empregos. Tal fenômeno coloca, perante os agentes de desenvolvimento, órgãos gov
ernamentais,
universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimen
to de novos
empreendimentos através da formação de uma cultura empreendedora.
Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se tornando um componente
importante
na integração dos programas acadêmicos de universidades e escolas, com nítida te
ndência a
expansão propelida pelas forças sócio-econômicas.
Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e Twomey baseados em dados
coletados
junto a estudantes ingleses relata que 25% deles tinham em mente a idéia de inic
iar um negócio e
41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. Cifras reveladas nas pesquisas
de Harrison &
Hart mostram que 47% dos estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar
seu próprio
empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000 estudantes de pós-graduação e
m
Administração de Empresas da Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedo
res. Welsh
pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram interesse em cursar u
ma das
disciplinas relacionadas com empreendedorismo.
Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento junto aos estudant
es de
Administração Mercadológica das minhas classes na Universidade Católica (UCSAL)
e
observamos que enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter intenção
de iniciar
seu próprio negócio, seis anos depois (1998) este percentual eleva-se a 48% !
Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto-emprego ou empreendim
ento próprio
está refletida no crescente número de universidades que iniciaram novas discipli
nas ou programas
relacionados com empreendedorismo, tais como centenas delas no exterior e alguma
s no Brasil,
notadamente : USP, UFSC, UFPe, UNB.
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreendedorismo es
tá atual e
mundialmente bastante pesquisada e documentada. Líderes regionais e governamenta
is sentem-
se obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto inovações com
o a criação de
postos de trabalho implica no desenvolvimento de algum tipo de organização para
operar o
conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo a ser realizad
o, pois, as
inovações tecnológicas não tem serventia até que alguém as explora organizadamen
te.
Historicamente o realizador é aquele que toma a inovação e cria a equipe para ap
roveita-la
socialmente.
As implicações desta realidade em um mundo de rápida descontinuidade afeta as tr
adicionais
políticas administrativas das organizações. Para elas sobreviverem e progredirem
haverá
necessidade de novas competências administrativas semeadas de empreendedorismo.
Recentemente visitamos a USF (Universidade São Francisco) em Bragança Paulista e
verificamos
o planejamento para a transição da organização burocrática envelhecida para uma
organização
moderna, em busca dos "intrapreneurs", de modo a aproveitar o empreendedorismo l
atente na
maioria dos seus docentes.
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e médios negócios o q
ue nos
leva a realçar a necessidade de preparar e educar potenciais empreendedores para
que
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e as habilidades n
ecessárias ao
gerenciamento destas oportunidades com redução dos riscos e da probabilidade de
fracasso.
Neste contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma oportunidade p
ara
empreender.
EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?
Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por Vesper entre prof
essores das 15
melhores universidades americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com
a
possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo Fleming indicou
que a
educação aumenta a conscientização dos estudantes sobre empreendedorismo e por i
sso facilita o
desenvolvimento das ações empreendedoras.
Todavia a grande questão -a nível mundial -é saber se o atual sistema educaciona
l promove a
formação da cultura empreendedora?
Um grande número de educadores reconhecem que o atual sistema de ensino põe muit
a ênfase na
aquisição de conhecimento e pouco enfoque é dado no desenvolvimento de habilidad
es
específicas para o uso prático desses conhecimentos.
A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente dominante não enfo
ca o
desenvolvimento da cultura empresarial. Os estudos de McMullan e Long sugerem qu
e na
educação para o empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a ambigüidade
e exercer a
prática de definir problemas e projetar soluções .
Eles mostram que -nos atuais cursos de Administração de Empresas que ensinam as
funções
Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos
diferentes
estágios e dimensões de um empreendimento -uma nova estrutura se faz necessária.
Como os
maiores problemas empresariais ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento
parece-nos
óbvio que a educação para o empreendedorismo não seja ensinado por funções depar
tamentais e
sim por estágios de desenvolvimento do negócio.
No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College (EE.UU.) -núcleo pi
oneiro de
respeitada instituição de ensino e pesquisas relacionados com o tema -as diretri
zes educacionais
desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas como especialist
as para serem
desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposição a sonhadores. As diret
rizes enfocam
o raciocínio conceitual todavia, seguido da implementação prática e real. Em ter
mos de ensino de
gerenciamento de oportunidades de negócios nada é mais refinado e desafiador do
que o esta
metodologia educacional.
Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundida com a e
ducação
para gerenciar pequenos negócios. Em recente reunião com dois avaliadores da Com
issão de
Especialistas de Administração que visitaram uma universidade constatamos a crít
ica destes feita a
um colega docente por enaltecer o empreendedorismo e convocar palestrantes dirig
entes de
órgãos públicos para debates com os alunos quando -segundo os visitantes os pale
strantes
convocados deveriam ser empresários e não políticos.
Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não se confunde com
empresariabilidade. A cultura empreendedora poderá existir em organizações estat
ais, ONG1s ou
universidades sem fins lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC, e
m recente
seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (São Paulo), interpretav
a as novas
diretrizes, sugerindo que os coordenadores de cursos universitários fossem menos
gestores de
recursos e mais gestores de oportunidades.
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é ensinar técn
icas gerenciais
simples e aplicáveis ao pequeno negócio enquanto que a educação para o empreende
dorismo visa
estimular a cultura empreendedora desenvolvendo a sensibilidade individual ou or
ganizacional
(coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas quanto intra-organi
zacionais),
ensinando o empreender responsável mediante a assunção de riscos pre-mensurados
e
aceitáveis.
Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos universitários o educado
r precisará de
um novo modelo aplicável na educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que
o
empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo, permanecem dúvidas
de que as
tradicionais formas de educação possam - isoladamente -resolver tal problema edu
cacional.
Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade (existente nas
técnicas de
administração ensinadas na universidade) com a abordagem mais carismática do alu
no
genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?
Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de empresas da Bahia (
UFBA, 1960)
lembro-me que prevalecia -e ainda hoje prevalece em muitas novas escolas um elev
ado grau de
controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do professor e na sua v
alidação como
especialista.
Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve desenvolver um novo
estilo de
aprender no qual profundos aspectos do seu próprio ser, emoções crenças e valore
s estão
influenciando o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja ten
tado uma nova
praxis pedagógica , encorajando os estudantes a buscar movas maneiras de ajuste
ao mundo real,
como exemplificado a seguir:
aprender fazendo;
Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com um problema a par
tir de um
ponte de vista multidisciplinar;
"Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando mais independente
de fontes
externas de informação inclusive do professor;
Usar a própria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das informações p
reestruturadas
o que significará maior aprendizado com base na experiência;
Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de contatos ou parceiros n
o mundo
prático e real;
Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com situações conflitivas enc
orajando-
os a decidir e comprometer-se com as ações a executar sob condições de estresse
e
incertezas.
Propõe-se, finalmente, que as escolas de administração e negócios desloquem sua
prática para
um foco com maior empreendedorismo, como está sumariado na tabela a seguir:
1 ONG = Organização Não Governamental
FOCO TRADICIONAL NAS ESCOLAS DE
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FOCO NA EDUCAÇÃO PARA O
EMPREENDEDORISMO
Julgamento critico após analise de um grande
volume de informações
Decisão por sensibilidade intuitiva feita com
informações limitadas
Compreender e invocar a informação por si própria Compreender os valores dos que
transmitem e
filtram as informações
Assumir as metas até o fim Reconhecer a grande variedade de metas dos
outros
Busca (impessoal) para verificar a verdade absoluta
estudando as informações
Decisões baseadas em julgamentos de
confiança e na competência das pessoas
Compreensão dos princípios básicos da sociedade
num sentido metafísico
Busca ajustar-se, na prática, aos princípios da
sociedade
Busca da resposta correta com tempo para faze-lo Desenvolve a solução mais aprop
riada sob
pressão de tempo
Aprendizado na sala de aula Aprende fazendo e fora da sala de aula
Vislumbra informações oriundas de especialistas e
fontes com autoridade
Vislumbra informações pessoalmente
prospectadas de qualquer fonte, ponderando
seu valor
Avaliação através de instrumentos escritos Avaliação por julgamento de pessoas e
eventos via "retrocomunicação direta"
Sucesso no aprendizado medida pelos testes de
conhecimento
Sucesso no aprendizado medido ao resolver
problemas e na experiência do fracasso
Por outro lado, a qualidade do ensino deverá estar
relacionada com as necessidades individuais de cada
estudante, isto é, o modelo requer educação
individualizada para cada aluno. Será necessário
prospectar, previamente, o estilo de aprender de
cada aluno
Este é um outro grande desafio para todos
educadores do empreendedorismo
25
6- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem o objetivo de descrever a questão de avaliação de desempenho n


o
contexto de administração de recursos humanos. Para isso, será feita uma abordag
em do conceito
de avaliação de desempenho e considerações gerais. Mais adiante, será apresentad
o as
aplicações mais encontradas na literatura, métodos e instrumentos usuais na aval
iação de
desempenho, citando alguns exemplos práticos de avaliação. Por fim será feito um
paralelo entre
avaliação individual e por equipes. Finalizando, tem-se a conclusão da equipe.
A avaliação de desempenho, vista como apreciação do desempenho do indivíduo no
cargo (Chiavenato, 1994), está associada às práticas de administração de Recursos
Humanos.
Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, haja vist
a acreditar na
existência de permanente avaliação formal ou informalmente dentro das organizaçõ
es.
Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção imprescindível na at
ividade
administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de superv
isão de pessoal,
de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de
dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do q
ue é exigido
pelo cargo, de motivação, etc. (Chiavenato, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo uma discussão forma
l
entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado dese
mpenha seus
trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a
organização.
Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como verificação como a verificação d
a
atuação da força de trabalho na produção de resultados, reforçando que o conceit
o de avaliação
de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que acontece (
resultado)
com algo que foi estabelecido antes (meta).
Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiv
a do
desempenho e do potencial de um funcionário.
A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é vista como práti
ca desde
o surgimento do homem (LUCENA, 1992), a concepção de avaliação é tão antiga quan
to a
civilização. O autor informa que através de registros escritos, os Sumérios, soc
iedade que floreceu
no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos, realizam avaliações com frequê
ncia de modo
a saber o valor das coisas que trasacionavam como metais e ferramentas.
Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de desempenho remotam ao
passado dando o exemplo de Santo Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de
um sistema
combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de
cada um dos
jesuítas.
Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa
importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado um
a das mais
importantes ferramentas da ARH.
Além da importância da Avaliação de Desempenho como um mecanismo típico da área
de
recursos humanos, é, também, um componente essencial e necessário do planejament
o
estratégico organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de desempenho
do indivíduo
deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o plano de negócios
da
organização.
APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as práticas associadas à
Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell Universit
y, junto as
100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal es
tudo, no
entendimento dos mesmos provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de dese
mpenho .
Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de Desempenho,
como
listados na tabela 2.1.
Desenvolvimento do desempenho do trabalho
Administração de pagamento por mérito
Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
Recomendações aos empregados
Promoção de tomadas de decisões
Motivação dos empregados
Avaliação de potencial dos empregados
Identificação de necessidades de treinamento
Melhoria de relacionamento no trabalho
Auxílio no ajuste de metas de carreira
Determinação de trabalhos mais eficientemente
Transferência de decisões
Tomada de decisões sobre dispensas
Auxílio no planejamento de longo prazo
Validação de procedimentos para contratação
28
Justificar outras ações gerenciais
Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliação de Desempenho (adaptada de Tomas e Bretz
,
Jr., 1994).
A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o avaliador-chave e a sua opinião é
decisiva para
avaliação final; enquanto que as decisões estratégicas são realizadas no nível c
orporativo como
efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo). Indica,
ainda, que, apesar da
conscientização da validade de efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendid
o na atividade.
Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão básica para tal,
deve-se ao fato
de os gerentes, mesmo entendendo a importância da Avaliação de Desempenho, a ter
em como
uma tarefa desagradável .
Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas 10% dos emp
regados não
recorrem dos procedimentos. A tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais emprega
dos e gerentes
antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho.
1 Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. Eles não são envolvidos
do design
ou na administração do sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para fo
rnecerem
um feedback.
2 Os gerentes não gostam não gostam de entregar mensagens negativas às pessoas com
quem trabalham. Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e hostilid
ades
antes de servir como resposta sobre o desempenho
3 Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetam-se
as
relações pessoais.
4 Há poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliação sério. Há ma
iores
recompensas informais para não entregar mensagens impopulares.
31
Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por medo da aparência que um
insatisfatório trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvo
lver os
empregados. A falta de candor na Avaliação é o único caminho de esconder a roupa
suja .
32
Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação (adaptada de Thomas e Br
etz, Jr./94)

Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista ape
nas como
instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro d
a organização
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e a
dequado
aproveitamento dos seus recursos humanos . Atestar que, como instrumento que deve s
er capaz
de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situaç
ão de trabalho, o
primeiro objetivo da avaliação de desempenho é conhecer . Esse conhecer refere-se
a
organização como um todo, além de suas relações com o meio ambiente e com seus r
ecursos
humanos.

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações da Avaliação,


como sendo:
Subsídios para a seleção de pessoal.
Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Subsídios para a administração salarial.
Subsídios para a movimentação de pessoal.

Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos trabalhos das
pessoas é a
contribuição para o alcance das metas da organização, apresenta como principais
propósitos das
prática de medição de desempenho , os seguintes aspectos:

Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos salariais e outr


os. Entende que,
nesse particular, a vinculação entre altos desempenhos e incrementos salariais m
ostram-se
efetivos baseiam-se na teoria da expectância.
Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desemp
enho
obtido em relação às expectativas da organização. Concomitantemente, utilizam-se
os resultados
para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possi
bilidade de
preparação do subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento.
Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da forma como as políti
cas e os
programas de recursos Humanos estão influenciando as pessoas no trabalho.

Chiavenato (1994, p. 267) aponta como objetivos intermediários da Avaliação de Des


empenho,
basicamente àqueles citados anteriormente, como por exemplo: promoções, treiname
nto, incentivo
salarial, estímulo à maior produtividade, retroação, transferências, dispensas,
e outros. Por outro
lado, lista três objetivos fundamentais , a saber:

Medição do potencial humano.


Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos da organização).
Oportunizar o crescimento e fornecer condições de efetiva participação na obtenção d
os
objetivos organizacionais e individuais.

Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidencia
m a importância
da gerência do desempenho:

Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados.


Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e equipe) está a cont
ento.
Necessidade de reconhecimento da contribuição dos empregados.
Promoção do desenvolvimento de habilidades e capacitação dos empregados.

Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da Avaliação de Des
empenho e,
por conseqüência, as razões do seu uso. Pode-se observar, de antemão, que os asp
ectos
mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), estã
o
contemplados nas informações destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bre
tz, Jr.
(1994). A aplicação da Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para açõ
es sobre os
empregados, caracterizando-se, dessa forma, como instrumento típico de ARH, para
mostrar-se,
eventualmente, um instrumento de apoio à gestão dos negócios.
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo de avaliação,
têm sentido ao
se observar às destinações apresentadas.
3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO

Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um sistema organizacion


al, quer de
equipes de trabalho, a medição é um fator inerente ao funcionamento dos mesmos. Po
rtanto, a
decisão de avaliar desempenho traz consigo a necessidade de se efetuarem medições
e de
acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a medição muitas vezes é implícita, muita
s vezes evitada e
quase sempre mal compreendida .
Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de intervenção , sob a óti
ca da
estratégia organizacional, a avaliação de desempenho deverá ser efetuada com obj
etivos
associados à verificação da forma como a organização caminha para obtenção das m
etas e como
os seus processos/atividades se ajustam para tal(enquanto consomem recursos).
Contata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto de recursos, arra
njados de
formas diversas, para produzirem bens ou prestarem serviços. As capacidades dess
es sistemas
precisam ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência, possibilitam i
dentificar se os
recursos estão sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos
.
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do sistema. Num ambiente
em que as
transformações dos negócios ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatório,
em
determinado período, pode se transformar, se não houver mudanças, em fator de pe
rda de
competitividade ou em manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para o
s clientes logo
a seguir.
Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de desempenho, res
ide no fato das
estratégias serem mutáveis ao longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionai
s podem manter
suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para atendê-las, podem s
er alterados e a
organização dos recursos modificada. A máxima o que não é medido não é gerenciado ,
tem aqui
sua justificativa.
Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores são tomados
inadequadamente como ferramenta para controle do comportamento e avaliação do des
empenho
passado , quando deveriam servir de mecanismo para articular a estratégia da empres
a, para
comunicar essa estratégia e para ajudar alinhar iniciativas individuais, organiz
acionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum .
Moreira (1996, p. 19) informa que a rigor, então, qualquer sistema de medidas dev
eria partir de
uma visão de futuro que a organização tenha fixado para si . Antepondo-se a essa c
onsideração,
observa que:
A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de um sistema de med
idas a visão
e a estratégia que orientam a empresa, sem a especificação de comportamentos. A
alta gerência
sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos empregados como cheg
ar
exatamente àquele resultado, no mínimo porque as condições nas quais os empregad
os estão
operando mudam constantemente (Moreira, 1996. p. 18).
MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de avaliação direta o
u absoluta, em
que o indivíduo é considerado o "centro de interesse" do avaliador, sendo observ
ado seu padrão
de desempenho em contraposição ao que e desejável no seu trabalho. O segundo gru
po diz
respeito à avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionad
o num grupo de
trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência". Considera a escolh
a de um desses
métodos como sendo "Parcial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos
dois grupos.
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada indivíduo no trabalho
.
b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indivíduo, sob for
ma de
relatório.
c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré-e
stabelecidos,

o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e t


em-se uma
descrição do perfil do avaliado.
d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos esp
ecíficos, o
avaliador deverá apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado".
e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá ide
ntificar as que
"melhor descrevem o avaliado".
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o


pior dos indivíduos,
dentro de uma escala.
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com outro do gru
po, fiem cada
traço ou característica de desempenho".
c) Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grandes grupos e pe
la
dificuldade de se usar a Comparação Binária. O avaliador deve agrupar os avaliad
os em conjuntos
semelhantes e a partir de uma escala, compará-los.

Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de desempenho, obs


erva que as
técnicas podem variar de empresa para empresa bem como dentro de cada uma delas.
o que
importa efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se propõ
e. Ressalta, com
base na argumentação de R.K.Stolz, que "as avaliações de desempenho, para serem
eficazes,
devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e
nunca apenas
em suas características de personalidade".

Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas organizações, Chiavenato
, com base
em Huse e Bowditch, divide em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seg
uintes
características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.

No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade e no segundo g


rupo,
destacam-se as técnicas da Escala Gráfica; das Listas de Verificação; das Escala
s de Escolha
Forçada; das Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do mét
odo de
Distribuição Forçada.
Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos citados é sugerida
e refere-se a
Simulações. Nesse método, avalia-se o indivíduo a partir de exercícios de simula
ção.
Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell University, apresent
am a estratificação
constante da tabela a seguir:
38
CARGOS GERENCIAMENTO
POR OBJETIVOS
ESCALAS
GRÁFICAS
ESCALAS
BASEADAS EM
COMPORTAMENTOS
OUTRAS FORMAS
GERENTES 80 16 SR 4
PROFISSIONAIS 70 23 SR 7
39
NÃO
EXEMPLIFICADO
31
32
14
SR = Sem Referência
MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL
Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa
A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura organizacional. S
ua metodologia
está orientada ao atendimento dos clientes interno e externo e passa pela consid
eração dos
fatores organizacionais das instituições promotora e cliente de um determinado p
roduto (bens e
serviços). Sua visão é sistêmica e multifatorial. Ao se definir o contrato de de
sempenho, a equipe
de multianálise delineará seus objetivos em consonância com os fatores organizac
ionais mais
estáveis -valores, crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais, b
em como com os
componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e informal, trabalh
o, tecnologias,
informações, sistemas, capacidades e estilos de lideranças.
Embora a metodologia funcione em configurações tradicionaisestrutura piramidal o
s resultados
serão mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem
e a
multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma
pequena equipe
pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999, enquanto
outra gerencia
a turma 1997-2000 e sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os represe
ntantes dos
alunos -a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-
aprendizagem e de
avaliação dessa relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, semp
re, as
exigências legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de desem
penho com base
no qual a continuação de multianálise terá vigor.
É fundamental que o draft do programa seja configurado como um plano,flexível de
trabalho, ou
seja, cada professor terá liberdade de discutir com seus alunos aspectos específ
icos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenh
o do programa
geral.
Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É i
mportante que
as representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia
com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para que a relação e
nsino-
aprendizagem se fortaleça, em termos de expectativas e de sua efetivação, são:
(a) percentual de assimilação de conhecimentos;
(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
(c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
(d) percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula
e extra sala de
aula;
(e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos;
(f)
volume mínimo de leitura;
(g) participação ativa em sala de aula;
(h)
assiduidade e pontualidade;
(i)
adequação das técnicas de ensino;
(j)
conteúdo do material disponibilizado-indicado;
(k) qualidade das explicações;
(l)
aplicação do planejamento;
(m) propriedade das estratégias de avaliação;
(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
(o)
adequação da carga horária;
(p) qualidade das instalações e
(q)
outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-p
rendizagem.
Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos:
(1) Objetivos dos envolvidos - letras a e b;
(2)
atividades das partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos
alunos letras
c a h,
(3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do professor - let
ras i a n;
(4) administração e apoio logístico, - letras o a q
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se informações sobre um pe
ríodo passado
e de acordo com Sink e Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e
"barreiras". As
considerações levantadas pelos dois autores e que, de forma comum, são referenci
adas por
aqueles que tratam da ADRH, dizem que:
a) Os processos de medição são vistos como ameaça;
b) Os processos são intimidadores;
c) Os processos são imprecisos;
d) Os critérios são amplos;
e) Outros.
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os relatos da pesqu
isa (Ver
Tabela), o processo de medição de desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde
os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica, como pode-se obs
ervar ao
longo deste Capítulo, marca de forma crítica o processo de avaliação e concorre
para o insucesso.
A propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés. A falta de "s
intonia" entre
gerentes e suas equipes, transforma o processo em "ajuste de contas", como já me
ncionado.
A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as diferenças entre
os métodos
utilizados para a medição do desempenho são determinantes para a confusão.
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da ARH. A letargia veri
ficada não
condiz com as transformações das formas de administração dos negócios, tampouco
com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da medição de de
sempenho,
necessitam ser analisadas e, tanto quanto possível, usadas como referência ao de
senvolver-se um
processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As principais são relac
ionadas a
seguir:
a) Os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pes
soas,
sem que permita dúvidas ou interpretações equivocadas;
b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a precisão deva
estar
presente. A preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pela
s diferenças
existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
c) Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerad
o,
evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes
sejam
negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se
o fator
destacado não tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento
de foco e as
informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.
De modo a dar à questão da medição a importância devida, é essencial que ao trat
ar-se da
medição do desempenho, haja uma compreensão do que seja o desempenho pretendido
e quais
os diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do desempenho é, portanto
, uma etapa
significativa, principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requ
isitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com bastante propriedade, o
s autores
destacados fazem uma analogia dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é,
os
instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As medições ocorrem
antes,
durante e depois de um vôo. Os detalhes são "Pensados" previamente.
PADRÕES DE DESEMPENHO
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus
recursos,
entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de med
ir pode tornar-
se algo pouco significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor escolhido para uma gran
deza, o
qual deverá servir como um referencial para comparação", proporcionando condiçõe
s para a
efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor n
ível de
desempenho.
Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distin
guir a
avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido co
mo "um
nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os padrões po
dem ser vistos ou
concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho".
Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e de âncoras usados par
a a
medida de desempenho. observam que esses elementos gerenciais e comparativos são ú
teis
para uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetiv
idade
demarcado a cada nível de uma escala numérica.
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável aten
ção pelas
implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho
de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça.
Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível,
tampouco,
algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desem
penho, com
isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta
a capacidade dos
recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de tra
balho,
porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões vi
sando
solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se soment
e em fatores
internos, das quais pode-se destacar:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas
correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
c) como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melh
or desempenho
está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos re
sultados
esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões
de
desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das
atividades
desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigid
o pela
descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado. (... ) o conceito de desempen
ho médio é
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as característic
as do sistema
organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1
997). Os
padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a composição dos recursos d
o sistema e
dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado n
ível de atividade.
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de m
edição dos
resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.
CONCLUSÃO
Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus
instrumentos usuais, principalmente quando procura-se vincular o processo e os m
étodos de
avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas d
e avaliação
estão ancoradas em bases comportamentais.
7 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de tomada de decisão
e, este
fato liga-o muito mais ao subsistema social do que ao subsistema técnico de uma
organização.
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma organização deve ser co
ncebida de
forma específica e ao abrigo da cultura dessa organização. Não existem métodos p
adronizados de
aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em qualquer empresa
ou instituição.
Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma organização implica
em:

Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma processo de planejam


ento e
gestão empresarial concebido por aqueles que serão envolvidos em sua execução.
·
Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada,
acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim, transformá-l
o em fonte
constante de aprendizado organizacional.
·
Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados

Adotar
intermediários, a administração estratégica em tempo real.
descentralização e autonomia decisória como filosofia organizacional.
NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento entre a organização
e o
ambiente que influi no realização dos objetivos organizacionais. Dado que tal mu
dança é realizada
para aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do alcance de seus
objetivos e
satisfazendo aos stakeholders (pessoas ou grupos que exerçam poder sobre a organ
ização, como
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os funcionários, de f
orma geral, resistissem à
mudança estratégica.
É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente do fato de g
erentes e
estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos em
pregados e
que o comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O livro The
Human Side of
Enterprise, clássico escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento ger
encial
depende das nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam consideradas p
redispostas
a não gostar do trabalho, então o estilo gerencial as força a se comportarem con
forme suas
expectativas.
Resumindo : no contexto de mudança estratégica, as pessoas são vistas como favor
áveis à
estabilidade e portanto resistirão e terão medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem a sobrevalor
izar o lado
humano em detrimento do lado empresarial. Logo, nenhuma das três teorias sozinha
é suficiente
para permitir o estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao planejamento da est
ratégia de
uma organização é integrar os lados humano e empresarial através da motivação de
seus
funcionários, de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e sendo
desenvolvida
por seus empregados.
O que é Estratégia
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas perspectivas difer
entes :
pela perspectiva do que a organização pretende fazer e pela perspectiva do que a
organização
realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para def
inir e alcançar os
objetivos de uma organização e implementar sua missão. Pela segunda, estratégia
é um padrão,
isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo.
A estratégia não pode ser definida através de processos sistemáticos. Conforme e
xplica Henry
Mintzberg, estratégia diz respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não
um exercício de
lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras
.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as atividades da empresa
, de forma que
tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo.
A visão de Porter
procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo. A maior crítica que se
faz ao modelo
de Porter no planejamento estratégico é a não consideração dos interesses dos st
akeholders.
O Contrato Psicológico e Expectativas.
Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades específicas, que só se une
m em
relacionamento cooperativo quando este permite satisfazer as necessidades de amb
as as partes.
O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas mútuas do ind
ivíduo e da
organização, é a base deste relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exempl
os de
expectativas.
Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização.
1) Salário. 1) Um dia de trabalho honesto.
2) Oportunidade de desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.
3) Reconhecimento pelo bom trabalho. 3) Iniciativa.
4) Segurança através de benefícios. 4) Conformidade com as normas da
organização
5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.
6) Tratamento Justo 6) Flexibilidade e desejo de aprender e
desenvolver-se.
7) Trabalho significativo ou intencional.
Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract : Managing the
Joining-Up
Process". California Management Review ( primavera de 1973) : p.93 .
A Natureza das Necessidades do Indivíduo
Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica pressupunha que a mo
tivação
básica do indivíduo era econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estra
tégias de
recompensa e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) dos i
ndivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social, sendo o maior fator
de
motivação do indivíduo seu contato social no trabalho. Tais necessidades sociais
eram, então, mais
valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual o indivíduo po
ssui
uma hierarquia de necessidades, a saber : (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) au
to-estima, (4)
autonomia, (5) auto-realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos
desafiantes e
interessantes e seu bom desempenho seria recompensado por oportunidades de auto-
realização.
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de pensamento citadas acima,
pois abordagens universais são demasiadamente simples. Este modelo reconhece que
o indivíduo
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos fortes. Isto porq
ue cada
indivíduo tem história de experiências de desenvolvimento e configurações genéti
cas diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento destes na organizaç
ão é
diretamente influenciado pela forma que os gerentes os vêem.
A Importância do Fator Humano.
Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança organizacional falham
porque
os fatores humanos não foram bem avaliados. No caso de uma empresa onde esteja o
correndo
48
corte de pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico nos em
pregados
remanescentes. Apesar destas organizações aparentarem ser mais enxutas e eficien
tes, os efeitos
colaterais na força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a produtividade somente
em
termos de entradas e saídas, mas também no relacionamento humano. Por exemplo, u
ma
empresa que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode aparentement
e estar mais
saudável. Mas uma das conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizon
tal ( maior
número de atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da mão-de
-obra na
empresa. Com a saída de funcionários a organização muitas vezes perde parte impo
rtante de suas
competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um problema
organizacional fortemente associado à liderança. Conforme pesquisa publicada em
"Personnel
Management" em outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no
desenvolvimento estratégico foram :

Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de criar
a
visão, estabelecer valores e mostrar o direcionamento.
Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns.
Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito às pessoas
que avaliam o desempenho da empresa.
· "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em consideração o
impacto resultante nos indivíduos, grupos, estruturas e performance. Eu diria en
tão
que não se deve fazer nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recurso
s
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.
Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural
A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de uma organiz
ação ao
ambiente em que se encontra. Desta forma, a gerência repensa e ajusta a estratég
ia conforme as
mudanças no ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para fazer
tais reajustes.
Costuma-se identificar estas limitações em fatores ambientais ou internos à orga
nização, mas a
maior restrição na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da es
tratégia.
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que a organização pe
nsa, de
sua estrutura de poder e seus sistemas de controle. Em muitas empresas, por exem
plo, as crenças
fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco serão mais valo
rizadas. Este
tipo de organização é chamado de "defensora". O oposto são organizações onde a t
omada de
decisão é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas são cha
madas de
"prospectoras".
A teia cultural de uma organização é composta das rotinas, símbolos, estruturas
de poder,
estruturas organizacionais, sistemas de controle, e de seus rituais e mitos. Ape
sar de não ser
estática, tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os membros da
organização
(devido ao contrato psicológico).
FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO
Influências Externas
a)
Valores da Sociedade : atitudes perante o trabalho, autoridade, tolerância , den
tre
outros, são valores constantemente modificados pela sociedade. Padrões de
comportamento aceitáveis algumas décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.
b)
Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a grupos que os influenci
am,
tais como sindicatos, partidos políticos e grupos religiosos. Algumas empresas
recrutam pessoas que pertençam a um grupo específico : a Golden Cross costuma
recrutar protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa e
,
consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos exercem influência d
e
forma informal, mas desenvolvem normas de conduta que influenciam diretamente o
comportamento do indivíduo.
Natureza da Organização
a) Situação de Mercado : a situação na qual a organização se encontra no
mercado influencia no comportamento de indivíduos e grupos. Empresas em boa
situação costumam ter empregados mais resistentes à mudança.
b) Produtos / Tecnologia : há duas maneiras possíveis das influências tecnológic
as
influenciarem indivíduos e grupos : através das limitações que impõe ao modo de
trabalhar da organização e através da mudança das habilidades necessárias e, por
conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
a) História e Tradição : as histórias e os mitos de uma organização mostram a
essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos de comportamento de
indivíduos e grupos de dentro da organização e as atitudes dos que estão fora
desta.
b) Liderança e Estilo Gerencial : a liderança é um fator indispensável para o
desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham de valores comuns são
levados a posições de liderança de modo que possam difundir tais valores e
crenças pelos demais membros da organização.
c) Estrutura e Sistemas : a estrutura da organização é importante no
desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de objetivos que
fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de controle é importante poi
s
os indivíduos tendem a elaborar estratégias que melhorem os parâmetros medidos
por tais sistemas.
Poder nas Organizações
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política da organizaçã
o é
chamado de poder. É melhor definido como a extensão até a qual indivíduos ou gru
pos são
capazes de persuadir, induzir o coagir outros em determinados cursos de ação.
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado nas organizações é
derivada da estrutura de classes. Marx (1876) argumentou que os interesses das c
lasses são
estruturalmente pré-determinados, independente de outras bases de identidade. We
ber estendeu
os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina na posse e controle dos m
eios de
produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das operações.
Fontes de Poder na Organização
a)
Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É um dos métodos
utilizados pela gerência senior para influenciar nos rumos da organização. Quand
o a
decisão estratégica é bastante concentrada nos níveis mais altos da hierarquia,
este
tipo de poder é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tip
o de
poder pode ter efeitos bastante limitados.
b)
Influência : pode ser uma fonte de poder, principalmente quando proveniente de l
íderes
carismáticos. É usual a visão de que a mais importante tarefa do gerente é molda
r a
cultura organizacional, através da influência, de forma que esta se adapte à est
ratégia.
c)
Controle de Recursos Estratégicos : é uma grande fonte de poder, mas que costuma
sofrer grandes alterações ao longo do tempo.
d)
Habilidade / Conhecimento : alguns indivíduos podem ter poder a partir de suas
capacidades ou conhecimentos, sendo considerados insubstituíveis. Outros criam u
ma
mística acerca de seus trabalhos, o que pode ser uma estratégia arriscada de se
obter
poder pois outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as
mesmas características destes indivíduos.
Implementação da Estratégia.
Líderes
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, antes de mai
s nada,
um problema organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando
contra a
realização de escolhas e trade-off's, a presença de estrutura intelectual que gu
ie a estratégia é
necessária para contrabalançar a resistência às mudanças.
É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se tornou meramente a
implementação de melhoras operacionais e fazer acordos. Uma das principais taref
as do líder é
ensinar aos outros sobre estratégia -e como dizer não, pois as escolhas estratég
icas sobre o que
não se deve fazer são tão importantes sobre as que dizem respeito ao que deve se
r feito.
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de comunicação, guia
ndo os
empregados para que estes façam escolhas devido aos trade-off's que aparecem em
suas
atividades individuais e nas decisões rotineiras.
Motivação.
Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a seguinte pergunta :
" Como
posso conseguir que um funcionário faça o que eu quero ? ".
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação ( e motivação)
no
trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no traba
lho. Segue-se que
satisfação e insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos.
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um conjunto de
necessidades pode ser visto como da própria natureza animal humana -a pulsão int
erna em evitar
a dor causado pelo ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam condicion
adas às
necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto está relacionado a uma caracte
rística humana
singular, a capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.
Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao trabalho são :
execuções, reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e
crescimento ou
progresso. Os fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são : po
lítica e
administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições d
e trabalho,
salário, status e segurança.
METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de pessoas em consistên
cia
com o planejamento estratégico da organização, duas metodologias de planejamento
podem ser
utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de Sistemas de Negó
cios (PSN).
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos fatores que possam s
er
críticos e decisivos para o sucesso da gestão de pessoas da organização. A metod
ologia FCS
pode e deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário ou
importante para suas
decisões com relação às necessidades prioritárias da organização, através da mon
tagem de um
diálogo sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser realmente
necessários. Os
FCSs estão freqüentemente ligados a dois tipos de atividade executiva, quais sej
am,
monitoramento e desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao
rastreamento
contínuo de operações em andamento, tipicamente exemplificados pela produtividad
e de
vendedores e qualidade de produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o ra
streamento
contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro novo ambiente,. Pa
ra tanto, o
FCS exige o seguimento das seguintes etapas:
ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS
QUE DEFINEM SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se conhecer e definir
claramente a missão e os objetivos da organização, qualquer planejamento de gest
ão de pessoas
irá operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado fator de su
cesso é ou não
realmente importante.
ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Um fator crítico de
sucesso é algo que concorre objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas
venha a ser
bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente poucos FCS, que geral
mente vem
de fontes tais como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, sua loca
lização geográfica,
fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais circunstanciais (3
). Exemplos
típicos de FCS são:
· melhoria do relacionamento com clientes
· melhoria do relacionamento com fornecedores
· melhoria na utilização dos estoques
· utilização mais eficiente dos recursos humanos
ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO QUE POSSAM SER
RASTREADOS. Aqui se trata de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam
ser
mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam ser utilizados no
planejamento
de gestão de pessoas. No caso específico de um FCS, o relacionamento com cliente
s por
exemplo, os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
· evolução do número de pedidos
· evolução dos volumes de entrega
· índice de reclamações / rejeições nas entregas
· relação pedidos / ofertas
· turnover de clientes
· índice de entregas em dia
· tom de voz do cliente (na última entrega)
ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E PROCESSAMENTO DAS
INFORMAÇÕES. A identificação de indicadores críticos aponta que problemas existe
m, mas não
os resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema que possa col
etar, processar e
exibir (em tela) as informações pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a s
omente calcular
estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma estruturação extremamente ú
til em
muitas situações, como qualquer outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado
e critério, já
que apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais efetiva se aplic
ada por gerentes
seniores do que por gerentes juniores, já que estes estão mais atentos e focados
para suas áreas
específicas e menos preocupados com a organização como um todo (4).
3.2. Riscos
Os desapontamentos mais comuns incluem:
· o projeto se completa além do tempo planejado
· o projeto ultrapassa o orçamento previsto
· os benefícios desejados não são atingidos
· o desempenho técnico do sistema é inadequado
· os usuários rejeitam o sistema
· a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto
Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, os riscos devem s
er
cuidadosamente considerados enquanto se decide que projetos podem ser iniciados.
Quanto mais
o desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal, maiores ficarão
seus riscos
inerentes. Isso não quer dizer que somente os sistemas de baixo risco devem ser
desenvolvidos,
pois as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem expe
riência nessa
atividade essencial e acabam provavelmente atingindo menos e menores benefícios
dos sistema
do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os riscos de um proj
eto, é a de
identificar inicialmente os fatores de risco específico, criar um questionário p
ara a avaliação do
projeto em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco gl
obal do projeto
através da soma ponderada da pontuação dos riscos específicos, conforme sugerido
por McFarlan.
8 - ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificação
e
análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam es
sas
necessidades a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizaçã
o das estratégias
de negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de muda
nças .
Alguns elementos que dimensionam a abrangência do Planejamento de Recursos
Humanos podem ser exemplificados:

Integração com o negócio e os objetivos da empresa.


Participação gerencial.
Dimensão do tempo.
· Integração dos processos, programas e atividades de Recursos Humanos.
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa desenvolve uma nova
estratégia para dotá-la dos recursos humanos que irão garantir a sua sobrevivênc
ia e evolução no
mercado de atuação.
O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento Estratégico Empresa
rial
busca dimensionar a quantidade e a qualidade dos recursos humanos exigidos a fim
de que os
profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho necessários para a
ssegurar a
continuidade do sucesso do negócio.
4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
(1)
Avaliação Estratégica das condições internas e externas da empresa para desenvol
vimento
de pessoas, recrutamento, seleção e questões de trabalho;
(2)
Definição de Prioridades, potencializando os aspectos positivos e minimizando os
aspectos
negativos identificados na avaliação estratégica;
(3)
Programação das Ações no que se refere a:
Como??
Quando??
Quem??
Quanto??
Desenvolvimento de pessoas -buscar programas que combinem o referencial
teórico com uma abordagem mais próxima possível da prática. Nem sempre os
'pacotes prontos' são a melhor resposta para quem busca capacitar-se
profissionalmente.

Recrutamento e Seleção buscar métodos e programas que tenham por objetivo


localizar e facilitar a escolha dos melhores profissionais do mercado, os quais
possuam o potencial para cumprir as exigências da função requerida e se adaptar
aos valores da empresa.
Questões de Trabalho localizar e aplicar formas mais avançadas de emissão de
folha de pagamento e questões afins, como processos informatizados e pessoas
capacitadas para realizar as tarefas.
Cargos e Salários definir políticas que gerenciem posições; que controlem
habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias; que faça avaliação e
controle de desempenho.
(4) Acompanhamento sistemático do que foi programado.
APLICAÇÃO ESTUDO DE CASO
PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis
para o seu sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa.
Se a
identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido.
Para a
identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas
necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as
respostas
para estas perguntas.
Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha
o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as
necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos
que
tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos e
mpresários.
Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer alguns equívocos:
Para localizarmos os desvios
relativos a padrões esperados
devemos fazer um esforço global que
compreenda toda a organização.
Ao levantarmos as
necessidades de treinamento
para uma organização
não estamos tendo uma medida
corretiva para um problema, estamos
evitando problemas futuros.
Um grande erro que sempre
cometemos é de não
envolvermos os gerentes no LN
esta tarefa não é privativa da área de
treinamento e todos devem ser
envolvidos.
O LN deve ser uma atividade
continua dentro da organização.
ela serve para evitar problemas e não
apenas corrigir.
O LN trará a tona a carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do
padrão de qualificação necessário para a boa execução da tarefas de uma
função . Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas
posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos:
Questionário
Avaliação de desempenho
Discussão em grupo
Reuniões inter-departamentais
Entrevista estruturada
Pesquisa de clima
Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, ten
do
sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar
o
desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um p
rograma de
treinamento.
ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base em uma
perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental iden
tificarmos
os seguintes pontos:
Publico-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida p
elo
programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um
treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os g
erentes e
vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje
quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verba
s é
realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obti
dos em
um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por i
sso
temos que definir os objetivos com algumas características essenciais:
· Desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento);
· Um período determinado (mensal);
· Padrão de satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treiname
nto.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos
definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro des
te tema,
para melhor atingir os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamen
to.
Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possíve
l escolher
a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados:
Sala de aula: esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais ricas e
eficientes, pois exige a presença constante de um instrutor, onde técnicas
farão com que os treinandos possam trocar e vivenciar as experiências
ocorridas. O sucesso deste método depende além das necessidades desta
reunião, da preparação e das qualificações do instrutor.
Treinamento à distância: é muito utilizado quando os treinandos
possuem dificuldades de se reunir em um mesmo local. Neste caso são
elaboradas apostilas e testes cuja as respostas encontram-se no próprio
material de estudo.

Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem
levar em consideração a distância. Citaremos alguns recursos da Internet
que facilitará o aprendizado do treinando: E-mail (o treinando recebe o
conteúdo da aula pelo correio eletrônico e se comunica, com o instrutor),
Boletins e Fóruns Eletrônicos, Dowloading (baixam no seu computador
programas, documentos, tutoriais ou softwares que o auxiliará no
treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em tempo real, Salas de
bete-papo entre outros recursos.
No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a um
publico-alvo onde haja a necessidade de utilização de instrumentos e
máquinas existentes somente no local de trabalho.
A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes
considerações: do ponto de vista da aprendizagem, o método permite
ao treinando praticar naquilo que compreende o seu trabalho real [...]
Porém, as razões econômicas podem não estar conformes ao método.
O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e instrumentos da própria
produção pode ser tal que se suponha uma ampla perda econômica 6 .
Processos e técnicas: Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da
técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidade
s, duração dos
cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais 7. Para que
a técnica
utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a real
idade local.
Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas:
Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto
para um grande número de participantes, sendo mínima a
interação com o palestrante.
Estudos de caso: os participantes são levados a participarem
dando suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto
em um caso, que possui características quase reais.

Dramatizações: os participantes assumem papéis de atores e


representam uma situação determinada, proporcionando a
reflexão sobre o tema.

Dinâmica de grupo: é uma atividade que conduz ao grupo a um


debate sobre o tema central da dinâmica, bem como, leva ao
grupo a um processo de mudança. Para o total aproveitamento da
dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos:
1.
Vivência: as atividades individuais ou em grupo;
2.
Relato: o início do debate;
3.
Processamento: é a parte em que o instrutor se aprofunda
no tema da dinâmica;
4.
Generalização: o instrutor estabelece uma relação entre a
atividade da dinâmica e a vida;
5.
Aplicação: permite compreender o uso desta dinâmica, ou
sejam, onde será aplicada na vida real.
Jogos de empresas: é uma ferramenta onde sua principal função
é de simular uma situação onde os grupos recebem e aceitem um
desafio que representem uma ou diversas funções da
organização. Para a realização do jogo são estabelecidos um
sistema de pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que
terminar com o maior número de pontos, se consagra a
vencedora. Em seguida inicia-se a discussão sobre os pontos
principais do jogo.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizada
s, o
instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma de
monstração,
motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos apresent
ados.
Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos:

Vídeo cassete/televisor: servem para reforçar um assunto


apresentado ou trazer a tona uma situação impossível de ser
realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado em
consideração, pois um filme ou um documentário muito longo
poderá desmotivar os treinandos.
Gravador/Aparelho de som: utilizado em treinamentos de idiomas,
em exercícios de relaxamento onde podem tocar música ou
reproduzir textos gravados.
Cartazes: ótimo para que os treinandos memorizem os pontos
principais do treinamento, bem como, serve para fixação de
imagens.
Retroprojetor/Transparência: devem ser utilizados para destacar
os pontos chaves do conteúdo a ser abordado. Não convém
exagerar na quantidade de informações expostas, e o número de
transparências apresentadas deve ser limitado 9 .
Apostilas: são distribuídas aos treinandos informando o conteúdo
do programa de treinamento.
Quadro negro: ficam afixados na parede onde o treinador pode
escrever em sua superfície a íntegra do assunto a ser tratado.
Utilizado nas tradicionais salas de aula.
Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos
essenciais do assunto a ser tratado. O fato de rever os pontos a
qualquer hora o diferencia totalmente do quadro negro, que ao ter
a mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la sem
escreve-la novamente.
Computador: pode ser utilizado como substituto de vários recursos
como: quadro, retroprojetor, televisão entre outros.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um
plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização
do
treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema central do
treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos
.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de
terminarmos a elaboração de um programa de treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do clie
nte e
do publico-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejam
ento do
tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os
benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou
consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materia
is, entre
outros.
EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de
execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento
propriamente dito.
Convocação dos treinandos
É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e
desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto
acontece porque
os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo.
Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário para um
treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a curiosidade
do público
alvo, e para isso, podemos:
Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passar a usar um
convite ou algo mais atrativo.
Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma
rápida reunião com seus superiores.
Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas
agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos.
No início do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os
treinandos terão com a realização deste treinamento.
Os instrutores
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático
do
programa de treinamento.
Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicad
os,
para verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir destas anál
ises
convocaremos os instrutores.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar
preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que p
oderá
garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obte
r
sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas:
· personalidade: transmitindo segurança;
· conhecimento do assunto;
· habilidade para lidar com ambigüidades;
· motivado para a função;
· criar vínculo com o público;
· liderança: ter influência;
· habilidade em vender idéias;
· criativo;
· empatia: colocar-se no lugar do outro;
· ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.
AVALIANDO OS RESULTADOS
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o
programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um trei
namento
devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe
realmente
benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade,
mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de c
ustos e
de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados .
6. CONCLUSÃO
O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologi
a,
faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de
seus
funcionários.
Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros educandários , onde o
gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a t
ona o
verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intel
ectual, e
moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cer
ca, podendo
refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão t
omar uma
decisão e rumo a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas
organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes d
e
mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das e
mpresas.
Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem
elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da
alta
gerência.
O responsável pelo planejamento deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o
mesmo se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga
reais
benefícios para a organização e seus funcionários.

A abrangência do papel do planejamento na empresa moderna não se


restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se
capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na
organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à
empresa o que ela espera -força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de
maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos
humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.
9 - ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
CAPÍTULO 1 ADMISSÃO DE EMPREGADOS
Depois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal, o candidato aprovado
é admitido, e
para tal, devem ser respeitadas algumas formalidades exigidas por lei, as quais
protegem o
empregado e o empregador. Definiremos empregador e empregado:
1.1. Empregador
Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os risc
os da atividade
econômica admite, assalaria e dirige a prestação de serviços. Equiparam-se ao em
pregador, para
os efeitos exclusivos da relação de empregos:
· os profissionais liberais;
· as instituições de beneficência;
· as associações recreativas;
· outras instituições sem fins lucrativos.
Referência Legal: art. 2º da CLT
1.2. Empregado
Considera-se empregado toda pessoa física que presta serviços de natureza não ev
entual a
empregador, sob dependência deste e mediante salário.
Principais características da relação de emprego:
· pessoalidade;
· serviço não eventual;
· subordinação jurídica e hierárquica;
· pagamento de salário.
Referência Legal: art. 3o da CLT
1.3. Trabalhador Autônomo
A pessoa física que exerce habitualmente, e por conta própria, atividade profiss
ional remunerada
e/ou presta, sem relação de emprego, serviço remunerado de caráter eventual a em
presas e/ou
pessoas físicas.
Principais características:

a) atividade profissional habitual;


b) prestação de serviços eventuais a empresas e pessoas físicas;
c) desvinculação de horário ou subordinação.

1.5. Trabalhador Temporário


Muitas vezes, em decorrência de acúmulo de serviço, férias ou afastamento de emp
regados
(doenças, por exemplo), as empresas necessitam de mão-de-obra para execução dos
serviços.
Como essas situações são transitórias, a empresa, ao invés de admitir novos empr
egados, poderá
lançar mão do trabalho temporário, visto ser esse pessoal treinado para o exercí
cio da função de
que a empresa necessita, evitando perda de tempo na seleção e treinamento dos em
pregados e,
ainda, por ser este procedimento menos oneroso.
O contrato entre a empresa tomadora de serviço ou cliente e a empresa de trabalh
o temporário
deve ser feito, obrigatoriamente, por escrito, devendo dele constar, expressamen
te, o motivo
justificado da procura do trabalho temporário, bem como as modalidades de remune
ração da
prestação de serviço, observando-se que tal contrato, em relação a um mesmo empr
egado, não
poderá exceder a três meses, salvo autorização do órgão local do Ministério do T
rabalho, conforme
instruções do Departamento Nacional de Mão-de-obra.
Note-se que a princípio a empresa tomadora de serviço não tem, com esse procedim
ento, outra
despesa que não o valor contratado com a agência de emprego.
O trabalhador temporário mantém contrato de trabalho com a empresa agenciadora d
e mão-deobra
e, portanto, esta é responsável por todos os encargos trabalhistas decorrentes d
essa relação.
Entretanto, no caso de falência responderá com ela, solidariamente, a empresa to
madora de
serviços, pela remuneração e outros direitos oriundos do contrato de trabalho, a
lém de se obrigar
ao recolhimento das contribuições Previdenciárias do empregado, relativas ao per
íodo em que o
mesmo esteve sob suas ordens.
Subsiste, para a empresa tomadora ou cliente, a obrigação de comunicar, à empres
a de trabalho
temporário, a ocorrência de todo acidente cuja vítima seja assalariado posto à s
ua disposição.
Será nula de pleno direito qualquer cláusula de reserva que proíba a contratação
do mesmo pela
empresa tomadora ou cliente ao fim do prazo em que tenha sido colocado à sua dis
posição.
São assegurados aos temporários os seguintes direitos:
a) remuneração equivalente a percebida pelos empregados da mesma categoria, da e
mpresa
tomadora ou cliente, calculada à base horária, garantido, em qualquer hipótese,
o salário mínimo;
b) pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem justa causa ou tér
mino normal
do contrato temporário de trabalho, calculada na base de 1/12 do último salário
percebido por mês
trabalhado, considerando-se como tal, também, a fração igual ou superior a quinz
e dias; ao valor
devido a título de férias deverá haver o acréscimo de 1/3 previsto na CF/88;
c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): obriga-se a empresa agenciador
a de mãode-
obra aos depósitos mensais em conta vinculada do trabalhador.
Nota: Deverá ser efetuado registro na CTPS pela empresa de trabalho temporário.
Referida
anotação será feita na parte destinada a Anotações Gerais , podendo conter os segui
ntes dizeres:
O titular desta Carteira de Trabalho presta serviço temporário, de conformidade c
om a Lei n.º
6.019/74 e Decreto n.º 73.841/74, conforme contrato escrito em separado ; data e a
ssinatura do
empregador ou seu representante legal.
A empresa de trabalho temporário (agência) é obrigada a fornecer, quando solicit
ada, os elementos
de informações julgados necessários ao estudo do mercado de trabalho ao órgão do
Ministério do
Trabalho.
É vedado a empresa de trabalho temporário cobrar do trabalhador qualquer importâ
ncia, ainda que
a título de mediação, sob pena de cancelamento do registro de funcionamento, sem
prejuízo das
sanções administrativas e penais cabíveis.
Poderá ser exigida pela Fiscalização do Trabalho, da empresa tomadora ou cliente
, a apresentação
do contrato firmado com a empresa de trabalho temporário e, desta última, o cont
rato firmado com
o trabalhador, bem como a comprovação do respectivo recolhimento das contribuiçõ
es
previdenciárias.
Vejamos as características dos trabalhadores temporários:
a) contrato escrito entre a empresa tomadora de serviços ou cliente e a empresa
de trabalho
temporários;
b) contrato escrito entre a empresa de trabalho temporário e cada um dos assalar
iados colocados
à disposição da tomadora ou cliente, constando expressamente os direitos conferi
dos aos
trabalhadores temporários pela Lei n.º 6.019/74;
c) contrato entre a empresa temporária e a tomadora, relativo a um mesmo emprega
do, o qual
não poderá exceder a 3 (três) meses, salvo autorização do Ministério do Trabalho
.
Notas:
1. A Portaria n.º 66/74, no item 6 (com a redação da Portaria n.º 02/96), determ
ina que o período
total com a prorrogação não poderá exceder a 6 (seis) meses. As dúvidas na aplic
ação dessa
Portaria serão dirimidas pela Secretaria das Relações do Trabalho.
2. A Instrução Normativa n.º 100/92 dispõe sobre o registro das empresas de Trab
alho
Temporários.
1.6. Estagiário
Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua profissão, enquanto a
inda estuda,
com a finalidade de aprimoramento dos ensinamentos teóricos ministrados na escol
a.
A Lei n.º 6.494/77, com redação da Lei n.º 8.859/94, regulamentada pelo Decreto
n.º 87.497/82,
estabelece normas sobre o estágio de estudante de ensino superior, de cursos pro
fissionalizantes
do ensino médio, (antigo 2º grau), e de supletivo, hoje denominado Educação Prof
issional e
Educação de Jovens e Adultos, conforme a Lei n.º 9.394 LDB promulgada em 20.12.1
996.
Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como estágio curricular
as atividades
de aprendizagem social, profissional e cultural, proporcionadas ao estudante pel
a participação em
simulações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada na comunidade e
m geral ou junto
às pessoas jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e coord
enação da
instituição de ensino.
Sendo um procedimento didático-pedagógico, o estágio curricular é atividade de c
ompetência da
instituição de ensino, a quem cabe a decisão sobre a matéria, com a participação
de pessoas
jurídicas de direito público e privado, oferecendo oportunidade de campos de est
ágio e outras
formas de ajuda, colaborando com o processo educativo.
1.6.1. Características:
a) Instrumento Jurídico
Para que o estágio fique caracterizado e definido é necessária a existência de i
nstrumento jurídico,
firmado entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas de direito público e p
rivado, reexaminado
periodicamente, no qual estejam acordadas todas as condições de realização daque
le estágio,
inclusive transferência de recursos à instituições, quando for o caso.
A realização do estágio curricular não acarreta vínculo empregatício de qualquer
natureza,
devendo, contudo, constar da CTPS, na parte destinada as anotações gerais, o ter
mo de
compromisso firmado entre o estudante e a parte concedente (empresa).
O comprovante da existência desse vínculo, exigível pela autoridade competente,
será constituído
de termo de compromisso, a ser celebrado entre o estudante e a parte concedente
do estágio
(empresa) com interveniência da instituição de ensino, devendo mencionar, necess
ariamente, o
instrumento jurídico a que se vincula (firmado entre a instituição de ensino e p
essoas jurídicas de
direito público e privado).
Estão isentos da celebração do referido Termo de Compromisso os estágios realiza
dos sob a
forma de ação comunitária.
b) Seguro de Acidentes
Cabe à instituição de ensino, diretamente ou através de atuação conjunta com age
ntes de
integração, providenciar seguro de acidentes pessoais em favor do estudante.
c) Bolsa de Treinamento
O estágio poderá ser remunerado ou não.
Na primeira hipótese, a empresa, além de conceder a Bolsa Treinamento , atribui ao
estagiário,
espontaneamente, um pagamento em dinheiro, cujo valor é livremente fixado pelas
partes.
Na segunda, a empresa apenas concede referida Bolsa.
d) Inexistência de Vínculo Empregatício
Sendo ou não remunerado, o estágio não cria o vínculo de emprego entre empresa e
estagiário e,
em decorrência, este não deverá ser registrado nos livros ou fichas de registro
de empregados,
nem constará de quadros de horários, folhas de pagamento, cadastro de admitidos
e demitidos,
etc.
Como se viu, dentre as atribuições de competência da instituição de ensino, está
a de dispor sobre
a carga horária, duração de estágio curricular, sendo que, no tocante à duração,
não poderá ser
inferior a um semestre letivo.
Quanto aos encargos sociais, sobre o pagamento realizado ao estagiário (estágio
remunerado)
haverá apenas incidência do Imposto de Renda na Fonte, quando o valor pago ultra
passar ao
mínimo de isenção prevista na tabela de rendimentos do trabalho assalariado.
1.8. Documentos Necessários para Admissão, Obrigatórios por Lei
Em se tratando da admissão de um empregado no regime da CLT, conforme art. 3º ,
consideramos o seguinte:
1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio empregado);
2. Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
3. Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados;
4. Contrato de Trabalho;
5. Exame Médico Admissional ASO;
6. Cadastro no PIS (Programa de Integração Social);
7. Pesquisa de Antecedentes (a critério da empresa);
8. Termo de Responsabilidade - Salário Família;
9. Ficha de Salário Família;
10. Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda;
11. Fotografias 3X4;
12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento;
13. Cópia da Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos;
14. Cópia do Cartão da Criança;
15. Cópia: CIC, RG, Título de Eleitor e CDI (Certificado de Dispensa de Incorpor
ação)/Reservista.
1.8.1. Carteira de Trabalho e Previdência Social
Na admissão de empregado é indispensável que a empresa exija a Carteira de Traba
lho e
Previdência Social para proceder as anotações referentes ao Contrato de Trabalho
(art. 13 da
CLT).
1.8.1.1. Prazo para Anotação
A empresa terá o prazo improrrogável de 48 horas para proceder às anotações na C
TPS. Por
ocasião da admissão serão anotados:
· Dados do Empregador:
Razão Social;
Endereço completo;
CGC;
Ramo de atividade.
· Dados do Empregado:
cargo do empregado;
Data de admissão;
Número do registro na ficha/livro;
Remuneração, seja qual for a forma de pagamento e
circunstâncias especiais se houver;
Carimbo e assinatura da empresa.
· Dados da Conta Vinculada no FGTS, no respectivo campo
· Período de experiência, o qual será apontado no campo de Anotações Gerais
Verificar-se-á no campo de Contribuição Sindical se houve pagamento da citada cont
ribuição, e
sendo negativo, deverá ser feito o respectivo recolhimento e a anotação em CTPS.
(vide ítem 3.4,
pg 24)
1.8.1.2. Valor das Anotações
As Carteiras de Trabalho e Previdência Social, regularmente emitidas e anotadas,
servirão de
prova fundamental do contrato de trabalho, bem como nos atos em que seja exigida
a carteira de
identificação, e especialmente:

nos casos de reclamações na Justiça do Trabalho, entre empresa e empregado, rela


tivas
ao contrato de trabalho e por motivo de salários, férias, tempo de serviço e out
ros direitos;
perante o Instituto Nacional de Seguro Social, para o efeito de declaração de de
pendentes
e aposentadoria;
· para cálculo de indenização por motivo de acidente do trabalho ou moléstia pro
fissional
Finalmente, convém esclarecer que as anotações na CTPS deverão ser feitas seguid
amente, sem
abreviaturas, ressalvando-se no fim de cada assentamento, as emendas, entrelinha
s e quaisquer
circunstâncias que possam gerar dúvidas.
1.8.1.3. Atualizações das Anotações
A atualização das anotações da Carteira de Trabalho e Previdência Social será ef
etuada nas
seguintes situações:

na data-base da categoria profissional correspondente;


na época do gozo das férias;
por ocasião do afastamento por doença e/ou acidente do trabalho;
a qualquer tempo por solicitação do empregado;
na rescisão do contrato de trabalho.
Observação:
As anotações, bem como as atualizações da Carteira de Trabalho e Previdência Soc
ial poderão ser
feitas mediante o uso de etiquetas gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu
representante
legal.
1.9. Livro ou Ficha de Registro de Empregado
O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus empregados tão logo os m
esmos iniciem
a prestação de seus serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas.
O livro ou ficha de registro de empregados deverá conter as seguintes informaçõe
s:

identificação do empregado, com número e série da CTPS ou número de identificaçã


o do
trabalhador;
data de admissão e demissão;
cargo ou função;
remuneração e forma de pagamento;
local e horário de trabalho;
concessão de férias;
identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do PIS/PASEP;
Acidente de trabalho e doença profissional, quando houver;
Pagamento das contribuições sindicais.
Referência Legal: Legislação aplicável, art. 13 e 56 da CLT e Portaria n.º 3626/
91 do MTPS, com
as alterações da Portaria MTPS nº 3.024/92.
1.9.1. Atualização das Fichas / Livros
O registro de empregados, feito em livro ou fichas, deverá estar sempre atualiza
do e numerado
seqüencialmente por estabelecimento, cabendo ao empregador ou seu representante
legal a
responsabilidade pela autenticidade das informações nele contidas.
· Autenticação
Os livros ou fichas de registro deverão ser autenticados junto à DRT ou por outr
os órgãos
autorizados.
Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, deverão ser autenticada
s novas fichas ou
livros com numeração subsequente, devendo a empresa apresentar a ficha mestra do
lote anterior
ou o livro.
As empresas que estiverem iniciando as suas atividades terão o prazo de 30 dias
para
autenticação, a partir da admissão do primeiro empregado.
1.9.2. Centralização dos Documentos
A empresa poderá utilizar controle único e centralizado dos documentos, sujeitos
à inspeção do
trabalho, salvo quanto ao registro de empregados, registro de horário de trabalh
o e livro de
inspeção do trabalho, que deverão permanecer em cada estabelecimento.
1.10. Contrato de Trabalho
É o instrumento usado para ratificar a relação de emprego existente, sendo emiti
do em duas vias
de igual teor, onde obrigatoriamente consta:
· Dados do empregado:
nome completo e endereço;
salário e forma de pagamento;
cargo;
horário e local de trabalho;
vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias), após prazo indeterminado.
· Dados do empregador:
Razão Social;
Número do CGC;
Endereço completo.
Também constam cláusulas contratuais que protegem o empregado e o empregador, na
forma da
Lei, confeccionado de acordo com a realidade de cada empregado/empregador.
1.10.1. Contrato de Experiência
As empresas adotam o contrato de trabalho a título de experiência com o intuito
de furtarem-se a
dar ao empregado o aviso prévio quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento d
o referido
contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando não lhe é conveniente a perman
ência na
empresa.
Independentemente de firmar contrato de trabalho a título de experiência, deve o
empregado ser
registrado regularmente na empresa.
Nenhuma importância a título de aviso prévio ou indenização é devida ao empregad
o quando
dispensado na data do vencimento do contrato de experiência.
Se entretanto, a rescisão se consuma antes do tempo estipulado, por ato do empre
gador, sem
justa causa, deve ele pagar ao empregado metade do que iria perceber até o fim d
o citado prazo
(art. 479 da CLT).
Além disso, deverá liberar FGTS do empregado e pagar multa de 40% do montante do
s depósitos
realizados na conta vinculada, atualizados monetariamente e acrescidos dos respe
ctivos juros.
Dispensado o empregado, sem justa causa, ao término do contrato de experiência o
u antes do seu
vencimento, faz ele jus ao pagamento do 13º salário proporcional e de férias pro
porcionais.
O Enunciado nº 188 do Tribunal Superior do Trabalho é expresso no sentido de que
o contrato de
experiência pode ser prorrogado, respeitado o limite máximo de 90 dias.
Embora seja o enunciado a ementa de tese sobre o qual há jurisprudência uniforme
do Tribunal
Superior do Trabalho na plenitude de sua composição, existem decisões divergente
s nos Tribunais
do Trabalho.
Em nosso entendimento, a prorrogação indiscriminada do contrato de experiência é
inaceitável. Ao
analisar-se a origem do disciplinamento legislativo do contrato de experiência,
conclui-se,
inexoravelmente, pela inaplicabilidade do artigo 451 da CLT quanto à possibilida
de de prorrogação.
Com efeito, referido dispositivo legal regula somente os outros contratos de pra
zo determinado,
que não os de experiência, porque este apenas surgiu como forma de contrato a pr
azo com o
Decreto-Lei nº 229, de 28.2.1967.
Mesmo que assim não fosse, por mais um motivo seria inadmissível a prorrogação i
ndiscriminada
do contrato de experiência, em vista do disposto no artigo 452 da CLT, que consi
dera por prazo
indeterminado todo contrato que suceder, dentro de seis meses, a outro por prazo
determinado,
salvo se a expiração deste dependeu da execução de serviços especializados ou da
realização de
certos acontecimentos.
1.10.2. Alteração Contratual
Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das respectivas co
ndições por mútuo
consentimento e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou indiretamente, p
rejuízos ao
empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente dessa garantia (CLT, art
. 468).
São condições para a validade da alteração:

mútuo consentimento: sendo a alteração contratual permitida legalmente, se bilat


eral, isto é,
mediante anuência de ambas as partes;
ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso, ainda que o empregado conco
rde com as
alterações pretendidas ou propostas pela empresa, ou vice-versa, mas ficando car
acterizado o
prejuízo, ainda que indireto, a alteração não terá eficácia jurídica, sendo nula
de pleno direito.
1.10.3. Alteração Unilateral
A regra básica é de que as condições inicialmente contratadas são inalteráveis u
nilateralmente, o
consentimento, elemento básico do contrato, deve preceder a toda e qualquer alte
ração.
Entretanto, existem modificações ou alterações que a lei admite que sejam efetua
das
unilateralmente, tais como:

redução salarial, por motivo de força maior ou prejuízos devidamente comprovados


;
cargo de confiança -reversão ao cargo anteriormente ocupado.
CAPÍTULO 2 LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
A Legislação Trabalhista é regida em grande parte pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT),
que foi instituída pelo Decreto Lei nº 5.452 de 1º de maio de 1943, pelo Preside
nte Getúlio Vargas.
O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43, vigorando a partir de 1
0 de novembro de
1943.
Também podemos citar a Constituição Federal de 1988, a qual trouxe muitas inovaç
ões no âmbito
do trabalho, como o reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres, r
edução da
jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais, entre outras.

2.1. Justiça do Trabalho


Compete à Justiça do Trabalho conciliar e julgar os dissídios individuais e cole
tivos entre
trabalhadores e empregadores, abrangidos os entes de direito público externo e d
a administração
pública direta e indireta dos Municípios, do Distrito Federal, dos Estados e da
União, e, na forma
73
da Lei, outras controvérsias decorrentes da relação de trabalho, bem como os lit
ígios que tenham
origem no cumprimento de suas próprias sentenças, inclusive coletivas.
Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justiça do Trabalho, é necessário que
entre as partes
exista o elo da relação de emprego.
Todavia, há caso específico em que, embora não exista a vinculação empregatícia,
a competência,
para apreciar e julgar, será da Justiça do Trabalho. Trata-se dos dissídios resu
ltantes dos contratos
de empreitadas em que o empreiteiro seja operário ou artífice.
A Justiça do Trabalho é competente também para apreciar os dissídios resultantes
do trabalho
doméstico.
As questões relativas a acidentes do trabalho são da competência da Justiça Comu
m, dos
Estados, dos Territórios e do Distrito Federal.
As ações movidas contra a Previdência Social, relativas a benefícios pleiteados
pelos segurados,
por sua vez, são tratadas pela Justiça Federal, salvo se esta não se encontrar i
nstalada na
localidade, caso em que será competente a Justiça Comum Estadual.
De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse anteriormente, a relaçã
o de emprego
existente entre as partes é condição necessária à apreciação da lide pela Justiç
a do Trabalho.
Assim sendo, as controvérsias resultantes do trabalho autônomo, cuja caracteriza
ção se dá pela
inexistência da referida relação, são dirimidas pela Justiça Ordinária. As contr
ovérsias relacionadas
com os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88, competem à Justiça do Trabalho, te
ndo em vista
que passaram a ter assegurados direitos trabalhistas idênticos aos trabalhadores
com vínculo
empregatício permanente - CF/88, art. 7º XXXIV.
Referência Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parág. 2º, e 652, a , III; Lei n
º 5.010/66, arts. 10,
I, 13, I, e 15, III, e Decreto nº 71.885/73, art. 2º, parágrafo único.
2.1.1. Órgãos que Compõem a Justiça do Trabalho - Composição - Funcionamento
A Justiça do Trabalho compõe-se dos seguintes órgãos:
1) Tribunal Superior do Trabalho (TST)
Com sede em Brasília e jurisdição em todo o território nacional, é a instância s
uperior da Justiça do
Trabalho. Compõe-se de dezessete juizes, denominados Ministros, sendo onze juize
s togados e
seis classistas, representantes de empregados e empregadores.
Funciona na plenitude de sua composição ou dividido em turmas, com observância d
a paridade de
representação de empregados e empregadores.
2) Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)
São 24 (vinte e quatro), distribuídos por Região, cada uma delas abarcando deter
minada área da
Federação. Assim, por exemplo, a 1ª Região abrange o Estado do Rio de Janeiro.
São Paulo está compreendido na 2ª e 15ª Regiões (sede nas cidades de São Paulo e
Campinas,
respectivamente).

A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo em todas elas, no enta
nto, juizes
togados e juizes classistas, representantes de empregados e empregadores.
3) Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliação e Julgamento (JCJ)
Órgão de primeira instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição de cada Vara do
Trabalho abrange
todo o território da Comarca em que estiver situada.
2.2. Livro de Inspeção do Trabalho - Obrigatoriedade - Formalidades Legais
As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a possuir o livro Inspe
ção do
Trabalho , a fim de que nele seja registrada, pelo agente da inspeção, sua visita
ao
estabelecimento, declarando a data e a hora de início e término desta, assim com
o o resultado da
inspeção.
No livro serão registradas ainda, se for o caso, todas as irregularidades verifi
cadas e as exigências
feitas, com os respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados, ta
mbém, pelo
agente da inspeção, de modo legível, os elementos de sua identificação funcional
.
Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as empresas deverão poss
uir tantos livros
quantos forem os seus estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no corresp
ondente
estabelecimento, vedada sua centralização.
O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas conterão, respe
ctivamente, os
termos de Abertura e Encerramento.
Os agentes da inspeção do trabalho, por ocasião de sua visita ao estabelecimento
empregador,
autenticarão o Livro de Inspeção do Trabalho que ainda não tiver sido autenticado,
sendo
desnecessária a autenticação pela unidade regional do Ministério do Trabalho.
As microempresas encontram-se desobrigadas da manutenção do Livro de Inspeção do
Trabalho .
Referência Legal: CLT, art. 628, parágrafos 1º e 2º, Decreto nº 90.880/85, art.
7º; e Portarias
MTPS nº 3.158/71 e Mtb nºs 3.035/85 e 402/95
2.2.1. Documentos que Devem Ser Exibidos à Fiscalização
Cabe ao Agente da Inspeção do Trabalho a orientação técnica e os esclarecimentos
às empresas,
ficando a seu critério a concessão de prazo não inferior a 2 (dois) dias e nem s
uperior a 8 (oito)
dias, para a exibição de documentos.
Na fiscalização em estabelecimentos com menos de 11 (onze) empregados, o prazo c
itado será
concedido obrigatoriamente, salvo se for constatada fraude, resistência ou embar
aço à
fiscalização.
Saliente-se que inexistirá concessão de prazo para apresentação relativamente ao
s livros ou fichas
de registro de empregados, visto que, sendo tal documento essencial à proteção d
o trabalhador,
deverá permanecer no local de trabalho, à disposição da fiscalização, não sendo
passível, desde
28.05.85, de centralização (caso a empresa possua mais de um estabelecimento).
Igualmente, deverão permanecer no local de trabalho os documentos de registro e
controle do
horário de trabalho.
Os agentes de inspeção utilizam-se de formulário próprio denominado Notificação p
ara
Apresentação de Documentos para indicar os documentos necessários à realização da
inspeção.
Por meio desse documento, a empresa é notificada para que apresente os documento
s indicados,
no dia e hora ali estabelecidos.
2.3. Convenções Coletivas de Trabalho
Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou
mais sindicatos
representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de
trabalho
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de
trabalho.
É facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais celebrare
m acordos coletivos
com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica que estipulem con
dições de
trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às relações
de trabalho.
As Federações e, na falta destas, as Confederações representativas de categorias
econômicas ou
profissionais, podem celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as rel
ações das
categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no âmbito de suas rep
resentações.
Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos coletivos de trabalho por
deliberação de
Assembléia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos
respectivos
estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votação, em primei
ra
convocação, de 2/3 (dois terços) dos associados da entidade, se tratar de conven
ção, e dos
interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço) dos mesmos.
As convenções e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem emendas nem ras
uras, em
tantas vias quantos forem os sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, a
lém de uma
destinada a registro.
As convenções e os acordos entram em vigor 3 (três) dias após a data de sua entr
ega no órgão
referido anteriormente.
Não é permitido estipular duração de convenção ou acordo superior a 2 (dois) ano
s.
O processo de prorrogação, revisão, de denúncia ou revogação total ou parcial de
convenção ou
acordo é subordinado, em qualquer caso, à aprovação de Assembléia Geral dos sind
icatos
convenentes ou partes acordantes.
2.5. Salário
É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviço em decorrência
do contrato
de trabalho.
2.5.1. Salário Mínimo
É o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em território nacional t
em que receber.
(art. 7º, IV e art. 39, § 2º da Consolidação das Leis do Trabalho CLT)
2.5.2. Salário Profissional
Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação especial. Através de
ssa
regulamentação, foi fixado o salário profissional mínimo que os empregados habil
itados para
exercer aquelas profissões, deverão perceber. Alguns exemplos dessas profissões
são médicos,
dentistas, engenheiros etc.
2.5.3. Piso Salarial
É o salário mínimo que certa categoria profissional tem que receber por força do
seu acordo,
convenção ou dissídio coletivo.
2.5.4. Tarefeiro
É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado tempo.
Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa por unidade prod
uzida e o
resultado mínimo produzido em determinado tempo.
Em conseqüência da economia de tempo, atribui-se vantagem ao empregado, que pode
consistir
em:
· salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou
· dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas diárias.
Em síntese, a sistemática consiste em um período de tempo determinado, uma produ
ção fixada e
em conseqüência da economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salário resu
lta da
multiplicação do número de tarefas realizadas pelo preço ou tarifa por unidade.
2.6. Remuneração
É a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em decorrência do co
ntrato.
Assim, a remuneração é o gênero, do qual o salário é a espécie.
Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração do empregado as comi
ssões,
percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem e abonos pagos pelo e
mpregador (art.
457, § 2º da CLT).
As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de custo e as diárias p
ara viagem não
excedentes a 50% do salário percebido pelo empregado (art. 457, § 2º da CLT).

2.6.1. Comissões e Percentagens


São as quantias pré estabelecidas que os trabalhadores recebem por unidade de se
rviço prestado
ou calculadas em forma percentual sobre o valor unitário ou global dos negócios
realizados.
A percentagem, por sua vez, é a modalidade de comissão.
2.6.2. Adicionais
É o acréscimo salarial, em função das condições mais penosas em que o trabalho é
prestado.
Os adicionais previstos na legislação trabalhista são em decorrência de:
· horas extraordinárias (vide conteúdo Cálculo de Horas );
· trabalho noturno (vide conteúdo Cálculo de Horas );
· trabalho perigoso;
· trabalho insalubre;
· transferência de local de trabalho.
Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes (empregador e emprega
do), através
de convenção, acordo ou dissídio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adi
cional de tempo
de serviço (anuênios, quinquênios etc.) e o adicional de função.
2.6.2.1. Adicional de Periculosidade
São consideradas perigosas as atividades ou operações que, por sua natureza ou m
étodos de
trabalho, impliquem contato permanente com inflamáveis ou explosivos, em condiçõ
es de risco
acentuado.
A periculosidade será caracterizada por meio de perícia a cargo do Engenheiro de
Segurança do
Trabalho, registrado no MTb. Tal perícia poderá ser solicitada pela própria empr
esa, ou então por
meio do sindicato da categoria profissional respectiva.
Os empregados que trabalham em condições perigosas fazem jus ao adicional de 30%
do
respectivo salário contratual, excluídas as gratificações, prêmios ou participaç
ões nos lucros da
empresa.
Contudo, somente fará jus ao adicional o empregado que tiver contato permanente
com explosivos
ou inflamáveis.
Referido adicional integra o salário do empregado para todos os efeitos legais,
tais como FGTS,
pagamento de hora extra, adicional noturno, férias, 13º salário, etc.
O direito à periculosidade cessa com a eliminação do risco à integridade física
do empregado.
A Lei nº 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos trabalhadores do se
tor de energia
elétrica, desde que expostos a situação de risco.

2.6.2.2. Adicional de Insalubridade


Consideram-se atividades ou operações insalubres aquelas que, por sua natureza,
condições ou
métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos
limites de
tolerância fixados em razão da natureza, intensidade do agente e do tempo de exp
osição aos seus
efeitos. A caracterização e a classificação da insalubridade far-se-á por meio d
e perícia a cargo do
Médico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministério do Trabalho.
Base de Cálculo
O trabalho executado nestas condições assegura ao empregado a percepção do adici
onal
incidente sobre o salário mínimo, equivalente a:
· 40% para insalubridade de grau máximo;
· 20% para insalubridade de grau médio;
· 10% para insalubridade de grau mínimo.
Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade será equivalente a 40
%, tendo como
base de cálculo o salário mínimo profissional respectivo (Lei nº 7.394/85).
A eliminação ou neutralização da insalubridade é caracterizada por avaliação per
icial do órgão
competente, que comprove a inexistência de risco à saúde do trabalhador, acarret
ando, dessa
forma, a cessação do pagamento do adicional respectivo.
2.6.3. Gorjeta
É a remuneração que o empregado recebe de terceiros, isto é, de clientes. Os est
abelecimentos
que adotam este tipo de pagamento são bares, hotéis, motéis, restaurantes, lanch
onetes etc.
A gorjeta pode ser espontânea ou compulsória.
Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente diretamente ao empregado.
Gorjeta compulsória é aquela importância cobrada pela empresa, do cliente, como
adicional na
nota de despesa.
Para fins de integração na remuneração do empregado e recolhimento dos encargos
sociais, o
valor da gorjeta compulsória é o quantum determinado nas notas, rateado entre os e
mpregados.
Se espontânea, obedece ao valor constante da tabela estimativa.
Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em estipular o total
percebido pelo
empregado a título de gorjeta espontânea, têm determinado valores estimativos at
ravés de acordo,
convenção ou dissídio coletivo.
A cobrança compulsória da taxa de serviço pela empresa a exclui da aplicação da
tabela
estimativa, salvo se esta for superior à importância ganha pelo empregado no rat
eio.
2.6.4. Ajuda de Custo
É o valor atribuído ao empregado, pago de uma única vez, para cobrir eventual de
spesa por ele
realizada ou em virtude de serviço externo, a que se obrigou a realizar.
Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem natureza indenizatória
e não salarial, seja
qual for a importância paga.
A importância fixa, paga mês a mês, sob a denominação de ajuda de custo, ao empr
egado que
trabalha internamente, é um pagamento incorreto, pois constitui-se como salário
e é incorporado
ao mesmo para todos os efeitos legais.
2.6.5. Diárias para Viagens
São valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas necessárias à execuç
ão de serviço
externo realizado pelo empregado.
Podemos citar os seguintes exemplos de diárias para viagem: despesas de transpor
te,
alimentação, alojamento, etc.
As diárias para viagem integram o salário, quando excedentes de 50% do salário d
o empregado,
considerando-se o valor total, e não só a parte excedente.
Esclarecemos ainda, que as diárias não são consideradas salário, mesmo que exced
entes a 50%
do salário do empregado, desde que haja prestação de contas, quando do retorno d
a viagem,
mediante a apresentação de notas.
2.6.5.1. Despesas de Viagens a Serviço (quando o empregado utiliza seu próprio v
eículo)
O empregado que usa veículo próprio no desempenho de suas atividades pode ter re
embolsadas
as despesas tais como combustíveis, lubrificação, lavagem, reparos etc., através
dos pagamentos
por quilometragem rodada, reembolso de despesas e contrato de comodato modal.
Quilometragem rodada -é o valor previamente estipulado pela empresa por quilômet
ro rodado.
Esse valor tem por finalidade ressarcir os gastos com combustível e desgaste do
veículo do
empregado.
O entendimento quanto à sua natureza jurídica não é pacífico, uma vez que existe
m os que o
consideram como indenização, outros como salário e, ainda, aqueles que afirmam r
evestir-se de
características de diárias para viagem.

Reembolso de Despesas -não integra o salário do empregado quando se faz o acerto


de
contas mediante a apresentação de notas.
Contrato de Comodato Modal -comodato é o empréstimo gratuito de coisas não fungí
veis.
2.6.6. Abonos
É um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou através de acordo,
convenção ou
dissídio coletivo e ainda, por força de dispositivo legal.
O abono integra a remuneração para todos os efeitos legais, salvo se houver legi
slação dispondo o
contrário.
2.7. Pagamento de Salário/Remuneração
Os pagamentos serão efetuados mediante assinatura do contra-recibo pelo empregad
o. Tratando-
se de analfabeto, será mediante sua impressão digital ou, não sendo possível, a
seu rogo.
O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o 5º (quinto) dia ú
til do mês
subseqüente ao vencido. Caso a empresa efetue o pagamento através de cheque, dev
e-se
assegurar ao empregado:

horário que permita o desconto imediato do cheque;


transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a utilização do me
smo.
Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do salário deve ser efe
tuado até um dia
após o vencimento. Na contagem dos dias será incluído o sábado, excluindo-se o d
omingo e os
feriados, inclusive os municipais. (Instrução Normativa nº 01, de 07.11.89 - DOU
de 13.11.89).
2.7.1. Pagamento de Salário em Crédito em Conta Corrente
Terá força de recibo o comprovante de depósito em conta bancária, aberta para es
se fim em nome
de cada empregado, com o consentimento deste, em estabelecimento de crédito próx
imo ao local
de trabalho. Há casos em que as empresas fazem contratos com os bancos e usufrue
m da
instalação de Postos Bancários dentro de suas dependências.
2.10. Vale -Transporte
2.10.1. Beneficiários
São beneficiários do Vale-Transporte os empregados definidos no art. 32 da CLT,
o empregado
doméstico, trabalhador temporário, trabalhador em domicílio, o sub-empreiteiro,
atletas
profissionais e servidores públicos da União, do Distrito Federal e suas autarqu
ias.
2.10.2. Benefício
O Vale-Transporte constitui benefício que o empregador antecipará ao trabalhador
para utilização
efetivo em despesas de deslocamento residência -trabalho e vice-versa, devendo s
er fornecido
através de recibo.
2.10.3. Formas de Utilização
Vale-Transporte é utilizável em todas as formas de transporte coletivo público u
rbano, ou ainda
intermunicipal e interestadual com características semelhantes ao urbano, operad
o diretamente
pelo poder público ou mediante delegação, em linhas regulares, excluídos os serv
iços seletivos e
os especiais.
2.10.4. Empresas Desobrigadas
Não estão obrigados à concessão do Vale-Transporte os empregadores que proporcio
nam, por
meios próprios ou contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento
residência

trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo, quando o transporte fornecido


pelo
empregador não cobrir integralmente os trajetos dos empregados, a empresa é obri
gada a fornecer
o Vale-Transporte necessário para a cobertura dos segmentos não abrangidos pelo
referido
serviço.
2.10.5. Substituição / Proibição
Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por antecipação em dinheiro o
u qualquer outra
forma de pagamento.
Ressalva-se, contudo, a hipótese de falta ou insuficiência de estoque necessário
ao atendimento
da demanda e funcionamento do sistema, quando o beneficiário será ressarcido pel
o empregador,
na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, caso tenha efetuado,
por conta
própria, a despesa para o respectivo deslocamento.

2.10.6. Informação / Atualização


A informação atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer alteração de endereço
residencial ou
serviços e meios de transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspensão
do
benefício.
2.10.7. Utilização / Compromisso
O beneficiário firmará compromisso de utilizar o Vale-Transporte exclusivamente
para efetivo deslocamento.

2.10.8. Custeio
O Vale-Transporte será custeado da seguinte forma:
pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário b
ásico ou o valor
real do benefício, levando-se em consideração o menor valor;
pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item anterior.
2.10.9. Base de Cálculo
Para determinação da base de cálculo será considerado:

salário básico ou vencimento (excluídos os adicionais, vantagens, gratificações,


anuênios etc.)
para aqueles que recebem importância fixa, ou
montante percebido no período para os trabalhadores remunerados por tarefa ou se
rviço feito
ou ainda quando se tratar de remuneração constituída exclusivamente de comissões
,
percentagens, gratificações, gorjetas ou equivalentes, ou
valor da parcela a ser suportada pelo beneficiário será descontado proporcionalm
ente à
quantidade de Vale-Transporte concedida para o período a que se refere o salário
e por
ocasião de seu pagamento, salvo estipulação em contrário que favoreça o benefici
ário.
Na admissão e demissão, a base de cálculo será proporcional aos dias trabalhados
. Quando o
empregado recebe remuneração fixa mais comissões, a base de cálculo será a parte
fixa acrescida
da parte variável.
O Vale-Transporte não tem natureza salarial, nem se incorpora à remuneração do e
mpregado para
qualquer fim.
2.11. Poder Disciplinador do Empregador
O
poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de aplicar penalidades a
os
empregados que descumprirem as obrigações relativas ao Contrato de Trabalho.
Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho, a fim de que
sejam garantidos a
hierarquia instituída na empresa, como o bem comum de toda a comunidade de traba
lhadores, no
âmbito da mesma.
Todavia, esse poder disciplinar é limitado, pois o Direito do Trabalho assegura
ao trabalhador
garantias contra eventuais arbitrariedades do empregador. Assim, na aplicação de
penalidades, o
empregador deverá se ater a certos princípios, observando-se que as sanções deve
m ser justas e
razoáveis, proporcionais à falta cometida.
2.11.1. Espécies de Penalidades: Advertência Suspensão - Dispensa com Justa Caus
a
As penalidades comumente aplicadas no âmbito trabalhista consistem em advertênci
as,
suspensões e o despedimento.
A advertência não chega a ser propriamente uma penalidade, constituindo-se mais
em um aviso,

alertando e prevenindo o trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as


possíveis

conseqüências.

Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem ser classificadas em d


ois tipos:

faltas leves e graves, de acordo com o ato faltoso. As faltas consideradas leves
serão

caracterizadas quando houver reiteração, repetição da mesma falta, enquanto que


para as faltas

consideradas graves, basta apenas um procedimento faltoso para caracterização e


dispensa do

empregado.

Daí, a razão por que comumente utilizamos a advertência, que poderá ser verbal e
por escrito,
sendo aconselhável sempre fazê-la por escrito, tendo em vista a eventual necessi
dade de
comprovação futura.
A suspensão, embora muito utilizada, é um procedimento que implica prejuízo para
o empregado
(perda do salário) e ao empregador (ausência da prestação de serviços). Essa pen
alidade é
sempre aplicada na reiteração da falta pelo empregado já advertido, precedendo a
dispensa por
justa causa.
A suspensão não é facilmente aceita pelo empregado, que, geralmente ajuiza recla
mação
trabalhista, pleiteando a sua anulação, o que evidentemente implicará o comparec
imento do
empregador à Justiça a fim de provar a procedência da suspensão em razão do ato
praticado pelo
empregado.
Esclareça-se que a caracterização da justa causa independe da aplicação de suspe
nsão, pois em
alguns casos as advertências bastam para a dispensa do empregado.
O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por justa causa, se
ndo que dentre
os motivos citados, como já comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedi
da imediata
dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para sua caracteriza
ção a reiteração
do procedimento.
Exemplo:
Falta Grave Apropriação de dinheiro da empresa, ou seja, ato cometido contra o p
atrimônio do
empregador (letra a , art. 482 da CLT) que constitui ato de improbidade.
Falta Leve Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela negligência ou falta
de interesse na
prestação dos serviços. (letra e do art. 482 da CLT).
2.11.2. Princípios a Serem Observados na Aplicação da Penalidade
Na aplicação de penalidades o empregador deve ter em vista certos princípios:

Atualidade da punição: a sanção ao empregado deve ser imediata ao ato faltoso. A


demora na
aplicação da penalidade pode caracterizar o perdão tácito do empregador.
Evidente que em se tratando de causas complexas, é admitido o decurso de certo p
eríodo de
tempo, destinado à apuração dos fatos ocorridos, assim como das responsabilidade
s.

Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao empregador o direit


o de
aplicar, apenas, uma determinada penalidade. Assim, não se pode aplicar uma adve
rtência e,
depois, uma suspensão, por uma única falta cometida.
Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sanção o empregador faça referência
a penalidades
anteriormente aplicadas, para se caracterizar a reiteração do ato faltoso.
Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver proporcional
idade, isto é,
o empregador deverá, usando o bom senso, verificar, diante da falta cometida, qu
al é a
dosagem de pena merecida pelo empregado. São causas que devem ser levadas em con
ta: a
condição pessoal do empregado (grau de instrução, por exemplo), o passado funcio
nal (o
empregado nunca cometeu faltas), os motivos que determinaram a prática da falta
etc.
Observe-se que o rigor excessivo na aplicação da sanção ou o emprego de meios ve
xatórios
(advertir o empregado, humilhando-o na presença de colegas ou clientes, por exem
plo) implicam
falta grave pelo empregador (letra b do art. 483 da CLT), ensejando rescisão indir
eta do contrato
de trabalho.

prazo de duração da suspensão pode ser, no máximo, de 30 dias corridos. Quando s


uperar
esse limite, ensejará da mesma forma a rescisão do contrato de trabalho, com jus
ta causa,
pelo empregado (art. 474 da CLT).
Por fim, não se admite as penalidades pecuniárias (multa) salvo em relação aos a
tletas
profissionais.
Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado, em receber a comunic
ação da
penalidade, o empregador ou quem o estiver representando, deverá ler ao empregad
o o teor da
comunicação na presença de duas testemunhas. Após a leitura, inserirá no rodapé
da
comunicação, a seguinte observação: em virtude da recusa do empregado em dar ciê
ncia do
recebimento desta comunicação, seu conteúdo foi lido por mim, na sua presença e
na das
testemunhas abaixo, em (data) . Segue-se a assinatura do enunciador da penalidade
e das
testemunhas.
O empregado que, ao receber a comunicação, praticar agressão física ou verbal co
ntra o
responsável pela entrega, praticará ato faltoso, que ensejará sua dispensa por j
usta causa.

2.11.3. Dispensa do Empregado Estável - Apuração de Faltas Graves


O empregado estável somente pode ser dispensado por falta grave, devidamente apu
rada em
juízo. Para ajuizamento do inquérito judicial, o empregador poderá suspender das
funções o
empregado estável, por prazo ilimitado. Mas deverá, dentro de 30 dias a contar d
a suspensão,
propor a competente ação na Justiça do Trabalho.
A despedida do empregado, no entanto, só se torna efetiva após o julgamento do i
nquérito em que
fique comprovada a procedência da acusação. Não usando da faculdade de suspensão
, o
empregador deverá ajuizar o inquérito de imediato.
Se a Justiça do Trabalho não reconhecer a falta grave, determinará a reintegraçã
o do empregado
nas funções. Neste caso, devem ser pagos os salários do período de afastamento.
Se entender
desaconselhável a reintegração, a Justiça do Trabalho poderá convertê-la em inde
nização em
dobro.
CAPÍTULO 3 CÁCULO DE HORAS
3.1. Marcação de Ponto
Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados estão obrigados à ma
rcação de
ponto, que poderá ser feita mecanicamente, pelo uso de relógio de ponto, eletron
icamente, por
computador ou manualmente.
3.2. Formas de Marcação de Ponto
A marcação de ponto pelo sistema manual é feita em livro de ponto ou em folha in
dividual, sendo
geralmente utilizada para empregados de condição e função mais elevadas. As empr
esas poderão
adotar sistemas alternativos de controle de jornada de trabalho ( Portaria Mtb-1
120 de
08/11/1995).
3.3. Empregados Desobrigados da Marcação
Estão desobrigados da marcação de ponto aqueles que ocupam cargos de confiança,
bem como
os que trabalham em serviços essencialmente externos e que não estão sujeitos a
horário.
O art. 62 da CLT determina a referida exclusão exigindo que a condição da execuç
ão de cargo de
confiança ou do trabalho externo seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha
ou Livro de
Registro de Empregados.
3.4. Quadro de Horário
O horário de trabalho constará de quadro, conforme modelo aprovado pelo Ministér
io do Trabalho,
e afixado em lugar bem visível; contudo, a empresa que adotar registros manuais,
mecânicos ou
eletrônicos, individualizados de controle de horário de trabalho, contendo a hor
a de entrada e
saída, bem como a pré assinalação do período de repouso ou alimentação, fica dis
pensada do uso
de quadro de horário.
3.5. Anotação dos Descansos
Esclareça-se que a Portaria nº 3.626/91 permite a substituição do quadro de horá
rio pelo cartão de
ponto, desde que conste do mesmo horário de entrada e saída e os intervalos para
descanso.
Quanto à marcação de ponto do horário destinado às refeições (intervalos na jorn
ada), o art. 74, §
2º, da CLT, tornou facultativa tal anotação, desde que referidos intervalos seja
m pré-assinalados no
próprio cartão.
3.6. Trabalho Externo
Quando o trabalho for executado integralmente fora do estabelecimento do emprega
dor, o horário
constará de ficha, papeleta ou registro de ponto, que ficará em poder do emprega
do.
As empresas deverão ter afixado, em lugar visível, o quadro de horário, conforme
modelo expedido
pelo Ministério do Trabalho.

3.7. Transferência de Horário


A transferência do empregado do período noturno para o diurno implica a perda do
direito ao
adicional correspondente, conforme disposto no Enunciado TST nº 265.
3.8. Hora Centesimal
Para facilitar o cálculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional noturno e d
e DSR, é
imprescindível que saibamos converter as horas normais em horas centesimais. Vej
a exemplo
abaixo:
0,30 minutos (+)
0,30 minutos
(=) 0,60 minutos ou seja, 1 (uma) hora.
Para conversão de horas normais para centesimais, basta dividir o número que est
á após a
vírgula por 6 (seis), lembrando que o resultado também é um múltiplo de 6 (seis)
, conservando-se
a hora inteira (cheia). Vejamos:
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,60 minutos 1,00 hora
Vejamos outro exemplo:
Um trabalhador é remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de calcular 2 dias de t
rabalho com

carga horária de 8h48min diárias. Como vamos calcular?


H. Normais H. Centesimais
8,48
8,48
16,96
dividir 48 min por 6dividir 48 min por 6
= 8,80 = 1 dia de trabalho em horas
= 8,48 = 1 dia de trabalho em horas
17,60 = 2 dias de trabalho em horas
17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00
CÁLCULO
= R$ 35,20 FORMA CERTA DE FAZER O
Se o cálculo não fosse feito com hora centesimal, o resultado seria o seguinte:
16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00
CÁLCULO
= R$ 33,92 FORMA ERRADA DE FAZER O
¹ de R$ 1,72
Portanto, é ressaltada a importância da hora centesimal para quaisquer cálculos,
sejam eles para
cálculos de horas acumuladas ou para pagamento de valores. Para facilitar a conv
ersão, segue
tabela abaixo:
MINUTOS NORMAIS MINUTOS CENTESIMAIS
6 0,10
12 0,20
18 0,30
24 0,40
30 0,50
36 0,60
42 0,70
48 0,80
54 0,90
60 1,00

3.9. Horas Suplementares Extras


Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de acordo de prorrogaç
ão de horas,
as mesmas serão pagas com adicional de 50% sobre o valor da hora normal (CF Cap.
II art. 7º
; XVI).
Ressalvamos a possibilidade da existência de percentual superior ao fixado pela
CF por meio de
contrato, acordo ou convenção coletiva.

Exemplo n°1 Exemplo n°2


Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00
Adicional de hora extra Trabalho extraorninário efetuado : 02 horas
= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50 = 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H. Extra) = 3,00
horas
Trabalho extraordinário efetuado : 02 horas 3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00
2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00
3.10. Remuneração do Trabalho em Dias de Repouso
O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso será efetuado em dobro, salv
o se for
determinado outro dia de folga.
Esclarecemos que a expressão em dobro significa valor das horas trabalhadas no rep
ouso,
acrescido do valor do repouso incluso na remuneração do empregado, ou por cumpri
mento integral
da jornada semanal (conforme o caso).

Exemplo n°1 Exemplo n°2


Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00
Adicional de hora extra Trabalho extraorninário efetuado : 02 horas
= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00 = 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H. Extra) = 4,00
horas
R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$ 20,00 4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00
3.11. Adicional Noturno
Ao menor de 18 (dezoito) anos é proibido o trabalho noturno.
A hora noturna será computada como 52 minutos e 30 segundos, compreendendo o hor
ário das

22:00 horas às 05:00 horas, e será acrescida de um adicional de, no mínimo, 20%
(vinte por
cento) sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT).
Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas às 5:00, terá de efetivo traba
lho 7 horas
normais, ou seja, de 60 minutos, devendo perceber o equivalente a 8 horas, confo
rme
demonstrativo abaixo:
7 horas x 60 minutos = 420 minutos
420 minutos ¸ 52min30Seg (52,5 centesimais) = 08 horas
Os adicionais por trabalho noturno e extraordinário, bem como a quantidade de ho
ras correspondentes,
devem vir destacados (discriminados à parte) nos recibos de pagamento a fim de q
ue
possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocorrência do mencionad
o salário
complessivo .
Notas:
1) Os valores apurados em função dos coeficientes acumulados têm a finalidade ex
clusiva de
facilitar os cálculos pelas empresas, ou mesmo, como forma alternativa para conf
irmação dos
critérios legais, não devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de paga
mento dos
empregados.
2) Há quem entenda que, no cálculo do valor das horas extras noturnas, os adicio
nais noturno
e extraordinário devem ser apurados separadamente para não ocorrer a cumulativid
ade, ou seja,
adicional sobre adicional.

Importante
Salário complessivo - Nulidade da cláusula contratual
Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou percentagem para
atender englobadamente
vários direitos legais ou contratuais do trabalhador.
3.12. Jornada de Trabalho
A duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer atividade privada,
é de 8 horas
diárias e 44 horas semanais, desde que não haja outro limite, em bases inferiore
s, expressamente
fixado.

Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada norm


al de trabalho é
de 6 horas.

Como calcular uma jornada de trabalho ?

Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o empregado prestará ser
viços, qual o
período de refeição e descanso e qual o horário de entrada, para definir-mos a j
ornada total.
Exemplo:
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as 7h00m e parar
1 hora para
refeição e descanso.
Vejamos:
Se a jornada de trabalho é de 44 horas semanais e o empregado trabalhará de segu
nda a sexctafeira
(05 dias por semana), devemos dividir 44 horas por 5 dias.
44 horas ¸ 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que devem ser cumpridas
diariamente.
Sendo assim, temos:

Horário de entrada 7,00 horas


(+ ) Jornada diária 8,80 horas
(+) Refeição / descanso1,00 hora
(=) Horário de Saída 16,80 horas, ou 16h48m
E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sábado? Faríamos a mesma coisa,
porém,
consideraríamos 1 dia a mais para o cálculo.
Vejamos:

Horário de entrada 7,00 horas


(+ ) Jornada diária 7.33 horas => 44h (jornada semanal) ¸ 6 dias = 7,33 horas
(centesimais)
(+) Refeição / descanso1,00 hora

(=) Horário de Saída 15,33 horas, ou 15h20m


3.13. Acordo de Compensação
Mediante acordo individual ou coletivo, convenção coletiva ou sentença normativa
, poderá haver
compensação de horas dos empregados maiores, do sexo masculino ou feminino.
Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a compensação somente pode
rá ser feita
mediante a assistência do sindicato da categoria profissional à qual pertencer o
empregado.

3.14. Intervalos na Jornada


Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de l1 horas consecutiva
s para
descanso. Este intervalo entre jornadas deve ser contado do término da jornada d
e um dia ao início
da jornada seguinte. Além desse descanso, será assegurado a todo empregado um de
scanso
semanal remunerado (DSR) de 24 horas consecutivas, o qual deverá coincidir, pref
erencialmente,
com o domingo, no todo ou em parte.
Por outro lado, independente desses descansos destinados ao repouso, a legislaçã
o obriga a
concessão de intervalos variáveis para alimentação do trabalhador, dependendo da
duração do
trabalho.
Notas:
1º) Somente o Ministério do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria de Segurança e M
edicina do
Trabalho (SSMT), poderá reduzir o intervalo mínimo de 1 hora, devendo, contudo,
remunerar a
hora reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de trabalho.
2º) A Convenção Coletiva do Trabalho poderá, em casos especiais, ampliar o inter
valo máximo de
2 horas. (Art. 71 da CLT com a redação da Lei nº 8.923/94, que acrescentou o § 4
0 e a Portaria n º
3.118/89, que normatiza os pedidos de autorização).

3.15. Escala de Revezamento


Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores prestam serviços em dias
de domingos
e feriados, salvo os elencos teatrais que estão isentos desta obrigação.
Referida escala deverá ser organizada mensalmente e constará de quadro sujeito à
fiscalização.
A empresa poderá, livremente, adotar seu próprio modelo de escala de revezamento
, a qual será
organizada de maneira que, em um período máximo de 7 (sete) semanas de trabalho,
cada
empregado usufrua ao menos um domingo de folga.

3.16. Remuneração do Repouso


Para os empregados contratados para receber o salário por mês ou por quinzena, o
descanso
semanal já está incluso no valor total.
Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o descanso semanal é o e
quivalente a
um dia normal de trabalho.
Para os comissionistas, o DSR corresponde à soma das comissões percebidas durant
e a semana,
dividida pelo número de dias de serviço da respectiva semana. Se o cálculo for f
eito por mês,
deverão ser somadas as comissões mensais, dividindo-as pelo número de dias de se
rviço e
multiplicada pelo número de domingos e feriados do mês.
Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar em apenas alguns di
as da semana,
por força de seu contrato de trabalho, a remuneração do repouso corresponderá ao
salário
semanal dividido por seis.
Para os tarefeiros (contratados por peça ou tarefa), o DSR corresponde à soma da
s tarefas ou das
peças produzidas durante a semana, no horário normal de trabalho, divididas pelo
número de dias
efetivamente trabalhados.
Para os empregados que trabalham em domicílio, o DSR é o equivalente ao coeficie
nte da divisão
da importância total da produção na semana por seis.
Para os empregados contratados para trabalho em jornada reduzida, o DSR será cal
culado pela
divisão do ganho semanal por seis.

1 - Empresas Autorizadas
As empresas que, por exigências técnicas, executam serviços nesses dias, têm, em
caráter
permanente, permissão para o trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividad
e da empresa
deverá estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n º 27.048/49
2 - Empresas não Autorizadas
Existem algumas atividades não relacionadas no referido Quadro e que, por suas c
aracterísticas,
tornam necessário o trabalho nesses dias, podendo-se obter permissão para tanto.
Todavia, deve-
se solicitar à Delegacia Regional do Trabalho autorização transitória, com discr
iminação do período
autorizado, o qual não dever exceder de 60 (sessenta) dias.
3 - Circunstâncias Especiais que Autorizam o Trabalho
As empresas não enquadradas no disposto acima podem, em caráter excepcional, rea
lizar trabalho
em dia de repouso, nos seguintes casos:

por motivo de força maior, devendo justificar ocorrência perante a Delegacia Reg
ional do
Trabalho no prazo de 10 (dez) dias;
com autorização prévia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60 (sessenta) dias
no máximo,
para atender à realização ou conclusão de serviços inadiáveis ou cuja inexecução
possa
acarretar prejuízo manifesto.
3.17. Admissão ou Demissão no Curso da Semana
O empregado que for admitido no decorrer da semana fará jus ao DSR integral. Tra
tando-se,
porém, de rescisão contratual, caso o último dia do aviso prévio trabalhado reca
ia em qualquer dia
da semana, o empregado perderá o DSR.
O intervalo entre jornadas deverá ser adicionado ao descanso semanal remunerado.
Portanto, o
intervalo de 11 horas acrescido das 24 horas de DSR deverá totalizar 35 horas de
paralisação no
trabalho.

3.18. Coincidência do DSR com o Feriado


Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a semana, para os q
ue trabalham
em regime de escala de revezamento, o pagamento do DSR corresponderá a um só dia
, não
sendo cumulativas as remunerações.
3.19. Faltas Legais
Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poderá deixar de comparecer ao serviço s
em prejuízo
do salário:
-I Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuje, ascendente, desce
ndente,
irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social,
viva sob
dependência econômica;
-II até 3 dias consecutivos em virtude de casamento;
-III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana
(CF alterou
para 5 dias);
-IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sa
ngue,
devidamente comprovada;
-V até 2 dias consecutivos ou não, para o fim de alistamento eleitoral, nos term
os da lei
respectiva;
-VI no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar
referidas na
letra c do art. 65 da Lei n° 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar
).
· As hipóteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Serviço Militar refere
m-se às
ausências ao serviço do trabalhador convocado para exercício de apresentação das
reservas, ou
cerimônia cívica do dia do reservista.
Neste caso, entendemos que somente terão abonadas as faltas os reservistas , ou sej
a, àqueles
que prestaram serviço militar, e que, na reserva , são convocados para celebrações
cívidas e
88
exercícios ou manobras de guerra. Não é citado o período em que o cidadão comum
vai
alistar-se no Serviço Militar.
Além do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas conforme abaixo:
As testemunhas não poderão sofrer qualquer desconto pelas faltas ao serviço, oca
sionadas pelo
seu comparecimento para depor, quando devidamente arroladas ou convocadas.

Também são previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT:

-II durante o licenciamento compulsório da empregada, por motivo de maternidade


ou aborto,
observados os requisitos para percepção do salário-maternidade custeado pela Pre
vidência
Social;
-III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada pelo INSS, excet
uada a
hipótese do inc. IV do art. 133;
3.20. Faltas Injustificadas - Desconto do DSR
Com relação aos empregados horistas, diaristas e semanalistas, os mesmos têm dir
eito ao
repouso, caso trabalhem integralmente durante toda a semana, isto é, desde que t
enham cumprido
sua jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente perderão a
remuneração do
DSR.
3.20.1. Mensalista
Já nos casos de mensalista e quinzenalista, a matéria é polêmica quanto ao desco
nto ou não do
DSR quando estes empregados faltam ao serviço sem justificativa legal. Assim sen
do, há os que
entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas já se encontra incluso no sa
lário dos
mesmos e, mesmo que não cumpram sua jornada semanal integralmente, não perderão
o DSR.
Entretanto, há os que entendem que, independentemente de ser horista, diarista,
mensalista etc.,
caso não cumpra integralmente a jornada semanal, o empregado perderá o DSR.
3.20.2. Semana Anterior
Em princípio, devemos esclarecer que o § 4 do art. 11 do Decreto 27.048/49, que
regulamentou a
Lei nº 605/ 49, dispõe:
Para efeito do pagamento da remuneração, entende-se como semana o período de segu
nda-feira
a domingo, anterior à semana em que recair o dia de repouso definido no art. 1º.
Entretanto, o legislador, ao usar a expressão semana anterior , pretendia referir-s
e aos dias úteis
anteriores ao domingo (de segunda a sábado).
Todavia, esse não foi o entendimento dado pelo executivo, que considerou como se
mana o período
de segunda a domingo. Por essa razão, o repouso foi por ele removido para uma se
mana depois.
Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os doutrinadores é o de que de
ve-se fazer o
desconto do domingo imediatamente seguinte ao sábado, assim como do feriado da p
rópria
semana em que ocorreu o descumprimento injustificado do horário.
CAPÍTULO 4 - ENCARGOS SOCIAIS
4.1. Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS)
As empresas depositam, mensalmente, a importância correspondente a 8% da remuner
ação
paga ou devida no mês anterior a cada trabalhador. Os depósitos também são devid
os aos
diretores não empregados, caso as empresas tenham optado por estender a estes o
regime do
FGTS (Lei nº 8.036/90).
4.1.1. Prazo para Depósito
Os empregadores ficam obrigados a depositar, até o dia 7 (sete) de cada mês, o p
ercentual de 8%
da remuneração paga ou devida no mês anterior, inclusive o 13º salário. No que s
e refere às
entidades filantrópicas, não trouxe a Lei n° 8.036, de 11.05.90, disposição espe
cial. Contudo, o
Decreto n° 99.684, de 08.11.90, que a regulamentou, dispôs expressamente estarem
as entidades
filantrópicas obrigadas ao depósito mensal de FGTS (art. 27).
No período de vigência da legislação anterior, Lei n° 7.839, de 12.10.89, regula
mentada pelo
Decreto n° 98.813, de 10.01.90, já se sujeitavam as entidades filantrópicas ao r
ecolhimento dos
depósitos para o FGTS.
4.1.2. Afastamento / Depósitos Obrigatórios
Os depósitos são obrigatórios nos casos de afastamento a seguir:
serviço militar;
por motivo de licença para tratamento de saúde, até quinze dias;
acidente do trabalho;
licença- maternidade;
depósito é obrigatório quando o trabalhador passar a exercer cargo de diretoria,
gerência ou
outro cargo de confiança imediata do empregador.
Conceito de empregador -Estão incluídos os fornecedores ou tomadores de mão-de-o
bra.
Assim, o trabalhador temporário tem direito ao FGTS.
Estão excluídos os eventuais, autônomos, servidores públicos civis e militares s
ujeitos a
regime jurídico próprio.
Trabalhador doméstico poderá ter acesso ao regime do FGTS - dependerá de lei.
4.2. Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)
4.2.1. Histórico
O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à saúde, à previd
ência e à
assistência social. Ela é regida pelo princípio de Justiça de que todo homem tem
direito à proteção
contra os riscos de vida.
Historicamente, a primeira data de que se tem notícia da preocupação do homem co
m relação ao
infortúnio é 1.344. É desse ano o primeiro contrato de seguro marítimo, surgindo
mais tarde a
cobertura contra os riscos de um incêndio. Nos tempos modernos, em 1.844, aparec
em as
primeiras formas de seguro social, não obrigatório, no Império Austro-húngaro e
na Bélgica,
adquirindo o sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha de Bismarck.
No Brasil, o marco inicial da Previdência Social surge com a Lei nº 4.682, de 24
de janeiro de 1923.
Essa Lei chamou-se Eloy Chaves e dispõe sobre a instituição das primeiras caixas
de
aposentadoria, restrita sua proteção a determinadas categorias profissionais, co
mo os ferroviários,
inicialmente. Ainda na década de 20, o seguro social estende-se aos empregados d
as empresas
de navegação.
Com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930, por toda
essa década a
Previdência se consolidaria no País com a constituição de numerosos institutos -
IAPC, IAPB, IAPI,
IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteção aos comerciários, bancários, industriá
rios, marítimos
e trabalhadores em transportes e cargas. Essa proteção era custeada pela contrib
uição do
segurado, do empregador e da União.
Com a Lei Orgânica da Previdência Social nº 3.807, de 26 de agosto de 1960, foi
padronizado o
sistema assistencial. Ela ampliou os benefícios e dela surgiram os seguintes aux
ílios: auxílio-
natalidade, funeral e reclusão, e ainda estendeu a área de assistência a outras
categorias
profissionais.
Por meio do Decreto-lei nº 72, de novembro de 1966, houve a unificação de todos
os antigos
institutos com a criação do Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), efe
tivamente
implantado a 2 de janeiro de 1967.
A Lei nº 6.439, de 1º de setembro de 1977, instituiu o Sistema Nacional de Previ
dência e
Assistência Social (SINPAS). Tinha como objetivo a reorganização da Previdência
Social.
O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdência Social, Assistênci
a Médica,
Assistência Social e de gestão Administrativa, Financeira e Patrimonial, executa
das em cada uma
das entidades vinculadas ao Ministério da Previdência e Assistência Social. Era
dividido entre as
seguintes entidades:
I. Instituto Nacional de Previdência Social -INPS -, com a competência de conced
er e manter
os benefícios e outras prestações em dinheiro.
II. Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social -INAMPS -, co
m a
competência de prestar assistência médica.
III. Fundação Legião Brasileira de Assistência -LBA -, com a competência de pres
tar assistência
social à população carente.
IV. Fundação Nacional do Bem-Estar do Menor -FEBEM -, com a competência de promo
ver a
execução da política nacional do bem-estar do menor.
V. Empresa de Processamento de Dados da Previdência Social - DATAPREV.
VI. Instituto de Administração Financeira da Previdência e Assistência Social -I
APAS -, com a
competência de promover arrecadação, fiscalização e cobrança das contribuições e
demais
recursos destinados à Previdência e Assistência Social.
Com o Decreto nº 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria nº 4.370, de 2 de
dezembro de
1988, criou-se o Programa de Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentral
izados de
Saúde dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas complementares para o func
ionamento
do Programa de Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de Saúd
e nos
Estados - SUDS.
O Decreto nº 99.060, de 7 de março de 1990, vinculou o Instituto Nacional de Ass
istência Médica
da Previdência Social - INAMPS - ao Ministério da Saúde.
Com o Decreto nº 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o Instituto Naciona
l de Seguro Social
-INSS -, autarquia federal vinculada ao Ministério do Trabalho e da Previdência
Social -MTPS -,
mediante a fusão do Instituto de Administração Financeira da Previdência Social
e Assistência
Social, - IAPAS - com o Instituto Nacional de Previdência Social -INPS.
Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis nº 8.212 e 8.213, que instituír
am os planos de
custeio e de benefícios da Previdência Social, implantando uma série de alteraçõ
es nos benefícios
previstos na Constituição Federal promulgada em 5 de outubro de 1988.
O que é a Lei nº 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em vista? Resumidamente
, a Lei reitera
os princípios constitucionais da Seguridade Social, bem como estabelece o concei
to de variadas
categorias de seus segurados e contribuintes obrigatórios e facultativos, e aind
a define de forma
explícita as fontes de financiamento e a competência dos órgãos arrecadadores
Observando os princípios da racionalidade e eficiência na administração dos recu
rsos públicos,
doravante cabe ao Instituto Nacional do Seguro Social -INSS -a competência para a
rrecadar,
fiscalizar e normatizar a Contribuição Social dos Empregados e Trabalhadores par
a a Seguridade
Social, incidente sobre a folha de salários. Ao Departamento da Receita Federal
-DRF -, do
Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento, continua cabendo a competência s
obre as
demais contribuições sociais (Exposição de Motivos nº 040, de 25.4.91).
Segundo a nova Lei, os valores de salário-de-contribuição devem ser reajustados
na mesma época
e com os mesmos índices de reajustamento dos benefícios.
Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das responsabilidades da
s empresas e
dos indivíduos em relação às contribuições sociais. São vários os instrumentos q
ue elevam as
multas e discriminam os crimes por sonegação fiscal, falsidade ideológica e este
lionato.
Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recém-criado com a nova Lei, compete
estabelecer
as diretrizes gerais e políticas de integração entre as áreas que compõem a Segu
ridade Social. A
ele também cabe acompanhar e avaliar a gestão econômica, financeira e social dos
recursos e
aprovar e submeter ao Presidente da República os programas anuais e plurianuais.

4.2.2. O Que é Seguridade Social


É um conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes públicos e da socieda
de, que tem
como objetivo assegurar o direito à saúde, à previdência e à assistência social.
Portanto, ao trabalhador é assegurado direito á:
· saúde;
· previdência;
· assistência social
4.2.2.1. Finalidade da Previdência Social
A Previdência Social objetiva assegurar aos seus beneficiários meios indispensáv
eis de
manutenção, por motivo de incapacidade, idade avançada, tempo de serviço, desemp
rego
involuntário, encargos de família e reclusão ou morte daqueles de quem dependiam
economicamente.
Art. 201. A previdência social será organizada sob a forma de regime geral, de c
aráter contribuitivo
e de filiação obrigatória, observados critérios que preservem o equilíbrio finan
ceiro e atuarial, e
atenderá, nos termos da lei, a:
I. cobertura dos eventos de doença, invalidez, morte e idade avançada;
II. proteção à maternidade, especialmente à gestante;
III. proteção ao trabalhador em situação de desemprego involuntário;
IV. salário-família e auxílio-reclusão para os dependentes dos segurados de baix
a renda;
V. pensão por morte de segurado, homem ou mulher, ao cônjuge ou companheiro e
dependentes.
4.2.2.2. Organização da Previdência Social
A organização da Previdência Social obedecerá aos seguintes princípios:

universalidade de participação nos planos previdenciários, mediante contribuição


;
valor da renda mensal dos benefícios, substitutos do salário-de-contribuição ou
do rendimento
do trabalho do segurado, não inferior ao do salário mínimo;
cálculo dos benefícios considerando-se os salários-de-contribuição, corrigidos
monetariamente;
preservação do valor dos benefícios;
previdência complementar facultativa, custeada por contribuição adicional.
4.2.2.3. Princípios e Diretrizes que Regem a Previdência Social
São os seguintes os princípios que regem a previdência social:

universalidade da cobertura e do atendimento;


uniformidade e equivalência dos benefícios prestados a populações urbanas e rura
is;
seletividade e distributividade na prestação dos benefícios e serviços;
irredutibilidade do valor dos benefícios;
equidade na forma de participação no custeio;
diversidade na base de financiamento;
descentralização da gestão administrativa, com a participação da comunidade (tra
balhadores,
empresários e aposentados).
4.2.3. O Que É Assistência Social
Assistência Social é a política que provê o atendimento das necessidades básicas
, quanto à
proteção da família, à maternidade, à infância, à adolescência, à velhice e à pe
ssoa portadora de
deficiência, independentemente de contribuição à Seguridade Social.
4.2.3.1. Saúde
Cabe ao Estado reduzir o risco de doença e de outros agravos. Cabe também ao Est
ado garantir o
acesso universal e igualitário a ações e serviços para sua promoção, proteção e
recuperação.
A organização das atividades de saúde obedecerá aos seguintes princípios e diret
rizes:

acesso universal igualitário;


provimento das ações e serviços por meio de rede regionalizada e hierarquizada,
integrados em sistema único;
descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas;
participação da comunidade na gestão, fiscalização e acompanhamento das ações e
serviços de saúde;
participação da iniciativa privada na assistência à saúde, obedecidos os preceit
os
constitucionais
4.2.3.2. Segurados da Previdência Social
Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada da Previdência Socia
l. Os que
exercem atividade remunerada são segurados obrigatórios. Estão aí enquadrados os
que têm
carteira assinada e os que não têm carteira assinada, como avulsos, temporários
e autônomos.
As donas-de-casa podem ser filiadas como segurados facultativos.
4.2.4. Constituição Federal Contribuições Sociais
A Emenda Constitucional n° 20, de 15/12/98, deu nova redação aos incisos I e II,
§ 8°,e
acrescentou os parágrafos 9° ao 11° ao art. 195 da Constituição Federal, que tra
nscrevemos
abaixo:
Art. 195. A seguridade social será financiada por toda a sociedade, de forma dire
ta e indireta, nos
termos da lei, mediante recursos provenientes dos orçamentos da União, dos Estad
os, do Distrito
Federal e dos Municípios, e das seguintes contribuições sociais:
I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na forma da lei, inc
identes sobre:
a) a folha de salários e demais rendimentos do trabalho pagos ou creditados, a q
ualquer título, á
pessoas física que lhe preste serviço, mesmo sem vínculo empregatício;
b) a receita ou faturamento;
c) o lucro;
II. do trabalhador e dos demais segurados da previdência social, não incidindo c
ontribuição
sobre aposentadoria e pensão concedidas pelo regime geral de previdência social
de que trata o
art. 201;
III. sobre a receita de concursos de prognósticos.
§ 1º As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios destinadas à
seguridade
social, constarão dos respectivos orçamentos, não integrando ao orçamento da Uni
ão.
§ 2º A proposta de orçamento da seguridade social será elaborada de forma integr
ada pelos
órgãos responsáveis pela saúde, previdência social e assistência social, tendo e
m vista as metas e
prioridades estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias, assegurada a cada
área a gestão de
seus recursos.
§ 3º A pessoa jurídica em débito com o sistema de seguridade social, como estabe
lecido em lei
não poderá contratar com o Poder Público nem dele receber benefícios ou incentiv
os fiscais ou
creditícios.
§ 4º A lei poderá instituir outras fontes destinadas a garantir a manutenção ou
expansão da
seguridade social, obedecido o disposto no art. 154, I.
§ 5º Nenhum benefício ou serviço da seguridade social poderá ser criado, majorad
o ou estendido
sem a correspondente fonte de custeio total.
§ 6º As contribuições sociais de que trata este artigo só poderão ser exigidas a
pós decorridos
noventa dias da data da publicação da lei que as houver instituído ou modificado
, não se lhes
aplicando o disposto no art. 150, III, b .
§ 7º São isentas de contribuição para a seguridade social as entidades beneficen
tes de assistência
social que atendam às exigências estabelecidas em lei.
§ 8º O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatário rurais e o pescador artes
anal, bem como os
respectivos cônjuges, que exerçam suas atividades em regime de economia familiar
, sem
empregados permanentes, contribuirão para a seguridade social mediante a aplicaç
ão de uma
alíquota sobre o resultado da comercialização da produção e farão jus aos benefí
cios nos termos
da lei.
§ 9º As contribuições sociais previstas no inciso I deste artigo poderão ter alí
quotas ou bases de
cálculo diferenciadas, em razão da atividade econômica ou da utilização intensiv
a de mão-de-obra.
§ 10º A lei definirá os critérios de transferência de recursos para o sistema ún
ico de saúde e ações
de assistência social da União para os Estados, o Distrito Federal e os Municípi
os, observada a
respectiva contrapartida de recursos.
§ 11º É vedada a concessão de remissão ou anistia das contribuições sociais de q
ue tratam os
incisos I, a, e II deste artigo, para débitos em montante superior ao fixado em
lei complementar.
4.2.4.1. Como Contribuir
A a contribuição previdenciária do segurado empregado, inclusive o doméstico e o
trabalhador
avulso, será calculada mediante a tabela, conforme pg DEFINIR
Os autônomos e equiparados, empresários, contribuirão sobre escala de salários-b
ase, por
intermédio da Guia de Previdência Social GPS, conforme tabela a DEFINIR
4.2.5. Contribuições à Previdência Social
As empresas, empregador doméstico, produtor rural, pescador, garimpeiro, prognós
ticos e outras
receitas tem suas contribuições preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n° 8.212,
de 24/07/91, com
algumas alterações posteriores, como vemos a seguir:
Art. 22. A contribuição a cargo da empresa, destinada à Seguridade Social, além d
o disposto no
art. 23, é de:
I. vinte por cento (20%) sobre o total das remunerações pagas, devidas ou credit
adas a
qualquer título, durante o mês, aos segurados empregados que lhe prestem serviço
s, destinadas a
retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as gorjetas, os g
anhos habituais sob a
forma de utilidades e os adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pe
los serviços
efetivamente prestados, quer pelo tempo à disposição do empregador ou tomador de
serviços, nos
termos da lei ou do contrato ou, ainda, de convenção ou acordo coletivo de traba
lho ou sentença
o
normativa (Redação dada pela Lei n 9.528, de 10/12/97)
II. para o financiamento dos benefícios concedidos em razão do grau de incidênci
a de
incapacidade laborativa decorrente dos riscos ambientais do trabalho, conforme d
ispuser o
regulamento, nos seguintes percentuais, sobre o total das remunerações pagas ou
creditadas, no
decorrer do mês, aos segurados empregados e trabalhadores avulsos:
a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade preponderante o risco de
acidentes
do trabalho seja considerado leve;
b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade preponderante esse ris
co seja
considerado médio;
c) três por cento (3%) para as empresas em cuja atividade preponderante esse ris
co seja
considerado grave.
§1º No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos, bancos de desenvolvim
ento,
caixas econômicas, sociedades de crédito, financiamento e investimento, sociedad
es de crédito
imobiliário, sociedades corretoras, distribuidoras de títulos e valores mobiliár
ios, empresas de
arrendamento mercantil, cooperativas de crédito, empresas de seguros privados e
de
capitalização, agentes autônomos de seguros privados e de crédito e entidades de
previdência
privada abertas e fechadas, além das contribuições referidas neste artigo e no a
rt. 23, é devida a
contribuição adicional de dois e meio por cento (2,5%) sobre a base de cálculo d
efinida no inciso I
deste artigo.
§2º Não integram a remuneração as parcelas de que trata o §9º do art. 28.
§3º O Ministério do Trabalho e da Previdência Social poderá alterar, com base na
s estatísticas
de acidentes do trabalho, apuradas em inspeção, o enquadramento de empresas para
efeito da
contribuição a que se refere o inciso II deste artigo, a fim de estimular invest
imentos em prevenção
de acidentes.
§4º O Poder Executivo estabelecerá, na forma da lei, ouvido o Conselho Nacional
da
Seguridade Social, mecanismos de estímulo às empresas que se utilizem de emprega
dos
portadores de deficiências física, sensorial e/ou mental com desvio do padrão mé
dio.
§5º O disposto neste artigo não se aplica à pessoa física de que trata a alínea a
do inciso V
do art. 12 desta Lei (parágrafo acrescentado pela Lei n° 8.540, de 22/12/92).
§6º A contribuição empresarial da associação desportiva que mantém equipe de fut
ebol profissional
destinada à Seguridade Social, em substituição à prevista nos incisos I e II des
te artigo,
corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente dos espetáculos
desportivos de
que participem em todo território nacional em qualquer modalidade desportiva, in
clusive jogos
internacionais, e de qualquer forma de patrocínio, licenciamento de uso de marca
s e símbolos,
publicidade, propaganda e de transmissão de espetáculos desportivos.
§7º Caberá a entidade promotora do espetáculo a responsabilidade de efetuar o de
sconto de
cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente dos espetáculos desportivos e o
respectivo
recolhimento ao INSS, no prazo de até dois dias úteis após a realização do event
o.
§8º Caberá à associação desportiva que mantém equipe de futebol profissional inf
ormar à
entidade promotora do espetáculo desportivo todas as receitas auferidas no event
o, discriminando-
as detalhadamente.
§9º No caso de a associação desportiva que mantém equipe de futebol profissional
receber
recursos de empresa ou entidade, a título de patrocínio, licenciamento de uso de
marcas e
símbolos, publicidade, propaganda e transmissão de espetáculos, esta última fica
rá com a
responsabilidade de reter e recolher o percentual de cinco por cento (5%) da rec
eita bruta
decorrente do evento, inadmitida qualquer dedução, no prazo estabelecido na alín
ea b , inciso I, do
art. 30 desta Lei.
§10ºNão se aplica o disposto nos §§ 6º ao 9º às demais associações desportivas,
que devem
contribuir na forma dos incisos I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei.
§11ºO disposto nos §§ 6º ao 9º aplica-se à associação desportiva que mantém equi
pe de futebol
profissional e que se organize na forma da Lei n° 9.615, de 24/03/98.
Art. 23. As contribuições a cargo da empresa provenientes do faturamento e do luc
ro, destinadas à
Seguridade Social, além do disposto no art. 22, são calculadas mediante a aplica
ção das seguintes
alíquotas:
I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida segundo o disposto n
o §1º do art.
1º do Decreto-lei n° 1.940, de 25/05/82, com a redação dada pelo art. 22, do Dec
reto-lei n° 2.397,
de 21/12/87, e alterações posteriores;
II. dez por cento (10%) sobre o lucro líquido do período-base, antes da provisão
para o
Imposto de Renda, ajustado na forma do art. 2° da Lei n° 8.034, de 12/04/90.
§1º No caso das instituições citadas no §1º do art. 22 desta Lei, a alíquota da
contribuição
prevista no inciso II é de quinze por cento (15%).
§2º O disposto neste artigo não se aplica às pessoas de que trata o art. 25.
Art. 202. O regime de previdência privada, de caráter complementar e organizado d
e forma
autônoma em relação ao regime geral de previdência social, será facultativo, bas
eado na
constituição de reservas que garantam o benefício contratado, e regulado por lei
complementar.
4.3. Imposto de Renda na Fonte (IRF)
A retenção do Imposto de Renda na Fonte, sobre os rendimentos do trabalho assala
riado, abrange
todas as pessoas físicas, independentemente de sexo, estado civil, idade ou naci
onalidade,
domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites mínimos de isenção e
stabelecidos na
legislação do Imposto de Renda.
Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por empregado, como tal def
inido na
Consolidação das Leis do Trabalho (art. 3.)
Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores assalariados:
· titulares de firma individual e sócios de sociedades comerciais ou civis;
· diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza;
· conselheiros fiscais ou de administração das sociedades em geral;
· estagiários, regidos pela Lei n º 6.494/77;
trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.).
Os
rendimentos do trabalho assalariado são aqueles que decorrem de qualquer espécie
de
remuneração por trabalho ou serviço prestado no exercício de empregos, cargos ou
funções, tais
como:

ordenados, salários, honorários, percentagens, comissões, vencimentos etc.;

ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas por cofres públ
icos;
férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos, gorjetas, prêmio
s etc.;
pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado pelo empregado;
verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício do cargo, função
ou
emprego;
quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer título e forma contra
tual.
É considerada também como rendimento do trabalho assalariado a remuneração paga
ao
empregado pela prestação de serviços fora do horário normal de trabalho, nos cas
os em que a
atividade desempenhada seja idêntica ou diversa daquela objeto de trabalho.
Estão isentos do imposto de renda, não se sujeitando à retenção do imposto na fo
nte:

a alimentação, o transporte e os uniformes ou vestimentas especiais de trabalho,


fornecidos
gratuitamente pelo empregador a seus empregados, ou a diferença entre o preço co
brado e o
valor de mercado;
as diárias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas de alimentação e
pousada,
por serviço eventual realizado em município diferente do da sede de trabalho;
as indenizações por acidentes de trabalho;
a indenização e o aviso prévio pagos por despedida ou rescisão de contrato de tr
abalho, até o
limite garantido por lei; e
ajuda de custo destinada a atender às despesas com transporte, frete e locomoção
do
beneficiado e seus familiares, em caso de remoção de um município para outro, su
jeita à
comprovação posterior pelo contribuinte.
Abatimento na Renda Bruta do Emprego -Encargos de Família
Para o cálculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos do trabalho assal
ariado, são
permitidas algumas deduções da renda bruta do contribuinte, conforme tabela divu
lgada pela
Receita Federal, as quais também são encontradas em jornais de grande circulação
. Em caso de
alteração na tabela, a Receita Federal pronuncia-se através do Diário Oficial da
União (DOU).
4.3.1. Dependentes
Como dependentes entende-se:

cônjuge, na constância da sociedade conjugal;


a companheira que vivia com o empregado há 5 anos, pelo menos, e esteja incluída
entre seus
dependentes perante a Previdência Social, desde que impedidos de se casar, em de
corrência
de desquite de qualquer um deles;
os filhos menores de 21 anos, os maiores até 24 anos cursando escola superior e
os inválidos
de qualquer idade;

independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas pelo marido, sem


recursos
ou viúvas sem rendimentos;
pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior até 24 anos cursando escola superior e s
em
rendimentos, desde que o empregado a esteja criando ou educando;
· ascendentes e irmãos incapazes para o trabalho;
· descendentes até 21 anos ou inválidos de qualquer idade, sem recursos.
Cada cônjuge poderá deduzir seus dependentes, sendo vedada a dedução concomitant
e de um
mesmo dependente na determinação da base de cálculo mensal.
Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficiários deverão informar à f
onte pagadora os
dependentes que serão utilizados na determinação da base de cálculo. No caso de
dependentes
comuns, a declaração deverá ser firmada por ambos os cônjuges.
Fica vedada a dedução de dependentes que aufira rendimento tributável no curso d
o mês de
apuração.
Serão abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos os dependentes d
o casal,
quando a renda do marido não ultrapassar o limite de isenção do imposto.
Da mesma forma, compete à esposa abater de sua renda o encargo relativo a todos
os
dependentes do casal, quando considerada cabeça do casal, nos termos da lei civi
l, quando o
marido:

· for declarado interditado por sentença judicial;


· estiver preso há mais de 2 anos;
· encontrar-se em lugar incerto ou não sabido.
Consideram-se também como dependentes, desde que vivam sob a dependência econômi
ca do
contribuinte, os parentes afins, no mesmo grau e condições daqueles aos quais se
equiparam,
como: sogro, sogra (equiparados aos pais) etc.
A fim de comprovar a existência de dependentes, o empregado deve firmar, perante
a empresa, a
Declaração de Dependentes para fins de IR , que deverá ser conservada pela empresa
para efeito
de fiscalização. Os dados contidos nessa declaração serão de inteira responsabil
idade do
empregado.
4.3.2. Incidência de IR sobre o 13º Salário
O valor da Gratificação de Natal (13º salário) será totalmente tributado por oca
sião da sua quitação
(mês de dezembro ou de rescisão do contrato). O cálculo do IR será efetuado em s
eparado dos
demais rendimentos mediante utilização da tabela progressiva vigente no mês da q
uitação, e
permitidas deduções legais. Não haverá retenção na fonte pelo pagamento de antec
ipações do 13º
salário -Lei nº 8.134, de 27.12.90 (conversão da Medida Provisória nº 284, de 14
.12.90) e
Instrução Normativa RF nº 102, de 12.11.91.
4.3.3. Recolhimento
O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho assalariado é feito por m
eio do DARF,
com código da receita 0561, em duas vias.
Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o disposto na Lei nº 8.
383, de 30.12.91,
os recolhimentos referentes ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os segu
intes prazos:

na data da ocorrência do fato gerador nos casos de rendimentos atribuídos a resi


dentes ou
domiciliados no exterior, exceto na hipótese de remessa de lucro de filiais, suc
ursais, agências
ou representações, no País, de pessoas jurídicas com sede no exterior;
até o 3° dia útil da semana subseqüente à de ocorrência dos fatos geradores, nos
casos de IR
sobre rendimentos do trabalho.
Quando a pessoa jurídica possuir mais de um estabelecimento, o recolhimento do I
mposto de
Renda Retido na Fonte poderá ser feito de forma centralizada, pelo estabelecimen
to sede da
empresa ou pelo estabelecimento que registrar os fatos geradores do imposto, des
de que a
empresa, cumulativamente:

adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores do imposto;


comunique à repartição fiscal de seu domicílio quais as filiais ou agências que
terão recolhimento
centralizado.
Estão também sujeitos à incidência do Imposto de Renda na Fonte os rendimentos a
uferidos pela
prestação de serviço sem vinculação empregatícia. Integram tais rendimentos as i
mportâncias
pagas ou creditadas por pessoa jurídica a pessoa física, a título de comissões,
honorários,
gratificações, corretagens, direitos autorais ou remuneração por qualquer outro
serviço prestado,
bem como os rendimentos pagos ou creditados a vendedores, viajantes comerciais,
corretores ou
representantes comerciais. Calculados de acordo com a tabela progressiva unifica
da, ou seja, a
mesma aplicada aos rendimentos do trabalho assalariado.
A retenção é feita no ato do pagamento ou do crédito e os prazos de recolhimento
são os mesmos
previstos anteriormente. O recolhimento é feito por meio do DARF, em duas vias,
utilizando-se o
código da receita 0588.
Pode ocorrer que a mesma pessoa preste serviço duas ou mais vezes durante o mesm
o mês a
uma determinada empresa. Neste caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz
respeito a
rendimentos mensais, a empresa somará todos os rendimentos do mês para verificaç
ão do
imposto a reter.
CAPÍTULO 5 CÁCULO DE FÉRIAS

5.1. Apuração
Todo empregado fará jus a férias anuais, obedecendo à escala abaixo, que leva em
consideração
as faltas injustificadas do empregado nos 12 meses que constituem o período aqui
sitivo.
Dias de descanso
nº de faltas injustificadas
30 .................................... até 5 faltas
24 .................................... de 6 a 14 faltas
18 .................................... de 15 a 23 faltas
12 .................................... de 24 a 32 faltas
00 .................................... mais de 32 faltas

5.2. Perda do Direito


Perderá direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo:

deixar o emprego e não for readmitido no prazo de 60 dias;


permanecer em gozo de licença com percepção de salário por mais de 30 dias;
deixar de trabalhar, com percepção de salários, por mais de 30 dias, em virtude
de paralisação
parcial ou total dos serviços da empresa; e
tiver percebido, da Previdência Social, prestações de acidente do trabalho ou au
xílio-doença
por mais de 6 (seis) meses, embora descontínuos.
A interrupção da prestação de serviços pelos motivos acima mencionados deverá se
r anotada na
CTPS e no Livro ou Ficha de Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar
aos
serviços, iniciar-se-á um novo período aquisitivo.
5.3. Concessão e Época das Férias
O período concessivo ou aquisitivo é aquele em que o empregador deverá conceder
as férias ao
empregado, contando-se o referido período a partir do 1º dia após o empregado te
r adquirido o
direito, até completar 12 (doze) meses. Deve-se observar que o período de gozo d
everá iniciar e
terminar dentro dos 12 (doze) meses, pois se ultrapassado este período, o empreg
ador pagará a
remuneração em dobro.
Regra geral, o gozo de férias deve ser em um só período, tendo em vista sua próp
ria finalidade, ou
seja, que o trabalhador tenha o tempo necessário para recuperar as energias desp
endidas durante
o período de trabalho. Para tanto, poderá o empregador efetuar o controle das co
ncessões, através
da escala anual de férias.
Se o empregador não conceder as férias dentro do período concessivo, estará obri
gado a pagar a
remuneração em dobro, além de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as fé
rias
tenham início no período concessivo, os dias gozados após este período serão pag
os em dobro.
100
Neste caso, a remuneração em dobro será acrescida do terço constitucional - Enun
ciado do TST nº
81.
5.4. Fracionamento de Férias
Excepcionalmente, o período de férias poderá ser fracionado em dois períodos, um
dos quais não
poderá ser inferior a 10 dias. Tratando-se de procedimento excepcional, fica evi
dente a obrigação
de a empresa justificar o fracionamento em dois períodos, o que poderá ocorrer a
pedido do
trabalhador ou por necessidade da empresa.
Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos deverão gozar suas férias
em um único
período, sendo, portanto, vedado o fracionamento, inclusive em se tratando de fé
rias coletivas.
5.5. Estudante Menor
O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas férias com as fé
rias escolares.
Nesta situação, inclui-se o menor aprendiz que deverá ter seu período de gozo co
incidente com as
férias do SENAC ou do SENAI.
5.6. Membros da Mesma Família
Quando os membros de uma mesma família prestarem serviços ao mesmo empregador, p
oderão
solicitar suas férias em um mesmo período. Entretanto, esta possibilidade depend
e da vontade do
empregador, que poderá negá-la se a ausência destes empregados resultar em preju
ízos para os
serviços.
Deve-se considerar, finalmente, que a época da concessão das férias será sempre
a que melhor
consulte os interesses do empregador, ressalvada a hipótese do estudante menor.
5.7. Aviso de Férias
A concessão de férias será participada por escrito ao empregado, com antecedênci
a mínima de 30
dias, devendo o interessado tomar ciência do recebimento da participação.
5.8. Remuneração das Férias - Pagamento
As férias deverão ser pagas com base no salário da época em que foram concedidas
.
Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com início de vigên
cia durante
as férias do empregado, este fará jus ao complemento do valor por ocasião da con
cessão.
Salário por hora, com jornada variável: apura-se a média aritmética do número de
horas do
período aquisitivo, aplicando-se o valor da remuneração à data da concessão.
Salário por tarefa: apura-se a média aritmética da produção, dentro do período a
quisitivo,
aplicando-se no resultado o valor da tarefa na data da concessão.
Salário por comissão: apura-se a média percebida pelo empregado, dentro dos 12 (
doze)
meses que antecedem a data da concessão das férias.
101
5.9. Adicionais / Cômputo
Devem integrar o salário para efeito de pagamento das férias. Se, na época da co
ncessão, o valor
pago a título de adicional não for o mesmo do período aquisitivo, ou se os pagam
entos não tiverem
sido uniformes, deverá ser apurada a média duodecimal percebida naquele período,
após a
atualização das importâncias pagas, mediante incidência dos percentuais de reaju
stes salariais
supervenientes.
O pagamento das férias e do abono, se for o caso, deverá ser feito até 2 (dois)
dias antes de o
empregado entrar em férias.
Quando o empregado faz horas extras, as mesmas também são consideradas para os c
áculos de
férias, levando-se em consideração a média duodecimal, conforme exposto no últim
o exemplo
deste capítulo (pg XX)
5.10. Anotações na CTPS / Ficha - Livro de Registro
O empregado não poderá entrar em gozo de férias sem que apresente ao empregador
sua Carteira
de Trabalho e Previdência Social, para as anotações regulares, devendo referidas
anotações
serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de Empregados.
5.11. Reclamação Trabalhista/Concessão
Nossa legislação permite ao empregado, quando não concedidas as férias no períod
o legal,
pleitear na Justiça do Trabalho a marcação de suas férias, oportunidade em que o
Juiz determinará
através de sentença a época de gozo das mesmas.
O não cumprimento pela empresa implicará o pagamento ao empregado de 5% do salár
io mínimo,
por dia de atraso que ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o início das
férias.
Cópia da decisão da Justiça do Trabalho será enviada ao Ministério do Trabalho,
para que a
empresa seja autuada administrativamente.

5.12. Prestação de Serviços Durante as Férias


Empregado em gozo de férias não pode prestar serviços a outro empregador, salvo
se obrigado a
fazê-lo em virtude de contrato de trabalho regularmente mantido com aquele.
5.13. Férias Coletivas
5.13.1. Conceito
Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a determinados estabele
cimentos
ou setores.
5.13.2. Requisitos para ConcessãoPodem ser em dois períodos, sendo que nenhum de
les poderá ser inferior a 10 dias. Para tanto a
102
empresa deve:

comunicar à DRT as datas de início e fim das férias com antecedência mínima de 1
5 dias, indicando
quais os setores ou estabelecimentos atingidos;
enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cópia da comunicaç
ão feita à DRT
no mesmo prazo;
afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.
5.13.3. Empregados Contratados há Menos de 12 Meses
Esses empregados gozarão, na oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se no
vo período
aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coleti
vas forem superiores
ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes como perí
odo de licença
remunerada, evitando, assim, o prejuízo salarial.
Exemplo:
· empregado admitido em 1º.06.99, férias coletivas de 20 dias a partir de 1º.12.
99.
admissão início das férias
1º.06.89 1º. 12.89
06 meses início de novo período aquisitivo
Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do empregado era de ap
enas 15 dias
(30 dias:12 x 6 meses).
· Remuneração
15 dias -férias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item 22.3.2)
05 dias -licença remunerada
20 dias -total de férias coletivas/licença remunerada
5.13.4. Direito do Empregado Superior às Férias Coletivas
Se o empregado tiver adquirido direito superior ao número de dias de férias cole
tivas, a empresa
poderá optar por deixá-lo gozar integralmente seu direito, retornando após os de
mais empregados,
ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado em outra opo
rtunidade, dentro
do período concessivo, com exceção dos menores de 18 e maiores de 50 anos de ida
de.
5.13.5. Abono de Férias Coletivas
O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o sindicato da categ
oria
profissional, independentemente de requerimento individual.
5.13.6. Anotações: Livro/Ficha CTPSAs férias coletivas deverão ser anotadas na C
TPS dos empregados e na ficha ou folha do livro
Registro de Empregados .
5.14. Disposições Gerais sobre Férias
5.14.1. Abono de Férias
O empregado tem direito a converter 1/3 de suas férias em abono pecuniário. Assi
m, por exemplo,
103
aquele que tiver direito a 30 dias de férias poderá optar por descansar todo o p
eríodo, ou apenas
durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em pecúnia.
O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15 dias antes do t
érmino do
período aquisitivo. Após esse prazo, a concessão do abono ficará a critério do e
mpregador.
5.14.2. 1/3 das FériasA Constituição Federal, em vigor desde outubro de 1988, de
terminou que as empresas estão
obrigadas ao pagamento de 1/3 a mais que o salário normal quando do gozo das fér
ias anuais
(inciso XVI art. 4)
5.14.3. Penalidades
Os infratores aos dispositivos relativos a férias são punidos com multa, por emp
regado em situação
irregular.
Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:

· reincidência;
· embaraço ou resistência à fiscalização;
· emprego de artifício ou simulação objetivando fraudar a lei.
5.15 Exemplos de cáculos de Férias:
Data de Admissão : 12/09/1998
Sendo assim o período aquisitivo / concessivo é de 12/09/1998 a 11/09/1999
Imaginemos que o salário mensal seja de R$ 3.000,00, e que o empregado descansar
á férias a
partir de 13/09/1999, vejamos:
5.15.1. Férias Normais 30 dias
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 12/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
30 dias Férias 3.000,00
1/3 Constitucional 1.000,00
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 702,02
Totais 4.000,00 840,11
TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89
5.15.2. Férias com Abono Pecuniário
104
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 02/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
20 dias Férias 2.000,00
10 dias Abono Pecuniário 1.000,00
1/3 Constitucional de Férias 666,66
1/3 Constitucional do Abono Pecun. 333,33
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 702,02
Totais
TOTAL LÍQUIDO
4.000,00 840,11
R$ 3.159,89
5.15.3. Férias com Abono Pecuniário e Adicional de Periculosidade
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 02/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
20 dias Férias 2.000,00
30% Adicional de Periculosidade s/
Férias
600,00
10 dias Abono Pecuniário 1.000,00
30% Adicional de Periculosidade s/ Ab.
Pec
300,00
1/3 Constitucional de Férias 866,66
433,33 1/3 Constitucional do Abono Pecun.
138,09 INSS
IRRF S/ Férias 1.032,02
Totais 5.200,00 1.170,11
TOTAL LÍQUIDO R$ 4.029,88
5.15.4. Férias Normais com Média de Horas Extras
Imaginemos que o empregado tenha feito no período aquisitivo as seguintes horas
extras:
105
Mês Hora Extra 50% Hora Extra 100%
Setembro/98 12,00 16,00
Outubro/98 06,70 15,00
Novembro/98 00,50 08,00
Dezembro/98 02,00 00,00
Janeiro/99 12,00 16,50
Fevereiro/99 10,00 06,00
Março/99 00,00 00,00
Abril/99 00,00 00,00
Maio/99 17,00 05,00
Junho/99 12,50 13,80
Julho/99 00,00 05,40
Agosto/99 08,90 06,30
Totais 81,60 92,00
De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em horas normais, atr
ibuindo-lhes os
devidos percentuais:
81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 122,40
92,00 horas X 2,00 (100 %) = 184,00
Total 306,40
Média Duodecimal = 306,00 ¸ 12 = 25,50 horas
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 12/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
30 dias Férias 3.000,00
25,50
hor
Média de Horas Extras 347,72
1/3 Constitucional 1.115,90
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 829,52
Totais 4.463,62 967,61
TOTAL LÍQUIDO R$ 3.496,00
106
CAPÍTULO 6 CÁCULO DO 13º SALÁRIO
6.1. Direito / Prazo
A Constituição Federal, Capítulo II -Dos Direitos Sociais, dispõe em seu art. 7
inciso VIII, que os
trabalhadores urbanos e rurais, inclusive os domésticos, fazem jus ao décimo terc
eiro salário com
base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria .
A gratificação de Natal (13º salário), instituída pela Lei nº 4.090/62, é devida
a todo empregado e
aos trabalhadores avulsos, independentemente da remuneração a que fizerem jus.
Esta gratificação corresponde a 1/12 da remuneração devida em dezembro ao empreg
ado, por
mês de serviço, entendido como tal a fração igual ou superior a 15 dias.
O 13º salário é pago em duas parcelas: a primeira entre os meses de fevereiro e
novembro e a
segunda, até 20 de dezembro.
6.1.1 Pagamento por Ocasião das Férias
A primeira parcela poderá ser paga por ocasião das férias do empregado, desde qu
e tenha sido
requerida ao empregador, por escrito, no mês de janeiro do ano a que se referir
a gratificação.
6.1.2. Cálculo da 1ª Parcela do 13º Salário
A 1ª parcela do 13º salário equivale à metade do salário mensal do mês anterior,
para os
empregados mensalistas, horistas (para os quais se consideram 220 horas) e diari
stas (30 dias).
Para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros, etc.), deve s
er paga a metade da
média mensal apurada até o mês de outubro.
Se o salário do comissionista for misto (fixo + comissão), na 1ª parcela também
se computa a
metade da parte fixa.

Nota : Não há incidência de encargos (INSS e IR) sobre a primeira parcela do 13º
, apenas o
recolhimento do FGTS.

Exemplos:
a)
mensalista que percebe o salário de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00 (1ª parcela)

b) horista com salário de R$ 3,00 por hora


R$ 3,00 X 220 horas = R$ 660,00 : 2 = R$ 330,00 (l ª parcela)

Nestes casos, o cálculo da 1ª parcela do 13º salário será feito na forma do exem
plo anterior,
considerando-se, porém, 1/12 do salário mensal por mês de serviço, a partir da a
dmissão, até o
mês de outubro, sendo que as frações iguais ou superiores a 15 dias serão tidas
como mês
integral.
6.1.3 Cálculo da 2ª Parcela do 13º Salário
A 2ª parcela do 13º salário corresponde a:

um salário mensal, para os mensalistas, horistas e diaristas;


média mensal dos valores recebidos no período de janeiro a novembro, para os que
percebem
salário variável (comissionistas, tarefeiros etc.);
soma da parte fixa em vigor no mês de dezembro com a média da parte variável no
período de
janeiro a novembro, para os que percebem, além da parte variável, uma parte fixa
.
Após a apuração do 13º salário integral, deduz-se o valor pago por ocasião da 1ª
parcela.
Exemplo:
Empregado que tem o salário mensal de R$ 1500,00 e recebeu a primeira parcela do
13° no mês
de novembro.
107
13° Salário 1.500,00
(-) INSS s/ 13° Salário 138,09
(-) IRRF s/ 13° Salário 69,28
(-) 1ª Parcela do 13º Salário 750,00
Total Líquido R$ 542,63
Nota: O recolhimento do FGTS deve ser feito com base no valor do 13º total ( - )
o valor da primeira
parcela, pois conforme ítem 7.1.2., o recolhimento da primeira parcela já deve s
er considerado.
6.2. Salário Variável / Diferenças / Ajuste
No cálculo do 13º salário integral, são considerados, nos casos de salário variá
vel, para apuração
da média salarial, os valores recebidos até o mês de novembro. Isto se justifica
, pois nessa
ocasião é impossível saber o valor devido a esse título (comissão) no mês de dez
embro.
Assim, até o 5º dia útil de janeiro do ano seguinte deve-se efetuar o ajuste da
diferença que
eventualmente tenha ocorrido no cálculo do 13º salário. Para tanto, a empresa re
calculará a média
salarial desses empregados, computando-se, agora, o valor percebido no mês de de
zembro.
Se a diferença encontrada for favorável ao empregado, deverá ser paga até aquela
data. Caso
contrário, o valor será descontado.
O acerto até 5º dia útil decorre da Lei nº 7.855/89, muito embora o regulamento
do 13º salário mencione
o 10º dia de janeiro do ano seguinte.
6.3. Empregados Admitidos no Curso do Ano
Para os empregados admitidos no curso do ano, adota-se idêntico critério dos exe
mplos citados
atribuindo-se, porém, 1/12 por mês de serviço ou fração igual ou superior a 15 d
ias dentro do mês
civil, a partir da admissão até 31.12. Nestes casos, tratando-se de salário vari
ável, a média será
apurada no período compreendido entre a admissão até o mês de novembro.
6.4. Auxílio -Doença Acidentário
Tratando-se de acidente do trabalho, a empresa deverá pagar 13º salário integral
, isto é, as
ausências decorrentes de acidente do trabalho não reduzem o cálculo do 13º salár
io. Contudo, se
o INSS pagou o abono anual, existe entendimento no sentido de que caberá à empre
sa pagar tão-
somente a diferença entre o abono anual recebido e o 13º salário, evitando-se, a
ssim, a
duplicidade de pagamento.
6.5. Serviço Militar
No caso de convocação para prestação do serviço militar obrigatório, o empregado
não faz jus ao
13º salário correspondente ao período de afastamento.
Nota: Quando do pagamento do 13º salário na rescisão do contrato de trabalho, nã
o haverá
incidência do INSS sobre a parcela calculada sobre o aviso prévio indenizado (De
c. N.º 612/92 art.
37, § 9º)
108
CAPÍTULO 7 CÁCULO DE RESCISÃO CONTRATUAL

7.1. Aviso Prévio


7.1.1. Finalidade
A relação de emprego se estabelece, em regra mediante acordo bilateral denominad
o contrato de
trabalho. Contrato de trabalho é, portanto, um acordo espontâneo firmado entre e
mpregador e
empregado, em razão do qual este se obriga a prestar trabalho em caráter permane
nte e habitual,
mediante pagamento de salário e subordinação hierárquica.
Ocorrendo rescisão de contrato de trabalho, por manifestação de vontade de ambas
as partes
(bilateral), teremos configurado um distrato. Se a rescisão ocorrer por iniciati
va de uma das partes,
teremos:
Despedimento (ou dispensa) - quando partir do empregador;
Pedido de demissão - quando partir do empregado.
O aviso prévio é necessário nos contratos de trabalho firmados por prazo indeter
minado, inclusiveos dos trabalhadores rurais. É necessário tanto para o empregad
o demitido, que precisa procurar
outro emprego, como para o empregador, que precisa de um substituto para o lugar
do empregado
demissionário.
7.1.2. Prazo do Aviso Prévio
Não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o
contrato, deverá
avisar a outra de sua intenção, com antecedência mínima de 30 dias.
Nota: Havendo recusa do empregado em receber o aviso, a empresa deve solicitar a
duas
pessoas que assinem como testemunhas. Esse procedimento é legal e o prazo corre
normalmente.
Pode-se também enviar o aviso prévio por intermédio de telegrama com Aviso de Re
cebimento ou,
ainda, por carta com AR (Aviso de Recebimento).
7.1.3. Redução da Jornada
Quando o aviso prévio for concedido pelo empregador, o empregado terá a duração
da jornada de
trabalho reduzida, sem prejuízo do salário integral, podendo optar por reduzir 2
horas diariamente
ou faltar ao serviço, durante 7 dias corridos. Não ocorrerá redução de horário s
e o aviso for dado
pelo empregado.
Empregado Rural
Durante o prazo do aviso, se a rescisão tiver sido promovida pelo empregador rur
al, o empregado
tem direito a 1 dia por semana, sem prejuízo do salário integral, para procurar
outro emprego.
7.1.4. Descumprimento pelo Empregador
A não redução da jornada diária dá ao empregado direito de pleitear o pagamento
dessas horas
com extras, ou considerar sem efeito o aviso prévio, por contrariar o dispositiv
o legal, que visa
garantir ao empregado tempo para procurar novo emprego.
7.1.5. Integração no Tempo de ServiçoO prazo do aviso prévio integra o tempo de
serviço do empregado, ainda que indenizado, para
todos os efeitos legais:
empregado com menos de um ano de serviço: média dos meses trabalhados;
aviso prévio indenizado do empregado que percebe salário fixo + comissões será o
fixo da
época da concessão, acrescido da média das comissões;
Quando o salário for pago na base de tarefa, apurar-se-a a média mensal do númer
o de
tarefas feitas durante os últimos 12 meses do período de trabalho, aplicando-se
ao resultado
109
obtido o valor da tarefa vigente à época da rescisão.
7.1.6. ReconsideraçãoÉ facultado à parte notificada aceitar ou não a reconsidera
ção. Em caso afirmativo ou continuando
a prestação de serviço após o término do prazo de aviso prévio, o contrato conti
nuará a vigorar,
como se o aviso prévio não tivesse sido dado. Posteriormente, mediante novo avis
o o contrato
será rompido.
7.1.7. Aumentos Salariais no Curso do Aviso Prévio
A rescisão contratual só se efetiva com o término do prazo do aviso prévio, mesm
o quando pago
em dinheiro. Integrando esse período o tempo de serviço do empregado, este fará
jus aos
reajustes salariais concedidos à sua categoria.
7.1.8. Modelo Demissão sem Justa Causa
São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>
Ilmo ( a ). Sr. ( a ).
<NOME>
Ref.: AVISO PRÉVIO
Prezado ( a ) Senhor ( a ).
Vimos pela presente comunicar-lhe que, não sendo mais necessários os seus serviç
os à nossa
Empresa, ficam os mesmos dispensados a partir desta data.
V. Sa. deverá comparecer no dia <DATA_HOMOL> às <HORA_HOMOL> horas, no
Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua Dir
eita, 152 -Centro
- São Paulo/SP, para receber suas verbas rescisórias.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia anexa.
Atenciosamente,
Cia. Paulista de Papel S/A
Ciente:
<NOME>

110
7.1.9. Modelo Pedido de Demissão
São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>
À
Cia. Paulista de Papel S/A
Através desta venho solicitar meu pedido de demissão a esta conceituada empresa,
a qual faço
parte do quadro de funcionários desde 06 de fevereiro de 1995.
O motivo que me leva a tal decisão é de ordem particular, pelos quais peço també
m a V. Sa. o
obséquio de dispensarem-me do cumprimento do período de 30 ( trinta ) dias de Av
iso Prévio
previsto em lei, dando-me assim saída a partir de hoje.
Sendo só para o momento, desde já agradeço.

Atenciosamente,

<NOME>

111
7.1.10. Modelo Demissão por Justa Causa
São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>
À
<NOME>
Setor: <NOME>

ASSUNTO : DESLIGAMENTO POR JUSTA CAUSA


Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente informá-la que seu contrato de tra
balho fica
rescindido a partir desta data;
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente medida, em relação
a V. Sa., se
enquadram nos exatos termos do Art. 482 , alínea a ( improbidade ) da Consolidaçã
o das
Leis do Trabalho;
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, às XX:00 horas, a fim de recebe
r seus haveres
rescisórios, no Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo
, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia anexa.
Atenciosamente.

Cia. Paulista de Papel S/A


Ciente e de acordo:
<NOME>
TESTEMUNHAS:
1) _______________________
2) _______________________
112
7.2. Tabela de Verbas Rescisórias
VERBAS RESCISÓRIAS
SASAEXTINÇÃO / MOTIVO
LD
O
D
E

R
I
O
S
AVIS
O
P
R
É
V
I
O
FÉRIAS 13º
S
A
L
Á
R
I
O
FGTS
ARI
N
D
E
N
I
Z
A
ÇÃ
O
T.
4
7
9
V
E
N
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D
A
S
P
R
O
P
O
R
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A
D
I
C
I
O
N
A
8
%
M
Ê
S
D
A
M
U
L
T
A
D
E
4
Extinção Antecipada do Contrato à Prazo
Determinado Sem Previsão de Aviso
Prévio
Por iniciativa do empregador
Sem justa causa
Contrato celebrado por menos de 1
ano.................
sim não
(*)
não sim sim sim sim não não
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2
anos.....
sim não
(*)
sim sim sim sim sim não não
Com justa causa
Contrato celebrado por menos de 1
ano.................
sim não
(*)
não não não sim sim não não
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2
anos.....
sim não
(*)
sim não não sim sim não não
Contrato a prazo indeterminado
Iniciativa do Empregador
Sem Justa Causa
Antes de completar 1 ano de
serviço......................
sim sim não sim sim sim sim sim não
Após 1 ano de
serviço............................................
sim sim sim sim sim sim sim sim não
Com justa causa
113
Antes de completar 1 ano de
serviço......................
sim não não não não não sim não não
Após 1 ano de
serviço............................................
sim não sim não sim não sim não não
Extinção Automática (Término Normal) do
Contrato a Prazo Determinado, Com ou
Sem Previsão de Aviso Prévio
Contrato celebrado por menos de 1
ano.................
sim não
(*)
não não não sim sim não não
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2
anos.....
sim não
(*)
sim não não sim sim não não
(*) Quando houver cláusula assecuratória do direito recíproco de rescisão, na su
a utilização,
aplicar os princípios da rescisão dos contratos a prazo indeterminado, inclusive
com direito
ao aviso prévio.
... continuação
VERBAS RESCISÓRIAS
SASAEXTINÇÃO / MOTIVO
LD
O
D
E

R
I
O
S
AVIS
O
P
R
É
V
I
O
FÉRIAS 13º
S
A
L
Á
R
I
O
FGTS
ARI
N
D
E
N
I
Z
A
ÇÃ
O
T.
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C P C M T
I O I Ê A
D R O S D
A C N D E
S I A A 4
Por iniciativa do empregado
Pedido de demissão
Antes de completar 1 ano de
serviço......................
sim não
(**)

o
não não não sim não não
Após 1 ano de
serviço............................................
sim não
(**)
Sim sim sim sim sim não não
Extinção do contrato por motivo de
114
falecimento do empregado
Contrato a prazo indeterminado
Antes de completar 1 ano de
serviço......................
sim não não não não não sim não não
Após 1 ano de
serviço............................................
sim não sim sim sim sim sim não não
Contrato a prazo determinado, com ou
sem previsão de aviso prévio
Contrato celebrado por menos de 1
ano.................
sim não
(*)
não não não sim sim não não
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2
anos.....
sim não
(*)
sim sim sim sim sim não não
Extinção do contrato por iniciativa da
empregada grávida e pelo responsável
legal do empregado menor de idade
Contrato a prazo indeterminado
Antes de completar 1 ano de
serviço......................
sim não não não não sim sim não não
Após 1 ano de
serviço............................................
sim não sim sim sim sim sim não não
Contrato a prazo determinado, com ou
sem previsão de aviso prévio
Contrato celebrado por menos de 1
ano.................
sim não não não não sim sim não não
Contrato celebrado pelo período de 1 até 2
anos.....
sim não sim sim sim sim Sim não não
(**) No pedido de demissão é devido o aviso prévio pelo empregado sob pena de de
sconto
do valor correspondente, pelo empregador, das verbas rescisórias.
7.3. Homologação
Operada a rescisão do contrato de trabalho do empregado, devem ser obedecidas pe
la empresa
as formalidades legais no que tange ao documento que representa o acerto final e
definitivo de
contas com o empregado.
No caso de contar o empregado menos de ano de serviço, o acerto final de contas
não depende de
homologação, podendo ser feito no próprio local de trabalho, contudo, contando o
empregado mais
de ano de serviço, o pedido de demissão ou recibo de quitação de rescisão de con
trato de
trabalho, por ele firmado, só será válido quando feito a homologação junto aos ó
rgãos
competentes.
Transcrevemos a seguir, o art. 477 da CLT, que disciplina as formalidades a sere
m observadas
quando do acerto final de contas decorrente da rescisão do contrato de trabalho.

É assegurado a todo o empregado, não existindo prazo estipulado para a terminação


do
respectivo contrato, e quando não haja ele dado motivo para cessação das relaçõe
s de trabalho, o
direito de haver do empregador uma indenização, paga na base da maior remuneraçã
o que tenha
percebido na mesma empresa.
7.3.1. Órgãos Competentes
115
São competentes para assistir ao empregado na rescisão do contrato de trabalho,
cuja vigência
tenha ultrapassado o período de 1 ano, o Sindicato da respectiva categoria profi
ssional, a
autoridade do Ministério do Trabalho, ou, na falta destes, o representante do Mi
nistério Público ou
defensor, onde houver, e o Juiz de Paz, na falta ou impedimento das autoridades
anteriormente
descritas.
Das Partes
No ato de homologação, as partes deverão estar presentes na figura do empregador
e do
empregado.
Todavia, o empregador, não podendo comparecer, poderá ser representado por um pr
eposto
credenciado, e o empregado, excepcionalmente, poderá ser representado por um pro
curador com
poderes especiais (procuração pública).
Na hipótese de o empregado ser menor de idade, será obrigatória a presença e ass
inatura do pai
ou da mãe ou, ainda, do responsável legal, que deverá comprovar essa qualidade.
7.3.2. Documentos Necessários
O empregador deverá levar ao agente homologador os seguintes documentos:

Carta de Preposição do representante da empresa ;


Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), em 4 (quatro) vias;
CTPS e a Ficha/Livro de Registro com todas as anotações devidamente atualizadas;

Carta de aviso-prévio ou pedido de demissão;


Convenção Coletiva da categoria, observando o ano base;
Extrato atualizado do FGTS, bem como comprovante dos últimos 06 (seis) depósitos
;
GRR Guia de Recolhimento Rescisório, devidamente autenticada pela CEF;
Formulário do Seguro-Desemprego, em caso de direito do demitido;
Cheque administrativo, comprovante de depósito, ou o pagamento em espécie, se fo
r o caso.
Caso se trate de empregado menor ou analfabeto, obrigatoriamente, o pagamento de
verá ser feito
em moeda corrente.
7.3.3. Prazo para Pagamento
A empresa deverá efetuar o pagamento das parcelas que constam do instrumento de
rescisão ou
recibo de quitação nos seguintes prazos:

até o lº dia útil imediato ao término do contrato;


até o 10º dia contado da notificação da demissão, quando da ausência de aviso pr
évio ou
indenização do mesmo.
Observação:
Regra geral, na rescisão antecipada do contrato de trabalho por prazo determinad
o o empregador
tem 10 (dez) dias para efetuar o pagamento das verbas rescisórias. Todavia, se f
altarem menos de
10 (dez) dias para o término do contrato, o pagamento deverá ser efetuado no 1º
dia útil após o
término do referido contrato.
7.3.4. Informações Adicionais
Na hipótese de a rescisão contratual ocorrer por justa causa, a homologação só s
erá efetivada
quando o empregado expressamente reconhecer, perante o agente homologador, a fal
ta praticada.
Os órgãos competentes não procederão à homologação se a dispensa de empregados o
correr nos
seguintes casos:

da empregada gestante, desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o p


arto;
do empregado eleito para cargo de direção da CIPA, desde o registro de sua candi
datura até
um ano após o final do mandato;
116
do empregado sindicalizado, a partir do registro da candidatura a cargo de direç
ão ou
representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final
do mandato;
dos demais empregados com garantia de emprego por força de acordo, convenção col
etiva,
sentença coletiva, sentença normativa ou lei;
durante o período de interrupção ou suspensão do contrato de trabalho.
A proibição acima não se aplica aos casos de pedido de demissão.
No caso de falecimento do trabalhador, a homologação só será efetuada caso haja
interesse das

partes (empresa, dependentes ou herdeiros).

Esclarecemos, ainda, que qualquer compensação no pagamento do empregado não pode



exceder ao equivalente a um mês de sua remuneração.
É vedada a cobrança de qualquer taxa ou encargo pela prestação ou assistência na
rescisão
contratual, tanto do trabalhador quanto do empregador.

Nota: Vide íntegra das Instruções Normativas nº 2/92 e 2/94, do Enunciado TST nº
330, da Portaria
nº 3.821/90, e da Circular nº 5/90.

7.4. . Seguro-Desemprego
7.4.1. Finalidade
O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover assistência financeira
temporária ao
trabalhador desempregado em virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxil
iar o mesmo na
busca de novo emprego, podendo, a esse efeito, promover a sua reciclagem profiss
ional.
7.4.1.1. Habilitação
Somente fará jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido sem justa causa qu
e comprovar:

ter recebido salários consecutivos, no período de 6 meses imediatamente anterior


es à data da
dispensa, de uma ou mais pessoas jurídicas ou pessoas físicas a elas equiparadas
;
ter sido empregado de pessoa jurídica ou física a ela equiparada ou, ainda, ter
exercido
atividade legalmente reconhecida como autônoma durante pelo menos 15 meses nos ú
ltimos
dois anos;
Nota: A Lei nº 8.669, de 30.06.93, dispensou até 31.12.93 a exigência do requisi
to acima.
não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário de prestação continuada,
previsto no
RBPS (Regulamento de Benefícios da Previdência Social), excetuados o auxílio-aci
dente e o
abono de permanência em serviço;
não estar em gozo de auxílio-desemprego;
não possuir renda própria de qualquer natureza suficiente à sua manutenção e de
sua família.
7.4.2. Concessão 1º Período
O seguro-desemprego será concedido ao trabalhador desempregado, por um período m
áximo de 4
meses,
7.4.3. Pagamento
O benefício será recebido pessoalmente pelo segurado, no domicílio bancário por
ele indicado,
mediante a apresentação dos seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de
Rescisão
do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento do FGTS.
Cabe ao agente pagador conferir os critérios de habilitação e registrar o pagame
nto da parcela na
CTPS.

7.4.3. Suspensão
O pagamento do benefício será suspenso nas seguintes situações:
117
admissão do trabalhador em novo emprego;
início de percepção de benefício de prestação continuada da Previdência Social,
exceto o auxílio
acidente e o abono de permanência em serviço;
início de percepção de auxílio-desemprego.
7.4.4. Cancelamento
O benefício será cancelado por dois anos, dobrando-se na reincidência, caso haja
a recusa por
parte do trabalhador desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua
qualificação e
remuneração anterior, bem como se comprovada a fraude visando a percepção indevi
da do
benefício e por morte do segurado.
7.5. Exemplo de Rescisão Contratual:
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF:00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Data de Admissão: 10 / 05 /1998
Data de Demissão: 01/ 07 / 1999 (não gozou férias)
Motivo da Demissão : Sem Justa Causa Iniciativa do Empregador (Aviso Prévio Inde
nizado).
Saldo do FGTS : R$ 2.085,30
Cálculo (rascunho, depois copiar informações no TRCT)
Nome : João José da Silva Data de Admissão : 10/05/1999
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01
Motivo da Saída : Demissão sem Justa Causa
Data de Demissão: 01/07/1999
Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrição Proventos Descontos
01 dia Saldo de Salários 64,33
30 dias Aviso prévio Indenizado 1.930,00
12/12 Férias Vencidas Indenizadas 1.930,00
1/3 de Férias Vencidas Indenizadas 643,33
2/12 Férias Proporcionais 321,66
1/3 de Férias Proporcionais 107,22
1/12 13º Salário Indenizado 160,83
6/12 13º Salário Proporcional 964,99
INSS s/ Saldo de Salário
INSS s/ 13º Salário Indenizado
IRRF s/ 13º Salário
IRRF s/ Férias Indenizadas
Totais 6.122,36
106,14
4,52
440,85
4,92
556,43
Total Líquido 5.565,93
Base INSS s/ Saldo de Salários (Empregado) 64,33
118
Base INSS s/ Saldo de Salários (Empresa)
Base IRRF s/ Saldo de Salário
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empregado)
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empresa)
Base IRRF s/ 13º Salário Indenizado
Base IRRF s/ Férias Indenizadas
Base FGTS s/ Saldo de Salários
Base FGTS s/ 13º Salário (Indenizado + Proporcional)
Base FGTS s/ Aviso Prévio
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
Depósito mês da Rescisão Art. 9º
S/ Saldo de Salários
S/ 13º Salário (Proporcional + Indenizado)
S/ Aviso Prévio
Total
Multa de 40% - Art. 22º
Saldo do FGTS junto a CEF
Total de Depósitos mês da Rescisão
Total
Multa = (2.334,90 x 0,40) =
Total de Depósitos FGTS
Depósito mês da Rescisão
Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS
Total
64,33
59,81
964,99
964,99
929,69
2.912,21
64,33
1.125,82
1.930,00
5,14
90,06
154,40
249,60
2.085,30
249,60
2.334,90
933,96
249,60
933,96
1.183,56
A Rescisão Contratual será confeccionada no Termo de Rescisão de Contrato de Tra
balho (TRCT),
em 04 vias.
O FGTS será reclhido junto `a Caixa Econômica Federal na Guia de Recolhimento Re
scisório do
FGTS e Informações à Previdência Social GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisório
GRR
(caso a empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido pela CEF). O demitido fa
rá o saque do
valor depositado juntamente com o saldo do FGTS, apresentando para tal as guias
acima citadas,
a CTPS e o TRCT devidamente autenticado pelo órgão homologador.
As incidências dos encargos foram feitas conforme Tabela pg tal XXXXXX
119
CAPÍTULO 8 FOLHA DE PAGAMENTO

8.1. Obrigatoriedade
A confecção da folha de pagamento, além de um procedimento de caráter trabalhist
a, decorre de
obrigatoriedade prevista no art. 47 do ROCSS -Regulamento da Organização e Custe
io da
Seguridade Social, que determina:
A empresa é obrigada a:
I. preparar folha de pagamento da remuneração paga ou creditada a todos os segur
ados a seu
serviço;
II. lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de forma discri
minada, os fatos
geradores de todas as contribuições, o montante das quantias descontadas, as con
tribuições da
empresa e os totais recolhidos.
Desta forma, serão lançados mensalmente na folha de pagamento todos os créditos
a que o
empregado faz jus, em razão da prestação de serviços.
8.2. Discriminação das Verbas
A remuneração paga ao empregado deverá discriminar todas as verbas que a compõem
, ou seja,
salário, horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubri
dade, considerando
que a legislação trabalhista proíbe o chamado salário complessivo, isto é, aquel
e que engloba
vários direitos legais ou contratuais do empregado. Nesse sentido, manifestou-se
o Tribunal
Superior do Trabalho, por meio do Enunciado nº 91:
Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou percentagem para
atender
englobadamente vários direitos legais ou contratuais do trabalhador.
Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as verbas pagas, disc
riminando-as
uma a uma, conforme exemplo adiante.
Competência : Setembro/1999
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF:00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Horas extras 50% 15,00
Horas extras 100% 8,00
Faltas / Atrasos 8,80
Folha de Pagamento
Nome : João José da Silva
Registro : 005584
Competência : Setembro / 1999
Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrição Proventos Descontos
120
30 dias Salário
15,00 Hora Extra 50%
8.00 Hora Extra 100%
7,70 Adicional DRS s/ Horas Extras
INSS s/ Salário
IRRF s/ Salário
8,80 Faltas / Atrasos
Totais
1.930,00
197,38
140,36
67,54
2.335,28
138,09
198,25
77,19
413,53
Total Líquido 1.921,75
Base INSS s/ Salário (Empregado)
Base INSS s/ Salário (Empresa)
Base IRRF s/ Salário
Base FGTS s/ Salário
Depósito do FGTS
1.255,32
2.258,09
2.030,00
2.258,09
180,64
8.3. Contribuição à Previdência Social
A empresa deverá descontar de seus empregados a contribuição previdenciária que
incidirá sobre
a remuneração efetivamente paga ou creditada no mês, recolhendo o produto no dia
02 do mês
seguinte ao da competência, prorrogado o prazo para o primeiro dia útil subseqüe
nte se o
vencimento cair em dia em que não haja expediente bancário.
O desconto será efetuado mediante a aplicação das alíquotas apontadas pela Previ
dência Social,
de forma não cumulativa, sobre o salário-de-contribuição, de acordo com tabela d
ivulgada pela
Previdência Social, PG XXXX.
8.4. Imposto de Renda na Fonte
Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a tabela progressiva do
imposto de
renda.
Para apuração da renda líquida, toma-se o valor bruto creditado no mês ao empreg
ado, deduzindo-
se os dependentes, a contribuição previdenciária e a pensão alimentícia. VIDE TA
BELA pg xxx
8.5. Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED)
Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a apuração do fluxo do m
ovimento de
mão-de-obra do País, institui-se, em caráter permanente, no Ministério do Trabal
ho, o registro das
admissões, dispensas e transferências de empregados nas empresas abrangidas pelo
sistema da
Consolidação das Leis do Trabalho.
A fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas empresas, a obrig
atoriedade de
comunicar, mensalmente, a este Ministério, todas as admissões, dispensas e trans
ferências
ocorridas, através do formulário Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
8.5.1. Empresas Obrigadas
Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os órgãos da Adminis
tração Pública
Direta, Autarquias e Fundações Públicas, que admitirem, desligarem ou transferir
em empregados
durante o mês, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministério do Trabalho, utilizan
do-se do
formulário Cadastro Geral de Empregados e Desempregados .
8.5.2. Empresa com Vários Estabelecimentos
Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que em diferentes Unidade
s da
121
Federação, deverá preencher o formulário referente a cada um, separadamente, com
os dados
suficientes à identificação e localização do estabelecimento que teve movimentaç
ão de
empregados.
8.5.3. Entrega / Prazo / Local
O formulário/disquete deve ser encaminhado ao Ministério do Trabalho até o dia 1
5 do mês
subseqüente ao da movimentação (admissões, demissões e/ou transferências de empr
egados).
8.5.4. Preenchimento
O formulário deverá ser preenchido conforme as instruções impressas no anverso d
a sua 2ª via,
sendo que para o preenchimento das informações inerentes aos códigos e títulos oc
upacionais e
códigos e títulos de atividades econômicas deverão ser utilizadas as informações c
onstantes da
Estrutura Agregada da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) VIDE TABELAS P
G xxxx
e da Classificação de Atividades Econômicas -IBGE, VIDE TABELAS PG xxxx divulgad
as,
respectivamente, conforme Portaria nº 03, de 23.01.92, do Secretário Nacional do
Trabalho, e
Resolução nº 54, de 19.12.94, do IBGE.
O CAGED também poderá ser entregue em disquete, onde a exatidão das informações
serão
checadas por um validador.
Sugestão: Ao terminar o cálculo da Folha de Pagamento, elabore um chek-list para
conferir o
referido cálculo e ratificá-lo. Na página seguinte, segue modelo.
122
CAPÍTULO 9 TABELAS

9.1. Tabela do Imposto de Renda - IR


Até R$ 900,00 - Isento
De R$ 900,01 a R$ 1.800,00 15% (com abatimento de R$ 135,00)
Acima de R$ 1800,00 27,5% (com abatimento de R$ 360,00)

Deduções :
-Contribuição Previdenciária (INSS)
-R$ 90,00 por dependente
-Pensão Alimentícia
OBSERVAÇÕES:

IRRF será recolhido à Receita Federal através do DARF Documento de Arrecadação d


as
Receitas Federais.
A data do recolhimento é no terceiro dia útil da semana subsequênte ao fato gera
dor, ou seja
no terceiro dia da semana seguinte à operação.
9.2. Tabela da Previdência Social -INSS
De R$ 0,01 a R$ 376,60 7,65%
De R$ 376,01 a R$ 408,00 8,65%
De R$ 408,01 a R$ 627,66 9,00%
De R$ 627,67 a R$ 1.255,32 11,00%
Teto Previdenciário -R$ 138,09
OBSERVAÇÕES:

O Teto Previdenciário é considerado apenas para a contribuição do empregado, dev


endo o
empregador contrubuir à Previdência com base no valor total da remuneração.
O recolhimento à Previdência será feito na GPS Guia da Previdência Social, com v
encimento
do dia 02 de cada mês.
9.3. Tabela do FGTS Fundo de garantia por Tempo de Serviço
O FGTS tem apenas um pecentual de contribuição, que é de 8,00%, incidente sobre
a
remuneração (vide tabela abaixo, ítem 11.4.). Seu recolhimento dar-se-á em todo
dia 7 de cada
mês, sendo antecipado caso o citado dia seja sábado, domingo ou feriado.
123
9.4. Tabela de Incidência de Encargos
Provento INSS FGTS IRRF
01 Abono Pecuniário CLT arts. 143 e 144
Nota:
Embora não haja expressa previsão legal quantoà incidência ou
não do encargo previdenciário sobre o adicional de 1/3 de férias
apurado sobre o abono pecuniário de férias, há quem entenda que,
da mesma forma que não incide o encargo previdenciário sobre as
férias indenizadas com o respectivo acréscimo constitucional de 1/3
(pago em rescisão contratual -art. 28, parágrafo 9º, alínea "d", da
Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei nº 9.528/97, também não
haverá incidência previdenciária sobre o adicional de 1/3 pago
juntamente com o abono pecuniário de férias. Os defensores dessa
linha de entendimento argumentam sempre com a tese de que o
acessório (adicional de 1/3) segue a sorte do principal (abono de
férias). Assim, como não incide INSS sobre o abono de férias,
também não há que se cogitar da incidência sobre o respectivo
terço constitucional. Outra linha de entendimento defende a
incidência previdenciária sobre a parcela do acréscimo
constitucional de 1/3 calculada em função do abono pecuniário de
férias embora esta última não sofra incidência, com o argumento de
que, se a Lei nº 9.528/97 e 9.711/98, não prevê, expressamente, a
exclusão do encargo previdenciário sobre o adicional de 1/3 pago
em função do abono pecuniário de férias, deve-se incidir o INSS
sobre a parcela relativa ao adicional de 1/3 da Constituição Federal,
independentemente de essa parcela referir-se ao abono pecuniário
de férias.
No que se refere ao encargo do FGTS, há também duas correntes
de interpretação:
-A primeira no sentido de que, sendo parcela acessória do
principal, não há incidência do FGTS sobre o adicional de 1/3
pago em função do abono pecuniário de férias, uma vez que
este último já é legalmente excluído da incidência do FGTS.
-Uma segunda corrente afirma que a Instrução Normativa STF
nº 03/96, Parte I, sub-ítem 1.1, alínea " h", prevê que o valor do
Terço constitucional das férias sujeita-se à incidência do FGTS
e, como não há qualquer ressalva do seu pagamento em
função do abono pecuniário aplica-se o FGTS sobre a parcela
relativa ao acréscimo constitucional.
Até que não haja a existência de um ato oficial mais esclarecedor
sobre as controvérsias ora comentadas, tanto em razão do encargo
de INSS como de FGTS, recomenda-se que a empresa consulte,
antecipadamente, os órgãos regionais do INSS, do Ministério do
Trabalho e Emprego e da Caixa Econômica Federal, bem como o
Não Não Sim
sindicato da respectiva categoria profissional, a fim de certificar-se
do correto procedimento a ser adotado nessa questões.
02 Adicionais (insalubridade, periculosidade, noturno, transferência e
de função)
Sim Sim Sim
Provento INSS FGTS IRRF
03 Ajuda de Custo
Nota :
A isenção do IR beneficia apenas a ajuda de custo destinada a
atender às despesas com transporte, frete e locomoção do
beneficiado e seus familiares, em caso de remoção de um
município para outro, sujeita à comprovação posterior pelo
contribuinte.
Não Não Não
04 Auxílio doença
-15 primeiros dias
-Complementação salarial (desde que o direito seja extensivo à
totalidade dos empregados da empresa)
-Benefício pago pela previdência oficial da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios
-Benefício pago por entidade de previdência privada
Sim
Não
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
05 Aviso Prévio Trabalhado Sim Sim Sim
06 Aviso Prévio Indenizado Não Sim Não
07 13º Salário
-1ª parcela até 30 de novembro
-2ª parcela até 20 de dezembro
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
-proporcional (na rescisão contratual)
Notas:
1) Relativamente ao recolhimento da contribuição previdenciário
sobre o 13º salário. o art. 7º da Lei nº 8.620/93 dispõe:
-"Art 7º -O recolhimento da contribuição correspondente ao décimo
terceiro salário deve ser efetuado até o dia 20 de dezembro ou no
dia imediatamente anterior em que haja expediente bancário.
§ 1º -Nos casos de rescisão do contrato de trabalho, o
recolhimento deve ser efetuado na forma da alínea 'b' do inciso I do
art. 30 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991, com a redação
desta Lei.
§ 2º -A contribuição de que trata este artigo incide sobre o valor
bruto do décimo terceiro salário, mediante aplicação, em separado,
da alíquotas estabelecidas nos arts. 20 e 22 Lei nº 8.212, de 24 de
julho de 1991.
§ 3º -A atualização monetária será devida a contar da data prevista
no caput deste artigo, utilizando-se o mesmo indexador definido
para as demais contribuições arrecadadas pelo INSS."
2º) Com base na Ação Direta de Inconstitucionalidade nº 1.659-6
DJU de 10.12.97, o Supremo Tribunal Federal suspendeu o
disposto no § 2º do art. 22 da Lei nº 8.212/91, com redação dada
pela Medida Provisória nº 1.596-14/97. O presidente da República,
com base nessa decisão, vetou o citado dispositivo, bem como a
alínea "b" do parág. 8º do art.28 também da Lei nº 8.212/91, no
Projeto de Lei de Conversão nº 13/97, que culminou na Lei nº
9.528/97. Assim, com base nesse vetos não há, ate o presente
momento, uma posição oficial dos órgãos previdenciários no que
tange à incidência previdenciária ou não sobre a parcela do 13º
salário proporcional relativo ao período do aviso prévio
indenizado.
3º) O valor integral do 13º salário submete-se ao IR no ato da sua
quitação (no mês de dezembro ou por ocasião da rescisão do
contrato de trabalho), separadamente dos demais rendimentos
pagos ao beneficiário no mês, podendo ser feitas no rendimento
bruto todas as deduções permitidas para fins de determinação da
base de cálculo do imposto (RIR/94 -art. 654).
08 Comissões Sim Sim Sim
09 Diárias para viagem
a) até 50% do salário
b) superiores a 50% do salário (sobre o total)
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Notas:
1ª) A Isenção do IR beneficia, exclusivamente, as diárias, não
superiores a 50% do salário, destinadas ao pagamento de
despesas de alimentação e pousada, por serviço eventual realizado
em município diferente do da sede de trabalho (RIR/94 -art. 40,
XII, e PN CST Nº 10/92).
2ª) A incidência do IRRF (Letra "b") não se aplica à hipótese de
reembolso de despesas condicionado à prestação de contas
mediante apresentação dos documentos comprobatórios dos
gastos realizados, porque esse tipo de reembolso não caracteriza
rendimento para quem o recebe.
3ª) Para fins previdenciários, tanto a Lei nº 8.212/91 como seu
regulamento (Decreto nº 2.173/97), estabelecem o limite de 50%
em função da remuneração mensal do empregado e não do seu
salário.
10 Estagiários (admitidos na forma das Leis nº 6.494/77 e 8.859/94) Não Não Sim
11 Férias Normais gozadas na vigência do contrato de trabalho
(inclusive o terço constitucional)
Nota:
O cálculo do IR efetua-se em separado do salário, computando-se
o valor das férias, acrescido abonos previstos no inciso XVIII do art.
7º da Constituição Federal e no art. 143 da CLT (RIR/94, art. 634).
Sim Sim Sim
12 Férias em dobro na vigência do contrato de trabalho
(CLT, art. 137)
Notas:
1ª) Lembra-se que, com base no art. 28, parág. 9º, alínea "d", da
Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei nº 9.528/97, ficou
definido que não integram o salário-de-contribuição "as
importâncias recebidas a título de férias indenizadas e respectivo
adicional constitucional, inclusive o valor correspondente à dobra da
remuneração de férias de que trata o art. 137 da CLT".
Sim
(1º)
Sim
(2º)
Sim
(3º)
2ª) o valor correspondente à dobra da remuneração das férias não
integra a remuneração para efeito de incidência do FGTS (IN SFT
nº 03/96 Parte II, ítem 2, "q"). A base de cálculo é a
remuneração simples.
3ª) Na base de cálculo do IRRF computa-se o total pago,
efetuando-se as deduções cabíveis (dependentes, contribuição ao
INSS e pensão judicial).
13 Férias Iindenizadas Pagas na Rescisão Contratual
(simples, em dobro e proporcionais)
Notas:
1ª) Aos trabalhadores urbanos, rurais e Domésticos assegura-se o
"gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a
mais do que o salário normal" (CF, art. 7º XVII e XXXXIV e
parágrafo único). Quanto às incidências, o referido terço
constitucional não integra o salário-de-contribuição Quando pago
em rescisão contratual, conforme conclui-se do disposto no art. 28,
parág. 9º, alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei
nº 9.528/97 (veja 1ª 'nota da rubrica do ítem 12). Relativamente ao
FGTS, vale lembrar que o parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90,
inserido pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98, prevê que não se incluem
na remuneração, para os fins da Lei nº 8.036/90, as parcelas
elencadas no parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91. Nesse
aspecto, tendo em vista que o adicional de 1/3 de férias pago em
rescisão contratual não sofre a incidência previdenciária, também
não sofrerá a incidência do encargo de FGTS.
2ª) O cálculo do IR efetua-se em separado do salário, computando-
se o valor das férias, acrescido dos abonos previstos no inciso XVII
do art. 7º da CF e no art.143 da CLT (RIR/94, ART. 634).
Não Não Sim
14 Fretes, carretos ou transporte de passageiros pagos a pessoajurídica
Não Não Não
15 Fretes, carretos ou transporte de passageiros pagos a pessoa
física autônoma
Notas:
1ª) O rendimento tributável pelo IR corresponderá a 40% do
rendimento bruto pago, quando decorrente do transporte de cargas,
e a 60% do rendimento bruto pago, quando decorrentes do
transporte de passageiros 9RIR/94 - art. 48)
2ª) Até que o MPAS estabeleça os percentuais de que trata o parág.
4º do art. 25, será utilizada a alíquota de 11,71% sobre o valor bruto
do frete, carreto ou transporte de passageiros (ROCSS, art. 146).
16 Gorjeta
a) espontânea (estimativa)
b) compulsória
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
17 Gratificações ajustadas ou contratuais Sim Sim Sim
18 Horas extras Sim Sim Sim
19 Indenização adicional (empregado dispensado sem justa causa no
período de 30 dias que antecede a data de sua correção salarial -
Lei n7 7.238/84, art. 9º).
Não Não Não
20 Indenização por tempo de serviço Não Não Não
21 Indenização do art. 479 da CLT (metade da remuneração devida
até o término do contrato a prazo determinado, rescindido
antecipadamente)
Não Não Não
22 Licença-paternidade (CF/88, art. 7º, XIX) Sim Sim Sim
23 Participação nos lucros
Nota:
Desde que concedida nos termos da MP nº 1.698-51/98 e das Leis
nºs 9.528/97 e 9.711/98, não haverá incidência previdenciária nem
do FGTS sobre a participação no lucros. Somente haverá tributação
na fonte, em separado dos demais rendimentos, como
antecipação do Imposto de Renda devido na declaração de
rendimentos da pessoa física.
Não Não Sim
24 Prêmios
Nota -Quanto ao IRRF, observar que:
I -os prêmios em bens dados a funcionários ou a representantes
comerciais autônomos, como estímulo à produtividade, sem
sorteio, concurso ou vale-brinde, são considerados
rendimentos do trabalho e submetem-se ao desconto do imposto
mediante aplicação da tabela progressiva, juntamente com os
demais rendimentos pagos ao beneficiário no mês (arts. 633 e 636
do RIR/94 e PN CST nº 93/74);
II -os prêmios distribuídos em bens ou serviços por meio de
concursos ou sorteios de qualquer espécie sujeitam-se à incidência
do imposto, exclusivamente na fonte, à alíquota de 20%, aplicada
sobre o valor de mercado dos bens na data da distribuição
(arts. 63 da Lei nº 8.981/95 e 1º da Lei nº 9.065/95);
III -os prêmios em dinheiro obtidos em loterias, concursos
desportivos ou sorteios de qualquer espécie submetem-se à
incidência do imposto, exclusivamente na fonte, à alìquota
de 30% (art. 740 do RIR/94).
Sim Sim Sim
25 Quebra de caixa
Notas:
1ª) No que concerne à incidência ou não do depósito do FGTS
sobre o valor pago a título de "quebra de caixa", vale ressaltar que
o parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90, na redação dada pelo art.
22 da Lei nº 9.711/98, prevê que "não se incluem na remuneração,
para os fins desta lei, as parcelas elencadas no parág. 9º do art. 28
da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991". Como na relação de
parcelas que não integram o salário-de-contribuição para
fins previdenciários não consta a verba intitulada "quebra de caixa",
há quem entenda que a contrario sensu, tal parcela sujeita-se ao
FGTS. Na esfera administrativa, o Presidente do INSS ao baixar a
Resolução nº 637/98, que trata do manual da Guia de Recolhimento
do FGTS e Informações à Previdência Social (GFIP), confirma sua
incidência, quando paga ao bancário e comerciário (subitem 1.12.1,
rubrica XVII).
Não obstante os comentários acima, vale destacar que antes da
citada Lei nº 9.711/98 surgiu a Instrução Normativa nº 03/96, da
Sim Ver
Notas
Sim
Secretaria de Fiscalização do Trabalho, cujo item 2, alínea "i", da
Parte II prevê que não integra a remuneração para efeito da
incidência do FGTS a parcela denominada "quebra-de-caixa,
exceto para bancário (Enunciado nº 247 do TST)". Desta forma,
como não houve até o presente momento qualquer revogação ou
modificação oficial na mencionada IN nº 03/96 por parte do
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), órgão competente para a
prática de tais atos, há também quem entenda que a quebra de
caixa não passou, automaticamente, a sofrer incidência do FGTS.
Diante dessa linha de entendimento, observa-se que enquanto não
houver a publicação de um ato oficial do próprio TEM, adaptando
ou revogando a citada IN nº 03/96, recomenda-se, como medida
preventiva, que a empresa ou o interessado consulte
antecipadamente o órgão regional do TEM sobre a incidência ou
não do FGTS sobre aquela parcela.
2º) O Enunciado nº 247 do Tribunal Superior do Trabalho (TST)
dispõe:
"247 - Quebra-de-caixa Natureza jurídica
A parcela paga aos bancários sob a denominação quebra-de-caixa
possui natureza salarial, integrando o salário do prestador dos
serviços, para os efeitos legais."
26 Retiradas (pro-labore) de diretores-empregados Sim Sim Sim
27 Retiradas (pro labore) de diretores-proprietários (empresários)
Nota:
A estes, facultativamente, o regime do FGTS pode ser estendido
(Leis nº 6.919/81) e 8.036/90).
Sim Não Sim
28 Retiradas (pro-labore) de titulares de firma individual
(*) Não há ato específico na área previdenciária. Consultar o INSS
local.
(*) Não Sim
29 Salário-família sem exceder o valor legal Não Não Não
30 Salário in natura ( utilidades ) -CLT - art. 458
Notas:
1ª) Não integra o salário-de-contribuição nem constitui base de
cálculo para a incidência do FGTS e INSS a parcela in natura
recebida pelo empregado de acordo com os programas de
alimentação (PAT) aprovados pelo TEM, nos termos da Lei nº
6.321/76 (Lei nº 8212/91, art. 28, parág. 9º, 'c' e IN SFT nº 03/96 Parte
II, item 2, "m").
2º) Sobre habitação fornecida por empresa agroindustrial, veja
incidência na Circular IAPAS/SAF nº 258/86.
3º) Não são considerados como salário os vestuários,
equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e
utilizados no local de trabalho para a prestação dos respectivos
serviços (CLT, art. 458, parág. 2º, e Lei nº 8.212/91, art. 28, parág.
9º, "r", na redação da Lei nº 9.528/97).
4º) Os valores correspondentes a transporte, alimentação e
habitação fornecidos pela empresa ao empregado contratado para
Sim Sim Sim
trabalhar em localidade distante da sua residência em canteiro de
obras ou local que, por força da atividade, exija deslocamento e
estada, observadas as normas específicas estabelecidas pelo TEM,
não integram o salário-contribuição (Lei nº 8.212/91, art. 28, parág.
9º, "m", na redaçào da Lei nº 9.528/97).
5º) O IRRF não incide sobre alimentação, o transporte e os
uniformes ou vestimentas especiais de trabalho, fornecidos
gratuitamente pelo empregador a seus empregados ou mediante
cobrança de preço inferior ao valor de mercado (art. 40, inciso IV,
do RIR/94).
31 Salário-maternidade Sim Sim Sim
32 Saldo de salárioSim Sim Sim
salários atrasados, pagos acumuladamente:
correspondentes ao ano-base
relativos a exercícios anteriores
Nota:
O desconto do IR sobre rendimentos pagos acumuladamente
efetuase no mês do pagamento, sobre o total dos rendimentos,
diminuido do valor das despesas com ação judicial necessária ao
seu recebimento, inclusive de advogados, se tiverem sido pagas
pelo contribuinte.
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
33 Serviços autônomos de prestador inscrito na Previdência
Social
Sim Sim Sim
34 Serviços eventuais sem relação de emprego Sim Não Sim
35 Vale Transporte (Lei nº 7.414/85 e Decreto nº 95.247/87) Não Não Não
36 Remuneração indireta (fringe benefits) concedida a diretores,
administradores, sócios e gerentes e aos assessores dessas
pessoas.
Notas:
1ª) Se a empresa identificar o beneficiário, a remuneração indireta
deve ser adicionada à sua remuneração normal, incidindo o IR,
mediante aplicação da tabela progressiva, sobre o total dos
rendimentos. Caso não seja identificado o beneficiário, a
remuneração indireta sujeita-se à incidência do IR, exclusivamente
na fonte, à alíquota de 25% (art. 61 da Lei nº 8.981/95.
2ª) INSS -Na área previdenciária, o subitem 6.1 da Ordem de
Serviço INSS/DAF nº 151/96 prevê constituírem remuneração do
segurado empresário, dentre outros, para fins de inci
dência, os ganhos habituais, sob a forma de utilidades.
FGTS -Quanto ao FGTS, as empresas sujeitas ao regime de CLT,
que equipararem seus diretores (administradores) não empregados
aos demais trabalhadores, para fins do Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço, sujeitam-se ao depósito de 8% da remuneração
devida, incluindo as parcelas de que tratam os arts. 457 e 452 da
CLT (remuneração indireta) Lei nº 8.036/90, arts. 15 e 16.
( 2ª ) ( 2ª ) Sim
37 Salário-educação (pagamento de indenização de despesas com
ensino de 1º grau) - convênio FNDE
Nota:
Não há incidência do INSS e do FGTS sobre o valor relativo a plano
Não Não Não
educacional que vise à educação básica, nos termos do art. 121 da
Lei nº 9.394/96, e a cursos de capacitação e qualificação
profissionais vinculados às atividades desenvolvidas pela empresa,
desde que não seja utilizado em substituição de parcela salarial e
que todos os empregados e dirigentes tenham acesso a ele (alínea
"t" do § 9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91 e § 6º do art. 15 a Lei nº
9.711/98).
38 Importâncias pagas ou creditadas por pessoas jurídicas a
outras pessoas jurídicas, como remuneração pela prestação de
serviços caracterizadamente de natureza profissional.
Notas:
1ª) O desconto do IR é feito mediante aplicação:
a) da alíquota fixa de 1,5% (Lei nº 9.064/95, art. 6º); ou
b) da tabela progressiva prevista para o desconto do imposto sobre
rendimentos do trabalho (atualmente, as alíquotas progressivas de
15% e 25%), quando a pessoa jurídica prestadora dos serviços for
sociedade civil controlada, direta ou indiretamente, por pessoas
físicas que sejam diretores, gerentes ou controladores da pessoa
jurídica que pagar ou creditar os rendimentos, bem como pelo
cônjuge ou parente de primeiro grau das referidas pessoas (RIR/94
- art. 664).
2ª) Não incide o IR na fonte quando o serviço for prestado por
pessoas jurídicas imunes ou isentas (IN SRF nº 23/86).
3ª) Se a prestação de serviços estiver enquadrada, nos termos da
Ordem de Seviço INSS/DAF nº 203/99, como base de incidência,
reter e recolher 11% do valor bruto na NF ou Fatura, a título de
contribuição para a seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº 9.711/98.
Não Não Sim
39 Pagamentos ou créditos feitos por pessoas jurídicas a outras
pessoas jurídicas, a título de comissões, corretagem ou qualquer
outra remuneração por representação comercial ou mediação na
realização de negócios civis ou comerciais.
Nota:
A beneficiária dos rendimentos efetua o recolhimento do imposto,
desobrigando-se a fonte pagadora da retenção, nos casos de
comissões e corretagens relativas a:
-colocação ou negociação de títulos de renda fixa; operações
realizadas em Bolsas de Valores e em Bolsas Mercadorias,
distribuição de emissão de valores mobiliários, quando a pessoa
jurídica atuar como agente da companhia emissora; operações de
câmbio; venda de passagens, excursões ou viagens; administração
de cartão de crédito; prestação de serviços de distribuição de
refeições pelo sistema de refeições-convênio e de administração de
convênios (INs SRF nº 153 e 177/87 e IN DRF nº 107/91).
Não Não Não
40 Seviços de propaganda e publicidade, pagos ou creditados por
pessoas jurídicas a agências de propaganda
Nota:
A agência de propaganda recolhe o imposto devido na fonte, por
Não Não Sim
conta e ordem do anunciante observadas as normas contidas na
IN SRF nº 123/92.
41 Importâncias pagas ou creditadas por pessoas jurídicas a
outras pessoas jurídidicas pela prestação de serviços de limpeza e
conservação de bens imóveis, segurança, vigilância e por locação
de mão-de-obra.
Notas:
1ª) O Imposto de Renda incide à alíquota de 1% (RIR/94 - art. 665).
2ª) Se a prestação de serviços estiver enquadradas nos termos da
Ordem de Serviço/DAF nº 203/99, como base de incidência, reter e
recolher 11% do valor bruto na NF ou Fatura, a título de
contribuição para a seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº 9.711/98.
Não
( 2ª )
Não Sim
( 1ª )
42 Importâncias pagas ou creditadas por pessoas jurídicas a
cooperativas de trabalho, associações e assemelhadas, relativas a
serviços pessoais que lhes forem prestados ou colocados à
disposição por associados destas.
Notas:
1ª) Em relação aos fatos geradores ocorridos a parti de 1º.01.95, o
desconto do imposto deverá ser efetuado à alíquota de 1,5% (art.
64 da Lei nº 8.981/95).
2ª) O imposto retido será compensado pelas cooperativas de
trabalho com aquele que tiver de reter por ocasião do pagamento
dos rendimentos ao associado.
3ª) Se a prestação de serviços estiver enquadrada nos termos da
Ordem de Serviço INSS/DAF nº 203/99 como base de incidência,
reter e recolher 11% do valor do bruto na NF ou Fatura, a título de
contribuição para a seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 12 da Lei nº 9.711/98.
Não
( 3ª )
Não Sim
43 Importâncias pagas a pessoas jurídicas a título de juros e de
indenização por lucros cessantes decorrentes de sentença judicial
Nota:
O desconto é feito mediante aplicação da alíquota de 5% (art. 60, I,
da Lei nº 8.981/95).
Não Não Sim
CAPÍTULO 10 GLOSSÁRIO

ADCT ATO DAS DISPOSIÇÕES CONSTITUCIONAIS TRANSITÓRIAS


Art. ARTIGO
ASO ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
CAGED CADASTO GERAL DE EMPREGADOS E DESEMPREGADOS
CBO CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES
CEF CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
CF CONSTITUIÇÃO FEDERAL
CGC CADASTRO GERAL DO CONTRIBUINTE
CIPA COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
CLT CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO
CODEFAT CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR
CTPS CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
DARF DOCUMENTO DE ARRECADAÇÃO DE RECEITAS FEDERAIS
DCT DOCUMENTO DE CADASTRAMENTO DO TRABALHADOR
DIRF DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
DOU DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO
DP DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DRT DELEGACIA REGIONAL DO TRABALHO
DSR DESCANÇO SEMANAL REMUNERADO
FAT FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR
FGTS FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIÇO
GPS GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
GRPS GUIA DE RECOLHIMENTO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
INSS INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL
IRF IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
IRRF IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE
JCJ JUNTA DE CONCILIAÇÃO E JULGAMENTO
LDB LEI DAS DIRETRIZES E BASES DA EDUCAÇÃO
MF MINISTÉRIO DA FAZENDA
MP MEDIDA PROVISÓRIA
MPAS MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL
MTb MINISTÉRIO DO TRABALHO
MTPS MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
PASEP PROGRAMA DE FORMAÇÀO DO PATRIMÔNIO DO SERVIDOR PÚBLICO
PIS PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL
RAIS RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS
RBPS REGULAMENTO DOS BENEFÍCIOS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
RH RECURSOS HUMANOS
SEBRAE SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
SENAC SEVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
SENAI SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
SESC SERVIÇO SOCIAL DO COMÉRCIO
SESI SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA
SRF SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL
SSMT SECRETARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO
SUS SERVIÇO ÚNICO DE SAÚDE
TRCT TÊRMO DE RESCISÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL
TRT TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO
TST TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO
UF UNIDADE DA FEDERAÇÃO
§ PARÁGRAFO
A QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de se destacar no mercado, através do aperfeiçoamento de sua estr
utura e
de seus recursos, e uma cultura de trabalho mais efetiva e eficiente, as organiz
ações tem recorrido
a orientação da Qualidade Total como uma estratégia de desenvolvimento na busca
da melhoria
contínua do processo, resultando em satisfação do cliente.
A garantia da qualidade de um produto ou serviço diz respeito, em primeiro lugar
, à
conscientização de toda a empresa voltada a melhor atender este cliente. A Quali
dade Total no
Gerenciamento dos Recursos Humanos organiza os papéis dos empregados de acordo c
om as
novas funções de ARH tradicional.
134
Forças que reformam o ambiente de Recursos Humanos
A necessidade de enfocar Qualidade Total no gerenciamento dos Recursos Humanos e
stá
indicada conforme as seguintes tendências.
-Competição internacional
É possível olhar todos os negócios como tendo três recurso principais: Capital,
Recursos
Naturais e Recursos Humanos. Devido às semelhanças entre as tecnologias básicas
aplicadas,
forçou-se o desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas, principalm
ente pelo cultivo
de Recursos Humanos, por ser o único capaz de gerar sinergia.
-Busca pela satisfação do cliente
Surge a necessidade de compreender e antecipar as expectativas dos clientes atra
vés de
entrevistas e pesquisas, o que leva a melhoria de processos e desta forma melhor
es resultados.
Foram feitas distinções entre cliente e consumidores, e observado que ambos requ
erem inovações
contínuas para assegurar sua satisfação
-Desenvolvimento da criatividade dos funcionários
Outra vantagem competitiva é uma cultura organizacional que favoreça a criativid
ade de todos
os funcionários. Os funcionários competentes são recursos que se tornam mais val
iosos com o
passar do tempo. A Qualidade Total em Recursos Humanos estabelece um equilíbrio
entre
empregador e empregado, um compromisso de ambas as partes a serviço da Organizaç
ão.
-Diversidade da mão de obra
Esta é uma tendência que está criando expectativas sobre a cultura de trabalho d
o futuro.
A mão de obra esta se diversificando: está envelhecendo, mais mulheres estão ent
rando no
mercado de trabalho, o perfil educacional do trabalhador está mudando. Isto cond
uz a
expectativas que os gerentes de RH tradicional não encontraram previamente, incl
usive a
possibilidade desta diversidade ser vista como uma vantagem estratégica, pois cr
ia necessidades
como: inclusões rápidas no mercado de trabalho, flexibilização do horário de tra
balho,
desenvolvimento pessoal e profissional contínuo.
A mão de obra variável não trouxe só necessidades psicológicas, houve uma agitaç
ão de
diretrizes e Legislação para moldar padrões para administração desta mão de obra
. Os
profissionais de RH devem estar preparados para tais mudanças.
-A revolução de tecnologia de informação
A revolução de tecnologia de informação tem impacto em muitos níveis para os pro
fissionais
de RH: Primeiro, intensifica a necessidade de desenvolver habilidades de computa
ção para
funcionários de base. Segundo, a distribuição da técnica e da habilidade de fabr
icação por meio
de cadeia de computadores cria uma redistribuição de poder. Terceiro, troca de i
nformação tanto
internamente (entre os funcionários) quanto externamente (com fornecedores e cli
entes) podem
redefinir as relações empresariais, do ordenar de produtos e serviços às influên
cias em
desempenho e satisfação.
-Os líderes de RH estão sendo desafiados a se tornar colaboradores estratégicos
efetivos na criação de culturas de trabalho
Dentro da profissão de RH houve um movimento crescente de distanciamento do pape
l de
apoio pessoal e de aproximação do papel de colaborador estratégico. Os profissio
nais de RH
estão sendo encorajados a fortalecer o encadeamento entre estratégias empresaria
is e práticas de
RH como planejamento, assessoramento, avaliação, treinamento e desenvolvimento.
135
A abertura dos mercados e a globalização da economia, aliadas aos movimentos de
defesa do
consumidor e à disponibilidade de informações acabaram com a tranqüilidade de mu
itas empresas
que tinham o privilégio dos monopólios e reservas de mercados. Essa conjuntura c
riou o desafio da
competitividade para muitos dirigentes de organizações e os obrigou a focalizar
o planejamento
estratégico em duas prioridades: satisfação do cliente e aumento da produtividad
e.
Foi assim que muitas empresas redescobriram os dois pilares do sistema Toyota de
produção:
aumentar a qualidade do produto ou serviço e eliminar os desperdícios do sistema
produtivo. A
eficácia do sistema Toyota de produção, porém, está ligada a um modelo participa
tivo, que
depende de envolvimento e comprometimento de todos os funcionários, não de obedi
ência e
controle.
Produção Convencional
Just-in-case: abundância de recursos
para enfrentar eventualidades, falta de
planejamento e desorganização.
Controle estatístico da qualidade por
meio de inspeção, para apanhar produtos
defeituosos.
Poder e informação são privilégios
da administração e dos especialistas;
estrutura gerencial e técnica de grande porte,
para cuidar de todas as especialidades e
tomar todas as decisões.
Os cargos operacionais são
estruturados de modo minimalista, seguindo
da divisão mecanicista do trabalho.
Administração distante dos grupos
de trabalho operacional.
Produção Enxuta
Just in time: recursos dimensionais
em função de necessidades e disponíveis no
momento exato.
Qualidade embutida na produção
através do autocontrole; detecção e correção
de defeitos no próprio processo produtivo.
Poder e informação estão bem
distribuídos em toda a estrutura, através do
empowerment e da ampliação das
responsabilidades e qualificações dos grupos
de trabalho. As decisões que afetam o grupo
são tomadas pelo próprio grupo.
As tarefas continuam estruturadas de
maneira bem definida, mas os integrantes
dos grupos de trabalho não estão limitados a
uma única e exclusiva ocupação.
Cúpula próxima da base.
136
Reflexos sobre os hábitos dos clientes
A qualidade depende não do tamanho ou da eficiência do sistema de controle, nem
da
autoridade dos chefes. A qualidade depende das qualificações e da motivação das
pessoas que
fabricam os produtos e prestam os serviços.
Já que o sistema tradicional apenas revela a não-qualidade, o certo é reduzir ao
mínimo os
controles, até mesmo eliminá-los em alguns casos, e transferir o máximo de respo
nsabilidade e
poder de decisão para as pessoas que se encontram na base da organização -fabric
ando peças,
montando produtos, atendendo clientes. Assim como o cliente é posto no centro do
processo de
criação de produtos e serviços, os operadores são postos no centro do processo p
rodutivo.
Em termos práticos, isso significa:

Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles façam seu próprio gerenc
iamento
e controle.
Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o cliente está i
nsatisfeito
com o serviço, ele deve conversar com a pessoa que o executa e não com o chefe d
ela.
Promover uma mudança de atitudes, para que os operadores se conscientizem da
importância de fazer certo da primeira vez e evitar o desperdício dos erros e do
retrabalho.
Dar ao operador o treinamento, as condições materiais e o poder de decisão para
atender
o cliente.
O conceito de empowerment
É a forma de manter todos os funcionários compromissados com a missão e o negóci
o da
empresa. Eles se sentem responsáveis não somente em realizar suas tarefas, mas t
ambém em
fazer toda a organização operar melhor, resolvendo problemas e ate se antecipand
o a eles,
planejam e implementam ações. Os trabalhos são produzidos em grupo para melhorar
o
desempenho continuamente, atingindo sempre maiores níveis de produtividade, agil
idade e
resposta. As organizações devem estar estruturadas de tal forma que as pessoas s
e sintam
capazes de atingir os resultados que pretendem e tem o reconhecimento por fazere
m o que é
necessário ser feito, e não somente pelo que lhes é solicitado. O ambiente de tr
abalho com
empowerment estabelece uma nova relação entre funcionários, seus superiores e a
organização. É
uma relação de parceria, que exige algumas condições:
Expansão do conteúdo de trabalho
Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a função
Criatividade e inovação
Maior controle sobre as decisões que afetem o desempenho da função
Complemento da tarefa total e nao somemte de uma parte da tarefa
Satisfação do cliente
Orientação ao mercado
Empowerment trata-se do processo de obter poder através da transmissão de poder
para um maior numero de pessoas na organização, permitindo iniciativa para reali
zar suas
atividades.
Um administrador maximiza o seu próprio poder e oportunidades de sucesso quando
dá as pessoas que trabalham com ele, condições de alcançar um sentido de poder e
sucesso.
A possibilidade de introduzir os princípios da Qualidade Total na organização de
pende,
também das características do ambiente de trabalho e do estágio da cultura organ
izacional em
termos éticos. Conforme o estagio onde se encontra a empresa, é muito difíceis a
introdução e
continuidade desse processo de envolvimento da organização na Qualidade Total, p
ois esta
cultura organizacional vai condicionar o comportamento dos Recursos Humanos exis
tentes.
Portanto, convém avaliar qual é o estagio da ética organizacional na instituição
em que
trabalha e na unidade de trabalho. Há um modelo que apresenta os estágios da cul
tura ética
organizacional e os ambientes de trabalho que ela mantém, que seve para caracter
izar a
organização avaliar em qual estagio se encontra.
Ambiente de Trabalho Estágios da Cultura ética Organizacional
Casa da Manipulação Estágio um: Social Darwinismo
O uso da força e aceito como normal
Estágio dois: Maquiavelismo
O sucesso no atingimento das metas justifica quaisquer
meios utilizados para alcança-los, incluindo a
desonestidade.
Casa da Submissão Estágio três: Conformidade Popular
Pressão para aderir as normas populares que ditam o que é
certo e o que é errado
Estágio quatro: Lealdade á autoridade
O certo e o errado são ditados por aqueles que detém o
poder hierárquico legal.
Casa da Qualidade Total Estágio cinco: Participação Democrática
Participação igualitária nas tomadas de decisões e respeito
à vontade da maioria
Estagio seis: Integridade de Princípios
Justiça, utilidade, cuidado, dignidade, liberdade, serviço e
princípios que guiam no sentido de valorizar e servir como
base para a criação de múltiplas e sólidas relações.
Acrescenta-se o caráter organizacional sustentado nestas
relações, o que cria uma atmosfera de verdade e confiança.
A CASA DA QUALIDADE TOTAL

Social System
Management
System
Educational System
Technical
System
C S
U A
S T
T I
O S M F
E A
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I
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C E
T O
P
L
E
A Casa da qualidade total consiste em seis componentes:

O teto ou superestrutura dos quatro subsistemas organizacionais onde giram todas


as
atividades da organização: o administrativo, o social, o técnico e o educacional
.
Os quatro pilares da Qualidade: satisfação do cliente, melhoramento continua, fa
lar com
fatos e o respeito pelas pessoas.
As quatro bases: administração estratégica, administração do processo, administr
ação do
projeto, administração do desempenho.
Os quatro alicerces: planejamento estratégico, planejamento do processo, planeja
mento do
processo, planejamento do projeto e planejamento do desempenho.
A argamassa deployment que liga o teto, os pilares, as bases e os alicerces.
A ética no trabalho
O sistema social inclui fatores associados com características formais e informa
is da
personalidade da organização: normas, papéis e responsabilidades, relações sócio
-psicológicas,
status e relações de poder, a organização vista como uma comunidade.
Este sistema causa grande impacto em fatores como a competição, cooperação,
motivação, criatividade inovação e trabalho em equipe. Para alcançar a qualidade
total, o sistema
social deve ser desenvolvido nos termos em que satisfação do cliente, melhoramen
to continuo,
falar com fatos e genuíno respeito entre as pessoas sejam práticas aceitas na ad
ministração de
recursos humanos.
O sistema técnico se preocupa com o fluxo do trabalho. Isso inclui todas as ferr
amentas,
maquinas e aspectos quantitativos da qualidade:
· Acumulo de tecnologia
· padrões
· Fluxograma, materiais e especificações.
· Definição de cargos
· Interface entre as maquinas e as pessoas
· Numero de fases do trabalho
· Disponibilidade e uso das informações
· Processo de tomada de decisão
· Ferramentas utilizadas na solução dos problemas
· Alocação de pessoas e equipamentos
Os benefícios em analisar e melhorar o sistema técnico:
· Diminuir / eliminar o desperdício e o retrabalho
· Diminuir / eliminar a variação negativa
· Diminuir / eliminar as interrupções e o tempo perdido
· Economizar tempo e dinheiro
· Aumentar o controle sobre o processo de trabalho
· Diminuir engarrafamentos e frustrações
· Melhorar a segurança e qualidade de vida no trabalho
· Dinamizar e aumentar responsabilidades
· Aumentar a satisfação do cliente
O sistema educacional é focado na criação de uma cultura de aprendizagem, dedica
da a
continua expansão de conhecimentos.
Demanda não somente profissionais de Recursos Humanos que desenvolvam
treinamentos internos, mas também, parcerias com instituições de ensino propicia
ndo continua
reciclagem e aprendizado de todos os empregados.
O sistema administrativo, inclui fatores como: estrutura organizacional, missão,
visão,
objetivos, atividades administrativas (planejamento, organização, direção, coord
enação e controle).
Administração propicia liderança e engajamento para a política, procedimentos e
praticas da
organização. Esse sistema é dividido em quatro níveis: estratégia, processo, pro
jeto e
administração de desempenho pessoal.
O alicerce de o primeiro pilar da satisfação do cliente é o planejamento estraté
gico.
Planejamento estratégico é o processo de analise do ambiente e formulação de est
ratégias que
determine uma estabilidade direcional do futuro da organização.
A base do primeiro pilar é a administração estratégica. É o processo de implemen
tação,
avaliação e controle para desenvolver vantagem competitiva e para garantir um fu
turo favorável
para a organização.
O alicerce para o segundo pilar de melhoramento continuo é o planejamento da
administração. É a coordenação, implementação e controle de processos para a mel
horia das
operações, o que requer colaboração interdepartamental.
Algumas ferramentas utilizadas: fluxogramas, bechmarking, pesquisas, gráficos de
padrões, etc.
A base do terceiro pilar de falar com fatos é o planejamento do projeto, que o
estabelecimento de um sistema para efetivar o plano, organizar, implementar e co
ntrolar todas as
atividades necessárias para o sucesso de projetos novos.
O alicerce disso tudo é a administração de projeto. Isso requer trabalho em equi
pe, que
liga os objetivos da organização aos processos, implementa um plano de trabalho,
estabelece um
processo de comunicação, resolve os problemas do projeto, o que resulta em um pr
ojeto concluído
no prazo e no orçamento previsto.
Existem algumas ferramentas utilizadas: diagramas de causa-efeito, checklists,
histogramas, quadro de controles, mapeamento da qualidade.
A base do quaro pilar do respeito pelas pessoas é o planejamento de desempenho.
Cada empregado é norteado através do desenvolvimento de uma missão pessoal e
percepção de como o desempenho no trabalho contribui para o sucesso da organizaç
ão. Os
resultados do quarto pilar, a administração de despenho: pessoas aptas a tomar d
ecisões para
resolver uns problemas, sensação de satisfação no emprego, trabalho em equipe, m
elhor
comunicação, respeito e confiança; e sistemas mais integrados.
COMPARAÇÃO ENTRE A VISÃO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO E A NOVA MENTALIDADE

FOCO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO NOVA MENTALIDADE


Empregados são o problema O processo é o problema
Fazer o meu trabalho Ajudar a fazer as coisas acontecerem
Entender o trabalho Conhecer como o meu trabalho se enquadra no
processo global da empresa
Avaliar indivíduos Avaliar o processo
Trocar as pessoas Mudar o processo
Ë sempre possível encontrar um empregado
melhor
É sempre possível aperfeiçoar o processo
Preocupação em motivar pessoas Preocupação em remover barreiras
Controlar os empregados Desenvolver pessoas
Não confie em ninguém Estamos nisso juntos
Quem cometeu o erro? O que permitiu que o erro ocorresse?
Corrigir erros Reduzir a margem de erro
CRITÉRIOS PARA MEDIR A QUALIDADE DO PESSOAL
· Percentagem de empregados que deixaram a empresa durante o ano.
· Número de dias para apresentar soluções às sugestões apresentadas pelos funcio
nários.
· Número de sugestões que são analisadas e aprovadas.
· Custo de pessoal por empregado.
· Percentual de solicitações de preenchimento da vaga pelo total do número de fu
ncionários.
Taxa de turn over relacionada a um baixo desempenho.
Número de reclamações por mês.
Percentual de empregados requisitados que preencham a vaga.
Número de dias que se leva para atender uma requisição e preencher uma vaga.
Tempo dispendido para atender um candidato à vaga.
Tempo médio que um visitante gasta na recepção da empresa.
Percentual de empregados que participam em atividades patrocinadas pela empresa.

Resultados de pesquisa de opinião.


Percentagem de reclamação sobre salários.
Tempo de espera no departamento médico.
Número de dias gastos para dar uma posição aos candidatos a emprego.
RECURSOS HUMANOS FACILITA O PROCESSO DE QUALIDADE TOTAL
Qualidade Total no Gerenciamento no Recursos Humanos envolve as seguintes ativid
ades, a
saber:

Fazer parcerias de qualidade entre a empresa e as lideranças sindicais, visando


o benefício de
todos.
Treinar líderes nos princípios da Qualidade Total, para melhor desenvolver um pr
ocesso.
Identificar as condições para o uso das ferramentas e técnicas de qualidade tota
l.
Fornecer a orientação necessária para o sucesso dos grupos de trabalho.
Treinar e orientar os líderes para aumentar as suas habilidades interpessoais e
administrar o
desenvolvimento do processo.
Desenvolver meios de comunicação interna.
Consultar os empregados sobre a implantação do processo de qualidade total.
Institucionalizar programas de desenvolvimento de ética organizacional.
Contribuir pró-ativamente.
Auto -avaliação dos Recursos Humanos sobre a Qualidade Total
A reavaliação das atividades com o intuito de aprimorar processos, encontrando p
ontos a
serem alterados na busca da excelência gerencial, é procedimento imprescindível
para que a
estratégia de Qualidade Total torne-se completa. A Qualidade Total aplicada ao c
ampo dos
Recursos Humanos não seria diferente. Assim, as atividades de auto-avaliação sob
re a Qualidade,
que mais freqüentemente se verifica em relação à atuação dos gerentes são:
a)
Identificação de fornecedores e clientes internos, determinando medidas de desem
penho;
identificando aquelas atividades que não agregam valor aos procedimentos da orga
nização;
atuando junto à grupos de trabalho multifuncionais na solução de problemas. Tudo
isso para
analisar sua contribuição relativas aos Recursos Humanos da organização.
b) Envolvimento dos clientes internos (de maneira a auxiliar) no processo de sel
eção de seus
futuros colegas da área de Recursos Humanos.
c) Avaliação e recompensa dos funcionários de Recursos Humanos pelo trabalho em
equipe, pela
integridade ética e pela satisfação do consumidor.
d) Treinamento regular dos funcionários de RH.
e) Avaliação do Clima organizacional e do Comportamento ético dos funcionários,
com resultados
verificados distribuídos.
f) Fornecimento de conselhos para análise de problemas éticos e para a resolução
de conflitos.
g) Atenção permanente sobre os aspectos de RH que estão sendo aplicados mundialm
ente, para
a realização eficiente de benchmarking.
Medidas para Qualidade Total no gerenciamento de Recursos Humanos
Medidas sobre o grau de satisfação do cliente;
Medidas de desempenho;
Parcerias com fornecedores;
Treinamento;
Benchmarking;
Processo de Adaptação;
Desenvolvimento Contínuo.

Os Dez Mandamentos do Grupo


Os mandamentos abaixo sintetizam os princípios que norteiam toda a filosofia de
aplicação
de uma política de Qualidade Total em RH. Essas frases devem, se possível, ser c
olocadas à vista
de todos para que em todas as ocasiões possa se lembrar de como agir corretament
e com seus
colegas/clientes internos.
.
Ajudar o outro a ser certo, não errado;
.
Procurar meios para fazer novas idéias funcionarem, e não razões para que não;
.
Se tiver dúvidas em relação ao seu colega, verifique. Não tenha pressupostos neg
ativos em
relação a ele;
.
Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitórias dos outros;
.
Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organização, em qualquer oportunida
de;
.
Mantenha uma atitude mental positiva, não importa as circunstâncias;
.
Aja iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você;
.
Faça tudo com entusiasmo, é contagioso;
.
Tudo que você quiser, revele;
.
Nunca perca a fé. Tenha bom humor.
As exigências de produtividade e eficiência que a competitividade do Mercado imp
õe às
organizações impulsionam estas à maximização de resultados, o que passa
inevitavelmente pelo aperfeiçoamento da estrutura de recursos.
De todos os recursos necessários ao bom andamento da empresa, os Recursos Humano
s
são os únicos envolvidos em todas as etapas de qualquer processo produtivo. Do m
ais artesanal,
ao mais sofisticado.
O tratamento adequado das pessoas clientes internos é um caminho obrigatório à
jornada daquelas empresas que almejam possuir funcionários motivados e compromet
idos com a
obtenção de melhores resultados da organização.
Na busca de sintonizar seus funcionários com o desafio de ser líder e de bem rel
acionar-se
com todos dentro da empresa, é que a Qualidade Total vem demostrar sua utilidade
para o
empresariado mundial.
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EXAME ESPECIAL: Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar, 22 de
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