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INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO
Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que se
r tratados
com mais profundidade e outros que podem ser tratados com mais superficialidade.
-R. Ritti e G. Funkhouser
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno relativamente recente. A
té
meados dos anos 80, as organizações eram, em sua maioria, simplesmente tidas com
o um meio
racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas organizações s
ão muito mais
do que isso. Elas têm personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser r
ígidas ou
flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego
É importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura organizacional s
e
distingue do conceito de satisfação no emprego. A cultura organizacional quer sa
ber como os
empregados percebem as características da cultura de sua organização, não se ele
s gostam ou
não dela. É extrair os padrões culturais de uma organização a partir da somatóri
a de opiniões e
percepções de seus membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo:
A sua
organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restri
nge a
iniciativa?
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo,
enquanto satisfação no emprego é avaliador.
Definição:
Para Edgar Schein, cultura organizacional é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram be
m o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a fo
rmacorreta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas .
Outros pesquisadores também se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das organizações
, como Janice
Beyer e Harrison Trice: a cultura é uma rede de concepções, normas e valores, que
são tão
tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida organizac
ional . Os
autores afirmam que: para criar e manter a cultura, estas concepções, normas e va
lores devem
ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos
básicos
expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir sig
nificações,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e
consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional refere-se a um
sistema de
significados, valores, crenças partilhadas mantido por seus membros, é necessári
o que seja feito
um
exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características -chave que
a
organização valoriza.
Essência da cultura de uma organização
Segundo Stephen P. Robbins, em Comportamento Organizacional , a pesquisa mais
recente sugere que há sete características básicas que, agregadas, apreendem a e
ssência da
cultura de uma organização:
1.
Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são estimulados a serem
inovadores e assumir riscos.
2.
Atenção a detalhes.. O grau em que se espera que os empregados demonstrem precis
ão,
análise e atenção a detalhes.
3.
Orientação para resultados. O grau em que a administração concentra-se em result
ados ou
produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultado
s.
4.
Orientação para pessoas.. O grau em que as decisões da administração levam em
consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização.
5.
Orientação para equipes.. O grau em que as atividades de trabalho estão organiza
das mais em
torno de equipes do que em torno de indivíduos.
6.
Agressividade.. O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do q
ue
sociáveis.
7.
Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutençã
o do status
quo em comparação com o crescimento.
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários
níveis:
pessoas... );
.
assistência e qualidade superiores;
.
colaboradores que constantemente inovem;
.
informalidade como estímulo à comunicação;
.
lucros e crescimento econômico.
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de suas ações, de for
ma que
não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui al
guma
visão do mundo, alguma percepção, algumas hipóteses sobre a realidade, e se o su
cesso na
resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada co
mo sendo
correta e válida. A formação deste conjunto de pressupostos atende a uma necessi
dade humana
de consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente
para que tal
formação ocorra.
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do
management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a necessidade de continu
idade, que
é o pressuposto de qualquer empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apen
as estar à
sua frente .
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. Um avião não tem
só
de ser bom. Ele tem de parecer bom.
Case: Natura
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em
um documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso com a verdade
em sua
comunicação. No mundo dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o
ilusório, o
falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura com
promessas de
rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão anti-sinais ao se referir a tratame
ntos estéticos,
por considerar que ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas m
ais bem
sucedidas, intitulada Mulheres Bonitas de Verdade , é uma exaltação à beleza na mei
a-idade. Em
vez de modelos, as protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos
Natura.
Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profissão e idade. Convites
para participar
da campanha aparecem estampados em anúncios de revista.
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais
reputadas especialistas americanas em tendências de comportamento: As mulheres vã
o querer
relacionar-se com empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas.
Em vez de
diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se comuniquem com honestidade . Iss
o é música
aos ouvidos da Natura.
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é
o zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações recebidas a
cada dia. A
cliente não gostou de uma fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o
frasco esteja
quase esvaziado. O pressuposto disso? A pessoa pode estar tão carente que talvez
esse gesto
lhe devolva a confiança , diz o diretor-presidente Seabra. Na prática, gestos como
esse é que
ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica apen
as aos
consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento às integrantes de seu exércit
o de
revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura)
espalhadas
pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às
mãos do
consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência
em venda
direta.
3. Símbolos
São as mais básicas e menores unidades de expressão
cultural. Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, q
ue é
invisível. As organizações usam toda a sorte de símbolos concretos para cobrir i
déias
abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa. Os uniformes usados p
elos
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as habilidades e st
atus de seus
usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros, encontrados na maior parte do
s escritórios
executivos de grandes empresas, representam poder e status.
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura
1.
linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2.
alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
3.
alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros recursos;
4.
normas;
5.
recompensas e punições com critérios e
6.
formas de lidar com o que não é lógico.
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da dor e ansiedade
e através de
reforços/recompensas.
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, podendo ser-lhes
útil essa
experiência no futuro.
Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em risco, perden
do assim
oportunidades.
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não dá certo.
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três correntes:
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados;
2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem parte e
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.
As culturas mantêm-se devido a três causas:
· Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia
· Há um consenso em relação às regras não escritas
· O papel dos grupos na observação dessas normas.
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para ele, o desafio
dos
administradores é conseguir uma eficácia organizacional conciliada à busca das p
essoas por uma
ação independente.
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles:
1) Seleção
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a pessoa faça um
autoquestionamento sobre seus valores
3) Treinamento
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance Individual
5) Identificação com os valores da firma
6) Reforço ao Folclore
7) Consistência das pessoas chamadas modelo , ou seja, aqueles que exercem influênc
ia sobre
os mais jovens na organização.
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e coesa. Para
a
cultura passe as suas referências aos novos membros, ela precisa ser forte o bas
tante para
quebrar a auto-estima destes novos membros. Assim ele estará com a mente aberta
para os
valores da organização.
· Identificação da Cultura
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente mudanças na cultura. O
conteúdo de uma cultura é o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, lídere
s e empregados
· Mitos e Sagas;
· Sistema de Linguagem e Metáforas;
· Simbolismo, Cerimônias e Rituais e
· Sistema de Valores e Normas de Comportamento.
Mudança Cultural
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem
grandes perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de
muitos anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os
empregados
estão fortemente comprometidos. Além disso há várias forças operando para manter
uma dada
cultura. . Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa, o
planejamento de
espaços, , o estilo de liderança dominante, os critérios de contratação, as prát
icas de promoção, os
critérios de avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização.
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos
especialmente importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os empregados
escolhem
uma organização porque percebem seus valores são uma boa combinação com a organi
zação.
Eles tornam-se à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos esforço
s para quebrar
o equilíbrio. Até tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organi
zação são
improváveis de ser eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modif
icar o executivo do
que o contrário. É improvável que qualquer coisa menor do que uma crise seja efi
caz para
promover uma mudança cultural.
A evidência sugere que a mudança cultural trem mais
probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações:
·Uma crise dramática choque que mina o status quo e traz para a atenção a relevâ
ncia da
cultura atual.
·Rotatividade em liderança uma liderança de topo nova, capaz de fornecer um conj
unto
alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a
crises.
·Organização pequena e jovem quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada s
ua
cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a organização comunicar seus nov
os valores.
·Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais se
us
membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil modificar essa cult
ura.
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-
se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança requer
profunda
avaliação do passado da empresa e a verificação da existência de relações de con
fiança ecooperação que suportem o processo. É preciso desvendar a superfície e r
escrever a historia
oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tra
dição como ponto
de partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas
de ação e utilizar
"campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança. Considera importante tam
bém, alem
de técnicas e racionalidade, a utilização de intuição, arte e símbolos para a mu
dança.
Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um
processo de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento de ansie
dade, culpa
e perda de autoconfiança.
O papel da liderança
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o
equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela mudança.
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a
minimizar os sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo de
mudança,
estabelecendo bases sólidas de comunicação e participação dos mesmos no processo
.
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve
considerar as seguintes questões:
·Faça com que todos percebam a rela necessidade da mudança.
·Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem implementadas.
·Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários.
·Encoraje a idéia de mudança como adequação ao meio.
·Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando assim o tom de seus
comportamentos.
·Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles atualmente em
voga.
·Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores buscados.
·Replaneje os processos de socialização para se alinharem aos novos valores
·mude o sistema de recompensas para estimular a aceitação de um novo conjunto de
valores.
·Substitua normas não escritas por regras e regulamentos formais que serão estri
tamente
seguidos.
·Sacuda as atuais subculturas através de transferências, rotação de cargo e/ou d
emissões.
·Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a utilização de participaçã
o de
empregados e da criação de um clima com alto nível de confiança.
Um processo de mudança cultural certamente não se dá de
uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser modificada? A respost
a é: SIM!
CONCLUSÃO
A cultura organizacional é um tema extremamente complexo
e ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em geral. ela é a
identidade
que será apresentada para uma sociedade , clientes, fornecedores , concorrentes
e os próprios
funcionários , nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra
influenciam o
comportamento e as percepções que os indivíduos tem desta organização, podendo s
er estas
variáveis a cultura de uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personal
idade da gerencia
e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos básicos , pois através dela o
s indivíduos
reagem à proposta da organização , salientando que elas podem ser influenciadas
ou influenciar a
cultura organizacional de uma empresa. Estas respostas são pacivéis de ser medid
as e o
resultado disto pode ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande
preocupação no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas que el
as mesmas
não eram apenas uma máquina de produção de bens de consumo e serviços elas são u
m
instrumento social complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços pr
oduzem
artefatos sociais , pois tem característica própria e estão muito ligadas ao mei
o social que
convivem.
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser humano , buscando ent
endê-lo
melhor e o encaixar onde melhor pudesse trazer retorno para a empresa , na inten
ção de diminuir
os atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados e qualidad
e de vida no
trabalho , satisfazendo da melhor forma possível aos seus funcionários e acionis
tas .
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura organizacional fo
rte e coesa
foi praticamente que imposta pelo mercado altamente competitivo e em constante m
udança e por
uma sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no trabalho.
INTRODUÇÃO
Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista ape
nas como
instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro d
a organização
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e a
dequado
aproveitamento dos seus recursos humanos . Atestar que, como instrumento que deve s
er capaz
de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situaç
ão de trabalho, o
primeiro objetivo da avaliação de desempenho é conhecer . Esse conhecer refere-se
a
organização como um todo, além de suas relações com o meio ambiente e com seus r
ecursos
humanos.
Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos trabalhos das
pessoas é a
contribuição para o alcance das metas da organização, apresenta como principais
propósitos das
prática de medição de desempenho , os seguintes aspectos:
Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidencia
m a importância
da gerência do desempenho:
Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da Avaliação de Des
empenho e,
por conseqüência, as razões do seu uso. Pode-se observar, de antemão, que os asp
ectos
mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), estã
o
contemplados nas informações destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bre
tz, Jr.
(1994). A aplicação da Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para açõ
es sobre os
empregados, caracterizando-se, dessa forma, como instrumento típico de ARH, para
mostrar-se,
eventualmente, um instrumento de apoio à gestão dos negócios.
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo de avaliação,
têm sentido ao
se observar às destinações apresentadas.
3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO
Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas organizações, Chiavenato
, com base
em Huse e Bowditch, divide em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seg
uintes
características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.
Adotar
intermediários, a administração estratégica em tempo real.
descentralização e autonomia decisória como filosofia organizacional.
NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento entre a organização
e o
ambiente que influi no realização dos objetivos organizacionais. Dado que tal mu
dança é realizada
para aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do alcance de seus
objetivos e
satisfazendo aos stakeholders (pessoas ou grupos que exerçam poder sobre a organ
ização, como
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os funcionários, de f
orma geral, resistissem à
mudança estratégica.
É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente do fato de g
erentes e
estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos em
pregados e
que o comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O livro The
Human Side of
Enterprise, clássico escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento ger
encial
depende das nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam consideradas p
redispostas
a não gostar do trabalho, então o estilo gerencial as força a se comportarem con
forme suas
expectativas.
Resumindo : no contexto de mudança estratégica, as pessoas são vistas como favor
áveis à
estabilidade e portanto resistirão e terão medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem a sobrevalor
izar o lado
humano em detrimento do lado empresarial. Logo, nenhuma das três teorias sozinha
é suficiente
para permitir o estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao planejamento da est
ratégia de
uma organização é integrar os lados humano e empresarial através da motivação de
seus
funcionários, de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e sendo
desenvolvida
por seus empregados.
O que é Estratégia
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas perspectivas difer
entes :
pela perspectiva do que a organização pretende fazer e pela perspectiva do que a
organização
realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para def
inir e alcançar os
objetivos de uma organização e implementar sua missão. Pela segunda, estratégia
é um padrão,
isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo.
A estratégia não pode ser definida através de processos sistemáticos. Conforme e
xplica Henry
Mintzberg, estratégia diz respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não
um exercício de
lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras
.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as atividades da empresa
, de forma que
tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo.
A visão de Porter
procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo. A maior crítica que se
faz ao modelo
de Porter no planejamento estratégico é a não consideração dos interesses dos st
akeholders.
O Contrato Psicológico e Expectativas.
Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades específicas, que só se une
m em
relacionamento cooperativo quando este permite satisfazer as necessidades de amb
as as partes.
O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas mútuas do ind
ivíduo e da
organização, é a base deste relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exempl
os de
expectativas.
Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização.
1) Salário. 1) Um dia de trabalho honesto.
2) Oportunidade de desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.
3) Reconhecimento pelo bom trabalho. 3) Iniciativa.
4) Segurança através de benefícios. 4) Conformidade com as normas da
organização
5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.
6) Tratamento Justo 6) Flexibilidade e desejo de aprender e
desenvolver-se.
7) Trabalho significativo ou intencional.
Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract : Managing the
Joining-Up
Process". California Management Review ( primavera de 1973) : p.93 .
A Natureza das Necessidades do Indivíduo
Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica pressupunha que a mo
tivação
básica do indivíduo era econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estra
tégias de
recompensa e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) dos i
ndivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social, sendo o maior fator
de
motivação do indivíduo seu contato social no trabalho. Tais necessidades sociais
eram, então, mais
valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual o indivíduo po
ssui
uma hierarquia de necessidades, a saber : (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) au
to-estima, (4)
autonomia, (5) auto-realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos
desafiantes e
interessantes e seu bom desempenho seria recompensado por oportunidades de auto-
realização.
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de pensamento citadas acima,
pois abordagens universais são demasiadamente simples. Este modelo reconhece que
o indivíduo
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos fortes. Isto porq
ue cada
indivíduo tem história de experiências de desenvolvimento e configurações genéti
cas diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento destes na organizaç
ão é
diretamente influenciado pela forma que os gerentes os vêem.
A Importância do Fator Humano.
Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança organizacional falham
porque
os fatores humanos não foram bem avaliados. No caso de uma empresa onde esteja o
correndo
48
corte de pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico nos em
pregados
remanescentes. Apesar destas organizações aparentarem ser mais enxutas e eficien
tes, os efeitos
colaterais na força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a produtividade somente
em
termos de entradas e saídas, mas também no relacionamento humano. Por exemplo, u
ma
empresa que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode aparentement
e estar mais
saudável. Mas uma das conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizon
tal ( maior
número de atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da mão-de
-obra na
empresa. Com a saída de funcionários a organização muitas vezes perde parte impo
rtante de suas
competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um problema
organizacional fortemente associado à liderança. Conforme pesquisa publicada em
"Personnel
Management" em outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no
desenvolvimento estratégico foram :
Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com objetivo de criar
a
visão, estabelecer valores e mostrar o direcionamento.
Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns.
Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito às pessoas
que avaliam o desempenho da empresa.
· "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em consideração o
impacto resultante nos indivíduos, grupos, estruturas e performance. Eu diria en
tão
que não se deve fazer nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recurso
s
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.
Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural
A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de uma organiz
ação ao
ambiente em que se encontra. Desta forma, a gerência repensa e ajusta a estratég
ia conforme as
mudanças no ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para fazer
tais reajustes.
Costuma-se identificar estas limitações em fatores ambientais ou internos à orga
nização, mas a
maior restrição na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da es
tratégia.
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que a organização pe
nsa, de
sua estrutura de poder e seus sistemas de controle. Em muitas empresas, por exem
plo, as crenças
fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco serão mais valo
rizadas. Este
tipo de organização é chamado de "defensora". O oposto são organizações onde a t
omada de
decisão é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas são cha
madas de
"prospectoras".
A teia cultural de uma organização é composta das rotinas, símbolos, estruturas
de poder,
estruturas organizacionais, sistemas de controle, e de seus rituais e mitos. Ape
sar de não ser
estática, tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os membros da
organização
(devido ao contrato psicológico).
FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO
Influências Externas
a)
Valores da Sociedade : atitudes perante o trabalho, autoridade, tolerância , den
tre
outros, são valores constantemente modificados pela sociedade. Padrões de
comportamento aceitáveis algumas décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.
b)
Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a grupos que os influenci
am,
tais como sindicatos, partidos políticos e grupos religiosos. Algumas empresas
recrutam pessoas que pertençam a um grupo específico : a Golden Cross costuma
recrutar protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa e
,
consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos exercem influência d
e
forma informal, mas desenvolvem normas de conduta que influenciam diretamente o
comportamento do indivíduo.
Natureza da Organização
a) Situação de Mercado : a situação na qual a organização se encontra no
mercado influencia no comportamento de indivíduos e grupos. Empresas em boa
situação costumam ter empregados mais resistentes à mudança.
b) Produtos / Tecnologia : há duas maneiras possíveis das influências tecnológic
as
influenciarem indivíduos e grupos : através das limitações que impõe ao modo de
trabalhar da organização e através da mudança das habilidades necessárias e, por
conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
a) História e Tradição : as histórias e os mitos de uma organização mostram a
essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos de comportamento de
indivíduos e grupos de dentro da organização e as atitudes dos que estão fora
desta.
b) Liderança e Estilo Gerencial : a liderança é um fator indispensável para o
desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham de valores comuns são
levados a posições de liderança de modo que possam difundir tais valores e
crenças pelos demais membros da organização.
c) Estrutura e Sistemas : a estrutura da organização é importante no
desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de objetivos que
fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de controle é importante poi
s
os indivíduos tendem a elaborar estratégias que melhorem os parâmetros medidos
por tais sistemas.
Poder nas Organizações
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política da organizaçã
o é
chamado de poder. É melhor definido como a extensão até a qual indivíduos ou gru
pos são
capazes de persuadir, induzir o coagir outros em determinados cursos de ação.
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado nas organizações é
derivada da estrutura de classes. Marx (1876) argumentou que os interesses das c
lasses são
estruturalmente pré-determinados, independente de outras bases de identidade. We
ber estendeu
os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina na posse e controle dos m
eios de
produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das operações.
Fontes de Poder na Organização
a)
Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É um dos métodos
utilizados pela gerência senior para influenciar nos rumos da organização. Quand
o a
decisão estratégica é bastante concentrada nos níveis mais altos da hierarquia,
este
tipo de poder é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tip
o de
poder pode ter efeitos bastante limitados.
b)
Influência : pode ser uma fonte de poder, principalmente quando proveniente de l
íderes
carismáticos. É usual a visão de que a mais importante tarefa do gerente é molda
r a
cultura organizacional, através da influência, de forma que esta se adapte à est
ratégia.
c)
Controle de Recursos Estratégicos : é uma grande fonte de poder, mas que costuma
sofrer grandes alterações ao longo do tempo.
d)
Habilidade / Conhecimento : alguns indivíduos podem ter poder a partir de suas
capacidades ou conhecimentos, sendo considerados insubstituíveis. Outros criam u
ma
mística acerca de seus trabalhos, o que pode ser uma estratégia arriscada de se
obter
poder pois outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as
mesmas características destes indivíduos.
Implementação da Estratégia.
Líderes
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, antes de mai
s nada,
um problema organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando
contra a
realização de escolhas e trade-off's, a presença de estrutura intelectual que gu
ie a estratégia é
necessária para contrabalançar a resistência às mudanças.
É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se tornou meramente a
implementação de melhoras operacionais e fazer acordos. Uma das principais taref
as do líder é
ensinar aos outros sobre estratégia -e como dizer não, pois as escolhas estratég
icas sobre o que
não se deve fazer são tão importantes sobre as que dizem respeito ao que deve se
r feito.
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de comunicação, guia
ndo os
empregados para que estes façam escolhas devido aos trade-off's que aparecem em
suas
atividades individuais e nas decisões rotineiras.
Motivação.
Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a seguinte pergunta :
" Como
posso conseguir que um funcionário faça o que eu quero ? ".
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação ( e motivação)
no
trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no traba
lho. Segue-se que
satisfação e insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos.
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um conjunto de
necessidades pode ser visto como da própria natureza animal humana -a pulsão int
erna em evitar
a dor causado pelo ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam condicion
adas às
necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto está relacionado a uma caracte
rística humana
singular, a capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.
Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao trabalho são :
execuções, reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e
crescimento ou
progresso. Os fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são : po
lítica e
administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições d
e trabalho,
salário, status e segurança.
METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de pessoas em consistên
cia
com o planejamento estratégico da organização, duas metodologias de planejamento
podem ser
utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de Sistemas de Negó
cios (PSN).
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos fatores que possam s
er
críticos e decisivos para o sucesso da gestão de pessoas da organização. A metod
ologia FCS
pode e deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário ou
importante para suas
decisões com relação às necessidades prioritárias da organização, através da mon
tagem de um
diálogo sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser realmente
necessários. Os
FCSs estão freqüentemente ligados a dois tipos de atividade executiva, quais sej
am,
monitoramento e desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao
rastreamento
contínuo de operações em andamento, tipicamente exemplificados pela produtividad
e de
vendedores e qualidade de produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o ra
streamento
contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro novo ambiente,. Pa
ra tanto, o
FCS exige o seguimento das seguintes etapas:
ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS
QUE DEFINEM SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se conhecer e definir
claramente a missão e os objetivos da organização, qualquer planejamento de gest
ão de pessoas
irá operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado fator de su
cesso é ou não
realmente importante.
ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Um fator crítico de
sucesso é algo que concorre objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas
venha a ser
bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente poucos FCS, que geral
mente vem
de fontes tais como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, sua loca
lização geográfica,
fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais circunstanciais (3
). Exemplos
típicos de FCS são:
· melhoria do relacionamento com clientes
· melhoria do relacionamento com fornecedores
· melhoria na utilização dos estoques
· utilização mais eficiente dos recursos humanos
ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO QUE POSSAM SER
RASTREADOS. Aqui se trata de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam
ser
mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam ser utilizados no
planejamento
de gestão de pessoas. No caso específico de um FCS, o relacionamento com cliente
s por
exemplo, os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
· evolução do número de pedidos
· evolução dos volumes de entrega
· índice de reclamações / rejeições nas entregas
· relação pedidos / ofertas
· turnover de clientes
· índice de entregas em dia
· tom de voz do cliente (na última entrega)
ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E PROCESSAMENTO DAS
INFORMAÇÕES. A identificação de indicadores críticos aponta que problemas existe
m, mas não
os resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema que possa col
etar, processar e
exibir (em tela) as informações pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a s
omente calcular
estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma estruturação extremamente ú
til em
muitas situações, como qualquer outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado
e critério, já
que apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais efetiva se aplic
ada por gerentes
seniores do que por gerentes juniores, já que estes estão mais atentos e focados
para suas áreas
específicas e menos preocupados com a organização como um todo (4).
3.2. Riscos
Os desapontamentos mais comuns incluem:
· o projeto se completa além do tempo planejado
· o projeto ultrapassa o orçamento previsto
· os benefícios desejados não são atingidos
· o desempenho técnico do sistema é inadequado
· os usuários rejeitam o sistema
· a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto
Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, os riscos devem s
er
cuidadosamente considerados enquanto se decide que projetos podem ser iniciados.
Quanto mais
o desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal, maiores ficarão
seus riscos
inerentes. Isso não quer dizer que somente os sistemas de baixo risco devem ser
desenvolvidos,
pois as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem expe
riência nessa
atividade essencial e acabam provavelmente atingindo menos e menores benefícios
dos sistema
do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os riscos de um proj
eto, é a de
identificar inicialmente os fatores de risco específico, criar um questionário p
ara a avaliação do
projeto em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco gl
obal do projeto
através da soma ponderada da pontuação dos riscos específicos, conforme sugerido
por McFarlan.
8 - ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificação
e
análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam es
sas
necessidades a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizaçã
o das estratégias
de negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de muda
nças .
Alguns elementos que dimensionam a abrangência do Planejamento de Recursos
Humanos podem ser exemplificados:
Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem
levar em consideração a distância. Citaremos alguns recursos da Internet
que facilitará o aprendizado do treinando: E-mail (o treinando recebe o
conteúdo da aula pelo correio eletrônico e se comunica, com o instrutor),
Boletins e Fóruns Eletrônicos, Dowloading (baixam no seu computador
programas, documentos, tutoriais ou softwares que o auxiliará no
treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em tempo real, Salas de
bete-papo entre outros recursos.
No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a um
publico-alvo onde haja a necessidade de utilização de instrumentos e
máquinas existentes somente no local de trabalho.
A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes
considerações: do ponto de vista da aprendizagem, o método permite
ao treinando praticar naquilo que compreende o seu trabalho real [...]
Porém, as razões econômicas podem não estar conformes ao método.
O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e instrumentos da própria
produção pode ser tal que se suponha uma ampla perda econômica 6 .
Processos e técnicas: Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da
técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidade
s, duração dos
cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais 7. Para que
a técnica
utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a real
idade local.
Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas:
Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto
para um grande número de participantes, sendo mínima a
interação com o palestrante.
Estudos de caso: os participantes são levados a participarem
dando suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto
em um caso, que possui características quase reais.
A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo em todas elas, no enta
nto, juizes
togados e juizes classistas, representantes de empregados e empregadores.
3) Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliação e Julgamento (JCJ)
Órgão de primeira instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição de cada Vara do
Trabalho abrange
todo o território da Comarca em que estiver situada.
2.2. Livro de Inspeção do Trabalho - Obrigatoriedade - Formalidades Legais
As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a possuir o livro Inspe
ção do
Trabalho , a fim de que nele seja registrada, pelo agente da inspeção, sua visita
ao
estabelecimento, declarando a data e a hora de início e término desta, assim com
o o resultado da
inspeção.
No livro serão registradas ainda, se for o caso, todas as irregularidades verifi
cadas e as exigências
feitas, com os respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados, ta
mbém, pelo
agente da inspeção, de modo legível, os elementos de sua identificação funcional
.
Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as empresas deverão poss
uir tantos livros
quantos forem os seus estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no corresp
ondente
estabelecimento, vedada sua centralização.
O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas conterão, respe
ctivamente, os
termos de Abertura e Encerramento.
Os agentes da inspeção do trabalho, por ocasião de sua visita ao estabelecimento
empregador,
autenticarão o Livro de Inspeção do Trabalho que ainda não tiver sido autenticado,
sendo
desnecessária a autenticação pela unidade regional do Ministério do Trabalho.
As microempresas encontram-se desobrigadas da manutenção do Livro de Inspeção do
Trabalho .
Referência Legal: CLT, art. 628, parágrafos 1º e 2º, Decreto nº 90.880/85, art.
7º; e Portarias
MTPS nº 3.158/71 e Mtb nºs 3.035/85 e 402/95
2.2.1. Documentos que Devem Ser Exibidos à Fiscalização
Cabe ao Agente da Inspeção do Trabalho a orientação técnica e os esclarecimentos
às empresas,
ficando a seu critério a concessão de prazo não inferior a 2 (dois) dias e nem s
uperior a 8 (oito)
dias, para a exibição de documentos.
Na fiscalização em estabelecimentos com menos de 11 (onze) empregados, o prazo c
itado será
concedido obrigatoriamente, salvo se for constatada fraude, resistência ou embar
aço à
fiscalização.
Saliente-se que inexistirá concessão de prazo para apresentação relativamente ao
s livros ou fichas
de registro de empregados, visto que, sendo tal documento essencial à proteção d
o trabalhador,
deverá permanecer no local de trabalho, à disposição da fiscalização, não sendo
passível, desde
28.05.85, de centralização (caso a empresa possua mais de um estabelecimento).
Igualmente, deverão permanecer no local de trabalho os documentos de registro e
controle do
horário de trabalho.
Os agentes de inspeção utilizam-se de formulário próprio denominado Notificação p
ara
Apresentação de Documentos para indicar os documentos necessários à realização da
inspeção.
Por meio desse documento, a empresa é notificada para que apresente os documento
s indicados,
no dia e hora ali estabelecidos.
2.3. Convenções Coletivas de Trabalho
Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou
mais sindicatos
representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de
trabalho
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de
trabalho.
É facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais celebrare
m acordos coletivos
com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica que estipulem con
dições de
trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às relações
de trabalho.
As Federações e, na falta destas, as Confederações representativas de categorias
econômicas ou
profissionais, podem celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as rel
ações das
categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no âmbito de suas rep
resentações.
Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos coletivos de trabalho por
deliberação de
Assembléia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos
respectivos
estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votação, em primei
ra
convocação, de 2/3 (dois terços) dos associados da entidade, se tratar de conven
ção, e dos
interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço) dos mesmos.
As convenções e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem emendas nem ras
uras, em
tantas vias quantos forem os sindicatos convenentes ou as empresas acordantes, a
lém de uma
destinada a registro.
As convenções e os acordos entram em vigor 3 (três) dias após a data de sua entr
ega no órgão
referido anteriormente.
Não é permitido estipular duração de convenção ou acordo superior a 2 (dois) ano
s.
O processo de prorrogação, revisão, de denúncia ou revogação total ou parcial de
convenção ou
acordo é subordinado, em qualquer caso, à aprovação de Assembléia Geral dos sind
icatos
convenentes ou partes acordantes.
2.5. Salário
É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviço em decorrência
do contrato
de trabalho.
2.5.1. Salário Mínimo
É o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em território nacional t
em que receber.
(art. 7º, IV e art. 39, § 2º da Consolidação das Leis do Trabalho CLT)
2.5.2. Salário Profissional
Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação especial. Através de
ssa
regulamentação, foi fixado o salário profissional mínimo que os empregados habil
itados para
exercer aquelas profissões, deverão perceber. Alguns exemplos dessas profissões
são médicos,
dentistas, engenheiros etc.
2.5.3. Piso Salarial
É o salário mínimo que certa categoria profissional tem que receber por força do
seu acordo,
convenção ou dissídio coletivo.
2.5.4. Tarefeiro
É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado tempo.
Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa por unidade prod
uzida e o
resultado mínimo produzido em determinado tempo.
Em conseqüência da economia de tempo, atribui-se vantagem ao empregado, que pode
consistir
em:
· salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou
· dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas diárias.
Em síntese, a sistemática consiste em um período de tempo determinado, uma produ
ção fixada e
em conseqüência da economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salário resu
lta da
multiplicação do número de tarefas realizadas pelo preço ou tarifa por unidade.
2.6. Remuneração
É a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em decorrência do co
ntrato.
Assim, a remuneração é o gênero, do qual o salário é a espécie.
Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração do empregado as comi
ssões,
percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem e abonos pagos pelo e
mpregador (art.
457, § 2º da CLT).
As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de custo e as diárias p
ara viagem não
excedentes a 50% do salário percebido pelo empregado (art. 457, § 2º da CLT).
2.10.8. Custeio
O Vale-Transporte será custeado da seguinte forma:
pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário b
ásico ou o valor
real do benefício, levando-se em consideração o menor valor;
pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item anterior.
2.10.9. Base de Cálculo
Para determinação da base de cálculo será considerado:
conseqüências.
faltas leves e graves, de acordo com o ato faltoso. As faltas consideradas leves
serão
empregado.
Daí, a razão por que comumente utilizamos a advertência, que poderá ser verbal e
por escrito,
sendo aconselhável sempre fazê-la por escrito, tendo em vista a eventual necessi
dade de
comprovação futura.
A suspensão, embora muito utilizada, é um procedimento que implica prejuízo para
o empregado
(perda do salário) e ao empregador (ausência da prestação de serviços). Essa pen
alidade é
sempre aplicada na reiteração da falta pelo empregado já advertido, precedendo a
dispensa por
justa causa.
A suspensão não é facilmente aceita pelo empregado, que, geralmente ajuiza recla
mação
trabalhista, pleiteando a sua anulação, o que evidentemente implicará o comparec
imento do
empregador à Justiça a fim de provar a procedência da suspensão em razão do ato
praticado pelo
empregado.
Esclareça-se que a caracterização da justa causa independe da aplicação de suspe
nsão, pois em
alguns casos as advertências bastam para a dispensa do empregado.
O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por justa causa, se
ndo que dentre
os motivos citados, como já comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedi
da imediata
dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para sua caracteriza
ção a reiteração
do procedimento.
Exemplo:
Falta Grave Apropriação de dinheiro da empresa, ou seja, ato cometido contra o p
atrimônio do
empregador (letra a , art. 482 da CLT) que constitui ato de improbidade.
Falta Leve Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela negligência ou falta
de interesse na
prestação dos serviços. (letra e do art. 482 da CLT).
2.11.2. Princípios a Serem Observados na Aplicação da Penalidade
Na aplicação de penalidades o empregador deve ter em vista certos princípios:
22:00 horas às 05:00 horas, e será acrescida de um adicional de, no mínimo, 20%
(vinte por
cento) sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT).
Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas às 5:00, terá de efetivo traba
lho 7 horas
normais, ou seja, de 60 minutos, devendo perceber o equivalente a 8 horas, confo
rme
demonstrativo abaixo:
7 horas x 60 minutos = 420 minutos
420 minutos ¸ 52min30Seg (52,5 centesimais) = 08 horas
Os adicionais por trabalho noturno e extraordinário, bem como a quantidade de ho
ras correspondentes,
devem vir destacados (discriminados à parte) nos recibos de pagamento a fim de q
ue
possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocorrência do mencionad
o salário
complessivo .
Notas:
1) Os valores apurados em função dos coeficientes acumulados têm a finalidade ex
clusiva de
facilitar os cálculos pelas empresas, ou mesmo, como forma alternativa para conf
irmação dos
critérios legais, não devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de paga
mento dos
empregados.
2) Há quem entenda que, no cálculo do valor das horas extras noturnas, os adicio
nais noturno
e extraordinário devem ser apurados separadamente para não ocorrer a cumulativid
ade, ou seja,
adicional sobre adicional.
Importante
Salário complessivo - Nulidade da cláusula contratual
Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou percentagem para
atender englobadamente
vários direitos legais ou contratuais do trabalhador.
3.12. Jornada de Trabalho
A duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer atividade privada,
é de 8 horas
diárias e 44 horas semanais, desde que não haja outro limite, em bases inferiore
s, expressamente
fixado.
Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o empregado prestará ser
viços, qual o
período de refeição e descanso e qual o horário de entrada, para definir-mos a j
ornada total.
Exemplo:
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as 7h00m e parar
1 hora para
refeição e descanso.
Vejamos:
Se a jornada de trabalho é de 44 horas semanais e o empregado trabalhará de segu
nda a sexctafeira
(05 dias por semana), devemos dividir 44 horas por 5 dias.
44 horas ¸ 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que devem ser cumpridas
diariamente.
Sendo assim, temos:
1 - Empresas Autorizadas
As empresas que, por exigências técnicas, executam serviços nesses dias, têm, em
caráter
permanente, permissão para o trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividad
e da empresa
deverá estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n º 27.048/49
2 - Empresas não Autorizadas
Existem algumas atividades não relacionadas no referido Quadro e que, por suas c
aracterísticas,
tornam necessário o trabalho nesses dias, podendo-se obter permissão para tanto.
Todavia, deve-
se solicitar à Delegacia Regional do Trabalho autorização transitória, com discr
iminação do período
autorizado, o qual não dever exceder de 60 (sessenta) dias.
3 - Circunstâncias Especiais que Autorizam o Trabalho
As empresas não enquadradas no disposto acima podem, em caráter excepcional, rea
lizar trabalho
em dia de repouso, nos seguintes casos:
por motivo de força maior, devendo justificar ocorrência perante a Delegacia Reg
ional do
Trabalho no prazo de 10 (dez) dias;
com autorização prévia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60 (sessenta) dias
no máximo,
para atender à realização ou conclusão de serviços inadiáveis ou cuja inexecução
possa
acarretar prejuízo manifesto.
3.17. Admissão ou Demissão no Curso da Semana
O empregado que for admitido no decorrer da semana fará jus ao DSR integral. Tra
tando-se,
porém, de rescisão contratual, caso o último dia do aviso prévio trabalhado reca
ia em qualquer dia
da semana, o empregado perderá o DSR.
O intervalo entre jornadas deverá ser adicionado ao descanso semanal remunerado.
Portanto, o
intervalo de 11 horas acrescido das 24 horas de DSR deverá totalizar 35 horas de
paralisação no
trabalho.
ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas por cofres públ
icos;
férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos, gorjetas, prêmio
s etc.;
pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado pelo empregado;
verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício do cargo, função
ou
emprego;
quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer título e forma contra
tual.
É considerada também como rendimento do trabalho assalariado a remuneração paga
ao
empregado pela prestação de serviços fora do horário normal de trabalho, nos cas
os em que a
atividade desempenhada seja idêntica ou diversa daquela objeto de trabalho.
Estão isentos do imposto de renda, não se sujeitando à retenção do imposto na fo
nte:
5.1. Apuração
Todo empregado fará jus a férias anuais, obedecendo à escala abaixo, que leva em
consideração
as faltas injustificadas do empregado nos 12 meses que constituem o período aqui
sitivo.
Dias de descanso
nº de faltas injustificadas
30 .................................... até 5 faltas
24 .................................... de 6 a 14 faltas
18 .................................... de 15 a 23 faltas
12 .................................... de 24 a 32 faltas
00 .................................... mais de 32 faltas
comunicar à DRT as datas de início e fim das férias com antecedência mínima de 1
5 dias, indicando
quais os setores ou estabelecimentos atingidos;
enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cópia da comunicaç
ão feita à DRT
no mesmo prazo;
afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.
5.13.3. Empregados Contratados há Menos de 12 Meses
Esses empregados gozarão, na oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se no
vo período
aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coleti
vas forem superiores
ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes como perí
odo de licença
remunerada, evitando, assim, o prejuízo salarial.
Exemplo:
· empregado admitido em 1º.06.99, férias coletivas de 20 dias a partir de 1º.12.
99.
admissão início das férias
1º.06.89 1º. 12.89
06 meses início de novo período aquisitivo
Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do empregado era de ap
enas 15 dias
(30 dias:12 x 6 meses).
· Remuneração
15 dias -férias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item 22.3.2)
05 dias -licença remunerada
20 dias -total de férias coletivas/licença remunerada
5.13.4. Direito do Empregado Superior às Férias Coletivas
Se o empregado tiver adquirido direito superior ao número de dias de férias cole
tivas, a empresa
poderá optar por deixá-lo gozar integralmente seu direito, retornando após os de
mais empregados,
ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado em outra opo
rtunidade, dentro
do período concessivo, com exceção dos menores de 18 e maiores de 50 anos de ida
de.
5.13.5. Abono de Férias Coletivas
O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o sindicato da categ
oria
profissional, independentemente de requerimento individual.
5.13.6. Anotações: Livro/Ficha CTPSAs férias coletivas deverão ser anotadas na C
TPS dos empregados e na ficha ou folha do livro
Registro de Empregados .
5.14. Disposições Gerais sobre Férias
5.14.1. Abono de Férias
O empregado tem direito a converter 1/3 de suas férias em abono pecuniário. Assi
m, por exemplo,
103
aquele que tiver direito a 30 dias de férias poderá optar por descansar todo o p
eríodo, ou apenas
durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em pecúnia.
O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15 dias antes do t
érmino do
período aquisitivo. Após esse prazo, a concessão do abono ficará a critério do e
mpregador.
5.14.2. 1/3 das FériasA Constituição Federal, em vigor desde outubro de 1988, de
terminou que as empresas estão
obrigadas ao pagamento de 1/3 a mais que o salário normal quando do gozo das fér
ias anuais
(inciso XVI art. 4)
5.14.3. Penalidades
Os infratores aos dispositivos relativos a férias são punidos com multa, por emp
regado em situação
irregular.
Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:
· reincidência;
· embaraço ou resistência à fiscalização;
· emprego de artifício ou simulação objetivando fraudar a lei.
5.15 Exemplos de cáculos de Férias:
Data de Admissão : 12/09/1998
Sendo assim o período aquisitivo / concessivo é de 12/09/1998 a 11/09/1999
Imaginemos que o salário mensal seja de R$ 3.000,00, e que o empregado descansar
á férias a
partir de 13/09/1999, vejamos:
5.15.1. Férias Normais 30 dias
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 12/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
30 dias Férias 3.000,00
1/3 Constitucional 1.000,00
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 702,02
Totais 4.000,00 840,11
TOTAL LÍQUIDO R$ 3.159,89
5.15.2. Férias com Abono Pecuniário
104
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 02/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
20 dias Férias 2.000,00
10 dias Abono Pecuniário 1.000,00
1/3 Constitucional de Férias 666,66
1/3 Constitucional do Abono Pecun. 333,33
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 702,02
Totais
TOTAL LÍQUIDO
4.000,00 840,11
R$ 3.159,89
5.15.3. Férias com Abono Pecuniário e Adicional de Periculosidade
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 02/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
20 dias Férias 2.000,00
30% Adicional de Periculosidade s/
Férias
600,00
10 dias Abono Pecuniário 1.000,00
30% Adicional de Periculosidade s/ Ab.
Pec
300,00
1/3 Constitucional de Férias 866,66
433,33 1/3 Constitucional do Abono Pecun.
138,09 INSS
IRRF S/ Férias 1.032,02
Totais 5.200,00 1.170,11
TOTAL LÍQUIDO R$ 4.029,88
5.15.4. Férias Normais com Média de Horas Extras
Imaginemos que o empregado tenha feito no período aquisitivo as seguintes horas
extras:
105
Mês Hora Extra 50% Hora Extra 100%
Setembro/98 12,00 16,00
Outubro/98 06,70 15,00
Novembro/98 00,50 08,00
Dezembro/98 02,00 00,00
Janeiro/99 12,00 16,50
Fevereiro/99 10,00 06,00
Março/99 00,00 00,00
Abril/99 00,00 00,00
Maio/99 17,00 05,00
Junho/99 12,50 13,80
Julho/99 00,00 05,40
Agosto/99 08,90 06,30
Totais 81,60 92,00
De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em horas normais, atr
ibuindo-lhes os
devidos percentuais:
81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 122,40
92,00 horas X 2,00 (100 %) = 184,00
Total 306,40
Média Duodecimal = 306,00 ¸ 12 = 25,50 horas
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999Período de Descanso: de 13/09/199
9 a 12/10/1999
Ref. Descrição Proventos Descontos
30 dias Férias 3.000,00
25,50
hor
Média de Horas Extras 347,72
1/3 Constitucional 1.115,90
INSS 138,09
IRRF S/ Férias 829,52
Totais 4.463,62 967,61
TOTAL LÍQUIDO R$ 3.496,00
106
CAPÍTULO 6 CÁCULO DO 13º SALÁRIO
6.1. Direito / Prazo
A Constituição Federal, Capítulo II -Dos Direitos Sociais, dispõe em seu art. 7
inciso VIII, que os
trabalhadores urbanos e rurais, inclusive os domésticos, fazem jus ao décimo terc
eiro salário com
base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria .
A gratificação de Natal (13º salário), instituída pela Lei nº 4.090/62, é devida
a todo empregado e
aos trabalhadores avulsos, independentemente da remuneração a que fizerem jus.
Esta gratificação corresponde a 1/12 da remuneração devida em dezembro ao empreg
ado, por
mês de serviço, entendido como tal a fração igual ou superior a 15 dias.
O 13º salário é pago em duas parcelas: a primeira entre os meses de fevereiro e
novembro e a
segunda, até 20 de dezembro.
6.1.1 Pagamento por Ocasião das Férias
A primeira parcela poderá ser paga por ocasião das férias do empregado, desde qu
e tenha sido
requerida ao empregador, por escrito, no mês de janeiro do ano a que se referir
a gratificação.
6.1.2. Cálculo da 1ª Parcela do 13º Salário
A 1ª parcela do 13º salário equivale à metade do salário mensal do mês anterior,
para os
empregados mensalistas, horistas (para os quais se consideram 220 horas) e diari
stas (30 dias).
Para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros, etc.), deve s
er paga a metade da
média mensal apurada até o mês de outubro.
Se o salário do comissionista for misto (fixo + comissão), na 1ª parcela também
se computa a
metade da parte fixa.
Nota : Não há incidência de encargos (INSS e IR) sobre a primeira parcela do 13º
, apenas o
recolhimento do FGTS.
Exemplos:
a)
mensalista que percebe o salário de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00 (1ª parcela)
Nestes casos, o cálculo da 1ª parcela do 13º salário será feito na forma do exem
plo anterior,
considerando-se, porém, 1/12 do salário mensal por mês de serviço, a partir da a
dmissão, até o
mês de outubro, sendo que as frações iguais ou superiores a 15 dias serão tidas
como mês
integral.
6.1.3 Cálculo da 2ª Parcela do 13º Salário
A 2ª parcela do 13º salário corresponde a:
110
7.1.9. Modelo Pedido de Demissão
São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>
À
Cia. Paulista de Papel S/A
Através desta venho solicitar meu pedido de demissão a esta conceituada empresa,
a qual faço
parte do quadro de funcionários desde 06 de fevereiro de 1995.
O motivo que me leva a tal decisão é de ordem particular, pelos quais peço també
m a V. Sa. o
obséquio de dispensarem-me do cumprimento do período de 30 ( trinta ) dias de Av
iso Prévio
previsto em lei, dando-me assim saída a partir de hoje.
Sendo só para o momento, desde já agradeço.
Atenciosamente,
<NOME>
111
7.1.10. Modelo Demissão por Justa Causa
São Paulo, <DATA_DEMISSÃO>
À
<NOME>
Setor: <NOME>
Nota: Vide íntegra das Instruções Normativas nº 2/92 e 2/94, do Enunciado TST nº
330, da Portaria
nº 3.821/90, e da Circular nº 5/90.
7.4. . Seguro-Desemprego
7.4.1. Finalidade
O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover assistência financeira
temporária ao
trabalhador desempregado em virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxil
iar o mesmo na
busca de novo emprego, podendo, a esse efeito, promover a sua reciclagem profiss
ional.
7.4.1.1. Habilitação
Somente fará jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido sem justa causa qu
e comprovar:
7.4.3. Suspensão
O pagamento do benefício será suspenso nas seguintes situações:
117
admissão do trabalhador em novo emprego;
início de percepção de benefício de prestação continuada da Previdência Social,
exceto o auxílio
acidente e o abono de permanência em serviço;
início de percepção de auxílio-desemprego.
7.4.4. Cancelamento
O benefício será cancelado por dois anos, dobrando-se na reincidência, caso haja
a recusa por
parte do trabalhador desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua
qualificação e
remuneração anterior, bem como se comprovada a fraude visando a percepção indevi
da do
benefício e por morte do segurado.
7.5. Exemplo de Rescisão Contratual:
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF:00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Data de Admissão: 10 / 05 /1998
Data de Demissão: 01/ 07 / 1999 (não gozou férias)
Motivo da Demissão : Sem Justa Causa Iniciativa do Empregador (Aviso Prévio Inde
nizado).
Saldo do FGTS : R$ 2.085,30
Cálculo (rascunho, depois copiar informações no TRCT)
Nome : João José da Silva Data de Admissão : 10/05/1999
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01
Motivo da Saída : Demissão sem Justa Causa
Data de Demissão: 01/07/1999
Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrição Proventos Descontos
01 dia Saldo de Salários 64,33
30 dias Aviso prévio Indenizado 1.930,00
12/12 Férias Vencidas Indenizadas 1.930,00
1/3 de Férias Vencidas Indenizadas 643,33
2/12 Férias Proporcionais 321,66
1/3 de Férias Proporcionais 107,22
1/12 13º Salário Indenizado 160,83
6/12 13º Salário Proporcional 964,99
INSS s/ Saldo de Salário
INSS s/ 13º Salário Indenizado
IRRF s/ 13º Salário
IRRF s/ Férias Indenizadas
Totais 6.122,36
106,14
4,52
440,85
4,92
556,43
Total Líquido 5.565,93
Base INSS s/ Saldo de Salários (Empregado) 64,33
118
Base INSS s/ Saldo de Salários (Empresa)
Base IRRF s/ Saldo de Salário
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empregado)
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado (Empresa)
Base IRRF s/ 13º Salário Indenizado
Base IRRF s/ Férias Indenizadas
Base FGTS s/ Saldo de Salários
Base FGTS s/ 13º Salário (Indenizado + Proporcional)
Base FGTS s/ Aviso Prévio
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
Depósito mês da Rescisão Art. 9º
S/ Saldo de Salários
S/ 13º Salário (Proporcional + Indenizado)
S/ Aviso Prévio
Total
Multa de 40% - Art. 22º
Saldo do FGTS junto a CEF
Total de Depósitos mês da Rescisão
Total
Multa = (2.334,90 x 0,40) =
Total de Depósitos FGTS
Depósito mês da Rescisão
Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS
Total
64,33
59,81
964,99
964,99
929,69
2.912,21
64,33
1.125,82
1.930,00
5,14
90,06
154,40
249,60
2.085,30
249,60
2.334,90
933,96
249,60
933,96
1.183,56
A Rescisão Contratual será confeccionada no Termo de Rescisão de Contrato de Tra
balho (TRCT),
em 04 vias.
O FGTS será reclhido junto `a Caixa Econômica Federal na Guia de Recolhimento Re
scisório do
FGTS e Informações à Previdência Social GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisório
GRR
(caso a empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido pela CEF). O demitido fa
rá o saque do
valor depositado juntamente com o saldo do FGTS, apresentando para tal as guias
acima citadas,
a CTPS e o TRCT devidamente autenticado pelo órgão homologador.
As incidências dos encargos foram feitas conforme Tabela pg tal XXXXXX
119
CAPÍTULO 8 FOLHA DE PAGAMENTO
8.1. Obrigatoriedade
A confecção da folha de pagamento, além de um procedimento de caráter trabalhist
a, decorre de
obrigatoriedade prevista no art. 47 do ROCSS -Regulamento da Organização e Custe
io da
Seguridade Social, que determina:
A empresa é obrigada a:
I. preparar folha de pagamento da remuneração paga ou creditada a todos os segur
ados a seu
serviço;
II. lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de forma discri
minada, os fatos
geradores de todas as contribuições, o montante das quantias descontadas, as con
tribuições da
empresa e os totais recolhidos.
Desta forma, serão lançados mensalmente na folha de pagamento todos os créditos
a que o
empregado faz jus, em razão da prestação de serviços.
8.2. Discriminação das Verbas
A remuneração paga ao empregado deverá discriminar todas as verbas que a compõem
, ou seja,
salário, horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubri
dade, considerando
que a legislação trabalhista proíbe o chamado salário complessivo, isto é, aquel
e que engloba
vários direitos legais ou contratuais do empregado. Nesse sentido, manifestou-se
o Tribunal
Superior do Trabalho, por meio do Enunciado nº 91:
Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou percentagem para
atender
englobadamente vários direitos legais ou contratuais do trabalhador.
Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as verbas pagas, disc
riminando-as
uma a uma, conforme exemplo adiante.
Competência : Setembro/1999
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF:00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Horas extras 50% 15,00
Horas extras 100% 8,00
Faltas / Atrasos 8,80
Folha de Pagamento
Nome : João José da Silva
Registro : 005584
Competência : Setembro / 1999
Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrição Proventos Descontos
120
30 dias Salário
15,00 Hora Extra 50%
8.00 Hora Extra 100%
7,70 Adicional DRS s/ Horas Extras
INSS s/ Salário
IRRF s/ Salário
8,80 Faltas / Atrasos
Totais
1.930,00
197,38
140,36
67,54
2.335,28
138,09
198,25
77,19
413,53
Total Líquido 1.921,75
Base INSS s/ Salário (Empregado)
Base INSS s/ Salário (Empresa)
Base IRRF s/ Salário
Base FGTS s/ Salário
Depósito do FGTS
1.255,32
2.258,09
2.030,00
2.258,09
180,64
8.3. Contribuição à Previdência Social
A empresa deverá descontar de seus empregados a contribuição previdenciária que
incidirá sobre
a remuneração efetivamente paga ou creditada no mês, recolhendo o produto no dia
02 do mês
seguinte ao da competência, prorrogado o prazo para o primeiro dia útil subseqüe
nte se o
vencimento cair em dia em que não haja expediente bancário.
O desconto será efetuado mediante a aplicação das alíquotas apontadas pela Previ
dência Social,
de forma não cumulativa, sobre o salário-de-contribuição, de acordo com tabela d
ivulgada pela
Previdência Social, PG XXXX.
8.4. Imposto de Renda na Fonte
Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a tabela progressiva do
imposto de
renda.
Para apuração da renda líquida, toma-se o valor bruto creditado no mês ao empreg
ado, deduzindo-
se os dependentes, a contribuição previdenciária e a pensão alimentícia. VIDE TA
BELA pg xxx
8.5. Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED)
Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a apuração do fluxo do m
ovimento de
mão-de-obra do País, institui-se, em caráter permanente, no Ministério do Trabal
ho, o registro das
admissões, dispensas e transferências de empregados nas empresas abrangidas pelo
sistema da
Consolidação das Leis do Trabalho.
A fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas empresas, a obrig
atoriedade de
comunicar, mensalmente, a este Ministério, todas as admissões, dispensas e trans
ferências
ocorridas, através do formulário Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
8.5.1. Empresas Obrigadas
Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os órgãos da Adminis
tração Pública
Direta, Autarquias e Fundações Públicas, que admitirem, desligarem ou transferir
em empregados
durante o mês, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministério do Trabalho, utilizan
do-se do
formulário Cadastro Geral de Empregados e Desempregados .
8.5.2. Empresa com Vários Estabelecimentos
Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que em diferentes Unidade
s da
121
Federação, deverá preencher o formulário referente a cada um, separadamente, com
os dados
suficientes à identificação e localização do estabelecimento que teve movimentaç
ão de
empregados.
8.5.3. Entrega / Prazo / Local
O formulário/disquete deve ser encaminhado ao Ministério do Trabalho até o dia 1
5 do mês
subseqüente ao da movimentação (admissões, demissões e/ou transferências de empr
egados).
8.5.4. Preenchimento
O formulário deverá ser preenchido conforme as instruções impressas no anverso d
a sua 2ª via,
sendo que para o preenchimento das informações inerentes aos códigos e títulos oc
upacionais e
códigos e títulos de atividades econômicas deverão ser utilizadas as informações c
onstantes da
Estrutura Agregada da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) VIDE TABELAS P
G xxxx
e da Classificação de Atividades Econômicas -IBGE, VIDE TABELAS PG xxxx divulgad
as,
respectivamente, conforme Portaria nº 03, de 23.01.92, do Secretário Nacional do
Trabalho, e
Resolução nº 54, de 19.12.94, do IBGE.
O CAGED também poderá ser entregue em disquete, onde a exatidão das informações
serão
checadas por um validador.
Sugestão: Ao terminar o cálculo da Folha de Pagamento, elabore um chek-list para
conferir o
referido cálculo e ratificá-lo. Na página seguinte, segue modelo.
122
CAPÍTULO 9 TABELAS
Deduções :
-Contribuição Previdenciária (INSS)
-R$ 90,00 por dependente
-Pensão Alimentícia
OBSERVAÇÕES:
Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles façam seu próprio gerenc
iamento
e controle.
Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o cliente está i
nsatisfeito
com o serviço, ele deve conversar com a pessoa que o executa e não com o chefe d
ela.
Promover uma mudança de atitudes, para que os operadores se conscientizem da
importância de fazer certo da primeira vez e evitar o desperdício dos erros e do
retrabalho.
Dar ao operador o treinamento, as condições materiais e o poder de decisão para
atender
o cliente.
O conceito de empowerment
É a forma de manter todos os funcionários compromissados com a missão e o negóci
o da
empresa. Eles se sentem responsáveis não somente em realizar suas tarefas, mas t
ambém em
fazer toda a organização operar melhor, resolvendo problemas e ate se antecipand
o a eles,
planejam e implementam ações. Os trabalhos são produzidos em grupo para melhorar
o
desempenho continuamente, atingindo sempre maiores níveis de produtividade, agil
idade e
resposta. As organizações devem estar estruturadas de tal forma que as pessoas s
e sintam
capazes de atingir os resultados que pretendem e tem o reconhecimento por fazere
m o que é
necessário ser feito, e não somente pelo que lhes é solicitado. O ambiente de tr
abalho com
empowerment estabelece uma nova relação entre funcionários, seus superiores e a
organização. É
uma relação de parceria, que exige algumas condições:
Expansão do conteúdo de trabalho
Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a função
Criatividade e inovação
Maior controle sobre as decisões que afetem o desempenho da função
Complemento da tarefa total e nao somemte de uma parte da tarefa
Satisfação do cliente
Orientação ao mercado
Empowerment trata-se do processo de obter poder através da transmissão de poder
para um maior numero de pessoas na organização, permitindo iniciativa para reali
zar suas
atividades.
Um administrador maximiza o seu próprio poder e oportunidades de sucesso quando
dá as pessoas que trabalham com ele, condições de alcançar um sentido de poder e
sucesso.
A possibilidade de introduzir os princípios da Qualidade Total na organização de
pende,
também das características do ambiente de trabalho e do estágio da cultura organ
izacional em
termos éticos. Conforme o estagio onde se encontra a empresa, é muito difíceis a
introdução e
continuidade desse processo de envolvimento da organização na Qualidade Total, p
ois esta
cultura organizacional vai condicionar o comportamento dos Recursos Humanos exis
tentes.
Portanto, convém avaliar qual é o estagio da ética organizacional na instituição
em que
trabalha e na unidade de trabalho. Há um modelo que apresenta os estágios da cul
tura ética
organizacional e os ambientes de trabalho que ela mantém, que seve para caracter
izar a
organização avaliar em qual estagio se encontra.
Ambiente de Trabalho Estágios da Cultura ética Organizacional
Casa da Manipulação Estágio um: Social Darwinismo
O uso da força e aceito como normal
Estágio dois: Maquiavelismo
O sucesso no atingimento das metas justifica quaisquer
meios utilizados para alcança-los, incluindo a
desonestidade.
Casa da Submissão Estágio três: Conformidade Popular
Pressão para aderir as normas populares que ditam o que é
certo e o que é errado
Estágio quatro: Lealdade á autoridade
O certo e o errado são ditados por aqueles que detém o
poder hierárquico legal.
Casa da Qualidade Total Estágio cinco: Participação Democrática
Participação igualitária nas tomadas de decisões e respeito
à vontade da maioria
Estagio seis: Integridade de Princípios
Justiça, utilidade, cuidado, dignidade, liberdade, serviço e
princípios que guiam no sentido de valorizar e servir como
base para a criação de múltiplas e sólidas relações.
Acrescenta-se o caráter organizacional sustentado nestas
relações, o que cria uma atmosfera de verdade e confiança.
A CASA DA QUALIDADE TOTAL
Social System
Management
System
Educational System
Technical
System
C S
U A
S T
T I
O S M F
E A
R C
T
I
O
N
C I
O M
N P
T R
I O
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O M
U E
S N
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P I
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A H
K
I F
N A
G C
T
S
R F
E O
S R
P
E P
C E
T O
P
L
E
A Casa da qualidade total consiste em seis componentes:
BIBLIOGRAFIA
Dutra, Joel Souza. Administração de carreira : uma proposta para repensar a gest
ão de
pessoas São Paulo : Atlas, 1996.
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CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas, Editora Atlas, 1999, São Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 1999, São Paulo
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PONTES, B.R., Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal, LTR Editora, SP.
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