Control-Definicin:

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de

acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael
Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de
manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
George R. Terry.
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes
para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C.
Appleby.
Disponible en www.uprotgs.blogspot.com

HERRAMIENTAS DE CONTROL.
Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control
de las empresas:
-Unas que sirven para conocer el estado econmico, y se llaman
informativas.
-Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las polticas
empresariales, y se llaman correctivas
Entre las herramientas informativas tenemos.
-La Contabilidad: ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situacin
econmica de la empresa en un momento dado.
-La Estadstica: que es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma
de decisiones en situaciones de incertidumbre.
Disminucin de la produccin.
Entre las herramientas correctivas tenemos:

-Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar

diferencias con respecto al presupuesto utilizado.

-Auditoria: verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla

que se respeten los principios contables generalmente aceptados.
Ejemplo: Valor de los inventarios.
-Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas
por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de
produccin o mediante inspeccin del producto terminado o sea, al final
del proceso.
Adems de las herramientas ya anotadas recordemos que en las
cooperativas existen organismos de control, elegidos en Asamblea
General por los socios, como son la Junta de Vigilancia y el Auditor,
adems todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita
revisar los libros y estados financieros de la empresa.
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las
siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha
etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que
la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y
verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una

tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado
realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos,
como por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La
administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o
filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores
discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos,
la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por
objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en
mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de
todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su
verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia
general.
Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la
empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y
sobre todo en la organizacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u
objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn
haciendo tambin sus subordinados.
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado.
Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no
habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus
jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o
ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea
de retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares
prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo sealado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir
que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o
bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el
siguiente perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es

el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada
una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en
cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman
su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra
horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en
meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y
terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas
con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre
otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos
avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de
Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos,
tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and
Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con
bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de
tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una
fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la
duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT,
aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y
Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de
actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del

CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente

igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo
probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas,
pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas
en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica
que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad
de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de
comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo
costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica.
Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi
Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos,
total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de
las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a
la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al
programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas
alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es
factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento
determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

FACTORES DE CONTINGENCIA
EN EL PROCESO DE CONTROL

Tamao de la organizacin.
Nivel jerrquico del destinatario.
Grado de descentralizacin administrativa.
Estructura organizacional.

 Importancia de la actividad.

Importancia del control.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que
se alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de
los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
la planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.