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ISBN 978-85-225-1244-7

Copyright 2012 David Menezes Lobato, Jamil Moyss Filho, Maria Candida Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Direitos desta edio reservados
EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 Rio de Janeiro, RJ Brasil
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9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro so de inteira responsabilidade dos autores.
1a edio 2012
Reviso de originais: Sandra Frank
Editorao eletrnica: FA Editorao
Reviso: Fatima Caroni e Fernanda Mello
Capa: aspecto: design
Ilustrao da capa: Andr Bethlem
Converso para eBook: Freitas Bastos
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca
Mario Henrique Simonsen/FGV
Lobato, David Menezes
Gesto estratgica / David Menezes Lobato...[et al.]. - Rio de Janeiro : Editora FGV, 2012.
(Gesto empresarial (FGV Management))
Em colaborao com: Jamil Moyss Filho, Maria Candida Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues.
Publicaes FGV Management.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de empresas. 2. Planejamento estratgico. I. Moyss Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cndida Sotelino. III.
Rodrigues, Murilo Ramos Alambert. IV. FGV Management. V. Fundao Getulio Vargas. VI. Ttulo. VII. Srie.
CDD 658.401

Sumrio
Capa
Folha de Rosto
Crditos
Dedicatria
Apresentao
Introduo
1 | Evoluo do pensamento estratgico
O que estratgia?
As escolas do pensamento estratgico
Escolas de natureza prescritiva
Escola do design
Escola do planejamento
Escola do posicionamento
Escolas de natureza descritiva
Escola do empreendedorismo
Escola cognitiva
Escola do aprendizado
Escola do poder
Escola cultural
Escola ambiental
Escola de natureza hbrida
Escola da configurao
2 | Administrao estratgica e alinhamento
Administrao estratgica
Gesto estratgica
Atuao global
Proatividade e foco participativo
Criatividade e inovao

Aprendizagem contnua
Unidades estratgicas de negcio (UENs)
nfase em alianas
Sustentabilidade
Alinhamento estratgico
Governana corporativa
3 | Referenciais estratgicos
Definies dos referenciais estratgicos
A definio do negcio da organizao
Identificao do negcio atual
Criao do modelo de negcios da organizao
Adequao s tendncias do ambiente de negcios
A elaborao da viso de futuro
Misso: o propsito de existncia da organizao
Os valores da organizao
As polticas da organizao
4 | Anlise do ambiente externo
O que so cenrios?
Anlise do ambiente geral
Desenvolvendo cenrios
Oportunidades e ameaas
A anlise da indstria
A estrutura do modelo das cinco foras competitivas
Grau de rivalidade entre as empresas
A ameaa dos novos entrantes
A ameaa dos produtos substitutos/h3>
Poder de barganha dos compradores
Poder de barganha do fornecedor
As crticas ao modelo das cinco foras competitivas
5 | Anlise do ambiente interno
O quadro geral da anlise do ambiente interno
Recursos, capacidades e competncias essenciais
Competncias essenciais
Diagnstico das foras e fraquezas
Fatores crticos de sucesso (FCS)
A matriz Swot e a avaliao estratgica
6 | A formulao da estratgia competitiva
A matriz de Ansoff

O modelo Porter das estratgias genricas de competio


Estratgias de liderana no custo total
Estratgias de diferenciao
Estratgias de enfoque
A cadeia de valor
O posicionamento estratgico
Grupos estratgicos
Mapas estratgicos
A abordagem da disciplina dos lderes de mercado
Excelncia operacional
Liderana em produto
Intimidade com o cliente
Aprisionamento (lock-in)
A estratgia do oceano azul
A inovao de valor
Oceanos azuis e oceanos vermelhos
Exemplos da estratgia do oceano azul
Sistemas de atividades
7 | Objetivos estratgicos
Definio dos objetivos
Natureza dos objetivos
Prazo
Forma
Contedo dos objetivos
Implementao dos objetivos
Desdobramento dos objetivos
A priorizao de objetivos e a ferramenta GUT
O plano de ao
8 | O balanced scorecard (BSC)
Conceitos do modelo
As perspectivas do balanced scorecard
A perspectiva financeira
A perspectiva dos clientes
A perspectiva dos processos internos
A perspectiva do aprendizado e do crescimento
A construo do balanced scorecard
Elaborao dos objetivos estratgicos
Elaborao do mapa estratgico

Construo dos painis estratgicos


Definio de metas
Concluso
Referncias
Os autores
David Menezes Lobato
Jamil Moyss Filho
Maria Candida Torres
Murilo Ramos Alambert Rodrigues

Aos nossos filhos, aos nossos alunos e aos nossos colegas


docentes, que nos levam a pensar e repensar nossas prticas.

Apresentao
Este livro compe as Publicaes FGV Management, programa de educao continuada da Fundao

Getulio Vargas (FGV).


Instituio de direito privado com mais de meio sculo de existncia, a FGV vem gerando
conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informaes e formando habilidades por meio da
educao, prestando assistncia tcnica s organizaes e contribuindo para um Brasil sustentvel e
competitivo no cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV composta por nove escolas e institutos: a Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho de
Vasconcelos; a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (Eaesp), dirigida pela
professora Maria Tereza Leme Fleury; a Escola de Ps-Graduao em Economia (EPGE), dirigida
pelo professor Rubens Penha Cysne; o Centro de Pesquisa e Documentao de Histria
Contempornea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de So
Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira; a Escola de Direito do Rio de
Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falco; a Escola de Economia de So Paulo
(Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido
pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira; e a Escola de Matemtica Aplicada, dirigida
pela professora Izabel Tavarez Gramacho. So diversas unidades com a marca FGV, trabalhando
com a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especficas de conhecimento, cada escola responsvel pela criao e
elaborao dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em
2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuio nica para os produtos e
servios educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro e
contando com a direo acadmica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programa
FGV Management e sua rede conveniada, distribuda em todo o pas (ver
www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distncia FGV Online (ver
www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligncia de Negcios e o Programa de Cursos
Corporativos In Company. Por meio de seus programas, o IDE desenvolve solues em educao
presencial e a distncia e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo rede
FGV, de acordo com os padres de excelncia da instituio.

Este livro representa mais um esforo da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas.
Ele escrito por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competncia
acadmica e prtica, o que torna possvel atender s demandas do mercado, tendo como suporte
slida fundamentao terica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, tcnicos a todos,
enfim, que tm internalizado o conceito de educao continuada, to relevante nesta era do
conhecimento insumos que, agregados s suas prticas, possam contribuir para sua
especializao, atualizao e aperfeioamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicaes FGV Management

Introduo
O

objetivo deste livro oferecer um referencial terico e prtico que proporcione uma viso
estruturada de gesto estratgica e contribua para o aperfeioamento desta temtica no ambiente de
negcios.
O livro est estruturado em oito captulos. O captulo 1 oferece uma reflexo sobre os conceitos
de estratgia e apresenta os aspectos da evoluo do pensamento estratgico, baseando-se na
tipologia apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) em Safri de estratgia. O texto
identifica as principais premissas e caractersticas das escolas do pensamento estratgico e lana os
fundamentos para a metodologia de gesto estratgica exposta nos captulos seguintes.
O captulo 2 tem por objetivo destacar as caractersticas-chave da gesto estratgica. Neste livro
consideramos gesto estratgica o que alguns autores chamam de administrao estratgica. Um
aspecto que deve ser destacado neste captulo a apresentao dos conceitos de governana
corporativa.
O captulo 3 contempla a apresentao dos referenciais estratgicos da organizao. Os
referenciais so formados pela definio do negcio, da viso, da misso e dos valores da
organizao. Os referenciais estratgicos fazem com que a organizao se engaje em determinados
comportamentos que do base para elaborao de anlises e desenvolvimento da gesto estratgica.
O captulo 4 aborda a anlise externa, o estudo de cenrios e a anlise competitiva do setor de
atuao da empresa. Visa desenvolver uma metodologia para mapear as provveis evolues do
ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaas ao desempenho almejado pela viso,
misso e objetivos. Alm disso, o captulo que apresenta a metodologia analtica que permite
organizao analisar o setor como um todo e prever sua evoluo, assim como compreender a
concorrncia e sua prpria posio no setor.
A anlise do ambiente interno o objetivo do captulo 5, que compreende o diagnstico da
situao da organizao com relao s suas foras e fraquezas, capacitaes, competncias e
questes crticas para o alcance do sucesso no negcio em que a organizao se prope a atuar.
O captulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos para a implementao de estratgias,
seu relacionamento com o processo de gesto estratgica e a adoo de ferramentas para pensar o
negcio com o objetivo de assegurar a sobrevivncia e construir o futuro das organizaes.
O captulo 7 apresenta a etapa de definio dos objetivos, tendo como base no s os desafios

atuais como tambm aqueles j identificados para os prximos anos e a elaborao do plano de ao,
que uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organizao e execuo da
estratgia.
Por ltimo, o captulo 8 apresenta os conceitos da ferramenta balanced scorecard (BSC), atravs
da qual so desenvolvidas medidas financeiras e no financeiras que possam dar alinhamento e
controle estratgico a todos os nveis da organizao, possibilitando o desdobramento das estratgias
a serem implementadas.
Cabe ressaltar a voc, leitor, que para planejar e pensar estrategicamente necessrio um trabalho
que harmonize persistncia, tempo para desenvolvimento do seu estilo estratgico e capacidade
inspiradora. Se voc est disposto a desafiar seu modelo mental, sabendo que rotas novas em mapas
antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um novo mapa do pensamento estratgico. Os
autores desejam sucesso no seu desafio da gesto estratgica.

Evoluo do pensamento estratgico

O objetivo deste captulo proporcionar uma reflexo sobre os conceitos de estratgia e apresentar
os aspectos da evoluo de pensamento estratgico, conforme proposto por Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2010). Voc perceber que as escolas de pensamento estratgico so desenvolvidas a partir
de vrias concepes e formam a base da metodologia de gesto estratgica.
Com uma populao global que j ultrapassou os 7 bilhes de habitantes, teremos, cada vez mais,
de refletir sobre a relao demanda x oferta de bens e servios. Esse cenrio impe a necessidade de
as empresas tratarem estrategicamente suas opes, no sentido de enfrentar as turbulncias
ambientais com proatividade e vigor. A competitividade o desafio imposto pela globalizao s
empresas do mundo inteiro. Dentro desse enfoque, as empresas que tm xito so as que preveem,
geram e desenvolvem as mudanas, com flexibilidade e rapidez, dando foco e direo s suas aes
estratgicas.
O conceito de estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e
manobras militares para uma disciplina de gesto empresarial, dotada de contedo, conceitos,
metodologias e aplicaes prticas, e que conquistou importncia e desenvolve conhecimento tanto
no mbito acadmico quanto no empresarial.
O que estratgia?
A definio e aplicao da estratgia so consideradas atividades muito importantes para os
executivos. Mas, o que estratgia? Esta uma questo fundamental que os pensadores do campo da
gesto empresarial buscam responder. A palavra estratgia vem de strategs (de stratos = exrcito,
e ago = liderana ou comando, tendo significado inicialmente a arte do general) e designava o
comandante militar. No quadro 1, apresentamos as diversas variaes da palavra estratgia no
idioma grego.
Quadro 1
A ORIGEM GREGA DA PALAVRA ESTRATGIA
Strats/stratia

Exrcito acampado

Stratia

Expedio/campanha

Strategeo

Liderar como um general

Strategs

Comandante de exrcito

Stratega

Qualidade e habilidades do general

Fonte: Serra, Torres & Torres (2004:4).

Pela origem apresentada para a palavra estratgia, a literatura a relaciona com situaes polticas,
guerras ou jogos. Alis, por esta perspectiva fcil compreender uma caracterstica da estratgia em
qualquer campo: alcanar determinado desempenho competitivo. Vamos refletir acerca de como
alguns pensadores definem o que estratgia.
Segundo Ghemawat (2007:16), a estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais
significava um magistrado ou comandante-chefe militar. No incio da evoluo do pensamento
estratgico, o conceito de estratgia era focalizado nas organizaes militares. A estratgia era a arte
do general. A partir da, o pensamento estratgico passou a ser apropriado pelo ambiente de
negcios, tendo seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformaes, tanto na
sociedade quanto no mundo empresarial.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) abordam o que estratgia atravs dos chamados cinco Ps,
que so diferentes maneiras de definir o conceito de estratgia. Vejamos:
a estratgia um plano (plan), uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um
caminho a ser seguido para levar a organizao de um estado atual, corrente, para um estado
futuro desejado. Nesse conceito, as organizaes desenvolvem planos para seu futuro e criam
estratgias pretendidas. Vale observar que, na prtica, as estratgias pretendidas nem sempre
so realizadas. O mundo real exige alguma adaptao da estratgia pretendida durante o
percurso de implantao;
a estratgia um padro (pattern), isto , a consistncia do comportamento ao longo do tempo.
Uma organizao que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de
determinada indstria segue determinado padro de estratgia. Da mesma forma, podemos
encontrar um padro de estratgia num executivo que sempre aceita os desafios de maior risco
ao longo de sua carreira profissional;
a estratgia uma posio (position), ou seja, o posicionamento (ou localizao) de
determinados produtos ou servios em determinados mercados. Ansoff e McDonnell (2009)
utilizam esse conceito na sua clssica matriz produto versus mercado. A partir das posies
de mercado (existente ou novo) relacionado com os produtos (existentes ou novos) era possvel
compreender as estratgias factveis. Porter (2005) reiterou que estratgia a criao de uma
posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades;
a estratgia uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organizao fazer
as coisas. A estratgia apresenta uma perspectiva da viso de negcio em termos de interao
com o cliente ou das maneiras como bens e servios sero oferecidos ao mercado. Como
perspectiva, a estratgia olha para dentro da organizao, tendo como referencial o pensamento
dos estrategistas, e tambm para cima, para a grande viso da empresa;
a estratgia um estratagema (ploy), ou seja, uma manobra especfica para vencer com astcia
um oponente ou concorrente. A estratgia um artifcio aplicado para ganhar participao de
mercado atravs de um estratagema. Como exemplo, uma organizao pode adquirir terras para

dar a impresso de que planeja expandir sua capacidade de produo, para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fbrica. Nesse caso, a verdadeira estratgia a ameaa de
expanso, no a expanso em si.
Na viso de Mintzberg e Quinn (2010), existem trs nveis de estratgia, que no deve restringirse aos nveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organizao, considerando-se os
diferentes graus de importncia de cada nvel hierrquico para o alcance dos objetivos
organizacionais. Podemos, ento, classificar a estratgia considerando a localizao hierrquica na
estrutura organizacional:
estratgia corporativa o nvel mais elevado da estratgia empresarial e abrange as questes
relacionadas aos negcios nos quais se decide competir, determinando o portflio de unidades
de negcios da organizao. a deciso de onde competir;
estratgia competitiva ou de negcio envolve a escolha de uma estratgia de competio para
a unidade de negcios. Corresponde deciso de como competir;
estratgia funcional corresponde forma de atuao de uma rea funcional da empresa,
normalmente relacionada ao nvel ttico da organizao. Para maior sustentabilidade da gesto
estratgica, as estratgias funcionais devem cobrir todos os ngulos da organizao.
Podemos verificar, nas vrias definies e classificaes de estratgia expostas acima, que sua
essncia complexa e envolve vrios processos de pensamento.
A partir deste momento, vamos identificar as principais premissas e caractersticas das escolas do
pensamento estratgico, como proposto anteriormente. Desta forma, podemos fundamentar nossos
conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a estratgia e, nos captulos seguintes,
apresentar uma metodologia de gesto estratgica para a organizao.
As escolas do pensamento estratgico
As escolas do pensamento estratgico expostas a seguir baseiam-se na interpretao desenvolvida
por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010). Elas sero apresentadas aqui,
ressaltando-se que nenhuma visualiza a estratgia como um todo, pois cada uma delas apresenta suas
solues de acordo com as suas premissas. Contudo, para compreender o todo precisamos
compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10 escolas de pensamento estratgico
sero analisadas.
Escolas de natureza prescritiva
Ao buscar explicar como as estratgias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda todo
um leque de escolas do pensamento estratgico, que so as escolas do design, do planejamento e do
posicionamento.
Escola do design

A escola do design uma das mais influentes na formulao das estratgias empresariais. Esta
escola apresenta a elaborao (desenho) da estratgia como um processo formal de concepo,
atravs da anlise e combinao dos ambientes interno e externo, buscando o melhor ajuste entre
eles, ou seja, entre as capacidades e competncias da organizao e as oportunidades e ameaas
presentes no ambiente de negcios.
A matriz Swot a principal ferramenta desta escola. Trata-se de uma tcnica relacionada
avaliao do ambiente interno da empresa, com a anlise das suas foras e fraquezas, e do ambiente
externo, com a anlise das suas oportunidades e ameaas. A sustentabilidade das estratgias
propostas de acordo com a metodologia da escola do design est apoiada em sete premissas:
a estratgia deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e controlado,
deliberado e no intuitivo;
a responsabilidade pela formulao e controle da estratgia do executivo principal; essa
pessoa o estrategista;
o modelo de formulao da estratgia deve ser mantido simples e informal;
as estratgias devem ser nicas. Elas so elaboradas levando-se em considerao as situaes
especficas das organizaes;
o processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas
como perspectivas, prontas para serem implementadas;
as estratgias devem ser explcitas; assim, precisam ser mantidas simples. Segundo Tregoe e
Tobia (1990), a lei da parcimnia destaca que as estratgias devem ser mantidas claras,
simples e especficas. A simplicidade a essncia da estratgia;
somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so totalmente
formuladas que elas podem ser implementadas.
Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam que uma
estratgia que coloca a organizao em um nicho pode estreitar sua prpria perspectiva. As
premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formao da estratgia, inclusive o
desenvolvimento incremental e a estratgia emergente, a influncia da estrutura existente sobre a
estratgia e a plena participao de outros atores, alm do executivo principal. As principais crticas
escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas caractersticas marcantes:
a formao da estratgia um processo de concepo, minimizando a importncia do processo
de aprendizado;
a centralizao da responsabilidade pelo processo na alta direo refora o personalismo e
pode diminuir a participao e a contribuio das diferentes reas da organizao;
a separao entre formulao e implementao negligencia o impacto da complexidade do
ambiente de negcios na implementao das estratgias e simplifica em excesso o processo de
criao da estratgia.

Escola do planejamento
Na dcada de 1970, existiu uma grande divulgao das virtudes do planejamento estratgico
formal. A escola do planejamento preconiza a formao da estratgia como um processo formal, que
segue um conjunto especfico de etapas, as quais devem ser seguidas rigorosamente. Esses passos
partem da anlise da situao atual da empresa at o desenvolvimento e a explorao de diferentes
cenrios alternativos. O objetivo a gerao de um conjunto coordenado de planos que guie a
organizao at o alcance de seus objetivos. As principais etapas que se encontram na maioria destes
modelos so as seguintes:
determinao de objetivos e metas elaborao e quantificao dos resultados que a
organizao pretende alcanar ao longo do tempo, nas suas diversas reas de atividade;
auditoria do ambiente externo elaborao de cenrios alternativos para a organizao,
atravs do estudo detalhado das variveis do ambiente externo. Busca-se prever as possveis
evolues dessas variveis, as tendncias do ambiente externo, para que a organizao esteja
preparada para os possveis cenrios que esto por vir;
auditoria do ambiente interno estudo dos pontos fortes e fracos, por meio de uma extensa
anlise das caractersticas da organizao, com o uso de check-lists e tabelas para a avaliao
de cada rea e funo da organizao;
avaliao das estratgias etapa em que elas so delineadas, para posterior avaliao e
escolha. Busca-se identificar aquelas que tenham o maior potencial de criao de valor,
mensurado em termos econmicos e financeiros.
operacionalizao das estratgias as estratgias delineadas na etapa anterior so detalhadas e
decompostas por toda a organizao. Criam-se estratgias e subestratgias para cada nvel
hierrquico, visando ao sucesso de sua implantao e de sua operacionalizao. O processo de
controle desenvolvido junto com o detalhamento e a decomposio das estratgias, visando
garantir o alinhamento da organizao.
As premissas da escola do planejamento so:
as estratgias so o resultado de um processo de planejamento formal, controlado, decomposto
em vrios passos, cada um delineado por check-lists e apoiado por tcnicas e anlises;
a responsabilidade pelo processo de planejamento , em princpio, do executivo chefe. Na
prtica, a responsabilidade pela implantao e execuo dos planejadores;
as estratgias devem ser implantadas por meio da ateno detalhada a objetivos, oramentos,
programas e planos operacionais, para todos os nveis da organizao.
Uma crtica importante a essa escola que os planos so elaborados apresentando pouca conexo
com a realidade, promovendo a viso de que planejamento e execuo no esto relacionados.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apontam um problema central nesta escola: a falcia de que a
anlise pode produzir a sntese, ou seja, de um processo analtico formal pode-se extrair uma

recomendao que sintetize um curso de ao a ser seguido e prever descontinuidades.


Escola do posicionamento
Esta abordagem fortemente influenciada pelos trabalhos de Michael Porter (2005). A elaborao
da estratgia fruto de um processo analtico no qual analisamos a organizao considerando o
contexto da indstria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras por meio das quais a
organizao pode incrementar sua posio competitiva.
A premissa central da escola de posicionamento a escolha de uma posio no mercado. Ao
contrrio das escolas do design e do planejamento, que no colocam limites gerao de estratgias
numa dada situao, a escola do posicionamento argumenta que poucas estratgias so desejveis em
qualquer indstria na qual a organizao atue. A organizao deve escolher uma estratgia genrica
de competio diferenciao em produto, liderana em custos ou enfoque e defender sua posio
no mercado contra suas concorrentes.
A anlise estrutural da indstria, por meio do modelo das cinco foras competitivas, a escolha de
uma estratgia genrica de competio, a definio de um posicionamento estratgico no mercado e a
construo da cadeia de valor so as ferramentas analticas centrais desta escola.
As premissas da escola do posicionamento so as seguintes:
as estratgias so genricas, comuns s organizaes, e identificam posies especficas no
mercado;
o mercado competitivo e baseado na racionalidade econmica;
o processo de formulao da estratgia busca selecionar uma estratgia genrica de competio
por meio de um processo analtico;
os analistas so peas fundamentais do processo, alimentando os gestores responsveis pelas
escolhas com recomendaes baseadas num processo analtico devidamente quantificado;
as estratgias so geradas por este processo e, ento, detalhadas, articuladas e implantadas. A
estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratgico que, por sua vez,
determina a estrutura organizacional.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as principais crticas a esta escola esto
relacionadas ao foco, ao contexto, aos processos e s estratgias em si. O foco estreito, sendo
orientado para o econmico em oposio ao social e poltico. O contexto direcionado para grandes
empresas tradicionais. O excesso de formalizao no processo pode impedir no s o aprendizado e
a criatividade, mas tambm o envolvimento emocional.
Finalmente, a crtica prpria estratgia, segundo a qual a escola de posicionamento focaliza sua
ateno em estratgias genricas, em indstrias estabelecidas, em grupos j formados e em dados j
factuais, desencorajando a criao de novas categorias.
Escolas de natureza descritiva
Ao buscar explicar como as estratgias foram de fato formuladas, as escolas de natureza

descritiva trabalham conceitos que vo do empreendedorismo at a cultura e o poder, passando pelo


aprendizado, pela cognio e pelo ambiente.
Escola do empreendedorismo
Esta abordagem trata a elaborao da estratgia como um processo visionrio, que surge dentro da
mente do lder ou do fundador da organizao, geralmente considerado uma pessoa carismtica e
empreendedora.
Esta escola prope que a estratgia elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das
experincias e da intuio do lder. a estratgia como perspectiva, associada com o senso de
direo, a imagem e o foco presentes na construo da viso de futuro da organizao.
Logo, o conceito central desta escola a viso: uma representao mental da estratgia, criada e
comunicada pelo lder. A viso oferece o senso de direo, que pode ser articulado em planos,
palavras e nmeros. A estratgia torna-se flexvel e o lder pode adapt-la s circunstncias do
ambiente externo. Assim, pode-se dizer que se torna deliberada e emergente. Deliberada, pois h um
senso de direo, de linhas amplas de ao a serem seguidas. Emergente em seus detalhes, para que
possam ser adaptados ao longo do caminho.
Resumidamente, as principais premissas da escola empreendedora so:
1. a estratgia existe na mente do lder como uma perspectiva do que poder vir a ser,
especificamente, o senso de direo de longo prazo, uma viso do futuro da organizao;
2. o processo de elaborao da estratgia contm muito da intuio e da experincia do lder;
3. o lder promove a viso de forma decidida, para que ela seja partilhada pelos colaboradores.
Mantm um controle pessoal da implantao, para que possa ser capaz de reformular o curso
de ao, sempre que necessrio;
4. o processo de formulao das estratgias malevel e elas tendem a ser deliberadas e
emergentes;
5. a organizao malevel, sendo uma estrutura que responde s orientaes da liderana. As
rotinas e procedimentos de trabalho, assim como as relaes de poder dentro da organizao,
esto a servio das orientaes do lder;
6. a estratgia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado, protegido das foras da
competio.
A escola do empreendedorismo ressalta caractersticas importantes para a formao de
estratgias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam a natureza proativa e o papel da
liderana personalizada e da viso estratgica, que podem beneficiar as organizaes no seu estado
embrionrio ou inicial e organizaes com problemas, que precisam encontrar um novo rumo.
A principal crtica a esta escola a dependncia excessiva da figura do lder visionrio e as
limitaes que esta dependncia pode trazer ao processo de gerao de estratgias. O culto
personalidade gera uma sobrecarga com relao ao desempenho do lder. Alm disso, uma questo
que deve ser tratada com rigor a falta de embasamento cientfico da associao do sucesso

empresarial personalidade empreendedora do lder.


Escola cognitiva
uma escola que apresenta a formulao da estratgia como um processo mental e analisa como
as pessoas percebem padres e informaes. Por meio da psicologia cognitiva busca-se entender os
processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratgias.
A escola cognitiva estuda como as crenas produzidas pelo senso comum so contempladas no
pensamento estratgico, associando processos individuais aos coletivos, do indivduo organizao.
A ideia central que os estrategistas utilizem seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir
as estratgias por meio de experincias.
A escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas alas:
objetiva: orientada para a estruturao do conhecimento um processo que recria o mundo;
subjetiva: orientada para a interpretao do mundo um processo que cria o mundo. Esta
uma escola que estabelece que temos de compreender a mente e o crebro humanos para
podermos compreender a formao da estratgia.
As principais premissas da escola cognitiva so:
a formao da estratgia um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista;
as estratgias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), que
moldam como as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente;
as informaes do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma srie de filtros, que as
distorcem de alguma maneira antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so
meramente interpretaes de um mundo que existe em termos de como percebido. O mundo,
ento, pode ser modelado, estruturado e construdo a partir dessas interpretaes;
as estratgias, como conceitos abstratos, so difceis de ser realizadas num primeiro momento.
Quando so realizadas, ficam muito abaixo do ponto timo e, posteriormente, so difceis de
mudar quando no so mais viveis.
A crtica central feita a esta escola que ela caracterizada mais por seu potencial do que por sua
contribuio para o entendimento de como as estratgias so criadas. Apesar da importncia da
cognio para o processo de formao de estratgia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver,
de forma mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um estrategista. fundamental
saber no s como a mente interpreta, mas tambm como capaz de integrar uma diversidade de
informaes complexas.
Escola do aprendizado
Esta escola de pensamento trata a estratgia como um processo emergente, no qual os gerentes da
organizao prestam ateno especial ao que funciona ou ao que no funciona ao longo do tempo, e

incorporam esse aprendizado no seu plano de ao gerencial.


As principais premissas da escola do aprendizado so:
a natureza complexa e imprevisvel do ambiente de negcios, gerenciado por meio da difuso
das bases de conhecimento necessrias estratgia, impede o controle deliberado. A
formulao da estratgia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual,
no limite, torna indissocivel a formulao e a implantao da estratgia;
embora o lder possa ser o principal aprendiz, geralmente o sistema coletivo que aprende. A
organizao como um todo deve estar orientada para o aprendizado. Assim, existem vrios
estrategistas em potencial dentro da organizao;
o aprendizado ocorre de forma emergente, sendo que as pessoas podem contribuir para o
processo de estratgia em qualquer parte da organizao. As iniciativas estratgicas so
tomadas por todos os que tenham capacidade e recursos para aprender;
o papel da liderana no a formulao de estratgias deliberadas, mas sim gerenciar o
processo de aprendizado estratgico, para que novas estratgias possam emergir
continuamente;
as estratgias surgem, inicialmente, como padres vivenciados no passado. No momento
seguinte, podem assumir a forma de planos para o futuro e, finalmente, de perspectivas que
guiam o comportamento geral.
As crticas a esta escola esto relacionadas aos seguintes problemas:
inexistncia de estratgias num caso extremo, algumas organizaes podem sofrer com a falta
de uma estratgia claramente articulada. O aprendizado importante, mas existem situaes em
que o aprendizado demorado pode gerar ou agravar as crises dentro da organizao;
estratgia perdida um excesso de nfase na aprendizagem pode descartar uma estratgia
coerente e vivel. A descontinuidade do ambiente de negcios demanda um gerenciamento de
novas iniciativas que gere aprendizagem, ao mesmo tempo que se prossegue com as estratgias
que funcionam;
estratgia errada a aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular o
surgimento de estratgias indesejveis e que a organizao no pretende implementar. A
organizao que aprende deve se preocupar com o custo e a necessidade da aprendizagem.
Escola do poder
Para esta escola, a formao da estratgia um processo de negociao e concesses entre
indivduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizes. Sendo assim, enfatiza-se a utilizao do
poder, da influncia e da poltica para negociar estratgias favorveis ao alcance de interesses
particulares.
A concepo do poder como eixo central no desenvolvimento das estratgias abordada por dois
ramos desta escola:

poder micro quando consideramos o lado poltico dentro da organizao e sua influncia na
administrao das organizaes. Neste caso, o foco recai nos conflitos entre os stakeholders
(grupos de interesses) internos da organizao;
poder macro em que se exploram as relaes da organizao com o ambiente de negcios, a
utilizao do poder e da poltica para cooperar ou conflitar com os stakeholders externos da
organizao.
Um exemplo para o sentido micro refere-se s negociaes dos departamentos de uma organizao
para os lanamentos de novos produtos ou a venda de uma unidade de negcios. Um exemplo para o
sentido macro refere-se s negociaes e presses de uma organizao numa situao pr-falimentar
por emprstimos subvencionados pelo governo.
As principais premissas da escola do poder so:
a formulao da estratgia determinada pelo poder e pela poltica, seja como processo de
tomada de deciso dentro da organizao ou como comportamento da organizao no ambiente
externo;
as estratgias que so derivadas deste processo tendem a ser emergentes e tomam mais a forma
de posies e artifcios do que de perspectivas;
o poder micro aborda a formulao da estratgia pela interao entre grupos de interesse
internos, por meio de persuaso ou confronto direto, sem que haja uma dominncia explcita de
um grupo ao longo de um perodo significativo de tempo;
o poder macro aborda a organizao buscando atingir seus interesses por meio do controle ou
cooperao com outras organizaes. Formam-se diferentes tipos de alianas estratgicas e
redes, objetivando-se o bem-estar da organizao.
A principal crtica a esta escola refere-se ao exagero de suas colocaes. A formao da
estratgia envolve poder, mas no apenas poder. Falta ateno aos padres que se formam, mesmo
em situaes de conflito. Pouca nfase colocada nas foras relevantes para a formao das
estratgias, como a liderana e a cultura.
Escola cultural
Esta escola entende a formao da estratgia como um processo enraizado na fora social da
cultura, envolvendo vrios grupos e departamentos dentro da organizao. a contraposio escola
do poder, em que h o interesse individual, que fragmentador, enquanto na escola cultural o
interesse comum e o sistema integrador.
As principais premissas desta escola so as seguintes:
o processo de formulao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas
e valores partilhados pelos empregados da organizao;
as pessoas adquirem os valores por meio de um processo de aculturao ou socializao, um

processo predominantemente tcito e no verbal, mas que pode ser reforado atravs de uma
doutrinao formal;
os empregados podem descrever apenas parcialmente as crenas e valores que caracterizam
sua organizao, enquanto as origens e explicaes relacionadas a tais crenas e valores
permanecem obscuras;
a estratgia entendida como uma perspectiva, baseando-se nas intenes coletivas e
refletindo a utilizao dos recursos e capacidades da organizao na busca por vantagens
competitivas. A estratgia tende a ser deliberada;
a cultura e a ideologia no encorajam a mudana estratgica, mas colaboram para a
perpetuao da estratgia existente. No melhor dos casos, tendem a promover mudanas dentro
da perspectiva estratgica como um todo.
A crtica principal a esta escola que ela est centrada na possibilidade de estagnao da
organizao, pois a escola cultural pode desencorajar mudanas que sejam necessrias. Por outro
lado, fornece consistncia administrao. Finalmente, uma escola que est focada em explicar as
estratgias, e no em recomendar o que se pode fazer, qual curso de ao deve ser seguido.
Escola ambiental
Para a escola ambiental, a formao da estratgia entendida como um processo reativo: uma
resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negcios no qual a organizao est inserida. Logo,
o foco no ambiente fundamental, pois as estratgias so reativas, focadas nas respostas s
mudanas no ambiente. O ambiente, a liderana e a organizao so as principais fontes de gerao
de estratgias para a empresa.
As principais premissas da escola ambiental so:
o ambiente o elemento central na formao das estratgias;
a organizao deve reagir ao ambiente ou ser eliminada;
a liderana um elemento passivo no entendimento do ambiente, promovendo adaptaes
adequadas para garantir a continuidade da organizao;
as organizaes tendem a se estruturar em nichos distintos. Condies do ambiente
demasiadamente hostis ou escassez crnica de recursos podem lev-las extino.
As principais crticas a esta escola referem-se a uma viso restrita das opes estratgicas diante
do fator ambiental. Para ela, as organizaes devem considerar no a existncia de opes, mas as
condies que aumentam ou restringem a amplitude das opes. Finalmente, existe a necessidade de
o ambiente ser sondado e avaliado com preciso, para que se tenha uma descrio rica de como ele
se apresenta.
Escola de natureza hbrida
Ao buscar combinar a natureza prescritiva e a natureza descritiva, a escola de natureza hbrida

oferece, por meio da escola da configurao, a possibilidade da integrao das ideias apresentadas
pelas outras escolas estudadas.
Escola da configurao
Nesta escola, a formao da estratgia entendida como um processo de transformao da
organizao, descrevendo-a e ao contexto que a cerca como configuraes. A escola da configurao
determina que, ao se estabelecer o equilbrio numa fase de existncia da empresa, chegado o
momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior.
As premissas da escola da configurao incluem aquelas das outras escolas, porm, existem
caractersticas gerais que a diferenciam:
a organizao, geralmente, pode ser descrita por uma configurao estvel em determinado
perodo de tempo. Nesse contexto, constri uma estrutura adequada gerao de determinados
comportamentos e estratgias;
ocasionalmente, os perodos de estabilidade so interrompidos por transformaes que geram
uma mudana radical da organizao para outra configurao;
os estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem descrever ciclos de
vida das organizaes;
o ponto fundamental manter a estabilidade ou sustentar mudanas estratgicas viveis,
reconhecendo, periodicamente, a necessidade de gerenciar a transformao sem destruir a
organizao;
o processo de formao de estratgia pode ser realizado conforme as premissas estudadas nas
escolas anteriores, mas cada processo a seu tempo, considerando-se a adequao da estrutura
da organizao e as transformaes demandadas;
as estratgias resultantes podem assumir, dependendo do tipo de organizao e das mudanas
requeridas, as seguintes formas: planos, padres, posies, perspectivas e artifcios.
A crtica principal a esta escola est relacionada com o excesso de simplificao no entendimento
das organizaes, visto que no so analisadas as muitas singularidades apresentadas na complexa
realidade do mundo organizacional.
Neste captulo, analisamos as principais escolas existentes no campo de conhecimento da
estratgia, conforme a sistematizao de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Observamos que
existem vrias opinies sobre como se configurar a evoluo do pensamento estratgico nesse novo
milnio e vrias maneiras de construirmos as estratgias que guiaro as organizaes para o futuro. A
partir dessas reflexes, iremos considerar a seguinte definio de estratgia: conjunto de escolhas e
no escolhas, de modo a criar singularidade no mercado e promover crescimento sustentvel.
A estratgia adequadamente estabelecida permite que a organizao crie singularidade no
mercado, diferenciando-se, em termos competitivos, de outras instituies. Possibilita tambm o
desenvolvimento sustentvel da empresa, estabelecendo aes integradas que permitem seu
crescimento, respeitando as premissas de comprometimento ambiental e social. Ao entendermos o

significado de estratgia, temos melhores condies de refletir sobre gesto estratgica. No prximo
captulo apresentaremos a voc, leitor, as caractersticas da administrao estratgica e a
importncia do alinhamento.

Administrao estratgica e alinhamento

objetivo deste captulo destacar a importncia do alinhamento, tendo por base as


caractersticas-chave da gesto estratgica. Voc, leitor, poder observar a necessidade de uma
viso cada vez mais integrada do processo, que ter maior chance de sucesso se a empresa estiver
em sintonia com seu ambiente de negcio.
No livro Safri de estratgia, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010) fizeram
uma anlise do pensamento das principais escolas do pensamento estratgico e apresentaram a fbula
dos cegos e do elefante, segundo a qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um
tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impresso de que o elefante se limitava a
algo que abrangia apenas a parte em que tocou. Na administrao estratgica, fazemos uma analogia
dessa fbula com as escolas do pensamento estratgico, indicando que nenhuma delas visualiza a
estratgia como um todo; cada qual apresenta suas solues de acordo com as suas premissas.
Administrao estratgica
Para Meirelles (1995), cronologicamente a administrao estratgica evoluiu do planejamento
financeiro, materializado no oramento, para o planejamento de longo prazo, passando dele para o
planejamento estratgico. Este ltimo foi incorporado pela administrao estratgica, que uniu, em
um mesmo processo, planejamento e administrao, adicionando-lhes a preocupao com sua
implementao.
Um dos principais pensadores da administrao estratgica Igor Ansoff. Para ele, a estratgia
consiste, basicamente, em um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma
organizao. Segundo Ansoff (2001), o planejamento da postura estratgica preocupa-se com dois
desafios. O primeiro, denominado anlise de competitividade, lida com a deciso a respeito do
modo pelo qual a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcio em que pretende
operar. O segundo desafio a integrao da inteno estratgica da empresa nas vrias reas de
negcio, numa direo global para a empresa.
A concepo utilizada por Ansoff para determinar o conceito de estratgia baseia-se na
necessidade de conduzir os gestores a diretrizes especficas para a atividade da administrao
estratgica, sendo esta definida por um processo sistemtico para a tomada de decises, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Acadmicos e consultores podiam estudar e

prescrever as estratgias especficas disponveis s organizaes e os contextos nos quais cada uma
parecia funcionar melhor.
Para Bertero (1995), inicialmente o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos
fortes e fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a
administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Entrou em crise em razo da
imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma postura mais dinmica e
integrada. Foi nesse contexto que a administrao estratgica ganhou espao, por ser a responsvel
pelo desenvolvimento e implantao da estratgia.
Gesto estratgica
O atual ambiente de negcios vive mudanas cada vez mais imprevisveis, provocadas por
diversos fatores. Nos ltimos anos, essas transformaes aceleraram-se, num cenrio de nova ordem
social, poltica e econmica mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Tal
cenrio tem provocado uma crise de paradigmas no campo terico do pensamento estratgico, que
procura responder aos desafios dos novos contextos exigidos na gesto empresarial.
As interpretaes sobre gesto estratgica tm evoludo ao longo do tempo. Veremos algumas
interpretaes acerca do assunto e, em seguida, daremos o nosso entendimento sobre o tema.
importante ressaltar que, neste livro, consideramos gesto estratgica o que alguns autores chamam
de administrao estratgica.
A gesto estratgica pode ser entendida como o processo contnuo e circular que visa manter a
empresa como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente. Esse processo abrange o
cumprimento, por parte do gestor, de uma srie de etapas que envolvem anlise do ambiente,
estabelecimento de diretrizes organizacionais e formulao, implementao e controle da estratgia
(Certo e colaboradores, 2010).
Segundo Hitt e colaboradores (2007), pode-se pensar a gesto estratgica como um conjunto de
compromissos, decises e aes necessrias para que uma empresa obtenha vantagem competitiva e
retorno acima da mdia. Trata-se de um processo dinmico, uma vez que os mercados passam por
constantes mudanas e as estruturas competitivas tm de ser coordenadas pela empresa por meio das
informaes estratgicas em contnua mutao.
No nosso entendimento, a gesto estratgica pode ser entendida como a arte de escolher os
caminhos que levem aos objetivos estratgicos, considerando-se as mudanas ambientais e as
capacidades da organizao, de forma que possam maximizar sua competitividade nos mercados em
que atua.
Um dos maiores desafios para um gestor conduzir estrategicamente a organizao, pois gerir
uma empresa em um ambiente dinmico requer os melhores julgamentos gerenciais. Os aspectos que
envolvem a gesto estratgica so geralmente ambguos e desestruturados. A gesto estratgica
extrapola o estabelecimento de objetivos e de orientaes para que se atinja o que foi estabelecido.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2010), uma deciso estratgica geralmente depende de vrias
consideraes, que contemplam aspectos externos e internos da organizao.

A gesto estratgica procura dar enfoque sistmico s funes estratgicas para trabalhar e
estabelecer um equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, assim como a
integrao de todos os setores da organizao, de forma a alocar recursos de maneira a melhor
atingir os objetivos e metas, ou seja, proporcionar o alinhamento estratgico. Assim, o processo de
gesto estratgica envolve oito principais caractersticas que influenciam no seu sucesso, conforme
mostrado na figura 1.
Figura 1
GESTO ESTRATGICA: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

Qual o melhor modelo para aplicao da gesto estratgica? Possivelmente, voc, leitor, encontre
vrias formas, principalmente depois que analisou as vrias escolas do pensamento estratgico que
foram apresentadas. Voc ver, a seguir, a apresentao de cada uma das oito principais
caractersticas do processo de gesto estratgica.
Atuao global
opinio corrente que a globalizao no foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindo
equipamentos de multimdia, criando o ciberespao, multiplicando a utilizao da internet e gerando
oportunidades de ganhos de escala na produo. A atuao global das organizaes contemporneas
uma caracterstica-chave da gesto estratgica para o novo ambiente mundial de negcios.
O fenmeno da globalizao tornou-se uma espcie de inevitabilidade internacional, seu conceito
transformou-se numa panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentos
contemporneos. Conforme a definio do filsofo Alain Touraine (1996),
globalizao a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lgica que no a
do mercado mundial. O que chamamos de globalizao era chamado, h cerca de um sculo, de
imperialismo.

No um fenmeno que afete apenas uma economia. A globalizao produz um risco sistmico
para pases e organizaes: crises financeiras e conflitos ideolgicos podem impactar negativamente
a economia de vrios pases, simultnea e rapidamente.
Por outro lado, a globalizao sinrgica, sendo maior do que o poder somado das economias
nacionais e estabelecendo uma nova equao na qual a economia suplanta a poltica e produz um
campo frtil para a queda das fronteiras comerciais e para a atuao global das organizaes. Na
gesto estratgica, a globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista,
decretando a sobrevivncia dos mais fortes.
Proatividade e foco participativo
O aprendizado, na gesto estratgica, deve ocorrer de forma emergente e sistmica, atravs do
autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico para que
se possa compreender a ao integrada da gesto. A conquista dos objetivos desejados tem maior
chance de acontecer se a organizao incentiva a postura empreendedora de todos os seus
colaboradores, existindo um processo com foco participativo na elaborao e implementao da
gesto estratgica.
Para conduzir a gesto estratgica, a organizao deve compreender, de forma coletiva, os limites
de suas foras e as suas habilidades, e estar bem-informada sobre o meio ambiente, convertendo em
sucesso as oportunidades existentes. Para que isso acontea fundamental que a empresa construa
seu futuro desejado atravs de um comportamento proativo.
As empresas consideradas visionrias tm procurado novos caminhos para aumentar a eficincia e
a eficcia de seus processos produtivos, com o objetivo de se anteciparem s necessidades e
preferncias de seus clientes. Por isso, a proatividade tem sido considerada um dos pilares
estratgicos responsveis pela perenidade na maioria das organizaes vencedoras.
Criatividade e inovao
No h dvida de que o pensamento estratgico, diante do novo quadro internacional, comea a
postular um comportamento de gesto estratgica mais criativo. Constata-se a necessidade premente
de que as empresas se amoldem aos novos mtodos produtivos e aos avanos tecnolgicos psterceira onda. O principal objetivo desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para
acompanhar a velocidade de transformao no s de capitais, mas de culturas organizacionais e de
mecanismos de concepo de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos e inovadores, uma vez que tm de desenvolver
suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes com
alto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade e a inovao, a
organizao deve buscar o comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e
recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores.
Segundo Bessant (2010), a inovao tem propiciado s empresas no s a sobrevivncia, mas a
gerao de lucro, pois proporciona maior produtividade e defesa contra a concorrncia. Uma
organizao inovadora consegue aperfeioar processos internos existentes e alcanar um patamar de

competitividade totalmente novo no mercado em que atua.


A criatividade um elemento essencial para o processo de inovao, uma vez que o ingredientechave no processo de gerao de novas ideias, base para todo o processo de mudana. Estimular
inovao nada mais do que estimular a criatividade para gerar ideias. Amabile (1988 apud Pereira
Filho, 1996) afirma que o conceito de inovao construdo sobre o de criatividade. A inovao
pode ser definida como o processo de fazer mudanas ou introduzir algo novo em contextos
organizacionais e sociais.
Aprendizagem contnua
Assim como a escola do pensamento do aprendizado, a gesto estratgica sugere uma resposta
para o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. O
aprendizado contnuo um caminho vital para uma vantagem competitiva renovvel. Para aprender
continuamente, a empresa necessita de um senso de propsito claro e estratgico, voltado para
adquirir novas capacidades, e comprometimento real com a experimentao contnua.
Na busca pelo aprendizado, deve-se enfatizar a importncia tanto da eficincia quanto da eficcia
na organizao. O quadro 2 procura clarificar o entendimento dos conceitos de eficcia e eficincia.
Quadro 2
EFICINCIA VERSUS EFICCIA
Eficincia

Eficcia

Faz corretamente as coisas

Faz as coisas corretas

Soluciona problemas

Antecipa-se aos problemas

Economiza recursos

Otimiza a utilizao de recursos

Cumpre obrigaes e tarefas

Obtm resultados

Diminui custos

Aumenta os lucros

Sistema fechado

Sistema aberto

Curto prazo

Longo prazo

Operacional

Resultado

Para alcanar a eficincia e a eficcia no aprendizado, Senge (2009) apresenta a proposta da


organizao-aprendiz (learning organization), resultado da convergncia de cinco componentes ou
disciplinas: (a) raciocnio sistmico, que resgata a percepo da dinmica do todo e das interaes
de suas partes; (b) domnio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo
pessoal; (c) conscientizao dos modelos mentais; (d) definio de um objetivo comum; (e)
aprendizado em grupo.
No processo de desenvolvimento da aprendizagem contnua, essas cinco disciplinas convergem
para padres de comportamento que funcionam em conjunto. A administrao estratgica deixa de ser
apenas a gesto de mudanas, passando a ser a gesto por mudanas. vital para esta escola de
pensamento o fato de a gesto ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual
quanto coletivo.
Unidades estratgicas de negcio (UENs)

Em resposta s exigncias que se alteram e s novas necessidades estratgicas, esto surgindo


novas formas organizacionais. Todas representam esforos no sentido de tornar a empresa mais
orgnica, proativa e dinmica. A proposio das unidades estratgicas de negcio (UENs) foi feita
inicialmente por Ansoff, que as definia como o resultado de subdivises da realidade de negcios da
organizao.
O conceito de unidades estratgicas de negcio foi aprimorado e aplicado em vrias organizaes
contemporneas. A gesto estratgica desenvolve UENs para corporaes que se constituem em
conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de servios e produtos
oferecidos. No caso das pequenas empresas, estas possuem geralmente uma nica UEN.
A estruturao em unidades estratgicas de negcio descentralizada e possui, em cada um de
seus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A
organizao se torna um conjunto de pequenas organizaes, administradas com o mximo de
interdependncias. A conexo entre as partes passa por um intenso sistema de comunicao e por
uma filosofia organizacional compartilhada.
Na teoria de unidades estratgicas de negcio, tem-se a lgica do holismo, segundo a qual o todo
est nas partes e as partes esto no todo. Segundo Vergara (2010:10), tem-se do grego holo = todo,
holismo, que significa totalidade, coordenao de todas as partes, fora ou princpio que tudo
conecta, princpio de organizao inerente natureza.
As estratgias de negcios ou de UENs esto subordinadas a uma administrao estratgica que
define estratgias corporativas para a organizao como um todo e para cada unidade de negcio,
buscando o resultado final no qual a eficcia do todo seja maior do que o somatrio da eficincia das
partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenao estratgica, j que cada unidade
projetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilbrio de poder baseado num
processo decisrio participativo.
nfase em alianas
Uma aliana estratgica uma relao formal criada com o propsito de buscar, conjuntamente,
objetivos mtuos. Numa aliana estratgica as organizaes individuais partilham a autoridade
administrativa, formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta. Tais alianas deixam menos
ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas.
Na gesto estratgica, as empresas transformam-se para formar alianas estratgicas e
desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos em pesquisa e desenvolvimento e reduzir
custos operacionais. Um caso mais desafiante de aliana quando ocorre uma fuso ou aquisio,
pois, mesmo quando feita com o consentimento mtuo, existe o processo de integrao das culturas
organizacionais.
O cenrio competitivo proporciona organizao moderna vrios elos com outras organizaes.
O pensamento estratgico enfatiza que as melhores alianas so verdadeiras parcerias, nas quais
tanto a competncia quanto a interdependncia de objetivos so fundamentais. Alm disso, sintonia
estratgica e compatibilidade de cultura so essenciais para o sucesso da aliana estratgica.

Sustentabilidade
Os avanos da tecnologia, a globalizao da economia e o acirramento da competio empresarial
tm gerado impactos negativos no meio ambiente natural e no desenvolvimento social. A gesto
estratgica defende que as organizaes tm amplo espectro de responsabilidades, que vo alm da
produo de bens e servios para obter lucro, ou seja, como membros da sociedade, devem
participar ativa e responsavelmente do desenvolvimento sustentvel ou sustentabilidade.
Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por dois
estgios. O primeiro deles foi o da reao a presses polticas, quando as empresas se viram
foradas a dar respostas a questes que elas no pensavam ser de sua responsabilidade. Elas
passaram, ento, a desempenhar algumas aes, mas no de maneira voluntria. Veio o segundo
estgio, que teve incio mais recentemente, quando as empresas comearam a perceber que a
responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. Elas passaram,
ento, a enxerg-la como um instrumento para a construo de uma imagem.
Michael Porter defende que a prtica da responsabilidade socioambiental empresarial (RSE) ceda
lugar para a criao de valor compartilhado (CVC), que o valor econmico gerado por
organizaes ao atender a necessidades de cunho socioambiental que sejam parte de seu core
business. Porter entende que, para praticar a CVC, a empresa deve olhar para sua cadeia de valor e
descobrir quais questes sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas atividades para, ento,
entender que oportunidades potenciais nascem disso (O capitalismo do valor compartilhado,
2011).
De acordo com a Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, pertencente
ONU, desenvolvimento sustentvel aquele capaz de suprir as necessidades da gerao atual, sem
comprometer a capacidade de atender s necessidades das futuras geraes. o desenvolvimento
que no esgota os recursos para o futuro.
A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui diferentes dimenses que podem ser analisadas
individual ou coletivamente e tm os seguintes significados:
sustentabilidade social: obter a equidade na distribuio de renda para os habitantes do
planeta;
sustentabilidade ambiental: utilizar os recursos naturais que so renovveis e limitar o uso dos
recursos no renovveis;
sustentabilidade econmica: reduzir os custos sociais e ambientais;
sustentabilidade espacial: atingir uma configurao de equilbrio entre a populao rural e a
urbana;
sustentabilidade cultural: garantir a continuidade das tradies e a pluralidade dos povos.
Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma relao entre a atividade de
negcios e o ambiente natural que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de prticas
passadas pouco louvveis. A rea do pensamento estratgico tradicional costumava encarar as
questes ambientais como uma situao em que se perde sempre: ou se auxilia o ambiente

prejudicando os negcios ou se auxiliam os negcios a um custo para o ambiente. A gesto


estratgica visa a uma abordagem sustentvel no longo prazo e demanda uma viso mais equilibrada
sobre a temtica de sustentabilidade.
Alinhamento estratgico
Esta caracterstica da gesto estratgica destaca a importncia do alinhamento estratgico da
corporao, das unidades de negcio, dos departamentos, dos parceiros externos e do conselho de
administrao com a estratgia. Um dos desafios mais rduos de serem vencidos a obteno da
sinergia. Isto porque, geralmente, as organizaes so compostas de vrios setores, unidades de
negcios e departamentos, e cada um deles pode possuir sua estratgia particular. Para obter o
alinhamento, as empresas devem implementar as prticas de governana corporativa e do balanced
scorecard (BSC).
O BSC uma ferramenta de alinhamento estratgico na qual utilizado um sistema de controle que
permite organizao usar o desdobramento da estratgia para fazer seu planejamento. Trata-se de
um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando
organizao as vises atual e futura do negcio, de forma abrangente e com um controle proativo dos
objetivos planejados.
O processo de gesto estratgica ter maior chance de sucesso se a organizao estiver em
sintonia com seu ambiente de negcio. A metodologia aplicada deve buscar um alinhamento
estratgico que pode ser realizado atravs do balanced scorecard, que ser estudado no captulo 8, e
da governana corporativa, que ser abordada a seguir.
Governana corporativa

Na gesto estratgica, a compreenso, a internalizao e a prtica da governana corporativa, bem


como as responsabilidades dela decorrentes e seus futuros desdobramentos, tm sido um dos
principais desafios do mundo empresarial.
Com a globalizao, cada vez mais instituies internacionais, como a Organizao para
Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), o Fundo Monetrio Internacional e o Banco
Mundial entendem que as boas prticas da governana corporativa so adequadas, pois ajudam no
crescimento econmico e na integrao global dos mercados, alm de contribuir para o controle dos
riscos de investimentos das companhias abertas.
A discusso sobre a governana corporativa envolve a criao de mecanismos internos e externos
que assegurem que as decises corporativas sero tomadas no melhor interesse dos investidores, de
forma a maximizar a probabilidade de os fornecedores de recursos obterem para si o retorno sobre
seu investimento.
O aprendizado, na gesto estratgica, deve ocorrer de forma emergente e sistmica, atravs da
prtica de uma governana corporativa. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) a
define como
um sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e os

cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As


boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade [IBGC, s.d.].
Robert Monks e Nell Minow (apud Andrade e Rossetti, 2006:138) abordam que:
A governana corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos que visam:
a) assegurar o direito dos acionistas das empresas, controladores ou minoritrios;
b) disponibilizar informaes que permitam aos acionistas acompanhar decises empresariais
impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos;
c) possibilitar aos diferentes pblicos alcanados pelos atos das empresas o emprego de
instrumentos que assegurem a observncia de seus direitos; e
d) promover a interao dos acionistas, dos conselhos de administrao e da direo executiva das
empresas.
Andrade e Rossetti (2006) abordam que, na construo e na operao de sistemas de governana
corporativa, geralmente esto presentes, explcita ou implicitamente, 8 Ps: propriedade, princpios,
propsitos, papis, poder, prticas, perenidade e pessoas. Vejamos resumidamente cada um deles:
propriedade um dos principais atributos que diferenciam a razo de ser e as diretrizes da
governana corporativa a estrutura da propriedade nas organizaes, bem como o regime
legal de sua constituio;
princpios so a base tica da governana e tm como atributo essencial a universalidade.
Devem orientar as diretrizes e polticas corporativas. Os princpios da governana corporativa
so:
equidade (fairness): tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas
(stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so
totalmente inaceitveis;
transparncia (disclosure): maior do que a obrigao de informar o desejo de
disponibilizar, para as partes interessadas, informaes de seus interesses e no somente
as informaes obrigatrias por leis regulatrias;
prestao de contas (accountability): os agentes de governana devem prestar contas de
sua atuao, assumindo integralmente a responsabilidade e consequncias dos seus atos e
omisses;
responsabilidade corporativa (compliance): os agentes de governana devem zelar pelo
cumprimento das normas reguladoras expressas nos estatutos sociais, nos regimentos
internos e nas instituies legais e regulatrias no pas;
propsitos o propsito fundamental da governana corporativa o de contribuir com o
mximo retorno total no longo prazo da organizao para os investidores e demais
stakeholders;

papis a segregao de papis resulta das diferentes atribuies dos trs principais agentes
da governana: proprietrios, conselheiros e gestores. Estes tm papis distintos na
organizao, independentemente de sua constituio legal, dos graus de concentrao e da
tipologia da propriedade;
poder as maneiras como se articulam as negociaes e se estabelecem as relaes entre
rgos de governana definem a estrutura de poder dentro da organizao;
prticas as bases prticas da governana corporativa comeam a efetivar-se a partir da
constituio dos conselhos de administrao, da direo executiva e do sistema de auditoria;
perenidade mesmo considerando que as organizaes possuem dinmica prpria, seja por
fuses e aquisies, processos sucessrios ou por novas composies de propriedade, o
objetivo principal das organizaes se manterem vivas, atuantes e com participao crescente
nos setores em que atuam;
pessoas so as responsveis pela estruturao e disseminao de ambientes profcuos de
governana corporativa. Em todos os 7 P citados anteriormente, as pessoas so fundamentais
na elaborao e implementao dos sistemas de governana corporativa.
Para concluir, a governana corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a
confiabilidade em determinada empresa para seus acionistas. As boas prticas convertem princpios
em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor
da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
Veja, leitor, que a gesto estratgica e suas principais caractersticas apresentadas tambm trazem
elementos de vrias escolas que analisamos no captulo 1. Ento, prepare-se, pois tendo por base os
dois ltimos captulos, vamos desenvolver, no captulo 3, uma metodologia da gesto estratgia que
ser muito til para lidarmos com os crescentes desafios originados na complexidade do ambiente de
negcios atual.

Referenciais estratgicos

O objetivo deste captulo apresentar a voc, leitor, os referenciais estratgicos da metodologiabase para o processo de gesto estratgica, que compreendem o processo de definio do negcio, a
elaborao da viso, a determinao da misso e dos valores fundamentais da organizao.
A gesto estratgica tem como finalidade acrescentar novos elementos de reflexo e ao
continuada, de modo a permitir avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas, acompanhar e
gerenciar os passos da implementao. Nosso objetivo desenvolver um modelo que contemple, de
maneira prtica e aplicada, a construo do planejamento das organizaes, gerando uma
metodologia-base da gesto estratgica. Como fazer isto?
Primeiro, estudaremos os referenciais estratgicos, instncia em que definida a orientao geral
que a empresa precisa seguir para sobreviver e evoluir em determinado cenrio. Os referenciais
estratgicos so formados pela definio do negcio, da viso, da misso e dos valores da
organizao.
Posteriormente, inicia-se o processo de anlise dos ambientes interno e externo. Essa etapa
essencial na gesto estratgica, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudana,
identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negcio e criar as condies para
as aes proativas, de modo que a empresa tenha sucesso em seus desafios.
Finalmente, para que uma empresa atue com uma gesto estratgica que proporcione
sobrevivncia, crescimento e evoluo, ela precisa formular estratgias competitivas, determinar
seus objetivos e desenvolver planos de ao. Para o alinhamento e controle estratgico, o balanced
scorecard ser aplicado.
Definies dos referenciais estratgicos
A gesto estratgica abrange a definio dos referenciais estratgicos, que comunicaro as
diretrizes da organizao para as suas unidades estratgicas de negcios e para os diversos nveis
funcionais, visando que suas aes sejam coerentes e alinhadas com uma orientao geral.
Os referenciais estratgicos so direcionadores da tomada de deciso, e todas as organizaes,
independente da sua natureza, do seu porte ou de sua operao, necessitam t-los permanentemente.
Esses referenciais abrangem definio de negcio, idealizao da viso de futuro, estabelecimento
da misso institucional e formao das filosofias empresariais.

Na figura 2, apresentada a metodologia-base da gesto estratgica. Mais que um documento


esttico, ela deve ser vista como um instrumento dinmico e, assim, contribuir para obteno de
resultados da organizao.
Figura 2
METODOLOGIA-BASE DA GESTO ESTRATGICA

Neste captulo, aprofundaremos a definio de negcio, viso, misso e valores da organizao.


Aps estudar os referenciais estratgicos da organizao e como constru-los, analisaremos
separadamente as outras etapas.
A definio do negcio da organizao
Um dos aspectos fundamentais para que as organizaes alcancem o sucesso a definio do
negcio no qual atuam. Esta a base para a definio da estratgia corporativa, ou seja, o processo
de escolha de em qual negcio queremos estar. A definio do negcio foca o entendimento de quais
so as necessidades dos nossos clientes e quais so os benefcios que eles buscam para atender s
suas necessidades e desejos. Logo, a definio de negcio tem de estar orientada para os benefcios
que vamos gerar para os clientes.
Na definio, temos de questionar qual o nosso negcio. Drucker (1998) destaca que raramente
perguntamos de forma clara e direta ou dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto de qual o
nosso negcio. Esta ausncia de entendimento, talvez, seja a mais importante causa do fracasso de
empresas.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefcios advindos da definio do negcio esto
relacionados determinao do nosso mbito de atuao no ambiente de negcios. Assim, a
organizao pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando
o posicionamento estratgico da organizao.

Veja o caso da Nokia. Poderamos, numa descrio restrita do negcio, definir a Nokia como uma
empresa de celulares. Porm, a Nokia define seu negcio como conectar pessoas. Ao orientar seus
esforos para as tecnologias que conectam as pessoas, a Nokia ajusta seu foco estratgico, determina
o mbito de atuao, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante dos novos
desenvolvimentos tecnolgicos. Porm, ser que os clientes querem apenas se conectar? A Apple
ampliou os horizontes da telefonia celular agregando vrias outras funcionalidades ao iPhone e
redefiniu o mercado de notebooks com o iPad, um dos maiores sucessos comerciais dos ltimos
anos. Estes so exemplos de redefinies dos benefcios que os clientes querem receber, dentro de
determinado escopo de definies de negcios.
Hamel e Prahalad (2005) apresentam questes relevantes para a dinmica da definio do
negcio:
O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?
O que fazemos hoje que no devemos mais fazer no futuro?
O que no fazemos hoje e que devemos comear a fazer para criarmos nosso futuro?
O que os nossos concorrentes esto fazendo que lhes garantir o sucesso no futuro?
Avalie como estas questes podem ser aplicadas ao caso da Nokia e da Apple. A definio do
negcio permite o desenvolvimento de uma viso estratgica do que estamos fazendo para atender os
nossos clientes. A definio do negcio conduzida por meio de trs questes bsicas, de que
trataremos a seguir.
Identificao do negcio atual
Para trabalhar esta questo, buscamos novamente inspirao em Drucker (1998) e nas suas
habituais perguntas para gerar reflexes no estrategista, seja ele um empreendedor, empresrio ou
executivo:
Quem mesmo o seu cliente?
Quais so os benefcios procurados pelo cliente?
Por que o cliente faz negcios com sua empresa?
As respostas a estas questes nos ajudaro a entender a natureza bsica, a essncia do negcio. A
partir da identificao dos benefcios que os clientes querem receber para atender s suas
necessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo de negcios da organizao, nosso prximo
ponto de anlise.
Criao do modelo de negcios da organizao
A criao do modelo de negcios da organizao est relacionada definio da estratgia
competitiva e da estrutura que gerar os benefcios aos clientes. A estrutura da organizao est
fundamentada nas pessoas e nos processos de trabalho, que so orientados para os clientes e visam

gerao de valor para os stakeholders.


A criao do modelo de negcios leva em considerao o dos concorrentes. Observe as
organizaes e constate como as estruturas de muitas empresas so semelhantes. Observe, por
exemplo, os bancos de varejo brasileiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotis e agncias de
turismo. Compare suas estruturas e veja como so similares. O foco em segmentos de clientes, o
posicionamento estratgico e a escolha da estratgia de competio podem ser diferentes, mas as
estruturas so semelhantes ou mesmo iguais. Sabe por qu? Porque a gerao dos benefcios
direciona a estratgia e a estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaborao do modelo de
negcios da organizao.
Agora, para sua reflexo: onde est a raiz do sucesso de organizaes como o Cirque du Soleil?
Na maneira pela qual os benefcios aos clientes foram interpretados na construo da estratgia e da
estrutura, do modelo de negcios da organizao. Esta uma das caractersticas principais da
competio nos dias atuais: a gerao de modelos de negcios que superam os concorrentes na
gerao de benefcios para os clientes, seja por meio de maneiras diferentes de se construir a
estrutura, seja por meio de um foco em inovao e empreendedorismo que nos coloque frente dos
concorrentes.
Adequao s tendncias do ambiente de negcios
A definio do negcio da organizao permite que sejamos flexveis na adoo de estratgias.
Num ambiente de negcios envolto num paradigma de rpida mudana, flexibilidade uma
competncia a ser desenvolvida a partir das razes da organizao. Assim, ao focarmos a definio
do negcio nos benefcios, podemos nos aproveitar das mudanas para maximizarmos, a qualquer
momento, a gerao de benefcios para os clientes.
Veja, por exemplo, o caso da Sony, com o walkman. A definio do negcio como aplicao da
tecnologia para benefcio e prazer das pessoas proporcionou Sony desenvolver solues que as
pessoas ainda nem articulavam ou eram capazes de identificar corretamente. Pois a Sony se revelou
visionria, inovadora e audaciosa ao aplicar sua competncia central de miniaturizao de
componentes na concepo e fabricao do walkman, que se revelou um enorme sucesso de vendas e
ajudou a alavancar a internacionalizao da empresa.
No incio do sculo XXI, a Apple montou um modelo de negcios baseado na ideia do walkman,
mas contemplando as tendncias relacionadas interatividade, conectividade, virtualizao,
miniaturizao e experimentao vigentes na atualidade. No se trata apenas de um produto, como o
iPod, mas de um modelo de negcios que envolve o iTunes e, mais recentemente, o iPhone. De uma
maneira semelhante, a Amazon lanou seu leitor de livros digitais, o Kindle. Veja que interessante
a trajetria da Amazon, hoje uma das maiores varejistas virtuais do mundo, entrando no mercado com
uma soluo para que os clientes continuem acessando os livros... agora virtuais. Novamente, onde
se encontram as razes deste sucesso empresarial? Busque interpretar este caso de sucesso luz da
definio de negcios apresentada at aqui.
Antes de finalizar esta etapa, solicitamos sua reflexo sobre alguns exemplos de definies de
negcios que so mostrados no quadro 3.

Quadro 3
DEFINIES AMPLAS E RESTRITAS DO NEGCIO
Empresa

Viso restrita

Viso ampla

Nokia

Celulares

Conectar pessoas

Godiva

Chocolate fino

Presente

Mont Blanc

Canetas

Prazer de escrever

Editora Abril

Publicao

Informao e cultura

Harley-Davidson

Motocicletas

Estilo de vida

C&A

Roupas

Moda

Fuji

Mquinas fotogrficas

Imagens e informao

Amil

Assistncia mdica

Sade

Atlas

Elevadores

Transporte

Petrobras

Petrleo

Energia

Citibank

Servios financeiros

Solues financeiras

Marcopolo

nibus

Solues e servios para transporte coletivo

Honda

Motor

Soluo de transporte

Revlon

Cosmticos

Beleza e esperana

Ferrovias

Trens

Transporte

Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001).

A elaborao da viso de futuro


A viso a explicao do que se idealiza para a organizao. O conceito de viso expressa a
maneira pela qual a organizao deseja ser reconhecida no futuro. Uma espcie de sonho que deve
ser vivel na implementao e ter um contedo altamente inspirador e positivo, que motive toda a
organizao em torno da construo do futuro almejado.
A viso pode ser pensada, tambm, como um cenrio ou uma perspectiva; acima dos objetivos da
empresa, a imagem projetada para o longo prazo, que deve ser compartilhada e apoiada por todos
os funcionrios da empresa. Ao definir sua viso, a organizao deve realizar as seguintes reflexes:
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
Qual o desafio que ser apresentado para os nossos funcionrios?
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
Quais so as principais oportunidades que podem surgir?
A viso iniciada pelo lder. Mas, na organizao visionria, existe o lder dos lderes, que
implementa a viso de forma participativa. Em parte, por esta razo que Collins e Porras (2007),
em seu livro Feitas para durar, sugerem que melhor construir uma organizao visionria do que
se basear em um lder com viso. Ou seja, se o lder no compartilha sua viso, ele visionrio, mas
a organizao no.
A viso no precisa, necessariamente, estar registrada em cada sala da organizao. O mais

importante que ela tenha sido debatida, e sua discusso compartilhada por todos da organizao,
porque, na realidade, a percepo do futuro da organizao no igual para todos. Cada integrante
da organizao tem seu sonho e seus objetivos individuais. O desafio fazer com que todos os que
ali trabalham tenham a oportunidade de participar da elaborao e implementao da viso da
organizao.
A organizao deve buscar a construo da viso de forma participativa, comeando no nvel
estratgico, no topo da estrutura. importante entender aonde se quer chegar e trilhar um caminho no
qual haja a compreenso de temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambies. Aps a
definio, deve-se compartilhar essa viso comum, ou seja, divulg-la para todos os membros da
organizao e coloc-la em prtica.
Resumidamente, as caractersticas fundamentais para implementao da viso da organizao so:
a viso deve deixar claro se j conseguimos atingi-la ou no, estabelecendo direo e foco;
a viso idealizada pelo lder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos
empregados e pela organizao;
a viso deve ser definida de forma positiva e motivadora.
No quadro 4, listamos exemplos de definio de viso. Busque identificar as principais
caractersticas encontradas nessas definies.
Quadro 4
EXEMPLOS DE VISO DE FUTURO
Empresa

Viso

Petrobras

Viso 2020: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de
interesse.

Vale

Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento,
implantao de projetos e operao de seus negcios.

Gerdau

Ser global e referncia nos negcios em que atua.

Marcopolo Ser reconhecida mundialmente como a empresa brasileira mais competitiva nos segmentos de negcios em que estiver atuando e de
slida imagem econmica e social.
AmBev

Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.

Braskem

Em 2020, ser a lder da qumica sustentvel, inovando para melhor servir s pessoas.

Fontes: Sites das respectivas empresas.

Misso: o propsito de existncia da organizao


A misso a expresso da razo de existncia da organizao; a funo que esta desempenha no
mercado, de modo a tornar til sua ao, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da
sociedade em que est inserida. Ela uma declarao de propsitos ampla e duradoura, que
individualiza e distingue a organizao em relao a outras no mesmo ramo de negcio.
Assim como na declarao de viso, a misso deve ser sinttica e de fcil compreenso. No
entanto, precisa conter as referncias principais que nortearo as definies estratgicas da

organizao. Na formulao da misso, devemos responder a cinco perguntas bsicas:


Qual o negcio da organizao?
Quem o seu cliente?
Qual o escopo da organizao?
Qual a sua vantagem competitiva?
Qual a sua contribuio social?
Ao elaborar a misso da sua organizao, voc pode contemplar os seguintes escopos e exemplos,
contidos no quadro 5.
Quadro 5
ESCOPOS E EXEMPLOS PARA ELABORAO DA MISSO
Escopos

Exemplos

Setorial: gama de setores onde a empresa operar Industrial, consumo, servios ou todos os setores
Produtos e aplicaes especficas

Sade cardiovascular, vlvulas, lmpadas incandescentes

Competncias desenvolvidas pela organizao

Computao, processamento de dados, conectividade, explorao de petrleo em guas profundas

Segmento de mercado no qual est focada

Carros de luxo, culos esportivos, lentes de contato

Geogrfico

Localizao e reas de atuao

Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007).

Segundo Drucker (1998), elaborar a misso da empresa difcil, doloroso e arriscado, mas s
assim possvel estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a
trabalhar. Com uma misso norteadora, uma empresa pode ser administrada visando ao timo
desempenho.
Na elaborao da misso, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro no a explicao, a
causa ou o fundamento nico das decises e comportamentos da organizao, mas sim o seu teste de
validade. A empresa deve ter objetivos de faturamento e lucratividade, mas a misso deve envolver
aspectos mais amplos do que o lucro. Analise, no quadro 6, alguns exemplos de misso.
Quadro 6
EXEMPLOS DE MISSO
Empresa

Misso

Petrobras Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos
e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Vale

Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel.

Gerdau

Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indstria do ao de forma sustentvel.

AmBev

Criar vnculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e servios.

IBM
Global

Envolver-se colaborativamente com nossos clientes e atacar seus mais complexos problemas de negcios.

Fontes: Sites das respectivas empresas.

Os valores da organizao

Os valores da organizao so definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na


empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os valores organizacionais so princpios de
orientao perenes e essenciais. So intrnsecos e importantes somente para os componentes da
organizao. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles no devem mudar para
reagir a efeitos externos.
Os valores ou princpios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e, por
isso, muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre so possveis de ser cumpridos. No
entanto, essa circunstncia no faz com que os valores fiquem sem validade, pois muito melhor ter
uma lista dos ideais a serem seguidos do que no nortear a organizao com crenas bsicas.
Os lderes so os principais patrocinadores da prtica cotidiana dos valores das organizaes,
que precisam ser transformados em comportamentos especficos e atitudes. Outro fator importante
que os valores precisam ser consistentes com a histria e a cultura da organizao. Observe, no
quadro 7, alguns exemplos de valores.
Quadro 7
EXEMPLOS DE VALORES
Empresa

Valores

Bunge

Integridade Honestidade e justia direcionam todas as nossas aes.


Abertura e confiana Somos abertos a ideias e opinies diferentes e confiamos em nossos colegas.
Trabalho em equipe Valorizamos a excelncia individual e o trabalho em equipe para benefcio da Bunge e das partes
envolvidas.
Empreendedorismo Prezamos a iniciativa individual de encontrar oportunidades e gerar resultados.
Cidadania Contribumos para o desenvolvimento das pessoas e da estrutura social e econmica das comunidades em que
operamos, e cuidamos com responsabilidade do meio ambiente.

Petrobras

Desenvolvimento sustentvel Perseguimos o sucesso dos negcios com uma perspectiva de longo prazo, contribuindo para o
desenvolvimento econmico e social e para um meio ambiente saudvel nas comunidades onde atuamos.
Integrao Buscamos maximizar a colaborao e a captura de sinergias entre equipes, reas e unidades, assegurando a viso
integrada da companhia em nossas aes e decises.
Resultados Buscamos incessantemente a gerao de valor para as partes interessadas, com foco em disciplina de capital e
gesto de custos. Valorizamos e reconhecemos, de forma diferenciada, pessoas e equipes com alto desempenho.
Prontido para mudanas Estamos prontos para mudanas e aceitamos a responsabilidade de inspirar e criar mudanas
positivas.
Empreendedorismo e inovao Cultivamos a superao de desafios e buscamos incessantemente a gerao e implementao
de solues tecnolgicas e de negcios inovadoras que contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos da Petrobras.
tica e transparncia Nossos negcios, aes, compromissos e demais relaes so orientados pelos princpios ticos do
sistema Petrobras.
Respeito vida Respeitamos a vida em todas as suas formas, manifestaes e situaes e buscamos a excelncia nas
questes de sade, segurana e meio ambiente.
Diversidade humana e cultural Valorizamos a diversidade humana e cultural nas relaes com pessoas e instituies.
Garantimos os princpios do respeito s diferenas, da no discriminao e da igualdade de oportunidades.
Pessoas Fazemos das pessoas e de seu desenvolvimento um diferencial de desempenho da Petrobras.
Orgulho de ser Petrobras Ns nos orgulhamos de pertencer a uma empresa brasileira que faz a diferena onde quer que atue,
por sua histria, suas conquistas e por sua capacidade de vencer desafios.

Vale

tica e transparncia Representam o nosso comportamento como organizao. Agimos com integridade, respeitamos as leis,
os princpios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas polticas e
resultados de forma clara.
Excelncia de desempenho Significa a busca da melhoria contnua e o controle dos resultados por indicadores de
desempenho reconhecidos como referncia das melhores prticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a
obteno e manuteno de vantagens competitivas duradouras.
Esprito desenvolvimentista Representa nosso empreendedorismo como organizao que busca, incessantemente e com
agilidade, novas oportunidades de ao e solues inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam,
assegurando a execuo de estratgias que visam ao crescimento da Vale.

Responsabilidade econmica, social e ambiental Reconhecemos e agimos no sentido de que estas dimenses estejam
sempre em equilbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilidade.
Respeito vida Significa que no abrimos mo, em nenhuma hiptese, da segurana e do respeito vida. Pessoas so mais
importantes do que resultados e bens materiais. Se necessrio escolher, escolhemos a vida.
Respeito diversidade perceber o outro como um igual, respeitando as diferenas e promovendo a incluso competitiva;
ver nas diferenas oportunidades de integrao e evoluo.
Orgulho de ser Vale o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negcio, buscando
incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relaes. Ns nos
orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que far a diferena. Essa a razo do orgulho de Ser Vale de
todos ns, dirigentes e empregados da Vale.

Fontes: Sites das respectivas empresas.

Voc, leitor, pde observar, no item anterior, a importncia de uma organizao estabelecer os
valores que vo orientar sua tomada de deciso. No entanto, importante ter em mente que essas
crenas bsicas no devem ser impostas por uma ordem superior ou por uma espcie de resoluo
administrativa, mas sim disseminadas em consonncia com a cultura de cada organizao.
Para que os valores sejam legitimados em uma organizao, duas situaes necessitam ocorrer
simultaneamente:
os formadores de opinio (scios, diretores, gerentes, supervisores) devem acreditar e praticar
tais valores;
a organizao deve manter coerncia interna com seus valores, ou seja, praticar o que se prega
nos valores.
As polticas da organizao
O desafio das organizaes est em transformar os valores, gradativamente, em polticas, prticas
e padres para o comportamento de uma empresa ou grupo, para influenciar positivamente o
comportamento das pessoas, explicitar a tica e a moral da organizao, motivar as pessoas ao e
clarificar as responsabilidades sociais.
A literatura registra a dificuldade na definio de polticas organizacionais devido ausncia de
diferenciao, existente na lngua inglesa, entre politics e policy, uma referindo-se cincia de
governar e a outra administrao de empresas [Bethlem apud Oliveira, 2011:214].
Na metodologia proposta de gesto estratgica, polticas so entendidas como orientaes,
diretrizes ou direes amplas que ajudam a legitimar os valores organizacionais. Se uma organizao
deseja manter coerncia interna com sua declarao de valores, deve estabelecer um conjunto de
polticas. Veja alguns tipos mais comuns de polticas:
poltica de remunerao;
poltica de capacitao;
poltica de sade;
poltica de atrao e reteno de talentos;
poltica de segurana.

Se uma organizao, por exemplo, entender como importante o valor esprito de equipe, dever
legitim-lo com a ocorrncia simultnea das duas situaes:
os lderes devem acreditar e praticar o esprito de equipe;
a organizao deve propor uma poltica no sentido de manter coerncia interna com esprito de
equipe. Neste caso, a poltica proposta poderia ser de remunerao varivel ou prmio pelo
resultado alcanado coletivamente.
Observe, no quadro 8, alguns exemplos de possveis polticas relacionadas aos valores.
Quadro 8
EXEMPLOS DE POLTICAS
Valores

Polticas

Empreendedorismo

Poltica de remunerao

Compromisso

Poltica de atrao e reteno de talentos

Crescimento contnuo

Poltica de capacitao

Respeito vida

Poltica de sade
Poltica de segurana

Neste captulo, definimos os referenciais estratgicos da metologia-base para o processo de


gesto estratgica. Foram apresentados seus principais referenciais e os desafios para tornar essa
metodologia uma ferramenta til para o gerenciamento integrado da empresa.
No prximo captulo, vamos trabalhar o ambiente externo da organizao. Voc, leitor, analisar o
ambiente externo buscando refletir como a organizao pode se aproveitar da dinmica do ambiente
de negcios e proceder anlise do ambiente competitivo.

Anlise do ambiente externo

O objetivo deste captulo apresentar a voc, leitor, uma metodologia para mapear as provveis
evolues do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaas ao desempenho
almejado pela viso, misso e pelos objetivos empresariais. Investigar, entender e interpretar as
diferentes alternativas de cenrios desafiam a organizao a ir alm da simples projeo futura dos
acontecimentos passados e do exame dos fatos e dados que esto visveis, antecipando o que
relevante para a construo do futuro da organizao. Aps analisarmos o ambiente geral, vamos
estudar o ambiente setorial, ponto de partida para o desenvolvimento da anlise competitiva e,
posteriormente, das definies das estratgias de competio.
Em suma, este captulo examinar os elementos que formam o ambiente externo, analisando o
macroambiente de negcios, no qual voc entender a importncia do desenvolvimento de cenrios e
do estudo das tendncias, oportunidades e ameaas.
O que so cenrios?
Segundo Schwartz (2000), os cenrios permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a
incerteza. O desenvolvimento de cenrios permite entender qual o ambiente de ocorrncia mais
provvel, subsidiando o processo de tomada de deciso. uma tcnica eminentemente emprica,
aplicada aos processos de planejamento estratgico para lidar com as incertezas, objetivando
entender as provveis descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanas que
ocorrem no ambiente em que vivemos. S assim estaremos preparados para a construo da
organizao do futuro nesse ambiente turbulento de mudanas aceleradas.
De acordo com Mercer (1995), o processo de construo de cenrios pode ser dividido em trs
grupos de atividades inter-relacionadas:
anlise do ambiente geral;
desenvolvimento de cenrios;
escolha da estratgia de competio.
A anlise do ambiente geral compreende a identificao, apreciao e avaliao das tendncias
relacionadas ao grupo de variveis do macroambiente de negcios. Com base na anlise do ambiente

geral podemos desenvolver os cenrios. Finalmente, a identificao dos cenrios mais provveis
subsidia o processo decisrio relacionado escolha e implantao da estratgia competitiva e dos
demais planos da organizao.
Agora, voc ir desenvolver suas habilidades naquilo que as organizaes fazem para analisar e
compreender o ambiente externo e os possveis cenrios do ambiente de negcios.
Anlise do ambiente geral
A anlise do ambiente geral aborda elementos que formam a prpria vida da sociedade e que
influenciam, de maneira direta ou indireta, as organizaes. Os ambientes gerais a serem estudados
pelos estrategistas compreendem o ambiente demogrfico, o sociocultural, o poltico-jurdico, o
tecnolgico, o econmico e o global.
Veja alguns segmentos e elementos do ambiente geral no quadro 9.
Quadro 9
AMBIENTE GERAL SEGMENTOS E ELEMENTOS
Segmento

Elementos

Demogrfico

Tamanho e taxa de crescimento da populao


Pirmide populacional (faixas etrias da populao)
Composto tnico e principais grupos lingusticos
Distribuio de renda

Econmico

Evoluo dos ndices de preos e quantidades


Taxas de juros e de poupana
Evoluo do PIB e investimentos em capacidade de produo
Balano de pagamentos
Nveis de emprego e renda do pas
Internacionalizao da economia

Sociopoltico

Principais traos culturais da populao


Atitudes, hbitos e diversidade cultural
Leis de defesa da concorrncia, leis trabalhistas e tributrias

Tecnolgico

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)


Incentivos a pesquisa e desenvolvimento
Gerao de inovaes e aplicao de conhecimento

Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:36).

Voc pode abordar estes ambientes atravs de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista
estiver analisando alternativas para o desenvolvimento da presena global de um grande fabricante
brasileiro de bebidas, certamente tender a analisar o ambiente geral de vrios pases e continentes,
prestando mais ateno a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisies de
empresas consagradas, que dominam mercados estratgicos. Se estiver analisando estratgias de
defesa dessa mesma empresa com relao ao avano de um novo entrante no segmento de cervejas no
nordeste brasileiro, tender a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no
caso nordestino. Ou seja, a definio do escopo da anlise do ambiente geral depende da
abrangncia que voc quer dar ao trabalho que est em desenvolvimento.
A avaliao das tendncias relacionadas s variveis listadas uma das principais entradas para
o prximo passo, o desenvolvimento de cenrios.

Desenvolvendo cenrios
Desenvolver cenrios significa construir, a partir de sinais de mudana e de tendncias
ambientais, configuraes de um sistema ou situao cuja evoluo ao longo de determinado perodo
de tempo se deseja entender. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo?
A descrio dos caminhos que o ambiente de negcios pode seguir o ponto de partida. Essa
descrio est baseada na evoluo das tendncias do ambiente externo, consubstanciada em
variveis quantitativas e qualitativas. Os cenrios so desenhados a partir dos estudos das tendncias
que impactam o ambiente geral e o setorial. Reflita sobre isso, com base em algumas tendncias para
o sculo XXI que podero impactar as organizaes, e esto listadas a seguir:
rpido avano tecnolgico, acompanhado de redues cada vez mais acentuadas nos custos da
tecnologia;
ascenso da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto
com os setores de educao e entretenimento;
crescente interdependncia global, com aumento da dependncia tecnolgica, tanto por parte de
pases quanto por parte das organizaes;
conflitos regionais com caractersticas cada vez mais de fundo cultural, e no somente
ideolgicas ou econmicas;
aumento das disparidades regionais e reaes fundamentalistas cada vez mais exacerbadas;
utilizao de redes sociais como ferramenta para presses sociais.
Essas tendncias desencadeiam mudanas na competio, nos mercados, produtos e organizaes.
O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ao para lidar com este ambiente em
constante mudana.
Assim, ao estudar cenrios, estudam-se as tendncias e seus impactos nas organizaes, de uma
forma sistmica. Veja, por exemplo, que as tendncias que esto surgindo para uma empresa de
petrleo podem afetar uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendncias desta poca
de transio, que o incio do sculo XXI, podem afetar de maneira significativa o futuro de
inmeras organizaes; podem, at mesmo, destruir o futuro de organizaes centenrias e impactar o
futuro de outras que ainda nem vieram a prestar seu primeiro servio.
Analise, por exemplo, algumas tendncias relevantes para a sociedade brasileira atual. A
tendncia global do envelhecimento da populao tambm nos atinge e, em 2020, o nmero de
pessoas acima de 60 anos de idade tem, no Brasil, grande probabilidade de ser maior do que a de
pessoas com menos de 15 anos. Quais so as oportunidades e ameaas que voc enxerga nesse
cenrio provvel e como sua organizao reagir a isso? E o que dizer da tendncia da queda de
natalidade, que diminuir a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos de
penso e na previdncia pblica brasileira? Com a tendncia de envelhecimento da populao e os
avanos da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vida
das pessoas, qual ser o tamanho do dficit previdencirio no futuro? Oportunidades e ameaas para

quem?
Desenvolver cenrios construir elos de hipteses, para identificar as diferentes situaes que
podem vir a ocorrer, de tal forma que a organizao possa se preparar para elas. Com isso, estimulase o raciocnio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo no eliminar a
incerteza, matria-prima dos cenrios, mas sim saber lidar com ela.
O processo de construo de cenrios pode ser organizado da seguinte forma:
definio dos propsitos dos cenrios e da equipe de trabalho multidisciplinar;
escolha dos temas especficos a serem abordados;
identificao das tendncias mais relevantes para os temas escolhidos;
anlise dos impactos das tendncias nos temas escolhidos, em funo das inter-relaes
identificadas;
desenvolvimento dos cenrios mais provveis e de cenrios alternativos;
elaborao dos direcionamentos estratgicos de resposta aos cenrios.
O checklist a seguir convida voc, leitor, a refletir sobre o impacto das tendncias na sua
organizao. Considerando os grandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questes abaixo,
reflita sobre as tendncias mais significativas de cada tema proposto para a elaborao a seguir.
Considere um horizonte, por exemplo, de cinco anos para o cenrio que est sendo trabalhado.
1. Cenrios Relaes capital/trabalho
a) Quais so as tendncias relativas s formas de participao do trabalhador na gesto e nos
destinos das organizaes no pas?
b) Quais so as tendncias do sindicalismo no pas?
c) Quais sero as expectativas do trabalhador com relao remunerao?
d) Quais sero as novas demandas relativas a recrutamento e seleo?
e) Quais sero as novas demandas relativas a desenvolvimento organizacional/treinamento?
f) E as que dizem respeito ao relacionamento empregador/empregado?
g) Quais so as principais competncias requeridas do trabalhador do sculo XXI?
2. Cenrios Economia
a) Quais so as tendncias relativas expanso do PIB e ao crescimento da economia nos prximos
anos? E com relao inflao e recesso no pas?
b) Quais so as tendncias com relao poltica de crdito e de juros?
c) Quais so as tendncias relativas internacionalizao da economia?
d) Quais so as tendncias com relao taxa de cmbio, exportao e importao e quanto isso
poder afetar as organizaes e os consumidores?
e) Qual ser o perfil da poltica do governo em termos do gasto pblico? E com relao ao
desemprego no pas?
f) Que mudanas significativas podero ocorrer na economia mundial?
3. Cenrios Consumidores, mercados e produtos
a) Qual ser o ambiente competitivo que as organizaes iro encontrar?

b) Quais sero os modelos de negcios apropriados nesse novo ambiente competitivo?


c) Quais sero as expectativas e comportamentos dos consumidores em relao aos
produtos/servios e o quanto isso afetar os negcios em geral?
d) Como sero os relacionamentos com os consumidores? Devero ser impactados pelos avanos
da tecnologia? E o comportamento do consumidor?
e) Quais so as tendncias dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e
servios?
f) Quais so as tendncias relativas aos direitos do consumidor?
4. Cenrios Sociedade e poltica
a) Quais so as tendncias relativas interveno do Estado na economia e quanto isso afetar as
organizaes no Brasil?
b) O que o futuro indica com relao privatizao no pas e quanto isto poder impactar as
organizaes? Como a sociedade poder ser afetada pelo desencadear deste processo?
c) O que o Poder Executivo, o Poder Judicirio e o Poder Legislativo estaro realizando para gerar
um ambiente de negcios cada vez mais propcio prosperidade no pas?
d) Quais sero as expectativas da sociedade e do governo sobre a atuao das organizaes
pertencentes s administraes direta e indireta?
e) Quais sero as tendncias relativas organizao do terceiro setor e quanto isso poder afetar as
organizaes?
f) Quais sero as tendncias relativas proteo do meio ambiente e da populao em geral?
5. Cenrios Tecnologia
a) Como as mudanas que esto ocorrendo no campo da tecnologia da informao devero
impactar os modelos de negcio?
b) Que mudanas devero ocorrer no campo das telecomunicaes?
c) Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores devero ser impactados pelos
avanos da tecnologia?
d) Que mudanas devero ocorrer no campo da biotecnologia?
e) Que transformaes ocorrero na organizao dos processos de trabalho?
Aps a identificao das tendncias em cada cenrio, o passo seguinte a identificao das
oportunidades e ameaas, considerando-se as probabilidades de ocorrncia dos cenrios. Mas como
definir as oportunidades e ameaas?
Oportunidades e ameaas
As oportunidades so as situaes ou os acontecimentos externos organizao que podem
contribuir positivamente para o exerccio da sua misso e o alcance de sua viso. As ameaas so
situaes ou acontecimentos externos organizao que podem prejudicar o exerccio de sua misso
e o alcance de sua viso.
Volte agora, leitor, para a reflexo sobre a elaborao de cenrios. Uma vez identificadas as
tendncias, oportunidades e ameaas, a organizao pode comear a agir. Estar sua organizao

preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaas? Quais so os cenrios mais


provveis, entre os que voc listou? Quais so as tendncias mais provveis e as ameaas e
oportunidades a elas relacionadas? Como voc pode observar, leitor, possvel utilizar a tcnica de
cenrios no como realizao de prognsticos, mas como uma ferramenta que ajuda a aumentar a
compreenso das consequncias de potenciais eventos no ambiente de negcios. A partir da
elaborao dos cenrios, possvel identificar os cursos de ao prioritrios para a empresa.
No estudo de cenrios, no se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual
o caminho que se est tomando. Segundo Naisbitt e Aburdene (1990), saber quais so as
megatendncias e acompanh-las de perto um requisito essencial para todos aqueles que buscam
excelncia de resultados e no somente a sobrevivncia. A capacidade de entender os rumos que o
ambiente de negcios est tomando o grande diferencial.
Veja as oportunidades que o programa governamental para o desenvolvimento de habitaes
populares Minha casa, minha vida gera para o setor de construo civil no Brasil. As
oportunidades de negcios podem ser aproveitadas por toda a cadeia produtiva do setor, causando
um impulso na atividade econmica que se espalha por todo o pas. O setor de construo civil
tambm encontra muitas oportunidades criadas pelos projetos de construo de hidreltricas na
regio Norte brasileira e por grandes eventos a serem realizados no Brasil nos prximos anos, como
a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpadas de 2016.
Da mesma forma, os investimentos na explorao do pr-sal geram muitas oportunidades na
cadeia produtiva do setor de leo e gs. Estas oportunidades so aproveitadas por setores bem
distintos, como a construo naval, a operao de navios de suporte a plataformas de extrao de
petrleo, as empresas especializadas na fabricao de equipamentos para extrao e refino de
petrleo, atividades de soldagem, aluguel de helicpteros para apoio a plataformas e servios de
apoio a estrangeiros que trabalham no Brasil, entre outros negcios impulsionados pelos
investimentos no pr-sal.
Aps examinar o ambiente geral, deve ser desenvolvida a anlise setorial do ambiente de
negcios em que a organizao est inserida. Para tanto, utilizaremos o modelo de anlise da
indstria proposto por Porter (2005), conhecido como modelo das cinco foras competitivas. Nos
prximos pargrafos, ser apresentada a sua construo metodolgica.
A anlise da indstria
O objetivo central da anlise da indstria, segundo Porter (2005), a predio do nvel mdio de
lucratividade, no longo prazo, dos competidores em uma indstria em particular. Existem diferenas
substanciais e sustentveis na lucratividade de longo prazo entre as indstrias. Conhecer as foras
competitivas que determinam as diferenas intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a
elaborar estratgias eficazes para concorrer em ambientes de negcios com mais alto ou baixo grau
de competio.
Uma segunda utilizao da anlise da indstria objetiva a compreenso das diferenas de
rentabilidade entre competidores dentro da mesma indstria. Os atributos no mbito da indstria

ajudam a estabelecer essas diferenas. O entendimento das diferenas de rentabilidade tem duas
utilizaes fundamentais:
a extenso dessas diferenas um indicador do escopo e tipo de estratgias que podem superar
a mdia da indstria;
a compreenso das fontes de diferenas dentro da indstria auxilia as empresas a desenvolver
um ajuste eficaz entre seus recursos internos, competncias e capacidades e o ambiente no qual
esto inseridas.
Sendo assim, o modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia analtica, visando
auxiliar a organizao a:
analisar o setor como um todo e prever sua evoluo;
compreender a concorrncia e a sua prpria posio no setor dois entendimentos que
norteiam o saber onde competir;
formular uma estratgia competitiva para o ramo de negcio questo relativa ao saber como
competir.
Vamos trabalhar os dois primeiros pontos neste captulo. A formulao da estratgia competitiva
ser abordada no captulo 7.
A estrutura do modelo das cinco foras competitivas
A dimenso horizontal da estrutura das cinco foras competitivas de Porter composta por trs
foras, explicitamente competitivas:
o grau de rivalidade entre as empresas;
a ameaa dos novos entrantes potenciais;
a ameaa dos produtos substitutos.
A dimenso vertical, por sua vez, envolve duas foras que possuem elementos cooperativos e
competitivos:
o poder de barganha dos compradores;
o poder de barganha dos fornecedores.
Sabe-se que uma empresa no pode viver sem clientes e fornecedores e, geralmente, no se pode
desconsiderar a existncia de competidores diretos ou indiretos.
A seguir, na figura 3, so analisadas as foras aqui expostas, buscando-se entender os principais
fatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas, ou no.
Figura 3
AS CINCO FORAS COMPETITIVAS

Fonte: Porter (2005:23).

Grau de rivalidade entre as empresas


A intensidade da rivalidade entre as empresas a mais bvia das cinco foras na indstria, e a
nica que os estrategistas enfocam historicamente. Essa fora ajuda a determinar em que extenso o
valor criado pela indstria ser dissipado na luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade
entre as empresas de um determinado setor da indstria alto quando se encontram as seguintes
caractersticas;
crescimento lento da indstria, que induz as empresas a travarem guerras por participao de
mercado;
indstrias que se encontram no estgio de maturidade ou se aproximando do estgio de
declnio;
existe um grande nmero de empresas concorrentes ou os concorrentes so muito equilibrados
em termos de poder;
altos custos fixos, o que leva busca de ganhos de escala (volume) e de participao de
mercado para diluio de custos;
altos custos de manuteno da capacidade de atendimento aos clientes (para empresas de
servios) ou altos custos de armazenamento dos estoques (para as indstrias e o varejo, em
geral);
excesso crnico de capacidade dos concorrentes do setor, o que pode forar guerras de preos
para atingir maiores volumes de clientes;
ausncia de custos de mudana, o que propicia aos clientes a vantagem de optar entre vrios
fornecedores livremente e a qualquer momento;
existncia de concorrentes divergentes, com cada concorrente buscando atingir seus prprios
objetivos, o que reduz a propenso e a probabilidade de estratgias de cooperao;
existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos, ou seja, que dependem

fortemente do negcio em que esto atuando;


ausncia de diferenciao de produtos entre as empresas concorrentes;
barreiras de sada elevadas, que agem no sentido de reduzir a propenso a sair do setor de
atuao, como:
existncia de ativos especializados, especficos para a atuao em determinado setor;
altos custos fixos de sada;
inter-relaes estratgicas com outros setores;
barreiras emocionais dos controladores;
restries de ordem governamental ou social.
A intensidade da rivalidade um dos principais fatores determinantes da rentabilidade mdia da
indstria. Avalie, por exemplo, a dinmica do segmento farmacutico no Brasil nos ltimos anos.
Veja que os movimentos de fuses e aquisies aumentam a economia de escala (o que produz a
reduo dos custos fixos unitrios) e geram maior poder de barganha junto aos fornecedores.
Estes so dois efeitos que podem se traduzir em preos mais baixos para os consumidores, o que
refora a competitividade das empresas no setor, ao mesmo tempo que reduz a rivalidade entre os
concorrentes com a eliminao de competidores.
Pesquise esses efeitos analisando os movimentos estratgicos realizados pelas grandes cadeias
farmacuticas brasileiras nos ltimos anos.
Perceba que voc encontrar uma dinmica competitiva muito semelhante no segmento de varejo
de moda, com a formao de grupos empresariais que gerenciam vrias marcas de maneira
independente, mas ganhando economia de escala e escopo na gesto das lojas.
A ameaa dos novos entrantes
A rentabilidade mdia da indstria influenciada pelos concorrentes existentes e pelos
concorrentes em potencial. O conceito-chave na anlise da ameaa dos novos entrantes o de
barreiras entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da
indstria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As
ameaas de retaliao dos concorrentes j estabelecidos tambm podem deter os novos entrantes. As
foras resultantes do processo de retaliao dependero vigorosamente dos seguintes fatores:
histrico de retaliaes na indstria, que pode ser pesquisado levantando-se as informaes
sobre a indstria nos anos anteriores;
existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de
retaliao, em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concedam vantagens
competitivas com relao aos seus concorrentes;
ocorrncia de crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de crescimento
das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forando-as a lutar por uma fatia de
mercado cada vez mais restrita e disputada;
empresas com alto comprometimento na indstria, para as quais qualquer ameaa sua posio

tratada como uma ameaa sua sobrevivncia.


A fora das barreiras de entrada aos entrantes potenciais geralmente maior quando se observam
as seguintes caractersticas no setor:
existncia de grandes economias de escala, s tornando economicamente atraente a atuao de
grandes empresas;
alto grau de diferenciao de produto entre os concorrentes que tenham clientes com alto grau
de lealdade s marcas;
existncia de produtos protegidos por patentes;
alta complexidade tecnolgica para o desenvolvimento de produtos;
necessidades de altos aportes iniciais de capital para os novos entrantes;
existncia de altos custos de mudana de fornecedor para os clientes;
dificuldades de acesso aos canais de distribuio ou canais de distribuio dominados pelos
concorrentes j estabelecidos na indstria;
dificuldade de acesso s fontes de matria-prima ou a materiais crticos para o processo de
produo;
empresas que detm uma posio geogrfica privilegiada com relao aos mercados
geogrficos e aos concorrentes;
barreiras governamentais, basicamente expostas na legislao vigente;
desvantagens de custos independentes de escala, como a existncia de curvas de aprendizado
ou empresas firmemente estabelecidas, que controlam os principais mercados.
Considere, agora, o segmento supermercadista brasileiro. Quais seriam as barreiras entrada
mais relevantes operao de uma nova cadeia de supermercados na sua regio? Qual estratgia de
entrada voc recomendaria a um novo entrante no caso da existncia de barreiras entrada, como a
inexistncia de terrenos com boa localizao?
A ameaa dos produtos substitutos
A existncia de produtos substitutos, que desempenham as mesmas funes que os produtos e
servios que esto sendo analisados, uma situao que limita o montante de valor que uma indstria
pode criar.
A anlise da ameaa de substituio de produtos pelo lado da demanda deve focar as funes
desempenhadas pelos clientes, e no apenas a similaridade fsica dos produtos. A possibilidade de
substituio dos produtos afeta a propenso dos fornecedores a prestarem os servios requeridos,
assim como a possibilidade de substituio pelo lado da demanda afeta a propenso dos
compradores a pagarem preos mais altos pelos produtos requeridos.
Enfim, os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes caractersticas:
o comprador, aps adquirir um produto ou lote, passa a no mais consumir outros produtos at

o final do tempo normal de reposio do produto;


so produtos que se revezam na preferncia do consumidor ao final do tempo de reposio.
E, finalmente, o grau de presso dos produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintes
pontos:
percepo relativa de valor dos produtos substitutos;
altos custos de mudana dos produtos atuais para os substitutos;
os compradores estarem propensos substituio de produtos.
Em todos os trs casos mencionados, a presso dos produtos substitutos age no sentido de
aumentar a intensidade da concorrncia de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha
dos clientes, fornecedores e a prpria rivalidade entre as empresas.
Avalie a presso dos produtos substitutos s bebidas bicarbonatadas (refrigerantes gasosos) na
estratgia competitiva de empresas como a Coca-Cola e a AmBev. Estes produtos substitutos so,
por exemplo, mates, sucos prontos, chs verdes, bebidas base de soja e isotnicos.
Poder de barganha dos compradores
Esta fora est relacionada ao poder de barganha dos compradores, sua fora na hora de negociar
ou exercer seu poder de compra com relao aos produtos ou servios da indstria. Neste caso,
denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos ou servios fornecidos por
determinada indstria.
O poder de barganha dos compradores um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar
do valor criado na indstria. O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as
margens da indstria, pressionando os competidores a reduzirem preos ou aumentarem o nvel de
servio oferecido, sem custos adicionais para os consumidores. Esto listados, a seguir, os fatores
que determinam a maior intensidade do poder de barganha do comprador:
existem poucos compradores e eles so considerados estratgicos para os concorrentes;
poucos compradores respondem por uma participao majoritria no volume de vendas e
lucros dos concorrentes;
os custos dos produtos ofertados pelos concorrentes representam uma pequena parcela do custo
final que os compradores esto dispostos a pagar;
a indstria pouco importante para os compradores,
os compradores no necessitam do produto ou praticam estratgias de fidelizao junto aos
fornecedores;
o produto fabricado/vendido pela indstria padronizado;
os custos da mudana para outros fornecedores so baixos;
a lucratividade dos compradores encontra-se num estado elevado e eles possuem alta
disponibilidade de capital;

existem substitutos para os produtos da indstria;


impacto da qualidade dos produtos ou servios do fornecedor;
o comprador tem total informao;
existe a possibilidade de integrao para trs na cadeia de valor dos compradores, ou seja, os
compradores adquirirem os fornecedores ou produzirem os componentes dos seus produtos.
Utilize os pontos listados acima para desenvolver uma anlise do poder de barganha do
consumidor das classes sociais B, C e D de servios de varejo bancrio no Brasil.
Poder de barganha do fornecedor
Esta fora est relacionada capacidade dos fornecedores de negociar e exercer seu poder sobre
os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Fornecedores
poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indstria se os compradores forem
incapazes de repassar aumentos de preos para os consumidores finais. As condies que tornam os
fornecedores poderosos devem ser estudadas com ateno. Veja, a seguir, quais so os fatores
estruturais que reforam o poder de barganha dos fornecedores.
existem poucos fornecedores no mercado;
os fornecedores possuem importncia estratgica para a indstria, que depende fortemente dos
insumos que eles produzem;
no existem produtos substitutos para os fabricados pelos fornecedores;
a indstria pouco importante para os fornecedores, respondendo por uma fatia inexpressiva
do seu portflio de negcios;
existe alto grau de diferenciao do produto na indstria;
existem altos custos de mudana de fornecedores, reforados por estratgias de fidelizao;
existem condies favorveis para a integrao vertical para a frente por parte dos
fornecedores, que podem se tornar competidores na indstria.
As consideraes sobre o poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores devem ser
balanceadas atravs do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes se cooperativo ou
competitivo. A tendncia de uma integrao cada vez maior entre fornecedores e clientes, por meio
do estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benficas. Isto, porm, no
invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.
As crticas ao modelo das cinco foras competitivas
A estrutura das cinco foras competitivas amplamente utilizada, e muitas pesquisas empricas
comprovaram seu valor e praticidade. Apesar de sua validade, algumas consideraes devem ser
feitas com relao sua utilizao indiscriminada.
Por que existem cinco e apenas cinco foras na estrutura do modelo? Dependendo do nvel de
agregao, as cinco foras identificadas so mais ou menos mutuamente exclusivas. Mas no to

claro se elas so exaustivas. A estrutura das cinco foras competitivas est focada nos ambientes da
indstria e no na anlise do macroambiente. necessrio entender o impacto das foras dos
cenrios social, poltico, tecnolgico, cultural, entre outros e suas implicaes para as cinco
foras competitivas. A anlise do macroambiente um insumo importante para aplicao dessa
ferramenta de planejamento.
Da mesma forma, compradores e fornecedores so tratados de maneira desigual. A facilidade com
que o comprador pode substituir o produto que est consumindo no considerada a mesma que o
fornecedor tem para substituir o cliente de seus produtos.
O modelo tambm no leva em considerao a importncia das empresas que complementam a
cadeia de valor da indstria e que podem ter importncia crtica na competitividade como um todo.
Da mesma maneira, no aborda com profundidade a gerao de vantagens competitivas advindas das
estruturas em rede, que so fortemente colaborativas. Um exemplo a estratgia de aprisionamento
que empresas de software utilizam, ao criar comunidades de colaboradores que reforam seu
posicionamento competitivo, como o caso do Linux.
A estrutura bsica da indstria tambm pode ser afetada por foras econmicas transitrias, de
curto prazo, provenientes das flutuaes dos ciclos econmicos, picos de demanda, flutuaes de
preos de insumos, acordos salariais ou alteraes na poltica econmica e fiscal em anos eleitorais.
Mas estes fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo no so ou no devem ser
os determinantes das condies econmicas e tecnolgicas das empresas no longo prazo.
Impactos gerados por mudanas poltico-jurdicas tambm no so contemplados diretamente na
estrutura das cinco foras. Avalie, por exemplo, o aumento no poder de barganha do consumidor de
servios de telefonia celular aps adoo da portabilidade do nmero de telefones celulares, assim
como o acirramento da competio entre as operadoras em funo da quebra de barreiras sada dos
consumidores decorrente da portabilidade.
Finalmente, questes relacionadas responsabilidade socioambiental desempenham um peso cada
vez maior na competitividade das organizaes. Walmart uma das empresas pioneiras no
movimento pelo respeito ao meio ambiente. J bancos, como o Ita e o Bradesco, se notabilizam por
suas iniciativas sociais.
Neste captulo, foram apresentados modelos para a realizao do mapeamento do ambiente
externo, com o objetivo de detectar oportunidades e ameaas. Estudamos as cinco foras
competitivas para identificar as caractersticas bsicas da competio no setor, as quais esto
fundamentadas em seus aspectos econmicos e tecnolgicos que, por sua vez, vo modelar a arena na
qual a estratgia competitiva ser estabelecida.
No prximo captulo, voc desenvolver a anlise do ambiente interno, que ajudar a avaliar
detalhadamente sua organizao e a formular estratgias a partir da anlise conjunta do ambiente
externo e do ambiente interno, utilizando a matriz Swot.

Anlise do ambiente interno

A anlise do ambiente interno compreende o diagnstico da situao da organizao com relao s


suas foras e fraquezas, suas capacitaes, competncias e questes crticas para o alcance do
sucesso no negcio em que a organizao se prope a atuar. Neste captulo, voc, leitor, conhecer
as principais ferramentas e conceitos necessrios anlise do ambiente interno das organizaes e
elaborao de uma avaliao estratgica a partir do modelo Swot.
No desenvolvimento de estratgias empresariais, existem vrias abordagens que destacam que a
gesto estratgica deve comear com a autoavaliao das capacidades da empresa. Observe que
Drucker (1998) j lanava o desafio: o que tem valor naquilo que a empresa faz? Dessa forma, era
preciso questionar o que, como e por que se faz.
esperado que o estrategista tenha condies de propor as estratgias que respondam a essas
questes. Assim, quando o estrategista implementa a gesto estratgica, para conhecer os fatores que
podero potencializar ou restringir esse processo, ele deve desenvolver o diagnstico do ambiente
interno.
O quadro geral da anlise do ambiente interno
Desenvolver o diagnstico do ambiente interno responder s seguintes perguntas:
Quais so os recursos de que a organizao dispe para desempenhar bem sua misso e atingir
seus objetivos?
Quais so as capacidades e competncias que a organizao precisa desenvolver?
Que caractersticas internas a organizao possui, principalmente do ponto de vista estratgico,
que podem ser identificadas como foras ou fraquezas relacionadas ao cumprimento da
misso?
Quais so as principais causas das foras e fraquezas da organizao?
Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?
Para clarificar um pouco mais os principais conceitos relacionados anlise do ambiente interno,
sero apresentados os principais conceitos relacionados a recursos, capacidades e competncias
essenciais. A figura 4 nortear essa organizao de conceitos.

A estrutura bsica de funcionamento de uma organizao est calcada nos recursos existentes e nas
capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar tais recursos. A gesto dessas capacidades
deve ter por objetivo central a criao de uma posio competitiva sustentvel no mercado,
conseguida atravs da otimizao da utilizao dos recursos da organizao em comparao com os
concorrentes.
Figura 4
O MODELO DE ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:102).

Recursos, capacidades e competncias essenciais


O entendimento de que existem recursos que so estratgicos para as organizaes base da
resource-based view (RBV). Esta escola preconiza que a base para a vantagem competitiva reside
primariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que esto disponveis para a
organizao, conforme exposto em Wernerfelt (1984) e Rumelt (1984). Vamos entender os aspectos
fundamentais desta abordagem.
Pode-se entender o conceito de recursos como as entradas no processo de produo da
organizao. Estes recursos podem ser tangveis, como mquinas, equipamentos e matrias-primas,
ou intangveis, como a marca, patentes, a confiana por parte dos funcionrios e a tradio no
mercado. No diagnstico estratgico, os recursos so a unidade bsica de anlise da organizao, o
primeiro conceito a ser avaliado.
Os recursos no geram vantagem competitiva por si prprios. Possuir uma gama enorme de
recursos, como jazidas de minrio de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos de venda bemlocalizados, tudo isto no to relevante se voc no souber utilizar adequadamente esses recursos.
Isto porque a verdadeira vantagem competitiva gerada atravs da combinao dos recursos
disponveis. A habilidade em gerenci-los num ambiente complexo e imprevisvel denominada
capacidade.
As capacidades de uma organizao derivam das interaes, ao longo do tempo, entre os recursos

tangveis e os intangveis, e baseiam-se, essencialmente, nas informaes e no conhecimento retido


pelo capital humano da organizao. Atualmente, o conhecimento a base do desenvolvimento das
capacidades, tornando-se, assim, a matria-prima para o desenvolvimento das vantagens
competitivas sustentveis. Veja alguns exemplos de capacidades no quadro 10.
Quadro 10
EXEMPLOS DE CAPACIDADES DAS ORGANIZAES
reas funcionais

Capacidades

Empresa

Distribuio

Utilizao eficaz das tcnicas de administrao logstica

Walmart

RH

Motivao, empowerment e reteno dos empregados

Disney

Sistemas de informaes

Controle de estoques eficaz e eficiente por meio de mtodos de coleta de dados nos pontos de venda

Walmart

Marketing

Promoo eficaz dos produtos da marca

Gillette

Habilidade de inovao

Ralph Lauren

Servio eficaz ao cliente

Nordstrom

Qualidade de servio

Disney

Execuo eficaz de atividades gerenciais

HP

Habilidade de antever o futuro da moda

Gap

Estrutura organizacional eficiente

Pepsi Co.

Habilidade de projetar e fabricar produtos confiveis

Komatsu

Qualidade de produto e de projeto

GAP

Produo de motores tecnologicamente sofisticados

Mazda

Miniaturizao de componentes

Sony

Capacidade tecnolgica excepcional

Corning

Profundo conhecimento de matrias de haleto de prata

Kodak

Gerncia

Fabricao

P&D

Fonte: Hitt et al. (2007:106).

Avalie a lista de exemplos do quadro 10 e perceba que a importncia destas capacidades depende
tanto da dinmica do mercado em que a organizaco atua quanto da maneira como elas so
gerenciadas. A Gap j no se destaca mais pela sua habilidade em antever o futuro da moda, tendo
sido superada como maior varejista mundial de roupas pela Zara, que se destaca pela rapidez em
lanar novas colees e abastecer suas lojas. A Kodak avaliou equivocadamente o impacto do
surgimento da fotografia digital nos clientes, no mercado e na sua estratgia de competio. A
fotografia digital tornou irrelevante o profundo conhecimento de materiais base de haleto de prata,
que a Kodak desenvolveu e aprimorou ao longo de mais de 100 anos de atuao no mercado.
Para a gesto estratgica, deter os recursos bsico; desenvolver a capacidade de gesto dos
recursos importante; e desenvolver as competncias essenciais a tarefa mandatria do gestor do
sculo XXI. Os recursos e as capacidades so a base para a identificao das competncias
essenciais.
Competncias essenciais
Conforme exposto por Hitt e colaboradores (2007), a competncia essencial pode ser definida

como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organizao domina e que lhe serve de base
para a gerao de benefcios para os clientes. Uma competncia essencial no apenas uma
capacidade bem desenvolvida; a fonte das vantagens competitivas sustentveis da organizao.
Para que uma capacidade seja realmente uma competncia essencial, ela precisa ser:
valiosa permite organizao maximizar suas foras, alavancando estratgias para
beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaas;
rara quando nenhum ou poucos concorrentes dispem do recurso;
difcil de imitar quando outras organizaes no conseguem obter a competncia essencial
em discusso ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obt-la, em comparao
com os que a possuem;
insubstituvel quando no possui equivalentes estruturais.
Atendidos esses quatro critrios, tem-se uma competncia essencial, conceito desenvolvido por
Hamel e Prahalad (2005). As organizaes que desenvolvem competncias essenciais atendendo aos
quatro critrios anteriores so, em geral, vencedoras no universo corporativo. o caso do
desenvolvimento da competncia essencial da Honda na fabricao de motores, que lhe permite estar
presente em mercados to distintos, como automveis, motocicletas, motores de popa para barcos ou
motores para Frmula 1. Veja algumas competncias essenciais, a seguir:
Coca-Cola controle da funo marketing e capacidade de valorizar a marca;
Copel planejamento na rea de energia;
Walmart gerenciamento da cadeia de distribuio;
Mdulo Tecnologia desenvolvimento de produtos e servios para segurana eletrnica das
informaes;
Sony miniaturizao, que lhe permitiu lanar produtos inovadores;
Petrobras tecnologia de ponta na explorao de petrleo;
GE competncias gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, com
eficcia, operaes complexas e variadas em mltiplos ambientes ou capacidade de criar uma
viso estratgica;
3M inovao e o processo de desenvolvimento de produtos.
Com base nas suas competncias essenciais, as organizaes atingem desempenhos superiores aos
dos competidores, agregando valor para os clientes e criando vantagens competitivas sustentveis.
Logo, as decises tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades
e competncias essenciais, tm impacto determinante na habilidade da organizao em desenvolver
vantagens competitivas sustentveis e atingir sua viso e cumprir sua misso.
Diagnstico das foras e fraquezas
Uma vez entendidos os conceitos de recursos, capacidades e competncias essenciais, pode-se

diagnosticar a situao do ambiente interno da organizao. Para tanto, voc, leitor, precisa
identificar as foras e fraquezas da empresa. A fora, ou ponto forte, uma caracterstica interna da
organizao que facilita o exerccio de sua misso e o alcance de seus objetivos. A fraqueza, ou
ponto fraco, uma deficincia interna capaz de prejudicar o exerccio da misso e o alcance dos
objetivos.
Avaliar as foras e fraquezas da organizao realizar o diagnstico interno que ajuda a entender
que tipos de estratgias podem ser realizadas. Isto porque, enquanto as oportunidades e ameaas
indicam o que deve ser feito, as foras e fraquezas indicam o que pode ser feito.
Analise, por exemplo, leitor, as oportunidades de crescimento no setor supermercadista
brasileiro, que apresenta um grau de pulverizao bem superior ao de mercados mais maduros, como
o francs. Algumas organizaes lderes no setor, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes, tais
como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificao e localizao dos pontos de
venda e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores, puderam gerenciar, nos
ltimos anos, estratgias bem-sucedidas de expanso. Esses pontos fortes, tambm entendidos como
um timo gerenciamento de capacidades, levaram construo de vantagens competitivas no
ambiente de negcios brasileiro.
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realizao dos diagnsticos internos: pesquisa de
clima organizacional por meio de questionrios ou entrevistas pessoais, benchmarking com os
concorrentes, brainstorming acerca de foras e fraquezas, implementao de caixas de sugestes e
reclamaes, e as avaliaes 360 de desempenho individuais, de equipes ou de setores.
fundamental que a anlise esteja amparada por um sistema de informao e de monitoramento
que, alm de manter atualizadas as questes importantes para a gesto estratgica competitiva,
tambm fornea um feedback aos colaboradores sobre como o diagnstico est sendo utilizado para a
evoluo da organizao e de seus stakeholders.
preciso concentrar as energias da organizao para que as fraquezas sejam minimizadas ou
transformadas em foras, buscando-se a construo de capacidades que sejam relevantes para a
organizao, em conformidade com sua misso.
Apresentamos, a seguir, o exemplo do modelo de atuao da Walmart nos Estados Unidos. Veja a
conexo entre a misso da Walmart, que propiciar s pessoas comuns a oportunidade de comprar
as mesmas coisas que as pessoas ricas, e o desenvolvimento de capacidades que se tornaram
verdadeiras foras no modelo de negcios da empresa.
Capacidades desenvolvidas pela Walmart:
controle de custos;
tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo);
modelo de logstica em distribuio e transporte;
preos baixos todos os dias;
treinamento de pessoal (nossos funcionrios fazem a diferena);
escala/poder de barganha;
escolha de fornecedores/parceiros;

profundo conhecimento da concorrncia.


Agora, leitor, reflita sobre de que maneira a Walmart pode desenvolver essas capacidades na sua
atuao no Brasil. So pontos fortes ou fracos da atuao da empresa em nosso pas? Este o desafio
para a empresa, ao atuar no ambiente de negcios brasileiro: transformar cada uma dessas
caractersticas do ambiente interno, que so fundamentais para seu sucesso, em pontos fortes.
O exerccio a seguir contempla o desenvolvimento de um questionrio para analisar a situao
atual da organizao, caracterizando as foras e fraquezas do ambiente interno. O questionrio est
estruturado em torno das principais reas e atividades das organizaes, mas sua aplicao depende
da especificidade de cada negcio que esteja sendo avaliado. Sinta-se vontade para adicionar
outros pontos do ambiente interno que, no contexto da atuao da organizao que voc estiver
avaliando, tambm devam ser considerados.
No quadro 11, avalie, para cada item, a situao do ambiente interno, caracterizando a situao
atual (desempenho da organizao) frente ao benchmark do mercado. Para avaliar o desempenho da
organizao, voc, leitor, pode conferir um grau variando de 0 a 5 (zero para no aplicvel, 1 para
insuficiente, 2 para ruim, 3 para regular, 4 para bom e 5 para timo). Reserve o grau 5 para o
benchmark do mercado.
Quadro 11
ANLISE DE FORAS E FRAQUEZAS
Econmico-financeiro

Criticidade/desempenho
0

Faturamento
Crescimento do faturamento
Participao de mercado
Grau de concentrao das vendas por cliente
Participao nas compras do cliente
Taxas de inadimplncia dos clientes
Margens e retornos
Margens brutas dos produtos
Margem lquida da organizao
Retorno sobre o patrimnio lquido
Retorno sobre os ativos
Fluxo de caixa e valor da ao
Gerao operacional de caixa
Fluxo de caixa para o acionista
Valor da ao
Capital de giro
Disponibilidade de capital de giro
Prazo mdio de recebimento de vendas
Prazo mdio de renovao de estoque
Prazo mdio de pagamento de compras

Perfil do endividamento de curto prazo


Taxas de inadimplncia dos clientes
Acesso a crdito
Disponibilidade de crdito
Perfil do endividamento de longo prazo
Capacidade de pagamento de juros
Marketing e vendas

Criticidade/desempenho
0

Produtos e servios
Amplitude da linha de produtos e servios
Desempenho percebido dos produtos e servios
Nvel de conformidade da qualidade percebida
Disponibilidade de benefcios dos produtos e servios
Design dos produtos
Atualizao tecnolgica do portflio
Imagem de marca
Reconhecimento da marca da organizao
Reconhecimento da marca dos produtos e da empresa
Inovao
Eficcia do processo de inovao
Quantidade de lanamentos de novos produtos e servios
Durao do ciclo de inovao do portflio
Volume de vendas e gerao de lucro oriunda de novos produtos e servios
Distribuio
Disponibilidade de produtos e servios nos canais de distribuio
Capacidade de escoamento dos canais
Alcance geogrfico dos canais de distribuio
Facilidade de acesso aos canais de distribuio
Rapidez na reposio do portflio no canal
Lead-time de atendimento ao canal
Adequao ao nvel de servio no canal de distribuio
Fora de vendas
Nvel de conhecimento do portflio
Nvel de treinamento na funo
Produtividade
Capacidade de atendimento aos clientes/mercado (quantitativo do contingente)
Processo de recrutamento e seleo
Processo de treinamento da fora de vendas
Nmero, localizao e especificao de tarefas
Estabelecimento das cotas de venda e desenvolvimento dos planos de trabalho
Poltica de comissionamento da fora de vendas
Desenvolvimento da inteligncia de marketing

Preo
Processo de estabelecimento de preos
Capacidade de avaliao da estrutura de preos do mercado
Responsividade da estratgia de precificao
Facilidade de pagamento/crdito aos clientes
Flexibilidade da poltica de preos
Promoo e propaganda
Desenvolvimento da identidade da marca
Exposio das marcas para o pblico-alvo
Lembrana da marca (portflios)
Posicionamento da marca (portflios)
Processo de desenvolvimento das estratgias de comunicao
Utilizao de ferramentas de promoo
Utilizao de ferramentas de relaes pblicas
Desenvolvimento do oramento de mdia
Presena nas mdias sociais
Desenvolvimento do oramento de mdia
Inteligncia de marketing
Abrangncia e detalhamento das fontes da base de dados de informaes do mercado
Disseminao/facilidade de acesso s informaes
Atualizao das informaes da base de dados
Processo de anlise das informaes do mercado
Desenvolvimento de relatrios de inteligncia de marketing
Processos internos

Criticidade/desempenho
0

Instalaes
Localizao geogrfica
Facilidade de acesso
Facilidade de escoamento de produtos (modal de distribuio)
Segurana industrial/servios
Grau de atualizao tecnolgica
Equipamentos
Capacidade de produo
Nvel de utilizao da capacidade de produo
Nvel de atualizao tecnolgica
Manuteno preventiva e corretiva
Nvel de segurana na utilizao
Processo produtivo
Produtividade do processo
Custos de produo
Flexibilidade das linhas de produo

Capacidade de produo
Disponibilidade de capacidade de produo
Adequao do layout
Tempo de set-up
Nvel de atualizao tecnolgica
Ocorrncia de paradas no programadas
Ocorrncia de gargalos na produo
Nvel de segurana do processo
Distribuio
Disponibilidade de produtos e servios nos canais de distribuio
Capacidade de escoamento dos canais
Alcance geogrfico dos canais de distribuio
Facilidade de acesso aos canais de distribuio
Rapidez na reposio do portflio no canal
Lead-time de atendimento ao canal
Adequao ao nvel de servio no canal de distribuio
Cumprimento do prazo de entrega de pedidos
Programao e controle da produo
Execuo da programao e controle da produo
Disponibilidade para pedidos dos clientes
Qualidade
Conformidade com os padres do mercado
Conformidade com o padro da organizao
Nvel de devoluo de produtos e servios
Nvel de satisfao dos clientes
Reclamaes dos clientes
Aprendizado e crescimento

Criticidade/desempenho
0

Capital humano
Capacitao da fora de trabalho
Diversidade de habilidades e conhecimentos
Disponibilidade de treinamento
Processos de recrutamento e seleo de empregados
Capital da informao
Estruturao dos bancos de dados
Atualizao dos bancos de dados
Disponibilidade de informaes para o processo decisrio
Cultura organizacional
Clima organizacional
Plano de benefcios
Plano de remunerao

Planejamento de carreira
Coaching
Turn-over
Absentesmo
Afastamentos

Aps a discusso e a avaliao do ambiente interno da organizao, vamos trabalhar com a


dimenso da criticidade das atividades que so realizadas no ambiente interno. Esta abordagem nos
ajudar a entender o conceito de fatores crticos de sucesso, nosso prximo tpico de estudo.
Fatores crticos de sucesso (FCS)
As principais foras e fraquezas vo conduzir identificao dos fatores crticos de sucesso
(FCS) para a organizao. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do
negcio que precisam ser muito benfeitas para que a organizao atinja seus objetivos. preciso
concentrar as energias da empresa para que os FCS sejam transformados em pontos fortes.
Veja a correlao entre o conceito de FCS e o de capacidade. preciso identificar os FCS e
construir a capacidade de gerenci-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operao de varejo de
eletroeletrnicos, um FCS a concesso de crdito ao consumidor, que uma das grandes alavancas
de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capacidade de gerenciar bem
os recursos da atividade de concesso de crdito capital, tecnologia de avaliao de risco de
crdito e pessoas capacitadas para tanto vital para o sucesso deste tipo de organizao. Portanto,
extremamente relevante conhecer os FCS especficos do negcio que voc gerencia, pois isso
propicia o cumprimento adequado da sua misso.
Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades estar orientado pela existncia dos
FCS, desempenhar de maneira insatisfatria um FCS do negcio pode tornar-se uma fraqueza a partir
da qual os concorrentes podem ultrapassar a organizao e dominar o mercado. Ou pode-se ser to
bom no desempenho de uma dada atividade, que esta capacidade seja capaz de alavancar uma srie
de estratgias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentveis.
Analisando-se o ambiente de negcios e as especificidades do setor em que a organizao est
operando, podem-se identificar os FCS. Veja a lista de exemplos, adaptada de Thompson e
Strickland III (2002:118), a seguir.
1. FCS Tecnologia
a) percia na pesquisa cientfica, como no caso dos produtos farmacuticos, em medicina, na
explorao espacial, em organizaes de alta tecnologia;
b) inovao em processo ou produto;
2. FCS Fabricao
a) eficincia na produo a baixo custo: economias de escala e curva de experincia;
b) acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados;
c) alta produtividade da mo de obra: extremamente relevante para organizaes intensivas em
conhecimento e capital intelectual;

d) qualidade de fabricao: menor taxa de rejeitos ou de reparos;


3. FCS Distribuio
a) ampla rede de atacadistas e revendedores;
b) baixo custo de distribuio e habilidade em realizar entregas rpidas;
4. FCS Comercializao
a) fora de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociao;
b) servios e assistncia tcnica disponveis e confiveis;
c) linha de produtos variada e produtos bem selecionados;
d) ps-venda eficaz, com garantias para o cliente;
5. FCS Capacidade organizacional
a) sistemas de informao: importante para companhias areas, varejo bancrio, cartes de crdito,
seguradoras e locadoras de automveis;
b) habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produo para o
mercado: reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos;
c) habilidade em agregar valor marca, tornando-a reconhecida consistentemente no mundo inteiro,
com o melhor posicionamento do seu setor;
d) maior experincia e know-how gerencial.
Por exemplo, existem trs FCS fundamentais no segmento de telefonia celular: reconhecimento da
marca, fora de vendas e mix de produtos variado. O desenvolvimento dos smartphones adicionou o
desempenho dos softwares para dispositivos mveis como um fator crtico para o sucesso no
segmento. A Nokia, apesar de toda sua excelncia no segmento de celulares, perdeu o momento de
liderar o setor e abandonou seu sistema operacional, Simbian, para fazer uma aliana estratgica com
a Microsoft. A Google, que se considera uma fbrica de inteligncia artificial, rapidamente assumiu a
liderana no segmento de sistemas operacionais para smartphones com o Android. As alianas
estratgicas realizadas com a Samsung e outros grandes fabricantes de smartphones ajudaram
decisivamente a empresa a atingir a liderana mundial no segmento. Alm disso, possibilitou
Google projetar o lanamento do seu prprio smartphone.
Outros exemplos so a Southwest Airlines, companhia de linhas areas regionais nos EUA, e a
brasileira Gol Linhas Areas Inteligentes. Ambas so focadas em viagens areas de baixo custo,
tendo identificado os seguintes FCS para o setor: o preo baixo das passagens, as rotas com pouca
competio, a alta produtividade e a rapidez nas paradas nos aeroportos, e a padronizao de
procedimentos e equipamentos.
Agora, retorne ao questionrio de foras e fraquezas que voc avaliou anteriormente neste
captulo. Quais so os pontos do questionrio que podem ser entendidos como FCS para a
organizao? Veja que voc pode avaliar a relevncia (criticidade) de cada fora e fraqueza no
contexto da atuao da organizao no mercado. Para tanto, pode conferir um grau de 0 a 5 (zero para
irrelevante, 1 para muito pouco relevante, 2 para pouco relevante, 3 para relevante, 4 para muito
relevante e 5 para extremamente relevante ) para caracterizar cada ponto do questionrio. Ao final,
voc pode identificar os FCS em funo da criticidade para o desempenho da organizao.

Finalmente, os fatores crticos de sucesso vo responder a perguntas relevantes, tais como:


Por que os clientes fazem negcio conosco?
Por que os clientes compraram os produtos e servios da nossa organizao pela primeira vez?
Quais so as vantagens que ns temos com relao aos nossos competidores e que podemos
explorar ao longo do tempo?
Quais so as atividades que ns realizamos e que nossos competidores dificilmente
conseguiro imitar?
Aps a anlise dos FCS e com a lista de foras e fraquezas, pode-se iniciar a elaborao da
matriz Swot.
A matriz Swot e a avaliao estratgica
A sigla Swot strenghts, weakness, opportunities and threats pode ser traduzida para o
portugus como foras, oportunidades, fraquezas e ameaas organizao. A avaliao estratgica
realizada a partir da matriz Swot uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica. Agora,
voc estar relacionando as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e
fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao. Uma srie de caractersticas deve ser
observada na anlise da matriz Swot de uma organizao, conforme pode ser visualizado no quadro
12.
Aps a avaliao dos itens apresentados no quadro 12 e de quaisquer outros itens que forem
relevantes para a anlise da sua organizao, pode-se analisar a inter-relao entre foras e
fraquezas, entre oportunidades e ameaas. Ao fazer essa inter-relao, estabelecem-se quatro regies
na matriz Swot, referentes a cada par de relacionamentos, como mostra o quadro 13.
Quadro 12
EXEMPLOS DE FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E
AMEAAS NUMA MATRIZ SWOT
Foras

Fraquezas

Competncias bsicas em reas-chave


Recursos financeiros adequados
Liderana/Imagem de mercado
Acesso a economias de escala
Posicionamento competitivo que gera barreiras entrada de competidores
Tecnologia patenteada
Vantagens em custos
Campanhas publicitrias vencedoras
Habilidades em inovao de produtos
Vanguarda na curva de experincia
Gerncia experiente
Capacidade de fabricao superior

Falta de foco no negcio


Instalaes obsoletas
Ausncia de competncias bsicas
Problemas operacionais internos
Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento
Linha de produtos mal balanceada e obsoleta
Rede de distribuio limitada
Habilidades de comercializao abaixo da mdia
Falta de acesso a recursos financeiros
Altos custos unitrios

Oportunidades

Ameaas

Mudanas de hbitos do consumidor


Surgimento de novos mercados
Diversificao do mercado
Possibilidades de integrao vertical

Mudanas de hbitos do consumidor


Entrada de novos concorrentes com habilidades
Elevao das vendas de produtos substitutos
Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescncia

Queda de barreiras comerciais


Expanso do mercado
Desenvolvimento de novas tecnologias
Mudanas na regulamentao
Surgimento de novos canais de distribuio

Mudanas na regulamentao
Volatilidade cambial adversa
Barreiras tarifrias e no tarifrias especficas
Crescimento do poder de barganha de consumidores e fornecedores
Mudanas demogrficas adversas

Fonte: Thompson e Strickland III (2002:126).


Quadro 13
DIAGNSTICO SWOT
Oportunidades

Ameaas

Foras

1. Alavancagem da capacidade ofensiva

2. Capacidades defensivas

Fraquezas

3. Restries ou debilidades

4. Crise ou vulnerabilidade

Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situao da organizao. No primeiro


quadrante, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as foras e as capacidades
da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante da crise representa a
fraqueza da organizao para lidar com as ameaas, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e
declnio da organizao. Na posio do quadrante de capacidades defensivas, identificam-se as
foras da organizao que formam barreiras s ameaas do ambiente externo. J no quadrante de
restries ou debilidades, as fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das
oportunidades.
Concluda a anlise estratgica, pode-se entender de que forma as tendncias, oportunidades e
ameaas provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da
organizao. A partir da, analisam-se as estratgias passveis de implementao para o negcio.
Veja o exemplo no quadro 14, inspirado na dinmica competitiva do segmento de supermercados no
Brasil.
Avalie quais so as potencialidades de aes ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e
vulnerabilidades desta empresa. Em seguida, sugira aes estratgicas para mudar este quadro.
Quadro 14
EXEMPLO DE DIAGNSTICO SWOT
Foras

Fraquezas

Disponibilidade de recursos financeiros


Centros de distribuio bem-localizados
Posicionamento das lojas
Lealdade dos colaboradores

Lojas antigas e com layout pouco atraente


Estrutura de custos mais cara que a dos concorrentes
Gesto de estoques ineficiente
Colaboradores pouco capacitados

Oportunidades

Ameaas

Concorrentes com desvantagens competitivas em logstica


Sazonalidade da demanda aproximando-se do pico, perodo de final de
ano
Aquisio de outros concorrentes
Desenvolvimento de novos fornecedores

Entrada de novos concorrentes, mais agressivos


Presso dos fornecedores por reajustes nos preos dos produtos
Concorrentes modernizando lojas
Concorrentes rpidos em lanar promoes, ganhando participao de
mercado.

As organizaes, em geral, possuem suas atividades ou seus processos de negcio posicionados


nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da
organizao de maneira que os FCS encontrem-se, prioritariamente, na regio das potencialidades de
ao ofensiva, evitando ao mximo a regio das vulnerabilidades.

Neste captulo, voc, leitor, estudou as principais ferramentas e conceitos importantes para fazer a
anlise do ambiente interno das organizaes. Apresentamos o modelo Swot como ferramenta de
avaliao dos possveis diagnsticos estratgicos para a organizao, mas tambm necessrio
analisar seu conjunto de atividades e processos de trabalho, que se encontram representados no
conceito de cadeia de valor, exposto por Porter (2005) tema que voc ir estudar no captulo 6.

A formulao da estratgia competitiva

Aps examinar o ambiente externo, construir cenrios, analisar a competio no setor de atuao e
avaliar as foras e fraquezas da organizao, devemos identificar qual a estratgia que assegura
vantagens competitivas permanentes no mercado em que a organizao atua.
As estratgias devem fluir do conjunto de atividades como um todo. No captulo 3, foi
apresentado o conceito de viso como referencial estratgico, que o ponto de partida para o
desenvolvimento de estratgias corporativas, pois s se deve elaborar uma estratgia a partir do
momento em que se sabe aonde a empresa quer chegar.
Neste captulo, voc, leitor, ser apresentado s principais ferramentas desenvolvidas para a
formulao da estratgia competitiva. Voc poder escolher estratgias competitivas e de
posicionamento, formular cadeias de valor para implementar a estratgia competitiva selecionada e
construir modelos de negcios orientados para as atividades crticas para o sucesso da organizao.
A matriz de Ansoff
Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratgico para empresas atravs da criao do
modelo de planejamento estratgico em vrias etapas. O foco principal era a busca de sinergia entre
as funes da empresa. Esse modelo foi til para a compreenso e a gerao de estratgias de
expanso do negcio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posies de
mercado (existente ou novo) ou de produtos (existentes ou novos) era possvel compreender as
estratgias factveis para cada organizao ou unidade estratgica de negcio (UEN), como mostra o
quadro 15.
Quadro 15
MATRIZ ANSOFF
Mercado
Produto

Existente

Novo

Existente

a. Penetrao de mercado

b. Desenvolvimento de mercado

Novo

c. Desenvolvimento de produto

d. Diversificao

Fonte: Ansoff (2001).

Cada uma dessas estratgias da matriz Ansoff pode ser entendida como:

estratgias de penetrao no mercado so orientadas para a obteno de market share,


trabalhando-se com produtos j existentes em mercados existentes. Dessa forma, ganhos de
escala para diluio de custos fixos, a nfase na eficcia e na escala de distribuio, altos
investimentos em propaganda e estratgias agressivas para captao de clientes e revendedores
so exemplos de estratgias orientadas para a conquista de market share. A orientao para
estratgias de penetrao de mercado comum nos setores de produtos de consumo de massa,
de alto giro, como bebidas e alimentos prontos;
estratgias de desenvolvimento de produto preconizam investimentos em pesquisa e
desenvolvimento para a gerao de novos produtos que tenham atributos diferenciados e que
atendam a necessidades e desejos especficos dos mercados j existentes. Exemplo de
utilizao deste tipo de estratgia o da linha de barbeadores da Gillette;
estratgias de desenvolvimento de mercado so desenvolvidas tanto atravs da expanso via
crescimento em novos mercados quanto com produtos j existentes. Essas estratgias podem
ser viabilizadas com recursos prprios ou atravs de fuses e aquisies. O lanamento
recente da loja da iTunes no Brasil e em outros pases da Amrica do Sul pode ser entendido
como um movimento de desenvolvimento de mercado;
estratgias de diversificao estas so as estratgias mais arriscadas de todas, pois esto
orientadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. Dependem bastante
da percepo de valor da marca e tambm da habilidade da organizao em gerenciar sua
atuao em produtos e mercados distintos. Bons exemplos de estratgias de diversificao
arrojadas so aquelas adotadas pela Google. Dois exemplos se destacam: o navegador
Chrome, que j ameaa o domnio de mercado do Internet Explorer, da Microsoft, e o Android,
que o sistema operacional para smartphones mais vendido do mundo na atualidade. O
desenvolvimento da linha de jatos executivos da Embraer tambm um exemplo de estratgia
de diversificao de mercados.
O modelo Porter das estratgias genricas de competio
Porter buscou novas abordagens para a questo das estratgias competitivas. O esforo realizado
resultou em vrias contribuies importantes para o pensamento estratgico, definindo o que a
escola do posicionamento, conforme foi apresentado no captulo 1.
Para Porter (2005), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma
empresa ao seu ambiente. A meta encontrar uma posio no setor em que a empresa possa melhor
se defender das foras competitivas ou influenci-las a seu favor. Assim, cada empresa que compete
em um setor pode definir uma estratgia competitiva.
Ao longo do captulo 4, abordamos a metodologia de Porter que auxilia a organizao a:
analisar o setor como um todo e prever sua evoluo;
compreender a concorrncia e a sua prpria posio no setor, dois entendimentos que norteiam
o saber onde competir para, ento, formular uma estratgia competitiva para o ramo de

negcio.
Segundo Porter, saber onde e como competir so as duas questes-chave para a formulao da
estratgia competitiva. Para responder a essas questes, a organizao pode desenvolver dois tipos
bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo ou diferenciao. Esses tipos bsicos podem
ser combinados com o enfoque das operaes da organizao, para formar as trs estratgias
genricas de competio, com vistas a alcanar um desempenho acima da mdia do setor.
Perceba voc, leitor, que as organizaes que desejam obter vantagens competitivas devem
realizar uma escolha dentro das alternativas de estratgias genricas de competio existentes. Ser
tudo para todos o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da mdia do setor. As
organizaes precisam escolher uma estratgia e investir seus recursos de forma coerente. A figura 5
ilustra o pensamento de Porter, desenvolvido a seguir.
Figura 5
ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIO

Fonte: Porter (2005:53).

Estratgias de liderana no custo total


Essa estratgia consiste em atingir a liderana no custo total por meio da atuao num alvo
estratgico referenciado na indstria como um todo: a busca da vantagem estratgica na posio de
baixo custo e um conjunto de aes voltadas para tal objetivo. Aqui, o baixo custo em relao aos
concorrentes torna-se tema central de toda a estratgia, exigindo algumas medidas, como:
construo de instalaes em escala eficiente, geralmente focadas numa alta escala de
operaes;
busca vigorosa de reduo de custo e das despesas gerais, atravs da experincia adquirida no
segmento de atuao;
minimizao do custo de reas como P&D, assistncia tcnica, publicidade e vendas;
projeto de produto visando fabricao a baixo custo, orientada para a padronizao;
foco em engenharia de processo e eficincia das operaes, buscando otimizar a produo e/ou

a prestao do servio;
intensa aplicao de tecnologia para gerenciamento dos processos operacionais e de
atendimento ao cliente;
sistema estruturado de informaes e controle;
excelente sistema de distribuio.
A estratgia de liderana no custo total deve ser utilizada juntamente com a padronizao do
produto, visando criao de um padro na indstria ou realizando esforos no sentido de
desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. O produto absorve as margens
perdidas devido diminuio de preo, buscando alavancar vendas para recuperar parte da margem
de lucro.
A posio de liderana no custo total pode possibilitar s organizaes defesas contra as
principais foras competitivas, ou seja, posies de baixo custo proporcionam organizao
retornos acima da mdia do setor, mesmo com a presena de intensa rivalidade de competio. Nas
situaes a seguir voc, leitor, perceber como essas defesas podem ocorrer:
rivalidade dos concorrentes os custos mais baixos da organizao permitem que se tenha
retorno aps os concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preos;
compradores mais fortes estes s podem exercer seu poder para baixar os preos do setor no
nvel da organizao mais eficiente na liderana em relao ao custo total;
fornecedores poderosos a liderana no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de
preos dos insumos;
novos entrantes proporcionam uma barreira de entrada atravs da economia de escala e das
vantagens de custos;
ameaa dos produtos substitutos a liderana no custo total pode prolongar o ciclo de vida de
um produto ou servio, pela barreira gerada com relao ao custo da mudana.
Um exemplo de estratgia inspirado na busca por uma liderana em custo no setor foi executado
pela Vale nos ltimos anos. Com o forte crescimento da demanda chinesa por minrio de ferro, a
Vale, em busca de vantagens competitivas no embate direto com as mineradoras australianas,
encomendou a estaleiros coreanos 19 navios para transporte de minrio de ferro. Estes navios, por
seu porte e sua capacidade, foram classificados numa nova categoria, a Valemax. O objetivo era
conseguir ganhos de escala no transporte do minrio, barateando o frete, que havia passado de US$
100 por tonelada em 2006. Porm, no momento em que os navios comearam a ser entregues, em
2010, o frete havia cado para US$ 30 por tonelada, em funo da crise econmica de 2009. A Vale
pode ser obrigada a recuar em sua estratgia, em funo do alto custo de capital gerado pelo
investimento na operao dos Valemax, mesmo considerando-se que parte deles alugada para
outras companhias de navegacao que prestam servios de tranposrte Vale. Alm disso, a recusa de
vrios portos chineses em receber os navios uma ameaa estratgia da Vale.
Estratgias de diferenciao

Uma organizao pode se distinguir de seus competidores diferenciando seus produtos/servios


ou diferenciando a maneira como os produtos/servios so entregues aos clientes. A estratgia de
diferenciao foca a atuao nos clientes da indstria como um todo, com produtos e servios de alto
valor agregado que geram vantagens estratgicas por meio da unicidade percebida pelo cliente. A
diferenciao fornece uma identidade ao lugar em que posicionado o negcio. Os mtodos
utilizados podem assumir vrias formas, a saber:
projeto ou imagem da marca de alto valor agregado;
tecnologia embutida nos produtos;
peculiaridades e servios sob encomenda;
tradio no mercado em que atua;
rede de fornecedores;
capacidades de marketing e vendas;
excelncia na engenharia de produto;
coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing;
incentivo inovao.
Quando a diferenciao alcanada, a organizao pode obter retornos acima da mdia do setor,
porque ela possibilita a criao de uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras
competitivas, embora, em alguns casos, tal posicionamento dificulte a obteno de uma alta parcela
de mercado. Nas situaes a seguir, voc, leitor, perceber como essas defesas podem ocorrer:
rivalidade dos concorrentes a nfase na diferenciao permite muitas variaes de produtos e
servios com caractersticas distintas das dos concorrentes;
compradores mais fortes a base da vantagem competitiva dentro da estratgia da
diferenciao a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e
aumentar sua margem atravs da prtica dos preos-prmio;
fornecedores poderosos a diferenciao dos fornecedores tende a atuar como parceiro na
criao de valor para os compradores, interagindo de maneira coordenada na pesquisa e
desenvolvimento dos produtos e servios;
novos entrantes a inovao trabalhada na estratgia de diferenciao pode proporcionar uma
barreira de entrada;
ameaa dos produtos substitutos com a percepo de valor superior, os produtos ou servios
com caractersticas singulares e nfase em melhoria constante formam barreiras com relao
propenso mudana.
Um exemplo de diferenciao atravs de projeto e imagem no mercado a estratgia de atuao
da Havaianas, que se reposicionou atravs de uma imagem de marca de alto valor agregado. As
sandlias so ofertadas em vrios modelos diferentes, diferenciando-se da concorrncia e
conseguindo obter preos premium no mercado. uma estratgia inspirada no modelo de atuao da

indstria de relojoaria sua, notadamente o Swatch, que se posicionou como um acessrio da moda,
e no simplesmente como um relgio. Lanando colees anuais com forte apelo moda, atuando
com canais de distribuio pulverizados e criando uma imagem de marca nica, a empresa Swatch
redefiniu seu setor de atuao.
Estratgias de enfoque

A terceira estratgia genrica enfocar determinado grupo comprador, um segmento da linha de


produtos ou um mercado geogrfico. Enfoque um conceito essencialmente direcionado para a
demanda, relacionado ao mercado, porm adotando a perspectiva da organizao. Esta estratgia
baseia-se no pressuposto de que a organizao capaz de atender a seu alvo estratgico de modo
mais eficaz que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla, tanto na liderana no
custo total quanto na diferenciao.
Estratgias de enfoque, sejam orientadas para a liderana em custo total, sejam aquelas orientadas
para a diferenciao, esto voltadas para apenas um segmento. Assim como o urso panda consome
apenas um tipo de bambu, existe o fabricante de caiaques que encontra seu nicho de mercado nos
caiaques para competio em corredeiras, e empresas que so distinguidas pelos clientes por
proverem seus servios ou produtos altamente padronizados em um nico lugar geogrfico a loja
de doces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de gasolina da rua principal do
bairro. De certa forma, todas as estratgias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos
clientes que elas incluem e aqueles que elas no incluem. Nenhuma organizao pode ser tudo para
todos. Quem tenta ser assim, na verdade no possui nenhuma estratgia.
A estratgia de customizao o caso-limite da segmentao: desagregar o mercado a ponto de
cada cliente ser um nico segmento. Customizao pura encontrada no escritrio de arquitetura que
desenha uma casa com um fim especfico, na firma de engenharia que projeta uma mquina com
propsitos especiais ou na oficina de motocicletas que customiza motos para seus clientes, como a
American Chopper, ou como a Pinifarina, que customiza carros esportivos. Esta estratgia alcana a
cadeia de valor como um todo: o produto entregue de uma maneira personalizada, no montado ou
fabricado sem uma ordem especfica e desenhado para o cliente individual em primeiro lugar.
Menos ambiciosa e mais comum a customizao direcionada para um tipo de cliente (lembrando
um alfaiate, que faz uma roupa sob medida ou tailor-made): um desenho bsico modificado,
geralmente no estgio de fabricao, visando atender s necessidades e especificaes do cliente.
Customizao padronizada significa que o produto final montado de acordo com as requisies
individuais de partes padronizadas, como no caso dos automveis em que o cliente escolhe a cor, o
tipo de roda ou os acessrios genricos. Os avanos dos programas para CAD e CAM levaram
proliferao da customizao padronizada e daquela direcionada para o cliente. Um exemplo dessa
estratgia est no caso da Levis, que, atravs de seu website, possibilita que suas clientes
customizem suas calas, escolhendo entre vrios moldes distintos.
Exemplos interessantes tambm so encontrados no segmento de TV paga, com a proliferao de
canais para crianas e adolescentes (de faixas etrias diferentes), canais que s tratam de medicina,
histria, corridas de automveis, filmes de ao ou culinria.

A cadeia de valor
O conceito de agregao de valor por meio da realizao das atividades primrias e secundrias
completa a escolha da estratgia genrica de competio proposta por Porter.
Porter (2005) apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemtica de examinar
as atividades que uma empresa desempenha e como elas se relacionam, buscando analisar as fontes
das vantagens competitivas. A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a
histria da empresa, a estratgia perseguida, a abordagem para a implementao de sua estratgia e
os fundamentos econmicos de sua atividade como um todo. De acordo com Porter:
O objetivo de qualquer estratgia genrica a criao de valor para os clientes obtendo-se lucro
na atividade. Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as atividades
de valor e as margens de lucro implcitas. Atividades de valor so as atividades fsicas e
tecnolgicas distintas que a organizao desempenha. A organizao das atividades de valor pela
empresa cria um produto ou servio que agrega valor aos seus clientes. As margens so a
diferena entre o valor total gerado e os custos envolvidos na consecuo destas atividades
[Porter, 2005:34].
No se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A anlise da
cadeia de valor busca entender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas
que buscam adicionar um valor especfico para o cliente. A cadeia de valor identifica as atividades,
as funes e os processos de trabalho da organizao que precisam ser executados no projeto, na
produo, na comercializao, na entrega e no apoio de um produto ou servio.
As atividades da cadeia de valor da organizao esto separadas em atividades primrias e
atividades secundrias ou de apoio. As atividades primrias esto relacionadas logstica de
entrada, fabricao do produto ou prestao do servio, logstica de entrega do produto ou
servio ao cliente, s atividades de comercializao e ao servio ps-venda.
As atividades secundrias compreendem as aes relacionadas infraestrutura da empresa,
gesto de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e compra de bens e servios, ou
seja, atividades que do suporte realizao das atividades primrias da organizao.
A seguir, apresentamos exemplos das atividades da cadeia de valor, de acordo com Porter
(2005):
1. Atividades primrias:
a) logstica de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuio de
insumos;
b) operaes: transformao de insumos no produto final, usinagem, embalagem, montagem,
manuteno de equipamento, teste, impresso e operaes de instalao;
c) logstica externa: coleta, armazenagem e distribuio fsica do produto aos compradores, como
armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operao de entrega, processamento
de pedidos e programao;

d) marketing e vendas: publicidade, promoo, vendas, cotao, seleo de canal, relacionamento


no canal e definio de preos;
e) servios ps-venda: instalao, reparo, treinamento, fornecimento de peas de reposio e
ajustes ao produto;
2. Atividades secundrias:
a) compras: aquisio de matria-prima, suprimentos, consumveis, mquinas, equipamentos e
instalaes fsicas;
b) pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo, pesquisa e desenvolvimento
e projeto de produtos;
c) gerenciamento de RH: recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao
de pessoal;
d) infraestrutura da empresa: gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, gesto da
qualidade etc.
Na figura 6, pode-se visualizar a configurao da cadeia de valor de uma empresa focada em
liderana em custos.
Figura 6
CONFIGURAO DA CADEIA DE VALOR LIDERANA EM CUSTOS

Fonte: Hitt et al. (2007).

A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a histria da organizao, a


definio da estratgia genrica, a implementao da estratgia e os fundamentos econmicos de sua
atividade como um todo. A abordagem de Porter para a estratgia no sculo XXI est baseada na
anlise da cadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidas de maneira nica. Esta
abordagem chamada de sistema de atividades, uma das principais ferramentas estratgicas para as
organizaes, que ser analisada ao final do captulo.
O posicionamento estratgico
Aps a anlise da estrutura da indstria, atravs do modelo das cinco foras competitivas,

estudado no captulo 4, da escolha da estratgia genrica de competio, que analisamos nos tpicos
anteriores, e da formulao da cadeia de valor, o momento seguinte da abordagem de Porter para a
gerao de estratgias a escolha de um posicionamento estratgico para a empresa. O primeiro
conceito que vamos abordar o de grupo estratgico.
Grupos estratgicos
So conjuntos de empresas em um setor que seguem estratgias idnticas ou semelhantes,
relativamente a determinadas dimenses estratgicas. O nmero de grupos varia em funo de as
empresas terem ou no estratgias diferenciadas com relao a uma dada dimenso, e em que grau.
Se todas as empresas em um setor seguirem o mesmo mtodo, haver um nico grupo. Se todas as
empresas apresentarem estratgias diferentes, cada uma constituir um grupo distinto.
Mapas estratgicos
A abordagem de Porter define o mapa estratgico como uma representao dos diferentes grupos
que existem no mercado. Para interpretar esses mapas, avalia-se o grupo estratgico da empresa
estudada, aqueles mais bem ou malsucedidos no setor e os movimentos estratgicos de cada
concorrente. Deve-se trabalhar com as dimenses mais importantes para o setor, sejam elas de ordem
qualitativa ou quantitativa. E como podemos proceder a esta anlise? Realizando a anlise de grupos,
que composta por seis etapas:
definio dos concorrentes;
definio de uma lista de dimenses estratgicas relevantes para atuao no setor;
seleo, na lista anterior, das dimenses que afetam mais fortemente a posio competitiva das
empresas;
plotagem de um mapa estratgico com duas dimenses;
definio de quais so os grupos no setor;
interpretao do mapa.
Listamos, a seguir, algumas dimenses geralmente utilizadas no exerccio de posicionamento
estratgico, conforme Porter (2005):
1. Seleo de mercados e canais de distribuio:
a) especializao: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e
em determinados produtos;
b) internacionalizao: posio da empresa nos mercados internacionais;
c) foco no canal de distribuio ou na demanda final;
d) escolha do canal de distribuio: utilizao intensiva ou seletiva dos canais de distribuio;
propriedade dos canais;
2. Grau de diferenciao de produtos/servios:
a) qualidade: nvel de qualidade percebido pelo mercado/consumidores;

b) tecnologia de produto/processo: a empresa utiliza o estado da arte em termos de tecnologia do


setor?;
c) identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor;
d) atendimento ao cliente: nvel de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/servios psvenda e assistncia tcnica;
3. Estrutura de custos:
a) liderana em custos: posio comparativa da empresa com relao aos concorrentes;
b) poltica de preos: o nvel de preos praticado pela empresa em relao ao dos concorrentes;
c) integrao vertical: grau em que a empresa est integrada verticalmente para a frente ou para
trs;
4. Relacionamento com as foras do mercado:
a) relacionamento com governos: maior ou menor nfase;
b) relacionamentos com controladores: exigncias/limitaes empresa;
c) parcerias com fornecedores: grau de interligao estratgica;
d) relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/existncia de alianas
estratgicas/capacidade de alavancagem de recursos de terceiros.
Realizado o exerccio, pode-se buscar a escolha de uma posio estratgica que garanta a gerao
de vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo. Agora, aps a apresentao dos modelos
de Porter, voc, leitor, poder aprofundar seu estudo por meio da anlise de outros modelos de
construo de estratgias.
A abordagem da disciplina dos lderes de mercado
Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagem para a construo de estratgias
competitivas que envolve trs conceitos que as organizaes devem considerar ao se posicionar
estrategicamente no mercado.
Primeiro, tem-se a proposio de valor. Esta a promessa implcita que toda organizao faz aos
seus clientes, representada por uma combinao de valores que envolvem preo, qualidade,
desempenho, assistncia tcnica, acesso, convenincia, rapidez, entre outros critrios.
A proposio de valor deve ser sustentada por um modelo operacional orientado para valor, que
o segundo conceito. O modelo operacional a estrutura que representa o arranjo dos processos de
trabalho, sistemas gerenciais e de informao, modelo de gesto e cultura organizacional, ou seja, o
modelo por meio do qual a organizao entregar a promessa, a proposio de valor aos seus
clientes.
Finalmente, o terceiro conceito o de disciplinas de valor, que a maneira pela qual as
organizaes combinam a proposio de valor e o modelo operacional. Com base na abordagem
central das estratgias genricas de competio definidas por Porter custo, diferenciao ou
enfoque , Treacy e Wiersema (1998) identificam trs disciplinas de valor fundamentais, que
abordaremos a seguir.

Excelncia operacional
Excelncia operacional a disciplina das organizaes focadas em processos, que buscam ser
operacionalmente excelentes. Os clientes destas organizaes valorizam atributos como preo,
convenincia, consistncia e rapidez. Os processos internos relacionados produo so
priorizados, sendo orientados para a fabricao de produtos ou para a prestao de servios
padronizados, em grande escala e de baixo ou mdio valor agregado. O portflio de produtos e
servios limitado e direcionado a uma grande massa de clientes. Essas organizaes no so
necessariamente inovadoras ou tm nfase em relacionamentos. A inovao est orientada para os
processos de trabalho, e no para os produtos.
A excelncia operacional apresenta as caractersticas centrais da estratgia genrica de
competio que Porter denomina liderana em custo total. Exemplos tpicos so Walmart, Gol
Linhas Areas Inteligentes, Fedex, Metr, entre outras empresas focadas em largas escalas de
operao.
Liderana em produto
A liderana em produto a disciplina seguida pelas organizaes que priorizam a inovao,
buscando produtos de alto desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado, que so os
atributos valorizados pelos clientes. Os processos internos orientados para a inovao so os mais
relevantes, pois tais organizaes gerenciam o ciclo de vida do produto com nfase em novidades
tecnolgicas, de design e estilo, o que depende basicamente da inovao.
A liderana em produto uma estratgia de competio inspirada na diferenciao. Organizaes
como Embraer, Nike, Merck, Glaxo, Sony, Apple e Intel so exemplos de seguidoras deste tipo de
estratgia.
Intimidade com o cliente
A intimidade com o cliente uma estratgia que prioriza o desenvolvimento de solues
customizadas para o cliente. a abordagem do pacote fechado, em que o fornecedor prov uma
soluo total para uma determinada necessidade do cliente. Os processos internos orientados para a
gesto de clientes so os mais importantes, e a organizao busca a construo de relacionamentos de
longo prazo por meio da satisfao de necessidades nicas, em funo do profundo conhecimento
daquilo que o cliente deseja. So empresas focadas em solues especficas para clientes
especficos.
Trata-se de uma estratgia que se assemelha abordagem do enfoque com diferenciao, segundo
Porter. Esta disciplina desenvolvida por empresas como a SAP, a IBM e a Oracle, por exemplo.
Para os autores, as organizaes devem priorizar uma das disciplinas, visando bater os
concorrentes atravs de um desempenho superior em termos de excelncia operacional, liderana em
produtos ou intimidade com o cliente. Porm, deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenho
adequado nas outras disciplinas.
Aprisionamento (lock-in)

A estratgia do aprisionamento (lock-in) tem como ponto central a gerao de valor duradouro
sustentvel para os clientes, mas com altas barreiras a sadas, fundamentadas em vrios tipos de
custos de mudana. uma estratgia popular entre as empresas de tecnologia, que buscam, atravs da
criao de padres tecnolgicos ou de uma grande base de clientes, aprisionar os consumidores.
uma estratgia que se assemelha abordagem do enfoque com diferenciao.
Empresas como You Tube e sua grande base de vdeos compartilhados, e o Facebook, com
centenas de milhes de clientes, so exemplos de estratgia do aprisionamento. Em termos de
padres tecnolgicos tem-se a Microsoft (softwares para trabalhos pessoais e profissionais, como
Word, Excel e PowerPoint), a Apple (atravs dos sistemas operacionais do iPhone, do iTunes e do
iPad, por exemplo) e a Google (sistemas operacionais para celulares, como o Android) como
exemplos de empresas que buscam reter uma grande massa de clientes atravs de seus padres
tecnolgicos. A HP tambm se inspira nesta estratgia, ao vender a impressora e, posteriormente,
aprisionar o cliente com a venda de cartuchos.
A estratgia do oceano azul
A estratgia do oceano azul, de Kim e Mauborgne (2005), uma abordagem que apresenta um
mtodo para tornar a competio irrelevante, atravs de estratgias que so identificadas com a
escola do posicionamento, que voc, leitor, viu no captulo 1.
A ideia central a criao de um diferencial de valor para a organizao e seus clientes, por meio
da quebra do paradigma da escolha entre diferenciao e baixo custo e do alinhamento da proposta
de valor com a proposta de lucro a ser obtido com os produtos e servios. Kim e Mauborgne (2005)
propem que as empresas sero bem-sucedidas no por vencerem seus concorrentes, mas por meio
da criao do que chamaram de oceanos azuis, espaos de mercado desbravados, nos quais no
encontramos concorrentes. o exemplo do Cirque du Soleil e sua abordagem circense inovadora.
Os estudos realizados por Kim e Mauborgne (2005) analisaram empresas vencedoras e empresas
que no foram bem-sucedidas no jogo dos negcios. Os autores analisaram indstrias como hotis,
cinemas, lojas, empresas areas, de energia, de computadores, de construo civil, emissoras de TV,
indstrias de automveis e siderrgicas. Eles buscaram identificar fatores de convergncia entre os
competidores bem e malsucedidos. Divergncias entre os dois grupos foram estudadas para
descobrir os fatores que levavam a forte crescimento e as principais diferenas entre aqueles que
venceram e os que apenas sobreviveram ou sucumbiram. Os autores definiram um conjunto de fatores
comuns entre os casos de sucesso e definiram o que chamaram de inovao de valor e, ento, a
estratgia do oceano azul. A metfora dos oceanos azuis e vermelhos descreve os espaos do
mercado.
A inovao de valor
A pedra angular da estratgia do oceano azul a inovao de valor. Um oceano azul gerado
quando uma organizao alcana a inovao de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente
e para a organizao. A inovao (em produto, servio ou entregas) deve criar e gerar valor para o

mercado enquanto, simultaneamente, reduz ou elimina itens ou servios que criam pouco valor para
os clientes do mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido. Os autores propem a busca de
valor alm da segmentao convencional dos mercados, com as organizaes oferecendo valor e
baixo custo, em vez de escolherem entre essas duas estratgias.
Na abordagem da integrao das estratgias, em vez de escolher entre diferenciao ou baixo
custo, as empresas que buscam vantagens competitivas sustentveis devem buscar diferenciao e
baixo custo. o caso da Toyota, que trabalha tecnologias de produo que se tornaram benchmarks
para vrias indstrias (a produo enxuta, por exemplo) e detm produtos de alto valor agregado,
apesar das limitaes nas variedades dos modelos. Alinhados com essa abordagem, Kim e
Mauborgne (2005) apresentam os conceitos de oceanos azuis e oceanos vermelhos, descritos a
seguir.
Oceanos azuis e oceanos vermelhos
Oceanos vermelhos so as indstrias que existem hoje, os espaos de mercado conhecidos e
repletos de concorrentes. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras da indstria so conhecidas, bemdefinidas e aceitas pelos concorrentes. As regras da competio so conhecidas. o caso da
competio entre postos de gasolina, com suas estruturas extremamente semelhantes, sejam aqueles
das bandeiras conhecidas ou das distribuidoras pouco conhecidas, com pequena participao de
mercado. As empresas tentam bater seus competidores buscando fatias cada vez maiores de mercado
para seus produtos e servios. Com a crescente entrada de competidores, as perspectivas de lucro e
crescimento so reduzidas. Produtos se tornam commodities e uma competio acirrada por espaos
de mercado torna o oceano vermelho de sangue, ou vermelho de prejuzos. Ento, temos a
denominao oceanos vermelhos.
Oceanos azuis, em contraste, simbolizam as indstrias que no existem hoje, os espaos de
mercado ainda no conhecidos e no atendidos e nos quais ainda no h competio. Nos oceanos
azuis, a demanda criada mais rapidamente do que a competio. H uma ampla oportunidade para
crescimento, potencialmente rpido e lucrativo. Nos oceanos azuis, a competio se torna irrelevante
e as regras do jogo ainda esto por ser definidas. Oceano azul uma analogia para descrever o
profundo potencial de mercado ainda no explorado. E azul a cor dos balanos bem-sucedidos.
Exemplos da estratgia do oceano azul
As pesquisas e concluses de Kim e Mauborgne (2005) foram publicadas em vrios artigos, de
1997 a 2005. O termo estratgia do oceano azul foi introduzido num artigo publicado na Harvard
Business Review, em outubro de 2004. Os autores apresentam alguns exemplos de empresas que
criaram seus oceanos azuis, tais como:
Cirque du Soleil, que misturou pera e bal com circo num mesmo formato, enquanto eliminava
performances com animais, mgicos e outras estrelas circenses tradicionais;
Netjets, com uma estratgia inovadora de propriedade compartilhada de jatos executivos;
Southwest Airlines, oferecendo a flexibilidade de uma viagem de nibus com a velocidade de

uma viagem area, utilizando aeroportos secundrios;


Curves, que redefiniu as fronteiras do mercado de academias de ginstica, conhecidas no
Brasil como fitness center, com programas de exerccios em casa para mulheres;
Home Depot, que oferece variedades de produtos com preos baixos, ao mesmo tempo que
oferece ajuda aos seus clientes nos seus projetos de reforma e construo de suas casas.
A estratgia do oceano azul baseada na viso de que as fronteiras do mercado e as estruturas da
indstria podem ser reconstrudas pelas aes e crenas das organizaes. A seguir, apresentamos
um questionrio para voc, leitor, de acordo com Kim e Mauborgne (2005), avaliar se sua empresa
est nadando em guas azuis ou vermelhas.
Sua empresa est no oceano azul ou vermelho?
Sua empresa enfrenta um nvel de competio cada vez mais alto com concorrentes locais e
estrangeiros?
Seus representantes de vendas insistem em que necessrio oferecer descontos cada vez mais
agressivos para realizarem suas vendas?
Voc percebe que precisa realizar esforos de marketing cada vez maiores para se fazer notar
no mercado, mesmo que o impacto de cada real que voc gasta em propaganda seja cada vez
menor?
Sua empresa foca mais em cortes de custos, controle de qualidade, gerenciamento da marca do
que em crescimento, inovao e criao da marca?
Voc se queixa do crescimento cada vez menor do seu mercado?
Voc entende que tercerizao para baixar custos um dos principais requisitos para manter a
competitividade?
Fuses e aquisies so as principais formas de manter o crescimento da empresa?
mais fcil encontrar apoio na organizao para seguir um movimento estratgico de um
concorrente do que para realizar um movimento estratgico que quebre as barreiras da
indstria?
A comoditizao das ofertas uma preocupao frequente da sua empresa?
Liste suas vantagens competitivas; liste as de seus competidores. Elas so basicamente as
mesmas?
Se responder sim maioria das questes voc est nadando nas guas vermelhas.
Para os gestores que esto nadando nas guas azuis a demanda est pronta para ser desenvolvida.
A questo crucial do desafio descobrir como cri-la. Esse processo requer uma mudana de foco,
da oferta para a demanda, de um foco na competio para outro na inovao de valor. Essa anlise
pode ser aprofundada pelo estudo dos sistemas de atividades, que sero apresentados a voc, leitor,
a seguir.
Sistemas de atividades

Porter (1996) realizou uma reviso de seus conceitos e reafirmou a necessidade de se adotar uma
estratgia competitiva calcada no posicionamento. Este posicionamento deve ser reforado pelo
ajuste de um sistema de atividades, entendido como as atividades da cadeia de valor que so
realizadas de maneira nica, conferindo vantagens competitivas sustentveis para as empresas que
conseguirem montar este modelo prova de imitaes. O sistema proporciona substncia
estratgia. A estratgia no apenas a eficcia operacional, mas sim a escolha de como realizar as
atividades de uma maneira nica, diferente da concorrncia. E qual a origem deste raciocnio?
Nas ltimas duas dcadas, os gestores aprenderam a trabalhar sob novas regras:
as empresas tornaram-se flexveis para responder rapidamente s mudanas nos mercados,
realizaram benchmarking para alcanar as melhores prticas, terceirizaram agressivamente as
atividades para ganhar eficincia e cultivaram poucas competncias bsicas para estar frente
das suas rivais;
o ambiente dos mercados e as formas de competio esto mudando rapidamente graas s
novas tecnologias;
hipercompetio: as empresas esto seguindo cada vez mais um caminho de acirramento da
competio, o que, muitas vezes, pode ser prejudicial prpria sociedade.
Um dos grandes problemas para os gestores nesse novo ambiente de negcios distinguir entre
eficcia operacional e estratgia. As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem
tona um crescente nmero de ferramentas gerenciais: gerenciamento da qualidade total: JIT, MRPII,
CAD, controle estatstico de processo, benchmarking, terceirizao, alianas estratgicas,
reengenharia, ERP, CRM, gerenciamento de mudana, remunerao varivel. Assim, os ganhos em
produtividade derivados do aumento da eficcia operacional esto sendo dramticos, mas as
empresas no conseguem lucratividade realmente sustentvel.
A eficcia operacional e a estratgia apresentam-se de maneiras diferentes. Uma empresa
conseguir superar a rival somente se ela for capaz de estabelecer uma diferena que possa ser
preservada. Isto pode ser adicionar valor para os clientes e/ou criar um valor comparvel a um custo
menor. Adicionar valor, aqui, significa alcanar preos mdios unitrios maiores; maior eficincia
resulta em custos mdios unitrios menores. Para Porter (1996), a vantagem competitiva sustentvel
derivar de um posicionamento estratgico que seja nico. Seriam trs os posicionamentos
estratgicos fundamentais, conforme apresentado a seguir:
1. Posicionamento baseado em variedade:
a) baseado na escolha de uma variedade de um produto ou servio, e no em segmentos de clientes;
b) os clientes destas empresas esto procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo
particular de produto ou servio;
c) o posicionamento baseado na variedade de um produto ou servio pode atender a muitos
clientes, mas apenas a uma parte de suas necessidades;
2. Posicionamento baseado em necessidades:
a) busca atender maior parte ou a todas as necessidades de um grupo particular de clientes;

b) seu pensamento tradicional: busca um segmento-alvo de clientes;


c) existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto de atividades feito sob medida
pode servir aos clientes de uma maneira superior;
d) focado numa ocasio de compra distinta;
3. Posicionamento baseado em acesso:
a) as necessidades dos clientes so similares, mas a configurao das atividades para satisfaz-las
diferente;
b) o tipo de acesso pode ser em funo da escala do cliente ou do seu posicionamento geogrfico;
c) requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos,
logstica e atendimento ps-venda para necessidades semelhantes.
Um dos exemplos mais significativos desta viso de Porter a empresa Southwest Airlines, que
opera linhas areas regionais nos Estados Unidos. Essa empresa fez algumas escolhas; por exemplo,
ela no faz conexes, no h refeies ou reserva de assentos. Tambm no faz transferncia de
bagagens. Os agentes de viagem tm uso limitado e a empresa disponibiliza mquinas de venda de
tickets automticas para minimizar o pagamento de comisses. Tal sistema de atividades baseado
em variedade e est exemplificado na figura 7.
Figura 7
EXEMPLO DE SISTEMAS DE ATIVIDADES

Fonte: Porter (1996).

E quais so os pontos favorveis neste sistema? O passageiro s passa 15 minutos em tempo de


espera no porto de embarque; a frota de avies padronizada e a Southwest conhecida pelo preo
baixo por viagem. Por sua vez, os funcionrios possuem muitas aes da empresa, altos salrios e
contratos de salrios flexveis. E qual o valor gerado para os clientes? Grande disponibilidade de
partidas, alta taxa de utilizao dos avies, pessoal de solo altamente produtivo. Os preos so

realmente baixos, as viagens no muito longas, sendo no estilo ponto a ponto, com rotas entre cidades
de mdio porte e utilizao de aeroportos secundrios.
Veja, leitor, o caso da empresa brasileira Gol Linhas Areas Inteligentes. O modelo de negcios
dessa empresa , declaradamente, inspirado no modelo de negcios da aviao de baixo custo,
notadamente a operao da norte-americana Jet Blue. A essncia da competio desse modelo a da
busca pela maior taxa de ocupao possvel. As passagens so vendidas a preos mais baixos, de
modo que a quantidade demandada seja superior mdia do setor.
Esta a viso da mudana de paradigmas para a escolha de estratgias. O modelo implcito de
estratgia da ltima dcada estava fundamentado em ter uma posio competitiva ideal na indstria,
realizando benchmarking das atividades para alcanar a melhor prtica. Propunha-se a utilizao de
terceirizao e parcerias para ganhar eficincia. As vantagens competitivas estariam em poucos
fatores crticos de sucesso, recursos crticos e competncias bsicas, com a empresa sendo flexvel,
com respostas rpidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.
Atualmente, pode-se afirmar, com um razovel grau de certeza, que o modelo para gerar uma
posio competitiva nica na indstria est fundamentado nos seguintes conceitos:
atividades direcionadas para a estratgia, com escolhas claras de como desempenhar as
atividades. As vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades;
a sustentabilidade est em todo o sistema de atividades, e no apenas em uma parte especfica,
sendo que a eficcia operacional pode ser alcanada por todos os concorrentes.
Estes so os principais conceitos selecionados. A prtica com as ferramentas de anlise
estratgica realmente desenvolve o raciocnio e o pensamento estratgico daqueles que as utilizam,
indicando os caminhos para a criao do futuro. No captulo seguinte, analisaremos a definio dos
objetivos estratgicos e suas principais caractersticas.

Objetivos estratgicos

propsito deste captulo apresentar as caractersticas principais dos objetivos e os fatores


relacionados com sua definio e implementao. Com os objetivos definidos, voc conhecer a
ferramenta GUT, que poder auxiliar na priorizao dos objetivos. Voc, leitor, poder observar a
relao dos objetivos com diversos pontos de anlise da gesto estratgica.
Definio dos objetivos
Vencida a etapa de reflexo e anlise do contexto de negcios da organizao, chega-se etapa de
definio dos objetivos, tambm chamada de etapa de desdobramento, tendo como base no s os
desafios atuais como tambm aqueles j identificados para os prximos cinco ou 10 anos. Essa etapa
considerada uma das mais clssicas da metodologia. Drucker (1998) j ressaltava que a busca do
objetivo essencialmente a tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcance e o nmero de
alternativas disponveis, tornando-o mais ntido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padres
de confiana, para se medir os efeitos e a validade das aes e decises do estrategista.
Mas o que caracteriza exatamente um objetivo e qual deve ser sua classificao e contedo?
Objetivos so caracterizados por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organizao
precisa alcanar em prazo determinado; devem estar alinhados com os principais referenciais
estratgicos da organizao: a filosofia estratgica, a anlise ambiental e o estudo de cenrios.
Vamos agora entender como podemos classificar os objetivos segundo trs aspectos: a natureza, o
prazo e a forma.
Natureza dos objetivos
Com relao sua natureza, os objetivos podem ser gerais e especficos. Gerais so os
relacionados a toda a organizao. A responsabilidade pela conquista dos objetivos nesse nvel
tarefa da alta administrao. a partir da, desses objetivos, que cada nvel intermedirio identifica
e define aqueles mais especficos, para orientar a ao de suas reas. Alguns autores entendem esse
conceito como metas.
Prazo
Os objetivos, quanto ao prazo, podem ser definidos como de longo, mdio e curto prazos.

Objetivo de longo prazo pode-se afirmar que o de maior abrangncia da organizao, designado
tambm por objetivo geral. Objetivos de mdio prazo so estabelecidos por meio do desdobramento
do objetivo de longo prazo em objetivos de menor abrangncia e em prazos intermedirios. Os
objetivos de curto prazo, tambm chamados de metas, correspondem decomposio dos objetivos
de mdio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espao de tempo. Seu alcance se d no
dia a dia operacional da organizao.
Forma
Quanto forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivos
quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passveis de quantificao. Esta quantificao
um atributo importante na definio do objetivo, uma vez que s assim possvel estabelecer
parmetros mensurveis que possibilitem sua avaliao em termos fsicos e financeiros. Por
exemplo: aumentar a participao de mercado de determinado produto de 5% para 7% ou aumentar
em 8% o retorno atual sobre investimentos em um ano. Os objetivos qualitativos geralmente so
utilizados quando os alvos pretendidos esto vinculados a fatores subjetivos e de difcil
quantificao e mensurao. Por exemplo: melhorar sua qualidade de servio ou identificar o apelo
que a imagem da sua marca exerce em seus clientes.
Voc, leitor, perceber, a seguir, que alm de natureza, prazo e forma, os objetivos devem ter
contedos relacionados com a rea financeira e estratgica da organizao.
Contedo dos objetivos
Com relao ao contedo, para Thompson e Strickland III (2002), do ponto de vista da
organizao, dois tipos de contedos so encontrados: objetivos financeiros e objetivos estratgicos.
Os objetivos financeiros so importantes porque um desempenho financeiro aceitvel fundamental
para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a organizao precisa para sobreviver no
curto prazo. Os objetivos estratgicos tm como finalidade induzir esforos gerenciais para reforar
o que a organizao deve fazer hoje para conquistar uma posio competitiva no longo prazo.
A escola da gesto estratgica destaca que os objetivos devem ser claros, mensurveis
quantitativa e qualitativamente, realistas, porm desafiadores. Sua temtica deve ser coerente. Como
exemplo, os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como o crescimento de
receitas, o retorno sobre o investimento, o fluxo de caixa e o retorno aos acionistas. Os objetivos
estratgicos, entretanto, dizem respeito competitividade da organizao no longo prazo, ao
crescimento no setor em que atua e participao no mercado global. A partir da formulao dos
objetivos, os gestores devem implement-los.
Implementao dos objetivos
Para a organizao encontrar menor resistncia interna e ter maior chance de sucesso na
implementao dos objetivos, condio bsica o comprometimento da alta administrao e a
congruncia dos objetivos organizacionais com os individuais. Os objetivos tambm devem ser

priorizados e suscitar um sistema de controle e avaliao estabelecido e adequado. Senge (2009)


afirma que existem vrias atitudes possveis dos colaboradores, detectveis em relao a um
objetivo. No eixo negativo, tem-se: a obedincia relutante, a desobedincia, a apatia. No eixo
positivo, tem-se: o engajamento, a participao e a obedincia genuna.
No eixo negativo, encontramos a obedincia relutante, que surge quando os empregados da
organizao no enxergam os benefcios do objetivo, todavia, no querem perder o emprego.
Portanto, procuram fazer o que lhes compete porque so obrigados, mas no conseguem esconder a
falta de interesse. Na atitude de desobedincia, os empregados no percebem os benefcios do
objetivo e recusam-se a fazer o que lhes compete. Na apatia, os empregados no so contra nem a
favor do objetivo; simplesmente ficam acomodados e no tm nenhum interesse em se esforar para
efetivar algum posicionamento.
No eixo positivo, a primeira atitude em relao a um objetivo o engajamento, no qual os
empregados querem, realmente, realiz-lo e esto dispostos a correr riscos para atingi-lo; existe o
esprito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos. A atitude de participao vem a seguir,
levando os empregados a fazer tudo o que for necessrio, dentro de uma postura conservadora e
menos empreendedora. A terceira atitude a da obedincia genuna, em que os empregados enxergam
os benefcios do objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo risca o
regulamento.
A postura positiva fundamental para a implementao dos objetivos, pois eles sero perseguidos
por meio da canalizao de esforos dos empregados. A relao entre as dimenses externa e interna
da organizao deve fornecer os principais ingredientes e contornos para uma execuo eficiente dos
objetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem desempenhar uma srie de funes
abrangentes para todos os nveis organizacionais, de modo a orientar a ao, definir o ritmo dos
negcios, motivar pessoas e facilitar a avaliao do desempenho.
Desdobramento dos objetivos
Os objetivos, leitor, so delineados para orientar a ao e o sentido do processo decisrio; podem
alinhar os funcionrios, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas
energias para uma nica direo. Seu desdobramento pode se dar por meio de diversos pontos de
anlise da gesto estratgica. Veja, a seguir, como ocorrem estes desdobramentos, tendo como ponto
de partida algumas ferramentas que voc estudou at agora:
referenciais estratgicos o estrategista deve desdobrar a viso de futuro da organizao em
marcos-chave, ou seja, em objetivos tangveis que iro pavimentar a implementao do estado
desejvel para o longo prazo e assegurar a execuo da misso, garantindo a sobrevivncia no
momento presente. Os valores servem como norma de conduta para a atuao da organizao
no alcance dos objetivos.
anlise ambiental as anlises externa e interna formam outra fonte importante para a
definio dos objetivos organizacionais, pois estes devem ser implementados para neutralizar

as ameaas e fraquezas e potencializar as oportunidades e foras.


estudo de cenrios de acordo com as principais tendncias do mercado, possvel o
desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenrios. A competncia
de se desdobrar objetivos do estudo de cenrios proporciona uma viso crtica dos objetivos
propostos no curto prazo, verificando se a organizao est numa trajetria competitiva e
analisando as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais.
anlise das foras competitivas de acordo com a anlise das cinco foras de Porter, podemse traar as aes para combater os concorrentes, os novos entrantes, verificar a forma de criar
aes para atender s foras relacionadas aos clientes, considerar e buscar aes que venham
do poder de negociao dos fornecedores e aes que possam monitorar os avanos dos
substitutos.
O alcance dos objetivos estratgicos de uma organizao est diretamente ligado ao processo de
implementao daquilo que foi planejado. Contudo, as variveis que compem a ambincia interna e
externa das empresas atuam de forma dinmica, mudando de rumo ou agindo de forma no prevista, o
que contribui para o maior ou menor grau de alcance dos objetivos traados. Demonstra-se essencial,
portanto, a existncia de uma metodologia que auxilie as organizaes na implementao e no
controle das aes que as conduziro consecuo dos seus objetivos estratgicos. Os sistemas de
mensurao de desempenho e de gesto estratgica se utilizam de indicadores de desempenho que
mensuram, da melhor maneira possvel, os objetivos estratgicos, os fatores crticos de sucesso e os
resultados esperados.
O estabelecimento dos objetivos pode se dar de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta
administrao, admitindo-se que os demais empregados da organizao fiquem numa posio
passiva. Outra forma ocorre quando os objetivos so estabelecidos de baixo para cima (bottom-up),
em que os empregados tm uma participao mais ativa. Na gesto estratgica, atua-se nos dois
fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) de todos.
Para priorizar os objetivos, voc, leitor, estudar, a seguir, a ferramenta GUT.
A priorizao de objetivos e a ferramenta GUT
A partir das definies dos objetivos, devem ser estabelecidos critrios para selecionar quais
atividades (e quando) devero ser implementadas. No contexto mais amplo da gesto estratgica
competitiva, a definio dos objetivos seguida pelo estabelecimento de parmetros e indicadores
para priorizar em quais objetivos a organizao deve trabalhar. Kepner e Tregoe (1978) elaboraram
a ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia), utilizada para a fixao de prioridade de
fatores, que pode ser adaptada e utilizada para privilegiar os objetivos.
A ferramenta GUT apresentada por Oliveira (2011:120), que define o conceito de gravidade
como tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. Sua avaliao decorre do
nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado em caso de no se alcanar o objetivo. Para
mensurar a varivel gravidade, so feitas perguntas-chave, que esto relacionadas a uma escala de

pontos, conforme apresenta o quadro 16.


Quadro 16
PERGUNTAS-CHAVE PARA GRAVIDADE
Perguntas-chave caso no se alcance o objetivo

Escala

O dano extremamente importante?

O dano muito importante?

O dano importante?

O dano relativamente importante?

O dano pouco importante?

Fonte: Oliveira (2011).

Na definio da varivel urgncia, Oliveira (2011:121) enuncia este conceito como o resultado
da presso do tempo que o sistema sofre. Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para se
tomar uma ao visando atingir o objetivo considerado. Para mensurar a varivel urgncia, so
feitas perguntas-chave, que esto relacionadas a uma escala de pontos, conforme apresentado no
quadro 17.
Quadro 17
PERGUNTAS-CHAVE PARA URGNCIA
Perguntas-chave para atingir o objetivo

Escala

Tenho de tomar uma ao bastante urgente?

Tenho de tomar uma ao urgente?

Tenho de tomar uma ao relativamente urgente?

Posso aguardar?

No h pressa?

Fonte: Oliveira (2011).

Na ltima varivel, segundo Oliveira (2011:121),


considera-se tendncia o padro de desenvolvimento da situao e sua avaliao est relacionada
ao estado que a situao apresentar, caso a organizao no possa alocar esforos e recursos
para alcanar o objetivo analisado.
Nessa situao, para mensurar a varivel tendncia, so feitas perguntas-chave, que esto
relacionadas a uma escala de pontos, conforme apresenta o quadro 18.
Quadro 18
PERGUNTAS-CHAVE PARA TENDNCIA
Perguntas-chave com relao ao alcance do objetivo

Escala

Se no fizer nada, a situao vai piorar muito?

Se no fizer nada, a situao vai piorar?

Se no fizer nada, a situao vai permanecer?

Se no fizer nada, a situao vai melhorar?

Se no fizer nada, a situao vai melhorar completamente?

Fonte: Oliveira (2011).

Qual a utilidade da aplicao dessas escalas de pontos? Por meio do consenso relativo s
respostas obtidas para as perguntas-chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de
percepes com relao ao processo de gesto estratgica competitiva. Aps a definio de cada
valor para as variveis de gravidade, urgncia e tendncia, de acordo com a escala de 1 a 5,
multiplicam-se estes valores para obter-se o grau de prioridade, expresso pelo smbolo
(produtrio). No quadro 19, voc encontrar um exemplo da aplicao dessa ferramenta,
considerando a anlise dos seguintes objetivos (O) de uma determinada organizao:
O1 aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses;
O2 obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos prximos 12 meses;
O3 treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de servios em at oito meses.
Quadro 19
EXEMPLO DA FERRAMENTA GUT
Objetivos

Gravidade

Urgncia

Tendncia

O1

80

O2

125

O3

36

Desse exemplo voc pode concluir que o objetivo O2 o de maior prioridade, pois na
multiplicao dos valores de gravidade, urgncia e tendncia obtm-se = 125 pontos. O objetivo
O1 o intermedirio ( = 80 pontos) e o objetivo O3 ( = 36 pontos) o de menor prioridade. Devese destacar que, no quadro 19, a ferramenta poderia ter sido aplicada para vrios outros objetivos e,
pela multiplicao dos valores, identificar-se-iam os objetivos de maior prioridade.
Aps priorizar os objetivos, estes precisam ser transformados em desafios intermedirios no curto
prazo, ou metas. Na realidade, existem vrias definies para meta. Na metodologia-base, decidiu-se
utilizar o termo meta como uma etapa ou passo intermedirio de um objetivo geral, para se alcanar
no curto prazo. Veja a figura 8.
As metas permitem melhor distribuio de tarefas e melhor acompanhamento dos resultados
parciais. Na figura 8, o objetivo de determinada organizao poderia ser conquistar 15% do mercado
em um prazo de 18 meses; assim, a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro
semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do
mercado no semestre seguinte.
Figura 8
DIFERENA ENTRE OBJETIVO E META

Assim como ocorre com os objetivos, preciso que as metas sejam claras e bem divulgadas, de
forma que haja entendimento do que se deve fazer e aceitao de que essa a melhor escolha. Uma
boa dose de estmulo e desafio deve ser colocada na determinao das metas. Porm, preciso
elaborar metas factveis. Em resumo, a meta deve ser:
coerente com a misso, a viso de futuro e os objetivos da organizao;
clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;
realstica, porm desafiante e estimuladora de aes concretas;
priorizada e ter um sistema adequado de avaliao e controle do seu alcance.
Os objetivos e metas estabelecem o que ser alcanado e quando os resultados sero obtidos, mas
eles no dizem como isso acontecer. Uma vez definidos os objetivos e metas, importante que se
passe definio das estratgias, que podem ser globais ou especficas. As estratgias globais dizem
respeito s orientaes de nvel macro para a organizao alinhar as suas aes, enquanto as
estratgias especficas so aquelas relacionadas a cada objetivo definido. Para cada objetivo,
portanto, necessrio que se definam as estratgias que o viabilizaro.
O plano de ao
A ferramenta plano de ao deve ser utilizada para o desdobramento das iniciativas do balanced
scorecard, assunto do prximo captulo, mas veremos aqui a teoria dessa ferramenta.
O processo de elaborao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos,
estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.
Barante (1998) comenta que o plano de ao prope um caminho pelo qual a instituio deve iniciar
sua jornada de implementao.
O plano de ao formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da
misso e da viso e que, por sua vez, so desdobrados em estratgias. Cada estratgia sinaliza como
o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de incio e trmino, quem o responsvel por sua
execuo e quais os recursos necessrios para a implantao. Na sua elaborao, so utilizados

formulrios nos quais os objetivos, estratgias, prazos, responsveis e recursos so organizados de


forma clara, para orientar as diversas aes que devero ser implementadas. No quadro 20, voc
pode visualizar um formulrio de plano de ao.
Quadro 20
FORMULRIO DE PLANO DE AO
Prazo
Objetivo

Estratgia

O1

E 1.1

Incio

Trmino

Responsvel

Recursos ($)

E 1.2

O2

E 2.1
E 2.2

O plano de ao serve como referncia para as decises, permitindo que seja feito o
acompanhamento do desenvolvimento da gesto estratgica competitiva. O processo de formulao
do plano de ao visa:
conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa;
estabelecer com clareza os novos padres por meio de documentao que se torne base de
avaliao confivel;
definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo;
identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho;
monitorar os resultados.O plano de ao descreve como colocar em prtica a gesto
estratgica. Deve indicar mudanas propostas na gerncia ou na prpria organizao, bem
como novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar. Para uma rpida
identificao dos elementos necessrios sua implementao, o plano de ao pode se
estruturar por meio da ferramenta 5W2H, que significa:
what o que ser feito? So determinados os objetivos;
who quem far o qu? definido quem ser o responsvel pelo planejamento,
avaliao e realizao dos objetivos;
when quando ser feito o qu? So estabelecidos os prazos para planejamento,
avaliao e realizao dos objetivos;
where onde ser feito o qu? determinado o local ou espao fsico para os diversos
objetivos propostos;

why por que ser feito o qu? So formulados os indicativos da necessidade, da


importncia e da justificativa de se executar cada objetivo;
how como ser feito o qu? So planejados os meios para execuo, avaliao e
realizao dos objetivos;
how much quanto custar o qu? So levantados os esforos e os custos para a
realizao dos objetivos.
O plano de ao, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de diagrama de
rvore, conforme apresentado na figura 9.
Figura 9
PLANO DE AO APRESENTADO EM UM DIAGRAMA DE RVORE

Um plano de ao auxilia na demarcao de perodos de tempo para observao e


acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado, bem
como na implementao de uma soluo para eventuais problemas. uma ferramenta que possibilita
a organizao das ideias e identifica o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas. Um
plano de ao bem-sucedido deve possuir determinadas caractersticas, tais como:
ser adaptado sua organizao, isto , o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de
sua organizao. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou
nenhuma chance de implementao bem-sucedida;
ser um mtodo ou uma ferramenta, um meio, no um fim em si mesmo. Um bom plano nada
mais do que um mapa, no um destino. Visto como destino, o plano levar desmotivao, na
primeira vez em que for preciso desviar-se dele, problema que pode ser uma desculpa fcil
para abandonar o plano e no realizar nenhuma ao;
ser orientado para resultados, ou seja, o plano expresso em termos de uma srie de atividades
e resultados especficos, observveis e mensurveis. O alcance dos resultados um fator de
motivao;

ser dinmico-flexvel e poder ser ajustado de acordo com as mudanas de condies, ainda que
continue focalizando resultados desejados;
ser mensurvel e gerencivel. Os resultados do plano podem ser medidos; portanto h uma
forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Alm disso, um bom plano ajusta-se
aos sistemas gerenciais de uma organizao.
O papel principal da elaborao do plano de ao no s o comprometimento da alta
administrao, mas o envolvimento de todos os colaboradores, objetivando o aprimoramento
contnuo de processos, produtos, servios, estabelecimento de indicadores, definio de estratgia,
de metas e avaliao constante dos resultados a serem alcanados na gesto estratgica.
Neste captulo, leitor, vimos o uso dos objetivos estratgicos e a ferramenta GUT, que permite
gerar opes estratgicas com seus objetivos, para que se possa ter aes macro no sentido de chegar
ao futuro imaginado, viso, definindo-se proridades e considerando-se a gravidade, a urgncia e a
tendncia de cada fator analisado. a utilizao do plano de ao que permite o desdobramento das
iniciativas do balanced scorecard. No prximo captulo, iremos trabalhar a ltima etapa da
metodologia de gesto estratgica, que contempla a avaliao e o controle pelo BSC.

O balanced scorecard (BSC)

objetivo deste captulo apresentar a voc, leitor, uma ferramenta que o auxiliar na
implementao e controle das estratgias, dentro dos enfoques financeiro e no financeiro. Nos
captulos anteriores, voc acompanhou o desenvolvimento dos principais conceitos da estratgia
empresarial e viu as ferramentas que podero auxiliar na formulao e implementao da gesto
estratgica.
Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo, os estrategistas, gerentes e
colaboradores necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e controle estratgico
em todos os nveis, gerando habilidades e conhecimentos para a organizao.
De acordo com Hitt e colaboradores (2007), os controles organizacionais so necessrios por
ajudarem os lderes estratgicos a desenvolver credibilidade, demonstrar valor das estratgias em
relao aos stakeholders, promover e patrocinar mudanas.
Na gesto estratgica, o alinhamento e o controle estratgicos so suportados pelo balanced
scorecard (BSC), ferramenta atravs da qual se elaboram medidas que possibilitam o
desdobramento das estratgias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliar melhor o
desempenho corporativo e das unidades estratgicas de negcios, desenvolvendo o processo
constante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organizao.
Conceitos do modelo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, da misso e da estratgia da
organizao. O BSC um sistema de integrao da gesto estratgica nos curto, mdio e longo
prazos, visando ao aprendizado e ao crescimento organizacional. Complementa as demais
ferramentas existentes na organizao e assegura a implantao da estratgia, permitindo a correo
dos rumos, quando necessrio.
O BSC, como metodologia de medio de desempenho do negcio, uma ferramenta para o
controle e o alinhamento estratgico da organizao. So vrias as razes que levam os estrategistas
a implantar o BSC, por exemplo:
obter clareza e consenso sobre a estratgia do negcio;
proporcionar foco ao negcio;

desenvolver a liderana da alta direo;


educar a organizao;
alinhar programas e investimentos;
tornar a estratgia clara para toda a organizao;
direcionar o processo de alocao de recursos e capital;
promover o aperfeioamento.
Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as
estratgias em quatro perspectivas:
financeira indica se a estratgia, sua implementao e execuo contribuiro para a melhoria
do desempenho financeiro;
clientes os clientes representam as fontes de receita para atingir os objetivos financeiros da
organizao;
processos internos refere-se aos processos internos crticos nos quais a empresa deve
alcanar a excelncia;
aprendizagem e crescimento consiste na infraestrutura que a empresa deve construir para
atingir os objetivos ambicionados nas outras perspectivas do BSC.
O BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores no financeiros, formando os do
desempenho futuro clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento em todos os
nveis da organizao. Por exemplo: tanto os executivos na linha de frente devem compreender os
indicadores financeiros e de clientes externos quanto a alta direo deve saber dos indicadores
relativos a processos internos e de aprendizado e crescimento. A figura 10 apresenta as quatro
perspectivas consideradas.
Figura 10
AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Fonte: Kaplan e Norton (1996:10).

Com isso, alm de atender aos interesses no desempenho de curto prazo por meio da perspectiva
financeira, ao adicionar as trs outras perspectivas o BSC apresenta claramente um equilbrio dos
impulsionadores de valor para o desempenho superior no curto e no longo prazos, tanto interna
quanto externamente e em seus diversos nveis. Na figura 11, pode-se ter uma viso do processo de
desdobramento do BSC na organizao, em seus diversos nveis.
Figura 11
O DESDOBRAMENTO DO PROCESSO DE BSC

Fonte: Adaptado de Niven (2000:205).

O BSC do nvel estratgico o ponto de partida para a implementao do BSC corporativo, cujos
objetivos e indicadores so impulsionadores para os outros nveis da organizao. O prximo nvel
o que ir conter as medidas individuais das UENs. No terceiro nvel de desdobramento, h a
especificao de departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseados na linha de frente

atendimento. No ltimo nvel, demonstra-se o BSC da equipe e o BSC de cada indivduo. Niven
(2000:204) argumenta que
a organizao que realizar o desdobramento nestes nveis ir maximizar o valor do BSC, levando
cada colaborador, independente do nvel ou funo, ao desdobramento dos objetivos e medidas
alinhados com todos os objetivos da organizao.
Na implementao do BSC, fundamental considerar a relao de causa e efeito, representada na
figura 12, a qual mostra um fluxo de setas que partem da direo da estratgia para as quatro
perspectivas, passando pela financeira at a do aprendizado e crescimento. Nos fluxos, a histria da
estratgia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros, relacionando-os sequncia de aes
necessrias s quatro perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econmico desejado.
Figura 12
RELAES DE CAUSA E EFEITO DAS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Fonte: Torres (1998:34).

A medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito,
que termina nos objetivos financeiros e representa o contexto estratgico da UEN. O BSC, assim
utilizado, no um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas um sistema
integrado. A seguir, leitor, voc ir aprofundar a anlise por meio do estudo das perspectivas do
BSC.
As perspectivas do balanced scorecard
O BSC tem seu desenvolvimento baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes externos,
processos internos e aprendizado e crescimento. Voc, leitor, ir estudar cada uma dessas
perspectivas, a seguir.
A perspectiva financeira
Os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulao e a implementao das
estratgias esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organizao. Esses
objetivos e medidas devem fazer parte da relao de causa e efeito, pois desempenham dois papis:

definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras
perspectivas no financeiras do BSC.
Quais so os objetivos e as medidas financeiras necessrias para assegurar a execuo da
estratgia? Niven (2000) d um exemplo: se a organizao tem por objetivo diminuir os custos, voc
pode considerar como uma das medidas financeiras, para assegurar a execuo da estratgia, o
percentual da diminuio dos custos indiretos. O objetivo escolhido na perspectiva financeira ser
afetado no somente pela estratgia a ser seguida, como tambm pelo ciclo do negcio. Kaplan e
Norton (1993) utilizam trs fases do ciclo do negcio, a saber:
crescimento as organizaes nessa fase geralmente encontram-se no incio de seus ciclos de
vida;
sustentao fase em que as organizaes obtm excelentes retornos sobre o capital investido,
tanto quanto conseguem investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos;
colheita fase em que as organizaes alcanam o estgio de maturidade em seus ciclos de
vida e, por isso, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores.
Portanto, a implementao do BSC deve considerar, para as estratgias de crescimento,
sustentao e colheita, trs temas financeiros estratgicos para nortear esta perspectiva financeira, a
saber:
crescimento e mix de receita referem-se ampliao da oferta de produtos e servios,
conquista de novos clientes e mercado, mudana do mix de produto e servios;
reduo de custos e melhoria de produtividade referem-se a aes para reduzir os custos de
produtos e servios e compartilhar recursos da unidade estratgica de negcios;
utilizao dos ativos e estratgia de investimento referem-se reduo dos nveis de capital
de giro necessrios para sustentar o volume e o mix de negcios.
No quadro 21 so apresentados exemplos de medidas dos temas financeiros estratgicos
relacionados com as fases em que a unidade estratgica de negcio se encontra.
Quadro 21
MEDIDAS DOS TEMAS FINANCEIROS ESTRATGICOS
Temas estratgicos
Crescimento e mix de receita
Estratgia da unidade
estratgica de negcio

Reduo de custos e melhoria


de produtividade

Utilizao dos ativos e estratgia


de investimento

Crescimento Aumento da taxa de vendas por


segmento

Receita por funcionrio

Investimento percentual de
vendas

Sustentao Percentual de receita gerado por


novas aplicaes

Custos versus custos dos


concorrentes

ndices de capital de giro

Lucratividade por clientes e


linhas de produtos

Taxa de reduo de custos

Taxa de utilizao dos ativos

Lucratividade por clientes e


linhas de produtos

Custos unitrios por unidade de Retorno sobre o patrimnio


produo
lquido

Colheita

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996).

Aps estudar a perspectiva financeira, voc, leitor, est pronto para analisar a perspectiva dos
clientes.
A perspectiva dos clientes
Nesta perspectiva do BSC, os objetivos e as medidas dos clientes identificam em qual mercado e
segmentos a organizao deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. Essa perspectiva
mantm a relao de causa e efeito, trazendo consigo componentes da receita relacionados aos
objetivos financeiros.
Kaplan e Norton (1996) concluram que as organizaes geralmente selecionam dois conjuntos de
medidas para essa perspectiva de cliente externo. O primeiro, por eles denominado conjunto de
medidas essenciais, contm as medidas comuns que praticamente todas as organizaes utilizam:
participao de mercado representao da proporo de vendas da empresa em seu
respectivo mercado, podendo-se considerar o nmero de clientes, o capital investido, a
quantidade vendida;
reteno de clientes significa obter retorno da quantidade de clientes que compraram e
retornaram;
captao de clientes quantidade de produtos vendidos a novos clientes;
satisfao dos clientes mede o nvel de satisfao dos clientes. Do total de clientes que a
organizao tem, quantos reclamaram? O que o cliente deseja dos servios?;
lucratividade de clientes mostra quanto de esforos a organizao est dedicando, talvez, a
clientes que no utilizam servios com frequncia. Qual cliente ser enfocado?
O segundo conjunto de medidas contm os impulsionadores (direcionadores) dos resultados
fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. Essas medidas podem
parecer genricas a todas as organizaes, mas devem ser feitas para grupos especficos de clientes
com os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucratividade. A figura 13 demonstra a
hierarquia apresentada e a relao de causa e efeito das medidas essenciais.
Figura 13
MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE

Fonte: Kaplan e Norton (1996:72).

Nessa perspectiva, leitor, a satisfao do cliente est relacionada com medidas de agregao de
valor (propostas de valor). As organizaes devem, cada vez mais, ter como princpio bsico o
oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as medidas que proporcionam esse valor e,
para tal, devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento
que estabelecem com o cliente.
Embora as propostas variem de acordo com o setor de atividade e com os diferentes segmentos de
mercado, Kaplan e Norton observam a existncia de um modelo genrico que permite a ordenao do
conjunto de atributos em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC. O modelo genrico da
proposta de valor e o conjunto de objetivos derivados da proposta de valor podem ser visualizados
na figura 14.
Figura 14
OBJETIVOS, DA PERSPECTIVA DO CLIENTE, PARA DIFERENTES PROPOSIES DE VALOR

Fonte: Kaplan e Norton (1996:79).

No modelo genrico da proposta de valor, os atributos so divididos nas seguintes categorias:


atributos do produto ou do servio abrangem a funcionalidade, as caractersticas, o preo, a
qualidade percebida do produto/servio e tempo de resposta;
imagem e reputao reflete os valores intangveis que atraem um cliente para a organizao:
a organizao cidad, a percepo de valor ou qualidade, a lealdade do cliente; avalia o
respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamentares; considera o esforo no
sentido da qualidade ambiental, da segurana ocupacional e da qualidade de vida;
relacionamento com o cliente refere-se entrega do produto e servio ao cliente; os motivos
que levam o cliente a comprar na organizao; a quantidade de clientes que compram na

organizao e fazem referncia ao fato, os que somente compram, e qual a diferena entre essas
duas categorias de cliente.
Com as perspectivas financeiras e dos clientes apresentadas, voc estudar, agora, a perspectiva
dos processos internos, a seguir.
A perspectiva dos processos internos
Essa perspectiva revela uma abordagem voltada para a medio de desempenho dos processos
internos. Ela no somente monitora os processos existentes, como tambm cria um ambiente propcio
para a identificao dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes. Por
exemplo, ao monitorar a medio do seu desempenho, uma organizao pode perceber que precisa
desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos servios aos
quais os clientes atribuam grande valor.
Para a medio de desempenho, a perspectiva dos processos revela duas diferenas fundamentais
entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC, a saber:
abordagem tradicional tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir alm das
medidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade.
Isso se d, mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes;
abordagem do BSC costuma resultar na identificao de processos inteiramente novos, nos
quais uma organizao deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos
clientes. Por exemplo, uma organizao pode perceber a necessidade de desenvolver um novo
processo de previso das vendas. Nos processos internos do BSC, so destacados objetivos
que, talvez, ainda no tenham sido focalizados, embora sejam absolutamente crticos para o
sucesso da estratgia da organizao.
Outra diferena da abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais a incorporao de processos
de inovao perspectiva de processos internos, j que os sistemas tradicionais de medio de
desempenho:
focalizam os processos de entrega dos produtos e servios atuais aos clientes atuais;
tentam controlar e melhorar as operaes existentes, que representam a onda curta da criao
de valor. Essa onda curta comea com o recebimento do pedido de um cliente e termina com o
servio ps-venda, que complementa o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou
servios de uma organizao.
Os indicadores de processo podem exigir que a organizao crie produtos e servios inteiramente
novos, capazes de atender s necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Esse processo de
inovao onda longa da criao de valor , para muitas organizaes, um indicador de processo
com um futuro mais promissor do que o ciclo de operaes de curto prazo. Para muitas organizaes,
a capacidade de gerenciar com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos e atingir

categorias totalmente novas de clientes pode ser mais crtica para o desempenho econmico futuro do
que gerenciar as operaes existentes de forma eficiente, coerente e gil.
Mas as organizaes no precisam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais.
A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de
inovao de onda longa quanto para o ciclo de operaes de onda curta. Assim, dispor de diversas
medidas para processos de negcios multifuncionais e integrados pode representar um grande avano
em relao aos sistemas de medio de desempenho existentes.
Cada organizao usa um conjunto especfico de processos, a fim de criar valor para os clientes e
produzir resultados financeiros. Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valor genrica serve de
modelo para que as organizaes possam se adaptar ao construir a perspectiva dos processos
internos, o que mostrado na figura 15. Esse modelo inclui trs processos principais: inovao,
operao e ps-venda.
Figura 15
CADEIA DE VALOR GENRICA

Os processos referentes a essa perspectiva so comentados a seguir:


processo de inovao a unidade de negcio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes
dos clientes e depois cria os produtos ou servios que as atendero;
processo de operaes como j descrito, o processo de operaes no s representa a onda
curta da criao de valor nas organizaes, tendo como uma das caractersticas o tempo de
ciclo do pedido de um cliente, como tambm enfatiza a entrega eficiente, regulamentar e
pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais;
processo de servio ps-venda ao cliente fase final da cadeia de valor interna, inclui a
garantia de conserto, correo de defeitos, devolues e processamento dos pagamentos, como
a administrao de cartes de crdito.
Analisamos as perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos. Agora, voc, leitor,
para completar o modelo, ser apresentado perspectiva do aprendizado e do crescimento.
A perspectiva do aprendizado e do crescimento

Em muitas organizaes, percebe-se a necessidade de melhoria contnua nos processos atuais e de


muita criatividade para a implantao de inovaes e capacidades adicionais. O valor da
organizao est diretamente ligado sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos
humanos, identificando e aprimorando as lideranas, criando valor para o cliente e melhorando a
eficincia operacional.
Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratgico e desenvolve
objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Um dos aspectos
mais inovadores e importantes do BSC criar instrumentos para o aprendizado organizacional em
nvel executivo.
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos
revelam onde a organizao deve se destacar para obter desempenho excepcional. Entretanto, so os
objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem o suporte que possibilita a
consecuo dos objetivos ambicionados nas outras trs perspectivas e enfatizam a importncia de se
investir no apenas em reas tradicionais, mas tambm no futuro equipamentos, pesquisa,
desenvolvimento de novos produtos, bem como sistemas e procedimentos. A perspectiva de
aprendizado e crescimento revela, ainda, a existncia de trs caractersticas principais:
capacidade dos funcionrios compete organizao buscar formar e reter seus recursos
humanos, mapear e absorver todo o potencial do funcionrio e ainda estabelecer metas e
programas de crescimento individuais, alinhados aos objetivos maiores da organizao;
capacidade dos sistemas de informao tais sistemas ajudam o gestor na tomada de deciso
com maior velocidade, ajudam a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando
atingir seus objetivos. As informaes geradas nesse sistema apoiam a organizao em um
contnuo e necessrio processo de mudana, no qual o ser humano parte fundamental. Sua
eficcia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos objetivos da organizao;
motivao e empowerment diz respeito ao clima organizacional e motivao dos
funcionrios. Estes precisam estar motivados; alm disso, tm que ser reconhecidos e
recompensados.
Essa fase de planejamento do desempenho, com seu desdobramento em todos os nveis,
essencial para assegurar que os objetivos e prazos sejam atingidos e para garantir que todos os
envolvidos conheam exatamente suas responsabilidades.
Os conceitos da estrutura de medio do aprendizado e crescimento esto resumidos na figura 16.
Figura 16
A ESTRUTURA DE MEDIO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Fonte: Kaplan e Norton (1996:135).

O nimo e a satisfao dos funcionrios com o emprego so, hoje, aspectos considerados
importantes pela maioria das organizaes. Entende-se que um funcionrio satisfeito pode aumentar a
produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos servios aos clientes.
A construo do balanced scorecard
Para a construo do BSC podemos considerar trs passos fundamentais: a elaborao dos
objetivos estratgicos, a elaborao do mapa estratgico e a construo dos painis estratgicos.
Vamos conhecer cada um deles.
Elaborao dos objetivos estratgicos
Para elaborao do BSC, o estabelecimento de objetivos estratgicos, tambm denominados
objetivos-chave, o fator primordial. Tais objetivos devem reforar as habilidades exclusivas da
organizao, converter a viso da organizao em alvos especficos, fixar marcos pelos quais o
desempenho desejado definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.
Os objetivos estratgicos devem ser escritos de forma sinttica, sempre contendo um verbo de
ao, um ou mais substantivos e, sempre que possvel, adjetivos, facilitando o processo de
comunicao. Sua definio tem de ser bastante detalhada, para que possa mostrar os conceitos neles
contidos. No quadro 22, apresentamos um exemplo de objetivos estratgicos.
Quadro 22
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Objetivo

Conceito

Definio

Estreitar
Estreitar Ter um relacionamento ganha-ganha com Estabelecer, com os clientes de alto potencial de gerao de receitas e
parcerias com parcerias nossos clientes, voltado para a oferta de posicionados nos mercados em que queremos atuar, um relacionamento ganhaclientes-chave
solues
ganha, voltado para a oferta de solues
Clientechave

Clientes de alto potencial de gerao de


receita e posicionados nos mercados em
que queremos atuar

Elaborao do mapa estratgico


Com base nas ferramentas apresentadas nos captulos anteriores, podemos buscar os objetivos
estratgicos de cada uma delas e, principalmente, da viso. Os objetivos estratgicos so priorizados
e destinados s suas respectivas perspectivas do BSC. Devem ser apresentados em um mapa
estratgico, que a representao grfica da estratgia. O mapa estratgico favorece a visualizao
de uma relao tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados.
Desta forma, os conjuntos de objetivos estratgicos prioritrios que compem o mapa estratgico
no so objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve, consistentemente, a
estratgia. Alm disso, os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance da viso da
empresa.
Voc, leitor, pode observar nas figuras 17 e 18 exemplos de mapas estratgicos e a relao de
causa e efeito em cascata a partir da perspectiva do aprendizado e crescimento at a perspectiva
financeira. Na figura 17, apresentado um mapa estratgico genrico para uma organizao.
Na figura 18, apresentado outro exemplo de um mapa para uma organizao que focada em
liderana em produtos (diferenciao).
O mapa estratgico, conforme mostrado nas figuras 17 e 18, representa o elo perdido entre a
formulao e a execuo da estratgia. Para Kaplan e Norton (1997), sua construo orientada
pelas seguintes premissas:
perspectiva financeira como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas para sermos bemsucedidos financeiramente;
perspectiva do cliente como deveramos ser vistos pelos nossos clientes para alcanarmos a
nossa viso;
perspectiva de processos internos como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e
melhorar para alcanarmos a nossa viso;
perspectiva de aprendizado e crescimento como sustentaremos a habilidade de
aperfeioamento e mudana para satisfazermos nossos acionistas e clientes.
Figura 17
MAPA ESTRATGICO GENRICO

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2000:54).


Figura 18
MAPA ESTRATGICO DE UMA ORGANIZAO FOCADA EM LIDERANA EM PRODUTOS (DIFERENCIAO)

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2000:54).

Construo dos painis estratgicos


A partir das perspectivas no mapa estratgico, selecionamos os indicadores de desempenho e
fixamos as metas para cada um deles. Conforme argumentam Kaplan e Norton (2000), a gesto das
aes estratgicas realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir
parte essencial do alinhamento da organizao estratgia estabelecida. Os indicadores com as
metas e monitoramento correspondente so descritos em um painel de desempenho.
As medidas contidas no painel de desempenho servem
para articular a estratgia da empresa, para comunicar esta estratgia e para ajudar a alinhar
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma
meta comum [Kaplan e Norton, 1997:25].

Elas complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam
o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos
operacionais. Logo, para construirmos os painis estratgicos importante construir uma tabela que
contenha os objetivos, indicadores-alvo e iniciativas, conforme quadro 23.
Quadro 23
PAINEL ESTRATGICO DE UMA DADA PERSPECTIVA
Objetivos
estratgicos
Definio So derivados da
estratgia e definem
o que a organizao
deseja alcanar.
Exemplo

Indicadores

Alvos

Sinalizam o desempenho da organizao


So as metas dos objetivos com base
para cada um dos objetivos apresentados na nos indicadores definidos na coluna
coluna anterior (um objetivo pode estar
anterior (determinam o nvel de
associado a mais de um indicador).
desempenho esperado em cada
indicador).

Iniciativas
Projetos ou aes
propostas que contribuam
para o alcance dos
objetivos.

Perspectiva dos clientes externos


Satisfazer os
clientes

Total de clientes satisfeitos/total de clientes 85% (at o final do primeiro ano).


pesquisados.
90% (at o final do segundo ano).
Obs.: Total de clientes satisfeitos =
93% (at o final do terceiro ano).
avaliao superior a 9,0.

Ampliar os canais de
atendimento ao cliente.
Reduzir o tempo de
entrega.
Obs.: A realizao de
pesquisas de satisfao,
por exemplo, no contribui
para o alcance da meta.

O indicador pode funcionar como ferramenta que conduz ao comportamento desejado, pois d ao
indivduo o direcionamento de que precisa para trabalhar a estratgia da organizao, e as pessoas
respondem ao que comunicado e no ao que esperado. Sua utilizao pela gesto serve para testar
o progresso da organizao em direo aos objetivos estratgicos, montar a relao entre os
objetivos estratgicos e serve tambm como um teste permanente da validade da estratgia. Os
aspectos mais importantes so:
comunicao da estratgia o indicador selecionado enfatiza, adequadamente, a questo
estratgica, ou dilui a ateno, distorce o desempenho e subotimiza o comportamento;
repetibilidade e confiabilidade os indicadores so quantificveis, confiveis e capazes de
serem mensurados de maneira repetitiva;
frequncia de atualizao deve conter a periodicidade de medio compatvel com a inteno
do objetivo;
estabelecimento de metas desafiadoras de longo prazo importante verificar se possvel
estabelecer metas de melhoria.
Os indicadores devem responder s questes diretamente ligadas estratgia de futuro da
empresa, escolhidos com esta nfase e separados daqueles mais ligados ao dia a dia da empresa.
Ressalta-se que os indicadores operacionais no sero abandonados; apenas no constaro no mapa
por questo de escopo estratgico.
A relao de causa e efeito entre os indicadores estratgicos e os objetivos deve preservar a
mesma coerncia que embasa a hiptese estratgica existente no mapa estratgico.

Os indicadores devem ser detalhados, como mostrado no quadro 24.


Quadro 24
DETALHAMENTO DOS INDICADORES
Definio

Inteno do indicador (o que se pretende medir?)

Frmula de clculo

Variveis e suas relaes

Unidade de medida

%, R$, entre outros

Critrio de acompanhamento

Dado do perodo, acumulado do ano, entre outros

Periodicidade

Anual, mensal, semestral

Responsvel por tornar o indicador disponvel

rea que ir apurar o dado

Status do indicador

Disponvel ou indisponvel

Definio de metas
Estabelecer e comunicar o nvel esperado de desempenho organizao possibilita que os
indivduos compreendam qual sua contribuio estratgia. Ao estabelecer metas, assegure-se de
que sejam quantificveis e comuniquem claramente o desempenho esperado.
O processo para o estabelecimento de metas deve rever o desafio ou diferencial de desempenho,
estabelecer metas primeiramente para os indicadores econmico-financeiros e estabelecer as metas
remanescentes em relao aos indicadores das perspectivas de mercado, processos internos e de
aprendizado e crescimento.
importante estabelecer metas/alvos de longo prazo, mantendo a organizao focada no longo
prazo e no somente em metas de curto prazo. Depois de estabelecido o painel estratgico, h a
necessidade do desdobramento das iniciativas ou projetos, pois uma ferramenta que pode auxiliar
neste processo de desdobramento, organizao e execuo da estratgia.
Neste captulo, leitor, desenvolvemos uma abordagem para controlar a implementao das
estratgias, com o balanced scoredcard. Com isso, finalizamos os aspectos centrais que levam
estruturao do pensamento estratgico e da metodologia da gesto estratgica.

Concluso
Chegamos ao final da leitura deste livro. Esta a hora na qual voc, leitor, deve fazer um balano de
todos os conceitos que foram apresentados ao longo dos captulos, tentar integr-los num todo
coerente, buscando uma viso sistmica da aplicao das ferramentas de desenvolvimento da gesto
estratgica nas organizaes.
No captulo 1, tendo por base as 10 escolas descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010),
foi apresentada a evoluo do pensamento. Notamos que essa evoluo do pensamento estratgico
proporciona, cada vez mais, a possibilidade de integrao das ideias apresentadas pelas diversas
escolas estudadas. Na formao da estratgia, fundamental garantir a sobrevivncia e a evoluo da
organizao.
O captulo 2 partiu da observao de que no existe uma metodologia universal da gesto
estratgica. No existe consenso sobre quais so as tcnicas mais eficazes, mas certo que, se as
foras do atraso predominarem, as organizaes podero perder excelentes oportunidades de
negcio. nesse contexto que se destacam a sabedoria sistmica e o alinhamento estratgico, por
meio da gesto estratgica.
O captulo 3 contemplou a gesto estratgica por meio dos referenciais estratgicos, que
compreendem o processo de definio do negcio, a elaborao da viso e a determinao da misso
e dos valores fundamentais da organizao. Uma organizao pode ser descrita em termos de seus
referenciais estratgicos, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que so
a base para a elaborao das estratgias.
Os captulos 4 e 5 focaram a anlise ambiental, o estudo de cenrios e a anlise do ambiente
interno. Aqueles que desejam criar as organizaes do sculo XXI devem realizar o diagnstico
externo, descortinar as tendncias, as oportunidades e as ameaas presentes nos cenrios para melhor
entenderem o futuro do ambiente de negcios. Devem, tambm, fazer o diagnstico do ambiente
interno, identificando os pontos fortes e fracos, os recursos e as capacidades e competncias
essenciais necessrias conquista de uma vantagem competitiva para a organizao.
No captulo 6, voc teve a oportunidade de analisar as principais ferramentas para a formulao
de estratgias, desenvolvidas por destacados pensadores que abriram significativas estradas para
que voc possa aplicar com mais segurana os conceitos de formulao de estratgias. Esses
conceitos so contribuies importantes, e a prtica deles desenvolve o raciocnio e o pensamento

estratgico.
No captulo 7, foram apresentadas as principais caractersticas dos objetivos e os fatores
relacionados com sua definio e implementao. O entendimento do processo de desdobramento
dos objetivos e os conceitos para formulao do plano de ao finalizam a metodologia-base
desenvolvida. A execuo dos objetivos estratgicos exige esforo de todos na organizao.
O contedo do captulo 8 essencial para voc analisar o avano da implementao das
estratgias por meio do controle e do alinhamento estratgico. Para essa monitorao das estratgias,
de suma importncia o desenvolvimento do BSC, como metodologia de medio de desempenho do
negcio. fundamental que a organizao desenvolva indicadores financeiros e no financeiros.
Foram, ainda, abordados os conceitos para a formulao do plano de ao, que finalizam a
metodologia-base desenvolvida.
Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos estudados em prtica. Voc capaz disso.
Ao praticar, lembre-se de analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo com esta
experincia? At que ponto preciso fazer alteraes nessas ferramentas, criar ou reinterpretar os
conceitos, adaptar os modelos s novas situaes? Veja, voc est chegando essncia da teoria e da
prtica da gesto estratgica: estar sempre criando e recriando o mundo, buscando novos desafios.

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Os autores
David Menezes Lobato

Doutor em Engenharia de Produo pela UFRJ. Mestre em Engenharia de Produo pela UFF.
Ps-graduado em Tecnologia Educacional pela ABT. Graduado em Engenharia Civil pela UFF e em
Administrao de Empresas pela UFRJ. Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como coordenador do
Instituto de Desenvolvimento Gerencial-Executivo. Consultor na rea de gesto empresarial.
Coordenador acadmico e professor convidado do FGV Management.
Jamil Moyss Filho

Mestre em Administrao pela FGV. Ps-graduado em Finanas Corporativas pela FGV. Psgraduado em Finanas Empresariais pelo IBMEC. Administrador pela Faculdade de Cincias
Econmicas de Colatina. Engenheiro civil pela Universidade Federal do Esprito Santo.
Coordenador acadmico e professor convidado do FGV Management. Consultor organizacional,
desenvolveu e implantou inmeros projetos empresariais para diversas empresas.
Maria Candida Torres

Mestre em Cincias pelo Instituto Militar de Engenharia. MBA com reconhecimento pela
Universidade de Tampa, na Flrida (USA). Graduada em Engenharia Eletrnica pelo Cefet.
Professora convidada do FGV Management. Coautora do curso a distncia deBalanced Scorecard,
do FGV Online. Coautora do livro Administrao estratgica.
Murilo Ramos Alambert Rodrigues

Mestre em Administrao pela Coppead/UFRJ e graduado em Economia pela UFRJ. Consultor na


rea de estratgia empresarial, desenvolveu e implantou inmeros projetos em diversas empresas
nacionais e internacionais. Ex-consultor do Pnud/BID, trabalhou na reestruturao da Administrao
Fazendria do Rio de Janeiro. Coordenador acadmico e professor convidado do FGV Management.