FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADAS DO PARAN

FACET

Fomentando discusses sobre a implantao do processo de

Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI na Cmara
Municipal de Curitiba
Rodrigo Gomes Ferraro1
Danilo Alves da Silva2

Resumo:
A Tecnologia da Informao (TI) tem se consolidado como recurso estratgico em muitas
organizaes, mesmo no sendo atividade fim. A ITIL tem colaborado com a governana de TI
reforando a estratgia na rea de infraestrutura de servios. Embora muitos estudos discutam a
aplicao dos processos recomendados pela ITIL, so raros os que discutem sobre o gerenciamento de
estratgia. Este trabalho visa fomentar discusses sobre a implantao do processo de Gerenciamento
de Estratgia para Servios de TI na Cmara Municipal de Curitiba (CMC). Apresenta-se todas as
atividades desse processo, glossrio de termos importantes, e alguns desafios e riscos para o sucesso
de sua implantao, detalhados no livro ITIL Service Strategy. Com base nisso e utilizando alguns
dados recolhidos em questionrios e entrevistas, estima-se que a CMC enquadra-se no nvel inicial de
maturidade para esse processo. Sendo assim, sugere-se que Administrao Executiva (AE) em parceria
com a Diretoria de Informtica (DIF) liderem a iniciativa de desenvolvimento de uma implantao
piloto do processo, com alguma Unidade de Servios (US), de relevada importncia ao cidado, que
tenha interesse em assumir esse compromisso.
Palavras chave: ITIL, Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI, Cmara Municipal.

Fostering the debate about deploying the Strategy Management for IT

Services process in the Curitiba City Council
Abstract
Information Technology (IT) has been consolidated as strategic resource in most organizations, even
not been its core business. ITIL has collaborated a lot for IT governance reinforcing consolidation on
services infrastructure area. Although many studies discuss about recommended ITIL process
deployment, rare are those which discuss about strategy management. Present work aims fostering the
debate about deploying the first process of ITIL Service Strategy book, Strategy Management for IT
Services process in the Curitiba City Council (CMC). It presents all process activities, some important
terms glossary, some challenges and risks for its successful deployment, most detailed in ITIL
Service Strategy book. Based on that, plus some data collected on anonymous questionnaire and talks,
we estimate that CMC is on initial level of maturity for this process. Thus, we suggest Executive
Administration Board (AE) join to Chief Information Office (DIF) to start a pilot deployment of the
process, with some important relevance to the citizens Services Unit (US), which is interested in make
that commitment.
Key-words: ITIL, Strategy Management for IT Service, City Council
1
2

Ps-graduando Especializao em Gesto de Tecnologia da Informao fkinvest@gmail.com

Mestre em Engenharia de Produo danilogovti@gmail.com

1.

INTRODUO

A Cmara Municipal de Curitiba (CMC) o Poder Legislativo Municipal, com autonomia

poltica, administrativa e financeira. Sendo assim, est sob as normas do Direito
Administrativo, e por conseguinte, deve respeitar os princpios da Administrao Pblica, tais
como o princpio da supremacia do interesse pblico, da indisponibilidade do interesse
pblico, da legalidade, da impessoalidade, da finalidade, da moralidade, da publicidade, da
eficincia, da motivao, entre outros (MARINELA, 2013). Tais princpios podem parecer
abstratos e complexos, mas eles no so abstratos, e vrios deles podem ser assegurados
atravs da utilizao de bons processos e boas ferramentas de gesto, pois tudo depende da
anlise e ponderao de informaes.
Organizaes com fins lucrativos tambm tm de se adequar s mais variadas normas, dentre
as quais, as de agncias reguladoras, fiscalizadoras, tributrias, as de clientes, ou do prprio
mercado. Essas organizaes no podem cair nas armadilhas de burocracias excessivas ou
contrataes exageradas de pessoal para poder continuar funcionando diante daquelas
exigncias. A sada encontrada pela maioria das organizaes foi o investimento em
Tecnologia da Informao (TI), e as que se destacam, investem ainda em processos de
melhoria contnua e desenvolvem sua TI auxiliados pelos padres e modelos de boas prticas
abrangidos pela governana de TI.
Este trabalho discute o processo de Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI,
primeiro processo do livro ITIL Estratgia de Servio, edio 2011. um processo de
planejamento estratgico no ciclo de vida da Information Technology Infrastructure Library
(ITIL). Todos os processos da ITIL so abrangidos pelo processo de melhoria contnua de
servios. Sendo o Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI um processo estratgico, e
passivo de melhoria contnua de servios, espera-se com esse trabalho contribuir para o bom
aproveitamento dos recursos do legislativo municipal, tanto de infraestrutura de TI como
tambm financeiros e humanos em geral. A viso sempre a de realizar melhores servios aos
cidados, o exerccio efetivo da finalidade deste rgo que primordial para a democracia no
municpio.
De forma alguma considera-se como verdade absoluta que melhorias na TI refletem
incondicionalmente em melhorias na vida de todos, mas sim que em um mundo onde a TI est
cada vez mais presente no cotidiano, temos vivenciado que melhorias nessa rea podem
refletir em grandes melhorias na sociedade, se aquelas forem bem pensadas e realizadas
adequadamente.
1.1. Contexto
Um pedido de informao foi enviado ao Servio de Informao ao Cidado (SIC) da CMC
perguntando sobre misso, viso, valores, princpios, objetivos estratgicos, dentre outras
questes. A resposta recebida foi [...] As questes encaminhadas relacionadas viso,
misso, valores e planejamento estratgico no se aplicam a este Legislativo. [...] (SIC CMC 2015)
A prxima pergunta poderia ser ento Por que no se aplicam?.
A Constituio Federal e o Direito Administrativo respondem a maioria daquelas perguntas.
Muitos dos servidores pblicos e agentes polticos no tm conhecimento da legislao e dos
Princpios da Administrao Pblica. Portanto uma declarao mais resumida poderia
esclarecer e nortear as atitudes e funcionamento da instituio, como se pode verificar, por
exemplo, na Cmara Municipal de Ouro Preto (CMOP, 2015), na Cmara Municipal de
Jacare (CMJ, 2015), ou no Ministrio Pblico Federal (MPF, 2015). No nada mais que
uma cpia resumida de princpios que ordenam a administrao pblica, todavia est em

declaraes claras e simples, para acesso de todos.

A administrao pblica no pode ser omissa quanto evoluo da sociedade, pois ela existe
para garantir o pblico e o privado em harmonia.
Mundo afora temos exemplos de cidades que tm acompanhado essa evoluo, como por
exemplo, a cidade de Charlotte, na Carolina do Norte, EUA, que em meados de 1999/ 2000
adotou o Balanced Scorecard - sistema de indicadores balanceados de desempenho para
criar suas diretrizes estratgicas (CHARLOTTE, 2015). Outro exemplo a cidade de Trento,
na Itlia, que produziu uma cartilha para expor sua declarao de misso, viso e valores
(TRENTO, 2015). Mas declaraes textuais no bastam. Os rgos da administrao pblica
no precisam de mais textos a serem esquecidos em qualquer manual. necessrio a
iniciativa dos lderes para assumir a responsabilidade de fazer valer na prtica os lindos textos
das nossas cartas de direito. preciso fazer diferente, querer fazer a coisa certa, de modo
certo.
A TI tem avanado constantemente, e embora a CMC tenha aproveitado algumas dessas
evolues implementando melhorias em muitos de seus modos de trabalho, ainda est muito
aqum da mdia de utilizao dos benefcios que a TI tem disponibilizado.
Naquela mesma resposta ao pedido de informao, foi respondido pelo SIC CMC (2015)
que,
A CMC tem a funo institucional de legislar sobre assuntos de competncia do
municpio, bem como fiscalizar e controlar os atos da administrao direta e
indireta, especialmente a gesto do dinheiro pblico, o julgamento das contas
apresentadas pelo prefeito e a vigilncia dos negcios do Poder Executivo. [...]

Legislar, fiscalizar e controlar, especialmente a gesto do dinheiro pblico, julgar contas,

vigilncia dos negcios so processos complexos, a maioria apoiados por sistemas
informatizados, que devem ser atualizados constantemente para acompanhar a dinmica dos
processos. Para que tudo isso acontea de forma eficiente, preciso planejamento e
investimento.
Segundo MAGALHES e PINHEIRO (2007, p. 36),
A cada dia que se passa, as organizaes tornam-se mais dependentes da Tecnologia
da Informao a fim de satisfazer seus objetivos estratgicos e para atender s
necessidades do negcio em que atuam. Uma rea de TI que no considerar os
objetivos estratgicos da organizao em que se insere como os seus prprios
objetivos, ser uma rea de TI que deseja apenas ser um simples provedor de
tecnologia, haja vista que at mesmo os provedores de tecnologia, atualmente,
tendem a preocupar-se com a estratgia de negcio de seus clientes, condio bsica
para a venda de servio sob demanda.

1.2. Delimitao do Problema

Este trabalho visa fomentar discusses sobre a aplicao do processo de Gerenciamento de
Estratgia para Servios de TI na Diretoria de Informtica (DIF) da CMC. Visto que
servidores e vereadores tm procurado melhorar a imagem da instituio, principalmente
atravs da entrega de resultados de valor para seus principais clientes, os cidados.
1.3. Formulao do Problema
Diante desse contexto, pretende-se verificar quais as sugestes da ITIL para a aplicao do
processo de Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI, e quais os ajustes necessrios
para sua aplicao na DIF da CMC.

1.4. Objetivo Geral

Fomentar discusses sobre a aplicao do processo de Gerenciamento de Estratgia para
Servios de TI na Diretoria de Informtica da CMC.
1.5. Objetivos Especficos
Relatar a condio percebida na DIF e seu contentor, a CMC; e sugerir adaptaes para a
aplicao do processo de Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI.
1.6. Metodologia de Pesquisa
Quanto a abordagem da pesquisa, foi escolhida a qualitativa, pois Goldenberg (2004, p.14)
relata que essa no se prende a modelos numricos, mas sim, foca no desenvolvimento do
entendimento de um grupo social ou de uma instituio. Para Minayo (2001), a pesquisa
qualitativa trabalha com o universo de significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e
atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo das relaes, dos processos e dos
fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de variveis.
Quanto natureza da pesquisa, entende-se que seja aplicada, pois utiliza o conhecimento para
resolver problemas concretos.
Quanto aos objetivos da pesquisa, considera-se exploratria, pois
este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. A grande
maioria dessas pesquisas envolve: (a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas
com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e (c)
anlise de exemplos que estimulem a compreenso (GIL, 2002, p. 41 apud Selltiz
et ai., 1967, p. 63).

Quanto aos procedimentos da pesquisa, trata-se de um estudo de campo, pois este, segundo
GIL (2002, p. 53), procura muito mais o aprofundamento das questes propostas do que a
distribuio das caractersticas da populao segundo determinadas variveis. O estudo de
campo tende a utilizar muito mais tcnicas de observao do que de interrogao.
Esta pesquisa no detalhar como fazer, ou quanto recurso ser necessrio. destaque
somente alcanar conhecimento sobre o qu e por qu, e quando conveniente, quem,
quando ou onde.
2.

REFERENCIAL TERICO

Segundo Marion, Dias e Traldi (2002, p.38), O referencial terico deve conter um apanhado
do que existe, de mais atual na abordagem do tema escolhido, mesmo que as teorias atuais
no faam parte de suas escolhas.
2.1. Governana
O termo governana comeou a ser difundido a partir do documento do Banco Mundial,
escrito em 1992, onde sua definio geral era o exerccio da autoridade, controle, gesto,
poder de governo. (Banco Mundial, 1992, p. 3) Esse mesmo documento fazia referncia para
o significado de governana do dicionrio Webster, onde o termo poderia ser entendido como,
os processos pelos quais a autoridade exercida na administrao dos recursos econmicos e
sociais de um pas (BANCO MUNDIAL, 1992, p. 3 apud Websters Unabridged
Dictionary), ou ainda como, a capacidade da estrutura governante projetar, formular, e
implementar polticas, e em geral, cumprir as funes que lhe so atribudas. (BANCO
MUNDIAL, 1992, p. 3 apud Websters Unabridged Dictionary).

2.1.1. Governana no Setor Pblico

Sobre governana no setor pblico, o Tribunal de Contas da Unio destaca que, nas
organizaes pblicas,
para melhor atender aos interesses da sociedade, importante garantir o
comportamento tico, ntegro, responsvel, comprometido e transparente da
liderana; controlar a corrupo; implementar efetivamente um cdigo de conduta e
de valores ticos; observar e garantir a aderncia das organizaes s
regulamentaes, cdigos, normas e padres; garantir a transparncia e a efetividade
das comunicaes; balancear interesses e envolver efetivamente os interessados
(cidados, usurios de servios, colaboradores, iniciativa privada) (TCU, 2014, p. 17).

2.1.2. Governana de TI
Para o Information Technology Governance Group, Instituto de Governana de Tecnologia da
Informao, A governana de TI de responsabilidade da alta administrao (incluindo
diretores e executivos), na liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que
garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao
(TCU, 2010 apud ITGI).
Uma viso do que a governana de TI, no setor pblico, pode ser encontrada no site do
Tribunal de Contas da Unio:
para o Ministro Aroldo Cedraz, Governana de TI o conjunto estruturado de
polticas, normas, mtodos e procedimentos destinados a permitir alta
administrao e aos executivos o planejamento, a direo e o controle da utilizao
atual e futura de tecnologia da informao, de modo a assegurar, a um nvel
aceitvel de risco, eficiente utilizao de recursos, apoio aos processos da
organizao e alinhamento estratgico com objetivos desta ltima. Seu objetivo,
pois, garantir que o uso da TI agregue valor ao negcio da organizao. (Voto do
Ministro Relator Acrdo 2.308/2010 Plenrio) (TCU, 2010).

2.2. ITIL
ITIL acrnimo para Information Technology Infrastructure Library, ou Biblioteca de
Infraestrutura de Tecnologia da Informao. uma publicao, dividida em 5 livros, ou 5
reas (Estratgia de Servio, Projeto de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e
Melhoria Contnua de Servio), que prope uma estrutura de trabalho para ambientes de TI,
mapeada, em sua ltima reviso, de 2011, em 26 processos. Foi compilada em 1999 pela
Agncia Central de Computador e Telecomunicaes do Reino Unido, e na primeira verso
era composta por 40 livros. No uma estrutura mandatria, um guia, da decorre seu
sucesso mundial nos ltimos 10 anos, pois cada empresa adapta os processos de acordo com
sua realidade.
2.2.1. Definies Importantes
A definio de alguns termos muito utilizados pela ITIL importante para o correto
entendimento de sua proposta.
- Servio: uma forma de entregar valor ao cliente, facilitando o alcance de resultados que
ele deseja obter, sem que ele tenha que assumir alguns custos e riscos.
- Resultados: O resultado da execuo de uma atividade, da sequncia de um processo, ou a
entrega de um servio de TI. O termo refere-se tanto a resultado pretendido quanto atual.
- Processos: um conjunto estruturado de atividades, projetado para alcanar um objetivo
especfico. Um processo pega uma ou mais entradas definidas e as transforma em sadas
definidas.

- Continuidade: No se refere somente a garantir a continuidade do servio, mas tambm

sobre garantir a continuidade das funes vitais do negcio do cliente. Se o cliente a
razo de existncia da organizao provedora, esta deve preocupar-se com seu
crescimento, para que atravs dele, ela tambm cresa.
- Gerenciamento de Servios: Um conjunto de habilidades especializadas da organizao
com o objetivo de fornecer valor ao cliente na forma de servios.
- Partes Interessadas (stakeholders): Qualquer um que tenha interesse na organizao, ou
projeto, ou servio. Pode estar interessado em uma atividade, em um objetivo, recurso, ou
produto do gerenciamento de servio. Alguns exemplos podem ser organizaes,
provedores de servio, clientes, consumidores, usurios, cidados, funcionrios,
colaboradores, fornecedores, administradores, dentre outros.
- Utilidade: a funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender uma
necessidade especfica. o que o servio faz. Deve responder a pergunta: o que o cliente
quer?
- Garantia: a habilidade do servio de estar disponvel quando necessrio, prover a
capacidade requerida, e prover a confiabilidade em termos de continuidade e segurana.
como o servio entregue. Deve responder a pergunta: como o cliente quer receber?
- Valor de um servio: O valor de um servio somente existe quando a utilidade e a
garantia so projetados e entregues. o nvel em que um servio atinge a expectativa do
cliente.
- Recursos: So entradas diretas para a produo.
- Habilidades: Representam a habilidade da organizao para coordenar, controlar e
desenvolver recursos para produzir valor. Habilidades so tipicamente orientadas pela
experincia, por conhecimento intensivo, baseadas em informao, e fortemente
incorporadas nas pessoas, sistemas, processos e tecnologias da organizao.
- Ativo: Qualquer recurso ou habilidade.
- Ativo de Cliente: Qualquer recurso ou habilidade usada por um cliente para alcanar os
resultados do negcio.
- Ativo de Servio: Qualquer recurso ou habilidade usada por um provedor de servio para
entregar servios ao cliente.
- Portfolio de Servios: Conjunto completo de servios que gerenciado por um provedor
de servio. O portfolio de servio usado para gerenciar o ciclo de vida inteiro de todos os
servios de TI, incluindo trs categorias: funil de servio (proposto ou em
desenvolvimento); catlogo de servio (em produo ou disponvel para implantao) e
servios obsoletos.
- Transio de Servios: Etapa no ciclo de vida de um servio. A transio de servio
garante que servios novos, modificados ou obsoletos atendam s expectativas do negcio
como documentado nas etapas de estratgia de servio e desenho de servio do ciclo de
vida.
- Projeto de Servios: Etapa no ciclo de vida de um servio. Inclui o projeto de servios, as
prticas que o regem, processos e polticas requeridas para realizar a estratgia do provedor
de servio e facilitar a introduo de servios nos ambientes suportados.
- Gerenciamento Financeiro: Termo genrico que se refere ao planejamento oramentrio
e contabilidade.

- Melhoria Contnua de Servio: Uma etapa no ciclo de vida de um servio. A melhoria

contnua de servio garante que os servios estejam alinhados com as necessidades do
negcio em mudana por meio da identificao e da implementao de melhorias para os
servios de TI que suportam os processos de negcio. O desempenho do provedor de
servio de TI continuamente medido e as melhorias so feitas para processos, servios de
TI e a infraestrutura de TI de forma a aumentar a eficincia, a eficcia e a eficcia de custo.
2.2.2. Os Quatro P da Estratgia
um modelo de estratgia introduzido por Mitzberg em 1994. Aponta 4 caractersticas para
as quais se deve atentar ao produzir uma estratgia. So elas: Perspectiva, Posio, Planos e
Padres.
- Perspectiva como a organizao se v em seu contexto. Descreve o que ela , o que faz,
para quem faz e como trabalha. Essa descrio deve ser feita de uma forma que seja fcil
comunic-la internamente e externamente. A perspectiva lembra a empregados, clientes e
fornecedores sobre as crenas, valores, e propsitos da organizao. Define uma direo
geral para a organizao e articula como cumprir seu propsito.
- Posio A posio expressa como distino na mente dos clientes. Isto frequentemente
significa competir em um mesmo espao com outros, mas com uma proposio de valor
diferenciado que atrativa para o cliente. Trata-se de um posicionamento estratgico.
- Plano O plano contm detalhes de como a organizao alcanar seus objetivos
estratgicos, e quanto est preparada para investir para alcan-los. Dado que o futuro
incerto, desenvolve-se planos para os cenrios mais provveis, e durante a execuo do
plano, este deve ser revisado e adaptado considerando o cenrio emergente.
- Padres So as formas pelas quais a organizao dispe a si mesma para cumprir seus
objetivos. Alguns padres podem referir-se a como se trabalha internamente, outros
externamente. Estes padres podem ser a hierarquia organizacional, processos, colaborao
interna, servios, dentre outros.
2.2.3. Estratgia
A essncia da estratgia escolher o que no fazer. (Michael Porter , 1996)
No nvel mais simples, uma estratgia um plano que descreve como uma organizao ir
alcanar um conjunto de objetivos pretendidos.
2.2.3.1. Propsitos e Objetivos da Estratgia de Servio
O propsito do estgio de estratgia de servio do ciclo de vida ITIL definir a perspectiva,
posio, planos e padres que um provedor de servio precisa ser capaz de executar para
alcanar os resultados de negcio da organizao.
2.2.3.2. Escopo da Estratgia de Servio
A estratgia de servio da ITIL comea discutindo e definindo os princpios genricos e
processos do gerenciamento de servio, e ento esses princpios genricos so aplicados
consistentemente ao gerenciamento de servios de TI.
2.2.3.3. Uso da Estratgia de Servio
A estratgia de servio ITIL fornece acesso a boas prticas comprovadas, baseadas na
habilidade e conhecimento de praticantes experientes da indstria, atravs da adoo de
abordagens padronizadas e controladas para o gerenciamento de servios.

2.2.3.4. Valor da Estratgia de Servio para o Negcio

Adotar boas prticas, como as recomendadas pela ITIL, ajudar a organizao a entregar valor
significativo. A adoo e implementao de padres e abordagens consistentes para a
estratgia de servio ir:
- Prover habilidade de ligar atividades realizadas pelo provedor de servio resultados que
so crticos para clientes internos ou externos.
- Habilitar o provedor de servio a ter um entendimento claro dos tipos e nveis de servio
que faro seu cliente ter sucesso e ento organizar-se e otimizar a entrega e suporte desses
servios.
- Habilitar o provedor de servios a responder rpida e efetivamente a mudanas no
ambiente de negcios, garantindo um aumento da vantagem competitiva ao longo do
tempo.
- Assistir a criao e manuteno de uma carteira de servios quantificada que habilitar o
negcio a atingir retornos positivos no investimento em servios.
- Facilitar comunicao funcional e eficiente entre o cliente e o provedor de servios para
que ambos tenham um entendimento consistente do que necessrio e como ser entregue.
- Fornecer meios de o provedor de servios organizar-se para que ele possa entregar servios
de uma maneira efetiva.
2.2.4. Gerenciamento de estratgia para servios de TI
De acordo com o livro ITIL Estratgia de Servio (2011, p. 133),
Gerenciamento estratgico para servios de TI o processo de definir e manter a
perspectiva, posio, planos e padres da organizao considerando seus servios e
o gerenciamento destes servios. O propsito da estratgia de servio formular
como um provedor de servios ir capacitar uma organizao a alcanar seus
resultados de negcio; estabelece os critrios e mecanismos para decidir quais
servios iro melhor se encaixar nas necessidades do negcio, e a mais eficaz e
eficiente forma de gerenciar estes servios. O gerenciamento estratgico para
servios de TI o processo que garante que a estratgia est definida, mantida e
atinge sua finalidade.

Os objetivos do Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI so (ITIL 2011, p. 133):

- Analisar os ambientes interno e externo, para identificar oportunidades que beneficiaro a
organizao.
- Identificar restries que poderiam impedir o alcance dos resultados da organizao, a
entrega dos servios, ou a gesto dos servios; e definir como estas restries poderiam ser
removidas ou seus efeitos reduzidos.
- Ajustar a perspectiva do provedor de servio e revis-la regularmente para garantir sua
relevncia continuada. Isso esclarece a viso e misso do provedor de servio.
- Estabelecer a posio do provedor de servios relativa a seus clientes e outros provedores
de servios. Isto inclui definir quais servios sero entregues para quais espaos de
mercado, e como manter vantagem competitiva.
- Produzir e manter documentos de plano estratgico e garantir que todos os envolvidos
relevantes tenham cpias atualizadas dos documentos apropriados. Isto inclui estratgia de
TI, estratgia de gesto de servios, e planos estratgicos para cada servio quando
necessrio.

- Gerenciar mudanas nas estratgias e documentos relacionados, garantindo que a estratgia

acompanhe as mudanas nos ambientes interno e externo.
- Garantir que os planos estratgicos tenham sido traduzidos em planos ttico e operacional
para cada unidade da organizao da qual se espera algum resultado para a estratgia.

Figura 1 O processo de gerenciamento da estratgia

Na Figura 1 pode-se observar o ciclo resumido do processo de Gerenciamento de Estratgia

para Servios de TI. Uma estratgia gerenciada e bem definida assegura que recursos,
competncias e habilidades estejam alinhados para alcanar os resultados almejados, e que
os investimentos so apropriadamente gerenciados e conferem com o desenvolvimento e
crescimento planejados. (ITIL, 2011, p. 136).
O processo de Gerenciamento estratgico para servios de TI tem 4 estgios:
- Avaliao estratgica
- Gerao, avaliao e seleo da estratgia
- Execuo da estratgia
- Medio e avaliao
2.2.4.1. Avaliao Estratgica
Nenhuma organizao existe isoladamente, e toda organizao definida por como interage
com seu ambiente constantemente em mudana. A avaliao estratgica deve determinar a
situao atual do provedor de servio e quais mudanas so mais impactantes em um futuro
previsvel (ITIL, 2011, p. 138).

2.2.4.1.1. Avaliao Estratgica : Analise o ambiente interno

A anlise interna deve ser uma atividade consciente e peridica baseada na avaliao
criteriosa da organizao. Deve identificar pontos de foras que podem ser alavancadas e
fraquezas que devem ser fortalecidas. Algumas categorias tpicas dessa anlise so, servios
existentes; relao custo/ ROI de servios; habilidades, competncias e aproveitamento de
recursos humanos; processos operacionais; relao com as unidades de negcios; projetos
existentes; dentre outros (ITIL, 2011, p. 139).
2.2.4.1.2. Avaliao Estratgica : Analise o ambiente externo
A anlise externa foca em oportunidades e ameaas, e especialmente como elas podem se
desenvolver no futuro. O objetivo definir uma estratgia para quais oportunidades explorar e
de quais ameaas se proteger. Categorias usualmente avaliadas so, anlise de mercado e
indstria; clientes; fornecedores; parceiros; competidores; legislao e regulao; ambiente
poltico; ambiente scio-econmico; tecnologia; entre outros (ITIL, 2011, 140).
A tcnica que avalia a relao entre ambiente interno e externo chamada anlise SWOT.
discutida em detalhes no livro de Melhoria Contnua de Servios da ITIL (ITIL, 2011, p.141).
2.2.4.1.3. Avaliao Estratgica : Defina espaos de mercado
Um espao de mercado definido por um conjunto de resultados de negcio, os quais podem
ser facilitados por um servio. A oportunidade para facilitar esses resultados define um espao
de mercado (ITIL, 2011, p. 93). Em gesto estratgica, este passo resulta em documentao de
todos os atuais espaos de mercado e qualquer potencial novo espao de mercado que foram
identificados pela anlise interna e externa (ITIL, 2011, p. 141).
2.2.4.1.4. Avaliao Estratgica : Identifique fatores estratgicos da indstria
Para cada espao de mercado existem fatores crticos que determinam o sucesso ou a falha de
uma estratgia de servio. Segundo (Amit e Schoemaker, 1993), citado em (ITIL, 2001, p.
142), estes fatores so chamados fatores estratgicos de negcio . Eles so influenciados pelas
necessidades dos clientes, tendncias de negcios, concorrncia, ambiente regulatrio,
fornecedores, padres, melhores prticas e tecnologias da indstria. Esses fatores estratgicos
so traduzidos em um conjunto de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) executveis em cada
espao de mercado, e determinam os ativos de servio necessrios para implementar uma
estratgia de servio de sucesso. So medidos atravs de ndice ou escala significativos. Por
isso, aconselha-se adotar ndices ou escalas que so comumente usados no espao de mercado
ou indstria para facilitar a anlise de referncia e comparativa. Esta anlise necessria para
evitar que provedores de servio sejam surpreendidos por mudanas no espao de mercado
que possam destruir completamente sua proposta de valor. Provedores de servio interno
podem estar particularmente vulnerveis a tais pontos cegos se no estiverem acostumados as
anlises de negcio encontradas nos provedores de servio externo (ITIL, 2011, p. 143).
2.2.4.1.5. Avaliao Estratgica : Estabelea objetivos
Para concluir a avaliao estratgica deve-se definir os resultados que o provedor de servio
tem de alcanar. Estes resultados so os objetivos. Os objetivos devem ser capazes de
determinar como melhor satisfazer esses resultados, especialmente aqueles que no esto
sendo plenamente atendidos. Apresentam prioridades, servem como padres, facilitam a
tomada de deciso consistente, minimizando conflitos futuros (ITIL, 2011, p. 144).
Alm das avaliaes estratgicas, aconselha-se que os objetivos considerem informaes
especficas dos clientes. Essas informaes so categorizadas em 3 tipos de dados, e ajudam a
identificar exatamente como elas criam valor (ITIL, 2011, p. 146).

Tipo de dado do cliente

Tarefas do cliente
Resultados do cliente
Restries do cliente

Descrio
O servio para realizar que atividade ou tarefa? Que trabalho o cliente est
procurando executar?
Que resultado o cliente est tentando alcanar? Qual o resultado desejado?
Que restries podem impedir o cliente de alcanar os resultados desejados? Como
o provedor pode remover essas restries?
Tabela 1 - Informaes do cliente para criao de objetivos

Assim que mtricas so determinadas para medir o desempenho de um servio.

2.2.4.2. Gerao, Avaliao e Seleo da Estratgia
Com os objetivos estratgicos definidos, possvel construir a estratgia segundo os 4P (ITIL,
2011, p. 148).
2.2.4.2.1. Gerao, Avaliao e Seleo da Estratgia: Determine uma perspectiva
A quebra de uma estratgia da organizao em frases memorveis e normativas importante.
[...] Uma estratgia slida pouco vlida a menos que as pessoas a entendam bem o suficiente
para aplic-la durante oportunidades ambguas ou imprevistas (ITIL, 2011, p. 148).
Uma boa perspectiva tem quatro principais propsitos:
- Deixar claro a direo do provedor de servios
- Motivar as pessoas para agir de forma a mover a organizao procurando tornar a viso
realidade
- Coordenar as aes de diferentes pessoas e grupos
- Representar a viso de como os gestores seniores guiam a organizao em direo aos
principais objetivos
2.2.4.2.2. Gerao, Avaliao e Seleo da Estratgia: Forme uma posio
A posio estratgica define como se diferenciar de outros provedores. Freqentemente
expressa por diretrizes sobre quais servios sero oferecidos, em qual nvel e a quais clientes.
Definem qualquer padro ou critrio usado para assegurar que a diferenciao
apropriadamente projetada e estabelecida nos servios, operaes e organizao (ITIL, 2011,
p; 150).
Uma vez que a posio tenha sido determinada, ela pode ser testada atravs das seguintes
perguntas (ITIL, 2011, p. 152):
- Ela orienta a organizao ao precisar decidir entre recurso competitivo e investimento em
capacidade?
- Ela ajuda os gestores a testar a convenincia de uma via particular de ao?
- Ela define limites claros entre como a equipe pode ou no pode agir?
- Ela concede liberdade para experimentar dentro destas condies?
2.2.4.2.3. Gerao, Avaliao e Seleo da Estratgia: Esboce um plano
Um plano estratgico identifica como uma organizao alcanar seus objetivos, viso e
posio. Tipicamente focam em oramentos financeiros, carteiras de servios,
desenvolvimento de novos servios, investimentos em ativos de servios e plano de melhoria.
Ainda que se fale esboce um plano, na realidade a estratgia para uma organizao

frequentemente uma coleo de planos, cada um visando o alcance de um conjunto especfico

de objetivos, ou uma posio especfica (ITIL, 2011, p. 152).
crtico que esses planos estejam ligados e seus objetivos alinhados (ITIL, 2011, p. 153).
2.2.4.2.4. Gerao, Avaliao e Seleo da Estratgia: Adote padres de ao
Padro de ao como uma organizao trabalha. a rede de atividades que tornam as coisas
feitas. Existem os padres definidos na estratgia, em forma de sistemas de gerenciamento,
estruturas organizacionais, diretrizes, processos, procedimentos, oramentos, cronogramas,
dentre outros. So meios que os executivos acreditam ser eficientes e efetivos para se atingir
os objetivos. E existem tambm os padres de ao mais informais que so a forma de lidar
com a natureza dinmica das organizaes. So formas novas, que as pessoas encontram, de
fazer as coisas, novas oportunidades, novas necessidades de clientes ou novas tecnologias. A
estratgia precisa ser capaz de levar isso em conta e evoluir junto com a organizao e seu
ambiente (ITIL, 2011, p. 155).
Tipo de padres de aes que so teis em definir e executar estratgias de gerenciamento de
servio, descritos em (ITIL, 2011, p. 157), so:
Padres de ao
Padres How-to

Padres de limite

Padres de prioridade

Padres de momento

Descrio
Define o estilo de operao da organizao. A ordem em que as atividades so
executadas, por exemplo:
- A equipe de P&D precisa rotacionar atravs das operaes.
- Todas as questes de clientes devem ser respondidas no primeiro email ou ligao.
- A equipe de operaes precisa ter o mnimo de treinamento ou certificao.
Define o ponto focal da organizao. O conjunto de oportunidades que deveriam, ou
no, ser perseguidas, por exemplo:
- Aquisies de hardware devem ser feitas atravs de fornecedores estratgicos.
- Novas tecnologias devem estar em conformidade com certos padres.
- Novos projetos devem seguir uma metodologia padro.
Define a alocao de recursos. A ordem de novas oportunidades, por exemplo:
- Estabilidade do servio vale mais que velocidade na implantao.
- Qualidade do servio vale mais que economia de custo.
Define o ritmo da organizao. As equipes so sincronizadas com o cliente e ciclos
de negcio, por exemplo:
- Fim de quadrimestre e fim de ano requerem nveis de servio elevados.
- No permitido mudanas quando algum assunto legal relevante est em pauta
para ser mudado.
Tabela 2 Exemplos de padres de gerenciamento de servio

2.2.4.3. Execuo da Estratgia

Tendo a estratgia sido aceita, deve ser colocada em ao. E como ser executada ser
respondido em um conjunto de planos tticos que descrevem as abordagens e mtodos que
sero usados para sua realizao. Enquanto a estratgia responde onde estamos indo? os
planos tticos respondem como chegaremos l? (ITIL, 2011, p. 156).
2.2.4.3.1. Execuo da Estratgia: Gerenciamento de servio
O gerenciamento de servio permite ao provedor alinhar continuamente os servios com os
resultados desejados. Nenhuma estratgia deve ser executada sem a capacidade de
gerenciamento dos servios que so providos (ITIL, 2011, p. 157).

2.2.4.3.2. Execuo da Estratgia: Alinhe ativos aos resultados do cliente

O provedor precisa garantir coordenao, controle e disponibilidade de seus ativos de servio,
pois a execuo da estratgia depende de sua habilidade em saber quais ativos de servio tem,
onde esto localizados e como so disponibilizados.
Primeiramente ele precisa ser capaz de expor claramente os servios sendo providos, e a quais
clientes. Depois, precisa ser capaz de decidir como estes servios sero entregues.
A inteno aumentar o uso produtivo dos ativos, enquanto otimiza custos (ITIL, 2011, p.
158).
2.2.4.3.3. Execuo da Estratgia: Otimize fatores crticos de sucesso
Segundo a ITIL, (ITIL, 2011, p. 158),
o termo fator crtico de sucesso refere-se a muitos aspectos da estratgia, processo,
projeto ou iniciativa que precisam estar presentes de forma a se ter sucesso. [...]
Podem ser habilidades especficas, ferramentas, circunstncias, finanas, suporte
executivo ou a concluso de outra atividade ou projeto.

No contexto da execuo da estratgia, so alguns aspectos ou propriedades da organizao

que a tornam capaz de alcanar ou estar de acordo com os fatores estratgicos identificados
(ITIL, 2011, p. 159).
2.2.4.3.4. Execuo da Estratgia: Priorize investimentos
Todo novo servio ou projeto, assim como mudanas em servios existentes, exigem
investimentos. Uma estratgia pode estar estabilizada, mas se aps reviso da anlise de
investimento detalhada verifica-se falta de fundo suficiente para execut-la como est, ou que
o retorno projetado no vale o investimento, certamente ela ser adaptada.
Uma vez que uma anlise de investimento tenha sido realizada para todos os novos servios,
projetos e mudanas estratgicas para os servios existentes, eles so submetidos aos
executivos da organizao para uma deciso final. Todos os projetos e servios sero
aprovados e apoiados pelos executivos, junto com um comit de financiamento. Se o
financiamento for retirado no futuro, isto precisa ser feito diretamente pelos executivos e eles
precisam ser capazes de avaliar o impacto de sua deciso na execuo da estratgia. (ITIL,
2011, p. 159).
2.2.4.4. Medio e Avaliao
Este estgio do gerenciamento da estratgia realizado por um nmero diferente de reas,
incluindo (ITIL, 2011, p. 160):
- Clientes e usurios: Freqentemente sero os primeiros a determinar se uma estratgia
est sendo alcanada ou no, uma vez que eles esto monitorando o rendimento dos
resultados do negcio.
- Processos de gerenciamento de servio: Tm sido projetados para executar e habilitar a
estratgia na organizao, suas mtricas podem ser usadas para medir a eficincia da
estratgia.
- Melhoria contnua de servio: A medida contnua do rendimento de servios e os
processos de gerenciamento de servios mostrar qualquer desvio dos resultados previstos.
Estes podem ser relatados de volta para as reas estratgicas especficas, e oportunidades
para melhorias podem ser anotadas no registro de Indicadores Crticos de Sucesso para
considerao posterior e incluso nos planos de melhoria de servio.

- Os executivos da organizao: Precisaro de um painel para indicar o desempenho da

organizao relativo a sua estratgia. Eles sero capazes de determinar se h reas que no
esto desempenhando no nvel exigido, ou que requerem mais investimento do que os
nveis acordados, e investigar estes casos com mais detalhes.
2.2.4.4.1. Medio e Avaliao: Melhoria contnua de servio
A estratgia precisa ser medida e avaliada no decorrer do tempo. Isso feito por meio de
Indicadores Crticos de Sucesso (ICS). Eles contribuem para a medida e avaliao da
estratgia de duas formas.
Primeiro, atividades nos ICS identificam reas que no esto funcionando como esperado, e
portanto ameaam o sucesso da estratgia.
Segundo, atividades nos ICS definem o ponto de partida para o prximo ciclo de avaliao da
estratgia. Uma vez que a organizao existe em (e ela mesma tambm) um ambiente em
constante mudana, a estratgia precisa ser avaliada e revisada continuamente. Atividades nos
ICS auxiliam neste processo monitorando e relatando as mudanas em aspectos relevantes do
ambiente interno, a habilidade para expandir oportunidades de espao de mercado e a
habilidade para satisfazer fatores estratgicos da indstria (ITIL, 2011, p. 160).
2.2.4.4.2. Medio e Avaliao: Expanso e crescimento
Uma vez que a estratgia foi alcanada, a organizao tornou-se melhor em ser capaz de
entregar servios aos seus espaos de mercado. E ento os desafios passam a ser entregar
novos servios aos clientes atuais, ou prover os mesmos servios a novos clientes.
Uma vez que estratgias de servio esto ligadas ao espao de mercado, fica mais fcil tomar
decises no portfolio de servio, criao, operaes e melhorias de longo prazo. Investimentos
em ativos de servio como conjunto de habilidades, conhecimento, processos e infra estrutura
so guiados pelos FCS para um certo espao de mercado. O crescimento e expanso de
qualquer negcio menos arriscado quando ancorado em competncias fundamentais e
desempenho evidente (ITIL, 2011, p. 161).
2.2.4.5. Gerenciamento de Estratgia para Provedores Internos de TI
Organizaes de TI internas freqentemente cometem o erro de achar que eles no tem papel
estratgico na organizao, e algumas vezes at mesmo membros de equipes tcnicas
superiores no tem percepo da estratgia organizacional, e so pegos desprevenidos por
flutuaes nas atividades de negcio e demandas. Mas provedores internos de TI devem gerar
sua estratgia em conjunto com o planejamento estratgico e ttico de negcios. Uma
estratgia slida resultado da participao de todas as unidades de negcios, que em
contnua comunicao, refinam a estratgia umas das outras. Assim tambm deve ocorrer com
o planejamento ttico. Uma vez que os planos tenham sido finalizados e coordenados entre as
unidades de negcio, essencial que o plano de TI seja revisado para certificar alinhamento
com a estratgia do negcio (ITIL, 2011, p. 163).
Ainda que o papel do provedor de servio interno seja suportar a estratgia da organizao,
algumas vezes pode assumir a liderana em definir a estratgia de negcio. Isto acontece
quando surge uma nova tecnologia que possibilita o negcio a mudar sua estratgia - atravs
da abertura de novos mercados, tornando novos servios possveis, ou mudando a forma que a
organizao trabalha. Alguns exemplos tem sido o email, a internet, a troca eletrnica de
dados, e a computao em nuvem. Se a TI entende o negcio e est integrada com ele, ela est
muito bem posicionada para pesquisar e propor estas inovaes como base de uma nova
estratgia de negcio (ITIL, 2011, p. 166).

2.2.4.6. Gatilhos, Entradas, Sadas e Interfaces

- Gatilhos: So ativadores, eventos que podem desencadear outro. Como estimuladores do
processo de Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI temos os ciclos de
planejamentos, o surgimento de oportunidades de novos negcios, mudanas no ambiente
externo e interno, dentre outros. Nos ciclos de planejamento o processo usado para
revisar e planejar. No surgimento de oportunidades de novos negcios, usado para
analisar, definir objetivos, perspectivas, posies, planos e padres para um novo negcio
ou oportunidades de servio. Em casos de mudanas no ambiente externo ou interno
auxilia na avaliao de impacto de ambiente na estratgia existente e planos tticos.
- Entradas: So artefatos usados na execuo do processo. Para o Gerenciamento de
Estratgia para Servios de TI, so exemplos de entradas, planos existentes, pesquisa nos
aspectos do ambiente por organizaes especializadas, estratgias que indicam o impacto
de tecnologias novas ou mudana de tecnologia, entrevistas com clientes e planos
estratgicos para indicar potenciais exigncias futuras, portfolio de servio para indicar os
futuros compromissos de servio planejados e atuais, relatrio de servio para indicar a
eficincia da estratgia, relatrio de auditoria que indica a conformidade com (ou desvio
da) estratgia da organizao, dentre outros.
- Sadas: So artefatos resultantes do processo. A partir do processo de Gerenciamento de
Estratgia para Servios de TI resultam, planos estratgicos, planos tticos que identificam
como a estratgia ser executada, cronogramas de reviso da estratgia e documentao,
declarao de misso e viso, diretrizes que mostram como os planos devem ser
executados, como os servios sero projetados, atualizados, operados e melhorados,
requerimentos estratgicos para novos servios, e contribuies de quais servios
existentes precisam ser mudados, declaraes de quais resultados de negcio precisam ser
alcanados e como os servios realizaro isso, dentre outros.
- Interfaces: So as interaes, as relaes do processo. O processo de Gerenciamento de
Estratgia para Servios de TI - interage com e orienta todos - os processos de
gerenciamento de servios, diretamente ou indiretamente. Uma das interfaces o
provimento de orientaes e estruturas dentro das quais o portfolio de servio ser definido
e gerenciado. Outro exemplo o provimento de entrada para o gerenciamento financeiro
que indicar quais so os tipo de retorno requeridos, e onde os investimentos tem de ser
feitos. O fornecimento de priorizao do trabalho para o projeto de servio, e o recebimnto
de realimentao dos processos de projeto de servio para permitir a mensurao e
avaliao dos servios sendo projetados. Informaes transio de servio que possibilita
a priorizao e avaliao dos servios que esto sendo criados para assegurar que eles
alcancem a inteno original e os requisitos estratgicos dos servios. A realimentao dos
processos de transio de servio em caso de desalinhamento para que a estratgia seja
revista. Informao estruturada atravs da gesto da informao que usada para tomada
de decises estratgicas. Orienta as prioridades de operaes dirias por meio dos objetivos
e prioridades estratgicas. Todos esses so exemplos de interfaces, dentre outras (ITIL,
2011, p. 166)
2.2.4.7. Gesto da Informao
Grande parte da documentao e informao necessria para o processo de Gerenciamento de
Estratgia para Servios de TI tem sido citada neste trabalho. Em suma, so documentos e
informaes identificados como essenciais para a efetiva execuo do processo, segundo as
boas prticas da rea. So resultantes de um conjunto de tarefas logicamente relacionadas que
rompem os limites funcionais na organizao (ITIL, 2011, p. 167).

2.2.4.8. Fatores Crticos de Sucesso e Indicadores Chave de Desempenho

Fatores Crticos de Sucesso j tem sido explicados anteriormente neste trabalho. Cada FCS
possui Indicadores Chave de Desempenho (ICD), mtricas usadas para avaliar fatores cruciais
para o sucesso do processo de Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI. O
desenvolvimento dos ICDs deve ser apropriado ao nvel de maturidade da organizao. Os
resultados em relao aos ICDs devem ser monitorados e usados para identificar
oportunidades de melhoria, as quais devem ser anotadas no registro de Melhoria Contnua de
Servio para avaliao e possvel implementao (ITIL, 2011, p. 168).
2.2.4.9. Desafios e Riscos
Alguns dos desafios usualmente encontrados na adoo do processo de Gerenciamento de
Estratgia para Servios de TI, dentre outros, so (ITIL, 2011, p. 169):
- Conseguir que seja liderado pelos altos executivos, e que cada unidade organizacional siga
com a elaborao de um plano estratgico, ttico e operacional, subconjunto da estratgia
Geral da organizao.
- Falta de informaes exatas sobre o ambiente externo/ interno.
- Falta de apoio dos interessados.
- Metas operacionais precisam estar relacionadas aos objetivos estratgicos.
Alguns dos riscos enfrentados usualmente, dentre outros, so (ITIL, 2011, p. 169):
- Modelo de governana falho que permite o desvio da estratgia em razo de propsitos de
curto prazo.
- Prioridades de curto prazo subscrevem as diretivas da estratgia.
- Tomada de deciso estratgica quando ainda falta informao, ou usando informao que
no teve verificada sua acurcia.
- O risco de escolher a estratgia errada. Por isso importante avaliar e prover realimentao
para o processo de gerenciamento de servio em todos os estgios para que decises
incorretas possam ser detectadas rapidametne e corrigidas.
- Estratgias so vistas como exerccio que acontece uma vez ao ano e que no tem relao
com o que acontece o resto do ano. crtico alinhar as mtricas de cada unidade
organizacional para aquelas estratgias, e assegurar que gerentes e equipe sejam
igualmente educados sobre o contedo e objetivos das estratgias no nvel adequado de
detalhes. Revises de desempenho devem estar ligadas ao alcance dos objetivos
estratgicos.
3.

PROPOSTA DE IMPLANTAO

A CMC no apresenta declaraes de perspectiva, tais como misso, viso, valores, dentre
outros, o que poderia ser reconsiderado para melhorar o alinhamento estratgico das unidades
de servios (US). Para entender melhor o nvel de maturidade da instituio com relao aos
processos de gesto recomenda-se avaliar seu enquadramento utilizando o Instrumento para
avaliao da gesto pblica (GESPBLICA, 2014). Uma boa referncia ao se desejar
aprimorar a gesto pode ser encontrada em Governana para Resultados (GESPBLICA,
2010). Considerando a importncia da transparncia no setor pblico, uma anlise do ndice
de transparncia tambm recomendado (INDICETRANSPARNCIA, 2014). Para
avaliao do estilo de gesto, alinhamento aos objetivos da instituio e reconhecimento das
boas prticas utilizadas pela DIF, embora seja um referencial da esfera federal, recomenda-se
como base o levantamento de governana 2012 (TCU, 2012), bem como o questionrio

(TCU-Q, 2014), e as referncias do questionrio (TCU-RQ, 2014). Considerando a

importncia da TI na democratizao do acesso informao e aos servios pblicos, propese uma avaliao da DIF segundo o modelo de acessibilidade em e-gov (E-MAG, 2015).
A seguir, apresenta-se uma proposta de perspetiva e um mapa estratgico para a instituio.
CMARA MUNICIPAL DE CURITIBA

VISO: AT 2020, SER RECONHECIDA PELA SOCIEDADE CURITIBANA

PELA EXCELNCIA NO EXERCCIO DE SUA FUNO FISCALIZADORA.
MISSO: CONTRIBUIR PARA A INCLUSO SOCIAL NO PROCESSO DEMOCRTICO MUNICIPAL E
GARANTIR A ISONOMIA DO INTERESSE PBLICO, RESPEITANDO DIREITOS FUNDAMENTAIS E
PRESTANDO CONTAS AOS CIDADOS E RGOS COMPETENTES.
VALORES: CONTINUIDADE, EFICINCIA, FINALIDADE LEGAL, IMPESSOALIDADE,
INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE PBLICO, ISONOMIA, LEGALIDADE, MORALIDADE
ADMINISTRATIVA, PROPORCIONALIDADE, PUBLICIDADE, RAZOABILIDADE
TEMAS ESTRATGICOS

Desenvolvimento
Econmico

Restruturao do
Governo e Transparncia

Governo Participativo

Recursos Humanos

PERSPECTIVAS

Ser percebida como parceira da sociedade por meio da promoo de:

Ambiente favorvel aos
negcios

Sociedade

Incluso social, isonomia

e cidadania

Parcerias

Fortalecer a instituio atravs de:

Posicionamento, em assuntos relevantes Cmara ou de sua competncia, em
defesa do interesse pblico
Promover a modernidade nos modos de trabalho com a:

Processos Internos

Organizao por
processos orientada a
resultados

Promoo da integrao
com rgos do executivo
municipal

Criao de mecanismos
para efetiva participao
popular

Institucionalizar a comunicao e o conhecimento promovendo a:

Transparncia

Relao com a sociedade

Gesto do conhecimento

Garantir a responsabilidade fiscal assegurando:

Qualidade dos gastos e gesto
oramentria

Polticas claras para decises de

investimentos

Prover vantagem e continuidade instituio:

Aprendizado e
Crescimento

Disseminar
a cultura de
melhoria
contnua

Manter o
trabalho
alinhado ao
planejamento
estratgico

Aperfeioar
constantemente
conhecimento e
habilidades de
recursos humanos

Desenvolver a
atratividade de
se trabalhar na
instituio

Promover
e valorizar
recursos
humanos

Tabela 3 Proposta de perpectiva e mapa estratgico para a instituio

Para se ter uma idia da viso dos usurios sobre a TI na CMC foi aplicado um questionrio
(Anexo 1). O nmero de participantes atingiu 120 dos cerca de 560 colaboradores da CMC.
Segundo a afinidade de suas funes, dos 120, 54% responderam colaborar mais no apoio ao
processo legislativo, enquanto 32% so mais participantes nas atividades administrativas.
Responderam depender totalmente da informtica 66%, afirmando que sem ela seu trabalho
para. Outros 24% afirmaram que no dependem totalmente, mas sem ela seria muito
trabalhoso prosseguir. Satisfeitos com o conjunto de ferramentas disponibilizadas atualmente
dizem-se 53%, insatisfeitos 41%. Mesmo aps reformulao do portal da transparncia, 35%
afirmam que ele pode ser melhorado, 51% diz poder ser melhorado o portal internet, 48% o

portal de servios ao servidor (intranet), 52% a integrao entre sistemas, 47% a integrao
com rgos do executivo, 40% o sistema de processo legislativo, 46% o email (capacidade e
interface).
Deve-se considerar que 90% dos que responderam o questionrio dependem fortemente da TI.
Embora 53% destes estejam satisfeitos, importante procurar melhorar a satisfao dos 41%
que se posicionaram no lado oposto. Atravs de entrevistas pde-se conhecer que grande parte
da insatisfao est na interface grfica do linux, e no correio eletrnico e seu limite de quota,
o que tem forado muitos usurios a usar seus email privados para dar conta das necessidades
do trabalho.
Uma proposta de perspectiva e um mapa estratgico tambm apresentado Diretoria de
Informtica.
DIRETORIA DE INFORMTICA

VISO: AT 2020, SER RECONHECIDA INTERNAMENTE COMO UNIDADE ESTRATGICA DE

SERVIOS.
MISSO: ENTREGAR SERVIOS E PRODUTOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ALINHADOS
S NECESSIDADES E ESTRATGIAS DA INSTITUIO.
VALORES: CONTINUIDADE, EFICINCIA, IMPESSOALIDADE, LEGALIDADE, MORALIDADE
ADMINISTRATIVA, PUBLICIDADE
TEMAS ESTRATGICOS

Integrao e Colaborao

Mtodos e Ferramentas
de Trabalho

Parceria e Transparncia

Recursos Humanos

PERSPECTIVAS

Ser percebida como parceira essencial implementando:

Sociedade

Meios digitais para tornar

pblico e transparente as
atividades da Cmara de
interesse da sociedade

Parcerias com a
comunidade de software
livre do Interlegis

Meios digitais de fcil

acesso e manipulao,
confiveis, que facilitem
o acesso do cidado
Cmara

Fortalecer a instituio atravs de:

Alinhamento estratgico, entrega de valor e gerenciamento de risco, recursos e
desempenho das tecnologias da informao
Promover a modernidade nos modos de trabalho com a:
Atualizao constante e absoro de boas
prticas de governana e gesto de TI
Processos Internos

Criao de uma arquitetura orientada

servios

Institucionalizar a comunicao e o conhecimento promovendo a:

Transparncia

Integrao entre as
unidades de servios da
Cmara

Gesto do conhecimento

Garantir a responsabilidade fiscal assegurando:

Qualidade dos gastos e gesto

Polticas claras para decises de

investimentos

Prover vantagem e continuidade instituio:

Aprendizado e
Crescimento

Disseminar a
cultura de
melhoria
contnua

Alinhamento
ao
planejamento
estratgico

Aperfeioamento
constante do
conhecimento e
habilidades dos
analistas e tcnicos

Valorizar e
flexibilizar o trabalho
de analistas e
tcnicos, priorizando
resultados

Tabela 4 Proposta de perpectiva e mapa estratgico para a Diretoria de Informtica

Sendo assim, abaixo so propostas 3 metas, consideradas mais importantes neste momento.
So metas estratgicas alinhadas s perspectivas e mapas estratgicos propostos acima. So
importantes para que, futuramente, diante de desafios maiores, a DIF tenha fora e apoio para
super-los.
META
OBJETIVO

1. VALORIZAR A VERBA PBLICA DESTINADA MANUTENO DA DIF

1.1 Servios de facilitao e orientao ao cidado empreendedor.

A CMC o Poder Legislativo na cidade de Curitiba, ento sugere-se um stio no Portal Internet que
agrupe leis, informaes e procedimentos a serem seguidos pelos empreendedores interessados em
iniciar atividade no ramo de servios, na cidade. Segundo o censo 2010, a atividade de servios
representa 83% do PIB de Curitiba (IBGE, 2015-2).
Conhecer as atividades do ramo de servios mais procuradas. Organizar informaes de maneira
Fator
Crtico de
que efetivamente ajudem os cidados interessados, e agilizem a habilitao dos negcios, e
Sucesso
reduzam o custo dessa habilitao.
Indicador Chave de Nmero de consultas ao servio. (bom aumentar com o tempo - mensal)
Desempenho

OBJETIVO
Fator
Crtico de
Sucesso

Nmero de curti para as informaes consultadas (bom aumentar com o tempo - mensal)
1.2 Melhorar transparncia.
A CMC est sempre incrementando e melhorando a disponibilidade de informaes no portal da
transparncia, mas ainda exige cadastro de cpf e email para o cidado que quiser consultar os
valores da folha de pagamentos, indo em sentido contrrio aos portais de rgos federais, que
exibem a informao sem qualquer barreira. A Constituio Federal, em seu artigo 37, pronuncia a
publicidade como um dos princpios da administrao pblica. A Lei 12527/2011 em seu Art. 3
prega a publicidade como preceito geral, a divulgao independente de solicitaes, a utilizao de
meios viabilizados pela TI, o fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na
administrao pblica, e finalmente, o desenvolvimento do controle social da administrao
pblica.
Conhecer os princpios da Administrao Pblica e a Lei de Acesso Informao. Disponibilizar
informaes de interesse pblico, em formatos adequados, e sem barreiras.
Nmero de cliques necessrios para obter cada informao. (bom prximo a 1)
Nmero de downloads de arquivo para cada informao. (bom aumentar com o tempo mensal)
1.3 Adoo de assinatura por certificado digital.

Indicador Chave de
Desempenho

OBJETIVO

Criar mecanismo para assinatura digital de documentos no Sistema de Proposies Legislativas e

Sistema de Processo Administrativo, utilizando certificado digital. Isso elimina a falta de sincronia
entre a tramitao dos processos fsicos e virtuais. Iniciar projeto para dar validade oficial aos
documentos digitais e incentivar a reduo de impresses.

O entendimento e apoio, principalmente dos agentes polticos, sobre a importncia desse avano
nas perspectivas econmica e operacional para a instituio. O esclarecimento quanto a segurana
do processo.
Nmero de vereadores que apoiam a evoluo. (bom prximo a 38)
Indicador Chave de
Quantidade de resma de papel e toner de impressora solicitados no almoxarifado (bom
Desempenho
diminuir com o tempo)
1.4 Colaborao com algum software livre.
Fator
Crtico de
Sucesso

OBJETIVO
Fator
Crtico de
Sucesso

O programa Interlegis executado pelo Instituto Legislativo Brasileiro, rgo do Senado Federal,
com o objetivo de modernizar e integrar o Poder Legislativo. Ao se adotar o Portal Modelo do
Interlegis, pode ser interessante comear a colaborao com este produto. Identificando alguma
necessidade especfica para a CMC, a customizao necessria pode ser inserida devidamente no
cdigo fonte do produto. Esta seria a forma de colaborao efetiva, e a partir de ento, estaria
disponvel a todos os legislativos que a desejassem usar, retribuindo o trabalho comunidade.
O bom entendimento do sistema e da linguagem de programao utilizada para sua customizao.

Indicador Chave de
Desempenho

Nmero de atualizaes enviadas x nmero de atualizaes aceites, no cdigo fonte

principal do produto. (bom 1)

META

2. CONTRIBUIR PARA MOTIVAO DA EQUIPE INTERNA

2.1 Adotar ferramentas mais geis para desenvolvimento de sistemas.

OBJETIVO

Atualmente no aceito mudana de linguagem de programao. Mesmo tendo frameworks mais

prticos para desenvolvimento web, como Django ou RubiOnRails, ainda existe a persistncia no
Demoiselle, framework Java lento e burocrtico, que tem atrasado a entrega de cada sistema
desenvolvido nele. Mudanas em objetos do banco de dados so escritas em arquivo texto para
oportunamente serem aplicadas ao banco de dados de produo, enquanto existem ferramentas de
software livre que automatizam essas tarefas. Testes so executados manualmente, dificultando a
evoluo dos sistemas sem que haja aumento no risco de bugs, sendo que tambm para isso existem
ferramentas de automatizao.

Conhecer ferramentas de software livre que possam ajudar a tornar o ambiente de desenvolvimento
mais gil e integrado, permitindo evoluo da complexidade dos sistemas desenvolvidos, sem
aumento dos riscos de bugs, ou quebra de fluxos.
Nmero de atividade inerentes ao desenvolvimento de software que so automatizadas.
Indicador Chave de (bom aumentar com o tempo)
Desempenho
Tempo entre a aceitao de proposta do cliente e a demonstrao do resultado desenvolvido.
(bom valor baixo)
2.2 Aproximar analistas e clientes buscando alcanar nvel de proatividade em solues.
Fator
Crtico de
Sucesso

OBJETIVO

Fator
Crtico de
Sucesso

Atualmente chefia e diretoria tm se apropriado da responsabilidade de fazer o contato com o cliente

e a definio das solues. Dar mais autonomia aos analistas e permitir sua permanncia temporria
em alguns clientes permitiria o conhecimento aprofundado sobre os problemas enfrentados e
resultaria em solues integradas e mais efetivas.
A confiana na habilidade e responsabilidade do analista de sistemas.

Indicador Chave de
Desempenho

META
OBJETIVO
Fator
Crtico de
Sucesso

Nmero de atualizaes em sistemas negociadas entre o cliente e o analista diretamente e

que foram efetivadas sem a interveno da chefia ou diretoria. (bom aumentar com o
tempo)

3. MELHORAR A SATISFAO DE USURIOS E CLIENTES

3.1 Reestruturar o Portal Internet.
Reestruturar o portal da CMC utilizando o Portal Modelo do Interlegis no gerenciador de contedo
Plone. Manter alinhamento com os Princpios da Administrao Pblica pertinentes CMC. Manter
conformidade com o Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico, pois segundo o Censo 2010,
Curitiba tem 15% da populao com algum problema visual (IBGE, 2015-1).
Passar gradativamente a responsabilidade de atualizao do portal aos servidores
da Assessoria de Imprensa, ou reas competentes, sem necessidade da interveno da TI.
O comprometimento da Assessoria de Imprensa e Desenvolvimento de Sistemas

Tempo de resposta s solicitaes, um do outro. (bom ser valor baixo)

Nmero de remarcao ou cancelamento de compromissos marcados (bom ser valor
baixo)
Fator
O conhecimento do gerenciador de contedo Plone, e da linguagem para sua customizao quando
Crtico de
necessrio.
Sucesso
Indicador Chave de Tempo entre proposta da Assessoria de Imprensa e apresentao de desenvolvimento. (bom
Desempenho
ser valor baixo)
3.2 Reestruturar Portal Intranet.
Indicador Chave de
Desempenho

OBJETIVO

Fator
Crtico de
Sucesso

Portal Intranet atualmente quase uma cpia do Portal Internet. Novo Portal deve ser orientado aos
servidores. Facilitar acesso aos servios e notcias de interesse dos servidores

Conhecer os assuntos de interesse dos servidores. Conhecer as dvidas mais frequentes dos
servidores, que podem ser esclarecidas no portal.

Indicador Chave de
Desempenho

Nmero de dvidas que so esclarecidas no RH ou sindicato porque no foi encontrada

resposta no portal (bom valor diminuir com o tempo)
Nmero de curti dividido pelo nmero de acesso a cada notcia. (bom valor aumentar
com o tempo)

OBJETIVO

3.3 Atualizao da verso do linux e adoo de interface grfica mais amigvel.

O Debian 8 (codinome Jessie) foi lanado em Abril de 2015, e para manter a integridade dos pacotes
com necessidades de atualizao de outros servios, importante fazer a atualizao do sistema.
Alguns usurios reclamam do linux s porque no gostam da interface adotada, por isso a proposta de
instalao de outra interface grfica.

Fator
Crtico de Certificar compatibilidade com os programas e servios atualmente usados
Sucesso
Indicador Chave de nmero de itens a fazer da checklist. (bom valor diminuir com o
Desempenho

tempo)

3.4 Atualizao do correio eletrnico e aumento da quota dos usurios.

OBJETIVO

Atualmente utilizado o correio eletrnico ExpressoMail 1.2. A verso mais antiga disponvel para
download 2.0 de 2011, e a estvel mais nova 2.5.2 de Out/2014. Essa nova verso integra correio
eletrnico, agenda, catlogo de endereos e mensagem instantnea. A instalao da nova verso em
outro servidor permitir o aumento da quota dos usurios, que poderia passar dos 100Mb atuais para
1Gb, tranquilamente. A inteno fazer com que os usurios usem o email corporativo, trazendo
integrao e agilidade aos trabalhos.

Fator
Conhecer os itens necessrios de configurao para o correto funcionamento integrado
Crtico de ferramentas.
Sucesso
Indicador Chave de Nmero de itens a fazer da checklist. (bom valor diminuir com o tempo)
Desempenho

4.

das

CONCLUSO

A estratgia de TI derivada da estratgia de negcio, mas tambm lhe fornece validao.

Tanto no nveil ttico como no operacional. Ou seja, a atividade de elaborao dos planos
ocorre em um ciclo de propostas e ajustes, em que as unidades de servios (US) validam a
estratgia umas das outras, pois tanto TI quanto US devem considerar os fatores restritivos ao
definir seus planos. Esses fatores esto definidos em leis, tais como os Princpios da
Administrao Pblica, somados aos definidos pela administrao executiva (AE)
(oramento, prazos, retorno sobre investimento, valor percebido, valor gerado, dentre outros).
O processo estratgico ainda no efetivamente realizado na CMC, mas se a DIF alcanar o
compromisso da administrao executiva e de uma unidade de servios para iniciar uma
implantao piloto, poder demonstrar sua capacidade e habilidade em gesto, controle,
monitoramento e melhoria contnua. Com o tempo, as vantagens do processo de
Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI se tornaro evidentes e outras unidades de
servios tambm desejaro embarcar neste ciclo de gerenciamento de estratgia.
Para desenvolvimentos futuros, com base nesse trabalho, sugere-se o aprofundamento
detalhado nas atividades do processo de Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI,
utilizando a efetiva participao da administrao executiva e das unidades de servios da
CMC para estudar como poderia ser realizado um projeto piloto de implantao desse
processo na DIF. Tambm recomenda-se o esclarecimento de todos os outros processos da
ITIL que fazem interface com o Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI.
5.

REFERNCIAS

AXELOS - Glossrio ITIL de Portugus do Brasil, v1.0 - AXELOS Limited, 2012.

https://www.axelos.com/Corporate/media/Files/Glossaries/ITIL_2011_Glossary_BR-PT-v1-0.pdf acessado em
29/07/2015

CABINET OFFICE - HM GOVERNMENT ITIL Service Strategy - 2011 edition - TSO United Kingdom,
2011.
CHARLOTTE - City mission and vision - 2015
http://charmeck.org/city/charlotte/HumanResources/pages/city%20mission%20and%20vision.aspx acessado em
27/07/2015
CMJ Misso, viso e valores da Cmara Municipal de Jacare 2015
http://www.jacarei.sp.leg.br/missao-visao-e-valores/ acessado em 13/08/2015
CMOP Misso, viso e valores da Cmara Municipal de Ouro Preto - 2015
http://www.cmop.mg.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1232&Itemid=148 acessado em
13/08/2015
E-MAG Modelo de Acessibilidade em Governo Eletrnico - 2015
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GESPBLICA Ministrio do Planejamento Distrito Federal, 2014
http://www.gespublica.gov.br/pasta.2014-0612.8013949452/IAGP%201000%20pontos%20%202014%20vs%2005062014.pdf acessado em 04/09/2015
GESPBLICA Ministrio do Planejamento Distrito Federal, 2010
https://conteudo.gespublica.gov.br/Tecnologias/pasta.2010-05-24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf
acessado em 04/09/2015
GIL, Antonio Carlos - Como Elaborar Projetos de Pesquisa - 4. ed. - So Paulo; Atlas, 2002
GOLDENBER, Mirian. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em Cincias Sociais. - 8 ed. Rio de Janeiro; Record, 2004
IBGE. Censo 2010: Curitiba, populao residente, com deficincia visual - 2015-1
http://cidades.ibge.gov.br/xtras/temas.php?lang=&codmun=410690&idtema=92&search=parana|curitiba|censodemografico-2010:-resultados-da-amostra-pessoas-com-deficiencia-- acessado em 02/09/2015
IBGE. Censo 2010: Curitiba, receitas e despesas oramentrias e PIB - 2015-2
http://cod.ibge.gov.br/23AHD acessado em 02/09/2015
INDICETRANSPARNCIA. Metodologia 2014 2014
http://indicedetransparencia.com/metodologia-2014/ acessado em 05/09/2015
ITGI. About the IT Governance Institute, 2015.
http://www.itgi.org/ acessado em 29/07/2015
MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de servios de TI na prtica: uma abordagem com
base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.
MINAYO, Maria Ceclia de Souza (org.). Pesquisa Social. Teoria, mtodo e criatividade - 18 ed. Petrpolis:
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MARINELA, Fernanda. Direito Administrativo - 7. ed. - Niteri: Impetus, 2013.
MARION, Jos Carlos; DIAS, Reinaldo; TRALDI, Maria Cristina. Monografia para os Cursos de
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MPF. Ministrio Pblico Federal: Misso, Viso e Valores. 2015.
http://www.pgr.mpf.mp.br/conheca-o-mpf/sobre-a-instituicao acessado em 21/08/2015.
TRENTO Missione visione e carta dei valori del Comune di Trento - 2015
http://www.comune.trento.it/Comune/Organizzazione-comunale/Amministrazione-trasparente/Altricontenuti/Valori/Missione-visione-e-carta-dei-valori-del-Comune-di-Trento/ acessado em 27/07/2015
TCU. Entendendo a governana de TI 2010
http://portal.tcu.gov.br/comunidades/governanca-de-ti/entendendo-a-governanca-de-ti/ acessado em 29/07/2015
TCU. Levantamento de governana 2012
http://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?inline=1&fileId=8A8182A14D78C1F1014D794CA45
E4B49 acessado em 05/09/2015

TCU. Governana Pblica: referencial bsico de governana aplicvel a rgos e entidades da

administrao pblica e aes indutoras de melhoria Braslia: TCU, Secretaria de Planejamento,
Governana e Gesto, 2014.
http://www.pmimf.fazenda.gov.br/sobre-o-programa-2/arquivos-para-download-pmimf/governanca-publicatcu.pdf/@@download/file/governan%C3%A7a%20publica%20TCU.PDF acessado em 29/07/2015
TCU-Q. Questionrio. 2014
http://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A14D78C1F1014D794C4FE42140
acessado em 06/09/2015
TCU-RQ. Referncias Questionrio. 2014
http://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A14D78C1F1014D794C519E2375
acessado em 06/09/2015
WORLD BANK. Governance and development. Washington, DC : The World Bank, 1992
http://documents.worldbank.org/curated/en/1992/04/440582/governance-development acessado em 29/07/2015

ANEXO 1 - Questionrio
RESPONDA MARCANDO [ X ]
H quantos anos trabalha na Cmara
Menos de 5

Entre 5 e 10

Entre 10 e 20

Mais de 20

Suas atividades esto mais relacionadas a

apoio processo legislativo

gabinete/ bairro/ outros

rgos

servios administrativos

O que voc entende por Tecnologia de Informtica na Cmara? (pode marcar vrios)
Email e acesso a internet
Computadores, redes e impressoras
Sistemas (ex. BrOffice, Intranet, Folha, Infu, etc)
Todos citados acima
Outros:
Qual sua opinio quanto a Tecnologia de Informtica da Cmara
timo

Bom

Regular

Ruim

Pssimo

Para exercer sua funo voc utiliza alguma Tecnologia de Informtica?

Sim

No

Que peso atribui ao quanto voc depende da Informtica para exercer ATUALMENTE sua
funo
[_1_] dependo totalmente, sem informtica meu servio para.
[_2_] dependo bastante, sem informtica seria muito trabalhoso dar conta do trabalho.
[_3_] dependo bastante, mas sem informtica ainda conseguiria dar conta do trabalho.
[_4_] dependo pouco, uso mais email e internet.
[_5_] no dependo da informtica, meu servio todo manual.
Que nota voc d para todo o conjunto de ferramentas que a Tecnologia de Informtica te
disponibiliza ATUALMENTE para exercer sua funo
muito satisfeito

satisfeito

no sei dizer

insatisfeito

De acordo com suas idias, as Tecnologias de Informtica

poderiam melhorar o exerccio da sua funo

muito insatisfeito
Em
muito

Mais pessoas de seu setor/ departamento/ diretoria/ gabinete/ diviso

compartilham da sua opinio acima?

Em
pouco

Em
nada

No

Sim

Resumidamente o que voc diria que pode ser melhorado? (pode marcar vrios)
Computadores
Folha

Espao email
INFU

Transparncia

SAAP

Outros:

Velocidade Internet
Integrao entre
sistemas
Integrao com
rgos do Executivo

SPL
Portal Internet
Portal Informaes e
Servios ao Servidor