PARADIGMA EN LA GESTIN BASADA EN LAS PERSONAS

Una herramienta informtica permite a las empresas chequear su modelo de gestin con
las personas
El sistema valora, pormenorizadamente, cuestiones bsicas para que una organizacin
avance hacia un Nuevo modelo de gestin con las personas y, consecuentemente,
presta una atencin especial al estado de la empresa en mltiples variables relacionadas
con la Cultura de la gestin, el Sistema de gestin y el Sistema de direccin
Las corrientes de pensamiento ms recientes relacionadas con la gestin del
conocimiento y el manejo de los elementos intangibles ponen de relieve la importancia
crucial de las personas que componen una organizacin para el xito de la misma. Las
mujeres y los hombres que forman parte de cualquier proyecto son en quienes se
deposita la mayor parte de los conocimientos que maneja la empresa y, como tales, se
convierten en un elemento escaso y sumamente valioso que, adems, posee dos
cualidades importantes desde el punto de vista de la teora de los recursos y las
capacidades: son difciles de imitar y de sustituir.
Bajo estos principios, es necesario concluir que las personas deben tener un
protagonismo en los modelos de gestin, de tal manera que pueda crearse el mejor
entorno posible para la obtencin de resultados innovadores y para el mantenimiento del
capital humano de las organizaciones. Con esta finalidad, el Departamento de Innovacin
y Sociedad del Conocimiento de la Diputacin Foral de Gipuzkoa ha promovido y
financiado que la Agrupacin de Sociedades Laborales de Euskadi (ASLE) elabore una
herramienta informtica que promueva avanzar hacia nuevos modelos de gestin
basados en las personas, que se construye sobre los tres ejes fundamentales de
cualquier organizacin: la Cultura, el Sistema de Gestin y el Sistema de direccin.
La Cultura de gestin con personas identifica, trabaja y mejora sta como base de la
organizacin y la gestin con personas y hace referencia a los siguientes aspectos de la
empresa: la propiedad, la participacin de las personas en la gestin y la transparencia de
sta, la igualdad, la delegacin para la asuncin de responsabilidades y el liderazgo de la
direccin.
El Sistema de gestin con personas busca implantar un desarrollo que facilite la
realizacin personal de las mujeres y hombres en el trabajo. Incide directamente en los
siguientes elementos de la organizacin: la gestin de la poltica y estrategia; la gestin
de las personas; la gestin del liderazgo, y la gestin de la inteligencia emocional. El
apartado denominado
Sistema de direccin incluye anlisis de las siguientes cuestiones: incorporacin de
todas las personas sin exclusin en la definicin de la poltica y de la estrategia; definicin
y gestin de valores; orientacin a la clientela; sustitucin de jefes y jefas por lderes;
estructuras planas; autonoma y responsabilidad de las personas.

HERRAMIENTA DE AUTOANLISIS Paralelamente, y como parte indisociable de esta

propuesta para desarrollar nuevos modelos de gestin de las personas, se ha puesto en
marcha tambin un programa informtico que permite a las empresas autochequear cul
es el estado de su organizacin con respecto a cada una de estos principios. A travs de
una serie de preguntas concisas y breves, el desarrollo virtual analiza con detalle la
situacin de la empresa en cada uno de los diferentes aspectos que forman los pilares
fundamentales de la Cultura de gestin con personas, del Sistema de gestin con
personas y del Sistema de direccin. Una vez que la empresa ha respondido en su
propio ordenador a las cuestiones planteadas por el programa informtico, ste responde,
instantneamente, con una serie de grficos que reflejan de forma transparente los
niveles de adaptacin de la empresa a los nuevos modelos de gestin basados en las
personas. Adems, y lo que es ms importante, el diseo ofrece la posibilidad de
tutorizar automticamente un Plan de mejora y facilita la puesta en marcha de un Plan
de actuacin para aproximar a la empresa hacia nuevos modelos de gestin basados en
las personas.
LA CULTURA DE GESTIN CON PERSONAS El programa de autoanlisis desarrollado
examina los que, tal y como hemos sealado anteriormente, son los aspectos
fundamentales de los tres pilares que conforman esta propuesta para avanzar en los
nuevos modelos de gestin basados en las personas: la Cultura, el Sistema de Gestin y
el Sistema de Direccin. En este sentido, y dentro la Cultura de gestin con personas, se
analizan en profundidad aspectos como la propiedad de la empresa, que influye en la
cohesin de la organizacin, clarifica el liderazgo y potencia la disposicin de las
personas. Tambin se valoran cuestiones como el grado de participacin de las personas
en la gestin y la transparencia de sta, teniendo en cuenta que la mejora de estos
elementos, directamente relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y las
polticas de comunicacin, influye positivamente en el grado de compromiso de las
personas, en el desarrollo de sus competencias, en la credibilidad y en el surgimiento de
un adecuado clima de confianza. El sistema, dentro de este mismo captulo dedicado a la
Cultura de gestin con personas, tambin indaga en cuestiones como la igualdad, la
delegacin para la asuncin de responsabilidades o el liderazgo en la direccin. Estos
aspectos, que inciden directamente en que la organizacin reflexione sobre elementos tan
importantes como sus polticas de contratacin, la equiparacin mujer/hombre, la
conciliacin, la cultura de la delegacin o la direccin participativa, tienen una importancia
fundamental en una adecuada gestin basadas en las personas, ya que modifican
positivamente la cohesin dentro del cuerpo empresarial y promueven un beneficioso
acercamiento entre las personas que conforman la organizacin, independientemente de
las responsabilidades de liderazgo de cada una de ellas.
EL SISTEMA DE GESTIN CON PERSONAS La herramienta informtica que ayuda a
las organizaciones a revisar sus capacidades para alcanzar nuevos modelos de gestin
basadas en las personas permite a la empresa autoevaluarse en aspectos como su
gestin de la poltica y estrategia, de las personas y del liderazgo, as como en su gestin
de la inteligencia emocional. Estos elementos repercuten en el Sistema de gestin con
personas y, al incidir sobre cuestiones trascendentales que afectan a la poltica, la

estrategia y el liderazgo de la compaa, encierran una importancia crucial para el

cumplimiento de los objetivos, para aumentar la satisfaccin de las personas mejorando
su actitud y su aptitud, y para que las emociones tenga, tambin, un tratamiento favorable
en la empresa. EL SISTEMA DE DIRECCIN La tercera fase de autoevaluacin que
posibilita el sistema informtico permite a la organizacin identificar su capacidad para
incorporar a todas las personas a la poltica y estrategia de la empresa y, adems, evala
la definicin y la gestin de los valores de la organizacin, la adaptacin de sta a las
expectativas de su clientela, el grado que se da en la misma de sustitucin de jefes y jefas
por lderes, la orientacin hacia estructuras planas y el nivel de autonoma de las
personas. Todas stas son cuestiones estratgicas si la organizacin quiere caminar con
xito hacia nuevos modelos de gestin basados en las personas, ya que inciden
directamente en el grado de implicacin/motivacin de las mismas, en su nivel de
compromiso y sentimiento de pertenencia, satisfaccin, orientacin hacia la clientela,
aumento de

LOS PILARES DE LAS GESTION DE LAS PERSONAS RELEVANTE

La construccin de un modelo de gestin gerencial puede ser vista desde diferentes

perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temticos y conceptuales a lo largo
de la historia de la administracin. La labor gerencial en las organizaciones se
fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que las personas que ocupan los
cargos de direccin sean, ante todo, estrategas capaces de proponer, disear y ejecutar
alternativas de accin que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores
alrededor de ideas innovadoras y transformadoras. Los gerentes tienen entre sus
responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organizacin hacia la excelencia y la
competitividad mediante la implantacin de modelos capaces de transformar la cultura
organizacional.
La gestin directiva en las organizaciones contemporneas comienzan a transitar por
nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver la organizacin como un todo y no
solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes.
Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan
a
la
organizacin
generar
valores
agregados
y
diferenciados.
La gestin gerencial debe enfocarse tambin en los colaboradores, en todas las personas
que desde las diferentes fronteras de la organizacin construyen la historia empresarial.
Los equipos, reas o procesos se manifiestan como los lugares donde cada persona pone
al servicio de la organizacin sus conocimientos, sus experiencias y todas sus
capacidades. En este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es
una tarea aislada de los administradores o de los campeones del cambio como dira P.
Senge, sino una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo
de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas.
En la bsqueda de habilidades transformadoras, la gestin gerencial encuentra cuatro
pilares en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que permita a la

organizacin contar con una ruta que pueda llevar a resultados tangibles. La propuesta,
que a continuacin presento, parte de la premisa de que existe un compromiso declarado
para integrar cada uno de estos componentes en un marco de actuacin que se orienta al
logro en el sentido que valora la planeacin como un aspecto requerido para la gestin,
que establece acciones de seguimiento y acompaamiento de tal manera que pueda
corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evale
peridicamente
los
resultados.
Los pilares de una gestin relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir de estos
cuatro
componentes
a
los
cuales
me
referir
someramente:
a. El trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes los que
llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partcipes de los resultados que
se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y existen cientos de
referencias bibliogrficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas
conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones quiz, a
creer firmemente que hemos encontrado el eslabn perdido de la excelencia empresarial;
sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos tenido que sentir el duro
y fro asfalto de la realidad que nos dice que no hemos avanzado mucho, es ms, que
quiz hemos retrocedido. Este pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que
debemos
pensar
ms
como
bilogos
que
como
gerentes
[2]
Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el resultado
esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y
tiene una contribucin que dar, que su aporte es definitivo y que sern sus capacidades
las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado que vaya ms all
del
cumplimiento
de
la
tarea
asignada.
El trabajo en equipo es la expresin de madurez del equipo de trabajo, es el punto de
apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en equipo es
el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de tal manera que
permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la gestin.
El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestin contribuye a
la implementacin y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad, Coordinacin,
Comunicacin, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura
organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer que
la alineacin estratgica deje de ser un desidertum que tropieza cada da con la realidad
de
colaboradores
que
no
colaboran.
b. El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata de
reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de
comprender que toda contribucin es valiosa en la bsqueda de los resultados
planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificacin de las
caractersticas comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y
entender que el liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos
avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es importante
entender cul es la predisposicin comportamental de cada persona. El liderazgo hace
referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la organizacin de movilizar
la
voluntad
de
otros
hacia
un
resultado
comn.

Conseguir que se hagan cosas no es, en ltimo trmino, una cuestin de poder o rango,
es una cuestin dePasin, imaginacin y persistencia [3] Es la mejor invitacin a
reconocer que el liderazgo no est afuera, que es una condicin y se requiere como
principio de actuacin. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como
experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales reconocen
nuevos
estilos
y
maneras
de
movilizar
a
las
personas.
c. El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelizacin de los clientes para
la organizacin. El servicio va ms all de lo comercial y se convierte en un eje
transversal que a todos toca en la organizacin. Durante muchos aos el tema del servicio
fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los esfuerzos de K.
Albrecht quien propone los Siete pecados del Servicio al Cliente tambin sobresalen
diversos autores que lograron interesar a las organizaciones en la necesidad de disear
un modelo que estuviera acorde con las necesidades del mercado y que respondiera
efectivamente
a
las
necesidades
de
los
clientes.
Trminos como libreta de calificaciones, momentos de verdad, Promesa del Servicio,
entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del servicio algo ms que
una gestin operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar a todos los
procesos y reas de la organizacin. De hecho no es slo servicio al cliente entendido
como un propsito lleno de buenas intenciones, se trata de un pilar capaz de sostener
todas las iniciativas que permiten desarrollar un modelo orientado a superar las
expectativas de los clientes y el alcance de la palabra cliente tambin ha evolucionado.
Claro que es importante mencionar aqu que la evidencia est demostrando que esta
filosofa est logrando que las grandes compaas asuman prcticas que terminan por
generar resultados opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas
y planes. Estas evidencias de psimo servicio son la voz de alerta para lo que se
empean
en
seguir
por
este
camino.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender las
estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos es tan fcil
verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir. Es posible que al
aproximarnos un poco ms podamos ver algunas evidencias documentales o
comportamentales donde se plantea el desidertum que proponen a sus colaboradores;
sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no slo va en contrava de lo formulado
sino
que
en
muchos
casos
se
opone
a
lo
planteado.
El cliente, que debe ser el centro de la gestin en la organizacin, termina en muchos
casos relegados e incluso ignorados en la formulacin de la estrategia y peor an en la
ejecucin
de
la
misma.
El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la
organizacin por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y
tecnologas que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de informacin
que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces de resolver
todo lo que significa la creacin de una experiencia memorable al momento de atender al
cliente.
d. La transformacin como condicin. Finalmente, el reconocimiento de que toda la
organizacin est en permanente evolucin y que la dinmica de los procesos no se

detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como

parte de la gestin. La transformacin permite evolucionar y dimensionar la gestin,
pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos plantea el mercado.
Es comn encontrar que, semnticamente, se une cambio con transformacin y es
evidente que muchas organizaciones le apuestan ms al cambio que a la transformacin,
sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a otro, en
este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas
que llevan a la aparicin o incorporacin de nuevos elementos que reemplazan a otros.
En general las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo que les permite
reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro ser
diferente.
La transformacin es condicin, no situacin, esto nos lleva entonces a generar dinmicas
organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen
parte del proceso. Para la gestin gerencial es muy importante reconocer que la meta
siempre estar un poco ms all y que llegar al resultado implica un proceso de
crecimiento y maduracin en las que tambin el tiempo y una buena metodologa de
aprendizaje nos pueden ayudar.
Estos cuatro pilares de la gestin gerencial, unidos, se convierten, en una estrategia
corporativa que permite potenciar las competencias de los colaboradores en la
organizacin y por ende se entiende que un proceso de desarrollo organizacional deber
pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera
secuencial, se trata ms bien de articular una reflexin que permita reconocer en cada
uno de los elementos los otros tres, de tal manera que cuando se plantee una accin de
intervencin para la organizacin se integren los dems componentes y que se
identifiquen relaciones sinrgicas que permitan construir un modelo de gestin
transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales..
La coherencia y alineacin entre lo que se dice y lo que se hace ser lo que permita
encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestin cada da,
organizaciones que sean atractivas no slo para los clientes sino tambin para los
colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y Norton en sus tres
afirmaciones: Esta es una empresa donde vale la pena trabajar, vale la pena comprar y
vale
la
pena
invertir
Estos cuatro pilares de la gestin gerencial, pueden ayudarnos a descubrir algunas claves
para que el mejor desempeo, la productividad y la competitividad se conviertan en los
ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos esperados.

MODELO DE GESTION DE RECURSO HUMANO POR COMPETENCIA

Qu se entiende por competencias?

De entre las distintas definiciones que existen del concepto de competencias destacamos el siguiente:

Conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeo del trabajo y que la
Organizacin pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecucin de los
objetivos empresariales

Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo concepto, el:

SABER: El conocimiento es elemento bsico e indispensable para poder desarrollar una

actividad de manera exitosa.

PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento vinculados a una materia
concreta, necesita tener una serie de habilidades clave para desempear con xito su trabajo.
Sirva como ejemplo el de un aficionado al ftbol, por muchos conocimientos que tenga de
dicho deporte, no podr jugar en un equipo de lite si no tiene ciertas habilidades como la
velocidad en regate, control del baln, potencia en los remates a puerta,...

QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la actitud

favorable, difcilmente podr alcanzar los objetivos establecidos. Siguiendo, con el ejemplo
del ftbol, de todos es conocido el nombre de alguna famosa estrella que por problemas de
actitud ha quedado apartado del mundo de la competicin

Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que configura las competencias
ser necesario poder, no slo definirlas, sino tambin como observarlas y medir en que grado se
requieren en la organizacin y en las personas.

En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los comportamientos en
la configuracin de las competencias ya que a travs de estos se hacen visibles las competencias en
las personas y permiten establecer distintos niveles de desempeo.

Principios bsicos en la definicin de un Inventario de

Competencias
El inventario de competencias es el listado detallado de las competencias de una organizacin con sus
correspondientes definiciones y comportamientos agrupados por niveles de desempeo. Para la
definicin de un inventario de competencias es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:

Nombre y denominacin verbal clara y precisa. Las descripciones de compe-tencias muy complejas
acaban por no entenderse y no adaptarse a la realidad de la empresa. Las competencias de una
organizacin han de surgir de las necesidades del negocio, por lo que resulta vital que la definicin de
las mismas surja de la empresa y no se adopten modelos estndar.

Las competencias han de estructurarse en base a niveles que respondan a comportamientos

observables y no a criterios subjetivos. La nivelacin de las competencias permite cuantificar, en cierto
modo, la gestin de personas, pero esta nivelacin debe hacerse en base a unas conductas
observables. Este proceso permite hacer ms objetiva dicha gestin.

Competencias aplicables a puestos y personas. Las competencias que se apliquen para la descripcin
de puestos de trabajo han ser las mismas en cuanto a descripcin y nivelacin que las utilizadas para la
nivelacin de las competencias de las personas.

Competencias aplicables a las distintas funciones de RR.HH. En este sentido las competencias deben
ser el lenguaje comn para los procesos de seleccin, evaluacin, formacin y desarrollo,

La competencia Planificacin / Organizacin, adems de su definicin se encuentra graduada en

cuatro niveles. Esta informacin, como veremos ms en detalle en la metodologa de implantacin,
surge del trabajo con los expertos de la organizacin y establece una serie de comportamientos que son
observables en el desempeo de un trabajo concreto. Asimismo, esta competencia puede aplicarse a un
puesto como requerimiento del mismo: como ejemplo, el puesto de responsable de administracin
posee esta competencia con un nivel 3 avanzado, pero cualquier persona que ocupe dicho puesto podr
tener un perfil competencial distinto con otro nivel por encima o por debajo del mismo.

Otros ejemplo de competencias pueden ser la capacidad de negociacin, trabajo en equipo, orientacin
al cliente,...u otras, con un componente tcnico ms marcado, como el manejo de maquinaria, sistemas
de informacin,.. Como comentbamos al inicio de este apartado, el inventario de competencias vendra
definido por un listado de n competencias definidas

Un enfoque del Modelo de Gestin por Competencias

Una vez analizado brevemente el concepto de competencia, vamos a trabajar su utilidad dentro de la
empresa a travs del denominado Modelo de Gestin por Competencias entendido como:

Un modelo de gestin integral de RRHH que, a travs de las competencias, busca la mejor adaptacin
entre la organizacin y las personas, de cara a la consecucin de los objetivos empresariales

El enfoque ms extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos perspectivas diferentes que
convergen en la elaboracin de un mismo inventario de competencias:

Los puestos ( u otro nivel organizativos como funciones, procesos,): Definicin y nivelacin
de las competencias requeridas para cada uno de los puestos.

Las personas: Deteccin y nivelacin de las competencias de las personas.

A partir de este momento se puede llevar a cabo los anlisis de adecuacin de las personas de la
organizacin a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la
gestin de personas (se-leccin, formacin,) en torno al Modelo definido.

Los principales objetivos de un Modelo de Gestin por Competencias son los siguientes:

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. Quienes

realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratgicos son las personas. El
modelo de gestin por competencias ha de establecer un marco de referencias para los
empleados que permita dirigir su desempeo hacia los objetivos de la empresa, traduciendo
en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del maana.

Mejorar la adecuacin persona-puesto. La obtencin del perfil competencial de los puestos

y de las personas, supone para la organizacin una fuente de informacin para mejorar la
adecuacin entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparacin, nos permite gestionar las
diferencias en trminos de necesidades de formacin, posibles movimientos/promociones
dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeo en el proceso de
evaluacin.

Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Entendiendo como las
principales funciones de RRHH seleccin, formacin, desarrollo, evaluacin y compensacin,
el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como lenguaje comn. De

este modo, desde que una persona es candidato a un puesto, las pruebas de seleccin han
de estar diseadas en base al perfil competencial de la posicin vacante. Una vez que esa
persona pase a ser empleado, se harn patentes una serie de necesidades formativas para
mejorar el desempeo y en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificacin de
potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. As mismo, peridicamente, su
responsable directo le definir unos objetivos cualitativos (vinculados al proceso de
evaluacin) que actualicen su perfil competencial y finalmente, incluso podr ser retribuido en
parte por el logro de dichos objetivos

TALLER
1. Cules son los pilares de la gestin de las personas?
2. Como contribuye el enfoque de competencias a la seleccin de RRHH
3. Puede aplicarse un mismo modelo de gestin de recurso humano por
competencias para varias empresas? Sustente su respuesta
4. Que debo hacer con el modelo de gestin de recurso humano por
competencia cuando ha cambiado la visin de sus organizacin? Sustente
su respuesta
5. Es posible desarrollar las competencias que requieren las personas de su
organizacin? Sustente su respuesta