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O PROCESSO DE DECISO DE INVESTIMENTOS

NAS ORGANIZAES

ISABELA SOUZA CATUGY

UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MACA/RJ

OUTUBRO/2016O

PROCESSO DECISO DE

INVESTIMENTO NAS ORGANIZAES


UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

ISABELA SOUZA CATUGY

Trabalho de Concluso de Curso apresentado


Universidade Estcio de S, como parte das
exigncias para obteno do ttulo de
Bacharel(a) em Engenharia de Produo

Professor Orientador: Bruno Luis Maia

MACA/RJ
OUTUBRO/2016

O PROCESSO DECISO DE INVESTIMENTO NAS


ORGANIZAES
ISABELA SOUZA CATUGY

Trabalho de Concluso de Curso apresentado


Universidade Estcio de S, como parte das
exigncias para obteno do ttulo de
Bacharel(a) em Engenharia de Produo

Aprovada em ___ de _______ de 20___

BANCA EXAMINADORA
________________ __

Prof. Bruno Luis Maia


Universidade Estcio de S
1 Examinador
___________________________________________________________________
_
Prof. (representante da coordenao de ADM)
Universidade Estcio de S
2 Examinador
___________________________________________________________________
Prof. (convidado)
Universidade Estcio de S
3 Examinador

DEDICATRIA

Deus, primeiramente, que se faz presente em todos os momentos da


minha vida, e minha famlia cujas histrias de vida e imenso carinho me inspiram a
concluir as tarefas mais desafiadoras.

No necessrio ser um grande homem para


agir, mas necessrio agir para ser um grande
homem.
(Arnold Glasow)

RESUMO

A processo de tomada de decises inerente ao ser humano. O que


diferencia o ser humano de animais o fato de que suas decises no so
baseadas no instinto apenas e incluem a racionalidade em seu processo. Porm
esse processo pode ser complexo, devido grande quantidade de fatores e agentes
que influenciam o resultado possvel de uma deciso. O planejamento estratgico
nas organizaes configura a necessidade de tomar decises de grande porte e
complexidade, decises essas que direcionam o rumo da empresa e so
irreversveis. Percebe-se assim que a tomada de decises sensata uma das
prinicipais habilidades que os dirigentes devem buscar obter se desejam manter a
empresa que representam frente da concorrncia num mundo globalizado e
exigente. O presente estudo busca abordar as teorias e melhores mtodos sobre o
processo decisrio de modo claro e fcil de ser seguido.

Palavras-chave: Tomada de deciso. Engenharia Econmica. Investimentos.


Planejamento estratgico.

ABSTRACT

The decision making process is inherent to the human being. What


distinguishes humans from animals is the fact that their decisions arent based solely
on instinct and include rationality in the process. But this process can be complex
due to the quantity of factors and players that influence the possible result of a
decision. Strategic planning in businesses demands the need to take decisions of
larger dimensions and complexity, decisions that offer direction to the company and
are irreversible. With that, sound decison making is one of the main skills managers
must work to gain if they wish to maintain the company they represent above
competition in a world that is globalized and demanding. This study will approach the
theories and best methods about the decision making process in a way that is clear
and easy to follow.

Keywords: Decision Making. Economic Engineering. Investments. Strategic


Planning.

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AHP- Analytic Hierarchy Process


BSC- Balanced Scorecard
EVTE- Estudo de Viabilidade Tcnico econmico
IL- ndice de Lucratividade
IR- Imposto de Renda
TIR- Taxa Interna de Retorno
VEA- Valor Esperado para cada Alternativa
VAL - Valor Atual Lquido
VPL- Valor Presente Lquido

SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................1
1. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISES........................................................4
1.1 As Decises nas Organizaes...............................................................6
1.2 O Planejamento Estratgico....................................................................8
2. A RACIONALIDADE NAS DECISES.................................................................11
2.1Limitaes Racionalidade....................................................................13
2.2 A Intuio na Tomada de Deciso..........................................................14
3. FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISO.................................................18
31. Anlise Multicritrio- AHP......................................................................18
3.1 rvore da Deciso.................................................................................20
3.1 Balanced Scorecard..............................................................................21
4. DECISES EM INVESTIMENTOS.........................................................................22
4.1 Mtodos de Anlise de Investimentos...................................................26
4.1.1 Taxa Interna de Retorno.....................................................................27
4.1.2 Valor Presente Lquido........................................................................28
4.1.3 ndice de Lucratividade.......................................................................29
4.1.3 Payback..............................................................................................30
5.

RISCOS DOS INVESTIMENTOS.......................................................................32

6. CONSIDERAES FINAIS.................................................................................34
REFERNCIAS ..........................................................................................................35

INTRODUO

O processo de tomada de decises vem sendo estudado por diversos autores


h muitos anos como um dos maiores desafios da humanidade, e apresenta
abordagens que vo desde a teoria clssica at os estudos da psicologia. Tomar
decises exige uma capacidade analtica complexa de estudar as muitas variveis
envolvidas, na expectativa de conseguir por fim chegar melhor deciso possvel.
Esta uma atividade inerente ao ser humano, feita por organizaes, indivduos e
pessoas em posies de autoridade, podendo gerar os mais variados resultados
possves.
A caracterstica em comum a todos os que tomam decises a esperana
que elas sejam as melhores possveis, ou seja, visualizam que os resultados de
suas decises sejam timas, estejam de acordo com os seus anseios, e tragam
melhorias sua situao atual.
Dentro do ambiente organizacional, milhares de decises so tomadas
diariamente, sejam elas feitos nvel, estratgico, ttico ou operacional. As decises
que direcionam o rumo da empresa e as que tm mais peso so as feitas no nvel
estratgico. As decises de investimentos fazem parte do planejamento estratgico
e ganham importncia medida que o mundo se torna mais globalizado e
competitivo. Decidir em investir implica em alocar recursos baseados numa deciso

tomada segundo os objetivos das empresas com a expectativa de trazer benefcios


futuros mesma.

Contudo, essas decises, mesmo em nvel organizacional, so tomadas por


pessoas, que recebem influncia do ambiente em que se encontram, seu
temperamento, valores prprios, alm de suas percepes, o que faz com que esse
processo decisrio se torne extremamente voltil.
Adicione-se a isso o fato de que na maior parte das vezes os indviduos que
tomam as decises no tm conhecimento de todos os fatos necessrios para a
tomada de deciso, e no h o tempo necessrio disponvel para colher essa
quantidade de informaes, j que as decises frequentemente exigem rapidez, s
vezes em tempo real.
Nas organizaes, essas escolhas so constantes, tanto que alguns autores,
como Ansoff (1977), Simon (1979), Braga (1988) e Morgan (1996), defendem que a
essncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de
tomada de deciso, e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana.
Nesse sentido, o estudo do processo de tomada de deciso torna-se essencial para
o entendimento do desenvolvimento e das formas de atuao das organizaes.
Um dos mais importantes estudos sobre tomada de deciso foi desenvolvido
por Simon(1979), para quem o ato de decidir em essncia uma ao humana,
comportamental e envolve a seleo consciente ou inconsciente de determinadas
aes. Ou seja, o fator humano, onde a intuio surge como agente est presente
tambm em cada deciso tomada.
Visto que impossvel atingir a deciso tima com uma frmula j pronta e
estudada, e como no h a possibilidade de separar o fator humano do processo
decisrio, vantajoso abandonar a busca pela racionalidade ilimitada na tomada de
decises, e optar ento por unir o processo cognitivo junto aos mtodos racionais
para que a deciso satisfatria seja encontrada. No contexto de tomada de decises
em investimentos, necessrio chegar uma deciso que viabilize as atividades da
empresa dentro dos limites do seu oramento enquanto ela atinje os seus objetivos
de expanso financeiros e de operaes.

O presente estudo ir reunir as teorias dos autores que mais se destacaram


na anlise dos processsos de decises de modo a formar um embasamento terico
que satisfaa o ideal de se chegar uma deciso satisfatria no nvel
organizacional.
Ser feito um comparativo das teorias dos processos de decises, enquanto
demonstra que conhecer as limitaes da racionalidade durante o processo
decisrio pode ser mais benfico do que fundamentar-se na crena de que uma
deciso perfeita possvel de ser atingida. As ferramentas mais utilizadas pelas
organizaes para refinar o processo decisrio sero apontadas, para ento
fazermos uma abordagem rpida das ferramentas de anlise de investimento j
bastante explorados no territrio de investimentos tais como VPL, TIR, payback,
entre outros.
Como o mundo se encontra altamente globalizado e com uma quantidade de
informaes que crescem a cada momento, saber distinguir e extrair as informaes
necessrias para que se cumpra o objetivo de tomar um deciso bem fundamentada
de se torna habilidade importante para os gerentes e tomadores de decises nas
empresas. Uma deciso bem tomada pode mudar o rumo de uma empresa e
impulsionar o seu crescimento. Em contrapartida, tomar decises sem utilizar de
cautela pode levar ao fracassso da mesma.
Apesar de todos os estudos j feitos e teorias envolvidas no processo de
tomada de deciso, as organizaes ainda se encontram em situaes de decises
mal tomadas, talvez devido ao atraso, pressa ou falta de anlise nas decises feitas,
que tentam acompanhar as mudanas no ambiente que as cerca.
No h mais espao para decises mal feitas, e as empresas que no do a
devida importncia a estudar esse processo, e fazer dele uma refinada prtica, mais
cedo ou mais tarde se vero envolvidas em grandes perdas.

1. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISES

A origem da palavra deciso, vem do latim decidere, determinar, definir,


decidir, formada por de- fora, +caedere, cortar. Tomar uma deciso significa
escolher uma alternativa dentro de um grupo de possibilidades presentes e eliminar,
cortar, o restante. A alternativa, que sob a percepo do decisor, a que melhor
servir aos seus interesses, eleita e o resto das alternativas presentes so
sacrificadas em favor desta.
O que leva um pessoa a tomar uma deciso a existncia de mais de um
rumo de ao possvel. Essa ao necessria pode ser originada por um impasse,

crise, oportunidade, ou outro impulsionador que leve o indivduo situao de


escolha, como Maximiano(2009, p.58) explica:
[...] O processo de tomar deciso comea com uma situao de
frustrao, interesse, desafio, curiosidade. H um objetivo a ser atingido e
apresenta-se um obstculo, ou acontece uma condio que se deve corrigir,
ou est acontecendo um fato que exige algum tipo de ao, ou apresenta-se
uma oportunidade que pode ser aproveitada.

Chiavenato(1997, p. 170) elucida ao definir deciso como o processo de


anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a
pessoa dever seguir. Tomada de deciso, de acordo com Oliveira(2004), a
converso das informaes em ao, assim sendo, deciso a ao tomada com
base nas informaes.

Esse processo ento, de acordo com Chiavenato, composto por elementos,


como se segue:
1) O tomador de deciso: a pessoa que faz a escolha ou opo entre vrias
alternativas futuras de ao.
2) Os objetivos: so o que o tomador de deciso pretende alcanar com a sua deciso.
3) As preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer a sua
escolha.
4) A estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para atingir seus
objetivos dependendo dos recursos que ele pode dispor.
5) A situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns
deles fora de seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam a sua
escolha.
6) O resultado: a consequncia ou resultado de uma estratgia.
E pode ser compreendida em sete passos, que servem para guiar esse
processo:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Percepo da situao que envolve algum problema.


Anlise e definies do problema.
Definio dos objetivos.
Procura de alternativas de soluo ou cursos de ao.
Avaliao e comparao das alternativas
Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
Implementao da alternativa escolhida.
Sobre a evoluo da tomada de deciso, Saaty(1999) afirma que a tomada de
deciso pode ser considerada um cincia nos dias atuais. Um dos problema bsicos
para ele no processo de tomada de deciso que normalmente h diversos outros
tomadores de deciso presentes na situao que tambm buscam os seus prprios
objetivos podendo ou no considerar os outros tomadores de deciso e as suas
influncias.
O processo decisrio desenvolve-se sobre bases bastante frgeis, uma vez
que ele se baseia apenas em expectativas, as quais esto sujeitas a
desapontamento (SHACKLE, 1958). A dificuldade encontrada no processo decisrio
est no fato de que um processo irreversvel, e no h como voltar atrs numa
deciso mal tomada onde as expectativas no so realizadas.
Lindblom (LINDBLOM,1981), em sua abordagem poltica da deciso afirma
que, o processo decisrio extremamente complexo, sem princpio nem fim, cujos
limites so incertos. Para estud-lo, preciso antes de mais nada entender as

caractersticas do participantes, os papis que desempenham, a autoridade e os


outros poderes que detm, como lidam uns com os outros e se controlam
mutuamente.

1.1As Decises nas Organizaes


Dirigentes de negcios fazem milhares de decises todos os dias, e s vezes
uma nica deciso pode ter um impacto enorme. Em seu livro The Greatest
Business Decisions of All Times, Verne Harnish aponta as decises que trouxeram
sucesso a organizaes tais como Zappos, Intel, Toyota e muitas outras. Como
exemplo, abaixo so algumas das melhores decises empresariais feitas em todos
os tempos:
#5- General Electric. A deciso de Jack Welch de patrocinar um centro de
treinamento de primeira linha em Crotonville, que levou ao desenvolvimento de
centenas de grandes lderes que desenvolveram o modo GE.
#4 Samsung- A deciso tomada sobre lanar um projeto sabtico que envia
os seus maiores talentos por todo o mundo permanece sendo o segredo por trs do
sucesso da Samsung como uma marca global.
#3 Wal- Mart- A deciso de Sam Walton de relizar reunies nas manhs de
sbado com todos os funcionrios levou uma cultura de informao rpida e
tomada de decises, que em seguida resultou na criao de uma das maiores
companhias do mundo.
#2 Apple- Quando o conselho de administrao da Apple decidiu trazer de
volta o Steve Jobs, que havia sido demitido uma dcada antes, o resultado foi
inovao de produtos impressionante e a criao de uma das organizaes mais
valiosas do planeta.
#1 Ford- A deciso de Henry Ford de dobrar os salrios de seus trabalhadores
o permitiu atrair o talento que ele necessitava, e ajudou a garantir uma classe de
trabalhadores que teriam condies de adquirir os mesmos produtos que eles
estavam fabricando.
Todas as decises citadas foram tomadas com a definio de uma
necessidade, seja ela de aumento nas vendas, mudana na imagem ou qualificao
de pessoal. Atravs da identificao do problema, as alternativas possveis foram

estudadas e a melhor alternativa identificada na percepo do tomador ou


tomadores de deciso foi escolhida.
Dentro das organizaes, existem dois tipos de deciso, e elas podem ser
classificadas em programadas ou no. As decises programadas so as decises
feitas rotineiramente, com frequncia e repetio:
As decises programadas fazem parte do acervo de solues da
organizao. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se
comportam sempre da mesma maneira. No necessrio, nesses casos
fazer diagnsticos, criar alternativas, e escolher um curso de ao original.
Basta aplicar um curso de ao predefinido. Exemplos de deciso
programadas so polticas, algoritmos, procedimentos e regras de deciso.
(MAXIMIANO, 2009. P.59)

As decises no programadas so aquelas tomadas em uma instncia, com


caractersticas nicas entre si:
As decises no programadas so preparadas uma a uma, para
problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver. So
atitudes novas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e
admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com as suas
vantagens ou desvantagens. Situaes desse tipo precisam de um processo
de anlise sucessivas, desde o entendimento do problema at a tomada de
deciso. (MAXIMIANO, 2009. P.59)

Assim que a ao baseada na deciso tomada, espera-se o seu resultado,


podendo ele ser positivo ou negativo. O que motiva o processo cuidadoso de anlise
antes de a deciso ser tomada o desejo de que esse resultado seja, sempre que
possvel, positivo. Entende-se como objetivo de todas as organizaes que as suas
decises sejam as mais racionais possveis e que as levem a maximizar os seus
ganhos e diminuir as suas perdas.
A deciso nesse sentido significa, alm de escolher, ser capaz de prever os
efeitos futuros de tal escolha, e considerar todos os reflexos possveis que ela pode
causar quando for tomada. Contudo, no ambiente corporativo as variveis e
alternativas de escolhas so muito altas, fazendo com que seja impossvel conhec-

las todas antes de a tomada de deciso. Some-se a isso o fato de que vivemos num
mundo globalizado que exige agilidade nas decises e acompanhamento das
necessidades e tendncias do consumidor em tempo real, o processo de tomada de
deciso nesse cenrio se torna mais limitado.

1.2

O Planejamento estratgico
Planejamento estratgico essencial para uma organizao obter sucesso

em seus empreendimentos. Planejar siginifica traar objetivos que estejam de


acordo com a viso da empresa, que o que a organizao deseja ser no futuro
(CHIAVENATO, 2003), e escolher o caminho que deve ser tomado. O planejamento
estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos das organizaes de
mdio e longo prazo, e estes objetivos afetam diretamente os planos tticos e
operacionais.
Para a adoo de qualquer estratgia necessrio um estudo de todo o
conjunto de variveis e circunstncias da situao apresentada. Ressalta-se que o
planejamento estratgico no deve ser um processo de aes isoladas, ele deve
estar ligado aos planos tticos e operacionais, sendo feito tendo em considerao a
continuidade das operaes da organizao.
Chiavenato afirma que:

[...] O planejamento figura como a primeira funo administrativa,


por ser aquela que serve de base para as demais funes. [...] determina
antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se
deve fazer para alcan-los. [...] comea com a determinao dos objetivos
e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel.
(CHIAVENATO, 2003, p.126).

Woiler e Mathias(LEMOS et al, 2004) destacam que planejamento um


processo de tomada de decises interdependentes, que procuram conduzir a

empresa para uma situao futura desejada. Sendo que estes autores afirmam que
o processo de planejamento comea com a fixao dos objetivos que a empresa
deseja alcanar, para guiar o planejamento estratgico. Entende-se com isso que
durante a formao do planejamento estratgico a tomada de decises se faz
presente em todas as suas etapas. Um conjunto de decises pequenas forma o
planejamento estratgico da empresa, e dar incio ao planejamento estratgico
implica em comear por tomar as decises que sirvam aos objetivos da empresa.
Simon(1979), em seu renomado livro Comportamento Administrativo, afirma
que os processos administrativos so processos de decises. Que eles consistem
em segregar certos elementos nas decises dos membros da organizao, e ento
estabelecer procedimentos regulares organizacionais para selecionar e determinar
esses elementos e comunicar aos membros envolvidos. Com isso, ele expressa que
a organizao deve, atravs da definio de seu objetivo e inteno de realizar o
que deseja, limitar as decises dos membros da organizao para que as suas
aes estejam sempre de acordo com o propsito da organizao.
De acordo com Chiavenato(2007), existe uma racionalidade empresarial. Ele
afirma que toda empresa se comporta com uma racionalidade que lhe prpria. E
que a racionalidade est ligada aos meios, mtodos e processos que a empresa
acredita serem capazes de proporcionar o alcance de determinados fins e
resultados. Ele tambm afirma que para haver racionalidade, os meios,
procedimentos, mtodos, processos entre outros devem ser coerentes com os
objetivos desejados.
Nesse linha de pensamento, Whyte(2000) apresenta um processo de tomada
de deciso dividido em sete passos formulado para que a organizao tome
decises coerentes com os objetivos prpopostos por ela:
1.
2.
3.
4.

Identificar os objetivos a serem atingidos pela organizao;


Gerar uma lista compreensiva de alternativas bem desenvolvidas;
Buscar por informao com a qual determinar a qualidade de tais alternativas;
Envolver-se em processamento preciso e sem preconceitos de todas as informaes

relevantes para a anlise de tais alternativas.


5. Reconsiderar e reexaminar todos os prs e contras das alternativas;
6. Examinar os custos, benefcios, e riscos da escolha preferida;
7. Desenvolver planos para implementar a deciso, monitorar os resultados e reagir no
caso de um evento conhecido se tornar uma realidade. (316-17)

Des Dearlove(1998), autor de Key Management Decisions, afirma que A


administrao sem a tomada de deciso um vcuo. Naturalmente isso no
significa que cada deciso adotada pelo administrador seja importante, ou que o
administrador sempre adote a deciso correta. A grande maioria das decises
adotadas pelos administradores sem importncia. E frequentemente, as decises
que eles adotam so as erradas.
Diante do explicitado anteriormente, fcil perceber que o processo de
deciso se encontra presente em praticamente todas as reas de importncia na
organizao. O planejamento estratgico exige a tomada de decises; As decises
devem ser feitas para que haja a tomada de ao, ou seja no h ao sem uma
deciso, e at mesmo a definio dos objetivos da organizao so feitos perante
uma deciso. Deve ser feita uma escolha sobre que rumo a empresa ir tomar e
quais os seus objetivos.

2. A RACIONALIDADE NAS DECISES

A racionalidade nas decises, a habilidade de usar a razo, e vem do reri,


que significa pensar, calcular. Maximizar a racionalidade na tomada de decises
maximizar a quantidade de pensamento e clculo no processo de tomada de uma

deciso. Para Weber, a racionalidade baseia-se nos conhecimentos cientficos e


atingida pela elaborao de regras e regulamentos que servem para orientar todo
comportamento dos participantes rumo eficincia.
A racionalidade est fortemente atrelada ao comportamento que calculado
e instrumental; o comportamento racional aquele comportamento que sensvel
ou lgico na obteno de seus objetivos. (DEAN e SHARFMAN, 1993).
A racionalidade organizacional exerce uma certa atrao numa perspectiva do
senso comum, pois insinua a possibilidade de domnio de fatores no controlveis e
eliminao de riscos e incertezas, se justificando como forma de diminuir os riscos
no processo decisrio. Aquele, que em posse de racionalidade ilimitada, seria capaz
de formar anlises precisas tais como uma mquina, estaria acima de seus
semelhantes.
Devido a essa atrao, diversas racionalidades j foram estudadas pela
literatura. (NOORDERHAVEN, 1995: 47) apresenta algumas das mais importantes:
-

Racionalidade Substantiva: A alternativa que objetivamente a melhor escolhida.

Nenhuma imperfeio ou erros lgicos so levados em considerao.


Racionalidade Instrumental: os meios corretos so escolhidos em relao ao fim,
dado o sistema de crenas do tomador de deciso. Erros lgicos no so levados
em considerao, mas o sistema de crenas do tomador de deciso no

necessariamente corresponde realidade objetiva(Waliser, 1989)


Racionalidade de Procedimento: o grau que o processo de deciso envolve a
coleo de informao relevante para a deciso e a confiabilidade na anlise da
informao para a tomada de deciso( DEAN e SHARFMAN, 1996: 373). Com base
na informao disponvel, uma deciso tomada.
No modelo racional esto reunidas as abordagens que admitem que aquele
que toma a deciso possui um conhecimento completo e preciso das consequncias
de cada escolha. (SIMON, 1979). Essas abordagens, inspiradas na teoria
econmica procuram maximizar a funo objetiva no sentido do lucro mximo; e, na
teoria racionalista, procuram unicamente atender os objetivos da organizao. Elas
so demasiadamente racionais, muito rgidas e irrealistas.
A teoria de escolha racional foi amplamente difundida durante a primeira
metade do sculo 20. Em particular, a teoria de utilidade subjetiva esperada e a
teoria dos jogos foram bastante aceitas como modelos de escolha racional. A teoria

de utilidade um ramo da teoria de deciso que se preocupa com a medio e


representao das preferncias. Os tericos da utilidade se concentram em relatos
de preferncias em tomadas de decises racionais, onde as preferncias do
indivduo condizem com as aes e crenas associadas. (VERMEULEN e PETRU,
2010) Utilidade diz respeito escala em que a preferncia medida, portanto a
definio utilitria de racionalidade a maximizao de utilidade(WILSON e KEIL,
2002). Essa teoria, que trabalha com o conceito de um homem perfeitamente
racional, supe que o investidor avalia o risco de um investimento de acordo com a
mudana que ele proporciona no seu nvel de riqueza. Ela foi debatida pelos estudos
da finana comportamental, que tem como premissa que o tomador da deciso no
seja perfeitamente racional, apenas um homem normal.
A teoria dos jogos o estudo da tomada de decises entre indivduos quando
o resultado de cada um depende da deciso do outro, criando um vnculo de
interdependncia. Na anlise da teoria dos jogos, uma situao interativa descrita
como um jogo: uma descrio abstrata dos jogadores(agentes), os cursos de aes
disponveis para eles e as suas preferncias sobre os possveis resultados. A
estrutura da teoria dos jogos pressupe que os jogadores sejam racionais na
tomada de deciso, que eles ajam de modo a alcanar os objetivos desejados por
eles. (VERMEULEN e PETRU, 2010). A teoria dos jogos uma ferramenta que que
pode ser usada para analisar problemas estratgicos sob a condio de vrias
premissas simplificadoras. (NOORDERHAVEN, 1995)
Sobre a perspectiva totalmente racional, a cognio no possui espao para
ser explorada. O racionalismo ignora o papel humano, que envolve o conflito de
interesses, as presses exercidas sobre o homem pelos seus prprios limites, o
valor do conhecimento, as reaes afetivas e o comportamento envolvido na
deciso. O comportamento racional do homem entendido como aquele que,
separado dos sentimentos, pode examinar, luz da inteligncia, os melhores meios
de se atingir um objetivo.

2.1

Limitaes racionalidade
Essa abordagem racional foi refutada por Simon(1987) que defendia haver

limites ao ideal racional. Ele inclui no clculo racional, as variveis irracionais e

admite que o comportamento provvel seja mais realista que o comportamento


infalvel.
Uma idia central na teoria de Simon era que a tomada de decises racionais
limitada(1) pelas habilidades, hbitos e reflexos de uma pessoa, (2) pelos valores
e conceitos do propsito e influncia da deciso; e (3), do conhecimento do tomador
de deciso, em particular das consequncias das alternativas tomadas. Junto essa
teoria est a de que as decises no envolvem apenas o julgamento de fatos mas
tambm o julgamento de valores que esto relacionados aos objetivos a serem
atendidos. A deciso tomada est sob a influncia e capacidade de anlise do
tomador de deciso.
A impossibilidade de que o ser humano se comporte de forma objetiva e
totalmente racional ao tomar decises explicada por Pereira:
A racionalidade requer um conhecimento completo e inalcanvel
das consequncias exatas de cada escolha. Na realidade, o ser humano
possui apenas um conhecimento fragmentado das condies que cercam
sua ao, e ligeira percepo das regularidades dos fenmenos e das leis
que lhe permitiram gerar futuras consequncias com base no conhecimento
das circunstncias atuais. (PEREIRA, 2010)

Seguindo essa linha de pensamento, Chiavenato(1997) aponta que o


processo de deciso complexo e est sujeito s caracatersticas individuais do
decisor quanto da circunstncia em que se encontra e da maneira como
compreende a situao.
Diante disso, pelo fato de no ser possvel encontrar a alternativa perfeita
em meio a uma infinidade de caminhos a seguir utilizando a percepo limitada do
comportamento humano, alternativas satisfatrias so buscadas, ou seja, as que
cheguem mais prximo ao objetivo da deciso. Simon(1979) descreve que todo
problema administrativo equivale a um processo de deciso. Relata que esses dois
tipos no so mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre
os quais existe uma gama contnua de decises, ou seja, no existe apenas uma
alternativa boa a ser escolhida e sim um opo de diversas alternativas que se
encaixam na definio de escolha satisfatria.

10

2.2

A intuio na tomada de deciso


Maximiano(2009) apontou que a diferena entre a racionalidade e a intuio

est na proporo de informao de um lado, e opinio e sentimentos de outro. Ele


defendia que quanto maior a base de informaes usadas como referncia, mais
racional o processo de decises deveria ser. Por outro lado, que quanto maior a
proporo de sentimentos e opinies atribudos ao processo decisrio, mais intuitivo
o processo seria.
Sobre a funo da intuio no crebro humano, Thomas Saaty afirmou:
A

importncia

da

intuio,

sentimento

experincia

no

comportamento humano e na tomada de decises foi destacada pelas


descobertas de pesquisadores no campo cerebral. Em particular, eles
descobriram uma distino nas funes das duas metades do neocrtex do
crebro- o lado esquerdo a parte racional, calculista e lgica. O lado
direito a parte intuitiva, criativa e verbalmente inarticulada. A funo da
metade verbal interpretar para ns mesmos e para o mundo as decises
de seu irmo mudo. Note que as decises na realidade so feitas pela
metade intuitiva, e no pela metade lgica. O hemisfrio esquerdo apenas
organiza e expressa em palavras as percepes do lado direito(SAATY,
1999)

Em seu artigo Making Management Decisions: the role of intuition and


emotion(1987), Hebert A. Simon aponta que h dois tipos de decies, as racionais e
as irracionais: s vezes o termo racional(ou lgico), aplicado tomada de
deciso que conscientemente analtica, o termo no racional deciso que
intuitiva e com julgamento, e o termo irracional tomada de deciso e
comportamento que responde s emoes ou que se desvia da ao escolhida
racionalmente.
Chester I. Barnard citado por Simon devido sua dissertao Mind in
Everyday Affairs, cujo tema a diferena entre processos lgicos e no-logicos para
tomada de decises. Ele defendia que os executivos, em contraste aos cientistas,
por exemplo, nem sempre tm o luxo de tomar decises baseadas na anlise
racional ordenada, mas dependem em grande parte de respostas intuitivas ou de
julgamento para as situaes que exigem decises.

11

Essas decises, que no so rotineiras, so classificadas como decises que


dependem de julgamento:
Na tomada de deciso com julgamento, a resposta necessidade
de uma deciso de modo geral rpida, rpida demais para uma anlise
ordenada sequencial da situao, e o tomador de deciso normalmente
incapaz de oferecer um registro verdico do processo atravs do qual a
deciso foi tomada, tampouco dos motivos para ela ser julgada correta.
Contudo, os tomadores de deciso podem ter grande confiana na exatido
de suas decises intuitivas e normalmente atribuem a capacidade de tomlas rapidamente sua experincia. (SIMON, 1987)

Assim, Simon afirma que quando os problemas a serem solucionados so


mais do que triviais, os processos de reconhecimento devem ser organizados de
modo coerente. Processos esses, que so adquiridos atravs da experincia do
tomador de deciso, que assim reconhece na sua memria um padro para o
problema que surge. Eles devem ser fornecidos de capacidades de raciocnio que
permitem que concluses sejam tomadas sobre a informao resgatada e grandes
blocos de informao sejam usados em conjunto. A intuio nesse contexto um
processo que no est dividido da anlise e do conhecimento; os dois processos
so componentes essenciais complementares de sistemas eficientes de tomada de
deciso.
Existe um outro tipo de intuio que derivado do instinto do ser humano
quando este enfrenta uma deciso sob stress, essa intuio se diferencia da intuio
j mencionada anteriormente, que adquirida por experincia; em contrapartida
esse tipo de intuio resulta em consequncias normalmente desfavorveis.
Respostas contraproducentes so especialmente comuns quando as aes
devem ser tomadas sob a presso do tempo. A necessidade de atenuar os
sentimentos de culpa, ansiedade, e vergonha podem levar comportamento que
produz conforto temporrio pessoal ao custo de consequncias ruins a longo prazo
para a organizao. (SIMON, 1987)
A intuio baseada em experincia deve ser superior a intuio motivada pelo
stress no momento de deciso. Deve-se criar o hbito de usar a intuio produtiva
para solucionar cada caso que possa surgir. Simon explica que o gerente que
espera resolver problemas deve se basear nos seguintes princpios:

12

1. Resolver os problemas prioridade ao invs de olhar para trs para as suas causas.
De incio, olhar para o passado limita-se a diagnosticar as causas; encontrar o
responsvel pelos problemas deve ser adiado at que uma soluo seja
implementada.
2. O gerente aceita a responsabilidade pessoal por encontrar e propor solues ao
invs de tentar transferir essa responsabilidade para os seus superiores ou
subordinados, apesar de que a busca por solues pode ser, obviamente, um
esforo colaborativo que envolve muitas pessoas.
3. O gerente aceita a responsabilidade pessoal por implementar solues de ao,
inclusive de assegurar a autoridade pelo acima se necessrio.
Pode-se dizer que os gerentes vm usando a intuio como processo aliado
racionalidade a gesto estratgica e tomada de deciso, como Simon indicou em
um de seus estudos:
uma falcia separar os estilos de gesto analticos dos
intuitivos. Intuio e julgamento-ao menos bom julgamento- nada mais so
do que simples anlises moldadas em hbito e na capacidade de resposta
rpida devido ao reconhecimento. Todo gerente deve saber analisar os
problemas sistematicamente (e com o auxlio de arsenal moderno de
ferramentas para anlise providenciadas pela cincia da gesto e pesquisa
operacional). Todo gerente deve saber reagir s situaes rapidamente,
uma habilidade que exige o cultivo de intuio e o julgamento de muitos
anos de experincia e treinamento. O gerente eficaz no se d ao luxo de
escolher entre abordagens analticas e intuitivas aos problemas. Agir
como um gerente significa comandar um gama completa de habilidades de
gesto e aplic-las de em momento oportuno.(SIMON, 1987).

Diversos autores vm dando cada vez mais importncia s decises


baseadas na intuio, medida em que identificam o processo decisrio como
fragmentado, ao contrrio da teoria racional.
No dia-a-dia do executivo, segundo Mintzberg (1976), as informaes para a
tomada de deciso no se mostram de forma clara e precisa. Estas aparecem em
meio a uma confuso de tarefas onde os problemas acabam por ser mal
estruturados, dificultando o uso somente de critrios racionais.
Os dirigentes necessitam aprender a tomar decises num processo
organizacional limitado e fragmentado, onde a teoria da racionalidade total no pode

13

ser aplicada. Frente necessidade de respostas rpidas, o processo decisrio se


torna bem diferente daquele baseado na proposta racional. Desta forma, a intuio
vem desempenhando um papel fundamental.
A aceitao destes pressupostos, no implica, na anulao das demais
vertentes da teoria da deciso. O que se prope hoje, um maior equilbrio entre
todos os recursos disponveis para a

ao e a tomada de deciso gerencial. Esse

equilbrio, como assevera Paulo Motta, "no significa sntese entre posies
opostas, mas a convivncia com as contradies e os paradoxos da realidade
organizacional." (MOTTA, 1996, 71)
Um processo de deciso um sistema de relaes entre elementos de
natureza objetiva e elementos de natureza subjetiva. Este sistema indivisvel e,
portanto, quando se trata do processo decisrio no se pode negligenciar nenhum
destes dois aspectos. Visto que a procura da objetividade uma preocupao
importante, necessrio no esquecer que a tomada de deciso , antes de tudo,
uma atividade humana, sustentada na noo de valor, e que o cognitivismo ajudar
a entender este processo, em que a subjetividade est presente e direciona a
deciso.
Este um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere
tomada de decises organizacionais: ir alm dos estudos baseados em objetividade,
sem deixar de consider-la, porm, valorizando o carter subjetivo de conhecimento
que se encontra dentro das organizaes, produzir diferentes perspectivas e
relaes, criando espaos para novos valores e prticas na busca de inovao nas
bases para a deciso.

14

3.

FERRAMENTAS PARA A TOMADA DE DECISO


Cientes de suas muitas limitaes no processo de tomada de deciso, as

organizaes buscam ferramentas que auxiliem e simplifiquem esse processo.


Existem vrios estudos que oferecem ferramentas de suporte ao processo decisrio.
As tcnicas, ou ferramentas para a anlise de deciso servem para decompor
um problema ora complexo em problemas menores, que podem ser solucionados
mais facilmente, para o tomador de deciso ento analisar as decises relativas a
cada um desses problemas mais elementares, combinar seus resultados e deduzir

15

uma soluo satisfatria para o problema inicial. Essas ferramentas so capazes de


ser usadas de forma mais padronizada com o processo cognitivo j citado.

3.1 Anlise Multicritrio- AHP


Surgida nos anos 1960, a anlise multicritrio apoia os tomadores de deciso
na classificao, escolha ou triagem de alternativas predefinidas. Ela costuma ser
aplicada em ambientes de complexidade maior, onde as diferentes vises ou
opinies podem levar um impasse quanto s opes selecionadas.
Segundo Almeida(2006):
um problema de deciso multicritrio consiste numa situao onde
h pelo menos duas alternativas de ao para se escolher e esta escolha
conduzida pelo desejo de se atender multiplos objetivos, muitas vezes
conflitantes entre si. A estes objetivos so associadas variveis que os
representam e permitem a avaliao de cada alternativa, com base em cada
objetivo. Estas variveis podem ser chamadas de critrios, atributos ou
dimenses.

Normalmente, considera-se que h dois distintos ramos de Apoio Deciso


Multicritrio, os mtodos multiatributo e os mtodos multiobjetivo. H basicamente
duas escolas de mtodos multiatributo: a americana, que emprega funes de
utilidade, e a francesa, que emprega relaes de prevalncia (outranking). Na
tradio da Escola Americana, o mtodo mais conhecido o AHP(Analytic Hierarchy
Process), que pode ser traduzido como Processo de Hierarquia Analtica, devido
sua facilidade de uso. Os envolvidos devem decompor seu problema em uma
hierarquia de subproblemas mais facilmente compreensveis e analisveis
independentemente.

Na

Escola

Francesa,

mtodo

mais

famoso

Electre(Elimination Et Choix Traduisant la Realit), que usa uma ou mais relaes de


subordinao para comparar(ainda que de forma parcial) as alternativas, par a par,
com base em coeficientes de importncia e limites de veto. (BALDAM, 2007)
Iremos explorar o mtodo americano(AHP), que explora a facilidade de uso,
ao simplificar os processos naturais de tomada de deciso. O AHP basicamente
um mtodo empregado para transformar uma situao complexa e desestruturada

16

nas partes que a compoem; organizando essas partes, ou variveis, numa ordem
hierrquica;

designando valores numricos julgamentos subjetivos sobre a

importncia relativa de cada varivel; e sintetizar os julgamentos para determinar


quais variveis tm a prioridade mais alta e devem ser escolhidas para influenciar o
resultado da deciso.
Critrios so atributos que podem ser quantificados ou avaliados e que
contribuem para a deciso. A busca da soluo de um problema freqentemente
ocorre em ambiente onde os critrios so conflitantes, ou seja, onde o ganho de um
critrio poder causar uma perda em outro. Estes critrios podem ser do tipo fator,
compostos por variveis que acentuam ou diminuem a aptido de uma determinada
alternativa para o objetivo em causa ou podem ser do tipo excluso, variveis que
limitam as alternativas em considerao na anlise, excluindo-as do conjunto
soluo (Mousseau, 1997).
A ferramenta da AHP utilizada ao observar o processo de tomada de
deciso num sistema como um todo. Saaty(1999) afirma que, os tericos de
sistemas apontam que podemos melhor entender um sistema como um todo ao
examin-lo de uma perspectiva geral e holstica que no devota tanta ateno ao
funcionamento das partes individuais. Ele d o exemplo de um carro, que melhor
compreendido ao ser estudado em funcionamento dentro do ambiente em que ele se
encontra ao invs de estudar a operao de suas partes mecnicas. O AHP serve
para estruturar um sistema e o ambiente em partes que interagem, sintentiz-las e
classificar o impacto dessas partes dentro do sistema.
Ele incorpora julgamentos e valores pessoais de forma lgica, e depende da
imaginao, experincia, e conhecimento para estruturar a hierarquia de um
problema. Para ento, baseado em lgica, intuio e experincia, oferecer
julgamentos. Uma vez aceito e seguido, o AHP nos mostra como conectar elementos
de uma parte do problema com elementos de outra parte para obter um resultado
combinado. Ele um processo para identificar, entender e analisar as interaes do
sistema como um todo.
Como exemplo de sua aplicao na tomada de decises financeiras, Saaty
afirma que para selecionar um projeto entre diversos projetos financeiros, podemos
considerar os custos e benefcios separadamente:
Na hierarquia de benefcios, trs possves cenrios so considerados para o
futuro. A organizao gostaria de basear a sua deciso em um nmero de

17

consideraes cujo impacto depende do cenrio. Ento as prioridades em geral iro


refletir a importncia relativa desses fatores. Os projetos so classificados de acordo
com a sua contribuio a cada fator. As prioridades compostas oferecem medidas
relativas dos benefcios colhidos deles. Na hierarquia de custos, de modo similar,
descobrimos a importncia relativa de um nmero de fatores que a organizao
gostaria de evitar ou minimizar, sempre formulando a pergunta como, O que mais
dispendioso? As prioridades gerais do projeto nessa hierarquia, ento oferecem os
custos relativos desses projetos. A relao custo/benefcio demonstra a superioridade
dos benefcios sobre os custos numa relao de escala. O projeto com o maior
custo/benefcio marginal ser a melhor seleo(SAATY, 1999).

3.2 rvore de Deciso


Outra ferramenta importante a rvore de deciso. Essa ferramenta
especialmente til para a modelagem da deciso. Vale ressaltar que a rvore de
deciso uma das possibilidades de representao grfica de um problema
envolvendo uma tomada de deciso com diferentes alternativas, num contexto de
riscos. Ela formada por quadrados, ramos e ns.
Na rvore da deciso, os quadrados representam um n de deciso, as
linhas representam os ramos que ligam os ns enquanto os crculos representam os
ns de estado da natureza. (MOREIRA, 2007). A diferena entre um n de deciso
e um n da natureza reside na escolha do decisor. No caso do quadrado, o decisor
de fato toma uma deciso, no caso do crculo, aps a deciso tomada, existem
algumas possibilidades de ocorrncia de determinados fatos da natureza. A soluo
da rvore de deciso se relaciona com a possibilidade indicada em cada n de
estado da natureza. A partir desta informao fundamental ser elaborado um valor
esperado para cada alternativa (VEA), que alcanado pela soma da multiplicao
de cada probabilidade pelo seu respectivo valor.
Segundo Clemen e Reilly (2013), a rvore de deciso um instrumento muito
interessante para decises em contexto de risco. Dentre suas vantagens, possvel
verificar que elas apresentam um leque variado de alternativas de forma
relativamente organizada, alm de oferecer a possibilidade de realizar simulaes.

18

Entretanto, dentre suas desvantagens, pode ser destacado o fato de que ela no
apresenta todas as informaes necessrias para a tomada da deciso.
O modelo de rvore de deciso pode ser feito no Microsoft Excel e neste
mesmo software, caso queira, adiciona-se o aplicativo chamado PrecisionTree. Este
aplicativo no vem com o Excel original, mas pode ser adquirido no site
www.treeplan.com.br.
3.3 Balanced Scorecard
Outra ferramenta que se tornou forte para a tomada de deciso foi o Balanced
Scorecard BSC, contribuindo para melhoria da competitividade empresarial. A
implantao desta ferramenta mostra uma viso de um sistema integrado de gesto
e qualidade, focado nos resultados da organizao. O modo que ela apoia a tomada
de deciso se d ao alinhar elementos-chaves que sirvam estratgia da empresa,
Ou seja, ela fornece feedback e indicadores de desempenho para monitorar as
aes da organizao.
Segundo Kaplan e Norton, em seu livro Estratgia em ao: balanced
scorecard,
O BSC oferece aos gerentes os instrumentos que eles necessitam
para navegar ao sucesso futuro competitivo. Hoje, as organizaes
competem em ambiente complexos, ento um entendimento preciso de
seus objetivos e os mtodos para atingir esses objetivos vital...O Balanced
Scorecard contm a nfase em atingir os objetivos financeiros, mas tambm
inclui os impulsionadores de desempenho desses objetivos financeiros. O
balanced scorecard mede o desempenho organizacional sobre quatro
perspectivas equilibradas: financeiro, clientes, processos internos de
negcios e aprendizagem e crescimento. O BSC possibilita s empresas a
controlar os resultados financeiros enquanto monitora simultanemante o
progresso na construo de capacidades e aquisio de ativos intangveis
necessrios para o crescimento futuro. (KAPLAN, NORTON, 1997)

De acordo com Chiavenato(2004), O BSC cria um contexto para que as


decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a
estratgia e a viso organizacional, permitindo assim divulgar a estratgia, promover
o consenso e esprito de equipe, integrando as partes da orgnizao e criando meios

19

para envolver todos os programas do negcio, catalisar esforos e motivar as


pessoas.
Ele foca no equilbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas
bsicas: finanas, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento
organizacional.
Responder aos desafios colocados por essas quatro perspectivas permite
ajustar a estratgia constantemente e se for necessrio, mud-la.
A contribuio do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores um sistema
de medida multidimensional que vai auxili-los na tomada de decises da forma
mais racional possvel, aumentando a transparncia e a partilha da informao
dentro das Organizaes. Com esta ferramenta (BSC) o gestor ter a capacidade de
analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os provveis resultados
futuros (medidas prospectivas) a alcanar, bem como, incorporar os aspectos
internos e externos da empresa.

4. DECISES EM INVESTIMENTOS
Investir, para a organizao, implica em comprometer capital por um
determinado perodo de tempo tendo como objetivo a criao de valor, isto , aps o
perodo investido, recuperar esse capital somado rentabilidade do investimento.
Tomar uma deciso de investimento significa decidir em sacrificar o capital
disponvel baseado na crena de que este capital lhe gerar benefcios maiores no
futuro ao ser investido.
As empresas que buscam se manter competitivas certamente devem realizar
investimentos constantemente, como explicado no livro Decises de Investimentos
das Empresas:

20

Para competir de forma efetiva, as empresas tm que inovar e


aprimorar continuamente as suas vantagens competitivas. Esas inovaes e
melhorias so o resultado de investimentos em ativos, tanto intangveis,
como instalaes fabris e equipamentos, quanto intangveis, como
qualidade, imagem e patente. Os aspectos estratgicos requerem ateno
especial no processo de avaliao, principalmente os projetos de longa
maturao ou que comprometem grande volume de recursos, pois estes
tm o potencial de afetar os negcios da empresa por um longo perodo de
tempo e de criar oportunidades estratgicas para futuras aes da empresa
(GASLENE, 1999).

As decises de investimentos podem ser feitas no nvel ttico ou estratgico.


Um deciso ttica geralmente envolve uma quantidade relativamente pequena de
recursos e no se configura num desvio grande de como a organizao tem operado
no passado. A anlise de comprar ou ou no uma mquina nova pode ser
considerada uma deciso ttica, por exemplo. So decises cujos efeitos no tm
um impacto to significativo para a organizao e geralmente exigem menos anlise
pelos tomadores de decises.
Contudo,

como Bierman e Smidt explicam, as decises estratgicas de

investimento envolvem grandes quantidades de dinheiro, e podem resultar num


desvio significativo do que a organizao vinha fazendo no passado. Essas decises
afetam diretamente o rumo bsico da organizao. A aceitao de um investimento
estratgico da empresa envolve uma mudana significativa nos lucros esperados da
mesma e nos riscos que envolvem esses lucros. Essas mudanas provavelmente
fazem os stakeholders e credores revisarem a sua anlise da organizao.
(BIERMAN, SMIDT, 2012)
importante ressaltar que o investimento de capital se apresenta geralmente
como uma parte do processo de tomada de decises empresariais. Freqentemente,
objetivos estratgicos se apresentam como fatores decisoriais relevantes na seleo
de projetos de investimentos. Esta realidade se ope, em diversos momentos, a
posies mais tericas de se identificar as melhores alternativas a partir unicamente
dos mtodos quantitativos de avaliao de investimentos. Outros fatores de
importncia so tambm considerados na avaliao, que permitem agregar um
estudo de natureza qualitativa, j que frequentemente essas decises tm que ser
baseadas na intuio devido falta de anlise quantitativa detalhada e confivel.

21

Segundo Motta(2006), a anlise de investimento, a busca por meio de


tcnicas avanadas de utilizao de Estatstica, Matemtica Financeira e Informtica
de se obter uma soluo eficiente para uma determinada tomada de deciso
rentvel, que seja compensadora para aplicar seus recursos.
O EVTE(Estudo de Viabilidade Tcnico- Econmico) de projetos de
investimentos trata da utilizao de variados ndices ou indicadores econmicos que
so parmetros quantitativos que permitem ao decisor aceitar ou rejeitar propostas
de investimentos. Qualquer que seja o estudo de viabilidade econmica de um
projeto de investimento, o gerente estar sempre diante de uma comparao de, no
mnimo duas propostas, isto , o projeto que est sendo avaliado e uma segunda
alternativa Z, que deixar o capital aplicado na taxa mnima de atratividade.
(SANTOS, 2009).
Segundo Assaf Neto, o processo de avaliao de investimentos exige uma
sria de informaes financeiras, enunciadas segundo diversos critrios. Do mesmo
modo, diferentes estados de mercado e da economia interferem nos critrios de
anlise de investimentos.
As informaes mnimas necessrias so descritas, em seus aspectos
essenciais, a seguir:
a) Fluxo de caixa lquido:
A avaliao de investimento feito a partir de fluxo lquido de caixa medido,
para cada perodo do intervalo de tempo pela diferena entre os fluxos de caixa,
medido, para cada perodo de intervalo de tempo, pela diferena entre os fluxos de
entrada e os de sada de recursos.

Nestes fluxos so computadas somente os

movimentos efetivos de recursos, com reflexos financeiros sobre o caixa,


desprezando-se receitas e despesas de natureza eminentemente contbil
(depreciao, amortizao, reavaliao patrimonial, entre outros resultados que no
so pagos ou recebidos em termos de caixa).
A anlise de investimento processada com base em fluxos de caixa, sendo
o dimensionamento desses valores considerado como o aspecto mais importante da
deciso. A representatividade dos resultados de um investimento bastante
dependente do rigor e confiabilidade com que os fluxos de caixa foram estimados.

22

A deciso de se avaliar projetos de investimento com base nos resultados de


caixa, e no a partir do lucro, devida a uma necessidade econmica, revelando a
efetiva capacidade da empresa em remunerar o capital aplicado e reinvestir os
benefcios gerados.
Capital de Giro
Um elemento frequentemente esquecido no fluxo de caixa o investimento
em capital de giro necessrio operao do projeto. O capital de giro a diferena
entre os ativos e os passivos de curto prazo, ou seja, entre o disponvel(caixa) mais
o realizvel a curto prazo(estoques, contas a receber, aplicaes a curto prazo) e o
exigvel a curto prazo(contas a pagar). a alterao nessas contas da empresa,
decorrente do projeto, que constitui o investimento necessrio em capital de giro que
deve ser considerado no fluxo de caixa do projeto. (GALESNE, Alain, Jaime E.
Fensterseifer, and Roberto Lamb. 1999)

b) Valores Incrementais
Todo projeto de investimento de uma empresa agregar a ela custos e
benefcios; so esses incrementos em custos e benefcios que so relevantes para a
determinao do valor do projeto. Os fluxos de caixa so computados em seus
valores incrementais, ou sejam, pelos fluxos de entrada e sada de caixa que se
originam da deciso de investimento em considerao. Isto equivale a concluir que,
inexistindo o investimento, os fluxos de caixa atribuveis proposta deixam de
existir. Todos os efeitos decorrentes do projeto ao longo de toda a sua vida til
devem ser estimados, sejam eles tangveis ou intangveis, e includos em seu fluxo
de caixa.
O fluxo de caixa incremental adotado como modelo bsico na anlise de
investimento apresenta-se genericamente com a seguinte estrutura:
FC = [ ROP - IR ( ROP)] + DND
FC = ROP x (1 - IR) + DND
onde:

23

FC = Fluxo de caixa incremental;


ROP = resultado operacional incremental;
IR = alquota de imposto de renda aplicvel sobre o resultado operacional
incremental;
DND

despesas

no

desembolsveis

incrementais

(depreciao,

basicamente)
c) Taxa Mnima de Atratividade
Na seleo de investimento necessria a definio prvia da taxa de retorno
exigida, isto , a taxa de atratividade econmica do projeto. Ao se trabalhar com
mtodos de fluxo de caixa descontado, a taxa de atratividade constitui-se no
parmetro de avaliao dos projetos, a meta econmica mnima a ser alcanada.
No mtodo do valor presente liquido, a taxa de atratividade o percentual de
desconto dos fluxos de caixa. Sendo o valor presente das entradas menos o das
sadas de caixa positivo, h indicao tcnica de aceitao do investimento no
projeto. Em caso contrrio, deve ser rejeitado.
No mtodo da taxa interna de retorno, a taxa de atratividade comparada
com o retorno calculado, indicando aceitao quando esta ltima for, pelo menos,
igual taxa de desconto utilizada.
Para decidir que investimentos perseguir, os dirigentes necessitam de uma
ferramenta de anlise que: (1) seja fcil de ser aplicada e fcil de ser explicada ao
pessoal no relacionado ao financeiro; (2) que foque no fluxo de caixa, e no em
medidas baseadas na contabilidade tais como o lucro: (3) registros para o valor do
dinheiro no tempo; (4); ajustes para as diferenas dos riscos no decorrer do projeto;
(5)indicaes a valores mais altos da firma em qualquer organizao.

4.1 Mtodos de Anlise de Investimentos


Os mtodos de anlise de investimentos baseados em fluxos de caixa
descontados tm duas importantes caractersticas: por um lado, supoem a
considerao de todos os fluxos de caixa(positivos e negativos) associados a
determinado projeto de investimento ao longo de toda a sua vida til, e por outro

24

lado, fazem uso do princpio do desconto. Entre os mtodos tradicionalmente


recomendados pela teoria, esto a Taxa Interna de Retorno (TIR), ndice de
Lucratividade (IL), Valor Presente Lquido (VPL), Payback e o Valor Atual Lquido
(VAL). (GASLENE, 1999).
Antes de apresentarmos esses mtodos, o conceito do valor do dinheiro no
tempo ser apresentado. Conceito bsico que equivale a dizer que um real hoje no
o mesmo de um real a ser recebido dentro de n anos. Para exemplificar isso, basta
saber quanto vale o capital P equivalente a um real durante n anos a uma taxa de
juros de i% a.a.
Esse capital valeria
P(1+i) reais no final de um ano;
P(1+i)2 ao final de dois anos;
E assim por diante, sendo a sua frmula P(1+i)n ao final de n anos.
Se o capital P aplicado hoje taxa i ao ano vale ao final de n anos P(1+i)n,
ento para dispormos de um capital P no final de n anos, basta aplicarmos hoje, a
uma taxa de juros i, o valor de

1
( 1+i )n

De modo geral, o valor presente de um capital a ser recebido dentro de n


anos ser tanto maior quanto maior for a taxa de juros atreladas a ele. Na anlise
tradicional desses mtodos, os fluxos de caixa futuros e taxa de desconto so
determinados sem incerteza, o que simplifica a anlise, porm a torna menos real.
Para uma anlise mais real deve-se considerar que existe incerteza quanto aos
eventos futuros.
Os mtodos so apresentados, conforme abaixo:
4.1.1 Mtodo da Taxa interna de retorno
Este mtodo baseia-se no fluxo de caixa descontado para o clculo da
taxa interna de retorno, podendo ser definido como a taxa de desconto que torna o
valor atual lquido do investimento igual a zero, expresso da seguinte forma:

25

TIR=
t=1

FCt
( 1+i )t

Onde:
FC= Fluxo de caixa do projeto;
i=taxa de juros do projeto;
n= tempo de vida do projeto;
O carter rentvel ou no de um projeto, depende, no caso em que este seja
o critrio escolhido, da posio relativa da taxa interna de retorno do projeto e da
taxa mnima de rentabilidade que o dirigente da empresa exige para os seus
investimentos. Todo o projeto cuja taxa de retorno seja superior a essa taxa ser
considerado rentvel.
4.1.2 Valor Presente Lquido:
O valor presente lquido de um investimentos igual diferena entre o valor
presente das entradas lquidas de caixa associadas ao projeto e o investimento
inicial necessrio, com o desconto dos fluxos de caixa feitos uma taxa i definida
pela empresa, ou seja, sua TMA. (GALESNE, 1999)
O valor presente lquido do projeto, para fluxos de caixa uniformes, pode ser
representado pela expresso:

Onde:
-

FC o fluxo de caixa no perodo t;


t o ensimo perodo no tempo em que o dinheiro ser investido no projeto( ele se

inicia no perodo 1 quando h efetivamente o fluxo de dinheiro):


n o nmero de perodos t;
e i a taxa mnima de atratividade definida pela empresa para o projeto em questo.

26

Para fluxos de caixa uniformes ou no, podemos utilizar a frmula abaixo:

A escolha entre variveis rentveis e comparveis de um mesmo


projeto(alternativas mutuamente exclusivas) recair, seguindo este critrio, sobre
aquele que tiver o maior VPL.
Um critrio estreitamente relacionado com o VPL do valor anual
lquido(VAL), que transforma os fluxos lquido do projeto, em de um valor equivalente
hoje, em uma sria de T anuidades constantes. Na utilizao do VAL como
instrumento de avaliao de um dado investimento estamos interessados em saber
se o projeto possui um valor maior que o seu custo, ou seja, a soma dos valores
dos fluxos de caixas futuros descontados a uma determinada taxa de juros obtidos
durante o tempo de vida do projeto menos o investimento inicial, podendo ser um
valor negativo ou positivo.
Para que o VAL atual seja positivo, o retorno esperado do investimento deve
ser maior que o seu custo de oportunidade. Portanto, uma elevao no custo de
oportunidade do investimento, isto , da taxa de juros, implicar em uma reduo no
VAL do projeto, podendo at torn-lo negativo em dado horizonte de planejamento.

Onde:
FCt= Fluxo de caixa do projeto;
i= taxa de juros do projeto;
n= tempo de vida do projeto;
I0= investimento inicial;
O VAL ter sempre o mesmo sinal do VPL e levar mesma concluso em
relao aceitao ou no de um projeto. No caso de escolha entre alternativas
mutuamente exclusivas, no entanto, se elas no tiverem a mesma vida til, o critrio

27

do VAL no levar mesma deciso. (GALESNE, Alain, Jaime E. Fensterseifer, and


Roberto Lamb. 1999)

4.1.3 ndice de lucratividade


O ndice de lucratividade medido pela relao entre o valor atualizado
dos fluxos operacionais lquidos de entrada e sada de caixa(investimentos). Aqui
tambm, como no critrio do VPL, os clculos so efetuados com base na taxa
mnima de atratividade i da empresa. O ndice de lucratividade pode ser
representado pela seguinte expresso:

Como mostra a expresso acima, o projeto ser recomendvel sempre


que o IL for superior a 1, dado que a expresso do numerador, fluxo de caixa
somado ao valor residual do investimento, teria que ser maior que o valor do
investimento inicial. Portanto, quanto maior o ndice mais atrativo ser o
investimento. Por outro lado, caso o IL seja menor que 1 o investimento dever ser
rejeitado.

4.1.4 Payback
A utilizao desse mtodo se baseia numa noo relativamente simples:
aquela segundo a qual um investimento tanto mais interessante quanto as suas
entradas lquidas de caixa anuais permitirem mais rapidamente recuperar o capital

28

incial gasto para realiz-lo. Ou seja, quantos perodos sero necessrios para se
recuperar o capital inicialmente investido.
Seja qual for a natureza do investimento, o critrio de tempo de recuperao
de capital consistir em calcular o tempo calculado com o tempo mximo que o
tomador de deciso do investimento aceita para recuperar o seu capital.
Uma das variveis importantes na anlise de viabilidade de investimento o
tempo que se pode oferecer para que o capital permanea como investimento sem a
gerao de retornos. O dirigente deve realizar uma anlise prvia de quanto tempo
ele pode manter as operaes da organizao em andamento enquanto
compromete uma parte de seu capital, para depois decidir com o mtodo de
payback se o investimento pode ou no ser efeutado.
A simplicidade no uso desse mtodo de payback de tal forma, que muitas
empresas ainda o empregam nos dias de hoje, muitas vezes como nico critrio ou
um dos critrios principais para a seleo de seus investimentos.
Duas restries so feitas tradicionalmente a esse critrio: em primeiro lugar,
a de no levar em considerao, quando da avaliao do projeto, os fluxos de caixa
associados aos anos que se situam alm do perodo em que o capital recuperado;
em segundo lugar, a de atribuir rigorosamente o mesmo valor a todos os fluxos de
caixa, dentro de tempo de recuperao, isso independentemente da sua data de
encaixe. (GALESNE,1999)

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5. RISCOS DOS INVESTIMENTOS


Faa o que fizer, o dirigente de um empresa no estar em condies de
eliminar o risco de um investimento. O melhor que se poder fazer ser reduzir o
campo de incerteza do projeto pela realizao de estudos preliminares a seu
lanamento, e em caso de prejuzo, abandonar o projeto se o prejuzo for
considerado insuportvel. (GALESNE, Alain, Jaime E. Fensterseifer, and Roberto
Lamb. 1999)
No h como separar o processo de tomada decises do fator de risco
envolvido com ele. O que o tomador de deciso espera ser redundante em suas
medidas de preucaes contra tomadas de decises erradas, e usar de todo arsenal
disponvel para isso. Ele se esfora por prever, e se for possvel modificar os
elementos que determinem os resultados de seus investimentos.
Daniel Kahneman(2011), terico da finana comportamental, afirma que ao
prever os resultados de projetos de risco, os executivos so vtimas muito fceis da
falcia do planejamento. Sobre a sua influncia, eles tomam decises baseadas em
otimismo ilusrio ao invs de pesar racionalmente os ganhos, perdas e

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probabilidades. Eles sobrestimam os benefcios e subestimam os custos. Alm de


alterarem os cenrios de sucesso enquanto desconsideram o potencial para erros e
clculos errneos. Como resultado, eles perseguem iniciativas que tem grandes
probabilidades de no se encaixarem no oramento ou no ser entregues em tempo
e ter os resultados esperados- ou at mesmo de serem finalizados.
Tratando-se principalmente da economia brasileira, necessrio incluir-se a
inflao nas decises de investimento como um fator de maior risco. Os problemas
mais relevantes da inflao so a dificuldade em prever os seus valores e maior
complexidade em consider-la tecnicamente no processo de anlise.
A ideia de incerteza est sempre relacionada ocorrncia de acontecimentos
futuros, todo acontecimento futuro visto como incerto. Enquanto que a ideia de
risco est relacionada ao grau de incerteza que podemos atribuir s possveis
situaes futuras. Alguns autores fazem distino entre incerteza e risco,
considerando incerteza uma situao em que no se atribuiu qualquer probabilidade
de forma objetiva, mas sim subjetiva.
Como e, Keynes e nos ps-keynesianos, h uma diferena fundamental entre
o conceito de incerteza e o de risco, isso pode ser observado em:
(...) 'risco' significa, em alguns casos, quantidade susceptvel de
mensurao, enquanto em outros momentos algo diferente disto, e h
diferenas cruciais no comportamento do fenmeno, dependendo de quais
dos dois casos vlido (...) Parece que a incerteza mensurvel, ou 'risco'
propriamente, como devemos usar o termo, , assim, diferente da no
mensurvel, a primeira no sendo efetivamente incerteza. Devemos, desta
maneira, restringir o termo 'incerteza' para os casos do tipo no
quantificveis. (KNIGHT, 1933, p.19-20).

A ideia de probabilidade objetiva refere-se aquela que calculada atravs de


dados e conhecimentos obtidos de fatos passados ou com base em uma sequncia
de acontecimentos reais. J a probabilidade subjetiva refere-se probabilidade
estabelecida de modo qualitativo, ou seja, sem uma base de dados como suporte,
podendo ser com base em uma avaliao de especialistas, com na intuio ou na
experincia de profissionais da rea, refletindo a crena pessoal sobre a ocorrncia
de determinado evento.

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J o risco para esses autores tratado como uma situao em que podemos
associar uma determinada distribuio de probabilidade. Neste sentido, podemos
dizer que toda situao de risco admite um certo grau de incerteza, mas no o
contrrio, ou seja, a incerteza apresenta-se como uma condio necessria para o
risco, mas no suficiente, isto devido necessidade de atribuirmos uma
probabilidade para o conceito de risco.
Uma vez realizado, um investimento raramente reversvel. A organizao
deve arcar com os resultados de seus investimentos, sejam eles positivos ou
negativos. Entende-se ento, que as organizaes busquem mtodos pelos quais os
riscos de fracassso e a sua extenso sejam limitados, e buscam substituir um
comprometimento total de recursos em um momento nico e determinado, por uma
srie de comprometimentos limitados, que so distribudos no tempo e decidos com
base em novas informaes que a organizao obtem.
As medidas mais comuns para avaliar o risco so as medidas disperso
varincia, desvio padro e coeficiente de variao ou a probabilidade associada a
um evento de sucesso, as quais esto relacionadas ao retorno do investimento.

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6. CONSIDERAES FINAIS
Tomar uma deciso no pode ser considerado como um fim, e sim o meio
pelo qual a organizao visa atingir os seus objetivos. E o processo de tomada de
deciso dinmico e interativo, muda conforme novas decises vo sendo sendo
feitas, decises estas que modificam o ambiente anterior e assim criam novos
paramtros para as decises que se seguem.
Devido a essa qualidade transitiva do processo decisrio necessrio
que o tomador de decises se mantenha em sintonia com o ambiente que o cerca
utlizando do conhecimento e intuio como fortes aliados a esse processo.
Desprezar a intuio, ou ignorar os mtodos quantitativos para a tomada de deciso

33

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