Apuntes Clase Administracion Roldan 2015 UAT

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
U. A. T.
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS

FACULTAD DE COMERCIO ADMINISTRACIN Y CIENCIAS SOCIALES,
NUEVO LAREDO TAMAULIPAS.
LIC. EN ADMINISTRACIN, 6to. Periodo
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.
Elaborado por: JOS LUIS DAZ ROLDN
PALABRAS CLAVE: Administracin, Estrategia, Control, Competitividad,

Proteccin al Medio Ambiente.
RESUMEN: Las empresas proporcionan empleos a las personas, y estas

requieren de mano de obra para cubrir sus necesidades de produccin, as los
centros laborales deben ser lugares con diseo, organizados, limpios, espacios
adecuados, iluminacin delimitada, posiciones ergonmicas al trabajador, y la
disposicin adecuada de sus desechos.
Es necesario que se conjunte en un ambiente altamente tecnificado as se
obtendr el beneficio que ambos, dueos y empleados estn buscando. La
gratificante recompensa econmica es vital para que todos continen en el negocio.
Por tal; se requiere, que se establezcan sistemas de administracin productivos,
seguros, eficaces, con bajo costo, logrando un acabado de calidad para el producto,
en un ambiente seguro.
Sin la unin lograda entre empleados, tecnologa, proveedores y clientes no
perdurara la organizacin productiva. La administracin al implantar sistemas
actuales de produccin procura que la empresa permanezca por largo tiempo unida.
El objetivo de estos apuntes es, lograr que l futuro profesionista conozca,
domine y pueda establecer en su lugar de trabajo (de produccin o servicio) estos
sistemas, administrndolos con eficacia, eficiencia y estrategia.
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ING. JOS LUIS DAZ ROLDAN, Mtro. Investigador del Cuerpo Acadmico de Negocios Internacionales en la F. C. A. y C. S.
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NDICE
1. QU ES LA ADMINISTRACIN.
1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN.
1.1.1 Administracin Antigua.
2. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.
2.1 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS.
10
2.2 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS POR SU PROCESO.
11
2.3 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN POR SU FINALIDAD.
12
3. JUSTO A TIEMPO.
13
3.1 DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO JIT.
13
3.2 FLUJO DE TRABAJO Y DISPOSICIN EN JIT.
14
3.3 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN.
15
3.4 FLUJO DE NIVEL DE INFORME.
15
3.5 PRODUCCIN MEDIANTE LA ATRACCIN KANBAN.
16
3.6 KANBAN TARJETA NICA.
17
3.7 KANBAN DE DOS TARJETAS.
18
3.8 COMPRAS EN SISTEMA JIT.
19
4. DEPARTAMENTALIZACIN O TIPOS DE ORGANIZACIN.
21
4.1 EN CUANTO A LA FORMA DE ORGANIZACIN ESTA PUEDE SER.
23
4.1.1 Uso de los Comits de la Organizacin.
24
5. LOS TRES ORGANIGRAMAS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.
24
6. PRODUCTIVIDAD.
27
7. ORGANIZACIN DEL TIPO LNEA STAFF.
28
7.1 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF.
29
8. CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN.
32
8.1 CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN.
32
8.2 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.
33
8.3 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.
33
8.4 CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
34
8.5 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
35
8.6 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
36
9. GENERALIDADES DE UN PLANTEAMIENTO ESTRATGICO.
37
9.1 SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.
38
9.1.1 Sobre los Objetivos Especficos de una Empresa.
38
9.2 SOBRE LA MISIN.
38
9.2.1 Definicin de la Misin.
39
9.3 SOBRE LA VISIN.
39
9.3.1 Definicin de la Visin.
39
9.4 SOBRE EL ALCANCE.
40
9.5 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR.
40
9.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
40
10. HISTOGRAMA.
43
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10.1 CUNDO SE UTILIZA.
43
10.2 COMO SE UTILIZA.
43
10.3 CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN-INTERPRETACIN.
44
10.3.1 Algunos Conceptos Claves Para Recordar.
44
10.3.2 Relacin con Otras Herramientas.
44
10.4 OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES.
45
10.4.1 Ejercicio.
46
11. PROCESO DECISORIO.
47
11.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE DECISIONES.
47
11.2 TEORA DE LAS DECISIONES.
48
11.3 ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO PUNTO DE EQUILIBRIO EN LAS

DECISIONES DE PRODUCCIN.
49
11.4 IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES.
51
12. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO.
53
12.1 USOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS.
54
13. PLANIFICAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES.
54
13.1 PLANIFICAR LA DISTRIBUCIN DE UNA PLANTA.
55
13.2 DECISIN DEL DISEO.
56
13.3 HABILIDADES DE LOS TRABAJADORES.
57
13.4 SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES.
57
13.5 COLABORACIN CON EL CENTRO DE TRABAJO.
58
14.0 LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN INDUSTRIAL.
59
14.1 UBICACIN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Y DISTRIBUCIN

EN PLANTA.
59
14.2 ANLISIS ECONMICO PARA UBICACIN LAS INSTALACIONES.
59
14.3 PROCEDIMIENTOS PARA PLANEAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES.60

14.4 MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES.
61
14.5 PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DE PLANTA.
63
14.6 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO.
64
14.7 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PRODUCTO.
66
14.7.1 Modelos.
66
14.8 MANUFACTURA REPETITIVA.
68
15.0 COSTOS.
70
15.1 TIPO DE COSTOS.
71
15.1.1 Costos Fijos.
71
15.1.2 Costos Variables.
71
15.1.3 Ejemplo de Costos Fijo y Costos Variables.
71
15.1.4 Costos Totales.
73
15.2 REDUCCIN DE COSTOS.
74
15.3 COSTO UNITARIO.
75
15.3.1 Calculo del Costo Unitario.
76
15.4 PUNTO DE EQUILIBRIO.
77
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15.5 SNTESIS SOBRE COSTOS.
80
16.0 MANEJO DE MATERIALES.
82
16.1 MARCO TERICO.
82
16.2 RIESGO DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES.
83
16.3 REDES DE FLUJO DE MATERIALES.
84
16.3.1 La funcin de Compras.
86
16.3.2 La funcin de Logstica.
86
17.0 MANIPULACIN DE MATERIALES.
87
17.1 ELIMINACIN O REDUCCIN DE LA MANIPULACIN.
87
17.1.1 Mejorar la Eficiencia de la Manipulacin.
88
17.1.2 Eleccin del Equipo de Manipulacin de Materiales.
88
18.0 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO.
91
18.1 TENDENCIAS EN EL DISEO DEL TRABAJO.
91
18.1.1 Definicin de Diseos de Trabajos.
92
18.1.2 Actividades que se Incluyen en la Definicin de Trabajo.
92
18.2 ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO EN EL DISEO DE TRABAJOS.
92
18.2.1Grado de Especializacin de los Trabajadores.
92
18.2.2 Enriquecimiento del Trabajo.
93
18.3 SISTEMAS SOCIO-TCNICOS.
94
18.3.1 Aspectos Fsicos en el Diseo de Trabajo.
95
19.0 PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCTOS ESPECIALES.
99
19.1UTILIZACIN DEL CPM.
101
20.0 PROGRAMAS PARA PROYECTOS.
106
20.1 REDES DE PROYECTOS.
108
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1. QU ADMINISTRACIN.
La administracin es considerada, como el proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas, laborando y trabajando en grupos,
alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Caractersticas
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
1.1. ORIGEN Y EVOLUCIN.

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho
proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos

tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo
hacer por s solo, y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente
planificado, racional, que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos
posibles, con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques
que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia mostrada por
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares, sobre algunas prcticas actuales
en el campo, entre ellas, el de la organizacin funcional con los poderes del Estado.
El conocimiento que la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana,
es muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin, en el
adoctrinamiento para la persecucin de sus objetivos, a pesar de que las estructuras
y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de
la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.
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Las teoras y experiencias de Henry Fayol y de Frederick Taylor marcaron

una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos, que viene a ser uno de los medios ms
efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha
tecnificacin ha influido grandemente en el desarrollo tecnolgico y econmico de
muchos pases, y su aplicacin en el sector pblico.
Teoras administrativas
Principales enfoques
nfasis
Administracin Cientfica
Racionalizacin del trabajo en

el nivel operacional
En las tareas
Teora Clsica
Organizacin Formal
En la estructura
Teora Neoclsica
Principios generales de la
administracin, funciones del
administrador, Organizacin
formal
Teora de la Burocracia
Burocrtica,
organizacional
Teora de las Relaciones

Humanas
Organizacin
formal
e
informal,
motivacin,
liderazgo, comunicaciones y
dinmica de grupos.
Teora del comportamiento

organizacional
Estilos de administracin,
teora de las decisiones,
integracin de los objetivos
organizacionales
e
individuales.
Teora
del
organizacional
desarrollo
racionalidad
En la estructura
En la estructura
En las personas
En las personas
Cambio
organizacional
planeado, enfoque de sistema
abierto.
En las personas
Teora estructuralista
Anlisis intra-organizacional y
anlisis ambiental, enfoque
de sistema abierto.
En el ambiente
Teora de la contingencia
Administracin
tecnologa.
En la tecnologa
de
la
Tabla No. 1 Teoras administrativas y sus enfoques. Fuente: Rafael Ledesma
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1.1.1. Administracin Antigua.

La administracin como disciplina es relativamente nueva, sin embargo la
historia registra al pensamiento administrativo en la antigedad, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, de tomar decisiones as como el de ejecutarlas, de ah que en la
administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos
actuales, y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo
testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se localizan vestigios del proceso administrativo.
El clrigo era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia, regia y
formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora
de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles (430 A.
C.) dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado, e hizo
un anlisis sobre la democracia griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con economa planificada y
un gobierno central de poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el
primer sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Karl Emil Maximilian (Max) Weber (1864-1920) hizo un
estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban
procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo
burocrtico. Confucio filsofo Chino (551 AC- 468 AC) proporcion una serie de
reglas para la administracin pblica, as como considero lo siguiente elige un
trabajo que te guste y no tendrs que trabajar ni un da de tu vida.
En Roma se vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en
este
ltimo
donde
se
produjeron
transformaciones
administrativas.
La
administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.

La Administracin en la Edad Media:
Durante los ltimos aos del Imperio
Romano, el centralismo Administrativo se fue debilitando considerablemente y la

autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas
personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno,
con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido
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anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se

consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los
estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de
funcionamiento.
En esta poca, la administracin recibe su mayor impulso, surge en Italia los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales,
comienzan a racionalizarse, cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de
contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395-1410) y Barbariego
(1625-1697), utilizan practicas de contabilidad, hermanos Soranzo (1410), hacen uso
del libro de diario y el mayor.
La administracin en la Edad Moderna: A inicio de esta poca surge en Prusia
Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanz su
mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en
esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos,
como fueron, la seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones
y establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado
como el padre de la Economa clsica, publica su obra La riquezas de las naciones,
en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar) que sirvi
de base filosfica a la revolucin industrial, y que ha tenido su aplicacin en la
administracin y la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo,
considerndolo necesario para la especializacin y para el aumento de la
produccin.
La administracin en la Edad Contempornea Los historiadores estn de
acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada
tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como
material bsico para la industria en el campo de la energa.
La administracin
cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin,
suministrndole las herramientas y tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.
La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin
industrial, sus precursores ms destacados son:

Charles Babbage (1791-1871): Es no slo considerado como un precursor del
pensamiento administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en
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1822 fabric una mquina mecnica de calcular, que sirvi de orientacin e

inspiracin para las modernas computadoras.
Henry R. Towne (1844-1924): En 1886 ante la sociedad Norteamericana de
Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como
Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se
peda que la administracin fuera considerara como una ciencia. Ide un plan de
reparto de ganancias como sistema de pago de salario.
Henry Metcalfe (1847-1917): Se distingui por implantar nuevas tcnicas de
control administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metcalfe
fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado
El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados,
considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.
Woodrow Wilson:
Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms
famoso y discutido artculo de la ciencia de la administracin que se haya escrito en

Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el
calificativo de ciencia a la administracin.
Definicin de la administracin Conjunto de principios generales aplicables a la
prctica de las empresas con el objeto de alcanzar la mxima eficiencia en todos sus rdenes.
Lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
Se administran las cosas y las
personas. De acuerdo a Teoras Administrativas Y Sus Enfoques, de acuerdo a
Ledesma (1998).
Definicin de Administracin de la Produccin: se puede definir como la administracin

de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin,
de acuerdo a Flores (1999).

La administracin de la produccin trata con los recursos directos de
produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la
Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistemas de Planificacin
y Control.
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2. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.

Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn.
Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se
relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por
el objetivo del sistema.
Sistema de produccin: Fuente Flores (1999).
Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en

analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los
objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el
resultado de esta comparacin.
Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento
del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por
el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumoproducto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del
sistema que no funciona bien.
Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando
que se deje de cumplir con el objetivo.
Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo
constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.
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Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales

caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los
dispositivos de control, el producto.
Subsistema:
Son los subsistemas los que componen un sistema total.
2.1. CLASIFICACIN DE SISTEMAS.

a) Fsicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Tcnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.
Sistemas fsicos y abstractos.
Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.
Abstractos: Son aquellos que slo existen en forma conceptual o en la mente de

alguien.
Naturales y elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.
Abiertos y cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La

retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el
organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y

relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y
pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Tcnicos y civiles o sociales.
Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar
una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un

objetivo social.
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Sistema de produccin.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los
productos.
Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
2.2 CLASIFICACIN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS POR SU PROCESO.

1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son
aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos,
en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia pueden adoptarse
un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas
de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a
gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en
que las instalaciones deben ser suficientemente flexibles, para manejar una gran
variedad de productos y tamaos. Los medios de transporte entre las operaciones
deben ser tambin flexibles, para acomodarse a una gran variedad de caractersticas
de los insumos, y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La
produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo
bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo
de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la
mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de
obra especializado es relativamente alto; por tal los costos de produccin son ms
altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de
productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de

componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes
bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).
4. Sistemas por proyectos.
El sistema de produccin por proyectos es, a
travs de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe flujo de producto,
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pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones

individuales deben realizarse en una secuencia tal, que contribuya a los objetivos
finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad
que representa la planeacin y control administrativo.
2.3 CLASIFICACIN DE SISTEMAS DE PRODUCCIN POR SU FINALIDAD.
a). Primarios:
Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de
extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,

dependiendo de la demanda del mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo
forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin.
b). Secundarios:
Son los de transformacin artesanal (Industria del vidrio, del
Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas

funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la
demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una
gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.
3. JUSTO A TIEMPO.
El concepto que se tiene de justo a tiempo (JIT) que es una tcnica para reducir
inventarios. Esto es slo parte (JIT) puede considerarse de dos maneras, en primer
lugar como una filosofa de reduccin del dispendio, y en segundo lugar como un
conjunto de tcnicas para reducir los inventarios y el dispendio.
3.1 DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO (JIT).
Como filosofa el (JIT) es eliminar los desechos o los desperdicios en el sistema

de produccin todo aquello que no agregue valor en el sistema es dispendio. Los
trabajos correctivos y el desperdicio representan un dispendio. Una fuente de
dispendio menos notoria es el inventario que se encuentra entre los centros de
trabajo, al permitir que este inventario permanezca ocioso, es decir sin desplazarse,
no se agrega valor y por consiguiente, se considera un dispendio. (JIT) representa el
concepto de inventario reducido, hacer que el material llegue al centro de trabajo
siguiente o al cliente justo a tiempo para la etapa de produccin siguiente. S esto se
logra, entonces se reduce el inventario entre etapas de produccin.
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(JIT) tiene como fundamento el concepto que la parte correcta debe estar en el
lugar indicado en el momento oportuno. Los objetivos de (JIT) son eliminar el
dispendio, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega, reducir costos y
mejorar la productividad.
Los elementos claves para que (JIT) tenga xito son, de acuerdo a Niebel
(2000) son los siguientes:
Mantener un orden establecido es organizar el lugar de trabajo con objeto de

incrementar la productividad.
Mejorar la calidad a travs de mejorar los procesos es necesario de tal manera que
no se presenten interrupciones en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.
Reducir los tiempos de preparacin permite que los lotes sean ms pequeos.
El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones

inesperadas.
El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas se hagan

manifiestos.
A los trabajadores se le capacita en forma interactiva con objeto de obtener una

mayor eficacia de la fuerza de trabajo.
Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte ms fcil equilibrar los
procesos.
Las operaciones se equilibran con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y

evitar el inventario entre centros de trabajo.
3.2 FLUJO DE TRABAJO Y DISPOSICIN EN (JIT).
El diseo del proceso de produccin y la disposicin de la planta son,

componentes de importancia fundamental para facilitar el flujo de trabajo en un
ambiente de sistema JIT, numerosas tcnicas cuyo uso estn muy difundidas, como
la tecnologa de grupo y las lneas que se concentran en una actividad especfica,
permitirn que el flujo de trabajo sea constante. Arreglar de nuevo la disposicin con
objeto de obtener un tiempo de flujo mnimo entre estaciones de trabajo, tambin
acelerar el flujo al permitir que un lote que se va a transferir, independientemente
del lote que se somete a proceso, se desplace a la siguiente estacin para realizar la
operacin requerida . S los centros de trabajo son adyacentes, el nmero de lotes a
transferir se reducir a uno.
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En operaciones en las que los trabajadores estn a una distancia mnima, uno
junto a l otro, como en mesas de ensamble, el nmero de trabajos a realizar se
reducir con facilidad a uno. Un ejemplo es las lneas de ensamble de componentes
electrnicos (como computadoras) una seccin de la mesa de cada trabajador se
marca con una cinta adhesiva, formando un rectngulo igual al tamao de la unidad
que se est ensamblando, est rea se conoce como rea Kanban. Cuando el
primer trabajador terminaba, la unidad se colocaba en el rea Kanban entre ese
trabajador y el siguiente. El segundo trabajador poda tomar la unidad del rea
kanban, realizar las operaciones que tena asignadas y colocarla en el rea Kanban
siguiente, junto al siguiente trabajador de la lnea de ensamble. S una unidad
ocupaba un espacio Kanban entre un trabajador y el siguiente, un trabajador no
poda empezar a trabajar en una unidad hasta que est rea se haba desocupado.
Esto evitaba que se acumulara inventario, y obligaba a los trabajadores a asegurarse
que haban terminado correctamente las operaciones, que tenan asignadas porque
el trabajador siguiente detectara cualquier operacin incorrecta.
3.3 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN.

La reduccin del tiempo de preparacin es un aspecto importante para la
instrumentacin exitosa de JIT para ello se usara la formula de cantidad de orden
econmico, o cantidad de pedido econmico (EOQ), economic order quntity, donde:
Q = inventario de cantidad de orden econmico
D = unidades demandadas
S = costo de cada preparacin
H = costos anuales para mantener inventario (equivalen al 40% del costo del
articulo).
Formula:
Q=
2DS
H
Se supone que el costo de preparar inventario es de $ 500, las unidades

demandadas son 10,000, y que el costo de mantener el inventario es de $4 al ao
por unidades, por lo tanto sustituyendo los valores nos da:
2*10000*500
=1581
4
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3.4 FLUJO DE NIVEL INFORME.

El flujo de nivel de informe es una clave para el xito del sistema del JIT. El
responsable de elaborar el programa maestro tiene que considerar las demandas
por los productos, y empezar a dividirlos en lotes de cantidades iguales, de tal
manera que el programa de ensamble final, cumpla con su ciclo a travs de los
productos. Considere tres productos A, B y C, cuyos requerimientos de produccin
se muestran en la tabla.
Producto
requerimiento por da
nmero que se
Requiere por ciclo
200
300
400
900
Total
La siguiente tabla muestra unos requerimientos, Fuente: Elaboracin personal.
Un flujo uniforme permitir flujos y cargas de trabajo uniformes hacia los

centros de trabajo. En la anterior tabla se muestran los requerimientos por da que
podran producirse en los lotes equivalentes a los requerimientos diarios. Esto dar
por resultado un desequilibrio en los centros de trabajo s los sub-ensambles que se
necesitan para el producto A son distintos a los de B y C. para equilibrar la carga,
la produccin puede realizarse en lotes ms pequeos por ciclo.
El nmero de ciclo puede encontrarse dividiendo los requerimientos diarios,
entre el mximo comn denominador de 100. As, un ciclo consistir en nueve
unidades, con 2 de A, 3 de B y 4 de C. un ejemplo posible es:
A B C
B C B
C A C
Que debe dar por resultado una carga relativamente pareja hacia los centros de
trabajo que abastecen artculos.
16
UAT.
U. A. T.
3.5 PRODUCCIN MEDIANTE LA ATRACCIN KANBAN.
Se observa que en la situacin anterior, los subsistemas y partes que se

requieren para el programa de ensamble final, tendrn que ser atrados en lotes
pequeos desde los centros de trabajo que los abastecen siempre que se requiera,
por consiguiente, la atraccin se relaciona con los sistemas JIT. Los sistemas
Material Requirements Planning (planificacin de requerimiento de materiales) MRP
se consideran sistemas de atraccin, porque un lote se impulsar hacia el centro de
trabajo siguiente cuando se termine, aunque an no se necesite ah. Un sistema JIT
que se instrumenta por completo, tiene tan poco inventario que el proceso de
produccin obliga a atraer material a travs del sistema, en respuesta al programa
de ensamble final.
Uno de los mtodos que es ms aceptable en los sistemas Kanban que en
japons significa tarjeta o registro visible.
La compaa Toyota fue una de las primeras y ms importantes en
desarrollarlo. En este sistema, la produccin se emprende slo cuando se dispone
de un Kanban. Un Kanban est disponible cuando el proceso siguiente se utiliza, un
recipiente de partes. El Kanban se fija en el recipiente vaco que le corresponde, y
hecho esto, el recipiente se coloca en el proceso que suministre el flujo de trabajo.
La determnate importante de este sistema es el nmero de recipientes (y en
consecuencia de Kanbans) que deben encontrarse entre dos etapas de
procesamiento.
En esencia los restaurantes de comida rpida como, Mc Donalds, funcionan
mediante sistemas Kanban. En este tipo de Kanban, al proceso que suministra el
producto se le enva algunas seales. Considrese el rea en la que se mantiene el
inventario hamburguesas con queso, dobles, etc. que por lo regular se tiene una
charola para cada especialidad. Conforme se agota el inventario de una charola, se
utiliza cierto tipo de seal para indicarle al rea de produccin que debe producir
ms del producto. Un gerente tambin puede enviar una seal para que se inicie una
produccin, con base en sus observaciones respecto de las personas que entran en
una lnea o que estn a punto de hacerlo (por ejemplo, un autobs que entra en el
estacionamiento) en relacin con la existencias que hay en charolas.
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UAT.
U. A. T.
3.6 KANBAN DE TARJETA NICA.

Un sistema Kanban de tarjeta nica utiliza una extraccin o Kanban de
movimiento para iniciar la produccin. En la sig. Figura no.1 se muestra el centro de
trabajo A, fbrica una parte que se desplaza hacia el rea de almacenamiento dentro
de recipientes que contienen cierto nmero de partes.
Centro de
Trabajo A
Almacenamien
to
Lnea de flujo
material
Lnea de flujo
Kanban
Centro de
Trabajo B
Fig. No1. Sistema Kanban de Tarjeta nica, Fuente: Benjamn Niebel.
El centro de trabajo B, atrae un recipiente del almacn cuando necesita realizar

trabajos y puede devolver un recipiente vaco al rea de almacenamiento. Cuan B
atrae el recipiente, la tarjeta de movimiento se saca del recipiente y se coloca en la
gaveta para tarjetas en A. la tarjeta de movimientos de A indica una autorizacin por
parte de A para fabricar otro recipiente de partes.
A puede fabricar slo un
recipiente de un Kanban de movimiento en este sistema, cada Kanban representa un

recipiente de partes; cuantos ms Kanbans haya, ms inventario en el rea de
almacenamiento. El nmero de Kanbans puede encontrarse a partir de:
n = DL (1 + )
Donde: D
L
a
= demanda por unidad de tiempo

= tiempo de entrega
= capacidad del recipiente
= factor de existencias de seguridad
Por ejemplo, s el tiempo de entrega para un recipiente es una hora, un

recipiente contiene 10 partes y la demanda por hora es 20, entonces debe haber n =
20(1)(1+0)/10 = 2
Kanbans. Cualquier alfa positiva obligar a tener un tercer
Kanban para mantener un inventario de seguridad. S no se necesita inventario de

seguridad alguno, entonces en este ejemplo los dos recipientes se llenarn justo a
tiempo para que el tercer centro de procesamiento siguiente los utilice. En la Toyota
los recipientes que se utilizan no contienen ms del 10% de los requerimientos del
da.
18
UAT.
U. A. T.
3.7 KANBAN DE DOS TARJETAS.

Un sistema de dos tarjetas o de tarjeta doble, consta de un Kanban de
movimiento (extraccin) y uno de produccin, la Fig. 2 muestra el flujo de material y
los Kanbans. El centro en el trabajo B, est utilizando un recipiente de pastes que
est cerca de B, un trabajador toma el Kanban de movimiento del recipiente y va a el
rea de almacenamiento. Se localiza un recipiente lleno, se saca el Kanban de
produccin y el Kanban de movimiento se coloca en el recipiente. Esto autoriza al
trabajador a desplazar el recipiente de la bodega hacia B. Despus el Kanban de
produccin se coloca en una gaveta cerca del centro de trabajo A, como una
autorizacin para que A fabrique otro recipiente de partes.
Este Kanban de
produccin se coloca en un recipiente lleno de partes y se lleva a la bodega.
Centro de
Trabajo A
Kanban
De produccin
Almacenamiento
Kanban
De Movimientos
Centro de
Trabajo B
Fig. No2. Sistema Kanban de 2 Tarjetas Fuente: Benjamn Niebel.
Se puede observar que el sistema Kanban, permite atraer material a travs del
centro de trabajo sin necesidad de una coordinacin centralizada de la programacin
del centro de trabajo.
3.8 COMPRAS EN EL SISTEMA JIT.
Una estrategia para instrumentar sistemas JIT consiste en iniciar el proceso

dentro de una instalacin de fabricacin, reducir el inventario y acelerar el proceso a
travs de la planta. Se hace evidente que aquellos que suministran materiales a la
planta deben participar dentro del proceso, con objeto de aprovecharlo al mximo.
19
UAT.
U. A. T.
S a la plataforma de descarga llegan lotes grandes, slo para ser desplazados

uno por uno a travs de la planta, es posible que el inventario no disminuya de
manera significativa; el inventario de materia prima y partes que se compran todava
es grande. La necesidad de la calidad no se debe atribuir a los proveedores debido a
que es posible que los lotes grandes an contengan unidades defectuosas. As, las
unidades defectuosas que salen de la bodega pueden dar lugar a alteraciones del
proceso de produccin.
Un enfoque comn, hoy da consiste en trabajar de nuevo con los proveedores,
con objeto de desarrollar un sistema de compras que se base en sistemas JIT. A los
proveedores se las dan instrucciones para que entreguen lotes pequeos con ms
frecuencia que antes. Si el proveedor es local, es probable que los lotes diarios sean
adecuados, para hacer que un proveedor est dispuesto a hacer entregas con apego
a un sistema JIT, una empresa tiene un programa de requerimientos basado en
criterio grado de certeza respecto de un periodo futuro. As los proveedores pueden
programar su produccin de tal manera que coincida con los requerimientos del
comprador.
Algunas empresas han instrumentado programas que se conocen como planes
para descargar en la plataforma en funcin de las existencias o descargar en la
plataforma en funcin de la lnea, cuyo objeto es evitar el proceso comn de
inspeccin en la bodega para acelerar la entrega de productos al taller. El proveedor
entrega un embarque que se transfiere de inmediato al taller en recipientes
adecuados. La bodega slo verifica las unidades que se entregan; no las
inspecciona.
Los proveedores tienen que cumplir con ciertos requerimientos de certificacin
antes que puedan hacer entregas con este formato. Un componente clave es la
habilidad para tener una calidad casi perfecta. Un programa de seguimiento conjunto
con un proveedor asegurar que el proveedor enve slo buenos productos. Es
obvio que s no se realiza inspeccin alguna en la bodega, entonces la calidad ser
alta cuando se hagan entregas directas al taller. La participacin en este tipo de
programa slo tiene lugar una vez que se ha certificado que el proveedor es capaz
de hacerlo.
Los beneficios de los sistemas JIT son significativos tanto para el proveedor
como para el comprador. El comprador consigue desplazar el producto directamente
hacia el taller para utilizarlo de inmediato, con lo que se reduce la cantidad de
espacio que se requiere en la bodega. La calidad debe ser alta, y el proveedor se le
20
UAT.
U. A. T.
considera como un socio de la empresa y quiz sea el primero en ser considerado

para abastecer otras partes y contratos futuros.
Cuando un proveedor adopta la filosofa JIT, en esa planta existir un programa
JIT. Cuando los sistemas JIT se instrumentaron por primera vez en los Estados
Unidos y las empresas les pedan a los proveedores que hicieran entregas diarias,
algunos de stos adoptaron en realidad sistemas JIT. Por el contrario, el almacenar
el inventario (slo por hacerlo) en un lugar conveniente, a algunos se les dio el
nombre de bodega JIT de tal manera que la entrega poda realizarse ms rpido y
en lotes pequeos. Por lo tanto esto no es un verdadero sistema JIT. Un proveedor
debe adoptar sistemas JIT a travs de toda una operacin, de tal manera que
tambin ah se obtengan beneficios. Quin paga los costos del proveedor? los
paga el comprador, y s el proveedor es capaz de reducir el dispendio y los costos,
entonces los costos reducidos pueden transferirse al comprador a travs de precios
reducidos.
4. DEPARTAMENTALIZACIN O TIPOS DE ORGANIZACIONES.

La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas
comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:
1. Funcionales:
Una compaa que esta organizada funcionalmente, est
separada en divisiones mayores sobre la base de: Produccin, mercadotecnia y

finanzas.
2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se
adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas
geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc.
estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas
organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones
pueden basarse solo en ciudades.
Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas
reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes
de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento
para los gerentes en potencia.
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UAT.
U. A. T.
3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas,

suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas
departamentales (hombres, bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en
empresas comerciales.
La ventaja de este tipo de organizacin es que las necesidades de los clientes
sern adecuada y rpidamente atendidas.
4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organizacin
sobre la base de los productos que produce, ejemplo la General Motors tiene
grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este
tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia
entre las divisiones.
5. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base
del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este
tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos donde se emplean
conocimientos tcnicos.
6. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico.
7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos
especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc.
Estos
proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser

sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.
8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos
a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y
sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes
l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo
temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a su
organizacin funcional.
Desventaja:
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de

proyectos.
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UAT.
U. A. T.
Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin

profesional. Se identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
4.1 EN CUANTO A LA FORMA DE ORGANIZACIN ESTA PUEDE SER:

Centralizada: Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente
enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente
centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las
actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente,
este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias
ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada.
La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden

manejarse organizaciones ms grandes y complejas.
La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto

que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la toma de
decisiones.
Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las

decisiones difciles.
Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.
Descentralizada: Una operacin descentralizada se encuentra con ms

frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente,
ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas
operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia
organizacin Esto tiene la ventaja que:
1)
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus

necesidades.
2)
Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los

futuros gerentes.
3)
La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero, en

donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa matriz.
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UAT.
U. A. T.
La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones,

otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en
sus polticas.
4.1.1 Uso de los comits en la organizacin.

Comit:
Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar
ideas, y sirve a un superior. Un comit debe emplearse cuando: existe un problema

que comprende a varios departamentos o personas en una compaa.
Ventajas:
1.
Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas

comerciales.
2.
Promueven la cooperacin y la coordinacin.
3.
Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir

todos los aspectos de un problema.
Desventajas:
1.
El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo.
2.
Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de

las relaciones y el dominio de uno de los miembros, o de unos cuantos.
3.
Un grupo minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor.
4.
Pueden crear un ambiente conflictivo.
5.
Pueden anular la iniciativa individual.
6.
Los comits se mueven muy lentamente.
Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las ventajas, se debe
de tener cuidado en el empleo de los comits.
Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones.
No debe emplearse cuando es necesaria una accin rpida.
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UAT.
U. A. T.
5. LOS TRES ORGANIGRAMAS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.
FUNCIONAL:
Una compaa que esta organizada funcionalmente, est
separada en divisiones mayores sobre la base de: Produccin, mercadotecnia y

finanzas. Como ejemplo el siguiente diagrama, fig. No. 3.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
PRODUCCIN
VICEPRESIDENTE
MERCADEO
VICEPRESIDENTE
FINANZAS
VICEPRESIDENTE
PERSONAL
Figura No. 3: ORGANIGRAMA FUNCIONAL. Fuente: elaboracin personal.
DIVISIONAL: Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este
tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres,
bebes, etc.). Este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.
PRESIDENTE
GERENTE
GERENTE
VICEPRESIDENTE
COMPUTADORAS
Investigacin y
Desarrollo
Mercadeo
GERENTE
VICEPRESIDENTE
EQUIPO MEDICO
Produccin
GERENTE
VICEPRESIDENTE
EQUIPO
COMUNICACIN
Finanzas
Figura No. 4 ORGANIGRAMA DIVISIONAL: Fuente: elaboracin personal.
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UAT.
U. A. T.
MATRICIALES: Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala.

La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su
ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes, l lo solicitara del
personal existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto.
Una vez que cumplen con su cometido regresan a su organizacin funcional.
COMPAA UNIVERSAL DE PRODUCTOS AUTOMOTORES
DIVISIN
PRODUCTOS
QUMICOS
REGULACIONES
DIVISIN
PRODUCTOS
ELCTRICOS
DIVISIN
PRODUCTOS
AUTOMOTORES
DIVISIN
PRODUCTOS
ELCTRICOS
GUBERNAMENTALES
- MEDIO AMBIENTE
- SEGURIDAD EN INTERIOR
ASIGNACIN DE
RECURSOS
INVESTIGACIN
DE
MERCADO
- SEGURIDAD EN EXTERIOR
- COMBUSTIBLES ALTERNOS
- RESIDUOS BIODEGRADABLES
CONTABILIDAD
Y
CONTROL
PRODUCCIN
PERSONAL
Y
SEGURIDAD
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
INGENIERA
DE
INVESTIGACIN
INSTALACIN
DE
PRODUCCINN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
AUTOS
TIPO
T
AUTOS
TIPO
K
AUTOS
TIPO
R
Figura No. 5 ORGANIGRAMA MATRICIAL: Fuente: elaboracin personal
26
UAT.
U. A. T.
6. PRODUCTIVIDAD.
Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones, e indicador de la
eficiencia y la competitividad de una empresa.
Existen organizaciones productivas las cuales se clasifican en: de bienes y de
servicios, y en la actualidad la combinacin de ambas.
Una organizacin productiva: es aquella que realiza ciertas operaciones para
producir bienes materiales de consumo duraderos o de tiempo de vida til limitado,
como puede ser: ropa, zapatos, radios, computadoras, automviles, relojes, bebidas
embotelladas, etc., estos bienes se pueden guardar o almacenar para despus
distribuirse y consumir por el cliente o usuario final, la importancia de la
productividad radica en que el cliente no tiene acceso a la produccin, y esta se
puede hacer en serie y en cantidades considerables, que provoque bajo precio al
usuario final, y alta utilidad en la manufactura del bien generado.
Organizacin de produccin.- organizacin que produce bienes tangibles, que
se pueden producir en masa y almacenar para su consumo posterior.
Una organizacin de servicios: es aquella que realiza esfuerzos encaminados
para producir bienes intangibles, lo importante aqu, que no se pueden almacenar,
como ejemplo: los servicios mdicos, abogados, contadores, peluqueros, sastres,
compaa de telfonos, lneas areas; en este tipo de organizaciones, producen
trabajos a la medida del solicitante, en forma de asesora y servicio, as el trabajo o
servicio producido, es una necesidad demanda por el cliente, por lo tanto la accin
no pueden ser proporcionado sin la participacin del cliente o contacto con ellos.
Organizacin de servicios.- organizacin que produce bienes intangibles que
requieren la participacin del consumidor y que no se pueden almacenar.
PRODUCTOS
SERVICIOS
Productos
Tangibles
Intangibles
Consumo de productos
Con el tiempo, se puede

Almacenar
Naturaleza del trabajo
Intensiva del producto
Contacto con los clientes Mnimo, indirecto

Participacin de los clientes
Poca o ninguna
Inmediato; no se
puede almacenar
Mano de obra intensa
Directo
Esencial
Nota: la anterior tabla muestra las caractersticas de los productos y servicios

27
UAT.
U. A. T.
Las operaciones: se refiere a todos los esfuerzos y acciones mnimas

necesarias que realiza cada uno de los miembros de una organizacin para convertir
los insumos (trabajo, dineros, suministros, equipo, etc.) en productos, bienes o
servicios.
Toda organizacin es un sistema, que es una serie de subsistemas,
relacionados entre si, Interactuantes, que realizan las funciones destinadas a
alcanzar una meta en comn, como la que la organizacin se ha trazado.
Administracin de operaciones: actividad administrativa compleja que incluye
planificar la produccin, organizar los recursos, dirigir las operaciones y el personal,
as como vigilarla la actuacin del sistema.
Antes la administracin era considerada una actividad poco importante de las
actividades de una organizacin, inclusive desagradable, en la
actualidad
la
administracin es cada vez ms importante, y en opinin de los gerentes se

considera como, una serie de operaciones que pueden ser como un enjambre de
actividades con importantes consecuencias financieras para una organizacin.
La administracin de operaciones es importante para los gerentes de una
organizacin, cuando menos por dos razones. En primer trmino, pueden mejorar la
productividad, que mejora la salud financiera de la organizacin. En segundo, puede
ayudar a las organizaciones a satisfacer las prioridades competitivas de los clientes
7. ORGANIZACIN DEL TIPO LNEA STAFF.

La lnea staff es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y
funcional, para tratar de aumentar las ventajas de ambas. Algunos autores, como
Jucius,
Schlender
(1960),
las
consideran
como
organizaciones jerrquico-
consultivas. Estas organizaciones comparten caractersticas lineales y funcionales,

que al complementarse dan origen a una organizacin ms completa y compleja.
Esta organizacin es el tipo ms empleado para auxiliarse en la administracin y
control de muchas las actividades. Sus orgenes datan del ejrcito del faran
Tutmes, alrededor de 1,500 A. C., as lo sustentan Dale, Lyndall, Urwick (1960), se
contaba con un servicio parecido al de inteligencia, con rudimentarios sistemas
administrativos. Money (1947), observo que la lnea staff se aplicaba en
organizaciones militares bastante antiguas, pero fue hasta el siglo XIX, y debido a la
28
UAT.
U. A. T.
complejidad de los ejrcitos que se vieron obligados a desarrollar un sistema de

asesora a los rganos de lnea. Un ejemplo de esto es la reorganizacin del estado
mayor prusiano hecha por el mariscal Scharnhorst. Ms adelante Federico II lo
emplea, delegando funciones en un estado mayor (staff), para planear y organizar
acciones militares con sus generales, al disminuirles la responsabilidad lineal les
aument la autoridad, elevando as sus eficiencia. Para 1902 el ejrcito
estadounidense adopto un sistema que le permiti llegar a la organizacin lneastaff. En las empresas privadas para realizar los pormenores administrativos y
proveer informacin en la toma de decisiones o brindar asesora y apoyo en la
formulacin de planes.
Los trabajos de Taylor y sus seguidores, que separaron la planeacin del
desempeo en bsqueda de la especializacin funcional, lo que dio comienzo a las
asesoras en las empresas fabriles.
La gran depresin econmica de entre 1929 y 1932 permiti la asesora en las
empresas a bajo coste, para resolver problemas empresariales. El nfasis puesto en
la planeacin y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance
tecnolgico, la creciente necesidad de especializacin, el volumen y la complejidad
de las leyes y regulaciones, que ha condicionado y restringido las actividades de las
empresas, condujeron a la utilizacin de la organizacin lnea-staff.
En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y
de asesora (rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los
rganos se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que
los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
7.1 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y LNEA STAFF.

Se consideran dos criterios para distinguir cules son los rganos de lnea y de
lnea-staff.
1.
Relacin con los objetivos de la organizacin: aqu se considera que las actividades
de lnea estn directa e ntimamente ligadas, a los objetivos bsicos de la
organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff estn asociadas indirectamente. Si el objetivo principal de la organizacin es
producir, slo el rea de produccin es considerada lineal, y todas las dems de
staff. Pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea de ventas y la
29
UAT.
U. A. T.
produccin se consideran de lnea, mientras que las dems reas sern de staff.
Para este ejemplo, los rganos de produccin y ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades meta. Los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. S se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo experimentar.
En general, los rganos de produccin y ventas son rganos de lnea, en las
empresas fabriles, es decir rganos que representan los objetivos bsicos hacia los
cuales se orienta la organizacin. Casi siempre los rganos de lnea estn
orientados hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos,
mientras que los rganos de staff estn orientados hacia adentro, para asesorar a
los dems rganos, sea de lnea o de staff.
Un rgano de lnea o de staff puede tener rganos subordinados de lnea o de staff,
dependiendo de si estn o no vinculados directamente a los objetivos del rgano
superior. En consecuencia se pueden encontrar rganos lnea, de lnea o incluso
lnea de staff o staff de lnea, o ms an, staff de staff.
2.
Tipo de autoridad: los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las
actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin
(autoridad lineal). Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de planeacin
y control, de consultora y recomendacin (autoridad funcional).
De manera general, el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos de la organizacin. Su actividad consiste en decidir, dirigir, ejecutar, hacer.
La autoridad se ejerce principalmente sobre las personas. El rea de staff no
requiere de esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad
consiste
en
planear,
sugerir,
recomendar,
asesorar
respetar
servicios
especializados. En la lnea la autoridad es absoluta y total, y se ejerce mediante una

relacin jerrquica y lineal entre jefe y subordinado, mientras que en el staff la
autoridad es relativa y parcial y se establece mediante una relacin funcional de
consultora. Por tanto, el personal de lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que en la de staff se requiere la lnea para aplicar sus ideas y
planes.
En la organizacin lnea-staff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los
rganos de lnea son los responsables del logro de los objetivos bsicos de la
organizacin, producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son
30
UAT.
U. A. T.
rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea. Las principales
funciones de los rganos de staff de acuerdo a Hampton (1973) son:
Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal,

investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc. realizadas y
ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora: actividades especializadas, como asistencia jurdica,

mtodos y procesos, consultora laboral, etc. proporcionadas por el staff, a manera
de orientacin y recomendacin.
Monitoreo: seguimiento y evaluacin de cierta actividad o proceso, sin intervenir en

el o influenciarlo. En general, el staff se encarga de la recomendacin de datos,
elaboracin de informes e investigacin, seguimiento de procesos, etc.
Planeacin y control: casi siempre las actividades de planeacin y control estn

delegadas en los rganos de staff. La planeacin y el control financiero o
presupuestal, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control del
mantenimiento de mquinas y equipos, y el control de calidad, son actividades
desarrolladas por el staff.
Consultora
Nivel institucional
Asesora
Consejera
Recomendacin
Prestacin
de servicios
especializados
Nivel intermedio
Nivel operacional
Fig. No. 6 Funciones del rgano de staff, fuente: Idalberto Chiavenato
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin de
tipo lnea-staff, desde el ms alto nivel hasta el nivel ms bajo. En los rganos de
staff en s, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin
de la funciones de consultora y recomendacin, y disminuye la proporcin de las
funciones de prestacin de servicios especializados. En sentido contrario, a medida
que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las funciones de
31
UAT.
U. A. T.
presentacin de servicios especializados y disminuye la proporcin de las funciones

de consultora, asesora consejera y recomendacin de los rganos de staff.
8. CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN.

Con la teora clsica de Fayol que defenda la organizacin lineal, y que era
caracterizada por la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de
Taylor
defenda
la
organizacin
funcional,
caracterizada
por
la
excesiva
descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentan

fuertes discusiones internas. El problema de la centralizacin
versus la
descentralizacin es un tema muy discutido en sta teora.

La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que
toman las decisiones. Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se
localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin indica que la
facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.
Organizacin centralizada
Organizacin descentralizada
Fig. No.7 Organizacin centralizada versus organizacin descentralizada. La

intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir. Fuente: Idalberto Chiavenato.
8.1 CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN.

La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la
cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo
situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los
dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en
32
UAT.
U. A. T.
el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est ntimamente

relacionada con la unidad de mando.
8.2 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.
Las ventajas que caracterizan a la centralizacin y por la cual fue muy aceptada
en el pasado son:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
Quienes toman las decisiones en las altas posiciones estn generalmente

mejor entrenados y preparados que los de niveles inferiores.
Las
decisiones
tomadas
son
ms
coherentes
con
los
objetivos
empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce

los costes operacionales.
Ciertas
funciones,
como
compras
tesorera,
permiten
mayor
especializacin y otras ventajas.
8.3 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.
Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula

y estn lejos de los hechos de las circunstancias.
Quienes toman decisiones en la cpula, casi nunca tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar, ocasionan

demoras y un mayor coste operacional.
Debido a que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar
a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y
errores personales de comunicacin.
33
UAT.
U. A. T.
8.4 CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin
analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralizacin se
define: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms
cerca posible del escenario de la accin. Por consiguiente, y de acuerdo a Dale
(1952), el grado de centralizacin es mayor cuando:
Los niveles inferiores de la jerarqua toman el mayor nmero posible de decisiones.
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy

importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda
aprobar sin consultar con sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin
en sus actividades.
La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre

cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La
descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar
decisiones.
En pocas recientes ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar

mejor los recursos.
La descentralizacin, no es buena ni mala, indicada o contraindica, a las
circunstancias que se observan para ejercer la administracin en las organizaciones.
Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de
descentralizacin.
1. Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las
innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las
lneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y
precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si toda la autoridad se
concentra en manos de un solo ejecutivo en la cpula de la organizacin. En este
caso una sola persona piensa, mientras las dems trabajan en funcin de las
decisiones de aqulla. La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y
msculos de la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: la empresa como organismo vivo, debe estar en
capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse.
34
UAT.
U. A. T.
El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de supervivencia. Para no atrofiar esa

vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegacin de autoridad
parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin.
3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e
innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.
4. Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la
descentralizacin, mientras en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se
acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo que dure la
emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna la normalidad.
8.5 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

La toma de decisiones en las unidades de niveles inferiores en presencia a la
accin, es la ventaja que se tiene en la organizacin, proporciona un aumento de la
eficiencia, porque las acciones son decididas en tiempo. Las principales ventajas
derivadas de la descentralizacin de acuerdo a Chiavenato (1999), y esta son las
siguientes:
Los jefes estn ms cerca del sito donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa
matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las
ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el tiempo y la

aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad, si requieren
consultar a la casa Matriz o al jefe.
Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y

complejidad se reducen, y aliviar el exceso de toma de decisiones a los jefes
principales. Los altos funcionarios pueden centrarse en las decisiones de mayor
importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.
Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos
respectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerir varios das, se
toma en una hora.
35
UAT.
U. A. T.
Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma para

tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y
polticas organizacionales que determinen hasta qu punto las filiales pueden tomar
sus decisiones.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms

consientes de sus resultados operacionales que el ejecutivo nacional, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales, en vez de simples
especialistas en produccin, ventas, finanzas o recursos humanos.
8.6 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

El anterior listado ha mostrado las ventajas de la descentralizacin, peri est
tambin puede tener sus desventajas, de acuerdo a Chiavenato (1999), y estas son
las siguientes:
Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad tienen

la ventaja de reducir los costes operacionales. La descentralizacin trae como
consecuencia la prdida de uniformidad en las decisiones. Para reducir este
problema puede efectuarse reuniones de coordinacin entre las oficinas centrales y
el personal regional que desempea una misma funcin.
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad

de especialistas se encuentra en las oficinas centrales. La descentralizacin crea la
tendencia a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz, cuyo staff
puede utilizarse adecuadamente, siempre que la direccin defina con cuidado las
relaciones entre est y el campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio
entre las ventajas de esperar que llegue asesora superior, y la accin en el mismo
lugar.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al

implementar la descentralizacin, debe proveerse el entrenamiento necesario.
Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de funciones,
comprobando con regularidad el desempeo para cerciorarse de que las funciones
existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.
36
UAT.
U. A. T.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Los propios ejecutivos de la accin toman las
decisiones con ms rapidez.
Puede presentarse falta de informacin y

coordinacin
Quienes toman las decisiones son los que

tienen ms informacin sobre la situacin.
Una
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
participacin
en
el
proceso
los
departamentos
involucrados.
Mayor costo por la exigencia de seleccionar y
entrenar
mayor
entre
mejor
los
administradores
intermedios.
decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta

la moral entre los administradores inmediatos.
Proporciona excelente entrenamiento para los
Riesgo de subjetividad: los administradores

pueden
defender
ms
los
objetivos
departamentales que los empresariales.
administradores intermedios.
Las polticas y los procedimientos pueden
variar
enormemente
en
los
diversos
departamentos.
La tabla No. 2 Muestra algunas ventajas y desventajas de la descentralizacin, Fuente:

Chiavenato (1999).
9. GENERALIDADES DE UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO.

El inters en los esfuerzos hacia la administracin de las empresas son a
escala mundial y estn aumentando rpidamente. El cambio cultural crea la
necesidad de conocer y comprender la filosofa, enfoque, visin, misin que debe
drsele, asumindola como una verdadera funcin operativa de control, del sector
especfico que realiza el control o inspeccin de la calidad. La primera definicin que
hoy en da las empresas industriales de este tipo implantan, es un esfuerzo de toda
la compaa que trata de establecer, y hacer permanente un ambiente en el cual los
empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos, que
los clientes encuentren de un valor particular. Los valores y los enfoques han sido
los aspectos claves de muchos procesos de xito, seala un comentario del
Gerente.
37
UAT.
U. A. T.
9.1 SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos, y mnimo de
tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen
la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta
direccin, ellos son los encargados de sealar la lnea de accin en la empresa
hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la
empresa se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratgicos sirven para
definir el futuro del negocio, mientras que los objetivos organizacionales se refieren,
a como hacer productivo los negocios en el trmino de un ao. Objetivos generales
de la empresa son:
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes.
9.1.1 Sobre los Objetivos Especficos de una Empresa:
La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
Realizacin de un programa de ventas promocional.
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.
Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos
la direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener
resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.
9.2 SOBRE LA MISIN.
Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del
negocio. En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis
del macro, y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para
38
UAT.
U. A. T.
que sea posible ver con mayor nfasis, la condicin y razn de ser de la empresa, en
dicho mercado.
Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, y dinero en el mercado el

negocio).
Tendencia del negocio.
Dimensin del negocio por lnea del producto.
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a escala regional o nacional.
Segmentacin interna del negocio.
Barreras de entrada.
Barreras de salida.
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias.
Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.
A quien se dirige la empresa, conque tecnologa.
9.2.1 Definicin1 de la Misin: Una declaracin concisa, con una orientacin

interna, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el
que se dirigen sus actividades y los valores que guan las actividades de los
empleados. La misin tambin debe describirse cmo espera competir la
organizacin y entregar valor a los clientes.
1
definicin tomada de Robert Kaplan y David Norton
9.3 SOBRE LA VISIN.

Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin, a
ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha
desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones, para estudiar
tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin.
9.3.1 Definicin1 de la Visin: Una declaracin concisa que define los
propsitos a mediano y largo plazo (de tres a diez aos) de la organizacin. La visin
debe ser externa y orientarse hacia el mercado, as como expresar --a menudo en
trminos atractivos o --visionariosqu percepcin quiere la empresa que el mundo
tenga de ella.
39
UAT.
U. A. T.
9.4 SOBRE EL ALCANCE.

Son las diferentes zonas o reas donde el producto es vendido y aceptado, con
mayor facilidad en comparacin con las empresas competidoras. El propsito
primordial del alcance de la empresa investigada, consiste en ganar y conservar
clientes mantenindolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces ms captar un
nuevo cliente, que conservar a los que ya se tienen. En muchas personas que se
encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final, tambin se deben
reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro,
proveedores, distribuidores, etc.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor, es necesario la
utilizacin de encuestas, medio por el cual se evala las percepciones de los clientes
en forma de renta y determinacin de necesidades bsicas. Los resultados de las
encuestas, nos proporcionarn una lnea de referencia o punta de partida, contra lo
cual se podr evaluar el mejoramiento futuro.
9.5 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR.
Las habilidades del administrador, son diferentes a la de los conocimientos
tericos, que ste pudo adquirir durante su formacin profesional, las habilidades se
basan en sus conocimientos, y adecuan a cada organizacin para la que l presta
sus servicios, y estas son las que le dan el xito como administrador, as como a la
empresa sus clientes.
Existen tres tipos de habilidades necesarias, que el
administrador debe poseer, la habilidad tcnica, la habilidad humana, la

habilidad conceptual. Son las principales habilidades que l administrador debe
tener.
Habilidad Tcnica. Se basa en la utilizacin de todos los conocimientos, mtodos,

tcnicas y equipos necesarios, para la realizacin de las tareas especficas de
acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin.
Habilidad Humana. Se basa en la aplicacin del criterio para trabajar en grupo con
personas, comprender sus actitudes y aplicar su liderazgo.
Habilidad Conceptual. Es la habilidad para comprender la complejidad total de la

organizacin, y la adaptacin del comportamiento de las personas dentro de la
empresa. Lo cual le permite a sta, proceder de acuerdo con todos los objetivos de
la organizacin y no slo con los objetivos y las necesidades del grupo inmediato.
40
UAT.
U. A. T.
Por tal, la combinacin adecuada de estas habilidades, vara en medida que un

administrador asciende en la escala de la jerarqua de la lo organizacin.
La siguiente escala grfica muestra los niveles de mando, administracin y
direccin que existen en una empresa, y las habilidades que el administrador debe
poseer para alcanzar estos.
Niveles
Administrativos
Habilidades necesarias
Alta
direccin
Administracin
De nivel intermedio
Administracin
De nivel de
Supervisin
Fig. No 8 Habilidades del Administrador, de acuerdo a Robert Katz en Stephen, Decenzo

(2002).
A medida que las responsabilidades son mayores en la organizacin,

disminuyes la necesidad de aplicar la parte tcnica, en tanto que las habilidades
conceptuales se deben incrementar. En los niveles inferiores, los supervisores
requieren de habilidades tcnicas, para poder instruir y formar tcnicos. En los
niveles ms altos, los ejecutivos no precisan de conocer en detalle las tareas
especficas ejecutadas en el nivel operacional.
La Teora General de la Administracin (TGA), propone desarrollar la habilidad
conceptual sin prescindir por completo de las habilidades humanas y tcnicas; Por
tal, se propone desarrollar la capacidad de pensar, de innovar, de crear situaciones
organizacionales o empresariales complejas, de poder diagnosticar y proponer
soluciones, con la aplicacin de las diferentes teoras de administracin.
Actualmente se est considerando una cuarta: Habilidad para el diseo:
capacidad para resolver problemas en beneficio de la institucin o empresa.
Capacidad de ser eficaces. Capacidad para la toma de decisiones.
41
UAT.
U. A. T.
9.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Visualizar cada una de las reas, que permita atender en forma inmediata sus
debilidades y crecer su fortaleza. Para la ejecucin de un plan estratgico debemos
contemplar siete reas, siendo estas: la estructura, estrategia, habilidades, estilo
personal, sistemas y valores comparativos.
Los avances que se logran con la
efectividad organizacional son ms difciles de detectar en la lnea de base. Son los

clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones, pudiendo
estas, alcanzar cualquiera de los estados extremos, como el xito o la desaparicin
de la organizacin.
Recomendaciones:
Se
deben
realizar
una
lista
de
las
principales
responsabilidades de la empresa, para el desarrollo, la implantacin y administracin

progresiva de los procesos de la calidad. El diseo del propio sistema de valores,
decidir lo que la empresa representa, y qu hace que la empresa constituya el mayor
motivo de orgullo para todos.
Palabras clave: Planeamiento, planeacin, objetivos, planeamiento estratgico,

planeacin
estratgica,
administracin,
administracin,
empresa,
valores,
organizacin,
metas,
productos,
elementos
consumidor,
de
la
kayzen,
mejoramiento continuo, recursos, objetivo estratgico, metas, misin, visin, calidad

a largo plazo y corto plazo, mediano plazo, plan estratgico, contabilidad.
Resumen: Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y
mnimo de tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos
organizacionales tienen la duracin de un ao.
La misin es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo
del negocio. El alcance, son las diferentes zonas o reas donde el producto es
vendido y aceptado con mayor facilidad en comparacin con las empresas
competidoras.
42
UAT.
U. A. T.
10. HISTOGRAMA.
Qu es? Es una grfica de la distribucin de medidas. Un histograma es un
tipo especial de grfica de barras, que despliega la variabilidad dentro de un
proceso. Un histograma toma datos variables tales como: altura, peso, densidades,
tiempo, temperatura, etc. Y despliega distribucin. Los patrones inusuales o
sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigacin para determinar
su grado de inestabilidad.
10.1 CUNDO SE UTILIZA.
Cuando se requiere comprender mejor el sistema, especialmente al:
Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso.
Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar.
Probar y evaluar las revisiones del proceso para mejorar.
Necesita obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un proceso.
Desde un sistema estable se puede hacer predicciones sobre el desempeo

futuro del sistema. Un equipo para mejorar sistemas, utiliza un histograma para
evaluar la situacin actual del sistema y para estudiar los resultados. Despus que
una accin es tomada para mejorar, el equipo contina recogiendo datos y haciendo
histogramas para ver s la teora ha funcionado.
10.2 COMO SE UTILIZA.
1.
despus de la recoleccin de la informacin observada, contar el nmero de puntos

de datos del fenmeno o evento a analizar (n).
2.
Determinar el rango R, para todo el conjunto de datos al restar el valor menor de

los datos del mayor.
R= mayor valor menor valor
3.
determinar el nmero de intervalos, denotados como K. aplicar el siguiente patrn.
Puntos de datos
Intervalos
30-50
5-7
51-100
6-10
101-250
7-12
Ms de 250
10-20
Esta grfica es un mtodo prctico nicamente. Est determina el nmero de

barras que el histograma tendr a lo largo de su eje horizontal.
43
UAT.
4.
U. A. T.
Determinar la extensin del intervalo W = R/K es til para aproximar el W al

nmero entero ms cercano.
5.
Construir una tabla de frecuencias basada en los valores computados (Eje. Nmero
de clases, duracin de las clases, lmite de clases). La tabla de frecuencias es
realmente un Histograma en una forma tabular. (Fig. No. 2)
6.
Dibujar las barras para representar al nmero de puntos en cada intervalo. La

altura de la barras deber ser igual al nmero de puntos en ese intervalo, segn se
mide el eje vertical, ver (fig. No. 3)
10.3 CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN-INTERPRETACIN.
Si las causas de variacin son comunes, el histograma se distribuye

normalmente (simtrico, forma de campana o uni-modal), pero otras posibilidades
(particularmente para procesos fuera de control) es inclinado (a la izquierda o
derecha) o tal vez bi-modal (dos picos).
10.3.1 Algunos Conceptos Claves Para Recordar:
Los valores en un conjunto de datos qu casi siempre muestran variacin.

Es inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o
manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado
constante todo el tiempo.
La variacin despliega un patrn. Diferentes fenmenos tendrn variaciones

diferentes, pero siempre hay alguna variacin. Estos patrones de variacin
en los datos se llaman distribuciones. Existen tres caractersticas
importantes en un histograma su centro, su extensin y su forma.
Los patrones de variacin son difciles de apreciar en simples tablas de

nmeros. Es fcil, por otro lado, concluir de forma errnea que los datos
representan un final cerrado en un esfuerzo de solucin de problemas.
Los patrones de variacin son ms fciles de ver cuando los datos se

resumen pictricamente es un histograma.
10.3.2 Relacin con Otras Herramientas.

Un histograma generalmente se relaciona con:
- hoja de revisin Check Sheet.
- Grficas de comportamiento Run Chart.
- Grficas de control Control Charts.
44
UAT.
U. A. T.
10.4 OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES.

OBSERVAR
CONCLUIR
35
30
25
Simtrico forma de
Campana normal
20
Los datos indican una

distribucin normal. Se
puede concluir que el
proceso es estable.
15
10
5
35
30
Diagrama (izquierdo)
Negativo
25
20
15
Los datos estn hacia

la izquierda de la media.
La distribucin no es
normal y el proceso
debe ser investigado.
10
5
35
30
25
Diagrama (derecho)
Positivo
20
15
Los datos estn hacia

la derecha la
distribucin no es
normal y el proceso
debe ser investigado
10
5
35
30
25
20
15
10
5
Bi_modal
Los datos pueden venir

de procesos diferentes
por eje: es posible que
datos de la operacin
de da y de noche
hayan sido combinados
para formar el
histograma.
Grficas No.1 posibles representaciones grficas que el histograma puede tener.

Fuente: Murray R. Spiegel, 1975.
45
UAT.
U. A. T.
10.4.1 Ejercicio.
Fecha
7:00
7:30
8:00
8:30
9:00
9:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
1:30
2:00
2:30
3:30
4:00
4:30
5:00
5:30
6:00
6:30
7:00
45.3
45.2
46.0
45.0
45.0
46.0
45.0
46.0
45.0
44.5
44.3
45.0
44.3
45.2
45.5
45.5
45.0
45.5
45.7
45
45.5
46.0
46.0
45.0
44.8
46.3
45.2
45.3
46.2
45.0
44.5
45.3
46.2
45.0
44.3
44.5
45.0
45.8
45.3
45.5
45.2
45.5
45.9
45.2
44.5
45.7
44.2
45.0
46.5
44.5
45.5
45.0
45.5
44.5
45.5
46.5
45.0
45.0
44.0
45.5
45.5
45.0
45.3
44.5
45.2
44.8
45.7
45.0
46.0
45.0
45.3
45.2
44.7
45.0
45.8
46.0
45.0
45.5
46.0
45.3
44.8
46.0
44.8
44.5
44.5
46.0
44.8
45.0
45.5
45.5
45.7
45.3
44.5
45.0
45.0
45.0
46.0
45.6
45.8
45.2
45.0
45.8
45.0
45.0
45.2
44.5
45.0
45.0
45.8
45.0
45.8
44.6
45.0
45.5
45.5
SUMA
224
225.3
229
224.4
226.8
228.6
227.3
225.2
226.3
229
224.6
224.1
224
225
226.3
225.3
227.6
225
227.2
225.8
226.9
226.7
228.5
PROMEDIO
44.8
45.06
45.8
44.88
45.36
45.72
45.46
45.04
45.26
45.8
44.92
44.82
44.8
45
45.26
45.06
45.52
45
45.44
45.16
45.38
45.34
45.7
RANGO X
1.5
0.5
1.5
0.7
1.0
1.2
1.0
1.5
0.5
2.0
1.0
0.7
2.0
1.0
1.0
0.5
1.0
1.0
0.7
1.3
0.7
1.5
0.7
Ejemplos de
Mediciones
Hora
Tablas No.1 Ejercicio: Tiempos de espera en una para de ferrocarril, Fuente: Kaoru Ishikawa.
CLASES
CONTEO
TOTAL
44.00 44.39
44.40 44.79
44.80 45.19
45.20 45.59
45.60 45.99
46.00 46.39
46.40 46.79
5
11
37
34
12
14
2
Tablas No.2 Ejercicio: Clases de Tiempos de espera en una para de ferrocarril, Fuente: Kaoru Ishikawa.
46
UAT.
U. A. T.
10.4.2 Ejemplo:
Con los siguientes datos encuentra la grfica y determina s el sistema
est estable o no.
20
20
20
20.1
20.2
20.2
20.5
21.6
22.5
23.1
20.5
21.7
22.6
23.2
20.5
21.8
22.7
23.4
20.9
21.9
22.8
23.4
21
22
22.9
23.4
21.2
22
23
23.4
20.4
20.3
20.3
21.6
21.4
21.3
22.4
22
22
23.1
23
23
20.4
23.4
23.4
21.5
23
22.3
1er. determinar el rango R:

R = Valor mayor- Valor menor
R= 23.4 20 = 3.4
por tal el valor de R =3.4
2do. determinar K= nmero de clase = 1+ (10/3) (log N)

Donde N= nmero de datos, para est problema N=48
Por tal K= 1+ (10/3) (log 48)= 6.60 aqu el valor de K se redondea a 7
3er. determinar el intervalo de clase W:
W= Rango /nmero de clase R / K
Por tal W = 3.4 / 7= 0.48 aqu tambin se recomienda redondear a 0.5
4to. determinar marca de clase MC
MC = (Lmite Inferior + Lmite Superior) / 2
MC = (20 + 20.4)/2 = 20.2
MC = (20.5 + 20.9)/2 = 20.7
MC = (21 + 21.4)/2 = 21.2
MC = (21.5 + 21.9)/2 = 21.7
MC = (22 + 22.4)/2 = 22.2
MC = (22.5 + 22.9)/2 = 22.7
MC = (23 + 23.4)/2 = 23.2
5to. establecer la tabla

Lmite Inferior-Lmite superior
Frecuencia
Marca de clase
20 20.4
20.5 20.9
21 21.4
21.5 21.9
22 22.4
22.5 22.9
23 23.4
10
4
4
6
6
5
13
20.2
20.7
21.2
21.7
22.2
22.7
23.2
TOTAL
48
6to. elaboracin del Histograma.
47
UAT.
U. A. T.
11. PROCESO DECISORIO.

La teora de las decisiones naci con Simon (1997), l la utilizo como base para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones. En est teora se concibe
a la organizacin como un sistema de decisiones en el cual cada persona participa
racional
y concientemente,
escogiendo
y tomando
decisiones
individuales
relacionadas con alternativas ms o menos racionales de comportamiento, as la

organizacin esta llena de decisiones y acciones.
En las anteriores teoras se le daba importancia a las acciones y no a las
decisiones que las originaban. Segn la teora del comportamiento, no slo el
administrador toma decisiones, sino que todas las personas de la organizacin, en
todas las reas de la actividad, en todos los niveles jerrquicos y en todas las
situaciones, las toman continuamente, relacionadas o no con su trabajo, as la
organizacin es un complejo sistema de decisiones.
11.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE DECISIONES.
Las diversas teoras de la administracin analizan de manera diferente el

comportamiento humano en las organizaciones, de acuerdo a Simon (1997) son,
como se muestran en seguida.
a.
Segn la teora clsica de la administracin, desarrollada por Taylor y Farol, cada

uno por separado: los individuos de la organizacin son instrumentos pasivos, cuya
productividad vara y puede ser incrementada mediante un incentivo econmico
(plan de remuneracin de acuerdo con la produccin) y condiciones fsicas
ambientales para el trabajo. Por tal se considera una posicin simplista y
mecanicista.
b.
De acuerdo a relaciones humanas observadas por Lewin (2006) los individuos que
pertenecen a la organizacin tienen necesidades, actitudes, valores y objetivos
personales que deben ser identificados, estimulados y comprendidos para su
participacin en la organizacin, como condicin para lograr la eficiencia. Est se
considera una posicin limitada.
c.
Segn la teora del comportamiento en la administracin, los individuos que

participan de la organizacin perciben, razonan, actan racionalmente y deciden
participar o no en la organizacin, como individuos que opinan, toman decisiones y
solucionan problemas. Sin embargo los individuos se comportan racionalmente
slo en relacin con un conjunto de datos caractersticos de determinada situacin,
tal y como se les presenta a ellos, ms adelante se interpretar esto.
48
UAT.
U. A. T.
La organizacin es en la que cada persona participa conciente y racionalmente,

escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que les son
presentadas, de acuerdo con su personalidad, sus motivaciones y aptitudes. Los
procesos de percepcin de las situaciones y de raciocinio son bsicos para la
explicacin del comportamiento humano en las organizaciones: lo que una persona
aprecia y desea e influye en aquello que ve e interpreta, y lo que ve e interpreta
influye en lo que aprecia y desea. En otros trminos, la persona decide en funcin de
su percepcin de las situaciones. Por tal las personas procesan informacin y toman
decisiones.
11.2 TEORA DE LAS DECISIONES.
Decisin es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas

disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Toda decisin implica
necesariamente, seis elementos, de acuerdo a Tersine (1994), y estos se describen
a continuacin.
1.
Agente decisorio. Persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de

opcin.
2.
Objetivos. Metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
3.
Preferencias. Criterios de seleccin utilizados por el agente decisorio.
4.
Estrategia. Curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor
sus objetivos; depende de los recursos disponibles.
5.
Situacin. Aspectos del entorno que rodea al agente decisorio, muchos de los
cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan la
seleccin.
6.
Resultado. Consecuencia o resultante de una estrategia determinada.
Quien toma decisiones est inmerso en una situacin, pretende alcanzar

objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias (curso de accin)
para obtener resultados.
Para que un individuo siga un curso de accin, debe abandonar otros cursos
que se le presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de seleccin o
eleccin de alternativas. Este proceso de seleccin puede ser una accin reflejo
condicionado o un producto de una cadena compleja de actividades llamadas
planeacin o proyeccin. En cualquier caso, todo curso de accin se orienta a lograr
49
UAT.
U. A. T.
un objetivo. La racionalidad est implcita en esta actitud de seleccin. El agente

decisorio escoge una alternativa entre varias: si selecciona los medios apropiados
para alcanzar determinado fin, la decisin se considera racional.
Por tanto, la racionalidad reside en la eleccin de los medios (estrategia) ms
adecuados para alcanzar determinados fines (objetivos) y obtener los mejores
resultados. Sin embargo, las personas se comportan racionalmente slo en funcin
de aquellos aspectos de la situacin, que consiguen percibir y conocer (cognicin)
los dems aspectos de la situacin que no son percibidos o no son conocidos por las
personas as existan en la realidad- no interfieren en sus decisiones. A este
fenmeno se le denomina racionalidad limitada: las personas toman decisiones
racionales (adecuacin de los medios-fines) slo en relacin con aquellos aspectos
de la situacin que consiguen percibir e interpretar.
11.3 ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO PUNTO DE EQUILIBRIO EN LAS

DECISIONES DE PRODUCCIN.
El proceso decisorio es complejo y depende de las caractersticas personales

del agente que decide, de la situacin en la que est inmerso y de la manera de
cmo percibe esa situacin. En trminos estrictos, el proceso de toma de decisiones
se desarrolla en siete etapas de acuerdo a Chiavenato (1999).
1.
Percepcin de la situacin que rodea algn problema.
2.
Anlisis y definicin del problema.
3.
Definicin de los objetivos.
4.
Bsqueda de alternativas de solucin o curso de accin.
5.
Evaluacin y comparacin de las alternativas.
6.
Eleccin (seleccin) de la alternativa ms adecuada para el logro de los objetivos.
7.
Implementacin de la alternativa seleccionada.
Cada una de estas etapas influye en las dems, as como en el conjunto del
proceso. Estas siete etapas no siempre se siguen en forma rigurosa. Si la presin
para encontrar una solucin inmediata es muy fuerte, las etapas 3, 5 y7 pueden ser
abreviadas o suprimidas. Cuando no hay ninguna presin, puede tomarse ms
tiempo para implementar algunas de ellas.
La fig. No. 8 Permite visualizar el proceso de toma de decisiones.
50
UAT.
U. A. T.
1
Percepcin de
la situacin
2
Anlisis y definicin
del problema
3
Definicin de
los objetivos
4
Busqueda alternativa
de solucin
5
Evaluacin y
comparacinde
esas alternativas
6
Selccin de la
alternativa
ms adecuada
Implementacin
de la alternativa
seleccionada
Fig. No.8 Proceso de decisin desde la ptica de la organizacin, fuente: Idalberto

Chiavenato (1999).
51
UAT.
U. A. T.
11.4 IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES.
Simon (1960) destaca, que el proceso decisorio comienza en el individuo y le

permite solucionar problemas o enfrentarse a diversas situaciones. La subjetividad
en las decisiones individuales es muy grande. Por ello hace unas recomendaciones
importantes.
Racionalidad limitada: para tomar decisiones, la persona necesitara analizar y

evaluar gran cantidad de informacin relacionada con la situacin. Como esto
sobre pasa la capacidad individual para recopilar y analizar, la persona emplea
supuestos para tomar decisiones, es decir, premisas que asume subjetivamente y
en las cuales basa su seleccin. Las decisiones, por tanto, se relacionan con una
parte de la situacin o con algunos aspectos de ella.
Imperfeccin en las decisiones: no existen decisiones perfectas: algunas son

mejores que otras en cuanto a los resultados reales que producen. Con frecuencia,
para proceder de manera racional en sus acciones, la persona necesita escoger
entre varias alternativas, las cuales se diferencian entre s por los resultados que, a
su vez, deben estar ligados a los objetivos que la organizacin, como un todo,
pretende alcanzar. El proceso de toma de decisiones racional implica la
comparacin de caminos (cursos de accin) distintos mediante la evaluacin previa
de resultados obtenidos en cada uno de ellos, y de la confrontacin entre tales
resultados y los objetivos que desea alcanzar. El criterio rector de la decisin es la
eficiencia, es decir, el logro de mximos resultados con medios limitados.
Relatividad de las decisiones: en el proceso decisorio, elegir una alternativa

cualquiera implica renunciar a las dems y crear una secuencia de nuevas
situaciones y alternativas en el tiempo. Estos abanicos de alternativas, presentes
en cada situacin, se denominan rboles de decisin. En general, toda decisin
implica acomodarse, hasta cierto punto, pues la alternativa escogida jams permite
la realizacin completa o perfecta de los objetivos pretendidos, y representa slo la
mejor solucin encontrada en aquellas circunstancias. La situacin del medio
ambiente (entrono) limita alternativas disponibles y establece el nivel que se puede
alcanzar en la consecucin de un objetivo. Este nivel nunca es ptimo, sino apenas
satisfactorio.
Jerarquizacin de las decisiones: se dice que el comportamiento es planeado

siempre que sea guiado por objetivos; es racional cuando selecciona las
alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos. De acuerdo a Simon, utiliza el
52
UAT.
U. A. T.
concepto jerarqua para distinguir lo que es un medio y lo que es un fin. Una

contraccin muscular es un medio para mover un dedo. Esta accin puede verse
como un fin parcial, pues en s es un medio para alcanzar un fin de orden superior:
presionar el teclado de la computadora; a su vez, es un medio para escribir una
carta (fin parcial) que se constituye en un medio para que alguien exprese sus
ideas a otras personas a travs de la comunicacin escrita. En consecuencia, los
objetivos buscados a travs de las acciones de las personas obedecen entre s, a
una jerarqua en que un nivel cualquiera es fin, en relacin con el nivel ms bajo, y
medio con los de orden superior. De acuerdo a Simon, el problema estriba en que
los individuos nunca tienen de manera consciente, una idea completa de esa
jerarqua de objetivos de la organizacin, y muchas veces formulan los objetivos
finales de manera oscura y contradictoria.
Racionalidad administrativa: existe racionalidad el comportamiento administrativo,

pues el comportamiento de los individuos en las organizaciones es planeado,
orientado hacia la consecucin de objetivos previamente definidos de la manera
ms adecuada. Las situaciones sencillas, en que un hombre planea y ejecuta su
propio trabajo, exigen decisiones personales. Sin embargo, a medida que esta
tarea se amplia y aumenta, exigiendo el esfuerzo de varias personas para llevarla a
cabo, desaparece la simplicidad y se requiere el trabajo organizado del grupo. Las
tcnicas facilitan la aplicacin del trabajo organizado constituyen los procesos
administrativos. En consecuencia, los procesos administrativos son bsicamente
procesos decisorios, que consisten en el establecimiento de mtodos de rutina para
seleccionar y determinar los cursos de accin ms adecuados, y comunicarlos a las
personas involucradas en ellos. Por ejemplo, si la tarea del grupo estriba en
construir un barco, se comienza por la preparacin del diseo, que al ser
aprobado por la organizacin- limita y gua la actividad de las personas que
debern construir el barco.
Influencia
organizacional:
la
facultad
de
los
participantes
para
decidir
independientemente sobre ciertos asuntos, es sustituida por un proceso decisorio

de la organizacin, previamente establecido por ella. En general, las decisiones
que la organizacin toma en nombre del individuo comprenden:
a)
Divisin de las tares. La organizacin enfoca y limita la atencin de cada uno de

sus funcionarios hacia actividades y funciones especficas que constituyen los
cargos.
53
UAT.
b)
U. A. T.
Estndares de desempeo. Son patrones que sirven de gua y orientacin al

comportamiento racional de las personas y la actividad de control de la
organizacin.
c)
Sistema de autoridad. Constituye medios importantes para influir y coordinar el

comportamiento de las personas. Son establecidos por la jerarqua formal y por el
sistema informal de influencia.
d)
Canales de comunicacin. Se extienden en todas las direcciones, facilitando la

informacin vital para el proceso decisorio de la organizacin.
e)
Entrenamiento y adoctrinamiento. La organizacin pretende por estos medios

inculcar en sus participantes los criterios de decisin que quiere mantener.
12. DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES.
Con el empleo de lo medios grficos se pueden disear nuevos centros de

trabajo o mejorar los ya en operacin, es necesario presentar en forma clara y lgica
la informacin factual (o de hechos) relacionada con el proceso de operaciones. El
primer paso es reunir todos los hechos necesarios relacionados con la operacin, o
el proceso de informacin necesaria, como cantidad de piezas a producir, programas
de entrega, tiempos de operacin, instalaciones, capacidad de las mquinas,
materiales y herramientas especiales, son de vital importancia en la solucin de un
problema.
Ya que toda la informacin es presentada, clara y exactamente, se deben de
examinar perfectamente con la intencin de implantar un el mtodo ms prctico,
econmico y eficaz.
Para la realizacin del trabajo es conveniente que el operario cuente con la
herramienta necesaria. As mismo el analista de mtodos debe tener a su
disposicin la informacin y los medios que le ayuden a efectuar un mejor trabajo en
el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos ms importantes para el ingeniero
de mtodos es el diagrama de proceso. Se define como un diagrama de proceso, a
una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Para el
anlisis de mtodos se emplean cuando menos ocho tipos de diagramas de proceso,
cada uno de los cuales tiene aplicaciones especficas, estos son:
1.
diagrama operaciones de proceso.
2.
diagrama de curso (o flujo) de proceso.

54
UAT.
3.
diagrama de recorrido.
4.
diagrama de interrelacin hombre-mquina.
5.
diagrama de proceso para un grupo o cuadrilla.
6.
diagrama de proceso para operario.
7.
diagrama de viajes de materiales.
8.
diagrama PERT
U. A. T.
Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el

diagrama de recorrido de actividades, se emplean para exponer un problema. Por tal
un problema no se puede resolver correctamente s no se presenta en forma
adecuada.
12.1 USOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS.
El diagrama muestra una secuencia cronolgica de todas las operaciones,

inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de
fabricacin o administrativo. Muestra la entrada de todos los componentes y
subconjuntos al conjunto principal, como en un plano, presenta un conjunto de
detalles y ajustes, tolerancias y especificaciones de la fabricacin o la
administracin, se aprecian globalmente un diagrama de operaciones.
Para mejorar un diseo, se debe revisar el actual, as antes de mejorar el
proceso de manufactura es conveniente elaborar un diagrama de operaciones que
permita perfeccionar el problema, determinando las reas a mejorar. En el diagrama
de operaciones de procesos se expone con claridad el problema, ya que si no hay
claridad al planteamiento difcilmente podr ser resuelto. La informacin necesaria
para elaborar este diagrama se obtiene a partir de observacin y mediciones
directas. Es necesario mencionar que los puntos de inicio y terminacin sean
exactos para el estudio de la operacin.
13. PLANIFICAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES.

Determinar donde se ubicarn las instalaciones de produccin de una empresa,
es una de las decisiones ms importantes, ya que se debe analizar todas las
55
UAT.
U. A. T.
opciones necesarias para la instalacin de los procesos, de manera tal que los
costes de manufactura y envo del producto terminado, se reduzcan al mnimo.
En una instalacin nueva, o en una ampliacin, los costes de capital que se
comprometen pueden ser altos, tambin el coste de construccin, terreno, y equipo,
as como costos variables de operaciones los cuales pueden ser (salarios,
impuestos, adquisicin de, materiales y energa.)
Para tomar la decisin es
necesario que se equilibren estos costes, como factores de posibles ingresos, como
la disponibilidad de la mano de obra, la calidad de vida, y las actitudes de la
comunidad.
Un ejemplo de lo anterior es una empresa siderrgica que decide instalarse o
ampliar sus operaciones, la primera accin a tomar es, investigar donde se
encuentra su materia prima como el hierro y carbn, base para formar acero,
despus su acceso hasta el material, la poblacin ms cercana le proporcionar la
mano de obra (la no calificada), regirse por las disposiciones, usos y costumbres de
la poblacin, las leyes y reglamentos que rigen la naturaleza de sus operaciones.
Es muy importante conocer las condiciones o facilidades que diferentes
gobiernos estn ofreciendo, tal vez sea el caso de la nueva instalacin productiva
que a usted le confiaron para su instalacin.
13.1 PLANIFICAR LA DISTRIBUCIN DE UNA PLANTA.
La planificacin y distribucin es una decisin en cuanto a la forma en que se

ordenar el espacio de las instalaciones, al planificar la distribucin, de procesos y
equipo se har con arreglos de materiales par la produccin, tambin se debe
proporcionar un espacio libre para:
Instalacin productiva, como estaciones de trabajo y equipo para manejar

materiales.
Instalaciones no productivas, como reas de almacenaje e instalaciones para el

mantenimiento.
Instalaciones de apoyo, como oficinas, sanitarios, salas de espera, cafeteras y

estacionamiento.
Es necesario prever el espacio para materiales y un aumento de capacidad que

se d en el futuro. Prever el espacio es muy importante como algunas instalaciones
de acondicionamiento en el medio ambiente de la planta (calefaccin o ventiladores
56
UAT.
U. A. T.
ms potentes) para su descarga. Recuerde que una buena distribucin reducir al

mnimo el manejo de materiales, se incrementara al mximo la eficiencia de los
trabajadores, evitando los tiempos perdidos por transporte, aislando reas de
emisin de humos que puedan afectar la produccin y daos al trabajador.
Nota: existe un programa de planificacin y distribucin de la planta por medio
de computadora, creado por Pritsker & Associatin Inc.,
ste programa permite
hacer una simulacin de cmo podra quedar instalada la planta, su distribucin, con
una capacidad determina (inicial), y poder saber como funcionaria la misma planta
cuando su capacidad de produccin se vea incrementada en diferentes rangos.
13.2 DECISIN DEL DISEO.
Esta decisin de estructura en las actividades, es el diseo de las operaciones,

de cada trabajador que interviene en el proceso productivo, cmo se har, quin lo
har, la ruta de proceso, donde inicia y donde termina. Es importante recordar que
cuando se disea la estructura material de una empresa deben considerarse los
gatos que se harn por mano de obra, y toda ineficiencia o error en ste rubro
afectar en ultima instancia en los gatos de operacin.
Ejemplo: s se establece un rea de operacin inicial donde las actividades que
se realizarn en el proceso de produccin ocupan todo el terreno, y no se deja
espacio destinado a un posible incremento en la produccin, cuando sea necesario
abrir ms reas de operacin de la planta, tendrn que sacrificar espacios que
inicialmente se destinaron a estacionamiento, jardn o reas de recreo de los
empleados. Lo anterior puede ocasionar conflictos en el proceso de produccin,
reduciendo la eficiencia del trabajador, incrementando el conste de produccin, los
empleados se sentirn decepcionados de la organizacin, ya que se ocupo la nica
rea de recreo y descanso que estaba disponible para tal efecto dentro de la
empresa.
Tambin es importante considerar tres aspectos que son importantes para el
diseo de los trabajos en instalacin de la empresa.
1.
La cantidad de habilidades que los empleados aportan al centro de trabajo.
2.
L a seguridad en el centro de trabajo.
3.
La cooperacin en el centro de trabajo.

57
UAT.
U. A. T.
13.3 HABILIDADES DE LOS TRABAJADORES.

Los empleados que recin se incorporan a la empresa pueden tener el
problema de pocos conocimientos o falta de ellos, lo que hace que los empleados
que estn en la planta tengan que colaborar con la capacitacin, por esta razn se
hace necesario que el entrevistador pide que sean llenados en su presencia los
formatos de solicitud de empleo, o algunos otros que antes podran llevarse
previamente contestados antes de la entrevista, ya que se ha detectado que estos
futuros empleados carecen de preparacin bsica, como poca habilidad en la lectura
y escritura as como en matemticas bsicas.
Las empresas ven que este problema puede crecer a futuro, ya que
actualmente las computadoras forman parte del proceso como una til herramienta
en todo trabajo, tal vez los empleados en lnea de produccin no programen las
computadoras, pero si tendrn que estar introduciendo mnimas instrucciones en un
rea semi-automtica, donde se hace necesario su uso, y si un empleado no tiene
estas pocas habilidades, seguramente le ser muy difcil el poder estar en esas
lneas de produccin modernas.
Actualmente algunas empresas, destinan parte de sus utilidades, en apoyo a
este fenmeno que se ha estado presentando, previendo el futuro venidero,
desarrollando programas de superacin a los estudiantes y trabajadores para
incrementar esta carencia bsica en el prximo futuro inmediato, se considera que
estos programas ayudarn al trabajador del futuro a encajar dentro de los diseos de
trabajos que se necesitarn en los mercados globales.
13.4 SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES.

El diseo de los centros de trabajo tambin debe considerar los requisitos de
salubridad y seguridad exigidos por la Ley Federal de Trabajo, as como varias
instituciones de seguridad social, unin de trabajadores, sindicatos y asociaciones
que cuidan los derechos de los trabajadores.
Existen diferentes enfermedades causadas por lo repetitivo del trabajo
desarrollado durante una jornada de ocho horas diarias, como pueden ser: mala
visin cuando s esta en un proceso donde se requiere enfocar la mirada; sorderas,
s esta sometiendo al trabajador durante todo el jornal a la misma intensidad de
decibeles de ruido, lo que provocara deficiencias auditivas, lesiones por movimientos
58
UAT.
U. A. T.
repetidos, produce la tendonitis o las lesiones a los nervios en las manos y las
muecas.
Estas lesiones son ms comunes en el caso de los trabajadores de produccin,
que con frecuencia ejecutan la misma tarea miles de veces al da en un turno de
ocho horas diarias.
En la actualidad existen personas y programas preocupados por este tipo de
enfermedades en los trabajadores, para evitarlos se aplican varias prevenciones, las
cuales son:
a.
Evitando que el trabajador se someta al mismo trabajo repetitivo durante su jornada

laboral, haciendo intercambios entre empleados de la lnea de produccin por
perodos de media hora, una hora, quiz noventa minutos, dependiendo la
actividad, evitando as que un solo empleado realice la misma actividad durante
todo su turno del da.
b.
La ergonoma: que es el diseo biolgico de los trabajos con el propsito de reducir

estos riesgos, evita lesiones producto de movimientos repetitivos, con esta
prevencin y cambio se provoca incremento en la productividad, que puede
consistir en el cmo colocar los materiales, representa la diferencia entre una
tendonitis y un bienestar para el trabajador.
c.
Otra de las prevenciones de estas enfermedades en los trabajadores, es cambiar al

trabajador de acciones repetitivas por robots, los que harn trabajos repetitivos
evitando as dao en los seres humanos.
13.5 COLABORACIN CON EL CENTRO DE TRABAJO.

En la actualidad la colaboracin que existe entre el centro de trabajo y los
ncleos de obreros se hace ms nutrida, esto ha provocado que las tensiones
obrero-patronales cada vez sean menos desde el inicio de la administracin
industrial. Una de las razones que implica el cambio esta en las operaciones que es,
quienes harn o hacen el trabajo.
Un ejemplo de este concepto es cuando se cuenta con espacio reducido para la
realizacin de las actividades diarias del trabajo o la empresa, y poder tambin dar el
servicio y atencin que l cliente demanda, sin que se interrumpan, dupliquen o se
contrapongan las actividades que se tienen que realizar para lograr el objetivo, el
cual es produccin y atencin al cliente.
59
UAT.
U. A. T.
14.0 LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN INDUSTRIAL.
La planeacin, localizacin y distribucin industrial se encuentran dentro de los

riesgos industriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa de planificacin son
mnimos, pero pueden ser graves y causar grandes prdidas en la etapa de
operacin. Realizar una localizacin industrial, significa ir de una localizacin macro
(en una regin de un pas) a una localizacin micro (la comunidad de esa regin).
Posterior se plantea la siguiente pregunta qu tipo de distribucin debemos tener?
en este punto se define el proceso de fabricacin, para elegir el mejor tipo de
distribucin de maquinaria equipo y.
14.1 UBICACIN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Y DISTRIBUCIN

EN PLANTA.
El proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere, anlisis de diversos factores como econmico, social, tecnolgico y de
mercado entre otros.
La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo de la
planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como
riesgos antes de operar, que si no se lleva a cabo una adecuada seleccin, podra
provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida de mucho dinero.
14.2 ANLISIS ECONMICO PARA UBICACAR LAS INSTALACIONES.
Anlisis del punto de equilibrio: es una presentacin grfica o algebraica de las

relaciones entre volumen, coste e ingresos de una organizacin. A medida que se
aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, tambin aumentan los
costes y los ingresos. Los cestos, en general, pueden dividirse en dos categoras:
fijos y variables. Cestos fijos: son aquellos en los que se incurre independientemente
del volumen de produccin. Se puede considerar calefaccin, iluminacin y los
gastos de administracin que son iguales aunque se fabriquen una o mil unidades.
Costos variables: son aquellos que varan en forma proporcional al volumen de
60
UAT.
U. A. T.
produccin; una produccin mayor, significar un total mayor de costes variables.

Normalmente, son los costes de mano de obra directa y materias primas.
El anlisis de punto de equilibrio permite identificar el nivel de las operaciones
(produccin) que deben alcanzar para recuperar todos los costes de operacin a
partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del
producto y estructura de los costes de operacin.
Punto de equilibrio: son costes e ingresos discontinuos: tanto ingresos como
costes pueden constituir funciones no lineales (de pendiente constante) sobre ciertas
variaciones de volmenes de produccin, y las funciones pueden no ser continuas
con volumen creciente. Uno de los propsitos principales del anlisis del punto de
equilibrio es descubrir la forma en que los costes y los ingresos de la organizacin
cambian de acuerdo a volmenes de produccin. Ingresos: en algunos sectores
industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los
consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que abastecen a los
clientes (quienes a menudo son ellos mismos, manufactureros y ensambladores), el
tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misin estratgica.
Costes Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio
traen consigo costes fijos en los que slo se incurre una vez, los cuales deben
recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversin es rentable.
Costes variables: una vez construida la nueva instalacin, deber dotarse de
personal e iniciar actividades, y estos costes dependen de la ubicacin. La eleccin
final de ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funcin y
cumpliendo con la misin determina por la organizacin.
14.3 PROCEDIMIENTOS PARA PLANEAR LA UBICACIN DE LAS

INSTALACIONES.
Estudio preliminar: en el proceso de planeacin para determinar sitios viables.

Desde el principio se emprende un estudio de seleccin, despus de identificar
ciertos factores clave, la administracin debe emprender una bsqueda de
emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos
generales.
Anlisis detallado: En cada uno de los puntos potenciales, puede llevarse a
cabo una investigacin sobre la mano de obra, para evaluar la disponibilidad de la
61
UAT.
U. A. T.
ubicacin ms prctica. La reaccin de la comunidad es importante, que evala las

actitudes prevalecientes e instrumenta estrategias que logren una aceptacin
favorable en la comunidad, las encuestas de opinin pueden ser de gran utilidad.
Sistemas basados en la evaluacin de factores: a menudo las evaluaciones de

factores se utilizan en la ubicacin de opciones ya que.
1
Su sencillez facilita la fundamentacin del porqu se prefiere un emplazamiento en

comparacin con otro.
Permiten a los administradores consideraciones (factores) relacionados con la

ubicacin en el proceso de evaluacin.
Fomentan la coherencia del criterio al evaluar los mritos relativos de las opciones
antes de decidir la ubicacin definitiva.
El primer paso consiste en listar las caractersticas del lugar (factores) ms

importantes para determinar la ubicacin. Luego a cada una de las caractersticas se
le asigna un valor numrico, digamos de 1 (muy bajo), a 5 (muy alto), considerando
su importancia relativa en el actual proceso de decisin del emplazamiento en curso.
Enseguida, cada ubicacin considerada se califica segn la escala Likert que se
asigna un valor de 1, se asocia a muy bajo, a 5 asociado a muy alto, y conforme a
sus mritos respectivos para cada caracterstica. Por ltimo, el ndice de importancia
relativa se multiplica por el mrito correspondiente a cada caracterstica; la suma de
las cantidades resultantes dar la calificacin de evaluacin total para el sitio
considerado. Los resultados totales, comparativamente indicarn cules ubicaciones
opcionales, a final de cuentas resultan ms promisorios en funcin de las diversas
caractersticas de emplazamiento consideradas.
14.4 MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES.
Existen algunos modelos que pueden ser adaptados a las necesidades de una
diversidad de sistemas. Se presentan tres tipos de modelos que tienen aplicaciones
para el problema de ubicacin: el modelo de la mediana simple, el modelo de la
programacin lineal y el modelo de simulacin. Estos tres modelos se enfocan a los
costes de transporte, aun cuando cada uno de ellos considera una versin distinta
del problema bsico.
62
UAT.
U. A. T.
Modelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques

transportados en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan tanto
en las direcciones este-oeste como norte-sur. No se consideran los movimientos en
diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una solucin ptima.
El modelo propone que el coste de transporte para mover un embarque
estndar, a una unidad de distancia es representado por Ci. Entonces, el coste
global de transferencia se calcula sumando la cantidad de embarques por la
distancia que mueve cada uno, por el coste unitario de cada embarque.
Coste del transporte = Ci Li Di, i= 1....n
Donde Li es la cantidad de embarques que sern desplazados entre la nueva
planta y la instalacin existente. La distancia que debe mover cada embarque
depende de la ubicacin que se elija. Posteriormente se suma la cantidad de
embarques por la distancia que son desplazados por el coste de mover cada uno de
ellos, de las ubicaciones existentes. La respuesta representa el coste de todos los
movimientos en el sistema.
Como todos los embarques deben de seguir trayectorias rectangulares, la
distancia total que recorre un embarque, se mide por la longitud del movimiento en la
direccin x y en la direccin y:
Di = x - xi + y yi
Las variables x y y en la ecuacin representan las coordenadas de cualquier
ubicacin propuesta para la nueva planta. Una vez que la ubicacin se ha
especificando, se puede calcular la distancia para todos los movimientos de
embarque Di. Lo que deseamos hacer es encontrar los valores para x y y (nueva
planta) que dan como resultado un coste mnimo de transporte. Para ello es
necesario llevar a cabo los siguientes tres pasos:
1.
Identificar el valor de la mediana de la cantidad total de embarques desplazados.
2.
Encontrar el valor de la coordenada x de la instalacin existente que enva (o

recibe) la mediana del embarque.
3.
Hallar el valor de la coordenada y de la instalacin existente que enva (o recibe) la

mediana del embarque.
Por lo tanto, el coste de transporte es:

CT = Ci Lix - xi + y yi
63
UAT.
U. A. T.
Programacin lineal: La programacin lineal puede ser til despus de que la

fase de revisin inicial, ha reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero
finito. Los sitios restantes, pueden ser evaluados, uno a la vez, para determinar si
pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa
que conduce al mejor desempeo del sistema global (red). Lo ms frecuente, es que
el coste global de transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del
desempeo. Una clase especial de programacin lineal, llamada mtodo de
distribucin o de transporte, se ha encontrado especialmente til en la planeacin de
la ubicacin.
La formulacin realizada mediante programacin lineal difiere del modelo
anterior de la mediana simple en dos aspectos fundamentales:
1.
Nmero de lugares probables. El modelo de la mediana supone que se

pueden seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geogrfico como
nuevas ubicaciones. En contraste, la programacin lineal considera slo un
nmero finito de alternativas, las cuales se obtienen de estudios
preliminares de factibilidad.
2.
La direccin de los movimientos de transporte. El modelo de la mediana

simple supone que todos los embarques se mueven a lo largo de
coordenadas ortogonales. El procedimiento de Programacin Lineal.
14.5 PLANEACIN DE DISTRIBUCIN DE PLANTA.
Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversin con

caractersticas de produccin de bajo volumen de productos, con equipo de uso
general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpido,
cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos as como
productos hechos a la medida.
Operaciones
continuas:
las
operaciones
de
produccin
continuas
se
caracterizan por un alto volumen de produccin, por equipos de uso especializado,

por operaciones de capital intensivo, por una mezcla de productos restringida, y por
productos estandarizados para la formacin de inventarios. Distribucin de planta
orientada al proceso: las distribuciones de planta orientadas al proceso son
adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no estn
normalizados para todas las unidades de produccin. En una distribucin de planta
64
UAT.
U. A. T.
orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el

proceso de planta, se agrupan por el tipo de funcin que realizan.
Distribucin de planta orientada al producto: las distribuciones de planta
orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, por
lo comn en gran volumen. Cada una de las unidades en produccin requiere de la
misma secuencia de operaciones de principio a fin.
Distribucin planta por componente fijo: las distribuciones de planta por
componente fijo se requieren cuando a causa del tamao, conformacin, o cualquier
otra caracterstica no es posible desplazar el producto. En una distribucin de planta
fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo se
llevan hasta donde es requerido, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboracin
progresista.
Distribucin de planta combinada: comnmente no existen las distribuciones de
planta puras, y se tiene que adoptar una distribucin de planta combinada. Esto es lo
ms usual en el caso de procesos y productos.
14.6 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO.
Modelo de carga - distancia: en una instalacin orientada al proceso, se

fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en diferentes esquemas de
jornada, y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales.
Todos estos movimientos cuestan dinero, personas y equipos deben estar
disponibles, y hay que contar con espacio para almacenar el producto mientras se
encuentre en estos centros de trabajo.
El modelo cuantitativo ms usado para la distribucin de planta orientada al
proceso, procura reducir al mnimo el movimiento total, considerando no slo la
cantidad de movimientos nter departamentales de un producto, tambin las
distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este modelo se minimiza
el criterio C, donde:
C = N Lij Dij
Donde,
N = el nmero de centros de trabajo

Lij= el nmero de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j
Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j
65
UAT.
U. A. T.
El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un coste, si se supone

que todos los movimientos carga distancia tienen costes unitarios constantes. Si
los costes unitarios no son iguales, la ecuacin puede modificarse multiplicando L y
D por Kij que es el coste de mover una unidad de carga, a una unidad de distancia
entre los centros de trabajo i y j.
Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L, que se espera sean
desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte apropiado
de planeacin, por decir un ao. Estos volmenes de movimientos calculados por
ao se pueden resumir en una matriz de flujo.
El siguiente paso es determinar las distancias D, entre todos los pares de
departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relativas que se
asignan a los departamentos en el diseo de distribucin de planta. Comience el
proceso de diseo proponiendo una configuracin de distribucin de planta inicial,
los departamentos se asignarn a los espacios disponibles. Luego, usando la
ecuacin, se mide la eficacia de la configuracin inicial. Por ltimo, se cambia la
configuracin inicial, de manera que pueda incrementar la eficacia reduciendo los
costes de transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentre mejora
posible qu efectuar.
Las distribuciones fsicas de los procesos tienen como resultado la
departamentalizacin de las actividades, de acuerdo con las habilidades que
determinan, clases e intensidades de esfuerzos productivos que sus miembros
llevan a cabo. A menudo estas normas son compatibles con las normas oficiales
emitidas por la administracin, pero en otras ocasiones no lo son. Una distribucin
fsica rediseada inadvertidamente, puede desintegrar relaciones de grupo ya
existentes. Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden ser adversas,
y puede incrementarse el ausentismo, la rotacin de personal y los problemas en las
relaciones de trabajo. La realineacin de los nuevos compromisos de lealtad, es
posible que detone conflictos entre grupos. Como resultado, el director de toda la
operacin debe ser muy hbil en lo referente a la coordinacin intergrupal.
66
UAT.
U. A. T.
14.7 DISTRIBUCIN DE PLANTA ORIENTADA AL PRODUCTO.
Las organizaciones que fabrican grandes volmenes de un solo producto,

pueden obtener beneficios econmicos con una distribucin fsica orientada al
producto (lnea de ensamble).
14.7.1 Modelos.
Definicin del problema de diseo: el problema fundamental de la planeacin de

la distribucin fsica para las lneas de ensamble es encontrar el nmero de
estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a realizar en cada estacin, de
manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de produccin. Todo esto debe
llevarse de manera tal, que los recursos que se emplean como insumos, sean
minimizados. Es necesario observar puntos importantes en esta definicin.
Primero: el diseo se centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva

(capacidad de produccin).
Segundo: si las actividades van a ser asignadas a las estaciones de trabajo, es

necesario considerar su secuencia.
Tercero: la definicin destaca el inters de alcanzar la produccin deseada de una

manera eficiente, sin emplear recursos innecesarios como insumos.
Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen diseo si: satisface la capacidad

de produccin deseada, la secuencia es tcnicamente factible, si es una lnea
eficiente; por tal se plantean los siguientes cuestionamientos.
1.
Es adecuada la capacidad? La capacidad est determinada por el tiempo ms

largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. La produccin mxima
diaria puede ser determinada mediante el siguiente clculo:
Prod. max. diaria = t disponible por da / t requerido del ciclo por da.
Existe un mtodo alternativo para determinar si la capacidad es la adecuada. Se
puede calcular el tiempo de ciclo mximo permisible en el caso que se deseara
alcanzar la mxima capacidad.
T del ciclo max. = t disponible por da / # deseado de uno por da
Es el mximo permisible para satisfacer la capacidad deseada.
2.
Es la secuencia de actividades factible? se puede suponer que es factible la

secuencia propuesta de actividades.
3.
La lnea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balanceo de lneas.

67
UAT.
U. A. T.
Balanceo de lneas: Cmo se puede reducir el costo por prdida de tiempo?

Probablemente las actividades elementales pueden ser reasignadas, de manera que
las cargas de trabajo estn mejor distribuidas en trminos de tiempo. Si los tiempos
productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen iguales, no
existiran tiempos muertos, y la lnea estara perfectamente equilibrada. El problema
de diseo de encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones, se denomina problema de balanceo de la lnea. Se necesitan seis
etapas:
1.
Definir las actividades elementales.
2.
Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas elementales no pueden

hacerse en cualquier orden.
3.
Calcular el nmero terico mnimo de estaciones que se requieren.

# mn. de estaciones = (tiempo por unidad * # deseado uno por da) / (t productivo
total por da)
El diseo con el que se cuenta puede requerir ms del nmero mnimo de
estaciones, depende de los tipos de relaciones de precedencia que existen en el
problema.
4.
Aplicacin de una heurstica de asignacin. Se pueden combinar diversas

actividades en una estacin.
Se utilizarn los pasos para el Tiempo de Operacin ms Largo (TOL).
TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estacin siguiente de acuerdo con el
tiempo de operacin que se disponga para cada trabajo; primero se asigna la
actividad que tiene el tiempo de operacin ms largo. Se deben mantener las
relaciones de precedencia.
TOL 2. Despus de asignar una actividad a una estacin, determinar cunto tiempo
an no asignado queda en la estacin.
TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estacin. Si esto es
posible, hacer la asignacin. Es necesario mantener las relaciones de precedencia.
Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y aadir una nueva estacin. Continuar con
el proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a todas las
estaciones de trabajo.
Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden descendente de
tiempo de operacin.
5.
Calcular la eficacia y eficiencia. La eficiencia se calcula d acuerdo con la medida

de utilizacin de la mano de obra descrita anteriormente. En la quinta etapa se
desea verificar ambas medidas de desempeo.
6.
Buscar mejoras subsecuentes.

68
UAT.
U. A. T.
En ocasiones, la capacidad de produccin y la eficiencia se pueden incrementar

mediante la desviacin de los procedimientos que se presentaron.
Task Sharing (actividad compartida): se denomina a la combinacin de tres
estaciones llevadas a cabo por tres trabajadores distintos, los que disfrutan de cierta
inactividad en cada ciclo. Al eliminar un trabajador se puede reducir el ocio o
inactividad, dejando que los dos restantes se turnen el trabajo en la tercera estacin.
Se pueden lograr otras mejoras, si ms de una persona puede ser asignada a una
estacin sencilla. Finalmente, si el nivel de produccin deseado excede a la
capacidad de la lnea, es til hacer un anlisis de trabajo ms profundo. Las
operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante un estudio de
tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en los mtodos para reducir el tiempo de
actividad.
14.8 MANUFACTURA REPETITIVA.
Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen

muchas unidades de un producto o distintos modelos de un producto bsico.
Unidades de un modelo determinado se pueden visualizar como una progresin en
un proceso orientado hacia el flujo en las etapas de integracin del producto. Puede
iniciarse con la fabricacin de los componentes bsicos, que despus son integrados
en subensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el ensamble final. Las
decisiones de cundo o cuntas unidades se deben de producir en cada etapa del
proceso varan considerablemente, dependiendo de la seleccin de un sistema de
empuje o de jaln para realizar la planeacin y el control.
Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una
orientacin de empujar el paso de la produccin por el sistema de manufactura. Esto
destaca la adhesin sin fin a un programa predeterminado de produccin, que se
deriva de demandas anticipadas para los productos. Previamente se plantea cuando
se debe hacer el ensamblado final, y trabajando en sentido inverso hacia las etapas
anteriores se puede identificar la etapa en que los subensambles, las partes que se
fabrican y las materias primas adquiridas, deben de concurrir para proporcionar la
cantidad programada de la produccin ya terminada. As, una vez que se inicia el
programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes o cargas, y cuando se
completan, los subcomponentes son enviados al siguiente departamento, o bien
69
UAT.
U. A. T.
hacia el rea de almacenamiento, en donde deben de esperar su salida cuando los

requieran los usuarios en la etapa siguiente del proceso.
Despus de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su programa, su
obligacin con las etapas subsecuentes ha sido de los dems centros de trabajo a
causa de las holguras en que quedan los inventarios que han proporcionado.
Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son llevados a travs de etapas
sucesivas de integracin de la unidad, finalmente se satisface la cantidad requerida
de unidades terminadas del producto.
El sistema de planeacin y control de jalar, que es popular en la industria
manufacturera japonesa, es muy diferente. Hace hincapi en la simplicidad,
flexibilidad y coordinacin estrecha entre los centros de trabajo en la manufactura
repetitiva.
Aun cuando se lleve a cabo el programa final de ensamble, el
responsable de la manufactura reconoce que la demanda real variar con respecto a

la que se calcul, y por consiguiente, est preparado para adaptar la produccin a
medida que ocurren estas variaciones. La orientacin japonesa se enfoca hacia el
ensamble para el pedido y no hacia el ensamble para la programacin.
La cadena de actividades (subensamble, fabricacin, compra de materiales)
integra un mecanismo que cumple con las necesidades finales del ensamble para
una lnea limitada de productos. Por consiguiente, el qu y el cundo de la variable,
est gobernada por los requerimientos de los departamentos que lo estn
necesitando ms adelante. Los subensambles y las partes componentes son
entonces jaladas a lo largo del sistema por las demandas reales del producto
terminado en los modelos, tamao o combinaciones de colores especficos, de
aquellos productos que se consumen.
La idea es que si las unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de
tiempo, cuando se necesiten, es necesario estar preparado para producirlas de una
manera rpida en la cantidad requerida.
Sistema
Toyota
Kanban
(de
tarjetas):
las
existencias
se
controlan
cuidadosamente, de manera que est a niveles mnimos mediante un sistema

manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta (tarjeta kanban de envos) semejante a
una peticin, autoriza el retiro de un contenedor de materiales desde un centro de
trabajo proveedor, a un centro de trabajo usuario. Una segunda tarjeta (tarjeta
kanban de produccin) autoriza la produccin de un contenedor de materiales para
reemplazar a aquellos que fueron retirados anteriormente. Cada elemento de
material en el proceso de produccin contiene un nmero prescrito de contenedores
70
UAT.
U. A. T.
en circulacin en cualquier instante. Adems, un contenedor tiene una cantidad

prescrita (por decir, cuatro unidades) de su material designado. Seleccionando el
nmero de contenedores y las cantidades normales en ellos, las existencias quedan
cuidadosamente controladas en el piso o rea de trabajo del taller. Reduciendo el
nmero de tarjetas en circulacin entre dos centros de trabajo interactuantes, los
inventarios en proceso se aproximan a cero y las partes necesarias llegan justo a
tiempo. Como resultado, no hay existencias (materias primas, partes componentes,
productos finales) la produccin sin existencias o inventarios es una caracterstica
importante del sistema de planeacin y control de jalar.
15.0 COSTOS.
La determinacin de costos es una parte importante para lograr el xito en
cualquier negocio. Con ella se puede conocer a tiempo si el precio de venta, de lo
producido permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir todos los costes
de funcionamiento de la empresa.
Los costes interesan cuando estn relacionados directamente con la
productividad de la empresa. Es decir, el inters particular del anlisis de las
relaciones entre los costes, los volmenes de la produccin y las utilidades.
La determinacin de costes permite conocer:
Cul es el coste unitario de un artculo, esto es, lo que cuesta el producirlo.
Cul es el precio a que debe ser vendido.
Cules son los costes totales en que incurre la empresa.
Cul es el nivel de ventas necesario para que la empresa, aunque no tenga

utilidades, tampoco tenga prdidas. Es decir, cul es el punto de equilibrio.
Qu volumen de ventas se necesitan para obtener una utilidad deseada.
Cmo se pueden disminuir los costes sin afectar la calidad del artculo que se
produce.
Cmo controlar los costes.
71
UAT.
U. A. T.
15.1 TIPO DE COSTOS.

Al examinar los costes, se pueden separar en dos grandes rubros: COSTES
FIJOS Y COSTES VARIABLES.
15.1.1 Costes Fijos.
Son peridicos. Se suele incurrir en ellos por el simple transcurrir del tiempo.
Por ejemplo:
Alquiler del local.
Salarios.
Gastos de mantenimiento.
Depreciaciones y amortizaciones.
Cualquiera sea el volumen de produccin que se pretenda lograr no se pueden

evitar estos costes. Son independientes del nivel de produccin.
15.1.2 Costes Variables.
Son los que estn directamente involucrados con la produccin y venta de los
artculos, por lo que tienden a variar con el volumen de la produccin. Por ejemplo:
Las materias primas.
Salarios a destajo o por servicios auxiliares en la produccin.
Servicios auxiliares, tales como agua, energa elctrica, lubricantes, refrigeracin,

combustible, etc.
Comisiones sobre ventas.
La suma total de ambos con los, COSTES TOTALES y LOS COSTES FIJOS
El
siguiente
ejemplo
permitir
mostrar
algunas
caractersticas
del
comportamiento de los costes fijos.

15.1.3 Ejemplo de Costes Fijos y Costes Variable.
Don Gustavo Fernndez se ha decidido a establecer una pequea fbrica de
zapatos. Alquila un local, contrata trabajadores, compra mquinas, etc. Al cabo de
un ao de trabajo se percata de que el primer mes no produjo ningn artculo, pues a
pesar de que tena todo listo, an no contaba con el permiso de fabricacin de los
72
UAT.
U. A. T.
zapatos cuya marca deba registrar. En febrero produjo 500 pares; en marzo 800, en
abril 1000 y de mayo a diciembre produjo 1200 pares cada mes.
Con la informacin anterior, elabor una tabla para analizar el comportamiento
de los costes del alquiler, los salarios, los servicios pblicos, etc. Todos estos suman
la cantidad de 6000 pesos mensuales. Obtuvo el siguiente resultado:
Coste fijo
MES
Coste Fijo
Produccin
por par
Enero
6000
6000
Febrero
6000
500
12
Marzo
6000
800
7.5
Abril
6000
1000
Mayo
6000
1200
Junio
6000
1200
Julio
6000
1200
Agosto
6000
1200
Septiembre
6000
1200
Octubre
6000
1200
Noviembre
6000
1200
Diciembre
6000
1200
TOTAL
72000
11900
Como puede observarse, el importe total del coste fijo mensual no se modifica.
Igual se coste en el mes de enero en el que no se produjo nada, que los meses en
los que se produjeron diversas cantidades: 500, 800, 1000 y 1200 pares
respectivamente.
Esto nos indica por lo menos dos cosas:
Los costes mnimos de la empresa estn determinados principalmente por los

costos fijos.
Si son los mismos costes fijos se puede producir un mayor volumen de artculos,
as, los costes fijos de cada artculo producido sern menores, debido a que se
prorratearn todos los costos en un mayor nmero de unidades.
COSTOES VARIABLES.
Don Gustavo Fernndez debe adquirir un conjunto de materias primas para
elaborar los zapatos. Cuero, tela, pegamento, solventes, agujas, etc. Toda esta
73
UAT.
U. A. T.
materia prima llega a convertirse en parte del producto terminado. Por eso los costes
de esos insumos, se cargan directamente a las unidades del producto, sin utilizar el
prorrateo: es decir que cada unidad producida tendr (debera tener) el mismo coste
en lo que se refiere a materiales. Esto significa que si en un par de zapatos se
invierten $ 10 en materia prima, 2 pares costarn $ 20 en materia prima, y 1000
pares costarn $ 10,000 en materia prima, y as sucesivamente. En otras palabras:
al crecer el volumen de los artculos que se producen crecen tambin los costes
variables.
15.1.4 Costes Totales.
Por definicin, y como se mencion anteriormente, los costes totales incurridos
en la operacin de una empresa durante un periodo dado, se cuantifican sumando
sus costes fijos y variables, expresndose esta relacin segn se indica a
continuacin:
COSTES TOTALES = COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES
As, en el ejemplo que nos ocupa, Don Gustavo hizo la siguiente tabla,
ilustrando el comportamiento de los costes fijos, variables y totales de la empresa
durante el ao de operacin.
Meses
Costes Fijos
Costes
Variables
Costes
Totales
Enero
Febrero
11
Marzo
14
Abril
10
16
Mayo
12
18
Junio
12
18
Julio
12
18
Agosto
12
18
Septiembre
12
18
Octubre
12
18
Noviembre
12
18
Diciembre
12
18
191
74
UAT.
U. A. T.
15.2 REDUCCIN DE COSTES.

Algunas posibilidades de reducir los costes consisten en lo siguiente:
DE LOS COSTES FIJOS.

Los costes fijos se realizan para mantener una capacidad instalada de
produccin. Por ello las mejores formas de reducirlos pueden ser:
Aprovechar al mximo la capacidad instalada.
Por produccin masiva.
Por uso de tcnicas diferentes.
Por cambios administrativos.
Por cambio de maquinarias y equipos.
Mejorar la productividad del personal
Con una mejor comunicacin.
Con incentivos que los estimulen.
Con evaluaciones y controles peridicos.
DE LOS COSTES VARIABLES.

Se incurre en costes variables para adquirir la materia prima (y otros insumos)
que se transformar. Por ello las formas de reducir los costes variables pueden ser:
Planear la produccin masiva que permita realizar compras en volmenes con
los que se pueda obtener descuentos.
Investigar los precios de mercado en las materias primas y comprar al
proveedor que ofrezca el coste ms econmico con la misma calidad.
Mejorar el rendimiento de las materias primas.
Mediante el control de desperdicios y artculos defectuosos.
Mediante diseos que optimicen el empleo de la materia prima.
75
UAT.
U. A. T.
15.3 COSTE UNITARIO.

Si los costes totales de la empresa son igual a Costos Fijos ms Variables, no
es difcil suponer que el coste total unitario es igual a la suma del coste fijo unitario
ms el coste variable unitario.
COSTE TOTAL UNITARIO = COSTE FIJO UNITARIO + COSTE VARIABLE
UNITARIO
Estimar el coste total unitario es muy importante, porque consiste en la
cotizacin que se suele hacer para establecer el precio de venta del artculo que se
produce. Generalmente se estiman antes de que se realice la produccin y entrega
de productos. Por eso se les conoce como costes estndar.
Los costes totales unitarios o estndar son los que deben efectuarse en
condiciones normales de fabricacin del producto. Tienen una importancia
destacada en el proceso de planeacin de la produccin y en el proceso de control,
ya que implican una conducta normativa y, sealan cul debe ser el esfuerzo
empleado para lograr lo que debiera ser como propsitos de produccin de la
empresa.
Los costes unitarios totales dependern de:
a.
El coste de las materias primas.
b.
El rendimiento de las materias primas.
c.
El coste de los salarios.
d.
La eficiencia de la mano de obra.
e.
Los beneficios de la especializacin productiva.
f.
El presupuesto de gastos.
La estimacin del coste unitario permite al empresario elaborar presupuestos de

operacin de la empresa, as como establecer el programa tentativo de produccin.
Conocer el coste total unitario me permite elaborar mi poltica de precios, sin
arriesgarme a tener prdidas y nos indica lo que cuesta producir un artculo en
nuestra empresa.
76
UAT.
U. A. T.
15.3.1 CALCULO DEL COSTE UNITARIO.

El clculo del coste variable unitario se realiza como ya se especific. Si es
necesario conviene que lo revise antes de continuar. El coste fijo unitario se puede
efectuar de varias formas.
Se puede tomar el total de los costes fijos realizados el mes anterior. Esta
cantidad se divide entre el nmero de productos elaborados en el mismo mes o por
la cantidad de productos que se estima se lograrn producir durante el mes que se
programa.
Este es un clculo del coste fijo unitario muy sencillo. Sin embargo, no es el
nico tipo de clculo. Hay otras formas de calcularlo, que son empleadas por la
cantidad de informacin que proporcionan y, las ayudas que proporcionan para el
control del rendimiento de los trabajadoras.
Se puede calcular mediante la suma de todas las horas de trabajo empleadas.
Por ejemplo, Don Gustavo tiene tres trabajadores empleados en el proceso de
produccin. Cada uno de ellos trabaja 40 horas a la semana, por lo que al mes cada
uno trabaja aproximadamente 140 horas. En total los tres empleados trabajan 520
horas mensuales.
Los costes fijos de la empresa se dividen entre el total de horas trabajadas, con
lo que se obtiene el costo fijo por hora trabajada.
Luego se calcula la cantidad de tiempo que se requiere para que se
transformen las materias primas en el producto terminado. Por ejemplo, puede ser
que para la fabricacin de unos participantes de zapatos se empleen dos horas.
Finalmente se multiplica el coste fijo por hora trabajada por la cantidad de horas
necesarias para producir la unidad del artculo. El resultado es el Coste Fijo Unitario.
Como se puede apreciar en ambas formas de calcular el coste fijo unitario se
efecta un prorrateo; es decir, se reparte proporcionalmente la cantidad de los
costes totales de la empresa entre los productos elaborados. Los costes se pueden
prorratear cuando se producen unidades homogneas (todas iguales). Si se
producen unidades diferentes debe hacerse un clculo para cada clase de producto.
77
UAT.
U. A. T.
Una vez que se tienen el coste fijo unitario y el costo variable unitario, se
calcula el coste total unitario, sumando ambos. Luego se puede calcular la Utilidad
Neta:
UTILIDAD NETA UNITARIA = PRECIO DE VENTA - COSTE TOTAL
UNITARIO
El manejo de toda esta informacin, a travs de la determinacin de costes que
usted implante en su microempresa, le permitir establecer precios adecuados a sus
productos. En la unidad de Ventas, tendr informacin sobre cmo calcular los
precios.
15.4 PUNTO DE EQUILIBRIO.
Con tantos problemas econmicos, ya no s cunto es lo mnimo que tengo
que producir y vender para poder salir adelante.
El punto de equilibrio de una empresa industrial, es aquel en el que a un
determinado nivel de operacin, sta no obtiene utilidades, pero tampoco incurre en
prdidas.
Asimismo, este concepto presenta dos variantes: el Punto de Equilibrio
Operativo (PEO), el cual se desarrolla a continuacin, y el Punto de Equilibrio
Financiero (PEF), el cual veremos ms adelante.
En la prctica, el anlisis del punto de equilibrio de una empresa, en funcin de
la informacin disponible, se realiza considerando un periodo determinado,
normalmente un ao.
Previo al desarrollo de este aspecto en el ejemplo de la microempresa de Don
Gustavo, es necesario tener presente los siguientes conceptos:
Contribucin Marginal por Unidad: entendida sta como la diferencia entre el precio
de venta de la unidad y los costes variables incurridos para producirla. Se expresa
por la relacin.
Contribucin Marginal por Unidad = precio de venta unitario - coste variable

unitario.
78
UAT.
U. A. T.
Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades fsicas: representa la cantidad de

unidades fsicas que es necesario producir y vender, a fin de alcanzar el nivel de
operacin de la empresa sin utilidades ni prdidas. Esta relacin se expresa por.
Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades fsicas = Costes fijos.
Contribucin marginal por unidad.
Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades monetarias: Resulta de multiplicar

el punto de equilibrio operativo en unidades fsicas por el precio de venta unitario.
La expresin a considera es:
Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades monetarias: PEO unidades

fsicas x Precio de venta unitario.
Su interpretacin es similar a la del concepto anterior, considerando nicamente
el cambio en la cantidad de unidades, de fsicas (productos) a monetarias.
Una vez expuestos estos conceptos, a continuacin procederemos al anlisis
del punto de equilibrio operativo (PEO). Don Gustavo realiza las siguientes
consideraciones:
Se determina que cada participantes de zapatos se vende a $ 30
Los costes variables por cada par son de $ 16.05 por unidad, resultado obtenido
del cociente entre los costes variables totales y el nmero de unidades producidas
en el perodo de un ao; esto es:
$ 191.000 = $ 16.05 por par
11900 pares
Segn se indic en su momento, independientemente del volumen de unidades

producidas, para la operacin de la empresa los costes fijos se mantienen en un
nivel constante durante el periodo considerado.
Una vez precisadas las cifras de las consideraciones a emplear, en ese

momento es posible determinar algebraicamente el PEO, tanto en unidades fsicas
como monetarias, para lo cual observaremos los siguientes pasos:
Determinacin de la contribucin marginal por unidad:
Contribucin Marginal por Unidad = Precio de venta unitario - Coste variable
unitario.
Contribucin Marginal por Unidad = $ 30 - $ 16.05 = $ 13.95 por unidad
79
UAT.
U. A. T.
Clculo del punto de equilibrio operativo (PEO)

En unidades fsicas:
PEO en unidades fsicas = Costes fijos del periodo
Contribucin marginal por unidad
PEO en unidades fsicas = $ 72000 = 5162 unidades
$ 13.95
En unidades monetarias:
PEO en unidades monetarias = PEO en unidades fsicas x Precio de venta
unitario.
PEO en unidades monetarias = 5162 unidades x $ 30 = $ 154860
En trminos generales, para elaborar la grfica del punto de equilibrio operativo
(PEO) se procede de la siguiente manera:
1.
Calclelo de acuerdo al procedimiento visto anteriormente.
2.
Dibuje a escala el eje horizontal de la grfica. En l va a representar las unidades

producidas y vendidas. Procure que la cantidad de unidades del punto de equilibrio
quede en el centro del eje: luego distribuya intervalos iguales antes y despus del
punto central.
3.
Dibuje a escala el eje vertical de la grfica. En l va a representar la cantidad de

dinero que se invierte en costes fijos y variables, y que se obtiene en concepto de
ventas. Procure que la cantidad del volumen de ventas correspondiente al punto de
equilibrio quede en el centro del eje. Luego distribuya hacia arriba y hacia abajo, en
intervalos iguales, cantidades que representen diferentes volmenes de produccin
y ventas.
4.
Dibuje la recta que representa los costes fijos.
5.
Trace una lnea horizontal a partir del total de ventas en unidades monetarias,
necesario para el punto de equilibrio.
6.
Trace una lnea vertical que vaya desde la cantidad de artculos del punto de
equilibrio hasta la el punto de interseccin con la lnea horizontal anterior. Este
punto representa el Punto de Equilibrio en las operaciones de la empresa.
7.
Trace la lnea de costes totales de la empresa. Recuerde que los costes totales son
los costes fijos ms los costes variables. Por eso debe trazarse la lnea de costes
totales desde el nivel de los costes fijos. Esta lnea debe cruzar por el punto de
equilibrio ya registrado en la grfica y, prolongarse hasta el trmino de la misma.
80
UAT.
8.
U. A. T.
Proyecte la lnea de ventas. Esta se inicia en el nivel cero de unidades y cero de

pesos, pasa por el punto de equilibrio ya registrado y se prolonga hasta el trmino
de la grfica.
9.
Identifique cada lnea y rea.
Produccin
Ventas
Coste
Fijo
Coste
Total
6,000
6,000
1,000
30,000
6,000
7,605
2,000
60,000
6,000
9,210
3,000
90,00
6,000
10,815
4,000
12,000
6,000
12,420
5,000
15,000
6,000
14,025
6,000
18,000
6,000
15,630
7,000
21,000
6,000
17,235
8,000
24,000
6,000
18,840
9,000
27,000
6,000
20,445
10,000
30,000
6,000
22,050
15.5 SNTESIS SOBRE COSTES.

Por costes se entiende el consumo de recursos, dinero, materiales y trabajo,
que se capitalizan en los bienes que aumentan el valor con dichos consumos.
El devenir de los recursos en el ciclo econmico de la empresa, compras,
almacenamiento, transformacin, transporte, ventas y cobranzas, son costes
capitalizables. Es decir, son costes que se recuperarn en la fase final del ciclo
econmico: la de ventas y cobranza, as como tambin se obtendr el beneficio
correspondiente.
81
UAT.
U. A. T.
16.0 MANEJO DE MATERIALES.

El documento que a continuacin se presenta, consiste en la determinacin de
manejo de materiales de una empresa. Se pretende conocer las distintas formas en
que ha sido abordado el tema, especficamente interesa destacar los nfasis y las
prioridades abordadas.
La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqu del
funcionamiento eficiente en la rama de la manufactura, el almacenaje, y distribucin.
De la revisin del tema, el autor muestra los mtodos, equipos y sistemas en el
manejo de materiales, utilizables para incrementar la productividad y lograr una
ventaja competitiva en el mercado.
Con el trabajo realizado podemos reafirmar y completar conocimientos
adquiridos mediante la realizacin del anlisis del manejo de materiales y la
planificacin de instalaciones.
Se Pueden determinar aspectos importantes de la logstica del embarque, el
manejo fsico, el transporte, el almacenaje y la localizacin de los materiales.
16.1 MARCO TERICO.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que
agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura.
Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo,
espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias
primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen
peridicamente de un lugar a otro y con precisin.
Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un
punto particular. El eficaz manejo de materiales, asegura que los materiales sern
entregados en el momento y lugar adecuado, as como, en la cantidad correcta. El
manejo debe considerar un espacio para el almacenamiento.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales, las tecnologas
para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad, en lo que
82
UAT.
U. A. T.
respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para

incrementar la productividad, as como lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Aspecto importante de la planificacin, control y logstica, por cuanto abarca el
manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.
16.2 RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES.

A.
Sobrestada. La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta
sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos
dentro de un periodo de tiempo determinado.
B.
Desperdicio de tiempo de mquina. Una mquina gana dinero cuando est

produciendo, no cuando est ociosa, si una mquina se mantiene ociosa debido a
la falta de productos y suministros, habr ineficiencia, es decir no se cumple el
objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn
dinero, y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado, dejaran de ser
ineficientes.
C.
Lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales que se

encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse
inventarios excesivos, y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la
planta.
D.
Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas
de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes,
productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a
inmovilizar e incluso los productos que se han terminado, no pueden encontrarse
cuando el cliente llegue a recgenos.
E.
Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a

partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en
condiciones especficas (papel en un lugar clido, leche y helados en lugares
frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si estas
no fueran as, y se da un mal manejo de materiales, y no hay un cumplimiento de
estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como
tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado.
83
UAT.
F.
U. A. T.
Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de

produccin.
En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le
faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin, por el mal manejo de
materiales, entorpeciendo la produccin de la lnea, provocando as, que el objetivo
fijado no se llegue a cumplir, por el manejo incorrecto de los materiales.
G.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia. Un mal manejo de materiales puede

significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de
conocimientos donde est el aspecto de comercializacin, proceso social y
administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del
desempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las
expectativas del consumidor. Puesto que el xito de un negocio radica en
satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen
manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
H.
Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores. Desde el punto de

vista de las relaciones con los trabajadores, se deben de eliminar las situaciones
de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la
seguridad del empleado debe de ser lo ms importante para la empresa, ya que
ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable, libre de todo
peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa, los trabajadores se
arriesgaran por cada operacin a realizar, y un mal manejo de materiales podra
causar la muerte.
El riesgo final de un mal manejo de materiales, es su elevado coste. El manejo

de materiales, representa un coste que no es recuperable. Si un producto es daado
en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer.
Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado,
as es necesario cuidar del uso adecuado de los materiales, para no llegar a tener
grandes prdidas de capitales.
1.
Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas
como sea posible. Debido a que los movimientos ms cortos requieren de menos
tiempo y dinero, que los movimientos largos y ayudan a ser ms eficiente en la
produccin.
84
UAT.
2.
U. A. T.
Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de

permanencia en las terminales, de una ruta tanto como sea posible.
3.
Emplear patrones simples. Se deben de reducir los cruces y otros patrones que
conducen a una congestin, ya que con la reduccin de cruces hace que la
produccin se haga ms ligera, s la arquitectura de las instalaciones lo permiten.
4.
Transportar cargas en ambos sentidos. Se debe de minimizar el tiempo que se

emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden
disear sistemas para el manejo de materiales, que solucionen el problema de ir o
regresar sin una carga til.
5.
Transportar cargas completas. Se debe de considerar un aumento en la magnitud

de las cargas unitarias, disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la
velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil.
6.
Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia

que sea igualmente confiable y barata.
7.
Evtese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan

hacer el trabajo en formas ms efectiva.
8.
Un ltimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o
etiquetados.
Es fcil colocar mal, o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar
Ios productos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre
estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas,
herramientas e informacin. El sistema de flujo debe apoyar los objetivos de la
recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el
ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin para
establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del
servicio sin subordinar la seguridad y la economa.
85
UAT.
U. A. T.
16.3 REDES DE FLUJO DE MATERIALES.

Ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve
como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen
objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que
administran el flujo de materiales, desde los distribuidores hasta los clientes como
una red continua integrada.
Se hacen planes para cubrir la adquisicin de materiales y suministros, su
transporte a la planta, su almacenamiento, su transformacin en un proceso de
produccin, su estada mientras llegan los clientes, y sus rutas de transporte. Un
sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales, de esta forma une
efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes.
La funcin de vigilancia del estado de la mercanca almacenada, determina
cuanto material esta en el sistema en inventario. Estos niveles bajan y suben
mientras fluyen a travs de la empresa, esta informacin debe vigilarse para
proporcionar datos de entrada para los modelos de decisin, y as determinar la
cantidad econmica de pedido.
16.3.1 La Funcin de Compras.

Aprovisionamiento de la red de flujo de materiales; desde este punto los
pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos,
manteniendo la red de flujo de materiales balanceados.
16.3.2 La Funcin de Logstica.

Vigilancia del material que se mueve a travs del sistema, el punto central de
esta funcin es indispensable, para las decisiones, as como para determinar lo
necesario, de cuando y cuanto pedir.
86
UAT.
U. A. T.
El diseo de materiales desempea puntos crticos en sectores comerciales,

para los negocios, proporcionando el funcionamiento en las ramas necesarias,
integracin de estrategia logstica con los requisitos del manejo de materiales.
Se requiere optimiza el diseo de las instalaciones de la empresa, para un buen
manejo de materiales como requisito, en las mejoras de procesos operativos como
se requieren. Tomando en cuenta redes de flujo, logstica y los aspectos
relacionados al tema, es lo que proporciona el buen manejo de materiales.
Los sistemas que hoy se emplean para el uso adecuado de materiales, son de
alta calidad y suministran grandes servicios para las empresas, permitiendo as que
la empresa sea ms eficiente, y optimiza la compra y el manejo de materiales,
maximiza el control de la gestin, disminuye la burocracia y garantiza la
confidencialidad.
Por tal, el Manejo de Materiales, provee a los clientes sistemas completos para
la mejora de la calidad, pero tambin suministra una amplia gama de servicios.
Techinp Global Supply Management, nuestra la Funcionalidad del Modulo
Manejo de materiales. Es un sistema informtico resultante del proceso de
reingeniera los procesos de compras y manejo de materiales realizado en Techinp
New York.
Unos de los objetivos que guiaron la reingeniera son: de acuerdo a Campos,
Lepiz, Mora (2008).
1.
Mejorar la eficiencia de la cadena de suministros.
2.
Incrementar la productividad.
3.
Reducir el tiempo de ciclo de suministros.
4.
Optimizar la compra y manejo de materiales, entre otros.
Unas de las caractersticas funcionales del sistema es, que permite el

intercambio electrnico de informacin con la mayora de los sistemas de compras,
manejo de materiales y administracin existentes en la OT.
Tambin la visualizacin e impresin remota de documentacin, cumplir con las
normas de seguridad informtica exigida por auditoria de la OT, y permite la
capacidad y el soporte a usuarios remotos.
87
UAT.
U. A. T.
Todos ellos brindan un excelente servicio para el manejo de materiales, con la

importancia de un funcionamiento eficiente en manufactura, almacenaje y
distribucin, importancia tambin en la planificacin logstica, transporte y
localizacin de los materiales.
17.0 MANIPULACIN DE MATERIALES.

El tiempo y esfuerzo que se dedica para el traslado de materiales, entre
distintas estaciones de proceso, durante la manufactura, es una manipulacin
costosa y no incorpora nada al valor del producto. Por lo tanto, lo ideal sera que no
hubiera transporte o manipulacin, esto no puede ser, es necesario transportar los
materiales dentro de las plantas para ser procesados. Un objetivo ms realista sera
trasladarlos con mtodos y el equipo ms adecuados, con el menor costo posible y
teniendo en cuenta la seguridad, este objetivo se puede alcanzar, observando lo
soguiente:
Eliminando o reduciendo la manipulacin
Mejorando la eficiencia de la manipulacin.
Eligiendo el equipo de manipulacin de materiales idneo.
17.1 ELIMINACIN O REDUCCIN DE LA MANIPULACIN.

Existen amplias posibilidades de eliminar o reducir la manipulacin, en la
prctica es evidente la necesidad de mejorar la situacin existente cuando se
manifiestan determinados sntomas, por ejemplo: demasiadas operaciones de carga
y descarga, frecuente transporte manual de cargas pesadas, largos trayectos
efectuados por los materiales, corriente del trabajo no uniforme, con congestin de
determinadas zonas, numerosos deterioros o roturas debidos a la manipulacin, etc.
Estos son algunos de los fenmenos ms frecuentes que hacen necesaria la
intervencin del especialista en el estudio del trabajo. La manera de proceder es
similar al estudio de mtodos tradicional, utilizando cursogramas sinpticos,
cursogramas analticos, y diagramas de recorrido, as como hacindose las
siguientes preguntas dnde, cundo y cmo se efecta esta manipulacin, quin la
efecta y sobre todo, por qu se efecta.
88
UAT.
U. A. T.
Es muy frecuente que ese estudio tendr que ir precedido o acompaado por
un estudio de la disposicin de la zona de trabajo, con el fin de reducir la
manipulacin.
17.1.1 Mejorar la Eficiencia de la Manipulacin.

La eficiencia de la manipulacin puede mejorarse respetando ciertas normas
como son:
1.
Incrementar el tamao o el nmero de unidades manipuladas cada vez. De ser

necesario, modificar el diseo y embalaje del producto para ver s se puede lograr
ser ms fcilmente ese resultado.
2.
Aumentar la velocidad de manipulacin siempre que sea posible y econmico.
3.
Aprovechar la fuerza de gravedad siempre que sea posible.
4.
Disponer de suficientes contenedores, paletas y paletas, plataformas, cajas, etc. A

fin de facilitar el transporte.
5.
Dar preferencia siempre que sea posible al equipo de manipulacin de materiales

que sirve para una amplia variedad de usos y aplicaciones.
6.
Procurar que los materiales se desplacen lo ms posible en lnea recta y de que los
pasillos se mantengan despejados.
17.1.2 Eleccin del Equipo de Manipulacin de Materiales.

Existen diferentes clases y tipos de manipulacin de materiales, aunque
realmente existen ciertos tipos, stos se pueden clasificar en cinco categoras
principales.
Transportadores. Resultan de utilidad para desplazar materiales entre dos
puntos de trabajo fijos, de forma continua o intermitente. Se utilizan principalmente
para las operaciones de produccin en serie o continua, de hecho, sirven para la
mayora de las operaciones en que la circulacin es ms o menos constante. Los
transportadores pueden ser de diversos tipos: de rodillos, de roldanas o de cinta, y
ser accionados mecnicamente o girar libremente. La decisin de adquirir
transportadores debe basarse en un cuidadoso estudio, ya que por lo general su
89
UAT.
U. A. T.
instalacin es costosa, adems, son poco flexibles, y cuando dos o ms de ellos

convergen en un punto, es necesario coordinar la velocidad con que se mueven.
Carretillas industriales.
Estas carretillas permiten una mayor flexibilidad de
empleo que los transportadores, ya que pueden desplazarse entre diversos puntos y
no tienen una posicin fija permanente. Son por tanto, muy adecuadas para la
produccin discontinua y para la manipulacin de materiales de diferentes tamaos y
formas. Existen numerosos tipos de carretillas: automotoras con motor de gasolina o
elctrico, manuales, etc. Su mayor ventaja reside en la amplia gama de accesorios
disponibles, lo que permite aumentar su capacidad para manipular materiales de
diferentes tipos.
Gras polipastos. La principal de las gras y los polipastos es que permiten
transportar materiales pesados por elevacin, si bien por lo general solamente
pueden utilizarse en zonas de dimensiones limitadas. Tambin en esta categora de
aparatos existen diversos tipos y en cada uno de ellos hay diversas capacidades de
carga. Las gras y los polipastos pueden utilizarse para la produccin continua y
discontinua.
Contenedores. Pueden ser inertes (cajones, barriles, paletas, plataformas,
etc.) que llevan dentro el material, pero que no se mueven por si solos, y mviles
( por eje. Vagonetas, carretillas de una rueda o automticos accionados por
computadora). El equipo de manipulacin de este tipo puede contener y transporta el
material y, por lo general, se acciona manualmente.
Robots. Existen muchos tipos de autmatas o robots, de diversos tamaos,
funciones y grado de manejo, muchos se utilizan para la manipulacin y el transporte
de materiales y otros para realizar operaciones como la soldadura o la pintura a
pistola. Una ventaja de los autmatas es que pueden funcionar en un entorno hostil,
como en condiciones insalubres, o realizar tareas arduas como el traslado repetitivo
de materiales pesados.
La eleccin del equipo de manipulacin de materiales entre las diversas
posibilidades que existen (ver fig. siguiente pgina.) no es fcil., en varios casos el
mismo material puede con diversos tipos de equipo y la gran diversidad de stos y
de los accesorios existentes no facilita las cosas. En diversos casos, sin embargo la
naturaleza del material que se ha de manipular reduce opciones.
90
UAT.
U. A. T.
Fig. No.9 Distribucin y transporte en una empresa, Fuente: George Kanawaty

91
UAT.
U. A. T.
18.0 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO.

Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la ms confusa) en
un sistema productivo, esto se debe a:
1.
Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del
trabajador, los grupos de trabajo y el proceso de produccin.
2.
La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de

respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea
determinada.
3.
Las caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que

permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y
la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo.
18.1 TENDENCIAS EN EL DISEO DEL TRABAJO.

a)
El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este
concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga
al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los
trabajadores cuenten con la autoridad para detener una lnea de produccin si
existe un problema de calidad.
b)
Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que

requieren distintas habilidades. Este concepto se observa ms en las fbricas
que en las oficinas.
c)
Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar

el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (Total
Quality Matching, TQM) y de los esfuerzos de mejora continua.
d)
Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de

redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su
trabajo y su capacidad para desempearlo.
92
e)
U. A. T.
Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez

mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la
oficina o de la fbrica, gracias una vez ms a la tecnologa informtica.
f)
Automatizacin del trabajo manual pesado.
g)
Los ms importantes, el compromiso de la organizacin para proporcionar

trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.
18.1.1 Definicin de Diseos de Trabajos.

Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de
trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin.
Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la
organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del
trabajador.
18.1.2 Actividades que se Incluyen en la Definicin de Trabajo:

1.
Micro-movimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden

movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc.
2.
Elemento. Un conjunto de dos o ms micro-movimientos, que por lo general se

considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y
colocar un artculo.
3.
Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa,

como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol.
4.
Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un

trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar
un dictado o puede estar formado por una sola tarea.
El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores

que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto
a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.
93
18.2 ASPECTOS
TRABAJOS.
DEL
U. A. T.
COMPORTAMIENTO
EN
EL
DISEO
DE
18.2.1 Grado de Especializacin de los Trabajadores.

La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo
de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de
alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado
considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la
especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en
masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a
los sistemas de produccin.
Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las
ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar
que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La
razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne
a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos
trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos,
y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la
frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los
trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el
diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del
trabajo y los sistemas socio-tcnicos.
18.2.2 Enriquecimiento del Trabajo.
Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un
trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que
un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o
variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la
planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la
ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de
trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del
trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de
94
U. A. T.
transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo.

Actualmente, la prctica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como
la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo.
18.3 SISTEMAS SOCIO-TCNICOS.

El enfoque de los sistemas socio-tcnicos es consistente con la filosofa de
enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la
tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que
ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades
del trabajador y los grupos de trabajo.
Al realizar estudios con este enfoque se descubri, los grupos de trabajo
podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la
gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la
programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes,
reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones
en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando
el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos.
Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es
que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de
actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de
trabajos.
Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad

ptima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco
eficiente para la capacitacin y frustrante para el empleado, Si no hay suficiente
variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde
se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras
trabajar en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de
periodos de actividad rutinaria.
95
U. A. T.
Variedad de habilidades. Las investigaciones plantean que los empleados

obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades.
Retroalimentacin. Debe existir una manera rpida de informar a los empleados

que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de
aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus
propios niveles de cantidad y calidad.
Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de

otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de
trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De
esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo
importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia.
Autonoma de tareas. Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto

control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones.
18.3.1 Aspectos Fsicos en el Diseo de Trabajo.

Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay
otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es
fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia
puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado
desde el punto de vista fsico.
Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan
lugar a fatiga general (manejo de cargamento).
Tareas Motrices: Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la

medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos.
Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a

ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin
del tiempo necesario para responder.
El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan
afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad,
calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los
trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal.
96
U. A. T.
Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera

de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos
se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en
consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos,
implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos
esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el
producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la
vida del producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir
un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones.
1.
Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con
el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida
prevista del producto o servicio.
2.
Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido

recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama
del desarrollo del proceso es este punto es muy til.
3.
Efectuar los planteamientos primarios. Utilizar planteamientos primarios en el

anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir
sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques
incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas,
condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fbrica y los
principios de la economa de movimientos.
4.
Desarrollo del mtodo ideal. Seleccionar el mejor procedimiento para cada

operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones
asociadas a cada alternativa.
5.
Presentacin del mtodo. Explicar el mtodo propuesto en detalle a los

responsable de su operacin y mantenimiento.
97
6.
U. A. T.
Implantacin del mtodo. Considerar todos los detalles del centro de trabajo para
asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.
7.
Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectuar un anlisis de trabajo del mtodo

implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados.
8.
Establecimiento de estndares de tiempo. Establecer un estndar justo y

equitativo para el mtodo implantado.
9.
Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hacer una revisin o examen del
mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta
cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer
mejoras posteriores.
98
U. A. T.
99
U. A. T.
19.0 PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCTOS ESPECIALES

Los diagramas de Gantt no son adecuados para la planificacin y el control
de proyectos especiales, como la construccin de un buque, de un edificio, etc. En
estos proyectos son las numerosas actividades y las variadas actividades, que
para ser controladas por un diagrama de Gantt, ya que estas pueden y deben
ejecutarse simultneamente, por tal se necesitan planificar y controlar con
diagramas que establecen tcnicas de red, en los mtodos ms importantes esta
la tcnica de valoracin y revisin de programas (PERT), creada en los Estados
Unidos para planificar y controlar la ms de 3000 diferentes contratistas durante la
fabricacin del submarino Polaris en 1958, paralelamente la Du Pont desarrollo
otro mtodo de planificacin llamado Mtodo del Camino Crtico (CPM), en 1957
ambos
sistemas son anlogos y la amplia utilizacin de estos PERT y CPM
suprimi las diferencias.

La Tcnica de planificacin del establecimiento de redes se asocia a estos y
son los siguientes:
1.
Determinacin de las actividades necesarias para completar ciertos proyectos.
2.
Determinacin de las actividades que pueden realizarse simultneamente y de

las que slo pueden comenzar una vez que haya terminado otra actividad.
3.
Elaboracin del diagrama de red, utilizando los principios indicados en la Fig. 1.
4.
Clculo del tiempo necesario para completar cada actividad, indicndolo en el

diagrama.
5.
Determinacin del tiempo total para completar el proyecto, que ser el camino
ms largo en la red, denominado el camino crtico. Fig. 2
6.
Clculo de los costos correspondientes a cada actividad, si ha de realizar a un

ritmo normal, o a un ritmo intenso o acelerado (ejemplo, empleando a ms
personas, horas o recursos).
7.
Empleo equilibrado de los recursos para compensar los aumentos en su

utilizacin.
100
U. A. T.
El ejemplo de la Fig. 2 muestra una red integrada por 11 actividades, las

cifras en negritas indican el tiempo en das necesario para completar cada
actividad. La longitud de las flechas no es una relacin con el tiempo que lleva
realizar la actividad particular.
D
F
Fig. No. 1 Actividades del CPM Fuente: Elaboracin personal.
101
U. A. T.
Para llegar al punto de partida A, al punto final I hay varios caminos, cada
uno esta constituido por varias actividades con asignaciones de tiempo. Son
concretamente las siguientes.
A a B a G a F a I 3 + 2 + 4 + 3 = 12 das
A a B a C a E a F a I 3 + 5 + 2 + 8 + 3 = 21 das
A a B a D a E a F a I 3 + 3 + 8 + 8 + 3 = 25 das
A a B a H a F a I 3 + 3 + 3 + 3 + 3 = 12 das
De este anlisis cabe deducir que le proyecto probablemente no concluir

antes de que hayan transcurrido 25 das. Este es el camino ms largo,
denominado camino crtico, que est constituido por las actividades A a B a D a
E a F a I.
19.1 UTILIZACIN EL CPM..

La lnea de razonamiento es la siguiente:
1
Para terminar las actividades B a G
y G a F hacen falta seis das. Lo
importante es que lleguen al punto F en tres das antes del final del proyecto.
En consecuencia, pueden empezar en cualquier momento anterior y no tienen
que comenzar inmediatamente despus de que haya acabado la actividad A a
B. Si as sucede llegarn al punto F en el noveno da y tendrn que esperar el
da 22. podran iniciarse, por ejemplo, el da 15 el da 20, sin que esto influyera
en el tiempo necesario para completar el proyecto. Como no son actividades que
se encuentren en el camino crtico, se dice que son actividades que pueden
correrse hacia delante o hacia atrs segn nuestros deseos a condicin de que
puedan comenzar en cualquier momento tres das despus del inicio del
proyecto y acabar tres das antes del final del proyecto.
Esta movilidad de las actividades no crticas es muy til para optimizar la
asignacin de recursos. Por ejemplo, el mismo personal que trabaja en las
actividades B a G
y G a F puede, una vez que haya terminado estas
actividades, trasladarse para realizar las actividades B a H y H a f o

viceversa, s los conocimientos tcnicos que se requieren son los mismos o
similares. El tener dos equipos trabajando simultneamente en las actividades
102
U. A. T.
B-G-F y B-H-F representara un desperdicio de recursos. En consecuencia,

podemos recurrir al CPM para reducir los costos del proyecto.
2
S esas actividades son realizadas, por sub-contratistas, sera posible mediante

la planificacin adecuada de las actividades no crpticas, utilizar esta elasticidad
para establecer el programa ptimo de pago a los contratistas. Ello contribuira
tambin a resolver los problemas de tesorera.
E CPM puede utilizarse asimismo para equilibrar la duracin del proyecto con el
costo, dando al director del proyecto la posibilidad de adoptar una decisin de
acuerdo con la situacin que afronta. Supongamos que algunas de las
actividades
mencionadas
ms
arriba
pueden
acelerarse,
por
ejemplo,
empleando ms personas (o utilizando ms equipo), pero obviamente a un costo

superior. Otras no se pueden alterar. En este caso se debe construir un nuevo
cuadro. (Cuadro No. 1).
De este cuadro se puede ahora derivar una nueva red utilizando tiempos
acelerados la Fig. 3 representa un nuevo camino crtico de 15 das a un costo de
$36,700 dlares en lugar del costo original de 25,750 dlares. Obviamente existen
otras opciones intermedias.
Por ejemplo en las actividades 9 y 10 podran empezar despus del primer

da y acabar en cualquier momento antes del da 14. en consecuencia, constituira
un desperdicio de fondos acelerar su ejecucin convirtiendo sus tiempos en
tiempos acelerados y gastar un suma adicional de 1050 dlares en ese proceso.
A medida que el nmero de actividades aumenta y se toman ms en

consideracin las opciones relativas a la adopcin de decisiones, se va haciendo
ms complicado elaborar diagramas de red con respecto al CPM. Existen, en
cambio, buenos programas de computadora para la administracin de los
proyectos que permiten procesar toda la informacin deseada para la
planificacin, as como con fines de control.
103
U. A. T.
Tiempo
Tiempo
Costo nominal
Costo
Incrementado
normal
Acelerado
Dlares
Dlares
1. A a B
500
1 200
2. B a C
10 000
10 000
3. B a D
400
600
4. D a E
800
16 000
5. C a E
500
500
6. E a F
2000
200
7. B a H
500
500
8. H a F
1 000
1 000
9. B a G
350
600
10. G a F
2 000
2 800
11. F a I
500
1 500
Camino
Crtico
25 das
15 das
25 750
36 700
Actividad
Tabla 1
realizacin de
Mtodo del camino crtico: tiempos nominales y acelerados, y costos de

actividades.
Nota: el tiempo acelerado del nuevo Camino Crtico es de A a B a C a E a F a

I = 15 das.
104
U. A. T.
10
4
2
11
Fig. 2 Diagrama de red con uso de tiempos normales. Fuente: Elaboracin personal.
105
U. A. T.
10
3
2
11
Fig. 3 Diagrama de red con uso de tiempos acelerados. Fuente: Elaboracin personal.
106
U. A. T.
20.0 PROGRAMAS PARA PROYECTOS

Ejemplo prototipo: proyecto de construccin.
Una compaa acaba de ganar una licitacin de $4.5 millones para construir
una nueva planta para un fabricante importante. El fabricante necesita que la
planta est en operacin en un ao. Por lo tanto, el contrato incluye las siguientes
clusulas:
Una multa de $300 000 si la constructora no termina la construccin en el

trmino de 47 semanas a partir de ahora.
Para proporcionar un incentivo adicional por la construccin rpida, se pagar

un bono de $150 000 si la planta queda terminada en 47 semanas.
La empresa constructora asigna a su mejor Ingeniero para est proyecto as

asegura la terminacin en tiempo. Se acepta el reto de terminarlo conforme al
programa, sin embargo se duda que se termine en las 40 semanas sin incurrir en
costos excesivos, se decide centra la planeacin inicial y cumplirlo como fecha
lmite de 47 semanas.
Se hace la planeacin para que cierto nmero de brigadas realicen las
distintas actividades de construccin en diferentes tiempos. La siguiente tabla No.
2 muestra una lista de las actividades, la tercera columna muestra informacin
importante para la programacin de las brigadas.
Actividad
Descripcin de la actividad
Predecesores
inmediatos
Duracin
estimada
Excavacin
2 semanas
Colocar los cimientos
4 semanas
Levantar paredes
10 semanas
Colocar el techo
6 semanas
Instalar la plomera exterior
4 semanas
Instalar la plomera interior
5 semanas
Aplanados exteriores
7 semanas
Pintura exterior
E, G
9 semanas
Instalar el cableado elctrico
7 semanas
Aplanados interiores
F, I
8 semanas
Colocar pisos
4 semanas
Pintura exterior
5 semanas
Colocar accesorios de exteriores
2 semanas
Colocar accesorios de interiores
K, L
6 semanas
Tabla No. 2 Lista de actividades para la construccin de una nueva planta. Fuente:
Hillier y Lieberman, Investigacin de Operaciones.
107
U. A. T.
Para una actividad dada, sus predecesores inmediatos (datos en la tercera

columna de la tabla No. 9.3-1) son aquellas actividades que deben terminarse no
ms tarde del tiempo de inicio de la actividad dada. (De manera similar, la
actividad dada se llama sucesor inmediatote cada uno de sus predecesores
inmediatos.)
1.
Por ejemplo, los primeros elementos de esta columna indican que:
2.
La excavacin no requiere esperar ninguna otra actividad.
3.
La excavacin debe terminar antes de comenzar a colocar los cimientos.
4.
Los cimientos quedaran colocados por completo antes de iniciar la obra negra, etc.
Cuando una actividad dada tiene ms de un predecesor inmediato, todos

deben de estar terminados antes de iniciar la actividad.
Para programar las actividades, el Ingeniero consulta a cada uno de los
supervisores de brigada para desarrollar una estimacin del tiempo que debe
tomar cada actividad si se realiza de manera normal. Estas estimaciones estn
dadas en la columna de la derecha de la tabla No. 9.3-1.
La suma de estos tiempos de un gran total de 79 semanas, que es mucho
ms que la fecha de entrega del proyecto. Por fortuna, algunas actividades se
pueden realizar en paralelo, lo que reducir de modo sustancial el tiempo de
terminacin.
Dada la informacin de la tabla No. 9.3-1, el Ingeniero responsable ahora
desea obtener las respuestas a las siguientes preguntas.
1.
Cmo puede trazarse una grfica del proyecto para visualizar el flujo de
actividades?
2.
Cul es el tiempo total requerido para terminar el proyecto si no ocurren

retrasos?
3.
Cundo deben iniciar y terminar (lo ms tarde posible) las actividades

individuales para cumplir con este tiempo de terminacin?
4.
Cundo pueden iniciar y terminar (lo ms pronto) las actividades individuales si

no ocurren retrasos?
5.
Cules son las actividades cuello botella crticas en las que deben evitar
retrasos para prevenir que se atrase la terminacin del proyecto?
6.
Para las otras actividades, cunto retraso puede tolerarse sin retrasar la
terminacin del proyecto?
7.
Dadas las incertidumbres en la estimacin precisa de las duraciones de las

actividades, cul es la probabilidad de que el proyecto termine a tiempo?
108
8.
U. A. T.
Si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, cul es la manera menos

costosa de intentar cumplir con la meta de terminacin (40 semanas)?
Cmo deben supervisarse los costos sobre la marcha para tratar de mantener
9.
el proyecto dentro del presupuesto?
Con la ayuda del PERT/CPM que se incluye las redes de proyectos, el

ingeniero del proyecto responsable, contar con una ayuda invaluable para
responder estas preguntas, las redes tienen un papel clave en el manejo de un
proyecto determinado. Permiten mostrar las relaciones entre las actividades y
colocar todo en una buena perspectiva. Se usan para ayudar en el anlisis de
proyectos y en la obtencin de respuestas a los tipos de preguntas, como las
anteriormente formuladas.
20.1 REDES DE PROYECTOS

Una red de proyectos consiste en cierto nmero de nodos (mostrados con
pequeos crculos o rectngulos) y arcos (mostrados como flechas) que van de
algn nodo a otro.
Como lo indica la tabla No. 9.3-1, se requieren 3 tipos de datos para describir
un proyecto.
1.
Informacin de la actividad: el proyecto en sus actividades individuales (al nivel

de detalle deseado).
2.
Relaciones de precedencia: se identifican los predecesores inmediatos de cada

actividad.
3.
Datos de tiempo: se estima la duracin de cada actividad.
La red de proyecto debe contener toda esta informacin. Se dispone de dos

tipos alternativos de redes de proyecto para hacer esto.
Un tipo es la red de proyectos de actividades en los arco (AOA activity on
arc), donde cada actividad esta representada por un arco. Un nodo se usa para
separar una actividad (arco que sale) de cada uno de sus predecesores
inmediatos (arco que llega). Entonces, la secuencia de arcos muestra las
relaciones de precedencia entre las actividades.
109
U. A. T.
Un segundo tipo es la red de proyecto de actividades en los nodos (AON

activity on node), donde cada actividad se representa por un nodo. Los arcos se
usan slo para mostrar las relaciones de precedencia entre las actividades. En
particular, el nodo para cada actividad con los predecesores inmediatos tiene un
arco que llega desde cada uno de estos predecesores.
Lar versiones originales de PERT y CPM usaban las rede de proyecto AOA,
por lo que se convirtieron en el tipo convencional durante algunos aos. Pero las
redes de proyectos AON tienen algunas ventajas importantes respecto a las redes
AOA para comunicar justo la informacin.
A continuacin se muestran las
diferencias entre ambas.
1.
Es mucho ms sencillo construir las redes de proyecto AON que las redes AOA.
2.
Es ms fcil que los usuarios no experimentados, que incluyen muchos

administradores, entiendan las redes de proyecto AON que las AOA.
3.
Es ms sencillo revisar las redes de proyecto AON que las AOA cuando se
hacen cambios en el proyecto.
Por lo anterior las redes de proyectos AON son cada vez ms populares.
La fig. No. 10 muestra la red de proyecto para el contrato realizable. Con
referencia la tercera columna de la tabla No. 9.3-1, se observa que existe un arco
que llega a cada actividad desde cada uno de los predecesores inmediatos. Como
la actividad A no tiene predecesores, se tiene un nodo que va del nodo inicio a
esta actividad. De manera similar, como las actividades de M y N no tienen
inmediatos, los arcos que salen de estas actividades llegan al modo de
terminacin. As, la red de proyecto muestra, con una mirada, todas las relaciones
de procedencia entre todas las actividades (ms el inicio del proyecto). De cuerdo
a la columna de la derecha de la tabla No. 9.3-1, el nmero al lado del nodo para
cada actividad registra la duracin estimada (en semanas) de esa actividad.
110
U. A. T.
INICIO 0
CDIGO DE ACTIVIDAD
A 2
B 4
C 10
D 6
E 4
G 7
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
N.
Excavacin
Cimentacin
Paredes
Techos
Plomera exterior
Plomera exterior
Aplanados
Pintura exterior
Electricidad
Aplanados Interiores
Pisos
Pintura interior
Accesorios exteriores
Accesorios interiores
F 5
H 9
K 4
M 2
L 5
N 6
TERMINACIN
Fig. 10 Red de proyecto deuna nueva planta, como es listado en la Tabla 2 Fuente:
Hillier y Lieberman, Investigacin de Operaciones.
111
U. A. T.
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112
U. A. T.
- Tersine, R. J. (1994) Principles of Inventory and Materials Management Perntice Hall.
113

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ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS

LIC. EN ADMINISTRACIN, 6to. Periodo

ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.

Elaborado por: JOS LUIS DAZ ROLDN

PALABRAS CLAVE: Administracin, Estrategia, Control, Competitividad,

RESUMEN: Las empresas proporcionan empleos a las personas, y estas

1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN.

1.1.1 Administracin Antigua.

2. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.

2.1 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS.

2.2 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS POR SU PROCESO.

2.3 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN POR SU FINALIDAD.

3.1 DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO JIT.

3.2 FLUJO DE TRABAJO Y DISPOSICIN EN JIT.

3.3 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN.

3.4 FLUJO DE NIVEL DE INFORME.

3.5 PRODUCCIN MEDIANTE LA ATRACCIN KANBAN.

3.6 KANBAN TARJETA NICA.

3.7 KANBAN DE DOS TARJETAS.

3.8 COMPRAS EN SISTEMA JIT.

4. DEPARTAMENTALIZACIN O TIPOS DE ORGANIZACIN.

4.1 EN CUANTO A LA FORMA DE ORGANIZACIN ESTA PUEDE SER.

4.1.1 Uso de los Comits de la Organizacin.

5. LOS TRES ORGANIGRAMAS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.

7. ORGANIZACIN DEL TIPO LNEA STAFF.

7.1 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF.

8. CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN.

8.1 CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN.

8.2 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.

8.3 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN.

8.4 CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

8.5 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

8.6 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.

9. GENERALIDADES DE UN PLANTEAMIENTO ESTRATGICO.

9.1 SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

9.1.1 Sobre los Objetivos Especficos de una Empresa.

9.2 SOBRE LA MISIN.

9.2.1 Definicin de la Misin.

9.3 SOBRE LA VISIN.

9.3.1 Definicin de la Visin.

9.4 SOBRE EL ALCANCE.

9.5 HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR.

9.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

10.1 CUNDO SE UTILIZA.

10.2 COMO SE UTILIZA.

10.3 CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN-INTERPRETACIN.

10.3.1 Algunos Conceptos Claves Para Recordar.

10.3.2 Relacin con Otras Herramientas.

10.4 OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES.

11. PROCESO DECISORIO.

11.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE DECISIONES.

11.2 TEORA DE LAS DECISIONES.

11.3 ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO PUNTO DE EQUILIBRIO EN LAS

11.4 IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES.

12. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO.

12.1 USOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS.

13. PLANIFICAR LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES.

13.1 PLANIFICAR LA DISTRIBUCIN DE UNA PLANTA.

13.2 DECISIN DEL DISEO.

13.3 HABILIDADES DE LOS TRABAJADORES.

13.4 SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES.

13.5 COLABORACIN CON EL CENTRO DE TRABAJO.

14.0 LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN INDUSTRIAL.