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LAS OPERACIONES, EN ESPECIAL EN EL SECTOR DE
manufactura, han sido la Cenicienta de las funciones empresariales: no se les respeta.
Durante muchos aos, pocas compaas crean que los procesos operacionales de una compaa
pudieran ser una fuente de ventaja competitiva. Las metas de la empresa en lo que respecta a las
operaciones eran reducir costos y mejorar la utilizacin de la mano de obra. Las decisiones se tomaban
con base en ideas tcticas bastante estrechas. Este era el dominio de especialistas en ingeniera con una
orientacin tcnica. Muy poca atencin se prestaba a la manera en que los procesos, que entregan los
bienes y servicios de la compaa, se adaptaban a esta estrategia.
En los aos setenta y ochenta surgi una nueva perspectiva. A medida que los competidores globales
(en especial los japoneses) comenzaron a dominar industrias importantes como automviles,
motocicletas, electrodomsticos y prcticamente todos los productos electrnicos de consumo, los
gerentes decidieron indagar las razones del xito de estas compaas. As pues, se conocieron historias
de operaciones altamente eficientes que fabricaban productos de gran calidad. Estas empresas no slo
conseguan fabricar productos ptimos, sino que lograban lanzar nuevos productos al mercado ms
rpidamente, al tiempo que evitaban los problemas de inicio tpicos de los productores existentes. Estas
nuevas compaas de clase mundial establecieron puntos de referencia en las reas de calidad y
productividad. Las operaciones se convirtieron en el arma competitiva clave requerida para alcanzar el
xito global.
Los gerentes occidentales entendieron que, para recuperar su posicin competitiva, era indispensable
emprender un cambio de envergadura. Las operaciones tenan que convertirse en una parte integral de la
estrategia corporativa; esta estrategia tena que responder a las necesidades de los clientes de la
empresa. Las compaas aprendieron que los distintos clientes tenan prioridades diferentes. La antigua
idea segn la cual la meta siempre deba ser minimizar los costos se vino abajo, y emergi un nuevo
campo denominado estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones ofrece una nueva perspectiva acerca de los problemas de operacin, as
corno una nueva serie de conceptos y tcnicas. Esta nueva perspectiva se relaciona con el contexto en
el que se toman las decisiones; dicho contexto contempla las necesidades del cliente, junto con la
estrategia global de la firma. Como respaldo a esta perspectiva han surgido nuevos conceptos y
herramientas, como administracin total de la calidad, manufactura racionalizada y reingeniera de
procesos.
En los aos noventa, las compaas que hoy en da son lderes del mercado lograron realizar esta
transformacin. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno financiero han ayudado, pero las
operaciones se han convertido en un arma competitiva de primer orden.
Una compaa considerada como de clase mundial sabe que su capacidad para competir en el
mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste adecuadamente a su
misin de servir al cliente. La competitividad de una compaa se refiere a su posicin relativa en
comparacin con otras firmas en el mercado local o global. En este captulo, se definir la estrategia
de operaciones y cmo se relaciona con las prioridades competitivas. En la discusin sobre
prioridades, se explicar cmo cambian con el tiempo las prioridades de una compaa. Luego se
abordar la estrategia de operaciones en manufactura y servicios, se examinar el desempeo de
Estados Unidos en materia de competitividad industrial, adems se estudiar cmo se mide el
desempeo en operaciones.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Qu es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para
utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva
de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia
corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al
hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin
embargo, la estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la
compaa de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.
PRIORIDADES
Prioridades en las operaciones
preferirn productos que cuestan un poco ms pero que perciben como artculos que reportarn mayores
beneficios.
La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera directa con la confiabilidad del producto.
Independientemente de que el producto sea la primera bicicleta de dos ruedas de un nio o la bicicleta de un
ciclista profesional, los clientes quieren productos sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del
proceso es producir productos libres de errores. Las especificaciones del producto, que se dan en tolerancias
dimensionales, definen con precisin la manera en que se debe fabricar. La adherencia a estas tolerancias es
esencial para garantizar la confiabilidad del producto segn se define por su uso proyectado.
Velocidad de entrega. En algunos mercados, la capacidad que tenga una compaa para entregar el producto
ms rpidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense, por ejemplo, en una compaa que ofrece
un servicio de reparaciones para equipos conectados a redes de computacin. Una empresa que pueda ofrecer
reparaciones in situ en tan slo una o dos horas tendr una ventaja significativa sobre una firma rival que
slo garantice el servicio en el trmino de 24 horas.
Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de
suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para un
fabricante de automviles, es muy importante que su proveedor de llantas suministre la cantidad y los tipos de
llantas necesarios para la produccin diaria de vehculos. Si las llantas que se requieren para un automvil en
particular no estn disponibles en la lnea de ensamble cuando el vehculo llegue al punto en que se instalan
los neumticos, es posible que se tenga que detener toda la lnea de ensamble hasta que stas lleguen. La
prctica de reducir las existencias de inventarios para disminuir los costos, que se generaliz durante los
aos ochenta y noventa, ha colocado cada vez ms nfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio
para evaluar a posibles proveedores alternativos.
Afrontar los cambios en la demanda. En muchos mercados, la habilidad de una compaa para responder a
los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es
bien sabido que a una compaa con una demanda cada vez ms fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando
la demanda es fuerte y va en aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de las economas
de escala, y es fcil justificar las inversiones en nuevas tecnologas. Sin embargo, la reduccin de la
produccin cuando disminuye la demanda puede entraar la toma de muchas decisiones difciles, como
despido de personal y recortes de activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinmica del
mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.
Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos. Desde una perspectiva estratgica, la
flexibilidad es la capacidad de una compaa de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un
elemento importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para que una compaa desarrolle un
nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecer dicho producto.
Otros criterios especficamente relacionados con un producto. Las prioridades anteriormente descritas son, sin
duda, las ms comunes. Sin embargo, existen otras prioridades que se refieren a productos o situaciones especficas.
Observe que la mayor parte de las prioridades que se describen a continuacin se relacionan en su mayor parte con
servicios. Muchas veces se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de productos manufacturados.
Enlace y soporte tcnico. De un proveedor puede esperarse que preste asistencia tcnica para el desarrollo de un
producto, en especial durante las etapas iniciales de diseo y manufactura.
Cumplir con
una fecha de lanzamiento. A una firma se le puede exigir que coordine sus actividades con las
de otras empresas como parte de un proyecto complejo. En estos casos, se puede estar realizando la
manufactura mientras se completa el proceso de desarrollo. La coordinacin del trabajo entre firmas, y el
trabajo simultneo en un proyecto, reducirn el tiempo total que se requiere para completar dicho proyecto.
Soporte posventas del proveedor. Una prioridad importante puede ser la capacidad de la compaa de ofrecer
soporte para el producto despus de la venta. Esto incluye la disponibilidad de piezas de repuesto y, posiblemente,
la modificacin de productos existentes ms antiguos para que cumplan con nuevos niveles de desempeo. As
mismo, muchas veces es importante la velocidad de respuesta ante estas necesidades posventa.
Otras prioridades. stas incluyen factores como colores disponibles, tamao, peso, ubicacin del sitio de
A medida que se desarrolla una economa mundial (o aldea global), ha surgido un grupo de compaas que ha
adoptado una perspectiva internacional tanto frente a las operaciones como al mercadeo. Dentro de este escenario
global, la competencia es mucho ms intensa debido al mayor nmero de "actores" y a las enormes oportunidades
que existen.
Las compaas fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional con frecuencia se conocen como
empresas manufactureras de clase mundial. Los sucesos ocurridos en el mercado mundial durante los aos setenta y
ochenta-especficamente la creciente intensidad de la competencia obligaron a estas compaas a revaluar el
concepto de estrategia de operaciones, sobre todo en trminos de las denominadas transacciones necesarias.
Los gerentes comenzaron a darse cuenta de que en realidad no tenan que hacer transacciones entre estas estrategias
diferentes. En vez de ello, se empez a entender la necesidad de establecer prioridades segn los dictados del
mercado. Adems, se reconoci que estas prioridades iban a cambiar con el paso del tiempo.
Cambiar las prioridades competitivas
Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle seguimiento a las prioridades competitivas cambiantes en
212 compaas manufactureras de Estados Unidos en los ltimos diez aos. Este trabajo se denomina Manufacturing
Futures Survey, y ha demostrado que a medida que las firmas manufactureras siguen mejorando su desempeo,
tambin cambian los requerimientos de competitividad' .
Desde que se inici el estudio, se les ha pedido a los entrevistados que indiquen qu tan importantes son cada una de
16 habilidades competitivas para el logro de los objetivos de sus unidades empresariales en los siguientes cinco
aos. Los resultados de los ltimos cuatro estudios se aprecian en el cuadro 2.1.
Con el paso de los aos, las tres prioridades principales han incluido calidad de conformidad (esto se refiere a la
capacidad de fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones de diseo), confiabilidad del producto y
confiabilidad de entrega. Segn parece estos requerimientos bsicos no varan, y si una firma no puede cumplir con
ellos, su negocio no sobrevivir.
Las cinco principales prioridades competitivas
1990
1992
1.
Calidad de
conformidad
1994
2.
Entrega a tiempo
1996
3.
Confiabilidad del
producto
4. Calidad de desempeo
5. Precio bajo
1. Calidad
Calidad de conformidad
Confiabilidad del
producto
2. Entrega a tiempo
3. Calidad de desempeo
4. Precio bajo
1.
9. NPI* rpida
8. NPI* rpida
de
conformidad
2. Entrega a tiempo
3. Confiabilidad del
producto
4. Precio bajo
5. Entrega rpida
6. NPI* rpida
Calidad de
conformidad
2. Confiabilidad del
producto
3. Entrega a tiempo
4. Precio bajo
5. Entrega rpida
6. Calidad de desempeo
1.
7. NPI* rpida
Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas,
es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acu
los trminos captadores de pedidos (order winners) y calificadores de
pedidos (order qualifiers) para describir las prioridades orientadas al
mercadeo que resultan claves para el xito competiti vo. Captador de
pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una
firma de los de otra. Dependiendo de la situacin, el criterio de obtencin
de pedidos puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la
confiabilidad del producto o cualquiera de las dems prioridades definidas
anteriormente. Un calificador de pedidos es un criterio de seleccin que
permite que los productos de una firma sean considerados como posibles
candidatos para su compra. El profesor Hill sostiene que una firma debe
reevaluar los calificadores de pedidos todos los das.
A partir de los datos del Manufacturing Futures Survey mencionado en
la seccin anterior, se dira que, en trminos generales, la calidad de
conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy
en da los calificadores de pedidos de la mayor parte de las grandes
firmas manufactureras. El precio bajo est emergiendo como ganador de
pedidos. Sin embargo, los datos de la encuesta son muy generales y no
permiten determinar detalles sobre productos individuales. Al
desarrollar una estrategia de operaciones, un paso clave es la
identificacin de captadores de pedidos relevantes para productos
especficos.
Es importante recordar que los criterios de obtencin y calificacin de
pedidos pueden cambiar con el paso del tiempo. Por ejemplo, cuando las
formulacin de una pregunta: si no somos unos de los mejores del mundo en, por ejemplo, moldeado
de metales, debemos dedicarnos a esta actividad, o debemos subcontratarla con otra empresa que s
sea la mejor? Por ejemplo, en la industria de los computadores la mayor parte de los fabricantes contratan
con terceros la produccin de componentes, dejando que slo el ensamble y las pruebas se realicen
internamente (o, como tiende a suceder, en las propias instalaciones del cliente, puesto que es all en donde el
producto debe funcionar correctamente).
Posiblemente lo que ms difcil le resulta a una empresa es abandonar la tradicin. En un artculo
reciente, Wickham Skinner sostiene que muchas veces los gerentes se sienten muy cmodos
preservando el sistema actual en esencia' . Todas las nuevas tecnologas avanzadas se plantean
como soluciones rpidas. Es fcil adaptar con gran entusiasmo estas tecnologas a un sistema
existente. Aunque hacer esto puede resultar emocionante para los gerentes e ingenieros que
trabajan para la compaa, es posible que no estn creando una competencia bsica distintiva, es
decir, una competencia que gane a clientes futuros. Skinner dice que lo que las empresas necesitan en
este nuevo mundo de intensa competencia global no son ms tcnicas, sino una manera de estructurar
todo un sistema de desarrollo de productos nuevos diferente y mejor que el de cualquier competidor. En la
siguiente seccin se dan algunas pautas sobre cmo se hace esto.
Desarrollar una estrategia de manufactura
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son (a) traducir las
prioridades requeridas (que se obtienen tpicamente del mercadeo) en requeri mientos de
desempeo especfico para operaciones, y (b) disear los planes necesarios para asegurar que las
capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos
para desarrollar prioridades son:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes de utilidad
de cada grupo.
3. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo
4. Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeo especficos.
Grupo de productos 1
Grupo de productos 2
Productos
Clientes
Hospitales/clnicas
ciones peridicas
Gama de productos
Cambios de diseo
Estrecha; 4 variantes
con menos
Amplia; muchos tipos y variedades; algo de
personalizacin
Poco frecuentes
Proceso continuo
Entrega
disponibles
Conformidad/confiabilidad
Desempeo/conformidad
Variacin de demanda
Desigual e impredecible
predecible
Volumen/lnea
Alto
Bajos
Mediano
a bajo
Bajo a muy
Captadores de pedidos
Precio
Confiabilidad del producto
Calificadores de pedidos
Confiabilidad de entrega
Tiempo empleado de entrega
precio
Requerimientos principales de
desempeo interno
Costo
calidad
Mrgenes
Prioridades de desempeo
externo
Fuente: Nigel Slack, The manufacturing advances. Londres,Management Books 2000 ltda,1992, p 14-15
Caractersticas
Calidad
de servicio
Fuerza laboral
Cuando es
necesaria para la
supervivencia, bajo coaccin
Gerencia de
primera lnea
Tecnologa nueva
Un recurso eficiente;
Controla el proceso.
disciplinada; sigue
los procedimientos.
Se le permite escoger
Escucha a los clientes
entre procedimientos
; entrena y ayuda a los
alternativos
trabajadores
IV. Entrega de
servicio de
clase
mundial
La ltima
frontera
El nombre de la compaa es
Eleva las expectativas Fuente de ventajas
sinnimo de excelencia en el
de los clientes; busca para el primero en
servicio. Su servicio no slo
retos; mejora conti- actuar, con lo cual
satisface a los clientes sino que
nuamente.
crea la capacidad de
los deja encantados y, por
hacer cosas que los
consiguiente, expande sus
competidores no
expectativas a niveles que los
pueden hacer
competidores no pueden
alcanzar. La divisin de
operaciones aprende e innova con
rapidez; domina todos los pasos
del proceso de entrega del
servicio y provee capacidades
superiores a las de los
competidores.
Innovadora; crea
procedimientos.
La escucha la alta
gerencia. como
fuente d e
n u e v a s ideas.
Orienta a los
trabajadores para
mejorar su avance
profesional.
A las economas industriales se les debera cambiar el nombre y llamarlas ms bien economas de servicio: emplean el doble de
trabajadores en servicios que en industria. El crecimiento del sector de servicios no es nuevo. Ya en 1900 Estados Unidos y
Gran Bretaa tenan ms empleos en servicios que en industria. En 1950, el sector de servicios empleaba a la mitad de los
trabajadores estadounidenses. En 1997 la cifra ascendi a 76%.
Estados Unidos tiene, de lejos, el sector de servicios ms grande, pues representa el 72% de su PIB. En el otro extremo en el
mundo rico, en Alemania los servicios todava representan tan slo 57% de su PIB, en parte gracias a una multitud de
prcticas restrictivas que han asfixiado la expansin.
Entre tanto, en todas las grandes economas la participacin de la manufactura se ha reducido. Hoy en da slo representa
23% del PIB de Estados Unidos (y apenas 18% de los empleos). En Gran Bretaa y Canad, la manufactura se ha reducido
a menos de 20% de la produccin total. Incluso en Japn y en Alemania, los grandes baluartes de la industria, la
manufactura representa hoy en da menos de 30% del PIB.
Los servicios tambin son la parte de ms rpido crecimiento del comercio internacional, pues representan 20% del comercio
mundial total y el 30% de las exportaciones de Estados Unidos. Esto excluye los servicios que no se comercian sino que son
prestados por filiales establecidas en mercados extranjeros. Los servicios representan cerca de 40% de las acciones de la
inversin extranjera directa de las cinco grandes "economas industriales".
Las ventas de servicios por parte de las filiales extranjeras de compaas estadounidenses alcanza ron US$119,000 millones
en 1990 (la cifra ms reciente disponible), no muy por debajo de los US$138,000 en ventas internacionales de
servicios privados que realiz Estados Unidos. Estas ventas no contribuyen directamente a la produccin o el empleo en
Estados Unidos, pero la economa s se beneficia cuando las utilidades provenientes de operaciones de compaas
estadounidenses en el exterior se envan a casa. A medida que los gobiernos abren sus fronteras a las compaas forneas, el
alcance de las expansiones futuras del comercio y la inversin extranjera directa en servicios aumenta enormemente.
Los policas y las prostitutas, los banqueros y los carniceros clasifican todos dentro del sector de servicios, pero no todos han
crecido al mismo ritmo. El rango de mayor crecimiento lo ocupan los servicios jurdicos y empresariales, que aumentaron en
106 y 67% respectivamente, seguidos de cerca por la salud (59%) y la recreacin (53%). Los empleos en servi cios ms
antiguos crecieron a un ritmo ms lento. Por ejemplo, el empleo en transporte y comunicaciones slo aument en 13%.
Algunos economistas sostienen que la bonanza en servicios es causada sobre todo por empresas que subcontratan con terceros
funciones que antes realizaban ellas mismas, como alimentacin, publicidad y procesamiento de datos. Sin embargo, varios
estudios realizados en Estados Unidos y Gran Bretaa hacen pensar que esto slo explica una fraccin del incremento.
Es posible que las cifras oficiales subestimen la verdadera importancia de los servicios tanto en produccin como en
empleos, pues muchas de las actividades de las empresas
manufactureras en realidad son servicios. Los analistas numricos del gobierno colocan The Economist, junto con todos los
peridicos, en el sector manufacturero, pese a que muy pocos empleados fabrican algo. Por el contrario, el trabajo freelance de
un periodista se clasifica dentro del sector de servicios. La divisin entre servicios y manufactura cada vez resulta menos til.
Como seala un informe de la OCDE en 1992*, los servicios y la manufactura se han ido interconectando cada vez ms, a
medida que el sector manufacturero compra ms insumos a las empresas de servicios y viceversa. Un mayor gasto en
publicidad, gerencia financiera y un sistema de entrega ms rpido significa que se est agregando ms valor de servicio a
cada unidad de produccin manufacturera.
Tmese el caso de General Motors, el ejemplo arquetpico del sector manufacturero. Su ms grande proveedor
individual no es una firma productora de acero o de vidrio, sino un proveedor de atencin en salud, Blue Cross-Blue
Shield. En trminos de produccin, uno de los principales "productos" de GM son servicios financieros y de seguros que,
conjuntamente con EDS, su di visin de servicios de computacin, representan una quinta parte del total de ingresos.
Sin embargo, pocos fabricantes estn dispuestos a admitir cunto dependen de los servicios. Aldo Morita, presidente de
Sony, dijo en un discurso pronunciado durante la reunin anual del Foro Econmico Mundial, celebrado en Davos, que "un
enfoque acentuado en la manufactura nos ayudar a reforzar los cimientos de nuestra economa. Slo la manufactura puede
proveer oportunidades de empleo en trminos de calidad, alcance y nmero... El sector de servicios slo puede sobrevivir
si existe un sector de manufactura productivo al cual atender". Sin embargo, observe bien lo que ocurre en Sony: hasta una
quinta parte de sus ingresos provienen actualmente de sus negocios cinematogrficos y musicales. Si se aade a esto el
diseo, el mercadeo, las finanzas y el soporte posventas, las actividades de servicios probablemente representan por lo
menos la mitad de los negocios de Sony.
Quienes claman por una poltica industrial que le ayude al sector manufacturero no estn teniendo esto en cuenta. Si los
servicios representan la mitad del precio de venta de los productos, entonces el mejoramiento de la eficiencia en ese sector
podra ser una mejor manera de reducir el costo del producto final, con lo cual se incrementara la competitividad, en vez de
alterar el proceso de produccin.
*"Structural Shifts in Major OECD Countries", Industrial Policy in OECD Countries: Annual Review, 1992,
publicado por la OCDE.
Fuente: "The Final Frontier", Tire Economist, 20 de febrero, 1993. 1993 The Economist Newspaper Group Inc. Reimpreso con
autorizacin.
HACER
COMPETITIVO
FRENTE AL RETO
Una tasa de crecimiento econmico de 3%, dos millones de nuevos empleos generados en el ltimo ao y una tasa de inflacin que
recuerda la de los aos sesenta convierten a Estados Unidos en la envidia del mundo industrializado. La cantidad que puede
producir el trabajador promedio de Estados Unidos, que de hecho ya es la ms alta del mundo, est creciendo ms rpidamente que
en otros pases ricos, incluido Japn.
Estados Unidos se ha convertido en el proveedor ms barato de muchos productos y servicios comple jos, desde plsticos hasta
software y servicios financieros. Y luego de varios aos de declinacin, la participacin de la nacin en el mercado mundial de
exportaciones ha ido aumentando.
En su mayor parte, estas ventajas persistirn incluso despus de que pases como Japn y Alemania superen sus recesiones.
Estados Unidos, y no Japn, es el pas que dominar la siguiente generacin de tecnologas de computacin y comunicaciones
comercialmente importantes, as como los servicios de punta, desde medicina hasta cinematografa.
Adems, los gerentes estadounidenses no slo estn invirtiendo fuertemente en nuevos equipos, sino que han avanzado mucho
ms que los europeos y los japoneses en cuanto a someter a sus compaas a procesos de racionalizacin y reingeniera para volverlas ms competitivas.
Esa es una de las razones por las cuales industrias estadounidenses que hasta hace poco se consideraban perdedoras como la
automotriz, las herramientas mecnicas, el acero y los chips de computadores se han recuperado con mucho bro.
Este hecho refleja ms de diez aos de cambios a veces innovadores y a veces traumticos impulsados por la recesin,
la desregulacin, una mayor competencia extranjera, la amenaza de adquisiciones hostiles y, no menos importante, la
nueva tecnologa.
Los dirigentes y ejecutivos extranjeros que antes recriminaban a los estadounidenses por sus fallas, ahora hablan con envidia de
la astucia de este pas que produce de todo, desde empleos hasta jeeps.
Aunque estos sentimientos pueden parecer ms corrientes en el exterior que en Estados Unidos, existen seales de que la
autoestima norteamericana se ha ido recuperando. Algunas encuestas revelan que los estadounidenses estn percibiendo una vez
ms a su pas como un gigante econmico.
Algo de la evidencia sobre el impresionante desempeo econmico de Estados Unidos ha estado presente desde hace aos,
aunque se ha tendido a ignorarla. Sin embargo, la mayor parte es bastante nueva.
Comenzando por el rasero esencial de la salud econmica, que es el crecimiento de la productividad, o la produccin por
trabajador. La productividad determina cun rpidamente pueden aumentar los niveles de vida.
El trabajador estadounidense ya es, de lejos, el ms productivo del mundo, pues produjo en promedio US$49,600 en
bienes y servicios en 1990: US$5,000 ms que los trabajadores alemanes y US$10,000 ms que los japoneses.
Por otra parte, si bien la productividad creci ms rpidamente en otros pases que en Estados Unidos durante la mayor parte del
siglo XX, ltimamente dicho pas ha estado ganando con mayor celeridad, a medida que sus compaas idean la manera de proveer ms y mejores productos y servicios con nuevas tecnologas y menos trabajadores.
Desde que comenz la recuperacin econmica, hace casi tres aos, la productividad de Estados Unidos ha estado creciendo a
una tasa anual de 2.5%, ms del doble de rpido que el promedio entre 1970 y 1990, y mucho mejor que en cualquier otro pas
del mundo.
Fuente: Sylvia Nasar, "The American Economy, Back on Top", The New York Times, 27 de febrero, 1994. Copyright O 1994 The New
York Times Company. Reproducido con autorizacin.
Nuevas aproximaciones a la gerencia y estructura de equipo para desarrollo de productos que hacen
que los artculos lleguen ms rpido al mercado, con mejores diseos y capacidades de manufactura.
("Chrysler ha sido un lder extraordinario en esta rea, con un sistema de desarrollo de nuevos
productos inicialmente copiado de Honda pero luego 'mejorado' hasta convertirlo en algo muy
diferente y ahora aparentemente superior. Xerox y Boeing son otros dos ejemplos de adaptacin
creativa").
2. Mejoras en el desempeo de las instalaciones de manufactura mediante reducciones significativas de
inventario en procesos, espacio, costo de herramientas y esfuerzo humano, al tiempo que se mejoran
la calidad y la flexibilidad. (Womack llama esto "concentrarse en el flujo de valor", que debe mucha
de su filosofa a los conceptos japoneses de JIT).
3. La adopcin de nuevos mtodos de cooperacin entre cliente y proveedor que toman prestadas las prcticas de
los keiretsu (grandes conglomerados) japoneses en lo que se refiere a vnculos estrechos, pero mantienen la
independencia de las organizaciones que gusta a las compaas norteamericanas.
4. Mejor liderazgo mediante juntas directivas fuertes e independientes dispuestas a destituir a los gerentes que no
estn ejerciendo efectivamente sus cargos. (Esto ha logrado resultados comparables o mejores que los sistemas de
supervisin
Existen numerosos ejemplos especficos de compaas estadounidenses que han abordado este reto
competitivo. Por ejemplo, Monroe Auto Equipment logr producir amortiguadores de una calidad tan alta
que uno de sus clientes, Toyota de Japn, hace poco le dio una calificacin de "cero defectos" en un
despacho de 60,000 unidades. El cuadro 2.4 muestra cmo varias compaas estn mejorando el tiempo
que les toma sacar sus nuevos productos al mercado.
Acortar los tiempos de ciclos de productos
Compaa
/
Reduccin
producto
en tiempo
de ciclo de
producto
General Motors
Nuevo modelo Buick
Hewlett-Packard
Impresora para computador
IBM Computador personal
Compaa
producto
De 60 a 40 meses
Honeywell
Termostato
De 52 a 24 meses
Ingersoll
Amoladora
neumtica
De 48 a 13 meses
Warner Electric
Freno del embrague
Reduccin
en
tiempo
de
ciclo
de
producto
De 48 a 12 meses
Rand
De 42 a 12 meses
De 36 a 10 meses
Fuente: Datos de Donald Relnersen y Preston Smith, Developing Products in Hallit the Time. Nueva York: Van Nostrand
Reinhold, 1990, citados en Boardroom Reports, 15 de junio, 1991, p.7.
provee una manera de cambiar el nivel del anlisis para adaptarse a diversas necesidades de mediciones y
mejoramientos de la productividad.
El cuadro 2.6 muestra todas las unidades en dlares. Sin embargo, muchas veces la gerencia
entiende mejor el desempeo de la compaa cuando se utilizan unidades diferentes. En estos casos slo
se pueden emplear mediciones parciales de productividad, pues no es posible combinar unidades
dismiles como horas de mano de obra y libras de material.
Medicin parcial
Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Mano de obra
Capital
Materiales
Energa
Medicin multifactorial
Medicin total
produccin
produccin
___________________________ o ______________________________________
Mano de obra + Capital + Energa
Mano de obra + Capital + Materiales
produccin
_________ o _______________
Insumos
Fuente: David J. Sumanth y Kitty Tang, "A Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a
Company/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, otoo 1984. p. 305. Copyright Institute of
Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.
En el cuadro 2.7 se presentan como ejemplos algunas mediciones parciales de productividad de uso
frecuente. Estas mediciones proveen a los gerentes informacin en unidades familiares, lo que les permite
relacionarla fcilmente con las operaciones reales.
Datos de produccin de insumos y
produccin (US$)
Produccin
Ejemplos de mediciones de
productividad
I. Unidades terminadas
Medicin total:
US$10,000
2. Inventario en proceso
2,500
3. Dividendos
1,000
4. Bonos
5. Otros ingresos
Produccin total
Produccin total
13,500
Insumos totales
15,193
= .89
Mediciones multifactoriales:
US$13,500
Produccin total
13,500
=4.28
Insumos
1. Humanos
2. Materiales
3. Capital
4. Energa
5. Otros gastos
Insumos totales
Humano + Material
US$3,000
153
Unidades terminadas
540
Humano + Material
3,153
10,000
10,000
1,500
US$15,193
= 3.17
3,153
Mediciones parciales:
Produccin total
13.500
=25
Energa
540
Unidades terminadas 10,000
Energa
540
=18.52
Fuente: David J. Sumanth y Kitty Tang, Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a
Company/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, otoo 1984, p. 305. Copyright Instituto of
Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092
Empresa
Restaurante
Almacn minorista
Granja de pollos
Planta de servicios
Fbrica de papel
Medicin de productividad
Clientes (comidas) por hora de trabajo
Ventas por metro cuadrado
Libra de carne por libra de alimentos
Kilovatios por tonelada de carbn
Toneladas de papel por cuerda de madera
CONCLUSIN
La profesora Aleda Roth, de la Universidad de North Carolina en Chapel Hill, propone un "mapa
estratgico" que esboza su visin sobre la direccin estratgica en manufactura' . Esta visin se
integra con la discusin acerca de las prioridades competitivas, la importancia de agregar valor y los
criterios de evaluacin del desempeo. El cuadro 2.8 muestra este mapa desde una perspectiva
histrica y proyectado hacia el futuro. Roth sostiene que ha habido grandes pocas estratgicas en
el tiempo (indicadas por las lneas verticales en el cuadro 2.8). Estas pocas son momentos
estratgicos en los que las perspectivas de la alta gerencia sobre las capacidades competitivas que se
necesitan para competir cambian drsticamente'
Capital/fuerza Sistemas de
muscular
informacin
locales/equipos
de trabajo
Tiempo/
respuesta
rpida
Economas
de
extensin/
integracin
Sistemas de
cadena de Procesos
suministro/ facilitados por la
equipos TI
interfuncional Pericia en
procesos y
es
relaciones
Personalizacin
masiva/economas
de conocimiento
Sistemas inteligentes/
comunidades
de prctica