MPE-2015-Devolutive 48 20150512141520

RELATRIO
DE AUTOAVALIAO
CICLO 2015
Apoio Tcnico:
Realizao:
MENSAGEM DOS REALIZADORES DO MPE BRASIL

Prezado (a) Empresrio(a)
Este relatrio decorrncia de sua participao no MPE Brasil - Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas ciclo 2015 realizado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),
Movimento Brasil Competitivo (MBC), Gerdau e Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Os comentrios nele
apresentados foram elaborados com base na autoavaliao respondida atravs do site
www.premiompe.sebrae.com.br, ou no questionrio encaminhado aos contatos estaduais do Prmio em seu
estado, por conta de sua candidatura. Ele est estruturado em partes, conforme sua autoavaliao, podendo
conter os seguintes contedos:
Parte I Devolutiva sobre a Gesto da Empresa retratando o grau de maturidade de gesto de sua empresa
em relao ao Modelo de Excelncia da Gesto adaptado para a realidade das micro e pequenas empresas, na
forma de pontos fortes e oportunidades de melhoria;
Parte II Devolutiva sobre as Prticas de Responsabilidade Social destacando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria na relao com o meio ambiente, partes interessadas e comunidade em que a empresa est
inserida;
Parte III Devolutiva sobre as Prticas de Inovao informando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria que tornam o ambiente organizacional mais favorvel inovao de produtos, servios, processos e forma
de gerir a empresa.
Nossa expectativa que os comentrios e informaes apresentados neste Relatrio possam contribuir para a
definio de aes de melhoria pessoais e para a conduo do negcio e, consequentemente, torn-lo mais
competitivo e sustentvel.
Gostaramos de agradecer sua candidatura ao Prmio, ciclo 2015, e de nos colocarmos disposio para
qualquer esclarecimento, atravs do Portal do Prmio: www.premiompe.sebrae.com.br.
Atenciosamente,
Realizadores do MPE Brasil
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DADOS DA EMPRESA
Razo Social
RAPHAEL
ASSUNCAO
TAVARES
Nome Fantasia
Categoria
GRUPO RAPHAEL TAVARES
Servios
Tipo de empresa
CPF/CNPJ
Empresa com CNPJ
15.465.483/0001-77
Data de abertura
Endereo
03/05/2012
Rua Cambu
Cidade / Estado
CEP
So Sebastio/SP
11600-000
36818945821
Atividade Econmica (CNAE)

8230001
Nmero de Colaboradores
1
Bairro
Boiucanga
DADOS DO CONTATO DA EMPRESA

Nome
RAPHAEL ASSUNO TAVARES
Telefone Celular
(12) 9970-26818
Cargo
Telefone Fixo
DIRETOR
(12) 3861-2285
E-mail
diretor@grupogrt.com.br
(PROTOCOLO 20151205225852 s 12/05/2015 14:17)
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GESTO DA EMPRESA
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DEVOLUTIVA SOBRE A GESTO DA EMPRESA

Esta parte do Relatrio de Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria foi gerada a partir das repostas
apresentadas na Parte I do Questionrio do MPE Brasil, que avalia as prticas de gesto da empresa.
Com base nos comentrios apresentados, voc ter a oportunidade de rever suas prticas de gesto e
tomar aes para melhoria, buscando alinh-las ao Modelo de Excelncia da Gesto adaptado para
Micro e Pequenas Empresas.
O contedo desta devolutiva est estruturado da seguinte forma:
Informaes sobre os Fundamentos de Excelncia e Modelo de Excelncia da

Gesto da Fundao Nacional da Qualidade;
Recomendaes de seu negcio a partir do ciclo PDCL (Planejar, Fazer, Executar,
Controlar e Aprender);
Pontuao obtida a partir do questionrio respondido sobre a gesto da empresa,
apresentado no grfico Radar;
Comentrios com Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria para cada questo
respondida.
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INTRODUO
O questionrio de Autoavaliao do MPE Brasil baseado no Modelo de Excelncia da Gesto - MEG da
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) adotado por inmeras empresas. O MEG tem como base os 11
Fundamentos de Excelncia da Gesto, que so conceitos reconhecidos mundialmente encontrados em
empresas que j atingiram patamares de Excelncia, ou que esto caminhando nessa direo. Cabe
destacar que esses Fundamentos so aplicveis a qualquer empresa, uma vez que tratam, de forma
genrica, dos mais modernos conceitos de gesto. So eles:
1.
PENSAMENTO SISTMICO
2.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
3.
CULTURA DE INOVAO
4.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS
5.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES
6.
VISO DE FUTURO
7.
GERAO DE VALOR
8.
VALORIZAO DAS PESSOAS
9.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
10.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
11.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
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Para conhecer mais sobre os Fundamentos de Excelncia, sugere-se a leitura da publicao Conceitos
Fundamentais da Excelncia em Gesto da FNQ, disponvel para download gratuito no Portal da FNQ
www.fnq.org.br. Buscando o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil, a FNQ vem
disseminando os Fundamentos da Excelncia por meio do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG),
apresentado em 6 verses de avaliao das empresas:
t
1SNJP.1&#SBTJMoJOTUSVNFOUPEFBVUPBWBMJBPFNQBQFMPVJOGPSNBUJ[BEPRVFEJTQPOJCJMJ[B
uma devolutiva apresentando os pontos fortes e oportunidades de melhoria na gesto da empresa. A
metodologia de anlise baseada no Modelo de Excelncia da Gesto simplificado e adaptado para a
realidade das micro e pequenas empresas que esto iniciando a caminhada rumo excelncia da gesto.
Nessa verso a empresa, caso se destaque, ainda concorre ao Prmio. Ver regulamento do MPE Brasil para
saber o perodo de disponibilidade dessa ferramenta;
t
$PNQSPNJTTPDPNB&YDFMODJBoQBSBFNQSFTBTFNGBTFJOJDJBMEFBEPPEP.PEFMPEF&YDFMODJB
da Gesto (adotado pela Rede de Prmios da FNQ)
t
3VNP&YDFMODJBoQBSBFNQSFTBTFNGBTFJOUFSNFEJSJBEFBEPPEP.PEFMPEF&YDFMODJBEB
Gesto (adotado pela Rede de Prmios da FNQ)
t
$SJUSJPTEF&YDFMODJBoQBSBFNQSFTBTRVFKFTUPNBEVSBTQBSBCVTDBSFNPSFDPOIFDJNFOUPEF
Classe Mundial (adotado pelas empresas participantes dos ciclos de avaliao do PNQ).
Sendo o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) a aplicao dos Fundamentos de Excelncia, em funo
de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, til, ento, para avaliao, diagnstico e orientao de
qualquer tipo de empresa no setor pblico e privado, com ou sem finalidade de lucro, e de porte pequeno,
mdio ou grande.
O MEG CONSTITUDO POR 8 CRITRIOS

Critrio 1 - Liderana: este critrio trata da forma como o empresrio conduz o seu negcio, define rumos,
analisa o desempenho da sua empresa e aprimora o conhecimento dos seus lderes.
Critrio 2 - Estratgias e Planos: este critrio trata da definio das estratgias da empresa (caminhos ou
rumos escolhidos para se alcanar a sua viso de futuro), do desdobramento destas em metas e planos de
ao, incluindo a definio de indicadores de desempenho.
Critrio 3 - Clientes: este critrio trata do conhecimento que a empresa tem dos seus clientes e mercados,
da identificao de suas necessidades e do seu grau de satisfao, e de como suas reclamaes so
tratadas.
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Critrio 4 - Sociedade: este critrio trata da identificao dos impactos ambientais decorrentes dos
produtos, processos e instalaes da empresa e ainda da sua prtica de aes relativas responsabilidade
social.
Critrio 5 - Informaes e Conhecimento: Este critrio trata da identificao e uso de informaes
necessrias para a execuo das atividades da empresa, bem como de informaes comparativas para
auxiliar na anlise e melhoria do seu desempenho.
Critrio 6 - Pessoas: este critrio trata da estrutura organizacional, do reconhecimento, capacitao e desenvolvimento dos colaboradores e das aes voltadas para a qualidade de vida no trabalho, a fim de melhorar
o desempenho das pessoas e da empresa.
Critrio 7 - Processos: este critrio trata da definio e gerenciamento dos processos principais do negcio
da empresa (produo, prestao de servio, manufatura, comercializao) e daqueles necessrios para
que a sua execuo ocorra sem problemas (processos de apoio); bem como do gerenciamento dos seus
principais fornecedores e dos recursos financeiros da empresa.
Critrio 8 - Resultados: este critrio solicita os resultados de indicadores de desempenho da empresa
relativos clientes, pessoas, processos e financeiros.
O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelo diagrama abaixo; ele representa uma viso global
da gesto da empresa.
A adoo do MEG faz com que a empresa obtenha:

Melhorias em processos e produtos;
Reduo de custos;
Aumento da produtividade, e consequentemente de
sua competitividade;
Aumento da credibilidade da empresa e o
reconhecimento pblico;
Maior flexibilidade frente s mudanas
Melhores condies de atingir e manter um melhor
desempenho.
A melhor interpretao do desenho do MEG o do
conceito de aprendizado do ciclo do PDCL (Planejar,
Fazer, Checar e Aprender).
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PLANEJAR (P):
A sobrevivncia e o sucesso de uma empresa esto diretamente relacionados sua capacidade de atender
s necessidades e expectativas dos CLIENTES (so as pessoas que compram os produtos ou servios da
empresa) e atuao de forma responsvel junto SOCIEDADE ( a regio, o estado ou o pas onde a
empresa est localizada) e s comunidades (so as pessoas e outras empresas vizinhas e que so afetadas
pelas atividades da sua empresa) com as quais interage.
De posse destas informaes a LIDERANA (representa o proprietrio ou os dirigentes da empresa) formula
as ESTRATGIAS (so as aes, ou os caminhos seguidos pela empresa, visando atender s necessidades
dos seus clientes, da sociedade e do seu proprietrio) e estabelece os PLANOS de ao (so as aes
necessrias para o cumprimento das estratgias, definindo os responsveis, os prazos e a maneira correta
de executar as aes) e metas para conquistar os resultados desejados. Os planos e as metas so
comunicados aos colaboradores e acompanhados por um responsvel. Feito o planejamento, necessrio
coloc-lo em prtica.
FAZER (D):
As PESSOAS (colaboradores que trabalham na empresa) devem estar capacitadas e atuando em um

ambiente adequado para que os PROCESSOS (so as atividades que transformam os materiais adquiridos,
matrias primas, em produtos ou servios que vo atender s necessidades e expectativas dos clientes e da
sociedade) sejam executados conforme o planejado, com o controle de custos, investimentos e riscos.
importante, ainda, aperfeioar o relacionamento com os fornecedores, uma vez que as necessidades dos
clientes sejam entendidas por aqueles que fornecero os insumos necessrios para a execuo dos
processos. Na etapa do Fazer, os principais fatores no Modelo de Excelncia da Gesto so as PESSOAS e
os PROCESSOS da empresa.
CONTROLAR (C):
Na empresa, de acordo com o MEG, so realizados procedimentos para conferir e controlar o que est
sendo colocado em prtica. Para efetivar a etapa do Controle, so medidos os RESULTADOS (so
decorrentes dos processos e demais atividades realizadas na empresa) em relao situao
econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos
de apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementao das prticas de gesto podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Na etapa do
Controlar, os principais fatores no Modelo de Excelncia da Gesto so os RESULTADOS da empresa.
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APRENDER (L):
Esses resultados, em forma de INFORMAES (so todos os dados gerados na execuo dos processos
e demais atividades realizadas na empresa) e CONHECIMENTO ( saber realizar os produtos e servios que
a empresa entrega para os seus clientes), retornam a toda a empresa, para aprender com os acertos e erros
cometidos, e iniciar novamente o planejamento, recomeando novamente o ciclo. O aprendizado
completa o ciclo PDCL de uma empresa. Essas informaes representam a inteligncia da empresa,
viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias. Por tudo o que foi aqui
colocado, verifica-se que ao utilizar o Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, uma organizao pode
modelar seu sistema de gesto, realizar autoavaliaes, e identificar onde melhorar o desempenho de seu
negcio.
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Critrio
Pontuao Mxima
Pontuao Obtida
1. LIDERANA
15,0
15.0000
100%
2. ESTRATGIAS E PLANOS
9,0
9.0000
100%
3. CLIENTES
9,0
9.0000
100%
4. SOCIEDADE
6,0
4.0000
66.67%
5. INFORMAES E CONHECIMENTOS
6,0
6.0000
100%
6. PESSOAS
9,0
7.2000
80%
7. PROCESSOS
16,0
16.0000
100%
8. RESULTADOS
30,0
25.0000
83.33%
100,00
91.2
91.2%
TOTAL
% Obtida
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INTERPRETAO PADRO DO GRFICO RADAR

O grfico radar apresenta o percentual de atendimento da candidata em funo da pontuao
mxima de cada critrio conforme dados da tabela abaixo do grfico.
Pontuaes acima de 80% apontam que a empresa j est preparada para um novo patamar
naquele critrio, devendo continuar realizando a melhoria dos padres de trabalho (forma de
executar as prticas de gesto).
Para as pontuaes abaixo de 60% nos critrios 1 a 7, recomenda-se a definio de aes de
melhoria e para o critrio 8 importante rever como esto sendo controladas as prticas de
gesto correlacionadas ao indicador.
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LIDERANA
Este critrio analisa como os dirigentes exercem a liderana
na empresa. Verifica a formulao da misso e sua
comunicao aos colaboradores, alm do compartilhamento
de informaes da empresa e o incentivo ao
comportamento tico. Observa o desenvolvimento gerencial
dos dirigentes, a aplicao dos conhecimentos adquiridos
na gesto da empresa e a anlise do desempenho do negcio.
Analisa tambm como so promovidas inovaes.
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1.
A MISSO DA EMPRESA EST DEFINIDA E CONHECIDA PELOS COLABORADORES?
A Misso da empresa formaliza a razo de sua existncia, define por que ela existe. Usualmente, a Misso
estabelecida pelos dirigentes no momento da criao da empresa e pode ser revista sempre que necessrio.
O registro sob a forma escrita e a comunicao da Misso aos colaboradores contribuem para que todos conheam,
compartilhem e persigam os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um na empresa.
a.
A Misso no est definida.
b.
c.
d.
A Misso est definida informalmente, sendo do conhecimento apenas dos

dirigentes.
A Misso est definida e registrada sob a forma escrita e
conhecida e entendida por alguns colaboradores.
A Misso est definida e registrada sob a forma escrita e
conhecida e entendida por todos os colaboradores.
RESPOSTA ESCRITA
Misso GRT Oferecer ao cliente servios reconhecidamente lderes em qualidade, gerando sempre oportunidades de
negcios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade.
Valores da empresa
Pessoas em primeiro lugar.
Qualidade de nossos servios.
Respeito, Reconhecimento e Segurana para todos.
Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazemos.
Via apresentao em reunies semestrais, apresentao via carta para novos colaboradores e via email para os atuais
colaboradores.
COMENTRIO
A Misso de uma empresa mostra por que ela existe e orienta os colaboradores na execuo do seu trabalho. A
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Misso escrita facilita a sua comunicao e o seu conhecimento pelos colaboradores. Como ponto forte da
empresa, a Misso est escrita, conhecida e entendida por todos os colaboradores, contribuindo assim para que
todos conheam, compartilhem e persigam os mesmos ideais, potencializando a participao de cada
colaborador no sucesso dos negcios.
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2.
O COMPORTAMENTO TICO INCENTIVADO PELOS DIRIGENTES NAS RELAES
INTERNAS E EXTERNAS?A E CONHECIDA PELOS COLABORADORES?
O comportamento tico na empresa significa a transparncia nas suas relaes, o respeito aos clientes, colaboradores e fornecedores da
empresa, a prtica da honestidade e a resistncia a qualquer tipo de assdio e atos de corrupo. Para tanto, necessrio que sejam
estabelecidas regras claras para promover e assegurar o comportamento tico, tanto nas relaes internas, entre colaboradores e
dirigentes, quanto nas relaes externas, entre colaboradores, dirigentes, clientes, fornecedores e a comunidade. O comportamento
tico, considerado como um dos valores da empresa, destaca a importncia da tica para os dirigentes e colaboradores na conduo de
suas atividades na empresa.
a.
No existem regras para assegurar o comportamento tico.
b.
O comportamento tico promovido por meio de regras informais.
c.
O comportamento tico est definido em regras escritas.
d.
O comportamento tico est definido em regras escritas, que so

conhecidas e praticadas por todos os dirigentes e colaboradores.
COMENTRIO
Comportamento tico significa respeitar os clientes, os colaboradores e fornecedores, cumprir as leis e os
compromissos assumidos pela empresa e por seus dirigentes. O detalhamento dos critrios da empresa, para
incentivar o comportamento tico em regras escritas, muitas vezes denominadas de Cdigo de tica ou Cdigo
de Conduta da Empresa, facilita a divulgao e o conhecimento das regras estabelecidas para o
comportamento tico na empresa. O conhecimento e a prtica das regras escritas de conduta tica pelos
dirigentes e colaboradores um ponto forte da empresa.
16/89
3.
O DESEMPENHO DA EMPRESA ANALISADO PELOS DIRIGENTES?
A anlise do desempenho da empresa visa identificar se seus objetivos e metas esto sendo cumpridas. Esta anlise de
responsabilidade dos dirigentes e deve ser feita sistematicamente com a utilizao de informaes que demonstrem o desempenho da
empresa em relao aos aspectos financeiros, da produo, das vendas, dos clientes, dos colaboradores, dos fornecedores.
a.
No feita a anlise do desempenho da empresa.
b.
c.
d.
A anlise do desempenho da empresa feita ocasionalmente,

com foco principalmente no desempenho financeiro.
A anlise do desempenho da empresa feita regularmente, mas de forma restrita
a alguns aspectos, como, por exemplo, financeiro, vendas, atendimento e produo.
A anlise do desempenho da empresa feita regularmente, inclui aspectos
abrangentes ao negcio como, por exemplo, financeiro, vendas, clientes,
colaboradores, fornecedores, produo e uso de alguns indicadores e metas.
RESPOSTA ESCRITA
A cada semestre.
Realizada atravs do colaboradores e clientes.
informaes: Cresimento das vendas, fechamentos dos contratos, lucro.
COMENTRIO
A obteno de um desempenho adequado da empresa significa que sua Misso, seus objetivos e suas metas
esto sendo colocados em prtica. A anlise do desempenho da empresa deve ser feita a partir da anlise dos
resultados obtidos. Constitui um ponto forte da empresa quando essa anlise feita utilizando resultados de
indicadores e metas que demostram o desempenho financeiro, vendas, clientes, colaboradores, fornecedores e
da produo.
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4.
OS DIRIGENTES COMPARTILHAM INFORMAES COM OS COLABORADORES?
O compartilhamento de informaes com os colaboradores, tais como metas, objetivos, estratgias e resultados, tm como
finalidade desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que perseguem os mesmos ideais e objetivos,
potencializando a contribuio de cada um. Quando todos os colaboradores entendem quais so os objetivos da empresa e
acompanham os resultados obtidos rumo ao seu cumprimento, a produtividade, o comprometimento e o envolvimento dos
colaboradores aumentam significativamente.
a.
Nas informaes no so compartilhadas com os colaboradores.
b.
O compartilhamento de informaes com os colaboradores ocorre esporadicamente.
c.
d.
O compartilhamento de informaes com os colaboradores ocorre regularmente e

abrange alguns colaboradores.
O compartilhamento de informaes com os colaboradores ocorre regularmente e
abrange todos os colaboradores.
RESPOSTA ESCRITA
Atravs de reunies trimestrais, via apresentao dos resultados e metas.
COMENTRIO
Compartilhar informaes com os colaboradores significa mant-los informados dos resultados da empresa e
de outros dados importantes. Quando esse compartilhamento ocorre regularmente e abrange todos os
colaboradores, desenvolve-se um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que perseguem os
mesmos ideais e objetivos. Isso potencializa a contribuio de cada um e aumenta o comprometimento e o
envolvimento dos colaboradores, configurando um ponto forte para a empresa.
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5.
OS DIRIGENTES INVESTEM EM SEU DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E APLICAM OS
CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS NA EMPRESA?
Os investimentos no desenvolvimento gerencial dos dirigentes contribuem para a ampliao da capacidade destes gerenciar
a empresa e promover o crescimento e manuteno no mercado de atuao.
a.
Os dirigentes no investem em seu desenvolvimento gerencial.
b.
c.
d.
Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento

gerencial, mas no aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa.
Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento
gerencial, e aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa.
Os dirigentes investem regularmente em seu desenvolvimento gerencial,
e aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa.
COMENTRIO
O investimento em desenvolvimento gerencial a busca pelos dirigentes de conhecimentos que os auxiliem na
gesto da empresa. O investimento regular dos dirigentes em seu desenvolvimento gerencial e a aplicao dos
conhecimentos adquiridos de forma regular configuram pontos fortes da empresa, contribuindo para o
desenvolvimento gerencial dos dirigentes e para a melhoria contnua do desempenho da empresa.
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6.
A BUSCA DE INFORMAES PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INOVAO INCLUEM AS
FONTES EXTERNAS E OS COLABORADORES SO INCENTIVADOS A APRESENTAREM IDEIAS QUE
PODEM SE CONVERTER EM INOVAES?
importante estar atento e se antecipar s tendncias sobre o que pode passar a influenciar os negcios. Novos conhecimentos podem ser
buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa, associaes e nas redes virtuais, como tambm diretamente
com os clientes e fornecedores. Alm disto, a criao de um ambiente em que os colaboradores conversam sobre melhorias no trabalho e
so incentivados a estudar, compartilhar dados, informaes e conhecimentos relacionadas ao que a empresa poderia fazer de novas
maneiras facilita o surgimento de ideias criativas e aes projetadas para a implementao das inovaes.
a.
No so buscadas informaes externas e nem h estmulo ao surgimento de ideias criativas
entre os colaboradores.
b.
c.
d.
As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao so obtidos

eventualmente nos relacionamentos externos e internamente os colaboradores so
incentivados informalmente a apresentarem ideias que podem se converter em inovaes.
regularmente nos relacionamentos externos e internamente os colaboradores so incentivados formalmente a
apresentarem ideias que podem se converter em inovaes.
As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao so obtidos regularmente nos
relacionamentos externos e internamente os colaboradores so incentivados formalmente a apresentarem ideias
que podem se converter em inovaes, existindo pelos menos um exemplo de inovao implementada a partir
dessas informaes.
COMENTRIO
importante estar atento e se antecipar s tendncias sobre o que pode passar a influenciar os negcios. Novos
conhecimentos podem ser buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa,
associaes e nas redes virtuais, como tambm diretamente com os clientes e fornecedores. Alm disto, a
criao de um ambiente em que os colaboradores conversam sobre melhorias no trabalho e so incentivados a
estudar, compartilhar dados, informaes e conhecimentos relacionadas ao que a empresa deveria fazer de
novas maneiras facilita o surgimento de ideias criativas e aes projetadas para a implementao das
inovaes. Como ponto forte na empresa destacam-se a obteno formal de informaes e conhecimentos
voltados inovao, e que influenciam os negcios, vinda dos relacionamentos externos, assim como a
promoo de um ambiente favorvel de estmulo continuado e troca de ideias criativas entre os colaboradores,
sendo demonstrado pela menos um exemplo de inovao implementado na empresa.
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ESTRATGIAS
E PLANOS
Este critrio analisa o processo de definio das estratgias e
planos. Considera a formulao da Viso de Futuro e sua
comunicao aos colaboradores. Observa a definio das
estratgias para o cumprimento da viso definida, o
estabelecimento de indicadores e metas para assegurar a
implementao das estratgias, bem como os planos de
ao para assegurar o cumprimento das metas associadas aos
indicadores.
21/89
7.
A VISO DA EMPRESA EST DEFINIDA E CONHECIDA PELOS COLABORADORES?
A Viso da empresa estabelece onde ela deseja estar num futuro definido. a expresso do que os dirigentes esperam da empresa e
constitui a base para a definio de suas estratgias. A Viso permite estabelecer os objetivos estratgicos a serem atingidos no futuro.
A comunicao da Viso aos colaboradores tem como finalidade contribuir para que todos compartilhem e persigam os mesmos ideais,
potencializando a contribuio de cada um na empresa.
a.
A Viso no est definida.
b.
A Viso est definida informalmente, sendo de conhecimento apenas dos dirigentes.
c.
A Viso est registrada sob a forma escrita e conhecida por alguns colaboradores.
d.
A Viso est registrada sob a forma escrita e conhecida por todos os colaboradores.
RESPOSTA ESCRITA
O Grupo Raphael Tavares atua em todo o Brasil. Essa expanso continua em ritmo acelerado movida pelos valores de
?coragem, ousadia e viso?. Por meio de uma administrao robusta e focada nos seus ideais, baseia seu crescimento
nas necessidades de cada cliente.
Via apresentao em reunies, carta ou email.
COMENTRIO
A Viso da empresa mostra o que os dirigentes esperam no futuro e orienta as aes estratgicas. A Viso
escrita facilita a sua comunicao, e o seu conhecimento por todos os colaboradores possibilita a contribuio
de todos para o cumprimento dos objetivos da empresa. A Viso formalmente definida, escrita e conhecida por
todos os colaboradores configura um ponto forte para a empresa.
22/89
8.
8.
AS ESTRATGIAS QUE PERMITEM ALCANAR OS OBJETIVOS DA EMPRESA ESTO DEFINIDAS?
As estratgias so os caminhos que devem ser percorridos pela empresa para cumprir seus objetivos. A definio das estratgias tem
como objetivo estabelecer a maneira como a empresa vai cumprir a sua Misso, no presente e alcanar os objetivos no futuro (Viso).
Na definio das estratgias, importante considerar informaes externas empresa, relativas a clientes, mercado, fornecedores e
comunidades; e informaes internas, relativas aos colaboradores e capacidade da empresa de prestar servios, produzir e vender,
garantindo, dessa maneira, sua competitividade e continuidade no mercado.
a.
As estratgias no esto definidas.
b.
c.
d.
As estratgias esto definidas informalmente e com uso restrito de informaes internas

e externas.
As estratgias esto definidas informalmente, mas so consideradas informaes internas
e externas relacionadas ao negcio.
As estratgias, abrangentes aos principais aspectos do negcio, esto definidas formalmente,
por meio de mtodo que considera a anlise de informaes internas e externas.
RESPOSTA ESCRITA
Acompanhamento de mercado, tipos de clientes, renda e perfil.
COMENTRIO
Estratgias so caminhos escolhidos pela empresa para cumprir a sua Misso, alcanar a Viso estabelecida
pelos dirigentes e assegurar a sua competitividade e continuidade no longo prazo. Quando definidas
formalmente de maneira planejada e disciplinada, segundo um mtodo estabelecido, e considerando
informaes internas e externas empresa divulgadas para todos os colaboradores, elas possibilitam o
cumprimento da Viso, a melhoria da competitividade e a continuidade no longo prazo. Nessas condies, a
definio das estratgias e seus respectivos objetivos configuram um ponto forte para a empresa.
23/89
9.
OS INDICADORES E METAS RELACIONADOS S ESTRATGIAS ESTO ESTABELECIDOS?
Para cada estratgia necessrio estabelecer um indicador que permitir, por meio de avaliaes quantitativas, o acompanhamento da
sua implementao e o seu alcance. As metas definidas para cada indicador permitem estabelecer nveis de resultados esperados e
necessrios para o bom desempenho da empresa e para o acompanhamento da implementao das estratgias. Esses indicadores e
suas respectivas metas so utilizados na anlise do desempenho da empresa e devem ser comunicados a todos os colaboradores.
a.
No existem indicadores relacionados s estratgias.
b.
Os indicadores so estabelecidos para algumas estratgias, mas no existem metas

relacionadas a esses indicadores.
c.
Os indicadores e suas respectivas metas so estabelecidos para algumas estratgias.
d.
Os indicadores e suas respectivas metas so estabelecidos para as principais

estratgias e so comunicados aos colaboradores.
RESPOSTA ESCRITA
Aumento das vendas. Numero de clientes atendidos por semestre.
COMENTRIO
Os indicadores e seus resultados permitem avaliar a implementao e o alcance das estratgias; e as metas
estabelecidas para esses indicadores permitem avaliar o desempenho do negcio da empresa. O
estabelecimento de indicadores e suas metas para as principais estratgias configura um ponto forte da
empresa, e sua disseminao para os colaboradores contribui para a implementao correta das estratgias, o
cumprimento da Viso, a melhoria da competitividade, a continuidade no longo prazo e a avaliao do negcio
da empresa. O envolvimento dos colaboradores com os indicadores e metas das principais estratgias gera um
clima de confiana e satisfao na empresa.
24/89
10.
AOS PLANOS DE AO, VISANDO ALCANAR AS METAS DA EMPRESA RELACIONADAS
S ESTRATGIAS, ESTO DEFINIDOS?
Os planos de ao so uma ferramenta de planejamento que definem as aes que devem ser realizadas para a efetiva implementao
de cada estratgia, os responsveis pelas aes, os prazos para implementao e outras informaes, permitindo o controle do
cumprimento das metas da empresa.
a.
b.
c.
d.
No existem planos de ao visando alcanar as metas da empresa relacionadas

s estratgias.
As aes so definidas informalmente para o alcance de algumas metas da
empresa relacionadas s estratgias.
Planos de ao so estabelecidos para o alcance das principais metas da empresa
relacionadas s estratgias.
Planos de ao so estabelecidos para o alcance das principais metas da
empresa relacionadas s estratgias, e so acompanhados regularmente.
COMENTRIO
Os planos de ao so estabelecidos para apoiar a implementao das estratgias definidas, contribuindo para
a obteno dos resultados e o cumprimento das metas. A elaborao de planos de ao para o alcance das
principais metas, com acompanhamento regular, configura um ponto forte da empresa e contribui para a
correta implementao das principais estratgias e para o cumprimento da Viso, a melhoria da
competitividade e a continuidade no longo prazo.
25/89
CLIENTES
Este critrio analisa as prticas de gesto da empresa em
relao a seus clientes atuais e potenciais. Verifica o
conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes e
sua identificao e agrupamento em relao a esses
aspectos. Observa a divulgao dos produtos/servios aos
clientes atuais e potenciais e analisa o relacionamento com
estes, por meio do tratamento das reclamaes, da avaliao
da sua satisfao e utilizao dessas informaes para a
fidelizao dos clientes atuais e captao de novos clientes.
26/89
11.
6.
OS CLIENTES SO AGRUPADOS E SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS SO IDENTIFICADAS?
O agrupamento dos clientes tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com caractersticas similares, possibilitando a
adequao dos servios para cada grupo. O agrupamento pode ser feito observando critrios tais como, idade, sexo, porte, localizao,
setor de atividade e outros de acordo com os critrios mais apropriados ao negcio. A identificao e compreenso das necessidades e
expectativas dos grupos de clientes visa obter as informaes necessrias para a definio de produtos e servios que incorporem as
caractersticas mais relevantes para estes.
a.
No h nenhum tipo de agrupamento dos clientes
b.
c.
d.
Os clientes no so agrupados e a identificao das suas necessidades feita

de forma intuitiva.
Os clientes so agrupados e as necessidades e expectativas destes grupos so
identificadas informalmente por meio de informaes obtidas dos clientes.
Os clientes so agrupados e as necessidades e expectativas destes grupos so identificadas
formalmente por meio de informaes obtidas dos principais grupos de clientes.
RESPOSTA ESCRITA
Clientes AA - Exclusividade, suporte e Autonomia.
Clientes A - Autonomia e suporte
Clientes B - suporte e custo acessvel
COMENTRIO
Os clientes apresentam necessidades e expectativas que so prprias a eles e variam segundo fatores como
gnero, idade, localizao geogrfica e outros. A identificao e conhecimento dessas necessidades e
expectativas, com base nas informaes obtidas dos prprios clientes, e sua anlise por meio de mtodos
formalizados configuram um ponto forte para a empresa. Alm disto, importante que o conhecimento e o
agrupamento dos clientes sejam uma atividade sistemtica na empresa, uma vez que esses clientes, bem como
suas necessidades e expectativas, mudam continuamente.
27/89
12.
6.
OS PRODUTOS E SERVIOS SO DIVULGADOS AOS CLIENTES?
A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e potenciais pelos produtos e servios da
empresa. A efetividade da divulgao alcanada, quando a seleo dos meios de comunicao levam em considerao as particularidades de cada um dos grupos de clientes definidos pela empresa.
a.
Os produtos e servios no so divulgados aos clientes.
b.
Os produtos e servios so divulgados sem considerar os diferentes grupos de clientes.
c.
Os produtos e servios so divulgados considerando os diferentes grupos de clientes.
d.
Os produtos e servios so divulgados considerando os diferentes grupos de clientes e

utilizando meios adequados para assegurar a efetividade desta comunicao.
COMENTRIO
A divulgao dos produtos e servios aos clientes e ao mercado assegura o conhecimento desses produtos e
servios por parte dos clientes atuais (clientes que compram hoje os produtos ou servios da empresa) e,
tambm, dos clientes potenciais da empresa (pessoas ou empresas que no compram os produtos ou servios,
mas que podem vir a comprar no futuro). A divulgao dos produtos e servios, considerando os diferentes
tipos de clientes e o canal mais adequado (jornais, revistas, rdio, TV, Internet, por exemplo,) um ponto forte
da empresa, pois assegura o correto e adequado conhecimento pelos clientes dos produtos e servios
disponibilizados pela empresa.
28/89
13.
6.
AS RECLAMAES DOS CLIENTES SO REGISTRADAS E TRATADAS?
Quando ocorre uma reclamao necessrio que a empresa registre-a e a trate adequadamente, de forma a garantir a satisfao e a
continuidade da utilizao dos produtos e servios pelos clientes. O tratamento das reclamaes consiste na pronta soluo do
problema junto ao cliente e, posteriormente, na identificao das suas causas e eliminao por meio de aes apropriadas, prevenindo
a repetio. As reclamaes corretamente tratadas podem contribuir para a fidelizao dos clientes.
a.
No so disponibilizados canais de comunicao para os clientes apresentarem

suas reclamaes.
b.
As reclamaes recebidas no so registradas e so tratadas ocasionalmente.
c.
As reclamaes recebidas so registradas e tratadas regularmente.
d.
As reclamaes recebidas so registradas e tratadas regularmente, e o cliente

informado da soluo dada sua reclamao.
RESPOSTA ESCRITA
Via email e site.
COMENTRIO
Reclamaes em relao aos produtos e servios da empresa devem ocorrer e indicam uma insatisfao do
cliente. Configuram pontos fortes para a empresa o registro das reclamaes recebidas, assegurando no s
uma proteo para a empresa como tambm um meio para avaliar o nmero de reclamaes e insatisfaes
apresentadas; a soluo das reclamaes por meio da eliminao imediata do fato que gerou o
descontentamento e, posteriormente, a identificao e eliminao da causa que provocou a reclamao; e o
retorno ao cliente por meio da comunicao das aes adotadas para assegurar a no repetio da reclamao
apresentada. Esses procedimentos demonstram considerao com o cliente e so fatores geradores de
confiana e respeito em relao empresa.
29/89
14.
6.
A SATISFAO DOS CLIENTES AVALIADA?
A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a empresa e seus produtos, e identificar
oportunidades para melhoria. A anlise dos resultados e a tomada de aes proporcionaro o aumento da satisfao dos clientes e
consequente fidelizao.
a.
A satisfao dos clientes no avaliada.
b.
A satisfao dos clientes avaliada eventualmente e de forma intuitiva.
c.
d.
A satisfao dos clientes avaliada periodicamente por meio de mtodo formal

para alguns dos grupos de clientes.
A satisfao dos clientes avaliada periodicamente por meio de mtodo formal
para os principais grupos de clientes.
RESPOSTA ESCRITA
Atravs de comentarios escritos e testemunhos a cada projeto executado.
COMENTRIO
Os produtos e servios disponibilizados pela empresa objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos
seus clientes. Uma avaliao peridica da satisfao dos clientes, por meio de um mtodo formalizado e
aplicado aos principais grupos de clientes configuram pontos fortes para a empresa.
30/89
15.
6.
AS INFORMAES OBTIDAS DOS CLIENTES SO ANALISADAS E UTILIZADAS
PARA INTENSIFICAR A SUA FIDELIDADE E CAPTAR NOVOS?
Conquistar novos clientes custa muito mais caro do que manter clientes j existentes.
Assim, a busca da fidelidade dos clientes atuais economicamente mais interessante. Embora a satisfao apenas no seja suficiente
para garantir a fidelidade do cliente, ela j um bom indcio de sua lealdade, pois no comum que um cliente insatisfeito volte a
comprar. As informaes obtidas dos clientes atuais por meio, por exemplo, da identificao de suas necessidades, avaliao de sua
satisfao e das reclamaes, tambm so de grande importncia para traar estratgias para captar novos clientes no mercado.
a.
As informaes obtidas dos clientes no so analisadas.
b.
c.
d.
As informaes obtidas so analisadas ocasionalmente para fidelizar

os clientes atuais.
As informaes obtidas so analisadas e utilizadas regularmente para
fidelizar os clientes atuais.
As informaes obtidas dos clientes so utilizadas regularmente na
fidelizao dos clientes atuais e captao de novos.
COMENTRIO
Conquistar novos clientes custa muito mais caro do que manter clientes j existentes. Assim, a busca da
fidelidade dos clientes atuais economicamente mais interessante. Como pontos fortes da empresa
destacam-se a organizao e anlise regular das informaes obtidas dos clientes atuais por meio, por exemplo,
da identificao de suas necessidades, avaliao de sua satisfao e das reclamaes para traar estratgias
para promover a fidelizao dos clientes atuais e captao de novos no mercado.
31/89
SOCIEDADE
Este critrio analisa as prticas de gesto da empresa em
relao sociedade no atendimento s exigncias legais,
aspectos ambientais e sociais. Observa a identificao e o
tratamento dos impactos ao meio ambiente, provocados
pelos produtos, servios e atividades da empresa, bem como
de suas prprias instalaes. Observa tambm o
cumprimento das exigncias legais, incluindo os aspectos
ambientais, e o comprometimento com a comunidade, por
meio do desenvolvimento voluntrio de aes ou projetos
sociais, com envolvimento, tambm voluntrio, de seus
dirigentes e colaboradores.
32/89
16.
6.
AS EXIGNCIAS LEGAIS NECESSRIAS PARA O FUNCIONAMENTO
DA EMPRESA SO CONHECIDAS E MANTIDAS ATUALIZADAS?
Para a atuao correta e tica da empresa na sociedade necessrio que ela atenda s exigncias legais aplicveis, incluindo os
aspectos ambientais. As exigncias legais esto contidas nas leis, decretos, regulamentos e outros instrumentos existentes e aplicveis
aos produtos, servios, instalaes e operaes da empresa, e so de cumprimento obrigatrio. As exigncias legais so dinmicas, isto
, so alteradas e atualizadas continuamente. Dessa forma, precisam ser mantidas atualizadas pela empresa.
a.
As exigncias legais aplicveis empresa no so conhecidas.
b.
Algumas exigncias legais aplicveis empresa so conhecidas, mas no so

mantidas atualizadas.
c.
As exigncias legais aplicveis empresa so conhecidas, mas no so mantidas atualizadas.
d.
As exigncias legais aplicveis empresa so conhecidas e mantidas atualizadas.
RESPOSTA ESCRITA
Taxas e impostos.
COMENTRIO
A empresa responsvel pelo cumprimento das exigncias legais aplicveis aos seus servios, produtos,
processos e s suas instalaes. O conhecimento de todas as exigncias legais aplicveis, a manuteno da sua
atualizao e seu efetivo cumprimento constituem pontos fortes na empresa, pois garantem um
funcionamento correto e tico, evitam penalidades e multas e criam uma imagem positiva em relao
sociedade.
33/89
17.
6.
OS IMPACTOS NEGATIVOS CAUSADOS PELA EMPRESA AO MEIO AMBIENTE SO
CONHECIDOS E TRATADOS?
A atividade empresarial provoca danos ao meio ambiente. importante que a empresa conhea estes impactos e atue de forma a
minimizar seus efeitos, como resposta crescente vigilncia da sociedade sobre as questes ambientais. Este processo implica na
avaliao do desempenho ambiental da empresa como um todo, desde o seu processo produtivo s rotinas de escritrio, avaliando,
em especial, a quantidade e qualidade daquilo que entra e daquilo que sai da empresa no exerccio de suas atividades, tais como,
energia, gua, matria-prima, resduos slidos, poluio etc.
a.
Os impactos negativos ao meio ambiente no so conhecidos.
b.
c.
d.
Os impactos negativos ao meio ambiente no so conhecidos, mas algumas

aes so adotadas de modo a evitar prejuzos ao meio ambiente.
Os impactos negativos ao meio ambiente so conhecidos e alguns so tratados
por meio de aes adequadas.
Os impactos negativos ao meio ambiente so identificados e alguns so tratados
de forma planejada por meio de aes adequadas.
COMENTRIO
A empresa responsvel pelos danos que suas atividades e instalaes causam ao meio ambiente, como a no
destinao correta de resduos slidos, por exemplo.. Para que os impactos negativos sobre esse meio
ambiente possam ser adequadamente tratados necessrio que se proceda a sua identificao. Conhecidos os
impactos negativos, aes apropriadas podem eliminar ou minimizar seus efeitos sobre o meio ambiente.
Como oportunidade para melhoria, devem ser estabelecidos procedimentos formais para a identificao e o
conhecimento dos impactos negativos gerados pelas suas atividades e instalaes, e o seu tratamento por
meio de aes planejadas, assegurando a adequada e correta eliminao desses impactos, e contribuindo para
uma atuao tica da empresa perante a sociedade.
34/89
18.
6.
A EMPRESA DEMONSTRA SEU COMPROMETIMENTO COM A COMUNIDADE POR MEIO

DE AES OU PROJETOS SOCIAIS?
Toda empresa influencia, positiva ou negativamente, a comunidade na qual est inserida e atua. Essa comunidade tem necessidades
e expectativas que podem ser atendidas pela empresa de forma voluntria, motivando e envolvendo seus colaboradores nessas
atividades. O atendimento comunidade pode ser feito por meio de aes ou projetos sociais e podem contribuir para o
desenvolvimento tanto local quanto regional. Quando essas aes/projetos envolvem os colaboradores estimula o exerccio da
cidadania e a responsabilidade social individual. Ao incluir a Responsabilidade Social nas estratgias e planos, a empresa agrega valor
ao produto e ao servio, consolida ou refora a marca/imagem, fortalece a negociao com fornecedores, fideliza clientes, contribui
para o aumento da receita e da lucratividade, motiva colaboradores e traz benefcios sociais.
a.
No so realizadas aes ou projetos sociais.
b.
A empresa participa ou realiza aes ou projetos sociais esporadicamente.
c.
d.
A empresa participa ou realiza aes ou projetos sociais regularmente com envolvimento

dos colaboradores.
A responsabilidade social faz parte das estratgias e planos da empresa e as aes ou

projetos contam com o envolvimento dos colaboradores.
RESPOSTA ESCRITA
Instituto Difusa. Idealizado pela empresa. Atua em rea sociais com a formao de orquestras e grupos musicais.
COMENTRIO
As aes ou projetos sociais, com envolvimento dos colaboradores, conduzidos de forma contnua e
promovendo o crescimento econmico, social, humano e ambiental, so pontos fortes da empresa, pois
apoiam a sociedade e contribuem para o desenvolvimento sustentvel (o desenvolvimento sustentvel
promovido quando ocorre o crescimento econmico, social, humano e ambiental da comunidade). A realizao
de projetos sociais, com o envolvimento de colaboradores, e que promovem o desenvolvimento local e
regional, demonstram de forma clara o comprometimento da empresa com a sociedade e suas comunidades
vizinhas. O envolvimento dos colaboradores nos projetos sociais contribui para a manuteno de um clima
organizacional agradvel.
Alm disto, a integrao da Responsabilidade Social s estratgias e planos da empresa consiste em outro
ponto forte na empresa, pois isso potencializa e qualifica suas aes, especialmente pelo acompanhamento e
avaliao destas aes.
35/89
INFORMAES
E CONHECIMENTO
Este critrio analisa as informaes necessrias execuo das
atividades da empresa e tomada de deciso. Observa
como o conhecimento adquirido pelas pessoas, na execuo
de suas atividades, compartilhado entre os dirigentes
e colaboradores, assegurando o domnio das tcnicas no seu
setor de negcios. Verifica tambm a utilizao de
informaes comparativas na anlise do desempenho.
36/89
19.
6.
AS INFORMAES NECESSRIAS PARA O PLANEJAMENTO, A EXECUO E ANLISE DAS
ATIVIDADES E PARA A TOMADA DE DECISO ESTO DEFINIDAS E DISPONIBILIZADAS
AOS COLABORADORES?
As informaes obtidas dentro e fora da empresa so importantes para a execuo das atividades, a anlise dos resultados e a tomada
de deciso. Os sistemas de informaes da empresa organizam a apresentao e a distribuio das informaes para todos os
colaboradores. A disponibilizao das informaes aos colaboradores tem como finalidade permitir que as atividades sejam executadas
corretamente e continuadamente. A segurana das informaes inclui os cuidados quanto sua atualizao, confidencialidade contra o
uso indevido e integridade (qualidade e autenticidade da informao recebida, armazenada e distribuda).
a.
As informaes no esto definidas.
b.
c.
d.
Algumas informaes para o planejamento, anlise e execuo das atividades para a

tomada de deciso esto definidas.
As principais informaes para o planejamento, anlise e execuo das atividades para a
tomada de deciso esto definidas e so disponibilizadas para os colaboradores.
As informaes para o planejamento, anlise e execuo das atividades para a tomada de
deciso esto definidas, disponibilizadas para os colaboradores, organizadas em sistemas de
informaes e so utilizados mecanismos de segurana para proteo das mesmas.
RESPOSTA ESCRITA
Produto, clientes, resultados.
COMENTRIO
As informaes relacionadas ao negcio, geradas dentro e fora da empresa, so muito importantes para a
execuo das atividades, para a anlise dos resultados e para a conduo do negcio. Quando as informaes
so disponibilizadas ou comunicadas para os colaboradores, as atividades podem ser executadas corretamente
e os resultados obtidos podem ser analisados pelos colaboradores, que dispem das informaes necessrias,
contribuindo para o sucesso do negcio. Configuram pontos fortes da empresa a organizao das informaes
por meio de um sistema de informao e utilizao de mecanismos de segurana visando a proteo contra
acesso por pessoas no autorizadas, integridade das informaes e da infraestrutura de tecnologia das
informaes.
37/89
20.
6.
O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO PROMOVIDO?
O compartilhamento do conhecimento necessrio para manter na empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores.
Quando os colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente, no sendo perdido no momento do
desligamento. necessrio incentivar os colaboradores a compartilharem suas experincias e aprendizados. So diversos os meios
que podem ser utilizados para o compartilhamento do conhecimento, tais como: repasses de treinamentos realizados; reunies para
discusso de lies aprendidas; apresentao de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O conhecimento tambm
pode ser registrado em papel ou em meio eletrnico, o que permite sua disponibilizao para todas as pessoas na empresa e sua
futura utilizao.
a.
No existem aes para promover o compartilhamento do conhecimento.
b.
Os colaboradores so incentivados a compartilhar o conhecimento adquirido.
c.
d.
Os colaboradores compartilham o conhecimento adquirido, por meio de

mtodos formalizados.
Os colaboradores compartilham o conhecimento adquirido, por meio
de mtodos formalizados e este conhecimento registrado.
COMENTRIO
Ao realizar as atividades e os processos principais do negcio da empresa, os dirigentes e os colaboradores
adquirem informaes sobre as atividades e os processos, ou seja, aprendem com os processos, e esse
conhecimento fica retido com cada dirigente e cada colaborador. O compartilhamento do conhecimento
consiste na distribuio ou disseminao do conhecimento adquirido por cada dirigente ou colaborador para
todas as demais pessoas da empresa, dirigentes, colaboradores e terceiros. O incentivo ao registro e ao
compartilhamento do conhecimento adquirido pelos dirigentes e colaboradores com outras pessoas da
empresa por meio de mtodos formalizados so pontos fortes dessa empresa. Nessas condies, o
conhecimento adquirido no fica na posse exclusiva de um nico dirigente ou colaborador e permite a sua
utilizao por outras pessoas na melhoria das atividades e dos processos principais do negcio. Os mtodos
formalizados contribuem para que o conhecimento seja compartilhado de forma sistemtica, inclusive quanto
ao registro e guarda dos conhecimentos adquiridos pelos dirigentes e colaboradores.
38/89
21.
6.
SO PROMOVIDAS MELHORIAS NAS PRTICAS DE GESTO?
A melhoria das prticas de gesto tem o objetivo de torn-las mais eficientes e eficazes. Por meio de avaliaes sistemticas
das prticas da empresa, inclusive incorporando experincias de outras organizaes possvel manter a gesto alinhada com
as exigncias daquelas empresas que buscam trilhar a jornada pela excelncia.
a.
As prticas de gesto no demonstram melhorias.
b.
Pelo menos uma prtica de gesto apresenta melhorias.
c.
Algumas prticas de gesto apresentam melhorias.
d.
Muitas prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes da anlise

de resultados de diagnstico da gesto, como por exemplo, o MPE Brasil.
COMENTRIO
A melhoria das prticas de gesto tem o objetivo de torn-las mais eficientes e eficazes. Por meio de avaliaes
sistemticas das prticas da empresa, inclusive incorporando experincias de outras organizaes possvel
manter a gesto alinhada com as exigncias daquelas empresas que buscam trilhar a jornada pela excelncia.
Como ponto forte da empresa, destaca-se que a empresa realiza a anlise de suas prticas de gesto a partir,
por exemplo, da utilizao de informaes dos clientes e de diagnsticos da gesto, incluindo o do
questionrio do MPE Brasil.
39/89
22.
6.
SO OBTIDAS E UTILIZADAS INFORMAES COMPARATIVAS NA ANLISE DO
DESEMPENHO E MELHORIA DOS PRODUTOS/SERVIOS E PROCESSOS?
Para conhecer o nvel de excelncia ou de competitividade alcanado e para identificar oportunidades de melhoria preciso olhar com
ateno para o mercado e realizar comparaes com os concorrentes e outras empresas. Essa comparao externa pode ser feita por meio
de informaes quantitativas do desempenho dos principais resultados e das caractersticas dos produtos/servios e processos, que
permitam identificar diferenciais favorveis e desfavorveis a serem tratados.
a.
No so obtidas informaes comparativas externas.
b.
c.
d.
So obtidas informaes comparativas externas, mas no so utilizadas na anlise

do desempenho e melhoria dos produtos/servios e processos.
So obtidas informaes comparativas externas e utilizadas na
melhoria dos produtos/servios e processos.
So obtidas informaes comparativas externas e apresenta evidncias de
utilizao na anlise do desempenho e melhoria dos produtos/servios e processos.
RESPOSTA ESCRITA
Estudo de concorrncia. Clientes e produtos.
COMENTRIO
Para conhecer o nvel de excelncia ou de competitividade alcanado e para identificar oportunidades de
melhoria preciso olhar com ateno para o mercado e realizar comparaes com os concorrentes e outras
empresas. Essa comparao externa pode ser feita por meio de informaes quantitativas do desempenho dos
principais resultados e das caractersticas dos produtos/servios e processos para permitir identificar
diferenciais favorveis e desfavorveis a serem tratados. Constitui um ponto forte da empresa a utilizao de
informaes comparativas, relativas a concorrentes ou outras empresas para analisar o desempenho e melhoria
dos produtos/servios e processos.
40/89
PESSOAS
Este critrio analisa as prticas de gesto em relao s
pessoas que trabalham na empresa, ou seja, seus
colaboradores. Observa a definio das funes na empresa e
as responsabilidades associadas a cada uma dessas
funes. Considera a seleo e a capacitao das pessoas para
o exerccio das funes e analisa os riscos e perigos
associados ao trabalho, bem como a identificao e o
tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a
satisfao dos colaboradores.
Colaboradores: incluem empregados, temporrios,
aprendizes, estagirios e terceirizados.
41/89
23.
6.
AS FUNES E RESPONSABILIDADES DAS PESSOAS (DIRIGENTES E COLABORADORES)
ESTO DEFINIDAS?
A estrutura organizacional define os cargos e funes necessrias para a operao eficaz da empresa. Essas funes so ocupadas por
dirigentes e colaboradores e a cada funo est associado um conjunto de responsabilidades. Responsabilidades da funo so as
atividades que, obrigatoriamente, devem ser cumpridas pelos seus ocupantes para assegurar o cumprimento da Misso da empresa.
O conhecimento dessas responsabilidades das funes por parte dos dirigentes e colaboradores esclarece a participao de cada
pessoa nas atividades da empresa e promove a sinergia do trabalho em equipe.
a.
No esto definidas.
b.
Esto definidas informalmente.
c.
Esto definidas e documentadas para algumas funes.
d.
Esto definidas, documentadas para todas as funes e conhecidas por todos

os colaboradores.
RESPOSTA ESCRITA
Apresentao da empresa, estatuto e regimento interno.
COMENTRIO
A definio das funes e responsabilidades das pessoas formaliza e registra sua participao no sistema de
trabalho da empresa, promovendo eficincia e produtividade. A definio das funes e responsabilidades de
forma documentada e seu conhecimento por todos os colaboradores configuram pontos fortes da empresa e
contribuem para a eficincia e a produtividade do seu sistema de trabalho.
42/89
24.
6.
A SELEO DOS COLABORADORES FEITA SEGUNDO PADRES DEFINIDOS E CONSIDERA
OS REQUISITOS DA FUNO?
A seleo dos colaboradores tem o objetivo de preencher as funes vagas com pessoas aptas a executar as
responsabilidades da funo. A escolha das pessoas deve obedecer aos requisitos estabelecidos pela empresa para cada funo.
Esses requisitos so necessrios para a adequada capacitao e posterior desempenho na execuo da funo. Recomenda-se
que a seleo privilegie os membros atuais da equipe por meio de promoes s funes vagas, permitindo o crescimento das pessoas
na empresa.
a.
A seleo feita de forma intuitiva.
b.
A seleo feita com padro definido para algumas funes.
c.
A seleo feita com padro definido para todas as funes.
d.
A seleo feita com padro definido para todas as funes,

considerando os requisitos e responsabilidades definidas para a funo.
COMENTRIO
A seleo de colaboradores tem como objetivo o preenchimento de vagas na empresa com pessoas aptas a
atender s suas necessidades atuais e futuras. Configura um ponto forte da empresa a seleo de novos
colaboradores, considerando os requisitos e responsabilidades das funes e obedecendo a um padro
definido. Nessas condies, as pessoas contratadas podero atender s necessidades atuais e futuras da
empresa e contribuir para a eficincia e a produtividade do sistema de trabalho.
43/89
25.
6.
OS COLABORADORES SO CAPACITADOS NAS SUAS FUNES?
A capacitao dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o correto
desempenho da funo, promovendo, dessa forma, a eficincia e a sinergia da equipe de trabalho. Para a identificao das necess
dades de capacitao, devem ser considerados os objetivos estratgicos, as estratgias e as metas da empresa, gerando um plano de
treinamento e assegurando a coerncia entre as necessidades das pessoas e as necessidades da empresa.
a.
Os colaboradores no so capacitados.
b.
Os colaboradores so capacitados eventualmente.
c.
Os colaboradores so capacitados regularmente.
d.
Todos os colaboradores so capacitados com base em um plano de capacitao.
COMENTRIO
A capacitao dos colaboradores tem por objetivo desenvolver as habilidades e os conhecimentos necessrios
para o desempenho de suas funes, contribuindo para o cumprimento dos objetivos e metas da empresa.
Configura um ponto forte da empresa a capacitao de seus colaboradores com base em um plano de
capacitao, contribuindo para o cumprimento de seus objetivos e metas e, tambm, para a eficincia e a
produtividade do seu sistema de trabalho.
44/89
26.
6.
OS PERIGOS E RISCOS RELACIONADOS SADE E SEGURANA NO TRABALHO
SO IDENTIFICADOS E TRATADOS?
Os perigos relacionados sade ocupacional e segurana so identificados para que os riscos relativos sejam tratados, a fim de
prevenir a ocorrncia de fatores que possam ameaar a integridade fsica ou psicolgica dos integrantes da fora de trabalho, em
decorrncia de suas atividades. O tratamento dos riscos consiste no estabelecimento de aes preventivas com o objetivo de impedir
ou evitar a sua ocorrncia e reduzir seus efeitos. O cumprimento das exigncias legais do PPRA Programa de Preveno de Riscos
Ambientais e PCMSO Programa de Controle de Medicina e Sade Ocupacional obrigatrio para todas as empresas que possuem
empregados.
a.
Os perigos e riscos no so identificados e no so tratados.
b.
Os perigos no so identificados e apenas alguns deles so tratados.
c.
d.
Os perigos e riscos so identificados formalmente por meio de mtodos

que incluem PPRA e PCMSO e so tratados apenas com aes corretivas.
Os perigos e riscos so identificados formalmente por meio de mtodos que incluem
PPRA e PCMSO e os riscos so tratados com aes corretivase preventivas.
COMENTRIO
A identificao e o tratamento dos perigos e riscos relacionados sade e segurana no trabalho tm por
objetivo corrigir e prevenir os fatores que podem ameaar a integridade fsica e psicolgica dos colaboradores
no desempenho de suas funes. Quando esses riscos no so conhecidos, em decorrncia da sua no
identificao e adequado tratamento, a integridade fsica e psicolgica dos colaboradores fica seriamente
comprometida. Como oportunidades para melhoria, devem ser estabelecidos procedimentos formais para a
identificao e tratamento dos riscos relacionados sade e segurana no trabalho, cumprindo as exigncias
legais do PCMSO ? Programa de Controle de Medicina e Sade Ocupacional e do PPRA ? Programa de
Preveno de Riscos Ambientais. Dessa maneira, fica assegurada a integridade fsica e psicolgica dos
colaboradores no desempenho de suas funes.
45/89
27.
6.
O BEM-ESTAR E A SATISFAO DOS COLABORADORES SO PROMOVIDOS?
As condies adequadas para o trabalho, no apenas com relao sade e segurana, mas tambm quanto ao conforto nos postos de
trabalho, propiciam bem-estar e satisfao no trabalho e com a empresa. necessrio identificar os fatores que afetam o bem-estar e a
satisfao dos colaboradores e providenciar seu adequado tratamento, de forma a promover um ambiente de trabalho agradvel e
participativo, com consequente motivao e entusiasmo das pessoas. A existncia de benefcios adicionais aos exigidos pela legislao,
as confraternizaes, a criao de reas de lazer na empresa e as facilidades de comunicao em todos os nveis so exemplos de aes
para o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a satisfao dos colaboradores.
a.
No existem aes para promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores.
b.
c.
d.
So adotadas aes para promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores apenas

quando problemas so detectados.
So adotadas aes para promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores
decorrentes de anlises eventuais.
So adotadas aes para identificar e promover o bem-estar e a satisfao dos
colaboradores decorrentes de anlises regulares.
RESPOSTA ESCRITA
Liberdade do colaborador e flexibilidade no trabalho.
COMENTRIO
O tratamento dos fatores de bem-estar e satisfao dos colaboradores tem por objetivo a promoo de um
ambiente de trabalho participativo e agradvel, que proporcione a motivao para a realizao das atividades.
Configura um ponto forte da empresa a adoo de aes decorrentes de uma anlise regular da satisfao dos
colaboradores com o ambiente de trabalho, contribuindo, dessa maneira, para o adequado tratamento dos
fatores de bem-estar e satisfao dos colaboradores e a consequente eficincia e produtividade do sistema de
trabalho.
46/89
PROCESSOS
Este critrio analisa os processos principais do negcio da
empresa. So os processos que geram os produtos e os
servios que, entregues aos clientes, satisfazem suas
necessidades e expectativas. Observa o relacionamento dos
fornecedores com a empresa, por meio da anlise de sua
seleo e avaliao do desempenho. Analisa, tambm,
a gesto das finanas para assegurar os recursos financeiros
necessrios s operaes e aos investimentos da empresa.
47/89
28.
6.
OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO SO EXECUTADOS DE FORMA PADRONIZADA,
COM PADRES DOCUMENTADOS?
Processo um conjunto de atividades pr-estabelecidas que, executadas numa determinada sequncia, levam a um resultado
esperado. O processo transforma uma entrada numa sada, agregando valor. Definir padres para um processo consiste na
formalizao da maneira correta de se executar o processo a sequncia das atividades, definio do responsvel pela execuo.
Os processos principais do negcio satisfazem as necessidades dos clientes por meio do atendimento aos requisitos dos processos.
Os requisitos dos processos, geralmente de ordem tcnica, so traduzidos das necessidades dos clientes e da legislao aplicvel
empresa. Os padres dos processos so documentados na forma de procedimentos ou instrues escritas.
a.
Os processos principais do negcio no so executados de forma padronizada.
b.
c.
d.
Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada,

mas os padres no so documentados.
Os processos principais do negcio so executados de forma
padronizada, com padres documentados.
Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada, com padres
documentados e definidos a partir de requisitos traduzidos das necessidades dos clientes.
RESPOSTA ESCRITA
Busca de produtos inovadores no mercado. Marketing. Clientes. Produtos. Venda. Ps-venda.
COMENTRIO
Os produtos e servios oferecidos pela empresa, obtidos por meio dos seus processos principais do negcio,
visam ao atendimento das necessidades dos clientes, da sua satisfao e das exigncias legais aplicveis. Os
processos so constitudos por um conjunto de atividades executadas segundo padres que estabelecem a
maneira correta de se executar essas atividades, os responsveis e o momento adequado para a execuo,
entre outras informaes. Configura um ponto forte da empresa a execuo das atividades dos processos
principais do negcio de acordo com padres definidos e documentados, permitindo o atendimento s
necessidades dos clientes e s exigncias legais aplicveis.
48/89
29.
6.
OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO SO CONTROLADOS PARA GARANTIR
A SATISFAO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES?
O controle dos processos principais do negcio tem por objetivo assegurar que os requisitos dos processos e, consequentemente
as necessidades dos clientes, sejam atendidas. Quando os requisitos no so atendidos, so tomadas aes corretivas de forma a
promover os ajustes necessrios. O controle do processo pode ser feito por vrios mecanismos, incluindo indicadores cujos
resultados so comparados com metas previamente estabelecidos.
a.
Os processos principais do negcio no so controlados.
b.
c.
d.
Os processos principais do negcio no so controlados, mas so corrigidos quando ocorrem

problemas ou reclamaes dos clientes.
Os processos principais do negcio so controlados com base em padres de
execuo definidos e documentados.
Os processos principais do negcio so controlados com base em padres definidos
e documentados e tambm por meio de indicadores e metas.
RESPOSTA ESCRITA
Acompanhamento da negociao com o cliente e na satisfao ps-venda.
COMENTRIO
O controle dos processos principais do negcio da empresa tem por objetivo assegurar o cumprimento das
exigncias legais aplicveis e dos requisitos dos seus clientes, visando satisfao das suas necessidades.
Configura um ponto forte da empresa o controle dos processos principais do negcio, com base em padres de
execuo definidos, documentados e com indicadores e metas estabelecidos para os processos.
49/89
30.
6.
OS FORNECEDORES DA EMPRESA SO SELECIONADOS E AVALIADOS SEGUNDO
CRITRIOS DEFINIDOS?
A qualidade dos servios prestados e dos produtos fornecidos aos clientes depende diretamente da qualidade dos materiais e dos
servios adquiridos. Para que a empresa seja atendida nas suas necessidades em relao aos materiais e servios adquiridos,
necessrio estabelecer critrios que orientem a seleo dos fornecedores e, posteriormente, os mesmos critrios so usados na
avaliao do seu desempenho no decorrer do perodo das entregas. Como exemplos de critrios de seleo podem ser citados: preo
justo, cumprimento dos prazos de entrega e qualidade dos materiais e servios oferecidos e apoio.
a.
b.
c.
d.
Os fornecedores no so selecionados segundo critrios definidos e no so

avaliados quanto ao seu desempenho.
Os fornecedores so selecionados com critrios definidos, mas seu desempenho
no avaliado.
Os fornecedores so selecionados com critrios definidos e seu desempenho
avaliado apenas quando ocorre algum problema.
Os fornecedores so selecionados com critrios definidos e seu desempenho
avaliado periodicamente, gerando aes para melhoria do fornecimento.
COMENTRIO
A qualidade dos produtos e dos servios disponibilizados pela empresa para os seus clientes depende
diretamente dos materiais e servios adquiridos dos seus fornecedores. Por essa razo, muito importante uma
seleo cuidadosa e uma avaliao peridica dos fornecedores. Configuram como pontos fortes da empresa a
seleo dos fornecedores segundo critrios definidos assegurando, inicialmente, a qualidade dos materiais e
servios adquiridos, e a avaliao peridica desses fornecedores, contribuindo para a manuteno dessa
qualidade inicial dos materiais e servios adquiridos do fornecedor. O estabelecimento de aes de melhoria
para o fornecedor, sempre que necessrio, contribui para a melhoria contnua dos materiais e servios
adquiridos.
50/89
31.
6.
AS FINANAS DA EMPRESA SO CONTROLADAS A FIM DE OTIMIZAR A UTILIZAO DOS RECURSOS?
A operao da empresa depende da disponibilidade de recursos financeiros para as compras de servios e materiais, o pagamento dos
colaboradores e das despesas e investimentos em equipamentos. Portanto, o controle das finanas essencial para assegurar a solidez
e a continuidade da empresa. O cuidado na separao entre as contas pessoais do empresrio e as da empresa tambm essencial para
assegurar a validade e a eficcia dos controles econmico-financeiros. O fluxo de caixa distribui e permite controlar as receitas,
despesas e investimentos orados dentro de um perodo definido. O oramento tem como finalidade fazer uma previso das receitas,
despesas e investimentos necessrios para assegurar a disponibilidade de recursos para a correta execuo dos processos principais do
negcio e demais atividades da empresa.
a.
No existem controles financeiros.
b.
Existem controles financeiros, mas no utilizado fluxo de caixa.
c.
Existem controles financeiros com utilizao de fluxo de caixa.
d.
Existem controles financeiros com utilizao de fluxo de caixa e oramento

com horizonte de pelo menos um ano.
COMENTRIO
Os recursos financeiros so fundamentais na empresa, uma vez que permitem a compra dos materiais e dos
servios necessrios s operaes, o pagamento aos colaboradores e das despesas, e o investimento em
equipamentos e instalaes. Configuram como pontos fortes da empresa o controle dos recursos financeiros
com utilizao do fluxo de caixa e de um plano oramentrio. O controle financeiro, realizado de forma
planejada, disciplinada e organizada com a utilizao do fluxo de caixa e do plano oramentrio, assegura o
permanente conhecimento da situao financeira da empresa e contribui para o sucesso do seu negcio.
51/89
RESULTADOS
Este critrio analisa os resultados apresentados pela empresa.
Os resultados so decorrncia direta de tudo o que
a empresa tem ou faz para cumprir o que foi solicitado nos
critrios anteriores. Assim, so solicitados resultados
relativos aos clientes, aos colaboradores, aos processos principais do negcio e aos resultados financeiros.
Os resultados so analisados em relao tendncia, ou seja,
o seu comportamento ao longo do tempo
considerando os trs ltimos anos.
As opes de respostas so selecionadas em funo das
situaes a seguir:
Resposta b: Se os resultados dos dois ou trs anos
demonstram piora do primeiro ano ao terceiro ano ou piora
do segundo para o terceiro ano, a tendncia considerada
desfavorvel.
Resposta c: Se os resultados dos dois ou trs anos
demonstram melhoria do segundo para o terceiro ano,
a tendncia considerada favorvel.
Resposta d: Se os resultados dos trs anos mostram
melhoria constante e sustentada, considerada tendncia
favorvel.
52/89
32.
6.
EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS SATISFAO DOS CLIENTES?
Os resultados a serem avaliados nesta questo so oriundos da prtica de gesto de avaliao da satisfao dos clientes referida na
questo 14.
a.
No existem informaes suficientes para avaliar.
b.
c.
d.
Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais distintos,

mas a tendncia desfavorvel.
sendo que nos dois ltimos perodos a tendncia favorvel.
Existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos,
com tendncia favorvel considerando os trs resultados.
RESULTADO ANUAL
2012: 90,00
2013: 90,00
2014: 100,00
COMENTRIO
A satisfao dos clientes uma condio fundamental para que se mantenham fiis empresa e a indiquem
para outras pessoas, contribuindo, dessa forma, para sua manuteno e crescimento no mercado e, como
consequncia, a sua perenidade. Quando a satisfao dos clientes controlada, a empresa conhece a sua
situao com relao ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, fundamental para
assegurar resultados adequados. Uma tendncia favorvel nos resultados relativos satisfao dos clientes nos
trs ltimos perodos anuais configura um ponto forte da empresa e demonstra, com preciso e certeza, que os
clientes esto sendo atendidos adequadamente nas suas necessidades e expectativas. Mantenha o esforo feito
para que a empresa siga com essa tendncia favorvel!
53/89
33.
EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS A RECLAMAES DE CLIENTES?
Os resultados a serem avaliados nesta questo so oriundos da prtica de gesto de registro das reclamaes dos
clientes referida na questo 13.
a.
b.

c.

d.

com tendncia favorvel, considerando os trs resultados.
RESULTADO ANUAL
2012: 1,00
2013: 1,00
2014: 1,00
COMENTRIO
As reclamaes dos clientes so uma indicao de que os mesmos no esto sendo atendidos nas suas
necessidades e expectativas. Quando as reclamaes so controladas, a empresa conhece a situao dos seus
produtos e servios junto aos seus clientes. Uma tendncia favorvel nos resultados relativos s reclamaes
dos clientes nos ltimos trs perodos anuais configura um ponto forte da empresa e indica que as reclamaes
esto sendo adequadamente solucionadas com a identificao de suas causas e sua eliminao por meio de
aes adequadas, promovendo assim a satisfao dos clientes. Mantenha o esforo feito para que a empresa
siga com essa tendncia favorvel!
54/89
34.
EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS S CAPACITAES MINISTRADAS PARA OS
COLABORADORES?
Os resultados a serem avaliados nesta questo so oriundos da prtica de gesto de investimentos em capacitaes dos colaboradores
referida na questo 25.
a.
b.
c.
d.

Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais distintos, sendo que nos
dois ltimos perodos a tendncia favorvel.
Existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos, com
tendncia favorvel considerando os trs resultados.
RESULTADO ANUAL
2012: 5,00
2013: 5,00
2014: 5,00
COMENTRIO
A capacitao dos colaboradores necessria para assegurar que possam desempenhar suas funes com a
competncia necessria. Quando a capacitao dos colaboradores controlada, a empresa conhece a
competncia de cada colaborador para o desempenho da sua funo. Uma tendncia favorvel nos resultados
relativos capacitao dos colaboradores nos trs ltimos perodos anuais configura um ponto forte da
empresa e indica uma adequada capacitao dos colaboradores, promovendo a sua satisfao e a dos
dirigentes com as atividades da empresa. Mantenha o esforo feito para que a empresa siga com essa
tendncia favorvel!
55/89
35.
EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS A ACIDENTES COM COLABORADORES?
Os resultados a serem avaliados nesta questo so oriundos dos registros das ocorrncias de acidentes no trabalho.
a.
b.
c.
d.

COMENTRIO
Acidentes no trabalho com colaboradores da empresa so eventos graves e que no podem ou no devem
ocorrer. A falta de controle dos acidentes com colaboradores, por parte da empresa, indica uma condio de
falta de respeito aos colaboradores e o no cumprimento s exigncias legais. Como oportunidades para
melhoria, devem ser estabelecidos procedimentos formais para manter controle de todos os acidentes
relacionados com suas atividades e ocorridos com seus colaboradores. Em adio ao controle dos acidentes,
necessrio que a empresa adote as aes necessrias para prevenir a ocorrncia de acidentes com os
colaboradores no desempenho de suas funes.
56/89
36.
EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS PRODUTIVIDADE NO TRABALHO?
Os resultados avaliados nesta questo referem-se receita gerada por cada colaborador no desempenho de
suas atividades na empresa.
a.
b.

c.
Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais distintos, sendo que nos
dois ltimos perodos a tendncia favorvel.
d.

RESULTADO ANUAL
2012: 1,00
2013: 1,00
2014: 1,00
COMENTRIO
O trabalho de cada colaborador na realizao das diversas atividades da empresa, principalmente na execuo
dos processos principais do negcio, visa satisfao das necessidades e expectativas dos clientes e das demais
partes interessadas. A produtividade no trabalho consiste na sua execuo de forma correta e eficaz,
produzindo os resultados esperados e necessrios em cada atividade ou processo da empresa. Quando a
produtividade no trabalho controlada, a empresa conhece, para cada atividade e processos principais do
negcio, se os resultados esto sendo conseguidos de maneira correta e eficaz. A partir do controle da
produtividade no trabalho so adotadas aes adequadas para assegurar a correta execuo das atividades e
dos processos. Uma tendncia favorvel nos resultados relativos produtividade no trabalho nos trs ltimos
perodos anuais configura um ponto forte da empresa e indica que a execuo das atividades e processos
principais do negcio est consolidada, tanto na execuo quanto nos resultados conseguidos, assegurando
no s a satisfao dos dirigentes como tambm das demais partes interessadas. Mantenha o esforo feito para
que a empresa siga com essa tendncia favorvel!
57/89
37.
EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS MARGEM DE LUCRO?
Os resultados avaliados nesta questo permite verificar os resultados financeiros obtidos pela empresa em
decorrncia das suas atividades.
a.
b.
c.
d.
Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos

perodos anuais distintos, mas a tendncia desfavorvel.
com tendncia favorvel considerando os trs resultados.
RESULTADO ANUAL
2012: 2.500,00
2013: 1.000,00
2014: 15.000,00
COMENTRIO
A margem de lucro, basicamente considerada como a diferena favorvel entre as receitas e as despesas, um
indicador relevante na administrao da empresa. Uma margem de lucro favorvel possibilita a sobrevivncia
da empresa no mercado e permite o seu crescimento, assegurando a satisfao das necessidades e
expectativas das partes interessadas. O controle da margem de lucro mostra que a empresa administra suas
receitas e suas despesas. Uma tendncia favorvel nos resultados relativos margem de lucro nos trs ltimos
perodos anuais configura um ponto forte da empresa e indica que sua sade financeira adequada,
satisfazendo as necessidades e expectativas dos dirigentes e das demais partes interessadas.
58/89
SOLUES DE CURSOS DO SEBRAE

Atualmente o mercado est bastante concorrido. Para que as empresas possam se destacar necessrio
buscar atualizao, aperfeioamento e conhecimento constante. E, para se destacar em meio de tantos,
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onizao dos procedimentos etc.
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59/89
SOLUES SEBRAE EAD

Cdigo do Curso
Nome do Curso
Modalidade
144
CG - Compras Governamentais
distncia
150
Sei Comprar (On Line)
distncia
152
Sei Vender (On Line)
distncia
154
CVMM Como Vender Mais e Melhor (On Line)
distncia
157
IPN - Internet para Pequenos Negcios
distncia
158
AC - Atendimento ao Cliente (On Line)
distncia
159
Programa Varejo Fcil Tcnicas de Vendas
distncia
164
Programa Varejo Fcil Atendimento ao Cliente
distncia
166
CG - Compras Governamentais (On Line)
distncia
167
CVME - Condies de venda para o mercado externo (On Line)
distncia
168
PROEX - Procedimentos para Exportao (On Line)
distncia
169
PLAEX - Planejamento para Exportar (On Line)
distncia
142
IPGN - Iniciando um Pequeno e Grande Negcio
distncia
148
Sei Planejar (On Line)
distncia
156
D-Olho na Qualidade: 5Ss para os pequenos negcios (On Line)
distncia
160
Programa Varejo Fcil Gesto do Visual de Loja
distncia
171
BPSA Boas prticas nos servios de alimentao
distncia
172
GQVE - Gesto da Qualidade: Viso Estratgica
distncia
173
GI - Gesto da Inovao: Inovar para Competir (On Line)
distncia
141
AE Aprender a Empreender
distncia
146
MEG - Primeiros Passos para a Excelncia (On Line)
distncia
149
Sei Empreender (On Line)
distncia
165
GEI - Gesto Empresarial Integrada (On Line)
distncia
161
Programa Varejo Fcil Gesto de Pessoas
distncia
147
Sei Controlar meu Dinheiro (On Line)
distncia
153
APF Anlise e Planejamento Financeiro (On Line)
distncia
155
FPV - Formao do Preo de Venda (On Line)
distncia
162
Programa Varejo Fcil Formao do Preo de Venda
distncia
163
Programa Varejo Fcil Controles Financeiros
distncia
143
MEI Microempreendedor Individual
distncia
60/89
SOLUES SEBRAE MAIS

SOLUO
Ferramentas de Gesto Avanada FGA
Estratgias Empresariais
Gesto da Qualidade
Ferramentas de Gesto Avanada - FGA
Gesto da Inovao
S
os do Crescimento, EMPRETEC e
Encontros Empresariais
Gesto da Qualidade
Ferramentas de Gesto Avanada - FGA
Estratgias Empresariais
Palestras Tcnicas
Gesto Financeira
Gesto da Qualidade
Plano de Marketing Avanado
Encontros Empresariais e Gesto da Qualidade
S
Encontros Empresariais
Gesto da Qualidade
escimento
61/89
SOLUES SEBRAE PROGRAMA NA MEDIDA

SOLUO
Planejamento Estratgico NaMedida, Dilogo Empresarial Misso, Viso e Valores na Construo do
Planejamento Estratgico
Dilogo Empresarial Indicadores de Desempenho do Balanced Scorecard, Dilogo Empresarial o Balanced
Scorecard como Ferramenta Gerencial do Negcio, Planejamento Estratgico Namedida.
Seminrio Empretec, Redes Associativas, Dilogo Empresarial Empresrio como Lder Coach.
Gesto Financeira Namedida, Planejamento Estratgico Namedida, Dilogo Empresarial Gesto por Processos e
Estratgias para o melhor Caminho, Dilogo Estoque: nem sobrar nem faltar.
Planejamento Estratgico Namedida, Dilogo Empresarial Anlise Ambiental e Grupos de Interesse, Dilogo
Empresarial Oportunidades de Negcios e de Investimentos.
Gesto Financeira Namedida, Dilogo Empresarial Planejamento Financeiro, Dilogo Empresarial controles
Financeir
uxo de caixa, Dilogo Empresarial Preo de Vendas: custos e servios da empresa,
Dilogo Empresarial acesso a Crdito, Tributao NaMedida.
Gesto de Pessoas Namedida, Dilogo Empresarial Processo seletivo de empregados, Dilogo Empresarial
Remunerao varivel, Dilogo Empresarial Reteno de Talentos, Dilogo Empresarial Gesto de C
os
Marketing NaMedida, Internet Namedida, O cina Como criar um site de sucesso, O
Como usar um blog
para a sua empresa, O
Como construir sua loja virtual, O
Como anunciar produtos em um site de
vendas, O
a Como usar sites de buscas na internet, O
Como usar o Twitter para a sua empresa, O
Como criar uma pgina empresarial no Facebook.
Redes Associativas, Dilogos Empresariais
Dilogo Empresarial:
Inadimplncia, como evitar e Tributao Na Medida
62/89
PRTICAS
DE RESPONSABILIDADE
SOCIAL
63/89
%&70-65*7"40#3&"4135*$"4%&
3&410/4"#*-*%"%&40$*"&TUBQBSUFEP3FMBUSJPEF1POUPTGPSUFTF0QPSUVOJEBEFTEF.FMIPSJBGPJHFSBEBBQBSUJSEBTSFQPTUBT
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3FTQPOTBCJMJEBEF4PDJBMFUPNBSNFEJEBTQBSBNFMIPSJB CVTDBOEPBQSJNPSBSBTBFTWJTBOEPGPSUBMFDFS
BJNBHFNEFTVBFNQSFTB
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FOUSFQBSUFT
JOUFSFTTBEBTFQSPDFTTPT DPNBFTDPNPBUFOPDPNDPMBCPSBEPSFT SFTQFJUPTEJGFSFOBT
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NBJTGBDJMNFOUFFYFDVUBEBOBT.JDSPF1FRVFOBT&NQSFTBTEFWJEPBDBQBDJEBEFEFSFMBDJPOBNFOUP
EJSFUPDPNTFVTQCMJDPT
"PJODMVJSB3FTQPOTBCJMJEBEF4PDJBMOBTFTUSBUHJBTFQMBOPTEFJYPVEFTFSEJGFSFODJBM QSFTTVQPTUP
QBSBPDSFTDJNFOUP DPNQFUJUJWJEBEFFBQFSFOJEBEFEFVNBPSHBOJ[BP DPOUSJCVJOEPQBSBPEFTFO
WPMWJNFOUPTVTUFOUWFM QPJT BFNQSFTBBHSFHBWBMPSBPQSPEVUPFBPTFSWJP DPOTPMJEBPVSFGPSBB
NBSDBJNBHFN GPSUBMFDFBOFHPDJBPDPNGPSOFDFEPSFT EFMJ[BDMJFOUFT DPOUSJCVJQBSBPBVNFOUPEB
SFDFJUBFEBMVDSBUJWJEBEF NPUJWBDPMBCPSBEPSFTFUSB[CFOFGDJPTTPDJBJT
64/89
1.
A RESPONSABILIDADE SOCIAL FAZ PARTE DAS ESTRATGIAS E PLANOS DA EMPRESA?
A Responsabilidade Social permeia a gesto da empresa em suas dimenses econmica, social e ambiental, reflete em todas as reas e
atividades do negcio. Estabelecer no planejamento estratgico aes especficas considerando e reconhecendo as partes interessadas,
definindo responsveis, metas e indicadores, permite a empresa otimizar custos, gerir resultados e impactos. Entende-se que o
planejamento e a prtica da Responsabilidade Social possam acontecer por etapas, mesmo a partir de iniciativas mais simples,
o importante que aconteam e evoluam at integrarem a gesto do negcio.
a.
A Responsabilidade Social no faz parte das estratgias e planos da empresa.
b.
c.
d.
A Responsabilidade Social no faz parte das estratgias e planos da empresa, entretanto,

existem algumas aes pontuais sendo executadas.
Responsabilidade Social faz parte das estratgias e planos da empresa e existem pessoas
e recursos disponibilizados para sua execuo.
A Responsabilidade Social faz parte das estratgias e planos da empresa e existem pessoas
e recursos disponibilizados para sua execuo e indicadores de avaliao definidos.
RESPOSTA ESCRITA
Instituto Difusa. Criaco e formao de orquestras e grupos musicais.
COMENTRIO
A integrao da Responsabilidade Social s estratgias e planos consiste em um ponto forte, pois isso
potencializa e qualifica suas atividades, especialmente pela aplicao de indicadores e de um sistema de
acompanhamento e avaliao. Isto favor...
65/89

/04-5*.04534"/04 "&.13&4"3&$&#&6"-(6."4"/0 3&-"5*7""043&26*4*504
-&("*4 5*$04 3&(6-".&/5"3&4&$0/53"56"*4
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BNCJFOUBJT USBCBMIJTUBT DPODPSSODJBTEFNFSDBEPT FOUSFUBOUPT GB[DPNRVFBTFNQSFTBTFTUFKBNTVTDFUWFJTTOPSNBUJWBT
MFHJTMBFTFEFOODJBT"FTQSFWFOUJWBT PCTFSWBOEPPTJOTVNPT PQSPDFTTPQSPEVUJWPFEFDPNFSDJBMJ[BP BQSFTUBPEFTFSWJP
FPSFMBDJPOBNFOUPDPNBTQBSUFTJOUFSFTTBEBTEFNPOTUSBN QSFPDVQBPDPNTVBJNBHFN WJTPEFGVUVSPFDBQBDJEBEFEFHFTUP
4PCSFPSFDFCJNFOUPEFTBOFTBFNQSFTB
B
/FOIVNBQSPWJEODJBGPJUPNBEBFNSFMBPTBOP
C
'PSBNUPNBEBTQSPWJEODJBTDPSSFUJWBTFNSFMBPTBOP
D
'PSBNUPNBEBTQSPWJEODJBTDPSSFUJWBTFQSFWFOUJWBTFNSFMBPTBOP
E
/PSFDFCFV
COMENTRIO
ponto forte e demonstra ateno Responsabilidade Socioambiental o fato de a empresa no receber
sanes. Isto pode ser reflexo da adoo de gesto de riscos, onde so analisados o processo de produo ou
da prestao de servios, realizados o acompanhamento e a avaliao dos mesmos. Isto evita situaes
prejudiciais (ambiental, trabalhista, socioeconmica, legal, fiscal, entre outras) e, consequentemente, o
comprometimento da viabilidade do negcio e da imagem da empresa. Nesta condio, a empresa pode
contribuir com seus fornecedores e clientes, estimulando-os a adotarem prticas de gesto de risco adequadas
aos seus negcios.
66/89
3.
A EMPRESA CONSIDERA ASPECTOS DE EFICINCIA ENERGTICA NAS SUAS ATIVIDADES?
Ao considerar, entre outros, a otimizao, reduo e eficincia no uso de energia em edificaes, transporte, processos de produo,
utilizao e comercializao, levando em conta os recursos no renovveis e renovveis, a empresa demonstra sua ateno s questes
ambientais, contribuindo para a produtividade, competitividade e, tambm, para o desenvolvimento sustentvel.
a.
No so identificados os aspectos de eficincia energtica que impactam as atividades.
b.
c.
d.
So realizadas aes sem identificar os aspectos de eficincia energtica que

impactam as atividades.
So identificados os aspectos de eficincia energtica que impactam as atividades e
as aes so realizadas para promover a eficincia.
So identificados os aspectos de eficincia energtica que impactam as atividades,
as aes so realizadas para promover a eficincia e so avaliados os resultados.
COMENTRIO
Considerar aspectos de eficincia energtica uma oportunidade para melhoria, pois, no faz-lo pode trazer
repercusses desfavorveis, inclusive sanes, impactando negativamente em oramento e produtividade.
Estabelecer atividades que considerem estes aspectos, poder ter impacto positivo nos custos e na
produtividade do negcio.
67/89
4.
SO DESENVOLVIDAS AES ESPECFICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
COM AS PARTES INTERESSADAS?
O fundamento da Responsabilidade Social trata das relaes da empresa com as partes interessadas e sua participao no
desenvolvimento sustentvel. A existncia de aes planejadas indica o nvel de adeso e estgio de desenvolvimento em
Responsabilidade Social da empresa, como por exemplo, a ateno na seleo de fornecedores; escuta atenta e aes junto
aos clientes; existncia de aes preventivas e/ou corretivas sobre o impacto ambiental; contribuio com a comunidade;
investimento em qualificao dos colaboradores.
(marcar com um X a coluna correspondente resposta correta para cada parte interessada)
Parte interessada
a. No
desenvolve
aes.
b. Desenvolve
aes
ocasionais.
c. Possui articulao
d. Possui articulao e
e aes planejadas,
aes planejadas e
ainda no executadas
executadas com a
com a parte interessada.
parte interessada.
4.1 Colaboradores
(Pblico interno)
4.2 Clientes e
Consumidores
4.3 Fornecedores
4.4 Instituies
governamentais
4.5 Concorrentes
4.6 Comunidade e
terceiro setor
4.7 Meio Ambiente
RESPOSTA ESCRITA
Formao de orquestras e grupos musicais.
COMENTRIO
Reconhecer ou identificar as partes interessadas do negcio consiste em oportunidade de melhoria, pois esse
um dos fatores impulsionadores da Responsabilidade Social, criando oportunidades para que a empresa tenha
cincia do impacto que causa e do quanto est sujeita s decises externas ao negcio. Assim, permite a viso
do contexto em que est inserida (processo sistmico). Desenvolver aes, mesmo que pontualmente, de
forma participativa ou complementar, com uma parte interessada, potencializa recursos e resultados junto ao
pblico beneficirio, bem como contribui para aumentar a confiana e fortalecer a imagem da empresa.
68/89
5.
QUANDO DA DECISO DE COMPRA, PRODUO, COMERCIALIZAO E/OU PRESTAO
DE SERVIOS, A EMPRESA CONSIDERA SUA ESFERA DE INFLUNCIA E OS IMPACTOS
SOBRE A MESMA?
Ao considerar a esfera de influncia, a empresa reconhece que suas decises esto relacionadas de maneira poltica, contratual,
econmica, entre outros, a indivduos e/ou organizaes, afetando-os por aspectos ticos, financeiros, de reputao, transparncia, etc.
Estar atenta esfera de influncia, o quanto as decises e as atividades da empresa possam impact-la a curto, mdio ou longo
prazo, uma forma de avaliar riscos e oportunidades (reaes positivas ou negativas) para o negcio no contexto onde a
mesma est inserida (interdependncia).
a.
A esfera de influncia (pblico afetado) e o respectivo impacto de suas
decises sobre a mesma so desconhecidos.
b.
c.
d.
A esfera de influncia (pblico afetado) e o respectivo impacto de suas decises sobre a mesma
so desconhecidos, contudo, existem aes informais identificando os afetados por suas decises.
H o reconhecimento da esfera de influncia (pblico afetado), contudo, ainda no existem
procedimentos formais de anlise do respectivo impacto das decises sobre a mesma.
H o reconhecimento da esfera de influncia (pblico afetado), e existem
procedimentos formais de anlise do respectivo impacto sobre a mesma.
COMENTRIO
Reconhecer quais os indivduos e/ou organizaes que a empresa afeta ou so os afetados por suas decises
uma oportunidade para melhoria. Iniciar um processo de reconhecimento da esfera de influncia evitar custos
imprevistos, alm de minimizar os riscos do negcio.
69/89
6.
CONSIDERANDO A RESPONSABILIDADE QUANTO AOS SEUS PRODUTOS, COMO A EMPRESA
COMUNICA E INFORMA SEUS CLIENTES E CONSUMIDORES SOBRE ESTES PRODUTOS?
Os produtos e servios prestados por uma empresa impactam direta e indiretamente a vida de seus clientes, consumidores e da
comunidade. Pesam na escolha: preo, as relaes ticas da empresa com mercado, colaboradores, sade, meio ambiente e comunidade, assim como, os fornecedores dos insumos e/ou servios; a qualidade e utilizao dos mesmos; os impactos ambientais na
produo e no consumo; a utilizao de mo de obra infantil e/ou escrava; a destinao de resduos; o tratamento do cliente no
ps-venda, ou seja, a circulao das informaes, os direitos do consumidor e o consumo consciente.
a.
No existem aes formais de comunicao e informao dos produtos.
b.
c.
d.
No existem aes formais de comunicao e informao dos produtos,

contudo, so disponibilizadas informaes quando solicitado.
Existem aes formais de comunicao e informao dos produtos,
disponibilizando-as aos interessados.
Existem aes formais de comunicao e informao dos seus produtos, so promovidas e
realizadas campanhas esclarecedoras sobre a procedncia dos insumos, a melhor maneira de
utiliz-los e descart-los.
COMENTRIO
Reconhecer sua responsabilidade nas questes econmicas, ambientais e sociais, ao estabelecer aes de
comunicao, e desenvolver campanha informando o processo de produo ou prestao de servios, a
procedncia dos insumos, a melhor forma de utilizao, maneira e os locais para descarte com menor impacto
consiste em um ponto forte. Isto favorece a fidelizao de clientes e consumidores, fortalece a confiana e a sua
imagem, contribuindo para rentabilidade e competitividade. Neste estgio, a empresa poder ainda realizar
parcerias com organizaes pblicas ou privadas afins com seus produtos, como Galpes de Reciclagem,
servindo de referncia para outras empresas.
70/89
7.
A EMPRESA POSSUI PROCEDIMENTOS FORMALIZADOS DE PROMOO DE AES E PRTICAS
DOS COLABORADORES QUE OS BENEFICIAM E AO NEGCIO?
A poltica de relacionamento e desenvolvimento exercidas pela empresa na sua relao com os colaboradores demonstra a prtica da
Responsabilidade Social. Com estrutura organizacional, funes e responsabilidades definidas, a empresa que promove aes e possui
prticas como: resposta rpida (prontido); iniciativa; criatividade; inovao; cooperao; comunicao eficaz e qualificao sistemtica
junto a seus colaboradores garante desenvolvimento individual e coletivo. Estes procedimentos favorecem a atrao e manuteno de
profissionais qualificados, refletindo no diferencial competitivo e no alcance da excelncia.
a.
No existem procedimentos formalizados para a promoo de aes e prticas que beneficiem
os colaboradores.
b.
c.
d.
No existem procedimentos formalizados para a promoo de aes e prticas que beneficiem

os colaboradores, entretanto, se oportuniza informalmente a realizao de algumas aes e
prticas.
Existem procedimentos formalizados para a promoo de aes e prticas que beneficiem os
colaboradores, entretanto, o acompanhamento e avaliao dos mesmos so informais.
Existem procedimentos formalizados para a promoo de aes e prticas que beneficiem
dos colaboradores, assim como, para o acompanhamento e avaliao dos mesmos.
COMENTRIO
Formalizar procedimentos de promoo de aes e prticas que beneficiem de seus colaboradores,
acompanhando e avaliando destas aes e prticas um ponto forte, pois, permite que empresa amplie
recursos, qualifique seus colaboradores e sua gesto, bem como, crie condies para a reteno de talentos, a
melhoria dos resultados, da produtividade e da lucratividade da empresa. Neste estgio, a empresa pode
expandir esta boa prtica a outras partes interessadas, em especial a seus fornecedores e a comunidade
71/89
8.
A EMPRESA CONHECE AS NECESSIDADES E CONTRIBUI NO DESENVOLVIMENTO
SOCIAL DA COMUNIDADE?
A participao ativa da empresa junto sua comunidade contribui e fomenta o desenvolvimento social da mesma. Conhecendo
as necessidades, com o planejamento e execuo monitorada de aes, a empresa pode oportunizar ou favorecer, direta ou
indiretamente, o acesso escola, sade, moradia, alimentao, emprego e renda, entre outros, contribuindo tambm para
o desenvolvimento econmico desta comunidade.
a.
b.
c.
d.
As necessidades da comunidade so desconhecidas, e no existem aes direcionadas

para a mesma.
As necessidades da comunidade so desconhecidas, contudo, existem atividades que
contribuem com a mesma.
As necessidades da comunidade so conhecidas, existem aes para atend-la e o planejamento
e o acompanhamento das mesmas so realizados informalmente.
As necessidades da comunidade so conhecidas, existem aes planejadas
e acompanhadas que contribuem com seu desenvolvimento social.
COMENTRIO
Conhecer as necessidades da comunidade onde sua empresa est instalada, compreender o contexto (grau de
interdependncia), realizar e acompanhar aes de forma planejada consiste em um ponto forte, pois isso
contribui para minimizar a vulnerabilidade social, econmica e ambiental da mesma. Isto cria valor para
empresa e para sociedade (valor compartilhado), favorece a confiabilidade, fortalece sua imagem, gera
rentabilidade e competitividade. A empresa deve ainda buscar parcerias (pessoas, grupos e organizaes e
potencializando os resultados e o efetivo desenvolvimento social, bem como, serve de referncia de boas
prticas em Responsabilidade Social.
72/89

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RESPOSTA ESCRITA
Secretaria de cultura; levantamento realizado em parceria com a secretaria de educao, conselho tutelar e conselho
municipal de direito da criana e adolescente; fundao educacional deodato santana e transpetro.
73/89
PRTICAS DE INOVAO
74/89
DEVOLUTIVA SOBRE AS PRTICAS DE INOVAO

Esta parte do Relatrio de Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria foi gerada a partir das repostas
apresentadas na Parte IV do Questionrio do MPE Brasil, que avalia as prticas de Inovao.
Com base nos comentrios apresentados, voc ter a oportunidade de rever as prticas de Inovao em
sua empresa, e tomar aes para melhoria, buscando promover um ambiente mais propcio para
aumentar a capacidade de adaptar-se criativamente s mudanas que afetam o contexto empresarial
em que ela est inserida.
INTRODUO
Uma empresa tem como introduzir muitos tipos de mudanas que incorporam inovao. Essas podem
ser tanto de carter tecnolgico, associadas a produtos e processos, quanto em seus mtodos de
trabalho, no uso dos fatores de produo e nos tipos de entregas que reflitam sua estratgia, as oportunidades conquistadas junto aos clientes e no mercado, com reflexo no desempenho nos negcios. A
inovao o instrumento de valor para o empreendedor do pequeno negcio, a qual possibilita s
empresas se diferenciarem no mercado, estabelecendo um novo patamar em que a concorrncia e a
manuteno de contratos ocorram em funo do conjunto de atributos importantes, atrativos para o
cliente. A inovao pode acontecer, por exemplo, na melhoria da equipe, na ampliao das condies
de venda, no aperfeioamento dos produtos, aprimoramento de um servio, nos processos de trabalho
com novos materiais, equipamentos e fluxos, bem como na criao de um novo modelo de negcio,
pois adiciona algum tipo de novo valor para a empresa.
75/89
1.
A EMPRESA REALIZA ESFOROS PARA INOVAR?
A empresa que deseja ser inovadora realiza e dimensiona o esforo de manter as atividades de inovao, como a busca de informaes
e o estmulo s ideias criativas. Realiza esforos para obteno de recursos financeiros e gerenciais para realizar as inovaes e
acompanha as atividades de implementao. Os esforos podem ser representados por investimentos financeiros, como compra de
mquinas e equipamentos, recursos despendidos para ouvir clientes e identificar oportunidades, recursos para participao em feiras,
congressos e outros eventos, para a Informatizao da empresa, a pesquisa e desenvolvimento prprio ou em parceria, para realizar
adaptao de produtos/ servios nacionais ou estrangeiros. Os esforos tambm so representados por investimento em pessoas, como
capacitao, treinamentos, nmero de colaboradores que se dedicam inovao, recursos para recompensar colaboradores por ideias
inovadoras etc. Alm disso, os investimentos em novos mtodos de gesto e em novas estratgias de marketing tambm so
considerados esforos para a obteno de inovaes.
a.
No so realizados esforos para inovar.
b.
Existem alguns esforos para inovar, mas so espordicos.
c.
Os esforos para inovar so realizados regularmente, mas no so acompanhados.
d.
Os esforos para inovar so realizados formalmente e regularmente e so acompanhados e

medidos atravs de indicadores.
RESPOSTA ESCRITA
Compra de novos equipamentos; treinamentos; criao de novos produtos e servios; participao em feiras e
congressos; capacitao de pessoas.
COMENTRIO
A mensurao formal e regular dos esforos para inovar realizada a partir de indicadores constitui um ponto
forte da empresa e deve ser mantido, pois isso contribuir para a identificao dos pontos que devem ser
melhorados e mantidos.
76/89
Resultado
Percentagem da receita anual investida em atividades inovativas
(investimento em pesquisa e desenvolvimento, em capacitao de pessoas,
em participao em feiras, exposies e congressos, investimento em novos
mtodos de marketing, em novas formas de Gesto, em inovaes de
processo etc.
Percentual de colaboradores da empresa que se dedicam inovao
No mede
30,00
100,00
77/89
2.
AS INFORMAES E CONHECIMENTOS SO OBTIDOS NOS AMBIENTES EXTERNOS PARA
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INOVAO E, POSTERIORMENTE, COMPARTILHADOS
COM OS COLABORADORES?
A informao sobre o que est acontecendo de inovador no ambiente externo, o levantamento e busca de ideias eoportunidades,
ocorre muitas vezes de forma aberta, isto , com a participao de muitas pessoas e entidades. importante estar atento e se
antecipar s tendncias sobre o que pode passar a influenciar os negcios. Worskhops temticos, visitas a empresas do setor e
participao em feiras, por exemplo, so fontes de informao e de ideias para oportunidades de inovao. Novos conhecimentos e
descobertas podem ser buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa, associaes e nas redes virtuais,
como tambm diretamente em clientes e fornecedores. Assim, as oportunidades para implementar inovaes permitem estabelecer
uma cooperao com outras entidades e o compartilhamento do conhecimento, a fim de reforar as ideias de melhorias significativas
que podem ser implementadas pela empresa.
a.
b.
c.
d.
As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao no so obtidos

nos ambientes externos.
ocasionalmente nos ambientes externos.
regularmente nos ambientes externos.
As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao so obtidos de forma
regular e formalmente nos ambientes externos e so compartilhados com os colaboradores.
RESPOSTA ESCRITA
Bases eletrnicas. Colaboradores.
COMENTRIO
ponto forte a obteno formal de informaes e conhecimentos voltados inovao, e que influenciam os
negcios, vinda dos ambientes externos e de contatos de seus colaboradores, bem como do compartilhamento
do conhecimento internamente sobre as oportunidades de inovao que trazem benefcios para o negcio.
Isso certamente refletir em diferencial competitivo para sua empresa.
78/89
3.
PROMOVIDO UM AMBIENTE FAVORVEL DE ESTMULO AO SURGIMENTO DE IDEIAS
CRIATIVAS E DA COMUNICAO ENTRE COLABORADORES PARA IMPLEMENTAR AS INOVAES?
A capacidade da empresa de se adaptar criativamente s mudanas envolve a comunicao e a contribuio de seus dirigentes e
colaboradores. Um ambiente em que os colaboradores conversam sobre melhorias no trabalho e so estimulados a estudar,
compartilhar dados, informaes e conhecimentos relacionadas ao que a empresa poderia fazer de novas maneiras facilita o
surgimento de ideias criativas e aes projetadas para a implementao das inovaes. Quando os colaboradores apresentam
sugestes e acompanham os esforos de implementao de ideias criativas, a contribuio tende a continuar acontecendo.
a.
b.
c.
d.
No promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e de

comunicao entre colaboradores.
promovido um ambiente favorvel com algumas aes de estmulo ao surgimento de ideias
criativas, predominando a comunicao informal entre os colaboradores voltada para
implementar inovaes.
promovido um ambiente favorvel com diversas aes de estmulo ao surgimento de ideias
criativas, predominando a comunicao formal entre os colaboradores voltada para
implementar inovaes.
promovido um ambiente favorvel de estmulo permanente com aes formalizadas voltadas ao
surgimento de ideias criativas e de comunicao contnua e estruturada entre os colaboradores
voltada para implementar inovaes.
RESPOSTA ESCRITA
Incentivo a inovao e reconhecimento das boas ideias.
COMENTRIO
ponto forte a promoo de um ambiente favorvel de estmulo continuado e troca de ideias criativas,
incluindo a comunicao estruturada com os colaboradores sobre as inovaes que podem ser implementadas
para alavancar os negcios. Essa prtica, alm de fortalecer o clima organizacional, normalmente, incrementa
os resultados da empresa e a torna mais competitiva.
79/89
4.
SO ANALISADAS, AVALIADAS E SELECIONADAS AS IDEIAS OU
OPORTUNIDADES DE INOVAO?
Alm de proporcionar um ambiente propcio para a gerao de ideias, a empresa deve estabelecer um mtodo sistematizado para
analisar as oportunidades apresentadas pelos colaboradores. Para isso deve estimular a busca e troca de informaes mais
aprofundadas sobre regulamentao do setor, diferencial a ser proporcionado caso a ideia seja selecionada, conhecimentos
que sero necessrios, entre outras. fundamental a empresa ter critrios bem estabelecidos e discutidos em grupo para poder
ser feita uma avaliao sobre os mais diferentes aspectos de cada uma das ideias apresentadas. A seleo de uma ou mais
oportunidades de inovao com a participao dos colaboradores faz com os mesmos tenham um maior comprometimento
com o desenvolvimento e com o sucesso dos potenciais novos produtos, servios ou processos implementados.
a.
A seleo das melhores ideias no realizada de forma sistemtica.
b.
A seleo das melhores ideias realizada ocasionalmente, sem critrios de avaliao definidos.
c.
A seleo das melhores ideias realizada regularmente com critrios de avaliao definidos.
d.
A seleo das melhores ideias realizada regularmente com critrios de avaliao definidos,
com participao de colaboradores.
COMENTRIO
Iniciar algumas atividades que permitam aos colaboradores participarem da seleo de ideias uma
oportunidade para melhoria de estimular a cultura da inovao na empresa. Essas atividades devem ser cada
vez mais frequentes e envolver mais colaboradores para aumentar o comprometimento e sustentar a
capacidade de inovao da empresa.
80/89
5.
OS DIRIGENTES APOIAM E ESTABELECEM RECURSOS E CONDIES DE
EXPERIMENTAO DE NOVAS IDEIAS PARA IMPLEMENTAO DE INOVAES?
A inovao, para ser implementada, requer trabalho diferenciado e persistente. A implementao deve considerar os ajustes continuados para proveito das novas atividades, projetos e produtos, at uma soluo vivel ser encontrada. Esse esforo organizado requer
apoio dos interessados e condies adequadas que incluem novos mtodos de trabalho, participao de equipes e, por vezes, adoo
de novos materiais, domnio de novas tecnologias, introduo ou adaptao de equipamentos. Os registros de avanos so importantes
para manter o foco na melhoria esperada e no acompanhamento dos progressos realizados, permitindo que a empresa alcance as
inovaes em alinhamento com a sua estratgia.
a.
Os dirigentes no apoiam a experimentao de novas ideias.
b.
Os dirigentes apoiam a experimentao de novas ideias.
c.
d.
Os dirigentes apoiam a experimentao de novas ideias e estabelecem condies prticas e

recursos organizados para sua implementao.
Os dirigentes apoiam a experimentao planejada de novas ideias e estabelecem condies prticas,
com definio de responsabilidades e recursos para implementao, em alinhamento com
as estratgias.
COMENTRIO
Apoiar e estabelecer regularmente condies para a empresa avanar com iniciativas e poder escolher, a partir
de experimentos prticos, as opes proveitosas de novas ideias que venham a beneficiar qualquer de suas
atividades e produtos inovadores consiste em uma oportunidade para melhoria.
81/89
6.
A IMPLEMENTAO DAS INOVAES ACOMPANHADA?
A inovao, para tornar-se um benefcio na empresa e satisfazer necessidades de clientes, do mercado e internamente, deve ser
acompanhada, ou seja, os processos, produtos ou outras inovaes devem ser consolidados nas reas envolvidas. Para isso deve-se,
permanentemente, verificar e ajustar os desvios a fim de manter a consistncia e atratividade por mais tempo. A sustentao
continuada de cada realizao inovadora, alinhando os recursos necessrios com as competncias internas, ajuda a criar as condies
de implementao e incentiva a adoo da soluo. Algumas possveis formas de acompanhar a implementao da inovao
controlar os cronogramas de desenvolvimento, os recursos financeiros, o nvel de satisfao dos clientes, a aceitao pelo mercado
(vendas) etc.
a.
A empresa no mantm atividades de acompanhamento da implementao das inovaes.
b.
c.
d.
A empresa mantm ocasionalmente atividades de acompanhamento da implementao

das inovaes
A empresa mantm regularmente atividades de acompanhamento da
implementao das inovaes
A empresa mantm regularmente e controla as atividades de acompanhamento da
implementao das inovaes com utilizao de algum indicador.
COMENTRIO
Manter as condies de acompanhamento da implementao das inovaes para consolidar os benefcios
esperados muito importante. Alm de permitir verificar e ajustar desvios e assim manter as consistncia e
atratividade da inovao. Uma oportunidade para melhoria seria manter essas atividades de acompanhamento
regularmente, entretanto no mais ocasionalmente, mas sim regularmente, de forma a conseguir sustentar
continuamente cada realizao inovadora.
82/89
7.
PROMOVIDO O APRENDIZADO SOBRE O PROCESSO DE INOVAO?
A empresa inovadora sabe a importncia de refletir sobre o processo de inovao como um todo, o que aconteceu, o que funcionou
bem, o que no deu certo, os resultados obtidos, as novas ideias etc. Isso importante porque possibilitar o aproveitamento dessas
reflexes para apoio s decises futuras que envolvam os mesmos temas. importante aprender sobre o que houve de correto ou de
equivocado durante a fase de levantamento de ideias, durante a seleo das ideias, durante a busca de recursos e durante a execuo
do projeto de inovao. Aprender como foram resolvidos esses problemas. A empresa reconhece a importncia do registro das lies
aprendidas, para utilizar esse aprendizado j obtido no lanamento de outros produtos/servios. A empresa sabe compartilhar a
experincia adquirida com os colaboradores e utilizar as formas de disseminao de informao na empresa. Dessa forma aprender a
importncia de registrar as lies aprendidas, evitando reinventar a roda sempre que for iniciar outras ideias. Isso importante porque
o registro e a documentao permitiro que a empresa resolva mais facilmente os futuros problemas que sejam similares aos que j
foram registrados. Ao lanar novos produtos e processos, j refletindo sobre mudanas necessrias a partir do aprendizado anterior
certamente permitir que a empresa lance novos produtos onde as eventuais dificuldades sejam antecipadas e contornadas. Alm de
tudo, o aprendizado permitir estimular o reincio do processo (re-inovao), ou seja, a possibilidade de contornar as dificuldades com
conhecimento prvio da soluo estimula, sem dvida, o reincio do processo em busca de inovaes.
a.
No realizado aprendizado sobre o processo de inovao.
b.
So promovidas reflexes sobre o processo de inovao.
c.
d.
So registradas as lies aprendidas sobre o processo de inovao e essas lies so

compartilhadas eventualmente com os colaboradores.
So registradas as lies aprendidas sobre o processo de inovao, realizado o
compartilhamento regular dessas lies aprendidas com os colaboradores, tendo pelo menos
um exemplo de como o aprendizado foi incorporado no processo de inovao.
COMENTRIO
As atividades de reflexo sobre o processo de inovao devem ser mantidas e, como uma oportunidade para
melhoria, as lies aprendidas poderiam ser registradas e compartilhadas com os colaboradores. A reflexo
frequente sobre o processo de inovao como um todo, o que aconteceu, o que funcionou bem, o que no deu
certo, os resultados obtidos, as novas ideias e, principalmente o registro das lies aprendidas e o
compartilhamento com os colaboradores, permitiro saber o que houve de correto ou de equivocado durante
a fase de levantamento de ideias, a de seleo das ideias, a de busca de recursos e a de execuo do projeto de
inovao.
83/89
8.
OS COLABORADORES SO RECONHECIDOS POR SUA CONTRIBUIO INOVAO?
A empresa inovadora sabe reconhecer os colaboradores que contribuem com ideias criativas e que se dispem a enfrentar os desafios
de mudanas. Nessa empresa existe um processo de reconhecimento e recompensa por ideias inovadoras dadas por colaboradores.
A contribuio de cada colaborador envolvido com as inovaes conquistadas, quando reconhecido pela empresa, redobra a busca
por novas informaes e conhecimentos, bem como pela capacidade realizadora. importante compartilhar uma parte dos resultados
das inovaes com os colaboradores, no sentido de reforar o ambiente favorvel para a afirmao do carter inovador da
empresa. Isso pode ser feito criando um sistema de reconhecimento e recompensa como valorizao dos colaboradores que
do ideias para inovar, equalizando os seus interesses profissionais com os interesses estratgicos da empresa. Existem diversas
formas de reconhecimento da contribuio dos colaboradores para a inovao, tais como financeiras, presentes, placas, trofus,
elogios por escrito e verbais, concesso de privilgios especiais. importante tambm definir os indicadores para a recompensa
e a avaliao de desempenho.
a.
No h reconhecimento aos colaboradores pela sua contribuio inovao.
b.
O reconhecimento da contribuio inovao feito esporadicamente e sem critrios definidos.
c.
O reconhecimento da contribuio inovao feito regularmente e com critrios definidos.
d.
Existe um programa formal de reconhecimento e recompensa aos colaboradores pela sua

contribuio inovao, feito com critrios definidos e os ganhos gerados pela inovao so
compartilhados entre aqueles que contribuem para que a inovao acontea.
COMENTRIO
Reconhecer de forma espordica alguma contribuio dos colaboradores envolvidos com as inovaes bom,
mas uma oportunidade para melhoria seria tornar esse reconhecimento algo regular. O reconhecimento feito
regularmente pela participao na implementao de inovaes poder reforar ainda mais o ambiente
favorvel, bem como o conhecimento que atesta o carter inovador da empresa.
84/89
9.
OS COLABORADORES SO CAPACITADOS PARA A INOVAO E PARA A GESTO DA INOVAO?
A empresa reconhece a importncia da capacitao dos seus colaborares em inovao e em gesto da inovao.
Capacitar pessoas em Gesto da Inovao significa capacita-las em tcnicas de criatividade para gerar ideias, em processos de seleo
de ideias, na busca de recursos financeiros e gerenciais para conseguir inovar, nas formas de gerenciar os projetos de implantao das
inovaes e mesmo nas prticas de aprendizagem. A empresa reconhece que a capacitao das pessoas em gesto da inovao amplia
a capacidade da empresa em desenvolver ou produzir produtos/servios com inovaes em design, qualidade, desempenho etc.
A empresa sabe identificar, atravs de indicadores, as capacidades tcnicas e humanas a serem aprimoradas para que o colaborador
seja um inovador. Estabelece grupos de capacitao em gesto da inovao como parte de um programa de educao continuada.
Estimula o uso dos conhecimentos adquiridos sobre inovao e gesto da inovao no dia-a-dia da empresa. Estimula o
compartilhamento do conhecimento e o desenvolvimento do hbito da aprendizagem em termos de gesto da inovao.
a.
A empresa no capacita seus colaboradores especificamente em inovao e gesto da inovao.
b.
A empresa capacita esporadicamente seus colaboradores em inovao e gesto da inovao,

quando surge uma necessidade.
c.
A empresa capacita seus colaboradores em inovao e gesto da inovao com regularidade.
d.
A empresa tem um programa formal de capacitao e desenvolvimento de seus colaboradores

em inovao e gesto da inovao, com indicadores que permitam antever as necessidades
de capacitao.
COMENTRIO
A capacitao espordica em inovao e gesto da inovao, somente quando surge a necessidade, pode
comprometer o desenvolvimento de um produto, servio ou processo que necessite ser implementado. Uma
oportunidade para melhoria seria a identificao antecipada das capacidades tcnicas e humanas a serem
aprimoradas e a capacitao frequente sobre o tema.
85/89
10.
O TRABALHO EM EQUIPE ESTIMULADO PARA A GERAO DE OPORTUNIDADES DE INOVAO?
O trabalho em equipe permite que ideias, oportunidades de inovao e solues, sejam pensadas e discutidas a partir de diferentes
abordagens e experincias individuais. Estmulo a equipes com pessoas de diferentes reas imprimem uma lgica de viso
sistmica da empresa o que lhes permite um maior fluxo de informaes. Diferentes pessoas pensando e desenvolvendo juntas,
propiciam uma sinergia que aumenta a produtividade de gerao e implementao de ideias de forma corresponsvel, pois
todos tem clareza dos seus papis para que a ideia passe do estgio de oportunidade para se transformar realmente em inovao.
a.
No h estmulo para atividades em equipe voltadas para gerar oportunidades de inovaes.
b.
H alguns poucos estmulos para que as oportunidades de inovao sejam geradas por equipes.
c.
d.
H estmulo frequente para que as oportunidades de inovaes sejam geradas e

desenvolvidas por equipes.
H um programa formal para o estmulo de atividades em equipe voltadas a gerar
oportunidades de inovao.
RESPOSTA ESCRITA
Atravs de aes conjuntas nos projetos da empresa.
COMENTRIO
Ter programas formais de estmulo de atividades em equipe para a busca e gerao regular de ideias e
oportunidades de forma colaborativa caracteriza um ponto forte na empresa e contribui para a consolidao de
uma cultura de inovao. A continuidade e o reconhecimento da importncia dessa prtica contribuiro
fortemente para a maior competitividade da empresa.
86/89
11.
AS INOVAES SO DIVULGADAS S PARTES INTERESSADAS?
Para uma ideia se transformar em uma inovao, ela deve ser implementada e aceita, ou seja, usada, pela parte interessada.
Externamente empresa, a parte interessada so os clientes. Internamente so os prprios colaboradores. As inovaes de produtos,
de servios e de marketing so normalmente voltadas para os clientes externos. No caso de inovaes de processo ou de gesto
(organizacionais) normalmente a parte interessada interna, ou seja, so os prprios colaboradores. Para que essa aceitao, ou uso
da inovao, ocorra, a inovao deve ser fortemente divulgada para as partes interessadas, internas ou externas, de forma a possibilitar
sua aceitao crescente. Os reconhecimentos internos ou externos criam expectativas para o surgimento de inovaes subsequentes.
Os reconhecimentos podem ser mensurados, quando internamente pelas resistncias mudana e externamente pelas vendas
do produto ou servio inovador.
a.
No h divulgao das inovaes s partes interessadas.
b.
A divulgao das inovaes restringe-se apenas a um dos grupos interessados

(interno ou externo).
c.
A divulgao das inovaes abrange todas as partes interessadas, interna e externa.
d.
Existe um programa formal de divulgao das inovaes, tanto para os interessados internos
empresa, como para os externos (clientes), que inclui indicadores de aceitao ou no da inovao,
como, por exemplo, avaliaes de resistncia mudanas (no caso interno) ou mensurao das
vendas (no caso externo).
COMENTRIO
A divulgao apenas para uma parte dos interessados diminui a difuso da inovao, tanto interna como
externamente. Como oportunidade para melhoria poderia ser feita uma divulgao ampla junto a todas as
partes interessadas para sustentar a aceitao e uso das inovaes.
87/89
12.
SO AVALIADOS OS BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DAS INOVAES?
A empresa inovadora sabe lidar com a mudana que pode gerar valor para os negcios. Ela identifica e avalia os benefcios qu
vieram da inovao como, por exemplo, o aprimoramento de processos, o aumento da produo, da produtividade por colaborador,
do faturamento, a reduo de custos, o lanamento de novos produtos ou capacidade de reinvestimento, a conquista de novos
mercados. Ela levanta mais informaes, desenvolve controle, que inclui verificao dos resultados da implementao das inovaes
e cria indicadores, que permitem avaliar benefcios em comparao com outras solues disponveis no mercado.
a.
No h identificao dos benefcios da implementao das inovaes.
b.
Os benefcios da implementao das inovaes so identificados.
c.
Os benefcios da implementao das inovaes so identificados e avaliados.
d.
Os benefcios da implementao das inovaes so identificados, avaliados,

incluindo indicadores de melhoria do desempenho da empresa.
COMENTRIO
A identificao dos benefcios da implementao das inovaes positiva e deve ser mantida, entretanto,
necessrio iniciar processos formais de avaliao destes benefcios, caracterizando a oportunidade para
melhoria na empresa. Ao se fazer uma avaliao formal, a empresa poder conhecer detalhes sobre os
benefcios aprimorando processos, aumentando a produo, a produtividade por empregado, o faturamento e
a capacidade de reinvestimento dos benefcios que podem ser obtidos.
88/89
Nome da Inovao
Especial Noivas
Palestras
Tipo
Ano de Lanamento
Servio
Gesto/organizacio
nal
2014
2015
Resultados
Percentual do faturamento do ltimo ano (estimativa) que advm de produtos/servios
inovadores lanados nos ltimos 3 anos.
Percentual de reduo de custos (estimativa) decorrente das inovaes de processos realizadas
nos ltimos 3 anos.
Percentual do faturamento do ltimo ano (estimativa) decorrente de novos mercados (entrada
em novos mercados, em nova cidade, em outro estado) nos ltimos 3 anos.
Percentual de economia estimado em decorrncia das inovaes organizacionais (Gesto)
implementadas nos ltimos 3 anos.
%
80,00
30,00
60,00
40,00
89/89

MPE-2015-Devolutive 48 20150512141520

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As estratgias esto definidas informalmente e com uso restrito de informaes internas

Os indicadores so estabelecidos para algumas estratgias, mas no existem metas

Os indicadores e suas respectivas metas so estabelecidos para as principais

No existem planos de ao visando alcanar as metas da empresa relacionadas

Os clientes no so agrupados e a identificao das suas necessidades feita

Os produtos e servios so divulgados considerando os diferentes grupos de clientes e

No so disponibilizados canais de comunicao para os clientes apresentarem

As reclamaes recebidas so registradas e tratadas regularmente, e o cliente

A satisfao dos clientes avaliada periodicamente por meio de mtodo formal

As informaes obtidas so analisadas ocasionalmente para fidelizar

Algumas exigncias legais aplicveis empresa so conhecidas, mas no so

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Os colaboradores compartilham o conhecimento adquirido, por meio de

Muitas prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes da anlise

So obtidas informaes comparativas externas, mas no so utilizadas na anlise

Esto definidas, documentadas para todas as funes e conhecidas por todos

A seleo feita com padro definido para todas as funes,

Os perigos e riscos so identificados formalmente por meio de mtodos

So adotadas aes para promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores apenas

Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada,

Os processos principais do negcio no so controlados, mas so corrigidos quando ocorrem

Os fornecedores no so selecionados segundo critrios definidos e no so

Existem controles financeiros com utilizao de fluxo de caixa e oramento

Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais distintos,

Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais distintos,

Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais distintos,

Existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos,

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