Estrategias para competir en los mercados internacionales

Porque las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?

Acceso a nuevos clientes (Telefonica Economas de escala (Nike)
Aprovechas las capacidades esenciales (Starbuks)
Para obtener acceso a recursos (Claro)
Dispersar el riesgo (Huawei)
Porque competir en el extranjero complica el diseo de estrategias?
Claro (Costa vs Sierra)
Supermaxi (Barreras de entrada)
Pinto (Problemas con el estado)
Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres
razones bsicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad
competitiva de lograr costos ms bajos o el deseo de tener acceso a
reservas de recursos naturales en otros pases. Sin importar cul sea
la razn, una estrategia internacional tiene que orientarse ala
situacin y requiere una anlisis cuidadoso de los aspectos de la
industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas
en las que difieren las necesidades y los hbitos de los compradores,
a los canales de distribucin, al potencial de crecimiento a largo plazo,
al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las
diferencias de mercado bsicas entre los pases, existen otros cuatro
factores de situacin que son caractersticos de las operaciones
internacionales: las variaciones de cotos entre los pases, los tipos de
cambio fluctuantes, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y
el patrn de la competencia internacional.
Estrategia corporativa: La diversificacin y la empresa con
mltiples negocios
paso entraa en usar el anlisis anterior como la base para concebir
acciones que fortalezcan los negocios, hacer nuevas adquisiciones,
desincorporar los negocios dbiles o poco atractivos, restructurar el
grupo de negocios de la empresa, expandir su alcance geogrfico para
que sea multinacional o global, y por lo tanto dirigir los recursos de la
corporacin a las reas de mejores oportunidades PASO 6 Preparar
nuevas iniciativas estratgicas Una empresa diversificada manifiesta
correspondencia entre recursos cuando sus negocios aportan
fortalezas a los recursos generales de la empresa y se ajustan a los
requerimientos de recursos, o cuando la empresa matriz o propietaria

cuenta con recursos corporativos adecuados para apoyar las

necesidades de sus negocios y agregan valor PASO 4 Verificar la
correspondencia entre recursos Cuanto mayor es el valor de las
correspondencias estratgicas para mejorar el desempeo de la
empresa en el mercado o en sus resultados, mas poder competitivo
tienen su estrategia de diversificacin en negocios relacionados PASO
3 Verificar el potencial de creacin de ventaja competitiva Estrategias
Combinadas de Diversificacin en Negocios Relacionados y No
Relacionados Razones inadecuadas para emprender una diversificacin
no relacionada
Entre los motivos de que sea improbable que una diversificacin no
relacionada incremente el valor accionario se encuentran los
siguientes: Ruta a un Mayor valor accionario mediante la
diversificacin no relacionada .
Para que una estrategia de diversificacin en negocios no relacionados
que produzcan mejores resultados financieros deben: Las compaas
que siguen una estrategia de diversificacin en negocios no
relacionados tienen la disposicin a diversificarse en cualquier
industria en la que la alta .administracin vea la oportunidad de
obtener buenos resultados financieros de manera constante
Diversificacin en negocios NO Relacionados Diversificacin de Marcas
de L`Oreral Identificar las correspondencias estratgicas entre
negocios en la cadena de valor Una estrategia de diversificacin en
negocios relacionados consiste en formar la empresa alrededor de
negocios que poseen correspondencias estratgicas respecto de las
actividades clave de la cadena de valor y bienes competitivos. Hay una
correspondencia estratgica siempre que una o ms actividades que
comprendan las cadenas de valor de negocios diferentes sean tan
parecidas que den oportunidades de compartir negocios o transferir
los recursos y capacidades que permitan mejorar sus actividades.
Entre estas actividades se encuentran: Correspondencia estratgica y
diversificacin en negocios relacionados Elegir un modo de entrada:
Estrategias para entrar en nuevos negocios Justificacin para
diversificar Factores sociales, polticos, regulatorios y ambientales
Factores temporales y cclicos
Incertidumbre en la industria y riesgo del negocio
Tamao del mercado y tasa proyectadora de crecimiento
Intensidad de la competencia (5 fuerzas)
Oportunidades y amenazas emergentes Hay mucha libertad para que

las compaas adapten sus estrategias de diversificacin de modo que

incorporen elementos de diversificacin, la combinacin de estrategias
de negocios relacionados y no relacionados tienen un atractivo
particular para empresas con una mezcla de activos competitivos
valiosos, que cubran el espectro de recursos y capacidades
generalizados y especializados. Como las estrategias de diversificacin
no relacionada en el mejor de los casos solo tienen un potencial
limitado de crear valor econmico de largo plazo para los accionistas
Motivos Administrativos
Estabilizacin
Crecimiento
Reduccin de Riesgos Inconvenientes de la diversificacin en negocios
no relacionados
Las estrategias de diversificacin en negocios no relacionados tienen
dos aspectos negativos importantes que limitan sus mritos:
Requisitos administrativos exigentes
Ventaja Competitiva potencial limitada Diversificarse mejor en nuevos
negocios que arrojen constantemente buenas ganancias y
rendimientos sobre la inversin
Negociar de manera excelente precios favorables de adquisicin
Efectuar una gran orientacin corporativa mediante una supervisin
administrativa de alto nivel y reparto de recursos, asignacin de
recursos financieros y administrativos de cartera de negocios, o
restructuracin de negocios de bajo desempeo
Adquirir y reestructurar empresas subvaluadas
Asignacin juiciosa de recursos financieros entre los negocios
Orientacin Corporativa Hbil.- Crear valor accionario mediante la
diversificacin no relacionada
Para poder realizarlo es crtico el papel que representa la empresa
matriz como matriz corporativa. En la medida en que una empresa
cuente con capacidades de orientacin, capacidades que implican
nutrir, acicalar y guiar los negocios constituyentes, una matriz
corporativa impulsa su negocio y los ayuda a ganar terreno frente a
sus rivales de mercado Con una estrategia de diversificacin en
negocios no relacionados, el centro se pone en pasar las pruebas de
atractividad y de costo de entrada, y al buen desempeo econmico
de los negocios objetivos, para esto aplicamos los siguientes criterios
Cuando una empresa decide diversificarse, su primera gran decisin
estratgica es si se diversifica en negocio relacionado que poseen

correspondencias transferibles de valor competitivo en sus cadenas de

valor o en un negocio no relacionado que tienen cadenas de valor
distintas que no comprenden vnculos entre ellos que sean tiles para
competir. Elegir la ruta de la diversificacin.
Negocios relacionados contra no relacionado La adquisicin es el modo
preferido de entrada cuando la rapidez es esencial. Sin embargo en
otros casos es mejor entrar al mercado despus de definir la
incertidumbre de la tecnologa, preferencia de los consumidores y
aprender de los errores que llegaron primero en este caso sera mejor
la fundacin interna o la empresa conjunta. La cuestin de la rapidez:
Si una empresa cuanta con todos los recursos que necesita para abrir
un nuevo negocio o ser capaz de adquirir o rentar con facilidad
cualquier recurso faltante, puede elegir entrar al negocio mediante
fundacin interna. Sin embargo si existe algn recurso crtico faltante
que no sea posible adquirir o rentar con facilidad, la empresa puede
obtener estos recursos faltantes mediante adquisicin o empresa
conjunta. La cuestin de los recursos crticos y las capacidades: Es un
medio cada vez ms importante para la diversificacin, tambin
conocida como empresa conjunta o empresa de riesgo compartido,
implica construir un nuevo negocio desde cero aunque sabemos que
esto puede convertirse en un proceso tardado e incierto pero puede
permitir a la empresa obtener grandes utilidades al final. Fundacin
interna: Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas
industrias cuyas tecnologas y productos complementen el negocio
actual.
tica, responsabilidad social corporativa, sostenibilidad
ambiental y estrategia.
El desafo de la sostenibilidad exige una nueva conciencia por parte de
las empresas. Desde hace tiempo, no todo vale para ganar dinero, e
incluso hay casos de empresas, que aunque cumplen, rigorosamente,
la legislacin vigente, se ven castigadas por conductas que algunos
consideran pocos solidarias, sean de carcter social o medioambiental.
Esta nueva conciencia, que est aflorando en algunas empresas,
otorga a las mismas el calificativo de socialmente responsables.
La empresa socialmente responsable es aquella que tiene como fin
crear y maximizar el valor para sus grupos de inters mediante un
comportamiento tico, tratando de generar valor social y
medioambiental adems del econmico.

Las empresas responsables no solo definen su misin, visin y valores

en el marco de un plan estratgico, sino que tambin integran de
manera transversal buenas prcticas de RSE y sostenibilidad en su
forma de hacer negocio.
Para conseguir esto, una organizacin tiene que ser accountable con
sus grupos de inters.
Los trminos Accountable y accountability no tienen una traduccin
exacta al espaol por lo que con frecuencia se utilizan directamente
en ingls. En el contexto de la RSE, estos trminos ingleses se pueden
traducir como la rendicin de cuentas y la asuncin de
responsabilidad de las organizaciones por sus actos e impactos frente
a todos sus grupos de inters. Se exige pues, que una empresa
responda, no solo a los intereses de sus accionistas, sino a las
expectativas de diferentes grupos de inters, incluyendo a los
accionistas pero sin exclusividad y con carcter equilibrado.
Accountability, la rendicin de cuentas, constituye, por lo tanto, la
base de la RSE y la sostenibilidad, especialmente de las
responsabilidades de una organizacin derivadas de sus actos con
respecto a sus grupos de inters.