UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCAS ECONOMICAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD
Nombre: Lesly Quinde
Curso: CS0101
Fecha:
Las megatendencias y el escenario actual estn generando nuevos
desafos organizacionales como un resultado de un desajuste de
los modelos organizacionales y de conduccin vigentes con
relacin a este entorno de profundos y veloces cambios.

Integracin con el entorno

Hoy sabemos que los lmites entre la organizacin y su entorno son mucho ms
difusos que en el siglo pasado, adems de que el nivel de exposicin social e
interdependencia institucional se han incrementado a niveles sin precedentes.
Los desafos ms importantes que identificamos son:

Considerar y conocer a los stakeholders externos cmo nunca antes,

para gestionar anticipadamente oportunidades, riesgos y ejercer una accin
responsable.

Comprender la deconstruccin de la cadena de valor tradicional y

redefinir los "lmites" de la propia organizacin (que son ms amplios y
difusos).

Responder a la creciente integracin de clientes y terceros en las redes

sociales y profesionales de la firma; considerando a la vez a los empleados
como voces y odos de la misma sociedad a la que la firma sirve.

Distribuir la responsabilidad de conexin, influencia e impacto en ms

niveles y personas, ms all de los roles formales de Relaciones Institucionales
y/o Comunicacin Corporativa, desarrollando al mismo tiempo capacidades
organizacionales centrales de relacionamiento e influencia externos.

Nuestras soluciones: Estrategia, Cliente-centrismo, Organizacin, Liderazgo

Balance entre el corto y el largo plazo

Las firmas deben aprender a gestionar de manera renovada la tensin entre
una visin verdadera y una estrategia consensuada, bien fundada y adaptable.
El contexto mundial y regional presiona a una fuerte mirada en el corto plazo,
pero las organizaciones que reaccionan al mismo sin considerar los dos puntos
previos, incrementan su riesgo de desempeo presente y restringen poco a
poco su sustentabilidad.
Desafos en la visin...

Contar un proyecto empresario vivo, creble y conocido por los

integrantes de la organizacin: Misin y Visin vigentes, con Valores slidos
que le den identidad, trascendencia y largo plazo a la firma. Evitar el
tratamiento superficial o meramente formal del proyecto organizacional, para
evitar riesgos de direccionamiento y credibilidad.

Mantener una visin de largo plazo abierta y ambiciosa, desde la cual se

determinante de la estrategia competitiva y el modelo de negocio (y no a la
inversa).

El proyecto organizacional debe ser fuente de sentido y atractividad para

empleados y stakeholders, ms all de brindar el direccin, que es hoy un
aspecto bsico para crecer en aguas turbulentas.

Desafos en la estrategia...

Contar con una estrategia superior a los 3 aos, con lineamientos y

metas interanuales claras, pero que sea una hoja de ruta lo suficientemente
adaptable a cambios profundos en las condiciones del entorno (y al mismo
aprendizaje organizacional).

Basar la estrategia en una consideracin rigurosa de los clientes y su

evolucin, los no clientes y los riesgos no conocidos.

La estrategia debe determinar el plan operativo integrado (POI) y luego

del presupuesto (y no a la inversa, cmo observamos frecuentemente). A su
vez, la estrategia tiene que integrar seria y consistentemente los lineamientos
de relacionamiento con el mercado y de desarrollo organizacional, como nica
fuente de un desempeo financiero positivo sustentable.

Involucrar en la construccin de la estrategia la mayor cantidad de

lderes posible y dar a todos los equipos un rol protagnico en su
implementacin; sosteniendo luego una prctica consistente de gestin del
rumbo: porque de nada sirve contar con una buena estrategia si la firma no
desarrollo disciplina y capacidad estratgica en la ejecucin de la misma.

Nuestras soluciones: Estrategia, Cliente-centrismo, Liderazgo

Relaciones confiables con los clientes

Para afrontar efectivamente el actual entorno de nueva demanda y de
hipercompetencia creciente, las compaas tienen que desaprender el modelo
de xito post revolucin industrial. Este modelo est an vigente en el ADN de
las firmas y los ejecutivos nacidos el siglo pasado: fuertemente centrado en el
producto, en los propios resultados financieros y en un cliente del que hay que
aprovecharse una vez que la sorpresa por una nueva oferta declina. Muchos
pueden estar en desacuerdo con esta afirmacin, pero es lo que hemos
descubierto en las creencias de la mayora de los equipos con los que
trabajamos desde hace aos, fruto de que todos estamos formados en ese
modelo de empresa que fue tan exitoso por ms de 100 aos. Coincidimos
totalmente con Galbraith (2005) cuando afirma que ser cliente-cntrico no es
una opcin para nuestras organizaciones, al igual que ser orientados al cliente
es un enorme paso, pero insuficiente. El modelo emergente, al que nos lleva la
sociedad y nosotros mismos como clientes, conlleva algunos desafos.

Recuperar a los clientes como razn de ser de cualquier empresa y su

satisfaccin como una fuente de reconocimiento e ingresos sustentables.

Conocer en qu nivel de madurez se encuentra su organizacin en sus

creencias y prcticas hacia los clientes y plantearse pasos cercanos pero muy
serios de evolucin.

Superar el falso dilema entre resultado financiero y satisfaccin de los

clientes, y migrar a un modelo integrador de ambos (muchas empresas jvenes
lo hacen, con tremendo xito).

Pasar de una lgica de oposicin y sospecha (del cliente) a una

verdadera lgica de la atractividad y la confianza: atendiendo a la experiencia
de manera real y no publicitaria.

Colocar el cumplimiento de la promesa al cliente en el centro del

comportamiento de toda la empresa y en todas las interacciones en la cadena
de valor. Dejar de mirar a los jefes y accionistas para volver a hablar
directamente con los clientes.

Gerenciar el desempeo y la contribucin de los equipos como

responsabilidad central de todos los lderes de la organizacin y no como
preocupacin de los profesionales de Capital Humano.

Nuestras soluciones: Cliente-centrismo, Cultura y cambio, Liderazgo

Desarrollo de capacidades dinmicas

Observamos en las firmas exitosas del presente siglo una clara orientacin
hacia la construccin de capacidades organizacionales centrales, ms all de la
obvia preocupacin por los resultados y las estrategias para ganar. Saber hoy
construir capacidades de desarrollo de mercados, gestin de riesgos,
fidelizacin de clientes, innovacin o desarrollo de lderes, entre otras, es
mucho ms importante que solo tener un buen desempeo en esos
"temas". Desarrollar capacidad organizacional desde esta perspectiva tiene
profundas implicancias en:

El diseo de estructuras organizativas que aseguren un desempeo

efectivo, maduro y responsable en todos los niveles, considerando la resolucin
vertical de la complejidad con la ejecucin eficiente y oportuna de los procesos
de creacin de valor.

Estimular el despliegue del talento en su mximo potencial, apelando a

la pasin individual por hacer cosas trascendentes y a la capacidad colectiva
de los equipos para generar conocimiento valioso a travs de la colaboracin.

Conocer, custodiar y recrear las capacidades centrales de negocio que

son las determinantes del diseo y la implementacin de la estrategia y que se
encuentran "embebidas" en el modelo operativo, las redes intergrupales y la
tecnologa de la organizacin.

Incorporar en las prioridades y responsabilidades bsicas de todo

el management las funciones de desarrollo organizacional y desarrollo del
talento (en lugar de depositarlas en el rea de Capital Humano).

Nuestras soluciones: Capacidad y potencial, Organizacin, Liderazgo

Innovacin y aprendizaje continuos

Las habilidades para innovar y aprender -junto con la desarrollo de clientes
leales- son dos de las capacidades centrales ms relevantes para el entorno
actual sin importar el mercado o sector. La meta de toda organizacin y equipo
ejecutivo debera ser la desarrollar estas competencias a tal nivel, que lleguen
a ser parte del ADN de su organizacin. Es por eso que reconocemos los
principales desafos al respecto:

Crear una cultura, prcticas y procesos de innovacin continua en la red

extendida de la organizacin, basados en insights sobre clientes, no clientes y
mercado en general.

Capitalizar la produccin colectiva de conocimiento en las redes internas

y externas de la organizacin, y clasificar y entregar este conocimiento
rpidamente para potenciar el desempeo y la capacidad creativa.

Asegurar un verdadero retorno en las inversiones en formacin ejecutiva

mediante el aprendizaje en la accin en el mismo contexto de la firma,
introduciendo nuevos enfoques de mejora del desempeo y desarrollando
culturas de aprendizaje y alto rendimiento.

Colocar a lderes en primer lugar en la innovacin y enseanza y, al

mismo tiempo, en un lugar de humildad para aprender del conocimiento
generado por sus equipos y para permitir el desarrollo de propuestas
innovadoras.

Nuestras soluciones: Capacidad y potencial, Cultura y cambio, Liderazgo

Renovacin de la cultura organizacional

La necesidad de integrar, recrear y consolidar la cultura de la organizacin es
hoy un imperativo inevitable para cualquier organizacin, fruto de los cambios
sociales, tecnolgicos y competitivos (fusiones, joint ventures, alianzas
comerciales, entre otros). Observamos una creciente priorizacin de este
desafo por parte de accionistas y alta gerencia, aunque con un tratamiento
an superficial de un proceso tan complejo. Cules son los grandes desafos
por delante?

Incrementar de manera significativa los niveles de servicio, confianza,

justicia, colaboracin y responsabilidad social, desconsiderados en los modelos
empresariales del siglo pasado.

Aprender a integrarse con culturas diversas ya sea por integracin de

compaas, multiculturalismo de los empleados o integracin generacional.

Revitalizar peridicamente la cultura corporativa, sacarla de la

complacencia y conectarla con el entorno externo y sus permanentes cambios.

Contar con competencias y metodologas comunes para liderar cambios

discontinuos de manera planificada y efectiva.

Nuestras soluciones: Cultura y cambio, Liderazgo

Liderazgo colectivo y distribuido

Las transformaciones profundas en la efectividad y madurez organizacional son
la consecuencia de procesos de liderazgo complejos, colectivos y sistmicos.
Hoy sabemos que el abordaje concepcin individual del liderazgo es necesario
pero, absolutamente insuficiente. El desafo es conectar la accin de liderazgo
a los grandes problemas de transformacin de las firmas, considerando las
redes informales y el sistema de prcticas gerenciales requeridas por la
organizacin. Para esto en necesario:

Potenciar el liderazgo distribuido a travs de los niveles y funciones de

toda la organizacin, para lograr una mejor gestin de la complejidad y una
mayor masa crtica de influencia para la ejecucin de la estrategia.

Asegurar el despliegue pleno de la capacidad de liderazgo estratgica,

tctica y operativa a partir del modelo organizativo, la gestin explcitica de las
responsabilidades y la liberacin del potencial actual de todos los ejecutivos.

Disear sistemas de gobierno, estructuras y prcticas gerenciales que

consoliden la autoridad requerida y refuercen la accin informal de los equipos
de conduccin.

Conectar los procesos de desarrollo ejecutivo a la resolucin prctica de

problemas importantes de efectividad y madurez organizacional, evitando
gastos en educacin, entrenamiento y coaching ejecutivo aislados de la
realidad actual de la firma.

Renovar la agenda y las responsabilidades formales de todos los lderes

y darle un peso relevante a las funciones de transformacin y desarrollo

organizacional: innovacin, desarrollo del talento, gestin de clientes,

modelacin de la cultura.

Desarrollar el hbito y la habilidad de hablar sobre cmo lideramos de

una manera directa, honesta y bien fundamentada, para generar una cultura
de aprendizaje y mejora continua en la gestin de las funciones de liderazgo.

Nuestras soluciones: Liderazgo

http://www.asertys.net/es/perspectiva/desafios-organizacionales
http://desafosorganizanizacionales.blogspot.com/2011/11/desafiosorganizacionales.html