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Mitie Maemura
Instrumentos para
tomada de deciso
Mdulo 7.1
Ribeiro Preto
2015
Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher
Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher
Coordenao do curso
de Administrao
Ornella Pacfico
Produo Editorial
Karen Fernanda Bortoloti
Marcelo dos Santos Calderaro
UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)
ri o
Su
Negociao................................................................... 15
Atividades...................................................................................................................... 305
Leituras Recomendadas................................................................................................. 306
Referncias..................................................................................................................... 306
O UniSEB Interativo
Ap
res
ent
Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no
novo segmento desta instituio de ensino que j
possui mais de 50 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se
destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos,
alm de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior
da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido
pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios
sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as
indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez
mais o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal,
num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar
sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal
e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as
atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de
maneira responsvel, autnoma e, certamente, far diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!
Ap
Mdulo 7.1
res
nt
Caro(a) aluno(a), no mdulo 7.1 Instrumentos para tomada de deciso, voc aprender conceitos referentes s seguintes reas do conhecimento:
Pesquisa Operacional;
Poltica de Negcios;
Negociao.
Esses conhecimentos so fundamentais para a formao
do administrador, contribuindo diretamente para tornar o
processo de planejamento mais efetivo e de tomada de deciso
mais preciso.
Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na apreenso e compreenso desses novos conceitos. Esperamos que ele
traga nova luz a sua carreira.
Mas lembre-se: a colheita de bons resultados tambm depende de voc!
Para isso leia o material antes das aulas, acompanhe-as assiduamente, faa os exerccios propostos, participe das atividades do Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA) e tire suas dvidas com os professores
e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensinoaprendizagem!
Sucesso!
Negociao
Ap
res
ent
Prezado aluno
Objetivando capacit-lo para lidar plenamente com as demandas do mundo empresarial, o curso de Administrao do UNISEB
Interativo possui, no decorrer do curso, diversas
disciplinas que visam capacit-lo a, alm de entender
e gerenciar variveis relacionadas s tarefas do Administrador, saber quais so as formas adequadas de agir em
relao s situaes presentes no cotidiano gerencial. Nesse
contexto se inserem disciplinas como Negociao.
Por meio do conhecimento contido na disciplina, objetivase fazer com que voc, aluno, entenda todas as variveis presentes
em uma negociao e saiba como lidar com tais situaes.
A disciplina tem o objetivo principal de capacit-lo a entender
como se processa uma negociao e as diversas formas de se obter
uma soluo integrativa para as situaes negociais, que visem aso pleno atingimento dos objetivos das partes envolvidas em uma negociao.
Desejamos a voc um processo de aprendizagem rico e bastante
proveitoso.
Atenciosamente
Profa. Mitie Maemura
Negociao
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Conceitos bsicos de
negociao
UU
UUU
UU
UU
Aps estudar os conceitos bsicos de negociao, esperamos que voc seja capaz de:
Entender a evoluo do conceito de negociao;
Desvendar os mitos da negociao;
Descrever quais so os tipos de resultados de negociaes;
Entender o que uma soluo integrativa;
Conhecer as habilidades essenciais dos negociadores;
Identificar os diferentes estilos de negociao.
Voc se lembra?
Negociao
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De acordo com Matos (2003), a negociao uma constante dentro da atividade gerencial. Desde a estratgia s prticas operacionais, a
negociao deve estar presente para que a participao, a cooperao, a
iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002).
At a dcada de 1980, poucas eram as referncias ao tema negociao, tanto no mbito nacional, quanto no internacional (MARTINELLI,
2002). A negociao era vista como uma habilidade inata do ser humano
(KOZICKI, 1999) ou como uma atividade derivada da experincia prtica, despertando pouco interesse do meio acadmico (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1998).
No entanto, com as mudanas ocorridas no ambiente competitivo, a
partir da dcada de 80, o tema negociao passou a receber especial ateno, sendo amplamente discutido, tanto no contexto empresarial como no
acadmico (MARTINELLI, 2002).
Mas a que se deve essa mudana de foco em relao ao tema negociao?
Quem
Com a intensificao da
Coimbatore Krishglobalizao, houve um aunarao Prahalad? Por que ele
mento substancial das tran importante para vrios estudos da
Administrao?
saes comerciais entre os
O
autor
Coimbatore
Krishnarao Prahalad
pases, exigindo que as
(1941 2010) um dos principais pensaempresas passassem a dedores da rea gerencial da atualidade. Ele
senvolver a sua capacidade
responsvel pela descoberta de importantes
tendncias do mercado (como, por exemde negociao a fim de
plo, a ascenso dos consumidores das
sobreviver em um mercado
classes C, D e E e o aumento da
caracterizado pela concorexigncia de consumidores).
rncia mundial (PRAHALAD;
HAMEL, 1994).
Alm disso, o excesso de oferta de
muitos produtos e servios contribuiu para que os clientes se tornassem
mais exigentes, levando s empresas a desenvolverem novas tcnicas de
negociao em vendas e de fidelizao dos clientes (KEEGAN, 2005).
Diante desse contexto de acirrada competio, as organizaes intensificaram o investimento em qualidade e inovao, como fatores de
diferenciao, exigindo uma mudana de postura em relao negociao
com os fornecedores, que passaram a ser vistos como parceiros do neg-
.
cio, garantindo no s insumos adequados s
Conexo:.
especificaes tcnicas para produo dos
Para saber um pouco
mais
sobre a vida e a obra do
produtos e prestao dos servios, como
autor, veja a reportagem O Guru
tambm o abastecimento contnuo da
dos Emergentes,publicado em 2006
pela Revista Exame. Ou acesse o link
linha de produo (HOGARTH-SCOTT,
http://exame.abril.com.br/revista-exa1999).
me/edicoes/0873/noticias/o-guruAtualmente, verifica-se a existncia
dos-emergentes-m0084358
de mltiplas teorias sobre o tema negociao, buscando no s relacion-lo aos vrios
aspectos inerentes atividade humana, como tambm, permeando as diversas reas da administrao (KOZICKI, 1999).
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Negociao
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Vale lembrar que as negociaes nas organizaes, normalmente, envolvem mais que dois
lados, sendo mais complexas. Por
isso, para promover acordos integrativos fundamental considerar
os interesses bsicos dos diversos
grupos e subgrupos dentro e fora da
empresa (MARTINELLI, 2002).
Para saber mais a respeito, leia o texto Negociao: algumas tcnicas de lder para lder
disposto no site do SEBRAE-SC, no link
http://www.sebrae-sc.com.br/novos_
destaques/oportunidade/default.
asp?materia=10746.
Segundo definio de Martinelli e Almeida (1997, p. 165), necessidade pode ser definida como o mnimo que o negociador aceitaria numa
negociao, abaixo do que no seria aceitvel e no poderia se dar por
satisfeito em hiptese alguma.
Partindo-se desse princpio, com o objetivo de melhor atender suas
necessidades, o negociador deve, segundo orientao dos autores, no
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Negociao
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Posicionando-se sobre a concepo primria da utilizao da negociao (a qual denominam negociao distributiva), pontuam que, na
realidade, poucas negociaes tero simplesmente um perfil distributivo.
E que, ainda que a competio seja comum a uma negociao, oportunidades de integrao entre as partes esto presentes.
Assim, segundo Martinelli e Almeida (1997), a negociao hoje
atende busca pela construo de um relacionamento duradouro, que
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Negociao
BRADCOLLETT | DREAMSTIME.COM
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1 Para Hampton (1992), a soluo integrativa a mais adequada, pois oferece esperana de satisfao completa
de ambas as partes.
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Negociao
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Negociao
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Negociao
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Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociadores hoje precisam ser flexveis, criativos e com conhecimentos generalistas, tendo boa capacidade de adaptao e entendimento das diferenas
culturais.
Levando em conta a tica, Mello (2003) destaca trs posturas do
negociador:
Jogador: negociadores que adotam a postura de jogador normalmente partem do princpio de que todos conhecem as regras
do jogo e utilizam, com frequncia, o blefe e outras tticas enganosas que so aceitas por todas as partes;
Idealista: buscam ser sinceros e honestos durante a negociao; e
Pragmtico: postura intermediria entre o jogador e o idealista, adaptam-se ao contexto da negociao, blefando ou sendo
sinceros dependendo da outra parte e dos interesses em jogo. A
ideia chegar ao acordo final alcanando seus objetivos, pois
se a outra parte tiver alandos os interesses dela tambm, ele
no atrapalhar.
De posse das diferentes habilidades e perfis dos negociadores apresentados pelos autores, observa-se que no h na literatura uma classificao que possa sistematizar as habilidades dos negociadores em categorias
crticas que facilitem a sua visualizao e o seu uso.
No entanto, fica muito claro que no desenvolvimento da competncia de negociao deve-se articular o conjunto de habilidades humanas,
tcnicas e conceituais (MAXIMIANO, 2007), bem como colocar em ao
os conhecimentos e atitudes favorveis negociao (GIL, 2001).
Na prtica, o negociador deve cuidar para desenvolver e aprimorar
suas competncias, que so formadas pelo conjunto de seus conhecimentos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo sistematizar o conjunto de caractersticas que formam as habilidades humanas,
tcnicas e conceituais do negociador e verificar como essas habilidades
influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das
variveis cruciais da negociao.
Negociao
Atividades
01. Comente sobre a evoluo do conceito de negociao.
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04. O que uma negociao do tipo ganha-ganha? E o que uma negociao do tipo ganha-perde e perde-perde?
Reflexo
Neste captulo, vimos as funes essenciais de uma negociao,
bem como a categorizao de vrios estilos de negociadores.
Em qual destes estilos voc se enquadraria? E como lidaria com negociadores de perfis distintos aos seus?
Pense a respeito. Um negociador deve estar preparado para lidar com
todo pblico inclusive aquele que no lhe de imediato compatvel.
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Negociao
Leitura recomendada
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
Negociar um processo de comunicao, um relacionamento entre
partes interessadas em satisfazer suas necessidades. Para que uma negociao seja efetiva e possa transformar o confronto em cooperao,
necessrio que as partes envolvidas estejam dispostas a negociar, procurando conhecer os fatores que influenciam o processo, como os poderes
associados, as informaes disponveis e o tempo envolvido.
Este livro dirigido a todas as pessoas que querem estar frente das
tendncias ambientais ou que procuram maior conhecimento sobre como
melhor negociar, no s em termos profissionais, mas tambm no prprio
dia a dia de cada um. Constitui-se de cinco partes: Conceitos bsicos e
comunicao; Fatores que influenciam as negociaes; O ambiente da negociao; Comportamento na negociao; e Aplicaes prticas.
Fonte: http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/webapp/detalhes_
produto.aspx?prd_des_ean13=9788522417438
Referncias Bibliogrficas
ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around
the world. New York: American Management Association, 1993.
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente.
So Paulo: Atlas, 1998.
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Negociao
Na prxima unidade
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Variveis da negociao e
a comunicao
Un
ida
de
Voc se lembra?
Negociao
2.1.1 Tempo
Desde o incio da negociao, os envolvidos devem estar conscientes de quanto tempo possuem para execuo do processo. Martinelli e Almeida (1997) ressaltam que o tempo deve ser cuidadosamente analisado,
verificando-se seus impactos nos resultados dos processos.
Principalmente, como ressaltam os autores, no deve ser perdido de
vista o fato de que seja qual for o tempo disponvel para a realizao da negociao, ele limitado mas pode ser controlado. Donaldson (1999) afirma que o tempo disponvel pelos participantes em uma negociao pode
ser uma questo crtica afinal, no se controla o outro lado, tampouco se
sabe que uso a outra parte far da cincia de seu tempo disponvel.
Cohen (1980, p. 45) observa que o fator tempo pode favorecer
uma ou ambas as partes do processo. O autor ainda faz quatro observaes bastante vlidas em relao varivel tempo em uma negociao:
A maior parte dos acordos e concesses realizadas em uma negociao acontece no
fim do prazo ou depois dele. Tenha pacincia e no se precipite.
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Todas as partes envolvidas em uma negociao tm um prazo-limite. Por isso, provavelmente calma aparente da outra parte parte do jogo. Ela est to ou mais ansiosa
que voc.
Aes precipitadas so vlidas somente quando existem informaes que subsidiem
a ao. Caso contrrio, d tempo ao tempo e seja perseverante.
2.1.2 Informao
As informaes disponibilizadas s partes sobre o objeto da negociao podem influenciar drasticamente o resultado de uma negociao.
Segundo Cohen (1980), quanto maior o nmero de informaes, melhor
ser a posio do agente, e quanto mais cedo estas informaes forem
buscadas, mais fcil ser a sua obteno.
Martinelli e Almeida (1997) observam que a informao est intimamente relacionada com o conhecimento de suas prprias necessidades
e as necessidades alheias. Entretanto, para os autores, raramente uma
negociao parte deste princpio em vez disso, as pessoas tendem a se
focar em suas posies, como se estas fossem suficientes para garantir o
sucesso do processo negocial.
Por este motivo, Monteiro (2006) observa que a troca de informaes deve servir para que cada lado da negociao mude sua posio e
aceite um acordo. Por este motivo, ambas as partes devem estar preparadas para ouvir e entender os posicionamentos da outra parte e, com isso,
reduzir a probabilidade de falhas de comunicao entre as partes e resistncias.
As informaes podem ser coletadas em diversos lugares e com
diversos agentes. Monteiro (2006) lista trs principais fontes: Internet,
bibliotecas e o telefone. Outras fontes podem ser utilizadas, como, por
exemplo, a consulta a fornecedores e clientes, anlise de documentos disponveis no mercado e conversas com concorrentes potenciais.
Independente da fonte da informao, algo deve ser considerado:
certifique-se da veracidade da informao obtida.
As trs variveis (tempo, poder e informao) tm grandes impactos
na realizao de qualquer negociao. Entretanto, especialmente a informao pode impactar os direcionamentos das outras variveis. Uma determinada informao pode, por exemplo, levar ao estabelecimento de novos
prazos para a negociao. Ou uma informao privilegiada pode conceder
mais poder a uma das partes.
2.1.3 Poder
As pessoas tm certa averso natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as pessoas. Outras, que as pessoas mudam quando detm algum tipo de poder.
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Negociao
2.1.3.1 Definio
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Poder de recompensa
Poder Legtimo
Poder de talento
Poder pessoal
Poder de referncia
Poder carismtico
Poder formal
O poder formal constitudo, basicamente, pela posio que a pessoa ocupa dentro da organizao.
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido
pessoa ter meios de enquadrar outras dentro de um comportamento
esperado por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaas para
obteno de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem
o poder de recompensar comportamentos oferecendo, por exemplo, promoes) e o poder legtimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar
todos os recursos da organizao).
Um quarto tipo de poder formal o poder de informao. Fazendo
uso desse tipo de poder, o indivduo tem o controle das informaes da
organizao.
Um exemplo de como o poder de informao utilizado pode ser
visto no quadro a seguir:
O poder dos manuais de Lamborghini
A informao correta em mos habilidosas realmente geram uma importante fonte de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador
dos exticos (e carssimos) carros esportivos que levam seu nome.
41
Negociao
Poder pessoal
O poder formal reside nas caractersticas pessoais de cada pessoa.
Assim, no necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organizao) tem o poder pessoal (caractersticas pessoais que geram poder
sobre outras pessoas).
Assim, em muitas situaes, um lder informal tem maior influncia
sobre as pessoas do que um lder formal. A histria do sindicalismo nos
mostra claramente essa relao.
As fontes de poder pessoal so trs: o poder de talento (a influncia
que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o poder de
referncia (a admirao que outras pessoas tm sobre a pessoa).
Um tipo de poder muito especfico e atualmente em voga o denominado poder carismtico. O poder carismtico uma extenso do
poder de referncia. caracterizado pela conquista de pessoas por meio
de caractersticas pessoais, assuno de riscos e capacidade de ter comportamentos no-convencionais motivadores.
2.1.3.3 Dependncia
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A dependncia explica o porqu, afinal, das pessoas conferirem poder a uma pessoa. Existe a dependncia quando algum detm algo que
desejado por voc.
Quanto maior for a necessidade deste fator ou, quanto menor o nmero de possveis fornecedores desse fator maior o poder exercido por
esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que voc precise de um emprstimo bancrio e a liberao do crdito est condicionada aprovao de
um nico gerente. Excluindo-se a possibilidade de emprstimos em outros
lugares, este gerente possui muito poder sobre voc.
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Negociao
44
Categorias
Poder da concorrncia: tornar algo valioso, medida que se cria uma disputa por aquele bem;
Poder da legitimidade: palavras, documentos e sinais impressos tm autoridade raramente questionadas;
Poder dos riscos: disposio para correr riscos em uma negociao;
Poder do compromisso: comprometimento das pessoas envolvidas. Possibilita a diviso dos riscos entre os membros do grupo;
Cohen (1980)
Poder da recompensa: aquele que pode dar ou negar uma recompensa detm o poder. Para proteger-se contra esse poder, o negociador deve relutar;
Poder coercitivo: oposto da recompensa, toda pessoa ou instituio que tenha o
poder de punir ou tirar algo de algum. Para rebater o poder coercitivo, o negociador deve superar seus medos e preparar-se para defender seus princpios;
Mills (1993)
O poder legtimo quando se investe algum em ttulo, cargo ou funo, se atribui a ele o poder legtimo. Para desafiar esse tipo de poder, o negociador no deve
se intimidar pelos ttulos, posies, cargos ou armadilhas envolvidas na situao;
Poder da informao: a informao possui um papel crtico na formulao de uma
negociao. Para evitar que as informaes sejam manipuladas ou encobertas, o negociador deve preparar-se. Quanto mais informao ele tiver, maior ser o seu poder;
Poder do especialista: essa uma forma especial do poder de informao,
pois muito mais digna de crdito. Para imunizar-se contra o poder do especialista, o negociador deve ser muito cuidadoso em sua preparao;
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Negociao
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Negociao
Canal de
comunicao
Receptor
Decodificao
Significante pretendido
Mensagem
Feedback
Codificao
Significante percebido
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No que diz respeito composio da mensagem, sempre importante lembrar que quanto mais clara e objetiva, maiores as chances da mesma
ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005).
Na organizao, o negociador tem o grande desafio de vender
ideias, sendo a comunicao a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relao de confiana com seus interlocutores e convenc-los
(CORRADO, 1994).
Voc
No processo de negociao,
sabe quais so as
a forma como o negociador
principais causas de problecompe a mensagem pode
mas de comunicao em empresas?
Segundo os autores Prochnow, Leite e
ser um elemento crtico para
Pilatti
(2005), existem trs principais causas:
que ele possa persuadir os
Atuao deficiente das lideranas no sentido
indivduos e influenciar as
de compreender os indivduos
decises e as aes das pes A falta de feedback sobre os trabalhos
desenvolvidos
soas (ECCLES; NOHRIA,
A no aceitao das ideias de melhorias
1992).
das pessoas
O negociador pode elaborar a mensagem com base
em trs tipos de apelo (KOTLER,
1994):
Racional: busca a criao de uma identificao com interesses
particulares da pessoa;
Emocional: visa despertar emoes positivas ou negativas,
como amor, humor, alegria, medo ou ver.
gonha; e
Conexo:.
Moral: trabalha aspectos referentes
O artigo Motivos Causadores
de Falhas de Comunicao
ao que adequado ao senso codentro das empresas est dispomum, estimulando o senso pblinvel na internet. Acesse o site http://
www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20
co do que certo ou errado.
e%20Produtividade/1%BAsem2008_
semin%E1rios/Sala%20202/Eq3b_Prochnow_fd_motivos%20causadores.
pdf e leia o artigo completo
Para evitar a criao de barreiras ou rudos na comunicao, a escolha do canal de comunicao adequado crtica para que a mensagem
chegue sem distores ao receptor (MALINA; SELTO, 2000).
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Negociao
50
A eficincia e a eficcia na gerncia no decorrem de um compromisso estritamente tcnico, pois este tende a esfriar o relacionamento humano,
dificultar os contatos, endurecer a postura e criar atitudes hostis. A gerncia
, por definio, relacional. Relaes interpessoais so o que o gerente
permanentemente realiza. Sua tarefa orientar, levar ao, promover contatos, atender clientes, conduzir entrevistas funcionais. Sua funo bsica
comunicao, seu instrumento a conversa, o dilogo, a palavra. Saber orientar relaes, motivar clientes e subordinados a um saudvel entrosamento,
exige bom domnio de informaes e uma razovel base cultural, para que a
conversao se torne agradvel e sugestiva (MATOS, 2003).
O autor destaca ainda que habilitar gerentes a uma boa conversao
matria essencial em seu processo de desenvolvimento. Saber conversar
com colegas e subordinados sobre a filosofia e a cultura da organizao
seus valores e polticas , sobre as teorias e tcnicas de gerncia, de
comunicao e de clientela e obter melhores resultados importante. To
relevante quanto isto saber conversar sobre generalidades, interesses comuns e a realidade de nosso tempo. vital que o gerente saiba conversar
sobre os acontecimentos sociopoltico-econmicos, em termos das grandes transformaes no mundo e em nosso meio.
Para articular de forma efetiva o papel de negociador, ele precisa
desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir
(MAXIMIANO, 2007).
A habilidade de saber falar est relacionada com a capacidade de
comunicao verbal e no-verbal do lder (CERTO, 2003).
Seguindo esta ideia, realizada uma sntese no quadro a seguir das boas
prticas relacionadas comunicao oral e no-verbal (ATTADIA, 2007):
Comunicao oral
A voz deve estar ajustada ao local e ao nmero de pessoas a serem comunicadas
Evitar a dico deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem
Utilizar palavras de fcil entendimento. A utilizao de linguagem rebuscada, culta ou muito tcnica, pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, criando um distanciamento da plateia
Evitar a utilizao excessiva de palavras estrangeiras para no parecer arrogante
Evitar atitude verborrgica, ou seja, falar sem parar como se o silncio fosse um crime
Preparar o que ser dito, ordenando as ideias com clareza.
Eliminar vcios de linguagem para no tornar a mensagem cansativa
Comunicao no-verbal
EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo
Negociao
Saber ouvir exige ateno, energia e talento. O ouvinte ativo aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem, e apresenta
uma postura adequada para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicao (MAXIMIANO, 2004).
O bom ouvinte atento no s fala, mas tambm, aos aspectos
no-verbais da comunicao, sabendo criar empatia com a pessoa que est
transmitindo a mensagem. rpido na compreenso e na criao da sua
viso sobre o assunto abordado. Finalmente, flexvel o suficiente para
receber crticas e mudar de opinio quando achar pertinente (TORQUATO, 2002).
O quadro a seguir faz um resumo das boas prticas da habilidade de
ouvir:
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53
Negociao
Caracterstica
Justificativa
Evitar a introduo de emoes pessoais na negociao pode ajudar em seu sucesso, uma vez que
tais questes no so objeto da negociao.
O enfoque em interesses bsicos impede o desvio de objetivos,proporcionando uma postura menos posicional em relao a objetivos secundrios.
O acordo deve refletir algum padro justo, independente da vontade pura e simples das partes.
Saber ouvir
Atividades
54
04. Tomando como base a categoria de poderes circunstanciais proposta por Martinelli e Almeida (1997), cite um exemplo real para cada
tipo de poder.
55
Negociao
06. Quais os cuidados que o negociador deve tomar para compor a mensagem?
56
Reflexo
Leitura recomendada
POLITO, R. Como falar de improviso e outras tcnicas de apresentao. 4 ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
Nem sempre a tcnica de apresentao mais apropriada para algumas pessoas, em certas ocasies, poder ser a mais indicada para outras,
em circunstncias diferentes. Com este livro voc, alm de dominar todas
as tcnicas, saber como escolher, de acordo com o seu estilo, a mais
adequada para cada situao. Ler um discurso, falar de improviso inesperado, ou usar um roteiro escrito como apoio, definitivamente pode deixar
de ser um problema nas suas apresentaes. Um verdadeiro curso para
aprender a falar de improviso e usar de maneira eficiente todas as tcnicas
de apresentao, com orientao para exerccios e questionrio de autoavaliao.
Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/16434/como+fal
ar+de+improviso+e+outras+tecnicas+de+apresentacao
Referncias bibliogrficas
Negociao
LEWICKI, R.J.; HIAM, A.; OLANDER, K.W.. Think before you speak:
a complete guide to strategic negotiation. New York: Wiley, 1996.
58
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:
Atlas, 1998.
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
MATOS, F. Negociao: modelo de estratgia e estudos de caso. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas
2007.
MELLO, J. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas,
2003.
MILLS, H. A. Negociao: a arte de vencer. So Paulo: Makron
Books, 1993.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administrao. 2 ed. So Paulo:
Saraiva, 2003.
MONTEIRO, F. As Variveis Bsicas da negociao. In: MARTINELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociao: aplicaes prticas de
uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006.
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Negociao
Na prxima unidade
60
O conflito e o processo
negocial
Un
ida
de
Voc se lembra?
Negociao
3.1 Conflito
62
Como nossa diversidade humana, existem diferenas entre percepes, necessidades, valores, poder, desejos, objetivos, opinies, e
muitos outros componentes de interaes humanas. Dependendo da
maneira com que lidamos com tais diferenas e desacordos, o conflito pode ser positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34).
Quando alternativas disponveis so compatveis com essas aspiraes, nenhum conflito experimentado. Quanto mais pobre o alinhamento percebido entre as alternativas disponveis, mais severo o conflito
(RUBIN; PRUITT; KIM, 1994).
Quanto maior a rigidez das partes em relao s suas aspiraes,
mais o conflito difcil de ser resolvido, e, portanto, considerado mais
profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Alternativas de soluo
que atendam s aspiraes de todas as partes envolvidas no conflito so
chamadas de integrativas.
Dessa maneira, ao lidar com conflitos, para Weeks (1992, p.
136-137) a preocupao principal no excluir as diferenas entre as partes, mas sim:
a) Aumentar a compreenso sobre a outra parte e sobre a relao
de ambos.
b) Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previamente podem ser vlidas.
c) Analisar se existem aspectos no relacionamento que podem ser
melhorados, para a melhoria geral do relacionamento.
63
Negociao
64
Levando em conta as causas dos conflitos, eles podem ser classificados em trs categorias (ROBBINS, 2002):
Tarefa: relacionado a conOs
conflitos esto
tedo e objetivos do
muito relacionados com a
trabalho.
forma como a pessoa encara a
Relacionamento:
vida e interpreta os fatos. Um exemplo
apontado pelo Journal of Occupational
relaes interpesand Organizational Psychology, quanto mais
soais entre supematerialista o profissional, maior a sua
rior e subordina- percepo de que a famlia lhe causa conflitos
do e entre colegas
relacionados ao trabalho
de trabalho.
Processo: relacionado forma como o
trabalho realizado.
.
Conexo:.
Leia a resenha do
artigo publicado no Journal
of Occupational and Organizational Psychology no site http://
www.diariodasaude.com.br/
news.php?article=pessoasmaterialistas-familiatrabalho&id=5161
Conflito paradoxal
Conflito litigioso
Outra forma de classificar os conflitos com base na sua intensidade (MARTINELLI, 2002):
Conflitos muito intensos: existem quando os interesses envolvidos tm muita importncia para o negociador e seu oponente.
Nessa situao, os negociadores tendem a ser mais enrgicos e
ativos.
Conflitos menos intensos: os interesses envolvidos so de
menor importncia. Com isso, os negociadores tendem a ser
moderadamente enrgicos ou passivos.
Negociao
Descrio
Viso negativa.
Conflito visto como algo ruim e danoso.
Tradicional
Interacionista
66
H, basicamente, trs vises a respeito do papel do conflito nas organizaes. A primeira se refere viso tradicional, da escola de Relaes
Humanas, que trata o conflito como algo necessariamente ruim e prejudicial organizao. Nessa abordagem, o conflito entendido como decorrente da comunicao deficiente e da falta de abertura entre os membros
da organizao (MAYO2, 1933 apud BATAGLIA 2006, p. 49).
O segundo ponto de vista o da escola Estruturalista, que considera o
conflito natural e inevitvel, com potencial para ser uma fora positiva para
o desempenho do grupo (ETZIONI3, 1967 apud BATAGLIA 2006, p. 49).
Por fim, a terceira viso a Interacionista, que estimula o conflito,
com base que em um grupo harmonioso e tranquilo tende a tornar-se esttico: O conflito previne o enrijecimento do sistema social pelo exerccio
da presso pela inovao e criatividade (COSER4 1956 apud BATAGLIA 2006, p. 49).
Martinelli e Almeida (1998, p. 47-48) pontuam que quando se
teme o conflito, ele visto como uma experincia negativa, reduzem-se
as chances de se lidar com ele efetivamente. Ponderam que o conflito, na
verdade, no positivo e nem negativo resultado das diferenas que
caracterizam os pensamentos, atitudes, crenas e percepes, bem como
o sistema e a estrutura social. Os autores ainda propem que conflitos podem servir como oportunidades para crescimento mtuo, se so desenvolvidas habilidades de soluo de conflitos positivas e construtivas.
Weeks (1992) coloca que o alto nvel de soluo de conflitos
obtido quando as partes envolvidas chegam a uma soluo que atenda a
algumas necessidades individuais e compartilhadas, de modo que resulte
em benefcios mtuos e estreite o relacionamento entre as partes. O nvel
mdio de soluo de conflitos alcanado quando as partes chegam a
acordos aceitveis mutuamente, que estabelecem um conflito particular
para a existncia do tempo, porm fazem muito pouco para melhorar o
relacionamento alm de interesses imediatos. Negociaes tradicionais,
mediao e padres de arbitragem tendem a atingir esse nvel mdio de
resoluo de conflitos.
E o baixo nvel de soluo de conflitos alcanado quando uma das
partes se submete s exigncias da outra, ou quando o relacionamento
desfeito com prejuzos mtuos.
2 MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. New York: 1933.
3 ETZIONI, A. Organizaes Complexas. So Paulo: Atlas, 1967.
4 COSER, L. A. The functions of social conflict. New York: Free Press, 1953.
67
Negociao
Voc sabia
Na busca de melhorias na soque o gestor tem
luo de conflitos enfrentados,
papel fundamental na gesto do
conflito?
surgem diferentes abordagens:
Se o gestor tem a postura de ignorar o
desde abordagens mais indiproblema ou supervaloriz-lo, a tendncia os
retas, como a manuteno
funcionrios seguirem esse padro. Por isso,
de conflitos em nvel baixo fundamental que o lder esteja preparado para lidar
com situaes de conflito, sem mascar-los.
(ROBBINS, 2006) a abordagens mais diretas, como
o uso da negociao na soluo de conflitos. E, em casos
de evoluo e intensificao do
conflito, o uso de terceiros na negociao, por meio do sistema judicial vigente
ou mtodos alternativos de soluo de conflitos, como a arbitragem e a
mediao.
A forma de enxergar um conflito est muito relacionada ao perfil
psicolgico do lder (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de negociao utilizado por ele para solucion-lo (MARTINELLI, 2002).
Como negociador eficaz, o lder precisa concentrar-se nas razes do
conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Outro ponto importante que exercendo o papel de negociador, o
lder deve facilitar as relaes e o dilogo entre as partes envolvidas no
conflito, incentivando a reflexo e mostrando que muitas vezes as posies assumidas entre as partes no so opostas, e sim, complementares
(MELLO, 2003).
68
Em relao ao estilo de administrao e soluo de conflitos, basicamente, uma pessoa pode agir com base em quatro impulsos em uma situao de conflito: controle, desconsiderao, deferncia e confiana, JUNG
(apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
A combinao entre esses impulsos d origem a quatro estilos para
soluo de conflitos SPARKS (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998),
conforme mostra o quadro a seguir.
Estilo
Descrio
Impulsos para o controle e desconsiderao.
Dominador, agressivo e pronto para o combate.
Inflexvel.
Restritivo
Ardiloso
Amigvel
Negociao
Na realidade no h um estilo melhor que outro. O lder deve utiliz-los de acordo com a situao.
Cabe tambm ressaltar que na literatura existe uma srie de outros
modelos que tratam dos estilos de negociao para soluo de conflitos,
que no foram apresentados, dada a abrangncia deste trabalho.
Alm do perfil e estilo de soluo, o lder tem a sua disposio
uma srie de tcnicas para estimular e solucionar o conflito (ROBBINS,
2002).
O quadro a seguir sintetiza essas tcnicas.
Objetivo
Tipos
Comunicao de mensagens ambguas ou ameaadoras.
Estimular o conflito
Solucionar o conflito
No-enfrentamento do conflito.
Suavizao do problema, numa tentativa de criar interesses
comuns entre as partes conflitantes.
Concesso, estimular as partes a abrirem mo de algo, chegando a um acordo comum.
Dominao.
Investimento em treinamento.
3.5 Mediao
70
parte que vem participar da negociao deve ser algum que no esteja
diretamente envolvido na situao, mas que possa ser til para resolv-la
(MELLO, 2003)
Em pases como os Estados Unidos, mais comum contar-se com
pessoas que exercem esse tipo de atividade profissionalmente, sendo at
mesmo credenciada para esse fim (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
O mediador deve ser algum imparcial, podendo ser um amigo
comum, nos casos de negociaes mais simples, ou uma pessoa absolutamente neutra, que ambas as partes conheam, que venha a auxiliar no processo, ou pode ser ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo
de atividade, habituado a lidar com essas situaes e que as tenha como
sua atividade profissional (MARTINELLI, 2002).
Alm dos fatores anteriormente citados, deve-se levar em conta os
seguintes aspectos em uma mediao para que ela seja seja bem-sucedida
(LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996):
O mediador deve ser um especialista no assunto que est sendo
negociado.
Os envolvidos devem saber que o fator tempo fundamental
para uma mediao.
Disposio das partes envolvidas em fazer concesses.
O mediador deve encontrar uma soluo e exigir o compromisso de ambas partes no fechamento do acordo.
A mediao baseada em regras e procedimentos preestabelecidos.
O objetivo do mediador ajudar as partes a negociar de maneira mais efetiva. O mediador no resolve o problema, deve conduzir as partes a chegar
at a soluo. A sua funo a de ajud-las a buscar o melhor caminho
e fazer que estejam de acordo, depois de encontrada a soluo. Assim, o
mediador tem controle do processo, porm no dos resultados (MARTINELLI, 2002)
O mediador tem um papel muito importante nas questes relacionadas comunicao entre as partes. O objetivo maximizar a utilizao
das habilidades interpessoais das partes, de forma a capacit-las a negociar cada vez melhor (ROBBINS, 2002).
Embora possam existir diversas variaes em um processo de
mediao, basicamente o esquema geral de funcionamento o mesmo.
Normalmente ele o inicia fazendo uma reunio com as partes envolvidas,
71
Negociao
72
Negociao
3.6 Arbitragem
74
Os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, a soluo vem de uma fonte
respeitada e com crdito.
Os custos de prolongar a disputa so evitados.
As decises dos rbitros tendem a ser consistentes com os julgamentos recebidos dos tribunais.
A arbitragem, porm, apresenta uma srie de desvantagens (MARTINELLI, 2002):
As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados.
As partes podem no gostar do resultado.
Se a arbitragem voluntria, elas podem sair perdendo, caso
decidam no seguir a recomendao do rbitro.
H um efeito de aceitao da deciso, que mostra que existe
menor comprometimento com solues arbitradas por dois motivos: as pessoas no participam da construo dos resultados e
a declarao recomendada pelo rbitro pode ser inferior quela
que prefeririam. E, havendo menor envolvimento com o resultado, automaticamente haver menor comprometimento com a
implementao.
A pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que h um
resultado frio.
H tambm um efeito que mostra que as partes, ao saberem que
h uma longa histria de recorrncia s arbitragens, tendem a
perder o interesse pela negociao, a tornarem-se passivas e
dependentes da terceira parte, buscando apenas auxili-la na
soluo do conflito.
H um outro efeito que mostra que, com a utilizao cada vez
mais intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez
menos satisfatrios.
H, ainda, o efeito dos vieses, que mostra que os rbitros podem ser percebidos como no sendo imparciais, mas sim incorporando ao processo as suas prprias tendncias. Isso costuma
ocorrer ainda mais quando um rbitro tende a tomar uma srie
de decises sequenciais que favoream sempre o mesmo lado.
75
Negociao
76
Negociao
78
Evitar
Competitiva
Cooperativa
Necessidades so complementares.
Valorizao do relacionamento com a outra parte.
Voc tem tempo suficiente para procurar um recurso que seja satisfatrio para todos.
Ambas as partes buscam um melhor resultado.
Quadro: Estratgias de Negociao
Fonte Adaptada: MARTINELLI ; ALMEIDA (1997)
79
Negociao
80
Negociadores Convencionais
Negociadores No-Convencionais
Usar o silncio.
Na negociao, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de apoio
para se projetar o negcio, com consequente satisfao dos envolvidos,
alm de permitir a concluso de que ilimitado, podendo, entretanto, ser
controlado (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Normalmente, as partes envolvidas em uma negociao tm um prazo
limite. Muitas vezes, porm, a outra parte pode tentar se mostrar indiferente
em relao ao prazo, buscando colher resultados positivos, visto que a tendncia de que isso aumente a presso sobre o outro lado. Entretanto, uma
parte exercer um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo limite que o oponente possui. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Na verdade, o limite do tempo definido por quem negocia, se tornando mais flexvel do que se imagina. Como produto de uma negociao,
os prazos tambm podem ser negociveis (MELLO, 2003).
Geralmente, constata-se que as concesses feitas em uma negociao ocorrem o mais prximo possvel dos prazos finais, se no depois de
expirados. E quanto mais prximo do fim, maior a presso do tempo, a
81
Negociao
3.8.1 Contratos
RAVENNL | DREAMSTIME.COM
82
A autonomia da vontade.
O consensualismo.
A relatividade.
A obrigatoriedade.
A reviso.
A boa-f
A supremacia da ordem pblica.
A autonomia da vontade nada mais do que a liberdade das partes
para negociar, celebrando contratos, nominados ou inominados, sem qualquer interveno governamental. Essa autonomia, porm, no absoluta,
esbarrando nos limites da ordem pblica, uma vez que no se pode conferir s partes liberdade para confrontarem o Estado de Direito. Alm disso,
necessrio que se respeitem a moral e os bons costumes.
O contrato depende, em regra, do acordo de vontade das partes, ou
seja, do consenso que elas atingem na criao de uma relao jurdica que
as envolve. Essa a essncia do consensualismo.
A relatividade, por sua vez, significa que o contrato produzir efeitos apenas entre as partes contratantes e, consequentemente, os seus sucessores, com exceo das obrigaes personalssimas, que s vinculam o
prprio contratante.
A fora obrigatria do contrato est implcita em todos eles. Implicitamente, h nos contratos uma clusula de irretratabilidade e intangibilidade, salvo disposio em contrrio. Em outras palavras, o contrato faz
lei entre as partes, no podendo ser alterado sequer pelo juiz. No fosse
esse princpio, no existiria segurana jurdica no ordenamento, uma vez
que as pessoas poderiam cumprir ou no um contrato da maneira que lhes
aprouvesse. Assim, qualquer alterao tem de ser feita bilateralmente, mediante acordo mtuo de vontades.
A irretratabilidade diz respeito impossibilidade de uma das partes,
unilateralmente, liberar-se dos encargos contratuais assumidos e encerrar
o contrato sem a anuncia da outra.
A intangibilidade corresponde impossibilidade de uma das partes,
unilateralmente, alterar o contedo das prestaes assumidas.
Tambm est implcita que as obrigaes contratualmente assumidas podem ser revistas se fatos posteriores imprevisveis alterarem a situao econmica de uma das partes, tornando o cumprimento do contrato
excessivamente oneroso para ela e indevidamente vantajoso para a outra.
A boa-f, por sua vez, foi muito considerada pelo novo Cdigo Civil, que no art. 422 esclareceu que os contratantes so obrigados a guardar, assim na concluso do contrato, como em sua execuo, os princpios
83
Negociao
Atividades
01. Exemplifique os tipos de conflito.
02. Com base nas vises de conflito, explique se o conflito bom ou ruim.
84
85
Negociao
Reflexo
Aps o estudo da Unidade 3, voc pde observar as diferentes
formas pelas quais o conflito normalmente encarado pelo pblico em
geral.
Esperamos que vocs tenham visto outras formas de se encarar o
conflito e se conscientizado de que, afinal, no fossem os conflitos os problemas no seria nunca descobertos. Ademais, conflitos organizacionais
so excelentes pretextos para se instaurar melhorias e ampliar a discusso
sobre temas crticos. E pensar que existem organizaes que os consideram unicamente indesejveis, no?
Com este pensamento em mente (e j tendo visto os tpicos bsicos
acerca da negociao) estamos prontos para estudar temticas complementares e fundamentais ao sucesso em negociaes. Veremos estar temticas logo mais, na Unidade 4.
Leitura recomendada
86
Neste livro, o autor traz algumas dicas que auxiliam o leitor a ter
uma viso ampliada de problemas e conflitos tpicos no ambiente de trabalho. O livro d exemplos reais e prticos, mostrando os vrios pontos de
vista do problema e quais so as aes admissveis e cabveis nos diferentes contextos.
Referncias bibliogrficas
ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor negociao:
processos de negociaes inovadores, equilibrados e bem-sucedidos.
So Paulo: Makron Books, 1995.
BATAGLIA, W. As competncias organizacionais na resoluo de
conflitos e o consenso no processo decisrio estratgico em ambientes organizacionais instveis, complexos e no munificentes: um
estudo no setor da telefonia fixa. 2006. 259 f. Tese (Doutorado em Administrao) Faculdade de Economia e Administrao. Universidade
de So Paulo, So Paulo, 2006.
CASSE, P. The one hour negotiator. Oxford: Butterworth-Heinemann,
1995.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005.
FERREIRA, A. B. H. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Dicionrio Eletrnico. 3. ed. So Paulo: Nova Fronteira, 2000.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
Negociao
MARTINELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociao: aplicaes prticas de uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006.
MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Negociao Internacional. So Paulo: Atlas, 2004.
MATOS, F. Negociao: modelo de estratgia e estudos de caso. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
MELLO, J. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas,
2003.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em
grupo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 300 p.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Prentice
Hall, 2006. 560 p.
RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation,
settlement and settlement. 2nd. Ed. New York: Mc Graw-Hill, 1994.
SPARKS, D.B. Dinmica da negociao efetiva: como ser bem sucedido atravs de uma abordagem ganha-ganha. So Paulo: Nobel,1992
WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Tacher, 1992.
88
Na prxima unidade
Aps estudarmos os fundamentos da negociao, o conflito e estratgias negociais, estamos prontos para abordar os tpicos mais atuais do
uso da negociao no contexto atual do mercado.
Aps o estudo da prxima unidade, vocs estaro aptos a responder
com propriedade a perguntas como:
89
Negociao
90
Cultura Nacional, a
tica e o planejamento
estratgico em negociaes
Un
ida
de
Voc se lembra?
Negociao
A cultura de uma organizao influenciada pela cultura da sociedade/pas onde ela est inserida (MORGAN, 2000). Nos tpicos a seguir
iremos discutir a relao entre negociao e cultura.
As pesquisas realizadas por vrios autores indicam que a cultura do
pas tem um impacto maior sobre os colaboradores do que a cultura organizacional, por mais forte que ela seja, na modelagem do comportamento
dos funcionrios (ROBBINS, 2002).
Uma das pesquisas mais famosas e reconhecidas no sentido de definir
critrios para caracterizar a cultura de um pas e/ou sociedade, e traar como
suas caractersticas impactam a organizao e o desempenho dos colaboradores, foi desenvolvida por Hofstede (1984), que identificou cinco parmetros
para caracterizar cultura de um pas/sociedade. Nesta pesquisa, ele entrevistou
mais de 116 mil funcionrios da IBM em 40 pases a respeito de seus valores
relativos ao trabalho e constatou que existem cinco principais dimenses que
podem caracterizar uma cultura nacional (ROBBINS, 2005).
Estas cinco dimenses so:
92
Descrio
Distncia do poder
At que ponto aceita a ideia de desigualdade de distribuio de poder como melhor tipo
de organizao social.
Coletivismo/individualismo
Importncia dada ao fator tempo. A orientao para o longo prazo se revela pelo foco
em recompensas futuras, garantia de emprego e pelo comportamento austero e perseverante. A orientao para o curto prazo tem
seu foco no presente imediato, revelando
comportamentos voltados para o respeito
tradio, cumprimento das obrigaes sociais, preservao da dignidade, auto-respeito e prestgio.
KTS | DREAMSTIME.COM
Mediante essas constataes, isso significa que quando uma empresa se internacionaliza, ela deve montar um programa de adaptao de sua
cultura organizacional em relao cultura do pas em que est se instalando, caso contrrio a empresa ter dificuldades em manter os colaboradores em sua estrutura.
Negociao
Dimenses
Pontuaes de pases
China e frica Ocidental alta pontuao.
Distncia do poder
Coletivismo/individualismo
94
Apesar de vlidos, os resultados da pesquisa de Hofstede so questionados por vrios estudiosos por dois motivos especficos:
a) A pesquisa foi realizada h mais de 30 anos.
b) Os resultados so referentes aos funcionrios de uma nica
empresa.
Bom, o mundo mudou muito nos ltimos 30 anos. E este o principal motivo pelo qual em 1993 o projeto de pesquisa GLOBE (Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) foi criado, objetivando a investigao da cultura e liderana em algumas naes.
Foram pesquisadas 825 organizaes em 62 pases. Aps a tabulao dos dados, foi constatado que existem nove principais dimenses que
diferenciam os pases:
Caractersticas
Agressividade
Fuga de incertezas
Distncia de poder
Individualismo / coletivismo
Coletivismo de grupo
Orientao humanista
Negociao
Dimenses de Hofstede
Modelo Globe
Distncia do poder.
Distncia de poder.
Fuga de incertezas.
Coletivismo/individualismo.
Individualismo / coletivismo.
Agressividade.
Orientao humanista.
Orientao para o futuro.
Fonte: Robbins (2005, p. 59)
Qual o resultado desta comparao entre os dois modelos. Bom, basicamente podemos afirmar que mesmo aps 30 anos os resultados do modelo
de Hofstede continuam vlidos, visto que as variveis descritas no modelo
Globe so extenses das variveis j propostas pelo Modelo de Hofstede.
Qual a validade do Modelo Globe, ento, para as pesquisas sobre
diferenas culturais?
O modelo realizou um ranqueamento de pases de acordo com as
suas pontuaes nas nove variveis descritas. Essa tabulao pode ser
muito til a gestores em negociaes empresariais com outros pases, por
fornecer subsdios que o ajudem a planejar melhor a sua negociao.
Segue abaixo a compilao dos dados da pesquisa Globe:
Dimenses do projeto GLOBE
Agressividade
Orientao para o
futuro
96
Diferenas entre os
sexos
Fuga de incertezas
Pases com
alta pontuao
Sucia
Egito
Espanha
Nova Zelndia
Irlanda
Estados Unidos
Sua
Filipinas
Grcia
Rssia
Eslovnia
Dinamarca
Argentina
Egito
Canad
Polnia
Irlanda
Holanda
Sucia
Itlia
Coria do Sul
Dinamarca
Brasil
Egito
Eslovnia
Argentina
Marrocos
Rssia
Israel
ustria
Hungria
Estados Unidos
Dinamarca
Bolvia
Mxico
Alemanha
Distncia de poder
Individualismo /
coletivismo
Coletivismo de
grupo
Orientao para o
desempenho
Orientao humanista
Dinamarca
Inglaterra
Rssia
Holanda
Frana
Espanha
frica do Sul
Brasil
Tailndia
Dinamarca
Hong Kong
Grcia
Cingapura
Estados Unidos
Hungria
Japo
Egito
Alemanha
Dinamarca
Japo
Egito
Sucia
Israel
China
Nova Zelndia
Qatar
Marrocos
Rssia
Sucia
Estados Unidos
Argentina
Israel
Taiwan
Grcia
Espanha
Nova Zelndia
Alemanha
Hong Kong
Indonsia
Espanha
Sucia
Egito
Frana
Taiwan
Malsia
E como devemos fazer uso prtico dos dados dispostos pelas pesquisas de Hofstede e do Modelo Globe?
Nos dois tpicos a seguir (4.1.3 e 4.1.4 iremos realizar anlises
completas sobre o comportamento cultural de dois pases no caso, o
Brasil e a China. Vocs entendero como ter conhecimento sobre as caractersticas culturais de um pas os ajuda a elaborar melhor negociaes
internacionais.
97
Negociao
Aspectos Positivos
Aspectos Negativos
Flexibilidade e capacidade
de adaptao.
O jeitinho brasileiro como mecanismo para quebrar regras e conseguir algo de interesse.
Excesso de autoconfiana.
O ambiente profissional
um lugar para fazer amigos.
98
Descrio
Os cumprimentos so feitos com uma leve reverncia da
cabea.
Na apresentao ou na despedida, aceitam o aperto de
mo quando tratam de negcios com estrangeiros.
Os chineses so muito reservados e no gostam de expressar os sentimentos, por isso normal no demonstrarem
entusiasmo ou sorrirem ao serem apresentados aos seus
interlocutores.
Os chineses so muito pontuais e esperam reciprocidade.
Os compromissos de trabalhos comeam e terminam cedo
e podero ser agendados a partir das 9 horas.
Os elogios devem ser tecidos ao grupo. No se deve elogiar
determinada pessoa de forma direta, publicamente e na
presena de superiores hierrquicos dele.
Os valores vigentes na contempornea sociedade consideram como qualidades positivas obedincia, lealdade aos
superiores, respeito hierarquia, fidelidade aos amigos e a
procura da harmonia.
A figura do Guanxi
Contato inicial
99
Negociao
100
101
Negociao
Comportamento Negocial
Contratos
Para os chineses o contrato visto como algo necessrio para atender os estrangeiros e mutvel porque
crem que uma relao de negociao contnua ao
sabor das circunstncias. Um contrato aprovado e assinado serve para mostrar que h harmonia entre as
partes.
O contrato com os chineses deve ser encarado pelos
ocidentais como uma carta de intenes e ficar atento para possveis modificaes. Assim fica a salvo de
surpresas. Se surgir algum problema o melhor caminho buscar a soluo em um encontro ou utilizar um
intermediador (guanxi).
102
Conexo
Onde achar dados que subsidiem minha pesquisa sobre os traos culturais
de um pas?
Normalmente, os pases que mantm relaes comerciais com o Brasil possuem Cmaras de Comrcio instaladas no pas que visam facilitar e aumentar o volume de transaes comerciais. Estas cmaras possuem websites,
onde explicam os trmites legais e algumas caractersticas de seus pases.
Visite os sites das Cmaras de Comrcio! Seguem abaixo alguns links:
Cmara de Comrcio Brasil-China: http://www.ccibc.com.br/pg_dinamica/
bin/pg_dinamica.php
Cmara Brasil-Alemanha: http://www.ahkbrasil.com/
Cmara de Comrcio e Indstria Japonesa do Brasil: http://pt.camaradojapao.
org.br/
Cmara talo-Brasileira de Comrcio e Indstria: http://www.camaraitaliana.com.br/
Vimos at agora muitas temticas importantes relacionadas s negociaes internacionais. Veremos a seguir um tema igualmente importante:
a tica em negociaes.
Negociao
104
Isso acontece porque ele o personagem central na tomada de decises da empresa. Muitas vezes o lder obrigado a tomar as decises
exigidas pela empresa eticamente censurveis contra sua conscincia. Em
outros momentos para tomar uma deciso tica, coloca em risco o seu cargo. Assim, pode-se dizer que o lder desempenha papel decisivo para que
a empresa converta-se em um verdadeiro espao tico que decorre de um
processo de aprofundamento, esclarecimento e determinao das responsabilidades dos membros que a compem (PINEDO, 2003).
O lder tico tem que encarnar verdadeiramente os propsitos e valores que assumidos pela organizao, no pode simplesmente representar
um papel. Ele deve praticar a virtude, personificando a coragem, a bondade, a nobreza, a dignidade, a sabedoria, a cordialidade, a autenticidade,
justia, presena de esprito e autocontrole (MORRIS, 2006).
No apenas um educador profissional, ele orienta seus colaboradores com instrues para a vida, encorajando-os a melhorar continuamente
(PINEDO, 2003).
Torna-se base para a inspirar a confiana porque seu compromisso
com a verdade firme (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005).
O Quadro resume os aspectos da capacidade tica:
105
Negociao
Descrio
Coragem: compromisso de fazer o que correto, apesar do perigo.
Bondade: dar a outros o que lhes pode ser de ajuda.
Nobreza: capacidade de agir em grande em benefcio de muitos.
Dignidade: senso de honra e de dignidade.
Sabedoria: inteligncia e firme capacidade de discernimento.
Cordialidade: tratar os outros jovialmente e de maneira socivel.
Autenticidade: disposio para a honestidade em todas as coisas.
Justia: disposio de tratar com respeito e imparcialidade.
Presena de esprito: bom humor.
Autocontrole: equilbrio entre razo e emoo.
Quadro: Capacidade tica
Fonte: ATTADIA (2007) p.108
Conexo
Muitos autores estudam o crescer da preocupao tica nas organziaes. Para entender um pouco mais a respeito, leia o livro Os Meios Justificam os Fins, do autor Ricardo
Vargas (editora Prentice Hall, 2005).
No livro, o autor fala a respeito da Gesto baseada em valores, baseada tica individual e empresarial. Vale a pena conferir!
106
O alinhamento estratgico est relacionado capacidade da organizao em integrar os objetivos, metas e as estratgias definidos para cada
nvel hierrquico (KAPLAN; NORTON, 1997).
Cabe ressaltar que o alinhamento dos nveis de planejamento no ocorre
s de forma top down (vertical), mas tambm de forma horizontal, integrando
as estratgias de todas as reas funcionais e operacionais (HILL,1995).
107
Negociao
Pelo alinhamento estratgico a empresa consegue realizar a elaborao e implementao simultnea do processo de planejamento (KAPLAN; NORTON, 2001a).
Na verdade, a origem do alinhamento dos nveis de planejamento
est relacionada com a difuso da Administrao por Objetivos (APO),
com a publicao do livro A prtica da Administrao por Peter Drucker
em 1955 (MAXIMIANO, 2006).
Esse conceito ressalta a necessidade do processo de planejamento
basear o alcance dos resultados em um conjunto de objetivos tangveis,
verificveis e mensurveis, englobando as quatro etapas (BATEMAN;
SNELL, 1998).
APO
108
Gesto pelas
diretrizes
Vantagens
Desvantagens
Gesto
pelas
Diretrizes
No fornece informaes
sobre a tomada de aes
corretivas para os objetivos e
metas no alcanados.
No h informaes sobre
negociao de objetivos e
metas entre departamentos.
Negociao
Cada objetivo e meta devem ter um prazo estipulado para o seu alcance (MAXIMANO, 2000).
110
Cada objetivo e meta devem ter um responsvel para o seu alcance, podendo ser uma pessoa e/ou rea organizacional (OLIVEIRA, 2001).
Quando um objetivo e uma meta so alcanados deve-se elaborar um plano de ao corretiva, a
fim de que os resultados cheguem no padro desejado (BESSANT et al., 1994).
O feedback acerca do alcance dos objetivos e metas de v contnuo (ROSA, 2004).
Quadro: Melhores prticas na definio dos objetivos e metas
Fonte: Attadia (2007) p. 42
Negociao
Uso do Tempo
Conhecer o limite de tempo para a definio de objetivo e meta (MARTINELLI;ALMEIDA,
1997).
Estabelecer uma agenda para a negociao dos objetivos e metas de todos os nveis
hirrquicos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Ser pragmtico na negociao dos objetivos e metas, evitando desperdcio de tempo
com questes irrelevantes (MELLO, 2003).
Estender o tempo de negociao quando as discusses sobre os objetivos e metas
esto caminhando para acordos ganha-ganha (GIL, 2001).
Adiar para outra data a definio de objetivos e metas quando o clima no est favorvel para se chegar a acordos ganha-ganha (GIL, 2001).
Uso da Informao
Deve-se reunir grande nmero de informaes acerca da situao atual da empresa,
bem do mercado e da concorrncia a fim de que as pessoas tenham melhores condies
de avaliar os objetivos e metas propostos (MELLO, 2003).
Determinar regras para a negociao dos objetivos e metas (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Evitar o uso de blefes no que se refere s informaes para tomada de deciso acerca
dos objetivos e metas (MELLO, 2003).
Buscar documenta as reunies para deciso dos objetivos e metas (MATOS, 2003).
Esclarecer questes e pontos no compreendidos (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Quadro : Melhores prticas no uso das variveis tempo e informao.
112
Negociao
Exerccios
01. Caracterize a administrao por objetivos e explique onde se encaixa
a negociao.
114
115
Negociao
Reflexo
116
Leituras recomendadas
MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Negociao Internacional. So Paulo: Atlas, 2004.
Este livro aborda as negociaes internacionais no contexto econmico mundial atual. Discute a perspectiva do negociador brasileiro no
exterior, avalia a quebra dos paradigmas que se verifica com esse ciclo de
mudanas no meio empresarial e apresenta as barreiras e as dificuldades
encontradas por um profissional que negocia com culturas variadas. Contextualiza a globalizao nesse novo cenrio mundial; expe os conceitos
gerais e as diferentes vises de negociao; mostra como tornar as negociaes bem-sucedidas, partindo-se do conflito at a cooperao; aborda a
influncia das questes culturais nas negociaes de carter global; estuda
as classificaes de estilos de negociao; apresenta as principais caractersticas e diferenas entre os negociadores espalhados por todo o mundo;
discute as questes culturais de maneira mais aprofundada e sua influncia nas negociaes; enfoca as questes ticas no contexto das empresas e
da sociedade; caracteriza os contratos internacionais e a importncia cada
vez mais intensa que eles assumes (assumem) nas atividades empresariais;
ressalta a importncia das negociaes na celebrao de contratos internacionais, enfatizando os aspectos envolvidos no planejamento dessas negociaes. No final, apresentado um estudo de caso que ilustra a relevncia
das negociaes para a boa utilizao dos contratos internacionais.
Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/222407/
negociacao+internacional
Referncias Bibliogrficas
ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere
around the world. New York: American Management Association,
1993.
ARRUDA, M. C. C; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de tica empresarial e econmica. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2005.
ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2005.
117
Negociao
118
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2000.
MORRIS, T. E se Harry Potter dirigisse a General Electric? So
Paulo: Planeta, 2006.
NASH, L. L. tica nas empresas. So Paulo: Makron Books, 2001.
119
Negociao
SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall,
1995.
120
Pesquisa Operacional
Ap
res
ent
Pesquisa Operacional
122
UU
Conceitos de deciso
e o enfoque gerencial da
pesquisa operacional
UU
UUU
UU
Pesquisa Operacional
Voc se lembra?
Voc se lembra dos princpios da administrao? Um deles considerar a empresa de forma interativa! Esse princpio considera que para
um administrador tomar uma deciso, deve considerar a empresa de uma
forma ampla, sistmica. A pesquisa operacional poder ajud-lo, como
futuro administrador, a tomar decises melhores.
124
Pesquisa Operacional
126
Pesquisa Operacional
Monitorar a
deciso
Implementar a
escolha
Avaliar e escolher a
melhor alternativa
Definir prioridades
e objetivos
Identificar
alternativas
128
Como voc est vendo, falamos de cenrios, responsveis, decisores, experincia, e outros elementos que fazem parte do processo decisrio. Ento, vamos ver agora o que pode interferir na tomada de deciso,
e que voc, como administrador, dever estar atento e sempre levar em
conta como possveis variveis do processo.
Um dos primeiros elementos que devemos ressaltar o tempo disponvel para se tomar a deciso, que muitas vezes pode estar atrelado
importncia da deciso e aos custos envolvidos. Geralmente, quanto mais
Pesquisa Operacional
130
Pesquisa Operacional
132
Fatores
que afetam
as
decises
Certeza,
incerteza e
risco
Recursos
Competncia
Conflito de disponveis
e experincia
interesses
Figura 2 Fatores que podem interferir na tomada de deciso
Fonte: elaborado pela autora.
Pesquisa Operacional
Diretores de rea
e Gerentes
134
Supervisores
e Executores
Habilidades
conceituais
Nvel
Estratgico
Habilidades
humanas
Nvel Ttico
Habilidades
tcnicas
Nvel Operacional
Pesquisa Operacional
136
Bom, agora que voc j viu uma poro de conceitos sobre o processo de tomada de deciso e os diferentes tipos de classificao das decises, vamos falar mais um pouco sobre a importncia da racionalidade
e da intuio. De maneira geral, pode-se dizer que h duas opes para
soluo de problemas: usar a intuio gerencial ou realizar um processo
de modelagem da situao para estudar mais profundamente o problema,
de forma racional e quantitativa.
A seguir, vamos ver algumas peculiaridades de cada uma dessas
formas.
A intuio fortemente usada quando a informao insuficiente
e no h outros parmetros alm da experincia e de sentimentos para
auxiliar o decisor em sua tarefa. Tambm usada para preencher espaos
vazios de dados: lacunas de informaes que no h como modelar ou
quantificar. Nessa hora, o administrador precisa usar o seu lado intuitivo
do saber sem saber como se sabe, mas que em algum lugar do crebro
algo lhe diz que o que deve ser feito. Ser que isso funciona? Ser que a
intuio sozinha pode produzir resultados satisfatrios e garantidos? Nem
sempre, porm, melhor que no usar nada usar ao menos a intuio.
Outro problema que pode aparecer nos julgamentos humanos baseados na intuio o preconceito. Muitas vezes ele acaba criando injustia.
Pesquisa Operacional
Com o advento e melhoria dos computadores, a pesquisa operacional pde ser cada vez mais otimizada, ganhando rapidez e preciso nas
solues.
138
Pesquisa Operacional
Reflexo
.
Conexo:.
Acesse www.sobrapo.
org.br/o_que_e_po.php e
leia mais sobre a pesquisa
operacional.
Atividades
Agora chegou a hora de voc testar o que aprendeu at esse ponto!
Procure responder as perguntas a seguir, fazendo sempre ligaes com o
enfoque gerencial, os conceitos de administrao e a tomada de deciso
nas organizaes.
1. Como as ferramentas de pesquisa operacional podem auxiliar o gestor
na difcil tarefa de tomar decises?
140
Leituras recomendadas
4 Passos para a tomada de deciso
4 Experincia
3 Cocluses
2 Informaes
1
Problema
Aprenda com Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School, como perseguir o melhor resultado
para uma negociao.
A base do processo para a tomada de deciso a identificao
correta do problema, que evita diversas armadilhas psicolgicas com as
141
Pesquisa Operacional
142
Esses passos so no lineares e dinmicos, de maneira que o problema talvez precise ser redefinido no curso das conversaes.
Rompa o enquadramento original
Identificar e delimitar o problema fundamental. No entanto, cada
um de ns traz consigo um enquadramento, ou seja, um repertrio de receitas mentais, pelas quais entendemos como o mundo funciona. Mas, na
maioria das vezes, elas esto equivocadas ou incompletas.
Nossa janela limitadora; ento, no vemos as melhores solues.
O enquadramento filtra a informao que nos chega, mas no nos damos
conta disso, alerta Schoemaker. Em problemas complexos, como na negociao, no enxergamos todos os ngulos da questo. Negociao tem
a ver com descobertas, com fazer as perguntas certas.
Outros enxergam o meu nariz melhor do que eu, diz o especialista
em deciso. Segundo ele, ser criativo romper o enquadramento que nos
limita. desafiar nossos modelos mentais e procurar conhecer os modelos
mentais da outra parte.
A questo do risco de perdas
Se coloque no lugar de um chefe de diviso industrial de uma
empresa que se v diante da necessidade de decidir sobre o corte de
funcionrios dentro de um universo de 600 pessoas. H duas opes: na
alternativa A, 200 empregos sero salvos; na B, h um tero de chance de
que 600 empregos sejam salvos e dois teros de chance de que nenhum
emprego seja salvo.
As pessoas tendem a escolher a opo A, mas, quando se muda a
maneira de enfocar o dilema, destacando as perdas potenciais (400 empre-
143
Pesquisa Operacional
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 673 p.
CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J.; JACOBS, F.R. Operations management for competitive advantage. 9.ed. New York: McGraw-Hill/
Irwin, 2001. 763 p. Cincinnati, Ohio: South-Western, 2001.
CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
Atlas. So Paulo, 1988.
HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. So Paulo: EDUSP, 1988.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso:
modelagem em Excel. So Paulo: Campus, 2002.
144
SHIMIZU, Tamio. Deciso nas Organizaes: Introduo aos problemas de deciso encontrados nas organizaes e nos sistemas de apoio
deciso. So Paulo: Altas, 2001. 318 p.
SILVA, E., SILVA, E, GONALVES, V. & MUROLO, A., Pesquisa
operacional. Editora Atlas. So Paulo, 1998.
TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.
Na prxima unidade
145
Pesquisa Operacional
146
Formulao de problemas
Un
ida
de
Pesquisa Operacional
Voc se lembra?
Vocs se lembram das ferramentas da qualidade? A qualidade atribui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte
de uma empresa. Podemos dizer que nos processos de manuteno e melhoria das organizaes, diversas ferramentas so utilizadas, a literatura
apresenta uma srie delas, para as mais diversas finalidades e com as variadas nomenclaturas. Pois bem, na sequncia vamos apresentar algumas
tcnicas que so comuns as duas reas e nos ajudam na formulao de
problemas.
148
149
Pesquisa Operacional
ta e como fica mais clara a definio das variveis para a posterior formulao do problema.
Mo de obra
Desqualificada
Desmotivada
Mquinas
Sem manuteno
Ultrapassadas
Sem qualidade
Obsoletos
Mtodos
Inadequados
Por que
ocorem
problemas na
produo?
4 M = causas
Materiais
150
Brainstorming
A tcnica do brainstorming muito utilizada, embora nem todos
saibam que a esto usando, ou que tenha esse nome.
O significado ao p da letra tempestade de ideias. Como o prprio nome diz, deve-se fazer uma dinmica de grupo, na qual as pessoas
exprimam o que pensam sem receio de crticas. Todos devem colocar seus
pontos de vista sobre o problema ou oportunidade que esto avaliando, de
forma criativa e sem preconceitos.
Deve-se usar trs etapas: levantamento de dados gerais, desenvolvimento de idias como possveis solues e escolha final da melhor soluo, por unanimidade do grupo.
Ao longo da dinmica, as ideias devem se associar, com gerao de
novas idias. Cada um d sugestes para o problema e essas sugestes devem ser sintetizadas a agrupadas, para se criar um conjunto de solues.
A partir do conjunto de possveis solues, a equipe deve continuar
o mesmo processo de trazer elementos pr e contra cada alternativa, onde
cada sugesto avaliada e criticada. Ao final deve-se ter a melhor soluo,
mais defendida pela equipe e com maior condio de sucesso.
Brainwriting
A tcnica do brainwriting iniciado por processo escrito e utiliza ao
final o brainstorming. A funo a mesma do brainstorming, mas garante
um sigilo inicial da autoria das ideias, que pode aumentar as chances de
aparecem ideias muito criativas e desprovidas de preconceito. Essa fase
inicial tambm possibilita que integrantes mais introvertidos possam dar
suas ideias, sem medo de serem criticados pelos colegas, ou at, aparecerem problemas que no seriam levantados abertamente pela equipe em
uma reunio aberta.
A primeira etapa feita por uma interao por escrito, sem comunicao verbal, onde as ideias so anotadas em folhas de papel por cada
participante, e so depositadas em uma urna. Depois, cada participante
pega uma das folhas aleatoriamente e acrescenta mais ideias s do colega, fazendo crticas positivas e negativas ao que foi encontrado no papel.
Pode-se recolocar essas papis na urna e fazer novamente o mesmo ciclo.
Quando as ideias se esgotam, deve-se continuar como no brainstorming, avaliando-se todas as ideias e crticas colocadas no papel.
Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)
O Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)
uma tcnica para organizar informaes em uma estrutura de causas e
efeitos, onde possvel visualizar diversas variveis, parmetros e efeitos.
As variveis so fatores que podemos mudar ou interferir para tentar melhorar o resultado final. Os parmetros so fatores que no temos a
possibilidade de mexer. Os efeitos desejados so os resultados da interao das variveis com os parmetros, que queremos alcanar.
151
Pesquisa Operacional
Variveis
Como?
Efeitos
Desejados
O que queremos
alcanar?
O que podemos
mudar?
Aes
Parmetros
O que no
podemos mudar?
O Mtodo de
152
5W2H
Delineamento de Problemas
O 5W2H uma ferOrganizacionais (MDPO), tambm
chamado de paradigma de Rubinstein.
ramenta simples, porm
Ao se utilizar essa tcnica, deve-se fazer
poderosa para auxiliar a
uma pergunta que comea com como? (MAanlise e o conhecimento
XIMIANO, 2008).
sobre determinado processo, problema ou ao
a serem efetivados. Pode
ser muito til para iniciar a
anlise de algum problema ou
5W
2H
Ingls
Portugus
What?
O qu?
Who?
Quem?
When?
Quando?
Why?
Por qu?
Where?
Onde?
How?
Como?
How much?
Quanto custa?
153
Pesquisa Operacional
Previso
de chuva
Aluga o
toldo
No aluga
o toldo
Previso
de tempo
bom
Aluga o
toldo
No aluga
o toldo
Chove
Resultados
Resultados
No chove
Chove
Grande sabedoria!
Chove
154
Note que esta ferramenta no foi usada nesse problema para resolvlo ou para indicar a soluo tima. Ela foi usada para levantar possibilidades, entender as variveis e medir consequncias resultantes das escolhas.
No caso de rvores de deciso quantitativas, voc ver que indicada uma
soluo tima, ou seja, essa ferramenta possibilita a indicao da melhor
soluo.
Problema de
programao
matemtica
Pesquisa Operacional
156
H necessidade de
mais estudos?
No
Implementar a alternativa escolhida
Pesquisa Operacional
158
.
de tcnicas qualitativas de apoio tomada de
Conexo:.
deciso.
Acesse o link do
Decision
Analysis Society
O segundo passo, Identifique as alhttp://www.fuqua.duke.edu/
ternativas possveis, deve identificar as
faculty_research/ e conhea mais
modelagem de problemas.
alternativas de deciso, que so as possveis
estratgias diferentes que o decisor pode empregar para resolver seu problema. Esse passo
tambm poder ser iniciado pelas tcnicas qualitativas, porm vai requerer um cuidado especial
para poder quantificar todos os elementos que compem cada alternativa.
Aqui que voc vai comear a usar a formulao de problemas e as ferramentas de pesquisa operacional.
O terceiro passo, Decomponha e modele o problema, pode ser
dividido em trs modelos que se inter-relacionaro no final: o modelo da
estrutura do problema, o modelo da incerteza e o modelo das prioridades.
O modelo da estrutura do problema o modelo bsico que ser usado para
iniciar a formulao do problema, que far a relao entre as variveis.
O modelo da incerteza dever usar os estados de natureza: eventos que
podem ocorrer no futuro, que o decisor no sabe qual ou como ocorrer,
e que o decisor no tem controle sobre eles. O modelo das prioridades
dever ser montado em funo da importncia de certos fatores na escolha
da alternativa tima. Na verdade esses trs modelos estaro unificados na
funo objetivo, nas variveis e nas restries do problema.
O quarto passo, Escolha a melhor alternativa, ser definido pela
prpria ferramenta de pesquisa operacional que voc est utilizando para
resolver o problema. Muitos dos problemas organizacionais envolvem a
escolha da alternativa que traz maior rendimento. Nesse caso, o resultado
de uma deciso chamado de pagamento ou pay-off , e a escolha ser
feita em funo da alternativa que atender a todas as restries e fornecer
o maior pagamento.
No quinto passo, Anlise de sensibilidade, poder ser feita uma
anlise do tipo e se.... Essa anlise permite fazer simulaes, alterandose valores das variveis, para se analisar como seria o comportamento dos
resultados em funo dessas variaes. No captulo 9 voc vai ter mais
informaes de como isso pode ser feito. Porm, nem sempre h tempo
hbil para se fazer anlise de sensibilidade ou, ainda, os gestores dispem
de ferramentas computacionais para faz-la. Ento, pode-se passar para o
prximo passo.
Pesquisa Operacional
O prximo passo definir qual o objetivo. Na modelagem, o objetivo ser expresso pela funo objetivo. A funo objetivo relaciona as
variveis de deciso e as incontrolveis com o objetivo a ser atingido.
Como j comentamos anteriormente, em geral estamos procurando a maximizao de lucros, receitas, produtos etc., ou a minimizao de custos,
perdas, prazos etc. Desta forma, a nossa funo objetivo ser precedida de
uma das palavras: Maximizar ou max, ou Minimizar ou min.
Em pesquisa operacional, as limitaes do problema so denominadas de restries. As restries so representadas por equaes ou
inequaes algbricas e definem as limitaes dos possveis valores das
variveis de deciso. So classificadas em tcnicas quando indicam as
limitaes do sistema, e de no negatividade: quando o valor das variveis
de deciso no pode ser negativo. Embora essa ltima limitao parea
ser insignificante, ela tem importncia vital na formulao do problema e
em geral um dos elementos que muitos se esquecem de definir!
Bem, agora que voc uma grande quantidade de conceitos e definies, nada melhor que um exemplo para voc visualizar tudo isso!
160
Exemplo
Agora vamos mostrar como fazer a formulao de um problema
descrito com palavras transformando-o em um problema de programao
matemtica.
Problema1: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve
plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de
lucro $5, e para o arroz $2. Por razes tcnicas a rea de milho no pode
exceder 3 hectares e a de arroz no deve ser maior que 4 hectares. O milho
necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas. O
nmero total de pessoas disponveis 9. Qual deve ser a deciso do fazendeiro para que tenha lucro mximo?
Formulao do problema:
Variveis de deciso:
x1 a rea a ser plantada de milho
x2 a rea a ser plantada de arroz
Variveis incontrolveis:
lucro por ha de milho plantado: $ 5,00
lucro por ha de arroz plantado: $ 2,00
1 Adaptado de LACHTERMACHER (2009).
Funo objetivo:
Maximizar L = 5 x1 + 2 x2
Restries tcnicas:
rea mxima de milho = 3 ha = x1 3
Cuidado!
rea mxima de arroz = 4 ha = x2 4
fundamental
milho = 1 pessoa por ha
indicar a no
arroz = 2 pessoas por ha
negatividade das
total de pessoas disponveis = 9
variveis!
Restries de no negatividade:
x1 0
x2 0
Formulao final:
max L = f ( xi, yj)= 5 x1 + 2 x2
Sujeito a:
x1 3
x2 4
x1 + 2 x2 9
x1 e x2 0
Onde:
f (xi, yj) = 5 x1 + 2 x2 = funo objetivo
xi = x1 e x2 = variveis de deciso (controlveis)
yj = 5 e 2 = variveis incontrolveis (constantes)
x1 3; x2 4; x1 + 2 x2 9 = restries tcnicas
x1 e x2 0 = restries de no negatividade
Neste caso, o problema foi formulado por uma funo linear e poder ser resolvido com uma das tcnicas mais simples de pesquisa operacional, que a soluo grfica. Voc vai conhecer essa tcnica no prximo
captulo.
Reflexo
Na sua vida diria voc certamente convive com diversos recursos,
diversas restries e sempre precisa tomar as melhores decises partindo
dessas premissas.
Procure pensar em um, ou mais, problemas que voc freqentemente vivencia e tente fazer a formulao do mesmo.
161
Pesquisa Operacional
Atividades
Agora a sua vez! Que tal testar tudo o que voc aprendeu fazendo
a formulao dos exerccios a seguir?
01. A empresa Vista Alegre fabrica dois produtos: lunetas (P1) e binculos (P2). O lucro unitrio da luneta de R$ 1.000 e o do binculo de
R$ 1.800. A empresa precisa de 20 horas para fabricar uma luneta e de 30
horas para fabricar um binculo. O tempo anual de produo disponvel
para isso de 1.200 h. A demanda anual esperada para cada produto de
40 lunetas e de 30 binculos. Qual o plano de produo para que a empresa maximize seu lucro nesses itens? Faa a formulao do problema..
02. Certa empresa fabrica dois produtos P1 e P2. O lucro unitrio do produto P1 de 2000 unidades monetrias e o lucro unitrio de P2 de 2800
unidades monetrias. A empresa precisa de 40 horas para fabricar uma unidade de P1 e de 20 horas para fabricar uma unidade de P2. O tempo anual
de produo disponvel para isso de 2000 horas. A demanda esperada
para cada produto de 50 unidades anuais para P1 e 40 unidades anuais
para P2. Qual o plano de produo para que a empresa maximize seu lucro
nesses itens? Formule o modelo de programao linear para esse caso.2
162
03. Uma empresa fabricante de comida para gatos, cujo principal diferencial competitivo o baixo nvel de gordura de seus produtos. A empresa
utiliza, na produo, uma mistura de frango (75% de protena e 25% de
gordura) que custa R$ 3,00 por quilo e/ou uma mistura de peixe (90% de
protena e 10% de gordura) que custa R$ 5,00 por quilo. Que combinao
de matrias-primas e empresa deve utilizar, a fim de preparar uma comida
para gatos com, no mximo, 15% de gordura ao menor custo possvel por
quilo? Modele o problema. Dica: as variveis de deciso deste problema
representam os percentuais de matrias-primas utilizados para preparar
o enlatado, devendo, portanto, ter valores entre 0 e 1 (ou entre 0% e 1%).1
2 Adaptado de SILVA et al (2009).
Leituras recomendadas
A otimizao est em todos os lugares
Vai para a Disney World neste vero? A otimizao ser sua companheira no momento de programar a tripulao e os avies, de determinar
os preos das passagens areas e de quartos de hotis e, at mesmo, de
definir as capacidades dos brinquedos dos parques temticos. Se voc usar
o Orbitz para reservar seus vos, um mecanismo de otimizao procurar
entre milhes de opes a fim de encontrar as tarifas mais baratas. Se voc
quiser obter do MapQuest as direes para o hotel, um outro mecanismo
de otimizao descobrir a rota mais rpida. Se voc enviar suvenires para
casa, um mecanismo de otimizao informar empresa de transporte
em qual caminho colocar os pacotes, como dispor os mesmos de modo
a carreg-los e descarreg-los mais rapidamente e qual rota o motorista
dever seguir para tornar as entregas mais eficientes.
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
163
Pesquisa Operacional
164
Na prxima unidade
165
Pesquisa Operacional
166
Soluo grfica de
problemas lineares
Un
ida
de
Voc se lembra?
Falamos nas unidades anteriores sobre as tcnicas utilizadas na abordagem de problemas em Pesquisa Operacional,
pois ento, uma das mais utilizadas a programao linear. A programao linear foi um dos maiores avanos
cientficos dos meados do sculo XX e consi-
Pesquisa Operacional
.
Conexo:.
Acesse o site Matemtica Multimdia (http://www.
m3.mat.br/) e consulte os recursos
educacionais multimdia e digitais
desenvolvidos pela Unicamp. Isso
ajudar na formulao de problemas lineares.
168
Pesquisa Operacional
Como um problema linear, com duas variveis, os eixos sero usados para representar as duas variveis do problema. Vamos usar o eixo X
para a varivel x1 (rea a ser plantada de milho) e o eixo Y para a varivel
x2 (rea a ser plantada de arroz). Vamos iniciar o processo da soluo grfica representando as variveis em um grfico (Figura 9).
X2
X1
Eixo X = rea a ser plantada de milho
170
X2
X1
3
X2
4
X1
3
Pesquisa Operacional
Restries de no negatividade: x1 0 e x2 0
(Figura 12). Desta forma,
como vemos no grfico,
definimos que os valores
de X1 devem estar entre 0
e 3 (incluindo os mesmos)
e os valores de X2 devem
estar entre 0 e 4 (incluindo os
mesmos).
As restries de
no negatividade indicam
que as variveis de deciso no
podem assumir valores negativos (no
h sentido fsico para que isso acontea).
As chamadas condies de no negatividade
das variveis de deciso devero ocorrer
sempre que a tcnica de abordagem for a
de programao linear. (SILVA et al, 2009;
MOREIRA, 2010).
X2
4
Espao do grfico
que atende s
restries inseridas
at agora
X1
172
Ser que colocamos todas as restries? Ainda no! Falta a restrio que delimita o total de pessoas disponveis!
Restrio: x1 + 2 x2 9 . Para voc inserir esta restrio, que nada
mais que uma reta do grfico, voc vai precisar de dois pontos. O modo
mais rpido de se obter os dois pontos substituir X1 e X2 por zero e obter os valores de X2 e X1 na funo transformada em equao. Veja como
voc faz isso:
Para X1 = 0:
Para X2 = 0:
0 + 2 x2 = 9
x1 + 2 (0) = 9
2 x2 = 9
x1 + 0 = 9
x2 = 9/2
x1 = 9
x2 = 4.5
O grfico com todas as restries do problema est na Figura 13.
Espao do grfico
que atende todas s
restries do
problema
X2
4,5
Restrio:
x1 + 2 x2 = 9
X1
0
173
Pesquisa Operacional
Reta referente
funo objetivo para
o lucro = 10
X2
4,5
X1
0
Reta referente
funo objetivo
para o lucro = 0
174
E (0,4)
D (1,4)
C (3,3)
X1
A (0,0)
B (3,0)
9
Eixo X = rea a ser plantada de milho
Ponto A: x1 = 0, x2 = 0
Valor da funo objetivo:
5 (0) + 2 (0) = 0
Ponto B: x1 = 3 x2 = 0
Valor da funo objetivo:
5 (3) + 2 (0) = 15
Ponto C: x1 = 3, x2 = 3
Valor da funo objetivo:
5 (3) + 2 (3) = 21
Ponto D: x1 = 1, x2 = 4
Valor da funo objetivo:
5 (1) + 2 (4) = 13
Ponto E: x1 = 0, x2 = 4
Valor da funo objetivo:
5 (0) + 2 (4) = 8
X2
4,5
(3,3)
Reta referente
funo objetivo para o
lucro mximo = 21,
passando pelo ponto
x1 = 3 e x2 = 3
X1
0
175
Pesquisa Operacional
Reflexo
A programao linear uma ferramenta muito poderosa que pode
ser aplicada em diversas situaes comerciais. Tambm forma a base para
vrias outras tcnicas utilizadas no campo da otimizao (RAGSDALE,
2009).
As aplicaes mais conhecidas so feitas em sistemas estruturados,
como os de produo, finanas, controles de estoque, entre outros. Se um
problema de programao linear tiver apenas duas variveis de deciso,
ele poder ser resolvido graficamente. O fato de possuir somente duas
variveis permite represent-las em um par de eixos ortogonais, que Serpa
a base para a colocao grfica de retas que delimitaro as restries. A
anlise da regio final, comum a todas as restries, dar a soluo final
do problema.
A soluo grfica permite uma boa visualizao dos problemas,
permite entender intuitivamente a base da rotina de clculo do algoritmo
simplex. Na prtica existem problemas com centenas de variveis que s
podem ser resolvidos por computador.
Atividades
Agora a sua vez! Que tal testar tudo o que voc aprendeu resolvendo graficamente os exerccios1 a seguir?
176
Leituras recomendadas
Para ter um maior conhecimento sobre resoluo grfica leia o captulo 2 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de Decises, escrito
por Gerson Lachtermacher, que apresenta a resoluo grfica para problemas de programao linear. Leia tambm o captulo 3 do livro Introduo Pesquisa Operacional, de autoria de Frederick Hillier e Gerald
Lieberman.
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
177
Pesquisa Operacional
178
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.
Na prxima unidade
179
Pesquisa Operacional
180
Programao linear:
mtodo simplex
Un
ida
de
Voc se lembra?
Pesquisa Operacional
Sim
Fim
No
Determine uma soluo vivel
(varivel que entra / varivel que sai)
182
Variveis de folga
Como no fcil trabalhar com inequaes, vamos transformar nossas inequaes em equaes.
Se a b, podemos dizer que a + c = b, onde c, um valor maior que
zero, chamado folga de a em relao a b.
Caso a b podemos, da mesma forma, escrever que a c =b, e neste
caso c chamado de excesso de a em relao a b.
A
Sujeito a:
varivel de folga
rea mxima de milho
(slack em ingls) pode ser
= 3 ha = x1 3
interpretada como uma quantidade
de recurso no utilizado; so usadas
rea mxima de arpara transformar relaes do tipo em
roz = 4 ha = x2 4
igualdades (MOREIRA, 2010).
total de pessoas
disponveis = 9, ou seja,
x1 + 2 x2 9
x1 0
x2 0
183
Pesquisa Operacional
Procedimento iterativo
Agora vamos comear a fazer as iteraes para chegar soluo
tima.
Vamos comear pelo dicionrio inicial:
x3 = 3 x1
x4 = 4 x2
x5 = 9 x1 x2
x1, x2, x3, x4 ,x5 0
Soluo inicial:
(0, 0, 3, 4, 9) e Z = 0
Anlise grfica dessa soluo apresentada na Figura 18:
X2
(0, 4)
(1, 4)
Soluo
Vivel
(0, 0)
(3, 0)
(3, 3)
X1
184
(1, 4)
(3, 3)
Soluo
Vivel
(0, 0)
X1
(3, 0)
(0, 4)
21 = 5x1 + 2 x2
(1, 4)
Soluo
Vivel
(0, 0)
(3, 0)
(3, 3)
X1
Pesquisa Operacional
Conjunto convexo
Conjunto no convexo
186
Teorema I: o conjunto de todas as solues viveis de um modelo de programao linear um conjunto convexo.
Teorema II: toda soluo compatvel bsica (soluo bvia)
do sistema de equaes lineares (dicionrio) de um modelo de
programao linear um ponto extremo do conjunto de solues viveis, isto , do conjunto de convexo de solues.
Teorema III: se uma funo-objetivo possui um nico ponto
timo finito, ento este um ponto extremo do conjunto convexo de solues viveis.
Teorema IV: se a funo-objetivo assume o valor timo em
mais de um ponto do conjunto de solues viveis (solues
mltiplas), ento ela assume este valor para pelo menos dois
pontos extremos do conjunto convexo e para qualquer combinao convexa desses pontos extremos, isto , todos os pontos
do seguimento de reta que unem estes dois extremos, ou seja, a
aresta do polgono que contm estes extremos.
Baseado nos teoremas, uma maneira prtica de resolver pequenos
problemas de duas variveis plotar os valores da funo-objetivo nos
pontos extremos do poliedro de solues viveis. Voc pode ver esse procedimento na Figura 22.
X2
E (0, 4)
21 = 5x1 + 2 x2
21
D (1, 4)
15
13
C (3, 3)
Soluo
Vivel
A (0, 0)
B (3, 0)
X1
Pontos
extremos
A B C D E
Pesquisa Operacional
x3
x5
Proibida a reproduo UniSEB Interativo
x4
188
Coeficiente de
Varivel
Bsica
x1
Constante
x2
x3
x4
x5
0
soluo tima ainda no foi atingida. Portanto, devemos encontrar uma nova
soluo vivel para o problema. Da mesma forma que trabalhamos com o
mtodo do dicionrio, devemos escolher uma varivel para entrar na base e
varivel para sair da base. Depois devemos transformar o quadro atravs de
modificaes algbricas, visando a uma nova soluo.
Na Tabela 2 voc vai ver a determinao da varivel que entra e que
sai da base no 1. ciclo.
Coeficiente de
Varvel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
x3
x4
x5
Constante
Diviso
3
9
Varvel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
x3
x4
x5
Constante
Diviso
3
9
189
Pesquisa Operacional
Coeficiente de
Varivel
Bsica
Numero da
equao
x1
x4
x5
x1
x2
x3
x4
x5
Constante
Diviso
As modificaes das outras linhas do quadro correspondem s substituies do valor X1 como funo de X3 em todas as outras restries. As
tabelas a seguir mostram como estas modificaes so realizadas.
Coeficiente de
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
x3
x4
x5
Constante
Diviso
Constante
Diviso
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
15
x1
x2
x3
[Nova linha 0] = [Antiga linha 0] [Coef. Da coluna piv] x [Nova linha piv] Ciclo 1
190
Coeficiente de
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
x3
x4
x5
Constante
Diviso
3
9
Coeficiente de
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
15
x3
x4
x5
Constante
Diviso
[Nova linha 2] = [Antiga linha2] [Coef. da coluna piv] x [Nova linha piv]
Coeficiente de
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
x3
x4
x5
Constante
Diviso
Constante
Diviso
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
15
x1
x2
x3
[Nova linha 3] = [Antiga linha 3] [Coef.da coluna piv] x [Nova linha piv]
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
15
x1
x4
x5
Constante
191
Pesquisa Operacional
Voc ir dividir a linha de x5 que est saindo da base pelo piv que
2. Vai obter desta forma a linha de x2 na tabela do ciclo 2. Ai s ir multiplicando esta linha pelo valor da coluna de x2 na tabela do ciclo 1 (vezes
1) e somar a linha original da tabela do ciclo 1 tendo como resultado a
linha na tabela do ciclo 2.
Exemplo:
x2
0,5
0,5
15
21
clo 2.
Ciclo 2
192
Coeficiente de
Varivel
Bsica
Nmero da
equao
x1
x2
x3
x4
x5
21
x1
x4
0,5
0,5
x2
0,5
0,5
Constante
Min Z = 3x1 5 x2
Sujeito a:
x1 4
2x2 12
3x1 + 2x2 18
x1, x2 0
Com a transformao, temos:
Max W = Z = 3x1 + 2 x2
Sujeito a:
x1 4
2x2 12
3x1 + 2x2 18
x1, x2 0
193
Pesquisa Operacional
Mas, nem sempre as modificaes so to simples. Considere o problema a seguir de maximizao simples em que uma das restries do
tipo maior ou igual.
Max Z = 3x1 5x2
Sujeito a:
x1 4
2x2 12
3x1 + 2x2 18
x1, x2 0
A primeira providncia a ser tomada seria a introduo das variveis
de folga. Neste caso, nas duas primeiras restries no teramos problema
e obteramos as seguintes equaes:
x3 = 4 x1
x4 = 12 2x2
A terceira restrio seria diferente das duas primeiras por causa do
sinal da restrio. Poderamos, ento, toda vez que o sinal da restrio fosse do tipo maior ou igual definir uma varivel que em vez de representar a
folga entre o RHS e LHS (que seriam negativas) representariam o excesso
entre LHS e RHS. No nosso caso:
x5 = 3x1 +2x2 18 3x1 +2x2 x5 = 18
por:
194
Pesquisa Operacional
196
A funo-objetivo deve ser inserida na clula D5. Deve conter o clculo referente soma das margens de contribuio de
cada produto multiplicadas pelas quantidades timas de cada um
=($B$5*$B$4)+($C$5*$C$4).
Voc tambm dever montar as expresses referentes s horas utilizadas no departamento de montagem e no de acabamento, em funo das
quantidades timas de produtos a serem fabricados:
D e p a r t a m e n t o d e m o n t a g e m c l u l a D 8 =
($B$8*$B$4)+($C$8*$C$4)
D e p a r t a m e n t o d e a c a b a m e n t o c l u l a D 9 =
($B$9*$B$4)+($C$9*$C$4)
Pronto! Agora voc vai dar entrada nos dados usando a ferramenta
Solver. Veja na Figura 24 como abrir a ferramenta. Se ela no aparecer
nessa janela, porque ela precisa ser instalada. Abra a opo Suplementos e adicione a ferramenta Solver.
197
Pesquisa Operacional
Agora que voc inseriu todos os parmetros necessrios, s escolher o comando Resolver na janela dos parmetros, e o programa vai
mostrar as quantidades timas de cada produto para que se tenha o maior
lucro possvel! A Figura 27 mostra o resultado desses clculos.
tipo dual simplex para problemas de otimizao linear canalizados, na revista Pes-
198
Reflexo
A Segunda Guerra Mundial fez com que gerentes e cientistas se
unissem com a inteno de ordenar e racionalizar a logstica global do
conflito. Os ingleses formaram as primeiras equipes de pesquisa operacional em 1936 quando foi formado um time de cientistas da Fora Area
Britnica com o objetivo de solucionar os problemas do recm-criado
equipamento radar. Era natural referir-se ao grupo como sendo aquele
que desenvolveria pesquisas sobre como operar o equipamento, da a designao futura da rea de conhecimento como pesquisa operacional. As
equipes utilizavam tcnicas matemticas que evoluram em consequncia
das condies caticas existentes nas imensas organizaes militares
envolvidas na Segunda Guerra Mundial (GAITHER; FRAZIER, 2005;
CORRA; CORRA, 2007; SOBRAL; PECI, 2008).
A pesquisa operacional foi idealizada como a aplicao do conhecimento e dos mtodos cientficos ao estudo de problemas complexos, com
o fim especfico de obter dados quantitativos que auxiliassem no processo
de tomada de decises que levassem realizao dos objetivos de uma
organizao. A aplicao dessas tcnicas, como por exemplo, a programao linear, os modelos de previso e o mtodo do caminho crtico (PERT/
CPM), chegou rapidamente administrao da produo, rea com tipos
estruturados de problemas e decises; havia problemas de armazenamento
do nvel adequado dos estoques, de programao e controle da produo,
de manufatura de lotes econmicos, controle da qualidade e uma srie de
outros problemas relacionados a organizaes do setor industrial (WREN,
2007).
A abordagem quantitativa modificou a administrao da produo
tradicional, levando-a a uma viso mais ampla da administrao da produo e operaes, com base em tcnicas estatsticas e matemticas avanadas. Esse processo representou uma mudana de paradigma na forma dos
administradores pensarem e tomarem decises (LACHTERMACHER,
2009). No Quadro 2 apresentam-se algumas caractersticas da pesquisa
operacional.
199
Pesquisa Operacional
Atividades
200
01.
Maximizar Z = 100 x1 + 80 x2
Sujeito a:
2x1 + 4x2 80
3x1 + x2 60
x, y 0
02.
03.
04.
05.
Leituras recomendadas
Para ter um maior conhecimento sobre a forma tabular do mtodo
simplex leia o captulo 3 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de
Decises, escrito por Gerson Lachtermacher, que apresenta uma srie de
problemas reais que so resolvidos por meio da programao linear. Todos so resolvidos usando o Excel.
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
201
Pesquisa Operacional
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
202
Na prxima unidade
No captulo 2 voc conheceu uma rvore de deciso qualitativa, que
como comentamos, pode auxiliar na visualizao dos efeitos que cada
alternativa de escolha pode causar. Frisamos, tambm, que as rvores de
deciso qualitativas no indicam a melhor alternativa, apenas apresentam
todas as possveis solues, a partir das variveis do problema, e mostram
ao decisor o que pode acontecer se for escolhida cada alternativa.
Na prxima unidade, vamos ver um outro tipo de rvore de deciso,
agora quantitativa, que realmente capaz de indicar a melhor soluo,
usando todas as variveis do problema ou oportunidade e, inclusive,
probabilidades diferentes de ocorrerem determinados fatos ao longo da
deciso.
203
Pesquisa Operacional
204
rvore de deciso
Un
ida
de
Embora as rvores de deciso quantitativas possam ser resolvidas com o auxlio de calculadoras, hoje h alguns programas de computador que fazem todos os clculos
e j apresentam o resultado timo, de forma muito
rpida. Vamos tambm ver alguns desses programas
para voc se familiarizar um pouquinho com eles.
Se voc tem domnio do uso de planilhas eletrnicas,
tambm poder construir uma rvore de deciso a partir dos
elementos que voc vai conhecer neste captulo.
Quanto mais complexo for o problema, a rvore vai acabar
sendo bastante grande, o que poder dificultar a sua soluo por
processos mais manuais.
Essa ferramenta poder ser muito til na sua profisso de administrador, uma vez que pode ser largamente empregada para avaliar diferentes investimentos, bem como alternativas de reduo de custos ou avaliao de cenrios.
Voc se lembra?
Pesquisa Operacional
206
A rvore de deciso uma tcnica de avaliao de diversas alternativas, por meio de clculo do valor monetrio esperado para cada
alternativa. um grafo composto por
De
ns quadrados que representam
acordo com Shias escolhas a serem feitas (almizu (2006, p. 45) a rvore
ternativas possveis) e ns
de deciso um grafo, bastante til
para apresentar o processo de deciso
em forma de crculos que
com mltiplas variveis, mltiplos objetivos
representam as chances de
e mltiplas etapas de deciso.
cada alternativa (estados
da natureza).
O fluxo da montagem dos valores de cada
chance feito da esquerda
para a direita, inserindo-se todos os valores que compem o seu
custo final. J o fluxo da avaliao feito
da direita para a esquerda, por meio do somatrio dos valores esperados
em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada.
As rvores de deciso podem ser utilizadas na soluo de diversos
tipos de problemas, principalmente os que se fundamentam em alternativas de deciso com valores monetrios. Neste caso, uma ferramenta
quantitativa, porm voc deve sempre lembrar que a indicao da melhor
alternativa deve ser um dos fatores de um conjunto de outros indicadores,
que junto com a intuio e experincia devem ser usados para finalizar a
tomada de deciso.
Para voc poder transformar um problema descrito com palavras em
uma rvore de deciso, voc deve lembrar-se de todos os elementos que
iro comp-la, lembrando que os problemas de deciso so caracterizados
por:
Alternativas de deciso: possveis estratgias diferentes que o
decisor pode empregar para resolver seu problema;
Estados de natureza: so eventos que podem ocorrer no futuro, porm o decisor no sabe qual ocorrer. Desta forma, o
decisor no tem controle sobre eles.
Pagamento (pay-off): o resultado de uma deciso.
207
Pesquisa Operacional
Estados da Natureza
Deciso
Pagamento 1
Pagamento 1b
Pagamento 2
Pagamento 2b
208
Probabilidades
0,5
0,3
0,2
Crescimento
Estagnao
Inflao
Debntures
R$ 12
R$ 6
R$ 3
Aes
R$ 15
R$ 3
R$2
Aplicao fixa
R$6,5
R$ 6,5
R$ 6,5
Estado da
natureza
Alternativas
Variaes de
deciso
Pagamentos
Pay-offs
Pesquisa Operacional
Alternativa
A
Arcos
N de
deciso
Alternativa
B
Alternativa
C
Figura 28 Incio da montagem da rvore de deciso com as alternativas de deciso
Alternativa
A
N de
deciso
Alternativa
B
S1
S2
p2
N de
chance
S3
p3
S1
N de
chance
Alternativa
C
210
p1
Estados da
natureza (Si)
S2
p2
S3
p3
S1
S2
N de
chance
p1
S3
p1
p2
p3
Estados da
natureza (si)
Alternativa
A
N de
deciso
Alternativa
B
N de
chance
S1
Alternativa
C
p2
Pay-off A2
S3
p3
Pay-off A3
p1
Pay-off B1
S2
p2
Pay-off B2
S3
p3
Pay-off B3
p1
Pay-off C1
S2
p2
Pay-off C2
S3
p3
Pay-off C3
S1
N de
chance
Pay-off A1
S2
S1
N de
chance
p1
Probabilidade que
Si ocorra (pi)
Pesquisa Operacional
Dos
Passo 5: Verificar qual a
elementos que fazem
alternativa que atende ao objeparte da estrutura de uma rvore
de deciso, os quadrados representam
tivo do problema.
as decises a serem tomadas, enquanto
No item a seguir,
os crculos representam os eventos possveis.
voc vai conhecer alguns
Os ramos ligados aos quadrados (n de deciso)
correspondem s escolhas disponveis ao tomador
programas vendidos code deciso, e os ramos que saem dos crculos (n
mercialmente que usam a
de evento) representam os resultados possveis
de um evento (estados diferentes de natureza).
ferramenta rvore de deO terceiro elemento, a consequncia ou reciso para resolver problesultado, especificado no fim dos galhos
(CLEMEN, 2001).
mas ou avaliar alternativas,
os quais j realizam todos os
clculos e apresentam a alternativa
tima.
Nos exemplos que vamos estudar no item 5.5 voc vai ver com mais
facilidade o emprego da rvore de deciso em problemas com alternativas
anlogas e problemas mais complexos, nos quais no se emprega a tabela
de pagamentos.
212
213
Pesquisa Operacional
214
O prximo passo a insero dos trs eventos de chance da primeira alternativa. A janela de comando mostrada na Figura 35 apresenta a
insero dos trs ns redondos de chance.
Pronto! Agora s colocar todos os valores de pay-offs e as respectivas probabilidades de ocorrncia dos eventos de chance e a rvore est
montada. Veja a Figura 36!
.
Conexo:.
O Tree Plan tambm
instalado no Microsoft
Excel, usando suas planilhas
eletrnicas para os clculos da
alternativas. Voc pode saber
mais sobre esse programa
acessando o site http://
www.treeplan.com/
215
Pesquisa Operacional
R$ 80,000
2
R$ 250,000 R$ 90,000
R$ 0
R$ 150,000
0.5
Electronic failure
-R$ 120,000 R$ 30,000
0.7
Magnetc success
Prepare proposal
R$ 50,000 R$ 20,000
R$ 0
R$ 80,000 R$ 84,000
0.3
Magnetic failure
R$ 120,000
R$ 120,000
1
R$ 20,000
R$ 30,000
R$ 120,000
R$ 0
R$ 0
0.5
Not awarded contract
R$ 0
R$ 150,000
R$ 50,000
R$ 50,000
R$ 0
R$ 0
0,3
0,2
Crescimento
Estagnao
Inflao
Debntures
R$ 12
R$ 6
R$ 3
Aes
R$ 15
R$ 3
R$ 2
Aplicao fixa
R$ 6,5
R$ 6,5
R$ 6,5
Estado da
natureza
Alternativas
216
Debntures
Qual o melhor
investimento?
Aes
Aplicao
fixa
Figura 38 Incio da montagem da rvore de deciso com as 3 alternativas
Alternativas
de deciso
ento
crescim
estagnao
Debntures
Melhor
investimento?
Probabilidades
(pi)
Aes
inflao
ento
crescim
estagnao
inflao
Aplicao
fixa
ento
crescim
estagnao
inflao
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
Pesquisa Operacional
Estador da
natureza (si)
Alternativas
de deciso
ento
crescim
estagnao
Debntures
Melhor
investimento?
Probabilidades
(pi)
Aes
inflao
ento
crescim
estagnao
inflao
Aplicao
fixa
ento
crescim
agn
est ao
inflao
Pagamentos
0.5 R$ 12
0.3
R$ 6
R$ 3
0.2
0.5
R$ 15
0.3
R$ 3
0.2
R$ 2
0.5
R$ 6,5
0.3
R$ 6,5
0.2 R$ 6,5
218
Passo 5: Ao se verificar qual a alternativa atende ao objetivo do problema, vemos que o investimento em debntures fornece o maior retorno
das trs opes.
Agora que voc conheceu um problema mais simples que pode ser
resolvido pela rvore de deciso, vamos a um segundo exemplo, mais
complexo, no qual no temos como montar uma tabela de pagamentos
como no exemplo anterior.
Exemplo 2
Problema: Voc tem uma fbrica e est em dvida se compra uma
mquina nova ou se conserta a sua antiga. A sua mquina antiga sufi-
ciente para uma demanda muito superior atual, porm precisa de mais
um mdulo para ficar mais gil. Para arrumar a mquina antiga voc vai
gastar R$ 500, porm h 30% de chance de ela quebrar de novo e voc
ter que gastar R$ 2000 (R$ 1300 mdulo + R$ 700 do novo conserto); e
70% de chance dela no quebrar e voc s ter que comprar o mdulo que
s custar R$ 1000.
O custo de uma mquina nova de R$ 1500 e h uma chance de
10% de ela quebrar e o conserto ser de R$ 1000; e 90% de ela no quebrar. No entanto, como a mquina nova menos produtiva que a antiga,
devem ser computadas as seguintes situaes: h 20% de chance de as
vendas crescerem e ser necessrio mais um mdulo para a mquina nova
(R$ 1000); h 30% de chance de as vendas carem, o que teria um custo
de R$ 500 pela ociosidade, e 50% das vendas ficarem estveis, o que no
leva a custo nenhum. Qual a melhor opo: comprar uma mquina nova
ou consertar a velha?
Menor
investimento
50
R
$1
Comprar
mquina
nova
00
$5
Consertar
mquina
velha
Pesquisa Operacional
0
50
00
$1
0,5
,2
rescem 0
Vendas c
Vendas caem
0,3
R
$1
no
que 0,9
bra
r
Vend
a
s est
00
Consertar
mquina
velha
veis
veis
0,5
$5
220
Menor
investimento
s est
Comprar
mquina
nova
Vend
a
qu
eb
rar
0,1
quebrar
0,3
no quebrar 0,7
R r 0,1
$1
00
0
Vend
a
no
que 0,9
bra
r
,2
rescem 0
Vendas c
Vendas caem
0,3
veis
qu
eb
ra
s est
Comprar
mquina
nova
Vend
a
s est
00
Consertar
mquina
velha
veis
0,5
R$ 500
R$ 0
R$1000
R$ 500
R$ 0
$5
Menor
investimento
R
$
15
00
0,5
R$ 1000
quebrar
0,3
no quebrar 0,7
R$ 2000
R$ 1000
Pesquisa Operacional
Reflexo
Segundo Bateman e Snell (2009) importante entender por que a
tomada de deciso pode ser to desafiadora, a maioria delas necessita de
estrutura e oferece risco, incerteza e conflito. O Quadro 3 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisrio.
Dificuldades
Interpretao diferente segundo o observador. Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes do problema e das suas solues, isso pode tornar complicada a resoluo.
Deciso precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional!
Confuso entre problema e sintomas. Um exemplo a falta de qualidade de um produto (sintoma) o problema existe no processo produtivo.
Confuso entre informao e opinio. Muitas vezes, com base em informaes insuficientes, as pessoas passam a manifestar opinies sobre como acham que o problema
deveria ser resolvido.
Falta de tempo. Quando no h tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma soluo.
Quadro 3. Dificuldades do processo decisrio
Fonte: adaptado de Maximiano (2008)
As rvores de deciso so uma tcnica de anlise que permite a visualizao grfica das alternativas de um problema, nas quais cada uma
delas representada por um ramo da rvore, que contm os cenrios possveis, as probabilidades, as variveis, os objetivos e o ganho final (SHIMIZU, 2006; KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Atividades
222
Agora a sua vez de testar o que aprendeu! Monte a rvore de deciso, indicando qual a melhor alternativa dos exerccios a seguir apresentados.
01. Voc foi convocado para ajudar na organizao do churrasco da turma
do bairro, com 30 pessoas, e todos querem gastar o menor valor possvel.
Vocs j sabem que h 70% de chance de chover. Vocs podem escolher
entre as seguintes opes:
Deciso A2
Deciso A3
Probabilidades
Investir em
Poupana
Investir em Dlar
Investir em
Fundos
S1: Recesso
0,40
R$ 300
R$ 400
R$ 100
S2: Estabilidade
0,40
R$ 300
R$ 300
R$ 200
S3: Expanso
0,20
R$ 300
R$ 200
R$ 700
Os retornos mdios variam com a situao econmica e foram obtidos levando-se em conta o histrico passado, para os estados possveis da
economia (recesso, estabilidades ou expanso).
03. Continuar ou no o desenvolvimento? Uma empresa de produtos qumicos precisa decidir entre continuar a desenvolver um determinado produto ou parar o desenvolvimento. O decisor deve decidir se gasta R$ 2
milhes para continuar o projeto de pesquisa do novo produto na empresa.
O sucesso do projeto, que pode ser medido pela obteno da patente, no
seguro, e neste momento o decisor considera somente 70% de chance de
conseguir a patente. Se a patente for obtida, a empresa pode licenciar a tecnologia por R$ 25 milhes ou investe um adicional de R$ 10 milhes para
desenvolver a produo e o sistema de marketing para vender o produto
223
Pesquisa Operacional
Lucro (milhes)
Probabilidade
Alta
R$ 55
0,25
Mdia
R$ 33
0,55
Baixa
R$ 15
0,20
Deciso A2
Estados possveis
do mercado
Probabilidades
Comprar
No Comprar
S1: Recesso
0,30
R$ 1000
R$ 0
S2: Estabilidade
0,40
R$ 600
R$ 100
S3: Expanso
0,30
R$ 1500
R$ 400
Leituras recomendadas
224
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
Atlas. So Paulo, 1988.
225
Pesquisa Operacional
226
Na prxima unidade
227
Pesquisa Operacional
228
Un
ida
de
Para se ver livre de filas, a criatividade tem levado a outras formas de atender o
cliente, principalmente com o auxlio de sistemas de informao, de telecomunicao e de redes
de computadores cada vez mais sofisticadas e geis.
Nos Estados Unidos e em grande parte do mundo, as vendas por catlogo so muito difundidas. Os sites
de vendas esto cada vez mais consolidados, oferecendo ao
cliente no s a facilidade de no ter que se deslocar para o
estabelecimento para adquirir um produto, como tambm oferecendo produtos a preos mais acessveis, com entregas muitas
vezes antecipadas em relao s das lojas fsicas. No Brasil, isso
tambm vem ocorrendo, facilitando a vida do cliente e reduzindo
custos de ambos os lados: cliente e empresa.
As operaes de telemarketing tiveram um momento de exploso
para atender a todos os pedidos agora feitos de forma remota, eliminando
a presena fsica do vendedor junto ao cliente. E no telemarketing tambm
encontramos o problema de filas de espera! As filas no devem ser estudadas
apenas naquele modelo que conhecemos, de pessoas alinhadas umas atrs
das outras. O conceito de fila se estende a toda situao em que h uma necessidade de atendimento, com atendentes e atendidos, na qual o nmero de
atendentes define o tempo de espera em funo da demanda de atendidos.
Se as filas so um fator de qualidade no atendimento, os administradores precisam tomar decises quanto contratao e alocao de
pessoas, bem como de equipamentos auxiliares, para atendimento em
relao demanda.
Pesquisa Operacional
Voc se lembra?
230
e x
x!
Distribuio de Poisson
0,3
P(x), = 2
0,2
P(x)
0,25
P(x), = 3
0,15
P(x), = 5
0,1
P(x), = 9
0,05
0
Pesquisa Operacional
A
distribuio de
O tempo de servio sigPoisson uma distribuio
discreta
de probabilidade de uma vanifica o tempo que o servidor
rivel aleatria x que satisfaz s seguintes
leva para atender o usurio.
condies (LARSON; FARBER, 2004):
1. O experimento consiste na contagem de
Ele segue frequentemente
nmero de vezes, x, que um evento ocorre em um
uma distribuio exponendeterminado intervalo que pode ser: tempo, rea,
volume.
cial negativa (Figura 45).
2. A probabilidade de que o evento ocorra a
A taxa mdia de servio
mesma para cada intervalo.
representada pelo smbolo
3. O nmero de ocorrncias em um intervalo independe do nmero de ocorrn (mi).
cias em outros intervalos.
P(x) = ex
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
P(x), = 0,01
P(x), = 0,03
P(x), = 0,05
P(x), = 0,1
P(x), = 0,5
P(x), = 1
P(x), = 2
1
11 13
15 17
Importante! A taxa de chegada deve ser menor que a taxa de servio; caso contrrio, o sistema entrar em colapso!
( < )
232
A distribuio exponencial est ligada de Poisson; ela analisa inversamente o experimento: um intervalo ou espao para ocorrncia de um
evento.
Linha de espera
ou fila
Servidor
Usurios
atendidos
Pesquisa Operacional
Fila
Servidor
Fila
Servidores
Fila
Servidores
Figura 49 Sistema de mltiplos canais e fase nica
Fila
234
Servidores
Figura 50 Sistema de mltiplos canais e mltiplas fases
Descrio
Lq
Wq
Pn
P0
es:
No modelo bsico de servidor nico, devem fazer algumas suposi Taxa de chegada segundo Poisson;
Tempo de servio exponencial;
Disciplina da fila: primeiro a chegar, primeiro a sair;
235
Pesquisa Operacional
P0 = 1
Pn =
2
( )
236
Wa =
( )
Wa =
( )
Probabilidade de que o servidor esteja vazio e de que o usurio possa ser atendido
I = 1 = 1 = P0
+1
Exemplo 1
Agora vamos ver um exemplo de servidor nico. A seguir, temos os
dados do problema:
= 24 por hora
= 30 usurios por hora
Vamos aos clculos!
Probabilidade de zero usurio no sistema
P0 = 1 = 1 ( 24 / 30) = 0, 20
= 24 / ( 24 30) = 4
2
= 242 / 30 (30 24) = 3, 2
( )
237
Pesquisa Operacional
1
= 1 (30 24) = 0,167 hora = 10 min
( )
= 24 / 30 = 0, 80
Voc tambm poder usar o programa DS for Windows para resolver esse
problema de filas.
Veja nas figuras 51 a 53 algumas
telas desse programa com os passos para se
fazer os clculos e como os resultados foram
iguais.
238
.
Conexo:.
DS for Windows um software amigvel disponvel para
as reas de produo e operaes,
mtodos quantitativos e pesquisa
operacional. Acesse o link abaixo e
assista o tutorial!
http://wps.prenhall.com/bp_weiss_
software_1/1/358/91661.cw/
index.html
Vamos fazer uma anlise de custo das filas? Vamos pensar que um
administrador deseja testar duas alternativas para reduzir o tempo de espera do usurio em uma loja de convenincia:
Alternativa 1: contratar outro empregado para empacotar compras;
Alternativa 2: abrir outro caixa, balco de atendimento.
Agora s fazer a anlise de cada alternativa.
Alternativa 1
O empregado extra custa R$150 por semana;
Cada minuto de reduo no tempo de espera do usurio evita
uma perda de R$75 por semana, em vendas;
239
Pesquisa Operacional
240
Neste caso, dois ou mais servidores (s) servem uma nica fila. As
caractersticas so as seguintes:
Taxa de chegada segundo Poisson;
Tempo de servio exponencial;
Populao de usurios infinita;
s > , onde s o nmero de servidores.
1
P0 =
n
n = s 1 1 1 s s
+
n = 0 n ! s ! s
1 s
Pw =
P0
s ! s
Nmero mdio de usurios no sistema
L=
(s 1) ! (s )2
P0 +
Lq = L
1 Lq
=
Fator de utilizao
= / s
241
Pesquisa Operacional
Exemplo 2
rea de atendimento ao usurio:
= 10 usurios / hora
= 4 usurios / hora por atendente
3 atendentes
s = (3)(4) = 12
P0 =
1
n = s 1
s
1 1 s
+
n = 0 n ! s ! s
1
=
0
1
2
3
1 10
1 10
1 10 1 10
+
+
+
0! 4
1! 4
2 ! 4 3! 4
n
3 ( 4)
3 ( 4) 10
L=
=
(s 1) ! (s )
(10) (4) (10 / 4)3
P0 +
L
= 6 / 10 = 0, 60 hr = 36 min
242
Lq = L
= 6 10 / 4 = 3, 5
Lq
= 3, 5 / 10 = 0, 35 hrs = 21 min
= 0, 045
1 s
Pw =
P0
s ! s
3
1 10 3 ( 4)
P0 =
(0, 45) = 0, 703
3! 4 3 ( 4) 10
243
Pesquisa Operacional
244
Caractersticas
Po
0,60
0,42
L (usurios)
0,666
0,95
W (min)
3,333
2,38
Lq (usurios)
0,266
0,152
1,33
0,38
Pw
0,40
0,091
Wq (min)
Reflexo
.
Conexo:.
Para entender melhor o problema de filas de supermercado, voc
poder ler o artigo Um modelo para analisar
o problema de filas em caixas de supermercados: um estudo de caso, na revista Pesquisa
Operacional, volume 20, nmero 1, de junho de 2000.
Os autores so Reinaldo Morabito e Flavio C. R. de
Lima, do Departamento de Engenharia de Produo
da Universidade Federal de So Carlos. O link para
voc acessar esse artigo :
Atividades
Pesquisa Operacional
Probabilidade (%)
0,3
15
0,4
20
0,5
35
0,6
15
0,7
10
0,8
246
05.
a)
b)
c)
d)
e)
Leituras recomendadas
Vendas por catlogo da L.L. BEAN
Vamos ver um exemplo de vendas por catlogo da L.L. Bean, nos
Estados Unidos. As vendas por catlogos j ultrapassam 13,6 bilhes de
catlogos de 10 mil empresas nos EUA, mostrando a importncia dessa
modalidade de vendas. Nessa empresa, as decises de curto prazo esto
relacionadas escala de servio e capacidade de atendimento e de mdio
prazo, ao nmero de pessoas a contratar e treinar. A empresa teve problemas nas trs semanas que antecedem o Natal, as quais concentram 20% da
venda anual. Em 1988, as vendas foram de US$580 milhes e as perdas
foram estimadas em US$10 milhes. Isso ocorreu devido ao fato de 80%
das chamadas derem sinal de ocupado. Nas demais chamadas, a espera era
de 10 minutos pelo atendente. Foi feito um estudo de filas para determinar
as suas caractersticas e poder melhorar o nvel de atendimento. Em 1989,
aps os estudos realizados, foi feito um aumento de atendentes de 500
para 1.275 e de linhas tronco de 150 para 576. Com isso, a empresa teve
resultados surpreendentes:
O atendimento aumentou 24%;
Os pedidos aumentaram 16,7%;
A renda aumentou 16,3 % (US$15 milhes);
As chamadas abandonadas caram 81,3%;
O tempo de resposta passou de 93 minutos para menos de 15
minutos;
O lucro aumentou US$ 10 milhes;
Os custos caram US$1,6 milhes;
Houve uma melhoria da imagem;
E o projeto s custou US$40 mil!
Fonte: adaptado de Russel e Taylor III ( 2003).
247
Pesquisa Operacional
Na prtica Wal-Mart
O Wal-Mart tambm segue essa tendncia de se aproximar das lojas de departamentos e adotar conceitos externos. A empresa trouxe dos
Estados Unidos para o Brasil um conceito batizado de papa-fila, um
sistema de scanner mvel das compras que utilizado em caso de grandes filas nos caixas das lojas, principalmente em pocas sazonais, como
Natal, Pscoa e Dia das Mes. Nessa situao, um atendente se dirige aos
clientes da fila registrando as compras de dentro do carrinho e entrega um
carto ao cliente, com a soma total. Dessa forma, ao chegar no caixa, os
clientes no precisam passar as compras pela gndola: basta entregar o
carto ao cobrador e pagar a conta. As lojas brasileiras tambm exportam
know-how para outros pases, como o caso da fila nica. a fila de at
30 itens, em que o cliente aperta uma campainha, quando passa mais de
cinco minutos esperando. Essa notificao fora os funcionrios a tomar
providncias que agilizem o processo de atendimento, uma das quais
lanar mo do papa-fila, conta o diretor de Operaes do Wal-Mart,
Edson Celentano. Segundo o executivo, na fila nica de at 30 itens, 80%
dos clientes no esperam mais do que os cinco minutos prometidos pela
varejista.
Fonte: Disponvel em <http://www.dci.com.br/Varejo-mudagestao-experiencia-global-11-202488.html>.
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
248
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
249
Pesquisa Operacional
Na prxima unidade
As redes surgiram em diversos ambientes e de muitas formas distintas. Redes de transportes, eltricas e de comunicao so uma constante
em nosso dia a dia. Na prxima unidade, estudaremos um dos problemas
de rede e alguns conceitos bsicos de como resolv-los. Nossa inteno
entender como representar e lidar com rotas, aprender a fazer o clculo
da rota mais curta e tambm aprender a fazer o clculo da entrega mais
rpida.
250
Problemas de rota
mais curta
Un
ida
de
Voc se lembra?
Vocs se lembram de que O transporte rodovirio corresponde ao modal dominante para transporte
de cargas no Brasil. Pois ento, tcnicas que permitam identificar a rota mais curta otimizaro as
Pesquisa Operacional
252
7.1 Definies
Redes
Os problemas de rotas esto dentro da rea da Pesquisa Operacional
que estuda as redes. Uma rede pode representar vrias coisas: a rede eltrica de sua casa ou de sua cidade, os encanamentos de gua e esgoto, as
conexes dos computadores de usurios e servidores da Internet, ou as vias
onde caminhamos ou dirigimos nosso veculo para ir de um lugar a outro.
As redes so compostas por
Os
ns e arcos. Os ns podem repreproblemas modesentar os locais de uma malha
lados como redes geralmente
apresentam
nmeros associados aos
viria, os computadores de
ns e aos arcos. O significado de cada
em rede, ou as conexes
valor varia de acordo com o tipo de problema
de energia eltrica, gua
com o qual se est lidando. Por exemplo:
Ns quantidade de produto ofertada,
ou esgoto. Os arcos repredemanda.
sentam os caminhos que
Arcos custo de transporte, o tempo ou
ligam estes ns.
distncia entre um n e outro.
Fonte: adaptado de Lachtermacher (2009).
A Figura 56 apresenta
um modelo de rede, mostrando os componentes de uma rede,
arcos e ns.
C
3
A
3
I
6
4
3
G
253
Pesquisa Operacional
3
A
254
6
4
3
G
Passo 2
Troque a marca da origem, ponto A, para positiva e sua distncia igual a zero.
+0
5
3
6
4
6
2
3
G
Passo 3
Atualize as distncias entre o ponto A e todos os seus adjacentes (diretamente ligados ao ponto A)
-3
+0
-3
5
B
-5
6
4
3
E
5
6
3
G
255
Pesquisa Operacional
Passo 4
Escolha o n com menor valor ainda com sinal de menos.
Como C e I empatam, voc pode escolher qualquer um deles.
Escolheremos C. Faa o sinal de C ficar positivo, isto significa
que a distncia at ele j est definida. Assinale o caminho que
foi usado para ter este valor.
+3
+0
5
3
-3
6
4
-5
5
3
3
G
Passo 5
Atualize as distncias entre o n com menor valor, no caso o
ponto 3, e todos os seus adjacentes, se for para obter um valor
menor, caso contrrio mantenha o valor anterior. D e F mudaram, B no pois tinha valor 5 vindo direto de A.
+3
+0
256
-3
4
B
6
4
6
2
-8
-5
-6
3
G
Passo 6
Volte ao passo 4 at que todos os ns estejam com marca positiva.
+3
+0
5
3
+3
6
4
-5
-8
5
3
-6
3
G
A
5
3
+3
4
B
6
4
6
2
-8
-5
-6
3
G
-5
257
Pesquisa Operacional
Escolhemos B agora.
+3
+0
5
3
+3
6
4
-8
+5
-6
3
G
-5
Escolhemos E.
+3
+0
A
5
3
+3
258
4
B
6
4
6
2
-8
+5
-6
G
4
+5
-9
Escolhemos F.
+3
+0
5
3
+3
6
4
-8
+5
+6
- 10
3
G
-9
+5
A
5
3
+3
4
B
+8 2
6
4
+5
+6
3
G
- 10
-9
+5
259
Pesquisa Operacional
Escolhemos G.
+3
+0
5
3
+3
+8 2
6
4
+5
+6
- 10
3
G
+9
+5
Finalmente escolhemos H. Note que o algoritmo encontrou a distncia entre A e H como pedido, mas tambm encontrou a distncia de A a
todos os demais ns. Os ramos marcados indicam as rotas.
+3
+0
A
5
3
I
Proibida a reproduo UniSEB Interativo
+3
260
4
B
+8 2
6
4
+5
+6
G
4
+5
+9
+ 10
Conexo:
Acesse o link e acompanhe o passo a passo do algoritmo de Dijkstra:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Algoritmo_de_Dijkstra
Acesse o link e leia sobre modelos que relacionam a cadeia de suprimentos e problemas de
transporte: http://www.scielo.br/pdf/gp/v4n2/a09v4n2.pdf
Reflexo
O problema de menor caminho representa um caso especial de problemas de rede, em que os arcos significam a distancia entre dois pontos
(ns). Quando desejamos achar a rota que une esses dois pontos com a
menor distncia, entre as possveis, temos um problema do tipo menor
caminho (LACHTERMACHER, 2009).
Redes de algum tipo surgem em ampla gama de contextos. As representaes em rede so teis para representar as relaes e conexes entre
os componentes de sistemas. Normalmente, fluxo de algum tipo precisa
ser enviado atravs de uma rede, de modo que vocs administradores devero escolher a melhor maneira de se fazer isso. Assim, os modelos de
otimizao de rede so uma poderosa ferramenta de auxilio a tomada de
deciso (HILLIER; LIEBERMAN, 2010)
Atividades
261
Pesquisa Operacional
Trs
Coraes
S. Tom
das letras
37 km
41 km
Lambari
45 km
6
50 km
44 km
Baependi
4 km
Caxamb
27 km
3
So
Loureno
262
4
4
10
3
8
5
5
4
4
04. Anlise a rede a seguir e faa o que se pede: Um automvel deve sair
de A e chegar em H, percorrendo a menor quantidade de quilmetros possvel.
400
950
1800
900
600
800
1300
900
G
600
1200
400
900
1100
800
D
263
Pesquisa Operacional
E
40
45
95
60
15
65
D
C
35
30
90
Leituras recomendadas
Leia o artigo O problema de caminho mnimo com incertezas e
restries de tempo, na revista Pesquisa Operacional, Rio de Janeiro,
v. 29, n. 2, Aug. 2009. Esse artigo apresenta uma aplicao de rota mais
curta. O link para voc acessar esse artigo : http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0101-74382009000200012&script=sci_arttext
Leia tambm o capitulo 5 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de Deciso escrito por Gerson Lachtermacher. Nesse capitulo so
apresentados problemas de rede, a leitura ir facilitar sua compreenso do
assunto.
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
264
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
265
Pesquisa Operacional
Na prxima unidade
Na prxima unidade, iremos tratar dos problemas envolvendo localizaes. Uma das grandes perguntas que as pessoas envolvidas com
a logstica nas organizaes fazem como, quando e onde oferecer seus
produtos e servios.
A inteno estudar e entender a importncia de uma boa localizao no sucesso dos negcios, pois permite o rpido e fcil acesso dos
clientes aos seus produtos e servios. Precisamos entender quais so os
principais fatores que influenciam a localizao das instituies; aprender
tcnicas que permitam encontrar uma regio favorvel.
266
Problemas de localizao
Un
ida
de
Estratgia de estoque
Previso
Fundamentos da
estocagem
Decises de estoque
Decises na programao
de compras e suprimentos
Estratgia de transporte
Fundamentos de transporte
Objetivos
O produto
Servios logstico
Estratgia de localizao
Decises de localizao
Neste captulo, iremos tratar dos problemas de decises envolvendo localizaes. Uma das grandes perguntas que as pessoas envolvidas com a Logstica nas organizaes fazem como, quando e
onde oferecer seus produtos e servios.
Quer um exemplo? Quanto custa um produto qualquer num
supermercado? Qual preo do mesmo produto em outros locais? Por que voc paga menos ao fazer suas compras do ms,
mas admite pagar bem mais caro em outras situaes?
A questo que quando voc paga mais caro
porque o item se encontra num lugar adequado ou num
momento certo ou numa condio especial ou ainda
qualquer combinao destas trs coisas juntas.
Pesquisa Operacional
O objetivo deste captulo mostrar a importncia de uma boa localizao no sucesso dos negcios, pois permite o rpido e fcil acesso dos
clientes aos seus produtos e servios.
Sero vistos conceitos que permitiro voc:
Entender quais so os principais fatores que influenciam a localizao de fbricas, depsitos e locais de vendas;
Verificar como encontrar uma regio favorvel;
Escolher, dentre vrios pontos disponveis, aquele que melhor
se adqua aos seus objetivos.
Voc se lembra?
268
Pesquisa Operacional
270
Em indstrias leves:
Custos de construo.
Custos de terrenos.
Regio geogrfica facilmente acessvel.
Capacidades de educao e treinamento.
Em armazns e depsitos:
Custos de transporte.
Proximidade dos mercados.
Em varejo e servios:
Proximidade dos clientes.
A localizao tudo!
Ainda precisam ser citados os fatores globais, em termos de mundo,
de localizao:
Estabilidade governamental: h pases mais estveis, principalmente os Europeus e pases menos estveis, como alguns da
Amrica Latina e sia.
Regulamentos governamentais: cada pas tem seus regulamentos e os demais precisam conhec-los para fazer negcios entre si.
Sistemas Poltico e Econmico: tambm so fatores que influenciam muito as negociaes e as regras gerais de conduta
dos pases.
Estabilidade econmica e crescimento: negociar com pases
estveis tem menores chances de haver problemas, no entanto
muitos pases em crescimento tm grandes oportunidades e necessidades que interessam muito aos pases desenvolvidos.
Taxas de cmbio: precisam ser bem estudadas ao se fazer negcios para ver se sero realmente lucrativos.
Cultura: pode interferir muito na maneira e modelo de negociao; h pases nos quais a cultura pode impedir certos acordos com pases avessos a seus costumes e valores.
Clima: pode influenciar at o modal de transporte, interferindo
muito na localizao; pases com neve intensa no inverno podem ter problemas de acesso a certos locais, impedindo a escolha dos mesmos para a localizao de Centros de Distribuio,
por exemplo.
Regulamentos de importao e exportao: tambm so diferentes por pases ou blocos econmicos e precisam ser bem
271
Pesquisa Operacional
272
Depois de termos analisado os fatores acima em relao a uma posio favorvel no mundo para se instalar um negcio, podemos pensar j
de forma regional. Talvez tenhamos escolhido a Amrica do Sul, a sia
ou a Europa.
So fatores de localizao regional:
Trabalho (disponibilidade, educao, custo e sindicatos).
Proximidade dos clientes.
Nmero de clientes.
Custos de construo ou de arrendamento.
Custos de terrenos.
Modos e qualidade de transporte.
Custos de transporte.
Pacotes de incentivo.
Regulamentos governamentais.
Regulamentos ambientais.
Disponibilidade de matria-prima.
Movimento comercial.
Clima.
Infra-estrutura.
Qualidade de vida.
273
Pesquisa Operacional
274
Exemplo:
Examinando-se os fatores mais importantes para
se localizar uma fbrica,
chegou-se lista de fatores
de localizao que importam neste caso, apresentada
na Tabela 10.
Foram atribudos pesos
cada fator, e para cada um dos locais candidatos deu-se uma nota relativa
a cada fator. Multiplicando-se os pesos pelas notas, obtemos os totais de
cada local:
Pontos
Fatores de localizao
Peso
Local 1
Local 2
Local 3
Sindicatos e clima
0.30
80
65
90
Proximidade de fornecedores
0.20
100
91
75
0.15
60
95
72
Ambiente da comunidade
0.15
75
80
80
0.10
65
90
95
Modos de transporte
0.05
85
92
65
Servio de publicidade
0.05
50
65
90
Total
77.5
80.8
82.05
O
modelo do centro
Centro de gravidade
de gravidade usado quando se
quer localizar uma nova instalao denQuando estamos preotro de uma rede de instalaes e /ou mercados
cupados com as distncias
j existentes. Essa rede, em alguns casos, pode se
constituir to somente de mercados consumidores ou
a serem percorridas para
fornecedores, enquanto que em outros pode englobar
entregar produtos ou remercados e outras instalaes. O mtodo leva em
considerao a localizao das instalaes e mercados
colher matrias primas,
j existentes, o volume de bens ou servios movidos
usamos inicialmente a tcentre eles e o custo de transporte. A essncia est
justamente em encontrar uma localizao tal que
nica do centro de gravidade
os custos de transporte sejam levados a um
para escolhermos a regio
valor mnimo aproximado (MOREIRA,
1993).
onde deve ser instalada a nova
empresa.
Como fazer:
Passo 1: Localizar a instalao no centro geogrfico da rea
geogrfica para minimizar os gatos com transportes.
Passo 2: Baseado em peso e distncia do transporte.
Passo 3: Use um mapa com escalas da rea.
Passo 4: Identifique coordenadas e pesos do transporte para
cada localizao.
275
Pesquisa Operacional
y
2 (x2, y2), W2
y2
xi W
i=
n
i=
i=
n
W
i=
Onde,
x, y = coordenadas da nova
instalao no centro de gravidade
1 (x1, y1), W1
y1
yi W
3 (x3, y3), W3
y3
x1
x2
x3
Exemplo:
y
700
C
600
500
400
O Centro
300
200
D
A
100
276
200
100
250
500
200
500
600
300
WT
75
105
135
60
x=
xi W
i =1
n
= 238
i =1
n
y=
i =1
n
75 + 105 + 135 + 60
= 444
i =1
.
Ento, achamos que o lugar ideal para
Conexo:.
se instalar a atividade o ponto de coorLeia o artigo Anlise
logstica
da localizao de um
denadas (238,444). Mas na maioria dos
armazm para uma empresa do
casos este local exato no est disponSul Fluminense importadora de alho in
natura e verifique o uso do mtodo do
vel, desta forma iremos tentar encontrar
centro de gravidade em um caso real.
locais disponveis prximos a este local
Acesse o link:
ideal.
http://ww.aedb.br/seget/artigos09/545_Seget%20locinst%20rev01.pdf
Carga-distncia
LD
li d i
Onde:
LD = valor de carga x
distncia.
li = a carga, expressa
como um peso, nmero de
viagens ou unidades sendo transportadas do local proposto at a
localizao i.
di= a distncia entre o local proposto e
a localizao i.
277
Pesquisa Operacional
( xi
di =
x ) + ( yi y )
2
onde:
(x,y) = coordenadas do local
(xi, yi) = coordenadas de uma instalao
Exemplo:
Locais em Potencial
Local
Fornecedores
360
180
200
100
250
500
420
450
200
500
600
300
250
400
Wt
75
105
135
60
(xA
x1 ) + ( y A y1 ) =
= 161.2
dB =
(xB
x1 ) + ( y B y1 ) =
= 412.3
d C = 434.2
Local 2:
dA = 333
Local 3:
dA = 206.2
d D = 184.4
dB = 323.9
dB = 180.4
dC = 226.7
dC = 200
278
dD = 170
dD = 269.3
li d i
Reflexo
Localizar significa determinar onde ser a base de operaes, onde sero fabricados os produtos ou prestados os servios.Em matria de localizao, toda a ateno importante! Pequenos detalhes no levados em conta
podem trazer desvantagens srias. Cada organizao tem suas particularidades, fazendo com que o problema de localizao seja especfico de cada
situao. Existem diversos mtodos para a avaliao de alternativas de localizao. Nessa unidade estudamos tcnicas quantitativas: a classificao por
fator de localizao, o centro de gravidade e carga-distncia. As decises de
localizao de instalaes so importantes basicamente por dois motivos:
Exigem compromissos de longo prazo em prdios e instalaes, o que significa que os erros podem ser difceis de serem
corrigidos.
Essas decises envolvem altos investimentos financeiros e
podem ter um grande impacto nos custos e nas receitas operacionais.
Por esses e outros fatores uma empresa deve avaliar cuidadosamente sobre onde localizar suas unidades.
Atividades
01. Consideremos os fatores a seguir, que esto sendo ponderados em uma
escala que varia de 5 a 1, ou seja, de muito favorvel para muito desfavorvel. Esto sendo avaliadas duas localidades A e B, para as quais os fatores
recebem as notas conforme Tabela 1. Os pesos variam de 1 a 4, sendo 1 os
menos importantes e 4 os mais importantes. Qual o melhor local? A ou B?
Localidade A
Fator
Peso x Nota
Localidade B
Peso
Nota
Nota
Mo de Obra
Clima
Condies de Vida
Transportes
Assistncia Mdica
Escolas
Atitudes da Comunidade
gua
Energia
Peso x Nota
Soma
279
Pesquisa Operacional
02. Uma empresa de refrigerantes, decidiu construir uma nova fbrica. Para
escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios: disponibilidade e confiabilidade de energia, clima trabalhista,
transporte, proviso de gua, polticas e leis fiscais, mo de obra qualificada.
Localidade A
Fator
Peso x Nota
Localidade B
Peso
Nota
Nota
Energia
80
65
Clima trabalhista
20
50
Transporte
80
60
gua
50
60
20
60
Mo de obra qualificada
75
40
Peso x Nota
Soma
Coordenadas
Carregamento Semanal
Cidade A
(60, 95)
400
Cidade B
(80, 75)
300
Cidade C
(30, 120)
200
Cidade D
(90, 110)
100
04. A Matrix Manufacturing Corporation est considerando onde deve instalar seu depsito para atender suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Usando a
Tcnica de Centro de Gravidade determinar a melhor localizao para a filial.
280
Cidades
Coordenadas
Cargas
Cleveland
(11, 22)
15
Columbus
(10, 7)
10
Cincinnati
(4, 1)
12
Dayton
(3,6)
05. Vamos seguir as etapas do modelo carga-distncia e selecionar a melhor localizao para o depsito da Matriz Manufacturing Corporation. A
empresa est considerando onde deve instalar seu depsito para atender
suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Duas possveis localizaes para o
depsito esto sendo consideradas: Mansfield e Springfield. Considere que
Mansfield est em X = 3; Y = 4 e que Springfield est em X = 7 e Y = 9
Leituras recomendadas
Leia o capitulo 5 do livro Administrao da Produo escrito por
Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston. Nesse capitulo discutese onde uma operao produtiva deve estar localizada.
Leia tambm o capitulo 7 do livro Administrao da Produo e
Operaes escrito por Daniel Augusto Moreira. O captulo trata da importncia das decises sobre localizao e assuntos correlatos.
Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
281
Pesquisa Operacional
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
282
Na prxima unidade
283
Pesquisa Operacional
284
Simulao de Monte
Carlo
Un
ida
de
Algo muito til em nossos dias a capacidade de lidar com muitos dados. Mas,
apesar de ser uma qualidade muito desejada,
infelizmente, nosso crebro possui pouca habilidade para extrair dados relevantes quando lidamos com
muita informao. Seria muito bom se, por exemplo,
consegussemos prever, olhando o histrico de compras de
todos os nossos clientes, a quantidade de vendas no futuro.
At recentemente, quando tnhamos que avaliar dados
para tomar uma deciso, ramos obrigados a utilizar apenas nossa intuio, pois no contvamos com poder computacional para
nos auxiliar. No entanto, com o auxlio de um computador, hoje
podemos optar por realizar um processo de modelagem da situao e
realizar exaustivas simulaes dos mais diversos cenrios de maneira
a estudar mais profundamente o problema e/ou oportunidade (LACHTERMACHER, 2009).
Um dos mtodos de simulao que existe conhecido como simulao de Monte Carlo (SMC). O nome Monte Carlo faz meno aos jogos
no cassino de Monte Carlo na cidade de Mnaco devido ao carter aleatrio
dos mesmos. Este mtodo permite, por meio das simulaes, gerar valores
probabilsticos ou aleatrios sobre os modelos que imitam ou simulam a
realidade (SHIMIZO, 2001, p. 114), em outras palavras, o SMC permite
conhecer, alm da melhor deciso, todas as outras possveis e estrutur-las
de maneira bastante clara para serem identificadas todas as alternativas, as
variveis e os cenrios possveis (SHIMIZU, 2001).
Vamos estudar o mtodo de simulao de Monte Carlo?
Pesquisa Operacional
Voc se lembra?
286
Pesquisa Operacional
svel criar uma previso vlida, ou seja, por meio da simulao de dados,
possvel criar cenrios futuros que estejam mais prximos da realidade.
Mas nem tudo so flores.
Na vida cotidiana, uma srie
temporal na maioria das vezes
Uma srie
nica. Pense, por exemplo, na
temporal uma coleo de
evoluo (srie) histrica da
observaes feitas sequencialmente
ao longo do tempo. As sries
cotao do dlar no Brasil.
temporais existem nas mais variadas reas
Esta srie nica, ou seja,
de aplicao, como: finanas, marketing,
no podemos fazer comcincias econmicas, seguros, demografia,
cincias sociais, meteorologia, energia, epideparaes com outras evomiologia, etc.
lues histricas do dlar
no Brasil. Por esta razo, as
previses no so perfeitas.
Sempre existiro incertezas
quanto s nossas previses.
Apresentamos a seguir um exemplo de estudo de uma srie temporal, a criao de um modelo e a simulao do cenrio futuro para que estes conceitos sejam mais fortemente
gravados.
Suponhamos que em uma cidade do Brasil se tenha coletado, durante 5 anos, o nmero mensal de nascimentos de crianas. Os dados coletados, que foram dispostos na Tabela 11, formam trs sries temporais de
nascidos vivos para a cidade fictcia.
Sexo
Masculino
Feminino
Total
2003
383
325
708
2004
330
354
684
2005
374
319
693
2006
356
334
690
2007
362
351
713
288
Devemos lembrar que cada uma das sries: nascidos vivos masculinos; nascidos vivos femininos; e nascidos vivos totais so nicas. No
podemos realizar novamente essa pesquisa durante o mesmo perodo e
comparar as sries. Portanto, o que temos em mos ter que servir para
criar um modelo e realizar a simulao do mesmo.
Voc poderia prever, com a ajuda destas sries temporais, quais sero os nascidos vivos em 2008? Para responder a esta pergunta, criaremos
um modelo para ajudar na previso.
Calculando a mdia dos dados da Tabela 11, somando os valores
para cada ano por linha e dividindo pelo nmero de anos coletados, podemos afirmar que o nmero de nascidos homens dever ser, com muita
probabilidade, maior do que o nmero de nascidos mulheres, pois a mdia
de nascimentos masculinos 361, enquanto a mdia de nascimentos femininos 337. Outra previso que, muito provavelmente, o nmero total
de nascimentos ser 698.
A mdia um dos modelos mais simples para se fazer previses
e, estatisticamente falando, pode ser um dos mais corretos tambm, pois
quase todas as sries convergem para a mdia.
Outros modelos preditivos foram vistos em nosso estudo, como a
teoria das filas estudada no captulo 6. Estes modelos mais simples, geralmente, podem responder, com razovel eficincia, s nossas dvidas
gerenciais. Podemos facilmente perceber isto nesse primeiro exemplo que
foi exposto.
No entanto, em casos mais complexos, nos quais na maioria das vezes possuem variveis aleatrias envolvidas, a simulao pode ser a nica
abordagem factvel para a resoluo destes problemas.
Ainda utilizando o primeiro exemplo, suponhamos que no existisse
nenhuma srie histrica com registro de nascidos vivos e que fosse solicitada a voc uma predio da quantidade de nascidos vivos no prximo
perodo, ou seja, em 2008. Isto seria possvel? A resposta sim, mas com
a utilizao de simulao.
Como visto anteriormente, necessria a utilizao de dados de
uma srie temporal para a criao de um modelo, o qual ser simulado.
Para driblar o problema da falta de dados histricos, uma maneira de
obtermos uma srie temporal coletarmos durante 30 dias consecutivos a
quantidade de nascidos vivos na cidade do exemplo.
Suponhamos que os dados foram coletados durante 30 dias consecutivos e foram organizados em uma tabela igual Tabela 12.
289
Pesquisa Operacional
290
Dia
Nascidos masculino
Nascidos feminino
Total
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
32
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
27
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
1
2
2
2
2
59
30
25
Masculino
20
Feminino
15
Total
10
5
0
(%)
Feminino
(%)
Total
(%)
3%
10%
3%
26
87%
27
90%
7%
10%
0%
24
80%
0%
0%
10%
291
Pesquisa Operacional
Rodar a simulao
Definio do problema
Constr. modelo de construo
Especificar valores das
variveis e parmetros
Avaliar os resultados
Validao
Submeter a novo experimento
Parar
292
Para o nosso caso, o dos nascidos vivos, ns j calculamos a probabilidade de nascimento em um dia. Sabemos que a simulao utiliza
nmeros aleatrios para criar cenrios futuros. Ento, como conseguir
rodar uma simulao, tendo em mos as probabilidades que calculamos
e a planilha eletrnica? Para conseguirmos isto, devemos inserir de forma
correta os valores das probabilidades calculadas na planilha eletrnica.
Para inserir os valores das probabilidades na planilha eletrnica, utilizaremos um recurso muito importante destas planilhas: o gerador de nmeros
aleatrios. No Excel em portugus este gerador a funo aleatrio(). Com
o auxlio de algumas outras funes lgicas como a se(), criaremos uma
planilha que poder fazer simulaes e gerar uma previso.
A funo aleatrio() cria valores entre 0 e 1. Como vimos em
algumas linhas acima, ela a forma de representao matemtica de uma
probabilidade. Ento, podemos considerar que, se a funo aleatrio()
gerou um valor hipottico de, por exemplo, 0,75, isto significa 75%. Utilizando este argumento, agora vamos fazer a associao fundamental entre
os geradores de nmeros aleatrios das planilhas eletrnicas e as probabilidades calculadas na vida real.
Se ns olharmos novamente a Tabela 13, veremos que, no caso dos
nascidos vivos masculinos, existe a probabilidade de no nascer nenhum
vivo, com chance de 3%, nascer um vivo, com 87% de chance de ocorrer
e de nascerem dois vivos, com 10% de chance. Colocando as probabilidades em uma reta e depois, utilizando as probabilidades acumuladas (a
soma da probabilidade do evento anterior com a do evento atual e assim
sucessivamente), teremos uma figura prxima vista na Figura 60.
100%
0%
1 vivo (87%)
2 vivos (10%)
0 vivos (3%)
100%
0%
0 vivos (3%)
Pesquisa Operacional
Bingo! Agora conseguimos um modo de vincularmos as probabilidades encontradas na nossa coleta de dados com a planilha eletrnica.
Quer ver? Por exemplo, se o gerador de nmero aleatrio da planilha eletrnica, no nosso caso a funo aleatrio() do Excel, fornecer um nmero hipottico 0,45, podemos dizer que teremos 1 nascido vivo masculino,
pois 0,45 45% e est entre 3% (probabilidade de nenhum nascido vivo)
e 90% (probabilidade de dois nascidos vivos). OK, voc pode dizer que
uma gambiarra, mas isto extremamente eficiente.
Vamos tentar criar ento a planilha eletrnica com a ajuda dos conceitos vistos acima. Para facilitar, a Tabela 14 mostra as probabilidades
acumuladas de todas as variveis.
0
1
2
3
Masculino
3%
90%
100%
Feminino
10%
100%
Total
3%
10%
90%
100%
Agora, com o recurso da funo lgica se() do Excel, vamos inserir a seguinte verificao (para o caso de nascimentos vivos masculinos):
se o valor aleatrio for menor que 3%, considerar 0 (zero) nascidos vivos
masculinos, se for menor que 90% e maior que 3%, considerar 1 nascido
vivo masculino, se for menor que 100% e maior que 90%, considerar 2
nascidos vivos masculinos. Em linguagem do Excel, a expresso fica
desta forma:
SE(B3<0,03;0;SE(B3<0,9;1;SE(B3<1;2)))
294
364 vezes para termos uma previso aproximada para o nmero de nascidos vivos masculinos, femininos e totais no ano de 2008. Os resultados da
simulao podem ser vistos na Figura 61.
Aps os dados obtidos na Figura 62, podemos observar que nossa simulao pode ser considerada boa, pois podemos afirmar que a partir dela
nascero mais homens do que mulheres e que o total de nascidos vivos ser
de, aproximadamente, 702. O que voc achou? Vamos comparar com aquela
primeira previso que foi realizada com base em uma srie temporal? Veja
esta comparao na Tabela 15. Nossa simulao encontrou praticamente os
mesmos resultados que aqueles com base em uma srie temporal.
Tipo de previso
Masculino
Feminino
Total
361
337
698
381
324
702
Pesquisa Operacional
296
Uma amostra de 10 observaes muito pequena para ser considerada estatisticamente vlida. Portanto, foram tambm copiadas e coladas
100 simulaes (bem acima das 30 observaes geralmente utilizadas)
para que sejam extradas informaes relevantes das coletas realizadas.
Estes resultados se encontram na Figura 64.
Antes da apresentao dos resultados finais da simulao, cabe aqui
lembrar os primeiros aspectos comentados sobre simulao no incio
deste captulo. Voc poderia imaginar calcular todas estas contas na mo?
Apesar de no ser impossvel, muito difcil. Portanto, a adoo de simulao com o auxlio das planilhas eletrnicas a soluo para se trabalhar
Tipo de previso
Masculino
Feminino
Total
361
337
698
381
324
702
387
325
722
390
328
721
406
336
742
405
335
740
375
325
700
375
319
694
297
Pesquisa Operacional
298
venda mais roupas femininas do que masculinas. Vamos levar em considerao tambm a inexistncia de duoplio, ou seja, os dois comerciantes
concorrem para adquirir a preferncia do consumidor, a equivalncia dos
custos mensais dos dois concorrentes e que os pais de cada nascido vivo
iro adquirir exatamente uma roupa.
Por meio de uma entrevista, ns podemos levantar quais so as
quantidades de vendas dos dois comerciantes. Vamos supor que as quantidades vendidas nos anos anteriores a 2008 foram coletadas e depois disto
foram calculadas as probabilidades de vendas de cada comerciante. Estes
dados constam na Tabela 17.
Masculino
Feminino
Comerciante 1
63%
37%
Comerciante 2
37%
63%
Fem.
361
337
R$ 9.363,60
R$ 9.522,28
381
324
R$ 9.597,30
R$ 9.497,79
Tipo de previso
299
Pesquisa Operacional
387
325
R$ 9.721,80
R$ 9.586,14
390
328
R$ 9.811,80
R$ 9.679,14
406
336
R$ 10.203,00
R$ 10.018,90
405
335
R$ 10.173,00
R$ 9.987,90
375
325
R$ 9.495,00
R$ 9.448,50
375
319
R$ 9.428,40
R$ 9.331,32
Podemos observar que, dentre as oito previses realizadas, o comerciante 1 ter maior lucro em sete vezes e o comerciante 2 apenas ter lucro
maior em uma vez. Apesar de o lucro por roupa ser maior para a roupa
feminina do que para a roupa masculina, a maior previso de nascidos
vivos masculinos gerou melhores resultados para o vendedor que mais
especializado em roupas masculinas.
Aprendendo isto, podemos utilizar nossas previses como varivel
de qualquer outra equao ou modelo.
300
301
Pesquisa Operacional
Aps a realizao de vrias simulaes, o programa exibe a distribuio dos resultados (Figura 67). No nosso caso tivemos que copiar e
colar um por um, voc est lembrado?
http://www.palisade.com/risk/?gc
lid=CIP764H96KkCFcOs7Qod
NANyYw
302
Exemplo
Agora vamos apresentar um exemplo um
pouco mais complexo de simulao utilizando os
mesmos procedimentos que foram adotados nos exemplos do incio do captulo.
Um investidor possui 15 apartamentos, divididos em trs conjuntos
residenciais. Em cada um destes conjuntos cobrado um valor mensal de
condomnio. Este investidor aluga os imveis e depende de um melhor andamento da economia para que os mesmos sejam alugados mais rapidamente.
Avaliando os anos anteriores, o investidor sabe que se o PIB cresce
menos de 1% ao ano, ele demora 2 anos para alugar o imvel, se cresce de
1% a 4% ao ano, ele demora 1 ano e se cresce acima de 4%, ele aluga o
imvel imediatamente.
O crescimento do PIB nos ltimos 10 anos est exposto na tabela 18.
Calculando as probabilidades por meio das frequncias de variao,
temos 20% de chances de a economia crescer menos de 1% no prximo
ano, 60% de chance de a economia crescer entre 1% e 4% e 20% de chance de alcanar mais que 4% de crescimento.
Ano
Var. (%)
2001
3,38
2002
0,04
2003
0,25
2004
4,31
2005
1,31
2006
2,66
2007
1,15
2008
5,72
2009
3,16
2010
3,75
Residencial
Condomnio
Aluguel
Tempo alugado
150
430
50
400
50
450
150
400
300
600
300
750
50
350
150
500
60
350
10
310
900
11
60
400
12
60
350
13
170
550
14
50
400
15
50
400
Pesquisa Operacional
Reflexo
304
Na prtica, a simulao envolve frequentemente o uso de computadores; o computador pode simular at mesmo anos de operaes em uma
questo de segundos. Registrar o desempenho da operao simulada do
sistema para uma srie de projetos ou procedimentos alternativos nos permite a avaliao e comparao antes de decidir.
Atividades
Pesquise sobre o assunto estudado nessa unidade e responda:
01. O que simulao?
305
Pesquisa Operacional
05. Uma pessoa est pensando em deixar seu carro estacionado em local
proibido ao lado da escola que frequenta. Ela sabe que a probabilidade de o
guarda fiscalizar o local num dia qualquer de 10%, e no caso de constatar
a irregularidade, a multa de R$60. Ele acredita que se o guarda multar
seu carro num dia, ele passar no dia seguinte para verificar novamente o
local. Deste modo, sendo multado num dia, o carro no dever ficar estacionado no local proibido no dia seguinte. A alternativa a essa situao
deixar o carro num estacionamento prximo que cobra R$5 por dia.
Teste para o prximo ms, que tem 30 dias, comeando numa
quinta-feira, as hipteses a seguir (use o fato de que a escola tem aulas de
segunda a sexta-feira):
deixar o carro no local proibido;
usar simplesmente o estacionamento.
Utilize o Excel para gerar os nmeros aleatrios.
Leituras Recomendadas
Leia a Nota Tcnica 16 do livro Administrao da Produo para a
vantagem competitiva escrito por Richard Chase, Robert Jacobs Nicholas
Aquilano, no qual defini-se simulao, metodologias, vantagens e desvantagens, alm de apresentar casos reais de simulao.
Leia tambm o capitulo 8 do livro Pesquisa Operacional escrito por
Daniel Augusto Moreira. O captulo trata do tema simulao e apresenta o
Mtodo de Monte Carlo.
Referncias
306
Pesquisa Operacional
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo
Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005
RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.
SHIMIZU, T. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2006.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no
contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONALVES, V.; MUROLO, A.
C. Pesquisa operacional: programao linear e simulao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.Traduo Henrique Luiz Corra. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009
TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management
Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.
308
Poltica de Negcios
Ap
res
ent
Prezado aluno,
A disciplina Poltica de Negcios ir
aprofundar um pouco mais seus conhecimentos
em relao s estratgias desenvolvidas pelas organizaes em um cenrio de mudana constante.
Nos dias atuais, muito se fala sobre a globalizao,
as constantes mudanas do mercado, a evoluo incessantes da tecnologia da informao.
Mas, parando para se pensar a respeito destes temas: ser
que sabemos, mesmo, dimensionar a validade de tantas informaes? Entendemos o que elas significam?
Ser que conseguimos efetivamente traar estratgias de ao
vlidas, dada a complexidade do ambiente?
Respondendo a todos estes questionamentos, a disciplina Poltica
de negcios vem atender s necessidades de aplicao prtica dos conceitos desenvolvidos na disciplina Planejamento estratgico. Com uma
diferena principal: nesta disciplina, pretende-se desenvolver alguns critrios de anlise de cenrios para as organizaes, distinguindo-se neles quais
as alternativas estratgicas correntemente desenvolvidas pelas organizaes.
Busca-se, tambm, desvelar as diferentes alternativas existentes
para o empresariado brasileiro, em um contexto local e mundial.
Para que vocs consigam desenvolver adequadamente polticas negociais, fundamental que um modelo de aprendizado continuado seja definido. Assim, a estrutura da disciplina estrutura-se da seguinte maneira:
Unidade 1: explica como o mercado que conhecemos hoje se formou.
Explica como se deu a evoluo econmica do pas, quais foram as principais mudanas polticas e sociais ocorridas no mundo nos ltimos
anos.
Unidade 2: trata sobre a globalizao e os desafios impostos por ela aos empresrios brasileiros. Apresenta as opes
de desenvolvimento disponveis (crescimento interno
e externo, vinculando estas temticas a experincias
bem-sucedidas de outros pases. E, principalmente:
discorre sobre como o perfil do consumidor mu-
dou e de que maneira estas mudanas afetaram o ambiente negocial das empresas.
Unidade 3: aborda especificamente como funcionam os principais segmentos econmicos do pas. Mostra de que maneira
as estratgias bem-sucedidas (e outras nem tanto) das organizaes vincula-se s polticas pblicas existentes.
Unidade 4: o tema pretende estudar como so formulados estudos de cenrios econmicos para as organizaes. Pretende-se
com este tema evidenciar a importncia do planejamento estratgico da organizao ser vinculada anlise do ambiente onde
a empresa se encontra.
Unidade 5: discute os principais desafios encontrados pelos setores produtivos para manter suas vantagens competitivas.
Vale lembrar que no existe uma nica estratgia vlida, nem
uma receita de sucesso para as organizaes.
Como veremos, cada situao vivenciada por cada empresa
demanda diferentes estratgias e alternativas de atuao. Com isso,
o tema no pretende esgotar o assunto, e sim, propiciar ferramental bsico para que voc, aluno, consiga desenvolver anlises conjunturais vlidas para seu contexto.
Bons estudos e boa sorte!
Mitie Maemura
UU
UUU
UU
UU
Aspectos conjunturais
da economia brasileira
Objetivos de aprendizagem
Voc se lembra?
Poltica de Negcios
Atualmente as organizaes e a sociedade vivem num ciclo de mudanas constantes. Tais mudanas alteram radicalmente todo o contexto
social e econmico dos pases.
Neste contexto de mudanas intensas e rpidas, Schumpeter (1947
apud MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000) props que a organizao moderna deve ser preparada para estar constantemente inovando em seus processos. Em sua concepo, as organizaes devem praticar
a destruio criativa.
Segundo o autor, destruio criativa significa que as organizaes
devem estar preparadas para abandonar sistematicamente tudo aquilo que
conhecido. Considera que os processos de negcios atuais, de to rpidos, atropelam as organizaes que se acostumaram a agir com base em
procedimentos rotineiros.
Buscando qualific-los para lidar com estas constantes mudanas,
tem-se a necessidade de realizar anlises sobre o ambiente onde as organizaes esto inseridas. Trata-se de um esforo de se ordenar a enorme
quantidade de dados com os quais o administrador deve lidar todos os dias.
Assim, esta primeira unidade visa discorrer sobre como realizar anlises conjunturais e qual a utilidade de tais anlises para o administrador.
312
Segundo o dicionrio Michaelis (2001), conjuntura pode ser definida como a situao econmica de um pas.
Assim, para o desenvolvimento do estudo da disciplina, podemos
considerar uma anlise de conjuntura como sendo os elementos que
constituem a situao econmica de uma determinada atividade em um
determinado momento histrico.
Mas para que devemos realizar uma anlise de conjuntura?
Qual a relevncia deste estudo para a disciplina Poltica de Negcios?
Para Souza (1987), anlises de conjuntura servem para se compreender melhor o mundo onde estamos inseridos. Segundo o autor, qualquer
pessoa, nos mais diversos momentos, realiza anlises conjunturais dos
fatores que a cercam.
Tomamos decises com base em uma avaliao da situao sob a
tica de nosso interesse ou necessidade.
Sobre a ao de se efetuar uma anlise conjuntural o autor observa que:
313
Poltica de Negcios
a) Acontecimentos: faa a distino de acontecimentos de acordo com a importncia destes para a anlise de um fato.
b) Cenrios: o espao onde um determinado acontecimento
ocorre ou onde os impactos deste sero mais sentidos. Cada
cenrio possui particularidades que podem influenciar positiva
ou negativamente o desenvolvimento da ao.
c) Atores: pessoas ou instituies que representam papis importantes dentro do fato a ser analisado
d) Relao de foras: Relaes entre os atores sociais. Essa relao pode ser de conflito, igualdade, subordinao. No se trata
de um dado imutvel.
e) Relao entre estrutura e conjuntura: vnculos existentes entre os atores sociais e os acontecimentos. Esses fatores,
associados ao histrico dos mesmos, geram novos acontecimentos.
Quais
so as duas prinPara se elaborar anlicipais formas de se realizar uma anlise de conjuntura?
ses de conjuntura vlidas,
Souza (1987) indica duas principais
so necessrias trs atitumaneiras:
des ao pesquisador. Tais
1) A partir do ponto de vista do poder dominante;
atitudes objetivam ana2) A partir do ponto de vista da oposio ao
poder dominante.
lisar os fatos sem vieses
ou m-interpretaes:
Entender foras e problemas que esto por trs
dos acontecimentos
Buscar sinais que evidenciem
o indito nas situaes
Buscar ver o fio condutor dos acontecimentos
314
Apesar dos vieses, as anlises conjunturais costumam ser conservadoras. O objetivo principal de tais anlises se reordenar o conhecimento
que se tm dos fatos.
Para exemplificar os conceitos anteriormente apreendidos, vamos
realizar juntos uma anlise de conjuntura no Exemplo 1.
315
Poltica de Negcios
316
O que so foras macroambientais? De que maneira tais foras impactam em anlises conjunturais?
Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo o estudo
dos fenmenos que englobam toda a economia.
Chamamos de foras macroambientais as foras que so externas
s organizaes. Sobre estas variveis, a empresa no tem o menor controle por serem determinadas pelo ambiente.
A maioria das empresas no tem o menor poder individual sobre
tais variveis. Os fatores comumente associados macroeconomia so:
desemprego, renda, inflao, crescimento econmico (MANKIW, 2005).
Tais fatores so responsveis pelo desempenho da economia em curto e
longo prazo.
Neste sentido, cabe ao administrador acompanhar quais as principais tendncias macroambientais impactam direta ou indiretamente o
andamento de seus negcios.
Poltica de Negcios
318
Poltica de Negcios
Para Mankiw (2005, p. 722) o crescimento nacional que ocorre quando o governo adota alguma poltica fiscal que aumenta a renda da populao
e, por conseguinte, as despesas de consumo. Este crescimento econmico ,
por sua vez, estimulado pelo efeito multiplicador, em que um pequeno estmulo na Economia promove ganhos (reflexos) econmicos muito maiores. A
reduo na taxa de juros pode produzir este efeito multiplicador.
320
Levando-se em considerao o que foi discutido sobre crescimento e desenvolvimento, revela-se uma questo central de nosso estudo:
estar o Brasil preparado para o crescimento econmico?
321
Poltica de Negcios
322
Esta uma questo que deve ser analisada por partes. Se, por um
lado, o pas alcana nveis de excelncia internacional em alguns setores
(como por exemplo, no desenvolvimento e evoluo dos setores siderrgicos e petroqumicos), em outros setores esse panorama no vlido.
Para que um pas cresa, so necessrios: (1) o aumento da produtividade; (2) ampliao da exportao de produtos/servios e (3) crescimento da competitividade das empresas nacionais.
Estes trs critrios so fundamentais para que o pas tenha crescimento econmico.
Entretanto, existem algumas falhas estruturais que dificultam o pleno desenvolvimento dos fatores citados:
O pas est muito prximo de sua capacidade industrial mxima. Se o consumo continuar com ndices altos, a populao poder ter que enfrentar a falta de produtos causada pela saturao
da capacidade industrial nacional.
O empresrio brasileiro lida com taxas de juros de 8,75% a.a.
em comparao aos 0,25% a.a. de juros dos empresrios americanos e japoneses. Logo, mais caro para o empresrio brasileiro ter acesso a capital.
O setor energtico nacional j vivenciou crises intensas. Falhas no abastecimento de energia podem se tornar freqentes,
porque o consumo energtico da populao aumenta, enquanto
investimentos no setor so poucos ou inexistentes (BORGES,
2005).
O setor logstico no Brasil tambm enfrenta grandes desafios.
Os portos e aeroportos brasileiros ainda no esto adequadamente preparados para a expanso das exportaes nacionais.
Borges (2005) observa que o Estado brasileiro h anos no investe em infra-estrutura nacional (portos, estradas, aeroportos,
ferrovias). Por esses motivos, ao autor afirma que uma hora o
pas pra.
Buscando-se minimizar tais falhas, no ano de 2003 o Governo
Federal Brasileiro lanou o PAC (Programa de Acelerao do Crescimento). O objetivo do Governo, ao se instaurar o PAC, estimular o
crescimento do PIB e do emprego, intensificando ainda mais a incluso
social e a melhora na distribuio de renda (BRASIL, 2009).
Assim, por meio do PAC, o Governo Federal pretende, at 2010,
realizar investimentos nos setores logstico e energtico da nao. As
.
aes do PAC prevem tambm aes que viConexo:.
sem a melhoria das condies de vida das
Para ilustrar os fundamentos
do PAC e mostrar o
populaes, como energia eltrica a toda a
avano dos programas, o Goverpopulao, saneamento bsico, habitao e no federal criou um site que mostra
o funcionamento e os diversos
transporte pblico.
programas do PAC. Visite o site!
O projeto original ainda no foi
O link : http://www.brasil.
100% implementado. No estado de So
gov.br/pac/ .
Paulo, apenas 6% das obras previstas j
foram concludas (BOMBIG E BARROS DE
MELO, 2009). Porm, especialmente para incremento da atividade econmica do pas o PAC prev aes de estmulo ao financiamento e desonerao tributria.
Para os empresrios brasileiros, tais medidas, se implementadas, podem gerar o sonhado efeito multiplicador na economia
o que, evidentemente, abre oportunidades para negcios no pas.
Drucker (1998) analisa que nos ltimos cinqenta anos a economia mundial tomou rumos totalmente inesperados. Segundo o autor,
a economia mundial cresceu mais rapidamente do que em qualquer
poca histrica existente.
Para entender o que acontece hoje com a economia mundial, o
autor listou quatro fatores que explicam o porqu do sucesso de alguns pases (e o fracasso de outros) no atual cenrio mundial:
I. Estrutura da economia mundial: Segundo o autor, os antigos
fluxos monetrios internacionais que movimentavam a economia mundial
hoje foram substitudos pelos chamados fluxos de informaes. Estes
fluxos so compostos por informaes e comandados pela rapidez da comunicao nos dias atuais e influenciam mercados em todo o globo. Os fluxos
de informaes no possuem nacionalidade. So constitudos do avano de
comunicaes sociais.
323
Poltica de Negcios
324
325
Poltica de Negcios
326
Mudanas no-planejadas: so aquelas mudanas s quais o gestor no tem o menor controle sobre a seqncia de acontecimentos. So
fatores totalmente imprevistos e que geram aes de controle de danos e
readaptaes. Exemplo: fenmenos naturais, intervenes governamentais no esperadas, crises econmicas globalizadas.
Mudanas planejadas: mudanas de atividades que sejam proativas e significativas. A mudana uma atividade intencional e orientada
para resultados. Exemplo: adoo de novas tecnologias, mudana de foco
de negcios, busca por fornecedores mais adequados empresa.
Trataremos especificamente nesta unidade sobre as mudanas planejadas que so eventos que podem ser controlados e gerenciados pela
organizao, com o objetivo de se minimizar impactos de mudanas noplanejadas s quais o gestor tem pouco ou nenhum controle.
Quais os objetivos da organizao ao planejar uma mudana? Inicialmente, so dois:
a) Melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s
mudanas: para que a organizao sobreviva, ela deve
obrigatoriamente responder s mudanas do meio. Organizaes que no tm sucesso na adaptao ao meio ambiente perdem seu espao e podem vir a sucumbir, como foi o
caso da empresa Olivetti (vide Exemplo 5)
327
Poltica de Negcios
328
A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? No. De acordo com os manuais da boa administrao, a empresa fez tudo certo.
Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965,
ter desenvolvido um dos precursores do PC, chamado na poca de modelo P101.
Ento por que esta reportagem continua sendo escrita em
um computador que no foi fabricado pela Olivetti? Porque, na
dcada de 70, quando a Apple lanou o primeiro PC e comeou a
vend-lo para milhares de adolescentes curiosos, ningum poderia
imaginar que eles invadiriam os escritrios e a imprensa. Para quem
fabricava mquinas de escrever era muito mais racional continuar
investindo nas tais inovaes sustentadas, como a mquina eltrica
ou a eletrnica, do que investir pesado em um produto caro para
um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os prprios
consumidores de mquinas de escrever no tinham a menor noo
de que acabariam por troc-las pelos PCs. No havia, do ponto de
vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez
que os consumidores se mostravam interessadssimos em novidades
como a mquina eletrnica. Quando passou a ter sentido, era tarde
demais.
ADAPTADO DE VTIMAS DA EXCELNCIA. REVISTA EXAME, 2 JUN. 1999
Uma das principais concluses dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanas organizacionais de que as pessoas verdadeiramente temem a mudana.
Por um lado, essa resistncia positiva, por gerar consistncia aos
padres da organizao. Afinal, uma organizao que a todo momento
cria procedimentos e padres novos no consegue consolidar suas aes.
Mas existe uma grande desvantagem nessa resistncia. Ela dificulta a
adaptao da empresa ao meio ambiente, emperrando, assim, seu progresso.
A resistncia mudana pode ser implcita ou explcita. Robbins
(2005) observa que, quando os funcionrios se manifestam de imediato
(como paralisaes, reclamaes ostensivas), mais simples para o gestor
identificar a origem da resistncia e, assim, tomar medidas de controle e
minimizao da resistncia.
329
Poltica de Negcios
Caractersticas
Hbitos
Segurana
As pessoas se sentem inseguras, pela mudana causar efeitos diferentes dos usuais.
Medo do desconhecido
Fatores econmicos
330
Caractersticas
Inrcia estrutural
Inrcia de grupo
Ameaa especializao
Ameaa s alocaes de
recursos estabelecidos
Os grupos da organizao que detm grandes recursos freqentemente vem mudanas como sendo negativas, porque temem
perder estes recursos.
Como pudemos observar, existem inmeros fatores que so contrrios adoo da mudana na organizao.
Isso significa que a organizao deve ser refm dessas circunstncias? Em absoluto, no!
O que as organizaes podem fazer para minimizar a resistncia
mudana? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais tticas:
a) Educao e comunicao: significa aumentar a comunicao com os funcionrios, ajudando-os a compreender as
causas da mudana. Essa ttica pressupe que a resistncia
se deve somente falta de comunicao.
b) Participao: se os funcionrios e demais envolvidos na
mudana fizerem parte do processo decisrio possvel
que a resistncia seja minimizada.
331
Poltica de Negcios
c) Facilitao e apoio: os agentes de mudana podem oferecer uma srie de suportes para que a pessoa minimize sua
resistncia como a terapia, treinamento do funcionrio
em novas habilidades ou pequenas frias.
d) Negociao: o agente de mudana pode, para conseguir o apoio
de membros poderosos da organizao, negociar vantagens.
e) Manipulao e cooptao: manipulao se refere s tentativas de influncia disfarada. A distoro de fatos para
torn-los mais atraentes ou a ocultao de dados negativos
podem se enquadrar nessa categoria. A cooptao, por outro lado, refere-se tentativa de conquistar os lderes da
resistncia por meio de benefcios concedidos a eles.
f) Coero: uso de ameaas para convencer os mais resistentes.
Todas as tcnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante ntidas, como pode ser visto no Quadro 3:
Quadro 3: Superao de resistncias
Tticas de superao
resistncia
Vantagens
Desvantagens
Negociao
Participando da tomada
de decises, funcionrios tendem a ter resistncia reduzida.
Os esforos estruturados
pela organizao ajudam
o funcionrio a encarar a
mudana com um outro
vis.
Muito til quando o foco
de resistncia poderoso.
Manipulao e
cooptao
So formas rpidas e
menos dispendiosas de
se cessar o conflito.
Coero
Educao e
comunicao
Participao
Facilitao e apoio
332
Todas as estratgias descritas, como pudemos ver, tem suas vantagens e desvantagens.
E qual a melhor delas?
No existe uma nica resposta para esta questo. A utilizao de
uma (ou vrias) das estratgias apontadas depende muito das circunstncias vivenciadas pelas organizaes. Assim: cada caso um caso.
Cabe ao gestor pesar os prs e os contras de cada alternativa e tomar
uma deciso que melhor se adeque s necessidades da organizao.
A unidade 1 visou evidenciar que so diversos os fatores que o setor produtivo nacional deve considerar antes de elaborar suas estratgias
de ao. Uma das ferramentas de anlise de ao mais adequadas seria
uma anlise conjuntural que colaborasse para uma anlise dos fatores
mais importantes do assunto, assumindo-se uma postura imparcial por
parte do analista.
Foram apresentados tambm conceitos que diferenciem crescimento e desenvolvimento.
Os conceitos principais da unidade so descobrir quais as maneiras
encontradas por outros pases para elaborar seus planos de crescimento e
de quais maneiras as empresas podem elaborar planos de crescimento.
02. Explique como o efeito multiplicador se relaciona com o crescimento e o desenvolvimento de uma nao.
333
Poltica de Negcios
03. Porque o aumento da participao do Brasil no comrcio internacional pode gerar o crescimento interno?
Leitura recomendada
Referncias bibliogrficas
334
BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento do Consumidor. Traduo Eduardo Teixeira Ayrosa. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
BOMBIG, J.A..; BARROS DE MELO, F.. Alvo de disputa, PAC s
tem 6% das obras em SP j concludas. Folha de So Paulo. So Paulo, 08 set. 2009. Disponvel em: < http://www1.folha.uol.com.br/folha/
brasil/ult96u620712.shtml>. Acesso em 12 nov. 2009
BORGES, E.. Um setor beira do colapso. Revista Conjuntura Econmica, v. 59, n. 7, p.24-40, jul. 2005.
DICIONRIO MICHAELIS. Moderno dicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 2001.
DRUCKER, P.. Administrando em tempos de grandes mudanas.
5 Edio. Traduo Nivaldo Montigelli Jr.. So Paulo: Editora Pioneira, 1998.
GREMAUD, A. P.; VASCONCELLOS, M. A. S.; TONETO JR., R.
Economia Brasileira Contempornea. 4 Edio, So Paulo: Atlas,
2002
KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administrao de Marketing. 12 edio. So Paulo: Prentice-Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exerccios, casos. 7 Ed.
So Paulo: Editora Atlas, 2006.
MANKIW, N. G. Introduo Economia. 3 Edio, Traduo Allan
Vidigal Hastings, So Paulo: Thomsom Learning Edies, 2005
Poltica de Negcios
Na prxima unidade
336
Impactos da Globalizao
Un
ida
de
Objetivos do tema
Voc se lembra?
Poltica de Negcios
Modelos de internacionalizao
Implicaes para empresrios brasileiros
Durao:
2 h/a via satlite com o Professor Interativo
2 h/a presencial com Tutor Local
6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo
338
Poltica de Negcios
Nvel Ttico
Nvel Operacional
340
a) Nvel estratgico
So os altos executivos de uma organizao, responsveis por sua organizao geral. Para Bateman e Snell (1998), suas principais atividades incluem o desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa. As aes tomadas por este nvel de deciso normalmente possuem enfoque de longo prazo e
enfatizam a sobrevivncia, crescimento e eficcia geral da organizao.
Os administradores que assumem cargos do nvel estratgicos
possuem ttulos tais como: presidente de conselho, presidente, CEO e
vice-presidentes. Estes profissionais normalmente esto envolvidos com a
interao entre a empresa e seu ambiente externo.
CEO = Chief Executive Officer
b) Nvel ttico
So os profissionais responsveis pela traduo dos objetivos estratgicos traados pelo nvel estratgico em objetivos e atividades mais
especficas (CHIAVENATO, 2004). Essas decises tm um horizonte
temporal menor.
Os gestores que ocupam tais nveis so denominados gestores de
nveis mdio. Sua ateno est focada nos relacionamentos com outras
pessoas e no atingimento de resultados. No apenas planejam eles efetivamente executam aes.
c) Nvel operacional
So administradores de nveis hierrquicos inferiores que supervisionam as atividades da organizao. Estes profissionais possuem ttulos
de cargo como supervisores ou gerentes de vendas (BATEMAN;
SNELL, 1998). Esto diretamente envolvidos com funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos desenvolvidos pelos
administradores tticos.
A funo de gestor operacional tem funo fundamental na organizao, por realizar a ligao entre o pessoal administrativo e no-administrativo da organizao.
341
Poltica de Negcios
Abordagem atual
Abordagem visada
Viso
Objetivos Acionistas
Objetivos Clientes/mercado
reas especializadas
Crescimento sustentado
Crescer
Holstica
Valorizar acionistas
Focar
342
Poltica de Negcios
Hoje, com a evoluo dos mercados e o desenvolvimento da economia, os clientes e prprio mercado operam com o propsito de terem suas
expectativas sempre supridas e excedidas.
Assim, buscando desenvolver estratgias competitivas vlidas,
Baraldi (2005) observa que as organizaes devem desenvolver algumas
aes que visem atender s expectativas dos consumidores e mercados.
(Quadro 5):
Quadro 5: aes de atendimento s estratgias voltadas para clientes
Expectativas positivas de clientes e
mercados
Bom relacionamento
Preo justo
Qualidade especificada
Prazo certo
Servio de ps-venda com qualidade
Relacionamento problemtico
Preo fora de mercado
Qualidade aqum da esperada
Atrasos
Servios de ps-venda ineficiente
DESVANTAGENS PARA A
EMPRESA
Desconhecer os objetivos da empresa
e de clientes, ou ter objetivos conflitantes.
344
Como visto no item 2.1.1, as estratgias so desenvolvidas pelo setor estratgico e posteriormente aplicadas pelo setor ttico.
Mas ser que as coisas funcionam assim? Ser que pelo simples fato
do executivo definir uma meta ela ser instantaneamente aceita e desenvolvida pelos funcionrios?
Como sabemos, a resposta no. Para que o gestor consiga implementar suas idias, preciso que ele crie uma viso de futuro para sua
empresa e fazer com que os funcionrios aceitem e concordem com
essa viso. E, por meio da misso, ele desenvolve objetivos que levem ao
alcance desta viso.
2.3.1 Viso
Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal atribuio do lder se criar uma viso.
Para Tachizawa e Rezende
(2000, p. 39), a misso pode ser
O que uma
viso?
definida como um macroobA viso representa uma perspecjetivo, no quantificvel
tiva ou uma descrio geral de um ese de longo prazo. Onde
tado que se deseja alcanar em um certo
tempo futuro, ajudando a motivar e orientar
e como a organizao
as aes empresariais.
espera estar no futuro.
Um lder deve, an-
tes de tudo, desenvolver
uma viso do futuro da
empresa e buscar adequar
os recursos da organizao
para este fim.
Assim, para Bateman e Snell
(1998), uma viso um estado futuro desejvel para as organizaes.
Com base nessa viso, grandes lderes imaginam um futuro ideal para
suas organizaes. Assim, lderes devem olhar para a frente e definir as
direes para as quais pretendem conduzir suas organizaes.
As vises podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os
nveis da organizao. Os pontos mais importantes relacionados ao estabelecimento de uma viso so (GIL 2007, p. 221) :
I. Uma viso de futuro necessria para uma liderana eficaz
II. Uma pessoa pode desenvolver viso para qualquer funo, unidade de trabalho ou organizao
III. A grande maioria das pessoas que no se tornam fortes lderes
geralmente no tinham uma viso de futuro clara ao invs disso, buscavam, basicamente, solucionar problemas de natureza cotidiana.
Acima de tudo, para que um lder seja considerado eficiente, ele
precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traados. Mas como deveria um lder levar as pessoas a seguir este caminho?
Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de comunicao.
O lder eficiente deve levar os seus liderados a compartilhar da mesma viso de futuro que ele tem. Para que isto ocorra, o lder precisa divulgar
345
Poltica de Negcios
2.3.2 Misso
346
Vimos at agora que o mundo mudou muito nos ltimos anos. Vimos tambm que existem inmeros desafios a serem enfrentados pelos
empresrios e formadores de polticas pblicas a fim de buscarmos o desenvolvimento econmico.
Empresas bem-sucedidas tm vises do que o ambiente interno e
externo de seus negcios. Hoje, as organizaes so especialmente atentas
quanto ao perfil de seu consumidor.
Vimos no item 1.3 que vrios fatores contribuem para que hoje o
mercado funcione da maneira que conhecemos.
Mas e o consumidor? Sempre foi assim?
Reflexo
1945 a
1960
1960 a
1970
1990 aos
dias atuais
1970 a
1990
Poltica de Negcios
348
As organizaes no tinham investimentos considerveis em propaganda, nem em tcnicas avanadas de gerenciamento de pessoas nas organizaes (LAS CASAS, 2006). Ainda no se considerava adequadamente
o papel do cliente na organizao, visto que o que era industrialmente
produzido era facilmente comercializado. Nesta poca, assistiu-se implementao em massa pelas empresas do modelo taylorista / fordista de
produo, em busca de melhorias no setor produtivo. O poder da produo estava nas mos dos fabricantes, que ainda determinavam o que seria
produzido, como e em quais quantidades (KOTTER E KELLER, 2006).
Existia uma grande massa de mo-de-obra sem qualificao. A
populao em geral no tinha acesso a facilidades de pagamento em compras, de maneira que o potencial de compra de algumas faixas de renda
era bastante reduzido.
1945 a 1960: Durante a segunda guerra mundial, diversas novas
tecnologias foram incorporadas ao cotidiano do cidado comum. Para que
as empresas pudessem continuar existindo nesse novo panorama, pela
primeira vez na histria existiu a necessidade real de um corpo de funcionrios com maior qualificao e preparo.
Associado a isso, melhorias no setor de sade do ocidente industrializado (com o advento do uso da penicilina na segunda guerra) levou
o mundo a conhecer as maiores taxas de expectativa de vida de sua populao registradas. At ento, por exemplo, a expectativa de vida do brasileiro era pequena. Segundo dados do IBGE (2009), em 1940 um brasileiro
vivia, em mdia, 42,4 anos. Em comparao, em 2006 um brasileiro alcanou uma expectativa mdia de vida de 72,7 anos.
No ps-guerra ocorreu o fenmeno conhecido como baby boom
ou seja, depois da 2 guerra mundial, muitas crianas nasceram e se mantiveram vivas por causa da melhoria de condies sanitrias e de sade
que foram disponibilizadas populao.
Foi uma poca de grande expanso do capitalismo. Nesta poca,
grandes empresas norte americanas comearam suas grandes expanses
de mercado pelo mundo afora, buscando prospectar novos consumidores.
uma poca marcada por aumentos de produo crescentes e demanda crescente.
As grandes empresas atingiram recordes produtivos no setor, e a
demanda aumentou sensivelmente.
Poltica de Negcios
350
2.6 Globalizao
Reflexo
O que globalizao?
Segundo o dicionrio Michaelis (2001),
o termo globalizao significa fenmeno
observado na atualidade que consiste na maior
integrao entre os mercados produtores e
consumidores de diversos pases.
Mas somente a
definio acima explica
o fenmeno que hoje dita
as tendncias no mercado
mundial?
Bruni (2002) define que
globalizao a crescente interdependncia entre os pases, que se
reflete nos fluxos de bens, servios, capital e know how que atravessam
fronteiras.
Lastres (1997) relata que o termo foi definido na dcada de 1980 pelas escolas de negcios nos Estados Unidos. A partir da, o termo passou
a ser referido com freqncia, quando se buscava definir os fenmenos de
integrao mundial.
Hoje a globalizao est embutida, direta ou indiretamente, na atuao de todos os segmentos econmicos do pas.
Para os autores Baumann, Canuto e Gonalves (2004) existem
dois tipos de globalizao: a financeira e a produtiva. Especificamente
a globalizao produtiva, segundo os autores, possui trs caractersticas
bastante distintas:
Internacionalizao da produo
Acirramento da concorrncia internacional
Maior integrao das economias produtivas nacionais
351
Poltica de Negcios
Estas trs caractersticas so caracterizadas por propiciar uma verdadeira renovao em termos produtivos. Hoje um produto concebido
em um pas e fabricado em um outro, num sistema de constantes parcerias, que no so selecionadas por sua nacionalidade, mas sim, pelo preo
de fabricao e condies locais de desenvolvimento favorveis (como
custo de mo-de-obra e matria-prima).
Hoje, com a crescente integrao de mercados, a produo de bens
hoje apresenta uma srie de caractersticas que a distingue da produo
em seus moldes antigos (onde a empresa tinha uma sede definida e uma
unidade produtiva vinculada a essa sede).
Veja como funciona esse novo mercado no Exemplo 6:
352
Poltica de Negcios
III. Aumentar o volume de venda e produo, reduzindo a ociosidade: Buscando minimizar a ociosidade produtiva industrial de cerca de
45% , as empresas hoje buscam exportar cada vez mais para reduzir a sua
capacidade ociosa. O mercado externo pode trazer escala.
IV. Garantir receitas em moedas consideradas fortes: receitas
em moedas consideradas fortes pelo mercado (euro, dlar) facilitam o
acesso das empresas nacionais a capitais e financiamentos internacionais,
devido reduo da exposio ao risco-pas para os financiadores.
V. Efeito de aprendizado: a exposio aos mercados internacionais
fora os empresrios brasileiros a se manterem atualizados em seus procedimentos de gerenciamento e produtivos. Em suma: um forte estmulo
para que se reduza o amadorismo na atuao de empresas.
VI. Vantagens de posicionamento no mercado domstico: a atuao internacional mostra a seriedade e a confiabilidade
da empresa, providenciando prestgio junto ao
Conexo:.
consumidor brasileiro. Tambm possibilita
O Portal do Exportador oferece ao leitor, de forma
empresa desenvolver melhores produtos e
clara, simples e direta, as informaes bsicas sobre o tema exportao.
um atendimento mais refinado ao cliente
Tem por objetivo que voc conhea os
domstico.
principais termos, mecanismos, legislaes,
eventos e atividades que possam ajud-lo
Todos os fatores citados buscam consno seu processo de alcanar novos
cientizar os empresrios brasileiros quanto
mercados mundo afora. Visite
<http://www.portaldoexporaos benefcios advindos da exportao.
tador.gov.br/>
Reflexo
Por que, mesmo com tantas vantagens associadas atividade exportadora, o empresrio brasileiro ainda reticente quanto adoo do
mtodo?
354
Exportao
Presena
Comercial
Local
Produo
Local
Desenvolvimento
Local
a) Exportao. Pode ser realizada via importadores, revendedores locais ou diretamente para o consumidor final.
b) Presena comercial local. atingida normalmente por algum
dos seguintes meios:
Estabelecimento de parcerias com um representante comercial local: Normalmente, o representante comercial representa
tambm outras empresas que tenham um foco de negcios semelhante. muito utilizado por seu conhecimento de mercado
e de potenciais clientes.
Estruturao de um escritrio de vendas locais: significa
que existe um representante da empresa no pas desenvolvendo
atividades exclusivas para desenvolvimento do mercado da
empresa.
Licenciamento: acontece quando a empresa cede seus direitos
de marca a uma empresa local, visando atingir o cliente final
sem a instaurao de uma unidade produtiva no local. Um
exemplo de licenciamento o Exemplo 3.
c) Produo Local: Normalmente, quando a empresa considera
estabelecer uma presena de produo local ela j tem alguma
presena de vendas no mercado local. A produo local pode
ser prpria (pela estruturao de uma unidade produtiva) ou
terceirizada (por meio de parcerias estabelecidas com fabricantes locais).
As principais vantagens advindas da produo local so: maior proximidade do mercado-alvo, minimizao de custos de impostos alfandegrios e acesso a benefcios fiscais locais.
355
Poltica de Negcios
356
Como afirmado anteriormente, existem dois caminhos para o empresariado brasileiro se desenvolver, seja por meio do desenvolvimento
externo, seja por meio do desenvolvimento interno.
Nesta unidade foram evidenciados os caminhos que podem levar ao
desenvolvimento por meio do reforo das exportaes. Foi discutida tambm a mudana do perfil dos consumidores, bem como possveis aes
das empresas para buscar atender a essas novas demandas.
Exerccios de fixao
01. Com base nos seus conhecimentos, liste trs fatores favorveis e desfavorveis ao incio massivo da exportao pelas empresas brasileiras.
02. Explique de que maneira a evoluo do perfil dos consumidores impacta nas estratgias de:
a) Um fabricante de fraldas
b) Uma agncia de turismo especializada em atender clientes da terceira
idade
357
Poltica de Negcios
03. Aps a leitura do texto Loja em Paris prova de fogo para a Natura
responda:
a) Em qual estratgia de internacionalizao o exemplo abaixo se insere?
b) Cite as principais caractersticas dessa estratgia.
Leitura recomendada
358
Gerhard Urbasch, autor do livro citado, alemo e consultor de empresas que querem internacionalizar suas atividades. Assim, embasado em
sua experincia e em anlises consistentes de mercado, o autor descreve
alguns motivos pelos quais o administrador brasileiro deveria considerar
sua insero no mercado mundial, iniciando, assim, um processo de internacionalizao de produo.
Referncias bibliogrficas
ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
BARALDI, P.. Gerenciamento de riscos empresariais. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento
do Consumidor. Traduo Eduardo Teixeira Ayrosa. So Paulo: Cengage
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BRUNI, A. L. Globalizao financeira, eficincia informal e custo de
capital: uma anlise das emisses de ADRs brasileiros no perodo 19922001. Tese (Doutorado em Finanas) faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo( FEA-USP), So
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Poltica de Negcios
CYRINO, A.D.; PENIDO, E.. Benefcios, riscos e resultados do processo de internacionalizao das empresas. In: ALMEIDA, A. (Org.)
Internacionalizao de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora
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GALBRAITH, J.; LAWLER, E.. Organizao para competir no futuro. So Paulo: Makron Books, 1995.
GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So
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GREENWALD, B.C.N; KAHN, J.. A estratgia competitiva desmistificada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA
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KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administrao de Marketing. 12 edio. So Paulo: Prentice-Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exerccios, casos. 7 Ed.
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TACHIZAWA , T..; REZENDE, W.. Estratgia empresarial: tendncias e desafios. So Paulo: Makron Books, 2002.
TRAVESSO NETO, D.. Como as empresas brasileiras esto enfrentando os desafios da internacionalizao. In: ALMEIDA, A. (Org.)
Internacionalizao de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora
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URBASCH , G.. A Globalizao brasileira: a conquista dos mercados
mundiais por empresas nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2004.
Na prxima unidade
361
Poltica de Negcios
Minhas anotaes:
362
Un
ida
de
Objetivos do tema
Voc se lembra?
Sabe-se que o petrleo um exemplo perfeito de recurso energtico no-renovvel. E, h pelo menos trinta anos, se relatam estudos que
visam predizer quando os estoques de petrleo se esgotaro. Neste nterim, empresas como a Shell e a Petrobrs lidam, essencialmente, com a
explorao do petrleo e seus derivados.
Por se tratar de uma matria-prima que tem as caractersticas
descritas, pergunta-se: como tais empresas gerenciam seu futuro, visto
que seu principal recurso esgotvel? Como tais empresas realizam
planejamento de aes, considerando-se o risco envolvido em suas
aes?
Contedo
O que so cenrios?
Como so construdos?
Quais os tipos de cenrios existentes?
Quem so os envolvidos?
Qual a relevncia dos cenrios para as estratgias
organizacionais?
Poltica de Negcios
Durao:
2 h/a via satlite com o Professor Interativo
2 h/a presencial com Tutor Local
6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo
Como anteriormente visto, nos dias atuais as organizaes convivem em um mundo onde a nica certeza existente que tudo mudar.
Associado a este fato, a concorrncia, em todos os setores da economia, tem-se mostrado cada vez mais agressiva. Neste contexto, como deve
o administrador se preparar para lidar com a complexidade do ambiente?
Como agir para que no seja pego de surpresa considerando-se as
intensas transformaes do meio negocial?
364
3.1 Cenrios
Poltica de Negcios
366
367
Poltica de Negcios
Vimos at agora sobre a definio de cenrios e suas particularidades. Mas como so construdos?
Schoemaker (1995 apud WRIGHT; SPERS 2006) afirma que a
utilizao de cenrios beneficia especialmente organizaes que j vivenciaram as seguintes situaes:
Existe um alto grau de incerteza com relao capacidade do gestor
em definir como ser o futuro
A organizao tem um histrico de surpresas desagradveis e onerosas
O pensamento estratgico na organizao tem sido de baixa qualidade (por
no considerar adequadamente as aes da organizao em um longo prazo)
Mudanas no meio ocorrero ou esto prestes a ocorrer
Coexistem na organizao fortes diferenas de opinio (sendo que
muitas delas so vlidas).
Existem muitas tcnicas de construo de cenrios distintas. Wright e
Spers (2006) desenvolveram estudos sobre mtodos de construo de cenrios.
Depois de vrias abordagens, decidiram-se por utilizar um mtodo
de seis etapas, evidenciadas a seguir:
Quadro 6: Passos essenciais construo de cenrios
Etapa
368
Tarefa
Caracterizao do escopo e caracterizao das
decises a apoiar
1. Definio do escopo e dos
Definio do escopo, decises relevantes,
objetivos do cenrio
definio de atores centrais e stakeholders,
abrangncia geogrfica e temporal
Identificao de possveis fatores que possam
2. Identificao das variveis, influenciar a organizao (como o governo,
das tendncias e dos eventos fornecedores, clientes, inovaes do setor),
fundamentais
novas tendncias em reas correlatas ou na
sociedade como um todo.
3. Estruturao e identificao Tendncias pesadas e fatores invariantes
das variveis dos cenrios
Eventos incertos e fatos portadores do futuro
Projees qualitativas de dois e quatro estados
4. Projeo dos estados futuros futuros por varivel dentro do horizonte temdas variveis e sua probabilida- poral e geogrfico estimado
de de ocorrncias
Estimativas de probabilidades de ocorrncia
dos estudos futuros identificados
Etapa
Tarefa
6. Redao e validao
Detalhamento de cenrios
Validao com grupos de interesses
Poltica de Negcios
Buscando se preparar para qualquer eventualidade, Mrcio decidiu realizar uma anlise de cenrios na empresa. Inicialmente, definiu
que gostaria de saber o que aconteceria na oferta de matria prima no
setor de reciclagem no estado de So Paulo nos prximos 15 anos.
Para ter maiores informaes, consultou 45 especialistas (jornalistas,
legisladores, fornecedores, professores universitrios, entre outros)
para ter uma ideia de quais fatores esses especialistas apontam como
relevantes para a empresa nos prximos 10 anos.
370
Poltica de Negcios
372
Em 2000, o governo
do Mato Grosso do Sul realizou
um estudo de cenrios que objetivava identificar como estaria o estado
em 2020. Acessem o site: <http://www.sgi.
ms.gov.br/pantaneiro/sites/seplanct/index.
php?inside=1&tp=3&comp=&show=766>
e vejam o estudo desenvolvido!
373
Poltica de Negcios
Buarque (2003, p. 31-32) observa que os cenrios devem, basicamente, responder adequadamente a cinco principais questes, evidenciadas no Quadro 7.
Quadro 7 Perguntas fundamentais a serem
respondidas por cenrios
1. Que fatores (condicionantes) esto amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendncia de futuro?
2. Quais so os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto (principais incertezas)?
3. Que hipteses parecem plausveis para a definio de eventuais e provveis comportamentos futuros dessas incertezas
centrais?
4. Como podem ser combinadas as diferentes hipteses para as
diversas incertezas consideradas relevantes?
5. Que combinaes de hipteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para a formao de um jogo coerente
de hipteses?
374
Buarque (2003, p. 29-30) lista uma srie de recomendaes aos cenaristas, para evitar que incorram em erros de interpretao:
I.
Evitar o imediatismo
II.
Recusar consensos
III.
Ampliar e confrontar informaes
IV.
Explorar a intuio
V.
Aceitar o impensvel
VI.
Reforar a diversidade de vises
VII.
Ressaltar a anlise qualitativa
Para o autor, tais cuidados propiciam ao cenarista uma anlise mais
apurada dos fatos a serem analisados. Assim, tais medidas podem evitar
que estudos inteiros sejam invalidados por vieses anteriormente assumidos pelo autor em relao ao assunto pesquisado.
Reflexo
Ao discorrer sobre a elaborao de cenrios no setor industrial Porter (1998) observou que cada escolha de cenrios implica em vantagens e
desvantagens.
Vantagens, porque os pontos priorizados em uma anlise sero mais
profundamente focados pela organizao o que garante maior preparo
da organizao a lidar com este panorama. Desvantagem, porque sempre
existe o risco da organizao focar a varivel errada ou, ainda pior, elaborar estratgias errneas para a varivel adequada.
Alm dos fatores citados, existem vantagens e desvantagens relacionadas ao nmero de cenrios projetados. Para Porter (1998, p. 140), uma estratgia construda em torno de um cenrio arriscada, enquanto uma estratgia
projetada para garantir sucesso em todos os cenrios dispendiosa
Em relao ao preparo das organizaes em adotar cenrios como
estratgia competitiva, Buarque (2003, p. 40) observa que
(...) Preparando-se para qualquer alternativa desenhada, a empresa
pode ficar bastante forte diante das incertezas, mas ter, em contrapartida, de realizar um grande investimento e um elevado custo para
estruturar mltiplas e, eventualmente, conflitivas estratgias. Ao
optar por responder a um dos cenrios o melhor, o pior ou o que
se considere o mais provvel , a empresa otimiza seus recursos,
mas corre o risco de fracassar se a evoluo efetiva da realidade for
na direo contrria da sua opo.
375
Poltica de Negcios
Buarque (2003) constata que a deciso mais sbia seria focar aes
em direo ao cenrio mais provvel, cirando, porm, espaos de manobra para ajustes do plano inicial em funo de contingncias que podem
vir a ocorrer. Assim, o autor refora a importncia do monitoramento na
atuao do cenarista. Este cenrio passa a ser, para a empresa, um ponto
de referncia que nortear toda a estratgia a ser desenvolvida pela organizao.
376
377
Poltica de Negcios
378
Vimos no item 2.3.1 a importncia da empresa desenvolver e disseminar uma viso de futuro.
Mas o que tais vises tm a ver com o desenvolvimento de cenrios?
Prahalad e Hamel (1995) observam que as metas de competio
atuais so relativamente simples: tratam, basicamente, de se criar a maior
e melhor base de premissas possveis sobre o futuro e assim desenvolver
instrumentos para a evoluo da empresa e do setor. Assim, a previso de
futuro que a empresa faz sobre o seu mercado e atuaes determinar a
direo que a empresa tomar. Determina, tambm, o destino da organizao. Assim, para os autores, o truque ver o futuro antes que ele chegue
(Idem, p. 83)
Uma organizao no consegue ter sucesso sem uma viso articulada de oportunidades e desafios futuros. Essa viso de desafios futuros so
relacionados Viso que o executivo tem da prpria empresa. So estas
vises quem determinaro os cenrios a serem desenvolvidos pelas organizaes.
Nos ltimos tempos, entretanto, algumas pessoas questionam se
uma organizao realmente precisa dessa viso. Isto porque, dada a atual
configurao dos mercados e da concorrncia, a capacidade de adaptao
das empresas e a habilidade em se prever e retribuir ataques de concorrentes parece mais importante que to-somente desenvolver vises. Este
posicionamento errneo acontece porque as organizaes tendem a confundir a viso com a execuo. Outro fatores que leva a esta antipatia
viso relacionada a vises descabidas e delirantes desenvolvidas por
alguns gestores.
Muitas empresas acreditam que o estabelecimento de uma viso a
parte fcil do planejamento de uma organizao, e que a implementao
desta viso a parte difcil (PRAHALAD E HAMEL, 1995). Acreditase, porm, que se criar uma previso de futuro do setor e alcanar ex-
Poltica de Negcios
380
Poltica de Negcios
A unidade 3 objetivou tecer comentrios sobre a tcnica de construo de cenrios e evidenciar qual a importncia da tcnica para tomadores de deciso. Buscou-se evidenciar que a compreenso total das
variveis que impactam as aes de uma organizao so fundamentais
para o avano presente e futuro da organizao e que, alm destes fatores,
existem tantos outros imprevistos que podem vir a impactar fortemente as
aes da organizao da a importncia da tcnica.
Exerccios
01. Evidencie os prs e os contras de cada uma das sete opes estratgicas de aes ps-cenrios indicadas por Porter (1998).
382
02. Porque membros externos organizao podem realizar anlises setoriais mas preferencialmente no de organizaes provadas?
04. Com base no que foi anteriormente exposto sobre o tema cenrios:
quais as maneiras preferenciais do gestor agir, dada a incerteza do meio?
Leitura recomendada
Livro: Estratgia a busca da vantagem competitiva. Compilado e organizado por Cynthia Montgomery e Michael E. Porter. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
O livro uma compilao dos principais artigos com o tema estratgias organizacionais publicados nos ltimos 30 anos. Especialmente
o nono captulo, Cenrios: guas desconhecidas frente de muita
relevncia para o estudo do tema estratgias e cenrios: neste captulo,
o autor Peter Wack descreve, de maneira bastante didtica, como foi o
processo de criao de estratgias na empresa Shell na dcada de 1970.
Referncias bibliogrficas
BONTEMPO, M.T.. Anlise comparativa dos mtodos de construo de cenrios no planejamento ambiental. Dissertao (Mestrado
em Administrao) - faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo( FEA-USP), So Paulo, 2000.
BUARQUE, S.C.. Metodologia e tcnicas de construo de cenrios
globais e regionais. Braslia: IPEA, 2003.
GEUS, A.. The living company: habits for survival in a turbulent business environment. Boston : Harvard Business School, 1997.
383
Poltica de Negcios
Na prxima unidade
384
4
de
ida
Un
Objetivos do tema
Voc se lembra?
Poltica de Negcios
386
Nos dias atuais, muito se fala sobre as chamadas estratgias empresariais. O termo, atualmente, define
uma gama de aes que vo
O que
desde planejamento de aes
planejamento estratgico?
do setor de vendas reao
aos concorrentes.
O planejamento estratgico trata da
identificao de alguns fatores positiMas, afinal: o que
vos e negativos em relao atuao da
significa o termo planeempresa.
jamento estratgico?
Assim, nos primrdios dos estudos de estratgias organizacionais,
eram estudados principalmente os fatores exibidos na
Figura 4.
Pontos fortes
Pontos fracos
Oportunidades
Ameaas
387
Poltica de Negcios
388
Anlise de
ambiente interno
e externo
Formulao de
metas e
objetivos
Feedback e
controle
Implementao
Formulao de
estratgia
REPRODUO
Poltica de Negcios
para tornar uma empresa mais ou menos atrativa (PORTER 1990, p. 2). Ao
mesmo tempo, uma empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua posio dentro de um segmento industrial atravs da escolha de sua estratgia.
A escolha de uma estratgia competitiva atende a dois objetivos:
I.
Responder s demandas do meio ambiente
II.
Modelar este ambiente em favor de uma empresa
Compradores
Fornecedores
Substitutos
Concorrentes
na Indstria
390
Vamos analisar cada um dos componentes deste mtodo de avaliao de competitividade de indstrias, segundo Porter (1990):
a) Fornecedores: quanto menor o nmero de fornecedores uma
indstria tiver, maior ser o poder destes fornecedores na estruturao dos custos das indstrias que deles dependem. Quanto
maior o poder de negociao dos fornecedores, portanto, menores as possibilidades de retornos para as organizaes.
b) Entrantes potenciais: quanto mais fcil for a novas empresas ingressarem em um dado setor, menores as vantagens das
organizaes que j nela esto localizadas. Assim, setores que
apresentam barreiras a novos entrantes tendem a ser mais vantajosos a organizaes j atuantes no segmento.
c) Compradores: quanto menos compradores um determinado
segmento tiver, maior ser o poder concentrado por estes compradores. O poder dos compradores determina at que ponto eles
retm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando
as empresas de uma indstria apenas com modestos retornos.
d) Substitutos: a existncia de produtos e empresas substitutas
tambm so ameaas significativas para as organizaes de
um dado setor. Assim, fabricantes que so insubstituveis (ou
por custos de mudanas de fornecimento, ou por propenso de
compradores por substituir fornecedores, por exemplo) obtm
maiores vantagens competitivas ante seus concorrentes.
As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em um setor.
Alm disso, tambm determinam os retornos das atividades de tais organizaes.
Quando estes cinco fatores mostram-se vantajosos para as empresas em um determinado setor, podemos dizer que eles possuem vantagens competitivas.
Para Porter (1990, p. 89), uma vantagem competitiva pode ser definida como um conjunto de caractersticas de uma empresa que a permitem diferenciar-se por entregar mais valor aos seus clientes em comparao aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes.
Uma vantagem competitiva pressupe a criao de diferenciais sustentveis em relao concorrncia seja pela dificuldade de se copiar
os procedimentos desenvolvidos, seja pela sustentabilidade da vantagem
competitiva para a organizao.
Ou seja: o grau em que a organizao consegue manter essa vantagem
competitiva sem o comprometimento de seus recursos. Por exemplo: uma
vantagem competitiva baseada em baixos preos no uma vantagem real
quando ela no se sustenta a longo prazo quando a empresa deixa de, por
exemplo, inovar-se tecnologicamente em funo desse baixo preo, que no
origina margens suficientes para propiciar a inovao de produtos e servios
da empresa.
391
Poltica de Negcios
392
Zaccarelli (2000, p. 35) observa que existem alguns fatores determinantes para a durao e a validade de uma determinada vantagem competitiva desenvolvida:
a) A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar
Uma vantagem competitiva vlida enquanto seus pressupostos forem vlidos ao contexto onde est inserida. Por exemplo: at 1940, o produto mais valorizado no mercado imobilirio brasileiro eram imveis residenciais com cmodos amplos e com varandas, situados no centro de cidades.
Esse cenrio foi revertido com o passar dos anos, uma vez que as famlias passaram a dar prioridades a localidades mais afastadas do centro e tambm passaram a preferir imveis com garagens. Assim, imveis localizados
no centro da cidade, amplos e sem garagens passaram a ser desvalorizados
deixando, assim, de constituir itens de diferenciao para seus proprietrios.
b) O valor da vantagem competitiva depende da deciso sobre
sua utilizao
Uma vantagem competitiva pode ser desvalorizada se inadequadamente usada.
Por exemplo: at o sculo XIX os comerciantes venezianos e genoveses controlavam o comrcio existente entre os europeus e o rico e
extico oriente.
Neste nterim, tais comerciantes, por terem conscincia da raridade
dos produtos comercializados, desenvolviam preos muito elevados aos
compradores europeus.
Tal fator (entre outros tantos, como as viagens de Marco Plo e o
descobrimento de indcios de novas terras no ocidente) levou navegadores portugueses e espanhis a buscarem novas rotas, almejando chegar s
fontes de tantas e tais riquezas, sem intermedirios.
O pas que consegue determinar uma vantagem competitiva salutar certamente ter maiores facilidades no mercado internacional. Porter
(2001) declara que a competitividade de uma nao depende da capacidade de seus setores industriais para inovar e modernizar.
Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competitividade justamente por meio da competio com outros pases. Neste sentido, Urbasch (2004) recomenda ao empresrio que no vlido se permitir
ingressar em mercados fceis: os mercados difceis e exigentes. so
os melhores para empreendedores nacionais justamente por for-los a se
adaptar, inovar e mudar para acompanhar os movimentos do mercado.
Para o autor, a economia nacional tem muito a ganhar competindo
com concorrentes de porte. Primeiro, porque a empresa desenvolve o
efeito aprendizado, por buscar constantemente inovar em procedimentos e
tcnicas. Segundo, porque a empresa, estando inserida em mercados internacionais, se previne da predatria concorrncia interna.
Porter (2001) apresenta um posicionamento semelhante porm,
com outro enfoque. Enquanto Urbasch (2004) apresenta as vantagens da
exportao, Porter (1990) ressalta o papel da empresa no cenrio nacional.
Para ele, a empresa nacional se desenvolve quando possui fortes rivais
domsticos, fornecedores agressivos e clientes locais exigentes isso,
pelos mesmos dois motivos apontados por Urbasch (2004): o efeito aprendizado e o fortalecimento ante concorrentes.
Para Porter (1989), o que realmente determina o atingimento de
uma forte vantagem competitiva a inovao. Inovar no trata apenas
de constantemente reinventar rodas. Trata, especialmente, de encontrar
melhores formas de competir usando velhos meios. Para o autor, gran393
Poltica de Negcios
394
Porque ser que os japoneses se tornaram especialistas no desenvolvimento de equipamentos eletrnicos? Porque a Itlia tornou-se uma
referncia na produo de calados? E porque o Brasil a cada dia mais
torna-se mais competitivo no desenvolvimento do setor de agronegcios?
Poltica de Negcios
Existe uma srie de fatores que podem explicar o sucesso (e o insucesso) das estratgias desenvolvidas pelos pases em suas atividades
econmicas. Porm, Porter (2001) constatou que o sucesso de um pas em
um setor est diretamente ligado a quatro fatores de vantagem nacional
(Figura 7). Para ele, tais fatores propiciam o estabelecimento e a possibilidade de operaes bem-sucedidas em indstrias.
Vamos analisar cada um dos fatores propostos na Figura 7?
Figura 7: Determinantes da vantagem competitiva nacional
3. Estratgia,
estrutura e
rivalidades
1. Condio
de fatores
Determinantes
da estratgia
competitiva
nacional
2. Condies
de demanda
4. Setores
industriais
relacionados
e de apoio
396
Nos setores industriais mais sofisticados, uma nao no simplesmente herda fatores de produo ele os cria (como, por exemplo, mode-obra competente e base cientfica que d estrutura ao crescimento).
Assim, o que realmente conta como a nao cria, moderniza e lana esses diferentes fatores em setores industriais.
Alguns pases conseguem criar fatores de vantagem competitiva com
bastante sucesso. Dois pases que obtiveram bastante sucesso nesta empreitada so a ndia e a Dinamarca, como pode ser visto no Exemplo 12.
Exemplo 12 Naes bem-sucedidas na criao
de fatores de produo
A ndia hoje vivencia um acelerado processo de desenvolvimento
de softwares e servios correlacionados. Isso se d pelo grande nmero de
escolas com enfoque tecnolgico instaladas no pas o que gera mo de
obra qualificada que sustente os grandes crescimentos do setor.
Outro pas que teve sucesso na criao de fatores de produo a Dinamarca. Desde 1950 o pas investe recursos vultuosos na
pesquisa de diabetes. Em conjunto com os institutos de pesquisas, a
indstria dinamarquesa acompanhou esse desenvolvimento. Hoje, a
indstria dinamarquesa a principal fornecedora de insulina sinttica
comercializada no mundo.
FONTE
Poltica de Negcios
Neste sentido, clientes exigentes e atualizados permitem que a empresa inove mais rapidamente que seus concorrentes . Assim, a quantidade
de consumidores acaba sendo menos importante que a qualidade de consumidores.
Consumidores de qualidade significam consumidores fiis. Um
bom exemplo de consumidor fiel o consumidor das lendrias motos Harley Davidson, como pode ser visto no Exemplo 13.
398
Poltica de Negcios
400
Reflexo
401
Poltica de Negcios
Assim, os autores delinearam trs diferentes estratgias competitivas adotadas por organizaes brasileiras que possibilitaram a criao de
competncias organizacionais.
402
priorizar as operaes, precisam funcionar de maneira padronizada). O setor de marketing, nessas organizaes, tende a buscar encaixar diversos
perfis de consumidor aos produtos/servios j oferecidos pela empresa,
ressaltando sempre a relao qualidade / preo.
Um exemplo de organizao que adota esta estratgia a Volkswagen, como pode ser visto no Exemplo 16.
Poltica de Negcios
j existentes (ou a criao de conceitos de produtos completamente inovadores). Um exemplo bastante bem-sucedido desta estratgia o desenvolvimento do walkman, pela Sony (vide Exemplo 17).
Exemplo 17 O walkman da Sony
Diz a lenda que Akio Morita (o fundador da Sony) criou o
walkman por desejar escutar msica clssica no local onde estivesse.
Verdade ou no, o fato que o walkman foi lanado em 1979 e foi o
pioneiro no segmento de portabilidade da msica.
At ento, as pessoas s conseguiam ouvir msica em um aparelho grande e pesado. O aparelho permitiu aos usurios uma boa
opo porttil para ouvir suas msicas. O primeiro walkman custava
200 dlares e foi um sucesso imediato de vendas. Entre as inovaes
do produto estavam as entradas duplas de fones de ouvido, botes de
diminuio do som sem sua interrupo. Com esse produto, a Sony
dominou o mercado de reproduo de msica durante as dcadas de
1980 e 1990, sendo suplantada apenas com o advento das msicas
digitais.
FONTE DISPONVEL EM: <HTTP://IDGNOW.UOL.COM.BR/COMPUTACAO_PESSOAL/2009/07/01/WALKMAN-COMPLETA-30-ANOS/>.
404
405
Poltica de Negcios
A escolha de estratgia por parte das empresas deve primordialmente fazer com que a organizao seja melhor que seus concorrentes na
rea em questo.
O Quadro 8 destaca os principais pontos das trs diferentes estratgias a serem desenvolvidas por empresas:
Funo
Estratgia
competitiva
Operaes
Desenvolvimento
do produto
Excelncia
operacional
Manufatura
de classe mundial/ produo
enxuta
Inovaes
incrementais
Inovao em
produto
Scale up
e produo
primria
Inovaes radicais
Orientao
para o cliente
Manufatura
gil
Desenvolvimento
de sistemas (produtos e servios)
especficos
Vendas/marketing
Convencer o mercado de que a relao
qualidade e preo dos
produtos/servios oferecidos tima.
Preparar o mercado e
educar os clientes potenciais para a adoo
da inovao.
Desenvolver relaes
com clientes especficos para compreender
necessidades e vender
solues.
406
3. De que maneira um mercado exigente contribui para a manuteno de vantagens competitivas por parte da organizao?
4. Organizaes com enfoque na excelncia operacional podem
mudar seu enfoque para orientao para o cliente? Justifique.
Leitura Recomendada
Livro: Competindo pelo futuro. Autores: Gary Hamel e C.K. Prahalad. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 13 Edio.
As novas realidades competitivas romperam as fronteiras entre os
ramos de negcios, derrubando grande parte doas padres que norteavam
as prticas gerenciais. Assim, os autores de Competindo pelo futuro
desafiaram executivos de todo o mundo a deterem os processos pouco recompensadores e sem sada dos downsizing e entrarem no reino dinmico
da transformao dos ramos de negcios e regenerao estratgica. No
livro, os autores ensinam a:
Desenvolver a capacidade de previso de setor necessria para
moldar sua evoluo de forma proativa
Definir uma inteno estratgica realmente ampla e mobilizar a
organizao inteira nesta busca
O livro redefine aos leitores o que ser estratgico e bem sucedido.
Referenciais bibliogrficos
FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L.. Estratgias competitivas e competncias essenciais: perspectivas para a internacionalizao da indstria no Brasil. Revista Gesto e Produo, v. 10, n. 2, p. 129 144,
ago. 2003.
PORTER, M.E. Da vantagem competitiva estratgia corporativa.
In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (org.). Estratgia a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard Businees Review Book, 1998.
PORTER, M.E.. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 2001.
407
Poltica de Negcios
Na prxima unidade
408
5
de
ida
Un
Objetivos do tema
Voc se lembra?
Poltica de Negcios
Durao:
2 h/a via satlite com o Professor Interativo
2 h/a presencial com Tutor Local
h/a mnimo sugerido para auto-estudo
Nas ltimas quatro unidades realizamos uma intensa anlise de fatores que levam as organizaes a desenvolverem vantagens competitivas
vlidas para o desenvolvimento de suas economias. Comeamos nosso
estudo tratando de anlises conjunturais (unidade 1), onde discorremos
sobre a importncia do administrador olhar o lado externo da organizao
e prestar ateno a fatos importantes que possam afetar o gerenciamento
da organizao.
Demos seqncia ao estudo na unidade 2, onde discorremos sobre
os condicionantes do desenvolvimento econmico, tratando tambm sobre
a evoluo do perfil do consumidor e os impactos da globalizao sobre a
atuao das empresas.
Na unidade 3, tratamos sobre o desenvolvimento de cenrios e a
importncia da elaborao destes para o gerenciamento de negcios. Com
os conceitos apreendidos, pudemos analisar como seria a estruturao de
um cenrio.
Finalmente, na unidade 4, discorremos sobre estratgias correntemente desenvolvidas pelas organizaes brasileiras para manuteno e
desenvolvimento de estratgias competitivas. Tratamos tambm sobre os
quatro fatores determinantes da criao da vantagem competitiva nacional, pelas proposies de Porter (2001).
Mas e na prtica?
Que organizaes ou setores brasileiros fazem uso das tcnicas anteriormente estudadas? Como estas tcnicas so usadas e quais os resultados previamente conseguidos por tais organizaes?
Sobre estes temas a presente unidade tratar.
410
Indstria
Infraestrutura
Inovao
Meio ambiente
Mercado de capitais
Poltica de Negcios
412
5.2.1.1 A Embraer
a) Histrico
A Embraer foi fundada em 1969 como uma empresa de capital misto. Foi privatizada em 1994 durante o governo do presidente Fernando
Henrique Cardoso. Desde ento, 60% do capital da empresa de propriedade de investidores privados.
Depois de sua privatizao, A Embraer teve um grande aumento de
produtividade. A Embraer quadruplicou a produtividade por empregado e
encurtou prazos produtivos. Hoje, a Embraer detm 47% de participao
no mercado de aeronaves de 70 a 120 assentos.
A sede da Embraer est localizada em So Jos dos Campos (SP) uma
localidade privilegiada, pois se situa na mesma cidade de um importante centro de
pesquisa e tecnologia nacional, o ITA. Essa proximidade trouxe muitos benefcios
empresa, por contar com a proximidade uma mo-de-obra altamente qualificada.
b) Composio do setor
Oliveira Lima et al (2005) classificam a indstria mundial em trs
grandes blocos de fabricantes:
Grandes integradoras de aeronaves: as barreiras entrada de novas
empresas nesse bloco so significativas principalmente por causa dos
altos custos relacionados ao desenvolvimento de produtos e ao suporte ps-venda. So participantes desse bloco empresas como a Boeing,
Embraer, Bombardier e a Airbus.
Fabricantes de turbinas: agem em forma de alianas estratgicas
entre empresas e joint-ventures. A grande barreira de entrada a este
segmento o custo o desenvolvimento de uma nova turbina pode
custar US$ 1 bilho. So participantes deste bloco empresas como
General Electric, Rolls Royce e a Snecna.
Fornecedores de subsistemas complexos: nesse bloco existe uma
grande concentrao de empresas. A funo dessas empresas dar
estrutura e suporte ao primeiro grupo. So empresas de carenagem de
turbinas, controles de vo, rodas e freios.
so associaes de empresas locais e estrangeiras que passam a
compartilhar o capital, os riscos e as decises sobre os empreendimentos que iro realizar em conjunto. Na joint venture, cada scio conserva sua independncia e realiza objetivos mediante uma empresa
comum, com participao no capital social.
413
Poltica de Negcios
414
c) Concorrncia
Os blocos da indstria de avies no disputam mercados entre si.
Porm, entre os integrantes de cada bloco a disputa muito intensa.
O principal mercado da Embraer a aviao regional, com avies
que comportam de 30 a 115 passageiros. Disputa mercado principalmente
com a Bombardier (francesa)e a Boeing (americana), que possuem produtos com caractersticas semelhantes. Esse ambiente de mercado tem resultado em presses intensas em preos e outros fatores competitivos.
Essa presso se intensificou com a crise financeira de 2008-2009.
As empresas atuantes no setor fabricam produtos por encomenda, por
causa dos altos custos de fabricao. Com a crise, porm, muitos pedidos foram
cancelados ou postergados. Isso fez com que as empresa do setor disputassem
fortemente a preferncia dos clientes. Para que se tenha uma idia, o jato Embraer 190 custa US$ 39,5 milhes. Essas vendas so normalmente financiadas
por bancos. Porm, com a crise, o crdito concedido pelos bancos secou.
Sem encomendas e com uma demanda baixa, as empresas comearam a
fase de corte de custos. Assim, em 2009, a Embraer demitiu 4300 funcionrios.
Entretanto, mesmo com a crise, o volume de aeronaves entregues
pela Embraer aumentou porm, com modelos de menor custo que os
modelos da aviao comercial, o que gerou rendimentos menores.
d) Estratgias de combate concorrncia e perspectivas futuras
do setor
No momento, as grandes integradoras de aeronaves buscam se proteger da concorrncia, tentando, tambm, manter os nveis de investimento em P&D. Por isso, a Embraer solicitou o auxlio do BNDES para que
este aumente a porcentagem de financiamento da compra de avies aos
clientes, para que a demanda pelo produto no sofra alteraes.
Especificamente a Embraer desenvolve estudos de antecipao de
mudanas estruturais do mercado. O resultado de tais estudos visvel
hoje, com a antecipao da demanda por aeronaves de menor custo.
A Embraer compete com concorrentes que possuem ajuda governamental para se manter o que no o caso da empresa brasileira, que no
conta com auxlio financeiro do governo, apenas facilitaes de recursos
para potenciais compradores. No comeo de 2010 a Embraer contestou na
Unio Europia e na organizao Mundial do Comrcio (OMC) subsdios
financeiros governamentais concedidos a empresas concorrentes. Hoje a
estratgia evidente da Embraer tentar minimizar impactos de medidas
protecionistas dos governos na competitividade de seus produtos.
Salles-Filho et al (2000, p. 11) observa que para que o produto brasileiro tenha sucesso no mercado, recomendvel que as instituies
pblicas de pesquisa realizem um processo de reorganizao, partindo de
um diagnstico institucional, buscando identificar claramente suas competncias essenciais,conhecer seus clientes e mercados.
Reflexo
Por meio do estudo de caso da Embraer, possvel analisar os componentes que interferem pontualmente em seu desempenho. Tambm
possvel mensurar possveis cenrios de curto prazo, alm de ser evidenciada a estratgia da organizao dadas as circunstncias apresentadas
(concorrncia, impactos da crise).
415
Poltica de Negcios
b) Concorrncia
Existem quatro principais montadoras que detm 85% das vendas
de carros no pas:
Ford
General Motors
Fiat
Volkswagen
Essas quatro montadoras disputam acirradamente os mercados consumidores brasileiros. Especialmente atentas s aes de suas rivais, estas
quatro montadoras possuem linhas de produtos similares que visam atingir os mesmos consumidores.
Exemplo 18 Carros populares a disputa
Existe um grande filo de negcios intensamente explorados pelas indstrias automotivas os chamados carros populares.
Cada montadora possui um modelo de carro especialmente desenhado para atender aos anseios de grande parte da massa de
consumidores: um carro com baixos custos de manuteno, preo
relativamente baixo, consumo baixo de combustvel. Nessa categoria,
cada montadora tem um carro chefe: a Volks, com o Gol, a GM, com o
Corsa. A Ford, com o Fiesta. A Fiat, com seu Palio.
No coincidentemente, os lanamentos dos modelos acontecem quase que simultaneamente. Os preos so similares, e os custos
de manuteno, idem.
FONTE
416
Segundo Ruffo (2010), o que explica esse nmero recorde de vendas a facilidade de pagamento oferecidas aos clientes, alm da extino
temporria do IPI dos carros.
Durante o auge da crise (outubro de 2008 a fevereiro de 2009), os
bancos paralisaram a concesso de financiamentos de longo prazo (em at
60 meses). Isso causou uma grande refreada no setor. Mas com a posterior
suspenso do IPI sobre o produto, a demanda, que andava em baixa, voltou a crescer at atingir o recorde citado.
Poltica de Negcios
418
a) Panorama atual
O setor energtico brasileiro constante foco de ateno de investidores brasileiros e estrangeiros afinal, para que o pas continue
crescendo em ritmo acelerado, necessariamente precisa ter garantia de
abastecimento.
Atentos a esta situao, o governo brasileiro busca maneiras de
suprir a crescente demanda por energia. Ao mesmo tempo, nota-se a crescente preocupao pela busca de fontes de energia renovveis, devido s
preocupaes dos governos e da sociedade com as j previstas mudanas
climticas.
Hoje o Brasil possui 41,3% de seu consumo de energia vinculado a
fontes de energia renovveis. Para comparao, no mundo, apenas 14,4%
(GOLDEMBERG; LUCON, 2006).
O Brasil um pas prdigo em disponibilidade de recursos energticos. A capacidade de gerao excedente de energia conhecida.
Entretanto, falhas estruturais continuam a existir no cenrio brasileiro,
especialmente em relao a suas linhas de transmisso. Assim, segundo o
Ministrio e Minas e Energia (MME, 2009), a expanso da rede de transmisso, interligando o pas de norte a sul, bem como a oferta de futuros
aproveitamentos energticos, com licenas ambientais e custos competitivos, estimulada pela competio entre os agentes, tendo como resultado
final tarifas atrativas populao.
Em 2009 a Petrobrs anunciou a descoberta de novos poos de petrleo localizados na chamada camada pr-sal. Essa descoberta animou
o mercado, valorizando o potencial das exploraes da estatal.
b) Perspectivas futuras
Para o Ministrio de Minas e Energia (2009), o atendimento aos
requisitos energticos nacionais est assegurado no momento e nos prximos anos. Contudo, so destacadas caractersticas que determinaro o
perfil dos investimentos realizados na rea nos prximos 10 anos:
Utilizao crescente do etanol em substituio a combustveis
fsseis
Investimento em outras fontes de energia.
Para tecer cenrios corretos, entre os anos de 2006 e 2007 o MME
desenvolveu uma srie de estudos que visavam desenvolver cenrios para
o setor energtico do pas. Tais estudos foram compilados sobre o nome
Plano Nacional de Energia 2030.
Com base neste estudo, entre os anos de 2007 a 2016 o MME desenvolver algumas aes que objetivam cumprir o planejamento estabelecido:
Gerao investimento de R$ 134 bilhes, sendo R$107
bilhes em usinas hidreltricas e R$27 bilhes em usinas trmicas
Transmisso investimento de R$ 33,9 bilhes, sendo R$23,8
bilhes relativos a linhas (34.072 km) e R$10,1 bilhes relativos s subestaes e transformadores
Petrleo e Gs Natural investimento de R$ 266 bilhes calculados com base nos investimentos da Petrobras e das empresas privadas, para o perodo de 2008 a 2012.
c) Setor energtico e sua importncia no panorama empresarial
Componente importantssimo para a construo e a manuteno da
vantagem competitiva das empresas, o setor energtico tem importncia
vital nas operaes econmicas de todos os pases do mundo. Afinal, sem
uma garantia mnina de regularidade de fornecimento, as organizaes
no tm subsdios para elaborar estratgias vlidas.
Muito embora as perspectivas do MME sejam otimistas, com alguma regularidade interrupes de fornecimento so registradas em vrias
regies do pas. Especialistas listam incorrees do planejamento de estratgias que visem atender ao segmento.
Assim, para Estrodt (2006 apud PADUAN 2006) a incerteza sobre
o fornecimento de uma coisa to bsica como energia diminui a competitividade do Brasil e afasta novos investimentos. Isso se traduz em menos
crescimento e, conseqentemente, menos bem- estar para a populao.
419
Poltica de Negcios
420
421
Poltica de Negcios
422
A Coca alegou que o sumio e a destruio de embalagens configuravam concorrncia desleal e denunciou sua adversria ao Conselho
Administrativo de Defesa Econmica (Cade). A Pepsi foi condenada e
multada em um julgamento que entrou para a histria. Foi a primeira vez
que o Cade, criado doze anos antes, puniu uma companhia.
O episdio, que ficou conhecido como Guerra das Garrafas, ganhou, agora, um novo desfecho. A Justia Federal considerou que no
havia provas contra a Pepsi, inocentou-a definitivamente e sentenciou
a Unio a devolver empresa o valor da multa que ela havia pago quase quarenta anos antes. Para a Pepsi, a compensao financeira no foi
relevante. A empresa estima que receber cerca de 5 milhes de reais.
Ainda assim, a deciso motivou uma grande comemorao na semana
passada. Foi, sobretudo, uma vitria moral, diz o advogado Helio
Faraco de Azevedo. As duas empresas continuam brigando em qualquer arena disponvel no territrio nacional.
Por outro lado, existem situaes onde o seu concorrente oferece a exata
mesma coisa que voc mas ainda assim, no existe uma concorrncia intensa.
Na verdade, acontece uma situao que mais se assemelha uma cooperao.
Quando isto acontece? Quando o preo pago pelos produtos pr-determinado e as organizaes, sozinhas, no tm poder para alterar este valor.
Acontece tambm quando os produtos no possuem diferenciais
significativos. Um exemplo o mercado de commodities no importa o
quanto de soja voc produza, nem o nmero de concorrentes que o produtor possua, nem o custo de produo advindo: o preo pago pelo mercado
predeterminado e cabe aos produtores se adequarem a este contexto.
Na verdade, dificilmente disputaremos mercados com apenas um
tipo de empresa concorrente. O mais comum a empresa disputar mercado com vrios tipos de empresas (vide Exemplo 21). O ideal seria a organizao conseguir ganhar na disputa com todos os seus concorrentes, mas
nem sempre isso possvel.
Commodities: produtos que podem ser oferecido por uma
enorme quantidade de produtores, que possui mesmas caractersticas
e qualidade. Em geral, so produtos que no possuem diferenciao.
Exemplos: soja, caf, petrleo, gelo.
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Poltica de Negcios
Onde se compra
alimentos (em %)
Frequncia de compra
(n de vezes ao ms)
99,3%
3,9
Aougue
81%
14
Feira
64%
7,8
Drogaria
56,7%
7,1
Sacolo
53,2%
1,9
424
Existem dois tipos de bases para o sucesso de empresas ante a concorrncia (ZACCARELLI, 2000):
A. Base singular: muito comum em empresas produtoras de commodities. Tem vantagens competitivas baseadas em custos de produo
baixos. Por oferecerem produtos muito semelhantes e com mesmos preos, o gerenciamento de custos internos o que determina sua vantagem.
B. Base plural: vlida para contextos onde vigoram competies acirradas entre grandes empresas. So organizaes que,por seu porte, tm condies para desenvolver vrias estratgias diferentes na busca do sucesso.
Os principais instrumentos usados em empresas que fazem uso de
bases de sucesso plurais so expostos no Quadro 10:
Quadro 10: Fontes de sucesso plural
Bases de sucesso plural
1. Estar em um bom negcio em si: empresas de grande porte se unem para
manter as vantagens competitivas do setor. Exemplo: a Anfavea , que representa os interesses das montadoras instaladas no Brasil.
2. Administrao de invenes: as inovaes de empresas que atuam com bases
de sucesso plural so muito divulgadas e exploradas.
3. Vantagem competitiva pela preferncia dos clientes: as organizaes que atuam
com bases de sucesso plural at se unem para conseguir melhores condies. Mas,
entre elas, as organizaes disputam acirradamente a preferncia do consumidor.
4. Vantagem competitiva de custo interno baixo: tais organizaes tentam
conseguir minimizar custos operacionais, maximizando suas margens. Por isso,
frequentemente adotam sistemas de qualidade total e de controles de qualidade.
5. Vantagem competitiva de custo externo baixo: buscam frequentemente trocar
de fornecedores, procurando minimizar o poder deles sobre suas operaes.
425
Poltica de Negcios
Prahalad e Hamel (1995) observam que as organizaes devem analisar os seguintes fatores na deciso de qual estratgia ser desenvolvida:
Importncia como fonte de diferenciao competitiva
Amplitude do potencial de aplicaes
Dificuldade de imitao da estratgia por parte dos concorrentes.
Porter (1990) observa que esta estratgia deve favorecer a criao
de vantagens competitivas por parte da empresa. Esta estratgia desenvolvida, para que seja constituidora de uma vantagem competitiva real, deve
ter os seguintes resultados:
a) Deve ser diferente das dos demais competidores, e este resultado deve ser valorizado pelos clientes da empresa
b) Deve ser difcil de imitar
c) Deve ser sustentvel e superior da competio.
Exerccios de fixao
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Leitura recomendada
Referncias Bibliogrficas
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<http://www.abdi.com.br/?q=system/files/Relat%C3%B3rio+Final+E
PS+Automotivo+17+dez+2009.pdf.>. Acesso em 15 jan. 2010.
ANFAVEA. Disponvel em <www.anfavea.com.br>. Acesso em 10
jan. 2010.
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CARVALHO, E.G.. Globalizao e estratgias competitivas na indstria automobilstica: uma abordagem a partir das principais montadoras
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Brasil. In: Pinto, J. R. de Almeida, Rocha, A. J. Ramalho & Silva, R.
Doring Pinho (Orgs.) v. 1, 2004.
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Poltica de Negcios
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