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Alessandra Henriques Ferreira

Mitie Maemura

Instrumentos para
tomada de deciso
Mdulo 7.1

Ribeiro Preto
2015

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher

Pr-reitora Acadmica de Educao


a Distncia
Claudia Regina de Brito

Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher

Coordenao Pedaggica de Educao a


Distncia
Alessandra Henriques Ferreira
Gladis S. Linhares Toniazzo
Marina Caprio

Diretoria Executiva do SEB


Nilson Curti
Rafael Gomes Perri
Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Chaim Zaher
Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Reginaldo Arthus
Pr-reitor de Educao a Distncia
Jeferson Ferreira Fagundes

Coordenao do curso
de Administrao
Ornella Pacfico
Produo Editorial
Karen Fernanda Bortoloti
Marcelo dos Santos Calderaro

UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
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qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)

ri o

Su

Apresentao Uniseb Interativo........................ 13


Apresentao do mdulo........................................ 14

Negociao................................................................... 15

Unidade 1: Conceitos bsicos de negociao.......................... 17


Objetivos da sua aprendizagem....................................................... 17
Voc se lembra?.................................................................................... 17

1.1 Conceitos bsicos de negociao...................................................... 18


1.2 Evoluo do conceito de negociao.................................................... 19
1.3 Necessidades das partes em uma negociao........................................... 21

1.4 Vises de negociao................................................................................... 22


1.5 Tipos de negociao....................................................................................... 24
1.5.1 Negociao na soluo de conflitos a soluo integrativa......................... 25
1.6 Mitos da negociao........................................................................................... 27
1.7 Habilidades do negociador................................................................................... 28
1.8 Estilos de negociao............................................................................................ 31
Atividades...................................................................................................................... 32
Reflexo.......................................................................................................................... 33
Leitura recomendada....................................................................................................... 34
Referncias Bibliogrficas.............................................................................................. 34
Na prxima unidade....................................................................................................... 36
Unidade 2: Variveis da negociao e a comunicao.............................................. 37
Objetivos da sua aprendizagem.................................................................................... 37
Voc se lembra?.......................................................................................................... 37
2.1 Variveis bsicas da negociao........................................................................ 38
2.1.1 Tempo......................................................................................................... 38
2.1.2 Informao.............................................................................................. 39
2.1.3 Poder.................................................................................................... 39
2.1.3.1 Definio...................................................................................... 40
2.1.3.2 Fontes de poder......................................................................... 41
2.1.3.3 Dependncia......................................................................... 42
2.2 Poder no contexto da negociao........................................... 43
2.2.1 Poderes pessoais............................................................. 44
2.2.2 Poderes circunstanciais............................................. 45

2.3 Negociao e comunicao....................................................................................... 47


2.4 Processo de comunicao......................................................................................... 47
2.5 Tipos de comunicao............................................................................................... 50
2.6 Comportamento de um negociador de sucesso......................................................... 53
Atividades........................................................................................................................ 54
Reflexo........................................................................................................................... 56
Leitura recomendada........................................................................................................ 57
Referncias bibliogrficas................................................................................................ 57
Na prxima unidade......................................................................................................... 60
Unidade 3: O conflito e o processo negocial.................................................................. 61
Objetivos de sua aprendizagem....................................................................................... 61
Voc se lembra?............................................................................................................... 61
3.1 Conflito..................................................................................................................... 62
3.2 Processo de conflito.................................................................................................. 64
3.3 Vises sobre conflito................................................................................................. 65
3.4 Estilos de gesto de conflito..................................................................................... 68
3.5 Mediao................................................................................................................... 70
3.6 Arbitragem................................................................................................................ 74
3.7 O gestor e o conflito.................................................................................................. 76
3.8 Processo de negociao ........................................................................................... 78
3.8.1 Contratos................................................................................................................ 82
Atividades........................................................................................................................ 84
Reflexo........................................................................................................................... 86
Leitura recomendada........................................................................................................ 86
Referncias bibliogrficas . ............................................................................................. 87
Na prxima unidade......................................................................................................... 88
Unidade 4: Cultura Nacional, a tica e o planejamento estratgico em negociaes..... 91
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 91
Voc se lembra?............................................................................................................... 91
4.1 Caractersitcas culturais de um pas . ....................................................................... 92
4.1.1 Modelo de Hofstede............................................................................................... 92
4.1.1.1 Resultados da pesquisa de Hofstede................................................................... 93
4.1.2 Modelo Globe ....................................................................................................... 94
4.1.3 Caractersitcas culturais brasileiras........................................................................ 97
4.1.4 Caractersticas culturais chinesas........................................................................... 99
4.2 Capacidade tica..................................................................................................... 103

4.3 Disposio em servir . ............................................................................................ 106


4.4 O processo de alinhamento estratgico . ................................................................ 107
4.5 Definio e negociao dos objetivos e metas . ..................................................... 110
Exerccios ..................................................................................................................... 114
Reflexo......................................................................................................................... 116
Leituras recomendadas................................................................................................... 117
Referncias Bibliogrficas............................................................................................. 117

Pesquisa Operacional...................................................................................... 121


Unidade 1: Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional.. 123
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 124
Voc se lembra?............................................................................................................. 124
1.1 Processo decisrio e a resoluo de problemas...................................................... 125
1.2 Fatores que afetam a tomada de deciso................................................................. 128
1.3 Principais tipos de decises.................................................................................... 133
1.4 Racionalidade e intuio......................................................................................... 136
1.5 Histrico da pesquisa operacional.......................................................................... 137
1.6 Enfoque gerencial da pesquisa operacional............................................................ 138
Reflexo......................................................................................................................... 140
Atividades...................................................................................................................... 140
Leituras recomendadas................................................................................................... 141
Referncias..................................................................................................................... 144
Na prxima unidade....................................................................................................... 145
Unidade 2: Formulao de problemas....................................................................... 147
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 148
Voc se lembra?............................................................................................................. 148
2.1 Tcnicas qualitativas para avaliao de problemas ou oportunidades.................... 149
2.2 Processo de modelagem . ....................................................................................... 155
2.3 Formulao de problemas....................................................................................... 159
Reflexo......................................................................................................................... 161
Atividades...................................................................................................................... 162
Leituras recomendadas................................................................................................... 163
Referncias..................................................................................................................... 163
Na prxima unidade....................................................................................................... 165
Unidade 3: Soluo grfica de problemas lineares................................................... 167
Objetivos da sua Aprendizagem..................................................................................... 167

Voc se lembra?............................................................................................................. 167


3.1 Soluo de problemas............................................................................................. 168
3.2 Soluo grfica........................................................................................................ 168
Reflexo......................................................................................................................... 176
Atividades...................................................................................................................... 176
Leituras recomendadas................................................................................................... 177
Referncias..................................................................................................................... 177
Na prxima unidade....................................................................................................... 179
Unidade 4: Programao linear: mtodo simplex..................................................... 181
Objetivos da sua Aprendizagem..................................................................................... 181
Voc se lembra?............................................................................................................. 181
4.1 Resoluo analtica................................................................................................. 182
4.2 Programao linear e seus teoremas....................................................................... 186
4.3 Forma tabular.......................................................................................................... 187
4.4 Tcnica de resoluo de problemas lineares........................................................... 195
Reflexo......................................................................................................................... 199
Atividades...................................................................................................................... 200
Leituras recomendadas................................................................................................... 201
Referncias..................................................................................................................... 201
Na prxima unidade....................................................................................................... 203
Unidade 5: rvore de deciso..................................................................................... 205
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 205
Voc se lembra?............................................................................................................. 205
5.1 Conceitos gerais sobre rvores de deciso.............................................................. 206
5.2 Tabela de pagamentos............................................................................................. 207
5.3 Montagem da rvore de deciso............................................................................. 209
5.4 Programas de utilizam a rvore de deciso............................................................. 212
Reflexo......................................................................................................................... 222
Atividades...................................................................................................................... 222
Leituras recomendadas................................................................................................... 224
Referncias..................................................................................................................... 225
Na prxima unidade....................................................................................................... 227
Unidade 6: Teoria das filas.......................................................................................... 229
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 229
Voc se lembra?............................................................................................................. 230
6.1 Elementos da anlise de filas de espera.................................................................. 231

6.2 Componentes de um sistema de filas...................................................................... 233


6.3 Caractersticas de operao..................................................................................... 235
6.4 Modelos de canal nico e fase nica....................................................................... 235
6.5 Modelos de canais mltiplos e fase nica............................................................... 240
Reflexo......................................................................................................................... 245
Atividades...................................................................................................................... 245
Leituras recomendadas................................................................................................... 247
Referncias..................................................................................................................... 248
Na prxima unidade....................................................................................................... 250
Unidade 7: Problemas de rota mais curta................................................................. 251
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 251
Voc se lembra?............................................................................................................. 251
7.1 Definies............................................................................................................... 253
Reflexo......................................................................................................................... 261
Atividades...................................................................................................................... 261
Leituras recomendadas................................................................................................... 264
Referncias..................................................................................................................... 264
Na prxima unidade....................................................................................................... 266
Unidade 8: Problemas de localizao......................................................................... 267
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 268
Voc se lembra?............................................................................................................. 268
8.1 Conceitos gerais...................................................................................................... 269
8.2 Tcnicas de anlise de localizao.......................................................................... 274
Reflexo......................................................................................................................... 278
Atividades...................................................................................................................... 279
Leituras recomendadas................................................................................................... 281
Referncias..................................................................................................................... 281
Na prxima unidade....................................................................................................... 283
Unidade 9: Simulao de Monte Carlo...................................................................... 285
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 285
Voc se lembra?............................................................................................................. 286
9.1 Planejando para o futuro: previses........................................................................ 287
9.2 Fazendo associaes............................................................................................... 298
9.3 Outras consideraes sobre simulao.................................................................... 300
9.4 Softwares prprios para simulao......................................................................... 301
Reflexo......................................................................................................................... 304

Atividades...................................................................................................................... 305
Leituras Recomendadas................................................................................................. 306
Referncias..................................................................................................................... 306

Poltica de Negcios........................................................................................ 309


Unidade 1: Aspectos conjunturais da economia brasileira.......................................... 311
Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 311
Voc se lembra?............................................................................................................. 311
1.1 O que so aspectos conjunturais?........................................................................ 313
1.2 Como realizar um estudo conjuntural..................................................................... 313
1.3 Foras macroambientais.......................................................................................... 316
1.4 Economia no longo prazo e no curto prazo............................................................ 318
1.4.1 O que um efeito multiplicador?......................................................................... 320
1.5 Preparao nacional ............................................................................................... 321
1.6 Lies comerciais da economia mundial................................................................ 323
1.7 Mudanas e as organizaes................................................................................... 326
1.7.1 Mudanas Planejadas........................................................................................... 326
1.7.2 Resistncia mudana......................................................................................... 329
1.8 Reflexes sobre o tema........................................................................................... 333
Exerccios para fixao.................................................................................................. 333
Leitura recomendada...................................................................................................... 334
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 334
Na prxima unidade....................................................................................................... 336
Unidade 2: Impactos da Globalizao....................................................................... 337
Objetivos do tema.......................................................................................................... 337
Voc se lembra?............................................................................................................. 337
2.1 O que a estratgia?............................................................................................... 339
2.1.1 Quem toma decises estratgicas?....................................................................... 340
2.1.2 A estratgia e os nveis hierrquicos.................................................................... 341
2.2 Os objetivos estratgicos das empresas.................................................................. 342
2.2.1 Evoluo de uma abordagem especializada para uma abordagem holstica........ 342
2.2.2 Valorizao de acionistas..................................................................................... 343
2.2.3 Valorizao de clientes e de mercados................................................................. 343
2.3 Como as estratgias so implementadas?............................................................... 344
2.3.1 Viso.................................................................................................................... 345
2.3.2 Misso.................................................................................................................. 346

2.4 Estratgias organizacionais e os consumidores...................................................... 346


2.5 Novo perfil do consumidor..................................................................................... 346
Reflexo......................................................................................................................... 347
2.6 Globalizao........................................................................................................... 351
Reflexo......................................................................................................................... 351
2.7 A necessidade de se estender horizontes................................................................. 352
2.7.1 Porque existe a necessidade de se exportar?........................................................ 353
Reflexo......................................................................................................................... 354
2.7.2 Modelos de internacionalizao........................................................................... 354
2.8 Implicaes para os empresrios brasileiros........................................................... 356
2.9 Reflexes sobre o tema........................................................................................... 357
Exerccios de fixao..................................................................................................... 357
Leitura recomendada...................................................................................................... 358
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 359
Na prxima unidade....................................................................................................... 361
Unidade 3: A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das
estratgias organizacionais.......................................................................................... 363
Objetivos do tema.......................................................................................................... 363
Voc se lembra?............................................................................................................. 363
3.1 Cenrios................................................................................................................... 365
3.2 Qual a utilidade da construo de cenrios?........................................................... 365
3.3 Como construir um cenrio?.................................................................................... 368
3.3.1 Como saber se o cenrio tem ou no validade?.................................................... 374
Reflexo......................................................................................................................... 375
3.4 Quais cenrios devero ser utilizados?.................................................................... 375
3.5 Opes estratgicas da organizao......................................................................... 376
3.6 Cenrios e estratgias organizacionais..................................................................... 377
3.7 Cenrios e vises de futuro...................................................................................... 378
3.7.1 Estratgias de futuro atualmente adotadas............................................................ 379
3.7.2 Criao de futuros ................................................................................................ 380
3.7.3 Quais organizaes esto mais propensas a desenvolver cenrios e previses
realistas de futuro?......................................................................................................... 381
3.8 De onde vem a previso de futuro de um setor?...................................................... 381
3.9 Pontos para reflexo................................................................................................. 382
Exerccios....................................................................................................................... 382
Leitura recomendada...................................................................................................... 383

Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 383


Na prxima unidade....................................................................................................... 384
Unidade 4: Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens
competitivas pelas organizaes................................................................................. 385
Objetivos do tema.......................................................................................................... 385
Voc se lembra?............................................................................................................. 385
4.1 Planejamento estratgico de empresas..................................................................... 387
4.2 O modelo de planejamento estratgico de Porter ................................................... 389
4.2.1 As cinco foras competitivas ............................................................................... 390
4.3 O que uma vantagem competitiva?....................................................................... 391
4.3.1 Como uma vantagem competitiva criada?......................................................... 392
4.4 Validade de vantagens competitivas........................................................................ 392
4.5 Inovaes e a vantagem competitiva dos pases..................................................... 393
4.6 O que determina a vantagem competitiva de um pas?............................................ 395
4.7 Condies de fatores............................................................................................... 396
4.7.1 Condies de demanda......................................................................................... 397
4.7.2 Estratgia, estrutura e rivalidades......................................................................... 399
4.7.3 Setores industriais correlatos e de apoio............................................................... 401
Reflexo......................................................................................................................... 401
4.8 Estratgias competitivas e competncias organizacionais....................................... 402
4.8.1 Excelncia operacional......................................................................................... 402
4.8.2 Inovao em produtos........................................................................................... 403
4.8.3 Orientao ao cliente............................................................................................. 404
4.9 Pontos para reflexo................................................................................................. 406
4.10 Exerccios de fixao............................................................................................. 406
Leitura Recomendada.................................................................................................... 407
Referenciais bibliogrficos............................................................................................ 407
Na prxima unidade....................................................................................................... 408
Unidade 5: Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais......... 409
Objetivos do tema.......................................................................................................... 409
Voc se lembra?............................................................................................................. 409
5.1 Estratgias de setores brasileiros............................................................................. 411
5.2 Segmentos relacionados inovao tecnolgica..................................................... 411
5.2.1 Setor da aviao.................................................................................................... 412
5.2.1.1 A Embraer.......................................................................................................... 413
Reflexo......................................................................................................................... 415

5.2.2. Setor Automobilstico.......................................................................................... 415


5.2.3 Setor energtico brasileiro.................................................................................... 418
5.3 A grande estratgia............................................................................................... 420
5.3.1 Com quem a empresa ir disputar o sucesso?....................................................... 422
5.3.2 Escolha de bases para o sucesso........................................................................... 425
5.4 Recomendaes para a escolha da base para o sucesso........................................... 426
5.5 Pontos para reflexo................................................................................................. 426
Exerccios de fixao..................................................................................................... 426
Leitura recomendada...................................................................................................... 426
Referncias Bibliogrficas............................................................................................. 427

O UniSEB Interativo

Ap

res

ent

Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no
novo segmento desta instituio de ensino que j
possui mais de 50 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se
destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos,
alm de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior
da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido
pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios
sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as
indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez
mais o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal,
num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar
sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal
e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as
atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de
maneira responsvel, autnoma e, certamente, far diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!

Ap
Mdulo 7.1

res

nt

Caro(a) aluno(a), no mdulo 7.1 Instrumentos para tomada de deciso, voc aprender conceitos referentes s seguintes reas do conhecimento:
Pesquisa Operacional;
Poltica de Negcios;
Negociao.
Esses conhecimentos so fundamentais para a formao
do administrador, contribuindo diretamente para tornar o
processo de planejamento mais efetivo e de tomada de deciso
mais preciso.
Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na apreenso e compreenso desses novos conceitos. Esperamos que ele
traga nova luz a sua carreira.
Mas lembre-se: a colheita de bons resultados tambm depende de voc!
Para isso leia o material antes das aulas, acompanhe-as assiduamente, faa os exerccios propostos, participe das atividades do Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA) e tire suas dvidas com os professores
e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensinoaprendizagem!

Sucesso!

Negociao

Ap

res

ent

Prezado aluno
Objetivando capacit-lo para lidar plenamente com as demandas do mundo empresarial, o curso de Administrao do UNISEB
Interativo possui, no decorrer do curso, diversas
disciplinas que visam capacit-lo a, alm de entender
e gerenciar variveis relacionadas s tarefas do Administrador, saber quais so as formas adequadas de agir em
relao s situaes presentes no cotidiano gerencial. Nesse
contexto se inserem disciplinas como Negociao.
Por meio do conhecimento contido na disciplina, objetivase fazer com que voc, aluno, entenda todas as variveis presentes
em uma negociao e saiba como lidar com tais situaes.
A disciplina tem o objetivo principal de capacit-lo a entender
como se processa uma negociao e as diversas formas de se obter
uma soluo integrativa para as situaes negociais, que visem aso pleno atingimento dos objetivos das partes envolvidas em uma negociao.
Desejamos a voc um processo de aprendizagem rico e bastante
proveitoso.
Atenciosamente
Profa. Mitie Maemura

Negociao

16

Conceitos bsicos de
negociao

UU

UUU

UU

UU

Este captulo tem como meta principal


introduzi-lo no estudo da Negociao e suas
diferentes utilizaes no contexto negocial.
Neste sentido, alguns conceitos bsicos so desenvolvidos, como os tipos de negociao, a evoluo do
estudo da administrao ao longo dos anos e as habilidades e estilos dos negociadores.

Objetivos da sua aprendizagem

Aps estudar os conceitos bsicos de negociao, esperamos que voc seja capaz de:
Entender a evoluo do conceito de negociao;
Desvendar os mitos da negociao;
Descrever quais so os tipos de resultados de negociaes;
Entender o que uma soluo integrativa;
Conhecer as habilidades essenciais dos negociadores;
Identificar os diferentes estilos de negociao.

Voc se lembra?

Voc acredita que a negociao um jogo de tudo ou nada?


Ou acredita que relacionamentos comerciais estveis e duradouros
podem ser originados em uma negociao?
Neste captulo, veremos como evoluiu a forma pela qual a negociao encarada. Mais ainda: entenderemos a importncia de se estabelecer uma soluo integrativa vlida para todos os envolvidos em
uma negociao. Vamos l?

Negociao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.1 Conceitos bsicos de negociao

18

De acordo com Matos (2003), a negociao uma constante dentro da atividade gerencial. Desde a estratgia s prticas operacionais, a
negociao deve estar presente para que a participao, a cooperao, a
iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002).
At a dcada de 1980, poucas eram as referncias ao tema negociao, tanto no mbito nacional, quanto no internacional (MARTINELLI,
2002). A negociao era vista como uma habilidade inata do ser humano
(KOZICKI, 1999) ou como uma atividade derivada da experincia prtica, despertando pouco interesse do meio acadmico (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1998).
No entanto, com as mudanas ocorridas no ambiente competitivo, a
partir da dcada de 80, o tema negociao passou a receber especial ateno, sendo amplamente discutido, tanto no contexto empresarial como no
acadmico (MARTINELLI, 2002).
Mas a que se deve essa mudana de foco em relao ao tema negociao?
Quem
Com a intensificao da
Coimbatore Krishglobalizao, houve um aunarao Prahalad? Por que ele
mento substancial das tran importante para vrios estudos da
Administrao?
saes comerciais entre os
O
autor
Coimbatore
Krishnarao Prahalad
pases, exigindo que as
(1941 2010) um dos principais pensaempresas passassem a dedores da rea gerencial da atualidade. Ele
senvolver a sua capacidade
responsvel pela descoberta de importantes
tendncias do mercado (como, por exemde negociao a fim de
plo, a ascenso dos consumidores das
sobreviver em um mercado
classes C, D e E e o aumento da
caracterizado pela concorexigncia de consumidores).
rncia mundial (PRAHALAD;
HAMEL, 1994).
Alm disso, o excesso de oferta de
muitos produtos e servios contribuiu para que os clientes se tornassem
mais exigentes, levando s empresas a desenvolverem novas tcnicas de
negociao em vendas e de fidelizao dos clientes (KEEGAN, 2005).
Diante desse contexto de acirrada competio, as organizaes intensificaram o investimento em qualidade e inovao, como fatores de
diferenciao, exigindo uma mudana de postura em relao negociao
com os fornecedores, que passaram a ser vistos como parceiros do neg-

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

.
cio, garantindo no s insumos adequados s
Conexo:.
especificaes tcnicas para produo dos
Para saber um pouco
mais
sobre a vida e a obra do
produtos e prestao dos servios, como
autor, veja a reportagem O Guru
tambm o abastecimento contnuo da
dos Emergentes,publicado em 2006
pela Revista Exame. Ou acesse o link
linha de produo (HOGARTH-SCOTT,
http://exame.abril.com.br/revista-exa1999).
me/edicoes/0873/noticias/o-guruAtualmente, verifica-se a existncia
dos-emergentes-m0084358
de mltiplas teorias sobre o tema negociao, buscando no s relacion-lo aos vrios
aspectos inerentes atividade humana, como tambm, permeando as diversas reas da administrao (KOZICKI, 1999).

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1.2 Evoluo do conceito de negociao


Observa-se na literatura a existncia de vrias definies a respeito
do tema negociao, abrangendo diferentes aspectos e vises. A seguir,
apresentada uma retrospectiva histrica dessas definies:
Cohen (1980): define a negociao como o uso da informao
e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro
de uma rede de tenso;
Fisher E Ury (1985): enxergam a negociao como um processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a
uma deciso conjunta;
Acuff (1993): negociao o processo de comunicao com
o objetivo de atingir um acordo satisfatrio sobre diferentes
ideias e necessidades;
Steele, Murphy e Russill (1995): definem a negociao como
o processo onde as partes se movem de suas posies iniciais
divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido; e
Barzeman e Neale (1998): negociao tomar as melhores
decises de forma racional com a finalidade de maximizar os
interesses de ambas as partes.
Aps conhecer as principais definies sobre negociao, importante
fazer uma anlise reflexiva: o que todas essas definies ensinam sobre o
conceito de negociao?

19

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Negociao

20

No incio da dcada de 80, a negociao tinha uma conotao


ganha-perde (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era
vista como um processo de influncia em relao ao comportamento da
outra parte, atravs do uso do poder e da informao (COHEN, 1980).
A ideia de negociao estava vinculada capacidade do negociador conseguir tirar vantagem e maximizar os interesses individuais.
De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores,
fundamentada pelo objetivo de vencer a negociao (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997).
Consequentemente, as relaes negociais tinham como foco o curto
prazo e resultados imediatos, j que a parte que perdeu a negociao dificilmente estaria disposta a manter contato e realizar novas negociaes,
j que foi prejudicada uma vez e no gostaria de ser lesada novamente
(MARTINELLI, 2002).
No Brasil, essa viso ganha-perde de negociao pode ser expressa pelo jeitinho brasileiro, que uma caracterstica cultural formadora
da capacidade de flexibilidade e adaptao do povo brasileiro, sendo muito positiva a princpio; no entanto, h um revs: o uso recorrente do jeitinho acaba por causar uma certa averso a regras e a mincias, gerando
indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para
alcanar os interesses pessoais (COHEN, 2000).
Em um segundo momento, a negociao reconhecida como um
processo de comunicao bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatrio
para ambas as partes (ACUFF,1993; BAZERMAN; NEALE; 1998).
Isso significa que a negociao passa a ser vista como um processo
ganha-ganha, pautado pelo entendimento recproco das necessidades de
cada uma das partes e por um esforo conjunto para o fechamento de um
acordo satisfatrio (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995).
Observa-se uma mudana de foco na negociao, enfatizando o
longo prazo, a obteno de resultados compartilhados e a manuteno do
relacionamento duradouro entre as partes (MARTINELLI; ALMEIDA,
1997).
Como possvel chegar ao ganha-ganha em uma negociao?

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

Na prtica, para se chegar ao ganha-ganha, a comunicao bilateral


um aspecto crtico, devendo por isso ser estimulada em todas as etapas
do processo. (SHELL, 2001).
Alm disso, importante que o negociador apresente os seguintes
comportamentos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):
Separar as pessoas envolvidas na negociao do objetivo/
problema em questo: em uma negociao ganha-ganha devese enfatizar os aspectos centrais e os objetivos da mesma, deixando de lado, qualquer antipatia e/ou ressentimento que possa
haver entre as partes e atrapalhar o processo;
Entender o interesse bsico de cada uma das partes, buscando por alternativas de ganhos mtuos: para isso, fundamental captar as necessidades que esto por trs daquilo que est
sendo negociado, identificando quais aspectos so contraditrios
e quais so complementares entre os interesses das partes; e
Adotar critrios objetivos para a soluo do problema/
fechamento do acordo: a racionalizao do processo de negociao torna-se indispensvel para a
satisfao dos interesses envol.
Conexo:.
vidos.

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No se vai negociar sem se ter


em mente um objetivo bastante claro,
bem como a conscincia de seus limites
de negociao. Este limite chamado na
literatura de BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) ou, em portugus, MAANA
(Melhor Alternativa Negociao de um Acordo).

Vale lembrar que as negociaes nas organizaes, normalmente, envolvem mais que dois
lados, sendo mais complexas. Por
isso, para promover acordos integrativos fundamental considerar
os interesses bsicos dos diversos
grupos e subgrupos dentro e fora da
empresa (MARTINELLI, 2002).

Para saber mais a respeito, leia o texto Negociao: algumas tcnicas de lder para lder
disposto no site do SEBRAE-SC, no link
http://www.sebrae-sc.com.br/novos_
destaques/oportunidade/default.
asp?materia=10746.

1.3 Necessidades das partes em uma negociao

Segundo definio de Martinelli e Almeida (1997, p. 165), necessidade pode ser definida como o mnimo que o negociador aceitaria numa
negociao, abaixo do que no seria aceitvel e no poderia se dar por
satisfeito em hiptese alguma.
Partindo-se desse princpio, com o objetivo de melhor atender suas
necessidades, o negociador deve, segundo orientao dos autores, no
21

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Negociao

22

se fixar apenas na satisfao delas. E, para que isso ocorra, o negociador


deve ter pleno conhecimento de suas necessidades assim como buscar
identificar as necessidades reais da outra parte. Em ltima anlise, esse o
fator decisivo de sucesso em uma negociao.
Weeks (1992) observa que existem diferentes maneiras de se avaliar as necessidades da outra parte. Mas que, especificamente, devem-se
desenvolver percepes no s sobre necessidades e desejos da outra
parte mas, tambm, de necessidades e desejos prprios. Alm disso,
devem-se desenvolver percepes exatas sobre as possveis causas de
conflitos como ele percebido e quais as causas identificadas.
Para tanto, o autor prope que as partes tentem, na medida do possvel, comunicar suas necessidades (que podem ser identificadas a partir
dos objetivos de uma negociao). Com isso, busca-se evitar mal-entendidos por falta de conhecimento das necessidades bsicas da outra parte.
Outra recomendao de Weeks (1992) que cada negociador busque dar tanta ateno s necessidades
Quando
da outra parte quanto s suas,
for determinar os
para que a comunicao enobjetivos de uma negociao,
tente ser o mais objetivo possvel. Protre as partes seja facilitada
cure no envolver necessidades e objetivos
pela busca de objetivos
pessoais aos objetivos a serem atingidos numa
negociao.
conjuntos. Tal atitude poNo se esquea tambm de se colocar no lugar da
deria ser considerada uma outra parte e tentar, com isso, obter uma informao
estratgia organizacional, vlida sobre qual a necessidade real do oponente.
Leia um pouco mais a respeito de posturas a
medida que, assim, conserem adotadas em uma negociao no link
flitos causados por neceshttp://www.administradores.com.br/informese/artigos/12-dicas-para-uma-negociasidades no identificadas ou
cao-eficaz/56026/.
mal interpretadas podem ser
evitados, excluindo-se o risco de se
ter operaes comerciais dificultadas ou
impedidas.
Entretanto, nem sempre tais proposies so seguidas em negociaes. onde o conflito pode se instalar na organizao, sendo um entrave
para o desenvolvimento desta.

1.4 Vises de negociao


Para Gil (2007, p. 247) a palavra negociao frequentemente evoca
imagens negativas. De um lado, pode trazer memria transaes co-

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

merciais que se caracterizam pelo paradigma eu ganho, voc perde. E,


de outro, evoca o confronto entre naes ou organizaes sociais. Ainda
segundo o autor, nem sempre a imagem que se tem de um negociador
das melhores. Tal mito inicial foi reforado pela grande circulao de leituras didticas na rea, que sugeriam, entre outras tticas, vencer pelo
cansao o oponente ou faz-lo investir mais recursos do que a outra parte em uma negociao, com o intuito de no deixar um caminho de volta (COHEN, 1980; COHEN, 2005; ERVILHA, 2000). O posicionamento
pode ser sintetizado na definio de Cohen (1980, p. 13): Negociao
um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas
de quem se deseja alguma coisa.

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Confirmando o pressuposto anterior, Cohen (2005, p. 3) prope, nas


primeiras pginas da atualizao de seu livro seminal da dcada de 1980
que (...) esforamo-nos o tempo todo para fazer com que os outros concordem conosco. Com a evoluo dos estudos em negociao, aos poucos, tal vis de guerrilha sofreu alteraes, assim como a conceituao
anterior discutida no tema conflito.
A viso academicamente compartilhada sobre negociao, nos dias
atuais, a de compartilhamento de ganhos ou perdas, sem atitudes oportunistas que possam prejudicar, a longo prazo, o relacionamento entre as
partes envolvidas na negociao.
Tal posicionamento bastante ntido na definio de Luecke e Watkins (2003, p. 6), que propem a chamada negociao integrativa:
(...) um processo onde as partes cooperam mutuamente para atingir benefcios mximos pela integrao de seus interesses, na busca
de um acordo. Esses acordos so baseados na criao do valor da
negociao e nas reinvidicaes desta. (LUECKE E WATKINS
2003, p. 6).

Posicionando-se sobre a concepo primria da utilizao da negociao (a qual denominam negociao distributiva), pontuam que, na
realidade, poucas negociaes tero simplesmente um perfil distributivo.
E que, ainda que a competio seja comum a uma negociao, oportunidades de integrao entre as partes esto presentes.
Assim, segundo Martinelli e Almeida (1997), a negociao hoje
atende busca pela construo de um relacionamento duradouro, que
23

Negociao

encaminhe a novas negociaes futuras e que mantenha (ou melhore)


o contato entre as partes envolvidas. E, na busca de solues integrativas1, os autores pontuam que no se trata apenas da diviso dos
ganhos oriundos de uma negociao, e sim do atendimento das necessidades reais das partes.

1.5 Tipos de negociao

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Para Martinelli e Almeida (1998), existem dois tipos de negociao:


a. Ganha-Ganha (URY, 1993): Reflete a busca por um acordo
que seja integrativo, ou seja, que ambas as partes da negociao
tenham suas necessidades bsicas atingidas. Para Fisher e Ury
(1985), isso inclui o reconhecimento prvio das percepes e necessidades da outra parte envolvida em uma negociao.
b. Ganha-Perde (PRUITT; CARNEVALE, 1993; URY, 1993):
consiste em considerar os interesses de ambas as partes como
opostos. Isso faz com que a soluo dos conflitos parea invivel,
incentivando a adoo de comportamentos onde um lado ganha,
e outro perde (ganha-perde). Podem evoluir para um estgio
onde ambas as partes no tm suas necessidades bsicas atendidas (o perde-perde) .

24

1 Para Hampton (1992), a soluo integrativa a mais adequada, pois oferece esperana de satisfao completa
de ambas as partes.

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

Para Thompson e Hastie (1990), essa percepo falha de interesses


pode levar ao bloqueio de descoberta de solues que poderiam ter caractersticas positivas para ambos (solues ganha-ganha ou integrativas).
Fisher e Ury (1985) tambm do nfase comunicao sendo um
processo bilateral, que objetiva a tomada de deciso conjunta. Obviamente, trata-se de uma viso direcionada para negociaes do estilo ganha-ganha. Acuff (1993) ainda mais explcito no que diz respeito ao papel da
comunicao: em sua definio, prope que a negociao um processo
de comunicao destinado a atingir um acordo sobre diferentes posturas.
Nota-se, nessa definio, que existe uma maior preocupao com o elemento humano e suas complexidades.
Martinelli (2002) coloca que, anteriormente, as negociaes objetivavam apenas a vantagem individual (relaes ganha-perde). Hoje,
academicamente, os diferentes enfoques sobre negociao tm um ponto
comum: a ideia da satisfao de todas as partes envolvidas em uma negociao, ou seja, a negociao ganha-ganha.
Porm, nem todos concordam com essa viso, como Robinson2
(1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Em sua viso, a nica salvaguarda real das negociaes o fato de que um acordo beneficia apenas
um lado, sem muitas contemplaes com o outro lado, at porque este
agir da mesma maneira.
Independente de como ela acontea, se por telefone, face a face,
ou por meios eletrnicos, entre outros, pode-se afirmar que uma srie de
fatores esto envolvidos tanto no incio quanto no final da negociao,
podendo ser assim considerados como um processo.

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1.5.1 Negociao na soluo de conflitos a soluo


integrativa
Uma negociao busca, basicamente, o atingimento de demandas
das partes envolvidas no processo. Para que tais objetivos sejam atingidos
de maneira plena, com o intuito de se solucionar demandas conflituosas,
Pruitt e Carnevale (1993) propem um modelo de cinco tticas:
Concesso / acomodao: ceder s proposies da outra parte;
Competio: buscar a persuaso da outra parte sob os argumentos da primeira parte;
2 ROBINSON, C. Effective negotiating. Londres: Clays, 1996.

25

Negociao

Soluo de problemas (ou soluo integrativa): Buscar o


atingimento de solues ganha-ganha, buscando a satisfao de
interessas de todas as partes envolvidas;
Inao: esperar que o problema se resolva por si s, fazendo o
mnimo esforo possvel;
Retirada: abandonar a negociao.
Martinelli (2002, p. 24) coloca que a tcnica soluo integrativa
a melhor alternativa, por oferecer um caminho vivel de satisfao de
ambas as partes em uma negociao. Como coloca o autor:
A soluo integrativa no envolve barganha de posies, em que
uma cede para conseguir algo do outro. (...)Em vez disso, a soluo integrativa de problemas busca encontrar a soluo que serve
completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas,
embora nem sempre isso seja possvel na prtica.

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Ainda segundo Martinelli (2002), a soluo integrativa envolve trs


passos:
a) Identificar as necessidades bsicas das partes envolvidas;
b) Procurar alternativas e identificar suas consequncias para ambas as partes;
c) Identificar a alternativa mais favorvel.

26

A eficcia de uma soluo integrativa depende da troca sincera de


informaes entre as partes. Trata-se de se atingir um acordo ganha-ganha
para o conflito.
A falta de sinceridade entre as partes pode causar danos organizacionais, na medida em que relaes comerciais podem ser prejudicadas
pela omisso de informaes ou adoo de comportamentos oportunistas,
quando uma das partes faz uso de brechas contratuais o que pode levar
a parte lesada a buscar solues vindas de terceiros, excluindo o processo
integrativo de tomada de soluo.

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Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

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1.6 Mitos da negociao


Por ser um conceito em formao e estar amplamente relacionado
com a forma como as pessoas se relacionam e como as empresas estabelecem seus acordos, verifica-se a existncia de vrios mitos em torno do
tema negociao (MARTINELLI, 2002).
Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais conhecidos (SHELL, 2001):
1. Bons negociadores nascem bons negociadores: isto inexato; existem muito poucos negociadores naturais, na verdade,
eles so produzidos pelo meio. A negociao pode ser vista
como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, sendo
para isso necessrio o estudo e a prtica dos conceitos que permeiam esta capacidade;
2. A experincia a chave da negociao bem-sucedida: o
aprendizado gerado pela experincia, sem dvida, fundamental para o aprimoramento da capacidade de negociao.
No entanto, o foco excessivo na experincia individual pode
bloquear a troca de conhecimentos com outras pessoas e tambm promover um excesso de autoconfiana, levando muitas
vezes, o negociador ao erro;
3. Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade, os
negociadores efetivos correm riscos calculados, ou seja, antes
de se arriscarem eles analisam muito bem a situao, buscando
27

Negociao

obter o maior nmero de informaes a respeito da situao de


deciso. Mediante uma anlise crtica de todas as alternativas
de soluo, eles, ento, tomam sua deciso; e
4. Bons negociadores no contam com a organizao: isto
uma crena falsa. Os bons negociadores contam com a organizao no s para ajud-los a levantar as informaes necessrias para tecer um acordo otimizado, como tambm para dar
suporte a cada uma das etapas do processo de negociao.
Falamos de mitos sobre negociao. Mas quais so as condies
essenciais para se negociar com xito? Eles esto sintetizados a seguir
(MATOS, 2003):
Precisar negociar: que implica a conscincia da necessidade;
Querer negociar: que leva vontade firme de obter acordos de
cooperao; e
Saber negociar: que significa ter a capacidade de acionar os
meios adequados.
De acordo com o autor, a motivao e o conhecimento so fundamentais para o processo de negociao. Saber decodific-los em linguagem
inteligvel, em atitudes e comportamentos integrativos, condiciona o xito
do processo. A vontade, o conhecimento situacional, a inteligncia, a atitude
afetiva e a tecnologia de conversao criam o cenrio, o clima e a ao para
bons desempenhos e resultados. Assim, alm da conscincia das necessidades e da vontade sincera de encontrar solues mutuamente satisfatrias,
preciso o conhecimento especfico, uma metodologia para negociar.

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1.7 Habilidades do negociador

28

Algumas pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores


so inatas. Em contrapartida, no meio acadmico a ideia mais difundida
que a negociao uma habilidade que pode ser aprendida e melhorada na
prtica (POLLAN; LEVINE, 1994).
consenso geral a existncia de um conjunto de caractersticas que
formam o perfil do negociador (GIL, 2001).
Observa-se um esforo da parte de vrios autores para identificar as
habilidades necessrias ao negociador, bem como para traar o perfil do
mesmo.

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

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Fischer e Ury (1985) destacam trs caractersticas fundamentais


para o negociador ideal: ser firme, ser amistoso e ser criativo.
E Acuff (1993) destaca o fato de que para que uma negociao seja
eficiente, todo negociador deve ter boa capacidade de relacionamento
interpessoal, descobrindo os interesses da outra parte e desenvolvendo a
capacidade de elaborar diversos acordos possveis at convencer a outra
parte de que est sendo tratada com justia, chegando ao acordo final.
O negociador precisa concentrar-se nas ideias, discutir proposies, proporcionar alternativas outra parte, ter objetividade no
equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber
falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, saber interpretar o
comportamento das pessoas, saber separar as pessoas dos problemas,
bem como os interesses da empresa dos interesses individuais (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Neste contexto, Matos (2003) destaca algumas caractersticas que
compem o perfil do negociador:
Lder (comunicao e delegao);
Postura de educador;
Gestor de mudanas (inovador);
Gestor de conflitos (harmoniza interesses);
Gestor de oportunidades (transforma crises em resultados);
Motivado ao poder;
Aspira-se desenvolver-se para influir decisoriamente nos resultados institucionais;
Tem habilidade para a comunicao;
Possui capacidade de diagnstico
Matos (2003) ressalta ainda que o negociador deve ter domnio sobre as seguintes reas:
Domnio e influncia sobre a estratgia da empresa: manifestar-se por meio de uma contribuio efetiva aos valores,
objetivos e resultados organizacionais.
Domnio da cultura organizacional: o perfeito conhecimento da histria, filosofia, princpios, hbitos e tradies que influem nas polticas e condicionam atitudes e comportamentos.
Domnio da situao externa: conhecer a conjuntura sociopoltica e econmica e suas influncias sobre o negcio.
29

Negociao

Domnio da filosofia gerencial: reconhecer os valores, estilos


e tcnicas adequadas gesto e saber como desenvolv-las
com eficcia.
Domnio das tcnicas instrucionais: Saber definir a qualidade
do saber e as tcnicas de transmisso do conhecimento.
Domnio das relaes no trabalho e das relaes com as
organizaes representativas e sindicais: manter um sistema
permanente de conversao e bom relacionamento no trabalho
e de habilitao das gerncias negociao.
Domnio das situaes em mudana: estar preparado para a superao de crises e para o processo de mudana planejada de estruturas, sistemas de valores, modelos, tcnicas e procedimentos.

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Shell (2001) apresenta uma definio que estabelece trs tipos de


perfil para o negociador:
Tecnocratas: voltados para a racionalidade e o planejamento e
so controlados, metdicos, analticos, conservadores, determinados e meticulosos;
Artistas: desempenham sua funo a partir de sonhos e da
observao do mundo e so ousados, excitados, volteis, intuitivos, imaginativos e inspirados; e
Artesos: levam em conta a experincia adquirida e so focados em relacionamentos humanos, abertos espiritualmente,
eruditos, honestos, amveis, voltados para o coletivo, conservadores dos valores.

30

Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociadores hoje precisam ser flexveis, criativos e com conhecimentos generalistas, tendo boa capacidade de adaptao e entendimento das diferenas
culturais.
Levando em conta a tica, Mello (2003) destaca trs posturas do
negociador:
Jogador: negociadores que adotam a postura de jogador normalmente partem do princpio de que todos conhecem as regras
do jogo e utilizam, com frequncia, o blefe e outras tticas enganosas que so aceitas por todas as partes;
Idealista: buscam ser sinceros e honestos durante a negociao; e

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

Pragmtico: postura intermediria entre o jogador e o idealista, adaptam-se ao contexto da negociao, blefando ou sendo
sinceros dependendo da outra parte e dos interesses em jogo. A
ideia chegar ao acordo final alcanando seus objetivos, pois
se a outra parte tiver alandos os interesses dela tambm, ele
no atrapalhar.
De posse das diferentes habilidades e perfis dos negociadores apresentados pelos autores, observa-se que no h na literatura uma classificao que possa sistematizar as habilidades dos negociadores em categorias
crticas que facilitem a sua visualizao e o seu uso.
No entanto, fica muito claro que no desenvolvimento da competncia de negociao deve-se articular o conjunto de habilidades humanas,
tcnicas e conceituais (MAXIMIANO, 2007), bem como colocar em ao
os conhecimentos e atitudes favorveis negociao (GIL, 2001).
Na prtica, o negociador deve cuidar para desenvolver e aprimorar
suas competncias, que so formadas pelo conjunto de seus conhecimentos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo sistematizar o conjunto de caractersticas que formam as habilidades humanas,
tcnicas e conceituais do negociador e verificar como essas habilidades
influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das
variveis cruciais da negociao.

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1.8 Estilos de negociao


Na prtica, so identificados alguns estilos desempenhados pelos
negociadores (CASSE, 1995):
Negociador efetivo: conhece detalhadamente os fatos relacionados negociao, documenta as declaraes, faz questes
realistas, esclarece pontos fundamentais;
Negociador analtico: apresenta os argumentos de maneira
lgica, negocia com base na agenda de negociao e gosta de
estabelecer regras para negociao;
Negociador relativo: facilita relaes entre membros da negociao, estabelece boas relaes com outra parte, sensvel s
reaes dos negociadores; e
31

Negociao

Negociador intuitivo: habilidade para trazer ideias, enxerga


claramente os pontos fundamentais da negociao, examina
implicaes futuras das propostas, examina a negociao em
seu todo.

Atividades
01. Comente sobre a evoluo do conceito de negociao.

02. Comente criticamente sobre os mitos da negociao.

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03. Destaque as habilidades, conhecimentos e atitudes do negociador.

32

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

04. O que uma negociao do tipo ganha-ganha? E o que uma negociao do tipo ganha-perde e perde-perde?

05. Quais habilidades e caractersticas voc acha que um negociador


bem-sucedido deve ter para conseguir o sucesso em negociao?

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06. O que uma soluo integrativa? Como alcanada?

Reflexo
Neste captulo, vimos as funes essenciais de uma negociao,
bem como a categorizao de vrios estilos de negociadores.
Em qual destes estilos voc se enquadraria? E como lidaria com negociadores de perfis distintos aos seus?
Pense a respeito. Um negociador deve estar preparado para lidar com
todo pblico inclusive aquele que no lhe de imediato compatvel.
33

Negociao

Leitura recomendada
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
Negociar um processo de comunicao, um relacionamento entre
partes interessadas em satisfazer suas necessidades. Para que uma negociao seja efetiva e possa transformar o confronto em cooperao,
necessrio que as partes envolvidas estejam dispostas a negociar, procurando conhecer os fatores que influenciam o processo, como os poderes
associados, as informaes disponveis e o tempo envolvido.
Este livro dirigido a todas as pessoas que querem estar frente das
tendncias ambientais ou que procuram maior conhecimento sobre como
melhor negociar, no s em termos profissionais, mas tambm no prprio
dia a dia de cada um. Constitui-se de cinco partes: Conceitos bsicos e
comunicao; Fatores que influenciam as negociaes; O ambiente da negociao; Comportamento na negociao; e Aplicaes prticas.
Fonte: http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/webapp/detalhes_
produto.aspx?prd_des_ean13=9788522417438

Referncias Bibliogrficas
ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around
the world. New York: American Management Association, 1993.
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente.
So Paulo: Atlas, 1998.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CASSE, P. The one hour negociator. London: Buterworth-Heinemann, 1995.

34

COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Record. Rio


de Janeiro. 1980.
COHEN, D. Gesto brasileira. Revista Exame, p. 200-207, 19.05.2000.
DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de
pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

Conceitos bsicos de negociao Unidade 1

ERVILHA, A.J. L. Habilidades de negociao As tcnicas e a arte


de seduzir nas vendas. So Paulo: Nobel, 2000.
FISCHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1985.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Editora Atlas, 2007
HOGARTH-SCOTT, S. Retailer-Supplier Partnerships: Hostages to
Fortune or the Way Forward for the Millennium? British Food Journal, vol. 101, n. 9, p. 668-682. 1999.
KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7a. ed. So Paulo: Prentice
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KOZICKI, S. Negociao criativa. So Paulo: Futura, 1999.
LUECKE, R.; WATKINS, M. Negotiation Authoritative answers in
your fingertips. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar


confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:
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35

Negociao

MELLO, J. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas, 2003.


POLLAN, S.; LEVINE, M. The total negociator. New York: Avon
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PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: Why
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PRUITT, D, G.; CARNEVALE, P. J. Negociation and Social Conflict.
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WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Tacher, 1992.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade

36

Muitas variveis influenciam uma negociao e seus resultados. Na


prxima unidade, estudaremos as trs principais variveis que influenciam o resultado de negociaes, bem como avaliaremos a importncia da
comunicao entre os agentes em uma negociao.

Variveis da negociao e
a comunicao

Un

ida

de

Diversas variveis tm um significativo impacto em negociaes. Nenhuma, porm, mais


importante que as trs variveis bsicas de uma negociao: o tempo, a informao e o poder das partes
envolvidas na negociao.
Neste captulo, iremos entender o que so estas variveis e qual o seu impacto em uma negociao. Alm disso,
iremos entender de que forma a comunicao pode facilitar (ou
dificultar...) negociaes.

Objetivos da sua aprendizagem

Entender os conceitos bsicos de poder no contexto da negociao;


Entender a fora da varivel tempo;
Entender de que forma a informao determinante para a reao e
preparao dos envolvidos em uma negociao;
Compreender a relao entre comunicao e a negociao;
Reconhecer a importncia da comunicao verbal no processo;
Entender o que significa a escuta ativa;
Saber portar-se diante de uma negociao;

Voc se lembra?

Quantas vezes voc, ao negociar algo com seus familiares, no


ps tudo a perder por no ter coletado informaes suficientes ou
ter solicitado algo num prazo invivel? E em seus relacionamentos
prximos: quantas vezes perdeu boas oportunidades por ter sido
malcompreendido?
Objetivando minimizar tais danos, iremos estudar sobre as
variveis influenciadoras da negociao num contexto prtico,
alm de relembrarmos vrios conceitos da comunicao.

Negociao

2.1 Variveis bsicas da negociao


Para alguns autores (MARINELLI, 1998 e MONTEIRO, 2006) a
negociao pode encarada de muitas formas entre elas, a de ser um processo em constante evoluo.
Neste processo negocial, existem trs principais variveis que influenciam o resultado de toda e qualquer negociao: o tempo, a informao e o poder.
No presente captulo, iremos explorar um pouco mais estes conceitos. Vamos l?

2.1.1 Tempo
Desde o incio da negociao, os envolvidos devem estar conscientes de quanto tempo possuem para execuo do processo. Martinelli e Almeida (1997) ressaltam que o tempo deve ser cuidadosamente analisado,
verificando-se seus impactos nos resultados dos processos.
Principalmente, como ressaltam os autores, no deve ser perdido de
vista o fato de que seja qual for o tempo disponvel para a realizao da negociao, ele limitado mas pode ser controlado. Donaldson (1999) afirma que o tempo disponvel pelos participantes em uma negociao pode
ser uma questo crtica afinal, no se controla o outro lado, tampouco se
sabe que uso a outra parte far da cincia de seu tempo disponvel.
Cohen (1980, p. 45) observa que o fator tempo pode favorecer
uma ou ambas as partes do processo. O autor ainda faz quatro observaes bastante vlidas em relao varivel tempo em uma negociao:
A maior parte dos acordos e concesses realizadas em uma negociao acontece no
fim do prazo ou depois dele. Tenha pacincia e no se precipite.

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Em uma negociao conflituosa, no revele qual o seu limite de tempo. No se sabe


qual uso desta informao a outra parte far.

38

Todas as partes envolvidas em uma negociao tm um prazo-limite. Por isso, provavelmente calma aparente da outra parte parte do jogo. Ela est to ou mais ansiosa
que voc.
Aes precipitadas so vlidas somente quando existem informaes que subsidiem
a ao. Caso contrrio, d tempo ao tempo e seja perseverante.

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.1.2 Informao
As informaes disponibilizadas s partes sobre o objeto da negociao podem influenciar drasticamente o resultado de uma negociao.
Segundo Cohen (1980), quanto maior o nmero de informaes, melhor
ser a posio do agente, e quanto mais cedo estas informaes forem
buscadas, mais fcil ser a sua obteno.
Martinelli e Almeida (1997) observam que a informao est intimamente relacionada com o conhecimento de suas prprias necessidades
e as necessidades alheias. Entretanto, para os autores, raramente uma
negociao parte deste princpio em vez disso, as pessoas tendem a se
focar em suas posies, como se estas fossem suficientes para garantir o
sucesso do processo negocial.
Por este motivo, Monteiro (2006) observa que a troca de informaes deve servir para que cada lado da negociao mude sua posio e
aceite um acordo. Por este motivo, ambas as partes devem estar preparadas para ouvir e entender os posicionamentos da outra parte e, com isso,
reduzir a probabilidade de falhas de comunicao entre as partes e resistncias.
As informaes podem ser coletadas em diversos lugares e com
diversos agentes. Monteiro (2006) lista trs principais fontes: Internet,
bibliotecas e o telefone. Outras fontes podem ser utilizadas, como, por
exemplo, a consulta a fornecedores e clientes, anlise de documentos disponveis no mercado e conversas com concorrentes potenciais.
Independente da fonte da informao, algo deve ser considerado:
certifique-se da veracidade da informao obtida.
As trs variveis (tempo, poder e informao) tm grandes impactos
na realizao de qualquer negociao. Entretanto, especialmente a informao pode impactar os direcionamentos das outras variveis. Uma determinada informao pode, por exemplo, levar ao estabelecimento de novos
prazos para a negociao. Ou uma informao privilegiada pode conceder
mais poder a uma das partes.

2.1.3 Poder
As pessoas tm certa averso natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as pessoas. Outras, que as pessoas mudam quando detm algum tipo de poder.
39

Negociao

Independente das opinies correntes: o fato que o poder um


componente presente em toda e qualquer negociao. O caso que sem
poder, um grupo no consegue realizar seus objetivos.
O poder um forte componente que explica uma srie de comportamentos dentro das organizaes. Explica, tambm, de que maneira as partes se comportaro em uma negociao. Veremos nos prximos tpicos
algumas abordagens sobre o poder nas organizaes, entender como este
poder constitudo. A compreenso das fontes do poder gera conhecimento e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.

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2.1.3.1 Definio

40

O poder pode ser definido como a capacidade de influenciar o


comportamento de outro indivduo no sentido de que faam algo que normalmente no fariam (ROBBINS, 2000 p. 404).
Dizemos que algum detm poder sobre outra quando esta pessoa
possui algo que a outra parte necessita. Quanto maior for esta necessidade, maior ser o poder de uma parte sobre a outra. Ou seja: o poder basicamente uma relao de dependncia de uma pessoa sobre outra.
esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o poder
dos fornecedores como sendo um importante determinante na formao
de vantagem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos fornecedores
sobre o fabricante (ou seja: maior o nmero de fornecedores), menor o
poder que cada um deles exerce individualmente sobre o fabricante.
Ainda assim, o poder no sinnimo de sucesso. O poder no requer uma relao de compatibilidade de objetivos ele apenas exercido.
Por outro lado, uma negociao integrativa requer a compatibilidade destes objetivos e a concordncia das partes.
A viso predatria da negociao (vigente at meados da dcada
de 1980) caiu em desuso com o avanar da economia e dos processos produtivos. Neste novo mundo, organizaes e pessoas precisam de colaborao e negociaes constantes para se manter ativas no mercado. Desta
forma, o uso desmedido do poder, como apontam Ury (1993) e Burbridge
et al. (2007) traz consequncias muito negativas no longo prazo.

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

2.1.3.2 Fontes de poder


Alguns autores (ROBBINS, 2000; ROBBINS, 2005; WAGNER III;
HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998)
apontam algumas categorias de fontes de poder. So essas fontes que determinam, afinal, como o poder constitudo:
Poder coercitivo
Poder formal

Poder de recompensa
Poder Legtimo
Poder de talento

Poder pessoal

Poder de referncia
Poder carismtico

Quadro: Fontes de poder

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Martinelli, Almeida (1997), Robbins (2000), ROBBINS


(2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; Block, 2004

Poder formal
O poder formal constitudo, basicamente, pela posio que a pessoa ocupa dentro da organizao.
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido
pessoa ter meios de enquadrar outras dentro de um comportamento
esperado por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaas para
obteno de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem
o poder de recompensar comportamentos oferecendo, por exemplo, promoes) e o poder legtimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar
todos os recursos da organizao).
Um quarto tipo de poder formal o poder de informao. Fazendo
uso desse tipo de poder, o indivduo tem o controle das informaes da
organizao.
Um exemplo de como o poder de informao utilizado pode ser
visto no quadro a seguir:
O poder dos manuais de Lamborghini
A informao correta em mos habilidosas realmente geram uma importante fonte de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador
dos exticos (e carssimos) carros esportivos que levam seu nome.
41

Negociao

Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em


Rhodes com o exrcito italiano. Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades mecnicas, com seu talento inacreditvel para consertar tanques e outros veculos que ningum mais
conseguia consertar. Depois de terminada a guerra, ele admitiu que
seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro
da ilha a receber os manuais dos veculos, que decorou e depois os
destruiu. Tornou-se, assim, indispensvel a todos na ilha.

Poder pessoal
O poder formal reside nas caractersticas pessoais de cada pessoa.
Assim, no necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organizao) tem o poder pessoal (caractersticas pessoais que geram poder
sobre outras pessoas).
Assim, em muitas situaes, um lder informal tem maior influncia
sobre as pessoas do que um lder formal. A histria do sindicalismo nos
mostra claramente essa relao.
As fontes de poder pessoal so trs: o poder de talento (a influncia
que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o poder de
referncia (a admirao que outras pessoas tm sobre a pessoa).
Um tipo de poder muito especfico e atualmente em voga o denominado poder carismtico. O poder carismtico uma extenso do
poder de referncia. caracterizado pela conquista de pessoas por meio
de caractersticas pessoais, assuno de riscos e capacidade de ter comportamentos no-convencionais motivadores.

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2.1.3.3 Dependncia

42

A dependncia explica o porqu, afinal, das pessoas conferirem poder a uma pessoa. Existe a dependncia quando algum detm algo que
desejado por voc.
Quanto maior for a necessidade deste fator ou, quanto menor o nmero de possveis fornecedores desse fator maior o poder exercido por
esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que voc precise de um emprstimo bancrio e a liberao do crdito est condicionada aprovao de
um nico gerente. Excluindo-se a possibilidade de emprstimos em outros
lugares, este gerente possui muito poder sobre voc.

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

Robbins (2005, p. 306) lista trs fatores que criam a dependncia:


Importncia: a importncia que as pessoas do aos fatores. Quanto
maior for a importncia dada pelas pessoas a determinados fatores, maior
ser o poder exercido desse fator sobre as mesmas.
Por exemplo: a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se
manter. O dinheiro, portanto, tem grande importncia na vida das pessoas.
Assim, os meios com os quais as pessoas obtm este dinheiro tm grande
importncia sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda: seus empregos, auxlios financeiros).
Ento, a origem deste dinheiro exerce um grande poder sobre as
pessoas. No caso: para algum que trabalha em um emprego convencional, seus chefes tm um grande poder sobre eles pela importncia do recurso que controlam (o dinheiro).
Escassez: se o que a pessoa deseja abundante, um nico fornecedor deste bem no possui influncia significante sobre ela. Porm, quando
o fornecedor o nico detentor do bem desejado, pode-se dizer que este
fornecedor detm poder sobre os demais. Um exemplo deste critrio pde
ser visto no caso da Lamborghini.
No-substituio: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior
ser o poder que os detentores do recurso tero.

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2.2 Poder no contexto da negociao


As organizaes so sociedades polticas, em que os jogos de interesses, as lutas pelo poder, influncias, competies e conflitos tornam as
negociaes uma constante (MELLO, 2003).
As tentativas de influenciar e direcionar atitudes e comportamentos
apoia-se numa estrutura de poder, cujos estilos de liderana condicionamse filosofia da poltica adotada (MATOS, 2003). Uma das definies
mais consagradas para o poder a capacidade de realizar e de exercer
controle sobre as pessoas, acontecimentos, situaes e sobre si prprio
(COHEN, 1980).
O poder, normalmente, est associado a um sentido negativo, talvez
pelo fato de muitas vezes sua utilizao pelas pessoas estar caracterizada
pelo uso excessivo ou pelo abuso do poder, desenvolvendo uma relao
de domnio de uma parte sobre a outra (MONTANA; CHARNOV, 2003).

43

Negociao

O poder um fator importante a ser considerado dentro de uma


negociao, pois ele o mecanismo pelo qual o negociador exercer sua
influncia no processo (RIBEIRO, 2003).
Atravs dele, o negociador poder conseguir aquilo que deseja
(HOGARTH-SCOTT, 1999), mesmo respeitando regras e correndo riscos
calculados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
importante lembrar que o poder, nas mos de uma pessoa, pode
perdurar por muito tempo, por isso muito importante saber a quem atribuir poder (SPARKS, 1992).
De acordo com Mills (1993) negociadores fracos ou inabilidosos
quase sempre, atribuem seu mau desempenho falta de poder, no entanto,
os negociadores habilidosos so capazes de atingir seus objetivos, mesmo
quando aparentemente possuem pouco poder.
Outro ponto a destacar que o poder nunca deve ser um objetivo em
si, mas sim, um meio para se chegar a um fim (MOTTA, 2004).
Existem diversas classificaes de tipos de poder. Alm da viso
anteriormente demonstrada, Martinelli e Almeida (1997) classificaram os
poderes no contexto da negociao em duas categorias: poderes pessoais
e circunstanciais.

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2.2.1 Poderes pessoais

44

Os poderes pessoais so inatos, ou seja, so inerentes ao negociador


(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):
Poder da moralidade: transmitido desde a infncia. Est relacionado com os valores morais e os padres ticos de determinada cultura;
Poder da persistncia: perseverana para atingir os objetivos;
Poder da capacidade persuasiva: mostrar a importncia de
algo outra parte, especialmente se considerar trs fatores: (a)
entender o que o outro est dizendo; (b) os argumentos devem
ser incontestveis e (c) satisfao das necessidades; e
Poder da atitude: aes ou decises que determinam o comportamento.
Os poderes pessoais esto presentes em qualquer situao, independente do papel desempenhado pelo negociador e da natureza da negociao. Cabe ao negociador utiliz-los para potencializar a negociao.

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

2.2.2 Poderes circunstanciais

J os poderes circunstanciais enfocam a situao, o momento, o tipo


de negociao, a influncia do meio na mesma (COHEN 1980).
O ambiente age como influenciador da negociao, surgindo assim
os poderes circunstanciais, que devem ser utilizados oportunamente para o
alcance dos objetivos da negociao (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
O quadro a seguir faz uma sntese dos poderes circunstanciais mapeados pelos autores.
Autor

Categorias
Poder da concorrncia: tornar algo valioso, medida que se cria uma disputa por aquele bem;
Poder da legitimidade: palavras, documentos e sinais impressos tm autoridade raramente questionadas;
Poder dos riscos: disposio para correr riscos em uma negociao;
Poder do compromisso: comprometimento das pessoas envolvidas. Possibilita a diviso dos riscos entre os membros do grupo;

Cohen (1980)

Poder da especializao: considerao e respeito por aquele que tem maior


conhecimento tcnico, capacidade ou experincia;
Poder de conhecer necessidades: conhecer as verdadeiras necessidades
da outra parte, muitas vezes no verbalizadas em uma negociao;
Poder do investimento: levar a outra pessoa a investir tempo, dinheiro ou
energia em uma situao;
Poder da recompensa e da punio: a posio de uma pessoa pode ser
reforada se a outra parte acreditar que ela poder ajud-la ou prejudic-la;
Poder de identificao: grau de identificao entre as pessoas pode aumentar a capacidade de negociao;
Poder do precedente: fatos ocorridos anteriormente podem estabelecer procedimentos;

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Poder da recompensa: aquele que pode dar ou negar uma recompensa detm o poder. Para proteger-se contra esse poder, o negociador deve relutar;
Poder coercitivo: oposto da recompensa, toda pessoa ou instituio que tenha o
poder de punir ou tirar algo de algum. Para rebater o poder coercitivo, o negociador deve superar seus medos e preparar-se para defender seus princpios;
Mills (1993)

O poder legtimo quando se investe algum em ttulo, cargo ou funo, se atribui a ele o poder legtimo. Para desafiar esse tipo de poder, o negociador no deve
se intimidar pelos ttulos, posies, cargos ou armadilhas envolvidas na situao;
Poder da informao: a informao possui um papel crtico na formulao de uma
negociao. Para evitar que as informaes sejam manipuladas ou encobertas, o negociador deve preparar-se. Quanto mais informao ele tiver, maior ser o seu poder;
Poder do especialista: essa uma forma especial do poder de informao,
pois muito mais digna de crdito. Para imunizar-se contra o poder do especialista, o negociador deve ser muito cuidadoso em sua preparao;
45

Negociao

Poder do especialista: conhecer o que se negocia e com quem, bem como


ter habilidades para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar.
Envolve tambm a experincia;
Poder de investimento: havendo algo difcil de se negociar, melhor deixlo para o final da negociao, aps o outro lado ter gasto energia, dinheiro
e tempo o que pode ser fundamental para dar um ultimato, j que no h
interesse em perder tudo o que foi conseguido at aquele momento;
Poder da posio: caracterstico de posies, como: juiz, gerente, coronel,
chefe, etc. Se a pessoa for destituda da funo, ela perder o poder;
Poder da legimitidade: est relacionado com a legitimidade do que est escrito, bem como com a necessidade de ordem e estrutura social, obtendo-se
a base para a legitimao do poder;
Poder da concorrncia: ttica que aumenta o interesse das pessoas pelo
bem;
Poder do precedente o precedente pode ser usado como pretexto para
gerar mudanas;
Martinelli
e Almeida,
(1997).

Poder dos riscos: ao negociar, necessrio correr riscos, com bom-senso


e coragem, calculando as vantagens e desvantagens, a fim de que se possa
arcar com as consequncias adversas;
Poder do compromisso: ao fazer com que vrias pessoas se comprometam
em um mesmo projeto, possvel distribuir os riscos, facilitando a explorao
de oportunidades favorveis, j que o risco se dilui;
Poder de conhecer as necessidades: geralmente as necessidades principais dos negociadores so ocultas. Investigando, observando, questionando
e ouvindo, possvel arrecadar informaes valiosas sobre as reais necessidades das partes, permitindo assim a estruturao de uma negociao que
as satisfaa;
Poder de recompensa e de punio: a influncia sobre recompensa e punio cria a ideia de poder prejudicar ou favorecer um indivduo em troca de
alguma coisa;
Poder de identificao: existente em todas as relaes interpessoais. Transaes diversas podem se efetivar em decorrncia da qualidade pessoal de
um indivduo e do relacionamento pessoal criado com outro, em funo das
similaridades, da admirao e da atrao;
Poder de barganha: capacidade de exercer influncia, habilidade da pessoa ou grupo em causar mudana de controle na direo desejada, incluindo
capacidade de vencer obstculos e conquistar objetivos. um agrupamento
especial dos poderes de persuaso e especializao.

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Quadro: Poderes Circunstanciais

46

Fonte: Elaborado pela autora

Observe que existe muita similaridade entre as categorias propostas


pelos autores!!!

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

2.3 Negociao e comunicao


Uma negociao totalmente dependente do uso que se faz de suas
trs variveis. Existe, ainda, uma outra varivel que est implcita na execuo de toda e qualquer negociao: a comunicao.
Vamos aprender um pouco mais sobre a comunicao?
Alm do poder, outra varivel de fundamental importncia no processo de negociao a informao, que diz respeito ao ato ou efeito de
informar-se acerca de algum ou de algo (MARTINELLI, 2002).
Identificada como conhecimento ou instruo que um indivduo ou
grupo obtm atravs de diversas fontes, essa varivel crtica para que o
resultado da negociao seja bem-sucedido (MATOS, 2003).
Quanto mais informaes confiveis as partes tm em uma negociao, mais distante fica de se obter um resultado inesperado ao final
do processo (MELLO, 2003). Nas negociaes, deve haver um grande
empenho em reunir uma grande quantidade de informaes antes de se
iniciar o processo. Alm disso, essa preocupao deve permanecer durante o processo de negociao, desenvolvendo a capacidade de perceber
informaes passadas indiretamente, atravs de comunicao no-verbal
(gestos, expresses faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida
indiretamente, cujo significado pode ser ambguo e requerer interpretao) e associ-las negociao (ACUFF, 1993).
Dentro deste contexto, vamos discutir, nos prximos tpicos, a importncia da comunicao dentro do processo de negociao.

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2.4 Processo de comunicao


Maximiano (2007) define comunicao como um processo no s
de transferncia, mas tambm de entendimento de informaes. Isso significa que para que a comunicao seja completa, voc precisa ter certeza
de que a mensagem que voc enviou foi perfeitamente entendida pelo seu
interlocutor !!! Parece fcil, mas na prtica cometemos vrias falhas de
comunicao !!!
Para Robbins (2005), a comunicao definida como o processo
pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada,
geralmente com a inteno de influenciar o comportamento dos membros
da organizao.
47

Negociao

A comunicao tambm utilizada pelos gerentes para persuadir


e influenciar os clientes e os parceiros, contribuindo para que a empresa
realize sua viso e alcance seus objetivos (DAFT, 2005).
Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades
de comunicao e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997), o que mostra a importncia desse processo na atividade gerencial.
O processo de comunicao composto pelos seguintes elementos
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):
mensagem: conjunto de informaes que transmitida;
emissor: codifica a mensagem e envia-a atravs de um canal de
comunicao;
receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;
canal de comunicao: o veculo utilizado para transmitir a
mensagem; e
feedback: a resposta de um receptor comunicao, realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida.
A figura a seguir ilustra o processo de comunicao:
Emissor

Canal de
comunicao

Receptor
Decodificao

Significante pretendido
Mensagem
Feedback
Codificao

Significante percebido

Figura: Processo de comunicao

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Fonte Adaptada: Maximiano (2007)

48

No que diz respeito composio da mensagem, sempre importante lembrar que quanto mais clara e objetiva, maiores as chances da mesma
ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005).
Na organizao, o negociador tem o grande desafio de vender
ideias, sendo a comunicao a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relao de confiana com seus interlocutores e convenc-los
(CORRADO, 1994).

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

Voc
No processo de negociao,
sabe quais so as
a forma como o negociador
principais causas de problecompe a mensagem pode
mas de comunicao em empresas?
Segundo os autores Prochnow, Leite e
ser um elemento crtico para
Pilatti
(2005), existem trs principais causas:
que ele possa persuadir os
Atuao deficiente das lideranas no sentido
indivduos e influenciar as
de compreender os indivduos
decises e as aes das pes A falta de feedback sobre os trabalhos
desenvolvidos
soas (ECCLES; NOHRIA,
A no aceitao das ideias de melhorias
1992).
das pessoas
O negociador pode elaborar a mensagem com base
em trs tipos de apelo (KOTLER,
1994):
Racional: busca a criao de uma identificao com interesses
particulares da pessoa;
Emocional: visa despertar emoes positivas ou negativas,
como amor, humor, alegria, medo ou ver.
gonha; e
Conexo:.
Moral: trabalha aspectos referentes
O artigo Motivos Causadores
de Falhas de Comunicao
ao que adequado ao senso codentro das empresas est dispomum, estimulando o senso pblinvel na internet. Acesse o site http://
www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20
co do que certo ou errado.

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e%20Produtividade/1%BAsem2008_
semin%E1rios/Sala%20202/Eq3b_Prochnow_fd_motivos%20causadores.
pdf e leia o artigo completo

Entre o emissor e o receptor podem


existir rudos que se transformam em barreiras de comunicao, que atrapalham a compreenso efetiva da mensagem (MAXIMIANO, 2007):
Barreiras pessoais: interferncias causadas pelas
emoes, valores, interesses, nvel de conhecimento das pessoas
envolvidas no processo de comunicao;
Barreiras fsicas: barulho, iluminao, calor, distncia fsica; e
Barreiras semnticas: so as interferncias causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter.

Para evitar a criao de barreiras ou rudos na comunicao, a escolha do canal de comunicao adequado crtica para que a mensagem
chegue sem distores ao receptor (MALINA; SELTO, 2000).
49

Negociao

Basicamente, trs tipos de canais de comunicao so identificados:


oral ou pessoal, escrito e eletrnico (DAFT, 2005).
Geralmente as empresas mesclam a utilizao desses tipos de canais
de comunicao, levando em conta o contedo da mensagem e pblico
que ir receb-la (MAXIMIANO, 2007). O canal de comunicao deve
ser previamente escolhido antes da negociao ser iniciada para que no
haja nenhum tipo de interferncia.
A escolha dos canais de comunicao depende dos participantes,
de suas caractersticas individuais, das habilidades pessoais e interesses
(MARTINELLI, 2002).
No que diz respeito ao feedback, destaca-se que este processo
crtico para a tomada de aes corretivas e/ou melhoria em relao ao processo de comunicao na organizao (DAFT, 2005).
O feedback o termmetro da organizao no que diz respeito sua
capacidade de comunicao (MALINA; SELTO, 2000).
Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolverem um processo de feedback eficiente, prejudicando o processo de negociao.
Dentre os vrios problemas encontrados, destacam-se (BATEMAN;
SNELL, 1998):
Ausncia total,
Inconstncia;
Feedback fornecido de forma destrutiva,
Feedback atrasado,
Feedback realizado com mtodos subjetivos; e
Feedback no emitido diretamente pelo emissor
No caso da negociao, o feedback deve ocorrer em cada uma das etapas
do processo, eliminando qualquer tipo de dvida em relao outra parte.

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2.5 Tipos de comunicao

50

A eficincia e a eficcia na gerncia no decorrem de um compromisso estritamente tcnico, pois este tende a esfriar o relacionamento humano,
dificultar os contatos, endurecer a postura e criar atitudes hostis. A gerncia
, por definio, relacional. Relaes interpessoais so o que o gerente
permanentemente realiza. Sua tarefa orientar, levar ao, promover contatos, atender clientes, conduzir entrevistas funcionais. Sua funo bsica
comunicao, seu instrumento a conversa, o dilogo, a palavra. Saber orientar relaes, motivar clientes e subordinados a um saudvel entrosamento,

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

exige bom domnio de informaes e uma razovel base cultural, para que a
conversao se torne agradvel e sugestiva (MATOS, 2003).
O autor destaca ainda que habilitar gerentes a uma boa conversao
matria essencial em seu processo de desenvolvimento. Saber conversar
com colegas e subordinados sobre a filosofia e a cultura da organizao
seus valores e polticas , sobre as teorias e tcnicas de gerncia, de
comunicao e de clientela e obter melhores resultados importante. To
relevante quanto isto saber conversar sobre generalidades, interesses comuns e a realidade de nosso tempo. vital que o gerente saiba conversar
sobre os acontecimentos sociopoltico-econmicos, em termos das grandes transformaes no mundo e em nosso meio.
Para articular de forma efetiva o papel de negociador, ele precisa
desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir
(MAXIMIANO, 2007).
A habilidade de saber falar est relacionada com a capacidade de
comunicao verbal e no-verbal do lder (CERTO, 2003).
Seguindo esta ideia, realizada uma sntese no quadro a seguir das boas
prticas relacionadas comunicao oral e no-verbal (ATTADIA, 2007):
Comunicao oral
A voz deve estar ajustada ao local e ao nmero de pessoas a serem comunicadas
Evitar a dico deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem
Utilizar palavras de fcil entendimento. A utilizao de linguagem rebuscada, culta ou muito tcnica, pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, criando um distanciamento da plateia
Evitar a utilizao excessiva de palavras estrangeiras para no parecer arrogante
Evitar atitude verborrgica, ou seja, falar sem parar como se o silncio fosse um crime
Preparar o que ser dito, ordenando as ideias com clareza.
Eliminar vcios de linguagem para no tornar a mensagem cansativa
Comunicao no-verbal
EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Manter atitude positiva e modesta.


Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito esttica, causando sonolncia na plateia
Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a ateno do pblico
Evitar postura tmida
Observar atentamente a expresso corporal do receptor da mensagem
Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia
No fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem
Quadro: Boas prticas da comunicao verbal e no-verbal
51

Negociao

Fonte:( ATTADIA, 2007, p.102.)

A habilidade de ouvir outro aspecto fundamental da comunicao


gerencial, envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos
para interpretar o significado genuno de uma mensagem (MAXIMIANO,
2004).
Embora, aproximadamente, 75% da comunicao eficaz esteja relacionada habilidade de escutar, a maioria das pessoas gasta apenas entre
30% e 40% de seu tempo ouvindo. A eficincia da maior parte das pessoas
na escuta gira em torno de 25%. (DAFT, 2005).
Essas estatsticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir deficitria, levando a muitas falhas de comunicao (ROBBINS, 2002):
Percepo seletiva: as pessoas s ouvem aquilo que lhes interessa;
Distoro seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica
de acordo com seu sistema de crenas, aumentando aquilo que
no foi dito; e
Reteno seletiva: o receptor retm aquilo que positivo e refora as suas crenas pr-existentes.

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Saber ouvir exige ateno, energia e talento. O ouvinte ativo aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem, e apresenta
uma postura adequada para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicao (MAXIMIANO, 2004).
O bom ouvinte atento no s fala, mas tambm, aos aspectos
no-verbais da comunicao, sabendo criar empatia com a pessoa que est
transmitindo a mensagem. rpido na compreenso e na criao da sua
viso sobre o assunto abordado. Finalmente, flexvel o suficiente para
receber crticas e mudar de opinio quando achar pertinente (TORQUATO, 2002).
O quadro a seguir faz um resumo das boas prticas da habilidade de
ouvir:

52

Boas prticas da habilidade de ouvir


Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem
Apresentar atitude calma, no demonstrando inquietao nem ansiedade
Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabea,
movimentos faciais, palavras e gestos
Evitar desligar-se quando o assunto desinteressante

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

Apresentar comportamento defensivo durante a exposio da mensagem


Apresentar questes altamente pertinentes ao que est sendo comentado, mostrando que est compreendendo a mensagem
Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala
Evitar a audio seletiva
Ser capaz de ouvir crticas sem ofender-se
Evitar a avaliao prematura do transmissor da mensagem
Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentrios
No formular mentalmente a resposta antes do trmino da mensagem
Ser capaz de ouvir opinies contrrias s prprias crenas e valores
Quadro: Boas prticas da habilidade de ouvir
Fonte: (ATTADIA 2007, p.104.)

2.6 Comportamento de um negociador de sucesso

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Lewicki et al. (1996) ressaltam a importncia de os negociadores


considerarem a negociao de uma maneira estratgica. Assim, postulam
uma srie de passos do processo de negociao com uma perspectiva estratgica:
Definio de questes principais
Definio de agenda;
Anlise do oponente;
Definio de interesses bsicos;
Estabelecimento de metas, objetivos e resultados esperados na
negociao;
Identificao dos prprios limites;
Desenvolvimento de argumentos de apoio.
Implcito aos processos desenvolvidos anteriormente, encontra-se a
questo principal: quais habilidades so necessrias a um negociador para
que seja minimizada a possibilidade de fracasso em uma negociao?
Assim, foi desenvolvida com base no trabalho de Martinelli e Almeida (1997) uma compilao das caractersticas essenciais ao negociador bem-sucedido:

53

Negociao

Caracterstica

Justificativa

Separar as pessoas do problema

Evitar a introduo de emoes pessoais na negociao pode ajudar em seu sucesso, uma vez que
tais questes no so objeto da negociao.

Concentrar-se nos interesses

O enfoque em interesses bsicos impede o desvio de objetivos,proporcionando uma postura menos posicional em relao a objetivos secundrios.

Buscar o maior nmero possvel


de alternativas

No existe uma nica alternativa possvel. O bom


negociador deve analisar criticamente vrias opes de soluo, na busca de uma soluo que
atenda aos objetivos de ambas as partes.

Encontrar critrios objetivos

O acordo deve refletir algum padro justo, independente da vontade pura e simples das partes.

Evitar a barganha posicional

Evitar a fixao de posies alm das bsicas e


tentar realizar um ajuste das posies a melhor
sada para evitar a inconcluso do processo.

Saber ouvir

No se pode negociar sem ouvir e escutar. Ouvir a


outra parte e estar atento s informaes disponibilizadas durante o processo de negociao.

Prestar ateno comunicao


no-verbal

Prestar ateno aos maneirismos da outra parte


pode ajudar o negociador a identificar quais os reais
objetivos da negociao para a outra parte. Assim,
pode-se buscar o ajuste os diferentes objetivos.

Resumo das caractersticas essenciais do negociador bem-sucedido.


Fonte: Negociao: como transformar confronto em
cooperao. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Atividades

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01. Qual a importncia de estudar o uso do poder na negociao?

54

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

02. Qual a diferena entre poder pessoal e circunstancial?

03. Para cada tipo de poder pessoal, cite um exemplo real.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

04. Tomando como base a categoria de poderes circunstanciais proposta por Martinelli e Almeida (1997), cite um exemplo real para cada
tipo de poder.

05. Qual a relao entre comunicao e negociao?

55

Negociao

06. Quais os cuidados que o negociador deve tomar para compor a mensagem?

07. Qual a importncia da comunicao no-verbal no processo de negociao?

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08. O que mais importante no processo de negociao: saber falar ou


saber ouvir?

56

Reflexo

No presente captulo, estudamos as principais variveis que tm


impacto em uma negociao. Com base neste conhecimento, exercite sua
habilidade recm-adquirida e planeje uma negociao difcil (ainda que
hipoteticamente).
No se esquea de considerar os fatores relacionados comunicao!

Variveis da negociao e a comunicao Unidade 2

Leitura recomendada
POLITO, R. Como falar de improviso e outras tcnicas de apresentao. 4 ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
Nem sempre a tcnica de apresentao mais apropriada para algumas pessoas, em certas ocasies, poder ser a mais indicada para outras,
em circunstncias diferentes. Com este livro voc, alm de dominar todas
as tcnicas, saber como escolher, de acordo com o seu estilo, a mais
adequada para cada situao. Ler um discurso, falar de improviso inesperado, ou usar um roteiro escrito como apoio, definitivamente pode deixar
de ser um problema nas suas apresentaes. Um verdadeiro curso para
aprender a falar de improviso e usar de maneira eficiente todas as tcnicas
de apresentao, com orientao para exerccios e questionrio de autoavaliao.
Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/16434/como+fal
ar+de+improviso+e+outras+tecnicas+de+apresentacao

Referncias bibliogrficas

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ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around


the world. New York: American Management Association, 1993.
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial
das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP)
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
BLOCK, P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Makron
Books, 2004.
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Negociao

CERTO, S. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall,


2003.
COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1980.
CORRADO, F.M. A fora da comunicao: quem no se comunica...
como utilizar e conduzir as comunicaes internas e externas para
criar valores e alcanar os objetivos nas empresas. So Paulo: Makron
Books, 1994.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005.
DONALDSON, M.. Tcnicas de negociao: o jeito divertido de
aprender. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype:
redescovering the essence of management. Boston: Harvard Business
School Press, 1992.
HOGARTH-SCOTT, S. Retailer-Supplier Partnerships: Hostages to
Fortune or the Way Forward for the Millennium? British Food Journal,
vol. 101, n. 9, p. 668-682. 1999.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Atlas, 1994.

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a complete guide to strategic negotiation. New York: Wiley, 1996.

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an empirical study of the effectiveness of the Balanced Scorecard. University of Colorado at Boulder and University of Melbourne, september 2000.
MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e
viso estratgica. Barueri: Manole, 2002.

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confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
MATOS, F. Negociao: modelo de estratgia e estudos de caso. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas
2007.
MELLO, J. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas,
2003.
MILLS, H. A. Negociao: a arte de vencer. So Paulo: Makron
Books, 1993.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administrao. 2 ed. So Paulo:
Saraiva, 2003.
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uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006.

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RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, S. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2005.

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Negociao

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URY, W.. Getting the past no Negotiating your way from confrontation to cooperation. Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1993.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Qual , afinal, a origem da negociao?


Basicamente, negociamos porque existem objetivos das partes que,
em algum momento, se cruzam. por isso que em muitas situaes, a negociao acaba acontecendo em situaes conflituosas.
Como entender o conflito? De que forma podemos fazer uso do conflito para melhorias organizacionais?
Estas e outras respostas sero facilmente respondidas com o estudo
da Unidade 3. At logo!

60

O conflito e o processo
negocial

Un

ida

de

A capacidade de administrar conflitos


um dos aspectos que permeiam o ambiente
organizacional, e a soluo do conflito, necessariamente, passa, por um processo de negociao
que pode ser curto ou ter uma longa durao, dependendo de cada caso.
Nesta unidade estudaremos sobre o que o conflito e
de que formas o conflito organizacional pode ser gerenciado.
Aps este estudo, iremos identificar como funciona o processo
de negociao e quais so as suas principais fases.

Objetivos de sua aprendizagem

Aps estudar a relao entre negociao e conflito, esperamos


que voc seja capaz de:
Entender o processo de formao do conflito.
Entender as potenciais vantagens da existncia de conflitos.
Compreender os estilos de gesto aplicados na soluo de conflitos.
Entender os fatores que permeiam a etapa de esclarecimento e justificativa.
Saber articular as estratgias e tticas de negociao na etapa da barganha.
Articular os requisitos necessrios para o fechamento e a reviso do
acordo.

Voc se lembra?

Voc acredita, mesmo, que conflitos so sempre negativos?


Por meio do estudo desta unidade, voc entender que os
conflitos so inerentes operao de todo e qualquer negcio,
podendo ser uma grande oportunidade da organizao rever e
reposicionar suas aes. Vamos l?

Negociao

3.1 Conflito

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A palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque,


embate, peleja ou, ainda, do verbo confligere, que significa lutar (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). De acordo com Ferreira (2000) a palavra
conflito, substantivo masculino significa: (1) Embate dos que lutam; (2)
Discusso acompanhada de injrias e ameaas desavena; (3) Guerra;
(4) Luta, combate; (5) Coliso, choque: as opinies dos dois entram sempre em conflito; (6) Psiq. Penoso estado de conscincia devido a choque
entre tendncias opostas e encontrado, em grau varivel, em qualquer
indivduo.

62

O conflito, conforme citado por Thomas1 (1976 apud BATAGLIA,


2006), pode ser entendido como a percepo da existncia de incompatibilidades ou pontos de oposio entre as partes envolvidas em um processo de deciso.
Ainda segundo Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), Conflito significa divergncia percebida entre as partes, ou crena de que as aspiraes
correntes no podem ser atingidas simultaneamente. Como interesses,
entendem-se os sentimentos das pessoas sobre aquilo que desejvel.
importante observar que nos processos de conflito os interesses so ex1 THOMAS, K. W. Conflict and negotiation process in organizations. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH, L. M. (eds.)
Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. p. 889-935. 1976.

O conflito e o processo negocial Unidade 3

pressos por aspiraes, ou seja, representaes comportamentais de coisas


que as partes envolvidas lutam por conseguir ou devem superar.
O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo
tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte
e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. O nascedouro
do conflito se manifesta a partir das diferenas de valores entre indivduos e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organizao e
seus colaboradores.
Weeks (1992) prope que conflitos podem ter vis positivo ou negativo dependendo da maneira com que se encara e lida com as caractersticas dos conflitos. Mais especificamente:

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Como nossa diversidade humana, existem diferenas entre percepes, necessidades, valores, poder, desejos, objetivos, opinies, e
muitos outros componentes de interaes humanas. Dependendo da
maneira com que lidamos com tais diferenas e desacordos, o conflito pode ser positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34).

Quando alternativas disponveis so compatveis com essas aspiraes, nenhum conflito experimentado. Quanto mais pobre o alinhamento percebido entre as alternativas disponveis, mais severo o conflito
(RUBIN; PRUITT; KIM, 1994).
Quanto maior a rigidez das partes em relao s suas aspiraes,
mais o conflito difcil de ser resolvido, e, portanto, considerado mais
profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Alternativas de soluo
que atendam s aspiraes de todas as partes envolvidas no conflito so
chamadas de integrativas.
Dessa maneira, ao lidar com conflitos, para Weeks (1992, p.
136-137) a preocupao principal no excluir as diferenas entre as partes, mas sim:
a) Aumentar a compreenso sobre a outra parte e sobre a relao
de ambos.
b) Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previamente podem ser vlidas.
c) Analisar se existem aspectos no relacionamento que podem ser
melhorados, para a melhoria geral do relacionamento.

63

Negociao

O objetivo principal desses trs focos de reflexo , basicamente,


no deixar que a mera existncia de pontos de vista diferentes entre as
pessoas defina todo o relacionamento entre elas.
Assim posto, a seguir so apresentadas diferentes abordagens sobre
o tema conflito, com o intuito bsico de se estruturar o contexto bsico
de conflitos existentes em organizaes.

3.2 Processo de conflito

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O processo de conflito tem incio quando uma das partes percebe


que a outra parte afeta, ou pode afetar, alguma coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002).
O conflito em uma organizao pode ter incio em funo de diversas causas (LACOMBE; HEILBORN, 2003):
Falhas de comunicao.
Diferenas de expectativa.
Incompatibilidade de objetivos.
Interpretao diferentes dos fatos.

64

Levando em conta as causas dos conflitos, eles podem ser classificados em trs categorias (ROBBINS, 2002):
Tarefa: relacionado a conOs
conflitos esto
tedo e objetivos do
muito relacionados com a
trabalho.
forma como a pessoa encara a
Relacionamento:
vida e interpreta os fatos. Um exemplo
apontado pelo Journal of Occupational
relaes interpesand Organizational Psychology, quanto mais
soais entre supematerialista o profissional, maior a sua
rior e subordina- percepo de que a famlia lhe causa conflitos
do e entre colegas
relacionados ao trabalho
de trabalho.
Processo: relacionado forma como o
trabalho realizado.

O conflito e o processo negocial Unidade 3

Os conflitos surgem, normalmente, antes e


durante as negociaes; em alguns casos eles
podem ser previsveis, em outros eles podem
parecer insolveis.
Seguindo este raciocnio Sparks
(1992) apresenta uma categorizao para
os conflitos, a fim de ajudar o negociador a
tomar suas decises-chave em relao as possveis solues:
Conflito terminal

.
Conexo:.
Leia a resenha do
artigo publicado no Journal
of Occupational and Organizational Psychology no site http://
www.diariodasaude.com.br/
news.php?article=pessoasmaterialistas-familiatrabalho&id=5161

Parece impossvel de ser solucionado atravs de um acordo.


um conflito do tipo ganha-perde.

Conflito paradoxal

Obscuro quanto s informaes.


Sua solubilidade questionvel.
Com frequncia, descobre-se mais tarde que o conflito est
relacionado com um ponto que estava fora do contexto explcito
ou foi definido de modo insuficiente.

Conflito litigioso

Parece ser solvel.


por suas caractersticas, um conflito ganha-ganha.

Quadro: Tipos de conflito quanto ao nvel de solubilidade.

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Fonte Adaptada: Sparks (1992)

Outra forma de classificar os conflitos com base na sua intensidade (MARTINELLI, 2002):
Conflitos muito intensos: existem quando os interesses envolvidos tm muita importncia para o negociador e seu oponente.
Nessa situao, os negociadores tendem a ser mais enrgicos e
ativos.
Conflitos menos intensos: os interesses envolvidos so de
menor importncia. Com isso, os negociadores tendem a ser
moderadamente enrgicos ou passivos.

3.3 Vises sobre conflito


Na verdade o conflito est to incorporado ao dia a dia das empresas, que a maior parte das pessoas lida com ele de forma quase que
inconscientemente, sendo vital para o crescimento e sobrevivncia das
organizaes.
65

Negociao

O que o torna um conflito bom ou ruim a sua natureza construtiva


ou destrutiva (DAFT, 2005).
Na literatura h trs vises diferentes sobre o conceito conflito (ROBBINS, 2002), que esto sintetizadas no quadro a seguir.
Viso

Descrio
Viso negativa.
Conflito visto como algo ruim e danoso.

Tradicional

Causa possveis: erro, disfuno, mau funcionamento.


Deve ser evitado para o melhor desempenho do grupo.
Viso positiva.

Das relaes humanas

O conflito algo natural nos grupos e organizaes, no


podendo ser eliminado.
pode ser benfico para o desempenho do grupo.
O conflito algo essencial para que o desempenho do
grupo seja eficaz.

Interacionista

O conflito possibilita a autocrtica.


O conflito leva mudana e inovao.
O conflito possibilita a criao de solues criativas.

Quadro: Vises sobre conflito


Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)

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Muitas vezes relacionado a termos negativos, o conflito dentro das


organizaes est associado a significados como atrito, choque, confuso,
problema, discrdia, controvrsia e antagonismo. Tambm tem sido o
causador de desacordos, rupturas, cises, desmembramentos, inrcia e
falncias.
Porm, na atualidade, administr-lo positivamente, aproveitando as
tenses para solidificar o desenvolvimento e solues construtivas, tem
representado um fator vital para a continuidade das empresas.
De acordo com Moscovici (1998, p. 153):

66

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir.


(...) A partir de divergncias de percepo e ideias, as pessoas se
colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao
conflitiva. Dentre as mais leves at a mais profunda, as situaes de
conflito so componentes inevitveis e necessrios da vida grupal.

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O conflito e o processo negocial Unidade 3

H, basicamente, trs vises a respeito do papel do conflito nas organizaes. A primeira se refere viso tradicional, da escola de Relaes
Humanas, que trata o conflito como algo necessariamente ruim e prejudicial organizao. Nessa abordagem, o conflito entendido como decorrente da comunicao deficiente e da falta de abertura entre os membros
da organizao (MAYO2, 1933 apud BATAGLIA 2006, p. 49).
O segundo ponto de vista o da escola Estruturalista, que considera o
conflito natural e inevitvel, com potencial para ser uma fora positiva para
o desempenho do grupo (ETZIONI3, 1967 apud BATAGLIA 2006, p. 49).
Por fim, a terceira viso a Interacionista, que estimula o conflito,
com base que em um grupo harmonioso e tranquilo tende a tornar-se esttico: O conflito previne o enrijecimento do sistema social pelo exerccio
da presso pela inovao e criatividade (COSER4 1956 apud BATAGLIA 2006, p. 49).
Martinelli e Almeida (1998, p. 47-48) pontuam que quando se
teme o conflito, ele visto como uma experincia negativa, reduzem-se
as chances de se lidar com ele efetivamente. Ponderam que o conflito, na
verdade, no positivo e nem negativo resultado das diferenas que
caracterizam os pensamentos, atitudes, crenas e percepes, bem como
o sistema e a estrutura social. Os autores ainda propem que conflitos podem servir como oportunidades para crescimento mtuo, se so desenvolvidas habilidades de soluo de conflitos positivas e construtivas.
Weeks (1992) coloca que o alto nvel de soluo de conflitos
obtido quando as partes envolvidas chegam a uma soluo que atenda a
algumas necessidades individuais e compartilhadas, de modo que resulte
em benefcios mtuos e estreite o relacionamento entre as partes. O nvel
mdio de soluo de conflitos alcanado quando as partes chegam a
acordos aceitveis mutuamente, que estabelecem um conflito particular
para a existncia do tempo, porm fazem muito pouco para melhorar o
relacionamento alm de interesses imediatos. Negociaes tradicionais,
mediao e padres de arbitragem tendem a atingir esse nvel mdio de
resoluo de conflitos.
E o baixo nvel de soluo de conflitos alcanado quando uma das
partes se submete s exigncias da outra, ou quando o relacionamento
desfeito com prejuzos mtuos.
2 MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. New York: 1933.
3 ETZIONI, A. Organizaes Complexas. So Paulo: Atlas, 1967.
4 COSER, L. A. The functions of social conflict. New York: Free Press, 1953.

67

Negociao

Voc sabia
Na busca de melhorias na soque o gestor tem
luo de conflitos enfrentados,
papel fundamental na gesto do
conflito?
surgem diferentes abordagens:
Se o gestor tem a postura de ignorar o
desde abordagens mais indiproblema ou supervaloriz-lo, a tendncia os
retas, como a manuteno
funcionrios seguirem esse padro. Por isso,
de conflitos em nvel baixo fundamental que o lder esteja preparado para lidar
com situaes de conflito, sem mascar-los.
(ROBBINS, 2006) a abordagens mais diretas, como
o uso da negociao na soluo de conflitos. E, em casos
de evoluo e intensificao do
conflito, o uso de terceiros na negociao, por meio do sistema judicial vigente
ou mtodos alternativos de soluo de conflitos, como a arbitragem e a
mediao.
A forma de enxergar um conflito est muito relacionada ao perfil
psicolgico do lder (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de negociao utilizado por ele para solucion-lo (MARTINELLI, 2002).
Como negociador eficaz, o lder precisa concentrar-se nas razes do
conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Outro ponto importante que exercendo o papel de negociador, o
lder deve facilitar as relaes e o dilogo entre as partes envolvidas no
conflito, incentivando a reflexo e mostrando que muitas vezes as posies assumidas entre as partes no so opostas, e sim, complementares
(MELLO, 2003).

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3.4 Estilos de gesto de conflito

68

Em relao ao estilo de administrao e soluo de conflitos, basicamente, uma pessoa pode agir com base em quatro impulsos em uma situao de conflito: controle, desconsiderao, deferncia e confiana, JUNG
(apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
A combinao entre esses impulsos d origem a quatro estilos para
soluo de conflitos SPARKS (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998),
conforme mostra o quadro a seguir.

O conflito e o processo negocial Unidade 3

Estilo

Descrio
Impulsos para o controle e desconsiderao.
Dominador, agressivo e pronto para o combate.
Inflexvel.

Restritivo

Ansioso por ser ouvido.


Desinteresse pelo que os outros pensam.
Obteno de ganhos, sem se preocupar com a outra parte.
No cooperativo.
Impulso para a desconsiderao e deferncia.
Objetiva-se chegar a qualquer resultado.
Conservador, reservado, metdico.

Ardiloso

Examina minuciosamente todos os itens.


Falam pouco.
solitrio e trabalha segundo as regras.
Falsa impresso de concesses, levando o negociador superconfiana.
Representam fonte de aborrecimento pois so falsos.
Impulso para a deferncia e confiana.
Cooperativos e at simpticos.
Objetiva-se manter o relacionamento, independente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou no.

Amigvel

Falam muito e ouvem pouco.


Procura proteger-se com a ajuda de terceiros.
Julga-se simptico a todos.
Tendncia de desvio da questo central.
Permite que os outros assumam o controle.
Impulso para a confiana e controle.

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Inclui os outros como parceiros.


Confrontador

Contestam as questes e trabalham mutuamente para chegar a um


acordo ganha-ganha.
Persistentes e persuasivos.
Apresentam posies claras e ouvem com ateno.
Encoraja os outros.
Se interessa por negociaes mais arriscadas (desafio criatividade).

Quadro: Estilos para soluo de conflitos


Fonte: Elaborado pela autora com base em (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
69

Negociao

Na realidade no h um estilo melhor que outro. O lder deve utiliz-los de acordo com a situao.
Cabe tambm ressaltar que na literatura existe uma srie de outros
modelos que tratam dos estilos de negociao para soluo de conflitos,
que no foram apresentados, dada a abrangncia deste trabalho.
Alm do perfil e estilo de soluo, o lder tem a sua disposio
uma srie de tcnicas para estimular e solucionar o conflito (ROBBINS,
2002).
O quadro a seguir sintetiza essas tcnicas.
Objetivo

Tipos
Comunicao de mensagens ambguas ou ameaadoras.

Estimular o conflito

Incluso de estranhos na equipe, com comportamentos e valores diferentes.


Reestruturao da organizao, alterao de regras e equipes.
Nomear um advogado do diabo.
Resoluo de problemas por meio do encontro entre as partes conflitantes.
Criao de meta compartilhada.
Acomodao, abafamento do problema.

Solucionar o conflito

No-enfrentamento do conflito.
Suavizao do problema, numa tentativa de criar interesses
comuns entre as partes conflitantes.
Concesso, estimular as partes a abrirem mo de algo, chegando a um acordo comum.
Dominao.
Investimento em treinamento.

Quadro: Tcnicas para administrao de conflitos


Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)

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3.5 Mediao

70

Em muitas situaes de conflito, til contar com a participao de


uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da soluo.
O processo de mediao pode ser conceituado como a interveno
pacfica de uma terceira parte/pessoa para a soluo de um determinado
conflito, produzindo um acordo satisfatrio, em que a soluo sugerida e no imposta s partes interessadas (MATOS, 2003). Essa terceira

O conflito e o processo negocial Unidade 3

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

parte que vem participar da negociao deve ser algum que no esteja
diretamente envolvido na situao, mas que possa ser til para resolv-la
(MELLO, 2003)
Em pases como os Estados Unidos, mais comum contar-se com
pessoas que exercem esse tipo de atividade profissionalmente, sendo at
mesmo credenciada para esse fim (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).
O mediador deve ser algum imparcial, podendo ser um amigo
comum, nos casos de negociaes mais simples, ou uma pessoa absolutamente neutra, que ambas as partes conheam, que venha a auxiliar no processo, ou pode ser ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo
de atividade, habituado a lidar com essas situaes e que as tenha como
sua atividade profissional (MARTINELLI, 2002).
Alm dos fatores anteriormente citados, deve-se levar em conta os
seguintes aspectos em uma mediao para que ela seja seja bem-sucedida
(LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996):
O mediador deve ser um especialista no assunto que est sendo
negociado.
Os envolvidos devem saber que o fator tempo fundamental
para uma mediao.
Disposio das partes envolvidas em fazer concesses.
O mediador deve encontrar uma soluo e exigir o compromisso de ambas partes no fechamento do acordo.
A mediao baseada em regras e procedimentos preestabelecidos.
O objetivo do mediador ajudar as partes a negociar de maneira mais efetiva. O mediador no resolve o problema, deve conduzir as partes a chegar
at a soluo. A sua funo a de ajud-las a buscar o melhor caminho
e fazer que estejam de acordo, depois de encontrada a soluo. Assim, o
mediador tem controle do processo, porm no dos resultados (MARTINELLI, 2002)
O mediador tem um papel muito importante nas questes relacionadas comunicao entre as partes. O objetivo maximizar a utilizao
das habilidades interpessoais das partes, de forma a capacit-las a negociar cada vez melhor (ROBBINS, 2002).
Embora possam existir diversas variaes em um processo de
mediao, basicamente o esquema geral de funcionamento o mesmo.
Normalmente ele o inicia fazendo uma reunio com as partes envolvidas,
71

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Negociao

72

visando a estabelecer regras gerais segundo as quais o processo de mediao ir ocorrer.


O mediador procura, durante a sua atividade, ouvir as duas partes,
isoladamente ou em conjunto, tentando entender as questes que so colocadas por ambas e identificar interesses, prioridades e desejos, de forma a
tentar levar o conflito para uma soluo colaborativa ou de compromisso.
O mediador procura, ento, juntar as partes, tentando lev-las a explorar
as solues possveis (MARTINELLI, 2002).
A fase final do processo de mediao o acordo, que pode ser tornado pblico, por meio de uma declarao ou contrato. importante que, no
acordo, as funes e responsabilidades, de cada parte, fiquem muito claras
e bem definidas para que se obtenha um comprometimento efetivo e que
tudo seja cumprido. (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996):
Nas mediaes bem-sucedidas, os negociadores tendem a estar
comprometidos com o acordo que gerado. Dessa forma, a taxa de implementao efetiva dos acordos gerados bastante alta. Em algumas situaes, porm, a mediao apresenta desvantagens ou tem menos chance
de ser bem-sucedida. Assim, pode-se dizer que a mediao menos efetiva ou apresenta mais dificuldade para ser usada nas seguintes situaes
(MARTINELLI, 2002):
Os negociadores so inexperientes e julgam que, se eles utilizarem uma linha de ao dura, a outra parte pode simplesmente
se entregar.
H muitas questes em jogo, e as partes no conseguem entrar
num acordo quanto s prioridades.
As partes esto fortemente comprometidas com as suas posies.
H muita emoo, paixo e intensidade nos conflitos.
Uma das partes possui um conflito interno e no est muito segura do que fazer.
As partes diferem quanto aos seus principais valores sociais.
As partes diferem substancialmente quanto s suas expectativas
daquilo que uma declarao razovel e justa.
Os pontos de resistncia das partes so incompatveis (o mximo que uma parte pode dar ainda muito menos do que o
mnimo aceitvel pela outra parte).
A durao de um processo de mediao muito varivel, por causa da natureza e do grau de dificuldade associado ao conflito. Durante o

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O conflito e o processo negocial Unidade 3

processo, o mediador, alm de facilitar a prpria negociao em si, pode


auxiliar as partes envolvidas nas suas concesses, nos acordos e desacordos que surgem no processo e assim por diante. Dessa forma, difcil
estabelecer um perodo para a mediao, que pode estender-se muito alm
daquilo que seria previsvel ou encerrar-se muito antes do que se poderia
esperar (MARTINELLI, 2002).
A mediao pode ser til em vrias situaes de conflito como, por
exemplo, em relaes de trabalho, em negociaes contratuais, em pequenas
exigncias, em divrcios, em disputas civis ou comunitrias, dentre outras.
A sua utilizao tem sido cada vez mais intensa em disputas comunitrias
por terras, entre vendedores e clientes, em alocaes de moradias estudantis
e entre diferentes grupos de estudantes que disputem determinado espao
nas escolas ou nas comunidades (MARTINELLI ; GHISI, 2006).
As principais vantagens de contar com um mediador na soluo de
um conflito (MARTINELLI, 2002):
As partes ganham tempo para se acalmar, j que elas interromperem o conflito e o descrevem para uma terceira parte.
A comunicao pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicao, ajuda as pessoas a serem claras, alm de
trabalhar para que os envolvidos ouam melhor a outra parte.
Frequentemente, as partes tm de determinar quais questes
realmente so importantes, porque a terceira parte pode pedir
para priorizar alguns aspectos.
O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes podem descarregar a raiva e hostilidade, retomando a um nvel de
civilidade e confiana.
As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa;
A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista.
Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, principalmente se continuar na disputa estiver custando s pessoas dinheiro ou oportunidades.
Acompanhando e participando do processo, as partes podem
aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem
capazes de resolver as suas disputas sem auxlio.
As resolues efetivas paira a disputa e para o desfecho podem
ser atingidas.
73

Negociao

Como desvantagens, pode-se citar (MARTINELLI, 2002):


As partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para
resolver o conflito.
H tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou
dos resultados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pessoa chamada para ser a terceira parte (se um mediador ou um
rbitro).

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3.6 Arbitragem

74

A arbitragem considerada a forma mais comum de resoluo de


disputa atravs de uma terceira pessoa. Pode ser conceituada como um
processo de julgamento com o veredito de um rbitro, a partir das necessidades das partes (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995)
Normalmente envolve procedimentos formais, regidos por leis
especficas e relacionados questo/problema que est sendo negociada
(MELLO, 2003).
Nos procedimentos formais, que so regidos por lei ou por acordos
contratuais, como questes trabalhistas ou acordos empresariais, h normalmente uma posio muito clara e rgida de um conjunto de polticas sobre
quais as regras de arbitragem devem se apoiar (MARTINELLI, 2002).
Num processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posio para
o rbitro, que, por sua vez, estabelece uma regra ou um conjunto de regras
a respeito das questes envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos
ou no, dependendo das regras do processo. As decises do rbitro, por sua
vez, podem ser voluntrias ou obrigatrias, dependendo das regras e dos
compromissos prvios entre as partes (MARTINELLI, 2002).
No seu desenrolar, o rbitro tanto pode optar pela soluo proposta
por um dos participantes, como pode ele mesmo propor uma soluo completamente diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas
dos dois lados envolvidos (MARTINELLI; GHISI, 2006).
As principais vantagens da utilizao da arbitragem so (LEWICKI;
HIAM; OLANDER, 1996):
Torna possvel uma soluo clara para as partes.
H a opo de escolher ou no a soluo indicada.

O conflito e o processo negocial Unidade 3

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Os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, a soluo vem de uma fonte
respeitada e com crdito.
Os custos de prolongar a disputa so evitados.
As decises dos rbitros tendem a ser consistentes com os julgamentos recebidos dos tribunais.
A arbitragem, porm, apresenta uma srie de desvantagens (MARTINELLI, 2002):
As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados.
As partes podem no gostar do resultado.
Se a arbitragem voluntria, elas podem sair perdendo, caso
decidam no seguir a recomendao do rbitro.
H um efeito de aceitao da deciso, que mostra que existe
menor comprometimento com solues arbitradas por dois motivos: as pessoas no participam da construo dos resultados e
a declarao recomendada pelo rbitro pode ser inferior quela
que prefeririam. E, havendo menor envolvimento com o resultado, automaticamente haver menor comprometimento com a
implementao.
A pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que h um
resultado frio.
H tambm um efeito que mostra que as partes, ao saberem que
h uma longa histria de recorrncia s arbitragens, tendem a
perder o interesse pela negociao, a tornarem-se passivas e
dependentes da terceira parte, buscando apenas auxili-la na
soluo do conflito.
H um outro efeito que mostra que, com a utilizao cada vez
mais intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez
menos satisfatrios.
H, ainda, o efeito dos vieses, que mostra que os rbitros podem ser percebidos como no sendo imparciais, mas sim incorporando ao processo as suas prprias tendncias. Isso costuma
ocorrer ainda mais quando um rbitro tende a tomar uma srie
de decises sequenciais que favoream sempre o mesmo lado.

75

Negociao

Dessa forma, realmente fundamental que, antes de utilizar uma


terceira pessoa num processo de soluo de conflito, as partes reflitam
bem sobre a convenincia de solicitar essa interveno.
Para isso, muito importante que pensem no tipo de conflito existente, nos estilos das pessoas envolvidas, na importncia do conflito para
elas, no tempo disponvel para a negociao, nos custos envolvidos no
processo e na disponibilidade de recursos existentes, nos poderes que esto por detrs, no volume e qualidade das informaes disposio, alm
da frequncia da utilizao de uma terceira parte no processo (MARTINELLI, 2002).
E, aps pesar todos os prs e contras, caso realmente optem pela
utilizao de uma terceira parte no processo de
.
soluo do conflito, fundamental avaliar
Conexo:.
tambm qual ser a melhor forma de utiliVoc quer saber qual
a regulamentao legal e os
zao dessa terceira pessoa no processo,
usos da Arbitragem segundo a
verificando criteriosamente as vantagens e
legislao brasileira? Visite o site
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
desvantagens de cada uma das opes de
leis/l9307.htm , onde est disposta
soluo por meio de ajuda externa (MARa Lei n 9.307 de 23 de setembro
TINELLI; GHISI, 2006).
de 1996 e saiba mais a
respeito.

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3.7 O gestor e o conflito

76

Muitas negociaes no so bem sucedidas porque os negociadores,


por inexperincias ou por excesso de confiana, no se preparam adequadamente para cada uma das etapas do processo de negociao.
A negociao um instrumento educacional a servio da gerncia;
por seu intermdio firma-se a liderana, consolida-se o esprito de equipe,
fortalecem-se as inter-relaes em todos os sentidos (MATOS, 2003).
Na verdade o que o gerente faz negociar o tempo todo (MELLO,
2003). Ele , tambm, responsvel pelos seguintes pontos:
A formulao e aceitao das valores organizacionais, objetivos, polticas, estratgias e tticas de ao.
A obteno da participao e o comprometimento de seus colaboradores.
A expanso das unidades de negcio.
A satisfao do cliente.
A preservao da imagem da empresa perante a sociedade.

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O conflito e o processo negocial Unidade 3

No entanto, alguns gestores insistem em adotar comportamentos


inadequados durante o processo de negociao (MATOS, 2003):
Enfatizar os erros e no os acertos: mostrar s pessoas que
elas esto erradas pode significar uma vitria momentnea e
uma inimizade duradoura. prefervel procurar demonstrar
a validade de suas convices e propostas sem subestimar ou
derrotar os pontos de vista alheios. Afinal, a discusso para
afinar divergncias, encontrar uma soluo que harmonize posturas diferentes.
Os participantes prendem-se a colocaes casusticas: assim
como discutir pessoas , em geral, contraproducente, centrar
a discusso em casos e situaes meramente episdicas pode
contaminar o debate com vises particularssimas e preconceituosas ligadas a fatos irrelevantes e mesmo superados.
Realizao de reunio pobre: aquela em que todos esto
discutindo pessoas e casos, e no ideias propostas. Infelizmente
o que mais ocorre.
Participantes, comumente, no deixam espao para uma
sada honrosa: o acordo deve ser sempre o objetivo, no a
disputa em si. No se deve encurralar o adversrio, como quem
quer destru-lo.
Os participantes no equacionam problemas com objetividade, utilizando-se de evasivas: no se concentra no assunto
em discusso. Querer de repente resolver todos os problemas
acaba por confundir e no se resolve nenhum.
Muita agitao, pouca reflexo: a radiografia de grande
nmero de reunies que se realizam diariamente dentro das
organizaes.
Os participantes, muitas vezes, discutem sem propostas e
sem alternativas de acordo: no fazer como aquele grande
nmero dos que muito discutem e nada concluem, ou os que
imaginam que as concluses so to bvias que no precisam
ser explicitadas.
Os participantes, em geral, no esto preparados para falar
e menos ainda para ouvir: no proceder como aqueles que renem sua equipe, falam o tempo todo e, ao encerrar a reunio,
se dizem satisfeitos e eufricos: iniciar hoje nosso processo de
dilogo.
77

Negociao

Ouvir to ou mais importante, em certas ocasies, do que


falar: alm da real necessidade de colher fatos, opinies e sentimentos, a maneira concreta de valorizar as ideias do prximo, motiv-lo a cooperar e dar-lhe, sinceramente, sensao de
prestgio.
Os participantes no se colocam no lugar do outro para
melhor compreend-lo: mesmo que se trate de um visvel
oponente, essencial conhec-lo para no se surpreender com
argumentos que, por despreparo e surpresa, se tornem sem resposta.
Diante do contexto, faz-se necessrio conhecer cada uma das etapas
do processo de negociao, a fim de aprimorar esta habilidade to importante para a atividade gerencial.

3.8 Processo de negociao

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Uma vez finalizado o planejamento da negociao hora de ir a


campo.
A primeira etapa do processo o esclarecimento e justificativa, que
engloba as seguintes atividades (MARTINELLI ; ALMEIDA, 1997):
Apresentao da proposta a outra parte.
Explicao.
Esclarecimento de dvidas.
Apresentao de exigncias.

78

Nessa etapa importante tomar os seguintes cuidados (MATOS, 2003):


Negociar apenas com a pessoa que pode tomar a deciso.
Criar um clima positivo, amigvel.
Ser claro e objetivo nas suas exposies.
Fortaleer a imagem (marketing pessoal).
Mostrar-se disposto ao acordo.
Ligar o radar da percepo.
Apesar de muito questionada em um processo de negociao, em
razo de sua conotao negativa, a barganha o momento em que ressalta
que os negociadores devem se concentrar nas reais necessidades dos lados
para buscar opes de ganhos mtuos que direcionem para uma negocia-

O conflito e o processo negocial Unidade 3

o de resultados positivos e satisfatrios para ambas as partes (MELLO,


2003).
Encontra-se na literatura vrios modelos que tentam sistematizar o
processo de barganhar. Para ilustrar esta apostila, o modelo escolhido ou o
proposto por MARTINELLI; ALMEIDA (1997) por ser simples e didtico.
Esses autores destacam a existncia de quatro estratgias bsicas de
negociao, conforme mostra o quadro a seguir:
Voc perde e o outro ganha.
Acomodao

A questo no importante para voc.


Voc valoriza o seu relacionamento com a outra parte.
Voc est sob presso por causa do tempo e quer terminar tudo
rapidamente.
Voc perde e o outro perde.

Evitar

A questo relativamente insignificante para ambas as partes.


Voc pode construir um relacionamento com base em sofrimento
mtuo.
O tempo e/ou custo da transao so as principais consideraes.
Voc ganha e o outro perde.
Preservar o relacionamento com a outra parte no importante.

Competitiva

Busca apenas de interesses pessoais.


Voc no pode lanar mo de uma situao que ambos saiam ganhando, porque a outra parte tirar proveito de voc.
Voc tem tempo para vencer a outra parte.
Voc ganha e o outro ganha.
Identificao das necessidades da outra parte.

Cooperativa

Necessidades so complementares.
Valorizao do relacionamento com a outra parte.

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Voc tem tempo suficiente para procurar um recurso que seja satisfatrio para todos.
Ambas as partes buscam um melhor resultado.
Quadro: Estratgias de Negociao
Fonte Adaptada: MARTINELLI ; ALMEIDA (1997)

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ANDRES RODRIGUEZ | DREAMSTIME.COM

Negociao

80

Em relao s tticas de negociao, Gil (2001) apresenta as seguintes sugestes:


No deixar clara a deciso final, estendendo o tempo da negociao.
Adiar a deciso para uma outra data.
Precipitar o desfecho.
Apoiar-se na argumentao de algum membro do grupo adversrio, desviando o foco.
Propor mudanas na proposta inicial at chegar a ruptura.
Deslocar a discusso para outro tema.
Desequilibrar a outra parte atravs do comportamento inadequado,
como por exemplo, sentar-se muito prximo do adversrio, mudar
o padro usual do modo de sentar, manter-se em silncio, fazer
muitas perguntas at o outro negociador perder seu raciocnio.
Blefar, ou seja, fornecer uma informao incorreta na esperana de que a outra parte revele a verdade.
Apelar para o lado emocional do oponente, levando-o a sentirse culpado, insinuando consequncias, procurando ameaar o
adversrio com a argumentao de que sua inflexibilidade pode
conduzir a consequncias desfavorveis para ambas as partes e
desafiar o adversrio.
Casse (1995) classifica os negociadores em convencionais e no
convencionais e define tticas para cada um deles, elas esto sintetizadas
no quadro a seguir:

O conflito e o processo negocial Unidade 3

Negociadores Convencionais

Negociadores No-Convencionais

Utilizar questes que terminem abertamente.

Equvocos: compreender mal a outra parte


atravs da reformulao de um erro, questo
ou resumo, forando a outro a esclarecer sua
posio e acrescentar alguma informao.

Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse.

Exagerar: ampliar tudo aquilo que o outro


negociador diz (usar palavras como sempre,
nunca, impossvel, ningum), possibilitando
o questionamento de um a posio extrema
que a outra parte est pronta para assumir.

Usar o silncio.

Mudana inesperada: dizer ou fazer algo


que destoe repentinamente do que est
sendo discutido, criando um efeito surpresa
na medida em que a outra parte perde a
lgica da argumentao.

Sumarizar de tempos em tempos os pontos mais importantes.

Ser sarcstico: utilizar-se de zombarias


s custas da outra parte, provocando reaes emocionais.

Confirmar sentimentos e emoes para


aliviar a tenso e reforar a confiana.

Sufocar a outra parte com excesso de


questes ou informaes.

Quadro: Tticas de Negociao

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Fonte Adaptada: CASSE (1995)

Na negociao, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de apoio
para se projetar o negcio, com consequente satisfao dos envolvidos,
alm de permitir a concluso de que ilimitado, podendo, entretanto, ser
controlado (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Normalmente, as partes envolvidas em uma negociao tm um prazo
limite. Muitas vezes, porm, a outra parte pode tentar se mostrar indiferente
em relao ao prazo, buscando colher resultados positivos, visto que a tendncia de que isso aumente a presso sobre o outro lado. Entretanto, uma
parte exercer um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo limite que o oponente possui. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Na verdade, o limite do tempo definido por quem negocia, se tornando mais flexvel do que se imagina. Como produto de uma negociao,
os prazos tambm podem ser negociveis (MELLO, 2003).
Geralmente, constata-se que as concesses feitas em uma negociao ocorrem o mais prximo possvel dos prazos finais, se no depois de
expirados. E quanto mais prximo do fim, maior a presso do tempo, a
81

Negociao

tenso de fazer concesses para a realizao de um acordo, que tender a


no ser to satisfatrio. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Vale ressaltar ainda que, quando se aproxima o prazo limite, pode
ocorrer uma troca de poder entre as partes, bem como uma soluo criativa para o acordo (MARTINELLI; 2002)

3.8.1 Contratos

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RAVENNL | DREAMSTIME.COM

Uma vez chegado ao consenso entre as partes, comum que se


formalize o acordo atravs de um contrato, que corresponde ao vnculo
obrigacional existente entre duas partes, em que uma deve prestao
outra, e esta, em contrapartida, deve primeira uma contraprestao, ou
seja, o contrato um acordo de vontades que tem por fim criar, modificar
ou extinguir direitos.
O contrato fonte de obrigao. Esta obrigao pode ser legal,
quando est na lei, ou voluntria, por clusulas criadas pelos contratantes.
Se a obrigao no est em nenhum aspecto, amparada pela lei, tendo sido
formada apenas pela vontade das partes, esse vnculo ter carter moral
entre os pactuantes, no possuindo amparo jurdico. o que ocorre, por
exemplo, com uma dvida de jogo.
Os contratos constituem-se a partir de sete pilares ou princpios fundamentais:

82

A autonomia da vontade.
O consensualismo.
A relatividade.

O conflito e o processo negocial Unidade 3

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A obrigatoriedade.
A reviso.
A boa-f
A supremacia da ordem pblica.
A autonomia da vontade nada mais do que a liberdade das partes
para negociar, celebrando contratos, nominados ou inominados, sem qualquer interveno governamental. Essa autonomia, porm, no absoluta,
esbarrando nos limites da ordem pblica, uma vez que no se pode conferir s partes liberdade para confrontarem o Estado de Direito. Alm disso,
necessrio que se respeitem a moral e os bons costumes.
O contrato depende, em regra, do acordo de vontade das partes, ou
seja, do consenso que elas atingem na criao de uma relao jurdica que
as envolve. Essa a essncia do consensualismo.
A relatividade, por sua vez, significa que o contrato produzir efeitos apenas entre as partes contratantes e, consequentemente, os seus sucessores, com exceo das obrigaes personalssimas, que s vinculam o
prprio contratante.
A fora obrigatria do contrato est implcita em todos eles. Implicitamente, h nos contratos uma clusula de irretratabilidade e intangibilidade, salvo disposio em contrrio. Em outras palavras, o contrato faz
lei entre as partes, no podendo ser alterado sequer pelo juiz. No fosse
esse princpio, no existiria segurana jurdica no ordenamento, uma vez
que as pessoas poderiam cumprir ou no um contrato da maneira que lhes
aprouvesse. Assim, qualquer alterao tem de ser feita bilateralmente, mediante acordo mtuo de vontades.
A irretratabilidade diz respeito impossibilidade de uma das partes,
unilateralmente, liberar-se dos encargos contratuais assumidos e encerrar
o contrato sem a anuncia da outra.
A intangibilidade corresponde impossibilidade de uma das partes,
unilateralmente, alterar o contedo das prestaes assumidas.
Tambm est implcita que as obrigaes contratualmente assumidas podem ser revistas se fatos posteriores imprevisveis alterarem a situao econmica de uma das partes, tornando o cumprimento do contrato
excessivamente oneroso para ela e indevidamente vantajoso para a outra.
A boa-f, por sua vez, foi muito considerada pelo novo Cdigo Civil, que no art. 422 esclareceu que os contratantes so obrigados a guardar, assim na concluso do contrato, como em sua execuo, os princpios
83

Negociao

de probidade e boa-f. O contrato ser nulo ou anulvel se celebrado,


respectivamente, por pessoa absoluta ou relativamente incapaz, sem a necessria representao ou assistncia.
O objeto do contrato, alm de lcito, dever ser determinado ou
determinvel. nulo o negcio jurdico quando for ilcito, impossvel ou
indeterminvel o seu objeto.
No que tange forma, os contratos, em regra, so livres, fixando-se
de acordo com a vontade das partes. Todavia, h alguns contratos em que
a lei prescreve forma certa a ser observada, como, por exemplo, o instrumento pblico ou particular ou, ainda, o registro em cartrio.
Por fim, como ltimo requisito, o acordo de vontades entre as partes
contratantes deve ser livre e voluntrio, desvinculado de qualquer vcio
que cause a anulabilidade do negcio, como o erro, dolo, coao, estado
de perigo, leso e fraude.

Atividades
01. Exemplifique os tipos de conflito.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

02. Com base nas vises de conflito, explique se o conflito bom ou ruim.

84

O conflito e o processo negocial Unidade 3

03. Caracterize os estilos de gesto de conflito.

04. Explique as vantagens da mediao de conflito

05. Cite um exemplo da aplicao de cada estratgia de negociao

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

06. Para que serve o conhecimento do processo de negociao?

85

Negociao

07. Cite um exemplo da aplicao das tticas de negociao.

Reflexo
Aps o estudo da Unidade 3, voc pde observar as diferentes
formas pelas quais o conflito normalmente encarado pelo pblico em
geral.
Esperamos que vocs tenham visto outras formas de se encarar o
conflito e se conscientizado de que, afinal, no fossem os conflitos os problemas no seria nunca descobertos. Ademais, conflitos organizacionais
so excelentes pretextos para se instaurar melhorias e ampliar a discusso
sobre temas crticos. E pensar que existem organizaes que os consideram unicamente indesejveis, no?
Com este pensamento em mente (e j tendo visto os tpicos bsicos
acerca da negociao) estamos prontos para estudar temticas complementares e fundamentais ao sucesso em negociaes. Veremos estar temticas logo mais, na Unidade 4.

Leitura recomendada

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FOWLER, A.. Resolvendo Conflitos. So Paulo: Nobel, 2001.

86

Neste livro, o autor traz algumas dicas que auxiliam o leitor a ter
uma viso ampliada de problemas e conflitos tpicos no ambiente de trabalho. O livro d exemplos reais e prticos, mostrando os vrios pontos de
vista do problema e quais so as aes admissveis e cabveis nos diferentes contextos.

O conflito e o processo negocial Unidade 3

Referncias bibliogrficas
ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor negociao:
processos de negociaes inovadores, equilibrados e bem-sucedidos.
So Paulo: Makron Books, 1995.
BATAGLIA, W. As competncias organizacionais na resoluo de
conflitos e o consenso no processo decisrio estratgico em ambientes organizacionais instveis, complexos e no munificentes: um
estudo no setor da telefonia fixa. 2006. 259 f. Tese (Doutorado em Administrao) Faculdade de Economia e Administrao. Universidade
de So Paulo, So Paulo, 2006.
CASSE, P. The one hour negotiator. Oxford: Butterworth-Heinemann,
1995.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005.
FERREIRA, A. B. H. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Dicionrio Eletrnico. 3. ed. So Paulo: Nova Fronteira, 2000.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.


MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e
viso estratgica. Barueri: Manole, 2002.
MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A. P Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:
Atlas, 1998.
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
87

Negociao

MARTINELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociao: aplicaes prticas de uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006.
MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Negociao Internacional. So Paulo: Atlas, 2004.
MATOS, F. Negociao: modelo de estratgia e estudos de caso. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
MELLO, J. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas,
2003.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em
grupo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 300 p.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Prentice
Hall, 2006. 560 p.
RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation,
settlement and settlement. 2nd. Ed. New York: Mc Graw-Hill, 1994.
SPARKS, D.B. Dinmica da negociao efetiva: como ser bem sucedido atravs de uma abordagem ganha-ganha. So Paulo: Nobel,1992

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Tacher, 1992.

88

Na prxima unidade
Aps estudarmos os fundamentos da negociao, o conflito e estratgias negociais, estamos prontos para abordar os tpicos mais atuais do
uso da negociao no contexto atual do mercado.
Aps o estudo da prxima unidade, vocs estaro aptos a responder
com propriedade a perguntas como:

O conflito e o processo negocial Unidade 3

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A cultura nacional impacta no estilo negocial dos agentes?


O quo tico deve ser o negociador?
Qual o vnculo da organizao com a estratgia competitiva adotada
pela empresa?
Estas questes sero desenvolvidas na prxima unidade, que objetiva capacit-los para conseguir entender todas as demais variveis que
podem impactar no sucesso da negociao. Vamos l?

89

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Negociao

90

Cultura Nacional, a
tica e o planejamento
estratgico em negociaes

Un

ida

de

Nesta unidade iremos estudar sobre quais os


impactos da cultura nacional dos negociadores
em uma negociao, bem como quais so os princpios ticos bsicos que obrigatoriamente devem ser
mantidos num processo negocial.
Mais adiante, iremos entender de que forma a negociao se relaciona com a estratgia de longo prazo desenhada por uma organizao.

Objetivos da sua aprendizagem

Ao final deste tema, esperamos que voc seja capaz de:


Compreender os impactos da cultura num processo de negociao.
Entender como diferenas culturais implicam em diferentes formas
de se levar a negociao.
Relacionar os aspectos ticos que devem ser considerados em uma
negociao.
Entender o que significa capacidade tica.
Identificar novas abordagens de liderana com foco na tica nos negcios.
Compreender o processo de alinhamento estratgico.
Entender o processo de definio e negociao de objetivos e metas.

Voc se lembra?

Tem sido amplamente divulgado na imprensa desvios ticos


cometidos por CEOs de diversas corporaes.Voc j parou para
pensar nos impactos negativos dessas aes isoladas nos rumos de
uma companhia inteira?
Por meio do estudo deste captulo iremos discutir esta
temtica e duas outras igualmente fundamentais: o impacto
das diferenas culturais em negociaes e o alinhamento
estratgico s aes da empresa e seu futuro.

Negociao

4.1 Caractersitcas culturais de um pas


4.1.1 Modelo de Hofstede

A cultura de uma organizao influenciada pela cultura da sociedade/pas onde ela est inserida (MORGAN, 2000). Nos tpicos a seguir
iremos discutir a relao entre negociao e cultura.
As pesquisas realizadas por vrios autores indicam que a cultura do
pas tem um impacto maior sobre os colaboradores do que a cultura organizacional, por mais forte que ela seja, na modelagem do comportamento
dos funcionrios (ROBBINS, 2002).
Uma das pesquisas mais famosas e reconhecidas no sentido de definir
critrios para caracterizar a cultura de um pas e/ou sociedade, e traar como
suas caractersticas impactam a organizao e o desempenho dos colaboradores, foi desenvolvida por Hofstede (1984), que identificou cinco parmetros
para caracterizar cultura de um pas/sociedade. Nesta pesquisa, ele entrevistou
mais de 116 mil funcionrios da IBM em 40 pases a respeito de seus valores
relativos ao trabalho e constatou que existem cinco principais dimenses que
podem caracterizar uma cultura nacional (ROBBINS, 2005).
Estas cinco dimenses so:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Dimenses de Hofstede (1984)

92

Descrio

Distncia do poder

At que ponto aceita a ideia de desigualdade de distribuio de poder como melhor tipo
de organizao social.

Controle das incertezas

Esta dimenso diz respeito ao grau de necessidade de controlar incertezas ou seja,


o quanto as pessoas de um pas preferem
situaes estruturadas s desestruturadas.

Coletivismo/individualismo

Orientao para metas comuns (coletivismo)


ou priorizao de objetivos pessoais (individualismo).

Masculinidade / feminilidade (ou


Quantidade na vida X Qualidade de
vida)

Atribuio de papis especficos a cada um


dos sexos. As culturas masculinas so duras, firmes, mais competitivas e acreditam
que as pessoas desejam reconhecimento e
oportunidades de crescimento profissional.
As culturas femininas so voltadas educao e desenvolvimento das pessoas, bem
como uma preocupao com o estabelecimento de boas relaes e com qualidade de
vida das pessoas.

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

Temporalidade (ou Orientao para


longo prazo X orientao para curto
prazo)

Importncia dada ao fator tempo. A orientao para o longo prazo se revela pelo foco
em recompensas futuras, garantia de emprego e pelo comportamento austero e perseverante. A orientao para o curto prazo tem
seu foco no presente imediato, revelando
comportamentos voltados para o respeito
tradio, cumprimento das obrigaes sociais, preservao da dignidade, auto-respeito e prestgio.

Fonte: adaptado de Hofstede (1980) e Robbins (2005, p. 58)

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

KTS | DREAMSTIME.COM

Mediante essas constataes, isso significa que quando uma empresa se internacionaliza, ela deve montar um programa de adaptao de sua
cultura organizacional em relao cultura do pas em que est se instalando, caso contrrio a empresa ter dificuldades em manter os colaboradores em sua estrutura.

4.1.1.1 Resultados da pesquisa de Hofstede


Aps a realizao da pesquisa, Hofstede identificou algumas caractersticas principais que podem explicar o comportamento dos indivduos
de alguns pases:
93

Negociao

Dimenses

Pontuaes de pases
China e frica Ocidental alta pontuao.

Distncia do poder

Estados Unidos e Holanda baixa pontuao.


Frana e Rssia alta pontuao.

Controle das incertezas

Coletivismo/individualismo

Masculinidade / feminilidade (ou Quantidade na vida X Qualidade de vida)


Temporalidade (ou Orientao para
longo prazo X orientao para curto
prazo)

Hong Kong e Estados Unidos baixa


pontuao.
Pases Asiticos coletivistas.
Estados Unidos individualista.
Alemanha e Hong Kong maior pontuao em Quantidade na vida.
Rssia e Holanda maior pontuao
em Qualidade de vida.
China, Hong Kong e Japo alta pontuao na orientao de longo prazo.
Frana e Estados Unidos alta pontuao na orientao de curto prazo.

Fonte: adaptado de Robbins (2005, p. 59)

O que os resultados da pesquisa de Hofstede (1980) nos apontam?


Que devemos considerar tais caractersticas de cada pas e elaborar
objetos de negociao que faam sentido para a outra parte. Afinal,
como pudemos ver na revista, objetivos imediatos sem sustentao
futura no so exatamente o foco de japoneses, assim como os franceses e russos do muita preferncia a acordos comerciais estveis.

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4.1.2 Modelo Globe

94

Apesar de vlidos, os resultados da pesquisa de Hofstede so questionados por vrios estudiosos por dois motivos especficos:
a) A pesquisa foi realizada h mais de 30 anos.
b) Os resultados so referentes aos funcionrios de uma nica
empresa.
Bom, o mundo mudou muito nos ltimos 30 anos. E este o principal motivo pelo qual em 1993 o projeto de pesquisa GLOBE (Global

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) foi criado, objetivando a investigao da cultura e liderana em algumas naes.
Foram pesquisadas 825 organizaes em 62 pases. Aps a tabulao dos dados, foi constatado que existem nove principais dimenses que
diferenciam os pases:

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Dimenses do projeto GLOBE

Caractersticas

Agressividade

A extenso em que a sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas


e competitivas, em contraste com serem humildes.

Orientao para o futuro

A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro,


por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas.

Diferenas entre os sexos

A extenso em que a sociedade maximiza as diferenas dos papis sexuais.

Fuga de incertezas

A extenso em que a sociedade se baseia em


normas e procedimentos para lidar com o imprevisto.

Distncia de poder

O grau em que as pessoas de um pas aceitam


que o poder seja desigualmente distribudo

Individualismo / coletivismo

O grau em que as pessoas so estimuladas pelas instituies sociais a se integrar em grupos


dentro das organizaes e da sociedade.

Coletivismo de grupo

Refere-se extenso em que as pessoas se


sentem orgulhosas da participar de pequenos
grupos, como a famlia, um crculo de amigos ou
a empresa onde trabalha.

Orientao para o desempenho

A dimenso refere-se extenso em que as pessoas de determinada sociedade so estimuladas


e recompensadas por sua melhoria de desempenho e excelncia.

Orientao humanista

Descreve o quanto as pessoas so estimuladas


a serem justas, altrustas, atenciosas e gentis
umas com as outras.
Fonte: Robbins (2005, p. 59)

Como vocs devem ter percebido, diversas dimenses do modelo


GLOBE so muito parecidas com o modelo de Hofstede. Segue abaixo
um quadro comparativo, que compara as dimenses de Hofstede s suas
equivalentes no modelo GLOBE:
95

Negociao

Dimenses de Hofstede

Modelo Globe

Distncia do poder.

Distncia de poder.

Controle das incertezas.

Fuga de incertezas.

Coletivismo/individualismo.

Individualismo / coletivismo.

Quantidade na vida X Qualidade de vida.


Orientao para longo prazo X Orientao para curto prazo.

Agressividade.
Orientao humanista.
Orientao para o futuro.
Fonte: Robbins (2005, p. 59)

Qual o resultado desta comparao entre os dois modelos. Bom, basicamente podemos afirmar que mesmo aps 30 anos os resultados do modelo
de Hofstede continuam vlidos, visto que as variveis descritas no modelo
Globe so extenses das variveis j propostas pelo Modelo de Hofstede.
Qual a validade do Modelo Globe, ento, para as pesquisas sobre
diferenas culturais?
O modelo realizou um ranqueamento de pases de acordo com as
suas pontuaes nas nove variveis descritas. Essa tabulao pode ser
muito til a gestores em negociaes empresariais com outros pases, por
fornecer subsdios que o ajudem a planejar melhor a sua negociao.
Segue abaixo a compilao dos dados da pesquisa Globe:
Dimenses do projeto GLOBE
Agressividade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Orientao para o
futuro

96

Diferenas entre os
sexos

Fuga de incertezas

Pases com baixa


pontuao

Pases com pontuao mediana

Pases com
alta pontuao

Sucia

Egito

Espanha

Nova Zelndia

Irlanda

Estados Unidos

Sua

Filipinas

Grcia

Rssia

Eslovnia

Dinamarca

Argentina

Egito

Canad

Polnia

Irlanda

Holanda

Sucia

Itlia

Coria do Sul

Dinamarca

Brasil

Egito

Eslovnia

Argentina

Marrocos

Rssia

Israel

ustria

Hungria

Estados Unidos

Dinamarca

Bolvia

Mxico

Alemanha

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

Distncia de poder

Individualismo /
coletivismo
Coletivismo de
grupo
Orientao para o
desempenho
Orientao humanista

Dinamarca

Inglaterra

Rssia

Holanda

Frana

Espanha

frica do Sul

Brasil

Tailndia

Dinamarca

Hong Kong

Grcia

Cingapura

Estados Unidos

Hungria

Japo

Egito

Alemanha

Dinamarca

Japo

Egito

Sucia

Israel

China

Nova Zelndia

Qatar

Marrocos

Rssia

Sucia

Estados Unidos

Argentina

Israel

Taiwan

Grcia

Espanha

Nova Zelndia

Alemanha

Hong Kong

Indonsia

Espanha

Sucia

Egito

Frana

Taiwan

Malsia

Fonte: Robbins (2005, p. 60)

E como devemos fazer uso prtico dos dados dispostos pelas pesquisas de Hofstede e do Modelo Globe?
Nos dois tpicos a seguir (4.1.3 e 4.1.4 iremos realizar anlises
completas sobre o comportamento cultural de dois pases no caso, o
Brasil e a China. Vocs entendero como ter conhecimento sobre as caractersticas culturais de um pas os ajuda a elaborar melhor negociaes
internacionais.

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4.1.3 Caractersitcas culturais brasileiras


No caso do Brasil, observa-se que a cultura caracterizada pelos
seguintes aspectos: grande concentrao de poder, averso ao risco; equilbrio entre aspectos masculinos e femininos na gesto e viso imediatista
(HOFSTEDE, 1984).
Essas caractersticas da cultura brasileira impactam a cultura organizacional das empresas brasileiras de forma positiva e negativa, conforme
mostra o quadro a seguir:

97

Negociao

Aspectos Positivos

Aspectos Negativos

Flexibilidade e capacidade
de adaptao.

O jeitinho brasileiro como mecanismo para quebrar regras e conseguir algo de interesse.
Excesso de autoconfiana.

Relaes dirigidas pela


emoo.

Tendncia a acreditar que crises vo sempre passar.

O ambiente profissional
um lugar para fazer amigos.

Dificuldade de lidar com conflitos diretos.

Maior disposio de colaborar, principalmente em momentos de crise.


Criatividade.
Capacidade de perceber
diferenas individuais e de
grupos, e de atuar de acordo
com essas diferenas.

A lealdade construda em torno das pessoas e no


da empresa.
Tendncia ao paternalismo.
Maior tolerncia a funcionrio que no fazem a sua
parte.
Os heris so os apagadores de incndio.
Pessoas com perfil planejador so vistas como enfadonhas e burocrticas.

Quadro: Impactos das caractersticas da cultura brasileira nas organizaes

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Elaborado pela autora com base em COHEN (2000)

98

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

4.1.4 Caractersticas culturais chinesas


A cultura chinesa bastante diferente em relao aos pases ocidentais.
O Quadro a seguir apresenta alguns aspectos culturais gerais que
devem ser levados em conta na relao comercial com China.
Aspecto
Comportamentos
gerais de conduta

Descrio
Os cumprimentos so feitos com uma leve reverncia da
cabea.
Na apresentao ou na despedida, aceitam o aperto de
mo quando tratam de negcios com estrangeiros.
Os chineses so muito reservados e no gostam de expressar os sentimentos, por isso normal no demonstrarem
entusiasmo ou sorrirem ao serem apresentados aos seus
interlocutores.
Os chineses so muito pontuais e esperam reciprocidade.
Os compromissos de trabalhos comeam e terminam cedo
e podero ser agendados a partir das 9 horas.
Os elogios devem ser tecidos ao grupo. No se deve elogiar
determinada pessoa de forma direta, publicamente e na
presena de superiores hierrquicos dele.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os valores vigentes na contempornea sociedade consideram como qualidades positivas obedincia, lealdade aos
superiores, respeito hierarquia, fidelidade aos amigos e a
procura da harmonia.
A figura do Guanxi

Conhecer uma pessoa importante requisito prvio para


quem deseja realizar negcios na China. Essa pessoa o
guanxi, cidado chins, influente, encarregado de estabelecer
contatos e que saiba tratar de trmite burocrtico ou relacional que aparecerem.

Contato inicial

A apresentao deve ser feita por um intermedirio de


confiana, idneo e correto, e que detenha respeito das duas
partes.
No primeiro encontro, em que ocorre a apresentao formal,
o empresrio deve estar munido de cartes de visita, bilngues com uma face em ingls e outra em chins, indicando
nome e cargo.
Os cartes de visita devem ser entregues ou recebidos com
as duas mos. Ao entregar, deve estar virado para o interlocutor e com a face escrita em chins, para cima. O carto
deve ser lido atentamente, antes de se guardado, pois
representao da pessoa que est frente.
Durante a reunio de apresentao, o carto recebido deve
ser deixado frente do interlocutor, em local visvel.

99

Negociao

Na China a hierarquia muito valorizada. Desta forma, a


delegao visitante tambm deve contar com dirigentes de
alto escalo para demonstrar o interesse e a importncia que
do s negociaes.
Reunies Sociais

Durante sua viagem de negcios, bastante comum o


empresrio ser convidado para banquetes, numa demonstrao da generosidade dos anfitries. O empresrio dever
comparecer a todos, pois isso considerado uma obrigao
social.
O fato do empresrio de ser convidado para os banquetes
no quer dizer, em momento algum, que as negociaes
esto sendo bem-sucedidas.
Para demonstrar que a comida est saborosa a sopa e o
macarro devem ser ingeridos ruidosamente. Pode-se comentar sobre a boa qualidade do que est sendo servido.
As refeies so acompanhadas de bebidas alcolicas com
inmeros brindes no decorrer do jantar, sendo que o anfitrio
preocupa-se em manter sempre as taas cheias. Caso a
pessoa no queira beber, no deve tocar na taa.
No transcurso da refeio no se deve tratar de negcios.
Os jantares so servidos entre 18h30 e 19 horas e os convivas devero estar no local na hora aprazada.
Terminado o jantar, os convidados devem se retirar imediatamente do local.
A troca de presentes um bom pretexto para que o relacionamento se torne melhor. Em geral, a troca efetuada
durante o banquete.
Os presentes devem ser entregues ou recebidos com as
duas mos e no devem ser abertos na presena de quem
os oferece.
Na troca de presentes deve haver equilbrio: nada de to
pequeno, valor que ofenda o presenteado ou muito caro que
possa parecer suborno.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na etiqueta da China, antes de receber um presente, a


pessoa recusa at trs vezes.

100

No oferecer relgios, bons, chapus, nem nada em


quantidade de quatro unidades porque h conotao de
doena e morte. O nmero oito representa prosperidade.
Presentes cuja quantidade representa mltiplos de cinco so
bem aceitos.
Na hora de embrulhar, no se deve utilizar a branca que
sinal de luto. As cores mais recomendadas so a vermelha e
a dourada.
Quadro: Aspectos Culturais
Fonte: Cmara de Comrcio e Indstria Brasil-China (2008)

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

Em relao comunicao o quadro faz uma sntese do comportamento chins:


Comunicao

Atentar para o comportamento do negociador chins que pode


balanar a cabea muitas vezes durante a reunio. O gesto apenas
indica que o interlocutor est prestando ateno e no quer dizer
que est de acordo com o que est sendo dito.
Os chineses apesar de aparentarem calma e serenidade so exmios negociadores, usam de disciplina e pensamento estratgico
nas negociaes.
Muitos executivos da China no falam ingls e recorrem a um intrprete. Acontecer, s vezes, de no haver compreenso correta
do que est sendo tratado, haver natural inibio em pedir que
seja repetido, ou melhor, explicado determinado ponto.
Para que no ocorram equvocos, deve-se utilizar uma linguagem
simples e clara. Qualquer frase ou texto mal compreendido deve ser
esclarecido imediatamente.
Na China os nmeros so separados em casas de quatro em quatro porque o wan vale 10.000 unidades. Por exemplo: 1.000.000
corresponde a 100 wan. Evite confuses ao citar nmeros: faa-os
por escrito e no separe as casas.
Saber ouvir importante e isto acontecer mais do que o costumeiro. Tambm mantenha a calma nos prolongados momentos de
silncio. Os orientais utilizam-se destes estratagemas como fator
de negociao.
Com a polidez habitual, os chineses evitam dizer, diretamente,
coisas desagradveis ou negativas. Dizem no de uma maneira
que haja possibilidade de retornar ao assunto, quando for oportuno.
Os pedidos de desculpas pelos mal-entendidos ou por pequenas
falhas so bem aceitos. A admisso de culpa considerada virtude,
pois ameniza qualquer situao desagradvel.

Quadro: Aspectos da comunicao

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Fonte: Cmara de Comrcio e Indstria Brasil-China (2008)

101

Negociao

Comportamento Negocial

Os sentimentos de respeito e sinceridade devem ser


demonstrados ao longo das negociaes, mas sem
qualquer expresso que possa ser considerada de intimidade em excesso.
A manuteno da harmonia faz parte da etiqueta chinesa e tudo deve ser feito para evitar o confronto. As
atitudes dos chineses constam de linguagem indireta,
a intermediao de terceiros, acordos que preservem
a honra, manobras sutis no uso do tempo e flexibilizao.
As negociaes so demoradas e discutidas nos menores detalhes.
Nas reunies iniciais provvel que nem tudo seja
resolvido.
Deve-se ter pacincia, pois haver momentos demorados de inatividade ou de silncio. A pacincia vista
pelos chineses como sinnimo de carter forte e valor
em qualquer negcio.
Esteja preparado para ficar mais tempo do que o planejado.
Ao decidir fechar um negcio, mesmo que tenha poder para tal de praxe consulta final matriz. Desta
maneira, estar agindo como os negociadores chineses que apresentam a resposta final depois de muitas
consultas e delongas.

Contratos

Para os chineses o contrato visto como algo necessrio para atender os estrangeiros e mutvel porque
crem que uma relao de negociao contnua ao
sabor das circunstncias. Um contrato aprovado e assinado serve para mostrar que h harmonia entre as
partes.
O contrato com os chineses deve ser encarado pelos
ocidentais como uma carta de intenes e ficar atento para possveis modificaes. Assim fica a salvo de
surpresas. Se surgir algum problema o melhor caminho buscar a soluo em um encontro ou utilizar um
intermediador (guanxi).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

No indicado esmiuar o contrato para encontrar


uma soluo e tampouco consultar advogados.

102

Quadro: Comportamento Negocial


Fonte: Cmara de Comrcio e Indstria Brasil-China (2008)

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

Conexo
Onde achar dados que subsidiem minha pesquisa sobre os traos culturais
de um pas?
Normalmente, os pases que mantm relaes comerciais com o Brasil possuem Cmaras de Comrcio instaladas no pas que visam facilitar e aumentar o volume de transaes comerciais. Estas cmaras possuem websites,
onde explicam os trmites legais e algumas caractersticas de seus pases.
Visite os sites das Cmaras de Comrcio! Seguem abaixo alguns links:
Cmara de Comrcio Brasil-China: http://www.ccibc.com.br/pg_dinamica/
bin/pg_dinamica.php
Cmara Brasil-Alemanha: http://www.ahkbrasil.com/
Cmara de Comrcio e Indstria Japonesa do Brasil: http://pt.camaradojapao.
org.br/
Cmara talo-Brasileira de Comrcio e Indstria: http://www.camaraitaliana.com.br/

Vimos at agora muitas temticas importantes relacionadas s negociaes internacionais. Veremos a seguir um tema igualmente importante:
a tica em negociaes.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.2 Capacidade tica


Existem diversos significados para o termo tica. Alguns autores
definem a tica como uma disciplina que estuda a filosofia da conduta
humana, no que diz respeito s regras e princpios que regem seu comportamento (MARTINELLI, 2002).
Este tema tem como finalidade discutir a tica dentro do contexto
dos negcios e da negociao. Nesse sentido, a tica empresarial, reflete
hbitos e escolhas que os gestores fazem no mbito de seu trabalho, especificamente, e em toda a organizao.
Ultimamente, o interesse em relao tica empresarial tem
crescido, sendo alvo da mdia e da literatura sobre administrao
(NASH, 2001).
Este interesse pode ser explicado pelos seguintes motivos (PINEDO, 2003):
A urgncia de recuperar a credibilidade na empresa e fazer com
que confiana volte a ser um valor no mundo empresarial.
103

Negociao

A empresa que busca somente os resultados ou as vantagens


imediatas suicida, a responsabilidade a longo prazo uma
necessidade de sobrevivncia e neste aspecto a tica constitui
um fator importante para os ganhos. Por si s, a tica no
condio para um bom negcio, mas o propicia.
H uma mudana na concepo de empresa, saindo de um terreno de homens sem escrpulos movidos pela ganncia e lucro
em direo a uma instituio socioeconmica que tem uma responsabilidade tica para com a sociedade, os consumidores, os
os acionistas e os empregados.

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GLENDA POWERS | DREAMSTIME.COM

A tica compreende uma reflexo crtica sobre os fundamentos de


um sistema moral de um grupo ou uma sociedade (MATTAR, 2004).
A essncia da tica a prtica da virtude, que implica em fazer
escolhas pautadas em valores que merecem ser preservados em qualquer
circunstncia (NASH,2001).
Dentro deste contexto, a tica empresarial pode ser entendida como
o conjunto valores e normas compartilhados pela organizao, que orientam o comportamento dos dirigentes e dos colaboradores, bem como fundamentam as relaes da empresa com clientes, fornecedores, parceiros
de negcio e sociedade (PINEDO, 2003).
Observa-se que as empresas j esto incluindo a preocupao com a
tica formalmente em sua estrutura organizacional, por meio da definio
de polticas de conduta para as reas organizacionais e pelo desenvolvimento de cdigos de tica voltados a seus stakeholders (ASHLEY, 2005).

104

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

Embora esses aspectos sejam de fundamental importncia,


o lder o principal responsvel para instaurar a tica empresarial
(ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005).

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Muito se discute nos dias atuais sobre a adoo de princpios ticos


na gesto de negcios. Com esse intuito, o Instituto Ethos no Brasil
uma organizao no governamental que mobiliza, sensibiliza e ajuda
as empresas a gerenciar seus negcios de forma socialmente justa.
Conhea mais sobre o Instituto no site www.ethos.org.br .

Isso acontece porque ele o personagem central na tomada de decises da empresa. Muitas vezes o lder obrigado a tomar as decises
exigidas pela empresa eticamente censurveis contra sua conscincia. Em
outros momentos para tomar uma deciso tica, coloca em risco o seu cargo. Assim, pode-se dizer que o lder desempenha papel decisivo para que
a empresa converta-se em um verdadeiro espao tico que decorre de um
processo de aprofundamento, esclarecimento e determinao das responsabilidades dos membros que a compem (PINEDO, 2003).
O lder tico tem que encarnar verdadeiramente os propsitos e valores que assumidos pela organizao, no pode simplesmente representar
um papel. Ele deve praticar a virtude, personificando a coragem, a bondade, a nobreza, a dignidade, a sabedoria, a cordialidade, a autenticidade,
justia, presena de esprito e autocontrole (MORRIS, 2006).
No apenas um educador profissional, ele orienta seus colaboradores com instrues para a vida, encorajando-os a melhorar continuamente
(PINEDO, 2003).
Torna-se base para a inspirar a confiana porque seu compromisso
com a verdade firme (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005).
O Quadro resume os aspectos da capacidade tica:

105

Negociao

Descrio
Coragem: compromisso de fazer o que correto, apesar do perigo.
Bondade: dar a outros o que lhes pode ser de ajuda.
Nobreza: capacidade de agir em grande em benefcio de muitos.
Dignidade: senso de honra e de dignidade.
Sabedoria: inteligncia e firme capacidade de discernimento.
Cordialidade: tratar os outros jovialmente e de maneira socivel.
Autenticidade: disposio para a honestidade em todas as coisas.
Justia: disposio de tratar com respeito e imparcialidade.
Presena de esprito: bom humor.
Autocontrole: equilbrio entre razo e emoo.
Quadro: Capacidade tica
Fonte: ATTADIA (2007) p.108
Conexo
Muitos autores estudam o crescer da preocupao tica nas organziaes. Para entender um pouco mais a respeito, leia o livro Os Meios Justificam os Fins, do autor Ricardo
Vargas (editora Prentice Hall, 2005).
No livro, o autor fala a respeito da Gesto baseada em valores, baseada tica individual e empresarial. Vale a pena conferir!

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4.3 Disposio em servir

106

Atualmente um conceito que vem sendo amplamente discutido o


da Liderana Servidora, que consiste na habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente em prol de objetivos comuns, pela
fora do carter (HUNTER, 2006).
Essa abordagem baseia-se na disposio do lder em servir e buscar
o bem-estar de toda a organizao, conquistando a lealdade dos colaboradores (MARINHO, 2005).
O lder servidor voltado ao crescimento e desenvolvimento da
equipe, posicionando-se como um facilitador destes processos, fazendo os
resultados acontecerem e reconhecendo o valor nico de cada colaborador
para a organizao (MARINHO, 2005).

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

De acordo com Lacerda (2006) uma pessoa que aprendeu a ouvir


sem emitir julgamentos antecipados. Alm disso, o lder servidor trabalha
com entusiasmo para a organizao. Tem conscincia de seus pontos fortes e fracos e humildade para aprender (HUNTER, 2004). Sabe trabalhar
em equipe e partilhar poder (MARINHO, 2005).
O Quadro faz uma sntese da disposio em servir.
Descrio
Ter pacincia e tolerncia para com as pessoas e erros.
Encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos e experincias.
Ser humilde em relao aos prprios conhecimentos e experincias.
Tratar as pessoas com respeito e ateno.
Atender as necessidades dos outros.
Saber perdoar e deixar ressentimentos de lado.
Cumprir os compromissos assumidos.
Trabalhar com amor.
Capacitar os colaboradores a vencer, desenvolvendo novas habilidades.
Saber exigir excelncia.
Quadro: Disposio em servir
Fonte: ATTADIA (2007) P. 108

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Aps termos estudado um pouco mais sobre os aspectos culturais e


ticos que permeiam as negociaes, nos prximos tpicos iremos estudar
a negociao aplicada ao contexto da estratgia, mais especificamente a
definio de metas e objetivos, um dos grandes desafios do gestor.

4.4 O processo de alinhamento estratgico

O alinhamento estratgico est relacionado capacidade da organizao em integrar os objetivos, metas e as estratgias definidos para cada
nvel hierrquico (KAPLAN; NORTON, 1997).
Cabe ressaltar que o alinhamento dos nveis de planejamento no ocorre
s de forma top down (vertical), mas tambm de forma horizontal, integrando
as estratgias de todas as reas funcionais e operacionais (HILL,1995).

107

Negociao

Pelo alinhamento estratgico a empresa consegue realizar a elaborao e implementao simultnea do processo de planejamento (KAPLAN; NORTON, 2001a).
Na verdade, a origem do alinhamento dos nveis de planejamento
est relacionada com a difuso da Administrao por Objetivos (APO),
com a publicao do livro A prtica da Administrao por Peter Drucker
em 1955 (MAXIMIANO, 2006).
Esse conceito ressalta a necessidade do processo de planejamento
basear o alcance dos resultados em um conjunto de objetivos tangveis,
verificveis e mensurveis, englobando as quatro etapas (BATEMAN;
SNELL, 1998).
APO

Preparao da organizao para a APO: formulao dos objetivos


estratgicos pela alta administrao, a partir da definio de misso, e
criao de um clima organizacional receptivo para a implementao da
APO nos nveis hierrquicos inferiores, por meio da formao de grupos
de treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na elaborao de seus objetivos.
Estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais: os objetivos estratgicos so formalizados por escrito, servindo como base para
a formulao dos objetivos divisionais e departamentais, os quais devem
ser desenvolvidos pela gerncia intermediria.
Balizamento dos objetivos: so realizadas modificaes e ajustes
at que os objetivos estratgicos, divisionais e departamentais estejam
harmonizados entre si.
Estabelecimento de objetivos em todos os nveis da organizao:
por meio de um efeito cascata, gerentes e subordinados definem em
conjunto as metas e responsabilidades deles em relao aos resultados
esperados. Para isso, so utilizadas medidas de desempenho para monitoramento do andamento das atividades e verificao da contribuio
de cada membro da equipe.

Quadro: Etapas da Administrao por Objetivos

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Fonte: Attadia (2007) p. 36

108

Seguindo a tendncia da APO, na dcada de 60, com o crescimento


do movimento da qualidade, introduzido o conceito Gesto pelas Diretrizes (MERLI, 1993), que executa o processo o desdobramento dos objetivos e metas para todos os nveis hierrquicos por um processo de negociao por consenso entre superior e subordinado, denominado catchbal;
sendo resumido em cinco passos (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995).

Cultura Nacional, a tica e o Planejamento Estratgico em Negociaes Unidade 4

Gesto pelas
diretrizes

Preparar a organizao para a mudana.


Criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, definido claramente os objetivos e as metas.
Desdobrar os objetivos e metas para todos os nveis hierrquicos.
Utilizar um sistema de medio de desempenho para monitorar os
esforos de melhoria em cada nvel hierrquico.
Revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.

Quadro: Etapas da Gesto pelas Diretrizes


Fonte: Attadia (2007) p. 36

A seguir, o quadro abaixo faz uma anlise comparativa das vantagens


e desvantagens dos mtodos de alinhamento prescritivos apresentados.
Mtodo
APO

Vantagens

Desvantagens

Definio de objetivos parte da alta


administrao e depois so desdobrados de forma top-down.

Objetivos e metas desdobrados por efeito cascata,


no permitindo a participao
efetiva dos nveis hierrquicos inferior na definio dos
mesmos.

Formao de grupos de treinamento


para orientar as equipes operacionais na
elaborao de seus objetivos.

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Gesto
pelas
Diretrizes

Balizamento dos objetivos e metas de


todos nveis hierrquicos.

No abre espao para o tratamento de objetivos emergentes.

Utilizao de medidas de desempenho para monitorar alcance dos objetivos e metas.

No fornece informaes
sobre a tomada de aes
corretivas para os objetivos e
metas no alcanados.

Negociao dos objetivos e metas entre superior e subordinado.

No h informaes sobre
negociao de objetivos e
metas entre departamentos.

Plano de melhoria de desempenho


para e empresa.
Utilizao de sistema de medio de
desempenho para monitorar alcance
dos objetivos e metas.
Reviso do plano de melhoria de desempenhoo periodicamente.

Quadro: Vantagens e desvantagens dos mtodos de alinhamento


Fonte: Attadia (2007) p. 37
109

Negociao

4.5 Definio e negociao dos objetivos e metas


O alinhamento dos planos deve acontecer de forma vertical e horizontal
(KAPLAN; NORTON, 2001a). Para isso os objetivos e metas devem ser definidos para cada nvel hierrquico (KAPLAN; NORTON, 2001b).
Para serem eficazes, devem ser consistentes entre si e comunicados
a todos os envolvidos com sua realizao (ATTADIA, 2007). Este item
tem como principal intuito apresentar as melhores prticas para a definio e negociao dos objetivos e das metas.
O quadro a seguir apresenta as melhores prticas na definio dos
objetivos e metas da organizao:
Definio dos Objetivos
Devem ser respeito realistas, ou seja, devem ser definidos a partir de uma anlise das oportunidades e ameaas ambientais e dos pontos fortes e fracos da empresa (KOTLER, 1994).
Devem ser concretos e possveis de serem mensurados (MAXIMANO, 2000).
Devem ser desafiadores, ou seja, devem impulsionar a melhoria do desempenho da organizao (OLIVEIRA, 2001).
Devem fornecer s pessoas um sentimento especfico e adequado acerce de seu papel na
empresa, orientado o comportamento dos colaboradores na organizao (HRONEC, 1994).
Definio Das Metas
Devem motivar as pessoas a aplicarem esforo extra no seu alcance, levando alterao do
status quo do desempenho da organizao (OLIVEIRA, 2001).
O processo de determinao das metas deve ser dinmico, ou seja, quando uma meta
alcanada, automaticamente esse resultado torna-se o padro e uma nova meta estipulada
para ser perseguida, gerando um ciclo contnuo de melhoria no desempenho e contribuindo
para que a empresa d saltos rpidos de desempenho (ATTADIA, 2004).
Toda meta deve ter desvio admissvel de variao. Quando o resultado da medida de desempenho fica dentro do desvio, o resultado considerado aceitvel e o funcionrio responsvel
convidado a explicar os motivos que levaram ao no alcance da meta. (ATTADIA, 2004).
Prticas Recomendadas
O processo de desenvolvimento dos objetivos e metas deve ser participativo, ou seja, envolver pessoas de diferentes reas organizacionais (ATTADIA, 2004).

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Cada objetivo e meta devem ter um prazo estipulado para o seu alcance (MAXIMANO, 2000).

110

Cada objetivo e meta devem ter um responsvel para o seu alcance, podendo ser uma pessoa e/ou rea organizacional (OLIVEIRA, 2001).
Quando um objetivo e uma meta so alcanados deve-se elaborar um plano de ao corretiva, a
fim de que os resultados cheguem no padro desejado (BESSANT et al., 1994).
O feedback acerca do alcance dos objetivos e metas de v contnuo (ROSA, 2004).
Quadro: Melhores prticas na definio dos objetivos e metas
Fonte: Attadia (2007) p. 42

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Para que a definio dos objetivos e metas ocorra de forma efetiva


importante lembrar que o processo de planejamento tambm um jogo
poltico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000)
Isso significa que a amarrao dos objetivos e metas, vertical e
horizontalmente, deve ser um processo negociado e compartilhado pelos
membros da organizao.
A negociao de objetivos e metas dentro de uma mesma organizao um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfao de
interesses muitas vezes divergentes entre si (MARTINELLI; ALMEIDA,
1998), que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e
duradouros (ACUFF, 1993).
Alm disso, a negociao de objetivos e metas no deve afetar o relacionamento entre as partes envolvidas, gerando conflitos que impeam
que o processo de planejamento seja efetivamente implantado (MARTINELLI, 2002).
H trs variveis que esto presentes no processo de negociao e
que influenciam a definio dos objetivos e metas: tempo, informao e
poder (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
A varivel tempo pode ser um fator de presso e limitao ao processo de planejamento, uma vez que o mesmo pode ser manipulado para
a satisfao de interesses de determinados de grupos (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1998), ou ainda, como estratgia de resistncia, atrasando a
definio de objetivos e metas importantes para a organizao (MARTINELLI, 2002).
Alm disso, conforme os prazos vo se esgotando, maior a presso do tempo, podendo gerar concesses inadequadas para o fechamento
de acordos relativos ao alcance de metas (MARTINELLI; ALMEIDA,
1997).
A varivel informao, diz respeito ao ato ou efeito de informar-se
acerca de algum ou de algo (MARTINELLI, 2002).
Identificada como conhecimento ou instruo que um indivduo ou
grupo obtm atravs de diversas fontes, essa varivel importantssima
para o sucesso da negociao de objetivos e metas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
O quadro a seguir faz uma sntese das melhores prticas a serem
adotadas na negociao ganha-ganha de objetivos e metas em relao ao
uso das variveis tempo e informao.
111

Negociao

Uso do Tempo
Conhecer o limite de tempo para a definio de objetivo e meta (MARTINELLI;ALMEIDA,
1997).
Estabelecer uma agenda para a negociao dos objetivos e metas de todos os nveis
hirrquicos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Ser pragmtico na negociao dos objetivos e metas, evitando desperdcio de tempo
com questes irrelevantes (MELLO, 2003).
Estender o tempo de negociao quando as discusses sobre os objetivos e metas
esto caminhando para acordos ganha-ganha (GIL, 2001).
Adiar para outra data a definio de objetivos e metas quando o clima no est favorvel para se chegar a acordos ganha-ganha (GIL, 2001).
Uso da Informao
Deve-se reunir grande nmero de informaes acerca da situao atual da empresa,
bem do mercado e da concorrncia a fim de que as pessoas tenham melhores condies
de avaliar os objetivos e metas propostos (MELLO, 2003).
Determinar regras para a negociao dos objetivos e metas (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Evitar o uso de blefes no que se refere s informaes para tomada de deciso acerca
dos objetivos e metas (MELLO, 2003).
Buscar documenta as reunies para deciso dos objetivos e metas (MATOS, 2003).
Esclarecer questes e pontos no compreendidos (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Quadro : Melhores prticas no uso das variveis tempo e informao.

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Fonte: ATTADIA (2007) p. 43

112

A varivel influencia fortemente


At a
dcada
de
1980 o vis
a negociao dos objetivos e metas
predatrio do uso do poder em
do planejamento, e que quando
negociaes era altamente estimulado.
Nos
dias atuais, entretanto, tal postura
bem articulada pode induzir
pouqussimo recomendada por muitos motivos,
as pessoas a realizar acordos
dentre os quais:
e concesses que favoream
a) A informao de inadequao de comportamentos
mais facilmente divulgvel, dado o avano das tecnoloo alcance de determinados
gias e informao e, principalmente
objetivos e metas (MATOS,
b) Com a evoluo do mercado, sobrevive o gestor
2003).
que conseguir estabelecer parcerias e redes de
relacionamento vantajosas. Adotar aes antiO poder tambm pode ser
ticas no exatamente um bom comeo,
usado de maneira negativa com a
concordam?
inteno de prejudicar, massacrar,
humilhar e iludir quem est participando do processo de negociao, atravancando

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o processo de definio de objetivos e metas (MARTINELLI; GHISI,


2006).
Para lidar adequadamente com as variveis que influenciam o
processo de negociao dos objetivos e metas, fundamental que haja
negociadores eficazes, representando os interesses das vrias reas organizacionais (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Conforme j comentado anteriormente, o alinhamento vertical dos
objetivos e metas ocorre por meio de processo de negociao por consenso entre superior e subordinado (SHIBA et al., 1995).
Para que esse processo realmente tenha efetividade importante
que o superior tenha conscincia de que cada subordinado tem uma viso
particular acerca dos objetivos e metas que esto sendo negociados e que
preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicao e excelente
capacidade de persuaso para faz-los entender que o papel deles vai alm
da participao na definio dos objetivos e metas; fundamental convenc-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI,
ALMEIDA, 1998).
Para isso cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja,
no vai impor a deciso, mas intervir na negociao dos objetivos e metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo
ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador
para reunir os subordinados, ouvir suas razes, conciliar os interesses
divergentes e finalmente, propor as bases do acordo, que ser discutido
at que os subordinados encontrem a melhor soluo para eles e para a
empresa (ROSA, 2004).
O uso da mediao proporciona uma soluo rpida e eficaz para a
definio de objetivos e metas, favorecendo o relacionamento duradouro
e o dilogo entre as partes, na medida em que fortalece a relao entre os
membros do departamento e, num segundo momento, o relacionamento
entre os subordinados e o respectivo superior. Alm disso, o uso da mediao possibilita um sentimento de satisfao e envolvimento em relao ao
processo de planejamento, que deixa de ser algo imposto, para tornar-se
um acordo construdo entre os funcionrios e a empresa (MARTINELLI;
GHISI, 2006).
Do ponto de vista horizontal, a definio dos objetivos e metas
dentro de cada nvel ocorre pela interao, persuaso, cooperao, barganha e, muitas vezes, pelo confronto direto entre as reas organizacionais
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
113

Negociao

Isso acontece porque as reas organizacionais apresentam interesses


muitas vezes divergentes entre si e esto constantemente disputando os
recursos da organizao (MAXIMINANO, 2006)
importante lembrar que o alinhamento horizontal dos objetivos e
metas ocorre nos nveis hierrquicos superiores, que tm poder para definir as estratgias da organizao, a partir da viso de futuro. Para que esse
processo realmente tenha efetividade interessante formar uma comisso
de negociao, composta por representantes de cada rea organizacional
e/ou diretoria (ROSA, 2004).
O primeiro desafio da comisso de negociao construir uma viso
comum entre os membros, eliminando divergncias pessoais (MARTINELLI, 2002). O segundo passo definir os objetivos e metas com foco no
longo prazo, balizando-os por meio de uma viso sistmica (MARTINELLI;
GHISI, 2006). O terceiro passo planejar a negociao, tecendo propostas
consistentes e criando critrios para objetivos para deciso (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997). O quarto passo chegar a um acordo integrativo, com o
compromisso de todas as reas organizacionais em buscar os resultados que
lhe competem (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

Exerccios
01. Caracterize a administrao por objetivos e explique onde se encaixa
a negociao.

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02. Caracterize a gesto pelas diretrizes e expliques onde se encaixa a


negociao.

114

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03. Qual a relao existente entre alinhamento estratgico e negociao?

04. Quais so as boas prticas na definio e negociao dos objetivos e


metas organizacionais?

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05. Tomando como base os indicadores culturais de Hofstede caracterize


a cultura dos EUA e do Japo.

06. Qual a importncia de se conhecer a cultura de um pas para o processo de negociao?

115

Negociao

07. Pesquise na internet as caractersticas culturais e negociais dos Indianos.

08. Qual a importncia a tica nos negcios?

09. O que liderana servidora?

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Reflexo

116

Esperamos que vocs tenham tido oportunidade de esclarecer e


aprofundar mais seus conhecimentos sobre a temtica negociao. Longe de esgotar o tema, a disciplina apenas o incio de suas jornadas para o
aprofundamento dos estudos.
Lembre-se de que negociar faz parte da vida. E que a negociao,
acima de tudo, se desenvolve com a prtica. Por isso, baseados nos conhecimentos adquiridos na disciplina, se exponham a situaes onde a habilidade de negociar possa ser desenvolvida. Esta ao ir render grandes
dividendos futuros.
Boa sorte e bons estudos!

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Leituras recomendadas
MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Negociao Internacional. So Paulo: Atlas, 2004.
Este livro aborda as negociaes internacionais no contexto econmico mundial atual. Discute a perspectiva do negociador brasileiro no
exterior, avalia a quebra dos paradigmas que se verifica com esse ciclo de
mudanas no meio empresarial e apresenta as barreiras e as dificuldades
encontradas por um profissional que negocia com culturas variadas. Contextualiza a globalizao nesse novo cenrio mundial; expe os conceitos
gerais e as diferentes vises de negociao; mostra como tornar as negociaes bem-sucedidas, partindo-se do conflito at a cooperao; aborda a
influncia das questes culturais nas negociaes de carter global; estuda
as classificaes de estilos de negociao; apresenta as principais caractersticas e diferenas entre os negociadores espalhados por todo o mundo;
discute as questes culturais de maneira mais aprofundada e sua influncia nas negociaes; enfoca as questes ticas no contexto das empresas e
da sociedade; caracteriza os contratos internacionais e a importncia cada
vez mais intensa que eles assumes (assumem) nas atividades empresariais;
ressalta a importncia das negociaes na celebrao de contratos internacionais, enfatizando os aspectos envolvidos no planejamento dessas negociaes. No final, apresentado um estudo de caso que ilustra a relevncia
das negociaes para a boa utilizao dos contratos internacionais.
Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/222407/
negociacao+internacional

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around the world. New York: American Management Association,
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BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem
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www.ethos.org.br> acesso em 30/07/11.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2005.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall,
1995.

120

Pesquisa Operacional

Ap

res

ent

A pesquisa operacional foi idealizada como a aplicao do conhecimento e


dos mtodos cientficos ao estudo de problemas
complexos, com o fim especfico de obter dados
quantitativos que auxiliassem no processo de tomada de
decises que levassem realizao dos objetivos de uma
organizao. A aplicao dessas tcnicas, como por exemplo,
a programao linear, os modelos de previso e o mtodo do caminho crtico (PERT/CPM), chegou rapidamente administrao
da produo, rea com tipos estruturados de problemas e decises,
problemas de armazenamento do nvel adequado dos estoques, de
programao e controle da produo, de manufatura de lotes econmicos, controle da qualidade e uma srie de outros problemas relacionados
a organizaes do setor industrial.
Apresenta-se na sequncia algumas caractersticas da pesquisa operacional:
Aborda a soluo de problemas e a tomada de decises a partir da
perspectiva do sistema total;
interdisciplinar;
A construo de modelos e a manipulao matemtica constituem a
metodologia que tem sido, talvez, a contribuio chave da PO;
O foco principal est na tomada de decises;
Computadores so usados extensivamente.
Vamos caminhar juntos nesse aprendizado, que muito importante
para a formao de vocs administradores. Organizem seu tempo de
forma a criar uma rotina de estudos e no tenham receio das dificuldades, pois estaremos prontos para auxili-los nessa tarefa.
Sucesso a todos!

Pesquisa Operacional

122

UU

Conceitos de deciso
e o enfoque gerencial da
pesquisa operacional

UU

UUU

UU

Voc, como administrador, ter em sua


carreira uma das tarefas mais delicadas: tomar
decises! Em toda a nossa vida temos que tomar
decises e vrios fatores podem afetar a qualidade
dessas decises, como por exemplo, disponibilidade de
informaes, conhecimento no assunto, disponibilidade
de tempo, conflito de interesses, entre outros. Neste captulo
voc vai ver como possvel tomar decises melhores, conhecendo melhor o problema ou oportunidade que estamos lidando,
definindo as alternativas possveis e usando ferramentas de pesquisa operacional.
Para isso, iremos ver com detalhes como necessrio conhecer
muito bem o problema, primeiramente neste captulo e depois no captulo 2, com ferramentas auxiliares s da pesquisa operacional.
A tomada de deciso exige do administrador uma disciplina criteriosa de passos para se tentar minimizar o erro na identificao dos pormenores do problema ou oportunidade que ele tem em mos, bem como
na escolha da melhor alternativa como soluo.
Decises tomadas sem critrios, com restrio de tempo e sem informaes suficientes tendem ao fracasso e podem prejudicar ou arruinar
at mesmo grandes corporaes.
A pesquisa operacional embora seja uma ferramenta no muito
recente, j que seu incio data da II Guerra Mundial, pde ser muito
mais sofisticada e resolver problemas muito mais complexos aps o
desenvolvimento dos computadores. Voc vai aprender tcnicas de
pesquisa operacional que podem usar simplesmente calculadoras
para a soluo. Porm, quando se tem problemas ou oportunidades com diversas restries, muitas informaes e muitas alternativas de deciso, sua complexidade exigir ao menos o
uso de planilhas eletrnicas, como o programa Microsoft
Excel, at programas bastante sofisticados, desenvolvidos especificamente para ferramentas de pesquisa
operacional.

Pesquisa Operacional

Ento vamos l! Voc vai ver que depois de conhecer tcnicas de


pesquisa operacional para auxlio tomada de deciso, as suas decises
podero ser muito melhores, o que poder colaborar muito para o seu sucesso como gestor!

Objetivos da sua aprendizagem

Ao final desse estudo, voc dever:


Conhecer o processo de tomada de deciso.
Conhecer os fatores que interferem na tomada de deciso.
Identificar o tipo de deciso.
Entender o que Pesquisa Operacional.
Saber como possvel aplicar ferramentas de Pesquisa Operacional na soluo de problemas gerenciais ou na avaliao de
oportunidades.

Voc se lembra?

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Voc se lembra dos princpios da administrao? Um deles considerar a empresa de forma interativa! Esse princpio considera que para
um administrador tomar uma deciso, deve considerar a empresa de uma
forma ampla, sistmica. A pesquisa operacional poder ajud-lo, como
futuro administrador, a tomar decises melhores.

124

Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.1 Processo decisrio e a resoluo de problemas


Embora na maioria das vezes as decises sejam tomadas para se
resolver problemas, temos que lembrar que quando nos deparamos com
oportunidades, tambm temos que tomar decises, que usaro os mesmos
conceitos que veremos para o caso dos problemas.
Desta forma, podemos dizer que decises procuram resolver problemas, bem como aproveitar oportunidades.
.
Outro fator que geralmente est presente nos
Conexo:.
problemas ou oportunidades a serem avaliados
Leia uma breve histria
da tomada de deciso
a complexidade. Isso significa que diversos
na Harvard Business Review:
fatores fazem parte do contexto da tomada de
www.hbrbr.com.br.
deciso e podero interferir em cada alternativa
ou soluo que se possa identificar. Esses fatores so chamados de variveis, e tm esse nome
justamente porque podem variar de acordo com diversas circunstncias, produzindo resultados diferentes nas
nossas escolhas.
Se temos um problema complexo, com diversas variveis interferindo, como fazer para tomar a melhor deciso? Ou, pelo menos, como
minimizar as chances de se tomar uma deciso errada?
Nos prximos tpicos veremos diversas questes que podero trazer
uma soluo mais bem elaborada, que possibilite o conhecimento mais
aprofundado do problema ou oportunidade, bem como de suas variveis,
alm de mostrar como identificar possveis alternativas. Mais adiante, veremos as ferramentas que podemos usar para conhecer melhor o problema
e algumas tcnicas de pesquisa operacional que indicam a soluo mais
adequada, de acordo com as informaes disponveis.
Um bom processo de tomada de deciso dever usar tanto a experincia e intuio do decisor, quanto a modelagem das variveis para se
poder analisar quantitativamente o problema ou oportunidade. Deve-se
sempre levar em conta que dificilmente contaremos com todas as informaes que gostaramos para tomar a deciso. Sempre haver pontos de incerteza e risco que tentaremos minimizar, mas que nem sempre ocorrero
como o esperado.
Dessa forma, pode-se dizer que o processo decisrio deve ser um
conjunto de tcnicas qualitativas e quantitativas para apoio deciso em
situaes onde existe a incerteza.
125

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Pesquisa Operacional

126

Podemos fazer algumas perguntas importantes que nos ajudaro


muito na deciso. A seguir veremos essas perguntas e como elas devem
ser utilizadas.
Pergunta 1: Qual o problema ou oportunidade? Embora parea fcil responder a essa pergunta, nem sempre possvel identificar de maneira
correta sobre o qu precisamos decidir. comum acharmos que temos um
problema quando ele ainda s um sintoma que ainda no se tornou um
problema. Da mesma forma pode acontecer com uma oportunidade: parece que vai acontecer algum fato, mas no passa de um boato sem nenhum
fundamento real. Voc vai ganhar mais conhecimentos sobre essa questo
quando estudar vrios dos prximos tpicos ao longo desse captulo.
Pergunta 2: Quais as prioridades? Definir o que deve ser feito primeiro outro grande dilema do administrador! Essa deciso requer experincia gerencial e intuio, alm do conhecimento do contexto em que ser
tomada a deciso. Deve-se pensar nas consequncias que cada deciso ir
trazer para a prxima e procurar qual a importncia de cada elemento no
conjunto. nessa hora que devemos lembrar o que se deve fazer primeiro:
o que urgente ou o que importante? Embora muitos respondam o que
urgente, deve-se fazer primeiro o que importante! Muitas coisas acabam se tornando urgentes porque no se teve o cuidado de resolv-las
na poca adequada, mas isso no as torna mais importantes.
Pergunta 3: Quais os objetivos da deciso? Muitas organizaes
no conseguem perceber com clareza quais os seus objetivos. Eles devem
ser traados em funo de um diagnstico feito para se conhecer as variveis e os cenrios que envolvem a organizao. No caso de empresas,
deve-se avaliar os clientes e suas necessidades, concorrentes, produtos
substitutos, legislao, tendncias econmicas internacionais e nacionais,
entre diversos outros fatores que interferem na deciso. A partir dessas informaes possvel definir os objetivos que se pretende alcanar.
Pergunta 4: Quais as alternativas? Com o maior nmero possvel
de informaes possvel identificar alternativas que podero fazer com
que os objetivos sejam alcanados. Nesse momento, tambm deve-se usar
toda a intuio, experincia, criatividade e conhecimento para produzir o
melhor conjunto de alternativas.
Pergunta 5: Quais suas vantagens e desvantagens? Nessa hora
necessrio julgar cada ponto forte e fraco de cada alternativa, lembrando
que em cenrios diferentes, uma vantagem pode se tornar uma desvantagem e vice-versa! Nessa avaliao, importante se ter dados quantitativos

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

para se usar ferramentas de pesquisa operacional que ajudem no julgamento.


Pergunta 6: Qual alternativa melhor? Agora chegou a hora da
deciso! Aqui voc dever usar tudo que conseguiu at agora, somando
todas as formas qualitativas e quantitativas de informao, ferramentas
de auxlio que voc vai conhecer nesse captulo, alm do conhecimento,
experincia e intuio. A sorte tambm sempre bem-vinda! importante
lembrar que decises tomadas em outras pocas ou situaes, embora paream semelhantes com a atual, podem no ser mais aplicveis e exigiro
que o administrador verifique com cautela o novo cenrio.
Pergunta 7: Como implementar a escolha? Muitas vezes o administrador consegue chegar at aqui com muita qualidade, est com uma
boa alternativa escolhida, mas no consegue coloc-la em prtica. Para
implementar a alternativa escolhida, o administrador precisa fazer muito
mais do que dar ordens! Ele precisa estar atento ao oramento, ao cronograma, e saber exatamente quem deve ser responsvel por qual atividade.
A implementao dever ser feita com os ajustes necessrios e dever
constantemente revisar os cenrios para verificar se no ocorreram mudanas que podero interferir na alternativa escolhida.
Pergunta 8: Como ser feito o monitoramento? Aps a implantao da alternativa escolhida, o administrador precisa criar modelos de
controle eficazes para monitorar a efetividade da alternativa em atingir
os objetivos traados no comeo desse processo. Caso os objetivos no
estejam sendo alcanados, o administrador dever rever o processo, verificar se das alternativas levantadas h alguma que possa ser adequada ou
criar novas alternativas. Deve ocorrer um processo contnuo de melhoria,
adaptando-se sempre s decises, aos novos objetivos da organizao e
aos novos cenrios que se apresentam.
Em funo dessas perguntas, voc pode identificar alguns passos a
serem seguidos em quase todos os processos de deciso:
Passo 1: conhecer bem o problema ou oportunidade.
Passo 2: fazer um diagnstico da situao.
Passo 3: definir as prioridades e os objetivos.
Passo 4: identificar todas as alternativas possveis.
Passo 5: avaliar e escolher a melhor alternativa.
Passo 6: implementar a alternativa escolhida.
Passo 7: monitorar a deciso.
127

Pesquisa Operacional

Passo 8: rever o problema ou oportunidade no caso de ter sido


modificado ou criado um novo.
Note que o passo 8 sugere uma reviso do estado do problema ou
oportunidade, uma vez que a interveno de uma tomada de deciso pode
resolver o problema ou criar um novo problema ou uma nova oportunidade, muitas vezes no esperada pelo gestor.
Para auxiliar a sua viso de como seria o processo de tomada de
deciso, veja a Figura 1 e identifique todos os passos que discutimos at
agora.
Se necessrio
Problema ou
oportunidade
Diagnstica da
situao

Monitorar a
deciso

Implementar a
escolha
Avaliar e escolher a
melhor alternativa

Definir prioridades
e objetivos
Identificar
alternativas

Figura 1 Passos do processo de tomada de deciso


Fonte: elaborado pela autora.

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1.2 Fatores que afetam a tomada de deciso

128

Como voc est vendo, falamos de cenrios, responsveis, decisores, experincia, e outros elementos que fazem parte do processo decisrio. Ento, vamos ver agora o que pode interferir na tomada de deciso,
e que voc, como administrador, dever estar atento e sempre levar em
conta como possveis variveis do processo.
Um dos primeiros elementos que devemos ressaltar o tempo disponvel para se tomar a deciso, que muitas vezes pode estar atrelado
importncia da deciso e aos custos envolvidos. Geralmente, quanto mais

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Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

importante a deciso, mais tempo deveramos dispor para poder tom-la.


Mas ser que sempre assim nas organizaes? Vamos ver um exemplo
da sua vida cotidiana: se voc for convidado pelo seu colega para tomar
um sorvete aps a aula, voc provavelmente decide com rapidez, afinal o
custo pequeno e no dever interferir em quase nada na sua vida. Mas e
se seu colega lhe disser que voc tem meia hora para decidir se aceita um
emprego no exterior, que voc dever arcar com todos os gastos iniciais e
precisa comear nos prximos dois dias? Situaes como estas acontecem
constantemente dentro das organizaes e o administrador precisar saber
lidar com esses trs elementos tempo, importncia e custo com o melhor equilbrio possvel. Portanto, decises precipitadas por gerar grandes
problemas devem ser sempre evitadas.
No segundo passo do processo de deciso falamos do diagnstico.
Esse elemento primordial: conhecer o ambiente em que ocorre a deciso. O dinamismo do ambiente, que pode ser mais lento ou mais rpido,
ir requerer astcia do administrador em se atualizar constantemente para
ter o maior domnio possvel das circunstncias internas e externas organizao. Ambientes muito turbulentos podem exigir mudanas constantes
at dos objetivos da organizao, fazendo com que o processo decisrio
fique muito mais complexo e rpido.
E por falar em ambiente, dependendo tambm de sua turbulncia,
poderemos ter diferentes situaes de certeza, incerteza e risco. A qualidade da informao vai ser um fator chave para o sucesso da deciso. Situaes regadas pela certeza nem sempre so as que ocorrem. Neste caso, as
alternativas foram geradas por informaes precisas, confiveis e mensurveis, o que possibilita uma avaliao muito mais exata da situao.
Na incerteza, as informaes no so precisas e os resultados das
alternativas tendem as ser imprevisveis. Fazer escolhas em condies de
incerteza traz muita insegurana ao decisor, que vai depender muito mais
da sorte do que da lgica.
O risco envolve o conhecimento das probabilidades de ocorrncia
de determinados fatos e como eles podem interferir em cada alternativa.
Essas informaes melhoram o nvel de deciso, porm nem sempre esto
disponveis e nem sempre so to precisas assim.
Outro fator que deve ser muito considerado no processo decisrio
quem vai decidir. Os agentes decisores, lembrando que podem ser desde
uma nica pessoa, at grandes grupos, podem ter diferentes pontos de
vista sobre o problema ou oportunidade da qual se necessita uma deciso.
129

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Pesquisa Operacional

130

Quando o decisor nico, pode haver maior facilidade ou rapidez em se


fazer a escolha. Mas ser que decises individuais so adequadas? Ser
que o decisor tem domnio sobre o assunto? J teve experincias que
lhe trouxessem subsdios para considerar todas as variveis envolvidas
na deciso? Falta de competncia ou de capacidade de anlise e deciso
podem ser fatores crticos para tomada de deciso nas mos de um nico
indivduo.
Decises em grupo podem trazer mais opinies e competncias,
porm podem levar mais tempo e envolver conflitos de interesses dentro
do prprio grupo. Pode, tambm, ocorrer interpretao diferente do problema ou oportunidade segundo cada observador, uma vez que pode haver
diferenas culturais entre os integrantes do grupo. Outro processo que
pode ocorrer em decises grupais o chamado Groupthink ou pensamento grupal. Nesse caso, os indivduos do grupo acabam por escolher uma
alternativa sem muita avaliao, por uma razo simples, como por exemplo, porque foi o mais experiente do grupo que a indicou. Todos se fixam
na experincia dessa pessoa e j optam pela alternativa independente de
maiores estudos ou avaliaes das demais alternativas. Ou, ao contrrio,
onde todos os elementos do grupo tm
o mesmo nvel de conhecimento
Lderes eficazes
e prestgio e ningum acaba
em grupos de tomada de dese sentindo responsvel pela
ciso evitam dominar a discusso;
encorajam a contribuio das pessoas;
deciso, desconsiderando
procuram manter a focalizao nas metas
elementos importantes
do grupo; encorajam o conflito construtivo;
que poderiam melhorar a
apresentam os lados opostos de uma questo
ou de solues para um problema, e encoradeciso.
jam a criatividade por meio de uma srie de
Um exemplo tpico
tcnicas (BATEMAN; SNELL, 2009)
do pensamento grupal nas
decises foi o caso do lanamento da Challenger em 1986,
que explodiu 73 segundos aps seu
lanamento, matando os sete tripulantes.
O que ocorreu foi que a vedao de borracha das juntas do nibus espacial
era adequada para temperatura ambiente de 12C ou mais; no entanto, no
momento do lanamento, a temperatura era de poucos graus abaixo de
zero, o que fez com que a vedao fosse prejudicada. Essa informao era
conhecida dos decisores do seu lanamento; no entanto, para no atrasar o

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Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

programa e no trazer desconforto, ningum levantou a questo para que


fosse discutida e acabou acontecendo a tragdia.
A incapacidade de reconhecer o problema tambm pode levar a
consequncias desastrosas na tomada de deciso. comum as pessoas
tomarem decises de modo reativo e no pr-ativo. Isso quer dizer que
as pessoas geralmente s vo tomar decises quando o problema j est
implantado e comea a interferir no bom andamento da organizao, reagindo contra o problema. Decisores pr-ativos buscam constantemente
o conhecimento completo da situao para poderem avaliar se haver
possveis problemas ou oportunidades e que atitudes devem ser tomadas
para tentar garantir que nada inesperado ou ruim ocorra. Dessa forma,
decisores reativos demoram em reconhecer o problema, enquanto que os
pr-ativos podem ter mais sucesso por estarem constantemente em busca
de novas informaes e alternativas. No reconhecimento do problema,
cabe lembrar que pode ocorrer uma avaliao prematura ou premissas insuficientes, que tambm podem gerar uma soluo inadequada.
Os decisores ainda podem ser enganados pelo excesso de confiana
na sua experincia. O fato de terem participado da soluo de problemas
semelhantes pode levar ao comprometimento prematuro com uma soluo
que foi adequada para um determinado contexto, porm no mais para a
nova situao. Da mesma forma, pode ocorrer de se dar nfase em apenas
uma soluo, principalmente quando ela j conhecida. Temos o hbito
de criar modelos para atender a determinados problemas ou circunstncias, muitas vezes de modo involuntrio, criando a chamada cegueira
para outras alternativas, muito mais adequadas do que a que estamos adotando.
Tambm muito comum a confuso entre informao e opinio.
Muitos decisores ao procurarem informaes concretas para tomarem
suas decises acabam recebendo opinies sobre o problema ou oportunidade, muitas vezes carregadas de valores individuais de quem as forneceu,
quando deveriam ser isentas de qualquer vis que possa criar um contexto
que no o real.
Como voc deve estar percebendo, o volume de fatores que interferem em uma deciso pode ser bastante grande, exigindo que o decisor
una todos os elementos para poder garantir a melhor avaliao possvel
antes da deciso final. Dessa forma, vamos relembrar alguns conceitos
que vocs j viram, como o Enfoque Sistmico. Solues complexas para
problemas complexos exigem o uso do Enfoque Sistmico. Os decisores
131

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Pesquisa Operacional

132

precisam visualizar a interao de todos os componentes desses conjuntos


complexos que so as decises nas organizaes, procurando entender o
problema em sua totalidade. Eles devem avaliar as diversas causas e variveis para criar solues que consideram as diversas implicaes simultaneamente. Voc tambm deve lembrar do conceito de sinergia, onde o
todo supera a soma das partes: 2 + 2 = 5. Nesse conceito, ao se relacionar
elementos, pode-se potencializar o valor do conjunto, tornando-o superior
ao que seria encontrado se os elementos agissem individualmente. Isso
pode ser usado no caso das decises, onde a sinergia das partes, ou variveis, pode levar a uma soluo melhor que a simples avaliao de cada
elemento isolado.
Para que o decisor, ou grupo de decisores possa optar pela melhor
alternativa, necessria a utilizao de toda a sua capacidade de anlise:
capacidade de interpretar as informaes que chegam aos ouvidos e com
elas estruturar os problemas. importante lembrar que nem tudo que
dito pelos jornais, livros ou pessoas importantes a verdade! Deve-se
saber digerir as informaes e tirar as suas prprias concluses sobre o
que foi exposto.
Ainda podemos comentar outros pontos que so muito relevantes
no processo de tomada de deciso. Um deles a curiosidade! Para se
conseguir o maior nmero possvel de informaes, o decisor precisa
criar ou desenvolver a sua capacidade de buscar informaes nos lugares
e momentos mais inusitados, aguando a sua qualidade de bisbilhotar.
Grande parte das informaes que necessitamos no cai no nosso colo!
preciso ir atrs com muita garra. Nesse mesmo enfoque, devemos colocar
a capacidade de investigao. Qualquer fato a mais no nosso conjunto de
informaes relevantes para a deciso precisa estar presente.
E por falar em informao, ser que qualquer informao que parece
estar relacionada ao nosso problema ou oportunidade deve ser avaliada?
Esse outro ponto chave: precisamos de informao segura! Para isso,
necessrio investigar a qualidade da fonte. As aparncias enganam!
muito comum se tomar decises baseadas em informaes sem qualidade
que acabam gerando grandes problemas para a organizao ou criando
situaes muitas vezes desastrosas, constrangedoras ou irreversveis. A
profunda avaliao de cada informao necessria e deve ser um hbito
antes de avaliar cada alternativa.
Mas no s de informaes vive a tomada de deciso! Precisamos
avaliar todos os recursos disponveis. Em ambientes turbulentos como os

Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

que temos a partir principalmente do final do sculo XX, deve-se usar os


conceitos da administrao por contingncias: o que os gestores fazem
depende do conjunto de circunstncias que caracterizam cada situao. O
administrador deve saber usar a experincia e a evidncia: nem sempre a
razo! No h nada absoluto nas organizaes: tudo relativo. Deve-se
avaliar bem as caractersticas ambientais, pois elas que levam s caractersticas organizacionais. No h uma nica melhor maneira de administrar: tudo depende. O decisor deve saber fazer uso dos recursos disponveis, com o mximo de criatividade e inovao!
A Figura 2 mostra de forma resumida os principais fatores que interferem na tomada de deciso.
Tempo
Agentes
disponvel Importncia
decisores
da deciso
Caractersticas
do ambiente

Fatores
que afetam
as
decises

Certeza,
incerteza e
risco

Recursos
Competncia
Conflito de disponveis
e experincia
interesses
Figura 2 Fatores que podem interferir na tomada de deciso
Fonte: elaborado pela autora.

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1.3 Principais tipos de decises


As decises podem ser classificadas por diversos parmetros. A seguir so apresentados alguns tipos de decises e suas caractersticas.
Uma das classificaes distingue as decises programadas das no
programadas. As decises programadas resolvem problemas que j foram
enfrentados antes. Nas organizaes h decises rotineiras onde se tem dados adequados e repetitivos, cujas solues so basicamente as mesmas, j
que as condies so estticas. Nesse caso possvel ter alto grau de certeza sobre a resposta da deciso escolhida e as solues so baseadas em
regras e mtodos pr-estabelecidos. Um exemplo de deciso programada
133

Pesquisa Operacional

a substituio de uma correia de uma mquina, ou a troca de leo de um


automvel: sabe-se onde fazer, com quem fazer, o valor aproximado do
servio e tempo que deve levar, ou outras variveis envolvidas.
Nas decises no programadas, h situaes novas para a organizao, que ainda no ocorreram ou que ocorreram em circunstncias
diferentes da atual. Devero ser estudadas e preparadas uma a uma, j que
provavelmente sero compostas por dados inadequados ou novos, podendo haver alto grau de incerteza. Essas decises podem requerer anlises
sucessivas, de diversas alternativas com muitas variveis, muitas vezes
desconhecidas. Um exemplo de deciso no programada a possibilidade
de fuso de duas empresas, na qual provavelmente no se conhece a outra
empresa com profundidade e no se sabe como sero as reaes do mercado, dos funcionrios, como dever ser a estrutura, entre outros tantos
fatores.
As decises tambm podem ser classificadas pelos nveis hierrquicos que as tomam.
As decises tomadas pelo nvel Estratgico, ou seja, a alta administrao, envolvem a definio do negcio, da misso da organizao e o
desenvolvimento dos objetivos e planos gerais, envolvidos com a interao da empresa com o ambiente externo. Geralmente focam questes de
longo prazo, ou seja, decises para dois a cinco anos ou mais. Os decisores so o presidente, diretores gerais ou cargos semelhantes, nos quais
necessrio que se tenha habilidades conceituais. A Figura 3 apresenta os
trs principais nveis da estrutura hierrquica de uma organizao.
Presidente e
Diretores Gerais

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Diretores de rea
e Gerentes

134

Supervisores
e Executores

Habilidades
conceituais
Nvel
Estratgico

Habilidades
humanas

Nvel Ttico

Habilidades
tcnicas

Nvel Operacional

Figura 3 Nveis da estrutura hierrquica de uma organizao


Fonte: Elaborado pela autora.

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Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

No nvel Ttico, ou da mdia gerncia, as atividades e decises


esto voltadas para o relacionamento entre os executivos da alta administrao e os supervisores do nvel operacional. Com a diminuio da hierarquia, diminuiu tambm o nmero de nveis, interligando a alta administrao ao nvel operacional de maneira mais direta. As atividades dos
decisores do nvel ttico esto relacionadas transformao do objetivos e
planos gerais em objetivos e atividades mais especficas, a serem realizados no nvel operacional. O horizonte temporal dessas decises menor,
de mdio prazo, podendo ser de alguns meses at dois anos. Os decisores
desse nvel geralmente ocupam cargos de diretores de rea e gerentes. As
habilidades humanas so as mais necessrias para esses decisores, pois
dependem do dilogo e relacionamento interpessoal para o sucesso da implementao de suas decises.
O nvel Operacional geralmente formado por grupos de trabalho
que ocupam o primeiro grau da administrao, de baixo para cima, ou seja
a base da pirmide, posio oposta dos executivos principais. Os supervisores cuidam dos especialistas, tcnicos e operadores, cargos relacionados a funcionrios no administrativos. Suas atividades esto voltadas
para as operaes da organizao, implementando os planos especficos
desenvolvidos pelos administradores tticos. As decises tomadas pelos
supervisores do nvel operacional geralmente so de curto prazo, podendo
ser para alguns dias ou alguns meses.
Independentemente do nvel hierrquico, tambm pode haver a
necessidade de se tomar decises de curtssimo prazo, dependendo da urgncia! Esse tipo de deciso pode ser chamada de despacho ou liberao,
e envolve decises para algumas horas ou alguns dias.
As decises podem tambm ser classificadas quanto participao
da equipe, dividindo-se em autocrticas, compartilhadas e delegadas.
As decises autocrticas so tomadas de forma centralizada por um
nico decisor, e no precisam de discusso ou acordo do grupo. Voc j
viu em itens anteriores alguns problemas relacionados a decises tomadas
por um nico indivduo. As decises autocrticas podem estar relacionadas no apenas ao modelo de estrutura utilizado pela organizao, mas
tambm pela competncia especfica de quem toma a deciso, por ser o
maior conhecedor de determinado assunto, tcnica ou ferramenta de trabalho. Embora as decises autocrticas parecem no ser adequadas nos
dias de hoje, h situaes que devem ser usadas, uma vez que aceleram o
processo decisrio. Alguns exemplos desses dois tipos principais de mo135

Pesquisa Operacional

delos autocrticos so as decises do proprietrio de uma empresa ou de


tcnicos especializados.
Nas decises compartilhadas h consulta a uma pessoa ou grupo,
como por exemplo em decises tomadas pelo gerente junto com sua
equipe. Deve haver um consenso sobre a soluo a ser escolhida e todos
devem dar sua opinio, que dever ser avaliada por todos e acatada se for
adequada.
As decises delegadas so tomadas pela equipe ou pessoa com
poderes para isso. No precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao, porm a pessoa ou equipe que faz a deciso assume plena responsabilidade por ela. Para ser efetiva, a deciso delegada deve ser assumida
apenas por quem tem qualificao e maturidade para tomar decises.
Quanto ao nmero de decisores, as decises podem ser classificadas
em deciso individual e deciso em grupo. J comentamos as caractersticas desses dois modelos.

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1.4 Racionalidade e intuio

136

Bom, agora que voc j viu uma poro de conceitos sobre o processo de tomada de deciso e os diferentes tipos de classificao das decises, vamos falar mais um pouco sobre a importncia da racionalidade
e da intuio. De maneira geral, pode-se dizer que h duas opes para
soluo de problemas: usar a intuio gerencial ou realizar um processo
de modelagem da situao para estudar mais profundamente o problema,
de forma racional e quantitativa.
A seguir, vamos ver algumas peculiaridades de cada uma dessas
formas.
A intuio fortemente usada quando a informao insuficiente
e no h outros parmetros alm da experincia e de sentimentos para
auxiliar o decisor em sua tarefa. Tambm usada para preencher espaos
vazios de dados: lacunas de informaes que no h como modelar ou
quantificar. Nessa hora, o administrador precisa usar o seu lado intuitivo
do saber sem saber como se sabe, mas que em algum lugar do crebro
algo lhe diz que o que deve ser feito. Ser que isso funciona? Ser que a
intuio sozinha pode produzir resultados satisfatrios e garantidos? Nem
sempre, porm, melhor que no usar nada usar ao menos a intuio.
Outro problema que pode aparecer nos julgamentos humanos baseados na intuio o preconceito. Muitas vezes ele acaba criando injustia.

Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

Veja o exemplo: todos os homens de barba comprida so revolucionrios


e perigosos! Ser? De modo algum! s lembrar de Jesus Cristo e da
figura de Papai Noel!
Do outro lado, temos a racionalidade, na qual as decises so baseadas em informaes e no em sentimentos, emoes ou crenas. claro
que um comportamento totalmente racional utpico! Mas tambm quase impossvel obter todas as informaes necessrias para uma deciso.
Voc ver que as ferramentas empregadas na Pesquisa Operacional
necessitam de muitas informaes quantitativas para que possam fazer
suas anlises e apresentar a melhor soluo. Os gestores precisam saber
permear os resultados dessas anlises quantitativas com suas experincias,
conhecimento e intuio para tomarem boas decises. Ou seja, o ideal
um comportamento de racionalidade, com limitaes, somada a tudo que
a intuio puder prover de complementos essa racionalidade!
Importante!
Dar preferncia a decises baseadas em informaes mescladas
com intuio.

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1.5 Histrico da pesquisa operacional


Aps a revoluo industrial, as organizaes tornaram-se sistemas
cada vez mais complexos. A deciso, antes nas mos do arteso, passou
a ser feita pelos gerentes industriais,
mestres e demais responsveis
A origem da
principalmente pelo processo
Pesquisa Operacional pode
produtivo.
ser encontrada h quase 70 anos:
aparentemente,
o termo foi cunhado
Com um nmero de
ainda em 1938, para descrever o uso de
variveis cada vez maior,
cientistas na anlise de situaes militares.
as decises precisavam ser Em 1948 o Massachusetts Institute of Technoapoiadas por mtodos mais logy (MIT) instituiu o primeiro programa formal
de estudos de Pesquisa Operacional para
cientficos que auxiliassem
campos no militares.
na definio e avaliao das
Fonte: Moreira (2010)
alternativas de soluo dos
problemas.
Problemas tambm complexos foram encontrados pelos militares
137

Pesquisa Operacional

na II Guerra Mundial. Data desta poca o desenvolvimento da Pesquisa


Operacional como ferramenta de auxlio para alocar recursos escassos nas
operaes de guerra de modo eficaz. Os militares solicitaram aos cientistas que desenvolvessem pesquisas para melhorar as operaes estratgicas
e tticas da guerra. Assim nasceu a Pesquisa Operacional (HILLIER; LIEBERMAN, 1988).
Essas pesquisas foram aproveitadas gradativamente pela indstria.
Aps a guerra, as tcnicas de pesquisa operacional foram utilizadas na indstria, negcios e governo, auxiliando a tomada de deciso e a avaliao
de cenrios.
Um marco do desenvolvimento da pesquisa operacional foi o mtodo Simplex de George Dantzig, em 1947, para resolver problemas lineares. Vrias outras tcnicas tambm foram desenvolvidas antes do final dos
anos 1950, como a programao linear, a programao dinmica, a teoria
das filas e a teoria de estoques (HILLIER; LIEBERMAN, 1988).
Sugesto de filme
Estudante brilhante, Dantzig foi protagonista de uma famosa
histria que acabou virando lenda urbana e foi at aproveitada no cinema. O filme que conta esse episdio recebeu o ttulo de Gnio Indomvel no Brasil. Assista!

Com o advento e melhoria dos computadores, a pesquisa operacional pde ser cada vez mais otimizada, ganhando rapidez e preciso nas
solues.

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1.6 Enfoque gerencial da pesquisa operacional

138

Mas afinal, o que pesquisa operacional?


Se a pesquisa operacional veio de pesquisas em operaes, ento
ela nada mais do que uma abordagem cientfica tomada de decises que
envolvem as operaes de sistemas organizacionais, como conduzir e coordenar as atividades das organizaes (HILLIER; LIEBERMAN, 1988).
Voc vai conhecer diversas ferramentas de pesquisa operacional
nos prximos captulos e ver como verstil para diversas aplicaes.
Ela pode ser usada em praticamente todos os tipos de organizaes, como

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Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

bancos, governo, hospitais, indstrias, servios em geral, construo civil,


dentre outras.
A aplicao da pesquisa operacional pode ser feita em diversas reas: determinao de mix de produtos; escalonamento de produo; roteirizao e logstica; planejamento financeiro; anlise de projetos; alocao
de recursos de mdia; designao de equipe, dentre muitos outros.
Imagine um problema do tipo: voc vai participar de um projeto de
condomnio fechado no qual pode construir casas de 2, 3 e 4 quartos. Voc
tem custos e lucros diferentes para cada tamanho de casa. Voc precisa
construir no mnimo 20 casas de 2 quartos, 30 de 3 quartos e no mximo
15 casas de 4 quartos. Voc tem um valor mximo de dinheiro para fazer
o investimento. Qual a quantidade de cada tipo de casa que o condomnio
deve ter, para que sejam atendidos todos os parmetros pr-estabelecidos
e voc tenha o maior lucro?
Um problema como este seria trabalhoso para se resolver sem a
ajuda de ferramentas de pesquisa operacional. No entanto, a partir do
momento que voc modela esse tipo de problema, a sua soluo pode ser
muito rpida, indicando o resultado timo para o problema.
Alis, os termos timo, otimizao, minimizao ou maximizao sero muito utilizados quando estivermos fazendo a formulao
dos problemas. Voc vai aprender como minimizar os custos, maximizar o
lucro, ou como alocar de maneira tima os seus recursos.
Outro auxlio importante que a pesquisa operacional pode fornecer
ao gestor a possibilidade de avaliar diversas alternativas em funo da
probabilidade de ocorrerem certos fatos ou no. Quando falamos de risco,
a alguns tpicos atrs, dissemos que muitas vezes temos a informao
sobre a probabilidade, ou chance, de certos acontecimentos ocorrerem,
como por exemplo, a probabilidade do dlar subir, manter-se instvel ou
cair. Ao colocarmos este tipo de informao na formulao de um problema de pesquisa operacional, poderemos obter o resultado especfico
de cada alternativa em funo dessas probabilidades. Isso permite avaliar
com muito mais rigor os possveis resultados de cada alternativa e tornar a
deciso do gestor muito mais confivel.
Com a disseminao do uso dos computadores e do desenvolvimento de sistemas de informao e softwares especficos para pesquisa
operacional, tornou-se cada vez mais difundida esta tcnica no mbito
gerencial das organizaes, fazendo com que os prprios gestores criem
seus modelos e avaliem as alternativas de deciso. Isso requer o conheci139

Pesquisa Operacional

mento de quais tcnicas? Podem solucionar quais


problemas? Como elas pensam para fornecer a
melhor soluo?

Reflexo

.
Conexo:.
Acesse www.sobrapo.
org.br/o_que_e_po.php e
leia mais sobre a pesquisa
operacional.

Lembre-se: nos prximos captulos voc


vai aprender a estruturar o problema e algumas tcnicas muito difundidas nas decises de organizaes, como
a soluo grfica, o mtodo Simplex, as rvores de deciso, a teoria das
filas, os problemas de rota mais curta, os problemas de localizao e a
simulao de Monte Carlo. No entanto, o que vai fazer com que as ferramentas de pesquisa operacional realmente funcionem e lhe mostrem a soluo tima, ser a qualidade e preciso da sua formulao do problema.
As tcnicas e softwares somente sero teis se voc conseguir colocar o
problema para eles da forma correta. Ento, tudo depende de voc!

Atividades
Agora chegou a hora de voc testar o que aprendeu at esse ponto!
Procure responder as perguntas a seguir, fazendo sempre ligaes com o
enfoque gerencial, os conceitos de administrao e a tomada de deciso
nas organizaes.
1. Como as ferramentas de pesquisa operacional podem auxiliar o gestor
na difcil tarefa de tomar decises?

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2. Quais os principais fatores que interferem na tomada de deciso?

140

Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

3. Quais os problemas que podem aparecer quando a deciso tomada


em grupo? E quando tomada de forma autoritria?

4. Como voc v a racionalidade e a intuio no processo de tomada de


deciso?

5. O que Pesquisa Operacional e onde pode ser aplicada?

Leituras recomendadas
4 Passos para a tomada de deciso
4 Experincia
3 Cocluses

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2 Informaes
1

Problema

Aprenda com Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School, como perseguir o melhor resultado
para uma negociao.
A base do processo para a tomada de deciso a identificao
correta do problema, que evita diversas armadilhas psicolgicas com as
141

Pesquisa Operacional

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

quais as pessoas se deparam. Paul Schoemaker, diretor do Mack Center


for Technological Innovation da Wharton School da Universidade da Pensilvnia, explica como decidir perseguindo o melhor resultado para uma
negociao.
Para o professor e autoridade em tomada de deciso, negociao e
tomada de deciso andam de mos dadas. Para isso, o acadmico defende
quatro passos que levam tomada de deciso:
1 Enquadre o problema.
2 Colete informaes.
3 Tire concluses.
4 Aprenda com a experincia.

142

Esses passos so no lineares e dinmicos, de maneira que o problema talvez precise ser redefinido no curso das conversaes.
Rompa o enquadramento original
Identificar e delimitar o problema fundamental. No entanto, cada
um de ns traz consigo um enquadramento, ou seja, um repertrio de receitas mentais, pelas quais entendemos como o mundo funciona. Mas, na
maioria das vezes, elas esto equivocadas ou incompletas.
Nossa janela limitadora; ento, no vemos as melhores solues.
O enquadramento filtra a informao que nos chega, mas no nos damos
conta disso, alerta Schoemaker. Em problemas complexos, como na negociao, no enxergamos todos os ngulos da questo. Negociao tem
a ver com descobertas, com fazer as perguntas certas.
Outros enxergam o meu nariz melhor do que eu, diz o especialista
em deciso. Segundo ele, ser criativo romper o enquadramento que nos
limita. desafiar nossos modelos mentais e procurar conhecer os modelos
mentais da outra parte.
A questo do risco de perdas
Se coloque no lugar de um chefe de diviso industrial de uma
empresa que se v diante da necessidade de decidir sobre o corte de
funcionrios dentro de um universo de 600 pessoas. H duas opes: na
alternativa A, 200 empregos sero salvos; na B, h um tero de chance de
que 600 empregos sejam salvos e dois teros de chance de que nenhum
emprego seja salvo.
As pessoas tendem a escolher a opo A, mas, quando se muda a
maneira de enfocar o dilema, destacando as perdas potenciais (400 empre-

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

gos em A e zero a 600 empregos em B), as pessoas tendem a optar por B,


alternativa na qual a perda pode ser maior.
Se temos metas mais ambiciosas, tendemos a estar mais dispostos
a assumir riscos, quando nos deparamos com perdas grandes, diz Schoemaker. Ele assinala que apresentamos inconsistncias no modo como
avaliamos e enfrentamos o risco. Quanto mais altos os pontos de referncia de uma negociao, mais altos os riscos que estamos dispostos a
assumir.
Em negociao, lidamos com a ambiguidade. Por isso, a arte dos
bons negociadores e bons polticos reenquadrar o pensamento das pessoas.
Ciladas da coleta de informaes
A coleta de informaes, um dos passos do sistema dinmico de
tomada de deciso que Schoemaker prope, traz o risco de cairmos em
armadilhas tpicas. So elas:
1. Excesso de confiana no prprio discernimento. Se listssemos tudo o que assumimos sobre a outra parte em uma negociao, veramos que estamos excessivamente confiantes.
Temos que comear com honestidade, para elaborarmos as
perguntas corretas.
2. Atribuir peso excessivo s informaes disponveis. At que
ponto informaes de que dispomos so parciais? As pessoas
creditam maior peso quilo que ouvem e leem com mais frequncia.
Ancorar exageradamente as estimativas. O ponto de partida
tem uma influncia excessiva na negociao final. Essa ncora
, por exemplo, quanto assumimos que a outra parte est disposta a pagar.
3. Uma vez que estabelecemos a ncora, tendemos a no nos
afastar dela. Utilize mltiplas ncoras.
4. Ter predileo por dados comprobatrios. Nem tudo pode ser
comprovado, e os juzos de valor so muito relevantes numa
negociao.
Fonte: PORTAL HSM. Disponvel em < http://www.hsm.com.br/
editorias/4-passos-para-tomada-de-decisao>. Acesso em 28/06/2011.

143

Pesquisa Operacional

Referncias
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CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J.; JACOBS, F.R. Operations management for competitive advantage. 9.ed. New York: McGraw-Hill/
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CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
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HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. So Paulo: EDUSP, 1988.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso:
modelagem em Excel. So Paulo: Campus, 2002.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.


So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.

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RAGSDALE, Cliff T. Spreadsheet modeling and decision analysis.


3. ed.
RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.

Conceitos de deciso e o enfoque gerencial da pesquisa operacional Unidade 1

SHIMIZU, Tamio. Deciso nas Organizaes: Introduo aos problemas de deciso encontrados nas organizaes e nos sistemas de apoio
deciso. So Paulo: Altas, 2001. 318 p.
SILVA, E., SILVA, E, GONALVES, V. & MUROLO, A., Pesquisa
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TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na prxima unidade

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

No prximo captulo vamos estudar algumas ferramentas que so


muito usadas no processo de tomada de deciso, bem como na busca pela
qualidade nas organizaes. As tcnicas que voc vai conhecer so o Diagrama de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a rvore de
deciso qualitativa.
Vamos ver tambm o que so modelos, para que servem e como a
modelagem importante e necessria no processo de tomada de deciso
usando tcnicas quantitativas de pesquisa operacional. Depois passaremos
para a fase de formulao do problema.

145

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pesquisa Operacional

146

Formulao de problemas

Un

ida

de

Para voc poder achar solues timas


usando ferramentas de pesquisa operacional,
necessrio conhecer todos os passos desde a
identificao do problema, dos objetivos, das variveis e das restries que interferem na soluo do
problema, alm das possibilidades de soluo e, por fim
a alternativa mais adequada.
Para que voc possa entender todos esses passos, vamos iniciar com o estudo de algumas formas qualitativas que
vo ajudar voc a conhecer com mais profundidade um problema
ou oportunidade. Essas ferramentas so muito usadas no prprio
processo de tomada de deciso, bem como na busca pela qualidade
nas organizaes. As tcnicas que voc vai conhecer so o Diagrama
de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a rvore de
deciso qualitativa.
Embora essas ferramentas possam ajudar na prpria deciso, nesse
momento elas sero apresentadas como importantes instrumentos que
vo ajudar voc a estruturar melhor os problemas, identificar as variveis,
elaborar o conjunto de alternativas possveis e at verificar vantagens e
desvantagens de determinadas solues.
Aps o conhecimento destes fatores, vamos ver o processo de modelos. Voc vai ver o que so modelos, para que servem e como a modelagem importante e necessria no processo de tomada de deciso
usando tcnicas quantitativas de pesquisa operacional.
Com todos esses elementos estudados, voc vai passar para a
fase de formulao do problema. Isso significa que voc vai pegar
um problema descrito com palavras e vai transform-lo em um
modelo definido por uma expresso matemtica, composto
por diferentes variveis e sujeito a determinadas restries.
A partir da, voc vai navegar em diversas tcnicas de
pesquisa operacional que muitas vezes tero incio nessa
estrutura que voc vai aprender. E ento, vamos l?

Pesquisa Operacional

Objetivos da sua aprendizagem

Ao final desse estudo, voc dever:


Conhecer algumas tcnicas qualitativas de auxilio tomada
de deciso que podero ajudar na avaliao de problemas ou
oportunidades.
Entender o processo de modelagem para poder estruturar os
problemas que sero resolvidos pela pesquisa operacional.
Formular problemas, identificando a funo objetivo, as variveis e as restries.

Voc se lembra?

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Vocs se lembram das ferramentas da qualidade? A qualidade atribui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte
de uma empresa. Podemos dizer que nos processos de manuteno e melhoria das organizaes, diversas ferramentas so utilizadas, a literatura
apresenta uma srie delas, para as mais diversas finalidades e com as variadas nomenclaturas. Pois bem, na sequncia vamos apresentar algumas
tcnicas que so comuns as duas reas e nos ajudam na formulao de
problemas.

148

Formulao de problemas Unidade 2

2.1 Tcnicas qualitativas para avaliao de


problemas ou oportunidades

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Antes de voc comear o processo de modelagem matemtica de


problemas e uso da pesquisa operacional para avali-los, vamos falar um
pouco de algumas tcnicas qualitativas de auxlio tomada de deciso. A
maioria dessas tcnicas no indica especificamente a soluo tima ou a
melhor alternativa, porm, ajudam o decisor a entender o problema.
interessante que essas ferramentas criam condies de visualizar
o problema de forma holstica, ou seja, mostrando todas as variveis ao
mesmo tempo e at mesmo as alternativas a serem avaliadas. Embora no
mostrem a melhor alternativa, ajudam a identific-las, alm de mostr-las
todas ao mesmo tempo. Caso a tomada de deciso seja feita apenas com
essas ferramentas, vai haver uma necessidade muito forte da intuio, percepo, experincia etc. do(s) decisor(es).
Por essa razo apresentaremos e discutiremos essas ferramentas no
sentido de facilitar a posterior modelagem matemtica do problema, porm, aps uma definio muito mais clara do mesmo.
Diagrama de Ishikawa ou dos 4Ms
O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como dos 4Ms, ou de
causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, foi desenvolvido por Kaoru
Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943. Kaoru Ishikawa foi um
dos gurus da escola japonesa da qualidade e desenvolveu essa ferramenta
para facilitar o estudo de fatores que interferem nos processos produtivos.
Os 4Ms iniciais foram: mtodo,
Essa
mo de obra, matria-prima e mferramenta pode ser
quinas. Posteriormente foram
utilizada para analisar tanto
acrescentados mais 2Ms:
problemas de manufatura como para
operaes de servio, para isso diferenmensurao e meio amciamos
o diagrama por meio da regra dos
biente. Desta forma, hoje
seis Ms ou dos quatro Ps, respectivamente.
tambm conhecido como
4 Ps: Poltica, Procedimento, Pessoal e
o diagrama dos 6Ms.
Planta (layout)
Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006).
Ve j a n o e x e m p l o
mostrado na Figura 4 como
voc pode usar essa ferramen-

149

Pesquisa Operacional

ta e como fica mais clara a definio das variveis para a posterior formulao do problema.
Mo de obra
Desqualificada
Desmotivada

Mquinas
Sem manuteno
Ultrapassadas

Sem qualidade
Obsoletos

Mtodos

Inadequados

Por que
ocorem
problemas na
produo?
4 M = causas

Materiais

Figura 4 Exemplo de Diagrama de Ishikawa

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Fonte: elaborada pela autora.

150

Brainstorming
A tcnica do brainstorming muito utilizada, embora nem todos
saibam que a esto usando, ou que tenha esse nome.
O significado ao p da letra tempestade de ideias. Como o prprio nome diz, deve-se fazer uma dinmica de grupo, na qual as pessoas
exprimam o que pensam sem receio de crticas. Todos devem colocar seus
pontos de vista sobre o problema ou oportunidade que esto avaliando, de
forma criativa e sem preconceitos.
Deve-se usar trs etapas: levantamento de dados gerais, desenvolvimento de idias como possveis solues e escolha final da melhor soluo, por unanimidade do grupo.
Ao longo da dinmica, as ideias devem se associar, com gerao de
novas idias. Cada um d sugestes para o problema e essas sugestes devem ser sintetizadas a agrupadas, para se criar um conjunto de solues.
A partir do conjunto de possveis solues, a equipe deve continuar
o mesmo processo de trazer elementos pr e contra cada alternativa, onde
cada sugesto avaliada e criticada. Ao final deve-se ter a melhor soluo,
mais defendida pela equipe e com maior condio de sucesso.

Formulao de problemas Unidade 2

Em problemas a serem reO mtodo foi


idealizado
por Alex Faickney
solvidos pela pesquisa operaOsborn inicialmente para uso na
cional, essa ferramenta pode
rea de publicidade, sendo posteriorser muito til no levantamente utilizado na rea de negcios.
mento das informaes
iniciais, na identificao
das alternativas possveis
e na discusso final da
escolha feita pelo modelo
matemtico.

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Brainwriting
A tcnica do brainwriting iniciado por processo escrito e utiliza ao
final o brainstorming. A funo a mesma do brainstorming, mas garante
um sigilo inicial da autoria das ideias, que pode aumentar as chances de
aparecem ideias muito criativas e desprovidas de preconceito. Essa fase
inicial tambm possibilita que integrantes mais introvertidos possam dar
suas ideias, sem medo de serem criticados pelos colegas, ou at, aparecerem problemas que no seriam levantados abertamente pela equipe em
uma reunio aberta.
A primeira etapa feita por uma interao por escrito, sem comunicao verbal, onde as ideias so anotadas em folhas de papel por cada
participante, e so depositadas em uma urna. Depois, cada participante
pega uma das folhas aleatoriamente e acrescenta mais ideias s do colega, fazendo crticas positivas e negativas ao que foi encontrado no papel.
Pode-se recolocar essas papis na urna e fazer novamente o mesmo ciclo.
Quando as ideias se esgotam, deve-se continuar como no brainstorming, avaliando-se todas as ideias e crticas colocadas no papel.
Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)
O Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)
uma tcnica para organizar informaes em uma estrutura de causas e
efeitos, onde possvel visualizar diversas variveis, parmetros e efeitos.
As variveis so fatores que podemos mudar ou interferir para tentar melhorar o resultado final. Os parmetros so fatores que no temos a
possibilidade de mexer. Os efeitos desejados so os resultados da interao das variveis com os parmetros, que queremos alcanar.
151

Pesquisa Operacional

Por meio das variveis possvel desenvolver aes que possam


auxiliar o alcance dos efeitos desejados.
A ideia do MDPO criar um mapa onde seja possvel visualizar
de forma holstica todo o problema e suas principais causas e possveis
aes corretivas. Tambm no uma ferramenta de definio da soluo
tima, mas pode estabelecer de forma o entendimento do problema para,
posteriormente, fazer a sua modelagem e trabalhar quantitativamente na
sua soluo.
A seguir apresentado na Figura 5 o mapa do MDPO, onde voc
poder conferir essas relaes de causa e efeito.
Problema X

Variveis

Como?
Efeitos
Desejados

O que queremos
alcanar?

O que podemos
mudar?
Aes

Parmetros
O que no
podemos mudar?

Figura 5 Estrutura geral do Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais


Fonte: elaborado pela autora.

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O Mtodo de

152

5W2H
Delineamento de Problemas
O 5W2H uma ferOrganizacionais (MDPO), tambm
chamado de paradigma de Rubinstein.
ramenta simples, porm
Ao se utilizar essa tcnica, deve-se fazer
poderosa para auxiliar a
uma pergunta que comea com como? (MAanlise e o conhecimento
XIMIANO, 2008).
sobre determinado processo, problema ou ao
a serem efetivados. Pode
ser muito til para iniciar a
anlise de algum problema ou

Formulao de problemas Unidade 2

oportunidade antes de passar para tcnicas quantitativas de pesquisa operacional.


Os 5Ws e 2Hs correspondem a palavras de origem inglesa, como
voc pode conferir no Quadro 1.
Sigla

5W

2H

Ingls

Portugus

What?

O qu?

Who?

Quem?

When?

Quando?

Why?

Por qu?

Where?

Onde?

How?

Como?

How much?

Quanto custa?

Quadro 1 Perguntas que fazem parte da ferramenta 5W2H

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: elaborado pela autora.

A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre


o assunto em estudo, em trs etapas distintas da soluo de problemas:
diagnstico, plano de ao e de padronizao.
No diagnstico, as perguntas devem ser feitas com o propsito de
investigar um problema ou oportunidade, para aumentar o nvel de informaes e identificar onde esto as falhas ou as causas.
No plano de ao, deve ser levantado tudo o que pode ser feito para
resolver o problema ou aproveitar a oportunidade, o que vai ajudar na elaborao das alternativas de deciso.
A fase de padronizao a etapa em que so padronizados os procedimentos que devero ser seguidos como modelos, para que no ocorram
mais os mesmos problemas ou que se mantenham as solues escolhidas.
A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de anlise
que se est fazendo. Tambm possvel acrescentar novos campos para
melhorar a compreenso do problema.
Fique de olho nesse detalhe! Respostas do tipo: no, ningum, nunca, etc., so claramente indicativos de problemas em potencial. Quando
elas aparecerem, verifique mais atentamente o que est ocorrendo!

153

Pesquisa Operacional

rvore de deciso qualitativa


No captulo 5 voc vai aprender como montar e usar as rvores de
deciso quantitativas para avaliar alternativas. Por enquanto, vamos falar um
pouquinho dessa ferramenta como auxiliar na visualizao do problema, com
todas as variveis e alternativas resultantes de cada conjunto de variveis.
Vamos usar um exemplo de problema para voc entender melhor
essa ferramenta.
Problema: Voc vai organizar uma festa e o espao coberto no suficiente para todos. Como o aluguel de um toldo para a festa relativamente
caro, voc quer ver quais seriam os resultados das alternativas de deciso,
tendo-se a previso do tempo como o ponto de partida para a sua deciso.
Na Figura 6, voc pode ver a rvore de deciso qualitativa com as
possveis alternativas de deciso (alugar ou no o toldo), os eventos de
chance (chover ou no chover) e os possveis resultados de cada uma das
alternativas.

Previso
de chuva

Aluga o
toldo
No aluga
o toldo

Previso
de tempo
bom

Aluga o
toldo
No aluga
o toldo

Chove

Resultados
Resultados

No chove

Colegas bravos! Poderia ter


comprado mais cerveja!

Chove

Desastre, convidados furiosos

No chove Que sorte...


Chove

Grande sabedoria!

No chove Que burrice!


Desastre, mas no culpa de
ningum
No chove Beleza, a previso do tempo estava
certa!

Chove

Figura 6 Exemplo de rvore de deciso qualitativa

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Elaborado pela autora.

154

Note que esta ferramenta no foi usada nesse problema para resolvlo ou para indicar a soluo tima. Ela foi usada para levantar possibilidades, entender as variveis e medir consequncias resultantes das escolhas.
No caso de rvores de deciso quantitativas, voc ver que indicada uma
soluo tima, ou seja, essa ferramenta possibilita a indicao da melhor
soluo.

Formulao de problemas Unidade 2

2.2 Processo de modelagem


Agora que voc j conhece ferramentas que podem facilitar o seu entendimento dos problemas, vamos passar para a fase de modelagem, onde
voc vai aprender a pensar e ver o problema de forma estruturada. A partir
desses conhecimentos de modelagem, voc vai ter mais subsdios para
transformar problemas descritos com palavras em problemas de programao matemtica, por meio da formulao. A Figura 7 mostra essa relao.
Problema
descrito
com palavras

Problema de
programao
matemtica

Figura 7 Processo de modelagem

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Elaborado pela autora.

importante lembrar que geralmente h um problema quando um


indivduo quer algo, os recursos so escassos, ele dispe de alternativas
para alcan-lo, porm, cada alternativa apresenta probabilidades diferentes de sucesso e ele tem dvida quanto linha de ao a escolher.
Problemas bem formulados podem levar a boas solues, uma vez
que foram mais bem estruturados em termos da identificao das variveis, da inter-relao entre elas e os resultados que essa inter-relao pode
produzir.
Para voc entender melhor o processo de modelagem, vamos falar
um pouco de alguns tipos de modelos que podemos encontrar. Os modelos
fsicos so aqueles que procuram mostrar algo real, porm em escala diferente da real, geralmente menor, como maquetes de casas, aeromodelos
e prottipos. Os modelos anlogos so os que representam algo real por
similaridade, como os mapas rodovirios, ou o indicador de combustvel
atravs de uma escala. J os modelos matemticos ou simblicos representam uma situao real transformada em funo matemtica, ou seja,
com dados quantitativos. So os mais utilizados para situaes gerenciais.
As grandezas so representadas por variveis de deciso, e suas relaes
por expresses matemticas.
Quanto ao nvel de incerteza existente entre as relaes das variveis, os modelos podem se classificados como determinsticos ou estocsticos. Nos modelos determinsticos, todas as informaes relevantes so
155

Pesquisa Operacional

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assumidas como conhecidas. J nos modelos estocsticos, uma ou mais


variveis no so conhecidas com certeza.
Algumas observaes voc deve saber sobre modelos de programao matemtica. Se montarmos modelos muito simplificados, eles sero
fceis de solucionar, porm podem no retratar bem a realidade. Por outro
lado, modelos muito elaborados podem retratar bem a realidade, no entanto
geralmente so de difcil soluo. E agora? Como deve ser o modelo ideal?
O modelo ideal aquele que se aproxima o mximo possvel da realidade,
mas que possa ser solucionado com tcnicas e tempo disponveis.
Em pesquisa operacional voc vai ver como a programao matemtica, com uso de modelos, pode auxiliar na otimizao do uso de
recursos, com o intuito de empregar melhor os recursos escassos de forma eficiente e eficaz. Para isso, voc precisa definir variveis de deciso
(passo importante!) e as relaes entre as variveis e restries, que sero
representadas por equaes ou inequaes matemticas.
Com o auxlio dos modelos matemticos e da pesquisa operacional
voc vai poder maximizar ou minimizar uma quantidade (lucro, custo,
receita, nmero de produtos etc.), por meio de uma funo objetivo, que
relaciona as variveis do problema. A seguir voc pode ver um resumo
dessas informaes.
Modelos: representaes de um sistema e de seu comportamento
U = f ( Xi, Yj)
Onde:
U = valor do desempenho do sistema
Xi = as variveis que podem ser controladas
Yj = as constantes que afetam U
f = o relacionamento entre U, Xj e Yj

156

Modelos matemticos podem auxiliar a descoberta de solues, de


forma mais precisa, utilizando-se inclusive a probabilidade de ocorrerem
determinados fatos e que resultados esses fatos podem apresentar.
Podemos comentar diversas vantagens de o decisor usar um processo de modelagem. A primeira delas que os modelos foram os decisores
a tornarem explcitos seus objetivos, ou seja, foram o gestor a definir
com mais profundidade onde querem chegar, o que querem alcanar,
partindo-se de determinados recursos, tempo, habilidades etc.
Os modelos foram a identificao e o armazenamento das diferentes decises que influenciam os objetivos, portanto, criam diversos cen-

Formulao de problemas Unidade 2

rios que possibilitam o gestor compar-los e mant-los em stand-by para


quando forem adequados.
Os modelos foram a identificao e o armazenamento dos relacionamentos entre as decises, o que facilita o entendimento das variveis e
suas consequncias dentro do problema.
Os modelos foram a identificao das variveis a serem includas e
em que termos elas sero quantificveis, pois sem isso no seria possvel
trabalhar a formulao do problema de forma matemtica.
Os modelos foram o reconhecimento de limitaes, formando um
estoque de informaes sobre possveis falhas que podero ocorrer no decorrer dos processos da organizao.
Os modelos permitem a comunicao de suas ideias e seu entendimento para facilitar trabalho de grupo.
Para se proceder modelagem de um problema necessrio atender
a diversas etapas, que so muito prximas das que estudamos no processo
de tomada de deciso. Essas etapas esto descritas na Figura 8.
Identifique a situao de deciso e entenda os objetivos
Identifique as alternativas possveis
Decomponha e modele o problema:
1. Modelo da estrutura do problema
2. Modelo da incerteza
3. Modelo das prioridades
Escolha a melhor alternativa
Anlise de sensibilidade
Sim

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

H necessidade de
mais estudos?
No
Implementar a alternativa escolhida

Figura 8 Principais etapas do processo de modelagem de problemas


Fonte: adaptado de Clemen (2001).

O primeiro passo Identifique a situao de deciso e entenda os


objetivos pode ser auxiliado pelas ferramentas que vimos no item 2.1,
157

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Pesquisa Operacional

158

.
de tcnicas qualitativas de apoio tomada de
Conexo:.
deciso.
Acesse o link do
Decision
Analysis Society
O segundo passo, Identifique as alhttp://www.fuqua.duke.edu/
ternativas possveis, deve identificar as
faculty_research/ e conhea mais
modelagem de problemas.
alternativas de deciso, que so as possveis
estratgias diferentes que o decisor pode empregar para resolver seu problema. Esse passo
tambm poder ser iniciado pelas tcnicas qualitativas, porm vai requerer um cuidado especial
para poder quantificar todos os elementos que compem cada alternativa.
Aqui que voc vai comear a usar a formulao de problemas e as ferramentas de pesquisa operacional.
O terceiro passo, Decomponha e modele o problema, pode ser
dividido em trs modelos que se inter-relacionaro no final: o modelo da
estrutura do problema, o modelo da incerteza e o modelo das prioridades.
O modelo da estrutura do problema o modelo bsico que ser usado para
iniciar a formulao do problema, que far a relao entre as variveis.
O modelo da incerteza dever usar os estados de natureza: eventos que
podem ocorrer no futuro, que o decisor no sabe qual ou como ocorrer,
e que o decisor no tem controle sobre eles. O modelo das prioridades
dever ser montado em funo da importncia de certos fatores na escolha
da alternativa tima. Na verdade esses trs modelos estaro unificados na
funo objetivo, nas variveis e nas restries do problema.
O quarto passo, Escolha a melhor alternativa, ser definido pela
prpria ferramenta de pesquisa operacional que voc est utilizando para
resolver o problema. Muitos dos problemas organizacionais envolvem a
escolha da alternativa que traz maior rendimento. Nesse caso, o resultado
de uma deciso chamado de pagamento ou pay-off , e a escolha ser
feita em funo da alternativa que atender a todas as restries e fornecer
o maior pagamento.
No quinto passo, Anlise de sensibilidade, poder ser feita uma
anlise do tipo e se.... Essa anlise permite fazer simulaes, alterandose valores das variveis, para se analisar como seria o comportamento dos
resultados em funo dessas variaes. No captulo 9 voc vai ter mais
informaes de como isso pode ser feito. Porm, nem sempre h tempo
hbil para se fazer anlise de sensibilidade ou, ainda, os gestores dispem
de ferramentas computacionais para faz-la. Ento, pode-se passar para o
prximo passo.

Formulao de problemas Unidade 2

O sexto passo, H necessidade de mais estudos?, serve para fazer


melhorias na escolha, caso tenham ficado dvidas sobre a efetividade da
escolha ou da qualidade da ferramenta utilizada para a tomada de deciso.
Aps essa avaliao, caso haja necessidade de mais estudos, o decisor
dever voltar ao incio do processo ou ao passo que considerar satisfatrio
para refazer o processo. Caso no haja necessidade de mais estudos, v
para o stimo passo.
.
O stimo passo, Implementar a alternativa
Conexo:.
Acesse o link do Opeescolhida, j foi comentado no item 1.1. Para
rations Research Center do
voc lembrar, comentamos que a implementaMIT http://www.mit.edu/~orc/ e
conhea mais sobre pesquisa
o requer muitos cuidados, para poder estar
operacional.
de acordo com os recursos, prazos, pessoas
etc., definidos no planejamento.

2.3 Formulao de problemas

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Agora que voc j teve vrias informaes sobre como conhecer


melhor seu problema ou oportunidade e como importante a modelagem
para se trabalhar com problemas transformados em expresses matemticas, vamos ver como realmente fazemos a formulao de problemas para
usar a pesquisa operacional.
Alguns aspectos importantes que voc sempre precisa definir para a
formulao de um problema so:
Quem toma a deciso?
Quais os seus objetivos?
Quais as variveis controladas por quem toma a deciso?
Quais os limites desse controle (restries)?
O que mais pode afetar os resultados (variveis no controladas
ou constantes)?
Para a construo de um modelo matemtico, ou seja, a formulao
desse modelo, devemos conhecer quais so as variveis de deciso. As variveis de deciso so as variveis controlveis por quem toma a deciso.
Em termos gerais, so os valores ou quantidades a serem definidos dos
elementos que compem a deciso.
Da mesma forma, precisamos conhecer as variveis incontrolveis
(constantes), que no esto sob o controle de quem decide (ex.: lucros,
custos, tempo de produo).
159

Pesquisa Operacional

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O prximo passo definir qual o objetivo. Na modelagem, o objetivo ser expresso pela funo objetivo. A funo objetivo relaciona as
variveis de deciso e as incontrolveis com o objetivo a ser atingido.
Como j comentamos anteriormente, em geral estamos procurando a maximizao de lucros, receitas, produtos etc., ou a minimizao de custos,
perdas, prazos etc. Desta forma, a nossa funo objetivo ser precedida de
uma das palavras: Maximizar ou max, ou Minimizar ou min.
Em pesquisa operacional, as limitaes do problema so denominadas de restries. As restries so representadas por equaes ou
inequaes algbricas e definem as limitaes dos possveis valores das
variveis de deciso. So classificadas em tcnicas quando indicam as
limitaes do sistema, e de no negatividade: quando o valor das variveis
de deciso no pode ser negativo. Embora essa ltima limitao parea
ser insignificante, ela tem importncia vital na formulao do problema e
em geral um dos elementos que muitos se esquecem de definir!
Bem, agora que voc uma grande quantidade de conceitos e definies, nada melhor que um exemplo para voc visualizar tudo isso!

160

Exemplo
Agora vamos mostrar como fazer a formulao de um problema
descrito com palavras transformando-o em um problema de programao
matemtica.
Problema1: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve
plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de
lucro $5, e para o arroz $2. Por razes tcnicas a rea de milho no pode
exceder 3 hectares e a de arroz no deve ser maior que 4 hectares. O milho
necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas. O
nmero total de pessoas disponveis 9. Qual deve ser a deciso do fazendeiro para que tenha lucro mximo?
Formulao do problema:
Variveis de deciso:
x1 a rea a ser plantada de milho
x2 a rea a ser plantada de arroz
Variveis incontrolveis:
lucro por ha de milho plantado: $ 5,00
lucro por ha de arroz plantado: $ 2,00
1 Adaptado de LACHTERMACHER (2009).

Formulao de problemas Unidade 2

Funo objetivo:
Maximizar L = 5 x1 + 2 x2
Restries tcnicas:
rea mxima de milho = 3 ha = x1 3
Cuidado!
rea mxima de arroz = 4 ha = x2 4
fundamental
milho = 1 pessoa por ha
indicar a no
arroz = 2 pessoas por ha
negatividade das
total de pessoas disponveis = 9
variveis!
Restries de no negatividade:
x1 0
x2 0
Formulao final:
max L = f ( xi, yj)= 5 x1 + 2 x2
Sujeito a:
x1 3
x2 4
x1 + 2 x2 9
x1 e x2 0
Onde:
f (xi, yj) = 5 x1 + 2 x2 = funo objetivo
xi = x1 e x2 = variveis de deciso (controlveis)
yj = 5 e 2 = variveis incontrolveis (constantes)
x1 3; x2 4; x1 + 2 x2 9 = restries tcnicas
x1 e x2 0 = restries de no negatividade

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Neste caso, o problema foi formulado por uma funo linear e poder ser resolvido com uma das tcnicas mais simples de pesquisa operacional, que a soluo grfica. Voc vai conhecer essa tcnica no prximo
captulo.

Reflexo
Na sua vida diria voc certamente convive com diversos recursos,
diversas restries e sempre precisa tomar as melhores decises partindo
dessas premissas.
Procure pensar em um, ou mais, problemas que voc freqentemente vivencia e tente fazer a formulao do mesmo.
161

Pesquisa Operacional

Esse tipo de exerccio, partindo de situaes muito conhecidas por


voc, pode agilizar a sua forma de pensar qualquer outro tipo de problema
ou oportunidade, trazendo destreza para voc formular problemas com
mais facilidade.

Atividades
Agora a sua vez! Que tal testar tudo o que voc aprendeu fazendo
a formulao dos exerccios a seguir?
01. A empresa Vista Alegre fabrica dois produtos: lunetas (P1) e binculos (P2). O lucro unitrio da luneta de R$ 1.000 e o do binculo de
R$ 1.800. A empresa precisa de 20 horas para fabricar uma luneta e de 30
horas para fabricar um binculo. O tempo anual de produo disponvel
para isso de 1.200 h. A demanda anual esperada para cada produto de
40 lunetas e de 30 binculos. Qual o plano de produo para que a empresa maximize seu lucro nesses itens? Faa a formulao do problema..

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02. Certa empresa fabrica dois produtos P1 e P2. O lucro unitrio do produto P1 de 2000 unidades monetrias e o lucro unitrio de P2 de 2800
unidades monetrias. A empresa precisa de 40 horas para fabricar uma unidade de P1 e de 20 horas para fabricar uma unidade de P2. O tempo anual
de produo disponvel para isso de 2000 horas. A demanda esperada
para cada produto de 50 unidades anuais para P1 e 40 unidades anuais
para P2. Qual o plano de produo para que a empresa maximize seu lucro
nesses itens? Formule o modelo de programao linear para esse caso.2

162

03. Uma empresa fabricante de comida para gatos, cujo principal diferencial competitivo o baixo nvel de gordura de seus produtos. A empresa
utiliza, na produo, uma mistura de frango (75% de protena e 25% de
gordura) que custa R$ 3,00 por quilo e/ou uma mistura de peixe (90% de
protena e 10% de gordura) que custa R$ 5,00 por quilo. Que combinao
de matrias-primas e empresa deve utilizar, a fim de preparar uma comida
para gatos com, no mximo, 15% de gordura ao menor custo possvel por
quilo? Modele o problema. Dica: as variveis de deciso deste problema
representam os percentuais de matrias-primas utilizados para preparar
o enlatado, devendo, portanto, ter valores entre 0 e 1 (ou entre 0% e 1%).1
2 Adaptado de SILVA et al (2009).

Formulao de problemas Unidade 2

04. Um pequeno entregador pode transportar madeira ou frutas em


seu carrinho de mo, mas cobra R$ 20,00 para cada fardo de madeira e
R$ 35,00 por saco de frutas. Os fardos pesam 1 kg e ocupam 2dm3 de espao. Os sacos de frutas pesam 1 kg e ocupam 3 dm3 de espao. O carrinho
tem capacidade para transportar 12 kg e 10 dm3, e o entregador pode levar
quantos sacos e fardos desejar. Formule o problema para determinar quantos sacos de fruta e quantos fardos de madeira devem ser transportados
para que o entregador ganhe o mximo possvel.1

Leituras recomendadas
A otimizao est em todos os lugares
Vai para a Disney World neste vero? A otimizao ser sua companheira no momento de programar a tripulao e os avies, de determinar
os preos das passagens areas e de quartos de hotis e, at mesmo, de
definir as capacidades dos brinquedos dos parques temticos. Se voc usar
o Orbitz para reservar seus vos, um mecanismo de otimizao procurar
entre milhes de opes a fim de encontrar as tarifas mais baratas. Se voc
quiser obter do MapQuest as direes para o hotel, um outro mecanismo
de otimizao descobrir a rota mais rpida. Se voc enviar suvenires para
casa, um mecanismo de otimizao informar empresa de transporte
em qual caminho colocar os pacotes, como dispor os mesmos de modo
a carreg-los e descarreg-los mais rapidamente e qual rota o motorista
dever seguir para tornar as entregas mais eficientes.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Ragsdale (2009, p.18).

Leiam tambm o captulo 1 do livro Pesquisa Operacional, escrito


por Daniel Augusto Moreira, que descreve a construo de modelos.
Captulo 1: Introduo Pesquisa Operacional.

Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.

163

Pesquisa Operacional

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.


Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.
CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
Atlas. So Paulo, 1988.
HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. So Paulo: EDUSP, 1988.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso.
4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SHIMIZU, T. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas,


2006. 419 p.

164

SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONALVES, V.; MUROLO, A.


C. Pesquisa operacional: programao linear e simulao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.
TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management
Science. 6. ed. Irwin, 1994.

Formulao de problemas Unidade 2

WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.


WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms.
3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na prxima unidade

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nesse captulo voc j viu como montar modelos matemticos, ou


seja, transformar problemas que estavam descritos com palavras, em problemas descritos com expresses matemticas. Voc tambm aprendeu
a fazer a formulao de problemas, identificando as variveis, a funo
objetivo e as restries.
A prxima unidade uma introduo resoluo de problemas de
programao linear. Nele, vocs iniciaro sua experincia pela resoluo
grfica, que tem a finalidade de explorar as possveis solues nesse tipo
de problema.

165

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Pesquisa Operacional

166

Soluo grfica de
problemas lineares

Un

ida

de

Agora vamos trabalhar um pouco na soluo de problemas lineares. Mas o que so


problemas lineares? Os problemas lineares so
compostos por funes apenas lineares, ou seja, de primeiro grau.
Essa caracterstica favorece a soluo desses problemas por mtodos mais simples como a soluo grfica,
que voc vai ver neste captulo, e o mtodo Simplex, que
voc ver no captulo 4.
Ento, agora, iremos aprender um pouco sobre Programao
Linear. Na programao linear, teremos problemas de otimizao
nos quais a funo objetivo e as restries so todas lineares.
Mas no confunda com aquela programao que se refere
programao em computadores. Aqui, a programao linear ser usada
como sinnimo de planejamento. Melhor ainda, a programao linear pode ser usada no planejamento de atividades para obter um resultado
timo, nas atividades das organizaes.
Voc vai ver como ser possvel resolver problemas lineares apenas
usando grficos em um eixo cartesiano, no qual se inserem as restries
para se visualizar o espao das solues possveis, e se consegue a soluo tima com o uso da funo objetivo.

Objetivos da sua Aprendizagem

Ao final desse captulo voc dever saber:


Identificar um problema de programao linear.
Formular o problema para a soluo grfica.
Inserir no grfico todas as restries.
Identificar no grfico a soluo tima.

Voc se lembra?

Falamos nas unidades anteriores sobre as tcnicas utilizadas na abordagem de problemas em Pesquisa Operacional,
pois ento, uma das mais utilizadas a programao linear. A programao linear foi um dos maiores avanos
cientficos dos meados do sculo XX e consi-

Pesquisa Operacional

derado um dos mais importantes instrumentos da pesquisa


operacional.

3.1 Soluo de problemas

.
Conexo:.
Acesse o site Matemtica Multimdia (http://www.
m3.mat.br/) e consulte os recursos
educacionais multimdia e digitais
desenvolvidos pela Unicamp. Isso
ajudar na formulao de problemas lineares.

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Antes de comearmos realmente a


resolver problemas lineares pela soluo
grfica, vamos falar um pouco sobre alguns
conceitos na soluo de problemas.
Voc precisa primeiro conhecer a terminologia que iremos usar durante a explicao
deste captulo.
Vamos conceituar e distinguir trs diferentes tipos de solues que
poderemos encontrar em problemas a serem resolvidos com tcnicas de
pesquisa operacional.
Quando falamos de soluo, simplesmente, nos referimos a qualquer especificao de valores, dentro do domnio da funo objetivo, para
as variveis de deciso. Na soluo, no esto sendo consideradas as restries do problema, apenas valores que as variveis podem atingir dentro
da funo objetivo.
J quando nos referimos soluo vivel, estamos lidando com uma
soluo em que todas as restries so satisfeitas, incluindo as restries
tcnicas e as restries de no negatividade.
Mas em pesquisa operacional, a soluo tima ser uma soluo
vivel, portanto que satisfaz todas as restries, e que tem o valor mais
favorvel da funo objetivo (pode ser nica ou no).
Vamos passar agora s caractersticas da soluo grfica e depois
A soluo grfica
s se aplica a problema
voc vai ver os principais detasimples, com duas variveis de
lhes no exemplo que vir na
deciso. Mas, possui uma vantagem
sequncia.
didtica muito grande, a de permitir ao

168

3.2 Soluo grfica


O mtodo da soluo
grfica para resolver problemas de programao linear tem

aluno visualizao da lgica que acompanha


a soluo (MOREIRA, 2010).

Soluo grfica de problemas lineares Unidade 3

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alguns conceitos e caractersticas que voc precisa conhecer para poder


usar essa ferramenta.
Em primeiro lugar, para se poder resolver problemas pelo processo
grfico, s poder haver duas variveis de deciso. No caso de se ter mais
de duas variveis de deciso, teramos grficos multidimensionais, o que
tornaria a sua soluo muito complexa.
Como iremos trabalhar com apenas duas variveis de deciso, x1 e
x2, os eixos X e Y representaro as quantidades de x1 e x2.
O uso da soluo grfica possibilita a viso geral do problema. Voc
poder conhec-lo e visualiz-lo de forma muito clara, identificando as interferncias das restries no conjunto de variveis viveis do problema.
Da mesma forma, utilizando-se o processo grfico, voc ter mais
facilidade na interpretao de alguns passos e resultados.
importante lembrar que a representao grfica de uma equao
linear com duas variveis uma reta e representao grfica de uma inequao linear com duas variveis um dos semi.
planos definidos pela reta da equao. Voc ir
Conexo:.
Acesse o link http://
usar esses conceitos para inserir as restries
www.klickeducacao.com.
no grfico e entender qual a regio que corbr/materia/20/display/0,5912,
responde s viveis para cada restrio.
POR-20-86-966-5855,00.html e
relembre os conceitos sobre equaes
Por fim, a soluo vivel tima esde primeiro grau com duas incgnitas.
tar na interseco de duas ou mais res(Lembre-se que necessrio fazer
um cadastro no site antes de
tries e da funo objetivo (representada
acessar as informaes).
como linhas).
Para voc entender melhor e fixar tudo
isso, vamos ver o exerccio a seguir, no qual utilizamos um passo a passo com todos os momentos da montagem do
grfico, diversas explicaes e finalmente o resultado timo do problema.
Exemplo
No captulo 2, ns usamos um problema para mostrar como fazer
a formulao, porm voc ainda no sabia como chegar sua soluo
tima. Agora vamos usar o mesmo problema para voc entender, passo a
passo, como usar o mtodo da soluo grfica para problemas lineares.
Problema: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve
plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de
lucro R$ 5, e para o arroz R$ 2. Por razes tcnicas a rea de milho no
pode exceder 3 hectares e a de arroz no deve ser maior que 4 hectares. O
169

Pesquisa Operacional

milho necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas.


O nmero total de pessoas disponveis 9. Qual deve ser a deciso do fazendeiro para que tenha lucro mximo?
Passo 1: Formulao do problema:
Variveis de deciso (controlveis):
x1 a rea a ser plantada de milho
x2 a rea a ser plantada de arroz

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

Como um problema linear, com duas variveis, os eixos sero usados para representar as duas variveis do problema. Vamos usar o eixo X
para a varivel x1 (rea a ser plantada de milho) e o eixo Y para a varivel
x2 (rea a ser plantada de arroz). Vamos iniciar o processo da soluo grfica representando as variveis em um grfico (Figura 9).
X2

X1
Eixo X = rea a ser plantada de milho

Figura 9 Representao grfica das duas variveis do problema

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Elaborado pela autora.

170

Variveis incontrolveis (constantes):


lucro por ha de milho plantado: R$ 5,00
lucro por ha de arroz plantado: R$ 2,00
Funo objetivo:
Maximizar L = 5 x1 + 2 x2
Ou max L = f ( xi, yj)= 5 x1 + 2 x2
Restries tcnicas:
rea mxima de milho = 3 ha = x1 3
rea mxima de arroz = 4 ha = x2 4
milho = 1 pessoa por ha
arroz = 2 pessoas por ha

Soluo grfica de problemas lineares Unidade 3

total de pessoas disponveis = 9, ou seja, x1 + 2 x2 9


Restries de no negatividade:
x1 0
x2 0

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

Passo 2: Definir as restries no grfico.


Restrio: x1 3 (Figura 10). Como a restrio indica valores para
X1 menores ou iguais a 3, a reta X1=3 delimita os valores possveis que
esto na prpria reta ou sua esquerda.
Reta X1 = 3, para
delimitar os
valores da
restrio X1 <= 3

X2

X1
3

Eixo X = rea a ser plantada de milho

Figura 10 Insero da restrio X1<= 3 no grfico


Fonte: Elaborado pela autora.

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Restrio: x2 4 (Figura 11). Como a restrio indica valores para


X2 menores ou iguais a 4, a reta X2=4 delimita os valores possveis que
esto na prpria reta ou abaixo dela.
Reta X2 = 4, para
delimitar os
valores da
restrio X2 <= 4

X2
4

X1
3

Eixo X = rea a ser plantada de milho

Figura 11 Insero da restrio X2<= 3 no grfico


171

Pesquisa Operacional

Fonte: Elaborado pela autora.

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

Restries de no negatividade: x1 0 e x2 0
(Figura 12). Desta forma,
como vemos no grfico,
definimos que os valores
de X1 devem estar entre 0
e 3 (incluindo os mesmos)
e os valores de X2 devem
estar entre 0 e 4 (incluindo os
mesmos).

As restries de
no negatividade indicam
que as variveis de deciso no
podem assumir valores negativos (no
h sentido fsico para que isso acontea).
As chamadas condies de no negatividade
das variveis de deciso devero ocorrer
sempre que a tcnica de abordagem for a
de programao linear. (SILVA et al, 2009;
MOREIRA, 2010).

X2
4
Espao do grfico
que atende s
restries inseridas
at agora

X1

Eixo X = rea a ser plantada de milho

Figura 12 Insero das restries de no negatividade para X1 e X2

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Elaborado pela autora.

172

Ser que colocamos todas as restries? Ainda no! Falta a restrio que delimita o total de pessoas disponveis!
Restrio: x1 + 2 x2 9 . Para voc inserir esta restrio, que nada
mais que uma reta do grfico, voc vai precisar de dois pontos. O modo
mais rpido de se obter os dois pontos substituir X1 e X2 por zero e obter os valores de X2 e X1 na funo transformada em equao. Veja como
voc faz isso:
Para X1 = 0:
Para X2 = 0:
0 + 2 x2 = 9
x1 + 2 (0) = 9
2 x2 = 9
x1 + 0 = 9
x2 = 9/2
x1 = 9

Soluo grfica de problemas lineares Unidade 3

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

x2 = 4.5
O grfico com todas as restries do problema est na Figura 13.
Espao do grfico
que atende todas s
restries do
problema

X2
4,5

Restrio:
x1 + 2 x2 = 9

X1
0

Eixo X = rea a ser plantada de milho

Figura 13 Grfico mostrando todas as restries do problema


Fonte: Elaborado pela autora.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Passo 3: Inserir a funo objetivo e identificar a soluo tima.


A funo objetivo max L = 5 x1 + 2 x2. Para podermos inseri-la no
grfico, vamos definir diferentes valores para o lucro e identificar quais os
valores de x1 e x2 resultantes:
Para o lucro = 10, temos:
5 x1 + 2 x2 = 10
Se x1 = 0, x2 = 5
Se x2 = 0, x1 = 2
Com esses dois pontos podemos definir a reta da funo objetivo no
grfico como voc pode ver na Figura 14. A figura tambm mostra a posio da reta da funo objetivo para o caso do lucro ser igual a zero, sendo
x1 e x2 = 0, tambm, e paralela do lucro = 10.

173

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

Pesquisa Operacional

Reta referente
funo objetivo para
o lucro = 10

X2

4,5

X1
0

Eixo X = rea a ser plantada de milho

Reta referente
funo objetivo
para o lucro = 0

Figura 14 Grfico mostrando a reta da funo objetivo com valores do lucro de 10 e 0.


Fonte: Elaborado pela autora.

174

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pelos teoremas da programao linear, a soluo tima estar em


pelo menos um dos pontos extremos do polgono que representa o conjunto de solues viveis. Ento, se voc testar os conjuntos de pontos x1 e
x2 referentes aos extremos do polgono, voc encontrar o valor mximo
do lucro!
Vamos ver quem so os conjuntos de pontos x1 e x2 no nosso grfico,
pela Figura 15.
X2
4,5

E (0,4)

D (1,4)
C (3,3)

X1
A (0,0)

B (3,0)
9
Eixo X = rea a ser plantada de milho

Figura 15 Conjunto de pontos extremos candidatos soluo tima


Fonte: Elaborado pela autora.

Soluo grfica de problemas lineares Unidade 3

Ponto A: x1 = 0, x2 = 0
Valor da funo objetivo:
5 (0) + 2 (0) = 0
Ponto B: x1 = 3 x2 = 0
Valor da funo objetivo:
5 (3) + 2 (0) = 15
Ponto C: x1 = 3, x2 = 3
Valor da funo objetivo:
5 (3) + 2 (3) = 21
Ponto D: x1 = 1, x2 = 4
Valor da funo objetivo:
5 (1) + 2 (4) = 13
Ponto E: x1 = 0, x2 = 4
Valor da funo objetivo:
5 (0) + 2 (4) = 8

Eixo Y = rea a ser plantada de arroz

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Portanto, pelos teoremas, a soluo tima est no ponto x1 = 3 e x2 =


3, com um lucro mximo de R$ 21. Isso significa que o fazendeiro dever
plantar 3 ha de milho e 3 ha de arroz para ter o maior lucro!
Agora vamos colocar a reta da funo objetivo passando por esse
ponto. Note que graficamente ela est no ponto mais extremo do conjunto
de pontos por onde ela pode passar (Figura 16).

X2

4,5

(3,3)

Reta referente
funo objetivo para o
lucro mximo = 21,
passando pelo ponto
x1 = 3 e x2 = 3

X1
0

Eixo X = rea a ser plantada de milho

Figura 16 Grfico mostrando a soluo final do problema


Fonte: Elaborado pela autora.

175

Pesquisa Operacional

Reflexo
A programao linear uma ferramenta muito poderosa que pode
ser aplicada em diversas situaes comerciais. Tambm forma a base para
vrias outras tcnicas utilizadas no campo da otimizao (RAGSDALE,
2009).
As aplicaes mais conhecidas so feitas em sistemas estruturados,
como os de produo, finanas, controles de estoque, entre outros. Se um
problema de programao linear tiver apenas duas variveis de deciso,
ele poder ser resolvido graficamente. O fato de possuir somente duas
variveis permite represent-las em um par de eixos ortogonais, que Serpa
a base para a colocao grfica de retas que delimitaro as restries. A
anlise da regio final, comum a todas as restries, dar a soluo final
do problema.
A soluo grfica permite uma boa visualizao dos problemas,
permite entender intuitivamente a base da rotina de clculo do algoritmo
simplex. Na prtica existem problemas com centenas de variveis que s
podem ser resolvidos por computador.

Atividades
Agora a sua vez! Que tal testar tudo o que voc aprendeu resolvendo graficamente os exerccios1 a seguir?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Resolver graficamente: Maximizar Z = 4x + 6y


Sujeito a:
8x + 7y 56
y5
x4
x, y 0

176

02. Resolver graficamente: Maximizar Z = 3x + y


Sujeito a:
2x + y 30
x + 4y 40
x, y 0
1 Os exerccios foram adaptados de Lachtermacher (2009); Moreira (2010).

Soluo grfica de problemas lineares Unidade 3

03. Resolver graficamente: Maximizar Z = x + 2y


Sujeito a:
x3
y5
2x + 2y 12
x, y 0
04. Resolver graficamente: Maximizar Z = 5x + 2y
Sujeito a:
x3
y4
x + 2y 9
x, y 0
05. Resolver graficamente: Maximizar Z = 4x + 3y
Sujeito a:
x + 3y 7
2x + 2y 8
x+y3
y2
x, y 0

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas
Para ter um maior conhecimento sobre resoluo grfica leia o captulo 2 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de Decises, escrito
por Gerson Lachtermacher, que apresenta a resoluo grfica para problemas de programao linear. Leia tambm o captulo 3 do livro Introduo Pesquisa Operacional, de autoria de Frederick Hillier e Gerald
Lieberman.

Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
177

Pesquisa Operacional

CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.


Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
Atlas. So Paulo, 1988.
HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. So Paulo: EDUSP, 1988.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.
SHIMIZU, T. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2006. 419 p.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONALVES, V.; MUROLO, A.


C. Pesquisa operacional: programao linear e simulao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.

178

TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management


Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.

Soluo grfica de problemas lineares Unidade 3

WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na prxima unidade

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nessa unidade voc viu o que e como usar a programao linear,


alm de aprender a resolver problemas pelo mtodo grfico. Mas existem
outras tcnicas de soluo. Na prxima unidade vamos conhecer a soluo
analtica para problemas de programao linear, aprender os teoremas da
programao linear e aprender a usar a forma tabular Simplex. O Mtodo
Simplex, tambm conhecido como forma tabular de soluo de problemas de programao linear

179

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pesquisa Operacional

180

Programao linear:
mtodo simplex

Un

ida

de

O Mtodo Simplex foi desenvolvido por


George Dantzig, em 1947. Esse mtodo
um algoritmo, no qual se usa um procedimento
de soluo iterativa, lembrando que iterao significa a repetio de um procedimento sistemtico.
claro que o ideal usar um computador para resolver problemas, exceto quando so muito pequenos. Mas
voc vai ver como, de forma razoavelmente simples, conseguir resolver problemas com o mtodo Simplex, at mesmo
sem usar um computador! Vamos conhec-lo?

Objetivos da sua Aprendizagem

Ao final desse captulo, voc dever:


Conhecer a soluo analtica para problemas de programao linear;
Aprender os teoremas da programao linear;
Aprender a usar a forma tabular Simplex.

Voc se lembra?

Vocs se lembram de que o mtodo de resoluo grfica s pode ser


empregado quando existirem duas variveis? Ento, quando este limite
for ultrapassado, uma maneira de se tentar resolver o problema a utilizao do mtodo analtico que iremos estudar nesta unidade.

Pesquisa Operacional

4.1 Resoluo analtica


A soluo analtica pode ser empregada para problemas com mais
de duas variveis de deciso. O mtodo consiste em encontrar uma soluo inicial vivel e proceder a iteraes para melhor-la. Para isso, as inequaes das restries devero ser transformadas em equaes. A Figura
17 apresenta as etapas que compem a soluo analtica.
Incio
Determine uma soluo vivel
(determine o dicionrio inicial)

Soluo tima? (existe


coeficiente positivo em Z?)

Sim

Fim

No
Determine uma soluo vivel
(varivel que entra / varivel que sai)

Figura 17 Procedimento de soluo analtica


Fonte: adaptado de Lachtermacher (2009).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O primeiro passo do nosso procedimento a determinao de uma


soluo inicial vivel, que ser iterativamente melhorada. Se, em vez de
inequaes, tivssemos um conjunto de equaes, vrios procedimentos
tradicionais de clculo poderiam ser utilizados para se encontrar a primeira soluo.

182

Variveis de folga
Como no fcil trabalhar com inequaes, vamos transformar nossas inequaes em equaes.
Se a b, podemos dizer que a + c = b, onde c, um valor maior que
zero, chamado folga de a em relao a b.
Caso a b podemos, da mesma forma, escrever que a c =b, e neste
caso c chamado de excesso de a em relao a b.

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

Para todos os efeitos, as variveis sejam de folga ou excesso, so


chamadas genericamente de variveis de folga.
Vamos voltar ao nosso exemplo do fazendeiro com as plantaes de
arroz e milho? Temos todas as inequaes das restries tcnicas do tipo .
Vamos transformar o conjunto de restries em um conjunto de
equao equivalentes, atravs da introduo de variveis que iro representar a folga entre os lados direito (RHS-Right Hand Side) e esquerdo
(LHS-Left Hand Side) das inequaes (por se tratar de um problema na
forma-padro). No conjunto de equaes a seguir, as variveis x3, x4 e x5
representam a diferena entre LHS e RHS das restries. Desde que todas
as variveis sejam maiores ou iguais a zero, os sinais das inequaes sero
garantidos e tornaro o conjunto de equaes equivalente ao conjunto de
restries.
Problema na forma padro:
Funo objetivo: Maximizar L = 5x1 + 2x2

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A
Sujeito a:
varivel de folga
rea mxima de milho
(slack em ingls) pode ser
= 3 ha = x1 3
interpretada como uma quantidade
de recurso no utilizado; so usadas
rea mxima de arpara transformar relaes do tipo em
roz = 4 ha = x2 4
igualdades (MOREIRA, 2010).
total de pessoas
disponveis = 9, ou seja,
x1 + 2 x2 9
x1 0
x2 0

Vamos usar as variveis de


folga x3, x4 e x5. Com as variveis de folga, assim ficamos:
x1 + x3 = 3
x2 + x4 = 4
x1 + 2x2 + x5 = 9
Z 5x1 2x2 = 0
x1, x2, x3, x4 ,x5 0

183

Pesquisa Operacional

Procedimento iterativo
Agora vamos comear a fazer as iteraes para chegar soluo
tima.
Vamos comear pelo dicionrio inicial:
x3 = 3 x1
x4 = 4 x2
x5 = 9 x1 x2
x1, x2, x3, x4 ,x5 0
Soluo inicial:
(0, 0, 3, 4, 9) e Z = 0
Anlise grfica dessa soluo apresentada na Figura 18:
X2
(0, 4)

(1, 4)
Soluo
Vivel

(0, 0)

(3, 0)

(3, 3)

X1

Figura 18 Anlise grfica da soluo inicial

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Elaborado pela autora.

184

Dicionrio aps a 1. iterao:


x1 = 3 x3
x4 = 4 x2
x5 = 6 2x2 + x3
Z = 15 + 2x2 5 x3
x1, x2, x3, x4 ,x5 0
Soluo da 1. iterao:
(3, 0, 0, 4, 6) e Z = 15

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

Anlise grfica dessa soluo apresentada na Figura 19.


X2
(0, 4)

(1, 4)
(3, 3)

Soluo
Vivel
(0, 0)

X1

(3, 0)

Figura 19 Representao grfica da soluo do dicionrio aps a 1 iterao


Fonte: Elaborado pela autora.

Dicionrio aps a 2. iterao:


x1 = 3 x3
x4 = 3 + x3 x5
x4 = 1 x3 + x5
Z = 21 4 x3 x5
x1, x2, x3, x4 ,x5 0
Soluo da 2. iterao:

(3, 3, 0, 1, 0) e Z = 21 (tima)
Anlise grfica dessa soluo apresentada na Figura 20.
X2
EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

(0, 4)

21 = 5x1 + 2 x2

(1, 4)
Soluo
Vivel

(0, 0)

(3, 0)

(3, 3)

X1

Figura 20 Representao grfica da soluo do dicionrio aps a 2. iterao


Fonte: Elaborado pela autora.
185

Pesquisa Operacional

4.2 Programao linear e seus teoremas


Para fundamentar melhor os seus conhecimentos, voc precisa saber
dos teoremas da programao linear.
Um conjunto convexo um conjunto de pontos em que todos os seguimentos de reta que unem dois de seus pontos so internos ao conjunto,
isto , todos os pontos de cada seguimento tambm pertencem ao conjunto original. Voc pode ver na Figura 21 a ilustrao desses conceitos.
Figura 21 Representao grfica de conjuntos convexos e no
convexos

Conjunto convexo

Conjunto no convexo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Elaborado pela autora.

186

Teorema I: o conjunto de todas as solues viveis de um modelo de programao linear um conjunto convexo.
Teorema II: toda soluo compatvel bsica (soluo bvia)
do sistema de equaes lineares (dicionrio) de um modelo de
programao linear um ponto extremo do conjunto de solues viveis, isto , do conjunto de convexo de solues.
Teorema III: se uma funo-objetivo possui um nico ponto
timo finito, ento este um ponto extremo do conjunto convexo de solues viveis.
Teorema IV: se a funo-objetivo assume o valor timo em
mais de um ponto do conjunto de solues viveis (solues
mltiplas), ento ela assume este valor para pelo menos dois
pontos extremos do conjunto convexo e para qualquer combinao convexa desses pontos extremos, isto , todos os pontos
do seguimento de reta que unem estes dois extremos, ou seja, a
aresta do polgono que contm estes extremos.
Baseado nos teoremas, uma maneira prtica de resolver pequenos
problemas de duas variveis plotar os valores da funo-objetivo nos

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

pontos extremos do poliedro de solues viveis. Voc pode ver esse procedimento na Figura 22.
X2
E (0, 4)

21 = 5x1 + 2 x2

21

D (1, 4)

15
13

C (3, 3)
Soluo
Vivel

A (0, 0)

B (3, 0)

X1

Pontos
extremos
A B C D E

Figura 22 - Representao grfica do valor de Z nos pontos extremos


Fonte: Elaborado pela autora.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.3 Forma tabular

Quando estivermos resolvendo um problema de programao linear


manualmente, conveniente utilizar a forma tabular do mtodo Simplex.
Em vez de utilizar os dicionrios, devemos usar o quadro Simplex para registrar apenas as informaes essenciais: os coeficientes das variveis, as
constantes das restries e as variveis bsicas e no bsicas (LACHTERMACHER, 2009).
Vamos voltar ao nosso primeiro exemplo e ao seu respectivo dicionrio inicial, j com a introduo das variveis de folga:
Problema Forma Padro
Max Z = 5x1+2x2
Sujeito a:
x1 3
x2 4
x1 + 2x2 9
x1, x2 0
Dicionrio Inicial
x3 = 3 x1
x4 = 4 x2
x5 = 9 x1 2x2
Z = 5x1 + 2x2
x1, x2, x3 ,x4 , x5 0
187

Pesquisa Operacional

As variveis originais do problema so as no bsicas e as de folga


so as bsicas (lado esquerdo das equaes). O prximo passo para a obteno do quadro inicial a modificao do dicionrio inicial para se obter
o dicionrio inicial modificado, que servir como ponto de partida para a
formao do quadro Simplex inicial.
O primeiro passo do nosso procedimento a determinao de uma
soluo inicial vivel, que ser iterativamente melhorada. Se, em vez de
inequaes, tivssemos um conjunto de equaes, vrios procedimentos
tradicionais de clculo poderiam ser utilizados para se encontrar a primeira soluo.
x1 + x3 = 3
x2 + x4 = 4
x1 + 2x2 + x5 = 9
Z 5x1 2x2 = 0
Agora, a transformao do dicionrio inicial modificado para o quadro inicial direta. Primeiramente, vamos definir o formato do quadro de
maneira a facilitar a sua compreenso. O quadro ter, do lado esquerdo, as
variveis bsicas e do lado direito, as constantes das equaes. No meio,
ficaro todos os coeficientes das restries e da funo-objetivo. Por padronizao, colocaremos na primeira linha (zero) a equao que representa a funo-objetivo. Isto no obrigatrio, mas facilita a explanao e a
compreenso do mtodo.
A Tabela 1 mostra o quadro inicial do problema, com soluo bsica
inicial (0,0,3,4,9) e Z = 0.
Nmero da
equao

x3

x5
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

x4

188

Coeficiente de

Varivel
Bsica

x1

Constante

x2

x3

x4

x5
0

Tabela 1 Quadro Simplex inicial do Problema

O segundo passo seria determinar se a soluo encontrada j a tima


ou se ela pode ser melhorada. Isto pode ser facilmente decidido com a observao dos sinais dos coeficientes das variveis (X1 at X5) na linha zero
(Z). Como neste caso existem coeficientes negativos (X1= 5 e X2= 2), a

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

soluo tima ainda no foi atingida. Portanto, devemos encontrar uma nova
soluo vivel para o problema. Da mesma forma que trabalhamos com o
mtodo do dicionrio, devemos escolher uma varivel para entrar na base e
varivel para sair da base. Depois devemos transformar o quadro atravs de
modificaes algbricas, visando a uma nova soluo.
Na Tabela 2 voc vai ver a determinao da varivel que entra e que
sai da base no 1. ciclo.
Coeficiente de

Varvel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

x3

x4

x5

Constante

Diviso

3
9

Tabela 2 Determinao da varivel que entra e que sai da base no 1. ciclo

Precisamos definir alguns termos antes de prosseguirmos. So eles:


Linha Piv: a linha da varivel que est deixando a base;
Coluna Piv: a coluna da varivel que est entrando na
base;
N Piv: o valor que pertence, simultaneamente coluna e
linha piv.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para efetuar as modificaes de uma forma automtica no quadro,


deveramos efetuar a seguinte operao, representada na Tabela 3, em que
a linha piv a equao n 1, coluna piv a da varivel X1 e o nmero
piv igual a 1.
Coeficiente de

Varvel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

x3

x4

x5

Constante

Diviso

3
9

Tabela 3 Clculo da nova linha piv Ciclo 0

189

Pesquisa Operacional

Coeficiente de

Varivel
Bsica

Numero da
equao

x1

x4

x5

x1

x2

x3

x4

x5

Constante

Diviso

[Nova linha piv] = [Antiga linha piv] / N. piv Ciclo 1

As modificaes das outras linhas do quadro correspondem s substituies do valor X1 como funo de X3 em todas as outras restries. As
tabelas a seguir mostram como estas modificaes so realizadas.
Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

x3

x4

x5

Constante

Diviso

Constante

Diviso

Tabela 4 Clculo da nova linha zero Ciclo 0


Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

15

x1

x2

x3

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

[Nova linha 0] = [Antiga linha 0] [Coef. Da coluna piv] x [Nova linha piv] Ciclo 1

190

Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

x3

x4

x5

Tabela 5 Clculo da nova linha dois Ciclo 0

Constante

Diviso

3
9

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

15

x3

x4

x5

Constante

Diviso

[Nova linha 2] = [Antiga linha2] [Coef. da coluna piv] x [Nova linha piv]

Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

x3

x4

x5

Constante

Diviso

Constante

Diviso

Tabela 6 Clculo da nova linha trs Ciclo 0


Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

15

x1

x2

x3

[Nova linha 3] = [Antiga linha 3] [Coef.da coluna piv] x [Nova linha piv]

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fazendo o mesmo processo obtemos o 2. ciclo, como voc pode


ver na Tabela 7.
Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

15

x1

x4

x5

Constante

Tabela 7 Clculo do 2. ciclo do problema Ciclo 1

191

Pesquisa Operacional

Voc ir dividir a linha de x5 que est saindo da base pelo piv que
2. Vai obter desta forma a linha de x2 na tabela do ciclo 2. Ai s ir multiplicando esta linha pelo valor da coluna de x2 na tabela do ciclo 1 (vezes
1) e somar a linha original da tabela do ciclo 1 tendo como resultado a
linha na tabela do ciclo 2.
Exemplo:
x2

0,5

0,5

Vezes 2 (coeficiente na coluna do piv da linha Z) * (1) =


x2

E some com a linha de Z :


x2
Z

15

21

E obter a linha de Z da tabela do ciclo 2


Z

clo 2.

Repita estes passos para as linhas de x1 e x4 e obter a tabela do Ci-

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ciclo 2

192

Coeficiente de

Varivel
Bsica

Nmero da
equao

x1

x2

x3

x4

x5

21

x1

x4

0,5

0,5

x2

0,5

0,5

Constante

Como todos os coeficientes da linha zero so no-negativos (zeros


ou positivos), isto significa dizer que atingimos a soluo tima para o
problema. Lendo a soluo associada ao quadro do ciclo 2, temos:
Soluo tima dada por (X1= 3, X2 = 3, X3 = 0, X4 = 1, X5 = 0)
e Z = 21

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

A rotina de clculos do Simplex a seguinte:


1) Monta-se uma tabela inicial que corresponde origem;
2) A primeira tabela transformada em uma segunda tabela,
com uma soluo melhorada;
3) Esse procedimento vai se repetindo at se chegar a uma tabela
que traga a soluo tima;
4) Na criao de cada tabela, aplica-se um teste para verificar se
a soluo tima foi atingida ou no (quando no tivermos mais
variveis com coeficientes negativos).
Fonte: adaptado de Moreira (2010) e Lachtermacher (2009).

Nem todos os problemas de programao linear esto no formato


padro, isto , so problemas de maximizao com todas as restries do
tipo menor ou igual. Quando o formato no for o padro, devemos utilizar
diversos mtodos antes de podermos usar o Simplex. Por exemplo: quando
tivermos um problema em que todas as restries so do tipo menor ou
igual e a funo-objetivo for de minimizao, devemos alterar o problema.
A seguir, vamos ver uma transformao de um problema de programao linear de minimizao para maximizao (LACHTERMACHER,
2002).

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Min Z = 3x1 5 x2
Sujeito a:
x1 4
2x2 12
3x1 + 2x2 18
x1, x2 0
Com a transformao, temos:
Max W = Z = 3x1 + 2 x2
Sujeito a:
x1 4
2x2 12
3x1 + 2x2 18
x1, x2 0
193

Pesquisa Operacional

Mas, nem sempre as modificaes so to simples. Considere o problema a seguir de maximizao simples em que uma das restries do
tipo maior ou igual.
Max Z = 3x1 5x2
Sujeito a:
x1 4
2x2 12
3x1 + 2x2 18
x1, x2 0
A primeira providncia a ser tomada seria a introduo das variveis
de folga. Neste caso, nas duas primeiras restries no teramos problema
e obteramos as seguintes equaes:
x3 = 4 x1
x4 = 12 2x2
A terceira restrio seria diferente das duas primeiras por causa do
sinal da restrio. Poderamos, ento, toda vez que o sinal da restrio fosse do tipo maior ou igual definir uma varivel que em vez de representar a
folga entre o RHS e LHS (que seriam negativas) representariam o excesso
entre LHS e RHS. No nosso caso:
x5 = 3x1 +2x2 18 3x1 +2x2 x5 = 18

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

por:

194

O dicionrio inicial e a soluo (bvia) associada a ele seriam dados


x3 = 4 x1
x4 = 12 12x2
x5 = 3x1 + 2x2 18
Z = 3x1 5x2
x1 , x2 , x3 , x4 , x5 0
Soluo Associada (X1= 0, X2= 0, X3= 4, X4= 12, X5= 18)

Note que o valor de X5 nessa soluo fere a restrio do problema


que obriga X5 a ser maior ou igual a zero; portanto, a soluo associada
uma soluo do problema, porm esta soluo no vivel.

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

A maneira de se resolver estes e outros problemas em que achar a


soluo inicial vivel no trivial envolve a utilizao de mtodos tais
como o M Grande e Funo Objetivo Artificial. A demonstrao destes mtodos est fora do escopo deste curso.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4 Tcnica de resoluo de problemas lineares


Para voc conhecer melhor outras tcnicas de resoluo de problemas lineares, vamos falar um pouco da ferramenta Solver do Microsoft
Excel.
.
Vamos tambm partir de um problema geConexo:.
rencial tpico de uma indstria, no qual o que se
Acesse o link http://
office.microsoft.com/ptpretende ter o maior lucro possvel. Vamos l?
br/excel-help/CH001000457.
Problema: A empresa Delta uma measpx e saiba mais sobre a
ferramenta Solver.
talrgica que fabrica peas para automveis.
Os dois produtos mais fabricados por ela so
o produto C e o produto M. O produto C d
uma margem de contribuio de R$ 10 e o produto
M, de R$ 8. O departamento de montagem leva 3 horas para fazer cada
um desses produtos, e dispe de 30 horas semanais para produo. O departamento de acabamento leva 6 horas com o produto C e 3 horas com o
produto M, e dispe de 48 horas semanais para trabalho. Os proprietrios
querem ter o maior retorno possvel. Quais as quantidades de cada produto que devem ser produzidas para atender aos objetivos dos proprietrios,
dentro das restries descritas para o processo produtivo?
Vamos iniciar fazendo a formulao do problema, como aprendemos no captulo 2:
Variveis de deciso:
C o nmero de produtos C a serem fabricados
M o nmero de produtos M
Variveis incontrolveis:
Margem de contribuio do produto C: R$ 10
Margem de contribuio do produto M: R$ 8
Funo objetivo:
Maximizar L = 10C + 8 M
Restries tcnicas:
Nmero mximo de horas no departamento de montagem: 3C + 3M 30
195

Pesquisa Operacional

TODOS DIREITOS RESERVADOS / DIVULGAO

Nmero mximo de horas no departamento de acabamento: 6C + 3M 48


Restries de no negatividade:
C 0
M 0
A prxima fase montar a planilha no Microsoft Excel para dar
incio ao uso da ferramenta Solver para resolver o problema. A Figura 23
mostra a tela do programa com o modelo de planilha que voc deve montar.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 23 Montagem da planilha no Excel para resoluo do problema

196

A funo-objetivo deve ser inserida na clula D5. Deve conter o clculo referente soma das margens de contribuio de
cada produto multiplicadas pelas quantidades timas de cada um
=($B$5*$B$4)+($C$5*$C$4).
Voc tambm dever montar as expresses referentes s horas utilizadas no departamento de montagem e no de acabamento, em funo das
quantidades timas de produtos a serem fabricados:
D e p a r t a m e n t o d e m o n t a g e m c l u l a D 8 =
($B$8*$B$4)+($C$8*$C$4)
D e p a r t a m e n t o d e a c a b a m e n t o c l u l a D 9 =
($B$9*$B$4)+($C$9*$C$4)
Pronto! Agora voc vai dar entrada nos dados usando a ferramenta
Solver. Veja na Figura 24 como abrir a ferramenta. Se ela no aparecer
nessa janela, porque ela precisa ser instalada. Abra a opo Suplementos e adicione a ferramenta Solver.

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Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

Figura 24 Abrindo a ferramenta Solver do Excel

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O prximo passo identificar todos os parmetros na janela do Solver (Figura 25):


Definir a clula de destino (D5), onde vai aparecer o lucro mximo;
Fazer a indicao de que faremos uma maximizao (max);
Definir as clulas variveis, referentes s quantidades timas a
serem produzidas de cada produto (C4 e D4);
Definir as restries do problema:
A clula D8, que indica o nmero de horas do departamento de montagem para produzir a quantidade tima
de produtos C e M deve ser <= 30;
A clula D9, que indica o nmero de horas do departamento de acabamento para produzir a quantidade tima
de produtos C e M deve ser <= 48;

Figura 25 Definio dos parmetros do Solver

Para voc colocar as restries de no negatividade, v em opes


nessa mesma janela e defina como na Figura 26.

197

TODOS DIREITOS RESERVADOS / DIVULGAO

Pesquisa Operacional

Figura 26 Janela Opes para definir restries de no negatividade

TODOS DIREITOS RESERVADOS / DIVULGAO

Agora que voc inseriu todos os parmetros necessrios, s escolher o comando Resolver na janela dos parmetros, e o programa vai
mostrar as quantidades timas de cada produto para que se tenha o maior
lucro possvel! A Figura 27 mostra o resultado desses clculos.

Figura 27 Resultado do problema mostrando a soluo tima I27

Portanto, a soluo tima vivel :


C = 6
M = 4
Margem mxima de contribuio = 92
Para entender melhor o mtodo simplex, voc poder ler o artigo Mtodos do
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

tipo dual simplex para problemas de otimizao linear canalizados, na revista Pes-

198

quisa Operacional, volume 25, nmero 3, de dezembro de 2005. Os autores so


Ricardo Silveira Sousa, Carla Taviane Lucke da Silva e Marcos Nereu Arenales. O
link para voc acessar esse artigo :
h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _ a b s t r a c t & p i d = S 0 1 0 1 74382005000300004&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

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Reflexo
A Segunda Guerra Mundial fez com que gerentes e cientistas se
unissem com a inteno de ordenar e racionalizar a logstica global do
conflito. Os ingleses formaram as primeiras equipes de pesquisa operacional em 1936 quando foi formado um time de cientistas da Fora Area
Britnica com o objetivo de solucionar os problemas do recm-criado
equipamento radar. Era natural referir-se ao grupo como sendo aquele
que desenvolveria pesquisas sobre como operar o equipamento, da a designao futura da rea de conhecimento como pesquisa operacional. As
equipes utilizavam tcnicas matemticas que evoluram em consequncia
das condies caticas existentes nas imensas organizaes militares
envolvidas na Segunda Guerra Mundial (GAITHER; FRAZIER, 2005;
CORRA; CORRA, 2007; SOBRAL; PECI, 2008).
A pesquisa operacional foi idealizada como a aplicao do conhecimento e dos mtodos cientficos ao estudo de problemas complexos, com
o fim especfico de obter dados quantitativos que auxiliassem no processo
de tomada de decises que levassem realizao dos objetivos de uma
organizao. A aplicao dessas tcnicas, como por exemplo, a programao linear, os modelos de previso e o mtodo do caminho crtico (PERT/
CPM), chegou rapidamente administrao da produo, rea com tipos
estruturados de problemas e decises; havia problemas de armazenamento
do nvel adequado dos estoques, de programao e controle da produo,
de manufatura de lotes econmicos, controle da qualidade e uma srie de
outros problemas relacionados a organizaes do setor industrial (WREN,
2007).
A abordagem quantitativa modificou a administrao da produo
tradicional, levando-a a uma viso mais ampla da administrao da produo e operaes, com base em tcnicas estatsticas e matemticas avanadas. Esse processo representou uma mudana de paradigma na forma dos
administradores pensarem e tomarem decises (LACHTERMACHER,
2009). No Quadro 2 apresentam-se algumas caractersticas da pesquisa
operacional.

199

Pesquisa Operacional

Caractersticas da Pesquisa Operacional (PO)

1. Aborda a soluo de problemas e a tomada de decises a partir da perspectiva do sistema total.


2. No usa necessariamente equipes interdisciplinares, mas interdisciplinar.
3. No faz experincias com o prprio sistema, mas constri um modelo do
sistema sobre o qual realiza experincias.
4. A construo de modelos e a manipulao matemtica constituem a metodologia que tem sido, talvez, a contribuio chave da PO.
5. O foco principal est na tomada de decises.
6. Computadores so usados extensivamente.
Quadro 2. Caractersticas da Pesquisa Operacional
Fonte: adaptado de Gaither e Frazier (2005)

Com o desenvolvimento das cincias de informao e computao,


os procedimentos de pesquisa operacional foram formalizados no que
hoje se conhece como Management Science (MS), definida como uma
rea de estudos que utiliza computadores, estatstica e matemtica para
resolver problemas de negcios (LACHTERMACHER, 2009, p. 2).
Essas tcnicas tm contribudo para as atividades de planejamento
e controle, desenvolvimento de estratgias de produtos, programao da
produo, administrao do fluxo de caixa, entre outras. A construo de
modelos permite a simulao de cenrios (otimistas e pessimistas) a partir
da alterao dos valores das variveis includas neles. Assim, esses modelos podem facilitar o processo de tomada de deciso (SOBRAL; PECI,
2008).

Atividades

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Agora voc precisa treinar um pouco! Resolva os exerccios a seguir


usando Mtodo Simplex na forma tabular.

200

01.

Maximizar Z = 100 x1 + 80 x2
Sujeito a:
2x1 + 4x2 80
3x1 + x2 60
x, y 0

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

02.

03.

04.

05.

Maximizar Z = 300 x1 + 250 x2


Sujeito a:
2x1 + x2 40
1x1 + 3x2 45
1x1
12
x, y 0
Maximizar Z = x1 + 2 x2
Sujeito a:
3x1 + 4x2 24
5x1 + 2x2 20
x, y 0
Maximizar Z = 2x1 + 7x2
Sujeito a:
3x1 + 2x2 20
4x1 + 4x2 = 32
x, y 0
Maximizar Z = 2x1 + 5x2
Sujeito a:
3x1 + 10x2 600
1x1 + 2x2 162
x, y 0

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Leituras recomendadas
Para ter um maior conhecimento sobre a forma tabular do mtodo
simplex leia o captulo 3 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de
Decises, escrito por Gerson Lachtermacher, que apresenta uma srie de
problemas reais que so resolvidos por meio da programao linear. Todos so resolvidos usando o Excel.

Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
201

Pesquisa Operacional

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.


Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
Atlas. So Paulo, 1988.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e
operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. So Paulo: EDUSP, 1988.
JNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.;
PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L.
A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early
years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

202

MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.


So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.

Programao linear: mtodo simplex Unidade 4

RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.


Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.
SHIMIZU, T. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2006.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no
contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONALVES, V.; MUROLO, A.
C. Pesquisa operacional: programao linear e simulao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.
TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management
Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.
WREN, Daniel A. Ideias de administrao: o pensamento moderno.
Traduo Luiz A. De Arajo e Silvana Vieira. So Paulo: tica, 2007.
224 p.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade
No captulo 2 voc conheceu uma rvore de deciso qualitativa, que
como comentamos, pode auxiliar na visualizao dos efeitos que cada
alternativa de escolha pode causar. Frisamos, tambm, que as rvores de
deciso qualitativas no indicam a melhor alternativa, apenas apresentam
todas as possveis solues, a partir das variveis do problema, e mostram
ao decisor o que pode acontecer se for escolhida cada alternativa.
Na prxima unidade, vamos ver um outro tipo de rvore de deciso,
agora quantitativa, que realmente capaz de indicar a melhor soluo,
usando todas as variveis do problema ou oportunidade e, inclusive,
probabilidades diferentes de ocorrerem determinados fatos ao longo da
deciso.
203

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pesquisa Operacional

204

rvore de deciso

Un

ida

de

Embora as rvores de deciso quantitativas possam ser resolvidas com o auxlio de calculadoras, hoje h alguns programas de computador que fazem todos os clculos
e j apresentam o resultado timo, de forma muito
rpida. Vamos tambm ver alguns desses programas
para voc se familiarizar um pouquinho com eles.
Se voc tem domnio do uso de planilhas eletrnicas,
tambm poder construir uma rvore de deciso a partir dos
elementos que voc vai conhecer neste captulo.
Quanto mais complexo for o problema, a rvore vai acabar
sendo bastante grande, o que poder dificultar a sua soluo por
processos mais manuais.
Essa ferramenta poder ser muito til na sua profisso de administrador, uma vez que pode ser largamente empregada para avaliar diferentes investimentos, bem como alternativas de reduo de custos ou avaliao de cenrios.

Objetivos da sua aprendizagem

Ao final desse captulo, voc dever:


Saber definir os elementos que constituem uma rvore de deciso;
Ter facilidade em estruturar uma rvore de deciso;
Saber resolver o problema por meio de uma rvore de deciso, encontrando a alternativa tima;
Conhecer programas que utilizam a rvore de deciso.

Voc se lembra?

Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decises, diversas


tcnicas foram desenvolvidas; algumas so dirigidas a problemas especficos, e outras so genricas e se prestam s grandes variedades
de problemas. Esses recursos no oferecem solues automticas
para os problemas que os gerentes enfrentam, o processo de
tomar decises sempre ser uma atividade humana, sujeita a
erros. O papel dessas tcnicas estruturar o processo decisrio, ajudando os gestores a eliminar a improvisao
e aumentar o grau de certeza na tomada de deciso
(SOBRAL; PECI, 2008; MAXIMIANO, 2008).

Pesquisa Operacional

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.1 Conceitos gerais sobre rvores de deciso

206

A rvore de deciso uma tcnica de avaliao de diversas alternativas, por meio de clculo do valor monetrio esperado para cada
alternativa. um grafo composto por
De
ns quadrados que representam
acordo com Shias escolhas a serem feitas (almizu (2006, p. 45) a rvore
ternativas possveis) e ns
de deciso um grafo, bastante til
para apresentar o processo de deciso
em forma de crculos que
com mltiplas variveis, mltiplos objetivos
representam as chances de
e mltiplas etapas de deciso.
cada alternativa (estados
da natureza).
O fluxo da montagem dos valores de cada
chance feito da esquerda
para a direita, inserindo-se todos os valores que compem o seu
custo final. J o fluxo da avaliao feito
da direita para a esquerda, por meio do somatrio dos valores esperados
em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada.
As rvores de deciso podem ser utilizadas na soluo de diversos
tipos de problemas, principalmente os que se fundamentam em alternativas de deciso com valores monetrios. Neste caso, uma ferramenta
quantitativa, porm voc deve sempre lembrar que a indicao da melhor
alternativa deve ser um dos fatores de um conjunto de outros indicadores,
que junto com a intuio e experincia devem ser usados para finalizar a
tomada de deciso.
Para voc poder transformar um problema descrito com palavras em
uma rvore de deciso, voc deve lembrar-se de todos os elementos que
iro comp-la, lembrando que os problemas de deciso so caracterizados
por:
Alternativas de deciso: possveis estratgias diferentes que o
decisor pode empregar para resolver seu problema;
Estados de natureza: so eventos que podem ocorrer no futuro, porm o decisor no sabe qual ocorrer. Desta forma, o
decisor no tem controle sobre eles.
Pagamento (pay-off): o resultado de uma deciso.

rvore de deciso Unidade 5

Como vimos no captulo 2, o processo de tomada de deciso pode


ser auxiliado por diversas ferramentas ao mesmo tempo. Isso pode engrandecer muito a escolha a ser feita, uma vez que se pode ajudar a conhecer com mais profundidade o problema ou oportunidade em questo,
alm de avaliar com mais critrios a alternativa indicada por ferramentas
quantitativas.
Para estruturar problemas onde h alternativas de escolha com probabilidades de ocorrncia de eventos de forma clara, pode-se usar uma
tabela de pagamentos, como voc vai ver no item 5.2.
Em problemas mais complexos, nos quais as alternativas de deciso
so muito diferentes entre si, ou seja, com distintos estados de natureza e
probabilidades de ocorrncia, no faz sentido o uso de tabelas de pagamento. Mas, outras tcnicas qualitativas podem ser usadas para o entendimento do problema.
A seguir, voc vai aprender a montar uma tabela de pagamentos
para estruturar uma rvore de deciso e depois vai ver dois exemplos de
rvores de deciso: com o uso de tabela de pagamentos e, um problema
mais complexo, onde no ser usada a tabela de pagamentos.

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5.2 Tabela de pagamentos


A tabela de pagamentos um mtodo de organizar e ilustrar quais
sero os pagamentos recebidos ao se tomar diferentes decises, dado que
podem ocorrer vrios estados da natureza. Lembre-se que um pagamento
o resultado de uma deciso.
As tabelas de pagamento podem ser usadas quando o nmero de
alternativas finito. So a base para a construo dos modelos de deciso,
j que resumem todas as condies do problema:
os vrios estados da natureza e probabilidades de ocorrerem;
as alternativas possveis: diferentes decises;
quais sero os pagamentos recebidos ao se tomar cada deciso.
Agora vamos ver um exemplo da estrutura geral de uma tabela de
pagamentos. A Tabela 8 mostra todas as informaes necessrias que ela
deve conter para auxiliar na montagem de uma rvore de deciso.

207

Pesquisa Operacional

Estados da Natureza
Deciso

Pagamento 1

Pagamento 1b

Pagamento 2

Pagamento 2b

Tabela 8 Elementos que compem uma tabela de pagamentos

Exemplo de Tabela de Pagamentos


Para voc entender melhor como montar uma tabela de pagamentos,
nada melhor que usar um exemplo de problema.
Problema: Um investidor est em dvida sobre qual o melhor caminho a seguir com seu dinheiro. Ele tem trs opes de investimentos:
debntures, aes ou aplicao fixa. Ao conversar com um guru dos negcios, este lhe garantiu que as probabilidades do mercado crescer, estagnar
ou de haver inflao, eram de 50%, 30% e 20%, respectivamente. Para
cada situao haveria diferentes rentabilidades, para o caso de crescimento, estagnao ou inflao:
Debntures: R$ 12, R$ 6 e R$ 3, respectivamente;
Aes: R$ 15, R$ 3 e R$ 2, respectivamente;
Aplicao fixa: R$ 6,5 para as trs condies.

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Qual a melhor alternativa de investimento?


Para comear a estruturar o problema e depois montar a tabela de
pagamentos, vamos primeiro identificar todos os seus elementos:
Alternativas de deciso: investimento em debntures, aes
ou aplicao fixa;
Estados de natureza: 50% de chance de crescimento, 30% de
chance de estagnao e 20% de chance de inflao;
Pagamentos (pay-off): Debntures: R$ 12, R$ 6 e R$ 3, Aes:
R$ 15, R$ 3 e R$ 2 e Aplicao fixa: R$ 6,5, para crescimento, estagnao e inflao, respectivamente.

208

rvore de deciso Unidade 5

Probabilidades
0,5

0,3

0,2

Crescimento

Estagnao

Inflao

Debntures

R$ 12

R$ 6

R$ 3

Aes

R$ 15

R$ 3

R$2

Aplicao fixa

R$6,5

R$ 6,5

R$ 6,5

Estado da
natureza
Alternativas

Variaes de
deciso

Pagamentos
Pay-offs

Como falamos anteriormente, a tabela de pagamentos uma forma


de organizar e ilustrar os diferentes pagamentos das diversas alternativas
de deciso. Ser que s com ela voc seria capaz de identificar a melhor
alternativa de investimentos? Infelizmente no. Isso iria requerer diversos
clculos que ela no capaz de mostrar por si s!
Ento, vamos aprender como inserir esses mesmos dados em uma
rvore de deciso e como ela capaz de indicar a melhor alternativa de
investimento, aps a indicao de todos os pagamentos e a influncia dos
eventos de chance em cada uma das alternativas.

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5.3 Montagem da rvore de deciso


Voc vai ver que a rvore de deciso uma representao cronolgica do problema de deciso. Para a montagem da rvore, vamos fazer
um passo a passo para voc visualizar todas as fases. Voc sempre deve
lembrar que a montagem de uma rvore feita da esquerda para a direita e
a sua soluo, da direita para a esquerda. Vamos l?
Passo 1 Representar as alternativas de deciso: os arcos (ramos)
que saem dos ns quadrados representam as diferentes alternativas de deciso (Figura 28 ).
209

Pesquisa Operacional

Alternativa
A
Arcos
N de
deciso

Alternativa
B

Alternativa
C
Figura 28 Incio da montagem da rvore de deciso com as alternativas de deciso

Passo 2 Representar os estados da natureza: os ramos que saem


dos ns redondos representam os estados diferentes de natureza. No grfico (Figura 29), Si representa o estado de natureza e pi a probabilidade de
ocorrncia do estado de natureza.

Alternativa
A

N de
deciso

Alternativa
B

S1
S2

p2

N de
chance

S3

p3

S1

N de
chance

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Alternativa
C

210

p1

Estados da
natureza (Si)

S2

p2

S3

p3

S1
S2
N de
chance

p1

S3

p1
p2
p3

Figura 29 Montagem da rvore de deciso com as alternativas de deciso e os estados


de natureza

rvore de deciso Unidade 5

Passo 3: Ao trmino de cada ramo de uma rvore de deciso esto


os pagamentos atingidos (pay-offs). O fluxo da montagem dos valores de
cada chance feito da esquerda para a direita. Deve-se inserir todos os
valores que compem o seu custo final.
Com todos esses elementos, voc ter a estrutura final da rvore de
deciso para poder dar incio ao processo de clculo dos valores de cada
alternativa.
A Figura 30 apresenta a estrutura final de uma rvore de deciso
com as alternativas, os eventos de chance, as probabilidades de eles ocorrerem e os valores finais de todos os pagamentos.

Estados da
natureza (si)

Alternativa
A

N de
deciso

Alternativa
B

N de
chance

S1

Alternativa
C

p2

Pay-off A2

S3

p3

Pay-off A3

p1

Pay-off B1

S2

p2

Pay-off B2

S3

p3

Pay-off B3

p1

Pay-off C1

S2

p2

Pay-off C2

S3

p3

Pay-off C3

S1

N de
chance

Pay-off A1

S2

S1

N de
chance

p1

Probabilidade que
Si ocorra (pi)

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Figura 30 Estrutura final da rvore de deciso

Passo 4: Lembrando que o fluxo da avaliao feito da direita para


a esquerda, deve ser feito o somatrio dos valores esperados em cada
chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor de cada alternativa:
Alternativa A = (Pay-offA1 x p1) + (Pay-offA2 x p2) + (Pay-offA3 x p3)
Alternativa B = (Pay-offB1 x p1) + (Pay-offB2 x p2) + (Pay-offB3 x p3)
Alternativa C = (Pay-offC1 x p1) + (Pay-offC2 x p2) + (Pay-offC3 x p3)
211

Pesquisa Operacional

Dos
Passo 5: Verificar qual a
elementos que fazem
alternativa que atende ao objeparte da estrutura de uma rvore
de deciso, os quadrados representam
tivo do problema.
as decises a serem tomadas, enquanto
No item a seguir,
os crculos representam os eventos possveis.
voc vai conhecer alguns
Os ramos ligados aos quadrados (n de deciso)
correspondem s escolhas disponveis ao tomador
programas vendidos code deciso, e os ramos que saem dos crculos (n
mercialmente que usam a
de evento) representam os resultados possveis
de um evento (estados diferentes de natureza).
ferramenta rvore de deO terceiro elemento, a consequncia ou reciso para resolver problesultado, especificado no fim dos galhos
(CLEMEN, 2001).
mas ou avaliar alternativas,
os quais j realizam todos os
clculos e apresentam a alternativa
tima.
Nos exemplos que vamos estudar no item 5.5 voc vai ver com mais
facilidade o emprego da rvore de deciso em problemas com alternativas
anlogas e problemas mais complexos, nos quais no se emprega a tabela
de pagamentos.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.4 Programas de utilizam a rvore de deciso

212

Como j comentamos, h problemas razoavelmente simples nos


quais possvel montar e resolver um problema de tomada de deciso
com o uso de rvore de deciso, montando-a mo e fazendo os clculos
simplesmente com a ajuda de uma calculadora ou planilha eletrnica.
Para problemas mais complexos, voc poder
.
optar por programas especficos em que montam
Conexo:.
e resolvem as rvores de deciso, de maneira
Um desses programas
o Precision Tree, da
bastante simples, a partir do momento que
empresa Palisade, que voc
voc consiga inserir adequadamente todos os
pode conhecer pelo site http://
www.palisade.com/
dados necessrios.
Esse programa utiliza planilhas do Microsoft Excel como suporte, inserindo barras de
ferramentas especficas para introduzir os dados e
fazer os clculos, como pode ser visto na Figura 31.

TODOS DIREITO RESERVADOS | DIVULGAO

rvore de deciso Unidade 5

Figura 31 Barras de ferramentas do programa Precision Tree inserido no Microsoft Excel

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Antes de dar incio montagem da rvore de deciso, voc dever


definir se o problema de maximizao ou de minimizao, como voc
pode ver na Figura 32. Nesse caso, um problema de maximizao.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 32 Definies iniciais

Em seguida, voc pode dar incio montagem da rvore. Neste


exemplo, ser mostrada uma rvore de deciso onde se tem duas alternativas de deciso, sendo uma delas composta por trs eventos de chance.
O primeiro passo ser representar as alternativas de deciso, usandose os ns quadrados, como mostrado na janela apresentada na Figura 33.

213

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Pesquisa Operacional

Figura 33 Janela mostrando a insero das alternativas de deciso

TODOS DIREITOS RESERVADOS | DIVULGAO

A Figura 34 mostra como ficou a rvore com as duas alternativas de


deciso.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 34 Incio da montagem da rvore com as 2 alternativas de deciso

214

O prximo passo a insero dos trs eventos de chance da primeira alternativa. A janela de comando mostrada na Figura 35 apresenta a
insero dos trs ns redondos de chance.

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rvore de deciso Unidade 5

Figura 35 Janela mostrando a insero dos 3 eventos de chance na primeira alternativa

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

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Pronto! Agora s colocar todos os valores de pay-offs e as respectivas probabilidades de ocorrncia dos eventos de chance e a rvore est
montada. Veja a Figura 36!

Figura 36 rvore de deciso do programa Precision Tree da Palisade

Outro programa muito difundido que tambm


trabalha com rvores de deciso o Tree Plan,
desenvolvido pelo Prof. Michael R. Middleton, da
School of Business and Management, da Universidade de So Francisco, Califrnia.

.
Conexo:.
O Tree Plan tambm
instalado no Microsoft
Excel, usando suas planilhas
eletrnicas para os clculos da
alternativas. Voc pode saber
mais sobre esse programa
acessando o site http://
www.treeplan.com/

215

Pesquisa Operacional

A Figura 37 mostra uma rvore de deciso montada no programa


Tree Plan.
Use mechanical method

Tree Plan Decision Tree


Expected Value Rollback

R$ 80,000

-R$ 120,000 $80,000


0.5
Electronic success
0.5
Awarded contract

2
R$ 250,000 R$ 90,000

Try electronic method


R$ 50,000 R$ 90,000

R$ 0

R$ 150,000

0.5
Electronic failure
-R$ 120,000 R$ 30,000
0.7
Magnetc success

Prepare proposal
R$ 50,000 R$ 20,000

Try magnetc method

R$ 0

R$ 80,000 R$ 84,000

0.3
Magnetic failure

R$ 120,000

R$ 120,000
1
R$ 20,000

R$ 30,000

R$ 120,000

R$ 0

R$ 0

0.5
Not awarded contract
R$ 0

R$ 150,000

R$ 50,000

R$ 50,000

Dont prepare proposal


R$ 0

R$ 0

R$ 0

Figura 37 Exemplo de rvore de deciso com o programa Tree Plan

Voc poder procurar na Internet outros programas que podem


ajud-lo a montar rvores de deciso!
Agora vamos aos exemplos para voc fixar melhor tudo o que
aprendeu at agora sobre rvores de deciso!
Exemplo 1
Vamos usar novamente o mesmo problema proposto no item 5.2
quando estudamos a montagem de uma tabela de pagamentos.
0,5

0,3

0,2

Crescimento

Estagnao

Inflao

Debntures

R$ 12

R$ 6

R$ 3

Aes

R$ 15

R$ 3

R$ 2

Aplicao fixa

R$ 6,5

R$ 6,5

R$ 6,5

Estado da
natureza

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Alternativas

216

Passo 1: Representar as alternativas de deciso (Figura 38).

rvore de deciso Unidade 5

Debntures

Qual o melhor
investimento?

Aes

Aplicao
fixa
Figura 38 Incio da montagem da rvore de deciso com as 3 alternativas

Passo 2 Representar os estados da natureza e a probabilidade de


eles ocorrerem (Figura 39).
Estador da
natureza (si)

Alternativas
de deciso

ento
crescim
estagnao

Debntures

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Melhor
investimento?

Probabilidades
(pi)

Aes

inflao
ento
crescim
estagnao

inflao
Aplicao
fixa

ento
crescim
estagnao

inflao

0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2

Figura 39 Montagem dos estados da natureza e probabilidade de ocorrerem

Passo 3: Ao trmino de cada ramo da rvore de deciso, indicar os


pagamentos atingidos (Figura 40).
217

Pesquisa Operacional

Estador da
natureza (si)

Alternativas
de deciso

ento
crescim
estagnao
Debntures

Melhor
investimento?

Probabilidades
(pi)

Aes

inflao

ento
crescim
estagnao
inflao

Aplicao
fixa

ento
crescim
agn
est ao
inflao

Pagamentos

0.5 R$ 12
0.3

R$ 6
R$ 3

0.2
0.5

R$ 15

0.3

R$ 3

0.2

R$ 2

0.5

R$ 6,5

0.3

R$ 6,5

0.2 R$ 6,5

Figura 40 Estrutura final da rvore de deciso do exemplo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Passo 4: Lembrando que o fluxo da avaliao feito da direita para


a esquerda, fazer o somatrio dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor monetrio
esperado (VME) para cada alternativa:
Debntures: VME = 0,5(12) + 0,3(6) + 0,2(3) = R$ 8,40
Aes: VME = 0,5(15) + 0,3(3) + 0,2(2) = R$ 8,00
Aplicao fixa: VME = 0,5(6,5) + 0,3(6,5) + 0,2(6,5) = R$ 6,5

218

Passo 5: Ao se verificar qual a alternativa atende ao objetivo do problema, vemos que o investimento em debntures fornece o maior retorno
das trs opes.
Agora que voc conheceu um problema mais simples que pode ser
resolvido pela rvore de deciso, vamos a um segundo exemplo, mais
complexo, no qual no temos como montar uma tabela de pagamentos
como no exemplo anterior.
Exemplo 2
Problema: Voc tem uma fbrica e est em dvida se compra uma
mquina nova ou se conserta a sua antiga. A sua mquina antiga sufi-

rvore de deciso Unidade 5

ciente para uma demanda muito superior atual, porm precisa de mais
um mdulo para ficar mais gil. Para arrumar a mquina antiga voc vai
gastar R$ 500, porm h 30% de chance de ela quebrar de novo e voc
ter que gastar R$ 2000 (R$ 1300 mdulo + R$ 700 do novo conserto); e
70% de chance dela no quebrar e voc s ter que comprar o mdulo que
s custar R$ 1000.
O custo de uma mquina nova de R$ 1500 e h uma chance de
10% de ela quebrar e o conserto ser de R$ 1000; e 90% de ela no quebrar. No entanto, como a mquina nova menos produtiva que a antiga,
devem ser computadas as seguintes situaes: h 20% de chance de as
vendas crescerem e ser necessrio mais um mdulo para a mquina nova
(R$ 1000); h 30% de chance de as vendas carem, o que teria um custo
de R$ 500 pela ociosidade, e 50% das vendas ficarem estveis, o que no
leva a custo nenhum. Qual a melhor opo: comprar uma mquina nova
ou consertar a velha?

Menor
investimento

50

R
$1

Comprar
mquina
nova

Passo 1 Representar as alternativas de deciso (Figura 41) As


alternativas de deciso so:
Alternativa A: Comprar uma mquina nova, com custo de
R$ 1500;
Alternativa B: Consertar a mquina velha, com custo inicial de
R$ 500.

00

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

$5

Consertar
mquina
velha

Figura 41 Incio da montagem da rvore de deciso com as 2 alternativas e seus custos

Passo 2 Representar os estados da natureza e a probabilidade de


eles ocorrerem (Figura 42) Verifique que nesse exemplo h vrios estados da natureza diferentes:
219

Pesquisa Operacional

Alternativa A: comprar mquina nova


Estado da natureza 1:
Mquina nova quebrar, com custo adicional de R$ 1000
e probabilidade de 10% de ocorrncia:
Mquina nova no quebrar, portanto no h custo adicional, com probabilidade de 90% de ocorrncia.
Estado da natureza 3: referente possibilidade de mquina nova
quebrar:
Vendas crescem, com probabilidade de 20%;
Vendas caem, com probabilidade de 30%;
Vendas ficam estveis, com probabilidade de 50%.
Estado da natureza 4: referente possibilidade da mquina nova
no quebrar:
Vendas crescem, com probabilidade de 20%;
Vendas caem, com probabilidade de 30%;
Vendas ficam estveis, com probabilidade de 50%.
Alternativa B: consertar mquina velha
Estado da natureza 2:
Probabilidade de a mquina velha quebrar, com 30%;
Probabilidade de a mquina velha no quebrar, com 70%.
,2
rescem 0
Vendas c
Vendas caem
0,3

0
50

00

$1

0,5

,2
rescem 0
Vendas c
Vendas caem
0,3

R
$1

no
que 0,9
bra
r

Vend
a

s est

00

Consertar
mquina
velha

veis

veis

0,5

$5

220

Menor
investimento

s est

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Comprar
mquina
nova

Vend
a

qu

eb

rar

0,1

quebrar

0,3

no quebrar 0,7

Figura 42 Montagem dos estados da natureza e probabilidade de ocorrerem

rvore de deciso Unidade 5

Passo 3 Ao trmino de cada ramo da rvore de deciso indicar os


pagamentos necessrios (Figura 43).
,2
rescem 0
Vendas c
Vendas caem
0,3

R r 0,1
$1
00
0

Vend
a

no
que 0,9
bra
r

,2
rescem 0
Vendas c
Vendas caem
0,3

veis

qu

eb

ra

s est

Comprar
mquina
nova

Vend
a

s est

00

Consertar
mquina
velha

veis

0,5

R$ 500
R$ 0
R$1000
R$ 500
R$ 0

$5

Menor
investimento

R
$

15
00

0,5

R$ 1000

quebrar

0,3

no quebrar 0,7

R$ 2000
R$ 1000

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 43 Estrutura final da rvore de deciso com todos os custos

Passo 4 Fazer o somatrio dos valores esperados em cada chance,


multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor monetrio esperado (VME) para cada alternativa:
Estado da natureza 3 = Estado da natureza 4: VME = 0,2
(1000) + 0,3( R$ 500) + 0,5 (R$0) = R$ 350
Estado da natureza 1: VME = {0,1[R$ 350 + ( R$1000)]} +
[0,9( R$ 350)] = R$ 450
Estado da natureza 2: VME = 0,3( R$ 2000) + 0,7( R$ 1000)
= R$ 1300
Alternativa A Comprar mquina nova: VME = Estado da natureza 1 + Custo da mquina nova = R$ 450 + ( R$ 1500)
= R$ 1950
Alternativa B Consertar a mquina velha: VME = Estado da
natureza 2 + Custo do conserto = R$ 1300 + ( R$ 500) =
R$1800
Passo 5 Ao se verificar qual a alternativa que tem o menor investimento, vemos que consertar a mquina velha tem um custo menor.
221

Pesquisa Operacional

Reflexo
Segundo Bateman e Snell (2009) importante entender por que a
tomada de deciso pode ser to desafiadora, a maioria delas necessita de
estrutura e oferece risco, incerteza e conflito. O Quadro 3 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisrio.
Dificuldades
Interpretao diferente segundo o observador. Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes do problema e das suas solues, isso pode tornar complicada a resoluo.
Deciso precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional!
Confuso entre problema e sintomas. Um exemplo a falta de qualidade de um produto (sintoma) o problema existe no processo produtivo.
Confuso entre informao e opinio. Muitas vezes, com base em informaes insuficientes, as pessoas passam a manifestar opinies sobre como acham que o problema
deveria ser resolvido.
Falta de tempo. Quando no h tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma soluo.
Quadro 3. Dificuldades do processo decisrio
Fonte: adaptado de Maximiano (2008)

As rvores de deciso so uma tcnica de anlise que permite a visualizao grfica das alternativas de um problema, nas quais cada uma
delas representada por um ramo da rvore, que contm os cenrios possveis, as probabilidades, as variveis, os objetivos e o ganho final (SHIMIZU, 2006; KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atividades

222

Agora a sua vez de testar o que aprendeu! Monte a rvore de deciso, indicando qual a melhor alternativa dos exerccios a seguir apresentados.
01. Voc foi convocado para ajudar na organizao do churrasco da turma
do bairro, com 30 pessoas, e todos querem gastar o menor valor possvel.
Vocs j sabem que h 70% de chance de chover. Vocs podem escolher
entre as seguintes opes:

rvore de deciso Unidade 5

Alternativa A Alugar uma chcara, no valor de R$ 550, mais o aluguel


das mesas de R$ 40. Se chover, vai ser necessrio pagar taxa de manobrista de $
1 por pessoa. A taxa de bebidas e comida ser de R$ 30 por pessoa.
Alternativa B Emprestar a chcara de um dos colegas, sem custo de aluguel. Mas como mais longe, o aluguel das cadeiras ficaria em
$ 80. Caso chova, o vizinho aluga e instala na hora uma cobertura por $
600. A taxa de bebidas e comida ser a mesma de R$ 30 por pessoa.
Alternativa C Ir a um restaurante, com um pagamento de cach
total de R$ 200, por causa da banda famosa que vai tocar, mais uma taxa
de estacionamento e manobrista de R$ 5 por pessoa, caso chova. O preo
fixo do buffet, incluindo bebidas R$ 38 por pessoa.
02. Investir em poupana, dlar ou fundos?A tabela abaixo apresenta os
retornos (ganhos ou perdas mdias para um valor fixo de investimento)
associados s seguintes decises:
A1: investir em Conta Poupana com ganho fixo de $300 por perodo;
A2: investir em Dlar; e
A3: investir em Fundos de Investimentos.
Deciso A1

Deciso A2

Deciso A3

Estados possveis da economia

Probabilidades

Investir em
Poupana

Investir em Dlar

Investir em
Fundos

S1: Recesso

0,40

R$ 300

R$ 400

R$ 100

S2: Estabilidade

0,40

R$ 300

R$ 300

R$ 200

S3: Expanso

0,20

R$ 300

R$ 200

R$ 700

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Os retornos mdios variam com a situao econmica e foram obtidos levando-se em conta o histrico passado, para os estados possveis da
economia (recesso, estabilidades ou expanso).
03. Continuar ou no o desenvolvimento? Uma empresa de produtos qumicos precisa decidir entre continuar a desenvolver um determinado produto ou parar o desenvolvimento. O decisor deve decidir se gasta R$ 2
milhes para continuar o projeto de pesquisa do novo produto na empresa.
O sucesso do projeto, que pode ser medido pela obteno da patente, no
seguro, e neste momento o decisor considera somente 70% de chance de
conseguir a patente. Se a patente for obtida, a empresa pode licenciar a tecnologia por R$ 25 milhes ou investe um adicional de R$ 10 milhes para
desenvolver a produo e o sistema de marketing para vender o produto
223

Pesquisa Operacional

diretamente. Se a empresa escolher o segundo caminho, dever enfrentar


as incertezas da demanda e associadas aos lucros de vendas. So trs as
possibilidades de demanda: alta, mdia e baixa.
Demandas

Lucro (milhes)

Probabilidade

Alta

R$ 55

0,25

Mdia

R$ 33

0,55

Baixa

R$ 15

0,20

04. Lanar ou no um novo produto? Um gerente de Produo precisa


decidir entre comprar ou no um novo euipamento, levando em considerao os possveis cenrios do mercado. A tabela abaixo mostra os possveis
cenrios e as probabilidades relacionadas:
Deciso A1

Deciso A2

Estados possveis
do mercado

Probabilidades

Comprar

No Comprar

S1: Recesso

0,30

R$ 1000

R$ 0

S2: Estabilidade

0,40

R$ 600

R$ 100

S3: Expanso

0,30

R$ 1500

R$ 400

Leituras recomendadas

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leia o artigo Mapeamento da vegetao na floresta atlntica usando


o classificador de rvore de deciso para integrar dados de sensoriamento
remoto e modelo digital de terreno, na revista Bras. Geof., So Paulo, v.
26, n. 3, set. 2008. Esse artigo apresenta uma aplicao dessa ferramenta.
O link para voc acessar esse artigo :
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S0102261X2008000300007&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt I45

224

Leia tambm o livro Deciso nas organizaes escrito por Tamio


Shimizu. O livro apresenta as principais estratgias e metodologias de tomada de deciso utilizadas em diversos problemas das Cincias Humanas,
Exatas e Tecnologia.

rvore de deciso Unidade 5

Referncias
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Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
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EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
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EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e


operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. So Paulo: EDUSP, 1988.
JNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.;
PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L.
A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early
years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010.

225

Pesquisa Operacional

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao


de produo e operaes. Traduo Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
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SHIMIZU, T. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no
contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONALVES, V.; MUROLO, A.
C. Pesquisa operacional: programao linear e simulao. 3. ed. So
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TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management


Science. 6. ed. Irwin, 1994.

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WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.


WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

rvore de deciso Unidade 5

Na prxima unidade

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Um dos fatores de qualidade no servio o tempo de espera pelo


atendimento. A impresso do cliente em relao a uma organizao no qual
ele chega e visualiza uma enorme fila em relao a outra organizao na
qual o cliente prontamente atendido muito diferente. O tempo de atendimento pode ser um grande fator de competitividade na medida em que as
pessoas tm cada vez menos tempo disponvel para suas atividades.
Filas so encontradas em praticamente todos os tipos de servios:
bancos, supermercados, servios de sade, pontos de nibus, entradas de
cinema, lojas em geral, dentre tantas outras atividades. Na prxima unidade estudaremos a Teoria das Filas. Estudar as filas pode ser muito til aos
negcios! Ento, agora voc vai aprender as caractersticas das filas e o
que podemos fazer para minimizar o tempo de espera dos clientes.

227

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pesquisa Operacional

228

Teoria das filas

Un

ida

de

Para se ver livre de filas, a criatividade tem levado a outras formas de atender o
cliente, principalmente com o auxlio de sistemas de informao, de telecomunicao e de redes
de computadores cada vez mais sofisticadas e geis.
Nos Estados Unidos e em grande parte do mundo, as vendas por catlogo so muito difundidas. Os sites
de vendas esto cada vez mais consolidados, oferecendo ao
cliente no s a facilidade de no ter que se deslocar para o
estabelecimento para adquirir um produto, como tambm oferecendo produtos a preos mais acessveis, com entregas muitas
vezes antecipadas em relao s das lojas fsicas. No Brasil, isso
tambm vem ocorrendo, facilitando a vida do cliente e reduzindo
custos de ambos os lados: cliente e empresa.
As operaes de telemarketing tiveram um momento de exploso
para atender a todos os pedidos agora feitos de forma remota, eliminando
a presena fsica do vendedor junto ao cliente. E no telemarketing tambm
encontramos o problema de filas de espera! As filas no devem ser estudadas
apenas naquele modelo que conhecemos, de pessoas alinhadas umas atrs
das outras. O conceito de fila se estende a toda situao em que h uma necessidade de atendimento, com atendentes e atendidos, na qual o nmero de
atendentes define o tempo de espera em funo da demanda de atendidos.
Se as filas so um fator de qualidade no atendimento, os administradores precisam tomar decises quanto contratao e alocao de
pessoas, bem como de equipamentos auxiliares, para atendimento em
relao demanda.

Objetivos da sua aprendizagem

A final desse captulo, voc dever saber;


Quais os elementos que fazem parte das filas de espera;
Como so os componentes de um sistema de filas;
Quais as caractersticas de operao das filas de espera;
Como funcionam os modelos de canal nico e fase
nica;
Como funcionam os modelos de canais mltiplos
e fase nica.

Pesquisa Operacional

Voc se lembra?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na administrao da produo, entender as filas de espera (as filas,


em geral) e aprender como administr-las fundamental. Trata-se de algo
bsico para a criao de programaes, projetos de servios, nveis de estoque e assim por diante. As filas so universais!

230

Teoria das filas Unidade 6

6.1 Elementos da anlise de filas de espera


Para dar incio aos estudos das filas, vamos comear pelos conceitos
bsicos. Chamaremos de fila uma simples fila de espera. Um sistema de
fila de espera composto por:
chegadas: clientes (usurios) chegando para serem atendidos,
chamadas telefnicas etc.;
servidores: atendentes dos usurios;
estruturas de fila de espera: como esto distribudos os usurios
em funo dos servidores.
Para dar incio aos estudos, precisamos determinar a populao que
ser atendida. Chamaremos de fonte de usurios:
uma populao infinita pressupe ser to grande que sempre
haver possibilidade de um ou mais usurios chegarem para
serem atendidos;
uma populao finita consiste de um nmero contvel de usurios potenciais.
Outro elemento a taxa de chegada, representado pelo smbolo (lmbida). Ele representa a frequncia de usurios chegando no sistema e tipicamente segue uma distribuio de Poisson, como pode ser vista na Figura 44.
P( x ) =

e x
x!

Distribuio de Poisson
0,3
P(x), = 2

0,2
P(x)

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

0,25
P(x), = 3

0,15

P(x), = 5

0,1

P(x), = 9

0,05
0

Figura 44 Exemplo de distribuio de Poisson


231

Pesquisa Operacional

A
distribuio de
O tempo de servio sigPoisson uma distribuio
discreta
de probabilidade de uma vanifica o tempo que o servidor
rivel aleatria x que satisfaz s seguintes
leva para atender o usurio.
condies (LARSON; FARBER, 2004):
1. O experimento consiste na contagem de
Ele segue frequentemente
nmero de vezes, x, que um evento ocorre em um
uma distribuio exponendeterminado intervalo que pode ser: tempo, rea,
volume.
cial negativa (Figura 45).
2. A probabilidade de que o evento ocorra a
A taxa mdia de servio
mesma para cada intervalo.
representada pelo smbolo
3. O nmero de ocorrncias em um intervalo independe do nmero de ocorrn (mi).
cias em outros intervalos.

P(x) = ex
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0

P(x), = 0,01

P(x), = 0,03
P(x), = 0,05
P(x), = 0,1
P(x), = 0,5
P(x), = 1
P(x), = 2
1

11 13

15 17

Figura 45 Distribuio do tempo de servio

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Importante! A taxa de chegada deve ser menor que a taxa de servio; caso contrrio, o sistema entrar em colapso!
( < )

232

A distribuio exponencial est ligada de Poisson; ela analisa inversamente o experimento: um intervalo ou espao para ocorrncia de um
evento.

Teoria das filas Unidade 6

6.2 Componentes de um sistema de filas


Agora vamos conhecer os componentes de um sistema de filas para
podermos entender melhor como elas funcionam.
As filas so compostas pelos seguintes componentes:
Fonte de usurios;
Chegadas;
Linhas de espera;
Servidor (es);
Usurios atendidos.
Pela Figura 46 voc pode entender melhor como todos esses componentes se relacionam.
Fonte de
usurios
Chegadas

Linha de espera
ou fila

Servidor

Usurios
atendidos

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 46 Componentes de um sistema de filas

Agora vamos conhecer um pouco sobre a disciplina e o comprimento


da fila.
A disciplina da fila:
Significa a ordem em que os usurios so atendidos;
FIFO (first in, first out), primeiro a entrar, primeiro a sair o
mais comum.
O comprimento pode ser infinito ou finito:
Infinito o mais comum;
Finito limitado por alguma estrutura fsica.
As estruturas bsicas de filas so compostas por canais e fases. Os
canais so o nmero de servidores paralelos e as fases denotam o nmero
de servidores sequenciais nos quais o usurio dever passar.
As estruturas podem ser de canais nicos ou de canais mltiplos,
como veremos a seguir.
233

Pesquisa Operacional

Estruturas de canais nicos


As estruturas de canais nicos podem ser do tipo canal nico, fase
nica (Figura 47) e de canal nico, mltiplas fases (Figura 48).

Fila

Servidor

Figura 47 Sistema de canal nico e fase nica

Fila

Servidores

Figura 48 Sistema de canal nico e mltiplas fases

Estruturas de canais mltiplos


As estruturas de canais mltiplos podem ser do tipo mltiplos
canais, fase nica (Figura 49) e de mltiplos canais, mltiplas fases
(Figura 50).

Fila
Servidores
Figura 49 Sistema de mltiplos canais e fase nica

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Fila

234

Servidores
Figura 50 Sistema de mltiplos canais e mltiplas fases

Teoria das filas Unidade 6

6.3 Caractersticas de operao


A teoria matemtica das filas no fornece solues melhores ou timas. Em vez disso, so descritas caractersticas de operao para anlise
do desempenho do sistema.
Em situao de continuidade, obtm-se o valor mdio das caractersticas de desempenho que o sistema alcanar depois de um perodo
longo de tempo.
A seguir, voc vai conhecer a notao usada para se estudar os sistemas de filas e que voc usar para entend-las e melhor-las.
Notao

Descrio

Nmero mdio de usurios no sistema (esperando e sendo atendidos)

Lq

Nmero mdio de usurios na fila

Tempo mdio gasto pelos usurios no sistema (esperando e sendo atendidos)

Wq

Tempo mdio gasto pelo usurio na fila

Pn

Probabilidade de n usurios no sistema

P0

Probabilidade de zero usurios no sistema

Taxa de utilizao, proporo do tempo em que o sistema usado

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6.4 Modelos de canal nico e fase nica


Para voc estudar os modelos de canal nico e fase nica, voc pode
assumir a taxa de chegada segundo Poisson, na maioria dos casos.
Dentro desses modelos, podemos ter a variao dos seguintes elementos:
tempo de servio exponencial;
distribuio geral (ou desconhecida) de tempo de servio;
tempo de servio constante;
tempo de servio exponencial com comprimento de fila finito;
tempo de servio exponencial com populao de usurios finita.

es:

No modelo bsico de servidor nico, devem fazer algumas suposi Taxa de chegada segundo Poisson;
Tempo de servio exponencial;
Disciplina da fila: primeiro a chegar, primeiro a sair;
235

Pesquisa Operacional

Fila de comprimento infinito;


Populao de usurios infinita;
= taxa mdia de chegada;
= taxa mdia de servio.
A seguir, vamos ver as frmulas do modelo de servidor nico. Para
voc poder estudar as filas, entender seu comportamento e propor melhorias, voc ter que identificar todos os seus componentes, seu tipo de
estrutura e usar as frmulas como ferramentas de anlise.
Probabilidade de zero usurios no sistema

P0 = 1

Probabilidade de se ter exatamente n usurios no sistema


n


Pn =

Nmero mdio de usurios no sistema


L=

Nmero mdio de usurios na fila


Lq =

2
( )

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Tempo mdio gasto pelo usurio no sistema

236

Wa =

( )

Teoria das filas Unidade 6

Tempo mdio gasto pelo usurio na fila

Wa =

( )

Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilizao


=

Probabilidade de que o servidor esteja vazio e de que o usurio possa ser atendido

I = 1 = 1 = P0

Probabilidade de haver mais que k usurios no sistema:



P( n ) =

+1

Exemplo 1
Agora vamos ver um exemplo de servidor nico. A seguir, temos os
dados do problema:
= 24 por hora
= 30 usurios por hora
Vamos aos clculos!
Probabilidade de zero usurio no sistema

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P0 = 1 = 1 ( 24 / 30) = 0, 20

Nmero mdio de usurios no sistema


L=

= 24 / ( 24 30) = 4

Nmero mdio de usurios na fila


Lq =

2
= 242 / 30 (30 24) = 3, 2
( )
237

Pesquisa Operacional

Tempo mdio que o usurios gasta no sistema


W=

1
= 1 (30 24) = 0,167 hora = 10 min
( )

Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilizao


=

= 24 / 30 = 0, 80

Probabilidade de que o servidor esteja vazio e o usurio possa ser


atendido
I = 1 = 1 0, 80 = 0, 20

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Voc tambm poder usar o programa DS for Windows para resolver esse
problema de filas.
Veja nas figuras 51 a 53 algumas
telas desse programa com os passos para se
fazer os clculos e como os resultados foram
iguais.

238

Figura 51 Pgina de abertura do DS for Windows

.
Conexo:.
DS for Windows um software amigvel disponvel para
as reas de produo e operaes,
mtodos quantitativos e pesquisa
operacional. Acesse o link abaixo e
assista o tutorial!
http://wps.prenhall.com/bp_weiss_
software_1/1/358/91661.cw/
index.html

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Figura 52 Janela de opes

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Figura 53 Resultados dos clculos

Vamos fazer uma anlise de custo das filas? Vamos pensar que um
administrador deseja testar duas alternativas para reduzir o tempo de espera do usurio em uma loja de convenincia:
Alternativa 1: contratar outro empregado para empacotar compras;
Alternativa 2: abrir outro caixa, balco de atendimento.
Agora s fazer a anlise de cada alternativa.
Alternativa 1
O empregado extra custa R$150 por semana;
Cada minuto de reduo no tempo de espera do usurio evita
uma perda de R$75 por semana, em vendas;
239

Pesquisa Operacional

O empregado extra ir aumentar a taxa de servio para 40 usurios por hora;


Recalcule as caractersticas operacionais do sistema;
Wq = 0,038 horas = 2,25 minutos, originalmente era de 8 minutos;
8,00 2,25 = 5,75 minutos;
5,75 x R$75/minuto/semana = R$431,25 por semana;
O novo empregado economiza $431,25 150,00 = R$281,25 /
semana.
Alternativa 2
Novo balco custa R$6.000 mais R$200 por semana para o caixa;
Os usurios se dividem automaticamente pelos dois caixas;
A taxa de chegada se reduz de = 24 para = 12;
A taxa de servio para cada caixa permanece = 30;
Recalcule as caractersticas de operao do sistema
Wq = 0,022 horas = 1,33 minutos, originalmente era de 8 minutos
8,00 1,33 = 6,67 minutos
6,67 x R$75/minuto/semana = R$500,00/semana 200,00 =
R$300/semana
O novo balco ser pago em 6000/300 = 20 semanas
O balco economiza R$300/semana.
Como voc pode ver, a alternativa 2 a mais vantajosa sem considerar o valor do dinheiro no tempo. Lembre tambm que o administrador
precisa ter o dinheiro para fazer o investimento no balco.

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6.5 Modelos de canais mltiplos e fase nica

240

Neste caso, dois ou mais servidores (s) servem uma nica fila. As
caractersticas so as seguintes:
Taxa de chegada segundo Poisson;
Tempo de servio exponencial;
Populao de usurios infinita;
s > , onde s o nmero de servidores.
1
P0 =
n
n = s 1 1 1 s s

+

n = 0 n ! s ! s

Teoria das filas Unidade 6

A seguir vamos ver as frmulas do modelo para canais mltiplos e


fase nica.
Probabilidade de existirem exatamente n usurios no sistema
1
Pn =
s ! s n s
1
Pn =
n !

P0 ' para n > s

P0 ' para n <= s

Probabilidade de que um usurio chegando no sistema tenha que


esperar
s

1 s
Pw =
P0
s ! s
Nmero mdio de usurios no sistema
L=

(s 1) ! (s )2


P0 +

Tempo mdio gasto pelo usurio no sistema


L
W=

Nmero mdio de usurios na fila

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Lq = L

Tempo mdio que o usurio gasta na fila


Wq = W

1 Lq
=

Fator de utilizao
= / s
241

Pesquisa Operacional

Exemplo 2
rea de atendimento ao usurio:
= 10 usurios / hora
= 4 usurios / hora por atendente
3 atendentes
s = (3)(4) = 12
P0 =

1
n = s 1

s
1 1 s
+


n = 0 n ! s ! s
1
=
0
1
2
3
1 10
1 10
1 10 1 10
+
+
+




0! 4
1! 4
2 ! 4 3! 4
n

3 ( 4)
3 ( 4) 10

Nmero mdio de usurios no sistema

L=
=

(s 1) ! (s )
(10) (4) (10 / 4)3

(3 1)! [3 (4) 10]2


P0 +

(0, 045) + (10 / 4) = 6

Tempo mdio de gasto por um usurio no sistema


W=

L
= 6 / 10 = 0, 60 hr = 36 min

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Nmero mdio de usurios na fila

242

Lq = L

= 6 10 / 4 = 3, 5

Tempo mdio gasto por um usurio na fila


Wq =

Lq

= 3, 5 / 10 = 0, 35 hrs = 21 min

= 0, 045

Teoria das filas Unidade 6

Probabilidade de que um usurio que chegue no sistema tenha que


esperar
s

1 s
Pw =
P0
s ! s
3
1 10 3 ( 4)
P0 =
(0, 45) = 0, 703

3! 4 3 ( 4) 10

Poderamos melhorar o servio! Que tal colocar um quarto atendente?


Recalculando as caractersticas da operao, temos:
Po = 0,073 probabilidade de zero usurios
L = 3,0 usurios
W = 0,30 horas, 18 min no servio
Lq = 0,5 usurios esperando
Wq = 0,05 horas, 3 min esperando, contra 21 anteriores
Pw = 0,31 probabilidade de que o usurio tenha que esperar

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

E o nosso problema da loja de convenincia? Se colocarmos fila


nica na loja de convenincia com as caractersticas abaixo:
= 24 usurios / hora
= 30 usurios / hora por atendente
s= 2 servidores atendendo fila nica
s = (2)(30) = 60
Teremos:
Po = 0,42 probabilidade de zero usurio
L = 0,95 usurios
W = 0,0397 horas ou 2,38 min no servio
Lq = 0,152 usurios esperando
Wq = 0,0063 horas ou 0,38 min esperando, contra 1,33 anteriores
Pw = 0,091 probabilidade de que o usurio tenha que esperar
Podemos de novo usar o DS for Windows, como voc pode ver nas
Figuras 54 e 55.

243

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Pesquisa Operacional

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Figura 54 Loja de convenincia: resultado para fila simples (por canal)

Figura 55 Loja de convenincia: resultado para fila nica (2 servidores)

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A Tabela 9 compara as filas simples e nica da loja de convenincia.

244

Caractersticas

Filas simples (por canal)

Fila nica (2 servidores)

Po

0,60

0,42

L (usurios)

0,666

0,95

W (min)

3,333

2,38

Lq (usurios)

0,266

0,152

1,33

0,38

Pw

0,40

0,091

Wq (min)

Tabela 9 Comparao entre fila simples e nica.

Teoria das filas Unidade 6

Reflexo

.
Conexo:.
Para entender melhor o problema de filas de supermercado, voc
poder ler o artigo Um modelo para analisar
o problema de filas em caixas de supermercados: um estudo de caso, na revista Pesquisa
Operacional, volume 20, nmero 1, de junho de 2000.
Os autores so Reinaldo Morabito e Flavio C. R. de
Lima, do Departamento de Engenharia de Produo
da Universidade Federal de So Carlos. O link para
voc acessar esse artigo :

Os problemas das filas de


espera apresentam um desafio e
uma frustrao para aqueles que
tentam resolv-los. O objetivo
bsico consiste em equilibrar
o custo de espera com o custo
para acrescentar mais recursos.
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_artte
Uma das maiores preocupaes
xt&pid=S0101-74382000000100007
na soluo de problemas de fila a
necessidade de definio de qual procedimento ou regra utilizar na seleo do
prximo produto ou cliente a ser atendido.
Os problemas de filas parecem simples at que seja realizada uma
tentativa de soluo. Quando a situao torna-se complexa, a simulao
computacional geralmente necessria para se obter uma soluo tima
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

Atividades

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E voc? Agora j sabe como funcionam as filas? Vamos resolver


alguns exerccios!
01. Uma agncia bancria de uma universidade deve abrir conta para os
novos alunos no incio de cada ano letivo. A chegada deve obedecer Poisson com 4 alunos por hora. O tempo de atendimento do nico funcionrio
do setor segue uma distribuio exponencial com mdia de 12 minutos por
aluno. O banco quer saber se o nvel de servio est bom ou se necessrio
colocar mais um funcionrio neste perodo.
02. Uma grande loja de roupas masculinas emprega um alfaiate para ajustes de roupas de clientes. O nmero de clientes que necessitam de ajustes
segue uma distribuio de Poisson com taxa mdia de chegada de 5 por
hora. Os clientes provam a roupa que marcada e ento esperam pelo atendimento do alfaiate. Este tempo de atendimento segue aproximadamente
uma distribuio exponencial com mdia de 10 minutos. Pergunta-se:
a) Qual o nmero mdio de clientes na sala de ajustes?
245

Pesquisa Operacional

b) Qual o tempo que um cliente provavelmente gastar nesta espera?


c) Qual a probabilidade de o alfaiate estar desocupado?
d) Qual a probabilidade de um cliente esperar mais que 10 minutos
pelo atendimento do alfaiate?
03. A Quick Lube Ltda. opera um posto de lubrificao e troca de leo.
Em um dia comum, os clientes chegam a uma taxa de trs horas e os servios de lubrificao so realizados a uma taxa mdia de um a cada 15
minutos. Os mecnicos operam como uma equipe em um carro por vez.
Suponha que as chegadas sigam uma distribuio de Poisson, e o atendimento seja uma exponencial, encontre:
a) a utilizao da equipe de lubrificao;
b) o nmero mdio de carros na fila;
c) a mdia de tempo que um carro espera antes de ser lubrificado.
04. Em um sistema de uma fila e um canal, foram medidos os seguintes
dados:
Tempo gasto no sistema por cliente (hora)

Probabilidade (%)

0,3

15

0,4

20

0,5

35

0,6

15

0,7

10

0,8

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A taxa de ociosidade do sistema estimada em 10%. Pede-se:


a) Qual a probabilidade de que o nmero de clientes no sistema seja
igual a 10?
b) Qual o tempo que o cliente fica na fila?
c) Qual o tempo que o cliente fica no atendimento?

246

05.
a)
b)
c)
d)
e)

Considerando um Modelo de Servidor nico, calcule:


Probabilidade de zero usurios no sistema.
Nmero mdio de usurios no sistema.
Nmero mdio de usurios na fila.
Tempo mdio que o usurio gasta no sistema.
Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilizao.

Teoria das filas Unidade 6

f) Probabilidade de que o servidor esteja vazio e o usurio possa ser


atendido.
Os dados do problema so:
= 12 por hora
= 25 usurios por hora

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Leituras recomendadas
Vendas por catlogo da L.L. BEAN
Vamos ver um exemplo de vendas por catlogo da L.L. Bean, nos
Estados Unidos. As vendas por catlogos j ultrapassam 13,6 bilhes de
catlogos de 10 mil empresas nos EUA, mostrando a importncia dessa
modalidade de vendas. Nessa empresa, as decises de curto prazo esto
relacionadas escala de servio e capacidade de atendimento e de mdio
prazo, ao nmero de pessoas a contratar e treinar. A empresa teve problemas nas trs semanas que antecedem o Natal, as quais concentram 20% da
venda anual. Em 1988, as vendas foram de US$580 milhes e as perdas
foram estimadas em US$10 milhes. Isso ocorreu devido ao fato de 80%
das chamadas derem sinal de ocupado. Nas demais chamadas, a espera era
de 10 minutos pelo atendente. Foi feito um estudo de filas para determinar
as suas caractersticas e poder melhorar o nvel de atendimento. Em 1989,
aps os estudos realizados, foi feito um aumento de atendentes de 500
para 1.275 e de linhas tronco de 150 para 576. Com isso, a empresa teve
resultados surpreendentes:
O atendimento aumentou 24%;
Os pedidos aumentaram 16,7%;
A renda aumentou 16,3 % (US$15 milhes);
As chamadas abandonadas caram 81,3%;
O tempo de resposta passou de 93 minutos para menos de 15
minutos;
O lucro aumentou US$ 10 milhes;
Os custos caram US$1,6 milhes;
Houve uma melhoria da imagem;
E o projeto s custou US$40 mil!
Fonte: adaptado de Russel e Taylor III ( 2003).

247

Pesquisa Operacional

Na prtica Wal-Mart
O Wal-Mart tambm segue essa tendncia de se aproximar das lojas de departamentos e adotar conceitos externos. A empresa trouxe dos
Estados Unidos para o Brasil um conceito batizado de papa-fila, um
sistema de scanner mvel das compras que utilizado em caso de grandes filas nos caixas das lojas, principalmente em pocas sazonais, como
Natal, Pscoa e Dia das Mes. Nessa situao, um atendente se dirige aos
clientes da fila registrando as compras de dentro do carrinho e entrega um
carto ao cliente, com a soma total. Dessa forma, ao chegar no caixa, os
clientes no precisam passar as compras pela gndola: basta entregar o
carto ao cobrador e pagar a conta. As lojas brasileiras tambm exportam
know-how para outros pases, como o caso da fila nica. a fila de at
30 itens, em que o cliente aperta uma campainha, quando passa mais de
cinco minutos esperando. Essa notificao fora os funcionrios a tomar
providncias que agilizem o processo de atendimento, uma das quais
lanar mo do papa-fila, conta o diretor de Operaes do Wal-Mart,
Edson Celentano. Segundo o executivo, na fila nica de at 30 itens, 80%
dos clientes no esperam mais do que os cinco minutos prometidos pela
varejista.
Fonte: Disponvel em <http://www.dci.com.br/Varejo-mudagestao-experiencia-global-11-202488.html>.

Referncias
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Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

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BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Teoria das filas Unidade 6

CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision


Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
Atlas. So Paulo, 1988.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e
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HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. Trad. da 3. ed. So Paulo: EDUSP, 1988.
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PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L.
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KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao
de produo e operaes. Traduo Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

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LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
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So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
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Pesquisa Operacional

RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.


Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.
SHIMIZU, T. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no
contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONALVES, V.; MUROLO, A.
C. Pesquisa operacional: programao linear e simulao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.
TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management
Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms.
3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

As redes surgiram em diversos ambientes e de muitas formas distintas. Redes de transportes, eltricas e de comunicao so uma constante
em nosso dia a dia. Na prxima unidade, estudaremos um dos problemas
de rede e alguns conceitos bsicos de como resolv-los. Nossa inteno
entender como representar e lidar com rotas, aprender a fazer o clculo
da rota mais curta e tambm aprender a fazer o clculo da entrega mais
rpida.

250

Problemas de rota
mais curta

Un

ida

de

Os problemas envolvendo rotas esto


sempre presentes no nosso dia a dia. Quando
voc sai de casa para ir a algum lugar j comea
a se preocupar qual deve ser o caminho a ser seguido. Uma rota mais curta far com que se ande menos
ou uma rota mais rpida que se chegue ao destino mais
cedo. Um outro problema muito comum o de entregas de
mercadorias. Todos os dias inmeras empresas se deparam
com o problema de entregar os produtos que constam da relao de pedidos recebidos pelo departamento de vendas.
Pare a leitura neste momento e pense como voc resolveria
este problema?
A questo se resume em quais pedidos iro para qual caminho.
Existem variveis importantes a considerar. Por exemplo, importante
que o percurso total dos caminhes seja mnimo. Por qu? A quilometragem percorrida uma das causas que mais influenciam os custos de
transporte.
Outras questes so: Quanto tempo ir demorar para fazer as entregas de um caminho? Os motoristas so trabalhadores e seus horrios so
regidos por leis muito rgidas?
Ser que todos os pedidos selecionados cabero num caminho?
Que outras restries poderiam ser levantadas com relao a este
problema?

Objetivos da sua aprendizagem

Ao final desse captulo, voc dever:


Entender como representar e lidar com rotas.
Saber fazer o clculo da rota mais curta.
Saber fazer o clculo da entrega mais rpida.

Voc se lembra?

Vocs se lembram de que O transporte rodovirio corresponde ao modal dominante para transporte
de cargas no Brasil. Pois ento, tcnicas que permitam identificar a rota mais curta otimizaro as

Pesquisa Operacional

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

entregas e reduziro custos. Um grande progresso no campo da pesquisa


operacional nos ltimos anos foi o rpido avano na metodologia e aplicao de modelos de otimizao de redes.

252

Problemas de rota mais curta Unidade 7

7.1 Definies
Redes
Os problemas de rotas esto dentro da rea da Pesquisa Operacional
que estuda as redes. Uma rede pode representar vrias coisas: a rede eltrica de sua casa ou de sua cidade, os encanamentos de gua e esgoto, as
conexes dos computadores de usurios e servidores da Internet, ou as vias
onde caminhamos ou dirigimos nosso veculo para ir de um lugar a outro.
As redes so compostas por
Os
ns e arcos. Os ns podem repreproblemas modesentar os locais de uma malha
lados como redes geralmente
apresentam
nmeros associados aos
viria, os computadores de
ns e aos arcos. O significado de cada
em rede, ou as conexes
valor varia de acordo com o tipo de problema
de energia eltrica, gua
com o qual se est lidando. Por exemplo:
Ns quantidade de produto ofertada,
ou esgoto. Os arcos repredemanda.
sentam os caminhos que
Arcos custo de transporte, o tempo ou
ligam estes ns.
distncia entre um n e outro.
Fonte: adaptado de Lachtermacher (2009).
A Figura 56 apresenta
um modelo de rede, mostrando os componentes de uma rede,
arcos e ns.
C

3
A

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3
I

6
4

3
G

Figura 56 Exemplo de uma rede mostrando ns, arcos e distncias

253

Pesquisa Operacional

As letras envoltas em crculos representam os ns, e as linhas com


nmeros representam as distncias entre estes ns.
O problema da rota mais curta
Edsger
Se fosse pedido a voc para
Wybe
Dijkstra foi
calcular a rota mais curta entre o
um cientista da computao
ponto A e o ponto H, qual seria
holands conhecido por suas contrisua resposta? Que mtodo
buies nas reas de desenvolvimento
de algoritmos e programas. Entre suas
usaria para encontr-la?
contribuies para a cincia da computao
Edsger Dijkstra (l-se
est includo o algoritmo para o problema do
Dkstra) props em 1959
caminho mnimo (tambm conhecido como
algoritmo de Dijkstra).
um algoritmo para resolver
este problema.
Veja como funciona o
algoritmo, passo a passo:
Passo 1
Faa uma marca negativa em todos os ns e coloque sua distncia como infinito.

3
A

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

254

6
4

3
G

Problemas de rota mais curta Unidade 7

Passo 2
Troque a marca da origem, ponto A, para positiva e sua distncia igual a zero.

+0

5
3

6
4

6
2

3
G

Passo 3
Atualize as distncias entre o ponto A e todos os seus adjacentes (diretamente ligados ao ponto A)
-3
+0

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

-3

5
B

-5

6
4

3
E

5
6

3
G

255

Pesquisa Operacional

Passo 4
Escolha o n com menor valor ainda com sinal de menos.
Como C e I empatam, voc pode escolher qualquer um deles.
Escolheremos C. Faa o sinal de C ficar positivo, isto significa
que a distncia at ele j est definida. Assinale o caminho que
foi usado para ter este valor.
+3
+0

5
3

-3

6
4

-5

5
3

3
G

Passo 5
Atualize as distncias entre o n com menor valor, no caso o
ponto 3, e todos os seus adjacentes, se for para obter um valor
menor, caso contrrio mantenha o valor anterior. D e F mudaram, B no pois tinha valor 5 vindo direto de A.
+3
+0

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

256

-3

4
B

6
4

6
2

-8

-5

-6

3
G

Problemas de rota mais curta Unidade 7

Passo 6
Volte ao passo 4 at que todos os ns estejam com marca positiva.
+3
+0

5
3

+3

6
4

-5

-8

5
3

-6

3
G

Atualize de I aos seus Adjacentes e volte ao passo 4.


+3
+0

A
5
3

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

+3

4
B

6
4

6
2

-8

-5

-6

3
G

-5

257

Pesquisa Operacional

Escolhemos B agora.
+3
+0

5
3

+3

6
4

-8

+5

-6

3
G

-5

Escolhemos E.
+3
+0

A
5
3

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

+3

258

4
B

6
4

6
2

-8

+5

-6

G
4

+5

-9

Problemas de rota mais curta Unidade 7

Escolhemos F.
+3
+0

5
3

+3

6
4

-8

+5

+6

- 10

3
G

-9

+5

Escolhemos D. Veja que o valor 8 pode ser obtido vindo de C


ou E. Marcamos os dois caminhos.
+3
+0

A
5
3

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

+3

4
B

+8 2

6
4

+5

+6

3
G

- 10

-9

+5

259

Pesquisa Operacional

Escolhemos G.
+3
+0

5
3

+3

+8 2

6
4

+5

+6

- 10

3
G

+9

+5

Finalmente escolhemos H. Note que o algoritmo encontrou a distncia entre A e H como pedido, mas tambm encontrou a distncia de A a
todos os demais ns. Os ramos marcados indicam as rotas.
+3
+0

A
5
3

I
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

+3

260

4
B

+8 2

6
4

+5

+6

G
4

+5

+9

+ 10

Problemas de rota mais curta Unidade 7

Conexo:
Acesse o link e acompanhe o passo a passo do algoritmo de Dijkstra:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Algoritmo_de_Dijkstra
Acesse o link e leia sobre modelos que relacionam a cadeia de suprimentos e problemas de
transporte: http://www.scielo.br/pdf/gp/v4n2/a09v4n2.pdf

Reflexo
O problema de menor caminho representa um caso especial de problemas de rede, em que os arcos significam a distancia entre dois pontos
(ns). Quando desejamos achar a rota que une esses dois pontos com a
menor distncia, entre as possveis, temos um problema do tipo menor
caminho (LACHTERMACHER, 2009).
Redes de algum tipo surgem em ampla gama de contextos. As representaes em rede so teis para representar as relaes e conexes entre
os componentes de sistemas. Normalmente, fluxo de algum tipo precisa
ser enviado atravs de uma rede, de modo que vocs administradores devero escolher a melhor maneira de se fazer isso. Assim, os modelos de
otimizao de rede so uma poderosa ferramenta de auxilio a tomada de
deciso (HILLIER; LIEBERMAN, 2010)

Atividades

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Agora voc precisa testar tudo isso que aprendeu!


01. A fbrica de decoraes LCL Adornos & Tecidos, localizada em
Lambari, Minas Gerais, deve entregar uma grande quantidade de peas na
cidade de Baependi, localizada no mesmo estado. A empresa quer saber
qual o caminho que o seu caminho de entregas deve fazer para minimizar
a distncia total percorrida. A figura a seguir mostra as cidades e as distncias entre elas em forma de rede (LACHTERMACHER, 2009).

261

Pesquisa Operacional

Trs
Coraes

S. Tom
das letras

37 km

41 km
Lambari

45 km
6

50 km

44 km

Baependi

4 km
Caxamb

27 km
3
So
Loureno

02. Um motorista deseja sair da cidade 1 e chegar na cidade 7. Cada rota


composta de 3 trechos, cujas distncias (em km) aparecem na figura a
seguir. Formule o problema e encontre a rota mais curta entre as cidades 1
e 7 aplicando o algoritmo Dijkstra.
2

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

262

4
4

Problemas de rota mais curta Unidade 7

03. Aplique o algoritmo de Dijkstra para encontrar o menor caminho,


considerando que a origem o n 1.
2

10

3
8

5
5

4
4

04. Anlise a rede a seguir e faa o que se pede: Um automvel deve sair
de A e chegar em H, percorrendo a menor quantidade de quilmetros possvel.

400
950

1800
900

600

800

1300

900
G

600

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1200

400
900

1100

800
D

263

Pesquisa Operacional

05. Anlise a rede a seguir e identifique qual o caminho mais curto: A H.

E
40

45

95
60

15

65

D
C

35

30

90

Leituras recomendadas
Leia o artigo O problema de caminho mnimo com incertezas e
restries de tempo, na revista Pesquisa Operacional, Rio de Janeiro,
v. 29, n. 2, Aug. 2009. Esse artigo apresenta uma aplicao de rota mais
curta. O link para voc acessar esse artigo : http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0101-74382009000200012&script=sci_arttext
Leia tambm o capitulo 5 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de Deciso escrito por Gerson Lachtermacher. Nesse capitulo so
apresentados problemas de rede, a leitura ir facilitar sua compreenso do
assunto.

Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.


Porto Alegre: Bookman, 2001.

264

BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Problemas de rota mais curta Unidade 7

CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision


Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora
Atlas. So Paulo, 1988.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e
operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2010.
JNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.;
PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L.
A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early
years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao
de produo e operaes. Traduo Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.
RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.
265

Pesquisa Operacional

RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.


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Paulo: Atlas, 2009.
TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management
Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms.
3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade, iremos tratar dos problemas envolvendo localizaes. Uma das grandes perguntas que as pessoas envolvidas com
a logstica nas organizaes fazem como, quando e onde oferecer seus
produtos e servios.
A inteno estudar e entender a importncia de uma boa localizao no sucesso dos negcios, pois permite o rpido e fcil acesso dos
clientes aos seus produtos e servios. Precisamos entender quais so os
principais fatores que influenciam a localizao das instituies; aprender
tcnicas que permitam encontrar uma regio favorvel.

266

Problemas de localizao

Un

ida

de

Ao comprar um sorvete, um vestido


novo, uma pea para seu carro, ou tirar uma
fotocpia, cortar o cabelo etc., voc j pensou
em como cada um destes bens ou servios foram
disponibilizados? Estavam ali para voc consumir?
A Logstica pode ser uma estratgia bsica para
conquistar a lealdade dos clientes. Dentre os diversos temas da Logstica mostrados na Figura 57.

Estratgia de estoque
Previso
Fundamentos da
estocagem
Decises de estoque
Decises na programao
de compras e suprimentos

Estratgia de transporte
Fundamentos de transporte

Objetivos
O produto
Servios logstico
Estratgia de localizao
Decises de localizao

Figura 57 Diferentes temas usados em Logstica


Fonte: adaptado de Ballou (2001)

Neste captulo, iremos tratar dos problemas de decises envolvendo localizaes. Uma das grandes perguntas que as pessoas envolvidas com a Logstica nas organizaes fazem como, quando e
onde oferecer seus produtos e servios.
Quer um exemplo? Quanto custa um produto qualquer num
supermercado? Qual preo do mesmo produto em outros locais? Por que voc paga menos ao fazer suas compras do ms,
mas admite pagar bem mais caro em outras situaes?
A questo que quando voc paga mais caro
porque o item se encontra num lugar adequado ou num
momento certo ou numa condio especial ou ainda
qualquer combinao destas trs coisas juntas.

Pesquisa Operacional

Objetivos da sua aprendizagem

O objetivo deste captulo mostrar a importncia de uma boa localizao no sucesso dos negcios, pois permite o rpido e fcil acesso dos
clientes aos seus produtos e servios.
Sero vistos conceitos que permitiro voc:
Entender quais so os principais fatores que influenciam a localizao de fbricas, depsitos e locais de vendas;
Verificar como encontrar uma regio favorvel;
Escolher, dentre vrios pontos disponveis, aquele que melhor
se adqua aos seus objetivos.

Voc se lembra?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Voc se lembra do principal objetivo do planejamento estratgico?


O planejamento estratgico busca determinar as diretrizes das reas de
forma a gerar uma vantagem competitiva para as empresa. As decises
sobre localizao so estratgicas e fazem parte integral do processo de
planejamento.

268

Problemas de localizao Unidade 8

8.1 Conceitos gerais

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

As primeiras teorias de localizao so do final do sculo XIX. As


teorias mais antigas tratavam principalmente da localizao de atividades
agrcolas e fbricas. As variveis eram custo de transporte, mo de obra,
demanda, entre outras, vendo-se claramente uma preocupao maior com
variveis econmicas.
Aps a II Guerra Mundial os mercados que eram dominados pelos
vendedores passaram a ser dominados de forma cada vez mais forte pelos
compradores. Hoje, em geral, existe mais oferta de produtos e servios do
que de pessoas querendo compr-los. A concorrncia tende a aumentar as
expectativas dos clientes em geral.
Identificar as necessidades do cliente e satisfaz-las de maneira
individualizada, de acordo com os recursos disponveis; esse deve ser o
objetivo das organizaes. As expectativas dos clientes mudaram:
Veja como foi a cronologia do tempo de ciclo de pedidos:
Anos 70: 7 a 10 dias, com ndice de disponibilidade de 92%.
Anos 80: 5 a 7 dias, com ndice de disponibilidade de 95%.
Anos 90: 3 a 5 dias, com ndice de disponibilidade de 98%.
O servio ao cliente tem sido visto como um ingrediente essencial
na estratgia de marketing das empresas.
Marketing descrito como uma combinao de atividades de quatro
Ps (produto, preo, promoo e ponto de venda), em que o ponto de venda representa melhor a distribuio fsica. E sobre a localizao do ponto de venda, dos depsitos que o abastecem ou das fbricas que fornecem
os produtos que iremos tratar.
As instalaes podem ser as seguintes:
Plantas (fbricas).
Armazns.
Centros de distribuio.
Centros de servio.
Operaes de venda no varejo.
importante considerar diversos fatores que tm modificado
bastante os cenrios mundiais e interferido muito nas organizaes. A
globalizao trouxe o livre comrcio e diversas novas oportunidades globais que no existiam anteriormente. As naes criaram diversos grupos
269

Pesquisa Operacional

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

comerciais, como a Nafta, Unio Europeia, Aladi, Mercosul etc. Houve a


abolio de fronteiras comerciais, eliminando-se diversas tarifas ou taxas.
O transporte foi muito facilitado com a eliminao de
.
barreiras nas fronteiras. H uma grande tendncia
Conexo:.
a se evitar impostos. Porm, ainda h um sistema
Acesse o site da rea
de Livre Comrcio das
de transporte ineficiente e sub-dimensionado
Amricas ALCA
em vrios pases. Deve-se tambm considerar a
http://www.ftaa-alca.org/
instabilidade de mercado.
alca_p.asp
E as empresas? O que esto fazendo com
tudo isso. Na verdade, as solues que as empresas esto usando so as seguintes:
Integrao vertical: a empresa fica responsvel por etapas que
seriam feitas por seus fornecedores ou clientes.
Consrcio para realizar/consolidar tarefas: uma ou mais empresas se juntam para viabilizar atividades importantes para todas.
Pases melhorando infraestrutura: veja o exemplo da China.
Pases com investimento estrangeiro.
Podemos citar os seguintes tipos de atividades:
Manufatura pesada:
Fbricas de automveis, siderrgicas, indstrias qumicas etc.
Indstria leve:
Pequenos componentes e montagem.
Armazns e centros de distribuio;
Varejo e servios.

270

E quais seriam os fatores que influenciariam a localizao de cada


uma destas atividades?
muito importante que voc entenda cada um dos fatores a seguir.
Quando for localizar uma atividade ser necessrio avaliar e quantificar a
importncia de cada um deles.
Em indstrias pesadas ser necessrio avaliar e quantificar:
Custos de construo.
Custos de terrenos.
Meios de transporte para matria-prima e produtos acabados.
Proximidade das matrias-primas.
Servios pblicos (gua, luz, telefone, etc.).
Disponibilidade de mo de obra.

Problemas de localizao Unidade 8

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em indstrias leves:
Custos de construo.
Custos de terrenos.
Regio geogrfica facilmente acessvel.
Capacidades de educao e treinamento.
Em armazns e depsitos:
Custos de transporte.
Proximidade dos mercados.
Em varejo e servios:
Proximidade dos clientes.
A localizao tudo!
Ainda precisam ser citados os fatores globais, em termos de mundo,
de localizao:
Estabilidade governamental: h pases mais estveis, principalmente os Europeus e pases menos estveis, como alguns da
Amrica Latina e sia.
Regulamentos governamentais: cada pas tem seus regulamentos e os demais precisam conhec-los para fazer negcios entre si.
Sistemas Poltico e Econmico: tambm so fatores que influenciam muito as negociaes e as regras gerais de conduta
dos pases.
Estabilidade econmica e crescimento: negociar com pases
estveis tem menores chances de haver problemas, no entanto
muitos pases em crescimento tm grandes oportunidades e necessidades que interessam muito aos pases desenvolvidos.
Taxas de cmbio: precisam ser bem estudadas ao se fazer negcios para ver se sero realmente lucrativos.
Cultura: pode interferir muito na maneira e modelo de negociao; h pases nos quais a cultura pode impedir certos acordos com pases avessos a seus costumes e valores.
Clima: pode influenciar at o modal de transporte, interferindo
muito na localizao; pases com neve intensa no inverno podem ter problemas de acesso a certos locais, impedindo a escolha dos mesmos para a localizao de Centros de Distribuio,
por exemplo.
Regulamentos de importao e exportao: tambm so diferentes por pases ou blocos econmicos e precisam ser bem
271

Pesquisa Operacional

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

conhecidos antes de se definir a localizao de qualquer atividade do empreendimento.


Impostos e tarifas: at no Brasil tm favorecido a escolha de
estados que tenham tarifas reduzidas, forando indstrias e outros empreendimentos a se localizarem neles.
Disponibilidade de matria-prima: muito importante para a
localizao de indstrias.
Nmero e proximidade de fornecedores: a localizao precisa ser condicionada proximidade do maior nmero de fornecedores para a reduo de custos com transporte.
Sistema de transporte e distribuio: imprescindvel a localizao de todas as atividades de um empreendimento.
Custo de mo de obra e educao: pode ser proibitivo para
alguns tipos de atividades, ora pelo alto valor da mo de obra em
relao tarefa executada, ora pela falta de qualificao para o
desenvolvimento de trabalhos que requerem maior qualificao.
Tecnologia disponvel: imprescindvel para certas atividades.
Movimento comercial: pode influenciar na facilidade de trfego.
Percias tcnicas: h pases mais rgidos quanto a normas e regras tcnicas, sendo necessrio cumprimento rigoroso para no
haver multas ou at proibio da atividade.
Regulamentos de comrcio internacional: podem influenciar
muito nos modelos de negociao.
Acordos de grupos comerciais: favorecem os integrantes mas
podem restringir as atividades de pases que no so membros.

272

Depois de termos analisado os fatores acima em relao a uma posio favorvel no mundo para se instalar um negcio, podemos pensar j
de forma regional. Talvez tenhamos escolhido a Amrica do Sul, a sia
ou a Europa.
So fatores de localizao regional:
Trabalho (disponibilidade, educao, custo e sindicatos).
Proximidade dos clientes.
Nmero de clientes.
Custos de construo ou de arrendamento.
Custos de terrenos.
Modos e qualidade de transporte.
Custos de transporte.

Problemas de localizao Unidade 8

Pacotes de incentivo.
Regulamentos governamentais.
Regulamentos ambientais.
Disponibilidade de matria-prima.
Movimento comercial.
Clima.
Infra-estrutura.
Qualidade de vida.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Mais regionalmente ainda, digamos depois de escolher o pas, ainda


precisam ser avaliados os seguintes fatores:
Governo comunitrio.
Regulamentos empresariais locais.
Servios governamentais.
Clima empresarial.
Comunidade de servios.
Impostos.
Disponibilidade de locais.
Servios financeiros.
Comunidade de incentivos.
Proximidade de fornecedores.
Sistema de ensino.
Para definir o local, devemos levar em conta:
Base de cliente.
Custo de construo ou de arrendamento.
Custo de terrenos.
Tamanho de local.
Transportes.
Servios pblicos (gua, luz, telefone, etc.).
Restries de localizao.
Trfego.
Segurana.
Competio.
Clima empresarial da rea.
Nvel de renda.

273

Pesquisa Operacional

Outro fator importante verificar se existem incentivos pela comunidade, como:


Crditos de impostos.
Relaxamento em legislaes.
Treinamento.
Melhoria de infraestrutura.
Dinheiro.

8.2 Tcnicas de anlise de localizao


Iremos ver trs tcnicas de localizao: a classificao por fator de
localizao, o centro de gravidade e carga-distncia. Em cada um voc vai
ver um exemplo para auxiliar o seu entendimento.
Classificao por fator de localizao
Passo 1: Identifique fatores importantes que influenciam a localizao. As listas anteriores serviro para gui-lo nesta tarefa.
Quais fatores so realmente importantes?
Passo 2: Atribua peso aos fatores (0.00 1.00)
Passo 3: Subjetivamente, pontue os fatores de cada site (0 100)
Passo 4: Ache a soma (pesos
Esta
x pontuaes)

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

tcnica pode ser


usada quando no se consegue
criar uma estrutura de custos para cada
localidade considerada. Consiste em se
determinar uma srie de fatores relevantes para
a deciso, nos quais cada localidade recebe um
julgamento. Esse julgamento convertido em uma
nota, atravs de uma escala numrica arbitrria. A
cada fator, segundo sua importncia relativa, ento atribudo um peso. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores dar a pontuao
final para cada localidade. Ser escolhida
a localidade que ostentar a maior
pontuao final (MOREIRA,
a
1993).

274

Exemplo:
Examinando-se os fatores mais importantes para
se localizar uma fbrica,
chegou-se lista de fatores
de localizao que importam neste caso, apresentada
na Tabela 10.
Foram atribudos pesos
cada fator, e para cada um dos locais candidatos deu-se uma nota relativa
a cada fator. Multiplicando-se os pesos pelas notas, obtemos os totais de
cada local:

Problemas de localizao Unidade 8

Pontos
Fatores de localizao

Peso

Local 1

Local 2

Local 3

Sindicatos e clima

0.30

80

65

90

Proximidade de fornecedores

0.20

100

91

75

Taxas sobre salrios

0.15

60

95

72

Ambiente da comunidade

0.15

75

80

80

Proximidade dos clientes

0.10

65

90

95

Modos de transporte

0.05

85

92

65

Servio de publicidade

0.05

50

65

90

Total

77.5

80.8

82.05

Tabela 10 Fatores de localizao e respectivos pesos e notas de cada fator

Nesse exemplo, o local 3 receber a fbrica, por ter obtido mais


pontos.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O
modelo do centro
Centro de gravidade
de gravidade usado quando se
quer localizar uma nova instalao denQuando estamos preotro de uma rede de instalaes e /ou mercados
cupados com as distncias
j existentes. Essa rede, em alguns casos, pode se
constituir to somente de mercados consumidores ou
a serem percorridas para
fornecedores, enquanto que em outros pode englobar
entregar produtos ou remercados e outras instalaes. O mtodo leva em
considerao a localizao das instalaes e mercados
colher matrias primas,
j existentes, o volume de bens ou servios movidos
usamos inicialmente a tcentre eles e o custo de transporte. A essncia est
justamente em encontrar uma localizao tal que
nica do centro de gravidade
os custos de transporte sejam levados a um
para escolhermos a regio
valor mnimo aproximado (MOREIRA,
1993).
onde deve ser instalada a nova

empresa.
Como fazer:
Passo 1: Localizar a instalao no centro geogrfico da rea
geogrfica para minimizar os gatos com transportes.
Passo 2: Baseado em peso e distncia do transporte.
Passo 3: Use um mapa com escalas da rea.
Passo 4: Identifique coordenadas e pesos do transporte para
cada localizao.

275

Pesquisa Operacional

y
2 (x2, y2), W2

y2

xi W
i=
n

i=

i=
n

W
i=

Onde,
x, y = coordenadas da nova
instalao no centro de gravidade

1 (x1, y1), W1

y1

yi W

3 (x3, y3), W3

y3

x1

x2

x3

xi, yi = coordenadas de instalaes


existentes i

Wi, yi = peso anual de transporte


para a instalao i

Exemplo:
y
700
C

600
500
400

O Centro

300
200

D
A

100

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

276

100 200 300 400 500 600 700 x

200

100

250

500

200

500

600

300

WT

75

105

135

60

Problemas de localizao Unidade 8

x=

xi W

i =1
n

( 200)(75) + (100)(105) + ( 250)(135) + (500)(60)


75 + 105 + 135 + 60

= 238

i =1
n

y=

yi W ( 200)(75) + (500)(105) + (600)(135) + (300)(60)


=

i =1
n

75 + 105 + 135 + 60

= 444

i =1

.
Ento, achamos que o lugar ideal para
Conexo:.
se instalar a atividade o ponto de coorLeia o artigo Anlise
logstica
da localizao de um
denadas (238,444). Mas na maioria dos
armazm para uma empresa do
casos este local exato no est disponSul Fluminense importadora de alho in
natura e verifique o uso do mtodo do
vel, desta forma iremos tentar encontrar
centro de gravidade em um caso real.
locais disponveis prximos a este local
Acesse o link:
ideal.
http://ww.aedb.br/seget/artigos09/545_Seget%20locinst%20rev01.pdf

Carga-distncia

Passo 1: Calcule Carga x Distncia para


cada local.
Passo 2: Escolha o local com mais baixa Carga x Distncia.
Passo 3: Distncia pode ser real
O
ou linha reta.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LD

li d i

modelo cargadistncia um procedimento


para se avaliarem alternativas de localizao em termos de distncia. A distncia
a ser medida pode ser a proximidade dos
mercados, a proximidade dos fornecedores ou
de outros recursos, ou a proximidade de qualquer
outra instalao que seja considerada importante.
O objetivo do modelo selecionar uma localizao
que minimize a quantidade total de cargas movimentadas.( REID; SANDERS, 2005).

Onde:
LD = valor de carga x
distncia.
li = a carga, expressa
como um peso, nmero de
viagens ou unidades sendo transportadas do local proposto at a
localizao i.
di= a distncia entre o local proposto e
a localizao i.

277

Pesquisa Operacional

( xi

di =

x ) + ( yi y )
2

onde:
(x,y) = coordenadas do local
(xi, yi) = coordenadas de uma instalao
Exemplo:
Locais em Potencial
Local

Fornecedores

360

180

200

100

250

500

420

450

200

500

600

300

250

400

Wt

75

105

135

60

Calcule a distncia de cada local a cada fornecedor:


Local 1:
dA =

(xA

x1 ) + ( y A y1 ) =

( 200 360)2 + ( 200 180)2

= 161.2

dB =

(xB

x1 ) + ( y B y1 ) =

(100 360)2 + (500 180)2

= 412.3

d C = 434.2

Local 2:
dA = 333
Local 3:
dA = 206.2

d D = 184.4

dB = 323.9

dB = 180.4

dC = 226.7

dC = 200

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Calcule a carga x distncia: LD

278

dD = 170

dD = 269.3

li d i

Local 1 = (75)(161.2) + (105)(412.3) + (135)(434.2) + (60)(434.4) = 125,063


Local 2 = (75)(333) + (105)(323.9) + (135)(226.7) + (60)(170) = 99,789
Local 3 = (75)(206.2) + (105)(180.3) + (135)(200) + (60)(269.3) = 77,555*
Escolha o local 3!

Reflexo
Localizar significa determinar onde ser a base de operaes, onde sero fabricados os produtos ou prestados os servios.Em matria de localizao, toda a ateno importante! Pequenos detalhes no levados em conta

Problemas de localizao Unidade 8

podem trazer desvantagens srias. Cada organizao tem suas particularidades, fazendo com que o problema de localizao seja especfico de cada
situao. Existem diversos mtodos para a avaliao de alternativas de localizao. Nessa unidade estudamos tcnicas quantitativas: a classificao por
fator de localizao, o centro de gravidade e carga-distncia. As decises de
localizao de instalaes so importantes basicamente por dois motivos:
Exigem compromissos de longo prazo em prdios e instalaes, o que significa que os erros podem ser difceis de serem
corrigidos.
Essas decises envolvem altos investimentos financeiros e
podem ter um grande impacto nos custos e nas receitas operacionais.
Por esses e outros fatores uma empresa deve avaliar cuidadosamente sobre onde localizar suas unidades.

Atividades
01. Consideremos os fatores a seguir, que esto sendo ponderados em uma
escala que varia de 5 a 1, ou seja, de muito favorvel para muito desfavorvel. Esto sendo avaliadas duas localidades A e B, para as quais os fatores
recebem as notas conforme Tabela 1. Os pesos variam de 1 a 4, sendo 1 os
menos importantes e 4 os mais importantes. Qual o melhor local? A ou B?
Localidade A

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fator

Peso x Nota

Localidade B

Peso

Nota

Nota

Mo de Obra

Clima

Condies de Vida

Transportes

Assistncia Mdica

Escolas

Atitudes da Comunidade

gua

Energia

Peso x Nota

Soma

279

Pesquisa Operacional

02. Uma empresa de refrigerantes, decidiu construir uma nova fbrica. Para
escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios: disponibilidade e confiabilidade de energia, clima trabalhista,
transporte, proviso de gua, polticas e leis fiscais, mo de obra qualificada.
Localidade A
Fator

Peso x Nota

Localidade B

Peso

Nota

Nota

Energia

80

65

Clima trabalhista

20

50

Transporte

80

60

gua

50

60

Polticas e leis fiscais

20

60

Mo de obra qualificada

75

40

Peso x Nota

Soma

03. A Tabela a seguir apresenta as coordenadas de quatro cidades que


representam regies a serem servidas por uma nova filial de Transportes
S.A. Dado o nmero de carregamentos semanais estimados para cada uma
das cidades, usando a Tcnica de Centro de Gravidade determinar a melhor localizao para a filial.
Cidades

Coordenadas

Carregamento Semanal

Cidade A

(60, 95)

400

Cidade B

(80, 75)

300

Cidade C

(30, 120)

200

Cidade D

(90, 110)

100

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

04. A Matrix Manufacturing Corporation est considerando onde deve instalar seu depsito para atender suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Usando a
Tcnica de Centro de Gravidade determinar a melhor localizao para a filial.

280

Cidades

Coordenadas

Cargas

Cleveland

(11, 22)

15

Columbus

(10, 7)

10

Cincinnati

(4, 1)

12

Dayton

(3,6)

Problemas de localizao Unidade 8

05. Vamos seguir as etapas do modelo carga-distncia e selecionar a melhor localizao para o depsito da Matriz Manufacturing Corporation. A
empresa est considerando onde deve instalar seu depsito para atender
suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Duas possveis localizaes para o
depsito esto sendo consideradas: Mansfield e Springfield. Considere que
Mansfield est em X = 3; Y = 4 e que Springfield est em X = 7 e Y = 9

Leituras recomendadas
Leia o capitulo 5 do livro Administrao da Produo escrito por
Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston. Nesse capitulo discutese onde uma operao produtiva deve estar localizada.
Leia tambm o capitulo 7 do livro Administrao da Produo e
Operaes escrito por Daniel Augusto Moreira. O captulo trata da importncia das decises sobre localizao e assuntos correlatos.

Referncias
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros
Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.

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CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J.
Administrao da produo para a vantagem competitiva. Traduo R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision
Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.
CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
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Pesquisa Operacional

EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional curso introdutrio. Editora


Atlas. So Paulo, 1988.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e
operaes. Traduo Jos Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introduo Pesquisa Operacional. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2010.
JNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.;
PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L.
A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early
years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao
de produo e operaes. Traduo Miriam Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deciso. 4. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

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RAGSDALE, C. T. Modelagem e anlise de deciso. Traduo Luciana Penteado Miquelino. So Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.

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REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gesto de operaes. Traduo


Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005
RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.
SHIMIZU, T. Deciso nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

Problemas de localizao Unidade 8

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no


contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONALVES, V.; MUROLO, A.
C. Pesquisa operacional: programao linear e simulao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.Traduo Henrique Luiz Corra. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2009
TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management
Science. 6. ed. Irwin, 1994.
WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms.
3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

Na prxima unidade

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade, voc ir conhecer como possvel realizar


uma simulao e poder, a partir disto, utilizar esta poderosa ferramenta
para o auxlio em suas tomadas de deciso. O mtodo a ser estudado
chamado de Monte Carlo. A unidade dever discorrer sobre o fato de que
a incerteza e a grande capacidade de dados exigem a adoo de simulaes para conhecer as melhores alternativas; voc dever entender o mtodo de simulao de Monte Carlo e tambm saber como aplic-lo.

283

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pesquisa Operacional

284

Simulao de Monte
Carlo

Un

ida

de

Algo muito til em nossos dias a capacidade de lidar com muitos dados. Mas,
apesar de ser uma qualidade muito desejada,
infelizmente, nosso crebro possui pouca habilidade para extrair dados relevantes quando lidamos com
muita informao. Seria muito bom se, por exemplo,
consegussemos prever, olhando o histrico de compras de
todos os nossos clientes, a quantidade de vendas no futuro.
At recentemente, quando tnhamos que avaliar dados
para tomar uma deciso, ramos obrigados a utilizar apenas nossa intuio, pois no contvamos com poder computacional para
nos auxiliar. No entanto, com o auxlio de um computador, hoje
podemos optar por realizar um processo de modelagem da situao e
realizar exaustivas simulaes dos mais diversos cenrios de maneira
a estudar mais profundamente o problema e/ou oportunidade (LACHTERMACHER, 2009).
Um dos mtodos de simulao que existe conhecido como simulao de Monte Carlo (SMC). O nome Monte Carlo faz meno aos jogos
no cassino de Monte Carlo na cidade de Mnaco devido ao carter aleatrio
dos mesmos. Este mtodo permite, por meio das simulaes, gerar valores
probabilsticos ou aleatrios sobre os modelos que imitam ou simulam a
realidade (SHIMIZO, 2001, p. 114), em outras palavras, o SMC permite
conhecer, alm da melhor deciso, todas as outras possveis e estrutur-las
de maneira bastante clara para serem identificadas todas as alternativas, as
variveis e os cenrios possveis (SHIMIZU, 2001).
Vamos estudar o mtodo de simulao de Monte Carlo?

Objetivos da sua aprendizagem

Ao final desse estudo, voc dever:


Saber que a incerteza e a grande capacidade de dados exigem a adoo de simulaes para conhecer as melhores
alternativas;
Entender o mtodo de simulao de Monte Carlo;
Saber como aplicar o mtodo de simulao de
Monte Carlo.

Pesquisa Operacional

Voc se lembra?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Como visto nos captulos anteriores, ter um conhecimento mais


abrangente sobre o futuro necessrio para que as decises gerenciais que
fazemos todos os dias sejam as mais adequadas e possibilitem a sobrevivncia de nossos negcios. Simulao uma das tcnicas mais gerais
usadas em Pesquisa Operacional. Sempre que trabalharmos com uma
grande quantidade de dados, iremos recorrer a modelos que reproduzam o
funcionamento de um sistema, que nos permitir testar hipteses de uma
maneira controlada. As simulaes em sistemas que incorporam elementos aleatrios so chamadas Simulao Estocstica ou de Monte Carlo.

286

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.1 Planejando para o futuro: previses


Desde a poca em que o homem tomou conhecimento sobre si e
sobre o mundo em sua volta, o futuro sempre foi motivo de especulaes.
Adivinhos, magos e todas as espcies de videntes sempre procuraram,
de alguma forma, fazer previses sobre o futuro.
O fato que grande parte dos dados que geralmente temos em mos
para tomar uma deciso no so estticos (determinsticos), na verdade,
so probabilsticos, ou seja, quando lidamos com o futuro devemos utilizar o dicionrio da estatstica para sermos mais prudentes com relao
Em estatstica,
s nossas decises, pois todos
um nmero aleatrio um
ns sabemos que impossnmero que pertence a uma srie
numrica e no pode ser previsto a partir
vel prever com exatido o
dos membros anteriores da srie. O conceique acontecer no futuro.
to de nmero aleatrio um conceito relativo
Por outro lado, o
srie numrica a que o nmero pertence.
passado um livro aberto
para que possamos aprender e este o primeiro ingrediente para se prever o
futuro.
Um primeiro conceito para
fazermos previses so as sries temporais. Uma srie temporal uma sequncia de acontecimentos ou eventos
passados, interdependentes e ordenados no tempo, ou seja, cada acontecimento depende do acontecimento anterior. Ento, podemos comear
a intuir que um evento futuro depende do estado em que se encontra no
presente. Calma, vamos entender melhor.
Considerando que uma forma de prever o futuro analisar o passado, podemos modelar, ou seja, criar uma funo ou planilha que represente o comportamento passado de uma srie temporal. Para isso, necessrio um estudo detalhado dos dados, por exemplo: determinar a mdia, o
desvio-padro, o menor e o maior valor da srie, os out-liers (observaes
que se destacam muito do restante dos dados, por exemplo, uma criana
de 9 anos com 1,7 metros de altura comparada com a altura mdia das
crianas desta idade de 1,2 metros) etc.
A partir do modelo, podemos gerar muitos nmeros aleatrios para
simular qual ser o prximo passo desta srie. Desta forma, se torna pos287

Pesquisa Operacional

svel criar uma previso vlida, ou seja, por meio da simulao de dados,
possvel criar cenrios futuros que estejam mais prximos da realidade.
Mas nem tudo so flores.
Na vida cotidiana, uma srie
temporal na maioria das vezes
Uma srie
nica. Pense, por exemplo, na
temporal uma coleo de
evoluo (srie) histrica da
observaes feitas sequencialmente
ao longo do tempo. As sries
cotao do dlar no Brasil.
temporais existem nas mais variadas reas
Esta srie nica, ou seja,
de aplicao, como: finanas, marketing,
no podemos fazer comcincias econmicas, seguros, demografia,
cincias sociais, meteorologia, energia, epideparaes com outras evomiologia, etc.
lues histricas do dlar
no Brasil. Por esta razo, as
previses no so perfeitas.
Sempre existiro incertezas
quanto s nossas previses.
Apresentamos a seguir um exemplo de estudo de uma srie temporal, a criao de um modelo e a simulao do cenrio futuro para que estes conceitos sejam mais fortemente
gravados.
Suponhamos que em uma cidade do Brasil se tenha coletado, durante 5 anos, o nmero mensal de nascimentos de crianas. Os dados coletados, que foram dispostos na Tabela 11, formam trs sries temporais de
nascidos vivos para a cidade fictcia.
Sexo
Masculino
Feminino
Total

2003
383
325
708

2004
330
354
684

2005
374
319
693

2006
356
334
690

2007
362
351
713

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 11 Nascidos vivos

288

Devemos lembrar que cada uma das sries: nascidos vivos masculinos; nascidos vivos femininos; e nascidos vivos totais so nicas. No
podemos realizar novamente essa pesquisa durante o mesmo perodo e
comparar as sries. Portanto, o que temos em mos ter que servir para
criar um modelo e realizar a simulao do mesmo.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

Voc poderia prever, com a ajuda destas sries temporais, quais sero os nascidos vivos em 2008? Para responder a esta pergunta, criaremos
um modelo para ajudar na previso.
Calculando a mdia dos dados da Tabela 11, somando os valores
para cada ano por linha e dividindo pelo nmero de anos coletados, podemos afirmar que o nmero de nascidos homens dever ser, com muita
probabilidade, maior do que o nmero de nascidos mulheres, pois a mdia
de nascimentos masculinos 361, enquanto a mdia de nascimentos femininos 337. Outra previso que, muito provavelmente, o nmero total
de nascimentos ser 698.
A mdia um dos modelos mais simples para se fazer previses
e, estatisticamente falando, pode ser um dos mais corretos tambm, pois
quase todas as sries convergem para a mdia.
Outros modelos preditivos foram vistos em nosso estudo, como a
teoria das filas estudada no captulo 6. Estes modelos mais simples, geralmente, podem responder, com razovel eficincia, s nossas dvidas
gerenciais. Podemos facilmente perceber isto nesse primeiro exemplo que
foi exposto.
No entanto, em casos mais complexos, nos quais na maioria das vezes possuem variveis aleatrias envolvidas, a simulao pode ser a nica
abordagem factvel para a resoluo destes problemas.
Ainda utilizando o primeiro exemplo, suponhamos que no existisse
nenhuma srie histrica com registro de nascidos vivos e que fosse solicitada a voc uma predio da quantidade de nascidos vivos no prximo
perodo, ou seja, em 2008. Isto seria possvel? A resposta sim, mas com
a utilizao de simulao.
Como visto anteriormente, necessria a utilizao de dados de
uma srie temporal para a criao de um modelo, o qual ser simulado.
Para driblar o problema da falta de dados histricos, uma maneira de
obtermos uma srie temporal coletarmos durante 30 dias consecutivos a
quantidade de nascidos vivos na cidade do exemplo.
Suponhamos que os dados foram coletados durante 30 dias consecutivos e foram organizados em uma tabela igual Tabela 12.

289

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Pesquisa Operacional

290

Dia

Nascidos masculino

Nascidos feminino

Total

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total

1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
32

1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
27

2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
1
2
2
2
2
59

Tabela 12 Coleta do nmero de nascidos vivos durante 30 dias

Com base na Tabela 12, foi gerado um grfico com a frequncia do


nmero de nascimentos por dia para os dados coletados. Este grfico pode
ser visto na Figura 58.

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

30
25

Masculino

20

Feminino

15

Total

10
5
0

Figura 58 Frequncia do nmero de nascimentos para os dados coletados

Neste caso, diferentemente de quando tnhamos uma srie histrica,


voc percebe que agora temos apenas as probabilidades de ocorrncia de
nascimentos? A tabela 9.3, mostra as probabilidades de nascimentos durante um dia na cidade fictcia. Por exemplo, considerando que os dados
coletados esto isentos de efeitos sazonais, em um dia qualquer de 2008,
a probabilidade de no nascer nenhum homem de 3%, de no nascer nenhuma mulher de 10% e de no nascer nenhum beb de 3%.
Masculino

(%)

Feminino

(%)

Total

(%)

3%

10%

3%

26

87%

27

90%

7%

10%

0%

24

80%

0%

0%

10%

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tabela 13 Probabilidades de nascimentos dirios

Segundo Ragsdale (2001), simulao um processo de 4 passos:


Passo 1: identificar as variveis incertas no modelo (neste caso,
o nmero de nascimentos dirios);
Passo 2: implementar uma distribuio apropriada para cada
varivel incerta (neste caso, temos as probabilidades dirias);
Passo 3: reproduzir o modelo n vezes e registrar os valores medidos ( o prximo passo que veremos);
Passo 4: analisar os valores da amostra coletados na medida de
desempenho (este o ltimo passo, que ser visto a seguir aps
a tabela que apresenta os resultados da primeira simulao).

291

Pesquisa Operacional

Visualmente, as fases da simulao podem ficar mais claras por meio


da Figura 59.
Incio

Rodar a simulao

Definio do problema
Constr. modelo de construo
Especificar valores das
variveis e parmetros

Avaliar os resultados
Validao
Submeter a novo experimento
Parar

Figura 59 Fases principais da simulao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado de Chase, Aquilano e Jacobs (2001)

292

Como dissemos anteriormente, no incio deste captulo, a simulao


est cada vez mais sendo utilizada em nossos dias devido ao auxlio dos
computadores. As planilhas eletrnicas, to difundidas em
nossos dias, tornam possvel criar simulaes muito
.
Conexo:.
satisfatrias, o que representa um grande avano na
Acesse o link http://
qualidade de nossas decises.
www.simulacao.net/ e
Utilizando o exemplo do nmero de nas- conhea mais sobre a rea
de simulao.
cimentos vivos e com a ajuda de uma planilha
eletrnica (software Excel, da Microsoft), vamos
simular a quantidade de nascidos vivos durante o
ano de 2008.
Primeiramente, devemos relembrar um pouco do conceito de probabilidade. Probabilidade representa a chance de um determinado evento
ocorrer. Ela, em matemtica, assume valores de 0 a 1 e, de modo geral,
assume valores de 0% a 100%. Por exemplo, uma probabilidade de 0,56
pode ser expressa como 56%. Outro detalhe importante que a soma da
probabilidade de acontecimento de todos os eventos sempre 1 (ou 100%
quando representamos em porcentagem).

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

Para o nosso caso, o dos nascidos vivos, ns j calculamos a probabilidade de nascimento em um dia. Sabemos que a simulao utiliza
nmeros aleatrios para criar cenrios futuros. Ento, como conseguir
rodar uma simulao, tendo em mos as probabilidades que calculamos
e a planilha eletrnica? Para conseguirmos isto, devemos inserir de forma
correta os valores das probabilidades calculadas na planilha eletrnica.
Para inserir os valores das probabilidades na planilha eletrnica, utilizaremos um recurso muito importante destas planilhas: o gerador de nmeros
aleatrios. No Excel em portugus este gerador a funo aleatrio(). Com
o auxlio de algumas outras funes lgicas como a se(), criaremos uma
planilha que poder fazer simulaes e gerar uma previso.
A funo aleatrio() cria valores entre 0 e 1. Como vimos em
algumas linhas acima, ela a forma de representao matemtica de uma
probabilidade. Ento, podemos considerar que, se a funo aleatrio()
gerou um valor hipottico de, por exemplo, 0,75, isto significa 75%. Utilizando este argumento, agora vamos fazer a associao fundamental entre
os geradores de nmeros aleatrios das planilhas eletrnicas e as probabilidades calculadas na vida real.
Se ns olharmos novamente a Tabela 13, veremos que, no caso dos
nascidos vivos masculinos, existe a probabilidade de no nascer nenhum
vivo, com chance de 3%, nascer um vivo, com 87% de chance de ocorrer
e de nascerem dois vivos, com 10% de chance. Colocando as probabilidades em uma reta e depois, utilizando as probabilidades acumuladas (a
soma da probabilidade do evento anterior com a do evento atual e assim
sucessivamente), teremos uma figura prxima vista na Figura 60.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

100%

0%

1 vivo (87%)

2 vivos (10%)
0 vivos (3%)

100%

0%

2 vivos (3% + 87% + 10% = 100%)


1 vivo (3% + 87% = 90%)

0 vivos (3%)

Figura 60 Visualizao das probabilidades e probabilidades acumuladas


293

Pesquisa Operacional

Bingo! Agora conseguimos um modo de vincularmos as probabilidades encontradas na nossa coleta de dados com a planilha eletrnica.
Quer ver? Por exemplo, se o gerador de nmero aleatrio da planilha eletrnica, no nosso caso a funo aleatrio() do Excel, fornecer um nmero hipottico 0,45, podemos dizer que teremos 1 nascido vivo masculino,
pois 0,45 45% e est entre 3% (probabilidade de nenhum nascido vivo)
e 90% (probabilidade de dois nascidos vivos). OK, voc pode dizer que
uma gambiarra, mas isto extremamente eficiente.
Vamos tentar criar ento a planilha eletrnica com a ajuda dos conceitos vistos acima. Para facilitar, a Tabela 14 mostra as probabilidades
acumuladas de todas as variveis.
0
1
2
3

Masculino
3%
90%
100%

Feminino
10%
100%

Total
3%
10%
90%
100%

Tabela 14 Probabilidades acumuladas de nascimentos dirios

Agora, com o recurso da funo lgica se() do Excel, vamos inserir a seguinte verificao (para o caso de nascimentos vivos masculinos):
se o valor aleatrio for menor que 3%, considerar 0 (zero) nascidos vivos
masculinos, se for menor que 90% e maior que 3%, considerar 1 nascido
vivo masculino, se for menor que 100% e maior que 90%, considerar 2
nascidos vivos masculinos. Em linguagem do Excel, a expresso fica
desta forma:

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

SE(B3<0,03;0;SE(B3<0,9;1;SE(B3<1;2)))

294

Fazendo isto para as outras variveis (nmero de nascidos vivos


femininos e nmero de nascidos vivos totais) utilizando as frmulas do
EXCEL abaixo, teremos algo parecido com a Figura 61.
SE(D6<0,1;0;SE(D6<1;1))
SE(F6<0,03;0;SE(F6<0,1;1;SE(F6<0,9;2;SE(F6<1;3))))
Utilizando os conceitos estatsticos de mdia e desvio padro, podemos agora finalizar a nossa primeira simulao copiando a primeira linha

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

TODOS DIREITOS RESERVADOS / DIVULGAO

364 vezes para termos uma previso aproximada para o nmero de nascidos vivos masculinos, femininos e totais no ano de 2008. Os resultados da
simulao podem ser vistos na Figura 61.

TODOS DIREITOS RESERVADOS / DIVULGAO

Figura 61 Insero das probabilidades na planilha eletrnica

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 62 Simulao de 365 dias

Aps os dados obtidos na Figura 62, podemos observar que nossa simulao pode ser considerada boa, pois podemos afirmar que a partir dela
nascero mais homens do que mulheres e que o total de nascidos vivos ser
de, aproximadamente, 702. O que voc achou? Vamos comparar com aquela
primeira previso que foi realizada com base em uma srie temporal? Veja
esta comparao na Tabela 15. Nossa simulao encontrou praticamente os
mesmos resultados que aqueles com base em uma srie temporal.
Tipo de previso

Masculino

Feminino

Total

Mdia com base na srie temporal de


cinco anos

361

337

698

Mdia com base na simulao realizada


a partir da coleta de dados em 30 dias

381

324

702

Tabela 15 Comparao entre as previses


295

Pesquisa Operacional

TODOS DIREITOS RESERVADOS / DIVULGAO

No entanto, temos apenas um cenrio, ou seja, produzimos apenas


uma previso. Aqui se faz necessrio um aviso: a simulao no a gerao de apenas um cenrio ou previso, mas sim de muitos cenrios e
previses para que sejam avaliadas desde as melhores at as piores condies futuras e tomar a deciso fazendo uma anlise descritiva de todas
elas, ou seja, em nosso caso, teramos que copiar e colar cada simulao
em uma planilha diferente e, aps coletarmos uma amostra significativa
de simulaes, fazer uma anlise descritiva das mesmas. Mais para frente,
veremos que existem softwares prprios que auxiliam o processo de simulao criando de forma automtica os muitos cenrios necessrios para
uma melhor deciso.
Por enquanto, como efeito de exemplo, copiamos e colamos 10 simulaes e calculamos a mdia e o desvio-padro desta pequena amostra.
Estes resultados se encontram na Figura 63.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 63 Coleta de 10 simulaes, clculo da mdia e desvio padro

296

Uma amostra de 10 observaes muito pequena para ser considerada estatisticamente vlida. Portanto, foram tambm copiadas e coladas
100 simulaes (bem acima das 30 observaes geralmente utilizadas)
para que sejam extradas informaes relevantes das coletas realizadas.
Estes resultados se encontram na Figura 64.
Antes da apresentao dos resultados finais da simulao, cabe aqui
lembrar os primeiros aspectos comentados sobre simulao no incio
deste captulo. Voc poderia imaginar calcular todas estas contas na mo?
Apesar de no ser impossvel, muito difcil. Portanto, a adoo de simulao com o auxlio das planilhas eletrnicas a soluo para se trabalhar

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

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com a incerteza e a grande quantidade de dados que so necessrios para


a tomada de deciso.

Figura 64 Coleta de 100 simulaes, calculo da mdia e desvio-padro

Para finalizar, vamos considerar tambm os dois melhores e os dois


piores cenrios e comparar todas as previses at aqui construdas. Por
convenincia, vamos adotar que o melhor cenrio o qual nascem mais
vivos e o pior cenrio o qual nascem menos vivos. A Tabela 16 mostra o
resultado da comparao.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Tipo de previso

Masculino

Feminino

Total

Mdia com base na srie temporal de cinco


anos

361

337

698

Mdia com base na simulao realizada a


partir da coleta de dados em 30 dias

381

324

702

Mdia com base na coleta de 10 simulaes


diferentes (arredondado)

387

325

722

Mdia com base na coleta de 100 simulaes diferentes (arredondado)

390

328

721

Maior caso de nascidos vivos totais dentre


as 100 simulaes diferentes

406

336

742

Segundo maior caso de nascidos vivos totais


dentre as 100 simulaes diferentes

405

335

740

Penltimo maior caso de nascidos vivos totais


dentre as 100 simulaes diferentes

375

325

700

ltimo maior caso de nascidos vivos totais


dentre as 100 simulaes diferentes

375

319

694

Tabela 16 Comparao entre todas as previses

297

Pesquisa Operacional

Nossa, como os resultados mudaram! Mas isto tem uma explicao.


Voc se lembra do que foi comentado sobre a incerteza? Esta
a resposta. Nunca ser possvel prever com exatido qual o nmero de
nascidos vivos em 2008. No entanto, podemos tirar concluses sobre os
resultados persistentes, ou seja, podemos, quase com 100% de chance,
acertar que o nmero de nascidos vivos masculino ser maior do que
o nmero de nascidos vivos femininos e que a
.
quantidade total de nascidos vivos ser em
Conexo:.
Leia uma aplicao do mtorno de 720.
todo de Monte Carlos no artigo
Levando isso em considerao,
Simulao do equilbrio: o mtodo
de Monte Carlo. Acesse o link:
conclumos que em nosso exemplo, apehttp://www.scielo.br/scielo.
sar de nunca termos estado na cidade
php?script=sci_arttext&pid=S0100fictcia, pudemos fazer uma boa previso
40422007000700045&lang=pt
de quanto seria a quantidade de nascidos
vivos para a cidade.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.2 Fazendo associaes

298

Vimos no tpico anterior que a simulao uma ferramenta poderosa


para se fazer previses. Agora vamos ver que ela tambm muito til para
fazer associaes. No caso estudado, vimos uma previso do nmero de nascidos vivos para o ano de 2008. Voc concorda que este nmero pode interessar para os comerciantes de artigos infantis? E, especificamente, para aqueles
comerciantes de roupas para bebs, este nmero interessaria? A resposta sim
e podemos utilizar a simulao para algo mais poderoso: verificar qual seria a
variao da varivel lucro com roupas vendidas considerando a simulao
realizada para a varivel nmero de nascidos vivos.
Podemos notar que algumas variveis influenciam outras e, se mudarmos o foco da nossa viso sobre o caso dos nmeros de nascidos vivos para o ponto de vista do comerciante de roupas para bebs, podemos
agora tentar prever qual a previso de faturamento dele em roupas no ano
de 2008, ou seja, podemos simular uma varivel associada outra, ou melhor, dependente de outra.
Para visualizarmos isto, vamos iniciar outro exemplo. Vamos considerar que este comerciante (o chamaremos de comerciante 1) possua roupas masculinas e femininas, mas venda mais roupas masculinas. Tambm
consideraremos existir na cidade fictcia apenas um concorrente (o chamaremos de comerciante 2) que tambm vende roupas para bebs, mas

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

venda mais roupas femininas do que masculinas. Vamos levar em considerao tambm a inexistncia de duoplio, ou seja, os dois comerciantes
concorrem para adquirir a preferncia do consumidor, a equivalncia dos
custos mensais dos dois concorrentes e que os pais de cada nascido vivo
iro adquirir exatamente uma roupa.
Por meio de uma entrevista, ns podemos levantar quais so as
quantidades de vendas dos dois comerciantes. Vamos supor que as quantidades vendidas nos anos anteriores a 2008 foram coletadas e depois disto
foram calculadas as probabilidades de vendas de cada comerciante. Estes
dados constam na Tabela 17.
Masculino

Feminino

Comerciante 1

63%

37%

Comerciante 2

37%

63%

Tabela 17 Probabilidades de vendas associadas a cada comerciante

Relembrando os quatro passos para fazer uma simulao, j definimos


que a varivel nmero de nascidos vivos aleatria e agora vamos definir
um modelo. Considerando a probabilidade de vendas de cada comerciante
(chamaremos de venda_masc e venda_fem), que o custo para ambos
os comerciantes R$100 ao ms e que o lucro de cada roupa R$30 masc.
e R$31 fem., podemos criar uma associao entre as variveis lucro com
roupas vendidas (vamos chamar apenas de lucro), nascidos vivos masculinos (vamos chamar de masculino) e nascidos vivos femininos (vamos
chamar de feminino) e criar as seguintes equaes (ou modelos):

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

lucro_1 = (masculino*0,63+feminino*0,37)*30 1.200


lucro_2 = (masculino*0,37+feminino*0,63)*31 1.200
Agora, com base em cada previso da tabela 15, calculamos todas
as variaes dos lucros e o resultado se encontra na tabela 18.
Masc.

Fem.

Lucro Comerciante 1 2008

Lucro Comerciante 2 2008

Mdia com base na srie


temporal de cinco anos

361

337

R$ 9.363,60

R$ 9.522,28

Mdia com base na simulao


realizada a partir da coleta de
dados em 30 dias

381

324

R$ 9.597,30

R$ 9.497,79

Tipo de previso

299

Pesquisa Operacional

Mdia com base na coleta


de 10 simulaes diferentes
(arredondado)

387

325

R$ 9.721,80

R$ 9.586,14

Mdia com base na coleta


de 100 simulaes diferentes
(arredondado)

390

328

R$ 9.811,80

R$ 9.679,14

Maior caso de nascidos vivos


totais dentre as 100 simulaes diferentes

406

336

R$ 10.203,00

R$ 10.018,90

Segundo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100


simulaes diferentes

405

335

R$ 10.173,00

R$ 9.987,90

Penltimo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100


simulaes diferentes

375

325

R$ 9.495,00

R$ 9.448,50

ltimo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100


simulaes diferentes

375

319

R$ 9.428,40

R$ 9.331,32

Tabela 18 Variao do lucro com base em diferentes previses

Podemos observar que, dentre as oito previses realizadas, o comerciante 1 ter maior lucro em sete vezes e o comerciante 2 apenas ter lucro
maior em uma vez. Apesar de o lucro por roupa ser maior para a roupa
feminina do que para a roupa masculina, a maior previso de nascidos
vivos masculinos gerou melhores resultados para o vendedor que mais
especializado em roupas masculinas.
Aprendendo isto, podemos utilizar nossas previses como varivel
de qualquer outra equao ou modelo.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.3 Outras consideraes sobre simulao

300

Alm das associaes, outras abordagens podem ser exploradas por


meio da simulao. Uma delas so as relaes causais.
As relaes causais procuram identificar possveis leis de comportamento ou regularidade dentre as variveis do modelo. Por exemplo, podemos notar, quando fazemos vrias simulaes a respeito da quantidade
de vendas de sapato de uma loja, que a cada cinco visitas de clientes, uma
venda efetuada. Tambm, como visto, possvel compreender as tendncias no presente e fazer projees, como, por exemplo, nas pesquisas
de inteno de votos nas eleies.

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

9.4 Softwares prprios para simulao

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Como visto em nossos exemplos, a gerao das simulaes exige


que sejam desenvolvidos vrios trabalhos manuais na planilha eletrnica, por exemplo, copiar e colar. Isto torna invivel a aplicao de simulao em muitos casos.
J existem no mercado vrios softwares para proporcionar auxlio
na gerao de simulao utilizando planilhas eletrnicas. Um deles o
Crystal Ball (bola de cristal), que usa a simulao de Monte Carlo para
fazer anlises de sensibilidade (verificao de qual varivel gera maior
impacto na varivel dependente). Uma Figura com a tela da anlise de
sensibilidade do Crystal Ball pode ser vista Figura 65.
Este programa instalado no computador e vinculado ao Excel.
Ele somente pode ser utilizado nesta planilha eletrnica. As distribuies
que tivemos que calcular manualmente para os nossos exerccios podem
ser definidas (Figura 66) facilmente no Crystal Ball.

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Figura 65 Tela do Crystal Ball com a apresentao da anlise de sensibilidade de 1.000


simulaes

Figura 66 Tela do Crystal Ball para a escolha da distribuio de uma varivel

301

Pesquisa Operacional

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Aps a realizao de vrias simulaes, o programa exibe a distribuio dos resultados (Figura 67). No nosso caso tivemos que copiar e
colar um por um, voc est lembrado?

Figura 67 Tela do Crystal Ball com a apresentao da distribuio de 1.000 simulaes

Outro programa bastante utilizado o @


.
Conexo:.
RISK. Este software tambm instalado no
Acesse o site da PalisaExcel e foi desenvolvido pela Palisade Corde Corporation e leia sobre o
programa bastante utilizado o
poration, a mesma do Precision Tree que
@RISK:
vimos no captulo 5 para rvores de deciso.

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http://www.palisade.com/risk/?gc
lid=CIP764H96KkCFcOs7Qod
NANyYw

302

Exemplo
Agora vamos apresentar um exemplo um
pouco mais complexo de simulao utilizando os
mesmos procedimentos que foram adotados nos exemplos do incio do captulo.
Um investidor possui 15 apartamentos, divididos em trs conjuntos
residenciais. Em cada um destes conjuntos cobrado um valor mensal de
condomnio. Este investidor aluga os imveis e depende de um melhor andamento da economia para que os mesmos sejam alugados mais rapidamente.
Avaliando os anos anteriores, o investidor sabe que se o PIB cresce
menos de 1% ao ano, ele demora 2 anos para alugar o imvel, se cresce de
1% a 4% ao ano, ele demora 1 ano e se cresce acima de 4%, ele aluga o
imvel imediatamente.
O crescimento do PIB nos ltimos 10 anos est exposto na tabela 18.
Calculando as probabilidades por meio das frequncias de variao,
temos 20% de chances de a economia crescer menos de 1% no prximo

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

ano, 60% de chance de a economia crescer entre 1% e 4% e 20% de chance de alcanar mais que 4% de crescimento.
Ano

Var. (%)

2001

3,38

2002

0,04

2003

0,25

2004

4,31

2005

1,31

2006

2,66

2007

1,15

2008

5,72

2009

3,16

2010

3,75

Tabela 18 Variao do PIB

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O investidor possui uma planilha, na qual contabiliza os valores dos


aluguis recebidos, os valores dos condomnios e custo de reforma por
apartamento. Esta planilha pode ser visualizada na Tabela 19.
Apartamento

Residencial

Condomnio

Aluguel

Tempo alugado

150

430

50

400

50

450

150

400

300

600

300

750

50

350

150

500

60

350

10

310

900

11

60

400

12

60

350

13

170

550

14

50

400

15

50

400

Tabela 19 Valores do problema


303

Pesquisa Operacional

O investidor sabe que todos os inquilinos cumprem o contrato de


um ano sendo que a taxa de sada 20% ao ano.
Vamos tentar prever qual ser o rendimento do investidor no ano
de 2011. Primeiramente, vamos criar um nmero aleatrio para simular
o crescimento da economia e desta forma prever qual o custo de ter os
apartamentos no alugados. Chamaremos de vagos e em Excel, fica da
seguinte forma:
SE(B25<0,2;12;SE(B25<0,8;12;SE(B25<1;0)))
Com o valor deste nmero, podemos calcular quantos condomnios
e aluguis o investidor ter que assumir no prximo ano. Em seguida,
vamos calcular o valor de quantos imveis sairo no prximo perodo.
Chamaremos de sadas e em Excel, fica da seguinte forma:
SE(E25<0,2;12;0)
Tambm devemos calcular a probabilidade de que existam problemas quando o inquilino sair do apartamento. Chamaremos de problema
e em EXCEL:
SE(H4<0,15;12;0)
Agora, criamos uma equao para definir o rendimento do investidor. Ser da seguinte forma para cada apartamento:
renda = aluguel*12 (aluguel+condominio)*12*vagos
(aluguel+condominio)*12*sadas custos*problema
Desta forma, podemos calcular as variveis associadas e a renda
para o investidor em 2011.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Reflexo

304

A simulao usada em situaes em que muito caro ou difcil


o experimento na situao real. Ela nos permite fazer esse experimento
com o modelo variando parmetros crticos, para conhecermos quais as
combinaes que daro os melhores resultados. Assim, podemos analisar
o efeito de mudanas sem correr o risco de desenvolver um sistema real
com problemas.

Simulao de Monte Carlo Unidade 9

Na prtica, a simulao envolve frequentemente o uso de computadores; o computador pode simular at mesmo anos de operaes em uma
questo de segundos. Registrar o desempenho da operao simulada do
sistema para uma srie de projetos ou procedimentos alternativos nos permite a avaliao e comparao antes de decidir.

Atividades
Pesquise sobre o assunto estudado nessa unidade e responda:
01. O que simulao?

02. No que consiste o Mtodo de Monte Carlo?

03. Voc precisa usar um computador para obter boas informaes de


uma simulao? Explique.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

04. Quais so os 4 passos para criar uma simulao?

Agora, depois de voc conhecer os quatro passos para criar uma


simulao, tente resolver o exerccio a seguir.

305

Pesquisa Operacional

05. Uma pessoa est pensando em deixar seu carro estacionado em local
proibido ao lado da escola que frequenta. Ela sabe que a probabilidade de o
guarda fiscalizar o local num dia qualquer de 10%, e no caso de constatar
a irregularidade, a multa de R$60. Ele acredita que se o guarda multar
seu carro num dia, ele passar no dia seguinte para verificar novamente o
local. Deste modo, sendo multado num dia, o carro no dever ficar estacionado no local proibido no dia seguinte. A alternativa a essa situao
deixar o carro num estacionamento prximo que cobra R$5 por dia.
Teste para o prximo ms, que tem 30 dias, comeando numa
quinta-feira, as hipteses a seguir (use o fato de que a escola tem aulas de
segunda a sexta-feira):
deixar o carro no local proibido;
usar simplesmente o estacionamento.
Utilize o Excel para gerar os nmeros aleatrios.

Leituras Recomendadas
Leia a Nota Tcnica 16 do livro Administrao da Produo para a
vantagem competitiva escrito por Richard Chase, Robert Jacobs Nicholas
Aquilano, no qual defini-se simulao, metodologias, vantagens e desvantagens, alm de apresentar casos reais de simulao.
Leia tambm o capitulo 8 do livro Pesquisa Operacional escrito por
Daniel Augusto Moreira. O captulo trata do tema simulao e apresenta o
Mtodo de Monte Carlo.

Referncias

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros


Tcnicos e Cientficos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979.

306

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308

Poltica de Negcios

Ap

res

ent

Prezado aluno,
A disciplina Poltica de Negcios ir
aprofundar um pouco mais seus conhecimentos
em relao s estratgias desenvolvidas pelas organizaes em um cenrio de mudana constante.
Nos dias atuais, muito se fala sobre a globalizao,
as constantes mudanas do mercado, a evoluo incessantes da tecnologia da informao.
Mas, parando para se pensar a respeito destes temas: ser
que sabemos, mesmo, dimensionar a validade de tantas informaes? Entendemos o que elas significam?
Ser que conseguimos efetivamente traar estratgias de ao
vlidas, dada a complexidade do ambiente?
Respondendo a todos estes questionamentos, a disciplina Poltica
de negcios vem atender s necessidades de aplicao prtica dos conceitos desenvolvidos na disciplina Planejamento estratgico. Com uma
diferena principal: nesta disciplina, pretende-se desenvolver alguns critrios de anlise de cenrios para as organizaes, distinguindo-se neles quais
as alternativas estratgicas correntemente desenvolvidas pelas organizaes.
Busca-se, tambm, desvelar as diferentes alternativas existentes
para o empresariado brasileiro, em um contexto local e mundial.
Para que vocs consigam desenvolver adequadamente polticas negociais, fundamental que um modelo de aprendizado continuado seja definido. Assim, a estrutura da disciplina estrutura-se da seguinte maneira:
Unidade 1: explica como o mercado que conhecemos hoje se formou.
Explica como se deu a evoluo econmica do pas, quais foram as principais mudanas polticas e sociais ocorridas no mundo nos ltimos
anos.
Unidade 2: trata sobre a globalizao e os desafios impostos por ela aos empresrios brasileiros. Apresenta as opes
de desenvolvimento disponveis (crescimento interno
e externo, vinculando estas temticas a experincias
bem-sucedidas de outros pases. E, principalmente:
discorre sobre como o perfil do consumidor mu-

dou e de que maneira estas mudanas afetaram o ambiente negocial das empresas.
Unidade 3: aborda especificamente como funcionam os principais segmentos econmicos do pas. Mostra de que maneira
as estratgias bem-sucedidas (e outras nem tanto) das organizaes vincula-se s polticas pblicas existentes.
Unidade 4: o tema pretende estudar como so formulados estudos de cenrios econmicos para as organizaes. Pretende-se
com este tema evidenciar a importncia do planejamento estratgico da organizao ser vinculada anlise do ambiente onde
a empresa se encontra.
Unidade 5: discute os principais desafios encontrados pelos setores produtivos para manter suas vantagens competitivas.
Vale lembrar que no existe uma nica estratgia vlida, nem
uma receita de sucesso para as organizaes.
Como veremos, cada situao vivenciada por cada empresa
demanda diferentes estratgias e alternativas de atuao. Com isso,
o tema no pretende esgotar o assunto, e sim, propiciar ferramental bsico para que voc, aluno, consiga desenvolver anlises conjunturais vlidas para seu contexto.
Bons estudos e boa sorte!
Mitie Maemura

UU

UUU

UU

UU

Aspectos conjunturais
da economia brasileira

Nesta unidade buscar se estudar como


o mercado brasileiro hoje constitudo. Assim, se analisar como o mercado atual configurado e quais so as principais foras que atuaram
decisivamente na definio deste.

Objetivos de aprendizagem

Com o estudo do tema, espera-se que voc seja capaz de :



Compreender como o mercado brasileiro hoje funciona
Quais os fatores determinantes para que o mercado seja o que hoje
Quais os fatores decisivos para que o mercado nacional tenha melhor desempenho futuro

Voc se lembra?

De que maneira os pases podem se preparar para o desenvolvimento econmico?


Alis, o que significa dizer que um pas economicamente desenvolvido?
Nesta unidade, trataremos sobre essas e outras temticas, com o
objetivo de faz-lo compreender alguns fatores que determinam o posicionamento competitivo de um pas.

Poltica de Negcios

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Atualmente as organizaes e a sociedade vivem num ciclo de mudanas constantes. Tais mudanas alteram radicalmente todo o contexto
social e econmico dos pases.
Neste contexto de mudanas intensas e rpidas, Schumpeter (1947
apud MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000) props que a organizao moderna deve ser preparada para estar constantemente inovando em seus processos. Em sua concepo, as organizaes devem praticar
a destruio criativa.
Segundo o autor, destruio criativa significa que as organizaes
devem estar preparadas para abandonar sistematicamente tudo aquilo que
conhecido. Considera que os processos de negcios atuais, de to rpidos, atropelam as organizaes que se acostumaram a agir com base em
procedimentos rotineiros.
Buscando qualific-los para lidar com estas constantes mudanas,
tem-se a necessidade de realizar anlises sobre o ambiente onde as organizaes esto inseridas. Trata-se de um esforo de se ordenar a enorme
quantidade de dados com os quais o administrador deve lidar todos os dias.
Assim, esta primeira unidade visa discorrer sobre como realizar anlises conjunturais e qual a utilidade de tais anlises para o administrador.

312

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

1.1 O que so aspectos conjunturais?

Segundo o dicionrio Michaelis (2001), conjuntura pode ser definida como a situao econmica de um pas.
Assim, para o desenvolvimento do estudo da disciplina, podemos
considerar uma anlise de conjuntura como sendo os elementos que
constituem a situao econmica de uma determinada atividade em um
determinado momento histrico.
Mas para que devemos realizar uma anlise de conjuntura?
Qual a relevncia deste estudo para a disciplina Poltica de Negcios?

1.2 Como realizar um estudo conjuntural

Para Souza (1987), anlises de conjuntura servem para se compreender melhor o mundo onde estamos inseridos. Segundo o autor, qualquer
pessoa, nos mais diversos momentos, realiza anlises conjunturais dos
fatores que a cercam.
Tomamos decises com base em uma avaliao da situao sob a
tica de nosso interesse ou necessidade.
Sobre a ao de se efetuar uma anlise conjuntural o autor observa que:

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

(...) Nessas decises levamos em conta as informaes que temos,


buscamos nos informar, avaliamos as possibilidades, fazemos hipteses de desenvolvimento dos fatos, das reaes possveis das pessoas
ou dos grupos, medimos a fora ou o perigo de nossos eventuais
inimigos ou dos perigos e a partir desse conjunto de conhecimentos, informaes e avaliaes, tomamos nossas decises.

(SOUZA, 1987 P. 8)

Anlises conjunturais no so simples de se realizar. Especialmente,


pela dificuldade em se selecionar assuntos que so ou no importantes
para a anlise.
Hoje, com a imensido de dados disponveis (internet, televiso, rdio, SMS, etc.) as informaes surgem aos montes importantes ou no.
Primeiro: qual dado devemos levar em conta? E qual dado devemos
descartar?
Para nos auxiliar nessa separao de dados, sugere-se categorizar os
dados coletados em algumas categorias (SOUZA 1987, p. 10 15):

313

Poltica de Negcios

a) Acontecimentos: faa a distino de acontecimentos de acordo com a importncia destes para a anlise de um fato.
b) Cenrios: o espao onde um determinado acontecimento
ocorre ou onde os impactos deste sero mais sentidos. Cada
cenrio possui particularidades que podem influenciar positiva
ou negativamente o desenvolvimento da ao.
c) Atores: pessoas ou instituies que representam papis importantes dentro do fato a ser analisado
d) Relao de foras: Relaes entre os atores sociais. Essa relao pode ser de conflito, igualdade, subordinao. No se trata
de um dado imutvel.
e) Relao entre estrutura e conjuntura: vnculos existentes entre os atores sociais e os acontecimentos. Esses fatores,
associados ao histrico dos mesmos, geram novos acontecimentos.

Quais
so as duas prinPara se elaborar anlicipais formas de se realizar uma anlise de conjuntura?
ses de conjuntura vlidas,
Souza (1987) indica duas principais
so necessrias trs atitumaneiras:
des ao pesquisador. Tais
1) A partir do ponto de vista do poder dominante;
atitudes objetivam ana2) A partir do ponto de vista da oposio ao
poder dominante.
lisar os fatos sem vieses

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ou m-interpretaes:
Entender foras e problemas que esto por trs
dos acontecimentos
Buscar sinais que evidenciem
o indito nas situaes
Buscar ver o fio condutor dos acontecimentos

314

Apesar dos vieses, as anlises conjunturais costumam ser conservadoras. O objetivo principal de tais anlises se reordenar o conhecimento
que se tm dos fatos.
Para exemplificar os conceitos anteriormente apreendidos, vamos
realizar juntos uma anlise de conjuntura no Exemplo 1.

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo 1 A fbrica de calados do Sr. Augusto


O Sr. Augusto proprietrio de uma fbrica de calados masculinos localizada em Franca SP. Por causa da desvalorizao do dlar e
da concorrncia com produtos chineses, a fbrica do Sr. Augusto hoje vivencia dramticos momentos, estando prestes a falir. A fbrica, que antes
era uma grande exportadora, j no tem como honrar compromissos com
fornecedores e no renovou seu maquinrio, de modo que o produto do
Sr. Augusto hoje considerado caro por eventuais compradores.
Um dos principais problemas atuais do Sr. Augusto so as dvidas trabalhistas. Pressionado por anos de quedas de faturamento, o
Sr. Augusto efetuou muitas demisses. Muitos funcionrios demitidos
recorreram justia para exigir seus direitos trabalhistas. Um dos funcionrios demitidos, o Sr. Dagoberto, tinha 25 anos de profisso na
empresa do Sr. Augusto. Quando foi comunicado de sua demisso, foi
negociar junto ao seu ex patro um acordo financeiro que considerava
justo. Seus pedidos no foram atendidos, de modo que o Sr. Dagoberto se sentou lesado e recorreu justia. Segundo ele, o Sr. Augusto
deveria ter prestado ateno aos sinais do ambiente. Deveria ter buscado financiamento de maquinrio novo quando podia, antes de se endividar. Para o funcionrio, a culpa do fracasso da empresa exclusiva
do proprietrio.

Vamos identificar primeiro quem so os envolvidos no Exemplo 1:


Acontecimento: a falncia da empresa (as demisses so um
efeito secundrio do problema principal, que a falncia).
Cenrio: a fbrica de calados do Sr. Augusto.
Atores: Sr. Augusto, Sr. Dagoberto, o sistema judicirio brasileiro.
Relao entre foras: Conflitos existentes entre o Sr. Augusto
e o Sr. Dagoberto mediados pelo sistema judicirio brasileiro.
Relao entre estrutura e conjuntura: O proprietrio da
empresa se recusa a pagar o solicitado por seu ex-funcionrio por
alegar que o valor solicitado por ele muito elevado, e que ele
no tem condies financeiras de arcar com esse custo. O funcionrio, por sua vez, alega que no responsvel pela falha de gerenciamento da empresa, e que o valor devido por seus muitos
anos de casa (25 anos). A crise toda se desenvolve num contexto
de falta de modernizao da estrutura da fbrica, um ambiente
no propcio exportao e intensa concorrncia externa.

315

Poltica de Negcios

Existem duas diferentes maneiras de se interpretar o caso estudado


no Exemplo 1:
Verso do Sr. Augusto: argumenta que a falncia da empresa
se deveu a fatores externos (cmbio e concorrncia com produtos
chineses).
Verso do Sr. Dagoberto: argumenta que a falncia da empresa se deveu falta de viso do Sr. Augusto, por no inserir na
empresa novas tecnologias quando tinha oportunidade.
Qual a maneira correta de se interpretar os dados?
Na verdade, ambas as verses so corretas.
Porm, como analistas de conjuntura, temos que primar pela adequao dos fatos constituindo, ento, uma anlise conservadora. Neste
sentido, mais adequado afirmar-se que a empresa do Sr. Dagoberto hoje
sofre um processo de falncia por causa da intensa concorrncia externa
associada baixa cambial. Intensificando este problema, a fbrica no
possua capacidade produtiva para competir neste novo panorama. Isso
causou a falncia da empresa e a demisso de funcionrios.

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1.3 Foras macroambientais

316

O que so foras macroambientais? De que maneira tais foras impactam em anlises conjunturais?
Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo o estudo
dos fenmenos que englobam toda a economia.
Chamamos de foras macroambientais as foras que so externas
s organizaes. Sobre estas variveis, a empresa no tem o menor controle por serem determinadas pelo ambiente.
A maioria das empresas no tem o menor poder individual sobre
tais variveis. Os fatores comumente associados macroeconomia so:
desemprego, renda, inflao, crescimento econmico (MANKIW, 2005).
Tais fatores so responsveis pelo desempenho da economia em curto e
longo prazo.
Neste sentido, cabe ao administrador acompanhar quais as principais tendncias macroambientais impactam direta ou indiretamente o
andamento de seus negcios.

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Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

Buscando definies para esta questo, os autores Kotler e Keller


(2006, p. 162 - 176) listaram seis principais foras do macroambiente que
agem sobre as empresas:
Ambiente demogrfico: composto pela anlise do crescimento
da populao mundial (como ocorre, onde ocorre); composio
etria da populao, mercados tnicos, nveis de instruo da populao e padres de moradia.
Ambiente econmico: composto por alguns fatores especficos que podem alterar a demanda de alguns produtos e servios,
como a distribuio de renda do pas, nveis de poupana e endividamento da populao e do pas e disponibilidade de crdito s
instituies e populao.
Ambiente natural: compe-se da anlise da escassez de matria-prima, custos mais elevados da obteno de energia, nveis
maiores de poluio e mudanas no papel de governos.
Ambiente tecnolgico: formado por alguns aspectos vinculados insero e aproveitamento de novas tecnologias pelos
setores nacionais, como: a acelerao do ritmo das mudanas
tecnolgicas, oportunidades ilimitadas para a inovao, regulamentao mais rigorosa dos setores da economia por parte dos
governos.
Ambiente poltico legal: constitui-se de toda a estrutura formada por governos, legislao e grupos de presso (como ONGs
e demais instituies da sociedade civil). Observa-se hoje a crescente regularizao dos negcios por meio da legislao, bem
como o crescimento expressivo de grupos de interesses.
Ambiente sociocultural: moldado pelos costumes, valores e
crenas de uma determinada sociedade. Kotler e Keller (2006, p.
176) observa que toda sociedade possui valores centrais que persistem devido ao reforo de instituies centrais, como a escola,
igreja, empresas e governo. Esses valores centrais persistem. Por
outro lado, valores secundrios (como idade apropriada para casamentos, maioridade legal) mudam com mais facilidade.
Estes seis fatores indicados por Kotler e Keller (2006) ajudam a
explicar o porque de algumas mudanas no mercado consumidor das empresas. Tais mudanas como eram de se esperar, acarretam mudanas sensveis quanto atuao das empresas, como pode ser visto no Exemplo 2.
317

Poltica de Negcios

Exemplo 2: O tabaco e as novas regulamentaes


At trinta anos atrs, as empresas do setor tabagista tinham um
pblico cativo de clientes. Os nveis de fumantes entre a populao
tinham aumentos constantes. Estudiosos afirmam que aumentos eram
causados pela grande abrangncia de propaganda que os fabricantes
do setor tinham. Assim, os representantes do setor tabagista conseguiam infundir em consumidores o consumo de tabaco por vrios
meios, como em filmes, patrocnio de eventos musicais e esportivos.
Porm, h 20 anos, esse panorama comeou a ser alterado no
Brasil. Com a proibio gradativa da propaganda de cigarros e com
propagandas massivas de conscientizao da populao por parte do
governo, hoje so registrados nveis decrescentes de consumo de cigarros. Segundo uma pesquisa da Vigitel (2009), nos ltimos 5 anos,
o nmero de fumantes caiu de 20% para 16% do total da populao.
Essa mudana foi possvel por trs fatores:
Conhecimento da populao sobre os malefcios do tabaco
Investimentos em conscientizao da populao por parte
do governo
Proibio de propagandas de fabricantes do setor
Obviamente, como pode se constatar, as empresas do setor tabagista
tiveram grandes perdas. E desde ento vm tentando se reestruturar.
EXTRADO DE: CAMPANHAS EDUCACIONAIS E RESTRIES PROPAGANDA DIMINUEM FUMANTES. DISPONVEL EM: <HTTP://WWW.TABAGISMOONLINE.COM.BR/SERVICOS/NOTICIAS/CAMPANHAS-EDUCACIONAIS-E-RESTRICOES-A-PROPAGANDA-DIMINUEM-FUMANTES/.> ACESSO EM 1 NOV. 2009.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O Exemplo 2 evidencia como mudanas no ambiente poltico-legal


de uma empresa alteram a configurao de seus mercados. Esse paradigma vlido para todas as organizaes nos dias atuais.

318

1.4 Economia no longo prazo e no curto prazo

Como as empresas devem se posicionar no curto e no longo prazo?


Para se ter uma noo vlida da questo, devemos antes analisar
como a economia de um pas se posiciona nestes diferentes perodos.
O posicionamento das empresas muito relacionado ao ambiente
onde esto inseridas. Este ambiente determina como as empresas devero
agir, considerando-se, principalmente, o crescimento do pas.

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Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

Pimentel (2007) observa que o crescimento econmico medido


atravs do PIB. Logo, o crescimento econmico pode ser obtido pelo
aumento da produo interna. Este aumento de produo interna vinculado ao aumento de produtividade nacional, pela exportao de produtos e servios e pela competitividade das empresas nacionais.
Pimentel (2007) observa que especialmente investimentos focados no setor industrial so propulsores do cresciO
mento econmico de uma nao.
que PIB?
O crescimento econSegundo Mankiw (2005, p.
502),
o Produto Interno Bruto (PIB)
mico um ndice bastante
uma medida de bem-estar econmico
vinculado a fatores de
que pode ser definida como o valor de
curto prazo, por considemercado de todos os bens e servios finais
produzidos em um pas em dado perodo de
rar apenas fatores relatempo.
Para o autor, o PIB mede duas coisas
cionados ao aumento do
ao mesmo tempo: a renda total de todas as
PIB de um determinado
pessoas da economia e a despesa total
perodo. Por isso, ndices
com os bens e servios produzidos na
economia.
de crescimento nacional
normalmente so elaborados
em um enfoque de curto prazo.
Em termos econmicos, pode-se
dizer que quanto maior for o PIB, maiores so as chances de a populao viver
bem. No entanto, um fator importante que deve ser considerado o tamanho
da populao. Assim, uma primeira aproximao para se quantificar o grau de
desenvolvimento de um pas a utilizao do conceito de produto per capita.
Dessa forma, quanto maior for o PIB per capita de um pas, mais desenvolvido
ser o pas (GREMAUD; VASCONCELLOS; TONETO JR., 2002).
O desenvolvimento econmico acontece por meio do crescimento
econmico.
Para Seers (1972 apud PIMENTEL, 2007) o desenvolvimento pode
ser definido como a criao de condies para a realizao da personalidade humana, considerando-se aspectos relacionados pobreza, ao
desemprego e desigualdades.
Por o conceito de desenvolvimento econmico estar vinculado a
fatores sociais, pode-se dizer que o desenvolvimento ocorre em um panorama de longo prazo, por demandar uma estrutura de aes continuadas
a longo prazo. Em outras palavras: o desenvolvimento econmico ocorre
em um contexto onde os planos de crescimento econmico visem o desenvolvimento, e no o crescimento por si s.
319

Poltica de Negcios

Acredita-se que por meio do crescimento econmico as condies


de vida da populao so melhoradas, por ser gerado um efeito multiplicador. Logo, por meio do crescimento econmico so criadas condies
para o desenvolvimento econmico. Crescimento e desenvolvimento so
muito importantes para a nao, por manter a economia aquecida (ou
seja, por se manter um ambiente propcio realizao de negcios).

1.4.1 O que um efeito multiplicador?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para Mankiw (2005, p. 722) o crescimento nacional que ocorre quando o governo adota alguma poltica fiscal que aumenta a renda da populao
e, por conseguinte, as despesas de consumo. Este crescimento econmico ,
por sua vez, estimulado pelo efeito multiplicador, em que um pequeno estmulo na Economia promove ganhos (reflexos) econmicos muito maiores. A
reduo na taxa de juros pode produzir este efeito multiplicador.

320

Exemplo 3 O que um efeito multiplicador


Digamos que o governo decide reduzir a taxa de juros bsica
(SELIC). Com isso, as empresas tendem a se financiar em condies
melhores, j que esto pagando menos juros e com isto ampliar e
melhorar sua capacidade produtiva. Como conseqncia, as empresas
produzem mais, aumentando a oferta de produtos e fazendo com que
o preo tenha tendncia de queda (excesso de oferta).
Para o consumidor, a reduo dos preos, aliado aos juros baixos
(que sero cobrados nas compras a prazo) favorecem o aumento do consumo dos produtos das empresas. Com o aumento do consumo, as empresas
tendem a aumentar a produo e com isto precisam contratar mais trabalhadores. Por sua vez, um maior nmero de pessoas empregadas, recebendo salrios, faz com que uma maior quantidade de capital circule e seja
direcionado para o comrcio, aumentando o consumo em outros setores da
economia.
Desta forma, a reduo na taxa de juros promove um efeito
multiplicador (e cclico): a reduo na taxa de juros promove maior
consumo, que por sua vez gera necessidade de maior produo industrial, gerando mais empregos e conseqente renda. Por sua vez, o aumento de renda passa a ser direcionado para o consumo - que aumenta
produo, que aumenta emprego, que aumenta renda, que aumenta
consumo, que aumenta produo...

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Vamos analisar o exemplo de uma montadora de automveis.


A produo da montadora vendida s concessionrias, que repassam
produtos a seus consumidores com um preo menor, por no ter mais
que repassar os valores de juros a seus clientes. Os clientes, por sua
vez, vivem em um ambiente com ndices de desemprego menores por
uma economia aquecida e possuem maiores facilidades em adquirir
emprstimos. Com isso, tm mais renda para adquirir os produtos da
concessionria. A loja demanda mais produtos da fbrica, que mantm sua produo em patamares altos e com isso, lucra mais e tem
maiores condies de manter empregados seus funcionrios.

Pimentel (2007) observa que existem outras maneiras alm do PIB


per capita de se mensurar o desenvolvimento econmico de um pas. O
autor considera que uma outra maneira de se calcular este ndice por
meio do ndice de Desenvolvimento Humano (IDH).
Em 2009, de 182 pases, o Brasil
ocupa a 75 posio. A mensuO que IDH?
rao do IDH uma tarefa
Trata-se de um ndice
complexa, uma vez que
elaborado pelo Programa das
o pas possui realidades
Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Mede o desenvolvimento
bastante distintas. Hoje,
dos pases de acordo com trs indicadores:
o IDH mais elevado no
educao, longevidade e renda.
Brasil encontrado na
regio Sul/Sudeste, e o
menor, em alguns estados
no Nordeste.
Tais discrepncias
evidenciam as diferenas de
desenvolvimento do pas entre regies.

1.5 Preparao nacional

Levando-se em considerao o que foi discutido sobre crescimento e desenvolvimento, revela-se uma questo central de nosso estudo:
estar o Brasil preparado para o crescimento econmico?

321

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Poltica de Negcios

322

Esta uma questo que deve ser analisada por partes. Se, por um
lado, o pas alcana nveis de excelncia internacional em alguns setores
(como por exemplo, no desenvolvimento e evoluo dos setores siderrgicos e petroqumicos), em outros setores esse panorama no vlido.
Para que um pas cresa, so necessrios: (1) o aumento da produtividade; (2) ampliao da exportao de produtos/servios e (3) crescimento da competitividade das empresas nacionais.
Estes trs critrios so fundamentais para que o pas tenha crescimento econmico.
Entretanto, existem algumas falhas estruturais que dificultam o pleno desenvolvimento dos fatores citados:
O pas est muito prximo de sua capacidade industrial mxima. Se o consumo continuar com ndices altos, a populao poder ter que enfrentar a falta de produtos causada pela saturao
da capacidade industrial nacional.
O empresrio brasileiro lida com taxas de juros de 8,75% a.a.
em comparao aos 0,25% a.a. de juros dos empresrios americanos e japoneses. Logo, mais caro para o empresrio brasileiro ter acesso a capital.
O setor energtico nacional j vivenciou crises intensas. Falhas no abastecimento de energia podem se tornar freqentes,
porque o consumo energtico da populao aumenta, enquanto
investimentos no setor so poucos ou inexistentes (BORGES,
2005).
O setor logstico no Brasil tambm enfrenta grandes desafios.
Os portos e aeroportos brasileiros ainda no esto adequadamente preparados para a expanso das exportaes nacionais.
Borges (2005) observa que o Estado brasileiro h anos no investe em infra-estrutura nacional (portos, estradas, aeroportos,
ferrovias). Por esses motivos, ao autor afirma que uma hora o
pas pra.
Buscando-se minimizar tais falhas, no ano de 2003 o Governo
Federal Brasileiro lanou o PAC (Programa de Acelerao do Crescimento). O objetivo do Governo, ao se instaurar o PAC, estimular o
crescimento do PIB e do emprego, intensificando ainda mais a incluso
social e a melhora na distribuio de renda (BRASIL, 2009).
Assim, por meio do PAC, o Governo Federal pretende, at 2010,
realizar investimentos nos setores logstico e energtico da nao. As

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

.
aes do PAC prevem tambm aes que viConexo:.
sem a melhoria das condies de vida das
Para ilustrar os fundamentos
do PAC e mostrar o
populaes, como energia eltrica a toda a
avano dos programas, o Goverpopulao, saneamento bsico, habitao e no federal criou um site que mostra
o funcionamento e os diversos
transporte pblico.
programas do PAC. Visite o site!
O projeto original ainda no foi
O link : http://www.brasil.
100% implementado. No estado de So
gov.br/pac/ .
Paulo, apenas 6% das obras previstas j
foram concludas (BOMBIG E BARROS DE
MELO, 2009). Porm, especialmente para incremento da atividade econmica do pas o PAC prev aes de estmulo ao financiamento e desonerao tributria.
Para os empresrios brasileiros, tais medidas, se implementadas, podem gerar o sonhado efeito multiplicador na economia
o que, evidentemente, abre oportunidades para negcios no pas.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.6 Lies comerciais da economia mundial

Drucker (1998) analisa que nos ltimos cinqenta anos a economia mundial tomou rumos totalmente inesperados. Segundo o autor,
a economia mundial cresceu mais rapidamente do que em qualquer
poca histrica existente.
Para entender o que acontece hoje com a economia mundial, o
autor listou quatro fatores que explicam o porqu do sucesso de alguns pases (e o fracasso de outros) no atual cenrio mundial:
I. Estrutura da economia mundial: Segundo o autor, os antigos
fluxos monetrios internacionais que movimentavam a economia mundial
hoje foram substitudos pelos chamados fluxos de informaes. Estes
fluxos so compostos por informaes e comandados pela rapidez da comunicao nos dias atuais e influenciam mercados em todo o globo. Os fluxos
de informaes no possuem nacionalidade. So constitudos do avano de
comunicaes sociais.

Compostos por investimentos realizados para obteno de lucros por


meio de juros ou dividendos

323

Poltica de Negcios

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

II. Mudana do significado de comrcio: Boa parte dos pases


do mundo desenvolvido possuem grandes dficits em sua balana comercial de mercadorias (ou seja: compram mais produtos que so capazes de
vender). Porm, o setor de servios a cada ano desenvolve-se mais e vai, aos
poucos, se transformando no principal motor das economias desenvolvidas.
III. Relao entre a economia mundial e domstica: A participao
na economia mundial o fator principal
que explica o desenvolvimento e
O que significa
crescimento dos pases, por proprotecionismo?
piciar empregos e prosperiSo medidas adotadas por pases
dade populao. Por isso,
para proteger o produto nacional. Por
exemplo: em 2005, os EUA, adotando
o aumento na participao
medidas
protecionistas para proteger seus
na economia mundial
produtores de amendoim, criaram tarifas
tornou-se a chave para o
alfandegrias para o produto importado
crescimento econmico.
brasileiro que variam de 50% a 350% de seu
valor original.
IV. Poltica comer
cial: a economia mundial
tornou-se muito complexa
para que algum consiga prever seu futuro. Mas o que hoje se
sabe : pases que investem em formao
de um clima econmico domstico favorvel , priorizam o aumento de
participao na economia mundial e adotam polticas no protecionistas
tendem a ser mais bem-sucedidos que outros pases que adotam polticas
protecionistas.
Tais medidas foram cruciais para que algumas economias mundiais
sofressem um acelerado e contnuo processo de desenvolvimento. Um
exemplo clssico o da Coria do Sul, como pode ser visto no Exemplo 4:

324

Exemplos de servios so: Servios financeiros, varejo, educao


superior, turismo, hospitais, softwares, firmas de consultoria, direitos
sobre novas tecnologias (DRUCKER, 1998).

Por meio da estabilidade monetria, educao e formao da fora de


trabalho e altas taxas de poupana (DRUCKER, 1998)..

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo 4: O desenvolvimento da Coria do Sul


Em 1994, visando preparar a Coria do Sul para os desafios da
globalizao, o governo de Kim Young Sam estabeleceu uma poltica
denominada Segyehwa. Nesse programa, todos os setores sociais, polticos, econmicos e culturais deveriam se tornar internacionalmente
competitivos. A racionalizao de todos os aspectos da vida cotidiana
e a manuteno da unidade e da identidade nacional serviriam de
base para o sucesso da iniciativa.
A poltica Segyehwa inclua quatro passos para a globalizao
dos negcios:
1. empresas domsticas com orientao para o mercado interno;
2. empresas domsticas com orientao para o mercado internacional;
3. empresas com filiais no exterior;
4. empresas globais.
O foco da iniciativa estava centrado na conquista da competitividade em nvel mundial e no estabelecimento de uma economia
baseada na eficincia, na liberalizao e na autonomia.
Entre 1997 e 2001 os investidores coreanos colaboraram para
que o pas atingisse em mdia uma taxa superior a 30% do PIB de
formao bruta de capital. Espera-se que essas elevadas taxas impulsionem ainda mais o crescimento e a expanso dos grupos coreanos
no mercado interno e internacional. Em 2001, o valor das exportaes coreanas alcanou os 38% do PIB, bastante superior aos 10% do
incio dos anos 1970, quando o processo de industrializao orientada para exportaes ganhou dinamismo. No mesmo ano de 2001,em
agosto, a Coria do Sul saldava antecipadamente seus dbitos, pagando US$ 19,5 bilhes ao FMI.
Os grupos sul-coreanos mostram que estar presente nos principais mercados mundiais no privilgio das multinacionais ou
transnacionais dos pases mais ricos. Atestam que as barreiras culturais no so intransponveis. A Coria do Sul ensina, ainda, que no
possvel ser global sem ser nacional.
ADAPTADO DE MASTERO (2003)

325

Poltica de Negcios

1.7 Mudanas e as organizaes

Para que um pas e suas empresas cresam e se desenvolvam, o


gestor deve estar preparado para saber lidar com mudanas do meio ambiente. Uma organizao no um ambiente isolado. Mudanas externas
impactam, e muito, seus planejamentos e estratgias desenvolvidas. Assim, ao elaborar uma anlise conjuntural, o gestor deve estar preparado
para saber mensurar os impactos das mudanas.
Existem diferentes foras que impulsionam as organizaes a se readequarem s mudanas do meio, como pde ser visto no item 1.3. Como
se pode constatar, as foras que conduzem as organizaes s mudanas
so vrias. E, de alguma maneira, as organizaes devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanas.
Muitas dessas mudanas resultam em mudanas estruturais das organizaes. Por serem to intensas, tais mudanas devem ser muito bem
elaboradas, para impedir o fracasso da organizao em outros setores. As
organizaes bem-sucedidas neste processo sero as que melhor se adaptarem s mudanas, tanto estrategicamente quanto culturalmente.

1.7.1 Mudanas Planejadas


rente.

A mudana significa realizar processos e mtodos de maneira dife-

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Toda e qualquer mudana organizacional gera sentimentos diversos


entre seus funcionrios pela insegurana causada pela incerteza dos novos
procedimentos a serem adotados pela organizao. Assim, mudanas organizacionais tendem a causar resistncia entre os funcionrios.
Existem duas categorias de mudanas: as mudanas no-planejadas
e as mudanas planejadas.

326

Mudanas no-planejadas: so aquelas mudanas s quais o gestor no tem o menor controle sobre a seqncia de acontecimentos. So
fatores totalmente imprevistos e que geram aes de controle de danos e
readaptaes. Exemplo: fenmenos naturais, intervenes governamentais no esperadas, crises econmicas globalizadas.
Mudanas planejadas: mudanas de atividades que sejam proativas e significativas. A mudana uma atividade intencional e orientada
para resultados. Exemplo: adoo de novas tecnologias, mudana de foco
de negcios, busca por fornecedores mais adequados empresa.

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

Trataremos especificamente nesta unidade sobre as mudanas planejadas que so eventos que podem ser controlados e gerenciados pela
organizao, com o objetivo de se minimizar impactos de mudanas noplanejadas s quais o gestor tem pouco ou nenhum controle.
Quais os objetivos da organizao ao planejar uma mudana? Inicialmente, so dois:
a) Melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s
mudanas: para que a organizao sobreviva, ela deve
obrigatoriamente responder s mudanas do meio. Organizaes que no tm sucesso na adaptao ao meio ambiente perdem seu espao e podem vir a sucumbir, como foi o
caso da empresa Olivetti (vide Exemplo 5)

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

b) Mudar o comportamento dos funcionrios: o sucesso ou


fracasso da organizao com a mudana est diretamente
relacionado com a capacidade dos funcionrios em realiz-la ou no. Assim, Robbins (2005) observa que esforos
para estimular a inovao, programas de autonomia para
funcionrios e adoo do trabalho em equipe so mudanas planejadas voltadas para responder s mudanas do
ambiente.
Quem administra as mudanas nas organizaes?
So os chamados agentes de mudana. Podem ser funcionrios da organizao (normalmente, seus executivos) ou membros
externos organizao (como consultorias contratadas para este fim
especfico).
Em algumas situaes, membros internos e externos organizao trabalharo juntos especialmente em situaes de grandes
mudanas necessrias. Os membros externos so mais indicados para
agirem como agentes de mudana especialmente quando a mudana
requerida muito drstica. Tais agentes costumam ser mais objetivos
porque no precisam lidar com as conseqncias posteriores de suas
aes.

327

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Poltica de Negcios

328

Exemplo 5: O Fracasso da Olivetti


Este texto est sendo digitado no processador (ou editor) de
textos de um computador pessoal. Dez ou quinze anos atrs, bem
provvel que, no lugar do computador, ela ainda fosse datilografada
em uma mquina de escrever, no mximo em uma mquina eltrica
ou eletrnica. Quando surgiram os primeiros editores de textos, eles
eram difceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitvel. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores s
escritas mquina, pesquisadores da IBM verificaram, em 1981, que
uma carta datilografada por uma secretria saa para a empresa 9,44
dlares, enquanto a mesma carta produzida com o processador de
textos custava 9,83 dlares. Sem contar o custo do computador em si,
bem maior que o da mquina de escrever.
Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu
consumidores desde o incio: era possvel, uma vez dominados os
meandros tcnicos, corrigir e alterar vrias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. Graas a inovaes sustentadas, eles foram
evoluindo at ficarem mais fceis de usar e melhores que qualquer
mquina de escrever. Resultado: se voc entrar hoje em um escritrio
como o da Olivetti, na Avenida Paulista, em So Paulo, no vai conseguir ver nenhuma mquina de escrever. A empresa que lanou em
1911 o seu primeiro modelo, a M1, e chegou a dominar o mercado
mundial de equipamentos mecnicos para escritrio na dcada de 50,
foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores
de textos.
Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais, mas nunca foi muito bem sucedida por no conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. A diviso da
empresa que cuidava dos PCs foi fechada j na dcada de 90. Quanto
s mquinas de escrever, elas at que tiveram uma sobrevida no Brasil. Em 1996, foram vendidas no pas 290 000 unidades. Em 1998,
130 000. A previso para este ano de menos de 100 000 unidades,
enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhes. O
setor de automao de escritrios, que anos atrs representava praticamente todo o faturamento da Olivetti, hoje mal chega a 15%.

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? No. De acordo com os manuais da boa administrao, a empresa fez tudo certo.
Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965,
ter desenvolvido um dos precursores do PC, chamado na poca de modelo P101.
Ento por que esta reportagem continua sendo escrita em
um computador que no foi fabricado pela Olivetti? Porque, na
dcada de 70, quando a Apple lanou o primeiro PC e comeou a
vend-lo para milhares de adolescentes curiosos, ningum poderia
imaginar que eles invadiriam os escritrios e a imprensa. Para quem
fabricava mquinas de escrever era muito mais racional continuar
investindo nas tais inovaes sustentadas, como a mquina eltrica
ou a eletrnica, do que investir pesado em um produto caro para
um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os prprios
consumidores de mquinas de escrever no tinham a menor noo
de que acabariam por troc-las pelos PCs. No havia, do ponto de
vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez
que os consumidores se mostravam interessadssimos em novidades
como a mquina eletrnica. Quando passou a ter sentido, era tarde
demais.
ADAPTADO DE VTIMAS DA EXCELNCIA. REVISTA EXAME, 2 JUN. 1999

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.7.2 Resistncia mudana

Uma das principais concluses dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanas organizacionais de que as pessoas verdadeiramente temem a mudana.
Por um lado, essa resistncia positiva, por gerar consistncia aos
padres da organizao. Afinal, uma organizao que a todo momento
cria procedimentos e padres novos no consegue consolidar suas aes.
Mas existe uma grande desvantagem nessa resistncia. Ela dificulta a
adaptao da empresa ao meio ambiente, emperrando, assim, seu progresso.
A resistncia mudana pode ser implcita ou explcita. Robbins
(2005) observa que, quando os funcionrios se manifestam de imediato
(como paralisaes, reclamaes ostensivas), mais simples para o gestor
identificar a origem da resistncia e, assim, tomar medidas de controle e
minimizao da resistncia.
329

Poltica de Negcios

Por outro lado, a resistncia implcita (ou passiva) gera muitos


problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente,
em primeiro momento, no declarar sua inquietao. Seus resultados
so devastadores para a organizao (aumento do absentesmo, perda de
lealdade e comprometimento com a organizao).
Existem diversos motivos pelos quais os funcionrios so receosos
quanto a mudanas. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepes de cada funcionrio) e
organizacionais (pertencentes prpria organizao). Os Quadros 1 e 2
discorrem sobre tais fontes:
Quadro 1: Fontes de resistncia individual
Fontes de resistncia individual

Caractersticas

Hbitos

Criamos hbitos para melhor lidar com as


circunstncias da vida. Quando nos confrontamos com mudanas, sair do hbito
nos faz resistentes

Segurana

As pessoas se sentem inseguras, pela mudana causar efeitos diferentes dos usuais.

Medo do desconhecido

A mudana faz o conhecido ser incerto.


Isso gera medo nas pessoas.

Fatores econmicos

As mudanas organizacionais geram receio


das pessoas quanto s suas finanas. A pessoa pode acreditar que com as mudanas
ela perder fontes de renda

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)

330

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

Quadro 2: Fontes de resistncia individual


Fontes de resistncia
organizacional

Caractersticas

Inrcia estrutural

As organizaes possuem mecanismos internos (seleo, treinamento e at mesmo a


cultura) que produzem estabilidade na organizao. Quando a organizao se confronta
com uma mudana, essa estrutura se transforma num peso que impede a mudana.

Foco limitado de mudana

As organizaes so compostas por partes


interdependentes. No existe maneira de se
realizar uma mudana sem afetar os demais.
Assim, mudanas setoriais so perdidas por
casa do sistema como um todo.

Inrcia de grupo

Mesmo que os indivduos queiram mudar


seu comportamento, as normas do grupo
atuam de forma limitadora

Ameaa especializao

Mudanas podem afetar alguns grupos


especializados

Ameaa s relaes de poder


estabelecidas

As mudanas representam uma ameaa a


grupos internos estabelecidos

Ameaa s alocaes de
recursos estabelecidos

Os grupos da organizao que detm grandes recursos freqentemente vem mudanas como sendo negativas, porque temem
perder estes recursos.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)

Como pudemos observar, existem inmeros fatores que so contrrios adoo da mudana na organizao.
Isso significa que a organizao deve ser refm dessas circunstncias? Em absoluto, no!
O que as organizaes podem fazer para minimizar a resistncia
mudana? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais tticas:
a) Educao e comunicao: significa aumentar a comunicao com os funcionrios, ajudando-os a compreender as
causas da mudana. Essa ttica pressupe que a resistncia
se deve somente falta de comunicao.
b) Participao: se os funcionrios e demais envolvidos na
mudana fizerem parte do processo decisrio possvel
que a resistncia seja minimizada.
331

Poltica de Negcios

c) Facilitao e apoio: os agentes de mudana podem oferecer uma srie de suportes para que a pessoa minimize sua
resistncia como a terapia, treinamento do funcionrio
em novas habilidades ou pequenas frias.
d) Negociao: o agente de mudana pode, para conseguir o apoio
de membros poderosos da organizao, negociar vantagens.
e) Manipulao e cooptao: manipulao se refere s tentativas de influncia disfarada. A distoro de fatos para
torn-los mais atraentes ou a ocultao de dados negativos
podem se enquadrar nessa categoria. A cooptao, por outro lado, refere-se tentativa de conquistar os lderes da
resistncia por meio de benefcios concedidos a eles.
f) Coero: uso de ameaas para convencer os mais resistentes.
Todas as tcnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante ntidas, como pode ser visto no Quadro 3:
Quadro 3: Superao de resistncias
Tticas de superao
resistncia

Vantagens

Desvantagens

Pressupe que uma melhor comunicao e um


melhor esclarecimento
da lgica da mudana
cessem a resistncia.

A fonte de resistncia nem


sempre vai estar mal informada. Pressupe um
relacionamento de confiana entre administrao
e funcionrios.
Pode gerar uma soluo
de baixa qualidade e que
consumir muito tempo.

Negociao

Participando da tomada
de decises, funcionrios tendem a ter resistncia reduzida.
Os esforos estruturados
pela organizao ajudam
o funcionrio a encarar a
mudana com um outro
vis.
Muito til quando o foco
de resistncia poderoso.

Manipulao e
cooptao

So formas rpidas e
menos dispendiosas de
se cessar o conflito.

Coero

Forma rpida e menos


dispendiosa de se cessar
o conflito.

Educao e
comunicao

Participao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Facilitao e apoio

332

FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)

Muito tempo, oneroso,


no oferece garantias de
sucesso.
O agente de mudana pode
se tornar vulnervel.
A percepo dos alvos sobre o uso de tais tcnicas
destri a credibilidade do
agente de mudana.
Destri a credibilidade do
agente de mudana.

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

Todas as estratgias descritas, como pudemos ver, tem suas vantagens e desvantagens.
E qual a melhor delas?
No existe uma nica resposta para esta questo. A utilizao de
uma (ou vrias) das estratgias apontadas depende muito das circunstncias vivenciadas pelas organizaes. Assim: cada caso um caso.
Cabe ao gestor pesar os prs e os contras de cada alternativa e tomar
uma deciso que melhor se adeque s necessidades da organizao.

1.8 Reflexes sobre o tema

A unidade 1 visou evidenciar que so diversos os fatores que o setor produtivo nacional deve considerar antes de elaborar suas estratgias
de ao. Uma das ferramentas de anlise de ao mais adequadas seria
uma anlise conjuntural que colaborasse para uma anlise dos fatores
mais importantes do assunto, assumindo-se uma postura imparcial por
parte do analista.
Foram apresentados tambm conceitos que diferenciem crescimento e desenvolvimento.
Os conceitos principais da unidade so descobrir quais as maneiras
encontradas por outros pases para elaborar seus planos de crescimento e
de quais maneiras as empresas podem elaborar planos de crescimento.

Exerccios para fixao

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Porque o excesso de informaes pode ser um empecilho ao analista


de conjuntura?

02. Explique como o efeito multiplicador se relaciona com o crescimento e o desenvolvimento de uma nao.

333

Poltica de Negcios

03. Porque o aumento da participao do Brasil no comrcio internacional pode gerar o crescimento interno?

04. Como o empresrio brasileiro deve estruturar suas estratgias de atuao,


dada as intensas modificaes do ambiente de negcios?

05. Como as mudanas do ambiente devem ser previstas pelo analista de


conjuntura?

06. Que variveis impactam na aceitao da mudana pelos funcionrios


da empresa?

Leitura recomendada

Livro: Anlise de conjuntura. 27 edio. Petrpolis: Editora Vozes, 1987.


O livro, escrito por Herbert de Souza (o Betinho) prope uma anlise
aprofundada sobre os fatores que podem vir a determinar situaes. Neste
livro apresentada uma metodologia de anlise inovadora, que considera
no s fatores econmicos como tambm os chamados fatores sociais.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Referncias bibliogrficas

334

BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento do Consumidor. Traduo Eduardo Teixeira Ayrosa. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
BOMBIG, J.A..; BARROS DE MELO, F.. Alvo de disputa, PAC s
tem 6% das obras em SP j concludas. Folha de So Paulo. So Paulo, 08 set. 2009. Disponvel em: < http://www1.folha.uol.com.br/folha/
brasil/ult96u620712.shtml>. Acesso em 12 nov. 2009

Aspectos conjunturais da economia brasileira Unidade 1

BORGES, E.. Um setor beira do colapso. Revista Conjuntura Econmica, v. 59, n. 7, p.24-40, jul. 2005.
DICIONRIO MICHAELIS. Moderno dicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 2001.
DRUCKER, P.. Administrando em tempos de grandes mudanas.
5 Edio. Traduo Nivaldo Montigelli Jr.. So Paulo: Editora Pioneira, 1998.
GREMAUD, A. P.; VASCONCELLOS, M. A. S.; TONETO JR., R.
Economia Brasileira Contempornea. 4 Edio, So Paulo: Atlas,
2002
KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administrao de Marketing. 12 edio. So Paulo: Prentice-Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exerccios, casos. 7 Ed.
So Paulo: Editora Atlas, 2006.
MANKIW, N. G. Introduo Economia. 3 Edio, Traduo Allan
Vidigal Hastings, So Paulo: Thomsom Learning Edies, 2005

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de estratgia: um


roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PIMENTEL, L. A. S.. Fluxos de capitais externos, desenvolvimento
e crescimento econmico: evidncias de causalidade. 2007. 191 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao de Organizaes) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto,
Ribeiro Preto, 2007.
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SEERS, D.. What are we trying to measure. Journal of Development
Studies, v. 8, p.21-36, Apr/1972
335

Poltica de Negcios

SOUZA, H.J.. Anlise de conjuntura. 27 Edio. Petrpolis: Editora


Vozes, 1987.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade aprofundaremos nosso estudo relacionado ao tema


globalizao. Descobriremos, afinal, o que a globalizao e em quais
medidas a globalizao impacta no dia-dia do empresariado brasileiro.

336

Impactos da Globalizao

Un

ida

de

Nesta unidade sero estudados quais os significados da globalizao para o empresariado


brasileiro. Discorreremos tambm sobre de que
maneira as mudanas sociais e econmicas ocorridas
nas ltimas dcadas influenciaram de maneira decisiva
o comportamento dos consumidores. Trataremos tambm
sobre diferentes estratgias de ao para posicionamento dos
empresrios brasileiros neste novo contexto.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que voc seja capaz de:


ampliar seus conhecimentos sobre estratgias;
compreender como se procedeu a evoluo do consumidor num
contexto mundial;
compreender qual o significado do termo globalizao;
compreender quais os impactos da globalizao no modo de atuao
das empresas brasileiras.

Voc se lembra?

Muito se fala sobre a globalizao e seus impactos. Mas, afinal, o


que a globalizao? E de que maneiras a globalizao impactou a ao
das empresas?
A globalizao impactou a maneira com a qual os consumidores
se relacionam com as organizaes?
Sobre estas (e vrias outras) temticas discorreremos nesta unidade.
Contedo:
O que a estratgia
Objetivos estratgicos da empresa
Novo perfil do consumidor
Globalizao
A necessidade de se estender horizontes
Porque existe a necessidade de exportar

Poltica de Negcios

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Modelos de internacionalizao
Implicaes para empresrios brasileiros
Durao:
2 h/a via satlite com o Professor Interativo
2 h/a presencial com Tutor Local
6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

338

Impactos da Globalizao Unidade 2

2.1 O que a estratgia?

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratgia como o conjunto de


regras na tomada de deciso para orientao do comportamento de uma
organizao. Levy (1986) complementa a descrio de Ansoff, descrevendo que o vnculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que
garante sua consistncia interna.
Oliveira (1995) observa que uma situao considerada estratgica
quando existe o vnculo entre os aspectos internos e externos da empresa.
Por esse motivo, uma estratgia no pode ser considerada vlida, nem
completa, se no abranger aspectos tcnicos, polticos e culturais (TICHY,
1983 apud CARVALHO 2005).
O aspecto tcnico engloba a aquisio e aplicao de conhecimento cientfico para maximizar o desempenho da organizao.
muito vinculado ao estabelecimento de metas.
O aspecto poltico se encarrega da alocao de poder e status
dentro da organizao, bem como a distribuio de recursos financeiros e no-financeiros dentro da organizao. Este aspecto se reflete nas decises relacionadas s carreiras das pessoas,
planos de oramento de departamentos e estruturas de poder.
O aspecto cultural o que conduz, afinal, a cultura da empresa.
Para Carvalho (2008), associado aos problemas de valores e
crenas ou seja: valores e crenas que os funcionrios necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja slida e
considerada institucionalizada.
Estratgias organizacionais que no contemplem esses trs aspectos esto fadadas ao fracasso.
O conhecimento do meio onde a organizao est inserida indispensvel ao se formular e implementar estratgias (por isso, na unidade
1, estudamos conceitos sobre a elaborao de anlises conjunturais). Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das prticas gerenciais da
atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsvel, adequadas a um ambiente de mudana no to dinmico.
Observe que departamentos com menor status dentro da
organizao podem ser contemplados com menores verbas que
outros departamentos, considerados mais poderosos.
339

Poltica de Negcios

Hoje, com a velocidade e a intensidade das mudanas, estruturas


organizacionais, prticas gerenciais e as estratgias desenvolvidas tiveram
de se adaptar a um contexto muito mais dinmico e imprevisvel.

2.1.1 Quem toma decises estratgicas?

Bateman e Snell (1998) observam que administradores enfatizam


atividades diferentes ou exibem estilos de administrao diferentes. Existem muitas razes para estas diferenas, incluindo o treinamento de administradores, suas personalidades e experincias.
O nvel em que o administrador trabalha influencia as funes
exercidas e as funes demandadas por estas funes. Neste sentido, as
organizaes possuem muitos nveis de tarefas. Mas, de maneira geral,
as organizaes so constitudas por trs diferentes nveis, como pode ser
visto na Figura 1:
Figura 1: Nveis organizacionais
Nvel estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FONTE: ELABORADA PELA AUTORA

340

a) Nvel estratgico
So os altos executivos de uma organizao, responsveis por sua organizao geral. Para Bateman e Snell (1998), suas principais atividades incluem o desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa. As aes tomadas por este nvel de deciso normalmente possuem enfoque de longo prazo e
enfatizam a sobrevivncia, crescimento e eficcia geral da organizao.
Os administradores que assumem cargos do nvel estratgicos
possuem ttulos tais como: presidente de conselho, presidente, CEO e
vice-presidentes. Estes profissionais normalmente esto envolvidos com a
interao entre a empresa e seu ambiente externo.
CEO = Chief Executive Officer

Impactos da Globalizao Unidade 2

b) Nvel ttico
So os profissionais responsveis pela traduo dos objetivos estratgicos traados pelo nvel estratgico em objetivos e atividades mais
especficas (CHIAVENATO, 2004). Essas decises tm um horizonte
temporal menor.
Os gestores que ocupam tais nveis so denominados gestores de
nveis mdio. Sua ateno est focada nos relacionamentos com outras
pessoas e no atingimento de resultados. No apenas planejam eles efetivamente executam aes.
c) Nvel operacional
So administradores de nveis hierrquicos inferiores que supervisionam as atividades da organizao. Estes profissionais possuem ttulos
de cargo como supervisores ou gerentes de vendas (BATEMAN;
SNELL, 1998). Esto diretamente envolvidos com funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos desenvolvidos pelos
administradores tticos.
A funo de gestor operacional tem funo fundamental na organizao, por realizar a ligao entre o pessoal administrativo e no-administrativo da organizao.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.1.2 A estratgia e os nveis hierrquicos

O desenvolvimento de uma estratgia para a organizao algo de


fundamental importncia para as aes da organizao.
As decises estratgicas, como dito anteriormente, focam o futuro
da organizao. Assim, como apontam Greenwald e Kahn (2006), diferentemente de escolhas tticas, as escolhas estratgicas devem buscar
enfatizar o comprometimento de longo prazo dos envolvidos com a organizao. So necessrias grandes alocaes de recursos para executar tais
decises.
Quem toma decises estratgias a administrao estratgica os
dirigentes da organizao (seus presidentes, proprietrios e CEOs). Estabelecer tais estratgias demanda muita pesquisa, muitas reunies, um planejamento bastante preciso. Por isso, o planejamento da organizao deve
ser bastante exato: se alterar uma estratgia to difcil quanto o trabalho
inicial de implement-la.

341

Poltica de Negcios

2.2 Os objetivos estratgicos das empresas

As organizaes, buscando se manter no mercado e maximizar operaes,


desenvolvem diferentes estratgias para atingimento de objetivos estratgicos.
Assim, segundo Baraldi (2005), os objetivos devem ser flexveis em
face dos diferentes cenrios, nveis de competncias especficas e ganhos
de conhecimento que as pessoas das empresas vo agregando com o tempo, em funo dos erros cometidos e dos acertos comemorados.
Existem alguns grandes norteadores de decises estratgicas adotadas pelas organizaes, como demonstrado no Quadro 4:
Tpicos

Abordagem atual

Abordagem visada

Viso
Objetivos Acionistas
Objetivos Clientes/mercado

reas especializadas
Crescimento sustentado
Crescer

Holstica
Valorizar acionistas
Focar

FONTE: ADAPTADO DE BARALDI (2005, P. 21)

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2.2.1 Evoluo de uma abordagem especializada para


uma abordagem holstica

342

Este paradigma impe aos administradores a necessidade de no


mais pensarem em suas reas de especialidade como sendo nicas e necessariamente centralizadoras dos principais recursos da organizao. Ao
invs disso, novas estratgias administrativas tm foco na descentralizao de reas administrativas.
Grandes esforos tm sido feitos neste sentido. Uma prova disso so
as chamadas equipes de trabalho multitarefas ou multifunes. Tais grupos, compostas por membros de diversos setores na organizao, visam
especialmente integrar os diferentes setores da organizao. Com isso, a
administrao visa tornar os funcionrios da organizao coesos, assim
como minimizar conflitos interdepartamentais.
Com estas aes, as organizaes visam criar uma organizao que
funcione de forma holstica ou seja: que os membros da organizao
consigam transcender interesses individuais, buscando pensar no todo organizacional. Em outras palavras: fazer com que a estrutura organizacional e seus funcionrios funcionem na busca de um nico objetivo comum,
e no si visando maximizar interesses pessoais.

Impactos da Globalizao Unidade 2

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2.2.2 Valorizao de acionistas

As estratgias atualmente vigentes visam manter a sustentabilidade


de operaes.
Mas e quando esta sustentabilidade estruturada e alcanada, o que
a organizao deve fazer? neste momento que a organizao deve criar
maneiras de valorizar seus acionistas (BARALDI, 2005).
Isto no significa que a organizao deve abandonar a sustentabilidade de suas aes ao contrrio. A sustentabilidade de procedimentos
organizacionais deve ser um dos principais objetivos do gestor. Entretanto, uma vez atingida, deve ser mantida. Assim,a fora-motriz da organizao passa a se voltar para a satisfao de atingimento de objetivos de seus
pblicos e acionistas.
Segundo o autor, os acionistas investem capitais nas organizaes
em busca de retornos financeiros e outros benefcios que venham a suprir
suas expectativas. Neste nterim, a organizao pode suprir as expectativas dos acionistas se conseguir trazer-lhes retornos. Mas se, por outro
lado, caso exista um gerenciamento ineficaz, a organizao no consegue
manter suas operaes num nvel economicamente vivel. Com isso, retornos a acionistas so minimizados e conseqncias negativas podem ser
advindas.
Que conseqncias negativas so essas?
Baraldi (2005, p. 22) lista algumas conseqncias negativas no noatendimento das expectativas de acionistas:
Desvalorizao da empresa
Quebra da empresa
Perdas financeiras
Prejuzos
Reduo de ativos e aumento de passivos
Perda de reputao
Desvantagem competitiva em relao aos concorrentes

2.2.3 Valorizao de clientes e de mercados

Durante os primrdios do desenvolvimento das organizaes, o


foco da ateno dos executivos era centrado na produo de produtos.
Este enfoque pressupunha que as necessidades diferenciadas dos clientes
e acompanhamento de aes da concorrncia eram, em muitos sentidos,
deixados em segundo plano.
343

Poltica de Negcios

Hoje, com a evoluo dos mercados e o desenvolvimento da economia, os clientes e prprio mercado operam com o propsito de terem suas
expectativas sempre supridas e excedidas.
Assim, buscando desenvolver estratgias competitivas vlidas,
Baraldi (2005) observa que as organizaes devem desenvolver algumas
aes que visem atender s expectativas dos consumidores e mercados.
(Quadro 5):
Quadro 5: aes de atendimento s estratgias voltadas para clientes
Expectativas positivas de clientes e
mercados

Expectativas negativas de clientes


e mercados

Bom relacionamento
Preo justo
Qualidade especificada
Prazo certo
Servio de ps-venda com qualidade

Relacionamento problemtico
Preo fora de mercado
Qualidade aqum da esperada
Atrasos
Servios de ps-venda ineficiente
DESVANTAGENS PARA A
EMPRESA
Desconhecer os objetivos da empresa
e de clientes, ou ter objetivos conflitantes.

VANTAGENS PARA A EMPRESA


Equilibrar os objetivos da empresa
aos objetivos de seus clientes.
FONTE: ADAPTADO DE BARALDI (2005, P. 1 26)

Dessa forma, espera-se que o gestor antecipe suas aes, buscando


fazer com que as expectativas de clientes e mercado sejam atingidas. Por
outro lado, a no considerao dos itens citados no Quadro 5 pode levar ao
desconhecimento das demandas do mercado em que a empresa est inserida
o que pode acarretar grandes problemas ao gestor.

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2.3 Como as estratgias so implementadas?

344

Como visto no item 2.1.1, as estratgias so desenvolvidas pelo setor estratgico e posteriormente aplicadas pelo setor ttico.
Mas ser que as coisas funcionam assim? Ser que pelo simples fato
do executivo definir uma meta ela ser instantaneamente aceita e desenvolvida pelos funcionrios?
Como sabemos, a resposta no. Para que o gestor consiga implementar suas idias, preciso que ele crie uma viso de futuro para sua
empresa e fazer com que os funcionrios aceitem e concordem com
essa viso. E, por meio da misso, ele desenvolve objetivos que levem ao
alcance desta viso.

Impactos da Globalizao Unidade 2

Mas o que viso? E o que misso?

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2.3.1 Viso

Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal atribuio do lder se criar uma viso.
Para Tachizawa e Rezende
(2000, p. 39), a misso pode ser
O que uma
viso?
definida como um macroobA viso representa uma perspecjetivo, no quantificvel
tiva ou uma descrio geral de um ese de longo prazo. Onde
tado que se deseja alcanar em um certo
tempo futuro, ajudando a motivar e orientar
e como a organizao
as aes empresariais.
espera estar no futuro.
Um lder deve, an-
tes de tudo, desenvolver
uma viso do futuro da
empresa e buscar adequar
os recursos da organizao
para este fim.
Assim, para Bateman e Snell
(1998), uma viso um estado futuro desejvel para as organizaes.
Com base nessa viso, grandes lderes imaginam um futuro ideal para
suas organizaes. Assim, lderes devem olhar para a frente e definir as
direes para as quais pretendem conduzir suas organizaes.
As vises podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os
nveis da organizao. Os pontos mais importantes relacionados ao estabelecimento de uma viso so (GIL 2007, p. 221) :
I. Uma viso de futuro necessria para uma liderana eficaz
II. Uma pessoa pode desenvolver viso para qualquer funo, unidade de trabalho ou organizao
III. A grande maioria das pessoas que no se tornam fortes lderes
geralmente no tinham uma viso de futuro clara ao invs disso, buscavam, basicamente, solucionar problemas de natureza cotidiana.
Acima de tudo, para que um lder seja considerado eficiente, ele
precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traados. Mas como deveria um lder levar as pessoas a seguir este caminho?
Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de comunicao.
O lder eficiente deve levar os seus liderados a compartilhar da mesma viso de futuro que ele tem. Para que isto ocorra, o lder precisa divulgar
345

Poltica de Negcios

sua viso de futuro e buscar seguidores que compartilhem desta mesma


viso de futuro. Com base no compartilhamento e aceitao dessa viso, o
lder desenvolve estratgias necessrias ao atingimento dessa viso.

2.3.2 Misso

Tachizawa e Rezende (2000, p. 39) definem Misso como sendo a


razo de ser da organizao para que ela serve, qual a justificativa de sua
existncia. Ou seja: qual a funo social exercida por ela.
No existem frmulas para o desenvolvimento de uma misso,
exceto que elas devem fazer sentido para o pblico interno da empresa e
manter aderncia com as aes e estratgias adotadas pela organizao.
Precisa, portanto, ser especfica para cada organizao para ser legitimada
pelo pblico externo.
Por exemplo: a misso da Johnson & Johnson que ela existe para
aliviar a dor e a doena das pessoas. E a misso declarada da Disney
divulgar valores sadios.

2.4 Estratgias organizacionais e os consumidores

As estratgias organizacionais, no longo prazo, tendem a adequar


suas estratgias ao pblico consumidor. Isso, porque em um mundo repleto de mudanas e acirrada concorrncia e inovaes tecnolgicas, a organizao deve direcionar suas aes ao cliente um enfoque muito distinto
dos primrdios da Administrao.
Neste sentido: como ocorreu este processo? Quais fatores levaram
as organizaes a adotar este novo direcionamento?

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2.5 Novo perfil do consumidor

346

Vimos at agora que o mundo mudou muito nos ltimos anos. Vimos tambm que existem inmeros desafios a serem enfrentados pelos
empresrios e formadores de polticas pblicas a fim de buscarmos o desenvolvimento econmico.
Empresas bem-sucedidas tm vises do que o ambiente interno e
externo de seus negcios. Hoje, as organizaes so especialmente atentas
quanto ao perfil de seu consumidor.
Vimos no item 1.3 que vrios fatores contribuem para que hoje o
mercado funcione da maneira que conhecemos.
Mas e o consumidor? Sempre foi assim?

Impactos da Globalizao Unidade 2

Reflexo

Em que o perfil de consumo de um jovem nos dias atuais difere do


perfil de consumo de um jovem da dcada de 1950?
H 60 anos, como seria o perfil do consumidor?
O perfil do consumidor mudou sensivelmente nos ltimos 50 ou 60 anos.
Alguns autores (KOTLER; KELLER, 2006; ROCHA; CHRISTENSEN, 1999;
BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008; LAS CASAS; 2006) discutiram a
mudana do perfil do consumidor e do mercado nas ltimas dcadas.
A seguir, discutiremos alguns tpicos principais da evoluo do perfil do consumidor nos ltimos anos. A evoluo do consumidor pode ser
vista na Figura 2.
Figura 2: Linha do tempo da evoluo do consumidor pelo sculo XX.
At 1945

1945 a
1960

1960 a
1970

1990 aos
dias atuais

1970 a
1990

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FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

At 1945: Existiam grandes mercados ainda inexplorados (Amrica


Latina, sia, grandes pores da frica), e muitos pases estavam iniciando seus processos de nacionalizao tardia (ndia , Arglia).
Para atender a essa demanda (ainda no explorada), as empresas
buscavam, acima de tudo, ampliar sua capacidade produtiva para atender s grandes expectativas de crescimento de demanda. uma poca
onde demanda e oferta estavam em relativo equilbrio. No existia
maior demanda apenas porque as empresas ainda no tinham iniciado
prospeces de mercado externo.
Nota da autora: a independncia da ndia foi ratificada em 1945. O
processo de independncia da Arglia teve incio nessa poca, porm
s foi concludo em 1962.
347

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Poltica de Negcios

348

As organizaes no tinham investimentos considerveis em propaganda, nem em tcnicas avanadas de gerenciamento de pessoas nas organizaes (LAS CASAS, 2006). Ainda no se considerava adequadamente
o papel do cliente na organizao, visto que o que era industrialmente
produzido era facilmente comercializado. Nesta poca, assistiu-se implementao em massa pelas empresas do modelo taylorista / fordista de
produo, em busca de melhorias no setor produtivo. O poder da produo estava nas mos dos fabricantes, que ainda determinavam o que seria
produzido, como e em quais quantidades (KOTTER E KELLER, 2006).
Existia uma grande massa de mo-de-obra sem qualificao. A
populao em geral no tinha acesso a facilidades de pagamento em compras, de maneira que o potencial de compra de algumas faixas de renda
era bastante reduzido.
1945 a 1960: Durante a segunda guerra mundial, diversas novas
tecnologias foram incorporadas ao cotidiano do cidado comum. Para que
as empresas pudessem continuar existindo nesse novo panorama, pela
primeira vez na histria existiu a necessidade real de um corpo de funcionrios com maior qualificao e preparo.
Associado a isso, melhorias no setor de sade do ocidente industrializado (com o advento do uso da penicilina na segunda guerra) levou
o mundo a conhecer as maiores taxas de expectativa de vida de sua populao registradas. At ento, por exemplo, a expectativa de vida do brasileiro era pequena. Segundo dados do IBGE (2009), em 1940 um brasileiro
vivia, em mdia, 42,4 anos. Em comparao, em 2006 um brasileiro alcanou uma expectativa mdia de vida de 72,7 anos.
No ps-guerra ocorreu o fenmeno conhecido como baby boom
ou seja, depois da 2 guerra mundial, muitas crianas nasceram e se mantiveram vivas por causa da melhoria de condies sanitrias e de sade
que foram disponibilizadas populao.
Foi uma poca de grande expanso do capitalismo. Nesta poca,
grandes empresas norte americanas comearam suas grandes expanses
de mercado pelo mundo afora, buscando prospectar novos consumidores.
uma poca marcada por aumentos de produo crescentes e demanda crescente.
As grandes empresas atingiram recordes produtivos no setor, e a
demanda aumentou sensivelmente.

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Impactos da Globalizao Unidade 2

1960 1970: Foi uma poca marcada pelo crescimento exponencial


do mercado consumidor. Nesta poca, as crianas baby boomers comeam a se inserir no mercado consumidor.
Ao mesmo tempo, as organizaes comearam a lidar com uma
questo at ento pouco relevante: a concorrncia. Motivados pela melhoria de aspectos produtivos e pela ntida expanso de mercado consumidor,
novas empresas surgiram para atender a essa demanda.
Com as melhorias produtivas implementadas no perodo anterior a
oferta de produtos cresceu mais rpido que a demanda, de maneira que
comeou a existir excesso de produto para uma demanda que, embora
grande e crescente, era limitada e com renda limitada (BLACKWELL;
MINIARD; ENGEL, 2008).
Nessa fase, as empresas comearam a investir massivamente em
propagandas e em diferenciao de produtos, em busca da conquista de
maior nmero de clientes. Foi a poca em que o consumidor comeou a
ter possibilidade de escolha quanto ao consumo.
Para atender a uma demanda cada vez mais exigente, iniciou-se um
movimento que ainda hoje premente: a valorizao de funcionrios com
capacitao e a busca do conhecimento do perfil do consumidor.
Las Casas (2006) e Kotler e Keller (2006) observam que nesta poca o varejo se tornou determinante na cadeia produtiva, por definir todos
os aspectos relacionados produo. Afinal, o varejo quem tinha contato
com o cliente, usurio final da cadeia.
1975 1990: crises econmicas sem precedentes assolaram o mundo todo.
Em 1973, com a crise do petrleo, o mundo industrializado sofreu
um grande impacto. Impacto esse reforado pelas sucessivas crises econmicas vivenciadas por muitos pases na dcada de 1980, causadas pela
inflao.
Neste perodo, as organizaes passaram por reestruturaes produtivas que visavam rearranjar seus custos. Foi a poca de ouro do chamado
downsizing e o advento dos processos de reengenharia nas empresas.
Nesta poca o mercado consumidor sofreu um processo evolutivo. O consumidor passou a se tornar mais exigente e mais atento quanto
aos procedimentos operacionais das organizaes. As empresas, por sua
vez, comearam a fazer uso intenso de ferramentas do marketing. Foi o
perodo onde de fato houve um deslocamento da funo produo das
empresas para a funo servios ao cliente. Esse posicionamento levou
349

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Poltica de Negcios

350

algumas organizaes a se solidificarem e persistirem. Foi essa a poca de


grandes fuses e formao de grandes conglomerados (BLACKWELL;
MINIARD; ENGEL, 2008; ROCHA E CHRISTENSEN, 1999).
No Brasil, essa foi a poca do surgimento de formas alternativas de
pagamento (credirios). As empresas, mais do que nunca, buscavam ampliar sua base de consumidores. Uma das alternativas desenvolvidas foi se
facilitar o pagamento de produtos.
1990 dias atuais: O avano das tecnologias de informao reestruturou novamente as operaes das organizaes.
Buscando-se manter atualizadas quanto s novas tecnologias, as
organizaes passaram a investir massivamente em tecnologias que propiciassem empresa o acompanhamento das inovaes. Nessa poca,
mais do que uma necessidade, o acompanhamento de novas tecnologias
tornou-se vital para as empresas para acompanhar o novo perfil de seus
consumidores.
Nos dias atuais, mudanas no panorama das organizaes so constantes: fuses, aquisies, formao de conglomerados estes fatores,
associados a uma concorrncia cada vez mais intensa e a um consumidor
exigente e bem informado, levaram as empresas a buscar avano contnuo
e a trabalhar em equipes de trabalho, buscando minimizar os impactos de
tantas mudanas.
Hoje as empresas atuam em ambientes saturados. A busca por novos
consumidores premente. A ampliao do crdito se estendeu a clientes
de classes C, D e E, procura de novos consumidores que impulsionassem as vendas e a continuidade das organizaes.
Tambm observada, hoje, a mudana do perfil etrio das naes,
que esto cada vez mais velhas. Se na dcada de 1940 a base das pirmides etrias dos pases indicavam uma populao predominantemente
jovem (at 14 anos), hoje este perfil se inverteu. Segundo o IBGE (2009),
at o incio da dcada de 1980 no Brasil a populao brasileira era predominantemente jovem. Porm, a generalizao das prticas anticonceptivas
durante os anos 80 resultou no declnio da natalidade, o que se refletiu no
estreitamento da base da pirmide etria e na reduo do contingente de
jovens. Ou seja: o perfil de consumidores brasileiro, acompanhando a esta
tendncia, tambm est mudando, passando a ser um consumidor com
maior faixa etria. Isso consiste em um grande sinalizador para os empresrios do pas: a readequao dos produtos e servios para o atendimento
desse novo perfil de consumidor.

Impactos da Globalizao Unidade 2

Kotler e Keller (2006) afirmam que alm das mudanas indicadas


no item 1.3, um grande e importante fator impactou profundamente o perfil dos consumidores nos dias atuais: a globalizao.

2.6 Globalizao

Hoje em dia muito se fala sobre a globalizao e seus inevitveis


impactos no cotidiano das empresas. Mas voc realmente consegue definir com exatido o que significa o termo
globalizao?

Reflexo

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Para voc, o que significa a globalizao?

O que globalizao?
Segundo o dicionrio Michaelis (2001),
o termo globalizao significa fenmeno
observado na atualidade que consiste na maior
integrao entre os mercados produtores e
consumidores de diversos pases.

Mas somente a
definio acima explica
o fenmeno que hoje dita
as tendncias no mercado
mundial?
Bruni (2002) define que
globalizao a crescente interdependncia entre os pases, que se
reflete nos fluxos de bens, servios, capital e know how que atravessam
fronteiras.
Lastres (1997) relata que o termo foi definido na dcada de 1980 pelas escolas de negcios nos Estados Unidos. A partir da, o termo passou
a ser referido com freqncia, quando se buscava definir os fenmenos de
integrao mundial.
Hoje a globalizao est embutida, direta ou indiretamente, na atuao de todos os segmentos econmicos do pas.
Para os autores Baumann, Canuto e Gonalves (2004) existem
dois tipos de globalizao: a financeira e a produtiva. Especificamente
a globalizao produtiva, segundo os autores, possui trs caractersticas
bastante distintas:
Internacionalizao da produo
Acirramento da concorrncia internacional
Maior integrao das economias produtivas nacionais
351

Poltica de Negcios

Estas trs caractersticas so caracterizadas por propiciar uma verdadeira renovao em termos produtivos. Hoje um produto concebido
em um pas e fabricado em um outro, num sistema de constantes parcerias, que no so selecionadas por sua nacionalidade, mas sim, pelo preo
de fabricao e condies locais de desenvolvimento favorveis (como
custo de mo-de-obra e matria-prima).
Hoje, com a crescente integrao de mercados, a produo de bens
hoje apresenta uma srie de caractersticas que a distingue da produo
em seus moldes antigos (onde a empresa tinha uma sede definida e uma
unidade produtiva vinculada a essa sede).
Veja como funciona esse novo mercado no Exemplo 6:

Exemplo 6 A Alpargatas e a Mizuno


A Alpargatas (uma marca nacional) produz tnis de marcas
mundiais, como a Mizuno. Esses sapatos so fabricados exatamente
como a Mizuno os fabrica em sua matriz. A Alpargatas possui a licena para produzir e comercializar esses produtos no Brasil. A Mizuno
no vende esses modelos produzidos pela Alpargatas no Brasil.
No contrato estabelecido, a Mizuno se responsabiliza por transferir conhecimento e tecnologia necessrias para a Alpargatas produzir
um tnis exatamente idntico ao produzido nos Estados Unidos ou no
Japo. Em troca, a Alpargatas paga royalties pelos direitos de uso da
marca e o know-how transmitido.
FONTE ADAPTADO DE URBASCH (2004)

As novas formas de produo sero discutidas de maneira mais


aprofundada no item 2.7.2.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

2.7 A necessidade de se estender horizontes

352

Neste nterim: como o empresrio brasileiro pode aproveitar as


oportunidades e superar os desafios impostos pela globalizao de processos produtivos?
So observados dois principais posicionamentos, que sero relevantes para o desenvolvimento de nosso estudo: o primeiro, que observa que
o crescimento nacional deve ser advindo da melhoria de condies internas para o desenvolvimento do comrcio interno.

Impactos da Globalizao Unidade 2

O segundo, que objetiva que o crescimento interno se d medida


em que o pas consegue aumentar sua participao no mercado mundial
(URBASCH, 2004).
Nesta unidade iremos abordar especificamente o segundo tpico
posicionamento.

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2.7.1 Porque existe a necessidade de se exportar?

Para alguns economistas, a exportao considerada o caminho


mais adequado para reduzir a vulnerabilidade externa do pas. Alguns governos marcantemente os governos dos presidentes Fernando Henrique
Cardoso (1995 a 2002) e de Luiz Incio Lula da Silva (2003 a 2010) ressaltaram em diversas ocasies a importncia das exportaes na economia
nacional em diversas ocasies .
Entretanto, mesmo com a grande importncia conferida s exportaes, o empresariado brasileiro ainda se mostra reticente quanto ao incio
de atividades com foco no mercado externo. Para Urbasch (2004), o
empresariado brasileiro ainda no conseguiu ver a relevncia imediata do
tema. Para o autor, o discurso pblico e os casos de sucesso da exportao parecem bastante distantes da realidade empresarial vigente no pas.
Urbasch (2004, p. 5 - 19) apresenta seis principais motivos pelos
quais os empresrios brasileiros poderiam ampliar seus processos de exportao:
I. Alavancar a competitividade brasileira de custo: o custo da
mo-de-obra do Brasil geralmente mais barata em comparao ao preo
pago por pases desenvolvidos. O produto brasileiro geralmente mais
competitivo em custo,
II. Acessar novos mercados: O acesso a mercados maiores mais
importante do que parece para a maioria dos empresrios brasileiros. O
Brasil possui uma grade massa populacional (173 milhes de habitantes).
Porm, grandes contingentes da populao nacional no possuem poder
efetivo de compra. Por isso, a exportao providencia acesso a mercados
menos sensveis a preo que o Brasil.
Na posse do seu ento ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, o presidente da poca, Fernando Henrique
Cardoso, declarou que o Brasil deveria exportar ou morrer. Essa
frase se tornou a grande manchete do perodo (2001).
353

Poltica de Negcios

III. Aumentar o volume de venda e produo, reduzindo a ociosidade: Buscando minimizar a ociosidade produtiva industrial de cerca de
45% , as empresas hoje buscam exportar cada vez mais para reduzir a sua
capacidade ociosa. O mercado externo pode trazer escala.
IV. Garantir receitas em moedas consideradas fortes: receitas
em moedas consideradas fortes pelo mercado (euro, dlar) facilitam o
acesso das empresas nacionais a capitais e financiamentos internacionais,
devido reduo da exposio ao risco-pas para os financiadores.
V. Efeito de aprendizado: a exposio aos mercados internacionais
fora os empresrios brasileiros a se manterem atualizados em seus procedimentos de gerenciamento e produtivos. Em suma: um forte estmulo
para que se reduza o amadorismo na atuao de empresas.
VI. Vantagens de posicionamento no mercado domstico: a atuao internacional mostra a seriedade e a confiabilidade
da empresa, providenciando prestgio junto ao
Conexo:.
consumidor brasileiro. Tambm possibilita
O Portal do Exportador oferece ao leitor, de forma
empresa desenvolver melhores produtos e
clara, simples e direta, as informaes bsicas sobre o tema exportao.
um atendimento mais refinado ao cliente
Tem por objetivo que voc conhea os
domstico.
principais termos, mecanismos, legislaes,
eventos e atividades que possam ajud-lo
Todos os fatores citados buscam consno seu processo de alcanar novos
cientizar os empresrios brasileiros quanto
mercados mundo afora. Visite
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tador.gov.br/>

Reflexo

Por que, mesmo com tantas vantagens associadas atividade exportadora, o empresrio brasileiro ainda reticente quanto adoo do
mtodo?

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2.7.2 Modelos de internacionalizao

354

O processo exportador no simples. Alguns modelos que podem


ser seguidos para facilitar a insero nacional do pas nos mercados externos.
Para Corra e Lima (2007), o processo de internacionalizao
muito mais do que to-somente exportar produtos. Para os autores, o processo de internacionalizao comea quando uma empresa decide comear atividades em outro pas.
Urbasch (2004) listou quatro principais etapas de internacionalizao de empresas. Estas etapas so evidenciadas na Figura 3.

Impactos da Globalizao Unidade 2

Figura 3: Etapas da internacionalizao de empresas

Exportao

Presena
Comercial
Local

Produo
Local

Desenvolvimento
Local

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FONTE: ADAPTADO DE URBASCH (2004, P. 18 43).

a) Exportao. Pode ser realizada via importadores, revendedores locais ou diretamente para o consumidor final.
b) Presena comercial local. atingida normalmente por algum
dos seguintes meios:
Estabelecimento de parcerias com um representante comercial local: Normalmente, o representante comercial representa
tambm outras empresas que tenham um foco de negcios semelhante. muito utilizado por seu conhecimento de mercado
e de potenciais clientes.
Estruturao de um escritrio de vendas locais: significa
que existe um representante da empresa no pas desenvolvendo
atividades exclusivas para desenvolvimento do mercado da
empresa.
Licenciamento: acontece quando a empresa cede seus direitos
de marca a uma empresa local, visando atingir o cliente final
sem a instaurao de uma unidade produtiva no local. Um
exemplo de licenciamento o Exemplo 3.
c) Produo Local: Normalmente, quando a empresa considera
estabelecer uma presena de produo local ela j tem alguma
presena de vendas no mercado local. A produo local pode
ser prpria (pela estruturao de uma unidade produtiva) ou
terceirizada (por meio de parcerias estabelecidas com fabricantes locais).
As principais vantagens advindas da produo local so: maior proximidade do mercado-alvo, minimizao de custos de impostos alfandegrios e acesso a benefcios fiscais locais.

355

Poltica de Negcios

d) Desenvolvimento local: pode caracterizado pela abertura de


unidades produtivas no local, com recursos destinados ao desenvolvimento local de novos produtos. Essa ao evidencia a
necessidade da empresa em adaptar seus produtos realidade
local.
O desenvolvimento local tambm pode ser realizado por meio de
pesquisas de desenvolvimento no mercado-alvo sem a abertura de uma
unidade produtiva local.
Ateno
O caminho a ser seguido pelas
empresas no obedece necessariamente
ordem citada (de exportao ao desenvolvimento local). Nesse sentido, cada
organizao, de acordo com seu planejamento estratgico, define qual dessas etapas anteriormente apresentadas a empresa precisa desenvolver para atingir seus
objetivos de curto, mdio e longo prazo.

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2.8 Implicaes para os empresrios brasileiros

356

A internacionalizao oferece muitas vantagens para os empresrios


brasileiros, na medida em que propicia a possibilidade de diferenciao da
concorrncia e avanos continuados no produto e nos mtodos produtivos
das empresas, causadas pela adequao a outros mercados.
Entretanto, cabe aos empresrios locais tomar uma srie de atitudes
que favoream a empresa a se adequar internacionalizao. Carlock e
Ward (2001) observam que existem algumas atitudes a serem adotadas
por todo e qualquer empresrio quando decide internacionalizar sua empresa:
a) Reformular estratgias anteriormente elaboradas
b) Reformular planos de negcio (visando facilitar o processo de
abertura de crdito)
c) Observar o ambiente externo
d) Construir relaes com eventuais interessados (parceiros de
negcios, eventuais clientes)
e) Informar e preparar o funcionrio quanto s novas mudanas.

Impactos da Globalizao Unidade 2

Alguns autores (CYRINO; PENIDO, 2007 e TRAVESSO NETO,


2007) relatam que a empresa opta por se internacionalizar quando so esgotadas as possibilidades de crescimento em seus mercados de origem ou
no mais se mantm seguras em seus mercados locais.
Assim, para uma grande gama de empresas que competem em um
mercado saturado, pode ser que a exportao seja um caminho vivel para
o progresso de suas atividades.

2.9 Reflexes sobre o tema

Como afirmado anteriormente, existem dois caminhos para o empresariado brasileiro se desenvolver, seja por meio do desenvolvimento
externo, seja por meio do desenvolvimento interno.
Nesta unidade foram evidenciados os caminhos que podem levar ao
desenvolvimento por meio do reforo das exportaes. Foi discutida tambm a mudana do perfil dos consumidores, bem como possveis aes
das empresas para buscar atender a essas novas demandas.

Exerccios de fixao

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

01. Com base nos seus conhecimentos, liste trs fatores favorveis e desfavorveis ao incio massivo da exportao pelas empresas brasileiras.

02. Explique de que maneira a evoluo do perfil dos consumidores impacta nas estratgias de:
a) Um fabricante de fraldas
b) Uma agncia de turismo especializada em atender clientes da terceira
idade

357

Poltica de Negcios

Loja em Paris prova de fogo para a Natura


Aps acelerar o processo de internacionalizao da marca na
Amrica Latina, a Natura se lana agora na conquista da Europa.
Na noite desta sexta-feira, a empresa brasileira de cosmticos
inaugurou, com uma festa em Paris, sua primeira loja mundial.
A loja parisiense, chamada de Casa Natura, servir como teste
para eventuais investimentos em outros pases europeus, como a Alemanha, a Inglaterra e a Itlia.
EXTRADO DE: <HTTP://WWW.BBC.CO.UK/PORTUGUESE/REPORTERBBC/STORY/2005/04/050422_NATURADFMLA.SHTML>

03. Aps a leitura do texto Loja em Paris prova de fogo para a Natura
responda:
a) Em qual estratgia de internacionalizao o exemplo abaixo se insere?
b) Cite as principais caractersticas dessa estratgia.

04. Porque sem o estabelecimento de uma viso e misso o executivo no


consegue traar estratgias vlidas?

Leitura recomendada

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Livro: A Globalizao Brasileira. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

358

Gerhard Urbasch, autor do livro citado, alemo e consultor de empresas que querem internacionalizar suas atividades. Assim, embasado em
sua experincia e em anlises consistentes de mercado, o autor descreve
alguns motivos pelos quais o administrador brasileiro deveria considerar
sua insero no mercado mundial, iniciando, assim, um processo de internacionalizao de produo.

Impactos da Globalizao Unidade 2

Referncias bibliogrficas
ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
BARALDI, P.. Gerenciamento de riscos empresariais. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo vantagem
Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
BAUMANN, R.; CANUTO, O.; GONALVES, R. Economia Internacional: Teoria e Experincia Brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento
do Consumidor. Traduo Eduardo Teixeira Ayrosa. So Paulo: Cengage
Learning, 2008.
BRUNI, A. L. Globalizao financeira, eficincia informal e custo de
capital: uma anlise das emisses de ADRs brasileiros no perodo 19922001. Tese (Doutorado em Finanas) faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo( FEA-USP), So
Paulo, 2002

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CARLOCK, R.; WARD, J. Stretegic planning for family business. New


York: Palgrave, 2001.
CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de vantagem
competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M; ZACCARELLI, L.M.. (orgs.). Gesto do Fator Humano: uma viso baseada em
stakeholders. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, I.. Administrao nos novos tempos. 2 ed.. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, D.; LIMA, G.T.. Internacionalizao produtiva das empresas:
caracterizao geral e indicadores. Jornal de Informaes da FIPE, abr.
2007.
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Poltica de Negcios

CYRINO, A.D.; PENIDO, E.. Benefcios, riscos e resultados do processo de internacionalizao das empresas. In: ALMEIDA, A. (Org.)
Internacionalizao de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora
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DICIONRIO MICHAELIS. Moderno dicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos, 2001.
GALBRAITH, J.; LAWLER, E.. Organizao para competir no futuro. So Paulo: Makron Books, 1995.
GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So
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GREENWALD, B.C.N; KAHN, J.. A estratgia competitiva desmistificada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA
(IBGE). Disponvel em < http://www.ibge.gov.br>. Acesso em 15 nov.
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KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administrao de Marketing. 12 edio. So Paulo: Prentice-Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exerccios, casos. 7 Ed.
So Paulo: Editora Atlas, 2006.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LASTRES, H. M. M. A Globalizao e o papel das polticas de


desenvolvimento industrial e tecnolgico. Braslia, 1997 ROCHA;
CHRISTENSEN, 1999;

360

MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional


ao estratgico. So Paulo: Futura, 2009
ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C..
2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

: teoria e prtica no Brasil.

Impactos da Globalizao Unidade 2

TACHIZAWA , T..; REZENDE, W.. Estratgia empresarial: tendncias e desafios. So Paulo: Makron Books, 2002.
TRAVESSO NETO, D.. Como as empresas brasileiras esto enfrentando os desafios da internacionalizao. In: ALMEIDA, A. (Org.)
Internacionalizao de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora
Elsevier, 2007.
URBASCH , G.. A Globalizao brasileira: a conquista dos mercados
mundiais por empresas nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2004.

Na prxima unidade

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade estamos aptos a compreender como se d a


construo de cenrios que orientem a ao do gestor.
Tambm analisaremos tcnicas de construo de cenrios que possibilitem ao gestor construir cenrios em funo de variveis consideradas
estratgicas para a organizao.

361

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Poltica de Negcios

Minhas anotaes:

362

A construo de cenrios e sua importncia na


elaborao das estratgias
organizacionais

Un

ida

de

A presente unidade busca evidenciar a importncia da construo de cenrios para a orientao


de aes estratgicas nas organizaes.
Tambm objetivo do tema o vislumbre do alcance de diversas alternativas para a construo de cenrios
vlidos para a realidade de diferentes organizaes.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que voc seja capaz de:


compreender de que maneira os cenrios auxiliam as organizaes na composio de suas estratgias;

entender como funciona a construo de cenrios

Voc se lembra?

Sabe-se que o petrleo um exemplo perfeito de recurso energtico no-renovvel. E, h pelo menos trinta anos, se relatam estudos que
visam predizer quando os estoques de petrleo se esgotaro. Neste nterim, empresas como a Shell e a Petrobrs lidam, essencialmente, com a
explorao do petrleo e seus derivados.
Por se tratar de uma matria-prima que tem as caractersticas
descritas, pergunta-se: como tais empresas gerenciam seu futuro, visto
que seu principal recurso esgotvel? Como tais empresas realizam
planejamento de aes, considerando-se o risco envolvido em suas
aes?
Contedo
O que so cenrios?
Como so construdos?

Quais os tipos de cenrios existentes?
Quem so os envolvidos?
Qual a relevncia dos cenrios para as estratgias
organizacionais?

Poltica de Negcios

Durao:
2 h/a via satlite com o Professor Interativo
2 h/a presencial com Tutor Local
6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

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Como anteriormente visto, nos dias atuais as organizaes convivem em um mundo onde a nica certeza existente que tudo mudar.
Associado a este fato, a concorrncia, em todos os setores da economia, tem-se mostrado cada vez mais agressiva. Neste contexto, como deve
o administrador se preparar para lidar com a complexidade do ambiente?
Como agir para que no seja pego de surpresa considerando-se as
intensas transformaes do meio negocial?

364

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

3.1 Cenrios

Uma alternativa vlida para estes questionamentos seria a construo de cenrios.


Mas o que so cenrios? O que as distingue das anlises conjunturais (vistas na Unidade 1)?
Como Godet (1993) constatou, um cenrio a representao do
futuro da organizao com base em
alguns critrios. Porm, como
Wack (1998) observou, absoO que so cenrios?
Para
Godet (1993), cenrios
lutamente nada garante que
so descries de uma situao
o cenrio desenvolvido
futura e do encaminhamento dos aconir se realizar.
tecimentos que iro levar a essa situao.
Os cenrios so,
antes de tudo, tentativas
da organizao de prever
acontecimentos futuros
e, com isso, melhorar seu
desenvolvimento de estratgias organizacionais. Esta ,
portanto, a principal diferena de uma
anlise conjuntural e um cenrio: um cenrio vislumbra o futuro da organizao, enquanto a anlise conjuntural trata de situaes atuais mediante a
anlise de diversos fatores.

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3.2 Qual a utilidade da construo de cenrios?

A construo de cenrios ajuda o gestor a realizar previses sobre o


ambiente onde est inserido (perfil de clientes, desenvolvimento de produtos, ruptura de fornecimento, entre outros).
Tal tcnica ganhou muita notoriedade com o passar dos anos, justamente por prover ao gestor uma idia de qual seria o ambiente futuro no
qual a empresa estaria inserida. Com base neste conhecimento, poderiam
ser traadas estratgias vlidas de ao que melhor encaminhassem a empresa para a superao das circunstncias apontadas ou o aproveitamento
destas.
Schwartz (2002) observa que cenrios so uma ferramenta para ajudar a fazer previses em um mundo de grandes incertezas. So, tambm,
uma ferramenta para ordenar a percepo sobre ambientes alternativos
futuros, nos quais as decises organizacionais podem ser cumpridas.
365

Poltica de Negcios

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Bontempo (2000, p. 65) relata que o grande desafio corporativo


a adaptao mudana. Assim, segundo o autor, a adaptao mudana
ocorre em trs nveis distintos:
I. Reao a mudanas no previstas: a organizao apenas reage
s circunstncias do meio. Muitas vezes no constitui verdadeiramente
um planejamento estratgico. Exemplo: a adaptao de bares e restaurantes s normas da Lei anti fumo.
II. Antecipao de mudanas: a organizao, atenta aos sinais do
meio, visualiza o que pode ocorrer e elabora antecipadamente alteraes
em suas operaes, buscando a manuteno de posies no mercado ou a
alavancagem de suas operaes ante seus concorrentes. Exemplo: a Natura, ao investir pesadamente em produtos ecologicamente sustentveis.
III. Liderana ante mudanas: uma situao nica. Bontempo
(2000) observa que a organizao que assume a posio de liderana
aquela que, na verdade, determina os novos rumos do mercado. Assim,
cabe s demais organizaes de adaptar ao novo contexto. Exemplos: a
Apple (computadores de mesa) e a Xerox (copiadoras).

366

Ainda segundo o autor, a grande maioria das organizaes ainda


hoje limitam-se a to-somente reagir s diferentes circunstncias do meio.
Schoemaker (1992, p. 59) considera que esta postura , dentre as trs, a
menos adequada, por considerar que a empresa provavelmente ter de
se adaptar s pressas s mudanas do meio. Essa adaptao pode no ser
perfeita por no ter sido previamente estudada, causando problemas maiores que a simples no-adaptao.
Neste sentido: a construo de cenrios pode auxiliar as organizaes a:
Redefinir estratgias de posicionamento de produtos
Clarear as idias, no que diz respeito a novos investimentos
Prever crises e, com isso, prover meios da organizao adotar
aes de preveno (vide Exemplo 7)
Analisar comportamentos dos mais diversos agentes que possam ter impacto direto ou indireto sobre as atuaes da organizao.
Para entendermos melhor a validade da construo de cenrios, vamos entender o processo de construo de cenrios na empresa Shell, na
dcada de 1970:

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo 7 A construo de cenrios na empresa Shell


A Shell foi uma das nicas organizaes de seu setor a superar
com bastante sucesso a crise do petrleo ocorrida entre os anos de
1973 e 1974. Esse sucesso deve-se s aes do visionrio Peter Wack,
que desenhou diferentes cenrios para a organizao seis anos antes de
a crise existir.
Dez anos aps o trmino da Segunda Guerra mundial a Shell
concentrou-se exclusivamente no planejamento fsico (construo de
oleodutos, refinarias etc.), para atender s crescentes demandas de um
mundo que aparentemente tinha sede de crescimento crescimento
este realizado s custas do petrleo. Ento, em 1965, a empresa adquiriu um sistema que fornecia detalhes para toda a cadeia de abastecimento. Foi constatado que esses dados davam subsdio a previses de
at seis anos.
Entretanto, executivos da empresa decidiram que esse horizonte era muito limitado. Em 1970, decidindo ampliar esse panorama para
15 anos, contataram um funcionrio da Shell francesa, Peter Wack,
que era familiarizado com a tcnica de desenvolvimento de cenrios.
Desenvolvendo tais estudos, Wack desenhou quatro cenrios
iniciais. Um deles constatou que era premente a queda da demanda
causada pelo aumento de preos dos barris de petrleo, causado pelo
atingimento do limite tcnico de extrao petrolfera. As naes
produtoras, conscientes do valor de suas reservas finitas, adotariam
medidas para preservar sua riqueza.
Inicialmente, suas projees no foram levadas em conta. A
empresa contava com crescimento anual de 12% e, ao que tudo indicava, a demanda por petrleo nos pases industrializados tendia a crescer
cada vez mais. Wack insistiu na conscientizao dos gerentes da companhia, que se mostravam bastante cticos. Com essa insistncia, conseguiu que medidas fossem tomadas para a preservao das aes da
companhia. Assim, quando em 1973 a crise surgiu, a empresa estava
apta a lidar com os desafios de um fornecimento cambaleante. E saiu
fortalecida da crise, que perdurou uma dcada.
FONTE ADAPTADO DE WACK (1985)

367

Poltica de Negcios

3.3 Como construir um cenrio?

Vimos at agora sobre a definio de cenrios e suas particularidades. Mas como so construdos?
Schoemaker (1995 apud WRIGHT; SPERS 2006) afirma que a
utilizao de cenrios beneficia especialmente organizaes que j vivenciaram as seguintes situaes:
Existe um alto grau de incerteza com relao capacidade do gestor
em definir como ser o futuro
A organizao tem um histrico de surpresas desagradveis e onerosas
O pensamento estratgico na organizao tem sido de baixa qualidade (por
no considerar adequadamente as aes da organizao em um longo prazo)
Mudanas no meio ocorrero ou esto prestes a ocorrer
Coexistem na organizao fortes diferenas de opinio (sendo que
muitas delas so vlidas).
Existem muitas tcnicas de construo de cenrios distintas. Wright e
Spers (2006) desenvolveram estudos sobre mtodos de construo de cenrios.
Depois de vrias abordagens, decidiram-se por utilizar um mtodo
de seis etapas, evidenciadas a seguir:
Quadro 6: Passos essenciais construo de cenrios

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Etapa

368

Tarefa
Caracterizao do escopo e caracterizao das
decises a apoiar
1. Definio do escopo e dos
Definio do escopo, decises relevantes,
objetivos do cenrio
definio de atores centrais e stakeholders,
abrangncia geogrfica e temporal
Identificao de possveis fatores que possam
2. Identificao das variveis, influenciar a organizao (como o governo,
das tendncias e dos eventos fornecedores, clientes, inovaes do setor),
fundamentais
novas tendncias em reas correlatas ou na
sociedade como um todo.
3. Estruturao e identificao Tendncias pesadas e fatores invariantes
das variveis dos cenrios
Eventos incertos e fatos portadores do futuro
Projees qualitativas de dois e quatro estados
4. Projeo dos estados futuros futuros por varivel dentro do horizonte temdas variveis e sua probabilida- poral e geogrfico estimado
de de ocorrncias
Estimativas de probabilidades de ocorrncia
dos estudos futuros identificados

SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario planning: a tool for strategic


thinking. Sloan Management Review, p. 25-40, Winter, 1995.

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

Etapa

Tarefa

5. Identificao dos temas motrizes de


cada cenrio

Definio de temas distintos (e nomes


distintos) para cada cenrio

6. Redao e validao

Detalhamento de cenrios
Validao com grupos de interesses

FONTE: ADAPTADO DE WRIGHT E SPERS (2006)

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Examinando-se minuciosamente cada etapa acima, temos que:


1 Etapa Definio de escopo e objetivos do cenrio:
Nesta etapa, cabe ao cenarista definir qual ser o escopo do cenrio
(o objetivo do desenvolvimento deste) e definir quais sero os atores pesquisados (governo, sociedade, grupo de fornecedores, grupo de clientes).
Nenhum stakeholder relevante deve ser deixado de lado. So analisados, inicialmente, todo e qualquer ator que tiver influncia significativa
sobre as atuaes da empresa. Devem participar desta primeira fase especialistas no escopo do cenrio a ser desenvolvido, para o levantamento de
todos os pontos considerados relevantes ao estudo do tema.
Um detalhe muito importante que no pode ser esquecido: nesta etapa define-se o horizonte temporal dos cenrios e tambm sua abrangncia
geogrfica.
Exemplo 8 A empresa de reciclagem de papis
Mrcio um gerente regional da Recicla, uma grande empresa
de reciclagem de papis no Brasil, que hoje conta com 15 filiais em
cinco diferentes estados do Sudeste e Sul. Mrcio trabalha na empresa
h 15 anos e tem observado que os volumes de papel coletados pelos
catadores tem sido cada vez maiores.
Mrcio se sente um tanto confuso, pois no sabe se esse aumento causado pela crescente conscientizao das pessoas a fatores
ambientais (a) ou se as pessoas esto, de fato, consumindo maiores volumes de papis (b) o que poderia explicar o aumento dos volumes
coletados. Como resultado desse aumento, a empresa est vivenciando
um dilema: precisa aumentar sua capacidade produtiva. Mas como
saber se esse aumento no apenas passageiro? Como definir o que
acontecer com a oferta de materiais reciclveis nos prximos anos?
E, principalmente: como se preparar para eventuais acontecimentos
que possam impactar a atuao da empresa Recicla?
369

Poltica de Negcios

Buscando se preparar para qualquer eventualidade, Mrcio decidiu realizar uma anlise de cenrios na empresa. Inicialmente, definiu
que gostaria de saber o que aconteceria na oferta de matria prima no
setor de reciclagem no estado de So Paulo nos prximos 15 anos.
Para ter maiores informaes, consultou 45 especialistas (jornalistas,
legisladores, fornecedores, professores universitrios, entre outros)
para ter uma ideia de quais fatores esses especialistas apontam como
relevantes para a empresa nos prximos 10 anos.

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2 Etapa: Identificao das variveis, tendncias e


eventos fundamentais
Define-se aqui, dentre as inmeras variveis estudadas, quais as
variveis fundamentais a serem estudadas. Normalmente, seleciona-se as
variveis que foram mais comumente citadas pelos especialistas consultados na Etapa 1.
Nesta etapa, busca-se relacionar as variveis para melhor compreenso dos fenmenos.
Suponhamos que a pesquisa a especialistas originou os seguintes
pontos comuns de relevncia a Mrcio:
Conscientizao da populao quanto importncia da reciclagem;
Diminuio de postos fixos de trabalho para populaes sem
instruo bsica;
Legislaes estaduais e municipais que podero estimular mais
ativamente a reciclagem;
Aumento de consumo de papis pela populao;
Maior abrangncia de movimentos sociais que favorecem atitudes ecologicamente corretas.

370

Mrcio decidiu estudar uma nica varivel a conscientizao da


populao quanto importncia da reciclagem. Ele, necessariamente,
dever considerar todas as variveis indicadas pelos especialistas, por
considerar que todas tm impacto direto ou indireto sobre a varivel selecionada.

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A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

3 Etapa: Estruturao e identificao das variveis


dos cenrios
Define-se aqui quais so as tendncias pesadas (algo que seguramente ir acontecer nos prximos anos) e os fatores invariantes (que no
sofrem alterao significativa no perodo estudado). Tambm estudam-se
fatos que aconteceram no passado e que podero ajudar a definir o futuro
deste fator estudado.
Assim, com base nestas novas consideraes, o cenarista elabora
relaes de causa e efeito entre as variveis, indicando variveis causais
(as que causaram os fatores estudados) e as variveis resultantes (que so
resultados da interao das variveis causais).
Mediante conversas com especialistas e pesquisas realizadas em
diferentes jornais e livros, Mrcio constata que a preocupao com o meio
ambiente veio para ficar. Ento, definiu essa tendncia como sendo invariante.
Por meio de suas pesquisas, constatou tambm que essa preocupao ambiental existe desde a dcada de 1960, mas que nos ltimos 15
ou 20 anos tm tomado uma abrangncia muito grande, pelo fato de a sociedade estar progressivamente sofrendo com os efeitos devastadores do
efeito estufa.
Assim, Mrcio pde realizar as seguintes constataes:
a) A preocupao com o meio ambiente uma constante na sociedade;
b) Essa preocupao foi causada pela percepo por parte da
sociedade dos intensos efeitos causados pelo efeito estufa no
mundo. A sociedade foi, ento, conscientizando-se (varivel
causal);
c) Como resultado dessa varivel causal (a conscientizao),
tudo indica que o efeito resultante ser, possivelmente, maior
presso da sociedade para que empresas ajam de maneira a
no agredir o meio e tambm maior presso a governos, para
que esses busquem regulamentar aes que favoream o meio
ambiente.
Esta etapa totalmente dependente de anlises bem-sucedidas realizadas nas Etapas 1 e 2. Sem anlises adequadas, existe grande possibilidade de insucesso do modelo.
371

Poltica de Negcios

4 Etapa: Projeo dos estados futuros das variveis e


suas probabilidade de ocorrncias
Esta etapa consolida as trs etapas anteriores. Com base nas variveis
finais identificadas na Etapa 3, cabe ao cenarista questionar novamente aos
especialistas qual ser a situao da organizao nestes fatores dentro do
intervalo de tempo estimado. Esta uma etapa de refinamento de posies e
opinies. Por isso, sero consideradas posies tomadas por consenso, aps
a devida sensibilizao dos participantes ao tema pesquisado.
Alguns autores quantificam os dados obtidos nesta fase. Porm,
Wack (1998) adverte que quantificaes podem tirar o foco de previso
de acontecimentos a estimativas de preos o que pode empobrecer as
anlises realizadas.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Com base nas trs principais variveis descritas (preocupao com o


meio ambiente, conscientizao da sociedade e presso da sociedade para que
existam normas reguladoras), Mrcio questionou aos especialistas qual era a
opinio deles em relao a esses trs fatores. Ou seja: o que eles acreditavam
que aconteceria dentro de 15 anos em relao a esses fatores.
Nesta etapa do trabalho, Mrcio buscou fazer com que os pesquisadores atingissem um consenso de opinies. Com base nos dados, foram
definidos alguns cenrios para cada varivel. Por exemplo, em relao
presso da sociedade para que existam normas reguladoras:
Cenrio 1: a sociedade no exercer mais presso sobre o
governo do que j exerce atualmente;
Cenrio 2: a sociedade, em 15 anos, exercer maior presso sobre o governo.

372

5 Etapa: Identificao dos temas motrizes de cada cenrio


So definidos temas distintos para os cenrios. Wright e Spers
(2006, p. 18) indicam quatro principais cenrios a serem desenvolvidos:
Um cenrio mais provvel, que considera as foras histricas
continuando a agir como no passado.
Dois cenrios exploratrios contrastados, que consideram o desenvolvimento de temas ou eventos marcantes, direcionadores
do ambiente futuro.
Um cenrio normativo. De carter prescritivo, esse cenrio
deve apresentar uma situao factvel e desejada.

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

Nesta etapa, d-se nome a cada um dos cenrios desenvolvidos,


para facilitar a compreenso e a fixao dos conceitos apreendidos em
cada um deles.
Sobre o nmero de cenrios: Ringland (2002) constata que trabalhos
compostos de mais de quatro cenrios tendem a ser mais difceis e pouco
claros. Porm, apenas um cenrio empobrece a elaborao de cenrios por,
normalmente, considerar apenas o que provvel que acontea sem mensurao de influncias terceiras nos acontecimentos que
impactaro o desempenho organizacional.
Conexo:.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Importante: nesta etapa devero ser


relacionados todos os envolvidos em cada
um dos cenrios. Devero, tambm, se estabelecer uma relao temporal no cenrio
(ou seja: de quanto em quanto tempo as mudanas podero acontecer).

Em 2000, o governo
do Mato Grosso do Sul realizou
um estudo de cenrios que objetivava identificar como estaria o estado
em 2020. Acessem o site: <http://www.sgi.
ms.gov.br/pantaneiro/sites/seplanct/index.
php?inside=1&tp=3&comp=&show=766>
e vejam o estudo desenvolvido!

Com base nas informaes coletadas nas etapas anteriores, Mrcio


define quatro principais cenrios para os prximos 15 anos:
Cenrio 1 Devagar e sempre: a sociedade, gradativamente, exercer presso constante sobre governos e demais
instituies, com o objetivo de se minimizar consequncias do
efeito estufa.
Cenrio 2 Dinheiro e preservao: a sociedade exercer presso
intensa sobre as instituies para minimizar as consequncias do
efeito estufa. Porm, as empresas que lucram com ele faro esforos
intensos para minimizar multas e demais punies de governos.
Cenrio 3 O que isso?: a sociedade no se conscientizar devidamente do problema ambiental nos prximos 15
anos. Parmetros de consumo se mantero inalterados e no
existir presso sobre instituies para melhoria do panorama.
Cenrio 4 Alianas estratgicas: governo, sociedade
e empresas se conscientizam dos danos causados aos seres
humanos pelo efeito estufa. Assim, aps uma fase de conscientizao, estabelecem parcerias viveis para que nveis de
emisso de gases sejam minimizados.

373

Poltica de Negcios

6 Etapa: Redao e validao


Nesta etapa, os resultados do estudo devero ser compilados e apresentados aos especialistas que auxiliaram o cenarista a desenhar as variveis e suas inter-relaes.
Nesta fase de refinamento, dever existir o detalhamento profundo dos cenrios, com a explicitao de relaes de causa e efeito entre
as variveis estudadas. Aps isso, mediante a submisso do estudo aos
especialistas, o estudo passar por uma anlise de consistncia interna,
plausibilidade de cenrios e relevncia das variveis para as concluses
evidenciadas.

3.3.1 Como saber se o cenrio tem ou no validade?

Buarque (2003, p. 31-32) observa que os cenrios devem, basicamente, responder adequadamente a cinco principais questes, evidenciadas no Quadro 7.
Quadro 7 Perguntas fundamentais a serem
respondidas por cenrios
1. Que fatores (condicionantes) esto amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendncia de futuro?
2. Quais so os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto (principais incertezas)?
3. Que hipteses parecem plausveis para a definio de eventuais e provveis comportamentos futuros dessas incertezas
centrais?
4. Como podem ser combinadas as diferentes hipteses para as
diversas incertezas consideradas relevantes?
5. Que combinaes de hipteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para a formao de um jogo coerente
de hipteses?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FONTE: ADAPTADO DE BUARQUE (2003)

374

Buarque (2003, p. 29-30) lista uma srie de recomendaes aos cenaristas, para evitar que incorram em erros de interpretao:
I.
Evitar o imediatismo
II.
Recusar consensos
III.
Ampliar e confrontar informaes
IV.
Explorar a intuio

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

V.
Aceitar o impensvel
VI.
Reforar a diversidade de vises
VII.
Ressaltar a anlise qualitativa
Para o autor, tais cuidados propiciam ao cenarista uma anlise mais
apurada dos fatos a serem analisados. Assim, tais medidas podem evitar
que estudos inteiros sejam invalidados por vieses anteriormente assumidos pelo autor em relao ao assunto pesquisado.

Reflexo

O que significa dizer que um cenrio est enviesado pelo


posicionamento pessoal de seu autor?
Quais os impactos dessa ao na estratgia organizacional baseada no cenrio desenvolvido?

3.4 Quais cenrios devero ser utilizados?

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ao discorrer sobre a elaborao de cenrios no setor industrial Porter (1998) observou que cada escolha de cenrios implica em vantagens e
desvantagens.
Vantagens, porque os pontos priorizados em uma anlise sero mais
profundamente focados pela organizao o que garante maior preparo
da organizao a lidar com este panorama. Desvantagem, porque sempre
existe o risco da organizao focar a varivel errada ou, ainda pior, elaborar estratgias errneas para a varivel adequada.
Alm dos fatores citados, existem vantagens e desvantagens relacionadas ao nmero de cenrios projetados. Para Porter (1998, p. 140), uma estratgia construda em torno de um cenrio arriscada, enquanto uma estratgia
projetada para garantir sucesso em todos os cenrios dispendiosa
Em relao ao preparo das organizaes em adotar cenrios como
estratgia competitiva, Buarque (2003, p. 40) observa que
(...) Preparando-se para qualquer alternativa desenhada, a empresa
pode ficar bastante forte diante das incertezas, mas ter, em contrapartida, de realizar um grande investimento e um elevado custo para
estruturar mltiplas e, eventualmente, conflitivas estratgias. Ao
optar por responder a um dos cenrios o melhor, o pior ou o que
se considere o mais provvel , a empresa otimiza seus recursos,
mas corre o risco de fracassar se a evoluo efetiva da realidade for
na direo contrria da sua opo.
375

Poltica de Negcios

Buarque (2003) constata que a deciso mais sbia seria focar aes
em direo ao cenrio mais provvel, cirando, porm, espaos de manobra para ajustes do plano inicial em funo de contingncias que podem
vir a ocorrer. Assim, o autor refora a importncia do monitoramento na
atuao do cenarista. Este cenrio passa a ser, para a empresa, um ponto
de referncia que nortear toda a estratgia a ser desenvolvida pela organizao.

3.5 Opes estratgicas da organizao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ao fazer uso de cenrios para definir estratgias, quais as opes de


ao as empresas possuem?
Porter (1998, p. 436) observa que as organizaes possuem diversas aes que podem ser desenvolvidas com base na anlise de cenrios.
Todas estas alternativas visam auxiliar o tomador de decises a definir
adequadamente aes a serem adotadas pela empresa no futuro:
A. A empresa pode apostar no cenrio mais provvel - ou seja, a
estratgia ser baseada no cenrio de maior probabilidade de ocorrncia.
Esta a estratgia adotada pela maioria das organizaes.
B. Aposta no melhor cenrio a organizao adota o cenrio que
melhor refletir seu posicionamento competitivo futuro.
C. Busca pela robustez definir a estratgia que produza os resultados mais satisfatrios em todos os cenrios desenhados.
D. Busca pela flexibilidade consiste em adotar uma estratgia de
ao bastante flexvel at que o cenrio mais provvel se torne evidente
aos tomadores de deciso.
E. Influenciar a ocorrncia do melhor cenrio por meio desta estratgia a organizao busca aumentar a probabilidade de ocorrncia do
melhor cenrio.
F. Combinar algumas das alternativas anteriores.

376

A opo estratgica mais comumente adotada pelas organizaes a


aposta no cenrio mais provvel (alternativa A). E a opo menos adotada
pelas organizaes, de uma maneira geral, a alternativa F.
A alternativa F pressupe que a organizao tem poder para influenciar seu meio onde atua. Entretanto, geralmente apenas grandes organizaes j estabelecidas tm este poder, uma vez que grande parte dos setores
da economia so bastante pulverizados, de maneira que uma nica or-

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

ganizao sozinha normalmente


Quem faz os
no tem fora suficiente para
cenrios da empresa?
determinar mudanas que
Normalmente, quem compe os
diferentes cenrios de uma organisignifiquem alteraes razao so seus prprios membros.
dicais do ambiente negoAcredita-se que esse um processo que
cial onde est inserida.
demanda muita afinidade com os procedimentos e estratgias organizacionais,
Nessas condies,
de
maneira que membros externos no
para as demais empresas
costumam ser bem-sucedidos nessa
(que no detm poder
tarefa.
isoladamente), Schwartz
(2002) recomenda que optem por estratgias robustas
(alternativa C), independente do
cenrio que a empresa venha a confrontar.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.6 Cenrios e estratgias organizacionais

Porter (1998) acredita que a elaborao de cenrios atende a uma


necessidade estratgica da empresa. Para ele, os cenrios so armas valiosas para a organizao elaborar adequadamente suas vantagens competitivas. Neste sentido, para ele, se os cenrios forem elaborados e no utilizados para a elaborao de estratgias, sua realizao foi intil, uma vez que
no cumpriu com seu papel principal o de direcionamento de estratgias
vlidas ante diferentes circunstncias que possam vir a se apresentar.
Geus (1997) e Wack (1998) apontam uma importante contribuio
dos cenrios organizao: o aprendizado. Para os autores, quando os
membros da organizao de conscientizam da importncia de se elaborar
cenrios previsivos, tendem a prestar maior ateno ao sinais do meio,
buscando, com isso, analisar luz das mudanas o que foi proposto por
meio das estratgias. Este processo facilita a adaptao da organizao s
freqentes mudanas do meio negocial.
Geus (1997) ainda aponta que para que esta adaptao no seja
brusca (e origine desentendimentos internos), deve ser realizada antes de
eventuais crises. E, para que ela possa reagir, dever ter conhecimento
plenos dos condicionantes do ambiente. O autor acredita que o aumento
da sensibilidade ao meio amplia a capacidade da empresa de aprender e se
adaptar.

377

Poltica de Negcios

Buarque (2003) cr que o que interessa na elaborao de cenrios


a compreenso e a percepo das oportunidades e das ameaas que decorreriam de diferentes alternativas futuras do ambiente de negcios. Por
isso, a estratgia empresarial consiste em um conjunto de aes voltadas
para o aproveitamento das oportunidades e para o enfrentamento (ou a
defesa) das ameaas previsveis como desdobramento dos cenrios alternativos do ambiente de negcios.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.7 Cenrios e vises de futuro

378

Vimos no item 2.3.1 a importncia da empresa desenvolver e disseminar uma viso de futuro.
Mas o que tais vises tm a ver com o desenvolvimento de cenrios?
Prahalad e Hamel (1995) observam que as metas de competio
atuais so relativamente simples: tratam, basicamente, de se criar a maior
e melhor base de premissas possveis sobre o futuro e assim desenvolver
instrumentos para a evoluo da empresa e do setor. Assim, a previso de
futuro que a empresa faz sobre o seu mercado e atuaes determinar a
direo que a empresa tomar. Determina, tambm, o destino da organizao. Assim, para os autores, o truque ver o futuro antes que ele chegue
(Idem, p. 83)
Uma organizao no consegue ter sucesso sem uma viso articulada de oportunidades e desafios futuros. Essa viso de desafios futuros so
relacionados Viso que o executivo tem da prpria empresa. So estas
vises quem determinaro os cenrios a serem desenvolvidos pelas organizaes.
Nos ltimos tempos, entretanto, algumas pessoas questionam se
uma organizao realmente precisa dessa viso. Isto porque, dada a atual
configurao dos mercados e da concorrncia, a capacidade de adaptao
das empresas e a habilidade em se prever e retribuir ataques de concorrentes parece mais importante que to-somente desenvolver vises. Este
posicionamento errneo acontece porque as organizaes tendem a confundir a viso com a execuo. Outro fatores que leva a esta antipatia
viso relacionada a vises descabidas e delirantes desenvolvidas por
alguns gestores.
Muitas empresas acreditam que o estabelecimento de uma viso a
parte fcil do planejamento de uma organizao, e que a implementao
desta viso a parte difcil (PRAHALAD E HAMEL, 1995). Acreditase, porm, que se criar uma previso de futuro do setor e alcanar ex-

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

celncia operacional to tarefas igualmente desafiadoras. E, em muitas


situaes, o que se descreve como falhas de implementao de estratgias
so, na realidade, falhas de previso de ontem, como pode ser visto no
Exemplo 9.
Exemplo 9 Falhas de previso na IBM
Como constatam os autores Prahalad e Hamel (1995, p. 86),
algumas falhas de implementao atualmente vistas so, na realidade,
falhas de previso anteriores.
A IBM conseguia gerenciar suas enormes despesas administrativas quando os computadores tinham as mesmas margens de lucro
das drogas ilcitas. As despesas administrativas ameaaram afundar a
IBM quando os computadores se transformaram em produtos com as
mesmas margens de lucro dos legumes enlatados.
No incio da dcada de 1990, um executivo da IBM poderia perfeitamente argumentar: Ns no precisamos de uma viso; precisamos
de uma estrutura de custos mais baixos e em tempos de desenvolvimento
mais rpidos. Ns responderamos: evidente que vocs precisam
reduzir custos mas por que no comearam a pensar no problema de
custos h uma dcada? Por que subestimaram a presso descendente que
os sistemas abertos, os fabricantes de clones e a convergncia entre computadores e eletrnica de consumo teria sobre as margens?.
Muitas das falhas operacionais da IBM no incio da dcada de
1990 poderiam ser atribudas aos problemas de previso da dcada de
1980.
FONTE PRAHALAD E HAMEL, 1995, P. 86.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

3.7.1 Estratgias de futuro atualmente adotadas

As previses de futuro, apesar de estratgicas, no so fruto nico


da criatividade e iluminao do executivo principal da empresa. Ao
contrrio: como vimos nos tpicos anteriores, Pierre Wack no era o presidente da Shell quando desenhou um cenrio futuro. Da mesma maneira,
as vises de futuro das organizaes so, na verdade, a captao e a explorao de previses de futuro existentes em toda a organizao.
Observa-se que os gestores de muitas organizaes concordam que
o sucesso de hoje no garantir o sucesso de amanh. Entretanto, agem de
forma a repetir o passado (PRAHALAD; HAMEL, 1995). Para efetiva379

Poltica de Negcios

mente chegar ao futuro, a gerncia precisa identificar oportunidades no


percebidas por outras organizaes e criar mtodos internos de aproveitamento destas oportunidades identificadas.
Para que a organizao consiga desenvolver mtodos de desenho
de futuro, precisa estar aberta para repensar todas as suas atividades e
contextos, passando de uma viso fechada de si mesmas para uma viso
mais abrangente.
O que significa sair de uma viso fechada para uma viso mais
abrangente?
Significa que para competir com sucesso pelo futuro a organizao
precisa ser capaz de ampliar seu horizonte de oportunidades. Isso exige
que a gerncia considere a empresa como um portflio de competncias
essenciais, e no como um portflio de negcios independentes. Essa viso pode tolher inovaes e estratgias desenvolvidas pela empresa.
Por exemplo: se a viso que a empresa Canon tem de si mesma for
to-somente focada no conjunto de produtos fabricados por ela, a inovao ficar restrita a um nmero maior de mquinas fotogrficas, copiadoras e impressoras. Uma empresa que se define apenas pelo conjunto especfico de mercados e produtos finais amarra seu destino a estes produtos
especficos. Isso um erro que as organizaes no podem se dar ao luxo
de cometer.
Por exemplo: embora a Honda tenha comeado no negcio de motocicletas, no amarrou seu futuro a este negcio especfico. Considerandose um lder mundial em motores e transmisso de energia, transferiu esta
competncia para automveis, cortadores de grama, motores de navios e
geradores. Assim, segundo Prahalad e Hamel (1995), quando se concebe a
empresa como ou portflio de competncias, abre-se uma grande gama de
oportunidades potenciais.

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3.7.2 Criao de futuros

380

O desenvolvimento de uma previso de futuro do setor exige muito


mais que um bom planejamento de cenrios ou de projees tecnolgicas.
Neste sentido, por mais teis que os cenrios possam ser, so invalidados
se seus cenrios so projetados com base em uma viso limitada das operaes da organizao.
Na competio do futuro pelos setores, a meta no desenvolver
planos de contingncia em torno de cenrios mais provveis. Normalmente, a criao de cenrios comear com o cenrio atual e em seguida

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

projeta o cenrio que pode acontecer. A luta pela previso de futuro do


setor comea com o cenrio atual e em seguida projeta o futuro que pode
acontecer.
A luta pela previso de futuro de um setor, segundo Prahalad e Hamel (1995), comea com um possvel cenrio futuro e, a seguir, retorna
para definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme
em realidade. Para que uma previso de futuro seja adequada, precisa ser
fundamentada por uma percepo detalhada das tendncias dos estilos de
vida, tecnologia, demografia e geopoltica, mas se baseia igualmente na
previso e no prognstico. Para criar o futuro, uma organizao precisa
primeiro desenvolver uma representao visual e verbal poderosa das possibilidades deste futuro.

3.7.3 Quais organizaes esto mais propensas a


desenvolver cenrios e previses realistas de futuro?

Empresas que esto mais propensas a realizar acertadas previses


de futuro so aquelas que possuem excelentes dilogos e debates interfuncionais e internacionais.
Alm disso, vale considerar que as empresas que criam o futuro
podem ser descritas como rebeldes (PRAHALAD; HAMEL, 1995).
So subversivas e esto repletas de pessoas que gostam de pensar como as
coisas seriam de outra maneira.
Organizaes que possuem grande curiosidades quanto ao funcionamento das operaes de seus setores tambm tendem a desenvolver
previses acertadas quanto aos seus futuros.

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3.8 De onde vem a previso de futuro de um setor?

A maior carncia e, em conseqncia, a maior causa nos processos


de desenvolvimento de cenrios a da informao.
Se em tempos anteriores aos da internet a informao disponvel
era cara e escassa, hoje a informao est disponvel a todos e de maneira
gratuita. Ento, se antes a escassez de informao imperava, hoje o gestor
precisa saber interpretar os sinais do ambiente.
Como discutido na segunda e terceira etapa da formao de cenrios, uma organizao deve coletar dados vlidos sobre o setor onde est
inserida para ento direcionar sua capacidade de anlise em cenrios que
considerem estes fatores citados.
381

Poltica de Negcios

Mas onde podem ser encontrados estes dados?


Minervini (2001) observa uma srie de fontes de coleta de dados:
Especialistas
Tendncias de mercado
Produtos mais comercializados
Concorrncia
Ciclo de vida de produtos
Legislao vigente
Pblicos consumidores
Vises e opinies dos demais funcionrios
Dados oficiais
Consultores
Empresas de pesquisa de mercado (consultorias)

3.9 Pontos para reflexo

A unidade 3 objetivou tecer comentrios sobre a tcnica de construo de cenrios e evidenciar qual a importncia da tcnica para tomadores de deciso. Buscou-se evidenciar que a compreenso total das
variveis que impactam as aes de uma organizao so fundamentais
para o avano presente e futuro da organizao e que, alm destes fatores,
existem tantos outros imprevistos que podem vir a impactar fortemente as
aes da organizao da a importncia da tcnica.

Exerccios

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01. Evidencie os prs e os contras de cada uma das sete opes estratgicas de aes ps-cenrios indicadas por Porter (1998).

382

02. Porque membros externos organizao podem realizar anlises setoriais mas preferencialmente no de organizaes provadas?

A construo de cenrios e sua importncia na elaborao das estratgias organizacionais Unidade 3

03. Quais as principais contribuies da elaborao de cenrios para as


aes da empresa a curto prazo?

04. Com base no que foi anteriormente exposto sobre o tema cenrios:
quais as maneiras preferenciais do gestor agir, dada a incerteza do meio?

05. Fazendo uso do estudo de caso da empresa Recicla (desenvolvido ao


longo da unidade): como deveria ser realizada a 6 etapa da realizao do
cenrio na organizao estudada?

Leitura recomendada

Livro: Estratgia a busca da vantagem competitiva. Compilado e organizado por Cynthia Montgomery e Michael E. Porter. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
O livro uma compilao dos principais artigos com o tema estratgias organizacionais publicados nos ltimos 30 anos. Especialmente
o nono captulo, Cenrios: guas desconhecidas frente de muita
relevncia para o estudo do tema estratgias e cenrios: neste captulo,
o autor Peter Wack descreve, de maneira bastante didtica, como foi o
processo de criao de estratgias na empresa Shell na dcada de 1970.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Referncias bibliogrficas

BONTEMPO, M.T.. Anlise comparativa dos mtodos de construo de cenrios no planejamento ambiental. Dissertao (Mestrado
em Administrao) - faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo( FEA-USP), So Paulo, 2000.
BUARQUE, S.C.. Metodologia e tcnicas de construo de cenrios
globais e regionais. Braslia: IPEA, 2003.
GEUS, A.. The living company: habits for survival in a turbulent business environment. Boston : Harvard Business School, 1997.
383

Poltica de Negcios

GODET, M.. Manual de prospectiva estratgica: da antecipao a


aco. Lisboa:Publicaes Dom Quixote, 1993.
MINERVINI, N.. O exportador ferramentas para atuar com sucesso
nos mercados internacionais.3 ed..So Paulo: Makron Books, 2001.
PORTER, M. E.. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G.. Competindo pelo futuro - estratgias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados
de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
RINGLAND, G.. Scenarios in Business. West Sussex: John Wiley &
Sons, 2002.
SCHOEMAKER, P. J. H.. How to link strategic vision to core capabilities.
Sloan Management Review, p. 67-81, Autumn, 1992.
SCHWARTZ, P.. A arte da viso de longo prazo: Planejando o futuro
em um mundo de incertezas. So Paulo: Best Seller, 2002.
WACK, P. Cenrios: guas desconhecidas frente. In: MONTGOMERY,
C. A.; PORTER, M. E. (org.). Estratgia a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard Businees Review Book, 1998.
WRIGHT, J.T.C.; SPERS, R.G.. O pas no futuro: aspectos metodolgicos
e cenrios. Estudos Avanados. So Paulo v. 20, n. 56, p. 13-28, 2006.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Na prxima unidade

384

O que, afinal, determina as vantagens competitivas de uma organizao?


Mais ainda: qual o vnculo das estratgias competitivas organizacionais s vantagens competitivas nacionais?
Sobre estes temas a Unidade 4 discorrer.

4
de

ida
Un

Estratgias de desenvolvimento e manuteno


de vantagens competitivas
pelas organizaes

A presente unidade busca enfocar as diferentes


maneiras pelas quais os setores produtivos nacionais se dispem para buscar melhores maneiras de
atingir uma vantagem competitiva.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que voc seja capaz de:



compreender de que maneira as empresas nacionais, dadas
as condies ambientais, estruturam-se para o atingimento de
objetivos organizacionais.
analisar a importncia dos condicionantes da construo da vantagem competitiva e suas inter-relaes

Voc se lembra?

Muito se fala sobre a vantagem competitiva das organizaes.


Mas voc sabe o que a vantagem competitiva? Ser que s as empresas conseguem desenvolver vantagens competitivas?
Contedo
As inovaes e a vantagem competitiva dos pases
Determinantes da vantagem competitiva dos pases
Estratgias competitivas e competncias organizacionais
Durao:
2 h/a via satlite com o Professor Interativo

2 h/a presencial com Tutor Local

6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

Poltica de Negcios

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nas ltimas trs unidades nos dedicamos a entender como funciona


o processo de formao de mtodos de anlise de situaes. Tambm estudamos algumas tendncias da economia mundial, bem como analisamos a
mudana do perfil dos consumidores brasileiros e a crescente necessidade
da adaptao do Brasil a um contexto globalizado. Analisamos, tambm,
como e porque cenrios devem ser desenvolvidos pelo empresariado a fim
de se programar para mudanas ambientais.
Mas como as estratgias organizacionais se vinculam ao crescimento nacional?
Mais ainda: o que determina se um pas ser (ou no) mundialmente
competitivo?
Como os empresrios brasileiros se preparam para tais contextos?
Para ajud-los a melhor desenvolver anlises sobre estes (e outros)
assuntos esta unidade ser desenvolvida.

386

Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pelas organizaes Unidade 4

4.1 Planejamento estratgico de empresas

Nos dias atuais, muito se fala sobre as chamadas estratgias empresariais. O termo, atualmente, define
uma gama de aes que vo
O que
desde planejamento de aes
planejamento estratgico?
do setor de vendas reao
aos concorrentes.
O planejamento estratgico trata da
identificao de alguns fatores positiMas, afinal: o que
vos e negativos em relao atuao da
significa o termo planeempresa.
jamento estratgico?
Assim, nos primrdios dos estudos de estratgias organizacionais,
eram estudados principalmente os fatores exibidos na
Figura 4.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 4: Fatores de anlise no planejamento estratgico

Pontos fortes

Pontos fracos

Oportunidades

Ameaas

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

A parte essencial do chamado planejamento estratgico consiste na


anlise dos seguintes fatores (ZACCARELLI, 2000 p. 15):

387

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Poltica de Negcios

388

a) Ameaas: quais as ameaas que podem perturbar a vida da


empresa, trazidas pelo mercado, tecnologia, concorrentes ou
sindicatos?
b) Oportunidades: quais as oportunidades existentes para que
mudanas na atuao de empresas atinjam certos objetivos?
c) Pontos fracos: quais so as fraquezas da empresa ou suas partes vulnerveis? Quais so os fatores limitantes da empresa?
d) Pontos fortes: onde est a fora da empresa? Em que a empresa
imbatvel? Quais so os fatores determinantes de sucesso?
O chamado planejamento estratgico foi desenvolvido com base
em estudos do autor Igor Ansoff na dcada de 60. Tinha como foco a anlise
de fatores internos da organizao (ameaas, oportunidades, pontos fortes e
fracos da organizao). Era uma grande ferramenta lgica, mas que dava, na
realidade, pouca importncia reaes de concorrentes e disputa acirrada
pelo sucesso entre os membros de um mercado (ZACCARELLI, 2000).
Atualmente, o conhecimento advindo sobre estudos de estratgias organizacionais e o avano das
Por
tcnicas de anlise de atuaes
que a anlise de
de organizaes fez com que
pontos fortes e fracos foi, em
se iniciasse uma nova fase
certa medida, ultrapassada por
outras tcnicas de anlise?
nestes estudos: assim, o
Porque,
com
a evoluo das empresas e do
chamado Planejamento
mercado, cresceu a importncia dada reao
estratgico passou a
dos opositores (concorrentes da empresa). Isso
ser chamado somente de
no quer dizer que a empresa no tenha necessidade de ter conhecimento sobre sua atuao
estratgia. Esta nova
interna. Significa dizer apenas que o foco
abordagem no signifide ateno do estrategista foi ampliado,
cou apenas a troca de um
passando a avaliar questes internas
e externas empresa.
nome, mas sim, conceitos e
prticas refinadas e que amadureceram com o tempo (idem,
2000).
O Planejamento estratgico, entretanto, possui uma srie de pressupostos importantes. Entre eles, por exemplo, o processo de formulao de estratgias, como pode ser visto na Figura 5.

Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pelas organizaes Unidade 4

Figura 5: Processo de planejamento estratgico do negcio


Declarao de
misso e viso

Anlise de
ambiente interno
e externo

Formulao de
metas e
objetivos

Feedback e
controle

Implementao

Formulao de
estratgia

FONTE: KOTLER E KELLER, 2006

O processo de formulao de estratgias


descrito na Figura 5 continua vlido. EntreConexo:
Michael
Porter um
tanto, este processo foi aperfeioado com os
dos principais estudiosos do
inovadores estudos do pesquisador Michael
tema estratgia. Com o lanamento de seu livro Vantagem competitiva,
Porter, da Universidade de Harvard.
na dcada de 1980, Porter considerado
Porter, em seus estudos, desenvolatualmente o mais importante estudioso na
temtica estratgias competitivas.
veu novas concepes do termo estratgia
Veja
mais informaes sobre ele no site:
e deu aos administradores novas vises so<http://www.administradores.com.br/
bre esta temtica ao adicionar s anlises reinforme-se/artigos/michael-portero-estrategista-da-acadealizadas outros fatores externos que influenmia/20297/>.
ciam as operaes das empresas no mercado: as
chamadas Cinco foras competitivas.

4.2 O modelo de planejamento estratgico de Porter

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

REPRODUO

Porter (1990) observa que tanto


a atratividade da indstria quanto a
posio competitiva desta podem ser
modeladas por uma empresa. esse
fator que leva a organizao a desenvolver estratgias competitivas ou
seja: meios com os quais a organizao pode se diferenciar em relao a
seus concorrentes.
Muito embora um segmento tenha atratividade por fatores que esto
fora da zona de influncia da empresa,
uma estratgia desenvolvida pode, segundo o autor, ter poder considervel
389

Poltica de Negcios

para tornar uma empresa mais ou menos atrativa (PORTER 1990, p. 2). Ao
mesmo tempo, uma empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua posio dentro de um segmento industrial atravs da escolha de sua estratgia.
A escolha de uma estratgia competitiva atende a dois objetivos:
I.
Responder s demandas do meio ambiente
II.
Modelar este ambiente em favor de uma empresa

4.2.1 As cinco foras competitivas

Um importante componente do modelo de estratgia de Porter


(1990), as cinco foras competitivas so, em suma, uma anlise da atratividade do segmento onde a empresa atua. Com base nessa anlise ambiental, o administrador tem ferramentas e anlises onde possa embasar suas
aes. As cinco foras e suas inter-relaes esto dispostas na Figura 6.
Figura 6: Cinco foras competitivas que determinam
a rentabilidade da indstria
Entrantes
Potenciais

Compradores

Fornecedores

Substitutos

Concorrentes
na Indstria

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FONTE: ADAPTADO DE PORTER (1990, P. 4)

390

Vamos analisar cada um dos componentes deste mtodo de avaliao de competitividade de indstrias, segundo Porter (1990):
a) Fornecedores: quanto menor o nmero de fornecedores uma
indstria tiver, maior ser o poder destes fornecedores na estruturao dos custos das indstrias que deles dependem. Quanto
maior o poder de negociao dos fornecedores, portanto, menores as possibilidades de retornos para as organizaes.
b) Entrantes potenciais: quanto mais fcil for a novas empresas ingressarem em um dado setor, menores as vantagens das
organizaes que j nela esto localizadas. Assim, setores que

Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pelas organizaes Unidade 4

apresentam barreiras a novos entrantes tendem a ser mais vantajosos a organizaes j atuantes no segmento.
c) Compradores: quanto menos compradores um determinado
segmento tiver, maior ser o poder concentrado por estes compradores. O poder dos compradores determina at que ponto eles
retm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando
as empresas de uma indstria apenas com modestos retornos.
d) Substitutos: a existncia de produtos e empresas substitutas
tambm so ameaas significativas para as organizaes de
um dado setor. Assim, fabricantes que so insubstituveis (ou
por custos de mudanas de fornecimento, ou por propenso de
compradores por substituir fornecedores, por exemplo) obtm
maiores vantagens competitivas ante seus concorrentes.
As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em um setor.
Alm disso, tambm determinam os retornos das atividades de tais organizaes.
Quando estes cinco fatores mostram-se vantajosos para as empresas em um determinado setor, podemos dizer que eles possuem vantagens competitivas.

4.3 O que uma vantagem competitiva?

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Para Porter (1990, p. 89), uma vantagem competitiva pode ser definida como um conjunto de caractersticas de uma empresa que a permitem diferenciar-se por entregar mais valor aos seus clientes em comparao aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes.
Uma vantagem competitiva pressupe a criao de diferenciais sustentveis em relao concorrncia seja pela dificuldade de se copiar
os procedimentos desenvolvidos, seja pela sustentabilidade da vantagem
competitiva para a organizao.
Ou seja: o grau em que a organizao consegue manter essa vantagem
competitiva sem o comprometimento de seus recursos. Por exemplo: uma
vantagem competitiva baseada em baixos preos no uma vantagem real
quando ela no se sustenta a longo prazo quando a empresa deixa de, por
exemplo, inovar-se tecnologicamente em funo desse baixo preo, que no
origina margens suficientes para propiciar a inovao de produtos e servios
da empresa.
391

Poltica de Negcios

4.3.1 Como uma vantagem competitiva criada?

Uma vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que


uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o
custo de fabricao pela empresa.
Podemos entender o valor, segundo Porter (1990), como aquilo que
os clientes esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de
preos mais baixos ou do fornecimento de benefcios singulares que compensam um preo mais alto.
Existem dois tipos de vantagens competitivas: a vantagem competitiva originada pelo custo e pela diferenciao. Em uma vantagem competitiva embasada no custo, uma empresa busca se tornar um produtor de
baixo custo em seu setor, atuando em amplos setores.
Em uma vantagem competitiva baseada na diferenciao, a empresa
busca ser nica em sua indstria. A diferenciao acontece em fatores que
so baseados em dimenses amplamente valorizadas pelos compradores
(PORTER 1990, p. 12).
Ambas originam-se da estrutura industrial, resultando da habilidade
de uma empresa em lidar com as cinco foras melhor do que as demais
empresas concorrentes.

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4.4 Validade de vantagens competitivas

392

Zaccarelli (2000, p. 35) observa que existem alguns fatores determinantes para a durao e a validade de uma determinada vantagem competitiva desenvolvida:
a) A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar
Uma vantagem competitiva vlida enquanto seus pressupostos forem vlidos ao contexto onde est inserida. Por exemplo: at 1940, o produto mais valorizado no mercado imobilirio brasileiro eram imveis residenciais com cmodos amplos e com varandas, situados no centro de cidades.
Esse cenrio foi revertido com o passar dos anos, uma vez que as famlias passaram a dar prioridades a localidades mais afastadas do centro e tambm passaram a preferir imveis com garagens. Assim, imveis localizados
no centro da cidade, amplos e sem garagens passaram a ser desvalorizados
deixando, assim, de constituir itens de diferenciao para seus proprietrios.
b) O valor da vantagem competitiva depende da deciso sobre
sua utilizao
Uma vantagem competitiva pode ser desvalorizada se inadequadamente usada.

Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pelas organizaes Unidade 4

Por exemplo: at o sculo XIX os comerciantes venezianos e genoveses controlavam o comrcio existente entre os europeus e o rico e
extico oriente.
Neste nterim, tais comerciantes, por terem conscincia da raridade
dos produtos comercializados, desenvolviam preos muito elevados aos
compradores europeus.
Tal fator (entre outros tantos, como as viagens de Marco Plo e o
descobrimento de indcios de novas terras no ocidente) levou navegadores portugueses e espanhis a buscarem novas rotas, almejando chegar s
fontes de tantas e tais riquezas, sem intermedirios.

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4.5 Inovaes e a vantagem competitiva dos pases

O pas que consegue determinar uma vantagem competitiva salutar certamente ter maiores facilidades no mercado internacional. Porter
(2001) declara que a competitividade de uma nao depende da capacidade de seus setores industriais para inovar e modernizar.
Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competitividade justamente por meio da competio com outros pases. Neste sentido, Urbasch (2004) recomenda ao empresrio que no vlido se permitir
ingressar em mercados fceis: os mercados difceis e exigentes. so
os melhores para empreendedores nacionais justamente por for-los a se
adaptar, inovar e mudar para acompanhar os movimentos do mercado.
Para o autor, a economia nacional tem muito a ganhar competindo
com concorrentes de porte. Primeiro, porque a empresa desenvolve o
efeito aprendizado, por buscar constantemente inovar em procedimentos e
tcnicas. Segundo, porque a empresa, estando inserida em mercados internacionais, se previne da predatria concorrncia interna.
Porter (2001) apresenta um posicionamento semelhante porm,
com outro enfoque. Enquanto Urbasch (2004) apresenta as vantagens da
exportao, Porter (1990) ressalta o papel da empresa no cenrio nacional.
Para ele, a empresa nacional se desenvolve quando possui fortes rivais
domsticos, fornecedores agressivos e clientes locais exigentes isso,
pelos mesmos dois motivos apontados por Urbasch (2004): o efeito aprendizado e o fortalecimento ante concorrentes.
Para Porter (1989), o que realmente determina o atingimento de
uma forte vantagem competitiva a inovao. Inovar no trata apenas
de constantemente reinventar rodas. Trata, especialmente, de encontrar
melhores formas de competir usando velhos meios. Para o autor, gran393

Poltica de Negcios

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des inovaes no surgem do nada, e sim, so conjuntos de pequenas


mudanas que original algo inovador diferente de tudo o que era ento
conhecido.
Porter (1998) lista algumas caractersticas das inovaes de empresas bem-sucedidas:
a) Algumas inovaes criam vantagem competitiva por perceberem uma oportunidade de mercado inteiramente nova ou atenderem a um segmento de mercado que os demais ignoraram
b) A informao desempenha um grande papel no processo de
inovao e melhoria informao que ou no est disponvel
para a concorrncia ou no foi procurada por eles.
c) Uma vez que a empresa atinge uma vantagem competitiva, ela
s se sustenta atravs de melhorias inflexveis
d) Seguramente os concorrentes acabaro por ultrapassar qualquer empresa que pare de melhorar e inovar
e) A nica maneira de sustentar uma vantagem competitiva ao
longo dos anos atualiz-la isto , mud-la para produtos
mais sofisticados.
Onde podemos observar tais caractersticas inovadoras? Em modelos de negcio bem-sucedidos, como mostra o Exemplo 10:

394

Exemplo 10 As Casas Bahia


Fundada em 1952 em So Caetano do Sul, a histria da marca marcada por uma trajetria de sucesso. Seu proprietrio, Samuel Klein, um
imigrante polons que se instalou em So Caetano do Sul. J instalado, resolveu comercializar com uma charrete roupas de cama, mesa e banho, at que
adquiriu uma loja e manteve seu sistema diferenciado de pagamentos: financiava a compra em seis ou oito vezes aos seus consumidores.
Tal ao foi inovadora, uma vez que at ento o sistema de pagamento
vigente no comrcio era vista o que inviabilizava a compra de consumidores de menor poder aquisitivo. Klein focou seus esforos em aumentar
sua base de clientes (todos da classe C, D e E) e, por ter conhecimento de
seu pblico-alvo, desenvolveu estratgias de manuteno de preos baixos
e facilitao cada vez maior de pagamento algo que a concorrncia ainda
no conseguiu suplantar. Hoje, a marca avaliada em R$ 4.98 bilhes, possui 565 lojas, 57.500 funcionrios e um faturamento de R$ 13.8 bilhes.
FONTE: ADAPTADO DE HTTP://MUNDODASMARCAS.BLOGSPOT.COM/2006/05/CASAS-BAHIA-DEDICAO-TOTAL-VOC.HTML. ACESSO EM 15 JAN. 2010.

Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pelas organizaes Unidade 4

4.6 O que determina a vantagem competitiva de um


pas?

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Porque ser que os japoneses se tornaram especialistas no desenvolvimento de equipamentos eletrnicos? Porque a Itlia tornou-se uma
referncia na produo de calados? E porque o Brasil a cada dia mais
torna-se mais competitivo no desenvolvimento do setor de agronegcios?

Exemplo 11 O sucesso do Japo no mundo ocidental


O Japo composto por um conjunto de ilhas, em um territrio
montanhoso e carente de recursos naturais. O pas no possui espaos
de terra suficientes para a habitao, atividades agropecurias, alm
de estar constantemente merc de terremotos e tsunamis (pela sua
localizao geolgica). Enfim: no poderia existir um local de sucesso mais improvvel. Prevendo a fragilidade do mercado japons, em
1912 o Imperador decidiu instaurar um processo acelerado de industrializao no pas. Esse processo perdurou at 1940.
At 1960, o produto japons no tinha a conotao de alta qualidade e tecnologia que conhecemos hoje. Antes, o produto japons era
uma cpia (ruim) de produtos europeus e americanos. Esse paradigma
se manteve at o fim da segunda guerra mundial. Quando a guerra acabou, o pas estava em runas. Surgiu, ento, um grande movimento da
populao no sentido de se recuperar dos grandes impactos da guerra.
Assim, o pas investiu fortemente na recuperao de sua capacidade produtiva industrial. Comeou, tambm, a desenvolver seus
produtos embasando-se em pesquisas constantes de eficincia do uso de
recursos e em testes de melhoria de desempenho de seus produtos, sendo o pioneiro no desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade e
na robtica.
Nas dcadas de 1970 e 1980, veio o resultado de tantos (e to
grandes) avanos: o Japo passou a comercializar mais carros que os
tradicionais fabricantes norte-americanos. E, impulsionado pelo sucesso de produtos de vis tecnolgico, o Japo passou a ser reconhecido
como um dos principais centros de excelncia de desenvolvimento de
novos produtos, passando a ser a terceira maior economia do mundo.
Seus processos produtivos passaram a ser estudados e copiados pelas
potncias industriais do mundo.
395

Poltica de Negcios

Existe uma srie de fatores que podem explicar o sucesso (e o insucesso) das estratgias desenvolvidas pelos pases em suas atividades
econmicas. Porm, Porter (2001) constatou que o sucesso de um pas em
um setor est diretamente ligado a quatro fatores de vantagem nacional
(Figura 7). Para ele, tais fatores propiciam o estabelecimento e a possibilidade de operaes bem-sucedidas em indstrias.
Vamos analisar cada um dos fatores propostos na Figura 7?
Figura 7: Determinantes da vantagem competitiva nacional
3. Estratgia,
estrutura e
rivalidades

1. Condio
de fatores

Determinantes
da estratgia
competitiva
nacional

2. Condies
de demanda

4. Setores
industriais
relacionados
e de apoio

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FONTE: ADAPTADO DE PORTER (2001)

396

4.7 Condies de fatores

Nos setores industriais mais sofisticados, uma nao no simplesmente herda fatores de produo ele os cria (como, por exemplo, mode-obra competente e base cientfica que d estrutura ao crescimento).

Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pelas organizaes Unidade 4

Assim, o que realmente conta como a nao cria, moderniza e lana esses diferentes fatores em setores industriais.
Alguns pases conseguem criar fatores de vantagem competitiva com
bastante sucesso. Dois pases que obtiveram bastante sucesso nesta empreitada so a ndia e a Dinamarca, como pode ser visto no Exemplo 12.
Exemplo 12 Naes bem-sucedidas na criao
de fatores de produo
A ndia hoje vivencia um acelerado processo de desenvolvimento
de softwares e servios correlacionados. Isso se d pelo grande nmero de
escolas com enfoque tecnolgico instaladas no pas o que gera mo de
obra qualificada que sustente os grandes crescimentos do setor.
Outro pas que teve sucesso na criao de fatores de produo a Dinamarca. Desde 1950 o pas investe recursos vultuosos na
pesquisa de diabetes. Em conjunto com os institutos de pesquisas, a
indstria dinamarquesa acompanhou esse desenvolvimento. Hoje, a
indstria dinamarquesa a principal fornecedora de insulina sinttica
comercializada no mundo.
FONTE

Porter (2001, p. 152) constata que as naes tm sucesso em setores


onde tm relativa facilidade em criar fatores. Para ele, a vantagem competitiva resulta da presena de instituies de classe mundial que primeiramente criam fatores especializados e ento trabalham continuamente para
mant-los atualizados. Ou seja: no adianta nada o pas conseguir criar
uma vantagem competitiva e pensar que ela se mantm sozinha. O setor
produtivo do pas deve constantemente lutar pela melhoria do produto.

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4.7.1 Condies de demanda

Quando as empresas se globalizam, o pensamento corrente de que


a demanda interna do pas perde a importncia para as empresas.
A verdade que nada poderia estar mais incorreto. Porter (2001)
constata que as naes ganham vantagem competitiva em setores onde a
demanda local auxilia a criao de vantagem competitiva, especialmente
em segmentos onde a demanda local d s empresas uma viso geral das
novas necessidades dos consumidores (ou quando o consumidor especialmente exigente).
397

Poltica de Negcios

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Neste sentido, clientes exigentes e atualizados permitem que a empresa inove mais rapidamente que seus concorrentes . Assim, a quantidade
de consumidores acaba sendo menos importante que a qualidade de consumidores.
Consumidores de qualidade significam consumidores fiis. Um
bom exemplo de consumidor fiel o consumidor das lendrias motos Harley Davidson, como pode ser visto no Exemplo 13.

398

Exemplo 13 Quando a fidelidade ao produto determina


um estilo de vida: as motos Harley-Davidson
Fundada em 1903 na cidade de Milwaukee (EUA), a Harley-Davidson
possui um foco bastante definido: a fabricao de motos grandes e potentes
que venham a suprir as necessidades de um pblico bastante definido um
pblico maduro, que aspira a realizao dos sonhos de liberdade acalentados.
Hoje a direo da empresa sabe disso e desenvolve produtos especialmente
direcionados para atender a essa fatia especfica de mercado.
Mas nem sempre foi assim. Com o advento das motocicletas
japonesas (mais geis, sem defeitos e menos dispendiosas), as margens da empresa despencaram. Para sanar o problema, a direo tomou uma srie de medidas infrutferas (como a mudana de aspectos
visuais das motos ou a tentativa de reduo dos custos com matriasprimas). Em 1983, no auge da crise, a direo da companhia notou
que o segredo do sucesso da empresa era o consumidor que tinha
muito orgulho de sua Harley e transmitia essa paixo a vrios outros
potenciais proprietrios. Nesse mesmo ano foi fundado o Clube de
Proprietrios da Harley-Davidson modelo inaugurado nos EUA e
que foi expandido posteriormente aos demais pases.
Os membros do clube, obrigatoriamente proprietrios da moto,
pagam U$S 35 anuais para poder pertencer ao clube, que organiza viagens, encontros e eventos. O mais importante: o clube um canal de
informaes organizao, que possui acesso facilitado a um cliente
com alto poder aquisitivo e conhecedor de seus produtos, com knowhow para avaliar mudana e sugerir alteraes. Hoje as estratgias da
Harley so desenvolvidas de acordo com as percepes desse grupo,
composto pelos seus fiis compradores norte-americanos e por um pblico conquistado mundo afora.
FONTES DISPONVEL EM: <HTTP://WWW.CRASP.COM.BR/JORNAL/JORNAL216/PRINC2.HTML> E <HTTP://WWW.ARTIGONAL.COM/MARKETING-INTERNACIONAL-ARTIGOS/ESTRATEGIA-DE-FIDELIZACAO-DA-MARCA-HARLEY-DAVIDSON-NA-PERSPECTIVA-DO-CLIENTE-622887.HTML>.

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4.7.2 Estratgia, estrutura e rivalidades

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As circunstncias nacionais e o contexto criam fortes tendncias


sobre como as empresas so criadas, organizadas e dirigidas, assim como
qual tipo de natureza de rivalidade domstica ocorrer.
Nenhum sistema gerencial totalmente apropriado. A competitividade
em um setor especfico resulta da convergncia de prticas gerenciais e dos modos organizacionais em cada pas, bem como de fontes competitivas do setor.
Alm disso, o sucesso da nao depende muito da educao que
seus cidados recebem e onde eles preferem trabalhar, assim como de seu
comprometimento. A presena de rivais locais fortes tambm um estmulo final poderoso para a criao da persistncia na busca de vantagens
competitivas.
Um exemplo vlido de como as circunstncias culturais e produtivas de cada nao influenciam seu posicionamento competitivo pode ser
visto no Exemplo 14:
Exemplo 14 Alemanha e Itlia: procedimentos opostos,
sucesso garantido
O sistema de gesto italiano , em muitos sentidos, similar ao sistema de gesto brasileiro: flexvel e pronto a lidar com contingncias. Esse
sistema de gerenciamento adotado se reflete nos setores onde as empresas
italianas so lderes mundiais (iluminao, mobilirio, calados, tecidos
de l). Os processos italianos focam produtos feitos especialmente para o
cliente, com estratgias preparadas para mudanas rpidas o que atende,
plenamente, seus mercados consumidores.
J o sistema de gesto alemo funciona de uma maneira bastante
distinta. A indstria alem lder em segmentos industriais tcnicos
ou orientados para processos de engenharia, onde produtos complexos
demandam fabricao de preciso e cuidadosos (e planejados) processos de desenvolvimento de produtos, servios ps-venda. Sua estrutura gerencial altamente disciplinada.
FONTE ADAPTADO DE PORTER (1990)

De todos os pontos do Modelo indicado na Figura 2, a rivalidade


domstica possivelmente a mais importante por causa do efeito poderosamente estimulante que ela tem sobre as demais. Especialmente para
concorrentes geograficamente prximos, a concorrncia ainda maior,
como pode ser visto no Exemplo 15.
399

Poltica de Negcios

Exemplo 15 Redes varejistas brasileiras disputa


acirrada por consumidores
O mercado brasileiro , para especialistas, nico no mundo: foi
o primeiro pas a fornecer facilidades de compra s classes C, D e E
isso, h cinquenta anos. At 1980, poucos focavam este filo de consumidores at ento, o sonho dos empresrios da poca era comear
nas classes menos abastadas e, com o tempo, migrar para consumidores com faixas de renda mais elevadas.
Entretanto, com o passar dos anos, tornou-se claro a algumas
empresas que essa talvez no fosse uma alternativa melhor que a de
expandir dentro de um mesmo mercado. Seguindo esse modelo, grandes redes varejistas disputam esse mesmo mercado. A concorrncia
entre tais redes acirradssima isso se justifica pelos crescentes faturamentos das redes atuantes nesse segmento. Para aproveitamento de
localidades com fluxo intenso de pedestres, no raro as lojas se localizam lado a lado o que torna a competio ainda mais acirrada.
Um exemplo clssico da intensa competitividade do setor o tratamento dispensado pelas Casas Bahia sua rival Magazine Luiza. Em
2008, a Magazine Luiza realizou uma liquidao e passou a vender TVs
de 14 polegadas por R$ 299. O baixo valor tinha como objetivo no s
vender aparelhos, mas atrair consumidores para as lojas.
Quando soube da promoo, a direo das Casas Bahia tirou dinheiro dos caixas de suas lojas para que vendedores e gerentes fizessem
fila na concorrente. Em poucas horas, eles esvaziaram o estoque de TVs
do Magazine Luiza e os colocaram venda. E ao preo de R$ 399.
Com tantos (e tais) embates, quem ganha? O consumidor, que tem
disposio produtos com preos inferiores e servios de qualidade superior.

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FONTE DISPONVEL EM: <HTTP://EPOCANEGOCIOS.GLOBO.COM/REVISTA/EPOCANEGOCIOS/0,,EDR84300-8374,00.HTML>. ACESSO EM: 20 JAN. 2009

400

Neste sentido, para Porter (1990), as


Conexo:.
A concorrncia do varejo
organizaes em muito se beneficiam desta
Em 2003, o Fiesp divulgou um estudo
proximidade por estarem constantemente
setorial que objetivava analisar o poder que
as grandes redes varejistas passaram a deter
buscando fatores de inovao para a conem solo brasileiro. Para maiores informaes,
faa o download do estudo no site <http://
corrncia.
www.fiesp. http://www.fiesp.com.br/publicacoes/pdf/economia/pesquisavarejo.
pdf> e tenha mais informaes.

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4.7.3 Setores industriais correlatos e de apoio

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Um dos principais determinantes da vantagem competitiva de uma


nao (a presena de setores industriais correlatos) ajuda a explicar o sucesso de uma nao.
Antes de tudo, vlido observar que estes setores devem ser internacionalmente competitivos (ou seja, com um padro de excelncia reconhecido interna e externamente). Assim, fornecedores internacionalmente
competitivos geram uma grande vantagem para a indstria. Especialmente, porque improdutivo organizao que ela seja a nica responsvel
pelo desenvolvimento de seus fornecedores que, por sua vez, ficam
exclusivamente merc das orientaes de seus principais clientes. Fornecedores que atuem com foco global tendem a ser muito mais eficazes,
por acompanhar movimentos de outros fabricantes e estarem sempre inovando seus produtos e processos.
Porm, muito mais importante que o simples acesso aos produtos
a vantagem que setores industriais tm em estar prximas da inovao e
modernizao de seus fornecedores. E, claro: todo este processo facilitado quando as partes tm uma relao de trabalho prxima e colaborativa.
Porter (1998) observa que estes determinantes criam o ambiente
nacional no qual as organizaes nascem e competem. Cada ponto do modelo afeta os requisitos bsicos para alcanar sucesso competitivo internacional. Quando um ambiente nacional pode obter melhores informaes
novas e uma viso maior das necessidades do produto e do processo, a
empresa ganha em vantagem competitiva. Quando um ambiente nacional
pressiona as empresas para que inovem e invistam, as empresas ganham
uma vantagem competitiva e a modernizam com o passar dos anos. Essas
aes geram um fluxo contnuo de melhorias que, se disseminadas pelos
setores econmicos, podem levar o pas todo a um processo constante de
melhorias.

Reflexo

De que maneira a elaborao de anlises conjunturais e a elaborao


de diferentes cenrios auxiliam o administrador a fazer uso adequado de
todas as potencialidades de crescimento ocasionadas pela descoberta e
explorao de vantagens competitivas?

401

Poltica de Negcios

4.8 Estratgias competitivas e competncias


organizacionais

Muito j foi discutido sobre a competitividade das organizaes de


um pas como um todo.
Mas e individualmente? Como as organizaes devem se preparar
para conseguir desenvolver estratgias competitivas que alavanquem o
atendimento de vantagens competitivas reais?
Fleury e Fleury (2003, p. 133) observaram uma constante na estratgia competitiva de empresas brasileiras bem-sucedidas. Segundo os
autores,
(...) A formulao da estratgia competitiva deve buscar potencializar a competncia na qual a empresa mais forte. A constante evoluo das competncias da empresa permite o sistemtico refinamento e reformulao da estratgia competitiva e, a partir desta, so
identificadas novas orientaes para a formao de competncias. A
manuteno da relao dinmica entre estratgia e competncia o
principal objetivo dos processos de aprendizagem aprendizagem
essa que sustenta a continuidade da manuteno de vantagens competitivas das organizaes.

Assim, os autores delinearam trs diferentes estratgias competitivas adotadas por organizaes brasileiras que possibilitaram a criao de
competncias organizacionais.

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4.8.1 Excelncia operacional

402

A estratgia de excelncia operacional adotada por organizaes


que competem em mercados onde a relao qualidade/ preo a mais
observada por consumidores e pelo mercado. Nesse sentido, quanto mais
desenvolvidas forem as operaes da organizao, melhor ser seu posicionamento estratgico ante seus concorrentes.
Esta estratgia foca, principalmente, colocar no mercado produtos
que desenvolvam produtos e servios com tima relao qualidade e preo. Tal estratgia essencialmente baseada nos aspectos produtivos da
empresa (especialmente suprimentos, logstica e distribuio).
Para empresas que adotam tal estratgia, a relao com seus consumidores bastante impessoal, pois o excesso de diversidade de opes de
produtos e servios dificulta o perfeito atendimento da estratgia (que, por

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priorizar as operaes, precisam funcionar de maneira padronizada). O setor de marketing, nessas organizaes, tende a buscar encaixar diversos
perfis de consumidor aos produtos/servios j oferecidos pela empresa,
ressaltando sempre a relao qualidade / preo.
Um exemplo de organizao que adota esta estratgia a Volkswagen, como pode ser visto no Exemplo 16.

Exemplo 16 Sucesso absoluto em vendas: Gol, da Volkswagen


H 24 anos o Gol o recordista em vendas no Brasil. Seu pblico-alvo bastante diverso: vai desde o consumidor pessoa jurdica (que compra
lotesdo veculo para suprir necessidades de transporte de sua equipe de
vendas) pessoa fsica.
Enquanto o mercado pessoa jurdica enfoca robustez e desempenho,
o consumidor individual no tem um critrio que defina seu comportamento de
compra. Mais especificamente, esse pblico no possui um perfil definido. Os
compradores do Gol so vrios tanto em etnia, faixas de renda e localidade
de residncia. Refletindo essa extrema diversidade de perfis, a Volkswagen j
veiculou diversos tipos de propagandas que atendiam a diversos perfis sem,
entretanto, realizar grandes alteraes na estrutura do carro.
Em 2008, no lanamento do novo modelo do carro, a Volks revelou
ter realizado seis anos de pesquisas com diversos perfis de consumidores.
Tais pesquisas visavam a um objetivo difcil: atender aos anseios de todos
os perfis.
Diversas propagandas do Gol podem ser vistas nos seguintes links:
Propaganda que destaca a relao custo/benefcio do veculo: http://www.youtube.com/watch?v=YDQMr_iLaIY
Publicidade que destaca as mudanas do novo modelo
mas enfatiza a continuidade da confiabilidade do modelo:
http://www.youtube.com/watch?v=m1woNEFgHkU
Comercial que tem enfoque jovem, com claro enfoque em
famlias: http://www.youtube.com/watch?v=rdoYjf0BrT4
FONTE

4.8.2 Inovao em produtos

A estratgia de inovao em produtos consiste, basicamente, em


investimentos grandes e contnuos na construo de melhorias a produtos
403

Poltica de Negcios

j existentes (ou a criao de conceitos de produtos completamente inovadores). Um exemplo bastante bem-sucedido desta estratgia o desenvolvimento do walkman, pela Sony (vide Exemplo 17).
Exemplo 17 O walkman da Sony
Diz a lenda que Akio Morita (o fundador da Sony) criou o
walkman por desejar escutar msica clssica no local onde estivesse.
Verdade ou no, o fato que o walkman foi lanado em 1979 e foi o
pioneiro no segmento de portabilidade da msica.
At ento, as pessoas s conseguiam ouvir msica em um aparelho grande e pesado. O aparelho permitiu aos usurios uma boa
opo porttil para ouvir suas msicas. O primeiro walkman custava
200 dlares e foi um sucesso imediato de vendas. Entre as inovaes
do produto estavam as entradas duplas de fones de ouvido, botes de
diminuio do som sem sua interrupo. Com esse produto, a Sony
dominou o mercado de reproduo de msica durante as dcadas de
1980 e 1990, sendo suplantada apenas com o advento das msicas
digitais.
FONTE DISPONVEL EM: <HTTP://IDGNOW.UOL.COM.BR/COMPUTACAO_PESSOAL/2009/07/01/WALKMAN-COMPLETA-30-ANOS/>.

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Para tais empresas, a principal rea que impulsiona a vantagem


competitiva da empresa ligada rea de pesquisa e desenvolvimento
(P&D). Essas empresas conseguem grandes vantagens no perodo onde
suas operaes so monopolsticas. Neste setor, a lucratividade se d na
medida em que novos produtos so criados pelas organizaes.
Para tal estratgia, o setor de marketing precisa convencer os
potenciais consumidores das vantagens do produto oferecido. Por isso,
antes da publicidade ser realizada, a organizao deve contar com um
desenho de consumidor potencial bastante definido, para que exatamente este consumidor adquira a primeira remessa do produto - capitalizando, assim, a empresa para gerar novos produtos da mesma linha.

404

4.8.3 Orientao ao cliente

Organizaes com foco no cliente so voltadas para as necessidades


de clientes especficos. Por isso, seus esforos so diretamente ligados ao
suprimento das necessidades destes consumidores especficos.
Assim, essas empresas priorizam o desenvolvimento do conhecimento que tem de seus clientes. Assim, nessas empresas, o setor de

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marketing o principal impulsionador de estratgias da organizao, que


impulsiona os demais setores (como produo e pesquisa, por exemplo).
Nessa estratgia, a principal preocupao da empresa atender s
necessidades do cliente, e no atender a padres de classe mundial. Afinal,
a empresa deve atender s necessidades de seu cliente-foco da melhor
maneira possvel.
Um exemplo de organizao que tem desenvolvido produtos totalmente focados na necessidade de seus clientes a Fiat, como mostra o
Exemplo 18.
Exemplo 18 Fiat Mio ganha vida com desejos
do consumidor
Em pouco mais de quatro meses de pesquisa por meio do site www.
fiatmio.cc, aproximadamente dez mil internautas de mais de 40 pases expressaram mais de sete mil ideias livres, sugestes e pedidos que ajudaro a
Fiat a construir o Fiat Mio, ou o FCC III, terceiro carro conceito da fabricante (Fiat Concept Car) desenvolvido no Brasil que ser apresentado no Salo
Internacional do Automvel de So Paulo, em 2010.
Com as ideias definidas, os designers e engenheiros comeam
o trabalho de desenvolvimento do carro conceito. Nessa nova fase, o
trabalho virtual ser dirigido para aprofundar os desejos dos clientes no
desenvolvimento de um carro dos sonhos, idealizado por internautas e
concebido pela Fiat no Polo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli, em
Betim (MG). Queremos criar um carro fiel aos desejos de nossos clientes
e agora comeamos a tentar entender melhor o que eles querem e a buscar
solues reais de tecnologia, afirma Giancarlo Bertoldi, Diretor de Engenharia da Fiat na Amrica Latina. Novas ideias so mais que bem vindas
e essa fase continuar ativa no portal, complementa.
Alm de clientes no Brasil, que respondem por mais de 65%
das mensagens, o portal www.fiatmio.cc recebeu ideias de clientes nos
Estados Unidos, na Alemanha, na Frana, no Japo, na Argentina, no
Mxico, na Colmbia, no Peru, no Uruguai e at mesmo nos pases
menos expressivos na indstria automobilstica, como Laos e Vietn.
A Fiat Automveis a primeira fabricante mundial de automveis a desenvolver um carro junto aos clientes por meio do Creative
Commons, sistema em que os direitos de criaes so livres e compartilhados.
FONTE DISPONVEL EM: <HTTP://SPORTCARSNAWEB.BLOGSPOT.COM/2009/12/FIAT-MIO-GANHA-VIDA-COM-DESEJOS-DO.HTML>. ACESSO EM: 10 JAN. 2010.

405

Poltica de Negcios

A escolha de estratgia por parte das empresas deve primordialmente fazer com que a organizao seja melhor que seus concorrentes na
rea em questo.
O Quadro 8 destaca os principais pontos das trs diferentes estratgias a serem desenvolvidas por empresas:
Funo
Estratgia
competitiva

Operaes

Desenvolvimento
do produto

Excelncia
operacional

Manufatura
de classe mundial/ produo
enxuta

Inovaes
incrementais

Inovao em
produto

Scale up
e produo
primria

Inovaes radicais

Orientao
para o cliente

Manufatura
gil

Desenvolvimento
de sistemas (produtos e servios)
especficos

Vendas/marketing
Convencer o mercado de que a relao
qualidade e preo dos
produtos/servios oferecidos tima.
Preparar o mercado e
educar os clientes potenciais para a adoo
da inovao.
Desenvolver relaes
com clientes especficos para compreender
necessidades e vender
solues.

FONTE: FLEURY E FLEURY (2003)

4.9 Pontos para reflexo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Com o estudo da unidade 4 podemos analisar quais os determinantes


do desenvolvimento de vantagens competitivas da indstria nacional. Pudemos, tambm, analisar quais os vnculos existentes entre trs estratgias
competitivas nacionalmente adotadas para a conquista e reteno de mercados. Com base nesses conhecimentos, estamos prontos para, na unidade
seguinte, analisar profundamente algumas estratgias adotadas por alguns
segmentos da indstria nacional que apresentam grande competitividade
no mercado internacional.

406

4.10 Exerccios de fixao

1. Cite e explique as determinantes dos quatro determinantes da


vantagem competitiva nacional.
2. Porque o sucesso das organizaes de diferentes pases no
pode ser explicado pelos mesmos motivos?

Estratgias de desenvolvimento e manuteno de vantagens competitivas pelas organizaes Unidade 4

3. De que maneira um mercado exigente contribui para a manuteno de vantagens competitivas por parte da organizao?
4. Organizaes com enfoque na excelncia operacional podem
mudar seu enfoque para orientao para o cliente? Justifique.

Leitura Recomendada

Livro: Competindo pelo futuro. Autores: Gary Hamel e C.K. Prahalad. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 13 Edio.
As novas realidades competitivas romperam as fronteiras entre os
ramos de negcios, derrubando grande parte doas padres que norteavam
as prticas gerenciais. Assim, os autores de Competindo pelo futuro
desafiaram executivos de todo o mundo a deterem os processos pouco recompensadores e sem sada dos downsizing e entrarem no reino dinmico
da transformao dos ramos de negcios e regenerao estratgica. No
livro, os autores ensinam a:
Desenvolver a capacidade de previso de setor necessria para
moldar sua evoluo de forma proativa
Definir uma inteno estratgica realmente ampla e mobilizar a
organizao inteira nesta busca
O livro redefine aos leitores o que ser estratgico e bem sucedido.

Referenciais bibliogrficos

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L.. Estratgias competitivas e competncias essenciais: perspectivas para a internacionalizao da indstria no Brasil. Revista Gesto e Produo, v. 10, n. 2, p. 129 144,
ago. 2003.
PORTER, M.E. Da vantagem competitiva estratgia corporativa.
In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (org.). Estratgia a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard Businees Review Book, 1998.
PORTER, M.E.. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 2001.

407

Poltica de Negcios

PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus,


1989.
URBASCH , G.. A Globalizao brasileira: a conquista dos mercados
mundiais por empresas nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2004.
ZACARELLI, S.. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Na prxima unidade

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O administrador convive hoje com uma infinidade de informaes


a serem gerenciadas. Neste contexto, o administrador deve, alm de desenvolver suas competncias internas, manter um olhar atento sobre as
tendncias externas.
Buscando atender a esta nova realidade, as organizaes brasileiras
desenvolvem estratgias de consolidao de aes e desenvolvimento de
vantagens competitivas. A Unidade 5 tratar especificamente sobre estratgias desenvolvidas por setores brasileiros na busca de sucesso e manuteno de atividades num contexto de intensas transformaes.

408

5
de

ida
Un

Estratgias desenvolvidas por segmentos


econmicos nacionais
A presente unidade busca explorar o que alguns
segmentos da economia tm feito para manter a
competitividade em diferentes mercados.

Objetivos do tema

Com o estudo do tema, espera-se que voc seja capaz de :


compreender quais so os fatores utilizados para a anlise;
refletir sobre a importncia das aes da concorrncia no planejamento organizacional.

Voc se lembra?

Freqentemente, ao acompanhar notcias da economia brasileira


pela televiso ou jornais, nos deparamos com dados positivos sobre o
desempenho das empresas brasileiras na economia mundial.
Este desempenho bem-sucedido certamente no inesperado. Alguns setores brasileiros, nas ltimas dcadas, vm se sofisticando e aprimorando, com o objetivo de conseguir fatias substanciais de participao
no mercado internacional.
Afinal:o que as nossas organizaes tm feito para conseguir tal
desempenho?
Buscando responder esta pergunta a presente unidade discorrer
sobre estratgias adotadas por alguns setores da economia brasileira na
busca por maiores participaes no mercado.
Contedo

Estratgias de setores brasileiros

Segmentos relacionados inovao tecnolgica: setores da
aviao e automobilstico
Setor energtico brasileiro

Poltica de Negcios

Durao:
2 h/a via satlite com o Professor Interativo
2 h/a presencial com Tutor Local
h/a mnimo sugerido para auto-estudo

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Nas ltimas quatro unidades realizamos uma intensa anlise de fatores que levam as organizaes a desenvolverem vantagens competitivas
vlidas para o desenvolvimento de suas economias. Comeamos nosso
estudo tratando de anlises conjunturais (unidade 1), onde discorremos
sobre a importncia do administrador olhar o lado externo da organizao
e prestar ateno a fatos importantes que possam afetar o gerenciamento
da organizao.
Demos seqncia ao estudo na unidade 2, onde discorremos sobre
os condicionantes do desenvolvimento econmico, tratando tambm sobre
a evoluo do perfil do consumidor e os impactos da globalizao sobre a
atuao das empresas.
Na unidade 3, tratamos sobre o desenvolvimento de cenrios e a
importncia da elaborao destes para o gerenciamento de negcios. Com
os conceitos apreendidos, pudemos analisar como seria a estruturao de
um cenrio.
Finalmente, na unidade 4, discorremos sobre estratgias correntemente desenvolvidas pelas organizaes brasileiras para manuteno e
desenvolvimento de estratgias competitivas. Tratamos tambm sobre os
quatro fatores determinantes da criao da vantagem competitiva nacional, pelas proposies de Porter (2001).
Mas e na prtica?
Que organizaes ou setores brasileiros fazem uso das tcnicas anteriormente estudadas? Como estas tcnicas so usadas e quais os resultados previamente conseguidos por tais organizaes?
Sobre estes temas a presente unidade tratar.

410

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

5.1 Estratgias de setores brasileiros

Existem dez setores da economia brasileira atendidos pelo BNDES,


como mostra o Quadro 9:
Quadro 9: Setores da economia brasileira atendidos
pelo BNDES
Setores atendidos pelo BNDES
Agropecuria
Comrcio, servios e turismo
Cultura
Desenvolvimento social e urbano
Exportao e insero internacional

Indstria
Infraestrutura
Inovao
Meio ambiente
Mercado de capitais

FONTE: BNDES (2009)

Para nosso estudo, sero estudadas estraConexo


tgias distintas de trs setores econmicos
Estudos setoriais do jornal Valor
do pas. Dois deles relacionados aos setores
O jornal Valor, conhecido veculo de
de Inovao e indstria (setor aerovirio
informaes sobre dados econmicos de
empresas brasileiras, publica anualmente
e automobilstico) e um setor estrutural da uma
srie de estudos sobre alguns setores,
como a indstria farmacutica, cartes
economia (o setor energtico).

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.2 Segmentos relacionados


inovao tecnolgica

de crdito e call centers. Visite o site


<http://setorial.valor.com.br/> e obtenha maiores informaes.

Hoje o BNDES tem um enfoque bastante claro


em suas atuaes: ele busca, primordialmente, dar suporte s instituies
que tenham como foco inovaes em produtos e servios prestados. Especificamente na linha Inovao, o BNDES possui trs linhas de investimentos distribudos em seis diferentes programas.
Todos os programas da linha Inovao possuem um enfoque
bastante peculiar o financiamento de estratgias de desenvolvimento e
pesquisa de novas tecnologias e processos.
Mas porque o BNDES tem este enfoque?
Isso se explica pela dependncia tecnolgica que o Brasil ainda tem
de produtos importados. Essa dependncia nociva ao setor produtivo
nacional por vrios motivos. Primeiro, porque estas tecnologias custam
mais caro ao empresariado brasileiro de que se tivessem sido produzidas
internamente. Segundo, porque os processos e tecnologias importados no
necessariamente condizem com as nossas necessidades internas. Mas o
terceiro e principal motivo que se importamos tecnologias, deixamos de
411

Poltica de Negcios

as produzir. Com isso, processos de pesquisa e desenvolvimento de novas


tecnologias ficam empatadas.
Isso gera um efeito bola de neve: no investimos em pesquisa e
desenvolvimento. Com isso, no desenvolvemos tecnologias. Por isso, as
importamos. Esse ciclo vicioso extremamente nocivo competitividade
de um pas. Como vimos no item 4.2, alguns fatores sero determinantes
para que o pas desenvolva vantagens competitivas. E todos estes fatores
esto, direta ou indiretamente, relacionados ao desenvolvimento e pesquisa de novas alternativas de produo.
Urbina e Vieira (2008) observaram que recentemente (no final da
dcada de 1990) o governo brasileiro se tornou mais ciente da importncia
das inovaes tecnolgicas para o desenvolvimento nacional. Assim, tem
financiado instituies pblicas dedicadas cincia e a tecnologia. Para
isso, foram criados mecanismos financeiros no-reembolsveis a tais instituies.

5.2.1 Setor da aviao

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Jaguaribe (2004) estudou mais profundamente o tema dependncia


tecnolgica. Assim, ele identificou diferentes graus de riscos para pases
com dependncia tecnolgica: primeiro, os riscos militares (a) e riscos
econmicos-tecnolgicos (b).
Riscos militares: a dependncia tecnologia externa pode causar
perda da soberania nacional especialmente em setores importantes defesa da soberania nacional (como o setor aerovirio).
Riscos econmico-tecnolgicos: a dependncia externa causa, como apontado anteriormente, a falta de investimento em
P&D o que gera um ciclo vicioso de dependncia.

412

Silva (2008) ressalta a importncia de investimentos na indstria de


defesa. Para ele, se Estado e a sociedade no tiverem poder sobre esses
segmentos produtivos, estaremos rigorosamente entregues aos interesses
que acontecem fora do pas.
Isso nos mostra a importncia de estudarmos como esto posicionadas as organizaes brasileiras atuantes no setor. Especificamente, falaremos sobre a Embraer uma empresa brasileira fabricante de avies que
a lder de mercado em seu segmento.

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.2.1.1 A Embraer

a) Histrico
A Embraer foi fundada em 1969 como uma empresa de capital misto. Foi privatizada em 1994 durante o governo do presidente Fernando
Henrique Cardoso. Desde ento, 60% do capital da empresa de propriedade de investidores privados.
Depois de sua privatizao, A Embraer teve um grande aumento de
produtividade. A Embraer quadruplicou a produtividade por empregado e
encurtou prazos produtivos. Hoje, a Embraer detm 47% de participao
no mercado de aeronaves de 70 a 120 assentos.
A sede da Embraer est localizada em So Jos dos Campos (SP) uma
localidade privilegiada, pois se situa na mesma cidade de um importante centro de
pesquisa e tecnologia nacional, o ITA. Essa proximidade trouxe muitos benefcios
empresa, por contar com a proximidade uma mo-de-obra altamente qualificada.
b) Composio do setor
Oliveira Lima et al (2005) classificam a indstria mundial em trs
grandes blocos de fabricantes:
Grandes integradoras de aeronaves: as barreiras entrada de novas
empresas nesse bloco so significativas principalmente por causa dos
altos custos relacionados ao desenvolvimento de produtos e ao suporte ps-venda. So participantes desse bloco empresas como a Boeing,
Embraer, Bombardier e a Airbus.
Fabricantes de turbinas: agem em forma de alianas estratgicas
entre empresas e joint-ventures. A grande barreira de entrada a este
segmento o custo o desenvolvimento de uma nova turbina pode
custar US$ 1 bilho. So participantes deste bloco empresas como
General Electric, Rolls Royce e a Snecna.
Fornecedores de subsistemas complexos: nesse bloco existe uma
grande concentrao de empresas. A funo dessas empresas dar
estrutura e suporte ao primeiro grupo. So empresas de carenagem de
turbinas, controles de vo, rodas e freios.
so associaes de empresas locais e estrangeiras que passam a
compartilhar o capital, os riscos e as decises sobre os empreendimentos que iro realizar em conjunto. Na joint venture, cada scio conserva sua independncia e realiza objetivos mediante uma empresa
comum, com participao no capital social.
413

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Poltica de Negcios

414

c) Concorrncia
Os blocos da indstria de avies no disputam mercados entre si.
Porm, entre os integrantes de cada bloco a disputa muito intensa.
O principal mercado da Embraer a aviao regional, com avies
que comportam de 30 a 115 passageiros. Disputa mercado principalmente
com a Bombardier (francesa)e a Boeing (americana), que possuem produtos com caractersticas semelhantes. Esse ambiente de mercado tem resultado em presses intensas em preos e outros fatores competitivos.
Essa presso se intensificou com a crise financeira de 2008-2009.
As empresas atuantes no setor fabricam produtos por encomenda, por
causa dos altos custos de fabricao. Com a crise, porm, muitos pedidos foram
cancelados ou postergados. Isso fez com que as empresa do setor disputassem
fortemente a preferncia dos clientes. Para que se tenha uma idia, o jato Embraer 190 custa US$ 39,5 milhes. Essas vendas so normalmente financiadas
por bancos. Porm, com a crise, o crdito concedido pelos bancos secou.
Sem encomendas e com uma demanda baixa, as empresas comearam a
fase de corte de custos. Assim, em 2009, a Embraer demitiu 4300 funcionrios.
Entretanto, mesmo com a crise, o volume de aeronaves entregues
pela Embraer aumentou porm, com modelos de menor custo que os
modelos da aviao comercial, o que gerou rendimentos menores.
d) Estratgias de combate concorrncia e perspectivas futuras
do setor
No momento, as grandes integradoras de aeronaves buscam se proteger da concorrncia, tentando, tambm, manter os nveis de investimento em P&D. Por isso, a Embraer solicitou o auxlio do BNDES para que
este aumente a porcentagem de financiamento da compra de avies aos
clientes, para que a demanda pelo produto no sofra alteraes.
Especificamente a Embraer desenvolve estudos de antecipao de
mudanas estruturais do mercado. O resultado de tais estudos visvel
hoje, com a antecipao da demanda por aeronaves de menor custo.
A Embraer compete com concorrentes que possuem ajuda governamental para se manter o que no o caso da empresa brasileira, que no
conta com auxlio financeiro do governo, apenas facilitaes de recursos
para potenciais compradores. No comeo de 2010 a Embraer contestou na
Unio Europia e na organizao Mundial do Comrcio (OMC) subsdios
financeiros governamentais concedidos a empresas concorrentes. Hoje a
estratgia evidente da Embraer tentar minimizar impactos de medidas
protecionistas dos governos na competitividade de seus produtos.

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

Salles-Filho et al (2000, p. 11) observa que para que o produto brasileiro tenha sucesso no mercado, recomendvel que as instituies
pblicas de pesquisa realizem um processo de reorganizao, partindo de
um diagnstico institucional, buscando identificar claramente suas competncias essenciais,conhecer seus clientes e mercados.

Reflexo

Por meio do estudo de caso da Embraer, possvel analisar os componentes que interferem pontualmente em seu desempenho. Tambm
possvel mensurar possveis cenrios de curto prazo, alm de ser evidenciada a estratgia da organizao dadas as circunstncias apresentadas
(concorrncia, impactos da crise).

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5.2.2. Setor Automobilstico

a) Histrico e composio do setor


Na dcada de 1950 foi instalada a primeira montadora no Brasil, a
Volkswagen.
Hoje, o setor automobilstico completamente internacionalizado, composto na sua totalidade por empresas multinacionais de capital
estrangeiro. Hoje existem 26 montadoras instaladas, todas estrangeiras.
O principal fator que explica a inexistncia de montadoras brasileiras o custo de instalao de uma unidade industrial e os custos
do desenvolvimento, divulgao e teste de produto. Tais fatores so
importantes barreiras entrada que inviabilizam a insero de montadoras de origem nacional no sistema.
Entretanto, a indstria brasileira se especializou em oferecer produtos e servios complementares s montadoras. Assim, uma indstria
(montadora) movimenta toda uma cadeia produtiva relacionada que
produz, por exemplo, materiais plsticos, estofamentos, vlvulas e
demais estruturas no-fabricadas pelas montadoras nem suas subsidirias.
Carvalho (2005) observa que as indstrias automobilsticas foram pioneiras a iniciar processos de transacionalizao de empresas.
De certa maneira, foram as propulsoras de processos globalizatrios
em diversas regies do mundo inclusive o Brasil.

415

Poltica de Negcios

b) Concorrncia
Existem quatro principais montadoras que detm 85% das vendas
de carros no pas:
Ford
General Motors
Fiat
Volkswagen
Essas quatro montadoras disputam acirradamente os mercados consumidores brasileiros. Especialmente atentas s aes de suas rivais, estas
quatro montadoras possuem linhas de produtos similares que visam atingir os mesmos consumidores.
Exemplo 18 Carros populares a disputa
Existe um grande filo de negcios intensamente explorados pelas indstrias automotivas os chamados carros populares.
Cada montadora possui um modelo de carro especialmente desenhado para atender aos anseios de grande parte da massa de
consumidores: um carro com baixos custos de manuteno, preo
relativamente baixo, consumo baixo de combustvel. Nessa categoria,
cada montadora tem um carro chefe: a Volks, com o Gol, a GM, com o
Corsa. A Ford, com o Fiesta. A Fiat, com seu Palio.
No coincidentemente, os lanamentos dos modelos acontecem quase que simultaneamente. Os preos so similares, e os custos
de manuteno, idem.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FONTE

416

c) As indstrias automobilsticas e a crise


O setor automobilstico atualmente emprega cerca de 121 mil pessoas em todo o Brasil - que produziram cerca 3.22 milhes de carros, s
em 2009 (ANFAVEA, 2009) E, apesar da crise financeira que assolou o
mundo, o Brasil bateu todos os recordes da histria da indstria automobilstica do pas: em 2009, foram vendidos 3.14 milhes de carros (RUFFO, 2010). A Anfavea (Associao Nacional de Fabricantes de Veculos
Automotores) (2009) estima que nos prximos cinco anos a produo e a
demanda de veculos superar os nmeros de 2009.
O que explica este fenmeno?

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

Segundo Ruffo (2010), o que explica esse nmero recorde de vendas a facilidade de pagamento oferecidas aos clientes, alm da extino
temporria do IPI dos carros.
Durante o auge da crise (outubro de 2008 a fevereiro de 2009), os
bancos paralisaram a concesso de financiamentos de longo prazo (em at
60 meses). Isso causou uma grande refreada no setor. Mas com a posterior
suspenso do IPI sobre o produto, a demanda, que andava em baixa, voltou a crescer at atingir o recorde citado.

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d) Tendncias atuais observadas


Algumas tendncias para o setor podem ser observadas. Dias, Galina e Silva (1999) observam que existir uma crescente integrao entre os
nveis de fornecimento para as indstrias automobilsticas.
As montadoras instaladas realizam elevadas exigncias especialmente relacionadas qualidade dos produtos e ao seu custo. O fornecedor
no consegue arcar com essas exigncias sem as repassar, por sua vez, aos
seus fornecedores.
Com as exigncias das montadoras sendo determinantes por toda a
cadeia, a tendncia cada vez mais existir integrao de operaes e de
sistemas, assim como o fornecimento Just in time de estoques e a crescente busca pela certificao de procedimentos internos.
e) Cenrios futuros para o setor automobilstico
Em 2009 a ABDI (Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial) elaborou um documento denominado Estudo Prospectivo Setorial
Automotivo. Neste documento, foram elaborados alguns cenrios que
podero se desenvolver nos prximos anos.
O documento listou algumas caractersticas que podero nortear o
mercado automobilstico nos prximos anos:
Para manter e ampliar a posio competitiva nos prximos
anos, as autopeas brasileiras deveriam focar o desenvolvimento em solues voltadas ao mercado regional, com baixo custo
e procurando integrao e parceria estratgica com as montadoras.
Para aumentar a atratividade do mercado automobilstico, incentivos governamentais deveriam ser focados em diminuio
de custos logsticos e fiscais
417

Poltica de Negcios

O consumidor cada vez mais buscaConexo


r veculos compactos, silenciosos
Para maiores informaes,
consulte o documento na ntegra
e movidos por combustveis nono endereo: <http://www.abdi.com.
br/?q=system/files/Relat%C3%B3rio+Fi
poluentes
nal+EPS+Automotivo+17+dez+2009.pdf>.
A venda de automveis ser
cada vez maior em pases emergentes
A preocupao ambiental comear
a nortear a compra de produtos pelos
consumidores

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5.2.3 Setor energtico brasileiro

418

a) Panorama atual
O setor energtico brasileiro constante foco de ateno de investidores brasileiros e estrangeiros afinal, para que o pas continue
crescendo em ritmo acelerado, necessariamente precisa ter garantia de
abastecimento.
Atentos a esta situao, o governo brasileiro busca maneiras de
suprir a crescente demanda por energia. Ao mesmo tempo, nota-se a crescente preocupao pela busca de fontes de energia renovveis, devido s
preocupaes dos governos e da sociedade com as j previstas mudanas
climticas.
Hoje o Brasil possui 41,3% de seu consumo de energia vinculado a
fontes de energia renovveis. Para comparao, no mundo, apenas 14,4%
(GOLDEMBERG; LUCON, 2006).
O Brasil um pas prdigo em disponibilidade de recursos energticos. A capacidade de gerao excedente de energia conhecida.
Entretanto, falhas estruturais continuam a existir no cenrio brasileiro,
especialmente em relao a suas linhas de transmisso. Assim, segundo o
Ministrio e Minas e Energia (MME, 2009), a expanso da rede de transmisso, interligando o pas de norte a sul, bem como a oferta de futuros
aproveitamentos energticos, com licenas ambientais e custos competitivos, estimulada pela competio entre os agentes, tendo como resultado
final tarifas atrativas populao.
Em 2009 a Petrobrs anunciou a descoberta de novos poos de petrleo localizados na chamada camada pr-sal. Essa descoberta animou
o mercado, valorizando o potencial das exploraes da estatal.

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

b) Perspectivas futuras
Para o Ministrio de Minas e Energia (2009), o atendimento aos
requisitos energticos nacionais est assegurado no momento e nos prximos anos. Contudo, so destacadas caractersticas que determinaro o
perfil dos investimentos realizados na rea nos prximos 10 anos:
Utilizao crescente do etanol em substituio a combustveis
fsseis
Investimento em outras fontes de energia.
Para tecer cenrios corretos, entre os anos de 2006 e 2007 o MME
desenvolveu uma srie de estudos que visavam desenvolver cenrios para
o setor energtico do pas. Tais estudos foram compilados sobre o nome
Plano Nacional de Energia 2030.
Com base neste estudo, entre os anos de 2007 a 2016 o MME desenvolver algumas aes que objetivam cumprir o planejamento estabelecido:
Gerao investimento de R$ 134 bilhes, sendo R$107
bilhes em usinas hidreltricas e R$27 bilhes em usinas trmicas
Transmisso investimento de R$ 33,9 bilhes, sendo R$23,8
bilhes relativos a linhas (34.072 km) e R$10,1 bilhes relativos s subestaes e transformadores
Petrleo e Gs Natural investimento de R$ 266 bilhes calculados com base nos investimentos da Petrobras e das empresas privadas, para o perodo de 2008 a 2012.
c) Setor energtico e sua importncia no panorama empresarial
Componente importantssimo para a construo e a manuteno da
vantagem competitiva das empresas, o setor energtico tem importncia
vital nas operaes econmicas de todos os pases do mundo. Afinal, sem
uma garantia mnina de regularidade de fornecimento, as organizaes
no tm subsdios para elaborar estratgias vlidas.
Muito embora as perspectivas do MME sejam otimistas, com alguma regularidade interrupes de fornecimento so registradas em vrias
regies do pas. Especialistas listam incorrees do planejamento de estratgias que visem atender ao segmento.
Assim, para Estrodt (2006 apud PADUAN 2006) a incerteza sobre
o fornecimento de uma coisa to bsica como energia diminui a competitividade do Brasil e afasta novos investimentos. Isso se traduz em menos
crescimento e, conseqentemente, menos bem- estar para a populao.
419

Poltica de Negcios

Cabe ao empresariado refletir sobre a disponibilidade e a demanda


de energia existentes em sua nao, alm de estruturar meios de garantir a
sua adequada utilizao.
Ateno
Alm do setor energtico, outros
setores infraestruturais demandam a
anlise constante do administrador,
como estrutura dos portos e aeroportos
no pas, custos do escoamento da produo e tratamento de resduos.

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

5.3 A grande estratgia

420

Os setores econmicos, como vimos anteriormente, desenvolvem


estratgias especficas, dependendo do setor onde esto inseridas. Mas,
antes de comearmos a analisar esPor que a
tratgias setoriais, precisamos de
grande estraalgumas informaes genricas
tgia no seguida de
sobre a natureza da empresa,
planos de ao imediata?
Porque esta estratgia dever ser norcomo por exemplo (ZACteadora para o posicionamento estratgiCARELLI, 2000 p. 131):
co de todos os outros setores da empresa.
Que produtos/servios
ela vende?
Quais so as matriasprimas e seu canal de
fornecimento?
Quais so seus clientes, seu
canal de distribuio e a rea geogrfica de localizao dos clientes?
Qual o tamanho da empresa, a tecnologia operacional disponvel e
outros dados relevantes sobre a natureza da empresa.
Assim, de posse dessas informaes preliminares, inicia-se a trilha
para o sucesso organizacional chamada de grande estratgia (ZACCARELLI, 2000). Esta grande estratgia d as linhas gerais que orientaro a
estratgia a ser seguida pela empresa. Suas decises no sero seguidas de
aes operacionais, e sim, por outras decises estratgicas detalhadoras
at chegar ao propriamente dita.

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

Um exemplo de como funciona uma Grande estratgia pode ser


visto no Exemplo 19:
Exemplo 19 Samsung e a sua mudana cultural
No dia 7 de junho de 1993, o presidente da Samsung, Kun-HeLee anunciou oficialmente sua nova poltica de administrao. Sua
meta seria realizar uma reviso completa na organizao da Samsung.
Em vez de se concentrar na fabricao de produtos baratos (que eram
cpias pioradas de produtos desenhados por outros), Lee desafiou a
equipe a transformar a Samsung em uma empresa realmente inovadora, aplicando tecnologia de ponta.
Uma dcada depois, Lee atingiu sua meta. Hoje a empresa a
lder mundial em vrios segmentos de eletrnicos. Mas, logo aps o
anncio de Lee, houve muitas barreiras para a implementao de seus
mudanas. Duas delas eram preocupantes: a primeira era o completo
descaso com a qualidade. E a outra barreira era o medo de os funcionrios se expressarem.
Para superar essas barreiras, Lee introduziu diversas mudanas
radicais. Para melhorar a produo, ele deu autonomia ao funcionrio
e demitiu executivos considerados acomodados, dando espao a
executivos jovens e bem treinados.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FONTE ROBBINS, 2005, P. 421-422

Na etapa da chamada grande estratgia, existem duas decises a


serem tomadas:
I.
Com quem a empresa ir disputar o sucesso?
II.
Qual ser a base para o sucesso? (Ou seja, qual ser o tipo
de vantagem competitiva a empresa ir utilizar e quais suas importncias
relativas?)
Zaccarelli (2000) observa que estas duas decises no podem ser
tomadas isolada ou independentemente. Elas necessariamente precisam
ser compatveis entre si. No adiantaria, por exemplo, a Samsung decidir
disputar mercados que demandam alta qualidade sem determinar uma
ao para conseguir este intento, por exemplo.
Os prximos dois itens discutem as duas decises a serem tomadas
pelas empresas.

421

Poltica de Negcios

5.3.1 Com quem a empresa ir disputar o sucesso?

Um ponto fundamental na identificao de vantagens competitivas


e no desenvolvimento de estratgias competitivas a identificao de
potenciais concorrentes. Como vimos no item 4.2.1, novos entrantes e
produtos substitutos so grandes ameaas consolidao de vantagens
competitivas por uma empresa.
Zaccarelli (2000) observa que as organizaes, de certa maneira,
selecionam com quem iro competir, direcionando esforos e estratgias
para atender s exigncias desta competio selecionada. Em muitos
casos, o sucesso no atingimento destes objetivos o resultado de um
processo seletivo, onde algumas empresas atingem sucesso e outras no
(idem, p. 133).

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Qual o grau de competitividade entre os oponentes?


Depende muito do quo direto este concorrente . Por exemplo: Coca-cola e Pepsi so concorrentes histricos. Algumas estratgias adotadas
por ambas mais se assemelham a estratgias de guerrilha do que propriamente uma estratgia negocial (vide Exemplo 20).

422

Exemplo 20 Pepsi e Coca-Cola Rivalidade intensa


A rivalidade entre a Coca e a Pepsi to antiga que se confunde
com a histria das duas companhias. As brigas, j centenrias, com
frequncia extrapolam o mbito comercial e chegam aos tribunais
americanos e aos de outros pases onde elas atuam. No fim do ano
passado, a Justia Federal no Rio Grande do Sul encerrou um dos
mais longos captulos dessa disputa. O caso remonta a 1972, quando
a polcia apreendeu garrafas de Coca em uma fbrica da Pepsi. Os
vasilhames eram, ento, um trunfo valioso. Feitos de vidro, eles eram
comprados uma vez pelos consumidores, que, depois, os devolviam e
pagavam apenas pelo lquido. Sem as embalagens, as empresas tinham
dificuldade de ofertar seu produto e podiam perder mercado. Em 1974,
a polcia voltou a encontrar garrafas da Coca em estabelecimentos da
Pepsi. A Coca acusou a concorrente de escond-las. Mais: alegou que
a Pepsi havia quebrado parte dos seus recipientes.

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

A Coca alegou que o sumio e a destruio de embalagens configuravam concorrncia desleal e denunciou sua adversria ao Conselho
Administrativo de Defesa Econmica (Cade). A Pepsi foi condenada e
multada em um julgamento que entrou para a histria. Foi a primeira vez
que o Cade, criado doze anos antes, puniu uma companhia.
O episdio, que ficou conhecido como Guerra das Garrafas, ganhou, agora, um novo desfecho. A Justia Federal considerou que no
havia provas contra a Pepsi, inocentou-a definitivamente e sentenciou
a Unio a devolver empresa o valor da multa que ela havia pago quase quarenta anos antes. Para a Pepsi, a compensao financeira no foi
relevante. A empresa estima que receber cerca de 5 milhes de reais.
Ainda assim, a deciso motivou uma grande comemorao na semana
passada. Foi, sobretudo, uma vitria moral, diz o advogado Helio
Faraco de Azevedo. As duas empresas continuam brigando em qualquer arena disponvel no territrio nacional.

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FONTE A GUERRA DOS CANUDINHOS. REVISTA VEJA, N. 2152 DE 17 DE FEV. 2010

Por outro lado, existem situaes onde o seu concorrente oferece a exata
mesma coisa que voc mas ainda assim, no existe uma concorrncia intensa.
Na verdade, acontece uma situao que mais se assemelha uma cooperao.
Quando isto acontece? Quando o preo pago pelos produtos pr-determinado e as organizaes, sozinhas, no tm poder para alterar este valor.
Acontece tambm quando os produtos no possuem diferenciais
significativos. Um exemplo o mercado de commodities no importa o
quanto de soja voc produza, nem o nmero de concorrentes que o produtor possua, nem o custo de produo advindo: o preo pago pelo mercado
predeterminado e cabe aos produtores se adequarem a este contexto.
Na verdade, dificilmente disputaremos mercados com apenas um
tipo de empresa concorrente. O mais comum a empresa disputar mercado com vrios tipos de empresas (vide Exemplo 21). O ideal seria a organizao conseguir ganhar na disputa com todos os seus concorrentes, mas
nem sempre isso possvel.
Commodities: produtos que podem ser oferecido por uma
enorme quantidade de produtores, que possui mesmas caractersticas
e qualidade. Em geral, so produtos que no possuem diferenciao.
Exemplos: soja, caf, petrleo, gelo.
423

Poltica de Negcios

Exemplo 21 Potenciais concorrentes de um supermercado


Um supermercado, pela ampla variedade de produtos comercializados, compete diretamente com vrios outros tipos de empreendimentos.
Assim, segundo uma pesquisa da Abras (Associao Brasileira de Supermercados), os supermercados possuem grandes concorrentes em diversos
segmentos, como evidenciado na tabela a seguir:
Tipo de
estabelecimento
Supermercado

Onde se compra
alimentos (em %)

Frequncia de compra
(n de vezes ao ms)

99,3%

3,9

Aougue

81%

14

Feira

64%

7,8

Drogaria

56,7%

7,1

Sacolo

53,2%

1,9

Esta pesquisa mostra que, alm dos demais supermercados, os


supermercadistas concorrem diretamente com outros formatos de negcios (como aougues e feiras). A pesquisa evidencia que os empresrios
do setor, alm de tomar medidas defensivas contra concorrentes diretos
(supermercados), devem tambm focar ateno em outros concorrentes
indiretos.

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FONTE ADAPTADO DE ZACCARELLI (2000, P. 134-135)

424

Por isso, a organizao deve selecionar adequadamente com quem ela


ir competir mercado e por quanto tempo. Esta no uma atitude simples.
Afinal, quem nos garante que outras empresas no selecionadas como oponentes no desenvolvero concorrncia acirrada com as suas operaes?
Assim, cabe ao administrador, neste contexto de incerteza, adotar uma (ou
ambas) as estratgias seguintes (ZACCARELLI 2000; p. 135):
Disputar terreno com empresas que j tomaram a iniciativa de
disputar com sua empresa;
Escolher com quem a empresa ir competir.
Qual das estratgias acima a mais adequada?
A primeira estratgia pressupe adotar uma postura reativa aos problemas. J a segunda estratgia pressupe tentar gerenciar variveis incontrolveis do meio. Cabe ao gestor, ento, desenhar anlises conjunturais ou
traar cenrios para a empresa, com base nos dois critrios descritos.

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

5.3.2 Escolha de bases para o sucesso

Existem dois tipos de bases para o sucesso de empresas ante a concorrncia (ZACCARELLI, 2000):
A. Base singular: muito comum em empresas produtoras de commodities. Tem vantagens competitivas baseadas em custos de produo
baixos. Por oferecerem produtos muito semelhantes e com mesmos preos, o gerenciamento de custos internos o que determina sua vantagem.
B. Base plural: vlida para contextos onde vigoram competies acirradas entre grandes empresas. So organizaes que,por seu porte, tm condies para desenvolver vrias estratgias diferentes na busca do sucesso.
Os principais instrumentos usados em empresas que fazem uso de
bases de sucesso plurais so expostos no Quadro 10:
Quadro 10: Fontes de sucesso plural
Bases de sucesso plural
1. Estar em um bom negcio em si: empresas de grande porte se unem para
manter as vantagens competitivas do setor. Exemplo: a Anfavea , que representa os interesses das montadoras instaladas no Brasil.
2. Administrao de invenes: as inovaes de empresas que atuam com bases
de sucesso plural so muito divulgadas e exploradas.
3. Vantagem competitiva pela preferncia dos clientes: as organizaes que atuam
com bases de sucesso plural at se unem para conseguir melhores condies. Mas,
entre elas, as organizaes disputam acirradamente a preferncia do consumidor.
4. Vantagem competitiva de custo interno baixo: tais organizaes tentam
conseguir minimizar custos operacionais, maximizando suas margens. Por isso,
frequentemente adotam sistemas de qualidade total e de controles de qualidade.
5. Vantagem competitiva de custo externo baixo: buscam frequentemente trocar
de fornecedores, procurando minimizar o poder deles sobre suas operaes.

EAD-15-AD 7.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

6. Vantagem competitiva por diferenciao do negcio: empresas que atuam


com essa base competitiva buscam frequentemente inovar aspectos relacionados sua comercializao de produtos, como a venda pela Internet e avenda de
produtos customizados para atender a necessidades especficas.
7. Vantagem competitiva por ttica interpessoal: trata-se de a organizao conseguir atrair funcionrios com grande capacidade de enxergar a situao futura do
mercado e de interagir com outros stakeholders importantes para a organizao.
FONTE: ZACCARELLI (2000, P. 138 E 139)

Anfavea: Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores


Stakeholders so todas as pessoas e organizaes impactadas, de alguma
forma, pelas aes de uma organizao (SOBRAL; PECI, 2008 p. 16).

425

Poltica de Negcios

5.4 Recomendaes para a escolha da base para o sucesso

Prahalad e Hamel (1995) observam que as organizaes devem analisar os seguintes fatores na deciso de qual estratgia ser desenvolvida:
Importncia como fonte de diferenciao competitiva
Amplitude do potencial de aplicaes
Dificuldade de imitao da estratgia por parte dos concorrentes.
Porter (1990) observa que esta estratgia deve favorecer a criao
de vantagens competitivas por parte da empresa. Esta estratgia desenvolvida, para que seja constituidora de uma vantagem competitiva real, deve
ter os seguintes resultados:
a) Deve ser diferente das dos demais competidores, e este resultado deve ser valorizado pelos clientes da empresa
b) Deve ser difcil de imitar
c) Deve ser sustentvel e superior da competio.

5.5 Pontos para reflexo

Com o estudo da unidade 5 podemos analisar de que maneira alguns


setores elaboram estratgias, e de que maneira eles analisam os diversos
componentes do ambiente externo da empresa.

Exerccios de fixao

01. Quais os principais impactos da dependncia tecnolgica do Brasil ?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

02. Em relao ao setor automobilstico: de que maneira alteraes de


percepo do consumidor relacionadas conservao do meio ambiente
podem influenciar seu perfil de compra?

426

03. Qual a importncia dos investimentos no-reembolsveis feitos pelo


governo em pesquisa tecnolgica?

Leitura recomendada

Livro: Estratgia Empresarial: tendncias e desafios. De Takeshy


Tachizawa e Wilson Rezende. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

Estratgias desenvolvidas por segmentos econmicos nacionais Unidade 5

O livro, escrito por dois renomados pesquisadores brasileiros, pretende


aliar teoria e conceitos prticos tirados da realidade brasileira. Assim, buscando analisar os novos desafios, novas tendncias de gesto estratgica, procura
equacionar os eternos dilemas que foram e so enfrentados pelos administradores e equacionar, a partir de novas bases, antigas questes.
O estudo no , entretanto, uma receita de bolo. Ele ensina ao leitor
instrumentos e conceitos para que ele possa obter respostas, complementando
decises que vo ao encontro de desafios atualmente apresentados.

Referncias Bibliogrficas
ABDI. Estudo prospectivo setorial automotivo. Disponvel em:
<http://www.abdi.com.br/?q=system/files/Relat%C3%B3rio+Final+E
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ANFAVEA. Disponvel em <www.anfavea.com.br>. Acesso em 10
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