2013

Diseo De
Estrategias
Genricas De
Proyecto De
Inversin

ESCUELA ACADEMICADE CIENCIAS EMPRESARIALES

FACULTAD DE ADMINISTRACION Y NEG. INT

Diseo De Estrategias

Presentado a la ctedra de Biologa General

Genricas De Proyecto De
FORMULACION DE PROYECTO DE INVERSION

CTEDRA:
CATEDRTICO:

LIC. PERCY HILARIO POMA

INTEGRANTE:
o PALOMINO

SEMESTRE:
TURNO:

PAUCAR JHON

VIII

TARDE
Huancayo Per
2013

27
HOJA DE CALIFICACIN
DEL TRABAJO MONOGRFICO

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ALUMNOS

NOTA

DE

TRABAJO

NOTA
EXPOSICIN

DE

PROMEDIO
FINAL

MONOGRFIC
O
1.
2.
3.
4.
5.

NOMBRES DE LOS ALUMNOS QUE

PREGUNTARON AL GRUPO EXPOSITOR

NUMERO

DE

PREGUNTAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.

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DEDICATORIA
Primeramente a dios por haberme permitido llegar hasta este
punto y haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo
necesario para seguir adelante da a da

para lograr mis

objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus

consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha
permitido ser una persona de bien, pero ms que nada, por su
amor.

INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 5
DISEO DE ESTRATEGIAS GENRICAS DE PROYECTO DE INVERSIN..................6
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA SE APOYA EN CUATRO IDEAS BSICAS:..............6
NIVELES DE ESTRATEGIA..................................................................................... 7
1.-Estrategia a nivel corporativo......................................................................7
2.-Estrategia de negocios................................................................................ 8

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3.-Estrategia funcional..................................................................................... 8
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL...............................................8
TIPOS DE ESTRATEGIA......................................................................................... 9
ESTRATEGIAS GENRICAS DE PROYECTO DE INVERSION..................................12
Estrategias competitivas................................................................................ 12
1.

Estrategia de liderazgo en costes............................................................12

2.

Estrategia de diferenciacin....................................................................14

3.

Estrategia de enfoque o alta segmentacin............................................16

Estrategia de producto...................................................................................... 17
CASOS I............................................................................................................. 19
Diferenciacin y Posicionamiento. El caso de la cadena de comida rpida peruana
China Wok.................................................................................................... 19
Cules son los elementos claves de su diferenciacin y posicionamiento?..21
1.-

El Producto y el servicio.-......................................................................21

2.-

Concentrarse exclusivamente en el cliente.-........................................21

3.-

La Visin y la Misin.-........................................................................... 21

II CASO PRACTICO: KOLA REAL DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.........................21

CONCLUSIONES................................................................................................. 24
RECOMENDACIONES......................................................................................... 25
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................26
ANEXOS............................................................................................................. 27

INTRODUCCIN

Se ha organizado el trabajo monogrfico en 1 captulos, siendo:

CAPTULO I.
Trata del concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay
que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la
necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y
especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R.

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Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una

empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las
principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en
que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una
ventaja competitiva.

Finalmente, se presenta las conclusiones, sugerencias y las fuentes de informacin

bibliogrfica, as mismo los anexos respectivos.

EL ALUMNO

DISEO DE ESTRATEGIAS GENRICAS DE PROYECTO DE

INVERSIN
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA SE APOYA EN CUATRO
IDEAS BSICAS:
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- La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y
su entorno.

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- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo
plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece
polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales.
- La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los
problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades
del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms
concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone
de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff,
autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:
1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la
actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las
llamadas unidades de negocio.
2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y
mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la
competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que
pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
4.- Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia
y de la direccin estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin
estratgica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas
estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.

NIVELES DE ESTRATEGIA.

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Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar
un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas
organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye
una amplia variedad de productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y
artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el
hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia
separada. Adems, estas compaas de negocios diversos tambin tienen diferente
departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus
negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de
negocio y funcional.

1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una

lnea de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de
negocios ms propicia. En una empresa como Pepsi Cola estrategia a nivel corporativo de
la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up internacional, Taco
Bell,Frito-Lay etc.

2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo

desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno
de nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la
organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la
estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de
la organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su
propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los clientes a
los que quiera llegar, etc.

3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la

pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las
organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas
estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la
cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea

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funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la

productividad de dichos recursos.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la
misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las
mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al
implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata
identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y
capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los
puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la
misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de
los anlisis de las dos fases anteriores.
De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos
adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la
consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa.
6.- Implantacin de la estrategia.
7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada
hemos conseguido los objetivos planificados

TIPOS DE ESTRATEGIA

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Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto

de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten
definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos
conceptos aparecen recogidas en el esquema siguiente:
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:
1.1.- Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentracin en un solo producto o servicio
- Diversificacin.
- Integracin vertical
1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversin y liquidacin.
2.- Estrategias competitivas:
- Estrategia de liderazgo en costes.
- Estrategia de diferenciacin.
- Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
3.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas ( crecimiento, madurez o estabilidad
y declive);esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente
en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de
estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

1.1.- Estrategias de crecimiento.

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la
inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al
crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos:

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a) Estrategias de crecimiento estable.

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender
incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en
ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a aumentar la
participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su
mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra
citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la
empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de
incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas
geogrficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos
para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales
en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la
extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En
definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las
actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los
productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por
ella.
Estrategias de estabilidad y supervivencia.
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de
los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacin
econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la
supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor
eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive
en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia,
resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste
en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables,

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reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y
reemprender de nuevo el crecimiento.
c) Estrategia de desinversin y liquidacin.
Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas
anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la
empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una
reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una
dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir
costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando
mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos
progresiva de la empresa.

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PROYECTO DE INVERSION

Estrategias competitivas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir
del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las
llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector
industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas
son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin.
Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria
(calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en
un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textilhogar, etc.)
Basados en el anlisis de mercado y de las fuentes de ventaja competitiva del proyecto,
estamos en la posibilidad de definir la estrategia genrica del mismo y que debe remitirse
a una de las tres posibilidades:

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1. Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la
competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el
servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las
enumeradas a continuacin:

El acceso favorable a las materias primas.

Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin
Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia
Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el
mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes
proporcionen

altos

beneficios

que

pueden

reinvertirse

en

nuevas

instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.

Rgidos controles de costes y gastos indirectos.
Fuerte inversin inicial en capital productivo.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos,
como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la
innovacin tecnolgica.
Relacionada con la capacidad de ser eficiente y mantener el menor costo en relacin con
la competencia. No se refiere, como comnmente se piensa en mantener el precio ms
bajo, por el contrario, el precio debe ser competitivo y enmarcarse en el mercado para
generar el mayor margen comercial posible y de esta manera potenciar la ventaja
competitiva a travs de los excedentes.

Requisitos bsicos:

Construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes

volmenes.
Empeo en reducir costos con base a la experiencia.
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 Rgidos controles de costos y gastos indirectos.

Minimizar costos, investigacin y desarrollo (I&D), servicio, fuerza de
ventas, publicidad.
No deben ser ignoradas calidad de servicio y otras reas.
Requisitos adicionales:

Elevada participacin en mercado.

Acceso favorable a materias primas.
Diseo de productos para facilitar fabricacin.
Amplia gama de productos para derramar costos.
Inversin fuerte de capital inicial, precios agresivos, prdidas iniciales.
Para mantener posicin la reinversin ser un prerrequisito.

Logros:

Rendimientos mayores al promedio del sector.

Defensa contra la rivalidad de los competidores.
Defensa contra compradores poderosos.
Defensa contra proveedores poderosos (mayor flexibilidad).
Conducen a barreras de ingreso: economas de escala y ventajas de costo.
Mejor posicin que competencia frente a sustitutos.

Riesgos:

Cambio tecnolgico que elimine las experiencias del pasado y reduzcan los
diferenciales de precio con la competencia.
aprendizaje rpido de los recin llegados al sector.
incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por preocupacin de
costo.
Difcil de mantener en el largo plazo.
Percepcin del cliente cambie y que busque valor agregado y no precio en
los productos o servicios.

2. Estrategia de diferenciacin.

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Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con
esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad
de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia
tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten
unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto
de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su
producto:

Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo,

tecnologa e innovacin.
Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin,
promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto:
envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
La estrategia de diferenciacin se basa en la potencialidad del producto

para evitar ser igualado por la competencia en trminos de beneficios

percibidos para el cliente a travs de valor agregado intrnseco del
producto.
Es muy difcil mantener una diferenciacin en el mercado en el mediano y

largo plazo dada la alta competencia y el cambio (nivel) de tecnologa

actual, sin embargo, se podra lograr si se cumplen con los siguientes
supuestos:
Requisitos:

Percepcin del mercado como que fuera el nico.

Diseo o imagen de marca.
No ignorar los costos.
Extensa investigacin.
Diseo novedoso del producto.
Materiales de calidad.
Intenso servicio al cliente.

Logros:

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Aislamiento contra rivalidad competitiva (lealtad, menor sensibilidad precio).

Aumenta utilidades.
Proporciona barreras de ingreso.
Mrgenes ms elevados para tratar con el proveedor.
Baja el poder del comprador por falta de alternativas comparables.
Posicionamiento, ante sustitutos, mejor que competidores.
Impide obtener elevada participacin de mercado (exclusividad).

Riesgos:

Diferencial de costos, entre competidores de bajo costo, y diferenciacin

resulta demasiado grande para mantener la lealtad de marca.
Decae la necesidad del comprador por el factor de diferenciacin.
Imitacin limita la diferenciacin percibida.

3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea
geogrfica.
Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en
costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas
estrategias presentan.
La estrategia de enfoque se refiere a disear un producto especfico para atender a
segmentos tambin especficos del mercado (vehculos de alto desempeo para
transporte pesado). Su principal factor de competencia es la especializacin en los
segmentos de mercado definidos.
Requisitos:

Grupo de competidores en particular, segmento de la lnea del producto.

Sirve a un objetivo estratgico con ms efectividad que los competidores.
No alcanza liderazgo en costos del mercado sino de un segmento.
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Logros:

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 Rendimientos mayores al promedio.

Tiene posicin de bajo costo, alta diferenciacin o ambas.
Menos vulnerable a los sustitutos.
Riesgos:

Diferencial de costo entre competidores y empresa enfocada cambia (no

est claro).
Diferencias en los productos o servicios deseados entre el objetivo
estratgico y el mercado general se estrechan.
Competidores encuentran submercados dentro del objetivo estratgico de
la empresa enfocada

Estrategia de producto
El anlisis de mercado contina con la caracterizacin de los productos-servicios que se
han identificado para satisfacer las necesidades establecidas para los consumidores. En
el mercado una compaa puede ofertar productos o servicios. En el primer caso se
encuentran los bienes tangibles, que se generan con anterioridad a su consumo por parte
de los clientes y requieren de una movilizacin fsica desde el sitio de produccin al lugar
de distribucin (ejemplo: frutas, flores, artesanas, vehculos). Cuando se trata de
servicios no existe un bien tangible, en este caso se genera cuando el cliente lo consume,
como es el servicio de hotelera, asesora tcnica, transporte, comunicaciones.
La demanda de productos-servicios puede encuadrarse en tres distintos tipos:
Bienes o servicios de consumo final (perfumes, conservas, viviendas).
Bienes o servicios de demanda intermedia (cemento, madera, petrleo). El estudio de
mercado se concentra en las empresas de las cuales el proyecto se convertir en
proveedor, stas a su vez toman los productos-servicios y los transforman en
productos terminados.
Bienes de capital (maquinaria, equipo, herramientas). Consiste en activos fijos que
utilizan las compaas para transformar sus insumos en productos terminados,
vinculados a las inversiones en los procesos de produccin, sea por un cambio
tecnolgico o ampliacin.
La demanda de productos de consumo final depende de la evolucin de la poblacin,
ingresos y precios, por lo que anlisis se concentra en el desarrollo del consumidor final.

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La demanda de bienes de consumo intermedio y de capital depende del crecimiento de

las empresas (nmero y capacidad) o de la ampliacin de las existentes a travs de la
formacin bruta de capital fijo, en definitiva de las perspectivas de inversin de la
sociedad. En este caso, el anlisis deber considerar las proyecciones de consumo del
bien final, a pesar que los demandantes pueden ser un segmento especfico de mercado.
Existen bienes que pueden tener diferentes categoras en funcin del uso o destino que
los demandantes otorguen, por lo que no tienen una categorizacin particular, tal es el
caso del maz, que puede ser adquirido por los hogares para su consumo o por plantas
procesadoras de alimento balanceado, en estos casos el promotor determinar el tipo de
demanda que espera cubrir.
Es necesario adems, describir los diferentes usos que los productos tendran en
circunstancias particulares, por ejemplo el organo podra ser comercializado como una
especera o tambin como una planta medicinal; otro ejemplo sera el caso de los
clusters en turismo. Que un producto/ servicio, tenga ms de un uso lo hace verstil,
facilita el desfogue de la produccin hacia diferentes segmentos de mercado.
Conviene tambin identificar si el uso del producto ser en fresco, procesado, en
conservas, o en combinacin con otros productos o servicios.
Por otro lado, si el proyecto trata acerca de la incorporacin de un producto nuevo en una
empresa existente o la administracin de una cartera de productos, se debe realizar un
anlisis de la estrategia a aplicar para cada uno dada la composicin de la cartera, para lo
que se aplica el anlisis de la matriz desarrollada por la Boston Consulting Group y que se

presenta a continuacin:

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La matriz hace una relacin entre el crecimiento en ventas y la participacin de mercado.

En el caso de los productos estrella, coinciden una alta participacin de mercado y un alto
crecimiento en ventas.
La vaca lechera comprende un producto posicionado con alta participacin de mercado
pero sin un crecimiento potencial en las ventas, lo que genera liquidez actualmente para
aportar participacin de mercado de los productos incgnita, que inicialmente presentan
un crecimiento sostenido de las ventas, pero que no se podr determinar con certeza cul
ser su desempeo final, an no han definido su carcter. Finalmente, los productos
perro hacen relacin a aquellos que no aportan a la empresa o proyecto y que
probablemente requieren una decisin de salir del mercado.
Esta matriz se utiliza para la toma de decisiones estratgicas acerca de los productos y se
analiza conjuntamente con el ciclo de vida para finalmente consolidar la posicin de la
cartera de productos en el tiempo.

CASOS I
Diferenciacin y Posicionamiento. El caso de la cadena de comida rpida peruana China
Wok
Tema

: Diferenciacin y Posicionamiento

Empresa

: China Wok

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Inicio del negocio

: 1 999

En enero de 1999 se cre CHINA WOK. El lanzamiento de

la marca se produce al ao de la apertura de 3 locales ya en funcionamiento en los
mejores centros comerciales de Lima.

Al final de su primer ao contaba con 3 locales en Lima, junto al inaugurado estaban los
de Saga Falabella de San Isidro y en el centro comercial Primavera Park Plaza. Con el
correr del tiempo, China Wok vio que era necesario expandir su mercado, por lo cual
incursion en los conos de la capital en Mega Plaza Norte y Tottus de Atocongo. Tambin
ingres al Callao en Minka.

El posicionamiento obtuvo muy buenos resultados, propiciando as un crecimiento de 6

locales en 3 aos de funcionamiento permanente en Lima y en la actualidad ya tiene 11
establecimientos en Per incluyendo Arequipa, en Ecuador, Panam, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala y Chile

La historia de esta aventura se inicia con una reflexin: por qu si en el Per hay una
comida china tan deliciosa, por qu a nadie se le ocurra tomar por asalto el gusto de los
consumidores de los centros comerciales?
Endeudndose hasta la nariz, el propietario decidi abrir su primer local en el Jockey
Plaza. Comenc con 15 empleados, mi esposa en la caja y yo ayudando en la
cocina. A las dos semanas de inaugurar las ventas haban sobrepasado todos los lmites
y expectativas inimaginables. Luego de un ao y medio de operaciones aprendi su

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primera leccin de marketing: Un restaurante es el producto ms el servicio y eso

finalmente termina haciendo una marca.
En el 2 002, ingresaron a las ligas mayores abriendo un establecimiento en el Ecuador. El
negocio fue un boom. Basta sealar que el da del estreno en ese pas haba una cola de
cien metros esperando ser atendida. El paso siguiente fue la franquicia gracias a la cual
encontr un medio para expandirse rpidamente. Hoy en da ya cuenta con muchos
locales de China Wok en Centroamrica.
El xito se traduce en las ventas alcanzadas en los 9 aos de operacin hasta la fecha.
Sin embargo, parece que a su propietario no le es gran cosa por que su visin del futuro,
marcada para el 2011 aspira tener ms locales en todo el mundo mediante franquicias.

Cules son los elementos claves de su diferenciacin y

posicionamiento?
En un mercado de aproximadamente 3 mil chifas, el tema de la diferenciacin se presenta
bastante complicado, pero su propietario apost por:

1.-

El Producto y el servicio.- Mediante una atencin al cliente casi

familiar, de primera categora y por la fusin de recetas de la comida internacional y la

comida china peruana, local moderno, con colores orientales, una novedosa presentacin,
atencin rpida y personalizada; limpieza permanente, precios econmicos al alcance del
pblico y lo principal: la calidad del producto que marca la diferencia con los
competidores.

2.-

Concentrarse exclusivamente en el cliente.- China Wok no

hace publicidad en los medios masivos de comunicacin. La poltica central es crecer

mediante el cliente. El dinero ahorrado en publicidad se ha invertido en la empresa. En
otros trminos, se usa el famoso marketing de boca a boca.

3.-

La Visin y la Misin.- El negocio naci con un concepto claro del

futuro. Es decir, no ser un restaurante. Sino ser una cadena de restaurantes con una gran
penetracin del mercado.
Fuente:
www.wikipedia.org/wiki/China_Wok

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www.chinawok.com.pe
El Comercio. Mi Negocio. 14 de junio del 2 007

II CASO PRCTICO: KOLA REAL DESCRIPCIN DE LA

EMPRESA
Kola Real inici sus operaciones en el ao 1988 la familia Aaos, propietaria de la
empresa, financi su primera planta embotelladora artesanal, a travs de un pequeo
crdito y capital propio. La empresa inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil
dlares de capital inicial.
PROBLEMTICA DETECTADA
Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al crecimiento explosivo del mercado
de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per cpita creci de 21,9 a 46,2 litros
anuales entre los aos 1996 y el 2004. Esto demuestra que haba muchos segmentos
desatendidos, que no podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras
transnacionales. El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los ltimos 10 aos
en el Per.
La internacionalizacin le ha permitido a la corporacin, ser menos vulnerable ante un
ataque de las embotelladoras globales.
El mercado mexicano es el ms importante de Ajegroup, all vende alrededor de 350
millones de dlares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el
segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional ms importante
de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato.

ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN
El ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato y su capacidad para
desarrollar una estructura organizativa pequea y flexible, estrategias congruentes con su
objetivo le ha permitido llegar a los mercados donde estn las personas de los niveles
socioeconmicos ms bajos.

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La innovacin constante en procesos han modificado las prcticas en el sector para: la

distribucin, manejo de inventarios,

fidelizacin de canales, diseo de productos y

estrategias publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a
sus clientes.
Algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y
beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.
El Grupo Aaos maneja una estrategia de costos bajos. Su liderazgo en costos les ha
permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.
Para ser lderes en costos han sido muy austeros en gastos:
Publicidad no pagan regalas por utilizacin de marcas, no han invertido en desarrollo de
redes de distribucin propias han construido plantas con tecnologa de punta con costos
unitarios menores.
Identificaron adecuadamente su mercado, disearon estrategias para llegar a ellos,
tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de transportistas microempresarios su
objetivo no es ser lder en los mercados sino generar ganancias que le permitan seguir
creciendo.
Luego de alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer en otros mercados,
ya que entienden que conseguir mayor participacin de mercado los obligara a hacer
inversiones publicitarias millonarias que destruiran su principal ventaja competitiva, la de
ser lderes en costos.
En el estrato socioeconmico mas bajo, predomina el consumo de la bebida gaseosa Kola
Real; y esto se debe a que el precio ofrecido por esta marca es mas accesible entre sus
consumidores, a diferencia de la bebida Coca Cola que es mas consumida en los
sectores A, B y C.
Su gran aceptacin hizo que el grupo kola real vaya consolidndose a lo largo y ancho
del territorio Peruano Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica,
expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica
Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio
justo", el porque de su bajo costo.

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ste es un claro ejemplo de crecimiento de un grupo social, antes poco considerado en

los mercados, que ahora se ha adueado de los sectores ms populares, entrando
tambin en los otros niveles. Observamos que la Familia Aaos mantiene su sencillez a
pesar del gran xito logrado, vimos que con el aporte de los miembros de la familia
buscaron la forma de abaratar costos, ofrecindole al consumidor un producto a su
alcance, y de sabores agradables para su paladar.

CONCLUSIONES
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La empresa como unidad econmica esta constituida por un conjunto de

elementos de carcter tcnico, humano y financiero y que para su funcionamiento

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dependen de factores endgenos como el capital y exgenos como la economa

de escala.

Esta surge como el producto de un conjunto de necesidades ilimitadas de los

individuos y la disponibilidad de recursos escasos para satisfacer las mismas.

Las empresas pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas, las

cuales pueden ser segn su aspecto jurdico, segn su carcter econmico, segn
su actividad econmica y segn su finalidad econmica.

Las empresas persiguen distintos objetivos y estos pueden ser de carcter

econmico, sociales y tcnicos.

Las pequeas empresas son negocios con caractersticas especiales que la

diferencian de las medianas y grandes empresas.

La caracterstica esencial de su evolucin esta determinada por la necesidad

individual de sus dueos por ser independientes.

Existe una clasificacin rigurosa de las mismas pero que a la vez se pueden
identificar partiendo de las actividades que realizan.

Se diferencian de las dems empresas partiendo desde los aportes de capital,

hasta la manera en que son administradas y las ventajas fiscales que obtienen por
parte del Estado.

Las empresas de servicios estn orientadas a la satisfaccin de las necesidades

de la sociedad o del entorno en que operan.

Estas se clasifican en funcin del servicio que ofertan, la intensidad de su capital

intelectual, humano y financiero y se caracterizan en funcin de la orientacin del
servicio que ofertan, ya que estas no procesan materias primas, el servicio que
ofertan no es tangible, etc.

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La estrategia es un modelo integrador y orientador para la toma de decisiones, y

se puede analizar en funcin de los diferentes enfoques que le dan algunos
tericos de la administracin.

Existen diferentes tipos de estrategias y planes estratgicos, los cuales son

esenciales para la sobrevivencia de la empresa en el mercado.

RECOMENDACIONES

En vista de que las estrategias son un instrumento determinante para el xito de las
empresas en sentido general y de manera particular en las pequeas empresas de
servicios, con la finalidad de que estas en la implementacin de sus estrategias
competitivas salgan con los mejores resultados posibles, nos permitiremos hacer las
siguientes recomendaciones al momento de disearlas y ponerlas en ejecucin:

Para la implementacin efectiva de una estrategia competitiva se requiere de un

compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales.

Desarrollar un programa que le permita a la empresa determinar cules deben ser

sus objetivos, y qu polticas sern necesarias para la implementacin de las estrategias
competitivas.

Determinar el sector de servicios donde se encuentra ubicada la pequea empresa

para competir ms eficientemente.

Determinar cules son sus competidores ms cercanos.

Determinar

con

cuales

recursos

cuenta

la

pequea

empresa

para

la

implementacin de una o varias estrategias competitivas.

Debe analizar qu est sucediendo en el entorno donde opera la misma, o sea,

monitorear constantemente el mercado para saber si se estn instalando nuevos

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competidores, saber qu demandan los consumidores y cuales estrategias competitivas

implementar para contrarrestar estos efectos y satisfacer las demandas de los
consumidores.

Debe tomar en cuenta que la implementacin de cualquier estrategia competitiva

depende de la capacidad de sus directivos para implementarla.

La implementacin de una estrategia competitiva por parte de una pequea

empresa de servicios que aspira a competir en el mercado debe estar basada en la
preparacin integral de todo su personal.

Establecer un sistema de control estratgico que le permita a la empresa vigilar y

determinar con eficiencia si la implementacin de las estrategias competitivas estn
cumpliendo con los objetivos para la que fueron diseadas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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inversion.shtml#ixzz2lJ9HPb1J
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http://jorgelfj.files.wordpress.com/2011/03/evaluacion-estrategica-de-

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http://www.slideshare.net/rauliv/etapas-de-un-proyecto-de-inversion
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aign=prezi_landing_related_author
http://www.ucu.edu.uy/Facultades/CienciasEmpresariales/RevistaFCE/revist

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ANEXOS

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