Procedimiento

Realizar el diagnstico estratgico

El anlisis estratgico tiene como objetivo la definicin de la posicin estratgica
externa e interna de la organizacin, es decir, el predominio de amenazas u
oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El
diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el
del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
Para la realizacin del diagnstico se disearon las matrices de evaluacin de los
impactos externos e internos. Las mismas estn diseadas en funcin de lograr la
proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantacin desde la fase de
planeacin, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de
respuesta al impacto, los cuales se evalan a partir de las capacidades de la organizacin
y tienen en cuenta las variables que luego son protagonistas en esa fase.
Anlisis de los impactos externos
Para realizar el anlisis de los impactos externos se emplea el siguiente procedimiento.
Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organizacin.
(proviene del anlisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el anlisis de
las cinco fuerzas de Porter.
Determinar la forma de manifestacin de cada factor del macro y microentorno en
relacin con la organizacin como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero
(0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada fuerza o factor clave
sobre la organizacin asignndole una ponderacin de: 1 punto (Impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crtico o muy relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizacin para protegerse o
aprovechar dicho impacto, asignndole una ponderacin de: 1 punto (sin control); 2
puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).

EL ANLISIS ESTRATGICO. ELEMENTOS A TENER EN

CUENTA
Autor: MSc. Guillermo A. Ronda Pupo

En los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnstico posterior a

la formulacin de la misin; en el modelo diseado se sita en primer lugar y esto
se debe a que en las organizaciones de seguridad y proteccin es imprescindible
conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo
cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros
de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin
y lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para
enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se
puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El
anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que
se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o
eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los
efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los siguientes pasos:
Diagnstico estratgico
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o
global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
En todos los modelos estudiados el paso del diagnstico est presente y es uno de
los esenciales por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices
de evaluacin de factores internos, externos y la DAFO, no obstante, en estudios
realizados se aprecia que las variables y procedimientos de estas matrices no son
suficientes para definir una posicin estratgica fiable. Por lo antes expuesto se
pone a su consideracin otras variables, que a nuestro juicio, mejora la objetividad
del diagnstico.
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de
manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza
para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define como primera
variable la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no
importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evala el
impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la
capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen
estos tres elementos usted est en condiciones para determinar si se est en
presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se
explica detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluacin de los efectos
de los impactos).
Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el
diagnstico del macro, microentorno e interno.
Diagnstico del macroentorno
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas poltico - legales, econmicas,
tecnolgicas y sociales.
Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o, a travs
de la I + D marcar nuevos rumbos tecnolgicos o cambios para fortalecer su
posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no estn bajo el control directo de las
empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la
organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y
aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propsito los

lderes estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas

fuerzas del macroentorno en relacin con la empresa.
El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro.
Para el anlisis del macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y
para el futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios.
Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden
mostrar las principales tendencias y son tiles con determinada reserva. Sin
embargo, aunque la direccin estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en
los pronsticos, sino tambin en los escenarios futuros para hacer una prospectiva
de lo que pudiera suceder en el futuro.
Tcnicas para realizar los pronsticos (ver mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones en administracin).

Mtodos cuantitativos

Anlisis de series de tiempo.

Anlisis histricos.
Promedios mviles.

Mtodos cualitativos

Delphi.
Tormentas de ideas.
Todas las tcnicas con expertos.

Regresin lineal.

1. Fuerzas poltico - legales. Generalmente estn dadas por tendencias de leyes,

regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto de
leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro pas.
2. Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una
empresa.
a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de produccin de bienes y
servicios de una nacin. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno
Bruto, generalmente, produce una economa saludable en la que los negocios
encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de
los gastos de los consumidores, las oportunidades abundarn tanto para negocios
ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto
normalmente refleja la reduccin de los gastos del consumidor y, por ende, baja la
demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos
trimestres consecutivos, la economa nacional se considera en recesin. Durante
esos periodos la competencia se incrementa dramticamente, la rentabilidad sufre
y los negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas
estas situaciones ofrecen oportunidades.
b) Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos afectan
significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de inters de
trminos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de crditos,
mientras que para otros negocios los crditos a largo plazo son los beneficiosos. Los
niveles de las tasas de inters afectan grandemente las decisiones estratgicas.
Altas tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtencin de
crditos con el fin de realizar transformaciones tecnolgicas, mientras tanto las
bajas tasas de inters son ms contributivas para obtener capital de gastos en
fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y pases enteros reciben fuertes
amenazas de stas.
c) Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan restricciones
para las empresas, las mismas estimulan la variacin de los costos en los negocios.
El aumento de las tasas de inflacin restringir los planes de crecimiento de
negocios. Por supuesto, la inflacin puede ofrecer oportunidades para algunas

empresas, ejemplo, las compaas petroleras se benefician durante periodos de

inflacin si los precios crecen ms rpido que el costo de exploracin.
d) Valor del dlar. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en muchos
pases del mundo como consecuencia de la aplicacin de la poltica neoliberal,
evidentemente que se ha convertido en un factor clave del anlisis de las fuerzas
econmicas del macroentorno. Cuando el valor del dlar crece respecto a las dems
monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores
ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda
nacional est por encima del dlar.
3. Fuerzas tecnolgicas. Las fuerzas tecnolgicas incluyen el desarrollo e innovacin
cientfica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La
tasa de cambio de tecnologa vara considerablemente de un sector a otro. En
electrnica el cambio es rpido y constante, pero en la confeccin de muebles el
cambio se manifiesta ms lento y gradual. Los cambios en la tecnologa pueden
afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los recientes
avances en la robtica, la computacin, lser, satlites, fibras pticas y otras reas
relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la
produccin o los servicios en dismiles organizaciones. Los adelantos en la
computacin, por ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo
costo y elevado nivel de satisfaccin a los clientes. Desde otra perspectiva los
cambios tecnolgicos pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el
cambio de la demanda de un producto a otro.
4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias
sociales, psicologa del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado
durante dcadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la
sociedad mantiene en alta estima, tanto stos como las tendencias sociales pueden
presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los
cambios demogrficos, las expectativas sociales, etc.
Diagnstico del microentorno
Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las
empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamente y
afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de la
organizacin. Para el anlisis del microentorno de la empresa se emplear las cinco
fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.

Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

Rivalidad entre competidores existentes.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los clientes.
Poder de negociacin de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno de la

inversin es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar
una posicin estratgica para la organizacin donde pueda influir sobre estas cinco
fuerzas, y as aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus
amenazas, sobre todo cuando la posicin interna tiene predominio de debilidades.
Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y
anlisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una.
1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor
entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado est
creciendo rpidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de

mercado; por esa razn, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa
es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en
dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los
competidores.
a) Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen
la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras
que constituyen obstculos para entrar en un mercado.
Economa de escala. Se refiere a la reduccin del costo por unidad de un producto
o servicio (o una operacin, una funcin para producir un producto o servicio) que
ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de produccin en un periodo de
tiempo dado. Considerables economas de escala impiden nuevas entradas
forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una fuerte reaccin de los
competidores, o producir a escalas pequeas con sus consecuentes desventajas del
crecimiento de los costos.
Diferenciacin de los productos. Cuando una firma est establecida en un
mercado, generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificacin y
lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus productos, por lo que los
nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para
sobrepasar esa barrera.
Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para
competir es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de
dinero para producir los bienes o servicios, I + D, publicidad, crditos e inventarios
para poder entrar en un mercado.
Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los
mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor
establecido a uno nuevo implica que el comprador deber entrenar a los
empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda
tecnolgica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el
nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.
Acceso a los canales de distribucin. Para entrar en los canales de distribucin ya
establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a
los distribuidores aprovechando las cadas de precios, promocin cooperativa o
promocin de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las
ganancias. Los competidores existentes siempre tienen un canal de distribucin
basado en una larga estancia o hasta exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo
entrante debe crear un nuevo canal de distribucin para s.
Desventajas de los costos independientemente de la escala. Firmas establecidas
deben poseer ventajas de costos que no pueden ser superadas por nuevos
entrantes, independientemente del tamao de su economa de escala. Estas
ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnologa del producto, la
ubicacin geogrfica y la curva de aprendizaje o experiencia.
Poltica gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos
sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.
b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada tambin puede ser frenada si la
expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder
enrgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de
contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento.
Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el
sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores,
o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de produccin para satisfacer las
necesidades de los clientes en el futuro.
2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada
puede ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector ve la oportunidad
de mejorar su posicin o incrementarla o siente presiones de competencia de otros.
Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promocin, introduccin
de nuevos productos o modificacin de stos, incremento o mejora del servicio al

cliente o garantas de ste. La intensidad de los competidores depende de un

nmero de factores interactivos.
Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el nmero de
compaas en el sector y cuan balanceadas estn en trminos de tamao y poder.
En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la
competencia es menor pues la firma dominante siempre acta como lder de
precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en tamao y
poder es ms propenso a una alta competencia ya que cada firma luchar por el
dominio, la competencia es adems probable a ser intensa en sectores con gran
nmero de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer
movidas sin ser notadas por los competidores.
Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente
son ms propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas
en un sector de rpido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento
de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra.
Costos fijos o de almacenaje elevados. Compaas con costos fijos altos estn bajo
la presin para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los
costos fijos totales sobre ms unidades de produccin. Esta presin, a menudo,
conduce a los recortes de precios, por esa razn, se intensifica la competicin. Esto
es vlido tambin para firmas que tienen altos costos de almacenaje ya que las
ganancias tienden a ser bajas.
Ausencia de diferenciacin o costos alternos. Cuando los productos son
diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores tienen
preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos tienen el
mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados las
decisiones de compras son tomadas en consideracin en relacin con el precio y el
servicio, resultando mayor la competencia.
Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economas de escala
estipulan que la capacidad de produccin debe ser aadida slo en grandes
incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiar a la compaa a la
sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo cadas de precios.
Diversos competidores. Compaas que son diversas a su origen, cultura y
estrategias siempre tendrn diferentes metas y estrategias para competir. Esas
diferencias significan que los competidores tendrn dificultades para ponerse de
acuerdo en las reglas del juego. Compaas con competidores forneos son
particularmente competitivas.
Altos riesgos estratgicos. La rivalidad ser voltil, si las firmas tienen altos
riesgos en alcanzar el xito en un mercado particular.
Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser econmicas,
estratgicas o factores emocionales que mantienen a las compaas en un sector,
aunque estas tengan un retorno lento de su inversin o, incluso, prdidas. Ejemplos
de barreras de salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos,
acuerdos de trabajo, cooperaciones estratgicas entre Unidades estratgicas de
actividades de una misma compaa, lo cual impide la salida por orgullo o por
presiones para reducir efectos econmicos adversos en una regin geogrfica.
3. Presin de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en
competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos,
los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de
los clientes, pero difieren en caractersticas especficas. Los sustitutos ponen un
tope a los precios que las firmas pueden custodiar.
4. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores de las producciones
de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociacin por
alta calidad o ms servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los
compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias.
Los compradores estn concentrados en la compra de grandes volmenes en
relacin con el total de las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere
una proporcin sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirn un

poder considerable sobre los precios.

Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de
los costos de los compradores. Si los productos representan una porcin grande de
los costos de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los
compradores, por consiguiente, estos comprarn a un precio favorable y harn
compras selectivas.
Los productos que los clientes compran son estndar o indiferenciados, en tales
casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los dems.
Los compradores enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos atan a los
compradores a un vendedor.
Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presin
sobre los compradores para bajar los costos de compra.
Los compradores pueden entrar en una integracin hacia atrs (se convierten en
sus propios suministradores).
Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o
servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los
compradores son grandemente afectados por los insumos que compran o
adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los
abastecedores.
Los compradores tienen toda la informacin. Entre ms informacin tienen los
compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de los
abastecedores, mayor es su poder de compra.
5. Poder de negociacin de los abastecedores. Los abastecedores pueden reducir
las ganancias de una empresa, impidindole recobrar los incrementos de los costos
al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores
poderosos son:
Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y est ms
concentrado que la industria a la que vende sus productos. Vender a compradores
fragmentados significa que los abastecedores concentrados sern capaces de
ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los trminos de venta.
Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes
alternativas de abastecimiento son dbiles en relacin con los abastecedores
existentes.
El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa
en particular no representa un porcentaje significativo de las ventas del
abastecedor, entonces el abastecedor posee un poder considerable. Si la industria
es un cliente importante el capital del abastecedor estar estrechamente
relacionado con esa industria, lo que har que el abastecedor ofrezca precios
razonables, asesoramiento en reas importantes como I+D, etc.
Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio
del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciacin, la calidad,
etc, el abastecedor posee gran poder.
Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los
costos alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos reducen la
habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con otros.
Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia delante. (se
pueden convertir sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y
recursos para realizar su propia produccin, canales de distribucin y comercializar
sus salidas obtendrn un poder considerable sobre los compradores.
Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias
en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre
un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores dbiles y
abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas
barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos
compradores o bajo una fuerte presin puede tambin alcanzar una ganancia
adecuada. La clave, por supuesto, est en el estudio, anlisis y comprensin del
sector para establecer la posicin estratgica y en consecuencia trazar las

estrategias adecuadas para sacar el mximo de provecho de las oportunidades,

reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita
mantener las ventajas competitivas.

QU ES UN ANLISIS ESTRATGICO DE LA
COMPETENCIA?
Consiste en el anlisis de un conjunto de variables externas a la compaa que
pueden afectar el rendimiento de la misma.
Generalmente el anlisis estratgico de la competencia reviste los siguientes
puntos:
1. La estrategia competitiva de la empresa:
La definicin y comparacin de estrategias de ventas, costos, produccin etc de la
empresa con otras.
2. Formas de diferenciacin competitiva:
Determinar cules son las caractersticas ganadoras de mi empresa respecto a las
dems.
3. Lderes, retadores y seguidores: Anlisis de los jugadores y conjunto de
procedimientos y polticas que sigue la competencia (filosofa de gestin, atencin
etc).
4. Las condiciones de competencia segn la etapa de vida:
Determinacin de la competitividad en diferentes etapas del tiempo y ante
diferentes posibilidades del mercado.
5. Elaboracin de perfiles estratgicos de competidores:
Tratar de pronosticas qu har la competencia determinando las generalidades en
su proceder.
6. Segmentacin y evaluacin de competidores: Existen competidores fuerte,
dbiles, que representan gran amenaza, que representa amenaza leve etc....
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que para planear
estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una compaa debe
averiguar todo lo posible de las que directamente compiten con ella.

Esto con el fin de determinar en qu se aventaja a algunas y en qu nos

encontramos rezagados con respecto a otras.
Por tal razn al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir,
determinar quines son las empresas que estn en capacidad de "robar" clientes
potenciales a la compaa. Para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para
Samsung, Sony es su enemigo nmero uno y para Mercedes, BMW es su eterno
contrincante.
Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso es determinar sus
principales objetivos, es decir, qu buscan en el mercado y qu motiva su
comportamiento. Recordemos que no siempre la finalidad de una compaa es
maximizar sus utilidades, muchas veces algunas slo quieren satisfacerlas al
cumplir con metas propuestas con antelacin, pudiendo haber tenido ms utilidades
utilizando otras estrategias.
Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores y mientras
ms parecidas sean stas a las de la compaa, ms rivalidad existir. Coca-Cola y
Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo
segmento del mercado y su cobertura es casi idntica en todo el mundo. El objetivo
por lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a
calidad, mezcla del producto, servicios, precios, distribucin, publicidad, ventas,
etc.) y recolectar informacin que servir para el desarrollo del producto propio de
una compaa.
Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinar si han
servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se medir la fuerza
y la debilidad de un competidor y se atacar donde exista la posibilidad de actuar o
se compararn los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratar de
mejorar.
El ltimo paso al analizar la competencia es decidir a qu competidores atacar y a
cuales no. Por naturaleza, siempre ha sido ms fcil atacar al ms dbil pero a
veces la recompensa no es grande, tambin es necesario centrar esfuerzos para
atacar a los grandes competidores y el superarlos en algn aspecto donde ellos son
dbiles, brinda una satisfaccin mucho mayor.

Qu es el anlisis estratgico de problemas organizacionales (AEPO) en

educacin?

El anlisis estratgico de problemas organizacionales consiste en un conjunto

de actividades intelectuales y conductuales, a la vez implica tambin el
compromiso de factores de naturaleza cognoscitiva, afectiva y motivacional, los
cuales se focalizan en un aspecto o rea especfica de la organizacin, para
descomponer e identificar los elementos interactuantes en esa situacin
problema de la organizacin educativa.
El anlisis estratgico de problemas organizacionales en educacin, es un
proceso que puede describirse a partir de los siguientes elementos:
Una situacin problema que se presenta en la organizacin educativa, en la
cual se requiere hacer alguna accin concreta para superarla, lo cual, desde el
punto de la gestin, deben ser acciones de mejoramiento, lo cual podra
involucrar disminuir la situacin problema, neutralizarla, minimizarla, controlarla
o simplemente eliminarla.
Personas con competencias en un conjunto de conocimientos relacionado
con la situacin problema.
Las personas competentes analizan la situacin problema, los efectos de la
situacin en la organizacin, datos e informacin comprometida y se forman
una representacin de la situacin problema y de la situacin normal o sin
problema.
Las personas competentes identifican los principales factores humanos,
contextuales y tcnicos comprometidos en la situacin problema, y las
interacciones que se estn generando entre estos factores. El anlisis
estratgico de situaciones problema organizacionales, esta fundamentalmente
basado en la descomposicin de la situacin problema, en las interacciones
que lo componen o que se estn generando en la situacin.
Analizar las interacciones de los factores humanos, contextuales y tcnicos
presentes en la situacin problema, deben identificarse cada interaccin y sus
efectos, tanto positivos como negativos para la organizacin.
Identificar las caractersticas de los efectos negativos, identificando al mismo
tiempo el factor que tiene mayor incidencia en su generacin.
Identificar los datos o informacin comprometida en las interacciones y en los
efectos negativos de ellas.
Disear las estrategias alternativas de gestin para disminuir o neutralizar o
eliminar o minimizar los efectos negativos
Evaluacin de las estrategias alternativas de gestin, y estimar o predecir sus
implicancias si se aplicarn.
Seleccin de la estrategia de gestin mejor evaluada, se debe elegir aqulla
que tenga mayor probabilidad de xito, es decir, permita ejercer una accin
concreta sobre la situacin problema.
9
Implementacin de la estrategia de gestin seleccionada, evaluar y
monitorear su implementacin.
Nuevo anlisis de la situacin inicial, para comprobar los efectos de la
aplicacin de la estrategia de gestin.
Cuadro1 Etapas en el anlisis estratgico de problemas organizacionales

1. Tomar conciencia de que existe una situacin problema, que

impide de alguna forma el logro armnico de los objetivos
educacionales y la misin institucional.
2. Descomponer la situacin problema en los factores que estn
interactuando, humanos, contextuales y tcnicos.
3. Identificar aquellos factores que tienen mayor incidencia en
la situacin problema.
4. Identificar las interacciones que se generan entre los factores
ms relevantes identificados, con el propsito de simplificar la
situacin problema.
5. Analizar cada una de las interacciones identificadas, mantener
o simular fijas todas las interacciones menos una para determinar
qu efectos tiene esa interaccin.
6. Determinar el rol de cada factor participante en las
interacciones y los efectos de su concurrencia en la interaccin.
7. Definir los efectos positivos y negativos generados por la
interaccin de los factores.
8. Identificar las caractersticas de los efectos negativos.
9. Determinar la informacin relevante comprometida en las
caractersticas de los efectos negativos.
10. Disear las estrategias alternativas de gestin para
disminuir o neutralizar o eliminar o minimizar los efectos negativos
11. Evaluacin de las estrategias alternativas de gestin, y
estimar o predecir sus implicancias si se aplicarn.
12. Seleccin de la estrategia de gestin mejor evaluada, se
debe elegir aqulla que tenga mayor probabilidad de xito, es decir,
permita ejercer una accin concreta sobre la situacin problema.
13. Implementacin de la estrategia de gestin seleccionada,
evaluar y monitorear su implementacin.
14. Nuevo anlisis de la situacin inicial, para comprobar los
efectos de la aplicacin de la estrategia de gestin.