UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CHIMBORAZO
INGENIERIA INDUSTRIAL

NORMALIZACION
TEMA:
HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO

SEMESTRE:
SEPTIMO

ESTUDIANTE:
JORGE SEGOVIA

DOCENTE:
ING. MARIO CABRERA

RIOBAMBA 2015

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO

BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos
de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticassobre el
rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin. Segn Casadess (2005) el Benchmarking es una tcnica para buscar las
mejores prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin
con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la
mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes. El benchmarking implica
aprender de lo que esta haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn lo
aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena
prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas
propias.

CIRCULOS DE CALIDAD
El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que
un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados en
sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su
puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Los
grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por
personal competente (usualmente designados como facilitadores).

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad

fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros
en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de
participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora
continua.
El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que
un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados en
sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su
puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Los
grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por
personal competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad
fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los
primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de
participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas demejora
continua.
EVALUACIN DE RIESGOS
Tras su revisin, el apartado 1 del artculo 16 de la Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales establece que "la prevencin de riesgos laborales deber integrarse en el sistema
general de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles
jerrquicos de sta a travs de la implantacin y aplicacin de un Plan de prevencin de
riesgos laborales. Este Plan de prevencin de riesgos laborales deber incluir la estructura
organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prcticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para realizar la accin de prevencin de riesgos en la
empresa, en los trminos que reglamentariamente se establezcan.
Los instrumentos esenciales para la gestin y aplicacin del plan de prevencin de riesgos,
que podrn ser llevados a cabo por fases de forma programada, son la evaluacin de riesgos
laborales y la planificacin de la actividad preventiva".

En este tema se va a tratar el primero de los instrumentos, es decir, la evaluacin de riesgos,

y en temas posteriores se ver el segundo, la planificacin preventiva.

La evaluacin de riesgos es la actividad fundamental que la Ley establece que debe llevarse
a cabo inicialmente y cuando se efecten determinados cambios, para poder detectar los
riesgos que puedan existir en todos y cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y
que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.

Esta evaluacin es responsabilidad de la Direccin de la empresa, aunque debe consultarse

a los trabajadores o a sus representantes sobre el mtodo empleado para realizarla; teniendo
en cuenta que ste deber ajustarse a los riesgos existentes y al nivel de profundizacin
requerido. Para empezar, es recomendable examinar los accidentes, enfermedades y dems
daos derivados del trabajo que hayan acontecido en los ltimos aos y de los que se tenga
constancia.

El objetivo fundamental de la evaluacin es minimizar y controlar debidamente los riesgos

que no han podido ser eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las
prioridades de actuacin en funcin de las consecuencias que tendra su materializacin y
de la probabilidad de que se produjeran.
La evaluacin de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente
cualificado y su procedimiento de actuacin debe ser consultado con los representantes de
los trabajadores.
Criterios de actuacin
La evaluacin de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan
la formacin legalmente requerida y que sean trabajador designado por la Direccin de la
empresa o formen parte del Servicio de prevencin propio o ajeno. Tal actividad debiera
realizarse con la participacin del personal expuesto a los riesgos con la finalidad de
recoger su opinin y poder contrastar con lo observado.
Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevencin ajeno, es
importante que una persona de la empresa est implicada en el seguimiento y control de tal
actividad.
El anlisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debera ser reflexin obligada y
base consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar y difcilmente ello puede ser
transferido a personal ajeno. La reunin inicial del mando intermedio con sus trabajadores
para verificar que stos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas
preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea es algo bsico para evitar accidentes,
fallos y errores.

La evaluacin inicial tiene valor cuando va asociada a la planificacin preventiva y se

convierte en un elemento de gestin ante los riesgos identificados o que puedan surgir ante
posibles cambios. La reglamentacin establece que la evaluacin inicial deber ser revisada
ante cualquiera de las siguientes circunstancias:
Cuando se introduzca algn cambio en las condiciones de trabajo, tanto en la organizacin
como en la introduccin de nuevas tecnologas, productos, equipos, etc.
Cuando se produzcan daos en la salud de los trabajadores o se aprecie que las medidas de
prevencin
son
inadecuadas
o
insuficientes.
Si legalmente hay establecida una periodicidad de evaluacin para determinados riesgos, o
se ha llegado a ese acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores.
En todo caso es aconsejable que peridicamente (cada 2 o 3 aos) se proceda a su
actualizacin.
Se tendrn en cuenta siempre, en la evaluacin de riesgos, aquellos que puedan afectar a
trabajadores especialmente sensibles como son los menores, las mujeres embarazadas y los
minusvlidos.

En la evaluacin de riesgos deberan considerarse tres fases: Preparacin, Ejecucin y

Registro documental.

Preparacin
Habra que determinar:
Quin va a realizar la evaluacin ( el servicio de prevencin si existe, los trabajadores
designados, etc.) y proporcionarle la formacin, la informacin y los medios para llevarla a
cabo de manera eficaz.
Cmo va a realizarla, qu procedimiento va a seguir, qu plazo tiene para concluirla, etc.
Qu mecanismos de control va a aplicar para comprobar que la evaluacin realizada es
operativa y eficaz.

Ejecucin
Habra que revisar con especial atencin:
Las instalaciones, las mquinas, los equipos, las herramientas y los productos empleados.
El entorno del lugar de trabajo.

La formacin del personal y las pautas de comportamiento a la hora de realizar las tareas.
La adecuacin de las medidas preventivas y de los controles existentes.
Registro documental
En la ltima fase ya se habr concluido la actividad en el lugar de trabajo, teniendo que
registrar documentalmente todo lo observado en los diferentes puestos y tareas analizadas
para facilitar el seguimiento por quien corresponda.
En aquellos puestos en los que deban adoptarse medidas preventivas o de control, stas
debern quedar debidamente registradas especificando de qu puesto de trabajo o tarea se
trata, qu riesgos existen, a qu trabajadores afecta, cules han sido los resultados de la
evaluacin y cules son las medidas preventivas que deben adoptarse con indicacin de
plazos y responsables. Deber comprobarse que dichas medidas se llevan a cabo en los
plazos establecidos y que resultan eficaces.
Una vez concluida la evaluacin se debern mostrar los resultados a los trabajadores
afectados para que estn debidamente informados sobre los riesgos existentes y las medidas
que deben adoptar para evitarlos. Para ello sera recomendable disponer de las
correspondientes hojas informativas por puesto de trabajo o tarea.
El mtodo de evaluacin a aplicar, cuando no est expresamente determinado por algn
reglamento especfico, como el del ruido, ser acorde con mtodos o criterios como: Guas
del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y del Ministerio de Sanidad y
Consumo, as como de Instituciones competentes de las CC.AA., Normas UNE, Normas
Internacionales y Guas de entidades de reconocido prestigio.

El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) tiene publicado el

texto "Evaluacin de las condiciones de trabajo en PYMES" para facilitar la deteccin, la
evaluacin y el control de posibles deficiencias.
EQUIPOS DE CALIDAD
Los Equipos de Mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo problema y
que buscanmejorar o solventar esa situacin. Se forman de forma voluntariamente para
trabajar
juntos
durante
un
perodo
de
tiempo
determinado.
Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo de Mejora o un
Crculo de Calidad son:
Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden comprendidas por todos.
Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los objetivos.

 Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los objetivos.
La comunicacin entre los integrante del equipo debe ser abierta, precisa y eficaz,
intercambiando ideas y sentimientos.
Debe lograrse confianza, aceptacin y apoyo entre los miembros del equipo
EQUIPOS KAIZEN
El mtodo Kaizen de mejoras incrementales contnuas es un concepto originalmente
japons de la gestin para el cambio (incremental) gradual, contnuo (mejoriento).
Kaizen es realmente una filosofa de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece
ser mejorado constante. El Kaizen philosophy (Filosofa Kaizen) descansa detrs de
muchos conceptos japoneses de la administracin, por ejemplo: El control de calidad total,
Crculos de Calidad, las actividades pequeas del grupo y relaciones de trabajo.
Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los
empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicacin.
Las compaas japonesas hacen diferencias entre: Innovacin, una forma radical de cambio,
y Kaizen, una forma contnua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para
llegar a ser bueno (zen).

LOS CINCO ELEMENTOS BASES DEL KAIZEN

1. Trabajo en equipo.
2. Disciplina personal.
3. Moral mejorada.
4. Crculos de calidad.
5. Sugerencias para la mejora.
FUERA DE ESTAS BASES,
DESARROLLO DEL KAIZEN

HAY TRES

FACTORES

CLAVES EN

Eliminacin del desperdicio (muda) y de la ineficacia.

De Kaizen el marco Cinco eSes para la buena economa domstica.

1. Seiri - seleccin

2. Seiton - orden

3. Seiso - limpieza

4. Seiketsu - limpieza estandardizada

EL

5. Shitsuke - disciplina
Estandarizacin.

Cundo se debe aplicar la Filosofa Kaizen? Aunque es difcil dar un consejo genrico, es
claro que esta filosofa va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que
requieren cambios en el largo plazo y en culturas colectivas. Culturas ms individuales que
se centran ms en el xito de corto plazo son a menudo ms conducentes al uso de
conceptos tales como la Reingeniera.

KAIZEN COMPARADO A LA REINGENIERA DEL PROCESO DE NEGOCIO

Cuando Kaizen se compara con el mtodo del BPR que es claro que la Filosofa Kaizen
est ms dirigida al hombre, ms fcil de implementar, pero requiere disciplina de largo
plazo y proporciona solamente un paso pequeo de cambio. El acercamiento de la
Reingeniera del Proceso de Negocio, por otra parte, es ms duro, orientado a la tecnologa,
permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestin del Cambio, considerables.

SEIS SIGMA
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de
los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exctamente Seis
Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del
campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro
de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponer
el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma
(3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar
significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la

organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con sus
recursos.
Seis Sigma es un trmino acuado por Motorola para denominar su iniciativa de reduccin
radical de defectos en productos. Renaci, hacia finales del siglo pasado, con un brioso
impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplic en toda su organizacin
(fabricacin y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logr.
En la siguiente leccin en video la profesora Ma. Asuncin Martnez, de la Universidad
Miguel Hernndez de Elche, hace una didctica explicacin acerca de qu es seis sigma y
una introduccin a su metodologa:
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la
alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa
su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no
reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una prdida de recursos
vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar
a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que
permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y
responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte
importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de
mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, black belts como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por
expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel black belt los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.
El mtodo
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas. El
mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

Metodologa Seis Sigma Mtodo DMAMC o DMAIC Fuente: Vctor Yepes Piqueras
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto,
asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o pocos vitales que afectan a las
variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se da por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construccin y comprensin
de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior,
es reconocida por docentes del mundo entero.
La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar, organizar y
priorizar nueva informacin, de manera que puedan integrarla significativamente a su base
de conocimientos previos. Adems, les permite identificar ideas errneas y visualizar
patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios para la comprensin e
interiorizacin profunda de los conceptos.
Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes estrategias de Aprendizaje
Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que
se desea que los estudiantes alcancen.
Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un periodo de
tiempo determinado, los sucesos relacionados con el descubrimiento de Amrica para que
visualicen y comprendan la relacin temporal entre estos, el mtodo u organizador grfico
idneo es una Lnea de Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes
comprendan la relacin entre los conceptos mas importantes relacionados con el
descubrimiento de Amrica tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia, economa y
navegacin, la herramienta idnea es un Mapa Conceptual.
As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las causas
de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o ms fenmenos, el
organizador grfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes identificaran
cmo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra (redonda), el bloqueo del
comercio de especias por el Mediterrneo [1], la posicin estratgica de Espaa en la
Pennsula Ibrica y los avances tecnolgicos en materia de navegacin, fueron eventos que,
relacionados unos con otros, causaron el descubrimiento de Amrica.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales
y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples.
Adems,son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada
equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones,
motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar
decisiones y, organizar planes de accin.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue

creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma
es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea
principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando
un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o
tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se
quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el
anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios de
diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta participacin
de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extincin de los
dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migracin de las
aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y
sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el
siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES

PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los
factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,
pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia
para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de
ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del
pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o
factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de
matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.

3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas,
identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de
cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el
problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las
espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy
compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en
nuevas
espinas, espinas
menores, que
a
su
vez
confluyen
en
la espina correspondiente de la causa principal.
Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema
que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En
este caso, es necesario generar una nueva categorae identificar otras posibles
causas del problema relacionadas con sta.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las
categoras correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se
estableci que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores
que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo:
plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no
utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello.
Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la
categoraDocente de Matemticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados
para sus clases puede deberse a factores externos a l, por ejemplo, que exista una
baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva
categora llamada Recursos.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA

Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y,
si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar
la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de
accin.
Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con tiza y
tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica mediante el uso de un
Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas, vale la pena
resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboracin de estos
diagramas y de otros organizadores grficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la
motivacin de los estudiantes para realizarlos.

DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una
grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Con el
uso de Excel se puede construir fcilmente un Diagrama de Pareto segn se detalla en el
artculo Cmo hacer un Diagrama de Pareto con Excel.

El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as
como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de
la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas
no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el
80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un
orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas las
fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.

LLUVIA DE IDEAS
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una tcnica de pensamiento
creativo utilizada para estimular la produccin de un elevado nmero de ideas, por parte de
un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que
requiere de ideas originales.
La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenz a utilizar
un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como
mtodo de resolucin de problemas. Ms adelante, en 1953, sistematiz su mtodo creativo
de resolucin de problemas.

Propuso un mtodo destinado a estimular la formulacin de ideas de modo que se facilitara

la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. ste consista en un
procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solucin a un problema especfico
mediante la acumulacin de todas las ideas expresadas, de forma espontnea, por sus
miembros.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

La crtica no est permitida

La libertad de pensamiento es indispensable

La cantidad es fundamental

La combinacin y la mejora deben ponerse en prctica

La creatividad y la produccin de un gran nmero de ideas es el elemento central de esta

tcnica. El hecho de obtener un elevado nmero de ellas no parece influir negativamente
sobre la calidad.

Fuente: Mtodos y Herramientas de Mejora aplicados en la Administracin Pblica

De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de ideas son:
1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.
La sesin debe comenzar con una explicacin de la tarea, de sus objetivos, del
procedimiento a seguir y de la duracin de la sesin de trabajo.
2. Generacin de ideas.

El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no
haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por
parte de todos los participantes. Es aconsejable que est planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el nmero de ideas a alcanzar. Como mnimo,
proponer que se produzcan 40 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Est
demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aqu crtico. Una vez expuestas todas las ideas, es
preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarn, preguntando a los
participantes si hay dudas o se quiere hacer algn comentario.
Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la sntesis de una o ms ideas
4. Evaluacin
La evaluacin de las ideas puede hacerse en la misma sesin de tormenta de ideas en un
momento posterior. Resultado de la evaluacin es la reduccin de la lista de ideas hasta un
nmero en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la seleccin
de las ideas finales es el mejor mtodo para predecir las ideas de xito. En este sentido es
imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de Votacin Mltiple.
LOS CINCO PORQUE?
Los 5 porqus es una tcnica de anlisis utilizada para la resolucin de problemas que
consiste en realizar sucesivamente la pregunta " por qu ?" hasta obtener la causa raz del
problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y solucionar
el problema.
El nmero cinco no es fijo y hace referencia al nmero de preguntas a realizar, de esta
manera se trata de ir preguntando sucesivamente "por qu?" hasta encontrar la solucin,
sin importar el nmero de veces que se realiza la pregunta.
El mtodo de los 5 porqus se emplea en la fase de anlisis de la resolucin de problemas, y
por lo tanto, en situaciones como:

La resolucin de problemas, mediante la pregunta por qu? se tratar de encontrar

la causa origen de los mismos.

Para eliminar el despilfarro.

Puede utilizarse conjuntamente con el diagrama de flujo de un determinado proceso,

ya que as podremos obtener mejoras en por ejemplo:
o Una disminucin de los tiempos de espera.
o Una reduccin del tiempo durante el proceso.

Modo de aplicacin.
Para aplicar correctamente la tcnica de los 5 porqus realizaremos los siguientes pasos:
1. Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.
2. Empezar la serie sucesiva de preguntas por qu?, algunas de las preguntas tpicas
son:
o Por qu ha surgido este problema?
o Por qu no funciona este mecanismo?
o Por qu no se mejora este proceso?
3. Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la
causa raz del problema.

Ejemplos de aplicacin de los 5 porqus.

Ejemplo: Una maquina se ha averiado
Por qu se ha parado la mquina? - Salt el fusible debido a una sobrecarga.
Por qu hubo una sobrecarga? - Por una lubricacin inadecuada de los cojinetes.
Por qu la lubricacin era inadecuada? - La bomba de lubricacin no funcionaba bien.
Por qu no funcionaba bien la bomba de lubricacin? - El eje de la bomba estaba gastado.
Por qu el eje de la bomba estaba gastado? - Haba entrado suciedad dentro.
CAUSA RAZ: Suciedad en el eje de la bomba.

Ejemplo: Piezas de plstico salen mal de una inyectora

Por qu las piezas salen deterioradas de la mquina? - El sistema de expulsin las
deteriora.
Por qu las deteriora el sistema de expulsin? - Las piezas an estn muy calientes, no
estn solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.
Por qu las piezas no estn solidificadas? - El molde est muy caliente.
Por qu el molde est tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeracin.

Por qu no funciona el circuito de refrigeracin? - Se ha roto la bomba del circuito de

refrigeracin.
CAUSA RAZ: Rotura de la bomba de refrigeracin.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado, diagrama
de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez. Consiste en
una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie
de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar
el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru
Ishikawaen el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de
sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las
entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas
como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de
estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y
las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de
las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y

continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina, mano
de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos
procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con
cada categora.
5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por
qu
no
se
dispone
de
tiempo
necesario?.
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada
producto?.
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de
implementar y de alto impacto.
Causas y Espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se relacionan
con el problema.
3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas

BIBLIOGRAFIA:

http://www.buenastareas.com/ensayos/Equipos-De-Calidad-Funciones-yCaracteristicas/143779.html

https://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_calidad

http://almez.pntic.mec.es/acerez1/circulos.htm

http://www.fremm.es/riesgoslaborales/autonomos/que_es_la_evaluacion.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.quees.info/los-5-porque.html

http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php

http://www.aiteco.com/tormenta-de-ideas/